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PROYECTO FIN DE CARRERA INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA Autor Rubén Cortés Solanas Dirigido por Luis Navarro Elola Ingeniería Industrial. Departamento de Dirección y Organización de Empresas. CENTRO POLITÉCNICO SUPERIOR UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA Zaragoza, Junio de 2013 AGRADECIMIENTOS Deseo expresar mi agradecimiento a todas las personas que me han dado su ánimo y su apoyo para la realización de este proyecto. En especial quisiera dar las gracias a Luis Navarro Elola por su inestimable ayuda, ánimos y apoyo desde el primer día que comencé, porque sin su ayuda no hubiera sido posible la realización de este proyecto. Y a los distintos profesores del departamento de organización Industrial. Tampoco quisiera olvidarme de todos mis compañeros y amigos que he conocido. Gracias. Para finalizar dar las gracias a mi familia ZARAGOZA, Junio de 2013 Rubén Cortés Solanas INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 5 INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA RESUMEN DEL PROYECTO El presente proyecto se ha desarrollado en el departamento de Dirección y Organización de Empresas de la Universidad de Zaragoza. Con el telón de fondo de la crisis económica actual, y ante un descenso severo de la demanda interna, el sector exterior está cada vez cobrando un rol más importante en las decisiones estratégicas de las empresas españolas. Desde mediados de los noventa, las empresas españolas comenzaron a iniciarse en el proceso de internacionalización, convirtiéndose en empresas globales. A mediados de los noventa el 3% del PIB español estaba invertido en el exterior, esta cifra se sitúa ya a finales de 2011 en el 50%. Para alcanzar el éxito de la internacionalización, la gran mayoría de las empresas españolas han basado sus ventajas competitivas en los bajos costes de producción y mano de obra. Pero esta ventaja hoy en día se ha perdido y las empresas deben dirigir sus esfuerzos en implementar nuevos factores de competitividad (innovación, inteligencia económica, marketing, ect…) para encontrar esas ventajas competitivas. El entorno europeo se viene caracterizando por los procesos de creciente liberalización del mercado ferroviario, propiciados por la Unión Europea, así como por los procesos adelantados de apertura a la competencia que, a nivel nacional y según diversos modelos, se han venido llevando a cabo en algunos países antes de que la normativa europea obligase a ello. A la liberalización del mercado europeo del transporte ferroviario de mercancías desde 2005, tanto doméstico como internacional, se ha unido en 2010 la liberalización del mercado del transporte ferroviario internacional de viajeros. En un futuro no demasiado lejano, se producirá también la apertura generalizada a la competencia de los mercados domésticos del transporte ferroviario de viajeros en los países de la Unión Europea. En este marco global europeo, hay que contar con que se produzcan alianzas, fusiones y adquisiciones, a las que ya estamos asistiendo, a la vez que aparecen en el mercado nuevos operadores ferroviarios de transporte. En el ámbito mundial, se vienen produciendo concursos, proyectos y desarrollos ferroviarios en diversos países que ofrecen nuevas oportunidades de internacionalización, si bien en un entorno cada vez más competitivo. Por otro lado, las mayores empresas ferroviarias europeas han emprendido, algunas desde hace tiempo, un decidido camino de internacionalización que también se empieza a observar fuera de Europa, en particular por parte de China. En el sector del ferrocarril, la gran mayoría de las empresas ferroviarias, cada vez que cierran una venta, se les obliga o se pacta, que se debe fabricar en los países o ciudades de destino final. Debido a este hecho, se ve afectado un punto clave de la internacionalización, el capital humano. Este punto requiere un tratamiento delicado, ya que se habla tanto de la integración de los trabajadores a su nuevo entorno laboral, como del momento en el que se debe realizar la repatriación a su vida habitual. La gestión del capital humano en estos procesos debería estar al mismo nivel que la INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 6 estrategia de negocio, porque una variable depende directamente de la otra. En el cuerpo de la memoria se estudia y analiza las buenas prácticas de las políticas de desplazamiento y de la formación de los recursos humanos. Dentro de este proyecto también se analiza y se define uno de los puntos más cruciales de la internacionalización de la empresa, la elección de la estrategia de entrada en los mercados destino. En la actualidad el 63% de las empresas que realizan su internacionalización, fracasan. Por ello, este punto debe ser estudiado y muy bien detallado. El proyecto se focaliza en el estudio, investigación y definición de los procesos de internacionalización empresarial y las consecuencias en la gestión de los recursos humanos, y tiene como objetivo estudiar y definir los procesos y modelos de internacionalización y gestión internacional del capital humano. La elección de la industria ferroviaria no ha sido arbitraria. El peso que tiene este sector