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Trabajo Fin de Grado Guía Práctica del Emprendedor El autoempleo como solución Autor D. Domingo Guillén Figuerola Directora Dña. Carmen Marcuello Servós Facultad de Empresa y Gestión Pública (Campus de Huesca) 2013 2 INDICE 1.- INTRODUCCIÓN.………………………………………………………………… 3 2.- PROCESO DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA…………………………....... 5 3.- PERFIL DEL EMPRENDEDOR………………………………………………… 7 4.- LA IDEA………………………………………………………………………….. 10 5.- EL ENTORNO…………………………………………………………………… 11 6.- PLAN DE ESTRATÉGICO…………………………………………………....... 15 7.- RECURSOS HUMANOS………………..………………………………………. 20 8.- VIABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA DE LA EMPRESA………... 26 9.- FORMAS JURÍDICAS DE LA EMPRESA……………………………………. 30 10- AUTORIZACIONES ADMINISTRATIVAS……………………….………… 39 11.- CLAVES PARA GESTIONAR A LARGO PLAZO. INNOVACIÓN……… 44 12.- CONCLUSIONES…………………………………………………………….... 50 13.- BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………52 3 1.- INTRODUCCIÓN. En el momento actual una de las claves para la mejora económica y la bajada de la tasa de desempleo es la orientación hacia el autoempleo. Según estudios realizados por el Ministerio de Industria y comercio reflejados en su documento de “Iniciativas emprendedoras en la Universidad Española”, la propensión a elegir esta modalidad profesional todavía es muy baja con respecto a otras alternativas del mercado. Esta estrategia socio-económica lejos de verse incrementada y fomentada con el aumento de los parados, está en recesión como podemos ver en la estadística presentada por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo en su retrato de las PYME 2012 en el que se ve claramente como desciende desde 2007 el porcentaje de creación de empresas. Gráfico 1.1 Evolución de empresas y variación anual (%). Fuente INE, DIRCE 2011. En un contexto económico como el actual con una tasa de desempleo del 24,63%, según la encuesta de población activa de julio de 2012, y que pasa a ser del 54% entre los jóvenes menores de 25 años, es necesario un cambio de mentalidad y fomentar el espíritu empresarial de tal manera que se precisa una mayor educación emprendedora desde las escuelas, institutos y universidades. Este análisis previo se ve respaldado por diferentes teorías, que afirman que la creación de nuevos negocios, crea empleo, intensifica la competencia en los mercados, y produce aumentos en la productividad a través del crecimiento económico y la innovación (GiSeung, 2008). Por lo tanto, el emprendimiento es la base del desarrollo 4 económico de una población, región o país. Coincidiendo con estas afirmaciones opino que la base para el crecimiento y la recuperación económica pasa por fomentar la iniciativa empresarial, detectar los futuros creadores de empresas y facilitar la creación de los nuevos proyectos que plasmen las ideas de negocio de los emprendedores. El Objetivo de este proyecto es presentar unas bases que faciliten a los jóvenes la propuesta y creación de una empresa estableciendo unos requisitos mínimos para el lanzamiento de una idea y que a través de un método permita estructurarla para implantar un negocio propio y acceder al autoempleo. Este estudio pretende ser una ayuda básica para aquellas personas que se plantean el trabajo por cuenta propia como su opción profesional de futuro. A lo largo de esta propuesta pretendo analizar la figura del emprendedor y establecer unos pasos que sirvan de guía para aquellos que se enfrentan a la realidad cuando deciden poner en marcha su propia empresa. Debe de quedar claro que se trata de un guión estándar que deberá ser completado con los conocimientos necesarios para la gestión y dirección de la nueva empresa. No sólo se trata de un estudio teórico sino que está basado tanto en la experiencia propia resultado de mi trabajo en los comités de dirección de importantes empresas a lo largo de quince años, como de mi experiencia como socio fundador de una empresa, proyecto en el que me tuve que enfrentar con las barreras que cualquier emprendedor hoy en día se va a encontrar a la hora de desarrollar su idea. 5 2.- PROCESO DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA. Existen muchas teorías (nota 1) que explican el proceso de creación de una empresa. Para esta presentación me he decantado por la que lo define en tres fases: gestación, creación y consolidación. Es el comportamiento habitual centrar los esfuerzos en la gestación y en la creación y posteriormente una vez en marcha olvidarse de establecer un plan de consolidación. Como dato, puedo aportar que la principal tasa de fracaso empresarial se centra en los tres primeros años de vida de la empresa. Es por esto que no podemos olvidar que una vez terminado el trabajo de implantación, se deberán articular las acciones, servicios y programas orientados a la consolidación de la empresa para ofrecer un seguimiento de las principales variables, establecer los objetivos a corto y largo plazo y dar apoyo a sus principales necesidades. Cuadro 2.1 2.1.-LA FASE DE GESTACIÓN. En mi opinión es la más importante ya que es donde realmente nace el concepto de la empresa. Es aquí el primer punto que deberemos analizar centrándonos no sólo en la idea que queremos desarrollar sino en el perfil del emprendedor. No todo el mundo sirve para empresario y si realmente no estás preparado personalmente para afrontar el reto, estás abocado al fracaso antes de comenzar. Nota 1. Reynolds (1997) plantea un proceso de creación que atraviesa por cuatro etapas: concepción, gestación, infancia y adolescencia. Coll y Cuñat. Estudio de la Universidad Complutense de Madrid.: Gestación, Decisión de comienzo, Creación y Consolidación 6 Son muy distintos los factores que inician la gestación de una idea empresarial, como la experiencia o la formación, pero normalmente el proceso no se dispara hasta que no surge la necesidad como opción para acceder a un puesto de trabajo o la existencia de una oportunidad determinada. En caso de que apliquemos el criterio de necesidad, el resultado de la supervivencia empresarial es menor. La empresa debe lanzarse como consecuencia de la identificación de una oportunidad de mercado sólo así estaremos afianzando las bases sólidas para el desarrollo de nuestro proyecto. 