Repositorio Institucional de Documentos

UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA La aplicación del Cuadro de mando en las entidades públicas: Un estudio de caso. Monica – Mihaela Bolborici Directores / as Isabel Brusca Alijarde Ana Isabel Zardoya Alegría Facultad de Economía y Empresa 2012 2 | P á g i n a RESUMEN Aunque inicialmente el enfoque y la aplicación del CMI se produjeron en el sector de empresas lucrativas, la oportunidad de que el Cuadro de Mando mejore la gestión de las entidades públicas y sin ánimo de lucro privadas, es si cabe, aún mayor. Por ello, el Cuadro de Mando se ha ido extendiendo poco a poco a las entidades no lucrativas, y en concreto a las entidades del sector público. El objetivo de este trabajo es realizar un análisis sobre la aplicación del Cuadro de Mando en el ámbito de las administraciones públicas, tanto desde una perspectiva teórica como práctica. En este sentido, realizamos un estudio de caso sobre la implantación del Cuadro de Mando en el Ayuntamiento de San Cugat de Vallés, que ha sido uno de los pioneros en España en la adopción de esta herramienta de gestión. Asimismo, analizamos el efecto que su implantación puede haber tenido desde tres ámbitos: la transparencia e información que se proporciona sobre el Ayuntamiento en un sentido amplio, el efecto en la situación económica y financiera y el efecto político que ha tenido, valorando para ello los resultados electorales en los procesos posteriores a la implantación del Cuadro de Mando. Finalizamos el trabajo exponiendo las principales conclusiones. Keywords: Cuadro de Mando, Entidades no Lucrativas, Entidades Locales, Contabilidad de Gestión 3 | P á g i n a Índice 1. Introducción 2. Objetivos del trabajo 3. La aplicación del Cuadro de Mando en las entidades no lucrativas y en el sector publico 3.1. El Cuadro de Mando como herramienta de mejora de la gestión 3.2. El Cuadro de Mando en las entidades públicas 3.3. Los indicadores de gestión y su relevancia en el Cuadro de Mando 4. Revisión de la Literatura 5. Un estudio de caso : el Ayuntamiento de San Cugat del Vallés 5.1. Motivaciones para la aplicación del Cuadro de Mando 5.2. El proceso de aplicación en el Ayuntamiento de San Cugat del Vallés 5.2.1. Adaptación del Cuadro de Mando al Ayuntamiento 5.2.2. Los indicadores de gestión del Cuadro de Mando 5.3. Una valoración de las implicaciones de la utilización del Cuadro de Mando 5.3.1. La transparencia de información del Ayuntamiento 5.3.2. Evolución de la situación económica y financiera desde la implantación del Cuadro de Mando 5.3.3. Análisis de las implicaciones en los resultados electorales 6. Conclusiones 7. Bibliografía 4 | P á g i n a 1. Introducción Después del éxito del Cuadro de Mando Integral en entidades empresariales, Kaplan y Norton (2001) decidieron trasladar esta herramienta hacia las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro. Esta metodología, permite transmitir las estrategias definidas por una organización, de una manera más clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas estrategias en objetivos, indicadores y acciones concretas. El Cuadro de Mando Integral constituye un enfoque innovador que puede enriquecer el control de gestión de cualquier organización privada o pública. El CMI utiliza un conjunto de indicadores que, a diferencia de los Cuadros de Mandos tradicionales, están plenamente integrados y coordinados, a través de relaciones causaefecto, con los objetivos y metas de la organización. Se trata de una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. En el origen del Cuadro de Mando, se trataba fundamentalmente de una herramienta de medición, pero hoy esto se ha superado y este CMI es considerado un mecanismo para la implantación de una estrategia integral, siendo por tanto su finalidad más importante la implantación correcta de la estrategia, lo que se consigue a través de una adecuada definición de los objetivos, por eso en la práctica las organizaciones se ven obligadas a redefinir sus estrategias y lógicamente, sus sistemas de información. Aunque inicialmente el enfoque y la aplicación del CMI se produjeron en el sector de empresas lucrativas, la oportunidad de que el Cuadro de Mando mejore la gestión de las entidades públicas y sin ánimo de lucro privadas, es si cabe, aún mayor. En estas organizaciones, el CMI no sirve únicamente para mantener un gasto dentro de los limites presupuestados, sino que proporciona la razón principal de su existencia que es servir para comunicar a los stakeholders o demandantes de información externos e internos, los resultados y los inductores de la actuación, por medio de los cuales la organización conseguirá alcanzar su misión y sus objetivos estratégicos. Por ello, el Cuadro de Mando se ha ido extendiendo poco a poco a las entidades no lucrativas, y en concreto a las entidades del sector público. Esto ha sido así en el ámbito internacional y especialmente en los países anglosajones. En nuestro país, todavía son pocas las entidades no lucrativas que adoptan esta herramienta de gestión, tanto del sector privado no lucrativo como del sector público. 5 | P á g i n a Dentro de este último, puede destacarse la iniciativa llevada a cabo por el Ayuntamiento de San Cugat del Valles, que ya en el año 2001 apostó por la implantación del Cuadro de Mando y fue uno de los pioneros en el marco de las administraciones locales españolas. El objetivo de este trabajo es realizar un análisis del marco teórico en el que debe entenderse la aplicación del Cuadro de Mando a las entidades no lucrativas, y en particular a las entidades del sector público. Asimismo, realizamos una revisión de la literatura previa sobre este aspecto, abordando los trabajos que tanto desde el ámbito teórico como empírico han llevado a cabo un análisis de la aplicación del Cuadro de Mando en las entidades públicas. Una vez realizado esto, pretendemos llevar a cabo un estudio de caso aplicado al Ayuntamiento de San Cugat del Vallés. Queremos poner de manifiesto cuáles han sido las motivaciones que han llevado al Ayuntamiento a adoptar el Cuadro de Mando, así como el proceso de implantación, es decir el diseño que ha sido adoptado, teniendo en cuenta las particularidades de la entidad a la que está dirigido. Posteriormente, analizamos el efecto que su implantación puede haber tenido desde tres ámbitos: la transparencia e información que se proporciona sobre el Ayuntamiento en un sentido amplio, el efecto en la situación económica y financiera y el efecto político que ha tenido, valorando para ello los resultados electorales en los procesos posteriores a la implantación del Cuadro de Mando. Finalizamos el trabajo exponiendo las principales conclusiones. 