en España y en gran parte del mundo es muy importante. España es uno de los países punteros en tecnología ferroviaria y uno de los países que más kilómetros de vía ferroviaria tiene en el mundo. Este hecho nos dota de una visión muy positiva de nuestra tecnología en el exterior. Otra razón de importante peso en la elección de este proyecto es porque las necesidades de inversión en infraestructuras ferroviarias son enormes en Europa y en todo el mundo, además, hoy en día se está notando la fuerte demanda externa que proviene principalmente de los países en vías de desarrollo. No hay más que ver, los últimos grandes contratos que se han firmado, el metro de Rio de Janeiro, Brasil, la linea de alta velocidad La Meca-Medina, la de Ankara-Estambul (Turquía), el metro de Miami, el Nodo di Palermo, Ferrocarril Relizane-Tiaret-Tissmslit, tranvía de Orán o el túnel de Bolonia. También el metro de Panamá y el tranvía de Dublín. Esta necesidad de infraestructuras por parte de mercados internacionales nos está indicando que existe una demanda potencial, y las empresas españolas ven una oportunidad de negocio. Por ello actualmente la Internacionalización es la principal estrategia para el tejido empresarial ferroviario español. El proyecto se puede dividir en dos partes. La primera parte está dividida en cinco capítulos. En esta primera parte se hace una revisión de la literatura más idónea y óptima para el proyecto en el que nos encontramos. El primer capítulo es la introducción, donde se explica los objetivos, la motivación y la metodología seguida durante la realización del proyecto. En el segundo capítulo se desarrolla un análisis del contexto económico y del nivel de internacionalización de la economía española, así como la exposición de la internacionalización como solución a la crisis actual. En el tercer capítulo se explican las razones para la internacionalización, los conceptos teóricos para entender las diferentes estrategias y modelos de internacionalización. Además también se presenta las estrategias y propuestas más adecuadas para el sector ferroviario español. El cuarto capítulo trata de uno de los dos puntos más importantes en toda internacionalización, la gestión de los recursos humanos. Dentro de este capítulo se definen los conceptos de expatriación y repatriación, así como los factores que afectan en la gestión de la diversidad en la empresa. El quinto capítulo, último de la primera parte, se focaliza en la internacionalización de la empresa española y en detalle de la industria ferroviaria. Se hace un estudio de la situación actual y las perspectivas de futuro. Por otro lado, se definen los organismos españoles que apoyan a las empresas o sectores, durante el proceso de internacionalización. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 7 La segunda parte del proyecto y último capítulo, se focaliza en el estudio llevado a cabo a través de las encuestas realizadas a diferentes empresas ferroviarias y el análisis estadístico de los resultados obtenidos con las distintas técnicas que ofrece DYANE, y se presentan las conclusiones obtenidas del estudio del proyecto. La definición de las empresas y muestra a estudiar se realizara mediante el estudio de las empresas ferroviarias encontradas en el anuario de principales sociedades Españolas y en las bases de datos de asociaciones ferroviarias, tales como: Mafex, Railgroup, Anci. El anuario está disponible en la biblioteca de económicas y empresariales Paraíso y las bases de datos de las diferentes asociaciones están disponibles en las propias páginas web mencionadas. Lo primero que se realizo es una base de datos en Excel donde se describe toda la información necesaria para llevar un control de los contactos con todas las empresas objetivo a realizar el cuestionario. Se realizó un contacto previo con las empresas para definir la persona más idónea para la realización del cuestionario. Posteriormente se enviaría a las empresas una carta de presentación del proyecto y estudio, junto con el cuestionario para conseguir datos fiables y homogéneos de todas las empresas finalmente seleccionadas para el estudio. De esta forma el análisis y conclusiones finales serán más fáciles de obtener. Tanto el diseño como el análisis de la encuesta se realizara mediante el software DYANE Versión 4.(Esta disponible en la biblioteca Económicas y Empresariales Campus Rio Ebro). Esto conlleva un estudio previo del software y las técnicas de análisis y tratamiento de datos obtenidos. Las conclusiones a las que se quiere llegar con este proyecto son, obtener y estudiar los factores que han llevado a las empresas de la industria ferroviaria española al éxito fuera de sus fronteras. