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Trabajo Fin de Master Liderazgo: camino hacia la Excelencia empresarial. Autor/es María Esteban Alonso Director/es Ana Clara Pastor Facultad Ciencias Económicas y Empresariales 2012 1 -Resumen – Las empresas se plantean nuevas estrategias de negocio para poder sobrevivir a la crisis en la que nos encontramos, pero resulta difícil exprimir más sus costes a la vez que resulta necesario poder continuar con su filosofía, para no perder la imagen que sus clientes poseen de ellas. Se ven envueltas en un estado de cambio continuo, necesitando adaptar su estrategia al entorno, y por ello buscan líderes flexibles y eficaces que la conduzcan hacia los modelos de calidad y excelencia empresarial. Las organizaciones actuales necesitan adecuar la dirección, planificación, control y ejecución de tareas y, para ello, resulta fundamental mirar hacia el interior, hacia sus empleados para apoyar a ese líder que se encuentra empujando a su equipo para conseguir, no solo sus objetivos, sino más, aportar a la empresa todo lo que ha sido capaz de aprender en su experiencia. La empresa debe valorar esa voluntad y debe dar la oportunidad al líder para que se involucre en ella, que aporte nuevas ideas y principalmente ganas de cambiar en busca de un futuro mejor. Muchos estudios hablan de esto, pero no pretendo ser uno más de esos autores que hablan del concepto como tal, en mi trabajo busco analizar la importancia del liderazgo en la consecución de resultados excelentes en la organización. Por ello, revisaremos el peso del liderazgo en los modelos de excelencia analizando de este modo el modelo europeo EFQM, modelo americano MBNQA y modelo Iberoamericano que sirven de guía a las distintas organizaciones en función del país donde trabajan para dar una visión más amplia y que pueda servir a aquellas empresas que compiten en varios mercados para conocer de este modo el impacto del liderazgo en la gestión. -Abstract – The companies appear new strategies of business to be able to survive the crisis in which we are, but it turns out difficult to squeeze more his costs simultaneously that turns out to be necessary to be able to continue with his philosophy, not to lose the image that his clients possess of them. They meet wrapped in a condition of constant change, needing to adapt his strategy to the environment, and for it there search flexible and effective leaders who lead her towards the models of quality and managerial excellence. Today's organizations need adequate management, planning, control and execution of tasks and to this end, it is essential to look inward, to its employees to support that leader who is pushing his team to get not only their goals, but, provide the company with all that has been able to learn from their experience. An enterprise should measure that will and should give the opportunity to the leader to get involved in it, bringing new ideas and want to change mainly in search of a better future. Many studies talk about this, but do not pretend to be one of those authors who speak of the concept as such, in my work I seek to analyze the importance of leadership in achieving excellent results in the organization. Therefore, we review the burden of leadership in excellence models thus analyzing the EFQM, MBNQA American model and model to guide Iberoamerican to different organizations depending on the country where they work and that demonstrates to companies competing in several markets to find in this way the impact of management leadership. Palabra(s) clave (del autor): Liderazgo, calidad, Excelencia empresarial. 2 1. Introducción Cuando escuchamos la palabra “líder” la asociamos con alguien proactivo, motivado, cuya influencia en los demás es visible, etc. Pero no todos entendemos liderazgo por igual, resulta un constructo complejo, difícil de definir por ello en este trabajo analizaremos su significado y su importancia dentro de la organización. Al revisar la literatura existente descubro muchas definiciones distintas pero que todas dejan latente que un líder no se autoproclama sino que, debido a su actitud, forma de ser, personalidad y otros rasgos resulta gratificante seguirle, por ello, son los demás los que lo proclaman líder y le siguen. Al comenzar este trabajo tenia un ideal de líder, una visión particular de éstos. En mi opinión, un líder es aquel que demuestra que es capaz de levantarse ante los problemas cuando todos los demás se agachan, es capaz de superar ese miedo y buscar un camino para solucionarlo. Se trata de una persona capaz de llevar a su equipo hacia donde nadie les es capaz de llevar, una visión diferente y muy amplia del futuro, aquel que evita ser popular por un momento sino que sabe mantenerse para evitar el fracaso. Me resulto muy atractiva una frase que pude leer en el periódico de Antonio Domingo, Director general de Fénix Media que dice “Líder es aquel que es capaz de levantar su cabeza por encima de la de los demás poniéndose al frente y, a pesar de los tomates que le puedan lanzar, sólo se preocupa de limpiarse y seguir adelante persiguiendo un sueño y creando el camino que haga ver a los demás que es posible”. El objetivo de mi trabajo es corroborar esa importancia que yo considero que tiene el liderazgo en el siglo XXI, que la literatura existente me ayude a ello y lo voy a constatar analizando esa importancia en los modelos de Excelencia que utilizan las organización como guía para la buena gestión, es decir, poder contestar a la pregunta: ¿Qué papel juega el liderazgo en la organización? Comenzare con un análisis del término liderazgo para, posteriormente analizar los modelos de excelencia y poder alcanzar mi objetivo. 