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Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es Proyecto Fin de Carrera Mejora de la Gestión de una Empresa Constructora Familiar a través de la Implantación del Modelo EFQM. Autor Javier Herrero Lizarán. Director Ana Clara Pastor Tejedor. Escuela: Escuela de Ingeniería y Arquitectura Año: 2013 2 Mejora de la Gestión de una Empresa Constructora Familiar a través de la Implantación del Modelo EFQM . RESUMEN El proyecto que se expone a continuación ha sido desarrollado en el seno de la empresa constructora Construcciones Joaquín Herrero Cortés, S.A. (CJH) de Zaragoza (España) con su consentimiento y para su aprovechamiento por la misma. La construcción residencial supuso un soporte fundamental de la economía española en el pasado decenio, pero la burbuja inmobiliaria en 2008 provocó la caída brusca de la demanda. Por ello, en la introducción se justifica la necesidad de este proyecto en cualquier momento pero más aún en estos tiempos de crisis y de cambios. Además se hace hincapié en la importancia de la calidad en la gestión de una Pequeña y Mediana Empresa (PYME). En el segundo apartado se presenta el modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) como una herramienta práctica, que ofrece un método de evaluación de la gestión de la organización en la búsqueda de la excelencia. Las áreas de mejora que deberemos localizar se pueden concretar en cuatro temas que se corresponden al Ciclo Planificar-Hacer- Verificar-Actuar (PDCA). Para establecer los Atributos de Excelencia nos basaremos en el esquema Resultados-Enfoque-Despliegue-Evaluación-Revisión (REDER). Los resultados los obtendremos valorando según el método EFQM, atendiendo a los distintos atributos a puntuar y al distinto peso reservado a cada criterio en la Puntuación Total conseguida por CJH. Para calcular la Puntuación Total sumaremos todos los criterios siguiendo la ponderación con la modificación del Modelo EFQM de 2010. De las dos alternativas de evaluación, escogemos utilizar la Autoevaluación porque favorece la formación y la reflexión del gerente, también su implicación, la comunicación entre miembros y el despliegue de la cultura de la organización. Para llevar a cabo dicha Autoevaluación seguiremos ocho pasos detallados en el subapartado 2.4.2. La EFQM propone cinco enfoques distintos para realizar la Autoevaluación. En la empresa nos hemos decantado por el Método de los Formularios ya que es un modelo sencillo, y además el Formulario es una técnica que facilita la recogida de información. Añadimos en el Anexo 4 un ejemplo de formulario relativo al Criterio 1 del EFQM. A la hora de hablar de resultados, lo hacemos enfocando cada uno de los criterios y el impacto que en ellos ha tenido la nueva cultura de la calidad recién implantada, así como la autoevaluación según el modelo EFQM. Como queda demostrado, la empresa ha avanzado en prácticamente todos los frentes, pero en especial en la gestión de sus recursos humanos, lo cual nos satisface especialmente. En definitiva, en una época de crisis y profundos cambios como la que estamos viviendo, las empresas deben modificar sus planteamientos para afrontar los nuevos retos. Construcciones Joaquín Herrero Cortés ha llevado a cabo un profundo estudio interno del cual han surgido cambios, nuevos planteamientos y nuevas herramientas que le auguran un futuro mejor al estar más preparados para preverlo y afrontarlo. 3 ÍNDICE 1. Introducción …………………………………………………………………….. 4 1.1. Justificación del proyecto ....…………………………………....……..……. 4 1.2. Definición ...….…………………………….………………………...……… 5 1.3. Descripción del proyecto ………………………………………………...…. 6 2. Metodología ………………………..……………………………………….......... 9 2.1. El Ciclo PDCA …………………………………………………………… 9 2.2. El Esquema REDER ……….………..…………………………...………… 10 2.3. La puntuación del modelo EFQM ……………………………………….….. 11 2.3.1. Evaluación de agentes y resultados ………….…………..………..…... 11 2.3.2. Ponderación de criterios ...................................................................... 12 2.4. Evaluación individual ……….………………………………….................... 13 2.4.1. Alternativas de evaluación .................................................................. 