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 8 ABSTRACT This project has been developed in the Department of Management and Organisation at the University of Zaragoza. With the backdrop of the current economic crisis, and to a severe decline in domestic demand, the external sector is increasingly taking a greater role in the strategic decisions of Spanish firms. Since the mid-nineties, the Spanish began to start businesses in the internationalization process, becoming global companies. In the mid nineties the 3% of Spanish GDP was invested abroad, this figure is already at the end of 2011 by 50%. To achieve successful internationalization, the vast majority of Spanish companies have based their competitive advantage in low production costs and labor. But today this advantage is lost and companies should direct their efforts to implement new competitive factors (innovation, economic intelligence, marketing, ect ...) to find these competitive advantages. The European environment has been characterized by the processes of increasing liberalization of the railway market, encouraged by the European Union and developed processes for opening to competition at national level and according to different models, have been carried out in some countries before the European regulations oblige it. A liberalization of the European market for rail freight transport since 2005, both domestic and international, has joined in 2010 the liberalization of international rail passengers. In the not too distant future, there will also be a general opening up to competition of domestic markets of rail travelers in the European Union countries. In this overall European framework, we must have that occur alliances, mergers and acquisitions, which we are already witnessing, while appearing on the market new rail transport operators. Globally, contests have taken place, rail projects and developments in various countries that offer new opportunities for internationalization, but in an increasingly competitive environment. On the other hand, the main European railway companies have undertaken, some in a while, a determined path of internationalization also start looking outside Europe, in particular from China. In the railway sector, the vast majority of the railways, whenever they close a sale, forced or is agreed, to be produced in the country or city of final destination. Due to this fact, is affected a key point of internationalization, human capital. This point requires delicate handling as much talk about the integration of workers to their new working environment, and the time that the return must be made to normal life. Human capital management in these processes should be the same level as the business strategy, because a variable depends directly on the other. In the body of the specification is studied and analyzed the best practices of displacement policies and training of human resources. Within this project also analyzes and defines one of the most crucial points of the internationalization of the company, the choice of entry strategy in destination markets. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 9 At present, 63% of companies that conduct their internationalization, fail. Therefore, this point should be studied and very well detailed. The project focuses on the study, research and definition of business internationalization processes and consequences in human resource management, and aims to explore and define the processes and models of internationalization and international human capital management. The choice of the rail industry has not been arbitrary. The weight of this sector in Spain and much of the world is very important. Spain is one of the leading countries in railway technology and one of the countries most miles of track has in the world. This gives us a very positive view of our technology abroad. Another important reason for choosing weight in this project is because the investment needs are huge railway infrastructure in Europe and around the world, and today is noticing the strong external demand comes mainly from developing countries development. There is more to see, the last major contracts have been signed, the subway in Rio de Janeiro, Brazil, the high-speed line Mecca-Medina, the Ankara- Istanbul (Turkey), Miami Metro, Node di Palermo, Railway Relizane-Tiaret-Tissmslit, Oran tram tunnel or Bologna. Also the Panama metro and tram in Dublin. This need for infrastructure by international markets are telling us that there is a potential demand, and Spanish companies see a business opportunity. Why Internationalization is currently the main strategy for rail Spanish business fabric. The project can be divided into two parts. The first part is divided into five chapters. In this first part is a review of the literature most suitable and best for the project in which we find ourselves. The first chapter is the introduction, which explains the objectives, motivation and the methodology followed during the project. The second chapter develops an analysis of the economic context and the level of internationalization of the Spanish economy and international exposure as the solution to the current crisis. In the third chapter explains the reasons for internationalization, the theoretical concepts to understand the different strategies and models of internationalization. In addition also has the most appropriate strategies and proposals for the Spanish railway sector. The fourth chapter deals with one of the two most important points across internationalization, human resources management. Within this chapter defines the concepts of expatriation and repatriation, and the factors that affect the management of diversity in the company. The fifth chapter, the