2. Breve descripción del artículo Las organizaciones se enfrentan a un mercado cada vez más duro, con una competencia cada vez mayor y donde sobreviven los “fuertes”, los que son capaces de lograr clientes satisfechos, que “necesitan” lo que la empresa les da, son empresas competentes donde la gente que esta detrás de esa marca de empresa es gente con talento, gente que se siente parte de la empresa porque creen en su misión y en su forma de trabajar. Deben saber diferenciarse del resto y proporcionar la calidad en todos los aspectos que el cliente esta buscando. Hoy en día se busca la diferencia y con costes muy ajustados y mucha competencia las organizaciones deben mirar también hacia dentro: hacia sus empleados. En la última encuesta realizada por The Korn/Ferry Institute (2012)*, se detalla que el 75% de los ejecutivos cuestionan si sus equipos poseen la destreza para llegar a rozar la excelencia y generar un crecimiento en su organización. “Resulta cada vez más importante para las 3 organizaciones considerar cómo sus acciones de liderazgo y talento respaldan sus estrategias empresariales" (Ana Dutra, consejera delegada de Korn/Ferry Leadership and Talent Consulting). Según esta encuesta se plantean una serie de cuestiones que enlazan muy bien con mi estudio “¿Tienen las organizaciones a los líderes adecuados en los cargos adecuados? ¿Están mirando al futuro e identificando y desarrollando rigurosamente su línea de liderazgo de próxima generación?” La encuesta muestra que hay un importante trabajo en el desarrollo de destrezas de liderazgo. En la encuesta, el 52% de los ejecutivos encuestados dicen que sus compañías necesitan adquirir al menos un ápice de nuevo talento o invertir en más conocimiento de talento para sus ejecutivos. El 23% habla de una revisión de talento en los niveles más altos de ejecutivos. La encuesta se realizó del 27 de enero al 5 de marzo. Cuando se pregunta si una falta de talento interno llevó a sus compañías a posponer y / ó abandonar cualquier acción potencial en los dos últimos años, el 73% respondió que sí, abarcando fusiones y adquisiciones (6%), expansión de mercados geográficos (11%) y lanzamientos de productos (6%), así como múltiples iniciativas (32%). Esta encuesta me llamó mucho la atención, por ello he considerado oportuno nombrarla en mi trabajo, una de las cosas que motivó mi entusiasmo por seguir con este tema, por encajar el liderazgo en la empresa llegando a ser clave en la excelencia. En primer lugar, haré una revisión de la literatura con referencia al estudio del liderazgo para llegar a comprender ese constructo complejo, ver las diferentes corrientes a lo largo de la historia que han servido en este artículo para la definición global de mismo, pretendiendo superar la tendencia a la segmentación. La mayoría de los estudios pueden ser clasificados según hagan énfasis en las características del líder, sus conductas, su poder e influencias o factores situacionales. Autores como Yulk y Van Fleet (1992) definen el liderazgo como “un proceso de influencia sobre objetivos de tareas y estrategias de un grupo u organización, personas que implementan las estrategias y alcancen objetivos, grupos para que haya identificación entre sus miembros y sobre la cultura de organización”. Como dice esta definición “implementan estrategias y alcanzan objetivos” por ello es determinante en la empresa y su influencia es notable, de este modo, los modelos de calidad lo consideran parte de la visión y misión de la misma, y pretendo analizar si dichos modelos le conceden la importancia que debería tener. Por ello, tras definir el término liderazgo detallaré cada uno de los modelos de calidad, concretamente el modelo europeo EFQM, modelo americano MBNQA y el modelo Iberoamericano. * El Korn/Ferry Institute realiza encuestas regularmente para recoger visiones en el actual lugar de trabajo y entorno de liderazgo. Los resultados se basan en encuestas globales de ejecutivos registrados en el Executive Center online de firma, http://www.ekornferry.com. La encuesta más reciente se realizó el 27 de enero al 5 de marzo de 2012 y abarcó a encuestados de 40 países, representando un amplio espectro de industrias y áreas funcionales, sirve como una primera voz global en un rango de gestión de talento y cuestiones de liderazgo. El Institute encarga, origina y publica una revolucionaria investigación utilizando experiencia sin precedentes de Korn/Ferry en reclutamiento de ejecutivos y desarrollo de talento en combinación con su biblioteca de investigación de conducta preeminente. El fin de Korn/Ferry Institute es mejorar el estado del capital humano global para empresas de todos los tamaños en todo el mundo . 4 Todos estos modelos tienen como principal fin guiar a la organización como herramienta de análisis de la calidad hacia la Excelencia. El término Excelencia se apoyó en los grandes Modelos de Gestión de Occidente. El modelo Malcon Baldrige aparece en EEUU en 1987, el modelo europeo surge en 1991 y el modelo Iberoamericano en 1999; no se trata de título únicamente sino que sus valores se basan en una gestión y resultados “excelentes”. Busco analizar el liderazgo desde una perspectiva distinta, desde una perspectiva de excelencia. Los líderes apuestan por la consecución de una misión y visión desarrollando valores que pretenden alcanzar el éxito a largo plazo y estos incorporan una serie de acciones a la empresa, estando involucrados personalmente en asegurar que el sistema de gestión funcione y sea el mejor. Decir que para que haya un líder excelente deberán darse una serie de circunstancias que le apoyen, es decir, que se cubran las necesidades de la comunidad y las inquietudes de cambio. 