13 2.4.2. El proceso de la autoevaluación ............................................................. 14 2.5. Enfoques de la autoevaluación según la EFQM ............................................... 14 2.5.1. Método de los formularios ...................................................................... 14 3. Resultados ……………………………………...……………………....….. 16 3.1. Resultados en liderazgo .………………………………………………..…..... 16 3.2. Resultados en estrategia y planificación .………………………………..... 16 3.3. Resultados en gestión de las personas .………………………………..…..... 17 3.4. Resultados en recursos .……….………………………………………..…..... 18 3.5. Resultados en procesos .………………………………………………..…..... 18 3.6. Resultados en satisfacción de clientes .………………………………..…..... 19 3.7. Resultados en satisfacción de la plantilla .………………………………..... 20 3.8. Resultados de la organización .………………………………………..…..... 21 4. Conclusiones ………………………….…..……..…………………………… 23 4.1. Avances ……………………………………………………………………. 23 4.2. Problemas ……………………………………………………………….. 25 4.3. Retos …………………………………………………………………….. 25 5. Índice de Figuras y Gráficas …………….…..……..………………………… 26 5.1. Figuras ……………………………………………………………………. 26 5.2. Gráficas ……………………………………..………………………….. 26 6. Bibliografía …………………….....………….……………………………….. 27 ANEXO 1. Memoria EFQM …………………………………………..…………. 30 ANEXO 2. Hoja REDER de Agentes Facilitadores ………………..…………… 76 ANEXO 3. Hoja REDER de Resultados ………………………………………….. 78 ANEXO 4. Formulario …………………………………………………………… 80 4 1. INTRODUCCIÓN 1.1. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO La actual situación del mercado empuja a las empresas a buscar la calidad como elemento que las diferencie del resto facilitando su supervivencia a largo plazo. Si al hecho de que las necesidades de los clientes cambian en el tiempo unimos que las empresas que ocuparán el mercado serán las que satisfagan dichas necesidades, supone que la organización tendrá que emprender una mejora continua de la calidad partiendo del conocimiento de las expectativas y necesidades que los clientes tienen de sus productos. Empezar una política de calidad, por ser un proceso continuo, necesita un compromiso fuerte por parte de la dirección. De dicho compromiso parten los objetivos y las políticas que la empresa llevará a cabo. Todo el personal y todas las fases del proceso deben implicarse para lograr el éxito. Es la denominada estrategia de Gestión de Calidad Total, “orientada a que la organización satisfaga, con eficiencia económica, las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general”. La calidad en la gestión de una organización conlleva la capacidad de adoptar en cada momento aquellos sistemas, prácticas y estilos de gestión que mejor satisfagan los requerimientos que comporte competir teniendo en cuenta las circunstancias y exigencias concretas del entorno y la idiosincrasia de la organización (“Aprendiendo de los Mejores”, Roure J., Rodríguez M.A. ). Nuestra organización sólo podrá garantizar esa calidad si es capaz de alcanzar un nivel alto de Excelencia en su modelo de gestión. La empresa deberá llevar a cabo un proceso que dependerá tanto de sus objetivos como de su estructura y situación actual. También influirán la capacidad del líder para fomentar el trabajo de calidad, los medios de que se disponga, etc. La empresa necesita saber las necesidades de sus clientes para poder poner en marcha la estrategia de Calidad Total. A partir de encuestas o sugerencias se conocerán dichas expectativas y habrá que aplicarlas en nuestros procesos. Queda claro que para conseguir una política de Gestión de Calidad serán necesarias dos cosas: 5 • Compromiso firme por parte de la dirección • La implicación en el proceso tanto del personal como de los procesos, así como de las relaciones interiores y exteriores de la empresa. A lo largo del proyecto se intenta constantemente conseguir estas dos cosas. A continuación se explica cómo se ha planteado el proyecto. 