2. Objetivos del trabajo En este trabajo intentamos abordar la aplicación del CMI a las entidades no lucrativas y al sector público, donde se ha manifestado como herramienta de gestión de gran aprovechamiento para las mismas. En este sentido, realizamos un análisis del marco teórico en el que se lleva a cabo dicha aplicación, así como de los principales trabajos que han abordado previamente el tema, tanto a nivel nacional como internacional. Posteriormente, realizaremos el mencionado estudio de caso de la aplicación del CMI en el Ayuntamiento de San Cugat del Vallés, donde vamos a analizar las principales motivaciones del CMI, es decir porqué, cómo y cuándo se adopta el CMI, así como el proceso de implementación del CMI, es decir cuáles son las áreas del CMI y porqué varían respecto a las del sector empresarial. En tercer lugar, pretendemos realizar un análisis de las principales implicaciones que puede tener el CMI: la transparencia e 6 | P á g i n a información que se proporciona sobre el Ayuntamiento en un sentido amplio, el efecto en la situación económica y financiera y el efecto político que ha tenido valorando los resultados electorales en los procesos posteriores a la implantación del Cuadro de Mando y unas breves conclusiones. 3. La aplicación del Cuadro de Mando en las entidades no lucrativas y en el sector publico 3.1. El Cuadro de Mando como herramienta de mejora de la gestión El Cuadro de Mando Integral tiene su origen en las aportaciones de Robert Kaplan y David Norton en 1992 tras constatar, en un estudio realizado con doce grandes empresas, que la medición vinculada exclusivamente a indicadores económicos y financieros llevaba muchas veces a las empresas a tomar decisiones erróneas, ya que no siempre dirigía la atención de la dirección hacia los aspectos clave y reducía su habilidad para crear valor real. El concepto de Cuadro de Mando Integral –CMI (Balanced Scorecard) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Kaplan y Norton (1992) constataron que no existía ninguna medida de desempeño que por sí sola pudiera focalizar la atención en las áreas realmente críticas del negocio – entendiendo por críticas las áreas fundamentales para la supervivencia de la organización y la generación de valor a medio y largo plazo–. Hacía falta desarrollar instrumentos de medición que permitieran seguir el desarrollo de dichas áreas críticas y vincularlo a los resultados obtenidos. Si bien era evidente que los resultados económicos y financieros debían continuar siendo el eje más importante de la medición – ya que la generación de beneficio para el accionista es el objetivo central de las empresas– también debían introducirse medidas que permitieran comprender los resultados obtenidos en otros ámbitos que sin duda iban a tener un impacto a medio plazo en la creación de valor por parte de la empresa y, por lo tanto, en los futuros resultados económicos. A pesar de las bondades del instrumento, el Cuadro de Mando básico no suele ser fácil de construir, de leer, ni de comunicar. Seleccionar qué elementos de la estrategia seguir no es sencillo y, una vez tomada la decisión, la falta de vínculo explícito entre los distintos indicadores, sobre todo cuando miden aspectos distintos – ámbitos de trabajo, 7 | P á g i n a capacidades, recursos–, hace que sea difícil encontrar un argumento lógico que permita explicar su selección o la importancia de avanzar conjuntamente en todos ellos. La desconexión refuerza en ocasiones la percepción de encontrarse ante un listado disperso, elemento que puede favorecer que se cuestione en algunos niveles de la organización la obsesión por el seguimiento de algunos indicadores. Asimismo, la falta de conexión puede dificultar el análisis del impacto cruzado de algunas decisiones y limitar la visión de conjunto necesaria para tomar determinadas medidas. El Cuadro de Mando Integral es un instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma. Estas cuatro perspectivas son las más comunes porque son aplicables a todo tipo de organizaciones para estructurar los indicadores y su información, sin embargo no son condición necesaria para tener un Cuadro de Mando Integral, puesto que cada entidad puede decidir diferentes perspectivas. De acuerdo con Mora y Vivas (2001, p.78), consideramos que en las entidades no lucrativas las relaciones causales entre los distintos indicadores de gestión así como el peso relativo de las diferentes perspectivas varían, en cierta medida, respecto a las que plantea el Cuadro de Mando Integral para el entorno empresarial privado. Así, en el caso de las entidades que nos ocupan se reduce considerablemente el peso de la perspectiva financiera a favor de la perspectiva de clientes dado que su objetivo último es satisfacer las necesidades de usuarios. Por tanto, la perspectiva financiera no es un objetivo primordial, sino más bien un recurso para poder alcanzar la misión. Las siguientes cuatro perspectivas tienen conexión entre ellas y a continuación mostramos la explicación de cada una de las estructuras: • Perspectiva financiera La perspectiva financiera, es la más observada por parte de las empresas privadas pero no lo es tanto en el caso de las organizaciones no lucrativas, razón por la cual los indicadores financieros se incluyen en la perspectiva de los recursos, dado que las medidas de tipo financiero son necesarias e importantes. Esta perspectiva limita la capacidad de actuación en estas organizaciones. Cuando se analizan las entidades no 8 | P á g i n a lucrativas y su financiación se hace referencia al presupuesto, es decir se observa lo predispuesto y lo finalmente alcanzado. La forma de incrementar la capacidad productiva de estos entes es aumentando los ingresos o recursos obtenidos y la inversión en dicha capacidad. Cuando se llega al nivel deseado, el siguiente objetivo es obtener una buena calidad para los servicios bajo una capacidad productiva óptima.  