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Proyecto Fin de Carrera Ingeniería Industrial Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias Autor Francho Garza Güell Director Jesús Pastor Tejedor Escuela de Ingeniería y Arquitectura Departamento de Dirección y Organización de empresas Diciembre 2012 Agradecimientos Este proyecto significa, tanto en el ámbito personal como lo será en el profesional, el fin de un periodo de gran importancia en mi vida, el de mi formación universitaria como alumno de ambas escuelas, la Escuela Universitaria de Ingeniería Técnica Industrial de Zaragoza (EUITI) y el Centro Politécnico Superior (CPS). Quiero dar las gracias a mi director de proyecto, Jesús Pastor Tejedor, así como a Luis Navarro por su apoyo y ayuda durante la ejecución del mismo. Al profesorado y personal de los dos centros donde he estudiado durante estos 6 años, que también son obviamente una pieza clave para que haya podido completar mi formación. Y por último a mi familia, amigos y compañeros, por el apoyo y el ánimo durante estos últimos años y durante el proyecto, tanto en los momentos buenos como en los no tan buenos. En especial, a mi tía Ana por su siempre impagable ayuda, a mis padres, Mariano e Isabel y a mi hermano Jorge, con los que he convivido y me han aguantado día a día, a mi compañero de ruta durante el último año tanto en Italia como en la ejecución del proyecto Andrés García por su compañía y amistad, y a mi novia Tamara por su apoyo, ánimo y cariño durante todo este tiempo a pesar incluso de la gran cantidad de tiempo que durante los últimos meses me ha robado este trabajo. DISEÑO DE UN MODELO DE EVALUACIÓN DE PRODUCTIVIDAD Y BENCHMARKING EN INSTITUCIONES SANITARIAS Resumen El objetivo principal del proyecto es el diseño de un modelo que nos permita analizar y evaluar tanto la productividad como el benchmarking en centros sanitarios. Para realizar este modelo de evaluación inexistente en la actualidad en el sector terciario y por consiguiente en la rama sanitaria, se utiliza como punto de partida un modelo muy novedoso: “The productivity potential assessment method” (PPA Method). Este método de medida y evaluación de la productividad en el sector secundario comenzó su elaboración en el año 2005 en la “Chalmers University of Technology” de Göteborg (Suecia) y fue publicado en Abril de 2011 por Peter Almström y Anders Kinnander. El PPA Method ha sido desarrollado para medir y evaluar la productividad potencial a nivel productivo de la planta industrial, siendo, hasta el momento, aplicado en más de 70 empresas con un alto impacto en la productividad de las mismas. Es un método único gracias a la combinación presente en cuanto a alcance del estudio, métodos de análisis utilizados y disponibilidad pública. La adaptación conllevará un estudio exhaustivo tanto del método como de la forma de trabajar de los hospitales para poder llevar a cabo una metodología de trabajo lo más parecida al inicial, estudiando entre otras cosas el nivel de producción, la metodología de trabajo, mantenimiento, competencias, limpieza, orden, mejora continua, planificación, calidad, absentismo o sistema de turnos. La finalidad del proyecto es adaptar este moderno método de análisis y evaluación para poder llevarlo a cabo en centros sanitarios, e incluso más adelante puede abrir la puerta a estudios muy interesantes en cualquier institución perteneciente al sector público o de la administración debido a que las corrientes económicas actuales premian y tienden a buscar la eficacia de la productividad. Los pasos que se han llevado a cabo para la realización de este proyecto han sido en primer lugar una revisión de literatura existente sobre este método, los conceptos de productividad, benchmarking y su aplicación en el sector sanitario. El hecho de que la mayoría de información, sobretodo acerca del método PPA solo se encuentra en inglés ha supuesto un esfuerzo adicional. Posteriormente, para poder llevar a cabo una correcta adaptación al sector sanitario, se ha estudiado a conciencia el método y su aplicación. A partir de visitas a diferentes centros y entrevistas con personal perteneciente a este sector se ha elaborado toda la documentación necesaria para poder llevar a cabo este estudio, dividiéndolo en tres niveles de evaluación y adaptando las tablas de medición de productividad al sector que nos ocupa, definiendo los criterios de evaluación para cada cuestionario. Por último, se ha realizado una hoja resumen de resultados en donde se da una valoración global del estudio realizado. Índice de Contenidos 1. Revisión de Literatura!!5 1.1. REVISIÓN DE LITERATURA!!6 2. Introducción!!12 2.1. OBJETO""13 2.2. ALCANCE""13 2.3. JUSTIFICACIÓN Y MOTIVACIÓN!!13 2.4. ESTRUCTURA""14 3. Conceptos Previos""16 3.1. DEFINICIÓN DE BENCHMARKING!!17 3.2. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD""18 3.3. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD""20 3.4. PRODUCTIVIDAD EN EL SECTOR SANITARIO""21 4. The PPA Method""23 4.1. THE PRODUCTIVITY POTENTIAL ASSESSMENT METHOD (PPA)""24 4.2. NIVEL 1""26 4.3. NIVEL 2""29 4.4. NIVEL 3""30 4.5. NIVEL 4""37 4.6. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO""40 4.7. CONCLUSIONES""41 5. Adaptación del Método!!42 5.1. NIVEL 1: PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO Y RECOGIDA DE DATOS!! 43 5.2. NIVEL 2: EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA Y DEL AMBIENTE !DE TRABAJO!!45 5.2.1.- Cuestionario principal del nivel de productividad" " 46 5.2.2.- Evaluación del entorno de trabajo! ! 56 5.2.3.- Carga física de trabajo! ! 57 Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 2 5.2.4.- Entorno físico de trabajo! ! 59 5.2.5.- Entorno psicosocial de trabajo" " 61 5.3. NIVEL 3: RESULTADOS FINALES, CONCLUSIONES Y BENCHMARKING"" 66 5.3.1.- Informe final de resultados" " 67 5.4. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO""68 5.5. COMPARATIVA CON EL METODO PPA ORIGINAL""69 6. Conclusiones""71 6.1. RESULTADOS OBTENIDOS""72 6.2. MEDIDAS Y AMPLIACIONES FUTURAS""72 6.3. VALORACIÓN PERSONAL!!73 7. Bibliografía!!74 7.1. BIBLIOGRAFÍA DE LIBROS, ARTÍCULOS Y TESIS!!75 7.2. BIBLIOGRAFÍA DE INFORMES Y PRESENTACIONES!!77 7.3. BIBLIOGRAFÍA DE NORMATIVAS!!77 7.4. BIBLIOGRAFÍA DE PÁGINAS WEBS!!78 8. Anexo""79 8.1. CUESTIONARIO DEL NIVEL DE PRODUCTIVIDAD""80 8.2. HOJA EXPLICATIVA DEL CUESTIONARIO DEL NIVEL DE PRODUCTIVIDAD"" 82 8.3. CUESTIONARIO DE CARGA FÍSICA DE TRABAJO!!88 8.4. CUESTIONARIO DE ENTORNO FÍSICO DE TRABAJO!!90 8.5. CUESTIONARIO DE ENTORNO PSICOSOCIAL DE TRABAJO""91 8.6. VALORACIÓN DE LAS PREGUNTAS DEL ENTORNO PSICOSOCIAL DE TRABAJO!92 8.7. INFORME FINAL DE RESULTADOS""95 8.8. THE PPA METHOD. INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTIVITY AND !PERFORMANCE MANAGEMENT. APRIL 2011!!96 Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 3 Índice de Tablas Tabla I.- Definición de las actividades estándar incluidas en cada categoría en el estudio de muestra de trabajo!!30 Tabla II.- Nivel de producción industrial!!32 Tabla III.- Criterios de valoración de la carga física de trabajo!!35 Tabla IV.- Criterios de valoración del entorno físico de trabajo!!35 Tabla V.- Lista de preguntas del nivel de productividad para el sector sanitario. Comparativa!!46 Tabla VI.- Evaluación del entorno psicosocial de trabajo!!62 Tabla VII.- Hoja del informe final de resultados""67 Tabla VIII.- Resumen de la comparativa entre los métodos!!70 Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 4 mantenimiento y diseño ambiental. Los componentes identificados tenían una buena correspondencia con la investigación previa sobre la psicología del comportamiento y ambiente.Las féminas fueron ser más perceptivas sobre los factores relacionados con los entornos sensoriales (visuales, acústicas y olfativas) en comparación con sus homólogos masculinos. (Mourshed, M. y!Zhao, Y. 2012) En la conferencia internacional de HEALTHINF 2012, tres médicos de la Universidad de Oporto explicaron el trabajo realizado acerca del diseño de un prototipo para la utilización del benchmarking en hospitales. Para extraer un conocimiento útil a partir de las bases de datos de los hospitales se desarrolló un cuadro de mando del hospital con indicadores de calidad y de gestión para generar información suficiente, pertinente y oportuna que ayude en los procesos de toma de decisiones de organizaciones complejas como son los hospitales. Los estudios preliminares se agruparon en indicadores de producción y calidad del hospital. En 2010 se produjo una reducción (3,5%) en el número total de episodios, una reducción (30%) en episodios LOS excepcionalmente cortos, una reducción significativa de las complicaciones obstétricas, y un aumento de los problemas relacionados con la codificación clínica. Este trabajo comprende el estudio de las soluciones que pueden contribuir a la mejora de la asistencia sanitaria, con el objetivo de ofrecer apoyo en la gestión y la deseada reducción de costes de operación de los hospitales. (Gaspar, J., Rocha, N., Freitas, A., Febrero 2012) Desarrollo de un método para el análisis de la rentabilidad de las instalaciones de fabricación para entender cómo mejorar la competitividad de la industria de fabricación electrónica sueca. Este artículo presenta los resultados de cinco estudios llevados a cabo en Suecia en empresas fabricantes de productos electrónicos. Durante estos estudios, el método ha sido probado y desarrollado. Se identificaron varias áreas de mejora centrándose en el aumento de la productividad de las líneas de montaje superficial (SMA) y de Thru-Hole (THT). Dado que las características de las instalaciones de producción estudiadas se pueden encontrar en todo el mundo, se asume que los resultados pueden ser válidos también en otros países y industrias punteras. (R. Sundkvist, R. Hedman, P. Almström y A. Kinnander, Mayo 2012) Esta página web nos introduce, entre otros, en el concepto de benchmarking, como proceso de comparar y medir operaciones con el objetivo de comparar los resultados con otra organización con el fin de obtener algún beneficio. Cualquier organización está en libertad de retener la información que desee y las compañías no tienen porque ser competidoras. Esta comparación engloba tanto el diseño, como el proceso de fabricación, su distribución y el apoyo a la venta. ( www.revistabenchmark.com ) Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 11 2. Introducción Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 12 2.1. OBJETO El objetivo principal de este proyecto es obtener un diseño de un modelo de evaluación de la productividad y el benchmarking para poder ser aplicado en el sector sanitario. Se realizará una profunda adaptación tomando como punto de partida el “PPA Method” (Productivity Potential Assessment Method). Este es un método de origen sueco (Peter Almström y Anders Kinnander ,Chalmers University of Technology, Göteborg, Suecia) de evaluación de la productividad y el benchmarking muy novedoso de aplicación en el sector secundario. 2.2. ALCANCE El modelo diseñado puede ser utilizado para aplicarse en cualquier centro o institución de la rama sanitaria para la evaluación de un área o departamento determinado con el fin de medir, analizar y evaluar su productividad en una escala numérica del 0 al 10. Además, una vez aplicado se realizará un estudio de benchmarking con el objetivo de conocer la posición en la que se encuentra el centro en comparación con otros que lleven a cabo tareas de trabajo similares. Pudiendo así mejorar el método de trabajo y funcionamiento del área estudiada y por lo tanto mejorar el servicio ofrecido a la sociedad. 2.3. JUSTIFICACIÓN Y MOTIVACIÓN Se ha elegido como modelo patrón el PPA Method, debido a su modernidad, su rápida y eficaz aplicación y a la satisfacción con los resultados obtenidas de las más de 70 empresas en las que ha sido realizado en estos últimos años hasta la fecha. El hecho de que en la actualidad la existencia de este tipo de estudios sea escasa y poco normalizada ha motivado a la creación de este método de aplicación al sector sanitario, ya que no existe un modelo estandarizado, de fácil y rápida evaluación que permita comparar los hospitales bajo un mismo patrón. Por otra parte, la existencia de centros sanitarios en todos los países y ciudades del mundo hace de esta rama un campo de estudio de gran amplitud y enorme importancia en la humanidad. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 13 Teniendo en cuenta los problemas económicos actuales, de repercusión a nivel mundial, es muy importante poder evaluar el nivel de productividad de las instituciones públicas. Por lo que este estudio permitirá obtener esta respuesta en los centros sanitarios, pudiendo mejorar y fortalecer sus puntos débiles, ahorrando en costes y generando un importante beneficio para la sociedad. Por último cabe destacar el hecho de que esta novedosa adaptación es un primer paso para abrir la puerta a estudios de la misma índole en diferentes ramas pertenecientes al sector público o de la administración. 