1.2 DEFINICIÓN Los Modelos de Excelencia más conocidos son: • Modelo Deming, 1951, Japón • Modelo Malcom Baldridge, 1987, Estados Unidos • Modelo EFQM, 1988, Europa • Modelo Fundibeq, 2000, Iberoamérica El Modelo EFQM de Excelencia es un modelo no normativo, creado en 1988 con el respaldo de la Comunidad Europea, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación. La premisa sobre la que se basa este modelo es que la satisfacción del cliente, de los empleados y un impacto positivo sobre la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión del personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales. Se basa en nueve criterios como reflejamos en el esquema general del EFQM: Figura 1.2.1: Esquema General del Modelo EFQM Fuente: programaempresa.com 6 Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los Agentes Facilitadores, dando lugar a una mejora de los Resultados (“Metodologías Avanzadas para la Planificación y Mejora”, Membrado, J.). El modelo da una gran importancia a la evaluación y revisión de los enfoques de los criterios agentes en función de los resultados obtenidos, es decir, al aprendizaje organizacional: innovación y mejora permanente. 1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO La empresa Construcciones Joaquín Herrero Cortés, S.A., en adelante CJH, va a aplicar el modelo de gestión de la calidad total denominado EFQM. Este modelo adaptado a las PYMES, si lo sabemos utilizar correctamente, puede poner a toda la organización a trabajar en la misma dirección sin demasiadas dificultades y con unos resultados que se pueden llegar a considerar de altamente rentables (“La tracción a las cuatro ruedas y el EFQM”, Vilalta, J.M.). El EFQM incluyó en la presentación del Modelo 2003 un trabajo de investigación de la Universidad de Ontario Occidental en el que se realizaba entre otros un análisis comparativo entre las PYMES y las grandes empresas, y en contra de la creencia de que los modelos de excelencia son más aplicables en estas últimas, el estudio demuestra que las PYMES obtienen mejores resultados (“Metodologías Avanzadas para la Planificación y Mejora”, Membrado, J.). El modelo trata diferentes áreas de gestión, desde liderazgo a relaciones con el entorno, pasando por la satisfacción de clientes y de las personas/empleados, los resultados económicos y financieros y la gestión de procesos. La filosofía del modelo es simple y se basa en la idea de que sólo se puede mejorar aquello que se puede medir. Así de fácil. Y eso es lo que debemos hacer: evaluar como gestionamos. Primero viendo como enfocamos y después viendo los resultados. Una vez conocido cómo funciona el modelo, estudiado por el Gerente y los responsables de la Oficina Técnica y de la Administración-Contabilidad, deberá ponerse en práctica. Para estudiar la operativa del modelo se acudirá a un curso on-line el cual en unos pocos días dejará al equipo directivo y a cada uno de los responsables arriba indicados en posición de empezar aplicar el modelo en CJH con menor dificultad. 7 Si la formación no es difícil, la aplicación es todavía más fácil. Debe hacerse una autoevaluación una vez al año, recomendable que sea durante el proceso presupuestario (meses de octubre o noviembre). En esta reunión de autoevaluación el equipo responsable se reúne para preparar un formulario para cada uno de los subcriterios, en el que figure la descripción del mismo y las áreas a tratar, y en el que hay que rellenar los puntos fuertes, las áreas de mejora y las evidencias que hay de ese subcriterio. El mayor esfuerzo de este enfoque lo debemos centrar en conseguir que todo el conjunto de formularios sea capaz de recoger toda nuestra realidad como organización, para evaluar completamente nuestra organización. En esta evaluación se apuntan además de los resultados, aquellas cosas que en la empresa no enfocamos bien o que no ejecutamos bien, aún estando bien definidas y enfocadas. Esta lista es lo importante pues es la que nos ha de permitir mejorar la autoevaluación del próximo año, y la que se convierte de forma “automática” en la lista de tareas y objetivos para el año siguiente. Las tareas se agrupan por departamentos. Al finalizar la sesión, CJH ya tiene los “deberes” para el próximo año y el Administrador-Gerente utiliza esta lista para marcar los objetivos de todos los miembros de la organización. Así, las actividades a mejorar por cada área se trasladan a toda la empresa de una forma rápida, sencilla y clara, pues además de saber qué debemos hacer, sabemos