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Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es Trabajo Fin de Grado ESTRATEGIA DE RRHH COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA Autor Raquel Serón Dieste Director/es Estrella Bernal Cuenca Sabina Scarpellini Facultad de Economía y Empresa 2013 Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 1 Índice  Resumen Pág. 2  Introducción Pág. 3  Capítulo 1: Análisis del contexto externo e interno del sector investigador 1.1. Entorno general Pág. 5 1.2. Entorno Específico Pág. 10  Capítulo 2: Caso de estudio 2.1. Análisis del centro de investigación CIRCE Pág. 12 2.2. Análisis de la Estrategia de Negocio y resto de factores Pág. 15 de contingencia 2.3. Estrategia de RRHH seguida por la organización Pág. 21 2.4. Políticas de RRHH Pág. 24  Capítulo 3: Análisis de la evolución del personal del Área de Eficiencia Energética 3.1. Análisis de Puestos del Área Pág. 35 3.2. Evolución de la plantilla de Área por categorías Pág. 38 3.2.1. Índice de rotación del personal Pág. 39 3.2.2. Cambio de categoría y puesto funcional Pág. 40 3.2.3. Índice de Temporalidad Pág. 41 3.2.4. Índice de Permanencia Pág. 42  Conclusiones Pág. 43  Bibliografía Pág. 49  Anexos Pág. 53 Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 2 Resumen El principal objetivo de este trabajo es ver si la estrategia de Recursos Humanos (RRHH) en términos generales, seguida por la organización puede considerarse una fuente de ventaja competitiva. Para que exista ventaja competitiva tiene que existir alineamiento entre las políticas de recursos humanos y los 5 factores de contingencia del modelo de Baron y Kreps (1999), entre ellos la estrategia de negocio. Por otro lado, también se tiene que dar un alineamiento entre todas las políticas de recursos humanos acercándose más o menos a un modelo de mercado o de alto rendimiento. El trabajo se ha estructurado en tres capítulos en los que de forma sucesiva se van realizando análisis específicos. En el primer capítulo se plantea un análisis general del contexto actual. Posteriormente, en el segundo capítulo, se profundiza en los factores de contingencia y las políticas de RRHH llevadas a cabo por la organización. Finalmente, en el capítulo tercero, el análisis se centra en las Áreas que componen la organización. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 3 Introducción “Las ventajas competitivas son las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores” Porter (1985) Estas palabras de Michel Porter indican que las ventajas competitivas son algo que pertenece a la voluntad de las propias organizaciones, al ser aquellas capaces de crear una o varias ventajas competitivas para poder hacer frente al incremento de la presión competitiva a escala mundial. La globalización ha puesto al alcance de cualquier empresa los mismos recursos competitivos, por lo que la necesidad de encontrar fuentes de ventajas difíciles de imitar por la competencia se ha vuelto imperiosa para el éxito organizacional. En la actualidad la economía mundial no está pasando por uno de sus mejores momentos. La crisis financiera que está sufriendo la periferia de la zona euro, está imponiendo una escalada de tensiones en los mercados y un incremento desorbitado del desempleo especialmente entre los jóvenes. El crecimiento de otras economías emergentes también ha perdido ímpetu sobre todo en Brasil, China e India. En España la crisis de la deuda soberana y la resistencia a la baja de la prima de riesgo sigue cebándose sobre las PYMES. Según los datos facilitados por el Banco Central Europeo (BCE), el coste de un préstamo bancario volvió a aumentar en agosto de 2012 en nuestro país, hasta situarse en el 6,61% .La desventaja competitiva de las PYMES españolas salta a la vista si se tiene en cuenta que, por el mismo préstamo, una empresa alemana tendría que pagar un tipo de interés del 3,81% casi la mitad. La media de la zona euro fue del 4,15%. Todo esto afecta, y mucho, a las organizaciones españolas que necesitan obtener de algún modo ventajas competitivas para poder hacer frente a sus competidores y poder resistir la grave crisis económica actual. Frente a estos retos y nuevos desafíos, los recursos humanos y su dirección se convierten en una de las principales fuentes de Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 4 ventaja competitiva sostenible en las empresas. En este contexto, su correcta gestión se ha convertido en el fundamento de la competitividad empresarial moderna. Observando todas estas cuestiones el objetivo principal de este trabajo es analizar la estrategia en recursos humanos seguida por una organización dedicada a la generación de conocimientos para la innovación y ver si la gestión del capital intelectual puede considerarse una fuente de ventaja competitiva para la entidad. Se trata de analizar si las políticas que la configuran son consistentes entre sí y están alineadas con la misión de la organización, participando en los objetivos globales de la misma. Analizando la estrategia aplicada a los recursos humanos (RRHH), comprobaremos si en realidad se trata de una estrategia que ayuda a la organización a ser más competitiva o por el contrario la perjudica. Primero, con el fin de ofrecer una visión general del entorno y demás factores que afectan al sector donde se ubica la organización realizaremos un análisis descriptivo del contexto externo e interno del sector en el que la entidad seleccionada desempeña su actividad. Una vez realizado el análisis general, nos adentraremos en las estrategias que sigue la organización tanto de negocio como de RRHH para ver si existe consistencia entre ellas. Dentro de las estrategias, en el apartado de RRHH, analizaremos las diversas políticas seguidas por la organización como son la planificación, selección, compensación y formación de sus empleados. Posteriormente efectuaremos un análisis en profundidad de una de las Áreas operativas que componen la organización, realizando un estudio de los puestos y de los diversos índices aptos para indicar el perfil y la evolución del personal correspondiente a esa Área concreta. Todos estos aspectos nos servirán para justificar el objetivo principal de este trabajo que se centra en el análisis de si la estrategia de recursos humanos seguida por la organización es o no fuente de ventaja competitiva. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 5 1. Análisis del contexto externo e interno del sector investigador Este análisis estratégico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolución de los factores externos e internos que afectan a un sector, en este caso estudiaremos como repercuten estos factores en el sector investigador, ya que la empresa que analizaremos posteriormente se encuentra ubicada en él. Para realizar este análisis del sector investigador hace falta estudiar el macroentorno y microentorno que lo rodea, ya que el éxito de las organizaciones que componen este sector depende en buena parte de como se relacionen con el entorno. 1.1. Entorno general (Macroentorno): Este macroentorno esta formado por variables que tienen un carácter genérico y que existen con independencia de las organizaciones. Recoge factores exógenos no controlables por las empresas. En el caso concreto objeto de este estudio nos centraremos en el contexto de investigación y desarrollo (I+D) realizando un análisis PEST del sector investigador, analizando las 4 variables principales. Político-Legal Los Gobiernos ocupan un lugar preferencial en el análisis del entorno, motivado por su poder legislativo y su capacidad de apoyar a nuevos sectores mediante políticas de subvenciones, sin olvidar la incidencia de sus políticas en nuevas inversiones. La existencia de estabilidad política infunde seguridad a la sociedad en general y al sector empresarial en particular. Una buena estabilidad repercutirá en una mayor seguridad en las inversiones tanto interiores como exteriores. A continuación vamos a ver algunas de las políticas que regulan y fomentan la inversión en el sector investigador en España. -Ley 14/2011 de 1 de junio, de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación: Esta Ley establece un marco general para el fomento y la coordinación de la investigación científica y técnica con el fin de contribuir al desarrollo sostenible y al bienestar social mediante la generación y difusión del conocimiento y la innovación. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 6 -Plan Nacional I+D+i: Sus objetivos son poner la I+D+i al servicio de la ciudadanía, del bienestar social y de un desarrollo sostenible. Reconocer y promover la I+D como un elemento esencial para la generación de nuevos conocimientos. -La Estrategia Nacional de Ciencia y Tecnología (ENCYT) :es un documento de posición elaborado con la participación de los actores del sistema español de Ciencia y Tecnología, en el que se recogen los grandes principios y objetivos generales que han de regir las políticas de ciencia y tecnología, tanto nacionales como regionales, en el horizonte temporal 2007-2015. -Programas de trabajo I+D+i a nivel Estatal y Autonómico: El Programa de Trabajo incluye, principalmente, información sobre el calendario previsto de convocatorias públicas, con indicación de los plazos de presentación y de resolución de los distintos procedimientos, la distribución económica del presupuesto anual por áreas y programas prioritarios, los órganos de gestión de cada una de las actuaciones y los tipos de beneficiarios y los sectores a los que van dirigidas las ayudas. -Plan Ingenio 2010: Los objetivos de este plan son aumentar la ratio de inversión en I+D sobre el PIB, incrementar la contribución del sector privado en la inversión en I+D y alcanzar la media de la UE-15 en el porcentaje del PIB destinado a las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Económica El entorno económico viene dado por el conjunto de factores y tendencias que determinan o influencian la capacidad o el poder adquisitivo que posee un sector en concreto. Como hemos mencionado anteriormente existen en la actualidad graves tensiones en los mercados financieros, causadas por el recrudecimiento de la incertidumbre política y financiera especialmente en la zona Euro y las dudas en torno a los Gobiernos para cumplir con la deuda y los ajustes fiscales. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 7 Otro de los grandes problemas que se están experimentando en Europa y especialmente en España, es la creación de puestos de trabajo, el desempleo continua siendo elevado especialmente entre los jóvenes de la periferia de la zona euro. Los datos provenientes de Estados Unidos sugieren que el crecimiento será menor que lo pronosticado en los próximos años, lo que implica una drástica reducción obligatoria del déficit presupuestario federal, esto podría acrecentar los riesgos de trastornos en los mercados financieros y la pérdida de la confianza de los consumidores y las empresas. El crecimiento también ha perdido ímpetu en distintas economías de mercados emergentes sobre todo en Brasil, China e India. Muchas de estas economías emergentes se han visto afectadas por una mayor aversión al riesgo entre los inversionistas y por la aparente incertidumbre del crecimiento. A diferencia de las tendencias generales, en Oriente Medio y Norte de África el crecimiento será mayor a anteriores años, ya que algunos países exportadores de petróleo continúan estimulando la producción petrolera y la demanda interna. Estas regiones se han mantenido relativamente protegidas de los shocks financieros externos. Con todos estos datos, se prevé que el crecimiento mundial se ubicará en 3,9% en el 2013 en términos globales. Gráfico 1.1: Crecimiento del PIB mundial Fuente: Estimaciones del personal técnico del FMI (2012) Todo esto afecta inevitablemente al sector de la I+D en España, que en la actualidad ha supuesto una disminución en los Presupuestos del Estado muy significativa en los Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 8 últimos años, alrededor del 31,5%. En cifras globales se ha pasado de 4.175 millones de euros en subvenciones, en 2009, a 2.860 millones, en 2012. Gráfico 1.2: Inversión Pública en I+D en España En millones de euros. Fuente: Cap.46 de Presupuestos Generales del Estado, sólo subvenciones (2011) El sector privado español también ha reducido su inversión en I+D, en los últimos años y las compañías han recortado un 7% de su gasto en I+D, pese a la política favorable de desgravación fiscal promovida por la Administración. Es importante destacar que la crisis económica actual no tiene un origen laboral pero sí tiene grandes repercusiones en él. Como vemos en el siguiente gráfico la tasa de paro en España supero el 25% en el tercer trimestre de 2012, es decir uno de cada cuatro trabajadores esta en el paro .Gráfico 2.3: Número de Parados y Tasa de Paro Fuente: Periódico El País (2012) Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 15 proyectos financiados por empresas privadas, siendo ingresos destinados en su mayoría a acciones de I+D e innovación. El personal de CIRCE se reparte en 4 grandes categorías: investigadores, profesores colaboradores de la Universidad de Zaragoza, personal de administración y servicios y otros colaboradores. En el año 2011 Circe contó con 200 personas vinculadas a la entidad, entre investigadores, colaboradores y personal de administración. Gráfico 2.2: Promedio del personal por categorías Fuente: Memoria Anual Fundación CIRCE 2011 Analizando el gráfico anterior, hay que hacer hincapié en el hecho de que el número total de personas vinculadas en un centro de investigación no proporciona unos roles correctos de la masa salarial y de los RRHH al contemplarse un número elevado de investigadores y colaboradores con dedicación a tiempo parcial. 2.2. Análisis de Estrategia de negocio y resto de factores de contingencia. Normalmente se considera que la estrategia que sigue una entidad es el elemento esencial del contexto organizativo, no obstante, Baron y Kreps (1999) afirmaron que la estrategia no es sino un elemento más de ese contexto. Junto a ella existen otros cuatro factores de contingencia que son: la tecnología y organización del trabajo, el entorno (social, político y económico), la cultura y la demografía de la fuerza del trabajo. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 16 Estos cinco factores de contingencia nos sirven para determinar como hay que orientar las políticas de Recursos Humanos en la organización en estudio. Estrategia de negocio La estrategia seguida por CIRCE es impulsar la mejora de la eficiencia energética y el despliegue de las energías renovables mediante el desarrollo de actividades de I+D e innovación y las acciones formativas que respondan a las necesidades de los sectores productivos nacionales e internacionales, contribuyendo a un desarrollo sostenible. Esta estrategia responde a los siguientes objetivos específicos de la Entidad: Mejorar la competitividad de las empresas nacionales mediante la mejora de sus procesos energéticos. Desarrollar y aplicar nuevas tecnologías que mejoren la eficiencia energética y faciliten el despliegue de energías renovables. Desarrollar programas formativos en materia de eficiencia energética y energías renovables de prestigio internacional. Fomentar y promocionar la mejora de la eficiencia energética y el uso de energías renovables en la sociedad mediante acciones de divulgación y formación continúa. Tecnología y organización del trabajo El trabajo que siguen los investigadores en la Fundación es un trabajo creativo y en equipo, organizado dentro de cada una de las áreas, ya que los grupos de investigación se componen de personas con metas comunes aunque con sus diferencias. Con este modelo se distribuye la información de forma abierta, como un bien común y no individual. Trabajar en equipo supone interactuar con diferentes personas con las que se mantiene un determinado grado de interdependencia. La interdependencia en la tarea, informa del Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 17 grado en que los integrantes de un equipo interactúan y dependen unos de otros para conseguir sus objetivos. Según James Thompson (1967) existen tres formas de interdependencia: “Pooled interdependence" que se presenta cuando el trabajo que se realiza en una parte de la organización no está directamente conectado con el trabajo que se hace en otras partes, pero que de todas maneras representan una discreta contribución a la organización en su conjunto. “Sequential interdependence" se presenta en aquellas entidades donde un sector no puede hacer su trabajo hasta que otros sectores han completado el suyo. “Reciprocal interdependence" es la forma característica de funcionar cuando cada parte o sector hace algo para la otra parte. En el caso que estamos analizando, observamos que existe el primer tipo de interdependencia “Pooled interdependence”, ya que las distintas áreas que componen la Fundación no están relacionadas entre sí, pero si que es necesaria su existencia para fortalecer a CIRCE en su conjunto. Las competencias para realizar este tipo de trabajo con eficacia se desarrollan internamente en la organización, es decir la experiencia que va cogiendo el trabajador en su puesto de trabajo es la que le da esas competencias. Baron y Kreps (1999) distinguen tres tipos de trabajadores: Estrellas: El fracaso a corto plazo no afecta nada, pero el éxito, cuando acontece, contribuye muchísimo a los resultados de la empresa. Importan especialmente los resultados a largo plazo. Vigilantes: El éxito ha de ser lo habitual, el fracaso es catastrófico. Soldados: Lo que cuenta es hacer el trabajo correctamente. La contribución a la empresa es muy previsible, y es difícil hacerlo muy bien o muy mal. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 18 El tipo de trabajador en CIRCE seria “estrella”, ya que lo que realmente genera valor añadido son los resultados a largo plazo. Entorno externo a la empresa (social, político-legal y económico) La responsabilidad social de CIRCE se caracteriza por crear valor económico para las empresas, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esta forma al aumento del bienestar de la sociedad. Su misión es impulsar la mejora de la eficiencia energética y de las energías renovables mediante el desarrollo de actividades de I+D e innovación y acciones formativas, contribuyendo con todo esto a un desarrollo sostenible. CIRCE está inscrito en el Registro de Centros Tecnológicos lo que define un enfoque determinante para su actividad. Este Registro, previsto por el Real Decreto 2609/1996, fue sustituido a lo largo de 2009 por el actual Registro de Centros, según lo regulado por el Real Decreto 2093/2008. Leyes y Reglamentos por las que se rige la actividad de la Fundación: • Ley 50/2002, de 26 de diciembre, de Fundaciones. • Estatutos de la Fundación CIRCE aprobados el 04 de Abril de 2008. • Reglamento de Organización y Funcionamiento aprobado el 11 de diciembre de 2002 de la Fundación CIRCE. • XII Convenio colectivo de ámbito estatal para los Centros de Educación Universitaria e Investigación de 9 de Enero de 2007. • Estatutos de la Universidad de Zaragoza, aprobados mediante el Decreto 1/2004, de 13 de enero, publicados en el B.O.A. nº 8 publicado el 19 de enero de 2004. • Convenio Específico de Colaboración entre la Universidad de Zaragoza y la Fundación CIRCE de fecha 01 de febrero de 2009. • Texto refundido de la ley del Estatuto de los trabajadores -Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzoactualizado a fecha 18 de septiembre de 2010. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 19 La crisis financiera ha supuesto un paro en el crecimiento de CIRCE (al 50% anual durante 5 anualidades del 2005 al 2010). A pesar de la situación económica y debido al sector en el que CIRCE ofrece su servicios (energía) y a la internacionalización de las principales actividades ofertadas, CIRCE está manteniendo su nivel total de ingresos (aprox. 7 millones de euros al año) y la plantilla. La crisis no a afectado a su actividad habitual, salvo por algunas tensiones de tesorería debidas al retraso en los cobros a lo largo de 2012. La fuerza del trabajo Como observamos en la siguiente imagen, la edad media de los trabajadores que componen CIRCE es de 33 años, una edad media muy joven. El 60% son hombres y el 40% mujeres. Gráfico 2.4: Proporción de sexos Fundación CIRCE Fuente: Pagina web Fundación CIRCE (www.fcirce.es) En CIRCE la investigación se desarrolla en equipos flexibles liderados por un director de proyectos con dilatada experiencia científico-técnica y con capacidad para la gestión de personas y recursos. La variedad de perfiles y la interdisciplinaridad del conjunto permiten reunir al equipo más eficiente para cada proyecto, capaz de producir unos resultados de alta calidad. El Personal de CIRCE se divide en estos 4 grupos. Investigadores contratados y becarios de investigación Profesores Colaboradores de la Universidad de Zaragoza Personal de Administración y Servicios Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 20 Otros Colaboradores Los empleados trabajan no solo por la recompensa económica, sino también motivados por las características y resultados que obtienen con su trabajo, es decir, su motivación es intrínseca. Este tipo de motivación es una de las herramientas principales para aumentar la contribución de las personas al logro de los objetivos organizacionales. La cultura organizativa La cultura organizacional es una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los empleados estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y su productividad. La cultura organizativa que sigue la entidad no es homogénea, podemos observar distintas subculturas, ya que cada una de las áreas sigue unos sistemas de valores diferentes, cada una tiene su propia subcultura, esto por un lado le da flexibilidad a la organización pero también hace que el sentimiento de comunidad que busca la empresa este menos integrado en el colectivo humano. En la organización predomina una cultura de tipo jerárquico, cada área tiene un director y un gestor que dirigen a los investigadores. La organización promueve la cooperación entre los trabajadores de cada una de las áreas, aunque también al seguir una estructura divisional, existe algo de competencia entre ellas. Como hemos citado anteriormente el trabajador de CIRCE tiene una motivación intrínseca, no solo busca una mera transacción trabajo-remuneración, sino que busca sentirse parte central de la entidad y comprometerse con los objetivos que persigue la organización. Dentro del modelo de las 4 Culturas presentado por Narendra Sethia y Mary Ann von Glinow (1985), la cultura a la que más se acerca la organización es la integrativa o de alto compromiso, esta cultura enfatiza tanto a las personas como al desempeño. Promueve la cooperación, la asunción de riesgos y la mejora del desempeño del grupo. La organización cree que un entorno orientado al equipo es la forma más eficaz de utilizar el capital humano. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 21 Gráfico 2.5: Modelo de las 4 Culturas Fuente: McAdams JL (1998). “Premiar el desempeño”. Ediciones Díaz de Santos 2.3. Estrategia de RRHH seguida por la organización La estrategia de recursos humanos debe entenderse como el plan deliberado que sigue una organización para obtener con sus RRHH una ventaja competitiva sobre sus competidores. Como mencionamos anteriormente la estructura organizativa de CIRCE se divide en 8 áreas (4 dedicadas a temas eléctricos y 4 a temas térmicos) y 3 unidades corporativas que prestan servicios horizontales. Cada área esta compuesta por un Director de Área y un Gestor. Fuente: Página web Fundación CIRCE (www.fcirce.es) Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 22 Fuente: Página web Fundación CIRCE (www.fcirce.es) En el siguiente gráfico se puede ver el porcentaje de personal designado a las distintas áreas y unidades de CIRCE. Gráfico 2.5: Personal por Áreas y Unidades Personal por Áreas y Unidades Fuente: Memoria Anual Fundación CIRCE 2011 Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 23 Dentro de las áreas el personal se puede clasificar según sea su dedicación, el 61% del personal tiene una dedicación completa y el 39% tiene una dedicación parcial. En el siguiente gráfico podemos ver esta distribución en cada una de las áreas. Gráfico 2.6: Dedicación personal por Áreas y Unidades Fuente: Memoria Anual Fundación CIRCE 2011 Como hemos observado la estructura organizativa que sigue CIRCE es una estructura divisional, la autoridad esta descentralizada en cada una de las áreas, aunque todas ellas están sometidas a una dirección general común. Cada área gestiona sus recursos y son unidades organizativas casi autónomas. Esto hace que haya una mejor comunicación con los clientes y mejora el desarrollo y la formación de los directivos, pero por otro lado este tipo de estructura acrecienta la competencia entre las distintas áreas y hace que la comunicación sea más compleja. Una característica frecuente en las organizaciones divisionales, es que su cultura organizativa está compuesta de varias subculturas, estas subculturas son independientes entre sí, es decir son consistentes con la estructura divisional que sigue la entidad. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 24 2.4. Políticas de RRHH Las políticas de RRHH seguidas por las organizaciones tienen que ser consistentes y estar alineadas con los cinco factores de contingencia, deben estar integradas en la misión de la organización, participando en los objetivos globales de la misma. El departamento de RRHH deberá elaborar sistemas de políticas que apoyen de la mejor forma posible las ventajas competitivas que la organización necesita. A continuación vamos a realizar un análisis de las distintas políticas de RRHH que se aplica en CIRCE como la planificación, reclutamiento, selección, formación y compensación. Analizando las políticas que sigue una organización, comprobaremos si en realidad son una fuente de ventaja competitiva o impiden que exista esta ventaja. Fuente: Políticas de igualdad y gestión de RRHH en el entorno laboral (Pilar de Luis Carnicer, Universidad de Zaragoza) Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 31 Otra de las tipologías de personal que tiene la organización es el personal en formación, que recibe ayudas económicas para su formación teórica y práctica, siendo su retribución fija. CIRCE tiene un convenio de colaboración con la Universidad de Zaragoza, en base al cual el personal de la Universidad puede colaborar con la Fundación en proyectos de investigación y en impartición de cursos de formación y perciben una asignación mensual por su colaboración a través de la Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI). Formación La formación en las empresas es uno de los principales factores estratégicos para conseguir la eficiencia en el trabajo, ésta permite la recualificación del personal para adaptarlo a los cambios que se dan en el entorno general y específico. Invirtiendo en formación se mejora la competitividad y flexibilidad en la empresa y en las personas que en ella trabajan y en algunos casos en CIRCE se han planteado acuerdos bilaterales con los trabajadores receptores de la formación para asegurar la permanencia mínima o un eventual reembolso de los gastos realizados en su formación. Según el modelo de Baron y Kreps (1999), las empresas forman a sus trabajadores, pagando por ello, si al hacerlo aumentan sus beneficios. Es decir, la empresa al decidir si invierte en la creación del capital humano de un empleado, considera por un lado el coste de la formación, el beneficio bruto que obtendrá si el empleado se forma y por último, el incremento salarial que debe pagar al empleado como consecuencia de su mayor nivel formativo. Los planes formativos ayudan a consolidar y transmitir la cultura de la empresa y sus objetivos y proporcionan poder disponer en los puestos de personas capacitadas e integradas en la cultura de la empresa y equipos de trabajo, todos esto beneficia a la organización. Por otro lado al trabajador le ayuda a adquirir conocimientos, destrezas y habilidades, le ayudara a integrarse en su equipo, conocerá nuevas tecnologías y formas de trabajar para mantenerse y conservar su puesto de trabajo. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 32 La Fundación CIRCE da una gran importancia a la política de formación. Por un lado ofrece programas de ayudas para el personal en formación. Estos empleados compaginan sus estudios con el trabajo en la organización. Programa de ayudas ofertadas: -Programa de Iniciación a la Investigación para Personal en Formación. A través de estas ayudas, los recién titulados tienen la posibilidad de profundizar sus conocimientos en materia energética e iniciarse en la labor investigadora a través de la realización de un proyecto de I+D de carácter aplicado y desarrollado directamente en el seno de un equipo de investigación de CIRCE. -Programa FPI CIRCE de Formación de Personal Investigador. Anualmente CIRCE financia ayudas de larga duración para la formación del personal investigador de postgrado en materia energética. El programa se lleva a cabo a través