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Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es Proyecto Fin de Carrera El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional Autor Rafael Llovet de Asís Directores Marta García Mangas Jesús Pastor Tejedor Escuela de Ingeniería y Arquitectura 2012 El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 2 EL LIDERAZGO COMO BASE DE LA EXCELENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL RESUMEN Este proyecto consta de un primer apartado de marco teórico, en el que se exponen los conceptos fundamentales utilizados en el proyecto, como son: Clima organizacional, Modelo EFQM de Excelencia y liderazgo transformacional. En este apartado se definen también las variables relacionadas con el clima organizacional que se van a estudiar después. Se muestra la importancia del liderazgo a la hora de valorar el clima organizacional. Después se ha desarrollado una encuesta sobre las variables antes expuestas (que son las que definen el clima organizacional). Hay varias preguntas por cada variable. Estas preguntas se han tomado como los indicadores del clima organizacional. Esta encuesta se ha enviado a los profesores de la Escuela de Ingeniería y Arquitectura (EINA) de la Universidad de Zaragoza mediante el correo electrónico de la universidad. Se han analizado las respuestas obtenidas de la encuesta tanto descriptivamente (primera parte del análisis) como computacionalmente (segunda parte, mediante el métodos de ecuaciones estructurales). Del análisis computacional se han obtenido una serie de modelos válidos para explicar las relaciones entre las distintas variables. Por último, se exponen una serie de conclusiones contrastando las hipótesis planteadas en la parte teórica y proponiendo algunas acciones que se podrían realizar en un futuro en este tema. El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 3 AGRADECIMIENTOS En primer lugar me gustaría agradecer a mi familia (Rafael, Ana, Carlos y Ana) el esfuerzo que ha hecho para que pudiera realizar esta carrera y el apoyo que me han dado en todo momento. También me gustaría dar las gracias a mis amigos de la carrera y a todos los que me han apoyado durante estos años. Por último, me gustaría agradecer a mi directora de proyecto Marta García, a mi codirector Jesús Pastor y a Ana Pastor por la ayuda y el ánimo que me han dado, así como por su amabilidad y dedicación. El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 4 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN 5 1.1 Objetivo del proyecto 5 1.2 Resumen del proyecto 5 2. MARCO TEÓRICO 6 2.1 Clima organizacional y cultura organizacional 6 2.2 Modelo EFQM de Excelencia 7 2.3 Liderazgo: líder transformacional 7 2.4 Definición de las variables 11 3. ENCUESTA 15 4. ANÁLISIS DESCRIPTIVO 16 5. ANÁLISIS COMPUTACIONAL 21 5.1 SPSS 24 5.1.1 Análisis fiabilidad 24 5.1.2 Análisis factorial 27 5.2 Métodos de ecuaciones estructurales, PLS. Smart PLS 30 5.2.1 Introducción 30 5.2.2 Evaluación del modelo de medida 32 5.2.3 Evaluación del modelo estructural 33 5.2.4 Análisis de resultados 34 6. CONCLUSIONES 37 7. ACCIONES FUTURAS 41 El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 5 ANEXOS 45 1. ANEXO I – Criterios y subcriterios del modelo EFQM 46 2. ANEXO II – Encuesta 49 3. ANEXO III – Indicadores 59 4. ANEXO IV – Tablas del análisis descriptivo 62 5. ANEXO V – Resultados del análisis de fiabilidad del Modelo 1 73 6. ANEXO VI – Resultados del análisis de fiabilidad del Modelo 2 81 7. ANEXO VII – Resultados del análisis de fiabilidad del Modelo 3 87 8. ANEXO VIII – Resultados del análisis factorial del Modelo 1 95 9. ANEXO IX – Resultados del análisis factorial del Modelo 2 111 10. ANEXO X – Resultados del análisis factorial del Modelo 3 131 11. ANEXO XI – Resultados del análisis PLS del Modelo 1 147 12. ANEXO XII – Resultados del análisis PLS del Modelo 2 155 13. ANEXO XIII – Resultados del análisis PLS del Modelo 3 162 14. ANEXO XIV - Tabla T- Student 170 BIBLIOGRAFÍA 172 El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 6 1. INTRODUCCIÓN 1.1 Objetivo del proyecto En la actualidad, las empresas buscan la excelencia global de su actuación a partir de la excelencia en los diferentes ámbitos de la organización. Para alcanzar unos niveles óptimos de calidad se pueden aplicar algunos Modelos de Excelencia como autoevaluación para la mejora de los diferentes aspectos de la organización. Uno de estos es el Modelo de Excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management). Uno de los ámbitos más importantes en una empresa son sus Recursos Humanos y, por tanto, el Cima Organizacional. En el Modelo de Excelencia EFQM se dedica un apartado a este tema (apartado Personas). En este PFC se pretende analizar los diferentes factores, dentro del modelo EFQM de excelencia empresarial, que influyen en el Clima Organizacional de una empresa. Y comprobar que, entre estos, un factor de gran influencia es el Liderazgo. Se podría decir que el Liderazgo es la base de un buen Clima Organizacional. Así, se puede mostrar cómo una empresa que toma unas decisiones estratégicas para mejorar el Clima Organizacional, necesita de un líder capaz de transmitir estas decisiones al personal y que las hagan suyas. Además, se aplicará este estudio en un caso práctico por medio de un formulario de Clima Organizacional para comprobar las hipótesis mediante un análisis de los resultados por el método de ecuaciones estructurales. 1.2 Resumen del proyecto Este proyecto consta de un primer apartado de marco teórico, en el que se exponen los conceptos fundamentales utilizados en el proyecto, como son: Clima organizacional, Modelo EFQM de Excelencia y liderazgo transformacional. En este apartado se definen también las variables relacionadas con el clima organizacional que se van a estudiar después. Se muestra la importancia del liderazgo a la hora de valorar el clima organizacional. Después se ha desarrollado una encuesta sobre las variables antes expuestas (que son las que definen el clima organizacional). Hay varias preguntas por cada variable. Estas preguntas se han tomado como los indicadores del clima organizacional. Esta encuesta se ha enviado a los profesores de la Escuela de Ingeniería y Arquitectura (EINA) de la Universidad de Zaragoza mediante el correo electrónico de la universidad. Se han analizado las respuestas obtenidas de la encuesta tanto descriptivamente (primera parte del análisis) como