2.2.- LA FASE DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA corresponde al período en el cual la persona analiza la viabilidad de su idea empresarial y, a partir de su análisis, decidir si la ponen en marcha. Es la parte más teórica y objetiva. Cada vez son menos los emprendedores que se lanzan a un nuevo proyecto sin realizar previamente un estudio de viabilidad exhaustivo. Por una parte es lógico puesto que es el primer requisito que se exige ante cualquier demanda que presentemos solicitando financiación, subvención, etc. Esta fase es en la que más comúnmente se centra el emprendedor si experiencia. 2.3.-LA FASE DE CONSOLIDACIÓN DE LA EMPRESA engloba los primeros 42 meses de existencia de una empresa y tiene que afrontar los problemas del desarrollo de la actividad empresarial. Como decía esta parte no se puede olvidar tras el esfuerzo del lanzamiento del proyecto. Para ello hay que establecer y plasmar por escrito la estrategia que vamos a querer seguir a largo plazo, marcando los objetivos a alcanzar en los periodos que estipulemos y en todas las áreas que determinemos en nuestro negocio. Este es el proceso más complejo ya que se tratará de un estudio dinámico que deberemos ir adaptando en función de cómo se vaya desarrollando nuestro negocio y como vayan afectando sobre él las variables internas y externas. Es un proceso de creación y de adaptación continua. 7 3.- PERFIL DEL EMPRENDEDOR. Según la definición de Kirzner (1973), los emprendedores, son aquellos individuos que están alerta y descubren oportunidades de negocio. Por lo tanto, la creación de una nueva empresa por parte de un emprendedor es una opción para explotar la oportunidad. Si revisamos el Informe GEM (Global Entrepreneurship Monitor) 2011 en el que se ofrece información sobre el fenómeno de la creación de empresas y la cultura emprendedora, nos traslada que la participación masculina (61,4%) es superior a la femenina (38,6%). La edad media es de 38 años pero está aumentando la participación de jóvenes y personas maduras en el proceso emprendedor. Igualmente está aumentando la participación de personas con estudios superiores y medios así como personas con rentas bajas. Se duplica la presencia de emprendedores que están en paro. Aumenta la presencia de extranjeros de régimen general y disminuye la de extranjeros de régimen comunitario aunque sigue predominando el emprendedor de nacionalidad española. Finalmente, se contrae la tasa de personas que reconocen tener formación específica para emprender. • Hombre • 38 años • Autoempleado • Nacionalidad española • Movilidad geográfica similar al resto de la media de ocupados Tabla 3.1. 8 No todo el mundo está preparado para iniciar su carrera como emprendedor. Según diferentes investigaciones, se debe de tener una serie de propiedades para conseguir el éxito en la aventura de la empresa. Una persona que pretende crear su negocio debe de poseer las siguientes características: 3.1.1.-Necesidad de conseguir logros. 3.1.2.-Control interno. 3.1.3.-Tolerancia a la ambigüedad y capacidad de asumir riesgo. 3.1.4.-Orientación a la oportunidad. 3.1.5.-Fuerte compromiso. 3.1.6.-Insatisfacción con el trabajo asalariado. Debe de tener clara su orientación a ser empresario y no verlo sólo como una alternativa a una situación sociolaboral. 3.1.7.-Seguridad personal. 3.1.8.-Formación. 3.1.9.-Entorno familiar y social adecuado y motivante. 3.1.10.-Control del temor a fracaso. Entre ellas y según mi experiencia personal creo que es básico tener capacidad para asumir riesgo, un fuerte compromiso de tal manera que creas tanto en tu proyecto que superes los momentos de duda en los que te encuentras cuando surgen los inconvenientes y un extremo control del temor al fracaso de forma que el miedo no frene tu inquietud emprendedora. Además de contar con el perfil emprendedor hay una idea muy interesante contemplada en los en estudios del modelo de Krueger y Brazeal (1994) que establece que a la hora de tomar la decisión de emprender un proyecto no basta con tener el deseo y ver la viabilidad del proyecto, ni siquiera con cumplir con todos los requisitos personales que hemos establecido, sino que hace falta un suceso desencadenante de forma que nos haga pasar de la intención a los hechos de fundar la empresa. Este modelo explica que además del potencial hay que tener en cuenta cómo influye de forma favorable o desfavorable el entorno personal para apoyar la decisión de crear el nuevo negocio. 9 Tabla 3.2. Modelo del Potencial emprendedor de Krueger y Brazeal (1994). Otro punto a tener en cuenta son las capacidades y habilidades necesarias del emprendedor y entre muchas estudiadas pasaría a destacar las siguientes: 3.2.1.- Capacidad para tomar decisiones. Es clave que seamos capaces de tomar decisiones difíciles cuando nos enfrentamos a un nuevo negocio y más aun cuando en muchos casos estas decisiones son sobre temas que no dominamos. La inseguridad puede limitarnos hasta tal punto que no deje bloqueados en cualquiera de las fases de puesta en marcha de la empresa porque no tengamos claro el enfoque del negocio o nos detengamos ante nuevos problemas a los que no encontremos solución clara. En la capacidad para tomar decisiones difíciles influye de forma directa la experiencia y la formación del emprendedor. 3.2.2.- Adaptación al cambio. Cambios en el mercado, innovaciones tecnológicas, modificaciones legislativas... Cada vez estamos más inmersos en procesos de cambio. El mercado está continuamente moviéndose y debemos adaptarnos permanentemente a las nuevas realidades. Debemos de ser lo suficientemente rápidos y valientes para corregir la trayectoria de nuestra empresa en función de las variables que nos afectan alrededor. 