last of the first part focuses on the internationalization of Spanish business and in detail of the railway industry. It is a study of the current situation and future prospects. On the other hand, are defined Spanish agencies that support companies or sectors, during the process of internationalization. The second part of the project and final chapter focuses on the study conducted through surveys of different railway companies and the statistical analysis of the results obtained with the different techniques offered DYANE, and presents the conclusions drawn from project study. The definition of business and study sample was done through the study of railway companies found in the main directory of Spanish companies and the databases railway associations such as: Mafex, Railgroup, Anci. The yearbook is available on the economic and business library Paradise and databases of associations are available on the web pages mentioned. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 16 37 Figura 5.2. : Ejemplos de locomotoras y vagones .......................................................................................... 109 38 Figura 5.3. : Ejemplos de salas de control de señalización, de telecomunicaciones y de control de pasajeros. ............................................................................................................................................................................ 109 39 Figura 5.4. : Cuadro informativo sobre los principales subsectores y clientes ............................................... 110 40 Figura.5.5 : Balanza comercial Española Fuente: ICEX. ................................................................................ 113 41 Figura.5.6 : Evolución del comercio exterior español para el sector Material ferroviario en miles (EUR) Fuente: SpainBusiness ........................................................................................................................................ 113 42 Figura.5.7 : Cobertura de la balanza comercial exterior española para el sector seleccionado. CNAE: 3020 Fuente: ICEX ........................................................................................................................................................ 114 43 Figura.5.8 : Evolución de las exportaciones por sectores Fuente: ICEX. ........................................................ 115 44 Figura.5.9 : Evolución de los 10 principales productos CNAE exportados Fuente: ICEX. ................................ 115 45 Figura.5.10 : Grafica sobre el comercio exterior español desglosado por sectores económicos. Fuente: SpainBusiness ..................................................................................................................................................... 116 46 Figura.5.11 : Evolución de las exportaciones por zonas para el producto CNAE 3020 Fuente: ICEX ............. 117 47 Figura.5.12 : Evolución de las exportaciones a los 10 principales países para el producto CNAE 3020 Fuente: ICEX ..................................................................................................................................................................... 118 48 Figura.5.13 : Situación y evolución de las exportaciones por comunidades autónomas/provincias para el producto CNAE 3020 Fuente: ICEX ...................................................................................................................... 118 49 Figura.5.14 : Evolución del número de empresas totales exportadoras y el número de empresas regulares para el producto CNAE 3020 Fuente: ICEX .......................................................................................................... 120 50 Figura.5.15 : Evolución del número de empresas totales exportadoras y el número de empresas regulares para el producto CNAE 3020 Fuente: ICEX .......................................................................................................... 121 51 Figura.5.16 : Concentración de empresas regulares exportadoras para el producto CNAE 3020 Fuente: ICEX ............................................................................................................................................................................ 123 52 Figura.5.17 : Graficas y estadísticas sobre las empresas exportadoras, para el producto CNAE 3020, según el destino de exportación. Fuente: ICEX ................................................................................................................. 124 53 Figura.5.18 : Grafica sobre el ranking de los 10 principales países destino de la exportación de las empresas exportadoras, para el producto CNAE 3020. Fuente: ICEX ................................................................................. 125 54 Figura.5.19 : Grafica sobre el ranking de los 10 principales países destino de la exportación de las empresas exportadoras, para el producto CNAE 3020. Fuente: ICEX ................................................................................. 125 55 Figura.5.20 : Grafica sobre el ranking de las 10 principales provincias de exportación para el producto CNAE 3020. Fuente: ICEX .............................................................................................................................................. 