Perspectiva de los clientes La perspectiva de los clientes refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado, pero si nos situamos en el entorno de las entidades no lucrativas privadas este concepto debe referirse a la identificación y satisfacción de los usuarios o beneficiarios de los servicios producidos por parte de las organizaciones no lucrativas. El Cuadro de Mando que la dirección establece, es de servir al usuario o beneficiario en medidores específicos que reflejen los factores que preocupan a los mismos. Así, esta perspectiva busca indicadores que permitan mejorar todo lo referente a la oferta de servicios y la relación con los usuarios con el fin de organizar los recursos y procesos adecuados para alcanzar los objetivos. (Díez Lobo, 2006). Tales objetivos se centran en la imagen del servicio, la calidad del mismo y el grado de satisfacción del usuario.  Perspectiva de procesos internos La perspectiva de procesos internos, por su parte, si nos referimos a una entidad productiva privada recoge lo que se conoce como cadena de valor, es decir, trata de medir el coste, la calidad, el tiempo y la producción de estos procesos. La implantación del CMI en las organizaciones públicas implica preguntarse acerca de si se puede mejorar el proceso de producción o adaptarlo a las circunstancias cambiantes del entorno donde se mueve la organización, es decir medir todas las actividades que conforma los diferentes procesos de la cadena de valor con el objetivo de reducir tiempos, costes, errores, duplicidad, etc. Se trata en concreto de analizar dentro de la perspectiva, aquello que se realiza normalmente.  Perspectiva de formación y crecimiento La perspectiva de formación y crecimiento implica determinar las particularidades de los recursos humanos que presenta la organización no lucrativa. Es necesario innovar ante la situación cambiante del entorno porque hay que destinar recursos a la investigación y desarrollo de nuevos procesos ahorradores de recursos para que sean validos o más eficientes. Para ello, el personal necesita estar incentivado y formado para afrontar los cambios que se producen. 9 | P á g i n a 3.2. El Cuadro de Mando Integral en las entidades públicas. Como hemos visto, estamos ante un instrumento que nace orientado al mundo empresarial, pero que pronto es adaptado por organizaciones públicas y no lucrativas. De hecho, ya en el año 1996, Kaplan inicia un proyecto de investigación sobre la aplicación del Cuadro de Mando al sector no lucrativo y, en el año 2001, publica un interesante artículo sobre la adaptación del Cuadro al sector no lucrativo. En este artículo Kaplan (2001) constata la incomodidad del dicho sector ante la ubicación de la perspectiva financiera en la parte superior del Cuadro de Mando. Es evidente que, si bien el buen desempeño financiero es clave para la supervivencia y la consecución de la misión, no es esta la finalidad última de las ONG. La innovación en procesos, el compromiso de los trabajadores, o la satisfacción de los clientes no se orienta a la mejora del desempeño financiero, sino a la mejora del desempeño de la misión. Siguiendo la lógica inherente al instrumento, está claro que cuando nos referimos a las organizaciones no lucrativas la misión debe aparecer como una nueva perspectiva, una perspectiva que, sin duda alguna, debe situarse en la parte superior del Cuadro de Mando. Todo lo que la organización hace, lo hace para acercarse más a su misión y obtener resultados en este ámbito. Kaplan (2001) revela también que la perspectiva de los clientes o consumidores genera dificultades en su aplicación práctica al sector. Estamos ante organizaciones en las que, por ejemplo, el cliente que paga o financia el servicio no coincide con el usuario del mismo; organizaciones en las que el mismo concepto de cliente o consumidor es a veces difícilmente aplicable ya que el mismo afectado no es consciente de su categoría (pensamos en campañas de sensibilización); organizaciones que tienen más de un mercado claramente diferenciados. Ante esta complejidad, Kaplan (2001) propone una adaptación del Cuadro de Mando que divide la perspectiva del cliente en dos, una referida al donante y otra al beneficiario de la acción. Figura 1. Adaptación del cuadro de mando integral para organizaciones no lucrativas 16 | P á g i n a 4. Revisión de la Literatura La aplicación del Cuadro de Mando Integral en las administraciones públicas está incrementando progresivamente, especialmente en los países Anglo-Sajones tal como Australia, Nueva Zelanda, Reino Unido y Estados Unidos (Chan, 2004; Farneti y Bestebreur, 2004; Wisniewski y Olafsson, 2004). Es una herramienta de gestión que ofrece grandes oportunidades en el ámbito de las entidades locales. De hecho, las entidades que lo han implementado hacen valoraciones positivas sobre su experiencia y consideran que el Cuadro de Mando es una herramienta útil para sus organizaciones (Chan, 2004). Además del hecho de que la implantación del Cuadro de Mando Integral en las entidades públicas favorece la introducción de una perspectiva estratégica en la concepción de la actuación de las mismas frente a las connotaciones de medio y corto plazo vinculadas a la duración preestablecida de los mandatos políticos, en nuestra opinión la importancia de la utilización de dicho modelo de indicadores de gestión en el caso de las organizaciones pertenecientes al sector público se fundamenta en dos razones. En primer lugar, el hecho, señalado por Blanco Dopico (2001), de que dicho modelo recoge, integra y vincula tanto indicadores relacionados con las estrategias sustentadas en bienes tangibles como, especialmente, medidas basadas en elementos o capacidades intangibles. En este sentido, si bien las características del entorno actual