3.2.3.- Capacidad creativa. Ligado al proceso de cambio, el ser directores de nuestro negocio implica tener la capacidad de innovar y no sólo nosotros si no que sepamos arrastra a nuestro equipo en esta dirección de tal manera que toda la empresa sea capaz de mantenerse en una evolución permanente que garantice su continuidad. 16 Tendremos dos tipos de objetivos, atendiendo a su naturaleza: • Objetivos cuantitativos.- Se caracterizan por plantear metas mensurables, expresadas en cifras y cuya efectividad puede ser medida empíricamente tras su materialización. Normalmente reflejarán incrementos en ventas, participación de mercado, rentabilidad, índices de satisfacción y fidelización de clientes, coberturas de stock o de distribución, márgenes, gastos de personal, gastos generales, etc… • Objetivos cualitativos.- Estos proponen metas más genéricas e intangibles. Pueden ser los referidos a imagen, notoriedad, servicio, marca, etc… Se basan más en percepciones por lo que deberemos definir muy claramente cuáles son las herramientas que vamos a utilizar para poder establecer los resultados. Todos los objetivos irán en base a tres generales que nos garantizarán el éxito y que son comunes a todas las PYME: 1º. Consolidación: supervivencia en el mercado. 2º. Rentabilidad a corto. 3º. Crecimiento. A partir de este punto, a la hora de definir el resto, tendrán que cumplir una serie de requisitos. • Objetivos realistas alineados con los recursos de la empresa. • Alcanzables pero ambiciosos. • Registrados y comunicados dentro de un plan de empresa. • Comprensibles. • Ligados a un solo resultado. • Acotados en el tiempo. • En la redacción del objetivo se tiene que empezar por un verbo de acción o consecución 17 En todo caso, al enumerar los objetivos se debe tener presente que se debe indicar qué se quiere, cuánto se quiere y cuando se quiere conseguir. Una vez marcados los objetivos deberemos ubicarnos como empresa en la matriz del entorno de tal manera que manejando las variables de marketing mix (4 P’s) producto, precio, distribución y promoción definamos la estrategia que nos permitirá alcanzar los objetivos confiriéndonos la identidad en nuestro segmento de actividad. Estos cuatro elementos son controlables dentro de los límites del mercado y de la rentabilidad, por lo que los debemos de ajustar de tal manera que se integren totalmente en nuestro ecosistema empresarial (entorno, cliente, empresa y competencia). Las variables producto y distribución son herramientas a largo plazo, su variación no puede hacerse de forma inmediata por lo que deberemos prestarles especial atención cuando los planifiquemos puesto que no podremos hacer modificaciones que se vean reflejadas de forma inmediata en los resultados de la empresa. El precio y la promoción, dentro de sus limitaciones, van a ser más operativos puesto que se pueden modificar prácticamente de forma inmediata y nos va a permitir mantenernos en línea con los competidores. Además, a esta clasificación clásica, actualmente le añadimos tres “P’s” más: personas, procesos y evidencias físicas (phisical evidences). Esto significa que añadimos la gestión del perfil de las personas que realizan la prestación del servicio, incluimos el peso que tiene los procesos de prestación del servicio y tenemos en cuenta los valores intangibles que influyen en la percepción de la calidad del servicio. Es decir, vamos más allá de los elementos objetivos y tenemos que tener en cuenta todo aquello que está alrededor de nuestra actividad, que influye directamente sobre el cliente y afecta al éxito de nuestro negocio haciéndonos diferentes de la competencia. Cada decisión sobre estas variables afectará a la percepción de nuestra empresa por parte del cliente y lo hará según en los siguientes términos: • Producto: Valor para el Cliente. • Precio: Coste de compra • Distribución: Conveniencia, comodidad para el cliente • Promoción: Comunicación y conocimiento de nuestra empresa. 18 En función de todo lo presentado, estableceremos la estrategia sobre la que basaremos nuestra actividad. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes: • Estrategia de costes. • Estrategia de diversificación. • Estrategia de enfoque. • Estrategia de segmentación, según la cual determinaremos el público objetivo al que dirigirnos. Por último pasaremos a preparar la lista de acciones concretas que aplicaremos para alcanzar los objetivos establecidos. Para definir correctamente una acción hay que dar respuesta a: qué se va a hacer, cuándo se va a hacer, quién lo va a hacer y cuánto dinero se va a destinar para hacerlo. De modo general, se puede establecer una clasificación de estas acciones en función de la variable de marketing sobre la cual actúen. Como ejemplo se puede hablar de los siguientes planes de acción: • Sobre el producto:  Ampliación o modificación de la gama.  Nuevas marcas.  Racionalización de productos. • Sobre el precio:  Modificación de las tarifas de precios y de los descuentos.  Modificación de las condiciones y términos de venta. • Sobre distribución y fuerza de ventas:  Canales de distribución.  Modificación de las condiciones y funciones de los mayoristas y detallistas.  Reducción de costes de transporte.  Pago de portes.  Mejoras en el plazo de entrega. 19  Aumento del número de vendedores.  Modificación de las zonas y rutas de venta. • Sobre la comunicación:  Realización de campañas concretas: de publicidad, de relaciones públicas, promocionales, etc.  Selección de medios: generales (televisión, prensa, etc.) o sectoriales (revistas especializadas, etc.)  Incentivación y motivación del personal.  