también cómo se debe hacer (política de empresa), y además sabemos quiénes lo deben hacer (personas). El modelo EFQM nos habrá enseñado que los indicadores que hemos definido nos permiten seguir la evolución de nuestros objetivos. De esta forma, poner objetivos y alinear a todo el organigrama en la misma dirección no es una tarea complicada. El Gerente tiene bastante claro lo que debe hacer en CJH. Sabe cuáles son sus responsabilidades aunque no siempre sabe cuáles son las importantes, las que debe conseguir para el año próximo. Con el modelo EFQM aprende a priorizar. Pero no basta con que lo sepa el directivo, además lo deben saber las personas de los diferentes departamentos, dado que al final son los objetivos de todos. Y en este momento, es cuando todos avanzamos en la misma dirección, y sólo así podemos vencer con más facilidad, con más rapidez y seguridad todos los obstáculos que nos rodean. 8 Si en el futuro se quisiera implantar un cuadro de mando, si quisiera aplicar el balance score card, si necesitara la empresa disponer de indicadores, el EFQM también se los daría. La utilización de este modelo, además de todo lo anterior, también tendrá a toda la gente más contenta porque habrá desarrollado hasta el final su motivación intrínseca (además de la trascendental al valorar mejor a CJH y a su Gerente). Y todo ello al máximo nivel y al mínimo coste. Si tenemos buenos resultados en el ámbito de liderazgo, estrategia, satisfacción de clientes y del personal, tendremos seguro también buenos resultados económicos y financieros, y esto es lo que queremos. 9 2. METODOLOGÍA El modelo EFQM de Excelencia ofrece un método de evaluación de la gestión de la organización, reconociendo que hay varias maneras de plantear la excelencia en los nueve criterios en que se basa. Escoger este modelo como guía de gestión da libertad de interpretación a la hora de reflejar las estrategias adecuadas para nuestra organización, atendiendo a nuestro origen, nuestra cultura, nuestro nivel de modernización, etc. Vamos a utilizar este modelo por una serie de beneficios respecto a otros modelos de gestión de la calidad. El primer beneficio es que en este modelo identificamos los puntos fuertes y áreas de mejora. También la estructura detallada de la organización que nos da, garantiza que no nos dejaremos ninguna área por analizar. Por otro lado, la subjetividad en la autoevaluación es mínima al estar limitados los criterios. Es apreciable la implicación de todo el personal en los procesos de análisis primero, y de cambios después. 2.1 EL CICLO PDCA El propósito del Modelo EFQM de Excelencia propone una evaluación profunda y continuada de las prácticas de gestión de CJH. Localizaremos áreas de mejora en la empresa y pondremos en práctica las actividades necesarias para hacer que dure esta mejora. Las áreas de mejora se pueden concretar en cuatro temas: en cómo planificamos (P), en cómo ejecutamos lo planificado (D), en cómo medimos lo ejecutado (C) y en cómo mejorar lo planificado y ejecutado (A). La lógica que estamos describiendo es justamente la correspondiente al Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act): Figura 2.1.1: Ciclo PDCA Fuente: madrimasd.org 16 3. RESULTADOS 3.1 RESULTADOS EN LIDERAZGO Hemos identificado dos etapas en CJH: antes de 2008 y después. El liderazgo hasta ese año fue cuestión de dos personas. La segunda etapa significó un liderazgo distribuido que hoy prevalece. Los responsables de cada sección son los líderes de la misma, lo que supone que cada área plantea sus propios planes y su responsable los lidera. La Dirección ha participado personalmente en actividades de mejora dentro de la empresa, lo cual ha supuesto también un aprendizaje en la formación de materias como Modelo de Excelencia, proceso de autoevaluación, etc. • Desde 2005 se destinan presupuestos para la implantación y desarrollo del sistema y el modelo de calidad. • Desde 2007 se comienza a medir la satisfacción de los clientes y en 2012 se realizan sencillas encuestas a los clientes. • Desde 2008 se incluyen en los planes objetivos relacionados con la calidad. • Desde 2007 se mantiene reuniones entre personas con responsabilidad para comunicar aspectos relacionados con