implican que la capacidad para gestionar sus bienes intangibles sea crítica para cualquier organización (Blanco Dopico et al, 2001; Cañibano Calvo et al, 2000; Simons, 1999), en el caso de las entidades públicas, por sus particularidades, dicha importancia debería ser aún mayor debido, por un lado, al carácter intangible de muchos de los elementos que coincidan e intervienen en su actuación (interés público, Value for Money…) y, por otro, a las condiciones que rigen la provisión de determinados bienes y servicios públicos y a las características especificas de los mismos. En segundo lugar, entendemos que la utilización del Cuadro de Mando Integral se encuentra estrechamente vinculada a las funciones desarrolladas por los gestores de una organización. Así, por un lado, contribuye a la “planificación” puesto que su elaboración exige la definición de la estrategia y los objetivos perseguidos y permite analizar la congruencia existente entre los diferentes niveles de objetivos. Además, “comunica” a los distintos miembros de la entidad los objetivos y la estrategia global de la misma así como las acciones desarrolladas para la consecución de dichos objetivos, lo 17 | P á g i n a que permitiría analizar el proceso de creación de valor y adoptar las decisiones pertinentes para su mejora, es decir, “dirigir”. Asimismo, al reflejar la actuación de la organización y las características del entorno en el que ésta desarrolla su actividad, permite comparar el desempeño real con los objetivos y metas establecidos, señalando las áreas o actividades donde es preciso tomar medidas correctivas (“control”) y, finalmente, favorece la “motivación” al clarificar qué tipo de comportamientos deben ser reforzados y cuáles evitados, fomentando la adaptación de las actitudes y comportamientos de los miembros de la entidad a los objetivos perseguidos por la misma a través de su vinculación a un sistema de incentivos. En esta línea, Mackintosh (1997) opina que el tipo de control fomentado por el nuevo modelo de gestión pública puede lograrse utilizando las medidas de rendimiento con incentivos para excluir comportamientos disfuncionales. En este sentido tenemos la siguiente figura que refleja la interrelación existente entre el Cuadro de Mando Integral y dichas funciones directivas. Figura 2. El cuadro de mando integral como marco estratégico para la acción. Fuente: Kaplan y Norton (1997). Por otro lado, desde la perspectiva del cambio cultural y organizativo necesario para la implantación exitosa de las reformas conducentes a la modernización del modelo de Clarificar y traducir la visión y la estrategia  Clarificar la visión  Obtener el consenso Comunicación  Comunicar y educar  Establecimiento de objetivos  Vinculación de las recompensas con los indicadores Planificación y Establecimiento de Objetivos  Establecimiento de objetivos  Alineación de iniciativas estratégicas  Asignación de recursos  Establecimiento de metas Formación y feedback estratégicas  Articular la visión  Proporcionar feedback estratégico  Facilitar la formación y la visión de la estrategia CMI 18 | P á g i n a gestión pública, Smith (2000) afirma que el Cuadro de Mando Integral puede considerarse un instrumento conductor y fortalecedor de dichos cambios y un vehículo para la adaptación de la entidad al contexto global en el que opera dado que, como señalan Kaplan y Norton (1997), permite movilizar a la organización y encauzar sus actuaciones en línea con las nuevas filosofías y estrategias. En este sentido, Blanco Dopico (2000), opina que el Cuadro de Mando Integral permite el aprendizaje estratégico, tanto en el nivel organizativo como individual, al fomentar no sólo una mejor realización de las políticas y estrategias vigentes sino, además, la posibilidad de que las mismas sean cuestionadas favoreciendo la innovación y el cambio. En este contexto, consideramos particularmente expresivas dos afirmaciones realizadas por Kaplan y Norton (1997) respecto a la utilización del Cuadro de Mando Integral en el sector público. Dichos autores señalan que “aunque inicialmente el enfoque y la aplicación del Cuadro de Mando Integral se ha producido en el sector de empresas lucrativas, la oportunidad de que el Cuadro de Mando mejore la gestión de las entidades públicas y sin ánimo de lucro es, si cabe, aún mayor”(p.193-194), a lo que añaden lo siguiente: ”en estas organizaciones, el Cuadro de Mando proporciona la razón principal de su existencias (servir a los clientes y votantes y no únicamente mantener el gasto dentro de los límites presupuestados) y comunicar a los votantes o partidarios externos y a los empleados internos, los resultados y los inductores de la actuación por medio de los cuales la organización conseguirá alcanzar su misión y objetivos estratégicos”(p.203). No obstante, convenimos con Mora Corral y Vivas Urieta (2001,p.78) en considerar que, cuando se aplica a las organizaciones públicas, las relaciones causales entre los distintos indicadores de gestión así como el peso relativo de las diferentes perspectivas varían respecto a su utilización por parte de las empresas. Así, en el caso de las entidades públicas se reduce considerablemente el peso de la perspectiva financiera del Cuadro de Mando Integral y adquiere especial relevancia la perspectiva de clientes, por entender que el logro de un mayor Value for Money pasa por la adopción de una clara orientación a las satisfacción de las necesidades del ciudadano considerado como cliente. 