de la directa participación de los adjudicatarios en proyectos de investigación de gran envergadura y tiene como objetivo principal la elaboración de tesis doctorales. El programa consta de los dos primeros años en modalidad de ayuda a personal en formación y los últimos años en modalidad de contrato prácticas. -Programa de cooperación educativa para Personal en Formación. CIRCE fomenta, a través de la firma de convenios de colaboración, la realización de programas de prácticas de formación en empresas del sector energético al objeto de complementar la formación universitaria de los beneficiarios. Actualmente CIRCE tiene acuerdos de colaboración para este fin con Endesa e Iberdrola. -Programa de prácticas para Personal en Formación. A través de estas ayudas, los estudiantes vinculados a estudios universitarios o de formación profesional tienen la posibilidad de realizar prácticas formativas para que se inicien en el ámbito profesional y sirvan como experiencia complementaria a su formación académica Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 33 También ofrece a sus trabajadores cursos tanto de formación interna como externa. En la formación interna trabajadores de la Fundación imparten cursos de formación a otros trabajadores, normalmente los formadores suelen ser los directores y gestores de cada área. Estos reúnen a todos los trabajadores de sus áreas e imparten seminarios sobre los principales temas de actualidad que tienen que ver con su temática de investigación. La formación externa consiste en cursos que imparten otras empresas, generalmente en la Fundación suelen impartirse cursos de idiomas para los investigadores, cursos de formación de utilización de sistemas informáticos utilizados por la entidad-estos van más encaminados al personal administrativo de la organización- y cursos de comunicación eficaz y liderazgo para los gestores y directores. Tanto la formación interna como externa se gestiona o bien a través de la Fundación Tripartita o bien a través de la Universidad de Zaragoza ya que en numerosos casos el reclutamiento y formación continua de los RRHH de CIRCE se realiza en los cursos d Postgrado en materia energética de la universidad promovidos por CIRCE. La Fundación tripartita es un ente a nivel estatal encargado de impulsar y coordinar la ejecución de las políticas públicas en materia de Formación Profesional, en el ámbito del empleo y las relaciones laborales. Una parte de la retribución anual que se le da al trabajador va a parar a financiar estos cursos formativos. Así una vez que se realizan estos cursos la empresa se puede bonificar un porcentaje del importe total del curso. En el caso de la Universidad, la misma Fundación a través del Instituto CIRCE actúa como empresa formadora, ofertando Másteres y Postgrados, Cursos para profesionales del sector energético y formación a empresas. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 34 3. Análisis de la evolución del personal del Área de Eficiencia Energética El Área de Eficiencia Energética cuenta con un equipo multidisciplinar de profesionales, investigadores y docentes, dedicados a las actividades de I+D+i y la promoción de la eficiencia energética, así como al desarrollo y gestión de planes de divulgación y la impartición de cursos de formación en el ámbito energético. Los principales ámbitos de trabajo son: Ecoeficiencia y eficiencia energética Caracterización energética de sectores industriales y de actividad Análisis de ciclo de vida de procesos, productos y servicios Verificación y medida de actuaciones de eficiencia energética Energía Solar Térmica de baja temperatura Fuente: Página web Fundación CIRCE (www.fcirce.es) Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 35 El Área de Eficiencia Energética está formada por una plantilla de 14 trabajadores, hay un Director de Área y un Gestor, estas dos personas dirigen a los 3 grupos que están integrados en este área, cada uno de estos grupos está formado Directores de Grupo y Jefes de Proyecto. 3.1. Análisis de Puestos del Área El Director de Área se encarga de dirigir las actividades que se lleven a cabo en cada una de las áreas de trabajo de la Fundación. Es nombrado por el Patronato de la Fundación, a propuesta del Director General y oído el Consejo de Dirección. La duración de su cargo es de cuatro años, renovándose automáticamente, salvo comunicación escrita del Director General, oído el Consejo de Dirección y ratificada por el Patronato. Tiene las siguientes funciones: -Impulsar, planificar y coordinar la investigación científica y técnica de su Área. -Concreción de Proyectos, líneas de investigación y cursos del Área, señalando y organizando los recursos humanos, materiales y técnicos necesarios, así como la elaboración del detallado presupuesto para el correcto cumplimiento del mismo. -Gestión, seguimiento, control y realización, en su caso, de la actividad planificada del Área, así como de la ejecución del presupuesto. -Redacción de memorias y demás materiales divulgativos de las actividades llevadas a cabo en el Área. -Coadyuvar a la Dirección de la Fundación en aquellas funciones que le sean encomendadas, sustituir al Director Ejecutivo en las funciones por él delegadas para cada caso y velar por el cumplimiento de los fines fundacionales. -Proponer la creación de Grupos de Investigación en el Área para mayor operatividad y coordinación de las actividades, así como proponer al Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 36 Coordinador de Grupo, que será nombrado por el Director Ejecutivo oído el Consejo de Dirección. -Proponer el nombramiento de un Gestor de Área, así como de colaboradores, cuando el volumen de actividad del Área así lo requiera, que serán nombrados por el Director Ejecutivo oído el Consejo de Dirección. -Velar por el cumplimiento de los procedimientos de la Fundación y del presente