Contacto personalizado con distribuidores y clientes, etc. Como última etapa no nos podemos olvidar de la fase de control. Se trata de un requisito fundamental ya que permite saber si todo el desarrollo ha servido para alcanzar los objetivos pretendidos. A través de este control detectaremos los posibles fallos y desviaciones que se han producido para aplicar las medidas correctoras necesarias lo más rápido posible. Deberemos de tener en cuenta que un plan estratégico no es algo fijo e inamovible, y menos en el entorno actual, sino que los controles periódicos implicarán modificaciones. La agilidad para detectar estas necesidades e implantar las medidas correctoras ante cualquier desviación diferenciará nuestra empresa y garantizará su competitividad. Como resumen, planteo los siguientes consejos que nos ayudarán a crear nuestra dirección estratégica: • El primer paso es hacer el análisis de nuestro entorno y a partir de él crear nuestro propio plan. Cada empresa es única por lo que debemos crear un plan único sin copiar a otras del sector. Puede servirnos de apoyo la información pero no podemos basarnos exclusivamente en los datos de la competencia para utilizar en el enfoque de nuestro proyecto. El planteamiento que hagamos debe de ser único y diferencial por lo que tiene que tener uno Plan único y diferencial. 20 • Un plan estratégico debe de tener plasmados resultados concretos. Hay que definir claramente los objetivos y cuantificarlos para poder valorarlos al igual que las acciones determinadas para conseguir estos objetivos deben de ir con el cálculo de los recursos necesarios para implementarlas. • Nuestra estrategia ha de ser rígida pero flexible. Estará integrada por objetivos a corto y a largo plazo sobre los que se aplicarán las acciones. Aunque esté todo perfectamente definido, debe de ser algo “vivo” que reaccione ante los imprevistos y que se adapte permanentemente a las necesidades de nuestra organización. • La redacción debe de ser clara y objetiva de tal manera que sea comprensible para aquellas personas que no han participado en su elaboración. • Debe de estar plasmada en un documento que será revisado periódicamente y que nos permitirá valorar la validez de los planteamientos haciendo un seguimiento en el tiempo y controlando las desviaciones. 7.- RECURSOS HUMANOS. Llega la hora de preparar la parte más importante de la empresa “las personas”. En nuestro caso como emprendedor diferenciaría entre socios y empleados. Uno de los mayores problemas que se plantean a la hora de garantizar la continuidad de la empresa es las relaciones entre los socios. Normalmente cuando nos lanzamos a un nuevo proyecto nos enfrentamos a un miedo que nos hace tomar la decisión de compartir el riesgo buscando el amparo de los socios. Esta decisión debemos de tenerla muy clara ya que va a condicionar el futuro de la actividad puesto que las relaciones interpersonales y la visión de los negocios es un una mezcla difícil de gestionar. En el momento que tomamos la decisión de emprender un nuevo proyecto con un socio debemos conocer el objetivo de la asociación y qué cualidades va a aportar a nuestra idea. Nuestro socio como dueño de la empresa va a ser imagen de la misma por lo que debemos establecer de antemano los criterios que vamos a exigir a la empresa y por tanto le vamos a exigir a él. Debemos hacer un análisis de referencias y de su 21 historial aunque se conozca a la persona ya que la percepción personal en muchos casos difiere de la laboral. Por último deben de quedar definidas tanto las funciones, como los poderes, orden de decisión, etc., siempre por escrito, de tal manera que la empresa se construya sobre una base sólida y evitemos malos entendidos y problemas a lo largo del tiempo. En cuanto a la gestión de las personas establecería dos trabajos previos a la puesta en marcha del proyecto, independientemente que luego establezca una política de recursos humanos más desarrollada y compleja. 7.1.- ESTABLECER LOS PUESTOS Y COMPETENCIAS DE CADA UNO. DEFINIR UN MÉTODO DE EVALUACIÓN. Tenemos que crear el organigrama de la empresa, delimitando las funciones y responsabilidades de cada puesto. Lo más normal es que en un inicio sea muy sencillo y esté integrado por pocas personas pero desde el principio hay que establecer los departamentos necesarios, las funciones de cada uno y los responsables. Debemos tener en cuenta el enfoque a dar en la empresa a la dirección de las personas, considerándolas un recurso y no un coste. Esto cobra especial relevancia en los orígenes y para ello es importante no ver a las personas como un coste a minimizar sino como un recurso que se debe de optimizar para extraer todo su potencial. Hay que olvidar las funciones de personal como un tema aislado de cada puesto o departamento y adoptar una visión integrada con la política de la empresa. Esto supone que interrelacionaremos aspectos como la selección de personal, la formación la administración, evaluación, sistema retributivo, con la estrategia de nuestra empresa. Las nuevas teorías defienden que debemos buscar en nuestros colaboradores aquellas características y rasgos de comportamiento que necesitan para desarrollar correctamente sus funciones y no centrarnos exclusivamente en los rasgos que surgen de la identificación de los puestos de trabajo. Esto nos garantizará la correcta elección de los perfiles en cada puesto. Según los estudios realizados por Hooghiemstra la gestión por competencias respondería al siguiente modelo de interrelación. 22 Figura 7.1. Modelo de competencias de Hooghiemstra. Se trata de un estudio de los muchos que se pueden encontrar, lo importante para nosotros es tener claro el concepto para poder aplicarlo directamente a nuestro proyecto. Algunas de las competencias genéricas que podemos utilizar como guía para diferentes perfiles son las siguientes. Tabla 7.1. Ejecutivos • Razonamiento estratégico. • Liderazgo del cambio. • Gestión de las relaciones. Directores • Flexibilidad. • Introducción del cambio. • Sensibilidad interpersonal. • Delegación de responsabilidades. • Trabajo en equipo. • Transferibilidad a diferentes entornos geográficos. 23 Empleados • Flexibilidad. • Motivación para buscar información y capacidad de aprender. • Orientación hacia el logro. • Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo. • Colaboración en grupos multidisciplinares. • Orientación hacia el cliente. Fuente.