19 | P á g i n a 5. Un estudio de caso: el Ayuntamiento de San Cugat del Vallés 5.1. Motivaciones para la aplicación del Cuadro de Mando El Ayuntamiento de San Cugat del Vallés aplicó el Cuadro de Mando Integral en el segundo trimestre del año 2001 para implementar una política de gestión estratégica como respuesta a las necesidades detectadas en una evaluación del Ayuntamiento, en el período 1997 al 2001, que dio cuenta de un fuerte crecimiento demográfico y económico con una demanda ciudadana de alto nivel, del deseo de los empleados de ver reconocido el nivel de los servicios prestados, y la necesidad de evaluar la eficiencia y eficacia de las acciones implementadas por el Ayuntamiento. Inicialmente se estudiaron las experiencias de implantación a nuestro entorno nacional e internacional, se analizaron los casos de Charlotte (EEUU – Carolina del Norte), Calgary (Canadá), Londres y Wakefield (Inglaterra) y el Ayuntamiento de Barcelona – Vía Pública. Con los consultores se decidió hacer una adaptación del modelo Charlotte a San Cugat era el más adecuado. El modelo se aplicó de manera piloto en el área de Promoción Económica y Hacienda, donde se definieron cuatro grandes temas para conformar sus líneas estratégicas (kd&p solutions 2002):  Tratar al ciudadano con un servicio personalizado;  Promocionar las actividades económicas para atraer nuevos negocios;  Optimizar la gestión de los recursos, de manera oportuna, en cantidad adecuada, al menor costo y con una calidad aceptable;  Alcanzar y mantener un crecimiento sostenible para subsistir a los entornos cambiantes que puedan afectar el desarrollo de San Cugat. 5.2. El proceso de aplicación en el Ayuntamiento San Cugat de Vallés Para la implantación del Cuadro de Mando se definieron los siguientes aspectos conceptuales:  Misión y Visión del Ámbito (definición política)  Temas (definición política)  Objetivos por perspectivas (definición técnica)  Medidas y indicadores (definición técnica)  Iniciativas estratégicas en caso de incumplimiento de los objetivos (definición técnico-política) 20 | P á g i n a Figura 3. MISIÓN - VISIÓN Fuente: Ayuntamiento de San Cugat. Mediante la definición de la visión de San Cugat se pretendió ser el Ayuntamiento catalán que mejor gestionase los recursos, aplicando criterios de innovación, modernidad y calidad y se trataron en base a ello, cuatro temas básicos: mejora de la imagen corporativa (tratar que el ciudadano, a través de más y mejores servicios, la personalización del trato y la transparencia en la gestión, perciba una mejora de la imagen del Área de Promoción Económica y Hacienda), promover actividades económicas (apoyar un ambiente de desarrollo económico sostenible para atraer nuevos negocios, coherentes socialmente con la ciudad, y conservar los existentes), óptima gestión de los recursos (gestionar los recursos obtenidos en tiempo y cantidad adecuados, al menor coste y con calidad aceptable para alcanzar el optimo rendimiento en las ofertas de servicios) y crecimiento sostenible(alcanzar y mantener durante un largo periodo de tiempo, a pesar de los cambios técnicos o de entornos que se puedan producir, el desarrollo de San Cugat sin generar déficit). Finalmente, este proceso acaba definiendo una batería de indicadores de gestión, a los que nos referimos a continuación. (48 para el CMI aplicado al departamento). 21 | P á g i n a 5.2.2. Los indicadores de gestión del Cuadro de Mando Los indicadores de gestión deben estar diseñados para cada una de las entidades no lucrativas privadas, valorando y representando variables internas y externas de las mismas con el objetivo último de mejorar la gestión realizada en ellas. En este sentido el Ayuntamiento considera necesario y útil diseñar un grupo de indicadores básicos y generales por tipología de entidad, en la medida que se persigan similares objetivos y presten a la sociedad iguales servicios y/o bienes, de manera que los datos obtenidos sean comparables entre sí. En concreto a continuación presentamos el diseño de la batería de indicadores, en total 48 indicadores, que el Ayuntamiento de San Cugat define implementando el Cuadro de Mando Integral: FIGURA 4. PERSPECTIVA CLIENTES / CIUDADANOS Fuente: Modelo Pacte – Ayuntamiento San Cugat. (2010) 22 | P á g i n a FIGURA 5. PERSPECTIVA FINANCIERA Fuente: Modelo Pacte – Ayuntamiento San Cugat. (2010) Figura 6. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Fuente: Modelo Pacte – Ayuntamiento San Cugat. (2010) 23 | P á g i n a Figura 7. PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Fuente: Modelo Pacte – Ayuntamiento San Cugat. (2010) El conjunto de 48 indicadores de gestión tratan de evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos delimitados para cada perspectiva. Para entender mejor el apartado de los indicadores, en las figuras anteriores se presentan por ejemplo indicadores sintéticos de perspectiva, con los cuales los ciudadanos pueden saber, entrando en la plataforma del Ayuntamiento, cómo se gestiona la ciudad, en concreto cómo se va en personas, cómo se va en entidades, en empresas, en medio ambiente, etc. Estos indicadores se realizan bajo unas encuestas de satisfacción ciudadana, en las cuales el alcalde, quiere valorar cómo está evolucionando la ciudad en satisfacción ciudadana. El modelo de los indicadores va en cascada desde los objetivos estratégicos hasta la acción concreta, alinear el dinero y los indicadores. 5.3. Una valoración de las implicaciones de la utilización del Cuadro de Mando A parte de las ventajas que supone la utilización del Cuadro de Mando Integral a un nivel general, de cara a la Administración pública, tenemos que señalar tres ventajas adicionales. Dadas las características de dichas entidades y la posibilidad de mejora, Azúa (1998) señala las siguientes ventajas: 24 | P á g i n a 1. Favorece la transparencia de la gestión pública. Se trata de un factor a favor de los ciudadanos, pero a la vez, contraproducente para los partidos políticos. 2. Se desarrolla una cultura más emprendedora en la gestión pública. 3. Balancea la gestión pública entre la acción inmediata y la preparación del futuro. A modo de resumen respecto a la aplicabilidad del Cuadro de Mando Integral en las administraciones públicas, Azúa (1998) señala los siguientes consejos: • Utilizar como soporte/plataforma para implantar la estrategia. • Garantía de que los objetivos se hayan definido claramente antes de implantar. • Realización de experiencias piloto antes de la implantación. • Refuerzo de factores e indicadores relacionados con la perspectiva de aprendizaje organizacional. Teniendo en cuenta lo anterior, en el siguiente apartado pretendemos ver las implicaciones del Cuadro de Mando en el Ayuntamiento de San Cugat desde tres perspectivas: la transparencia de la información del Ayuntamiento, la evolución de la situación económica – financiera y la de las implicaciones en los resultados electorales. 