computacionalmente (segunda parte, mediante el métodos de ecuaciones estructurales). Del análisis computacional se han obtenido una serie de modelos válidos para explicar las relaciones entre las distintas variables. Por último, se exponen una serie de conclusiones contrastando las hipótesis planteadas en la parte teórica y proponiendo algunas acciones que se podrían realizar en un futuro en este tema. El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 7 2. MARCO TEÓRICO 2.1 Clima organizacional y cultura organizacional El tema del clima organizacional se plantea en la década de los sesenta, junto con la aparición del Desarrollo Organizacional y la aplicación de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones. El concepto de clima organizacional se trata de un concepto multidimensional que remite a unos aspectos propios de la organización y no simplemente a algún aspecto específico. Así, el clima organizacional es un conjunto de variables que dan una visión global de la organización. De hecho, se ha llegado a afirmar que el clima organizacional es la personalidad de la organización, asimilándola a la imagen de una persona. Aunque el clima organizacional es un concepto global, éste hace referencia a factores internos de la organización y no atiende a los externos (del entorno). Las variables que configuran el clima organizacional lo hacen a través de la percepción que tienen de ellas los miembros de la organización. El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en tomo a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo (Rodríguez M., Darío, 2005, Diagnóstico del clima organizacional). El clima organizacional se caracteriza por: a. Las variables que definen el clima organizacional están relacionadas con el ambiente laboral. b. El clima tiene una cierta permanencia, aunque pueda sufrir cambios puntuales. Esta estabilidad puede verse afectada de manera importante por decisiones que afecten a la organización. c. El clima de la organización influye fuertemente en el comportamiento de los miembros de la organización. Así, un buen clima hará que los individuos participen y asuman las decisiones como propias, mientras que un clima malo hará difícil la dirección de la organización. d. El clima afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros con la organización. e. El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización. f. El clima es afectado por variables estructurales como el estilo de dirección, políticas y planes de gestión… Y estas variables también pueden ser afectadas por el clima. g. El cambio en el clima organizacional es siempre posible pero se necesitan cambios en varias variables para conseguir una mejora del clima y que ésta dure. El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 8 La participación es un factor que influye en el clima organizacional y que fue estudiado por Likert (1961, 1967), siendo acogido después por la literatura especializada. El grado de participación de los miembros en la organización puede llevar a una mejora del clima y al establecimiento de un clima motivador. Además, el concepto de participación está muy ligado al de cultura organizacional. En concreto, Likert define cuatro tipos de sistemas organizacionales, con su distinto grado de participación y, por tanto, distinto clima. Los tipos de sistemas organizacionales definidos por Likert son: autoritario, paternalista, consultivo y participativo. Se puede afirmar que cada cultura organizacional define su clima organizacional. Además, algunos trabajos han afirmado que la participación es una forma de conseguir que los miembros de una organización alcancen la satisfacción de sus necesidades superiores según la escala de necesidades de Maslow. Según Darío Rodríguez M. (Diagnóstico del clima organizacional, 2005) “los niveles de participación pueden ser vistos como siguiendo un ordenamiento escalonado, tal como el escalonamiento sugerido por Maslow para la aparición sucesiva de las necesidades. En otra palabras, lo primero que se plantearía a las personas sería tener un nivel mínimo, aceptable, de sueldos, que les permitiera asegurar la satisfacción de sus necesidades fisiológicas. Apenas este nivel remunerativo se encuentra razonablemente satisfecho, aparece inmediatamente la necesidad de contar con seguridad laboral, que permita que las personas puedan estar tranquilas respecto al futuro cercano. Una vez que el trabajo se presenta como estable, la persona desearía estar informada de lo que ocurre en la organización, sentirse – a través de la información – como un miembro con derecho propio a ser considerado parte de la organización. Esto puede ser ofrecido a través de una adecuada información, o participación informativa, pero – en los casos en que ésta no se da – es posible que surja el rumor como una manera informal que tiene el colectivo de sentirse participando de la información organizacional. NECESIDADES NIVEL DE PARTICIPACIÓN Autorrealización Participación resolutiva Estima y autoestima Participación consultiva Pertenencia Participación informativa Seguridad Trabajo seguro y estable Fisiológicas Nivel de salarios aceptable Tabla 1. Necesidades de Maslow y esquemas organizacionales (Fuente: Rodríguez M., Darío, Diagnóstico del clima organizacional) La participación consultiva corresponde a las necesidades de estima y autoestima y surgirá en sistemas organizacionales que entrega información adecuada a sus miembros. Es posible que sea el sistema organizacional el que – una vez que ha entregado El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 9 información a sus miembros – desee obtener de ellos sugerencias que pudieran ser de utilidad. Puede, también, ocurrir que sea el colectivo laboral el que sienta la necesidad de realizar sugerencias y aportar sus opiniones acerca de temas atingentes a su labor. La participación resolutiva tiene – a su vez – diversos grados, desde una participación minoritaria en la toma de decisiones, hasta la autogestión laboral, pasando por la cogestión y por diversos esquemas en que se considera la posibilidad de permitir que los miembros de un sistema organizacional sean actores de su decidir. Este tipo de participación, en todo caso, también puede plantearse como una reivindicación por parte de los miembros de un sistema organizacional, que quisieran tener una ingerencia mayor en la toma de decisiones o ser producto de la definición misma del sistema, en que se busca un mayor