Reglamento. -Estimular el espíritu de equipo dentro del Área, así como fomentar activamente la colaboración entre Áreas de la Fundación y apoyar en la organización de los servicios generales de CIRCE. El Gestor de Área es el responsable de gestionar y planificar la ejecución de actividades en el ámbito de competencia del Área. Se encarga de las siguientes funciones: -Coadyuvar a la Dirección del Área y de la Fundación en todas aquellas funciones que le sean encomendadas y velar por el cumplimiento de los fines fundacionales, de la aplicación de los procedimientos y del presente Reglamento. -Proponer y aplicar los procedimientos necesarios para el buen funcionamiento del Área y gestionar los recursos, económicos, humanos y materiales de forma eficiente, según los presupuestos aprobados. Los Directores de Grupo son los responsables de la coordinación y el seguimiento de actividades en el ámbito de competencia del Grupo. Sus funciones son: -Hacer un seguimiento periódico de la ejecución eficiente del presupuesto del Grupo bajo la Dirección del Director de Área. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 37 -Coadyuvar a la Dirección de Área y de la Fundación en todas aquellas funciones que le sean encomendadas y velar por el cumplimiento de los fines fundacionales. -Reportar al Director de Área y fomentar la colaboración entre todos los Grupos y Áreas de CIRCE. -Aplicar de forma diligente los procedimientos y comprobar su aplicación, así como promover activamente el buen funcionamiento del Grupo y del área. Los Jefes de Proyecto se responsabilizan de forma operativa de la ejecución de cada proyecto, curso y/o línea de investigación. En el desempeño de la organización de los recursos asignados por el Área para la ejecución de la actividad pueden contar con la ayuda de personal propio de la Fundación o colaboradores externos. Los Jefes de Proyecto tienen las siguientes responsabilidades: -Ejecutar con diligencia lo previsto y presupuestado en cada proyecto, curso o línea de investigación, de acuerdo con las directrices del Director de Área y del Coordinador de Grupo, en su caso. -Coadyuvar y reportar a los Directores de Área y a los Coordinadores de Grupo de Investigación, en su caso. -Trabajar en equipo y estimular el espíritu de colaboración entre Grupos de Investigación y Áreas de la Fundación. -Presupuestar las actividades a su cargo según las directrices de la Dirección de Área y ejecutar el presupuesto asignado de forma eficiente. -Aplicar los procedimientos de la Fundación, así como fomentar que todo el equipo a su cargo los aplique y colaborar con el buen funcionamiento de los servicios generales de la Fundación. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 38 Becarios Contratados Personal universidad Colaboradores Voluntarios 2000 100% 0% 0% 0% 0% 2001 0% 100% 0% 0% 0% 2002 0% 100% 0% 0% 0% 2003 0% 100% 0% 0% 0% 2004 0% 75% 25% 0% 0% 2005 0% 33% 67% 0% 0% 2006 14% 57% 29% 0% 0% 2007 9% 55% 36% 0% 0% 2008 8% 67% 25% 0% 0% 2009 7% 67% 20% 7% 0% 2010 11% 63% 21% 5% 0% 2011 7% 60% 20% 7% 7% 2012 7% 64% 29% 0% 0% Año Becarios Contratados Personal universidad Colaboradores Voluntarios 2000 53% 20% 20% 8% 0% 2001 51% 19% 22% 7% 0% 2002 43% 22% 28% 8% 0% 2003 35% 19% 19% 9% 17% 2004 30% 25% 21% 7% 18% 2005 28% 22% 27% 9% 15% 2006 28% 32% 24% 5% 11% 2007 33% 34% 21% 4% 8% 2008 27% 39% 23% 4% 7% 2009 25% 44% 20% 6% 6% 2010 20% 51% 17% 6% 6% 2011 17% 50% 17% 6% 10% 2012 23% 51% 21% 2% 2% 3.2. Evolución de la plantilla del Área por categorías A continuación vamos a analizar la evolución de la plantilla del Área de Eficiencia Energética, y la vamos a comparar con el comportamiento que ha tenido la plantilla de la Fundación. Para este análisis utilizaremos índices como el de rotación del personal, el de cambio de categoría y funcionalidad, temporalidad y permanencia. Adentrándonos en el análisis de la evolución de la plantilla por cada categoría, podemos observar como a lo largo de los últimos doce años su composición ha cambiado notablemente. Tabla 3.1: Personal del Área de Eficiencia Energética2 Fuente: Elaboración propia a partir de Informe RRHH CIRCE 2010 Tabla 3.2: Personal de CIRCE Fuente: Elaboración propia a partir de Informe RRHH CIRCE 2010 2Ver en anexo 2 y 3 Gráficos Evolución Personal Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 39 Año Índice 2008 21,48% 2009 15,33% 2010 -3,19% 2011 18,68% Al principio tanto en la Fundación en general como en el Área de Eficiencia Energética, predominaba el personal becario, muy por encima de los contratados. Luego siguen una conducta distinta, en el Área de Eficiencia Energética, ya en el segundo año todo el personal era contratado y mantiene este comportamiento de predominio de personal contratado todos los años analizados. A partir de 2004 comienza a haber personal contratado por la Universidad. Llama la atención el escaso porcentaje de colaboradores y voluntarios que han pasado por esta área. Sin embargo en la evolución del personal de todo CIRCE observamos que no es hasta mediado de 2006 cuando el porcentaje de personal contratado supera al de becarios. Desde el principio del análisis vemos que la Fundación ha contratado a personal de la Universidad y ha contado también con voluntarios y colaboradores. Examinando estas tablas vemos la importancia del personal becario en la Fundación, siendo durante muchos años una cuarta parte de la plantilla. 