5.3.1. La transparencia de la información del Ayuntamiento El Ayuntamiento de San Cugat del Vallés es uno de los más transparentes en su información de la corporación, relaciones con los ciudadanos, contrataciones de sus servicios, situación económica financiera y urbanismo y obras públicas. En 2009 el Ayuntamiento de San Cugat ha sido reconocido con dos prestigiosos premios: el de Transparencia, otorgado por Transparencia Internacional España, y el de Liderazgo y Gestión del Cambio, que avala el Instituto Europeo del Sector Público. Desde hace unos años hablar de transparencia es un hecho recurrente. La transparencia es generalmente concebida como una necesidad y como un objetivo en todos los ámbitos de la vida, pero muy especialmente en lo que hace referencia al ámbito público. Dicho esto, no hay un concepto, o definición que nos acote y nos señale cuáles deberían ser nuestras actuaciones para alcanzar la calidad de transparente. A continuación presentaremos la información divulgada por el Ayuntamiento de San Cugat, agrupada en distintos tipos de indicadores: 1. Indicadores generales de transparencia municipal del año 2012 A) Información sobre la corporación municipal 1.Información sobre los cargos electos del Ayuntamiento 0.1. Datos biográficos de la Alcaldesa y / o concejales del Ayuntamiento 25 | P á g i n a 0.1.b. Composición política de los cargos electos del Ayuntamiento 0.2. Direcciones electrónicas del Alcalde y / o concejales del Ayuntamiento 0.3. Relación de cargos / puestos de confianza del Ayuntamiento y el importe individual o colectivo de sus retribuciones 0.4. Se publica completamente la relación de puestos de trabajo del Ayuntamiento 0.4.b. Se publica la información sobre los procesos selectivos del personal de plantilla 2. Información sobre la organización y el patrimonio del Ayuntamiento 0.5. Órganos de gobierno y sus funciones 0.5.b. Direcciones electrónicas de los órganos de gobierno 0.6. Los datos básicos de organismos descentralizados, entes instrumentales y sociedades municipales, así como enlaces a las webs 0.7. Se publica de forma completa la relación de puestos de trabajo o plantillas de personal de los organismos descentralizados, entes instrumentales y sociedades municipales 0.8. Agenda Local 21 o el Plan Estratégico Municipal 0.9. Relación de inmuebles propios o en régimen de alquiler adscritos al Ayuntamiento 10. Número de vehículos oficiales (propios o alquilados) adscritos al Ayuntamiento 11. Relación de bienes muebles de valor histórico artístico y / o los de alto valor económico del Ayuntamiento 12. Inventario de bienes y derechos del Ayuntamiento 3. Información sobre normas y reglamentaciones municipales Se divulga información de los Órganos de Gobierno municipales: 13. Órdenes del día previas del Pleno Municipal 14. Actas del Pleno Municipal 15. Acuerdos del Pleno Municipal 16. Acuerdos de la Junta de Gobierno Local 16.b. Ordenanzas y reglamentos municipales 17. Existe y se publica un "Código ético o de buen gobierno" del Ayuntamiento B) Relaciones con los ciudadanos y la sociedad 1.Información y atención al ciudadano 32 | P á g i n a  Informe ejecutivo de costes e indicadores de gestión, año 2010 (pdf comprimido en zip, 658 kb)  Memoria de costes y rendimientos de los servicios municipales, año 2011 (pdf comprimido en zip, 734 kb) 6. Documento de medidas para garantizar una mejor transparencia en la actuación municipal. El Pleno Municipal de 21 de junio de 2010 aprobó el "Documento de medidas para garantizar una mejor transparencia en la actuación municipal" (pdf, 349 kb) . En este documento se plasman las conclusiones de un proceso de reflexión, en el seno de la Junta de portavoces, alrededor de las medidas a adoptar para garantizar una mejora de la transparencia en la actuación municipal. Dentro del apartado de gestión municipal, existe un espacio específico de transparencia municipal. En este apartado, se han incluido los 80 indicadores que auditaba la ONG transparencia internacional, aparte de esto se encuentra un link para acceder de una manera más ordenada a esa plataforma web y, también, se puede entrar a la ficha descriptiva del propio indicador. Es decir, que no solamente se ha intentado aportar la información de transparencia sino que se ha añadido una ficha explicativa que permite al ciudadano interpretar el indicador. 5.3.2. Evolución de la situación económica y financiera desde la implantación del Cuadro de Mando La implantación del Cuadro de Mando supone la introducción de mejoras en la gestión y con ello en la racionalización del gasto, por lo que cabe esperar un efecto positivo en la situación económica y financiera del Ayuntamiento. Aunque el Cuadro de Mando no se implanto hasta comienzo de los años 2000, hemos encontrado relevante utilizar los datos desde antes de la implantación del CMI. Por ello, a continuación vamos a analizar la evolución de los principales indicadores del Ayuntamiento desde el año 1998 hasta el año 2009 (el último del que hemos podido disponer de información). En el análisis económico, mostramos la evolución del gasto por habitante en los programas del Ayuntamiento, de acuerdo con la clasificación funcional obligatoria para estas entidades. El cálculo se realiza en euros por habitante. Figura 8. Gastos por programas 33 | P á g i n a Fuente: Elaboración propia En el ámbito económico, se observa que desde la aplicación del CMI la entidad ha destinado más recursos a la producción de bienes y servicios de carácter social y económico. Comparando las dos etapas, la de antes y de después de implantación del Cuadro de Mando, podemos observar que en los años 1998 y 2000 no había deuda pública y que a partir de 2001 a habido una cierta constancia. En cuanto a la situación financiera, a continuación mostramos igualmente la evolución en los principales indicadores atendiendo a la clasificación económica de los ingresos y gastos, en la que se observa de dónde proceden los recursos financieros y en qué son gastados los mismos. Los datos son calculados en euros por habitante. 