la calidad. • En 2009 se crea el Comité de Calidad y un Comité de Mejora con el impulso y participación de la dirección, y se nombra un Director de Calidad. • En 2010 se plantea un Cambio Organizacional con la participación de todo el personal en el que se tienen en cuenta los criterios del modelo EFQM. Figura 3.1.1: Iniciativas Fuente: Elaboración Propia 3.2 RESULTADOS EN ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN En 2009 entró en funcionamiento el “Cambio Organizacional” con dos objetivos: • Propuesta de cambio en la organización entendiéndolo como proyecto de futuro. • Creación de resortes que empujen el cambio a toda la organización. A tenor de los cambios efectuados en CJH, además de la consecución de muchos retos planteados, la Dirección se decidió, ya en 2012, a iniciar una nueva formulación estratégica. Los Planes de Gestión con metas evaluables en el año son el fruto de la reflexión estratégica. 17 P · El responsable del Área de Gestión elabora el contenido y calendario del Plan de Gestión en las reuniones desde el 2010. · La parte Administrativo-Financiera controla cada mes el Plan con la cuenta de ingresos-gastos, desde 2004. · Desde 2010 la dirección hace una Revisión del Sistema (ciclo PDCA) · Existe un Plan anual de Calidad para seguir la Autoevaluación EFQM D · A modo de ejemplo, se analiza cómo se cumple el Plan de Gestión a 31 de mayo de 2011. · Presentación del programa de ingresos-gastos. · Se hace la autoevaluación de CJH según el modelo EFQM. C · Desde 2009 se estudia cuánto se cumplen los objetivos generales. · Puntuación de la organización en 2010. A · Ello nos da información para el siguiente Plan de Gestión. · Desde 2010, Plan de Mejora realimentando el Plan de Gestión de 2011. Figura 3.2.1: Ciclo de Gestión Fuente: Elaboración Propia 3.3 RESULTADOS EN GESTIÓN DE LAS PERSONAS En mayo de 2007 se enviaron a toda la plantilla las “Anotaciones para la Reflexión Estratégica”. En ellas la Dirección auguraba un buen futuro gracias a la participación de todos cuantos forman CJH. Casi la mitad de la plantilla de CJH reflexionó sobre el proyecto de empresa a raíz de la encuesta “Clima Laboral” rellenada un tiempo antes. Dicha encuesta reflejaba satisfacción en el trato a los contratados, y plena satisfacción en el interés que la empresa se toma por sus empleados. Además, constataba que el proyecto de futuro era bien conocido por la plantilla. Por último, más de ¾ partes de la plantilla se reconocía implicada con la empresa. En 2008 se presentó el “Informe de Estrategia” de CJH con las acciones y el primer Plan Operativo, con la valoración de las acciones. De esta manera el interés por la plantilla, ya manifestado al principio, se plasmó en la dirección de las actividades y en la gestión de CJH. Poco a poco se ha ido levantando una gestión consolidada de las personas, con la siguiente evolución: • Establecimiento de niveles de competencias de la plantilla y plan de formación por áreas, gestión y participación descentralizada desde 2011. • Plan de cometido con metas individuales y colectivas en 2011 y 2012. • Control semestral de este plan de cometido en 2011 y ajuste con el Plan de Gestión de 2012. 18 Una vez hecho el diagnóstico de innovación de CJH, tanto la Dirección como la plantilla vieron necesario cambiar la organización para que tenga la posibilidad de reaccionar mejor en el futuro. Meses de proceso de definición llevaron a una nueva estructura organizativa con los poderes más repartidos y que dotaba de cierta autonomía a los equipos. Las personas desarrollan su labor en un clima relajado que propicia que estén dispuestas a hacer esfuerzos cuando son necesarios. 3.4 RESULTADOS EN RECURSOS En el caso de que en un ejercicio haya desviaciones en los presupuestos, las actuaciones se corrigen en el momento para disminuir los efectos de dicha desviación o se buscan alternativas de financiación. Siempre con la intención de cumplir las metas planteadas. 3.5 RESULTADOS EN PROCESOS Identificación de los Procesos Clave para implementar la estructura de procesos. Unido a los procesos soporte, queda configurada la Estructura de Procesos: Figura 3.5.1: Estructura de Procesos Fuente: Elaboración Propia PLANIFICACIÓN DE LA OBRA CANALES COMUNICACIÓN GESTIÓN RECURSOS GES TIÓN PERSONAS GESTIÓN COMER. GESTIÓN ECON.