126 56 Figura.5.21 : Tablas sobre las provincias con mayor crecimiento y decrecimiento del nº de empresas exportadoras y del volumen de exportación para el periodo 2011/2012 sobre el producto CNAE 3020. Fuente: ICEX ..................................................................................................................................................................... 126 57 Figura.5.22 : Imagen de una tuneladora. Fuente: Spaintechnology .............................................................. 128 58 Figura.5.23 : Imagen del tren de Alta Velocidad “Oaris”. .............................................................................. 130 59 Figura.5.24 : Tren de Alta Velocidad Línea Ankara-Estambul. ....................................................................... 131 60 Figura.5.25 : Tren de Alta Velocidad de Talgo ............................................................................................... 131 61 Figura.5.26 : Imagen dos trenes de Alta Velocidad. ...................................................................................... 132 62 Figura.5.27 : Cuadro de las principales tendencias y su impacto sobre la industria ferroviaria. Fuente: UNIFE ............................................................................................................................................................................ 134 63 Figura.5.28 : Grafico sobre las emisiones de CO2 por sectores . Fuente: www.minas.upm.es ...................... 135 64 Figura.5.29 : Grafico sobre las perspectivas de emisiones globales de CO2. Fuente: Energy Technology Perspectives ........................................................................................................................................................ 135 65 Figura.5.30 : Esquema de las variables condicionantes en el sector ferroviario durante el periodo 2010-2020. Fuente: Energy Technology Perspectives ............................................................................................................ 136 66 Figura.5.31 : Grafico de las emisiones de CO2 de un viaje Madrid-Valencia (Kg viajero). Fuente: Energy Technology Perspectives ..................................................................................................................................... 137 67 Figura.5.32 : Grafico de las emisiones en Kg de CO2 de 1 tonelada entre Madrid-Barcelona. Fuente: EcoTansit.org ...................................................................................................................................................... 137 68 Figura.5.33 : Emisión de CO2 en 2020 (toneladas). Fuente: Energy Technology Perspectives ...................... 139 69 Figura.5.34 : Grafico sobre la “Proyección de longitud de redes de Alta Velocidad” Fuente: UIC, Análisis Accenture. ........................................................................................................................................................... 140 70 Figura.5.35 : Grafico sobre la “Inversión Anual en infraestructura” Fuente: OECD, PIT, Ánalisis Accenture . 140 71 Figura.5.36 : Grafico sobre el porcentaje de trabajadores que desarrollaran su actividad con ordenadores y sistemas informáticos Fuente: Libro Blanco de Prevención del Sector Ferroviario ............................................. 141 INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 17 72 Figura.6.1 : Grafico de los porcentajes delas empresas más importantes del sector del ferrocarril referidos a material rodante. Fuente: Análisis A.T.Kearny ................................................................................................... 149 73 Figura.6.2 : Listado del total de las empresas objetivo a estudiar . Fuente: Base de datos propia. .............. 150 74 Figura 6.3. : Volumen de negocio .................................................................................................................. 155 75 Figura 6.4. : Grafica del número de empleados ............................................................................................. 156 76 Figura 6.5. : Grafica del número de años que las empresas del estudio llevan realizando actividades de internacionalización. ........................................................................................................................................... 158 77 Figura 6.6. : Ventas en el exterior sobre las ventas anuales .......................................................................... 159 78 Figura 6.7. : Beneficios en el exterior que corresponden con sus beneficios anuales .................................... 160 79 Figura 6.8. : Grafico sobre la previsión sobre las tendencias de ventas internacionales en un plazo de 5 años ............................................................................................................................................................................ 162 80 Figura.5.18 : Grafica sobre el ranking de los 10 principales países destino de la exportación de las empresas exportadoras, para el producto CNAE 3020 ....................................................................................................... 