2.4. ESTRUCTURA Inicialmente en este trabajo se ha realizado un estudio exhaustivo de los antecedentes en la materia que concierne a este proyecto. Durante el primer periodo de trabajo, se ha llevado a cabo una revisión de la literatura existente en la actualidad en lo referente a estudios de productividad y/o benchmarking en general, y de manera más profunda los escasos artículos y estudios encontrados que presenten relación con la rama sanitaria. Obviamente también se ha analizado y estudiado el PPA Method, que es la base del diseño del modelo de evaluación a obtener. En primer lugar, se ha traducido toda la información al castellano debido a que la modernidad del modelo original hace que haya disponible poca información y además esta se encuentre en lengua inglesa en su totalidad. Tras la revisión de literatura, la exposición de los conceptos previos y de la traducción del método original al castellano, se describe y justifica de forma amplia la adaptación realizada para el sector sanitario. Este método engloba tres niveles para realizar la evaluación global de la productividad en estas instituciones. Estos niveles son: - Nivel 1, “Presentación del estudio y recogida de datos”: se exponen las bases del estudio a los responsables y se recopila los datos necesarios para la evaluación mediante diferentes técnicas. - Nivel 2, “Evaluación de la capacidad productiva y del ambiente de trabajo”: se completan los formularios basándose en las observaciones realizadas por los analistas y en los datos recogidos en el nivel anterior. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 14 - Nivel 3, “Resultados finales, conclusiones y benchmarking”: se redacta el informe de resultados finales, a partir de estos resultados se obtienen las conclusiones pertinentes y se lleva a cabo una comparativa benchmarking en relación a datos de estudios similares. Tras estos puntos, se exponen las pasos y pautas a seguir para realizar el estudio en el apartado de “Procedimiento de trabajo”. Seguidamente, se desarrolla la sección de conclusiones globales del proyecto, en el que se incluyen los apartados de:! - Resultados obtenidos - Medidas y ampliaciones futuras - Valoración personal Por último, se adjunta la sección bibliográfica de apoyo en este proyecto y el apartado de anexos en el que se incluyen las plantillas de los cuestionarios de evaluación y el método original publicado en inglés. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 15 3. Conceptos Previos Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 16 3.1. DEFINICIÓN DE BENCHMARKING El benchmarking comenzó con las visitas que realizaron los japoneses en la década de los 50 a las organizaciones occidentales, en las que absorbieron a la perfección las prácticas empresariales para sus propias industrias. Por lo que podemos definir el benchmarking como el proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos contra los de un representante del mejor en su clase, tomado de interior o exterior de la industria. Involucra a dos organizaciones que previamente han acordado compartir información acerca de sus procesos y/o operaciones. Ambas anticipan algún beneficio de compartir información. Cualquier organización está en libertad de retener información que considere privada. La compañías no tienen por qué ser competidoras. Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, ya que éste último incluye comparar un producto del competidor contra el suyo. Compara características y precio de ambos productos. Sin embargo, el benchmarking compara cómo se diseña, el proceso de fabricación, su distribución y el apoyo a su venta. Los beneficios derivados del uso del benchmarking son la mejora de la eficacia, la eficiencia, se obtiene una visión detallada de los procesos de otras compañías, permite identificar fallos y carencias, mejorar los procesos y aumentar la calidad. Las comparaciones o tipos de Benchmarking pueden ser a nivel interno, con el entorno competitivo, con empresas con procesos similares del sector o con otros sectores no relacionados con el tema. Cuando nos comparamos en el mercado es necesario conocer en profundidad las variables que afectan a nuestro entorno para evaluar su comportamiento, una herramienta esencial es el Análisis DAFO, que puede servir de punto de partida para una reflexión del entorno de la empresa. Este análisis nos evalúa y compara la organización de forma interna (Fortalezas y Debilidades) y externa (Amenazas y Oportunidades) y nos dará una visión global de dónde estamos posicionados en la actualidad y de cómo podríamos quedar posicionados en un futuro. Otras definiciones “Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.”!(David T. Kearns) “Es el proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejores organizaciones.” (Michael J. Spendolini) Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 17 “Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente.”"(Robert C. Camp) “El proceso sistemático y continuado que emprende una empresa concreta para aprender de las mejores a nivel mundial mediante la evaluación comparativa de productos, servicios, procesos, métodos, procedimientos, estrategias.”"(José M. Viedma) “Es la técnica más poderosa para sacar ventaja, y mantenerla, en lo concerniente a la competitividad. El objetivo permanente es conseguir una actuación claramente mejor que los demás.”"(Silvia Colding) “El BENCHMARKING, como instrumento extraordinario que permite acceder y mantenerse en el liderazgo y sin el cual no es posible; ya que el Benchmarking en es ante todo una metodología y un modo riguroso de actuar para determinar, en primer lugar, cuáles son los aspectos clave en los que debe mejorar y sobresalir las organizaciones”."(Antonio Valls) 3.2. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD La productividad de una empresa es un factor importante para su éxito en la feroz competencia en el mercado global. La productividad laboral en los países desarrollados, (producto interno bruto por hora trabajada) es alta. La productividad en términos económicos, tanto a nivel de la empresa, así como a nivel nacional, se calcula sobre la base de las medidas financieras, tales como la relación entre el valor de las ventas y los costos de mano de obra. Esta cifra ha mejorado drásticamente si el trabajo se subcontrata a los países llamados "low cost". Sin embargo, este tipo de mejora de la productividad es superficial y no dice nada sobre la productividad real o utilización (utilización se define más adelante en el texto como un factor que contribuye a la productividad) en la planta de producción de la empresa. La cifra oficial de la media nacional de utilización era cercana al 100% antes de 2007. Sin embargo, la utilización se basa en cifras proporcionadas a través de un cuestionario enviado a una muestra aleatoria de empresas de fabricación y no en la medición de la utilización real en la planta de la fábrica. La combinación de un nivel ya elevado de la productividad y una utilización percibida de cerca del 100% ha contribuido a que muchas de las decisiones sean de subcontratación cuando la administración de la compañía ha concluido que el factor único que queda por reducir los costos es encontrar un proveedor o una fábrica en un país donde los salarios son bajos. La posibilidad de disminuir los costos mediante el aumento de la productividad en el lugar de trabajo se descuida, y el potencial es a menudo considerablemente más alto que los gestores de la empresa en cuestión imaginan. El método PPA fue desarrollado para medir y estudiar el potencial de productividad en la industria sueca basado en el desempeño real en el taller o planta. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 18 PPA es una abreviatura de "evaluación de la productividad potencial". El método fue desarrollado, por Peter Almström y Anders Kinnander en 2006, con el fin de contrarrestar la tendencia a la externalización de la producción que fue muy fuerte en la industria sueca a principios del 2000. Definición La productividad se define generalmente como la relación entre la productividad obtenida (output) y los recursos utilizados para obtenerla (input). También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. Hay muchas medidas de productividad diferentes y definitivamente no hay una mejor manera de medirlo. Las entradas y salidas pueden variar entre los diferentes productos, sistemas de producción y negocios. Cada empresa y cada puesto de trabajo dentro de una empresa podrían tener su propia definición única de la productividad (por ejemplo, número de productos X producidos por turno). En general, las medidas de la productividad se puede dividir en dos categorías, parcial y total. Las medidas parciales se refieren a la conexión entre un factor de producción único y el resultado de la producción. La estimación parcial más común se compone de la productividad del trabajo (SOU, 1991). El resultado de producción anual dividido por el número de empleados o de los costes totales de personal constituye una estimación general de la productividad del trabajo. A nivel nacional, el producto interno bruto por hora trabajada se utiliza (Organización para la Cooperación y el Desarrollo, 2010). Sin embargo, este cálculo es engañoso si el número de empleados a tiempo parcial varía de año en año, y no es apta para comparaciones entre diferentes empresas y diferentes proporciones de empleados a tiempo parcial. Por otra parte, es importante señalar que existen riesgos inherentes al uso de la productividad parcial de las estimaciones debido al hecho de que las estimaciones parciales presuponen que los restantes factores de producción se mantienen constantes durante el período estudiado. Por ejemplo, la productividad del trabajo se puede aumentar mediante la externalización del trabajo. En la industria del automóvil se utiliza una medida invertida de la productividad: horas de trabajo por vehículo (Estudio y Trabajo, 2002). Sin embargo, esta medida solo es válida para la línea de ensamblaje en la planta de montaje final, y se ve muy afectado por la tasa de valor añadido en la planta de montaje en relación con sus proveedores, así como la complejidad del vehículo. Existen varios métodos propuestos en la literatura para medir la productividad total. Un denominador común de estos métodos consiste en convertir los diferentes tipos de entradas y salidas a las unidades monetarias. Sin embargo, estos métodos rara vez se utilizan en la industria, ya que son demasiado complicados para la gestión a emplear. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 19 No se debe confundir el concepto de productividad con otros como el de intensidad del trabajo (que significa un incremento del trabajo, es decir, un exceso de esfuerzo del trabajador), eficiencia (que significa producir bienes y servicios de alta calidad en el menor tiempo posible), eficacia (es el grado en que se logran los objetivos) y producción (que se refiere a la actividad de producir bienes y servicios). 3.3. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD La productividad puede mejorarse aumentando la salida o disminuyendo la entrada. Para lograr esto en el nivel de actividad en una organización hay tres factores básicos que pueden ser mejorados: el método (M), el rendimiento (P), y la utilización (U) Esto es igualmente aplicable al trabajo de la máquina y al trabajo manual. La relación se puede expresar como la ecuación: Productividad = M x P x U La mejora del Método es el factor más importante donde, por ejemplo, utilizando un torno automático sobre un torno manual aumenta la productividad diez veces. El factor método es el método ideal es el realizado a velocidad normal y sin ningún tipo de perturbaciones, se expresa como una medida de la productividad en un nivel de actividad (por ejemplo, productos producidos por unidad de tiempo). El factor de rendimiento es el factor de velocidad, es decir, trabajar más rápido o más lento de lo normal. La velocidad normal para el trabajo manual se define por un sistema de tiempos predeterminados como MTM-1. La tasa de rendimiento de una máquina es la velocidad real en función del tiempo de ciclo ideal. El tiempo de ciclo ideal es el menor tiempo de ciclo que se ha logrado con un determinado producto en la máquina. El factor de rendimiento se expresa como un porcentaje de la velocidad normal o ideal. Por último, el factor de utilización determina el tamaño de una parte del tiempo de trabajo disponible que se gasta en el método deseado. Las pérdidas típicas que se traducen en menos del 100% de utilización son averías, puesta en marcha, y tiempos de espera, y el tiempo personal para los trabajadores. Cuando se intenta mejorar el objetivo de utilización hacia el 100%, para las máquinas que producen diferentes productos, incidimos en el tiempo necesario para la puesta en marcha y los tiempos de pausas de los operarios, pausas, pausas con relevo, micro paros. La relación multiplicativa entre los factores, significa que una pequeña mejora en cualquiera de los factores, supone una mejora sustancial en la productividad. El método PPA, considera los tres factores, pero solo mide la utilización. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 20 A veces es difícil diferenciar entre tiempo de valor añadido y tiempo de apoyo, pero suele ser una discusión interesante para mantener con la compañía y ver el potencial de mejora en los métodos de trabajo. Tiempo de apoyo.- Incluye las actividades necesarias para completar el producto pero que no añaden ningún valor. Hay dos tipos fundamentales: - Tiempo utilizado para cambios de máquina. - Manejo de materiales fuera del lugar de trabajo. Tiempo de valor no añadido.