- FINAN. <--P <--D <--C <--A EJECUCIÓN DE LA OBRA ACTIVIDADES POSTERIORES A ENTREGA P D C A CLIENTE PREPARACIÓN DE LA OBRA 19 Establecimiento de procesos que favorecen tanto la comunicación externa como la interna de la Organización. Desarrollo de procesos que aseguran el buen estado de los recursos. Planteamos los procesos con los que se propician la autonomía económicafinanciera de la organización y el desarrollo de indicadores que permiten su seguimiento y gestión. Diseñamos e implantamos en 2012 un Sistema de Mejora Continua para conocer cuanto antes las oportunidades de mejora que se tienen y gestionar su respuesta. 3.6 RESULTADOS EN SATISFACCIÓN DE CLIENTES La Actitud del equipo Comercial en cuanto a puntualidad, aprovechamiento de la visita y disposición a sugerencias ronda una puntuación de 4 sobre 5 para nuestros clientes. Gráfica 3.6.1: Actitud de Comercial Fuente: Elaboración Propia En cuanto al Índice de Satisfacción Global, hemos revisado al alza nuestro objetivo de 3 puntos ya que la puntuación desde 2003 ha sido, salvo en 2005, de más de 3.5 sobre 5 para los clientes. Actitud Comercial 3,6 3,7 3,8 3,9 4 4,1 4,2 4,3 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Media 20 ISG Anual 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 ISG Objetivo Gráfica 3.6.2: Índice de Satisfacción Global Fuente: Elaboración Propia 3.7 RESULTADOS EN SATISFACCIÓN DE LA PLANTILLA Desde 2012 realizamos anualmente una encuesta midiendo el grado de satisfacción anual. La satisfacción de la plantilla se mueve entre 3 y 4 puntos sobre 5, estando la Valoración Global muy próxima al 4. SATISFACCIÓN PLANTILLA 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 CONDICIONES SATISFACCIÓN RELACIONES EQ.DIRECT. VALORACIÓN ISG OBJETIVO Gráfica 3.7.1: Grado de Satisfacción de la Plantilla Fuente: Elaboración Propia Cabe destacar que nos planteamos como objetivo que respondieran a la encuesta la mitad y finalmente lo hicieron un 80% de la plantilla. 21 Otros resultados relevantes respecto a la plantilla son: • Aumento de los contratos indefinidos dentro de nuestra plantilla. • Absentismo imperceptible. • Ausencia de demandas laborales. • Pocas bajas por enfermedad y ninguna por accidente laboral. 3.8 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN En los últimos años podemos destacar que hemos crecido, si bien hemos de reconocer que en gran parte se ha debido a la burbuja inmobiliaria en la que vivimos hasta 2008. El crecimiento de las ventas fue aumentando progresivamente hasta el hundimiento del mercado inmobiliario: EVOLUCIÓN DE VENTAS 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Gráfica 3.8.1: Evolución de las Ventas Fuente: Elaboración Propia A pesar del descenso de la demanda y por lo tanto de las ventas, tenemos que destacar dos aspectos: • Hemos sido capaces de seguir autofinanciando nuestros proyectos. • Nuestra buena marcha queda reflejada desde el punto de vista de la eficiencia económica con la relación facturación/personal: 22 Facturación / Personal 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Euros (€) Gráfica 3.8.2: Relación Facturación/Personal Fuente: Elaboración Propia Además, observando nuestra productividad vemos un comportamiento casi constante o de ligero crecimiento con los años, por lo que crecemos con rentabilidad cada vez mayor: Productividad 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Gráfica 3.8.3: Productividad Fuente: Elaboración Propia En el Plan de Gestión de 2012, CJH se propuso como meta contar con la memoria redactada según el Modelo EFQM, algo que se ha conseguido. 