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Deuda Publica Servicios de carácter general Proteccion civil y serguridad ciudadana Seguridad, protección y promoción social Producción de bienes públicos de carácter social Producción de bienes públicos de carácter economic Regulación economica de carácter general CMI 34 | P á g i n a Figura 9. Ingresos – Los principales indicadores por capítulos Fuente: Elaboración Propia Figura 10. Gastos – Los principales indicadores por capítulos Fuente: Elaboración Propia En el ámbito financiero, aunque en los años previos a su implantación la entidad no consideraba la utilización de pasivos financieros como fuente financiera, a partir de la implantación del CMI el recurso al endeudamiento se ha considerado como una forma más de obtener recursos y prácticamente se mantiene en niveles constantes hasta 2006, año en el que se produce un incremento importante, descendiendo de nuevo en 2009. Esto se debe probablemente al incremento en inversiones y en el gasto en bienes y servicios corrientes que ha tenido lugar. 0 100 200 300 400 500 600 700 800 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Impuestos directos Impuestos indirectos Tasas y otros ingresos Enajenación de inversiones reales Transferencias de capital Pasivos financieros CMI 0 100 200 300 400 500 600 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Gastos de personal Gastos en servicios y bienes corrientes Gastos financieros Transferencias corrientes Inversiones reales Transferencias de capital Pasivos financieros CMI 35 | P á g i n a 5.3.3. Análisis de las implicaciones en los resultados electorales La información financiera y de gestión es el resultado de las políticas públicas llevadas a cabo por los gobiernos electos. De hecho, el ciudadano es visto como cliente porque tiene un doble papel: debe financiar a los gobiernos, sin capacidad para decidir si hacerlo o no, porque se trata de impuestos obligatorios, pero sí tiene la capacidad para valorar la gestión llevada a cabo a través de su voto. En la literatura existen numerosos argumentos y teorías que explican que los políticos tratan de maximizar sus votos en las elecciones, tal como la Teoría de la Elección Pública (Buchanan, 1967) y la Teoría de la Agencia (Zimmerman, 1977). Por eso, trataría de adoptar aquellas políticas que pueden maximizar sus posibilidades de ser reelegidos e incluso de incrementar el porcentaje de votos. En esta línea, entendemos que la decisión política de implementar el Cuadro de Mando puede verse también como una política de gestión que puede llevar al partido en el poder a incrementar sus votos en las próximas elecciones y por eso estudiamos si eso ha sido realmente así, es decir cuál ha sido la evolución del porcentaje de votos del partido en el gobierno desde el momento de aplicar el CMI. El Partido gobernante en el año en el que se implantó el Cuadro de Mando Integral era Convergencia y Unión de Cataluña (CIU), dado que en las elecciones municipales del año 1999 los resultados electorales fueron los siguientes: Figura 11. Los resultados electorales CANDIDATURA VOTOS %VALIDOS %CENSO %CANDIDAT. CONCEJALES CIU – Convergencia y Unión 7.530 31.83% 17.25% 32.71% 9 PSCPMC – PSC Progres Municipal de Catalunya 6.840 28.91% 15.67% 29.71% 8 PP – Partido Popular 3.310 13.99% 7.58% 14.38% 4 IC-V-EPM 2.258 9.54% 5.17% 9.81% 2 ERC –AM 1.943 8.21% 4.45% 8.44% 2 EUIA 671 2.84% 1.54% 2.91% 0 UNIS 282 1.19% 0.65% 1.22% 0 INDEP 188 0.79% 0.43% 0.82% 0 Fuente: Ministerio del Interior – Gobierno de España. Tras las elecciones, tomó posesión como alcalde D. Luis Recoder Miralles, que se ha mantenido ocupado el cargo hasta el año 2011, es decir las últimas elecciones, tal como puede verse en la siguiente tabla. 36 | P á g i n a Figura 12 – Los Alcaldes y los mandatos Fuente: Ministerio de Interior – Gobierno de España Puede decirse por tanto que los resultados electorales desde el año 1999, muestran la evaluación positiva de la gestión llevada a cabo por este gobernante político, en cuya legislatura se iniciaron los cambios en el sistema de gestión del Ayuntamiento, y en concreto la implantación del Cuadro de Mando. La siguiente gráfica muestra la evolución de los votos del partido gobernante desde dichas elecciones del año 1999 y que marcan el comienzo de una nueva gestión del Ayuntamiento: Figura 13. La evolución de los votos del partido gobernante LA EVOLUCIÓN DE LOS VOTOS DEL PARTIDO GOBERNANTE PARTIDO JUNIO 1999 MAYO 2003 MAYO 2007 MAYO 2011 CIU 7530 11709 13424 13954 PSCPMC 6840 6958 4382 2773 PP 3310 3560 2636 3795 IC-V-EMP 2258 3796 3454 2575 ERC-AM 1943 4435 2378 1474 EUIA 671 0 0 0 UNIS 282 451 226 0 INDEP 188 0 0 0 Fuente: Elaboración propia Figura 14. La evolución de los votos del partido gobernante PARTIDO ALCALDE LEGISLATURA CIU JOAN AYMERICH AROCA 1995 - 1999 CIU LLUÍS RECODER MIRALLES 1999 - 2003 CIU LLUÍS RECODER MIRALLES 2003 - 2007 CIU LLUÍS RECODER MIRALLES 2007 - 2011 CIU MERCÉ CONESA I PAGÉS 2011 - 2014 37 | P á g i n a Fuente: Elaboración propia Como puede observarse, el partido CIU ha ido progresivamente ganando votos, lo cual indica una valoración positiva por parte de los ciudadanos de la gestión llevada a cabo y con ello el éxito del sistema de gestión, y en particular de los resultados de la implantación del Cuadro de Mando. 