compromiso, responsabilidad e involucramiento de los miembros con la organización, sus tareas y su destino”. De esta manera, apoyándose en estas relaciones que propone Darío Rodríguez (entre las necesidades de Maslow y los esquemas organizacionales), y los sistemas organizacionales que propone Likert con su clima particular, se podría relacionar el grado de participación de los miembros en la organización, con sus necesidades y con el clima organizacional como en el siguiente esquema. NECESIDADES SISTEMAS ORGANIZACIONALES CLIMA ORGANIZACIONAL Autorrealización Sistema participativo Confianza y altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y objetivos Estima y autoestima Sistema consultivo Confianza y niveles altos de responsabilidad Pertenencia Seguridad Sistema paternalista Relaciones de confianza desde arriba y dependencia de abajo a arriba Fisiológicas Sistema autoritario Desconfianza, temor, inseguridad Tabla 2. Necesidades de Maslow, sistemas organizacionales y clima organizacional (Fuente: elaboración propia) Aunque siempre ha sido tenido como un factor importante, en la actualidad se considera al recurso humano como un factor central en la productividad de las empresas. Y, de aquí, la importancia del clima organizacional y la participación, como afirma Darío Rodríguez: “el desafío del momento es el de la productividad y se ha descubierto que el clima laboral puede contribuir eficazmente a esta tarea: un clima favorable permitirá un compromiso estable de los trabajadores con su organización y con conseguir aumentar los niveles de productividad de ésta. La participación, por su parte, puede tanto ayudas a la generación de este clima adecuado, como contribuir directamente al incremento de la productividad, a través de sugerencias útiles, que pueden surgir en, por ejemplo, los círculos de calidad”. El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 16 las decisiones importantes para los trabajadores. Una fluida comunicación hará que los empleados conozcan sus tareas y los aspectos relevantes a sus derechos y deberes en la organización y, por tanto, trabajen mejor y cumplirán con sus tareas. 2.4.11 Conocimiento e identificación con los objetivos: Analiza si los empleados conocen los objetivos de la organización y su grado de identificación con estos. Esta variable está muy relacionada con la comunicación interna, ya que, si existe una comunicación fluida, los empleados conocerán sus deberes y podrán esforzarse por cumplirlos. Así mismo, sin conocimiento de los objetivos es imposible que el trabajador se identifique con ellos. En la literatura sobre el tema, se afirma constantemente que un trabajador que hace suyos los objetivos (se identifica con ellos) aumenta su productividad. 2.4.12 Liderazgo: Hace referencia a la figura del jefe como líder, que se preocupa por sus seguidores y les motiva al trabajo. En este proyecto se propone este factor como clave en el clima organizacional y en la satisfacción de los empleados en su empresa. Al respecto, Peter y Goleman afirman que “los profesionales no se van de las empresas, se van de los jefes” y Jericó en su libro Gestión del Talento comenta que “el liderazgo es el facilitador impulsor por excelencia”. En concreto, se estudian los factores del liderazgo transformacional como se ha comentado antes. 3. ENCUESTA Partiendo del contenido teórico expuesto y de las variables que definen o influyen en el clima organizacional, se va a analizar la situación del clima organizacional en la Escuela de Ingeniería y Arquitectura (EINA) de la Universidad de Zaragoza. Con este motivo, se ha desarrollado un cuestionario (adjunto en el anexo II) que se ha enviado por correo electrónico a todo el personal docente de la EINA. El cuestionario consta de 34 preguntas, correspondiendo las 33 primeras a un indicador de una de las variables. La última pregunta se refiere a la categoría de profesor que responde a la encuesta, de este modo, se pueden segmentar las respuestas y llevar a cabo un análisis más profundo del clima organizacional en la EINA. Las respuestas son cerradas, es decir, sólo se podía elegir entre 5 respuestas predefinidas. El desarrollo de este cuestionario se ha hecho basándose en una encuesta de satisfacción de las personas elaborado por la consultora Montaner&A y combinando con preguntas sobre el liderazgo. Para el análisis y medición de las preguntas se ha utilizado la escala de medición de Likert, muy común en estudios sociológicos. Cada ítem (pregunta) posee cinco posibles respuestas (p.e: muy adecuado, adecuado, inadecuado, muy inadecuado y sin opinión). A la hora de analizar las respuestas de la encuesta, se asigna un número del 1 al 4 en sentido ascendente positivo, es decir, a la respuesta más positiva se le asigna un 4 y a la más negativa un 1. A la respuesta “Sin opinión” se la valora con la media de las El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 17 respuestas de ese ítem. Así, resulta una escala equilibrada, la misma proporción de posibles respuestas positivas que negativas. En el proceso de redacción de las preguntas se han observado algunas recomendaciones: que sean preguntas breves y de fácil comprensión; que estén redactadas de manera precisa, de manera que sólo se refiera a una idea; que sean preguntas objetivas; redactar las preguntas de forma positiva para que sean fáciles de entender; y que sean preguntas personales y directas. La encuesta se ha enviado todos el personal docente y de investigación de la Escuela de Ingeniería y Arquitectura, en total 650 personas. Se han obtenido 188 respuestas y sobre ellas se ha realizado el análisis. Por tanto la tasa de respuesta obtenida ha sido de un 28,9 %. Antes del envío a todos los profesores se hizo una primera fase de prueba con algún profesor y surgieron dos ideas para la mejora del estudio. La primera fue la de incluir una pregunta con respecto a la categoría del profesor para poder segmentar las respuestas y los análisis. La segunda fue la de dejar el concepto de líder abierto porque lo que interesaba era medir la consideración individual de quien ejerciera de líder sobre el profesor y la influencia de ésta sobre la percepción del clima. 