- Tejada Fernández T., Navío Gámez A., Grupo CIFO, Universidad Autónoma de Barcelona. (2005): “El desarrollo y la gestión de competencias profesionales: “Una mirada desde la formación”, Una vez detectados y descritos los puestos además de conocer las competencias que requeriremos para cada uno de ellos, crearemos la herramienta para medir los resultados de cada persona y evaluarlos. De tal manera que queden vinculados los objetivos estratégicos que hayamos definido con el desempeño realizado por nosotros y nuestro equipo. 7.2.- POLÍTICA SALARIAL. Este punto es importante por dos cuestiones. La primera porque la retribución es uno de los elementos más sensibles que afectan al comportamiento de los empleados y la segunda porque dentro de las nuevas empresas es un condicionante clave de fracaso de las relaciones entre los socios. Hay que plasmar de forma muy clara y objetiva la definición de la política salarial de tal manera que no de lugar a errores y que todos los integrantes del nuevo proyecto tengan claro el por qué se les paga y cuánto. En cuanto a nosotros como dueños hay dos factores a considerar. Primero, si nos hemos decidido a emprender la aventura con algún socio, debemos de ser especialmente cuidadosos en la definición de la forma de remuneración, gastos incluidos en nuestra nómina, porcentajes de reparto de beneficios, etc. En segundo lugar, aunque estemos solos en el proyecto debemos desvincular el gasto privado del gasto de empresa, 24 pensando siempre que trabajamos por un sueldo y no por cubrir los gastos del consumo particular. La empresa es una cosa y la casa otra. Para definir el sistema debemos en primer lugar saber si queremos implantar una retribución fija o retribución variable. En cualquier caso esta, debe de estar regida por los siguientes objetivos. • Vincular la retribución individual con la estrategia empresarial. • Ser adecuado para poderlo vincular con otros sistemas de RRHH como la formación, captación de personal, control de fugas, gestión de resultados. • Que sea equitativo y percibido así por todos los empleados. • Convertirse en factor de motivación de los empleados. • Atraer a los mejores candidatos. • Incrementar la productividad. • Incrementar la competitividad tanto interna como externa. • Potenciar la mejora del rendimiento y del desempeño. 7.2.1.- Fases de la implantación: Articular la estrategia empresarial Desarrollar estrategia de resultados y recompensas Desarrollar modelos de competencias Desarrollar e implementar herramientas y procesos Recompensas: retribución base y variable Gestión de resultados En el momento de crear nuestro plan de remuneración deberemos tener definida la estrategia de la empresa y plantear las recompensas, ya sean fijas o variables, en función del grado de consecución de los objetivos. En segundo lugar, no tendremos en cuenta sólo los resultados de los objetivos cuantitativos sino que para conseguir una evolución, desarrollo y crecimiento del equipo deberemos establecer los modelos de COMUNICACIÓN 25 competencias para cada puesto que premiaremos en función de cómo se aproxime el empleado a cada uno de ellos. Una vez que hayamos realizado este trabajo, definiremos las herramientas y procesos necesarios para medir y aplicar la recompensa. Por último es fundamental gestionar los resultados tanto positivos como negativos con el fin de mantener el crecimiento de los colaboradores. Todo este proceso debe de ir unido a un sistema de comunicación eficaz ya que esto será la base del éxito de la implantación. Desde mi punto de vista, soy partidario de aplicar siempre una parte de retribución variable cuyos objetivos serían los siguientes: • Incrementar la importancia del desempeño, es decir, vincular la retribución al desempeño. • Incrementar la importancia de la implicación. • Equidad interna y externa. • Crear la percepción del empleado de la importancia de su trabajo en la consecución de los objetivos generales de la empresa. Por último para que sea un éxito la implantación, se deberían cumplir los siguientes factores. • Comunicación y comprensión clara del sistema. Este ha de ser claramente entendido y comprendido de tal manera que todos conozcan y comprendan la aplicación, cuantía y forma de pago como contraprestación por el trabajo. • Correlación entre resultados y recompensas. Claridad en la medición. • Equidad interna y externa. • Recompensa por el grado en la consecución de los resultados clave para el negocio y por la creación de valor. • Sistema percibido como motivador. Dentro del sistema de remuneración variable se pueden utilizar numerosas formas. Algunos ejemplos que se pueden implantar son los siguientes: 32 Una vez decidida la forma jurídica que vamos a adoptar deberemos de informarnos de los pasos necesarios para crearla. En las tablas siguientes se resumen los requisitos para cada una de las posibilidades más comunes que se nos plantean. Tabla 9.1.- Empresario individual 9.1.1.- Proceso de constitución: • Registro Mercantil: Para el empresario individual, la inscripción de la empresa en el Registro Mercantil es de carácter voluntario. 9.1.2.- Trámites para ejercer la actividad: • Agencia tributaria: Deberemos darnos de alta en el censo de empresarios así como en el Impuesto sobre Actividades Económicas (exentas las empresas de nueva creación durante los dos primeros ejercicios) • Tesorería territorial de la Seguridad Social: Deberemos solicitar la afiliación y número así como el alta en el Régimen de la Seguridad Social. En caso de contratar trabajadores: Deberemos inscribir la empresa y realizar la afiliación el alta de los trabajadores en la Seguridad Social. • Consejerías de Trabajo de las CC.AA.: Deberemos comunicar la apertura del centro de trabajo. • Inspección provincial de trabajo: Deberemos solicitar, obtener y legalizar el Libro de visitas. • Ayuntamientos: Con el Ayuntamiento tramitaremos las licencias de obras si es necesario, la licencia de apertura y 33 el alta en el Impuesto sobre Bienes Inmuebles Fuente.