- este tiempo es definido únicamente por los analistas PPA. Desplazamientos, pausas, tiempos de espera, pérdidas en forma de daños, tiempo de retrabajo, tiempo de buscar objetos que no están en su sitio. La definición de las categorías anteriores está estandarizada y depende del nivel de automatización. Sin embargo, siempre se debe ajustar a cada empresa en particular. El trabajo manual es generalmente montaje manual, pero también puede haber otros tipos de operaciones de fabricación manuales en las que un operador dirija una máquina de control manual, por ejemplo. Semi-automático incluye todo tipo de operaciones en las que el operador da servicio a una máquina, mientras que la máquina lleva a cabo la mayor parte del valor añadido de trabajo. La productividad del trabajo de máquina es medida usando la efectividad de equipo total (OEE, Nakajima, 1988) en una máquina que sea cuello de botella. La definición básica del OEE es la relación entre el tiempo dedicado a la producción de bienes con la calidad exigida frente al tiempo disponible. La medida OEE está muy extendida en la industria y por lo general se calcula como el producto de tres factores. Tiempo disponible ="Tiempo total - Tiempo de paradas planificadas Tiempo de operación =!Tiempo disponible - Tiempo de paros Disponibilidad (%) ="Tiempo disponible - Tiempo de paros / Tiempo disponible Eficiencia (%) =!Tiempo teórico de ciclo x Nº de productos / Tiempo de operación Índice de Calidad (%) =!Nº de productos - Nº productos defectuosos / Nº Productos OEE =!disponibilidad x eficiencia x índice de calidad Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 27 El tiempo disponible es el tiempo de producción planificado, es decir, el tiempo total menos el tiempo de paradas planificadas (pausas, máquina libre de carga …) Tiempo de operación es igual al tiempo disponible menos el tiempo de paros (por averías, cambios etcétera) Tiempo teórico de ciclo es el menor tiempo al que puede trabajar la máquina, según el fabricante. Las empresas suelen incrementar ese tiempo para ganar un margen de seguridad, o por si la máquina está influenciada por otro componente más simple que no pueda alcanzar esa velocidad. La disponibilidad se define como la relación entre el tiempo de producción planificado menos tiempo de paros (averías y cambios) frente al tiempo de producción planificado. Eficiencia es el tiempo teórico de ciclo tantas veces como el número de productos producidos sobre el tiempo de operación. Índice de calidad es la relación entre los productos OK sobre el número de productos producidos totales. La medida OEE se ve afectada por el sistema circundante, por ejemplo la dotación de la máquina, y es de especial interés en el método PPA analizar la combinación de la utilización de la máquina y el operador. OEE no es lo mismo que el factor de utilización en la ecuación de la productividad. Se multiplica por U (utilización), P (rendimiento) y la calidad. No se incluyen el factor M. Los parámetros que constituyen la OEE no se miden por el analista de PPA, sino que se usan los datos recogidos por las propias empresas. Esto se debe a la imposibilidad generalmente de obtener datos significativos en un solo día, por ejemplo, el tiempo de cambio y de averías importantes. Algunas compañías hacen la medida del indice OEE de acuerdo con la definición anterior, y por lo tanto puede ser utilizado directamente. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los datos deben ser convertidos para poder ser utilizados. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 28 4.3. NIVEL 2 Se compone de los parámetros de resultados conocidos que son utilizados por la gran mayoría de empresas para su control de operaciones. Este nivel indica directamente los potenciales de productividad. Hay cuatro factores que caracterizan a una empresa eficiente: - Bajo Costo. - Rapidez. - Alta fiabilidad. - Alta Calidad. Según Slack et al (1998) se considera en ocasiones a la Flexibilidad, como un quinto factor, aunque este último no está incluido en el método PPA. Para medir estos cuatro factores, se utilizan los siguientes parámetros. - El Coste se mide con el indice OEE y el estudio de muestra de trabajo (Work sampling study). - La rápidez se mide con la índice de rotación del inventario (Inventory turnover rate). - La Fiabilidad, se mide con el término de exactitud en al entrega (Delivery accuracy). - La Calidad, por el índice de rechazos (Scrap rate) y de rechazo de clientes (Customer reject rate). Índice de rotación de Inventario: Es una medida estándar que las empresas utilizan para su control. Se calcula dividiendo el volumen de negocio por el valor de inventario. El inventario total es la suma de las materias primas, los productos que se están fabricando y los productos terminados. La unidad de este parámetro es igual a número de veces o número de veces por año. Exactitud en la entrega: Indica la proporción de entregas que han sido efectuadas en el tiempo en comparación con los tiempos establecidos en el contrato con los clientes. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 29 Este parámetro no tiene un efecto directo sobre la productividad, es una medida interna de la fiabilidad y estabilidad del proceso. Índice de rechazo: Se calcula dividiendo el número de productos desechados o su coste, por el número total de productos o su valor. Es una medida de productividad importante, ya que los productos desechados, son puras pérdidas. Índice de rechazo de clientes: Es la proporción de productos que son rechazados por los clientes. En la industria del automóvil se mide por productos por millón (ppm). Al igual que la anterior es importante en la medida de productividad, ya que son pérdidas, sin embargo, esta última aun es más importante reducirla si cabe, ya que afecta directamente a la relación con el cliente y la posible pérdida de nuevos pedidos. Tabla I.- Definición de las actividades estándar incluidas en cada categoría en el estudio de muestra de trabajo Tiempo Trabajo Manual Trabajo Semi-automático Valor añadido Ensamblaje y todas las actividades que componen el ciclo normal de trabajo. Carga y descarga, operaciones de acabado y todas las actividades que componen el ciclo normal de trabajo. Apoyo Planificación, Manejo de materiales fuera del área de trabajo, limpieza y mantenimiento. Puesta en macha, planificación, manejo de materiales fuera del área de trabajo, limpieza y mantenimiento. No valor añadido Tiempo perdido en el manejo, tiempo de espera, (pérdidas de equilibrio) tiempo de personal. Tiempo perdido en el manejo, tiempos de espera del personal. 4.4. NIVEL 3 Los parámetros en el nivel tres no son medidas de productividad, sino más bien medidas de la capacidad de la compañía y de su gestión para ejecutar y desarrollar la producción. El pri- Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 30 mer parámetro es el nivel de ingeniería de producción, que se define como el número de respuestas afirmativas de una lista de 40 preguntas. Las preguntas se clasifican en 11 temas: 1. Estrategia - objetivos. 2. Métodos de trabajo. 3. Mantenimiento. 4. Competencia. 5. Orden y limpieza. 6. Manejo de materiales. 7. Cambios. 8. Mejora continua. 9. Cálculos. 10. Planificación. 11. Calidad. En total, las 40 preguntas evalúan como de próxima está la unidad de producción de lo que los autores consideran un estado ideal de producción industrial. Ese estado ideal no se basa en una filosofía de producción en particular, sino más bien en la experiencia de los autores acerca de las prácticas habituales de producción y los principios tradicionales de la ingeniería industrial. El comité de referencia de proyectos originales de PPA, incluye varios representantes de la industria, que realizaron una importante aportación a la lista de preguntas. Algunas de las preguntas están inspiradas en la evaluación rápida de la planta. La lista completa de temas y preguntas se presentan en la Tabla II. La segunda parte del nivel 3 se centra en la evaluación del ambiente de trabajo. El entorno físico de trabajo, la ergonomía de carga de trabajo, y el entorno psicosocial de trabajo se evalúan en una escala de 1 a 5 mediante la utilización de tres listas diferentes de preguntas. Las preguntas son contestadas por el analista PPA, que se basa en sus observaciones objetivas combinadas con entrevistas con el personal de planta. Las evaluaciones se comparan con la rotación de personal, el absentismo por corto tiempo, y el absentismo por enfermedad. La hipótesis básica es que un buen ambiente de trabajo (es decir, una alta puntuación en la evaluación) no afecta a la productividad, ya sea positiva o negativamente. Sin embargo, una puntuación baja puede afectar negativamente a la productividad, a través del aumento de absentismo, rotación de personal y posiblemente la bajada de rendimiento debido a la falta de motivación y el Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 31 descontento de los trabajadores. Por lo tanto, la razón de hacer las evaluaciones del ambiente de trabajo en el PPA es obtener datos cuantitativos para los casos en que el ambiente es malo. Tabla II.- Nivel de producción industrial Tema Pregunta Estrategia - Objetivos 1. ¿La gestión presenta una estrategia de producción clara, basada en criterios de cualificación y pedidos conseguidos? 2. ¿La estrategia se ha transformado en objetivos medibles? 3. ¿Los objetivos son medidos regularmente y están a disposición de los operarios? 4. ¿ El cumplimiento de los objetivos esta relacionado con cualquier tipo de recompensa? Métodos de Trabajo 5. ¿Se utilizan métodos de trabajo estándar y están documentados? 6. ¿Se cambia el método de trabajo cuando los operarios encuentran mejoras en los mismos? 7. ¿Los operarios trabajan en diferentes máquinas? Mantenimiento 8. ¿Se mide el tiempo de paro y están documentadas sus causas? 9. ¿El tiempo de paro es medido por un sistema automático? 10. ¿Las paradas cortas están controladas y se llevan a cabo acciones para eliminarlas? 11. ¿Existe un plan de mantenimiento preventivo y está documentado? 12. ¿Se realiza un mantenimiento preventivo basándose en condiciones previas? Competencias 13. ¿Hay algún responsable para medir el trabajo manual? 14. ¿El gerente tiene conocimiento sobre las acciones principales de mejora del trabajo? 15. ¿Existe un plan de desarrollo de competencia para el personal? Orden y Limpieza 16. ¿Todos los materiales, herramientas, etc tiene posiciones fijas y están en su lugar cuando no se utilizan? 17. ¿Hay suficiente espacio alrededor de los lugares de trabajo para mover los material según lo planificado? 18. ¿El suelo y otras superficies están libres de material de desecho, basura, etcétera? Manejo de Materiales 19. ¿Los portadores de carga están adaptados a los componentes? 20. ¿El tamaño del lote es flexible según el pedido del cliente? 21. ¿Se utiliza dentro de lo posible, el mismo portador de carga para cada componente durante todo el proceso? 22. ¿Están los materiales almacenados cerca del punto de uso? 23. ¿La planta es independiente de camiones, grúas etc. para mover el material? Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 32 Tema Pregunta Cambios 24. ¿Se miden los tiempos de cambio? 25. ¿Se realiza un esfuerzo continuo para reducir el tiempo de cambio en los cuellos de botella? 26. ¿Las herramientas, aparatos, etc, están almacenados cerca de donde se utilizan? Mejora Continua 27. ¿El trabajo de mejora continua es llevado a cabo de manera sistemática, y éste se documenta y se visualiza? 28. ¿Los trabajadores están comprometidos con la mejora continua? 29. ¿La gerencia tiene una idea realista sobre el potencial de la productividad? 30. ¿Las “lecciones aprendidas” de proyectos anteriores, se usan sistemáticamente? Cálculos 31. ¿Se revisan los cálculos de inversión? 32. ¿Y los cálculos de producto? Planificación 33. ¿Se conoce el tiempo teórico de ciclo y esta basado en la realidad? 34. ¿Los tiempos reales de operación se reportan al sistema de planificación? 35. ¿Los tiempos de operación en el sistema de planificación se actualizan basándose en los tiempos reales de operación? 36. ¿Se produce desde un principio de acuerdo a la planificación (bajo pedido)? 37. ¿Se miden los tiempos para reducirlos? Calidad 38. ¿Se utiliza un sistema de calidad estándar (por ejemplo ISO 9001)? 39. ¿El operario es responsable de la calidad de su propio trabajo? 40. ¿Se usan métodos sistemáticos para eliminar la ocurrencia de errores? Ejecución Las preguntas tienen que ser respondidas por el analista de PPA y no por los trabajadores de la empresa. La evaluación se realiza principalmente mediante las observaciones realizadas. En algunos casos, es necesario preguntar a los especialistas de la empresa. En estas situaciones es importante que la empresa puede mostrar documentos y estadísticas que muestran que estas afirmaciones son ciertas. Evaluación del entorno de trabajo La evaluación del entorno de trabajo se basa principalmente en el análisis del entorno de trabajo físico y psicosocial, pero aparte de estos temas se considera también otros aspectos como el absentismo de corta duración, el absentismo por enfermedad, la rotación total del personal y la carga de trabajo. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 33 •Absentismo de corta duración El absentismo de corta duración es una ausencia debido a una enfermedad que dura menos de un período de dos semanas. Hasta la segunda semana la Seguridad Social no se hace responsable de pagar al operario enfermo. El absentismo de corta duración se mide en porcentaje del tiempo disponible. El absentismo de corta duración tiene un efecto directo sobre la productividad de la empresa: la empresa tiene que pagar por un trabajo que no se efectúa, incluso tienen que pagar dos veces si es necesario llamar a un sustituto para cubrir la baja del enfermo. Una alta tasa de absentismo corto puede ser un indicativo de las malas condiciones físicas en el lugar de trabajo o de un entorno psicosocial negativo. •Absentismo por enfermedad Incluye el absentismo corto, se mide por porcentaje del tiempo disponible. Un alto porcentaje puede indicar que el ambiente de trabajo no es el adecuado. •Rotación del personal Es el número de personas que han dejado de trabajar en una empresa durante el año anterior, dividido por el número medio de empleados. Una alta rotación de personal puede indicar que el entorno de trabajo es deficiente. No es una situación deseable, porque a menudo es costoso contratar y formar al nuevo personal. Sin embargo, no se puede decir que deba ser tan baja como sea posible, ya que una cierta rotación de personal es positiva, al traer gente con nuevas competencias y perspectivas diferentes a la empresa. Carga física de trabajo Los lugares de trabajo que no estén diseñados de acuerdo a la normativa referente a las cargas de trabajo físicas puede causar lesiones en el trabajo e incrementar el absentismo y, en consecuencia, perjudicar la productividad. Una gran carga de trabajo físico puede afectar directamente a la productividad, haciendo necesario contar con mayores descansos y tiempos de recuperación. La empresa tiene la responsabilidad de que sus operarios conozcan la carga de trabajo y como debe desempeñarse para disminuir el riesgo de lesiones. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 34 La evaluación de la carga física la hace el mismo analista que lleva a cabo el estudio de muestreo de trabajo (Work sampling study) y preferiblemente tiene que ser hecho en la misma área. La evaluación, sin embargo se puede ajustar a un nivel inferior si el otro analista PPA en su tour por la planta tiene otra percepción. La carga física de trabajo es evaluada en una escala del 1 al 5. Para hacer esta evaluación más fácil y considerar tantos factores como sea posible, el analista PPA realizará una plantilla con una lista de preguntas de sí o no. Tabla III.- Criterios de valoración de la carga física de trabajo Escala Criterio 1 Gran cantidad de “sí”. Riesgo claro, falta de seguridad. 2 Varios “sí”. Grandes deficiencias, alto riesgo de lesiones. 3 Pocos “sí”. Trabajo esporádico con cargas físicas. Existen deficiencias. 4 Pocos “sí”. Trabajo activo con cargas físicas. Persisten deficiencias. 5 Muy pocos “sí”. Trabajo activo con cargas de trabajo físico. Pro-activo. Entorno físico de trabajo Al igual que en la carga de trabajo físico, el entorno físico de trabajo se evalúa en una escala del 1 al 5. Este parámetro también es evaluado por la persona que lleva a cabo el “work sampling study”. Con el fin de analizar el entorno físico de trabajo, el analista de PPA realizará una lista de preguntas de sí o no. Tabla IV.- Criterios de valoración del entorno físico de trabajo Escala Criterio 1 Gran cantidad de “sí”. Entorno de trabajo muy deficiente. Hace muy difícil la estancia en él. 2 Varios “sí”. Entorno en bastante pobres condiciones. Se toman acciones correctoras. 3 Pocos “sí”. Algunos factores no son buenos, pero son aceptables. 4 Pocos “sí”. Todo es aceptable. Se toman acciones dentro de un costo razonable. 5 Muy pocos “sí”. Entorno en muy buenas condiciones. Ambiente limpio y ordenado. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 35 Entorno psicosocial de trabajo Estudios científicos han demostrado que el absentismo por enfermedad y la rotación de personal son generalmente más altos en los lugares de trabajo que presentan un entorno psicosocial de trabajo pobre. Estos dos factores son muy costosos para las empresas, haciendo hincapié en la importancia de presentar un buen entorno psicosocial del trabajo. No hay, o al menos de forma leve, apoyo en la literatura sobre la relación positiva entre el entorno psicosocial de trabajo y la productividad. Un buen ambiente no significa automáticamente una alta productividad, pero un ambiente psicosocial de trabajo pobre, muy probablemente (y en el largo plazo) significa una menor productividad. El entorno psicosocial del trabajo es evaluado, al igual que el entorno físico de trabajo, en una escala del 1 al 5, siendo esta la puntuación más positiva. La evaluación se realiza también durante el “work sampling study” y se basa en una lista de parámetros y preguntas que se evalúan según la escala. Ejecución Antes de llevar a cabo el estudio, los analistas PPA deben decidir qué trabajo se deberá estudiar y determinar cuáles son las tareas de trabajo que están incluidas en ese trabajo. Por lo tanto, en la ejecución del “work sampling study”, los analistas PPA también deben tener en cuenta los parámetros que caracterizan el entorno psicosocial de trabajo. Si no es posible evaluar un determinado parámetro mediante la observación, los analistas PPA deben entrevistar a los operarios que son objeto de estudio. Es importante entrevistar a más de un trabajador a fin de evitar respuestas demasiado subjetivas y así obtener una imagen más representativa. A continuación se muestra una recopilación de las cosas que un analista PPA debe pensar cuando está evaluando los diferentes parámetros. Evaluación Los analistas de PPA en primer lugar calculan el valor medio total (un número entre 1 y 5). A continuación, se desarrolla un perfil que muestra los resultados en cada categoría respectiva a fin de mostrar el potencial de mejora. El análisis PPA dará una evaluación escrita de los resultados, haciendo hincapié en los factores que han recibido una baja calificación a fin de dar más información sobre el potencial de mejora. También se dan sugerencias para las posibles medidas a tomar. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 36 Este método engloba tres niveles para realizar la evaluación global de la productividad en los centros sanitarios. Estos niveles son: - Nivel 1, “Presentación del estudio y recogida de datos”: se exponen las bases del estudio a los responsables y se recopila los datos necesarios para la evaluación mediante diferentes técnicas. - Nivel 2, “Evaluación de la capacidad productiva y del ambiente de trabajo”: se completan los formularios basándose en las observaciones realizadas por los analistas y en los datos recogidos en el nivel anterior. - Nivel 3, “Resultados finales, conclusiones y benchmarking”: se redacta el informe de resultados finales, a partir de estos resultados se obtienen las conclusiones pertinentes y se lleva a cabo una comparativa benchmarking en relación a datos de estudios similares. Finalmente, se exponen las pasos y pautas a seguir para realizar el estudio en el apartado de “Procedimiento de trabajo”. 5.1. NIVEL 1: PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO Y RECOGIDA DE DATOS El trabajo realizado por los empleados (médicos, enfermeros, auxiliares, celadores...), se mide en un departamento seleccionado del centro sanitario. Por lo general, se selecciona una unidad de trabajo relativamente pequeña y limitada, un grupo de trabajo y las máquinas que operan. Los criterios de selección han sido los llamados cuellos de botella, que en el caso del sector sanitario se ha asemejado a las áreas con mayor listas de espera. En este nivel, a diferencia del método original de aplicación en la industria, no se puede valorar de una forma numérica precisa la utilización de trabajadores y máquinas de los hospitales ya que los datos necesarios para las diferentes categorías de tiempo (valor añadido, apoyo y no valor añadido) dependen en gran medida de cada servicio que el centro sanitario realiza, siendo cada servicio individual y único, por lo que los datos numéricos a los que se tiene acceso son de carácter muy genérico ( intervenciones anuales, nº de ingresos, costes generales anuales, nº de camas), sin entrar a valorar las características de cada caso particular. Los tiempos para cada una de las diferentes tareas están estimados (consultas, placas de rayos X, ecografías, análisis, etc.) pero esta estimación no se puede utilizar de manera fiable para el cálculo de indicadores de la utilización de maquinaria y empleados debido a que no siempre se corresponde con la realidad. Por ejemplo, no suele requerir el mismo tiempo hacer una radiogra- Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 43 fía a una persona de mediana edad sana que realizarla a un enfermo que no puede moverse por si mismo. Este primer nivel se realizará en la misma jornada que el segundo. En primer lugar, se realizará una reunión con los responsables del departamento a estudiar, en la cual se explicará la metodología del estudio y se requerirán determinados documentos para constatar los datos necesarios para evaluar las diferentes cuestiones posteriormente (formulario de incidencias, planes estratégicos, metodología de trabajo, formación de personal o resultados anuales del departamento y centro sanitario, etc.) Las técnicas utilizadas para recopilar esta información son: - Realización de reunión inicial como toma de contacto entre ambas partes (analistas y personal médico) y presentación del estudio. - La observación de las tareas de trabajo in situ, para analizar como se pueden mejorar los procesos que se llevan a cabo o aclarar y valorar el por qué se realizan de una u otra manera. - La comprobación y visualización de documentos en los cuales se reflejen los métodos de trabajo, planes estratégicos, los objetivos, la comunicación interna, formularios, etc. - En los casos en que se considere necesario, realización de entrevistas con el diferente personal del área estudiada para aclarar dudas y disponer de diferentes puntos de vista para ganar credibilidad en la evaluación. Una vez llevados a cabo las diferentes técnicas enunciadas y su consiguiente recogida de datos, se dispone de la información necesaria para pasar al nivel dos y realizar la evaluación a través de los cuestionarios. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 44 5.2. NIVEL 2: EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA Y DEL AMBIENTE DE TRABAJO En este nivel se va a realizar una valoración cuantitativa de como se encuentra actualmente el área de estudio del centro en cuestión. Para ello se han realizado las modificaciones o adaptaciones necesarias en los cuestionarios de evaluación y así poder ser utilizados en el sector sanitario de forma coherente. El estudio engloba tanto el cuestionario principal donde se evalúa el nivel de productividad genérico del área estudiada, como la valoración de la carga física de trabajo y de los entornos físico y psicosocial. En el método original la evaluación se basaba en que los analistas de PPA en primer lugar calculan el valor medio total (un número entre 1 y 5) en función del número de respuestas positivas y negativas. A continuación, se desarrolla un perfil que muestra los resultados en cada categoría respectiva a fin de mostrar el potencial de mejora. 1. Existen deficiencias muy grandes y por lo tanto un potencial de mejora muy grande en esta área. 2. Hay debilidades grandes y por lo tanto, un potencial grande de mejora en esta área. 3. Hay ciertas debilidades y por lo tanto un potencial de mejora relativamente pequeño en esta área. 4. Hay algunos puntos débiles y por lo tanto un potencial pequeño de mejora en esta área. 5. En principio no hay debilidades y por lo tanto un potencial de mejora muy pequeño en esta área. En la adaptación al método se ha pensado que es ineficaz una valoración a ojo de en que nivel se encuentra la industria estudiada por lo que se explica a continuación como se ha modificado la forma de evaluación. A partir de los resultados obtenidos se realiza una hoja de resultados finales en la cual se incluyen observaciones en las que se tratan los puntos con mayor margen y necesidad de mejora. En esta hoja de resultados del estudio, se indica una valoración global de los cuatro cuestionarios de forma ponderada. Se da un 55% de valor al cuestionario principal de nivel de productividad y un 15% a cada cuestionario restante, obteniendo una nota media sobre 10 que facilita la comprensión de los resultados en nuestro país, ya que desde pequeños estamos acostumbrados a valorar los resultados con este tipo de numeración. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 45 A continuación, se presentan los diferentes cuestionarios con los que se evaluará el departamento sujeto a estudio. En algunos de estos cuestionarios, se dispone además de unas hojas aclaratorias para facilitar la elección de las respuestas de cada pregunta. 5.2.1.- Cuestionario principal del nivel de productividad Tabla V.- Lista de preguntas del nivel de productividad para el sector sanitario. Comparativa Tema Pregunta PPA Pregunta S. Sanitario Estrategia - Objetivos 1. ¿La gestión presenta una estrategia de producción clara, basada en criterios de cualificación y pedidos conseguidos? 2. ¿La estrategia se ha transformado en objetivos medibles? 3. ¿Los objetivos son medidos regularmente y están a disposición de los operarios? 