3.2.1. Índice de Rotación del Personal CIRCE experimenta un alto índice de rotación de parte de su plantilla, debido principalmente a vocación de Centro Tecnológico, al ámbito en el que desarrolla su actividad, el energético, con altos índices de crecimiento industrial en los últimos años, así como en cumplimiento de uno de sus fines fundacionales que contempla la formación y capacitación de postgrado como una de las misiones de la Fundación. En el índice de rotación se ha calculado con el número de personas pertenecientes a la entidad que anualmente ingresan y se desvinculan de CIRCE. Su cálculo se realiza mediante la relación porcentual entre las incorporaciones y las bajas de personas, en relación al número medio de la plantilla de CIRCE. Área de Eficiencia Energética Fundación CIRCE Fuente: Elaboración propia a partir de Informe RRHH CIRCE 2010 Año Índice 2008 14,28% 2009 25,00% 2010 10,00% 2011 -27,27% Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 40 TIPO Nº cambios EE Representatividad Becario - Contratado 536% Contratado- UZ 321% UZ-Contratado 214% Definido-Indefinido 750% TIPO Nº cambios CIRCE Representatividad Becario - Contratado 67 33% Contratado- UZ 63% UZ-Contratado 31% Definido-Indefinido 40 20% Al haberse observado un alto índice de rotación en el conjunto de la organización, se procede a observar si el Área de Eficiencia Energética también experimenta este comportamiento. Si hubiese un índice muy bajo se daría el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización. Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad). El resultado observable para el Área de Eficiencia Energética es similar al resto de la organización, con algunos años en el que el porcentaje resultó menor que en el resto de CIRCE y un año, el 2011 en el que el porcentaje de -27,27% demuestra cómo se desvincularon más personas de las que se incorporaron en ese año. En términos promediados, el Área se comporta de forma coherente con el resto de la Organización. 3.2.2. Cambios de categoría y puesto funcional Otras de las características específicas de la plantilla de CIRCE es la frecuencia en el cambio de categoría que se produce fundamentalmente después de un período de permanencia medio de dos años, en respuesta a la carrera profesional planteada en el seno de la organización, tal y como puede observarse en las siguientes tablas. Tabla 3.3: Cambios de Categoría en el Área de Eficiencia Energética Fuente: Elaboración propia a partir de Informe RRHH CIRCE 2010 Tabla 3.4: Cambios de Categoría CIRCE Fuente: Elaboración propia a partir de Informe RRHH CIRCE 2010 Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 47 Los referentes analizados nos aportan los resultados para poder entender la importancia del objetivo principal de este trabajo, ver si la estrategia seguida en materia de recursos humanos ayuda a la organización a ser más competitiva y obtener ventajas o por el contrario la perjudica. La estrategia de negocio seguida por la Fundación es impulsar la mejora de la eficiencia energética y el despliegue de las energías renovables mediante el desarrollo de actividades de I+D+i y acciones formativas. En esta estrategia que sigue CIRCE los investigadores juegan un papel fundamental, si no tuviesen a los mejores esa estrategia de negocio sería muy difícil de conseguir. Como la organización analizada necesita capacidad innovadora, comienza a gestionar dicha capacidad desde las políticas de búsqueda y selección, procurando identificar y atraer candidatos con perfil innovador. Posteriormente los pone a trabajar bajo reglas que incentivan la innovación, evaluándolos y compensándolos en base a su aporte a dicha innovación. Esta congruencia de políticas seguidas por la organización es muy relevante, ya que es frecuente encontrar organizaciones que seleccionan profesionales con perfil emprendedor, capacitados y con deseos de desarrollar carrera, y los ponen a trabajar en puestos rutinarios, limitados y en estructuras sumamente rígidas. En otros casos se organiza a la gente para que trabaje en equipo, pero la retribución monetaria, al igual que todo el sistema de incentivos (estatus, promociones, etc.) es en base al rendimiento individual estricto. Todo esto perjudica a las organizaciones ya que al no existir alineamiento entre sus políticas dificulta que existan ventajas competitivas. Podemos concluir que la gestión del capital humano y todas las políticas referentes a ella pueden ayudar a crear ventajas competitivas para todas las organizaciones. Como hemos observado, se nota cierta tendencia creciente del índice de permanencia de la plantilla de CIRCE, lo que denota que la organización aspira a la permanencia del personal y tiene como objetivo retención del talento de los investigadores contratados. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 48 Por tanto el reto que tiene la organización de aquí en adelante es seguir manteniendo ese capital humano que le da una de sus principales ventajas competitivas. Para ello el departamento de recursos humanos tendrá que seguir estando profundamente involucrado con la política de toda la organización y de cada una de las áreas, comprender la propuesta real de valor de la organización, y ser capaz de seguir gestionando las políticas de recursos humanos que apoyen de la mejor forma posible esas ventajas competitivas que la empresa necesita mantener. Estrategia de RRHH como fuente de Ventaja Competitiva 49 Bibliografía Baron J, Kreps D (1999). “Strategic Human Resources Frameworks for General Managers”, John Wiley and Sons. De Luis Carnicer P (2010). “Politicas de igualdad y gestión de RRHH en el entorno laboral”.Universidad de Zaragoza. McAdams JL (1998). “Premiar el desempeño”. Ediciones Díaz de Santos. pp.56-60. Memoria anual Fundación CIRCE (2011) Pérez Gorostegui E, Rodrigo Moya B (1998). “Política de compensación y protección de los RRHH”. Ediciones Pirámide. Porter, M. E. (1980). “Competitive Strategy”. Free Press, New York. Porter, M. E. (1985). “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. Free Press: New York. “Reglamento de Organización y Funcionamiento de la Fundación CIRCE” (2010). Junta del Patronato de la Fundación. Saavedra I. (2002). “Planificación y selección de Recursos Humanos”. Ediciones Pirámide. 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