- Ministerio de Industria, Energía y Turismo. Tabla 9.2.- Sociedad Mercantil (Sociedad colectiva, Sociedad Comanditaria simple, Sociedad Comanditaria por acciones, Sociedad Anónima, Sociedad Limitada). 9.2.1.-Definición Sociedad de carácter mercantil en la cual el capital social, dividido en acciones, está integrado por las aportaciones de los socios, los cuales no responden personalmente de las deudas sociales. 9.2.2.- Proceso de constitución: • Registro Mercantil Central: Habrá que tener la certificación negativa del nombre que consiste en la obtención de un certificado acreditativo de la no existencia de otra Sociedad con el mismo nombre de la que se pretende constituir. • Notario: Se debe proceder a la firma por parte de los socios de la escritura pública de constitución de la sociedad. • Consejerías de Hacienda de las CC.AA.: Habrá que proceder a la liquidación del impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados. • Registro Mercantil: Una vez otorgada la Escritura Pública de constitución, se procede a la inscripción de la Sociedad en el Registro Mercantil. A 34 partir de este momento, la Sociedad adquiere plena capacidad jurídica. • Agencia tributaria: Hay que obtener el número de identificación fiscal con el objeto de su reconocimiento a nivel fiscal. 9.2.3.- Trámites para ejercer la actividad: • Agencia tributaria: Se debe de dar de alta en el censo de empresarios como declaración de comienzo de la actividad. Liquidación del Impuesto de Actividades Económicas (exentas las empresas de nueva creación durante los dos primeros ejercicios). • Ayuntamientos: Se deberán de tener la licencia de obras (en el caso de que sea necesario) así como la licencia de apertura y el alta en el Impuesto sobre Bienes Inmuebles • Tesorería territorial de la Seguridad Social: Deberemos solicitar la afiliación y número así como el alta en el Régimen de la Seguridad Social. • En caso de contratar trabajadores: Deberemos inscribir la empresa y realizar la afiliación el alta de los trabajadores en la Seguridad Social. • Consejerías de Trabajo de las CC.AA.: Deberemos comunicar la apertura del centro de trabajo. • Inspección provincial de trabajo: Deberemos solicitar, obtener y legalizar el Libro de visitas. Fuente.- Ministerio de Industria, Energía y Turismo. 35 Tabla 9.3.- Sociedad Laboral. 9.3.1.-Definición Sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad limitada en las que la mayoría del capital social es propiedad de los trabajadores que prestan en ellas servicios retribuidos en forma personal y directa, cuya relación laboral es por tiempo indefinido. 9.3.2.- Proceso de constitución: • Registro Mercantil Central: Habrá que tener la certificación negativa del nombre que consiste en la obtención de un certificado acreditativo de la no existencia de otra Sociedad con el mismo nombre de la que se pretende constituir. • Notario: Se debe proceder a la firma por parte de los socios de la escritura pública de constitución de la sociedad. • Consejerías de Hacienda de las CC.AA.: Habrá que proceder a la liquidación del impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados. NOTA: Las sociedades laborales gozan con carácter general de una bonificación del 99% en el Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados, y exención en este Impuesto sobre las cuotas devengadas por operaciones societarias de constitución y aumento del capital. 36 • Registro Mercantil: Una vez otorgada la Escritura Pública de constitución, se procede a la inscripción de la Sociedad en el Registro Mercantil. A partir de este momento, la Sociedad adquiere plena capacidad jurídica. • Agencia tributaria: Hay que obtener el número de identificación fiscal con el objeto de su reconocimiento a nivel fiscal. • Ministerio de Empleo y Seguridad Social (o comunidad autónoma): calificación de la sociedad laboral • Registro de Sociedades Laborales del Ministerio de Empleo y Seguridad Social (o de la comunidad autónoma): inscripción de la empresa 9.3.3.- Trámites para ejercer la actividad: • Agencia tributaria: alta en el censo de empresarios, Impuesto sobre Actividades Económicas (exentas las empresas de nueva creación durante los dos primeros ejercicios) • Ayuntamientos: licencia de obras, licencia de apertura, alta en el Impuesto sobre Bienes Inmuebles • Tesorería territorial de la Seguridad Social: afiliación y número, alta en el Régimen de la Seguridad Social de los socios trabajadores y/o administradores. En caso de contratar trabajadores: 37 inscripción de la empresa, afiliación y alta de los trabajadores en el régimen general de la Seguridad Social. • Consejerías de Trabajo de las CC.AA.: comunicación de apertura del centro de trabajo • Inspección provincial de trabajo: obtención y legalización del Libro de Visitas, obtención del calendario laboral Fuente.- Ministerio de Industria, Energía y Turismo. Tabla 9.4.- Sociedad Cooperativa. 9.4.1.-Definición Sociedad constituida por personas que se asocian, en régimen de libre adhesión y baja voluntaria, para realizar actividades empresariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrático. 9.4.2.- Proceso de constitución: • Registro de Sociedades Cooperativas del Ministerio de Empleo y Seguridad Social (o de la comunidad autónoma): certificación negativa del nombre, certificación previa al proyecto de estatutos. • Notario: escritura pública • Consejerías de Hacienda de las CC.AA.: impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados NOTA: Las Cooperativas protegidas 38 cuentan, con carácter general, con la exención sobre las cuotas correspondientes al Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados en actos de constitución y ampliación de capital, constitución de préstamos y en los derivados de adquisiciones de determinados bienes y derechos. • Registro de Sociedades Cooperativas del Ministerio de Empleo y Seguridad Social (o de la comunidad autónoma): inscripción de la escritura pública de constitución • Agencia tributaria: número de identificación fiscal 9.4.3.