2.1. Liderazgo a lo largo de la historia. En el día a día se habla de tres tipos de personas: las pocas que hacen que las cosas pasen, los muchos que ven pasar las cosas, y la gran mayoría, los que ni siquiera tienen noción de lo que está pasando. Ante la situación económica en la que nos encontramos tenemos tres opciones: la primera es ser indiferentes, así son las cosas y algún día quizá cambien. La segunda es criticar la situación actual y la sociedad, no sentirse parte de ella sino culpar a los demás de los problemas existentes. La tercera opción, es darse cuenta y ser sensibles ante las necesidades y los problemas, principalmente ser partícipe del cambio, ahí es donde reside el líder. (Liderazgo Estratégico Global, una iniciativa para cambiar realidades, Villahermosa, T. 2012). Se necesitan líderes, aquellos que ven un futuro mejor que el hoy, que apuestan por un cambio positivo. Dispuestos a dar propuestas e iniciativas para lograr cambios, inspirando a otros a actuar hasta llegar a resultados de excelencia en la organización. Por supuesto, son líderes que tienen sueños, fe, carácter, actitud, preparación, pero también principios, valores, convicciones y congruencia. Existen numerosos artículos que analizan en la historia del liderazgo las bases de lo que es un auténtico líder. En ellos se comienza hablando del líder como persona y se desarrolla al término líder dentro de la organización, enfoque más reciente y hacia donde va mi trabajo. El líder dentro de la organización es considerado un agente de cambio y resulta fundamental no sólo en respuesta a la nueva situación empresarial sino para adaptar nuevos valores y nuevos caminos que lleven a la empresa a la excelencia en la gestión. El llegar a ser líder es un arte, que no siempre viene innato sino que hay que saber desarrollarlo, pues no es suficiente ejercerlo con carisma. Existen técnicas donde se habla del liderazgo desde la cultura y valores personales, puesto que un líder para poder liderar a los demás debe de partir de una actitud positiva y de cambio ante sus seguidores. Veamos la tabla que presento a continuación. . 5 Tabla 1: Elaboración propia Periodo Articulos Características principales Puntos débiles Enfoque de rasgos 1920 - 1950 Bass (1990), Yulk (1992) Rasgos universales de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que los líderes tuvieran en común. Características específicas afines a todos los líderes, ciertas características estables de las personas (rasgos). • La correlación entre los rasgos específicos y el liderazgo es escasa. • No toma en cuenta las necesidades de los seguidores. • No distingue la importancia relativa de los diferentes rasgos • Pasa por alto los factores de la situación. Enfoque conductual 1950 - 1960 Ohio State University Los seguidores perciben la conducta de su líder en relación a:1) conductas orientadas a la consecución de la tarea (organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles, etc), 2) mantener o mejorar las relaciones entre el líder y los seguidores. Incluye respeto, confianza y trabajo en equipo. Leader Behavior Description Questionnarie – LDDQ- Supervisory Behavior Description – SBD- Este enfoque no se vio validado por muchos estudios centrándose excesivamente en el análisis de conductas individuales en lugar de estudiar patrones de conducta y no tomaron en cuenta factores situacionales que influyen en el éxito o en el fracaso. Enfoque situacional 1970 - 1990 Fiedler ( Teoría de la contingencia, 1978) House (Teoría trayectoriameta, 1977) Kerr y Jermier (Teoría de los sustitutos del liderazgo,1978) Vroom y Yetton (Teoría de la decisión normativa 1973) Wofford, J. et al.(Teoría de la interacción líderambiente- seguidor ,1998) • Teoría de la contingencia: existen tres variables situacionales: relaciones entre el líder y seguidores, estructura de tareas y el poder de influencia del líder. Este enfoque defiende la idea de que diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en diferentes situaciones pero en una misma conducta no es óptima para todas ellas. Por ello, en función de la situación será una situación u otra y la dificultad radica aquí, en determinar la situación correcta. • Teoría trayectoriameta: hace énfasis en el papel del líder en la trayectoria y la meta, dejándole ver a los subordinados la manera para que puedan lograr un mayor desempeño y las recompensas asociadas y así tengan motivación por la expectativa de conseguirlo. • Teoría de los sustitutos del liderazgo: hablan que existen determinados factores contextuales que hacen que, en determinadas situaciones, el liderazgo resulte innecesario. Son: experiencia y capacidad de subordinados, claridad de las tareas. Se convierten en neutralizadores del liderazgo. • Teoría de la decisión normativa: proponen procedimientos para la toma de decisiones de una manera efectiva, serian: decisiones autocráticas del líder, decisiones posteriores a recolectar información adicional, consultas individuales, consultas con el grupo y decisiones en equipo. • Teoría de la interacción líderambiente- seguidor: evaluó el liderazgo transformacional y las dimensiones de liderazgo transaccional con cuatro variables cognitivas (seguidor de los esquemas, la motivación de los guiones, la abstracción de la visión, y la idealización de la visión) y tres variables dependientes (satisfacción con la supervisión de subordinados, la percepción de la eficacia de líder, y la evaluación de la eficacia del grupo). Enfoques o teorías contemporáneas 1980-1990 Bass (1985), House R. (1977), Burns J.M (1978) Toman en cuenta tanto los rasgos y conductas del líder como las variables situacionales. Se habla