4. ANÁLISIS DESCRIPTIVO Según Kittleson (1997) una tasa de respuesta aceptable oscilaría entre el 25% y el 30% para encuestas por e-mail. Por tanto, la tasa de respuesta obtenida en la encuesta (28,9%) se puede considerar aceptable para este estudio. Las 188 respuestas obtenidas se pueden dividir según el tipo de profesor de la siguiente manera: Catedrático: 17 respuestas. Profesor Contratado Doctor: 6 respuestas. Becario: 30 respuestas. Profesor Asociado: 32 respuestas. Profesor Titular: 82 respuestas. Es el grupo con más respuestas obtenidas. Profesor Colaborador: 7 respuestas. Profesor Ayudante Doctor Agregado: 2 respuestas. Profesor Ayudante Doctor Adjunto: 10 respuestas. Profesor Emérito: 2 respuestas. El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 18 En un primer análisis descriptivo de los datos obtenidos en la encuesta, en concreto de las medias de cada indicador colocadas en un gráfico de error, se puede comprobar que los profesores hacen una valoración adecuada de los diferentes aspectos de la EINA, ni muy buenos ni muy malos (la mayoría está por encima de 2,5 sobre 4). Además, calculando la media total de todos los indicadores se obtiene que la valoración media es 2,75. Por tanto, se puede hablar, en general, de un clima organizacional adecuado, aunque se puede mejorar para conseguir una valoración muy positiva en todos los aspectos y lograr la excelencia en el clima organizacional. Los tres indicadores que menor media tienen son ORG3 (La coordinación entre los distintos departamentos me parece), RETRI3 (La retribución que recibo en relación con otros sectores es) y COMINT3 (La repercusión que tienen las sugerencias/aportaciones que hago para la mejora del departamento me parece) con unas medias de 2,04, 2,10 y 2,27 respectivamente. Estos son los aspectos que, según la percepción de los profesores, habría que mejorar más. Gráfico 1. Medias de todos los indicadores en gráfico. (Fuente: elaboración propia) El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 19 Mean Std. Deviation CONDTRA3 3,23 ,553 DESPROF1 3,22 ,560 JERAR2 3,22 ,638 JERAR3 3,21 ,589 COMP1 3,13 ,685 JERAR1 3,00 ,694 CONDTRA1 2,99 ,612 DESPROF2 2,97 ,682 CONDTRA2 2,89 ,537 FORM3 2,88 ,582 COMINT1 2,88 ,535 LID4 2,88 ,795 COMP2 2,82 ,608 PARTI2 2,79 ,806 IDENOBJ1 2,78 ,576 RECON1 2,78 ,640 ORG2 2,77 ,619 LID2 2,76 ,795 FORM2 2,76 ,797 LID1 2,76 ,770 COMINT2 2,74 ,628 LID3 2,74 ,800 FORM1 2,72 ,739 IDENOBJ2 2,69 ,680 DESPROF3 2,62 ,782 ORG1 2,58 ,759 PARTI1 2,56 ,885 RETRI2 2,47 ,657 RETRI1 2,46 ,711 RECON2 2,41 ,685 COMINT3 2,27 ,683 RETRI3 2,10 ,742 ORG3 2,04 ,649 Descriptive Statistics Tabla 3. Medias y desviaciones típicas de todos los indicadores. (Fuente: elaboración propia) Y los cuatro indicadores con mayor media son CONDTRA3 (Las condiciones relativas al horario, las vacaciones, los permisos... considero que son), DESPROF1 (Con respecto al trabajo que desempeño, estoy), JERAR2 (El trato personal que recibo por parte de mi superior directo me parece) y JERAR3 (La relación profesional con mi superior directo me parece) con unas medias de 3,23, 3,22, 3,22 y 3,21 respectivamente. Estos cuatro aspectos tienen una valoración muy positiva por parte de los profesores y son factores a seguir cuidando, e incluso mejorar un poco. Estos El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 20 aspectos tienen bastante peso en la satisfacción que adquiere una persona en su puesto de trabajo y, por tanto, que tengan una valoración muy alta es muy positivo para lograr un buen clima organizacional. Considerando las variables que se han definido antes (agrupación de varios indicadores), se puede observar que la variable con una media mayor es RELACIÓN JERÁRQUICA con una media de 3,14, seguida de CONDICIONES DE TRABAJO que tiene una media de 3,03. Estas dos variables son las únicas que están por encima del 3. Y la variable con menor media es RETRIBUCIÓN con una media de 2,34, seguida de ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL CAMBIO con una media de 2,45. Estas dos variables son las únicas que están por debajo del 2,5. VARIABLES INDICADOR Medias Orden CONDTRA1 CONDTRA2 CONDTRA3 FORM1 FORM2 FORM3 DESPROF1 DESPROF2 DESPROF3 RECON1 RECON2 RETRI1 RETRI2 RETRI3 JERAR1 JERAR2 JERAR3 PARTI1 PARTI2 ORG1 ORG2 ORG3 COMP1 COMP2 COMINT1 COMINT2 COMINT3 IDENOBJ1 IDENOBJ2 LID1 LID2 LID3 LID4 CONOCIMIENTO E IDENTIFICACIÓN CON LOS OBJETIVOS 2,730 7ª LIDERAZGO 2,780 6ª COMPAÑERISMO 2,975 3ª COMUNICACIÓN INTERNA 2,630 9ª PARTICIPACIÓN 2,670 8ª ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL CAMBIO 2,457 11ª RETRIBUCIÓN 2,343 12ª RELACIÓN JERÁRQUICA 3,143 1ª PROMOCIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL 2,937 4ª RECONOCIMIENTO 2,590 10ª CONDICIONES DE TRABAJO 3,037 2ª FORMACIÓN 2,787 5ª Tabla 4. Medias de todas las variables. (Fuente: elaboración propia) El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 21 En el anexo IV se adjuntan las tablas completas de este primer análisis de las medias y las desviaciones típicas de cada indicador, segmentado por cada tipo de profesor. Analizando los datos obtenidos en la encuesta en relación al tipo de profesor se puede observar que el tipo de profesor que obtiene una mejor valoración media de todas las variables es el Catedrático con una media de 2,89. Y el tipo de profesor que menor valoración obtiene es el Profesor Emérito con una media de 2,56. Estos dos tipos de profesores están bastante desplazados de la media, como se puede observar en el siguiente gráfico. Y, fijándose en las desviaciones típicas, el tipo de profesor que menor desviación típica obtiene en la media de todas las variables es el Profesor Contratado Doctor con un 0,578. Y el que mayor desviación típica es el Becario con un 0,688. Si se toma como coeficiente de variación el cociente entre la desviación típica y la media, se observa que, es el Profesor Contratado Doctor el que menor coeficiente de variación posee (0,206), y el Profesor Emérito el que tiene el mayor (0,259). Gráfico 2. Medias por categorías de profesor. (Fuente: elaboración propia) El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 22 . 