- Trámites para ejercer la actividad: • Agencia tributaria: alta en el censo de empresarios, Impuesto sobre Actividades Económicas (exentas las empresas de nueva creación durante los dos primeros ejercicios) • Ayuntamientos: licencia de obras, licencia de apertura, alta en el Impuesto sobre Bienes Inmuebles • Tesorería territorial de la Seguridad Social: afiliación y número, alta en el Régimen de la Seguridad Social de los socios trabajadores y/o administradores. En caso de contratar trabajadores: inscripción de la empresa, afiliación y alta de los trabajadores en el régimen general de la Seguridad Social. 39 • Consejerías de Trabajo de las CC.AA.: comunicación de apertura del centro de trabajo. • Inspección provincial de trabajo: obtención y legalización del Libro de Visitas, obtención del calendario laboral. Fuente.- Ministerio de Industria, Energía y Turismo. 10- AUTORIZACIONES ADMINISTRATIVAS. En este punto quiero presentar de manera general las licencias que se deben de solicitar y el órgano competente a la hora de plantear la apertura de un nuevo negocio. Las que aparecen en las tablas siguientes son las que habitualmente hay que solicitar aunque siempre se deberá pedir información a los organismos autonómicos o locales de los permisos especiales que se necesitan para desarrollar nuestro negocio. Esta información suele estar reflejada en la página web del Ayuntamiento de la localidad dónde nos queramos ubicar. Ejem: • Autorizaciones sobre medidas específicas de seguridad. • Inscripción en registro de franquiciadores. • Inscripción en registro de industria. • Establecimientos alimentarios. • Etc. Tabla 10.1.- Licencia de Obras. 10.1.1.-Definición Se trata de la autorización necesaria para poder realizar cualquier tipo de obras en cualquier tipo de establecimiento. A grandes rasgos, existen dos tipos de licencias: Licencia de obras menores y Licencia de obras mayores. 40 Se entiende por obra menor aquella obra de construcción o demolición en un inmueble, de sencilla técnica y escasa entidad constructiva económica, que no suponga alteración del volumen, del uso, de las instalaciones de uso común, o del número de locales, y que no precise proyecto firmado por profesionales titulados. Cuando se cumple alguno de estos condicionantes habrá que solicitar licencia por obra mayor. En algunos municipios, la realización de obras de acondicionamiento menor de locales, que no afecten a la estructura, distribución ni aspecto exterior de los mismos, no están sujetas a la obtención de Licencia de Obras. En este caso, bastaría una comunicación previa, junto con la presentación de los planos de situación, descripción de las obras y valoración de las mismas. 10.1.2.- Tramitación Delegación de Obras y/o Urbanismo del Ayuntamiento 10.1.3.- Documentación requerida. Para Licencia de Obras menores: modelo municipal normalizado, presupuesto firmado por el ejecutor material de la obra, o memoria explicativa, valorada y detallada suscrita por el solicitante y recibo del ingreso previo del pago de la tasa municipal establecida. Para Licencia de Obras mayores: modelo municipal normalizado, copia del recibo de ingreso del pago de la tasa municipal, memoria explicativa, proyecto técnico firmado y visado por facultativo autorizado. A la solicitud se acompañarán además las autorizaciones e informes que la legislación aplicable exija 41 con carácter previo a la licencia. En determinados casos, cuando la actuación se desarrolla sobre edificios protegidos por la legislación vigente (municipal, regional o nacional) se fijarán unos criterios más restrictivos en cuanto a las obras que se pueden desarrollar. Fuente.- Ayuntamiento de Zaragoza. La Licencia de Obras puede solicitarse con anterioridad a la Licencia de apertura o bien simultáneamente y las obras podrán ejecutarse hasta 6 meses después de concedida la licencia. Tabla 10.2.- Licencia de Apertura. 10.2.1.-Definición Es una autorización administrativa necesaria que tiene por finalidad contrastar si se ha respetado en la realidad la licencia de obras, comprobando si se han cumplido o no las condiciones establecidas en dicha licencia y controlando si el establecimiento reúne las condiciones idóneas de seguridad y salubridad y puede habilitarse para el uso comercial a que se destina. 10.2.2.- Tramitación Delegación de Obras y/o Urbanismo del Ayuntamiento 10.2.3.- Documentación requerida. • Modelo normalizado. • Recibo del ingreso de la tasa correspondiente. • Alta en el IAE o Declaración Censal • Fotocopia del DNI o documento acreditativo equivalente o NIF (para sociedades). • Planos del local. • Otra documentación que el Ayuntamiento tenga 48 • Primera estrategia: Think Zen (Pensar Zen): Pensar Zen consiste en adquirir la tranquilidad suficiente para poder dedicar tiempo a las tareas creativas. Es el saber encontrar la velocidad de pensamiento propia que nos permita manifestar nuestra visión de las cosas, sin complejos y sin miedos. • Segunda estrategia: Think Po (Pensar Po): Razonar provocativamente, pensar alternativa, utópicamente. La provocación implica una cierta deconstrucción de la realidad: a través de la reducción al absurdo nos damos cuenta de obviedades, y sólo a partir de ahí somos capaces de buscar ideas que rompan con lo común. • Tercera estrategia: Think Open (abrir la mente): observar otras realidades, mirar alrededor, saber escuchar, dar y recibir. La creatividad, para ser auténtica y poder generar innovaciones de valor, debe ser abierta, es decir, debe tener en cuenta lo que está pasando en otros ámbitos, y aprender de ellos. La curiosidad típica de las personas creativas impulsa a mirar en otras realidades, meterse en mundos distintos y, lo más importante, hacer transferencias, aplicaciones de una realidad a otra. • Cuarta estrategia: Think Flow (pensar con fluidez): ampliar los registros mentales, cambiar la perspectiva. Las mentes altamente