del liderazgo transaccional determinando que rasgos y conductas diferenciaban al líder del resto, sosteniendo la importancia de actitudes de los seguidores y liderazgo transformacional como un proceso de influencia de los líderes sobre los seguidores. El líder transformacional permite a sus seguidores afrontar con éxito situaciones de conflicto o estrés brindando seguridad y tolerancia hacia la incertidumbre, algo especialmente útil en momentos de crisis. En cambio, los líderes transaccionales tienden a presentar una actitud más correctiva y orientada hacia los resultados en contextos más estables. Otros enfoques 1990 - actualidad Graen & Uhl-Bien (Teoría relacional de liderazgo , 1995), Avolio, Kahai & Dodge (E- Leadership, 2001) . Teoría relacional de liderazgo: Aporta varias contribuciones importantes a la literatura actual. En concreto: (1) enfoques basados en un multinivel y proporcionar un nuevo sistema de clasificación que responda a las teorías de liderazgo "no tradicionales";(2) adopta una perspectiva para identificar las etapas de desarrollo de líder-miembro; (3) diferencia entre el liderazgo dentro del grupo / fuera de grupo; (4) aclara cuestiones relativas a la medición y la dimensionalidad en el liderazgo transaccional y transformacional, y (5) proporciona instrucciones para la investigación futura. Se hace necesario incluir no solo al líder como tal, sino la relación entre este y sus seguidores para llegar al resultados optimo, llegar a tener una visión global y este aspecto puede resultar complejo. . E- Leadership: se incorpora la innovación tecnológica, definida como un proceso social de influencia de los sistemas de información para generar cambios en actitudes, sentimientos, pensamientos y conductas de individuos, grupos y organizaciones. Más enfocado a grandes organizaciones. 6 Esta gráfica ayuda a hacer un recorrido en la literatura existente buscando esos rasgos o características que diferencian al líder. Supone un resumen de los diferentes enfoques que aparecen en los paper revisados para tener una visión global. Esta gráfica ayudara a ver el liderazgo desde la perspectiva “persona” para poder adentrarnos después en el liderazgo empresarial ya que, en mi opinión el que consigue llegar a ser un líder en su organización si se analizara su vida personal seguro que esos rasgos también se verían en su relación con los demás fuera del entorno laboral. Podemos agrupar con ello las distintas teorías en cinco apartados: 1. las que enfatizan en los atributos personales del líder (Enfoque de los Rasgos), 2. enfatizan en su conducta (Enfoque conductual) 3. las que desde una perspectiva situacional estudian las distintas variables que afectan a su conducta (Enfoque situacional) 4. las que enfatizan en las relaciones entre líder – seguidores y basan el liderazgo en esa interrelación ( Enfoque o Teorías Contemporáneas) 5. Otros enfoques En la tabla que he elaborado detallo la época en la que este enfoque tomó su máximo desarrollo, junto con los autores que lo desarrollan en sus artículos, sus características principales y los puntos débiles. De la literatura analizada extraigo que cuando se habla del papel del líder se habla de: rasgos, conductas, situaciones, metas conjuntas, interacción con el ambiente y con sus seguidores, proceso de influencia, líder multinivel y tecnología como soporte en la relación, conocimiento, etc. Detrás de estas teorías se extrae una serie de cualidades interesante desarrollar: - Decisión: aquí se encuentra la firmeza de en ese líder en la decisión de aceptar que ocurrirá y seguir hacia delante persiguiendo un sueño. Esto es algo que deben tener presente los líderes: sus sueños. - Soñador: ser capaz de pensar, creer y soñar, ver lo que los demás no ven, crear un enfoque o camino hacia donde ir y motivar a los demás para que le sigan. - Entusiasmo: ser capaz de contagiar a los demás con su confianza en que si es posible, y no solo posible sino que se va a conseguir. Llegar a los demás de tal modo que contagia sus energías y sus ganas y cuando ya no se dan cuenta le están siguiendo porque se identifican con su misión. -Siempre el primero: consigue lanzarse al problema abriendo el camino para que los demás puedan avanzar. - Proactivo: adelantarse a lo que ocurra previendo resultados y soluciones antes que el resto. 7 Tradicionalmente, podemos destacar que el termino del liderazgo (por ejemplo, los enfoques de rasgos, los enfoques conductuales, contingencia / enfoques situacionales, Yukl, 1989) se ha centrado principalmente en las características del supervisor (por ejemplo, las características, comportamientos, estilos, etc.) y cómo estas características hacen que él / ella sea eficaz o ineficaz en diferentes situaciones. Debido a que esta tipología no reconoce específicamente los niveles en los que el liderazgo opera (tales como el seguidor o la relación de liderazgo), es difícil pensar en un líder global hasta que no llegamos a la época más actual (Graen & Uhl-Bien 1995). Se hace necesario incluir no solo al líder como tal, sino la relación entre este y sus seguidores para llegar al resultados optimo, llegar a tener una visión global. Existe un importante avance en estos últimos años en el aspecto del liderazgo cuando se paso a incluir las variables situacionales y comprender esa relación con sus seguidores, como un vínculo de fraternidad sin dejar a un lado estudiar el comportamiento de equipo, de grupo como tal. Resulta interesante la siguiente tabla que rescato de un artículo de Graen & Uhl-Bien (1995): Tabla 2: Graen & Uhl-Bien in Leadership Quarterly 6 (1995) Se habla de un comportamiento ejemplar del líder que crea relaciones fuertes que ayuda al