5. ANÁLISIS COMPUTACIONAL Lo primero que se va a hacer en el análisis computacional es comprobar la validez de las escalas utilizadas en la encuesta y si los indicadores usados son válidos y miden lo que deben medir. También se buscará reducir los datos hasta obtener los esenciales y verificar la calidad de la encuesta. Este primer pasa se realizará con la aplicación SPSS. Después se realizará un análisis causal, es decir, que además de comprobar lo que el análisis anterior ha confirmado en cuanto a validez y fiabilidad de la escala, se revisan las relaciones entre variables que se plantean en los modelos. En definitiva, se comprueba el poder predictivo de los modelos y se sacan las conclusiones con respecto a las hipótesis planteadas. Para este análisis se utilizan los modelos de ecuaciones estructurales (técnica PLS) y el programa informático SmartPLS. Cada uno de los análisis, primero se desarrollará teóricamente y luego se expondrán los resultados obtenidos en éste. Se proponen tres modelos de relaciones entre variables para su análisis computacional. Total Coef. Var Mean 2,81 Std. Deviation ,688 ,245 Mean 2,76 Std. Deviation ,676 ,245 Mean 2,68 Std. Deviation ,632 ,235 Mean 2,71 Std. Deviation ,621 ,229 Mean 2,73 Std. Deviation ,648 ,237 Mean 2,89 Std. Deviation ,619 ,214 Mean 2,81 Std. Deviation ,578 ,206 Mean 2,56 Std. Deviation ,664 ,259 Mean 2,73 Std. Deviation ,663 ,243 Mean 2,76 Std. Deviation ,681 ,247 Profesor Colaborador Catedrático Profesor Contratado Doctor Profesor Emérito Profesor Titular Total PROFESOR Becario Profesor Asociado Profesor Ayudante Doctor Adjunto Profesor Ayudante Doctor Agregado Report Tabla 5. Medias, desviaciones típicas y coeficientes de variación por categoría de profesor. (Fuente: elaboración propia) El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 23 En el primer modelo se estudia la influencia del liderazgo sobre el resto de variables. Como las variables son todas indicadoras del clima organizacional, este primer modelo muestra cómo influye el liderazgo en el clima organizacional mediante el estudio de cómo influye en las variables que determinan el clima. Se propone un modelo en el que la variable liderazgo influye directamente en cada una de las otras variables que se han definido. Del estudio de este modelo se podrá observar qué variables tiene una relación más fuerte con el liderazgo, es decir, en qué variables influye significativamente el liderazgo. En la siguiente figura se muestra un esquema del modelo: En el segundo modelo se ha realizado la agrupación de algunas variables en otras más generales. Así, se han agrupado las variables Comunicación interna, Conocimiento e identificación de los objetivos y Organización y gestión del cambio en la nueva variable Organización; las variables Promoción y desarrollo profesional y Formación se han juntado en la nueva variable Personal; y las variables Relación jerárquica y Participación se han conjuntado en la variable Relaciones. El esquema del modelo sería como el de la siguiente figura: Figura 3. Nomograma del Modelo 1. (Fuente: elaboración propia) El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 24 El tercer modelo es una variación del primero, incluyendo la variable Clima. Se han incluido las relaciones entre el Liderazgo y el Clima y entre Promoción y desarrollo profesional y Clima. La nueva variable Clima se ha estimado como la media de los valores del resto de indicadores y se ha añadido a las respuestas de la encuesta. De esta manera, cada respuesta de la encuesta posee un dato más, que corresponde a la valoración del clima en la organización (calculada como media de los demás indicadores). El modelo sigue el siguiente esquema: Figura 4. Nomograma del Modelo 2. (Fuente: elaboración propia) Figura 5. Nomograma del Modelo 3. (Fuente: elaboración propia) El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 25 5.1 SPSS SPSS es un programa estadístico muy utilizado en las Ciencias Sociales y actualmente es uno de los más empleados estando operativo en muchos soportes físicos. Para empezar, se llevan los datos obtenidos de las encuestas al programa. Como en el análisis descriptivo anteriormente realizado se ha comprobado que las respuestas de los profesores eméritos están muy desfasadas de la media y para que los análisis sean más compactos, se han despreciado los datos de esta categoría (este tipo de profesor). Además, como sólo eran dos las respuestas obtenidas de este tipo, no eran significativas. 5.1.1 Análisis de fiabilidad El análisis de fiabilidad es el primero que se va a realizar y su objetivo es comprobar que la escala de medida utilizada es la correcta y que los indicadores miden lo que deben medir. En este análisis se analiza cada constructo con el conjunto de indicadores que lo forman mediante dos pruebas: el Alpha de Cronbach y la correlación elemento total corregido. El Alpha de Cronbach determina la consistencia interna de una escala analizando la correlación media de una variable con todas las demás que integran dicha escala. Cuanto más se acerque el coeficiente a la unidad, mayor será la consistencia interna de los indicadores en la escala evaluada. La correlación elemento total corregido representa la correlación de cada ítem con la suma del resto de ítems de la escala, indicando la magnitud y dirección de esta relación. Los indicadores que no cumplen los criterios mostrados en la tabla 2, se deben rechazar, porque no cumplen los requisitos de validez y fiabilidad. Alpha de Cronbach Correlación ítem-total Criterio >0,7 >0,35 Tabla 6. Criterios de aceptación de indicadores Análisis Fiabilidad. Modelo 1 Por motivos de espacio y brevedad las tablas de datos completas se muestran en el anexo V. Aquí se muestra un resumen de estos. El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 32 una estructura sólida y fija (hay distintas teorías y enfoques). En este tipo de trabajos es recomendado utilizar este método. El modelo es complejo porque incluye una gran cantidad de conceptos y variables relacionadas. Cuando se dispone de muestras reducidas, se puede operar la estimación PLS por el procedimiento iterativo que ésta utiliza. Los análisis previos, análisis factoriales y de fiabilidad, tienen como objetivo el comprobar que la escala de medida es correcta y los indicadores miden lo que deben medir. Después es necesario analizar las relaciones entre las distintas variables definidas. Para esto se utilizan estos Modelos de Ecuaciones Estructurales. Se hace uso para esto del programa Smart PLS. El SmartPLS es un software para el diseño de modelos de ecuaciones estructurales en interfaz gráfico. Se basa en la técnica del análisis de mínimos cuadrados y ha sido creado en la Escuela de Negocios de la Universidad de Hamburgo (Alemania). Un modelo de ecuaciones estructurales está formado por dos submodelos interrelacionados que son explícitamente definidos por quien realiza el estudio. Estos submodelos son: el modelo de medida y el modelo estructural. El modelo de medida indica si las variables utilizadas como indicadores de los constructos son válidas. Representa