23 4. CONCLUSIONES En una época de tantos cambios tecnológicos y organizativos, las empresas deben modificar sus planteamientos para afrontar los retos que les plantea este nuevo entorno. Esto les exige tener un modelo empresarial claro que determine las actuaciones a seguir para afrontar los nuevos retos con garantía de éxito. Y esto es lo que se buscaba con este Proyecto para CJH. 4.1 AVANCES Ya se puede afirmar que Construcciones Joaquín Herrero Cortés, S.A., ha aplicado el modelo de gestión de la calidad total denominado EFQM. Este modelo ha logrado poner a toda la organización a trabajar en la misma dirección con pocas dificultades y con unos buenos resultados. Decíamos que sólo se puede mejorar aquello que se puede medir. Lo que hemos hecho es evaluar como gestionamos. Primero viendo como enfocamos y después viendo los resultados. Aprendimos cómo funciona el modelo y lo hemos puesto en práctica. En cada evaluación se apuntan además de los resultados, aquellas cosas que en la empresa no enfocamos bien o que no ejecutamos bien, aún estando bien definidas y enfocadas. Esta lista es muy importante porque es la que nos permite mejorar la autoevaluación del próximo año, y la que se convierte de forma “automática” en la lista de tareas y objetivos para el año siguiente. El modelo EFQM nos habrá enseñado que los indicadores que hemos definido nos permiten seguir la evolución de nuestros objetivos. Con el modelo EFQM se aprende a priorizar. Las personas de los diferentes departamentos saben que los objetivos son de todos. Y ahora es cuando todos avanzamos en la misma dirección, y podemos vencer con más facilidad, con más rapidez y seguridad todos los obstáculos que nos rodean. Tenemos buenos resultados en el ámbito de liderazgo, estrategia, satisfacción de clientes y del personal, por lo que estamos seguros de que también habrá buenos resultados económicos y financieros, y esto es lo que queríamos. 24 En resumen, partiendo de la autoevaluación de la empresa y según el modelo EFQM hemos conseguido lo siguiente: • Facilitar la revisión sistemática y global de CJH: - Hemos identificado los procesos clave y los procesos soporte. - Ambos, los procesos clave y los procesos soporte, nos han posibilitado hacer la Estructura de Procesos de CJH. - También configuran la manera de actuar de la empresa sirviendo de base estructural para el Sistema de Calidad de la misma. - Finalmente, ayudan a la sistematización de todas las iniciativas desarrolladas para la implementación de un sistema conforme a la Calidad Total. • Sensibilizar y comprometer a CJH con la mejora de su gestión integral. • Diagnosticar la situación actual: - Se plantearon distintas posiciones estratégicas. Estas posiciones están condicionadas por el punto de partida de CJH y con las aportaciones de amenazas y oportunidades a medio y largo plazo y las debilidades y fortalezas del presente y el corto. • Identificar puntos fuertes y débiles en CJH. • Decidir y planificar acciones de mejora. • Promover la cultura de la mejora continua: - Revisión del Plan Estratégico, cada 5 a 10 años, para orientar las diferentes áreas de actuación de la empresa. - Revisión de los Planes de Gestión, mensualmente, para seguir el grado de cumplimiento de los objetivos de ese plan. • Generar motivación y participación. • Formación constante del personal y mayor profesionalización. • Mejorar los resultados. 25 4.2 PROBLEMAS Los principales inconvenientes aparecidos son los siguientes: • Débil o parcial implicación. • Resistencia de la dirección, derivada de: - Miedo a perder cuota de poder. - Presunción de que su aportación a la mejora de la calidad es mucho más importante que la que puedan hacer el resto de niveles. • Falta de integración entre la estrategia de la empresa y sus diversas políticas. • El cambio no se toma en serio porque la consecución de un objetivo no implica “recompensa”. • Aumento de la burocracia. Algunos empleados pueden ver el nuevo modelo como un proceso de toma de datos laborioso y aburrido. • No se producen todos los cambios necesarios en las estructuras organizativas para sostener mecanismos de colaboración. • Desilusión ante la falsa esperanza de resultados rápidos e infalibles para solucionar los problemas. 4.3 RETOS A raíz de este Proyecto, CJH ha dado un salto adelante posicionándose en el mercado como una alternativa no ya válida sino incluso preferible a otras. No obstante, si algo hemos aprendido con esta experiencia es que no podemos detenernos. Lo conseguido es importante, pero no valdrá mucho tiempo si no somos capaces de buscar y anticipar nuevos retos y nuevas metas. El EFQM le ha dado a CJH los indicadores que precisa, de modo que si la empresa quiere implantar un cuadro de mando, si quiere aplicar el balance score card, ahora puede hacerlo.