mutuo conocimiento y responsabilidad debido a su habilidad de motivación y entrega. El comportamiento del líder es establecer y comunicar la visión, inspirar, inculcar el orgullo, ceder el control, coaching. Estamos analizando en todo momento las ventajas del líder dentro de la organización, ventajas de las que habla la tabla tales como: líder como punto de reunión para la 8 organización, comprensión común de la misión y los valores, ayuda en las necesidades de los subordinados, puede obtener mejores impactos en los diferentes tipos de personas y apoya sus responsabilidades en los seguidores. Pero no hay que dejar a un lado sus desventajas como por ejemplo, la posibilidad de una visión inadecuada hacia los problemas, relaciones a largo plazo entre líderes y seguidores hasta conseguir ser su guía, y altamente dependiente de la iniciativa y la capacidad seguidor. Pero lo verdaderamente interesante del liderazgo es que supone un cambio fundamental en la estrategia de la organización . Todo esto analiza unas relaciones de liderazgo ya madurado, un liderazgo pro-empresa que busca la calidad a la par que busca sus intereses personales. Cuando lideres y seguidores tienen intercambios positivos, se sienten mas motivados, logran mejores resultados y la organización mejora. El líder debe desarrollar interacciones de alta calidad con sus subordinados para llegar a un resultado excelente (Graen & Uhl-Bien (1995). Y algo que debemos tener presente a lo largo de todo el trabajo es que el liderazgo no es algo específico del jefe sobre sus subordinados, sin duda, un buen jefe debe ser un buen líder pero también se entiende como la influencia en sus colaboradores y viceversa, el subordinado sobre el jefe (el término americano sería Management up). Por ello, el liderazgo sostiene un gran interés en el ámbito de los Recursos Humanos, principalmente en la psicología organizativa existiendo, actualmente, muchos artículos que hablan de ello principalmente de su impacto en la satisfacción y en el clima laboral pero aquí pretendo ver algo más, ver su impacto en la estrategia de calidad. 2.2. Modelos de Excelencia empresarial En las últimas décadas, las empresas de todo el mundo han sido testigos de la aparición y difusión de una serie de innovaciones no específicas de la tecnología sino diseñadas para mejorar las prácticas de gestión en las organizaciones. Uno de ellos ha sido la gestión de la calidad (Bayo Moriones, A. et al. 2011). El concepto de calidad ya no se limita al producto o servicio real, sino que el concepto de calidad se aplica ahora a la entrega, administración de servicio al cliente, y una miríada de otros aspectos de las actividades comerciales de una empresa (Yang, 2009). Los modelos de gestión de calidad que implementan las empresas no tienen únicamente la función de mejorar la calidad, sino también aumentan la cuota de mercado, la satisfacción del cliente, los beneficios, los procesos de negocio, el desempeño del proveedor, la moral del empleado y la competitividad (Cauchick Miguel et al., 2004). 9 Philips, Olivetti, Renault, Sulzer y Volkswagen) fundan en 1988 la «European Foundation for Quality Management» (E.F.Q.M.). Posteriormente, en 1991 surge en París el Premio Europeo a la Calidad (European Quality Awards) para sus diferentes modalidades, y en la actualidad, ya son muchas las empresas españolas que están usando el modelo como herramienta de evaluación y mejora de su gestión de la calidad total. El modelo EFQM se ha convertido en la base para la evaluación de las organizaciones en la mayoría de los premios nacionales y regionales de calidad en toda Europa. Existe un primer modelo en 2003 pero en este trabajo hablaremos ya del modelo mejorado (2010) indicando únicamente que en el modelo mejorado pasan a puntuar todos los conceptos el 10% a excepción de resultados en clientes y resultados clave que ponderan con el 15%. Con este modelo mejorado se intentaba, como su propio nombre indica, mejorar el anterior, destacando principalmente los siguientes cambios*: oConceptos fundamentales: los ocho conceptos se han mantenido como su origen pero se da un título renovado y más dinámico a la vez que se enriquece su contenido, tiene una forma más estructurada. oEl modelo en sí con los 9 criterios, 4 criterios de resultados y 5 de agentes se mantienen tal cual se adecua mejor el nombre, mayor coherencia interna, menos solapados y con un contenido más actualizado. De igual modo, la ponderación es ahora más sencilla y equilibrada. oMatriz REDER para resultados y agentes, aquí se produce un cambio importante en cuanto a los atributos del “ámbito” de los empleados para evaluar el rendimiento. Estos atributos se han pulido con aspectos tales como eficiencia, creatividad, oportunidad, integrándolos en “enfoque”, “despliegue” y “evaluación y revisión”. Además de estos cambios, se ha revisado y simplificado la ponderación de los criterios a la vez que se mantiene el valor “igualitario” entre la capacidad de una organización a través de los 5 criterios agentes y el rendimiento que ofrece a todos los grupos de interés en los 4 criterios resultados. Cada uno mantiene el 50% del total. *EFQM GUÍA PARA LA TRANSICIÓNCOMO ACTUALIZARSE AL MODELO EFQM DE EXCELENCIA 2010- EFQM PUBLICATIONS 16 El modelo sería: Figura 2: MODELO EFQM DE EXCELENCIA 2010- EFQM PUBLICATIONS Las organizaciones que aplican el Modelo de Excelencia de la EFQM, como dicen Hiden et al. (2004), se enfrentan al objetivo de mejorar la excelencia en sus resultados, sobre la base de una gestión excelente de sus actividades y recursos. Lo que hace una organización puede determinarse a través de 5 conceptos (denominados criterios - agentes facilitadores