163 81 Figura 6.9. : Grafico sobre la previsión sobre la localización de países donde es activa la empresa ............. 165 82 Figura 6.10. : Grafico de la previsión sobre la localización de países donde la empresa prevé ser activa .... 166 83 Figura 6.11. : Grafico sobre modos de entrada en el mercado exterior ........................................................ 168 84 Figura 6.12. : Grafico sobre la red comercial en el exterior ........................................................................... 170 85 Figura 6.13. : Grafico sobre los factores medios que dificultan el proceso de internacionalización. ............. 173 86 Figura 6.14. : Grafico sobre la ayuda solicitada para el proceso de internacionalización ............................. 175 87 Figura 6.15. : Grafico sobre la disponibilidad o no de departamentos específicos de gestión del negocio internacional ....................................................................................................................................................... 176 88 Figura 6.16 : Grafico sobre el número de empleados que trabajan en el extranjero .................................... 178 89 Figura 6.17 : Grafico sobre la formación de empleados en el negocio internacional .................................... 179 90 Figura 6.18 : Grafico sobre la contratación de empleados en el país destino ............................................... 181 91 Figura 6.19 : Grafico sobre cómo se gestiona la movilidad geográfica ......................................................... 183 92 Figura 6.20 : Grafico sobre la duración de las asignaciones internacionales del expatriado ........................ 184 93 Figura 6.21 : Grafico sobre los problemas que encuentra el expatriado al volver a su país .......................... 186 94 Figura 6.22 : Magnitud en que comparten la nacionalidad (española) de la empresa. ................................ 187 95 Figura 6.23 : Porcentaje de la existencia o no de políticas de gestión de la diversidad ................................. 189 96 Figura 6.23 : Representación gráfica de la tabulación cruzada entre la variable 2 y 3 ................................. 191 INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 18 ÍNDICE DE TABLAS 1 Tabla 3.1 Diferencias entre internacionalización y globalización. Fuente: Elaboración propia a partir de Scott (1999) y Yang (2002)............................................................................................................................................. 37 2 Tabla 1 : Volumen de negocio .......................................................................................................................... 155 3 Tabla 2 : Número de empleados ...................................................................................................................... 156 4 Tabla 3 : Porcentajes del número de años que las empresas del estudio llevan realizando actividades de internacionalización. ........................................................................................................................................... 157 5 Tabla 4 : Ventas en el exterior ......................................................................................................................... 158 6 Tabla 5 : Beneficios en el exterior que corresponden con sus beneficios anuales ........................................... 160 7 Tabla 6 : Previsión sobre las tendencias de ventas internacionales en un plazo de 5 años ............................. 161 8 Tabla 7 : Previsión sobre las tendencias de beneficios internacionales en un plazo de 5 años ....................... 162 9 Tabla 8 : Localización de países donde es activa la empresa ........................................................................... 164 10 Tabla 9 : Localización de países donde la empresa prevé ser activa ............................................................. 166 11 Tabla 10 : Modos de entrada en el mercado exterior .................................................................................... 167 12 Tabla 11 : Red comercial en el exterior .......................................................................................................... 169 13 Tabla 12 : Factores favorables a la internacionalización ............................................................................... 171 14 Tabla 13 : Factores que dificultan la internacionalización ............................................................................. 173 15 Tabla 14 : Ayuda solicitada para el proceso de internacionalización ............................................................ 174 16 Tabla 6.15. : Tabla sobre la disponibilidad o no de departamentos específicos de gestión del negocio internacional ....................................................................................................................................................... 175 17 Tabla 6.16. : Tabla sobre el número de empleados que trabajan en el extranjero ...................................... 177 18 Tabla 6.17. : Tabla sobre la formación de empleados en el negocio internacional....................................... 178 19 Tabla 6.18. : Tabla sobre la contratación de empleados en el país destino .................................................. 