4. ¿El cumplimiento de los objetivos esta relacionado con cualquier tipo de recompensa? 1. ¿Existe un plan estratégico claro del funcionamiento del hospital a medio/largo plazo? 2. ¿La estrategia se ha transformado en objetivos medibles? 3. ¿Los objetivos son medidos regularmente y están a disposición del personal? 4. ¿El cumplimiento de los objetivos esta relacionado con cualquier tipo de recompensa? Métodos de Trabajo 5. ¿Se utilizan métodos de trabajo estándar y están documentados? 6. ¿Se cambia el método de trabajo cuando los operarios encuentran mejoras en los mismos? 7. ¿Los operarios trabajan en diferentes máquinas? 5. ¿Se utilizan métodos de trabajo estándar y están documentados? 6. ¿Se cambia el método de trabajo cuando los trabajadores encuentran mejoras en los mismos? 7. ¿Los trabajadores trabajan en diferentes áreas y/o tareas? Mantenimiento 8. ¿Se mide el tiempo de paro y están documentadas sus causas? 9. ¿El tiempo de paro es medido por un sistema automático? 10. ¿Las paradas cortas están controladas y se llevan a cabo acciones para eliminarlas? 11. ¿Existe un plan de mantenimiento preventivo y está documentado? 12. ¿Se realiza un mantenimiento preventivo basándose en condiciones previas? 8. ¿Se mide el tiempo de paro y están documentadas sus causas? 9. ¿El tiempo de paro es medido por un sistema automático? 10. ¿Las paradas cortas están controladas y se llevan a cabo acciones para eliminarlas? 11. ¿Existe un plan de mantenimiento preventivo y está documentado? 12. ¿Se realiza un mantenimiento preventivo basándose en condiciones previas? Competencias 13. ¿Hay algún responsable para medir el trabajo manual? 14. ¿El gerente tiene conocimiento sobre las acciones principales de mejora del trabajo? 15. ¿Existe un plan de desarrollo de competencia para el personal? 13. ¿Hay algún responsable para definir los métodos de trabajo y su duración? 14. ¿La dirección tiene conocimiento sobre las acciones principales de mejora del trabajo? 15. ¿Existe un plan de desarrollo de competencia para el personal? Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 46 Tema Pregunta PPA Pregunta S. Sanitario Orden y Limpieza 16. ¿Todos los materiales, herramientas, etc tiene posiciones fijas y están en su lugar cuando no se utilizan? 17. ¿Hay suficiente espacio alrededor de los lugares de trabajo para mover los material según lo planificado? 18. ¿El suelo y otras superficies están libres de material de desecho, basura, etc? 16. ¿Todos los materiales, útiles, etc. tienen posiciones fijas y están en su lugar cuando no se utilizan? 17. ¿Hay suficiente espacio alrededor de los lugares de trabajo para mover los material según lo planificado? 18. ¿Existen planes de limpieza, desinfección, esterilización… de acuerdo a las necesidades y normativas de un centro sanitario? 19. ¿Los materiales almacenados están cerca del punto de uso? Flexibilidad del Servicio 19. ¿Los portadores de carga están adaptados a los componentes? 20. ¿El tamaño del lote es flexible según el pedido del cliente? 21. ¿Se utiliza dentro de lo posible, el mismo portador de carga para cada componente durante todo el proceso? 22. ¿Están los materiales almacenados cerca del punto de uso? 23. ¿La planta es independiente de camiones, grúas etc. para mover el material? 20. ¿Todos los medios de transporte (externo e interno) están adaptados a las diferentes necesidades? 21. ¿Hay actividades subcontratadas dentro del hospital? 22. ¿Las listas de espera son flexibles según la gravedad del paciente? 23. ¿Se derivan pacientes a centros privados cuando las listas de espera son excesivas? Tiempo entre pacientes 24. ¿Se miden los tiempos de cambio? 25. ¿Se realiza un esfuerzo continuo para reducir el tiempo de cambio en los cuellos de botella? 26. ¿Las herramientas, aparatos, etc, están almacenados cerca de donde se utilizan? 24. ¿Se miden y se analizan los tiempos de cambio entre paciente y paciente? 25. ¿Se realiza un esfuerzo continuo para reducir el tiempo de cambio en los cuellos de botella? 26. ¿Las salas de espera se encuentran anexas a los lugares de atención? Mejora Continua 27. ¿El trabajo de mejora continua es llevado a cabo de manera sistemática, y éste se documenta y se visualiza? 28. ¿Los trabajadores están comprometidos con la mejora continua? 29. ¿La gerencia tiene una idea realista sobre el potencial de la productividad? 30. ¿Las “lecciones aprendidas” de proyectos anteriores, se usan sistemáticamente? 27. ¿El trabajo de mejora continua es llevado a cabo de manera sistemática, y éste se documenta y se visualiza? 28. ¿Los trabajadores están comprometidos con la mejora continua? 29. ¿La dirección tiene una idea realista sobre el potencial de mejora del servicio? 30. ¿Se hace uso de experiencias anteriores para una mejora continua? Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 47 Tema Pregunta PPA Pregunta S. Sanitario Cálculos 31. ¿Se revisan los cálculos de inversión? 32. ¿Y los cálculos de producto? 31. ¿Se revisan los cálculos de inversión en maquinaria? 32. ¿Y los gastos de funcionamiento? 33. ¿Está valorado el coste por servicio y paciente? Planificación 33. ¿Se conoce el tiempo teórico de ciclo y esta basado en la realidad? 34. ¿Los tiempos reales de operación se reportan al sistema de planificación? 35. ¿Los tiempos de operación en el sistema de planificación se actualizan basándose en los tiempos reales de operación? 36. ¿Se produce desde un principio de acuerdo a la planificación (bajo pedido)? 37. ¿Se miden los tiempos para reducirlos? 34. ¿Se conoce el tiempo teórico de cada tarea y esta basado en la realidad? 35. ¿Los tiempos reales de cada tarea se reportan al sistema de planificación? 36. ¿Se actualiza la planificación en función de estos tiempos? 37. ¿Existe una coordinación planificada con las empresas subcontratadas que trabajan en el hospital? Calidad 38. ¿Se utiliza un sistema de calidad estándar (por ejemplo ISO 9001)? 39. ¿El operario es responsable de la calidad de su propio trabajo? 40. ¿Se usan métodos sistemáticos para eliminar la ocurrencia de errores? 38. ¿Se utiliza un sistema de calidad estándar (por ejemplo ISO 9001)? 39. ¿El trabajador es responsable de la calidad de su propio trabajo? 40. ¿Se usan métodos sistemáticos para eliminar la ocurrencia de errores? Este cuestionario referido a la industria ha sido adaptado para poder ser utilizado en el sector sanitario. Algunas de las preguntas han servido para poder ser utilizadas pero otras muchas han tenido que ser modificadas debido a las diferencias existentes entre en las formas de trabajo en la industria o sector secundario y el sector sanitario. Ha habido preguntas que se han debido eliminar, ya que no tiene compresión alguna su utilización o adaptación, como las referidas a tamaños de lote, por ejemplo: 20. ¿El tamaño del lote es flexible según el pedido del cliente? Otras han sido modificadas según las necesidades para poder ser respondidas con coherencia en este sector debido a que la pregunta no engloba todo lo necesario en el sector sanitario aunque sí lo hiciera en la industria: 7. ¿Los operarios trabajan en diferentes máquinas?, se cambió por: 7. ¿Los trabajadores trabajan en diferentes áreas y/o tareas? Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 48 En el sector sanitario, como todos sabemos, la higiene, la limpieza y el orden es mucho mas importante que en el sector secundario por lo que ha sido necesario endurecer alguna pregunta para que la respuesta este adecuada al mismo: 18. ¿El suelo y otras superficies están libres de material de desecho, basura, etc?, se cambio por: 18. ¿Existen planes de limpieza, desinfección, esterilización… de acuerdo a las necesidades y normativas de un centro sanitario? Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 49 Explicación de las preguntas del cuestionario del nivel de productividad ESTRATEGIAS-OBJETIVOS 1. ¿Existe un plan estratégico claro del funcionamiento del hospital a medio/largo plazo? Si hay un estrategia de trabajo en el hospital documentada. 2. ¿La estrategia se ha transformado en objetivos medibles? Se han establecido metas u objetivos a lograr en periodos de tiempo programados y estos son fácilmente medibles. 3. ¿Los objetivos son medidos regularmente y están a disposición del personal? Se entregan al personal o están visibles informes en tablones acerca de la consecución de objetivos. Cada cuanto tiempo se actualizan estos informes. 4. ¿El cumplimiento de los objetivos esta relacionado con cualquier tipo de recompensa? Hay algún tipo de recompensa o bonus en forma de sueldo extra o cualquier otro beneficio laboral. MÉTODOS DE TRABAJO 5. ¿Se utilizan métodos de trabajo estándar y están documentados? Están documentados y estandarizados los métodos de todas y cada una de las diferentes tareas de trabajo para que el trabajador pueda seguir un patrón. Debe estar presente en el lugar donde se lleva a cabo la tarea, a ser posible incluir ilustraciones gráficas e indicar tiempos aproximados de realización. 6. ¿Se cambia el método de trabajo cuando los trabajadores encuentran mejoras en los mismos? Se hacen encuestas al personal o dispone este de sugerencias para mejorar los métodos de trabajo y se aplican cuando es posible. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 50 7. ¿Los trabajadores trabajan en diferentes áreas y tareas? El personal está capacitado para realizar diferentes tareas según las necesidades del centro sanitario. Si existe también una rotación de diferentes puestos de trabajo. MANTENIMIENTO 8. ¿Se mide el tiempo de paro y están documentadas sus causas? Se requiere tanto para poder mejorar la disponibilidad en la empresa como para poder calcular el indice OEE. Para tener un SI por respuesta, es necesario que el personal registre el tiempo aproximado de parada y su causa justo al finalizar la reparación del imprevisto. 9. ¿El tiempo de paro es medido por un sistema automático? Utilización de un sistema informático que se active manual/automáticamente cuando la máquina sufra alguna avería registrando los tiempos de paro en un sistema central de estadísticas. 10. ¿Las paradas cortas están controladas y se llevan a cabo acciones para eliminarlas? La pregunta es acerca de las paradas de menor tiempo que aún así pueden suponer fuertes pérdidas económicas a la empresa. 11. ¿Existe un plan de mantenimiento preventivo y está documentado? 12. ¿Se realiza un mantenimiento preventivo basándose en condiciones previas? Si se utilizan datos basados en las experiencias de averías o fallos previos. (x ej. utilización de ultrasonidos, sensores…) (MANTENIMIENTO PREDICTIVO) COMPETENCIAS 13. ¿Hay algún responsable para definir los métodos de trabajo y su duración? Si existe una persona o personas encargadas de definir y explicar los métodos de trabajo por tarea y la duración de las mismas. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 51 14. ¿La dirección tiene conocimiento sobre las acciones principales de mejora del trabajo? Se realizan informes y son revisados por la dirección acerca de las mejoras o acciones aplicadas. 15. ¿Existe un plan de desarrollo de competencia para el personal? Planes de formación en diferentes ámbitos de trabajo para que el personal pueda adaptarse a necesidades presentes o futuras del hospital. Están recogidas las necesidades de tiempo y recursos para llevar a cabo estas formaciones. ORDEN Y LIMPIEZA 16. ¿Todos los materiales, útiles, etc tienen posiciones fijas y están en su lugar cuando no se utilizan? 17. ¿Hay suficiente espacio alrededor de los lugares de trabajo para mover los material según lo planificado? Los trabajadores pueden desarrollar el movimiento de materiales de forma cómoda y sin tener que mover diferentes objetos. 18. ¿Existen planes de limpieza, desinfección, esterilización… de acuerdo a las necesidades y normativa de un centro sanitario? Se realizan y están registradas las inspecciones para su comprobación antes de la fecha límite. 19. ¿Los materiales almacenados están cerca del punto de uso? No hay que andar más de 30 m para recoger el material necesario en planta. FLEXIBILIDAD DEL SERVICIO 20. ¿Todos los medios de transporte (externo e interno) están adaptados a las diferentes necesidades? Camillas para los pacientes, carros para lavandería, transporte de muestras de análisis, de resultados, movimiento de materiales y utensilios, ambulancias… Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 52 g) ¿El frío, calor, corrientes de aire o el ruido fortalecen el impacto de cualquiera de los factores de riesgo 1 - 11? h) ¿Existe una influencia negativa de sacudidas, temblores o vibraciones debido a la maquinaria? i) ¿El empleado presenta falta de algún conocimiento en el ámbito de carga física? Ejecución y evaluación Las preguntas tienen que ser respondidas por el analista y no por los trabajadores de la empresa. La evaluación se realiza principalmente mediante las observaciones realizadas. En algunos casos, es necesario preguntar a los especialistas de la empresa. En estas situaciones es importante que la empresa puede mostrar documentos y estadísticas que muestran que estas afirmaciones son ciertas. La respuesta a las cuestiones se evalúan con una puntuación de 10 si la respuesta es negativa y con 0 si la respuesta es afirmativa, consiguiendo finalmente una media sumando todas las puntuaciones y dividiéndola entre el total de preguntas realizadas. 