en el propio modelo), mientras que lo que una organización obtiene puede determinarse a través de 4 conceptos (denominados criterios - resultados). Estos nueve conceptos constituyen, en definitiva, constructos que son medidos a través de variables observadas o indicadores (subcriterios). El Modelo EFQM se basa en el hecho de que los resultados excelentes con respecto al rendimiento, clientes, personal y sociedad se logran a través del liderazgo, el personal, la política y estrategia, las alianzas y los recursos, y los procesos. La implementación de sistemas de gestión de calidad total permite obtener importantes beneficios, desde un incremento de la eficiencia de la organización hasta reducción de costes y satisfacción del cliente. Permite a los gerentes de las organizaciones europeas en la transformación hacia la Gestión Total de Calidad -concepto dado por W. Edwards Deming - como factor fundamental para conseguir ventaja competitiva a un nivel más global. 17 Este modelo presenta una serie de conceptos que resulta importante destacar: oConseguir resultados equilibrados; oAñadir valor a los clientes; oLiderar con visión, inspiración e integridad, oGestionar los procesos; oAlcanzar el éxito a través de las personas; oFomentar la creatividad y la innovación; oConstruir alianzas; oBúsqueda de sostenibilidad. En este caso la importancia que se le da al liderazgo es del 10% y se divide este término en 5 subcriterios expuestos a continuación. PONDERACIÓN CRITERIOS Y SUBCRITERIOS MODELO EFQM CRITERIOS SUBCRITERIOS 1.LIDERAZGO 100 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia. 1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento 1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos. 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. 1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz. Tabla 4: Ponderación criterios y subcriterios modelo EFQM (Pastor, A.C et al.) En este caso, el papel del liderazgo es del 10% pero hace referencia a todos los ámbitos de la organización, destacando la participación del líder en el desarrollo de la misión y visión, definir, supervisar e impulsar la mejora en la organización, principalmente decir que el modelo habla de su refuerzo a la cultura de excelencia. Encontramos mucha literatura referente al modelo europeo por lo que he considerado oportuno desarrollar algo más el criterio del liderazgo como esta considerado en Europa. 18 Según la definición de este criterio “Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que las organizaciones sean excelentes y lo logran mediante sus acciones y comportamientos”. Veamos en detalle cada uno de los subcriterios (Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. ESIC Editorial, 2010, 6ª edición): - 1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia. Subcriterios El criterio «liderazgo» cubre los cuatro subcriterios siguientes, que deben ser abordados. •Desarrollar la misión, visión y cultura de la organización. •Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores, principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organización. •Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área de liderazgo. •Implicarse activamente en las actividades de mejora. •Estimular y animar la delegación y asunción de responsabilidades por parte de los empleados, y la creatividad e innovación; por ejemplo, cambiando la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora. •Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extraídas de las actividades de aprendizaje. •Establecer prioridades entre las actividades de mejora. •Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización. - 1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continúa del sistema de gestión de la organización. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: •Adecuar la estructura de la organización en la medida de sus posibilidades para apoyar la implantación de su política y estrategia. •Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos. •Designar claramente a los responsables/propietarios de los procesos. •Asegurar que se define e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia. •Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de la organización. •Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave. 19 •Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que faciliten la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje para estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores. - 1c Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: •Comprender, satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas. •Establecer y participar en alianzas. •Establecer y participar en actividades de mejora conjunta. •Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés, por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc. •Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la excelencia. •Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a escala global y la contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras. - 1d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: •Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran. •Ser accesible, escuchar de manera activa, infundir cohesión, y responder a las personas que integran la organización. •Ayudar y apoyar a las personas para cumplir sus planes, objetivos y metas. •Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora. •Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organización. •Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad. - 1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: •Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización. •Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organización, en el modelo de organización y en sus relaciones externas. •Liderar el desarrollo de los planes de cambio. 