las relaciones de las variables latentes (constructos) con sus correspondientes indicadores. Es capital, ya que si este modelo no es adecuado, los resultados pueden ser falsos. El modelo estructural muestra si los datos recogidos confirman las relaciones propuestas en los modelos. Representa las relaciones existentes entre las variables latentes (constructos). Para realizar el análisis del modelo PLS se deben comprobar la validez y fiabilidad del modelo de medida y después valorar el modelo estructural (las relaciones entre los diferentes constructos). Después de revisar la bibliografía acerca del tema de estudio, se establecen los modelos que se quieren comprobar estadísticamente. En este proyecto se proponen cuatro modelos de relaciones. Estos modelos se realizan mediante diagramas causales (path diagram) que son el primer paso del path analysis, en el que se basa el método PLS. Las variables latentes (constructos) se representan mediante círculos, y los indicadores con cuadrados. Los indicadores pueden ser reflectivos o formativos. Los indicadores reflectivos (de efecto) suponen manifestaciones del constructo al que corresponden. Los indicadores formativos son los llamados de causa. Las relaciones entre constructos se definen mediante flechas unidireccionales desde las variables causa hasta las variables efecto. Las flechas entre los indicadores y sus constructos se definen por el tipo de indicador. Cuando se trata de indicadores formativos las flechas van desde el indicador hasta el constructo, y cuando los El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 33 indicadores son reflectivos, al revés, las flechas nacen en el constructo y terminan en los indicadores. En este proyecto todos los indicadores son de tipo reflectivo, por tanto, las flechas irán desde el constructo (círculo) hasta el indicador (cuadrado). Figura 6. Configuración general modelo causal 5.2.2 Evaluación del modelo de medida Evaluar el modelo de medida significa comprobar que los conceptos teóricos están medidos de manera correcta por las variables observadas y para esto se analiza su validez y la fiabilidad. Estas propiedades son esenciales cuando se estudian respuestas emocionales con una gran subjetividad. En esta evaluación se analizan factores complementarios como la fiabilidad individual del indicador (ítem), la consistencia interna, la validez convergente y la validez discriminante. El objetivo del factor fiabilidad individual del ítem es comprobar que los indicadores miden lo que deben medir (como se hizo en la parte inicial del estudio con el programa SPSS) y eliminar aquellos que no cumplen con los criterios fijados. Este factor se valora examinando las cargas (correlaciones) de los indicadores con sus respectivos constructos. Para aceptar como robustas las escalas (que el indicador sea integrante de un constructo) las mediciones de esas correlaciones deben ser superiores a 0,7. Este valor significa que más del 50% de la varianza de la variable observada es compartida por el constructo. Además, se debe verificar que las comunalidades sean superiores a 0,5. El factor fiabilidad de constructo comprueba la consistencia de los indicadores al medir el concepto. Se estudia el Alpha de Cronbach, que se aplica en los casos de variables latentes con indicadores reflectivos, como en este caso. El Alpha de Cronbach debe ser mayor que 0,7. La validez convergente sirve para comprobar que los diferentes indicadores de cada constructo miden el mismo concepto, que se da cuando están altamente correlacionados. Para determinar esta validez convergente se estudia la varianza extraída media (AVE), que indica la cantidad de varianza que un constructo obtiene de sus indicadores. Un valor adecuado para el AVE es 0,5 o superior, que significa que más del 50% de la varianza del constructo se debe a sus indicadores. La validez discriminante muestra si los constructos son diferentes entre sí. Para que esto ocurra, las correlaciones entre un constructo y otras variables latentes que miden otros fenómenos deben ser débiles. Esto se mide con la raíz cuadrada del AVE, que debe ser mayor que la correlación entre los constructos para obtener un valor aceptable de esta medida. El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 34 Resumiendo, los factores de este análisis deben cumplir los criterios que se muestran en la siguiente: Fiabilidad indiv-ítem Fiabilidad constructo Validez convergente Validez discriminante Criterio >0,7 α >0,7 AVE>0,5 √AVE>Correl. Tabla 13. Criterios Modelo de medida. 5.2.3 Evaluación del modelo estructural La evaluación del modelo estructural consiste en estudiar el modelo y las relaciones entre los diferentes constructos, comprobando si es predictivo y si las relaciones son fuertes o no. Este análisis se lleva a cabo de tres formas: evaluando el coeficiente de varianza explicada R2; evaluando el coeficiente path β; y a través del Cross-validated-redundancy-index (Q2) de Stone Geisser. El coeficiente de varianza explicada R2 indica la cantidad de varianza que los indicadores de un constructo explican de éste. Esta evaluación intenta determinar el poder predictivo del modelo propuesto. Los valores de R2 que se dan como aceptables son los iguales o mayores que 0,1. Un valor inferior a 0,1 indicaría que la variable latente tiene un bajo nivel predictivo. El coeficiente path β indica el nivel de significancia de las relaciones entre los constructos. Los valores de este coeficiente que se pueden considerar significativos son los mayores que 0,2 y, si se estudia idealmente, los valores mayores que 0,3. Para analizar las relaciones entre las variables se estudian también los efectos totales entre ellas, porque el coeficiente path sólo tiene en cuenta las relaciones directas entre las variables pero también existen relaciones indirectas con el resto de variables del modelo. Es importante considerar estas relaciones indirectas porque estas pueden ser importantes. Mediante la técnica del remuestreo Boodstrap se determina la estabilidad de las estimaciones. Así se comprueba la firmeza de las hipótesis de los modelos propuestos. Para esto, los valores del coeficiente T de Student que se obtienen en la prueba deben ser mayores que los valores estadísticos T de Student de infinitos gradoes de libertad. El parámetro del Cross-validated-redundancy-index (Q2) de Stone Geisser ofrece una medida de cómo de bien están los valores observados reconstruidos por el modelo y sus