5.2.4 Entorno físico de trabajo Al igual que en la carga de trabajo físico, el entorno físico de trabajo se evalúa en una escala sobre 10. Con el fin de analizar el entorno físico de trabajo, el analista tiene una lista de preguntas de sí o no: 1. ¿El ambiente de trabajo es ruidoso, haciendo necesaria la utilización de protección para los oídos? 2. ¿Es más ruidoso de lo que tiene que ser? 3. ¿Hay vibraciones que causan lesiones? 4. ¿El suelo está sucio, con suciedad, basuras y/o desechos? 5. ¿El lugar de trabajo presenta olores desagradables? 6. ¿El mobiliario del ambiente de trabajo presenta polvo? 7. ¿Las acciones tomadas para disminuir el efecto de diferentes factores han sido insuficientes? 8. ¿Hay presentes deficiencias obvias que podrían subsanarse con relativa facilidad? 9. ¿Hace demasiado calor o frío en el lugar de trabajo? Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 59 10. ¿Los sistemas de calefacción / refrigeración están en malas condiciones? 11. ¿Hay corrientes de aire? 12. ¿Los operadores necesitan ropa especial para combatir el frío y/o calor? 13. ¿Es necesario el uso de ropa de protección especial? 14. ¿La iluminación es pobre en general? 15. ¿Hay una mala iluminación en el lugar de trabajo? 16. ¿Existe una alta humedad relativa? 17. ¿Hay alguna ventana a través de la cual no es posible mirar? 18. ¿Hay alguna puerta o ventana que se encuentre en malas condiciones? 19. ¿Hay alguna puerta o ventana que obstaculice o abarque un área demasiado amplia en su apertura? 20. ¿Las salidas de emergencia se encuentran mal señalizadas o en malas condiciones? 21. ¿No se corresponde el numero de ascensores y accesos a las necesidades del edificio? 22. ¿Hay carencias en las medidas de seguridad presentes en el edificio? Ejecución y evaluación Las preguntas tienen que ser respondidas por el analista y no por los trabajadores de la empresa. La evaluación se realiza principalmente mediante las observaciones realizadas. En algunos casos, es necesario preguntar a los especialistas de la empresa. En estas situaciones es importante que la empresa puede mostrar documentos y estadísticas que muestran que estas afirmaciones son ciertas. La respuesta a las cuestiones se evalúan con una puntuación de 10 si la respuesta es negativa y con 0 si la respuesta es afirmativa, consiguiendo finalmente una media sumando todas las puntuaciones y dividiéndola entre el total de preguntas realizadas. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 60 5.2.5. Entorno psicosocial de trabajo Estudios científicos han demostrado que el absentismo por enfermedad y la rotación de personal son generalmente más altos en los lugares de trabajo que presentan un entorno psicosocial de trabajo pobre. Estos dos factores son muy costosos para las empresas, haciendo hincapié en la importancia de presentar un buen entorno psicosocial del trabajo. No hay, o al menos de forma leve, apoyo en la literatura sobre la relación positiva entre el entorno psicosocial de trabajo y la productividad. Un buen ambiente no significa automáticamente una alta productividad, pero un ambiente psicosocial de trabajo pobre, muy probablemente (sobretodo a largo plazo) significa una menor productividad. El propósito del cuestionario es identificar el potencial que cada lugar de trabajo tiene en términos de ser capaz de ofrecer a sus empleados un buen ambiente psicosocial de trabajo, sin embargo, esta debilidad, si la tuviera, no tiene un impacto significativo en el estudio. Por último, cabe señalar que el cuestionario elaborado no tiene en consideración el hecho de que todas las personas son diferentes y tienen necesidades diferentes. Las preguntas sobre la variación de tareas, la autonomía y la posibilidad del desarrollo asume que la gente tiene una necesidad de crecer. Esto significa que se sienten más motivados cuando su trabajo ofrece una mayor variación y la posibilidad de tener una gran responsabilidad, así como grandes oportunidades de desarrollo. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 61 Tabla VI.- Evaluación del entorno psicosocial de trabajo Factor Pregunta Variación de tareas 1. ¿Hay presente una variación en el trabajo? Identidad de tareas 2. ¿Un trabajador lleva a cabo una "parte completa e identificable de una tarea de trabajo"? Repercusión del trabajo hacia otros 3. ¿El esfuerzo de un trabajador tiene importancia para el paciente? Repercusión del trabajo hacia otros 4. ¿El esfuerzo de un trabajador tiene importancia en las tareas o áreas de trabajo que le siguen? Repercusión del trabajo hacia otros 5. ¿Es consciente el empleado de la importancia de su propio esfuerzo para el trabajo posterior? Autonomía del trabajo 6. ¿Existe autonomía en relación a los superiores para realizar el trabajo? Posibilidad de desarrollo 7. ¿Los empleados tienen posibilidades para obtener un mayor número de tareas de trabajo con requisitos de habilidades similares cuando sea necesario? Posibilidad de desarrollo 8. ¿Los empleados tienen posibilidades de obtener un mayor número de tareas de trabajo con requisitos de habilidades diferentes cuando sea necesario? Feedback 9. ¿Los empleados son informados de los resultados de su trabajo? Feedback 10. ¿El propio trabajo proporciona información a los empleados acerca de su trabajo? Gestión del Trabajo 11. ¿Existe contacto y cooperación entre los empleados y sus supervisores directos? Gestión del Trabajo 12. ¿Se reúnen los empleados con sus supervisores directos para discutir los problemas que surgen? Gestión del Trabajo 13. ¿Es posible para un empleado tener el apoyo de su supervisor, cuando le es necesario? Gestión del Trabajo 14. ¿Reciben los empleados suficiente información acerca de su trabajo de parte de sus supervisores? Solidaridad Laboral 15. ¿El trabajo obliga a los empleados a trabajar en equipo con otros compañeros? Solidaridad Laboral 16. ¿Es adecuado el tamaño del equipo, con relación a la tarea que deben desempeñar? Solidaridad Laboral 17. ¿Existe dependencia entre los empleados para poder llevar a cabo las tareas del equipo? Solidaridad Laboral 18. ¿Obtienen los empleados apoyo de sus compañeros cuando lo necesitan? Solidaridad Laboral 19. ¿Es posible hablar con los empleados mientras están realizando su trabajo, de temas ajenos a este? Solidaridad Laboral 20. ¿Los empleados realizan pausas a distintos tiempos? Carga de Trabajo Psicológica 21. ¿Se puede tolerar la carga de trabajo, sin suponer una presión constante a los empleados? Carga de Trabajo Psicológica 22. ¿Sólo se trabaja la jornada laboral, sin cancelación de pausas ni horas extras? Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 62 Explicación de las preguntas del cuestionario del entorno psicosocial de trabajo A continuación se muestra una recopilación de las cosas que un analista PPA debe pensar cuando se evalúan los diferentes parámetros. La variación de tareas: Pregunta 1 Valora que los trabajos realizados por cada empleado sean lo más variado posible, para que el trabajador pueda utilizar sus habilidades tanto físicas como mentales. Un trabajo monótono, daría una baja calificación. Además, es importante señalar que la rotación entre las tareas de trabajo similares no contribuye a la variación en las tareas de trabajo, porque se aplican los mismos conocimientos o habilidades. Identidad de tarea: Pregunta 2 Describe trabajos en los que el trabajador comience y termine su trabajo, pudiendo identificar el resultado del mismo. El analista PPA decide si el trabajador lleva a cabo una tarea de trabajo completa e identificada sobre el servicio y si es posible medir la calidad del trabajo del individuo. La rotación de trabajo en una área determinada puede ayudar a aumentar la identidad de la tarea. La rotación permite a los empleados obtener una mejor visión global del hospital, al mismo tiempo que aprender un mayor número de puestos de trabajo en los que poder desempeñarse. Esto otorga una clasificación más alta que cuando el empleado sólo trabaja en un puesto. Repercusión del trabajo hacia otros: Preguntas 3-5 Describe cómo el trabajo de los empleados afecta al trabajo de otras personas o, en un sentido amplio, a sus vidas. No importa si estas personas están en la organización o en el mundo exterior. Es importante que los trabajadores sepan cómo afecta su trabajo al siguiente eslabón del servicio y como contribuyen a la satisfacción del paciente. Cuando los trabajadores son responsables de una parte que puede afectar a la seguridad humana o que es muy caro para el hospital, a este parámetro se le da un mayor rango. Autonomía: Pregunta 6 Nos da el nivel de libertad e independencia que tiene el trabajador a la hora de planificar su trabajo. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 63 Esto significa entre otras cosas, en la medida en que el individuo puede decidir cómo realizar su trabajo de acuerdo con su propio criterio y cómo y cuándo deben llevarse a cabo. Autonomía significa que la organización está diseñada de tal manera que el individuo o el grupo puede dirigir y controlar su propia área de trabajo dentro de ciertos límites, por ejemplo, el ritmo de trabajo y la forma de llevarlo a cabo. Posibilidad de desarrollo: Preguntas 7-8 Significa las posibilidades que tiene el trabajador dentro de su trabajo, de aprender y avanzar; si se les estimula y si se les da posibilidades para ello. Se consigue dándoles un mayor número de tareas que requieren habilidades similares o diferentes. y también encargarles ciertas responsabilidades. La rotación de los empleados entre diferentes áreas o tareas, es una buena herramienta. Feedback: Preguntas 9-10 Es el grado de información que el trabajador tiene sobre el resultado de su trabajo. Es importante que los trabajadores estén informados de los resultados de sus esfuerzos. Los analistas de PPA debe prestar atención si este feedback que llega a los grupos de producción contiene información correcta y si los trabajadores están informados sobre el cumplimiento de los objetivos. Gestión del trabajo: Preguntas 11-14 Debe existir un clima positivo de cooperación entre los supervisores y sus subordinados. Hay buenas condiciones para un buen clima de trabajo en aquellos casos en que el supervisor directo pide su opinión a los trabajadores cuando hay perturbaciones y problemas y cuando los trabajadores saben que cuentan con el apoyo de su supervisor. Los analistas de PPA debe prestar atención a si se celebran reuniones periódicas y si hay comunicación bidireccional entre supervisores y empleados. Solidaridad Laboral: Preguntas 15-20 Condiciones para una correcta solidaridad laboral se dan cuando los empleados trabajan codo con codo con sus compañeros, y cuando hay un contacto permanente también con pacientes y proveedores. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 64 Uno de los condiciones para un buen ambiente de trabajo es que los trabajadores cuentan con el apoyo de sus compañeros de trabajo. Además, los analistas de PPA deberán observar las posibilidades que tienen de hablar unos con otros, por ejemplo, mediante el estudio de la proximidad física, nivel de ruido y la posibilidad de abandonar su lugar de trabajo. Otro aspecto muy importante en términos de solidaridad en el trabajo es que el tamaño del equipo sea adecuado para las condiciones en el lugar de trabajo. Los analistas de PPA deben en primer lugar, determinar si el trabajo en equipo está presente en todos los puestos estudiados del área y cuál es el tamaño real del equipo. Carga de trabajo Psicológica: Preguntas 21-22 Debe mantenerse a un nivel razonable. Se puede estudiar mediante la observación en la medida en que el trabajador tiene que trabajar bajo presión constante de tiempo y el grado en que el trabajo requiere horas extraordinarias y/o cancelación de pausas y descansos programados. Ejecución y evaluación Las preguntas tienen que ser respondidas por el analista y no por los trabajadores de la empresa. La evaluación se realiza principalmente mediante las observaciones realizadas. En algunos casos, es necesario preguntar a los especialistas de la empresa. En estas situaciones es importante que la empresa puede mostrar documentos y estadísticas que muestran que estas afirmaciones son ciertas. La respuesta a las cuestiones se evalúan con una puntuación de 10 si la respuesta es afirmativa y con 0 si la respuesta es negativa, consiguiendo finalmente una media sumando todas las puntuaciones y dividiéndola entre el total de preguntas realizadas. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 65 5.3. NIVEL 3: RESULTADOS FINALES, CONCLUSIONES Y BENCHMARKING En este nivel se entrega la hoja de resultados a los responsables de la empresa y se exponen las conclusiones finales una vez realizado el estudio en el centro sanitario que serán discutidas en la reunión con los responsables al final de la jornada. Cada parte aportará su punto de vista y se tendrán en cuenta las limitaciones tanto técnicas como económicas para llevar a cabo los diferentes cambios para mejorar la capacidad productiva. En este apartado se incluirá también el modelo de benchmarking comparando los resultados obtenidos con los que se encuentran en la base de datos de estudios similares realizados con anterioridad, pudiendo copiar las mejoras o técnicas utilizadas en diferentes centros sanitarios de manera beneficiosa para todas las instituciones implicadas. En el futuro, este apartado tendrá un mayor peso en el estudio global. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 66 5.3.1. Informe final de resultados Tabla VII.- Hoja del informe final de resultados Datos Generales Datos Generales Centro sanitario Dirección Área/Departamento Persona de contacto Analistas (teléfono) Fecha RESULTADOS (% ponderación) SÍ NO VALORACIÓN (sobre 10) NIVEL DE PRODUCTIVIDAD (55%) 0 Carga Física de Trabajo (15%) Entorno Físico de Trabajo (15%) Entorno Psicosocial de Trabajo (15%) VALORACIÓN GLOBAL VALORACIÓN GLOBAL VALORACIÓN GLOBAL Conclusiones Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 67 5.4. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO La visita comienza con una reunión entre el equipo de analistas y la persona o personas enlace del hospital, que les atenderán cuando sea necesario durante la realización del estudio. Los analistas presenta el estudio y su propósito a dichas personas. Un responsable de la institución sanitaria les hace a los analista una presentación del área o departamento que se va a estudiar del centro sanitario. Tras una discusión con los responsables del área en cuestión, se decide que será objeto de estudio (empleados, máquinas o aparatos) y como se dividen las tareas. El estudio se lleva a cabo en una jornada de trabajo por los dos analistas. El analista 1 es el encargado de obtener una visión general del departamento. Esto se hace a través de entrevistas con la dirección, observaciones durante la visita del centro sanitario y mediante la lectura de diferentes documentos. La tarea del analista 2 consiste en realizar observaciones del lugar y del método de trabajo. También realiza el estudio del entorno de trabajo, mediante observaciones. Si no es posible evaluar un determinado parámetro mediante la observación, los analistas deben entrevistar a los trabajadores que son objeto de estudio. Es importante entrevistar a más de un trabajador a fin de evitar respuestas demasiado subjetivas y así obtener una imagen más representativa. Después de completar estas tareas, los dos analistas se reúnen y llevan a cabo el análisis global y documentan el estudio con un informe realizado con una plantilla preparada. Al final de la jornada, los analistas pasan los resultados a la gerencia con la que tienen una discusión abierta sobre el potencial de mejora. Esta discusión depende en gran medida de las habilidades y experiencia de los analistas, pudiendo dar sugerencias para las posibles medidas a tomar. Todos los datos recogidos se insertan en una base de datos, consiguiendo de esta forma datos comparativos cada vez más precisos. El tiempo total del estudio, sin incluir pausas para comer, es de 6 horas y la fase de redacción del informe no debe durar más de 2 horas para que el estudio se complete durante una jornada de trabajo. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 68 7.1. BIBLIOGRAFÍA DE LIBROS, ARTÍCULOS Y TESIS •Almström, P., Kinnander, A. “The productivity potential assessment method”. Department of Materials and manufacturing Technology, Chalmers University of Technology, Göteborg. (Suecia) International Journal of Productivity and Performance Management. Volumen 60, artículo 7, páginas. 758 - 770. Abril 2011. •Carreño-Dueñas, A. “Medición de la calidad, la eficiencia y la productividad en hospitales públicos de tercer nivel de atención en Bogotá”. Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 2008. •De Jesús-Aguirre, J., Castro, G. y Cruz, E. “Modelo de mejoramiento de la productividad para la gestión de la calidad” Hospital de alta especialidad “Gustavo A. Rovirosa Pérez”. Villahermosa, Tabasco (México) 2009. •Fariñas-Álvarez, C., Ansorena-Pool, L., Álvarez-Díez, E., Herrera-Carral, P., Valdor-Arriarán, M., Piedra-Antón, L., Díaz-Mendi, A.R., Acón-Royo, M.D., y Alzueta-Fernández, Á. “Is a network of benchmarking possible between public hospitals? Process of creation of the Red.7”(¿Es posible una red de benchmarking entre hospitales públicos? Proceso de creación de la Red 7). Hospital Sierrallana, Torrelavega. Cantabria. España. Revista de Calidad Asistencial, Volumen 23, artículo 5, páginas 199-204. Septiembre 2008. •Fasth, Å. “Comparing methods for redesigning, measuring and analysing production systems” (Comparación de los métodos para rediseñar, medir y analizar los sistemas de producción) Department of Product and Production Development, Division of Production system, Chalmers University of Technology, Gothenburg, (Suecia) Proceedings of the 4th Swedish Production Symposium (SPS), Lund. (Suecia) 2011. •Gaspar, J., Rocha, N. y Freitas, A. “Design of a prototype for performing hospital benchmarking: Production and management of hospital quality indicators” CIDES. CINTESIS. Facultad de Medicina, University of Porto, Portugal. HEALTHINF 2012 - Proceedings of the International Conference on Health Informatics. Febrero 2012. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 75 •Khodakarami, J. y Nasrollahi, N. “Thermal comfort in hospitals - A literature review” Engineering Faculty, Ilam University, Pajohesh Boulevard, Ilam, Iran. Renewable and Sustainable Energy Reviews. Volumen 16, artículo 6, páginas 4071-4077. 2012. •Ki-Young, J. y Phillips, T. “Operational efficiency and effectiveness measurement” United Technologies Research Center, East Hartford, Connecticut, USA & Department of Industrial Engineering at Texas A&M University, USA International Journal of Operations & Production Management, Volumen 21, artículo 11, páginas 1404-1416. 2001. •Lovaglio, P.G. “Benchmarking strategies for measuring the quality of healthcare: Problems and prospects” CRISP, Department of Quantitative Methods, University of Bicocca, Milan, Italy. The scientific World Journal, Volumen 2012, artículo 606154, 2012. •Márquez-Morales, N. “Auto percepción de satisfacción con el ingreso familiar: el caso de un policlínico docente en Cuba”. Policlínico Docente 26 de Julio, Playa. Cuba 2001. •Medina, E. y Kaempffer, A.M. “Chilean hospitals: availability and productivity of the public and private sectors” (Los hospitales chilenos: dotación y productividad de los sectores público y privado.) Escuela de Salud Pública, Facultad de Medicina, Universidad de Chile, Santiago. Revista médica de Chile, Volumen 120, artículo 3. páginas 334-341. Marzo 1992. •Montes, G.S. “Distribution of financial resources according to productivity in the Hospital de Clinicas Medical Research Laboratories, University of Sao Paulo School of Medicine (Brazil)” Facultad de Medicina. Universidad de Sao Paulo. (Brasil). REVISTA MEDICA DE CHILE,"Volumen 128,"artículo 4. páginas 431-436. Abril 2000. •Mourshed, M.,#Zhao, Y. “Healthcare providers' perception of design factors related to physical environments in hospitals” Building Energy Research Group, School of Civil and Building Engineering, Loughborough University, U.K.Journal of Environmental Psychology Volumen 32, artículo 4, Páginas 362-370. 2012. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 76 •Orta, C., Marcos, J.M, y Moner, L. “Productivity patterns in medical departments” Servicios Médicos de Hospitales comarcales de Cataluña. Medicina Clínica,"Volumen 112, Artículo 15,"Páginas 581-583. Mayo 1999. •Puig-Junoy, J., Dalmau-Matarrodona, E. “¿Qué sabemos acerca de la eficiencia de las organizaciones sanitarias en España? Una revisión de la literatura económica”. Universidad Pompeu Fabra, Barcelona. Marzo 2000. •Rivera-Castiñeira, B. “Estado de salud, gasto sanitario y sus implicaciones sobre la productividad: teoría y evidencia”. Barcelona. 2000. •Rodríguez-López, F. y Sanchez-Macías, J.I. “Especialización y eficiencia en los hospitales españoles. Un análisis con técnicas de frontera”. Universidad de Salamanca. (España) 2004. •Sundkvist, R., Hedman, R. y Almström, P. “Improvement potentials in Swedish electronics manufacturing industry – Analysis of five case studies”. Department of Materials and manufacturing Technology, Chalmers University of Technology, Göteborg. (Suecia) The 45th CIRP Conference on Manufacturing Systems, Athens. (Grecia). Mayo 2012 7.2. BIBLIOGRAFÍA DE INFORMES Y PRESENTACIONES •i-Creo y FEMEVAL (Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana) “Introducción a la productividad” 2003. 7.3. BIBLIOGRAFÍA DE NORMATIVAS •Bristish Standars Institution (BSI) “OHSAS 18001.Occupational Health and Safety Assessment Series, Sistemas de Gestión de Salud y Seguridad Laboral”. 2007. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 77 •International Organization for Standardization (ISO) “Norma ISO 9001:2008. Sistema de Gestión de la Calidad” 2008. 7.4. BIBLIOGRAFÍA DE PÁGINAS WEBS •www.revistabenchmark.com En el menú Principal/Benchmarking aparece “Los tipos de Benchmarking y por qué se utilizan”, “La evolución del benchmarking” y “El Análisis DAFO”. •www.hcuz.es En el menú Hospital/Organigrama la estructura del equipo directivo del hospital. •sectorzaragozados.salud.aragon.es En el menú Sector Zaragoza II/Presentación aparece la información acerca del área de actuación del hospital. En Sector Zaragoza II/Organigrama la estructura del equipo directivo del hospital. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 78 8. Anexos Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 79 8.1. CUESTIONARIO DEL NIVEL DE PRODUCTIVIDAD Tema Pregunta S. Sanitario SÍ NO Estrategia - Objetivos 1. ¿Existe un plan estratégico claro del funcionamiento del hospital a medio/largo plazo? Estrategia - Objetivos 2. ¿La estrategia se ha transformado en objetivos medibles? Estrategia - Objetivos 3. ¿Los objetivos son medidos regularmente y están a disposición del personal? Estrategia - Objetivos 4. ¿ El cumplimiento de los objetivos esta relacionado con cualquier tipo de recompensa? Métodos de Trabajo 5. ¿Se utilizan métodos de trabajo estándar y están documentados? Métodos de Trabajo 6. ¿Se cambia el método de trabajo cuando los trabajadores encuentran mejoras en los mismos? Métodos de Trabajo 7. ¿Los trabajadores trabajan en diferentes áreas y/o tareas? Mantenimiento 8. ¿Se mide el tiempo de paro y están documentadas sus causas? Mantenimiento 9. ¿El tiempo de paro es medido por un sistema automático? Mantenimiento 10. ¿Las paradas cortas están controladas y se llevan a cabo acciones para eliminarlas? Mantenimiento 11. ¿Existe un plan de mantenimiento preventivo y está documentado? Mantenimiento 12. ¿Se realiza un mantenimiento preventivo basándose en condiciones previas? Competencias 13. ¿Hay algún responsable para definir los métodos de trabajo y su duración? Competencias 14. ¿La dirección tiene conocimiento sobre las acciones principales de mejora del trabajo? Competencias 15. ¿Existe un plan de desarrollo de competencia para el personal? Orden y Limpieza 16. ¿Todos los materiales, útiles, etc tiene posiciones fijas y están en su lugar cuando no se utilizan? Orden y Limpieza 17. ¿Hay suficiente espacio alrededor de los lugares de trabajo para mover los material según lo planificado? Orden y Limpieza 18. ¿Existen planes de limpieza, desinfección, esterilización… de acuerdo a las necesidades y normativas de un centro sanitario? Orden y Limpieza 19. ¿Los materiales almacenados están cerca del punto de uso? Flexibilidad del Servicio 20. ¿Todos los medios de transporte (externo e interno) están adaptados a las diferentes necesidades? Flexibilidad del Servicio 21. ¿Hay actividades subcontratadas dentro del hospital? Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 80 Tema Pregunta S. Sanitario SÍ NO Flexibilidad del Servicio 22. ¿Las listas de espera son flexibles según la gravedad del paciente? Flexibilidad del Servicio 23. ¿Se derivan pacientes a centros privados cuando las listas de espera son excesivas? Tiempo entre pacientes 24. ¿Se miden y se analizan los tiempos de cambio entre paciente y paciente? Tiempo entre pacientes 25. ¿Se realiza un esfuerzo continuo para reducir el tiempo de cambio en los cuellos de botella? Tiempo entre pacientes 26. ¿ Las salas de espera se encuentran anexas a los lugares de atención? Mejora Continua 27. ¿El trabajo de mejora continua es llevado a cabo de manera sistemática, y éste se documenta y se visualiza? Mejora Continua 28. ¿Los trabajadores están comprometidos con la mejora continua? Mejora Continua 29. ¿La dirección tiene una idea realista sobre el potencial de mejora del servicio? Mejora Continua 30. ¿Se hace uso de experiencias anteriores para una mejora continua? Cálculos 31. ¿Se revisan los cálculos de inversión en maquinaria? Cálculos 32. ¿Y los gastos de funcionamiento? Cálculos 33. ¿Está valorado el coste por servicio y paciente? Planificación 34. ¿Se conoce el tiempo teórico de cada tarea y esta basado en la realidad? Planificación 35. ¿Los tiempos reales de cada tarea se reportan al sistema de planificación? Planificación 36. ¿Se actualiza la planificación en función de estos tiempos? Planificación 37. ¿ Existe una coordinación planificada con las empresas subcontratadas que trabajan en el hospital? Calidad 38. ¿Se utiliza un sistema de calidad estándar (ej. ISO 9001)? Calidad 39. ¿El trabajador es responsable de la calidad de su propio trabajo? Calidad 40. ¿Se usan métodos sistemáticos para eliminar la ocurrencia de errores? Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 81 8.2. HOJA EXPLICATIVA DEL CUESTIONARIO DEL NIVEL DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIAS-OBJETIVOS 1. ¿Existe un plan estratégico claro del funcionamiento del hospital a medio/largo plazo? Si hay un estrategia de trabajo en el hospital documentada. 