20 •Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio. •Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de cambio. •Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar las relaciones con los grupos de interés en relación con el cambio. Por tanto, en diferencia con el modelo Malcom Baldrige, el modelo europeo premia a líderes que a todos los niveles de la organización no solo desde el punto de vista de la alta dirección, desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo y se involucran en la organización mediante las acciones y comportamientos efectivos, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta por ello son importantes en la estrategia de Excelencia. 3.3. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión Según la definición que da la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (http://www.fundibeq.org), el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es “un modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que se encuentran reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los países iberoamericanos”. El modelo surgió en 1999 para aplicarse a cualquier organización pública y privada independientemente del sector y el tamaño de la empresa. Su objetivo es la evaluación de la gestión de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes y áreas de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y también sirva como información para el desarrollo y la planificación estratégica. El modelo seria: Figura 3: Fundación Iberoamericana para la Gestión de la calidad 21 El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es el documento de referencia para la concesión del Premio Iberoamericano a la Calidad e incluye; el Método de Evaluación, la hoja REDER y un Glosario Iberoamericano de términos de Calidad y Excelencia. Existe un foro de intercambio de de conocimientos entre los Modelos de Excelencia más conocidos a nivel internacional (EFQM -Europa, MBNQA -Estados Unidos, etc) denominado GEM (Global Excellence Model Council) donde participa como responsable del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. La organización obtiene con este premio un reconocimiento internacional que tiene valoración a nivel mundial considerándose una de las mejores empresas del mercado. En la cultura organizativa iberoamericana se considera al liderazgo como transmisor de valores – actitudes – comportamientos – resultados, una gestión que complementa a la gerencia en una época de renovación para las organizaciones, donde resulta fundamental un alto rendimiento, creatividad y sobre todo compromiso entre todos los miembros. Aquí el liderazgo se desarrolla a través de varios elementos como los subcriterios que se analizan a continuación incluidos en el modelo Iberoamericano de Excelencia en la gestión: criterio 1 “Liderazgo y Estilo de Gestión”. En el modelo Iberoamericano la importancia que se le da al liderazgo es del 14% del total de la organización, dándole a cada uno de los subcriterio del liderazgo el 3,5% del 14% del modelo global. PONDERACIÓN CRITERIOS Y SUBCRITERIOS MODELO IBEROAMERICANO CRITERIOS SUBCRITERIOS 1.LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN 140 1a. Los líderes demuestran y comunican su compromiso con la cultura de Excelencia 1b. Los líderes establecen, revisan y mejoran los sistemas de gestión y los resultados de la organización 1c. Los líderes fomentan la cultura de la Calidad y Excelencia entre las personas de la organización para conseguir su implicación 1d. Los líderes conocen las necesidades y expectativas de los grupos de interés externos a la organización y se implican en los mismos Tabla 5: Ponderación criterios y subcriterios modelo Iberoamericano. (Pastor, A.C et al.) Los líderes basan su compromiso en la organización en la comunicación, establecen, revisan y mejoran los sistemas de gestión, son participes en el fomento de cultura organizativa de calidad 22 y excelencia a todos los niveles de la organización. Como fruto de ese compromiso y comunicación, los líderes conocen las necesidades y expectativas de los grupos externos y se implican para llegar a conseguirlo y obtener una mayor satisfacción tanto a nivel cliente, como a nivel organizacional, e incluso, a nivel personal. El criterio liderazgo se considera agente facilitador en este modelo. En la propia web del modelo (www.fundibeq.org) nos encontramos un ejemplo de cómo seria una matriz de mejora para la gestión tomando como guía este modelo. El enfoque de autoevaluación mediante “matriz de mejora” supone disponer de una matriz de mejora en la que los nueve criterios del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión aparecen en diferentes columnas, mientras que hay 10 niveles que corresponden a un distinto grado de consecución de cada criterio a juicio del evaluador. Un ejemplo de la matriz de mejora para el criterio del liderazgo sería: En ella vemos su implicación en la excelencia, hablan de líderes con enfoque uniforme hacia ella, proactivos y valorando a los que podríamos llamar “seguidores” como se habla en la literatura existente, están visiblemente implicados en el desarrollo de mejoras, trabajan con efectividad, etc. Esta matriz se podría hacer a todos los niveles de la organización para poder tener un enfoque global del liderazgo. Del análisis de estos modelos, podemos sacar una idea clara, tanto el Modelo Iberoamericano como el Modelo EFQM y el Malcolm Baldrige tienen el mismo objetivo, que consiste en establecer un conjunto de criterios utilizados para evaluar la calidad y excelencia 23 organizacional. Todos ellos impulsan la aplicación de los criterios como si de una herramienta de autoevaluación se tratase, para identificar las fortalezas y las áreas que precisan mejorar. Todos estos métodos están integrados dentro de una política social para crear ventaja competitiva. (Pastor, J. 2006). 