creativas se caracterizan por tener la habilidad de encontrar caminos diversificados que conducen a otros tantos enfoques alternativos que son susceptibles de desembocar en una solución adecuada. • Quinta estrategia: Get emotional! Explicar historias atractivas. Hacer vivir experiencias. La innovación, de un modo u otro, está relacionada con las emociones. Innovar significa sorprender, enamorar, conseguir que alguien se fije en nuestro producto, servicio, marca o estrategia. Por tanto, no es exagerado afirmar que no hay innovación sin emoción. • Sexta estrategia: Think Happy (alegrar la mente): incorporar elementos de motivación y pasión, despertar todos los sentidos, disfrutar aprendiendo. Es 49 importante descubrir nuestras fuentes de motivación porque de otra manera va a ser complicado dar rienda suelta a nuestra creatividad. • Séptima estrategia: Think Team (pensar entre todos): sumar energías, multiplicar esfuerzos, compartir conocimiento. La generación de ideas necesita grandes dosis de trabajo en equipo. El fracaso de algunas técnicas de creatividad nace, a menudo, de la falta de hábito de trabajar en equipo. Trabajar en equipo es aceptarse, entenderse, compartir ideas y hacerlas crecer, saber discutir creativamente. Pero además trabajar en equipo conlleva la habilidad de que un conjunto de personas sea capaz de actuar de tal forma que una sus fuerzas en un mensaje común, resultado de la combinación de las mejores ideas individuales. A lo largo del texto aparecen palabras como provocación, creatividad, mente abierta, equipo, compartir ideas, sumar energías, motivación, pasión… Son términos de la empresa actual, necesarios para despertar en nuestros clientes las necesidades y hacerles encontrar en nuestro producto la manera de satisfacerlas. No podemos olvidar que en un mercado globalizado como al que nos enfrentamos, diferenciarnos de la competencia va a ser muy difícil y para conseguirlo vamos a tener que jugar con las percepciones de los clientes. Lo de ayer hoy no vale, sólo si despertamos el interés triunfaremos con nuestro proyecto y esto sólo lo podremos conseguir a través de la innovación permanente. Deberemos ser realistas, objetivos y ágiles con una actitud positiva que nos permita vencer la resistencia al cambio que todos tenemos de forma natural. Sólo de esta manera podremos garantizar la continuidad del negocio en el tiempo. 50 12.- CONCLUSIONES. Haciendo un esquema de los pasos que tendríamos que plantearnos a la hora de decidir iniciar la aventura de la empresa y a modo de resumen del proyecto deberíamos destacar para empezar si realmente tenemos un perfil de empresario y si estamos preparados personalmente para iniciar una actividad que va a condicionar el resto de nuestra vida. Deberemos vencer el miedo al fracaso y estar mentalmente preparados para el esfuerzo que nos va a requerir el implantar la empresa. Una vez que lo tengamos claro pasaríamos a analizar nuestra idea y ver si realmente tenemos un entorno propicio para desarrollarla. Si superamos esta fase personal analizaremos objetivamente la viabilidad del proyecto tanto a nivel de rentabilidad como de inversión y financiación. Sólo al final de estas dos etapas podremos comenzar con los trámites para dar la forma jurídica, procedimental, estratégica y real a nuestro proyecto. Por último, no pensar que el proceso termina con la puesta en marcha, eso sólo es el comienzo. Debemos recordar que estamos en un entorno cambiante y que tendremos que estar en permanente evolución para evitar que la empresa muera. Visto los retos a los que nos enfrentamos a la hora de crear una empresa, en mi opinión hace falta una serie de cambios para popularizar el espíritu emprendedor: 12.1.- Actualmente no hay una cultura empresarial. No existe una formación enfocada a la creación de empresa. Los perfiles de los jóvenes están más enfocados al trabajo por cuenta ajena que al autoempleo y creación de empresas. Hay que dar un giro práctico a la educación fomentando la confianza, la innovación, la creatividad y la capacidad de asumir riesgos. 12.2- Falta la ayuda en los procesos de creación de empresa. Eliminar trabas administrativas, facilitar el acceso a la financiación, recuperar la confianza de los inversores en proyectos rentables. En muchas ocasiones antes de empezar, supone un mayor desgaste los trámites burocráticos que la propia organización de la empresa. 12.3.- Formación empresarial práctica orientada a la realidad del mercado. En la mayoría de los casos, la formación es demasiado teórica en lugar de presentarla como 51 una aplicación práctica a la empresa. Es necesario fomentar la experiencia y el conocimiento a través de colaboraciones de los centros de estudios con los empresarios. 12.4.- Se necesita un cambio de mentalidad en el que el emprendedor se vea como una persona activa y triunfadora, se debe de eliminar el miedo al fracaso y fomentar la fuerza y el espíritu de tal manera que los jóvenes no aspiren a la comodidad de un salario sino a la posibilidad de gestionar su negocio y crear empleo. Debemos tomar el autoempleo no con la visión clásica de “empresario rico” sino de acceso al mercado laboral, de tener una calidad de vida y de crecimiento basado en el trabajo para uno mismo. 12.5.- Cuando tomas la decisión de emprender, debes de creer en tu proyecto como si fuera una gran empresa. Estructurarlo como si fuera una multinacional aunque seas tú el único empleado. Este orden es el que te permitirá en el futuro poder crecer de forma equilibrada y establecer el control para detectar las desviaciones que te pueden conducir al fracaso. Esto te dará la fuerza para luchar todos los días para sacarlo adelante. 52 13.- BIBLIOGRAFÍA. • Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid. (2006): “Estudio sobre causas de mortalidad prematura de proyectos empresariales”. • Bueno E., Dalmau J., Renau J. (1994): “Fundamentos teóricos de la dirección estratégica”. • Coll, Cuñat. 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