2. ¿La estrategia se ha transformado en objetivos medibles? Se han establecido metas u objetivos a lograr en periodos de tiempo programados y estos son fácilmente medibles. 3. ¿Los objetivos son medidos regularmente y están a disposición del personal? Se entregan al personal o están visibles informes en tablones acerca de la consecución de objetivos. Cada cuanto tiempo se actualizan estos informes. 4. ¿El cumplimiento de los objetivos esta relacionado con cualquier tipo de recompensa? Hay algún tipo de recompensa o bonus en forma de sueldo extra o cualquier otro beneficio laboral. MÉTODOS DE TRABAJO 5. ¿Se utilizan métodos de trabajo estándar y están documentados? Están documentados y estandarizados los métodos de todas y cada una de las diferentes tareas de trabajo para que el trabajador pueda seguir un patrón. Debe estar presente en el lugar donde se lleva a cabo la tarea, a ser posible incluir ilustraciones gráficas e indicar tiempos aproximados de realización. 6. ¿Se cambia el método de trabajo cuando los trabajadores encuentran mejoras en los mismos? Se hacen encuestas al personal o dispone este de sugerencias para mejorar los métodos de trabajo y se aplican cuando es posible. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 82 7. ¿Los trabajadores trabajan en diferentes áreas y tareas? El personal está capacitado para realizar diferentes tareas según las necesidades del centro sanitario. Si existe también una rotación de diferentes puestos de trabajo. MANTENIMIENTO 8. ¿Se mide el tiempo de paro y están documentadas sus causas? Se requiere tanto para poder mejorar la Disponibilidad en la empresa como para poder calcular el indice OEE. Para tener un SI por respuesta, es necesario que el personal registre el tiempo aproximado de parada y su causa justo al finalizar la reparación del imprevisto. 9. ¿El tiempo de paro es medido por un sistema automático? Utilización de un sistema informático que se active manual/automáticamente cuando la máquina sufra alguna avería registrando los tiempos de paro en un sistema central de estadísticas. 10. ¿Las paradas cortas están controladas y se llevan a cabo acciones para eliminarlas? La pregunta es acerca de las paradas de menor tiempo que aún así pueden suponer fuertes pérdidas económicas a la empresa. 11. ¿Existe un plan de mantenimiento preventivo y está documentado? 12. ¿Se realiza un mantenimiento preventivo basándose en condiciones previas? Si se utilizan datos basados en las experiencias de averías o fallos previos. (xej. utilización de ultrasonidos, sensores…) (MANTENIMIENTO PREDICTIVO) COMPETENCIAS 13. ¿Hay algún responsable para definir los métodos de trabajo y su duración? Si existe una persona o personas encargadas de definir y explicar los métodos de trabajo por tarea y la duración de las mismas. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 83 14. ¿La dirección tiene conocimiento sobre las acciones principales de mejora del trabajo? Se realizan informes y son revisados por la dirección acerca de las mejoras o acciones aplicadas. 15. ¿Existe un plan de desarrollo de competencia para el personal? Planes de formación en diferentes ámbitos de trabajo para que el personal pueda adaptarse a necesidades presentes o futuras del hospital. Están recogidas las necesidades de tiempo y recursos para llevar a cabo estas formaciones. ORDEN Y LIMPIEZA 16. ¿Todos los materiales, útiles, etc tiene posiciones fijas y están en su lugar cuando no se utilizan? 17. ¿Hay suficiente espacio alrededor de los lugares de trabajo para mover los material según lo planificado? Los trabajadores pueden desarrollar el movimiento de materiales de forma cómoda y sin tener que mover diferentes objetos. 18. ¿Existen planes de limpieza, desinfección, esterilización… de acuerdo a las necesidades y normativa de un centro sanitario? Se realizan y están registradas las inspecciones para su comprobación antes de la fecha límite. 19. ¿Los materiales almacenados están cerca del punto de uso? No hay que andar más de 30 m para recoger el material necesario en planta. FLEXIBILIDAD DEL SERVICIO 20. ¿Todos los medios de transporte (externo e interno) están adaptados a las diferentes necesidades? Camillas para los pacientes, carros para lavandería, transporte de muestras de análisis, de resultados, movimiento de materiales y utensilios, ambulancias… Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 84 8.5. CUESTIONARIO DE ENTORNO PSICOSOCIAL DE TRABAJO ENTORNO PSICOSOCIAL DE TRABAJO ENTORNO PSICOSOCIAL DE TRABAJO ENTORNO PSICOSOCIAL DE TRABAJO ENTORNO PSICOSOCIAL DE TRABAJO Factor Pregunta SÍ NO Variación de tareas 1. ¿Hay presente una variación en el trabajo? Identidad de tareas 2. ¿Un trabajador lleva a cabo una "parte completa e identificable de una tarea de trabajo"? Repercusión del trabajo hacia otros 3. ¿ El esfuerzo de un trabajador tiene importancia para el paciente? Repercusión del trabajo hacia otros 4. ¿El esfuerzo de un trabajador tiene importancia en las tareas o áreas de trabajo que le siguen? Repercusión del trabajo hacia otros 5. ¿Es consciente el empleado de la importancia de su propio esfuerzo para el trabajo posterior? Autonomía del trabajo 6. ¿Existe autonomía en relación a los superiores para realizar el trabajo? Posibilidad de desarrollo 7. ¿Los empleados tienen posibilidades de obtener un mayor número de tareas de trabajo con requisitos de habilidades similares cuando sea necesario? Posibilidad de desarrollo 8. ¿Los empleados tienen posibilidades de obtener un mayor número de tareas de trabajo con requisitos de habilidades diferentes cuando sea necesario? Feedback 9. ¿Los empleados son informados de los resultados de su trabajo? Feedback 10. ¿El propio trabajo proporciona información a los empleados acerca de su trabajo? Gestión del Trabajo 11. ¿Existe contacto y cooperación entre los empleados y sus supervisores directos? Gestión del Trabajo 12. ¿Se reúnen los empleados con sus supervisores directos para discutir los problemas que surgen? Gestión del Trabajo 13. ¿Es posible para un empleado tener el apoyo de su supervisor, cuando le es necesario? Gestión del Trabajo 14. ¿Reciben los empleados suficiente información acerca de su trabajo de parte de sus supervisores? Solidaridad Laboral 15. ¿El trabajo obliga a los empleados a trabajar en equipo con otros compañeros? Solidaridad Laboral 16. ¿Es adecuado el tamaño del equipo, con relación a la tarea que deben desempeñar? Solidaridad Laboral 17. ¿Existe dependencia entre los empleados para poder llevar a cabo las tareas del equipo? Solidaridad Laboral 18. ¿Obtienen los empleados apoyo de sus compañeros cuando lo necesitan? Solidaridad Laboral 19. ¿Es posible hablar con los empleados mientras están realizando su trabajo, de temas ajenos a este? Solidaridad Laboral 20. ¿Los empleados realizan pausas a distintos tiempos? Carga de Trabajo Psicológica 21. ¿Se puede tolerar la carga de trabajo, sin suponer una presión constante a los empleados? Carga de Trabajo Psicológica 22. ¿Sólo se trabaja la jornada laboral, sin cancelación de pausas ni horas extras? Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 91 8.6. VALORACIÓN DE LAS PREGUNTAS DEL ENTORNO PSICOSOCIAL DE TRABAJO La variación de tareas: Pregunta 1 Valora que los trabajos realizados por cada empleado sean lo más variado posible, para que el trabajador pueda utilizar sus habilidades tanto físicas como mentales. Un trabajo monótono, daría una baja calificación. Además, es importante señalar que la rotación entre las tareas de trabajo similares no contribuye a la variación en las tareas de trabajo, porque se aplican los mismos conocimientos o habilidades. Identidad de tarea: Pregunta 2 Describe trabajos en los que el trabajador comience y termine su trabajo, pudiendo identificar el resultado del mismo. El analista PPA decide si el trabajador lleva a cabo una tarea de trabajo completa e identificada sobre el servicio y si es posible medir la calidad del trabajo del individuo. La rotación de trabajo en una área determinada puede ayudar a aumentar la identidad de la tarea. La rotación permite a los empleados obtener una mejor visión global del hospital, al mismo tiempo que aprender un mayor número de puestos de trabajo en los que poder desempeñarse. Esto otorga una clasificación más alta que cuando el empleado sólo trabaja en un puesto. Repercusión del trabajo hacia otros: Preguntas 3-5 Describe cómo el trabajo de los empleados afecta al trabajo de otras personas o, en un sentido amplio, a sus vidas. No importa si estas personas están en la organización o en el mundo exterior. Es importante que los trabajadores sepan cómo afecta su trabajo al siguiente eslabón del servicio y como contribuyen a la satisfacción del paciente. Cuando los trabajadores son responsables de una parte que puede afectar a la seguridad humana o que es muy caro para el hospital, a este parámetro se le da un mayor rango. Autonomía: Pregunta 6 Nos da el nivel de libertad e independencia que tiene el trabajador a la hora de planificar su trabajo. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 92 Esto significa entre otras cosas, en la medida en que el individuo puede decidir cómo realizar su trabajo de acuerdo con su propio criterio y cómo y cuándo deben llevarse a cabo. Autonomía significa que la organización está diseñada de tal manera que el individuo o el grupo puede dirigir y controlar su propia área de trabajo dentro de ciertos límites, por ejemplo, el ritmo de trabajo y la forma de llevarlo a cabo. Posibilidad de desarrollo: Preguntas 7-8 Significa las posibilidades que tiene el trabajador dentro de su trabajo, de aprender y avanzar; si se les estimula y si se les da posibilidades para ello. Se consigue dándoles un mayor número de tareas que requieren habilidades similares o diferentes. y también encargarles ciertas responsabilidades. La rotación de los empleados entre diferentes áreas o tareas, es una buena herramienta. Feedback: Preguntas 9-10 Es el grado de información que el trabajador tiene sobre el resultado de su trabajo. Es importante que los trabajadores estén informados de los resultados de sus esfuerzos. Los analistas de PPA debe prestar atención si este feedback que llega a los grupos de producción contiene información correcta y si los trabajadores están informados sobre el cumplimiento de los objetivos. Gestión del trabajo: Preguntas 11-14 Debe existir un clima positivo de cooperación entre los supervisores y sus subordinados. Hay buenas condiciones para un buen clima de trabajo en aquellos casos en que el supervisor directo pide su opinión a los trabajadores cuando hay perturbaciones y problemas y cuando los trabajadores saben que cuentan con el apoyo de su supervisor. Los analistas de PPA debe prestar atención a si se celebran reuniones periódicas y si hay comunicación bidireccional entre supervisores y empleados. Solidaridad Laboral: Preguntas 15-20 Condiciones para una correcta solidaridad laboral se dan cuando los empleados trabajan codo con codo con sus compañeros, y cuando hay un contacto permanente también con pacientes y proveedores. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 93 Uno de los condiciones para un buen ambiente de trabajo es que los trabajadores cuentan con el apoyo de sus compañeros de trabajo. Además, los analistas de PPA deberán observar las posibilidades que tienen de hablar unos con otros, por ejemplo, mediante el estudio de la proximidad física, nivel de ruido y la posibilidad de abandonar su lugar de trabajo. Otro aspecto muy importante en términos de solidaridad en el trabajo es que el tamaño del equipo sea adecuado para las condiciones en el lugar de trabajo. Los analistas de PPA deben en primer lugar, determinar si el trabajo en equipo está presente en todos los puestos estudiados del área y cuál es el tamaño real del equipo. Carga de trabajo Psicológica: Preguntas 21-22 Debe mantenerse a un nivel razonable. Se puede estudiar mediante la observación en la medida en que el trabajador tiene que trabajar bajo presión constante de tiempo y el grado en que el trabajo requiere horas extraordinarias y/o cancelación de pausas y descansos programados. Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 94 8.7. INFORME FINAL DE RESULTADOS Datos Generales Datos Generales Centro sanitario Dirección Área/Departamento Persona de contacto Analistas (teléfono) Fecha RESULTADOS (% ponderación) SÍ NO VALORACIÓN (sobre 10) NIVEL DE PRODUCTIVIDAD (55%) 0 Carga Física de Trabajo (15%) Entorno Físico de Trabajo (15%) Entorno Psicosocial de Trabajo (15%) VALORACIÓN GLOBAL VALORACIÓN GLOBAL VALORACIÓN GLOBAL Conclusiones Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 95 8.8. THE PPA METHOD. INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTIVITY AND PERFORMANCE MANAGEMENT. APRIL 2011 Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 96 Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 97 Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 98 Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 99 Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 100 Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 107 Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 108 Diseño de un modelo de evaluación de productividad y benchmarking en instituciones sanitarias!Diciembre 2012 109