4. Análisis y principales resultados. Ahora resulta necesario un análisis del liderazgo en función de la importancia que cada uno de los modelos ateniendo en cuenta el impacto que en cada una de las áreas, para ello tomo como referencia los gráficos extraídos del articulo de Pastor, A.C. et al. (Comparación de los modelos de evaluación de la excelencia empresarial, 2012). Los modelos EFQM e Iberoamericano prácticamente poseen los mismos criterios, el modelo Malcolm Baldrige difiere de ellos. Los tres modelos coinciden en la idea de la importancia del liderazgo en la consecución de la excelencia y en tenerlo en cuenta como primer criterio en todos los modelos. Para ver todo de una manera más clara para realizar la comparativa vamos a ver una tabla resumen de los modelos con respecto al criterio Liderazgo (Nieto, C.N, McDonell, L.R (2006): Tabla 6: Comparación entre los modelos de Gestión de Calidad Total. Vemos que el Modelo Europeo da una mayor importancia al desarrollo de metas, objetivos y una constante implicación tanto en el desarrollo de mejora del sistema de gestión como en los agentes externos. Promueve la motivación dándole importancia al apoyo y reconocimiento personal y sobre todo participa activamente en impulsar el cambio en la organización. Como hemos hablado anteriormente, en este modelo “los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización y definen e impulsan el cambio en la organización” buscando comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y 24 estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran y actuando de una manera comunicativa y receptiva. De igual modo, “los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad” buscando comprender, satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas, participando activamente en asociaciones y en actividades dedicadas a la mejora del medio ambiente entre otros. En el caso del modelo Iberoamericano, la importancia del liderazgo es similar al modelo EFQM ya que se ve su influencia a lo largo de toda la organización, busca la importancia del compromiso del líder y la implicación de éstos tanto dentro como fuera de la organización y cuyo principal fin es la mejora en la gestión y buscan la participación de sus equipos en los resultados para obtener una excelente gestión. La principal diferencia de estos modelos radica en que el modelo Iberoamericano da una mayor importancia al liderazgo dando un 14% del total mientras que el modelo EFQM le da un 10% tomando más importancia en este último los resultados (resultados 15% en modelo EFQM y 11% en Iberamericano). Pero por lo demás, no existen diferencias significativas entre ambos ya que cuentan con los mismos principios y básicamente los mismos criterios. Por último, el modelo americano da una mayor importancia al liderazgo organizacional definido como la dirección, los valores y el desempeño deben cubrir las necesidades esperadas y los líderes deben ser capaces de asegurar la sostenibilidad en todos los ámbitos, mediante su involucración en estrategias y sistemas para asegurar la excelencia proyectando ideas y propulsando el conocimiento. Este modelo enfoca hacia la alta dirección la virtud de conducir todas las decisiones de la organización y cuyo fin es motivar a todas las personas para que sean capaces de contribuir, desarrollarse y aprender para ser más eficientes y creativos. Los miembros de la alta dirección, a través de su conducta tienen como herramienta desarrollar futuros líderes, evaluar el desempeño y dar reconocimiento a su personal. A modo de conclusión, el modelo Malcolm busca a líderes que pueden y deben reforzar sus valores y conocimientos para el desempeño buscando su compromiso en la organización y sus iniciativas de cambio. De modo que la alta dirección dirige y hace sostenible a la organización, junto con la evaluación de la gerencia y la manera de abordar las responsabilidades. Aquí se ve un líder más enfocado a la alta dirección cuando, en mi opinión el buen líder puede ser cualquier miembro de la organización por lo que es fundamental tener esto presente para poder motivar a todos por igual ya que no se sabe donde puede estar ese “genio” que va a dar ideas excelentes para influir en los resultados. Los tres modelos sirven para la autoevaluación, para incorporar mejoras del rendimiento organizativo. El modelo Malcolm Baldrige quizá sea el más detallado pues incorpora un mayor número de criterios donde engloba los del modelo EFQM y los del modelo Iberoamericano pero, sin embargo, su idea de liderazgo no es la que más apoye la idea global de liderazgo a todos los niveles. También cabe destacar, que el modelo EFQM es el más especifico con sus 32 subcriterios dejando detallada cada una de los criterios en los que basa la organización, en 25 Bibliografía: Avolio,B, Kahai, S., Dodge, G. (2001): E-leadership: implications for theory, research and practice. Leadership Quarterly, 11, 615-670. Aragon-Correa, J.A., Garcia-Moreales, V.J. and Cordon-Pozo, E. (2007), Leadership and organizational learning’s role on innovation and performance: Lessons from Spain, Industrial Marketing Management, 36, pp.349-359. Arzola, M. y Mejías, A. (2007). Modelo conceptual para gestionar la innovación en las empresas del sector servicios. Revista Venezolana de Gerencia, Vol.12, N°37. pp 80. 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