parámetros. En general, un valor aceptable para este análisis es que Q2 sea positivo (Q2>0) para sus variables dependientes. Y se medirá mediante el procedimiento Blindfolding, aplicable únicamente a variables latentes con indicadores reflectivos. Resumiendo en una tabla los criterios para este análisis, los valores aceptables son los siguientes: R2 β Q2 Criterio >0,1 >0,2 >0 Tabla 14. Criterios Modelo estructural. El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 35 5.2.4 Análisis de resultados Se va a analizar ahora cada uno de los modelos propuesto mediante el empleo de los métodos de ecuaciones estructurales utilizando el programa SmartPLS. Con este último estudio se pretende determinar cuál de los modelos es el que mejor se adecúa a los datos obtenidos en la encuesta sobre el clima organizacional. De esta manera, se obtendrá un modelo de relaciones entre variables que muestra cómo influyen éstas sobre el clima organizacional y se podrá definir una serie de actuaciones para intentar mejorar el clima organizacional mediante la mejora en diversas áreas. Modelo 1 Las tablas de resultados del análisis PLS del modelo 1 se adjuntan en el anexo XI por motivos de espacio. Se puede comprobar que los valores de la evaluación del modelo de medida son aceptables. Los valores de Alpha de Cronbach de las variables Compañerismo, Condiciones de trabajo, Conocimiento e identificación de los objetivos y Organización son más bajos que 0,7 pero por ser cercanos a éste se aceptan. Esto ya se había comprobado en el análisis de fiabilidad. Los datos de fiabilidad individual-item son muy buenos, siendo mayores que 0,7 todos ellos, incluso llegando a valores superiores a 0,9. También cumplen los valores de AVE y raíz cuadrada de AVE con los requisitos exigidos. Figura 7. Modelo 1. Análisis PLS. (Fuente: elaboración propia) El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 36 Con respecto al análisis del modelo estructural, este modelo cumple aceptablemente bien con los valores que se exigen. Los valores del coeficiente path son todos mayores que 0,2, e incluso, mayores que 0,3, lo que demuestra que las relaciones entre los constructos están bien realizadas y que existen relaciones fuertes entre las variables. Los datos de R2 son también aceptables (mayores que 0,1) aunque existen algunos muy cercanos a 0,1 (bajos), como los de las variables Promoción y desarrollo profesional, Organización y Compañerismo, con valores de 0,103; 0,127 y 0,128 respectivamente. Estos valores de R2 indican que el modelo es tiene un buen poder predictivo. La prueba de Bootstrapping también arroja valores aceptables (los valores son mayores que el estadístico T de Student de infinitos grados de libertad con un nivel de confianza del 99%). Esto demuestra que las estimaciones ofrecidas son estables. El coeficiente Q2 presenta valores positivos, demostrando la relevancia predictiva del modelo, como ya mostraban los valores de R2. En la siguiente tabla se puede observar un resumen del análisis PLS: AVE Composite Reliability R Square Cronbachs Alpha Communality Redundancy COMINT 0,639 0,841 0,243 0,723 0,639 0,149 COMP 0,691 0,816 0,128 0,567 0,691 0,086 CONDTRA 0,730 0,843 0,138 0,642 0,730 0,098 DESPROF 0,634 0,838 0,103 0,710 0,634 0,065 FORM 0,724 0,887 0,216 0,809 0,724 0,156 IDENOBJ 0,748 0,855 0,164 0,670 0,748 0,120 JERAR 0,774 0,911 0,418 0,853 0,774 0,317 LID 0,711 0,908 0,864 0,711 ORG 0,707 0,827 0,127 0,600 0,707 0,087 PARTI 0,788 0,881 0,309 0,733 0,788 0,241 RECON 0,781 0,877 0,262 0,722 0,781 0,202 RETRI 0,700 0,875 0,155 0,785 0,700 0,109 Tabla 14. Resumen análisis PLS Modelo 1. (Fuente: elaboración propia) El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 37 Modelo 2 De igual manera que en modelo anterior, todas la tablas utilizadas con los resultados del análisis PLS del modelo 2 se ajuntan en el anexo XII y no se incluyen aquí por su amplia extensión. Como se ha visto anteriormente en el análisis de fiabilidad, los resultados del Alpha de Cronbach son incluso mejores que en el modelo 1, aunque las variables Condiciones de trabajo y Compañerismo vuelven a tener un valor por debajo de 0,7 que se aceptan por su cercanía a éste. Los valores de fiabilidad individual-item también son muy positivos, superando con suficiencia el 0,7 límite. Tanto el valor AVE como su raíz cuadrada cumplen el criterio establecido en este segundo modelo. En el análisis del modelo estructural se observa que este modelo también cumple y por tanto, está bien modelado. En primer lugar, los coeficientes path son superiores a 0,2. También aquí se puede observar que varios de estos coeficientes son superiores a 0,3. Estos coeficientes indican que existen relaciones fuertes entre los constructos y que las relaciones propuestas en el modelo son acertadas. Tanto los valores de R2 como los de Q2 son superiores a los límites establecidos. Como en el modelo 1, esto demuestra el poder predictivo del modelo y por tanto, su correcta elaboración. También aquí existe alguna variable con un R2 cercano al límite, como son Condiciones de trabajo, Retribución y Compañerismo, con valores de 0,109; 0,103 y 0,127 respectivamente. En el análisis Bootstrapping, los resultados son aceptables también con un 99% de nivel de confianza, lo cual indica que las estimaciones dadas son correctas. En la siguiente tabla se muestra un resumen del análisis PLS de este modelo: Figura 8. Modelo 2. Análisis PLS. (Fuente: elaboración propia) El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 38 AVE Composite Reliability R Square Cronbachs Alpha Communality Redundancy COMP 0,6906 0,8158 0,1274 0,5675 0,6906 0,0856 CONDTRA 0,7289 0,8424 0,1096 0,6418 0,7289 0,0771 LID 0,7108 0,9076 0,8641 0,7108 ORGANIZACIÓN 0,6129 0,8635 0,3351 0,791 0,6129 0,1525 PERSONAL 0,6216 0,8675 0,1857 0,7953 0,6216 0,1156 RECON 0,7809 0,8769 0,2619 0,7221 0,7809 0,2023 RELACIONES 0,6834 0,8957 0,5232 0,8435 0,6834 0,297 RETRI 0,6998 0,8748 0,1034 0,7852 0,6998 0,0723 Tabla 15. Resumen análisis PLS Modelo 2. (Fuente: elaboración propia) Modelo 3 Todos los resultados de este análisis PLS del modelo 3 se adjuntan en el anexo XIII debido a su amplia extensión. En el análisis del modelo de medida se comprueba que los resultados arrojados son aceptables. Los resultados de Alpha de Cronbach ya se han comentado antes en el Figura 9. Modelo 3. Análisis PLS. (Fuente: elaboración propia) El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 39 análisis de