6. Conclusiones El Cuadro de Mando Integral, inicialmente desarrollado para la mejora de la gestión de las entidades empresariales, ha ido introduciéndose poco a poco en el ámbito de las entidades no lucrativas, y en concreto en el sector público. En el ámbito de las entidades locales, el Cuadro de Mando Integral, ha ido progresivamente adquiriendo relevancia y en los últimos años diversas entidades han apostado por su aplicación en el ámbito internacional, especialmente en los países anglosajones. En cierta medida, su aplicación puede considerarse una forma de enfrentarse a los retos que los cambios económicos, sociales y tecnológicos han ido imponiendo en los últimos años, con una ciudadanía cada vez más democrática, exigente y participativa, en busca de políticas públicas que mejoren los servicios públicos, la transparencia de la gestión de los recursos y el crecimiento económico sostenido, entre otras prioridades. Asimismo, las administraciones han sido cada vez más conscientes de la necesidad de llevar a cabo una gestión más profesional y preocupada por la economía, la eficiencia, la eficacia y la efectividad de las acciones gubernamentales. De este modo, herramientas de administración del desempeño como el CMI están siendo analizadas y utilizadas por CIU PSCPMC PP IC-V-EMP ERC-AM EUIA UNIS INDEP 38 | P á g i n a diversos gobiernos federales y locales, así como por otros organismos públicos, presentando un enorme potencial de éxito en la compleja tarea de administrar los bienes y servicios públicos. Evidentemente, es preciso tener en cuenta que hay diferencias significativas entre los entornos público y privado, y que por tanto la aplicación del Cuadro de Mando Integral a las organizaciones pertenecientes al sector público puede requerir de algunas particularidades o adaptaciones propias de estas organizaciones, tal como reconoce el propio Kaplan (2001) cuando realiza la adaptación del CMI a las entidades no lucrativas. Por ejemplo, las perspectivas originales del CMI son contempladas desde otro prisma cuando se aplican al sector público, cambiándose los conceptos de manera que se adapten a las necesidades de estas organizaciones. La perspectiva de los Usuarios (clientes) es sustituida por la perspectiva de la Comunidad, que engloba a los primeros y resulta más adecuada a la definición de misión en el ámbito del sector público, debiendo estar junto a ésta en la cúspide del CMI, cambiándose la lógica original del modelo. Se incluye en el modelo la perspectiva de Gobernabilidad que resalta el carácter político de la actividad gubernamental, así como la existencia de fuerzas no necesariamente convergentes que influyen en ella. El modelo responde así a la crítica relevante de que muchos stakeholders son excluidos a priori del modelo CMI original que no tiene en cuenta su influencia y sus intereses en el desempeño de la gestión. En el caso del Ayuntamiento de San Cugat, las razones que llevaron al Ayuntamiento a definir el Cuadro de Mando para el Área Económica fueron: el fuerte crecimiento demográfico y económico del municipio, una demanda ciudadana de alto nivel, la necesidad política de introducir una gestión estratégica, el deseo del personal de ver reconocido el nivel de los servicios prestados, la necesidad de evaluar la eficacia, la necesidad de facilitar la transparencia. La aplicación del CMI se ha basado en la adaptación de las cuatro perspectivas habituales: clientes y/o ciudadanos, crecimiento y aprendizaje, finanzas y procesos internos. En cada una de estas perspectivas se han definido los objetivos a alcanzar y su relación con la misión de la entidad. Asimismo, un conjunto de 48 indicadores de gestión tratan de evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos delimitados para cada perspectiva. Aunque nos consta que desde la propia administración han manifestado su valoración positiva de la aplicación del cuadro de mando integral, en este trabajo hemos querido constatar desde un punto de vista externo cuáles son las implicaciones que su 39 | P á g i n a implantación puede haber tenido desde tres ámbitos: transparencia y divulgación de información, situación económica y financiera y en los resultados electorales. En relación a la transparencia de la gestión, hay que reconocer que se trata de un ayuntamiento modélico, con una página web donde se ofrece todo tipo de información económica y financiera, incluyendo información sobre los costes de los servicios (no nos consta que haya ninguna otra que lo recoja), sobre la organización interna o sobre los contratos y subvenciones del Ayuntamiento. De hecho, en 2009 el Ayuntamiento de San Cugat fue reconocido con dos prestigiosos premios: el de Transparencia, otorgado por Transparencia Internacional España, y el de Liderazgo y Gestión del Cambio, que avala el Instituto Europeo del Sector Público. Por otra parte, en el ámbito económico y financiero, se observa que desde la aplicación del CMI la entidad ha destinado más recursos a la producción de bienes y servicios de carácter general y económico. Asimismo, aunque en los años previos a su implantación la entidad no consideraba la utilización de pasivos financieros como fuente financiera, a partir de la implantación del CMI el recurso al endeudamiento se ha considerado como una forma más de obtener recursos y prácticamente se mantiene en niveles constantes hasta 2006, año en el que se produce un incremento importante, descendiendo de nuevo en 2009. Esto se debe probablemente al incremento en inversiones y en el gasto en bienes y servicios corrientes que ha tenido lugar. Por último, los resultados electorales parecen indicar que los ciudadanos también han hecho una valoración positiva, pues el alcalde en el poder en el momento de aplicar el CMI ha sido reelegido 3 veces consecutivas, incrementando de forma progresiva e importante el porcentaje de votos de su partido, incluyendo las últimas elecciones en las que dicho político no se presentó. Por tanto, los resultados de este estudio permiten avalar que la implantación del Cuadro de Mando Integral puede suponer ventajas importantes para las administraciones locales, mostrándose por tanto como una herramienta útil para la mejora de la gestión y también para obtener una buena imagen ante los ciudadanos del Ayuntamiento, que premian en las urnas al partido que concede mayor importancia a la racionalización del gasto y sobre todo a la gestión profesional basada en los principios de economía, eficiencia y eficacia. 40 | P á g i n a 7. Bibliografía: ANTHONY, ROBERT, N. Y YOUNG DAVID, W. (1994): “Management Control in Nonprofit Organizations”. ED. Irwin, Boston. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA (2003): “Contabilidad de las Entidades sin Fines Lucrativos”. Documentos AECA, Serie Principios Contables, Nº 23, Madrid. AZÚA, S. (1998): “Un paso más avanzado al cuadro de mando integral”. 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