fiabilidad. Hay algún valor que no llega al límite de 0,7 pero por ser cercano a éste se acepta. En cuanto a los valores de fiabilidad individual-item se obtienen unos resultados muy altos, lo cual es muy positivo. Tanto los valores de AVE como los de su raíz cuadrada cumplen con los requisitos establecidos. En relación al análisis del modelo estructural también se obtienen resultados positivos. Los coeficientes path, que muestran la relación entre las distintas variables, son mayores que 0,2, y varios mayores que 0,3. Este resultado indica que las relaciones están bien construidas y esas variables están estrechamente relacionadas. Los valores de R2 y Q2 son aceptables, aunque alguna variable posee un R2 cercano a 0,1. Estas variables son Promoción y desarrollo profesional, Compañerismo y Organización, con valores de 0,104; 0,128 y 0,127 respectivamente. El análisis Bootstrapping arroja valores aceptables también con un nivel de confianza del 99%. Un resumen del análisis PLS de este modelo se muestra en la siguiente tabla: AVE Composite Reliability R Square Cronbachs Alpha Communality Redundancy CLIMA 1 1 0,5404 1 1 0,255 COMINT 0,6386 0,8409 0,2436 0,7235 0,6386 0,1495 COMP 0,6906 0,8158 0,1276 0,5675 0,6906 0,0858 CONDTRA 0,7299 0,8432 0,1368 0,6418 0,7299 0,0969 DESPROF 0,634 0,8383 0,1035 0,71 0,634 0,0654 FORM 0,724 0,8871 0,2162 0,8087 0,724 0,1555 IDENOBJ 0,7475 0,8551 0,1643 0,6703 0,7475 0,1199 JERAR 0,7739 0,9111 0,4182 0,853 0,7739 0,3173 LID 0,7107 0,9076 0,8641 0,7107 ORG 0,707 0,8274 0,1269 0,5996 0,707 0,0872 PARTI 0,7878 0,8812 0,3095 0,7332 0,7878 0,2411 RECON 0,7809 0,8769 0,2619 0,7221 0,7809 0,2024 RETRI 0,6998 0,8748 0,1555 0,7852 0,6998 0,1088 Tabla 16. Resumen análisis PLS Modelo 3. (Fuente: elaboración propia) El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 40 6. CONCLUSIONES El objetivo de este proyecto era estudiar y mostrar qué factores son más importantes a la hora de conseguir la excelencia en el clima organizacional en la empresa. En concreto, se proponía el liderazgo como la base para lograr esta excelencia. También se pretendía aplicar este estudio a un caso concreto, como es la Escuela de Ingeniería y Arquitectura (EINA) de la Universidad de Zaragoza. En primer lugar, se puede concluir que los tres modelos de relaciones entre las variables que influyen en el clima organizacional son válidos y contrastan las hipótesis teóricas expuestas. En los tres modelos se puede comprobar cómo la variable Liderazgo influye fuertemente en las demás (excepto en la Retribución y las Condiciones de Trabajo que lo hace a través de la variable Promoción y Desarrollo Profesional). De esto se puede afirmar que cualquier mejora que se desee realizar en una variable concreta (aspecto concreto de la organización), se verá potenciada si existe un buen liderazgo. Esto se puede enunciar de la siguiente manera: la existencia de un buen líder en una organización que pretende mejorar hará posible estas mejoras en los diferentes aspectos de la organización, es decir, lo hará de la mejor manera posible para el conjunto de la empresa. Ya que el clima organizacional es el formado por la percepción de los trabajadores de su estar en la organización, todas estas variables forman el clima organizacional. Y como la variable Liderazgo influye en todas ellas, se puede afirmar que el Liderazgo influye fuertemente en el clima organizacional. Esta es la idea que da título al proyecto: el liderazgo es la base del clima organizacional. En este caso concreto del clima organizacional, un buen líder será capaz de hacer mejorar el clima y conseguir la excelencia en éste, con la consiguiente mejoría en los resultados y productividad de la empresa. Mientras que si no existe un buen líder, los cambios en la organización pueden perjudicar en vez de conseguir mejorar. En los modelos se puede observar cuáles son las variables que más fuertemente están relacionadas con el Liderazgo. En el modelo 1 son el Reconocimiento, la Relación Jerárquica, la Participación y el Conocimiento e identificación con los objetivos. En el modelo 2 son el Reconocimiento y la variable Relaciones (que engloba Relación Jerárquica y Participación). En el modelo 3 son las mismas que en el 1 incluyendo la variable Clima. También se comprueba que las agrupaciones de variables realizadas en el modelo 2 son válidas, obteniendo de esta manera un modelo más compacto que defina el clima organizacional (las relaciones entre las variables que influyen en éste). Se ha comprobado, aunque no se ha incluido en el proyecto como un nuevo modelo, que añadiendo la variable Clima (calculada de la misma forma que en el modelo 3) y las relaciones entre Liderazgo y Cliima (flecha desde Liderazgo hasta Clima) y entre Personal y Clima (flecha entre Personal y Clima) se obtiene un modelo que es una mezcla de los tres y que podría tomarse como el mejor modelo (por ser compacto y añadir la variable clima). Este modelo quedaría de la siguiente manera: El liderazgo como base de la excelencia en el clima organizacional 41 En relación al clima organizacional de la Escuela de Ingeniería y Arquitectura, estudiado mediante la encuesta, se puede afirmar que el clima es razonablemente positivo. Como ya se han comentado antes los resultados de la encuesta, aquí solamente se van a resumir los más importantes y característicos. Las variables que más positivamente han sido valoradas por los profesores de la EINA han sido la Relación Jerárquica y las Condiciones de Trabajo. Y, las peor valoradas han sido Retribución y Organización. De estas últimas, la Retribución es un aspecto difícil de cambiar ya que no depende solamente de la EINA, en cambio, la Organización es un aspecto que se debería mejorar para conseguir mejorar el clima organizacional. Y, por supuesto, se debe seguir potenciando las demás variables apoyándose en la Relación Jerárquica y las Condiciones de Trabajo que son las mejor valoradas. Las tablas con todas las variables y sus puntuaciones se pueden consultar en el apartado del análisis descriptivo. En relación a los tipos de profesores, son los catedráticos (17 de las 188 respuestas totales, casi un 10% de las respuestas) los que mejor valoran las variables (y por tanto el clima). Y los que realizan una peor valoración son los eméritos. Las tablas con todas las valoraciones de los profesores se pueden consultar en el apartado del análisis descriptivo. Figura 10. Nomograma del Modelo 4 ideal. (Fuente: elaboración propia)