181 20 Tabla 6.19 : Tabla sobre cómo se gestiona la movilidad geográfica ............................................................. 183 21 Tabla 6.20 : Tabla sobre la duración de las asignaciones internacionales del expatriado ............................ 184 22 Tabla 6.21 : Tabla sobre los problemas que encuentra el expatriado al volver a su país .............................. 185 23 Tabla 6.22 : Magnitud en que comparten la nacionalidad (española) de la empresa................................... 187 24 Tabla 6.23 : Tabla sobre el porcentaje de la existencia o no de políticas de gestión de la diversidad .......... 188 25 Tabla 6.24 : Tabla de la tabulación cruzada de las variables 2 y 3 ................................................................ 190 INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 19 CAPITULO I 1 INTRODUCCIÓN 1.1 Objetivo El objetivo de este proyecto es analizar, estudiar los diferentes modelos de internacionalización y de gestión del capital humano, que han conseguido que los procesos de internacionalización durante la última década hayan finalizado con éxito, además de conocer los que han fracasado o están obsoletizados. En el estudio y análisis de estos modelos partiremos de los principales sectores del tejido empresarial español para en progresión ir focalizándonos en el sector ferroviario. Los objetivos globales del proyecto son: - Identificación de los modelos de internacionalización - Conocer las distintas decisiones o distintas estrategias a las que se enfrenta una empresa que toma el paso de internacionalizarse, las barreras que se le presentan y los factores favorables que les proporciona tener una actividad internacional. Se investigará tanto la situación actual, como las tendencias de futuro en tres áreas de investigación prioritarias (Internacionalización empresarial, movilidad geográfica de los recursos humanos y gestión de la diversidad cultural en la empresa). - Estructurar las fases teóricas que debería de seguir una empresa que tiene la necesidad de abrirse a nuevos mercados - Obtener del estudio (mediante encuestas) a las empresas y el posterior tratamiento de los datos (software DYANE), los principales factores que han hecho a las empresas del sector ferroviario tener éxito en sus procesos de internacionalización. Para conseguir los objetivos globales del proyecto se cumplirán los siguientes objetivos parciales: - Estudio y análisis de la situación actual económica - Estudio y análisis del concepto “Internacionalización” así como de sus modelos. - Estrategias y propuestas Definición de propuesta del modelo de Internacionalización de la industria (Sector) ferroviaria española. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 20 - Análisis de los factores que afectan a la gestión internacional de los recursos humanos. Organización de las plantillas de trabajadores, beneficios y inconvenientes de contratar empleados en el propio país o tener que trasladarlos desde las empresas matrices. - Contactar con las empresas del sector ferroviario español para el realizar el estudio de la segunda parte de este proyecto. Para la consecución del estudio a empresas ferroviarias, se cumplirán los siguientes objetivos: - Estudio y selección de las empresas objetivo a estudiar mediante una base de datos de las principales sociedades Españolas. Bases de datos de asociaciones ferroviarias. - Diseño y definición de cuestionarios con el software DYANE( Diseño y análisis de encuestas en investigación social y de mercados) - Contacto con las empresas para la realización del cuestionario y de esta manera poder conocer las experiencias reales de los procesos de internacionalización que han llevado a cabo. - Estudio tanto del software DYANE como de las técnicas estadísticas utilizadas en el análisis de los datos obtenidos mediante el software DYANE. - Análisis y conclusión de los resultados obtenidos 1.2 Motivación del proyecto La internacionalización es principalmente la técnica más utilizada hoy en día por las empresas para alcanzar nuevos mercados y poder ser más eficientes y competitivas. Además, la internacionalización hoy en día, significa una posible salida ante la situación económica de crisis que azota a gran parte de Europa y resto del mundo. Esta crisis está caracterizada por el progresivo aumento del paro laboral y pone de manifiesto las debilidades de una gran parte de los sectores productivos convencionales. El camino que marca la internacionalización facilita una recuperación a medio y largo plazo del mercado laboral y a su vez, una modernización de la economía. Hoy en día en España aún se lleva a cabo la “Internacionalización oportunista”. Este tipo de internacionalización se da cuando las oportunidades nacionales se agotan completamente o se empiezan a agotar, y dejan de internacionalizarse cuando la economía nacional vuelve a su normalidad. Como podemos imaginar, este tipo de internacionalización a contra pie y sin una estrategia planificada esta avocada a un porcentaje muy alto de fracaso. Afortunadamente actualmente una gran mayoría de empresas españolas comienzan a entender que la internacionalización conlleva un plan estratégico, planificado, por INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 21 objetivos y desarrollando durante el proceso las competencias necesarias para perdurar y conseguir hacer de su presencia global su característica principal. La percepción de la demanda exterior respecto a España también ha cambiado mucho en los últimos años, especialmente en la última década, teniendo ahora lo que se suele denominar “buena imagen” internacional, tanto en el sector servicios como en el sector producción en el que se aprecia un incremento de la calidad y el diseño del producto español frente a nuestra forma tradicional de internacionalización basada en la competitividad vía precio. Esta percepción se ve apoyada por la presencia internacional efectiva de empresas españolas que compiten a nivel de igualdad con grandes multinacionales así como una concienciación importante de la necesidad de mejorar tanto la calidad como el aspecto del producto de las empresas españolas, lo que nos está permitiendo competir vía calidad e incrementar la demanda internacional de productos españoles. La industria ferroviaria española es líder en el mercado internacional. El alto grado de desarrollo e inversiones realizadas en los últimos años en materia de líneas de Alta Velocidad, así como de transporte público ferroviario en algunas de las más importantes ciudades españolas, ha hecho que España se presente al resto del mundo como referencia indiscutible en el desarrollo ferroviario. La oferta española es competitiva en todos los ciclos del proyecto ferroviario: diseño, construcción, material rodante, material fijo, señalización, control, billetaje, operación, equipamiento, etc. Además, es un sector que produce un gran efecto arrastre de exportaciones, no sólo para las grandes compañías, sino para las pequeñas y medianas empresas, que actúan como suministradoras y/o sub contratistas. Asimismo, en los mercados donde se desarrollan proyectos ferroviarios con participación española se produce un importante impacto de imagen del made in Spain y una mejora en la percepción de España como productor de servicios de alta tecnología. La industria ferroviaria española goza de buena fama en el exterior, esta fama se la han adjudicado por muchas razones y una de ellas es por su tecnología avanzada. Un ejemplo de ello es que se ha desarrollado en España uno de los sistemas más avanzados del mundo para la gestión integral de las operaciones ferroviarias. El sistema español Da Vinci está implantándose en toda la red de Marruecos y también en Lituania, y se está evaluando en países como Reino Unido, Hungría y Bulgaria. Esta profunda y rápida modernización del sector ferroviario español ha consolidado una industria y una tecnología hoy protagonista de las grandes infraestructuras mundiales, esto hace obtener un gran importancia de “Know How” y I+D. Es muy importante que el empresario español se sienta líder en su sector para poder abrirse al extranjero, y saber que tiene ventajas competitivas ante otros y asegurar un porcentaje alto de éxito. Hoy en día el mercado nacional ferroviario no sustenta las empresas nacionales y además países emergentes están necesitados de la tecnología y conocimientos desarrollados por las empresas o grupos ferroviarios españoles. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 22 Actualmente estamos siendo espectadores de como todos los países del mundo han elegido a las empresas españolas para desarrollar proyectos ferroviarios de gran envergadura. El modelo ferroviario español es capaz de superar grandes desafíos y hoy las empresas españolas desarrollan algunos de los proyectos más importantes de Oriente Medio, América y Europa, exportando el conocimiento de décadas para ponerlo al servicio de las personas, las empresas y los gobiernos, convirtiendo el ferrocarril en una herramienta de desarrollo económico y urbano. Entre estos proyectos se encuentra la linea de alta velocidad La Meca-Medina, la de Ankara-Estambul (Turquía), el metro de Miami, el Nodo di Palermo, Ferrocarril Relizane- Tiaret-Tissmslit, tranvía de Orán o el túnel de Bolonia. También el metro de Panamá y el tranvía de Dublín. España es además referencia mundial en material rodante ferroviario con 5.540 millones de dólares de exportaciones a Europa, África y América. Empresas españolas son líderes en este sector y están presentes en numerosas licitaciones internacionales. Abanderando las obras más complejas, aportando soluciones en condiciones difíciles para superar obstáculos con el menor impacto medioambiental y social, como el soterramiento de los accesos a ciudades. Guiadas por la visión que ha convertido el ferrocarril español en un caso de éxito internacional en infraestructuras, tecnologías y modelos de gestión. Otro punto muy importante a favor de la internacionalización de la industria ferroviaria es porque el entorno europeo se viene caracterizando por los procesos de creciente liberalización del mercado ferroviario, propiciados por la Unión Europea, así como por los procesos adelantados de apertura a la competencia que, a nivel nacional y según diversos modelos, se han venido llevando a cabo en algunos países antes de que la normativa europea obligase a ello. A la liberalización del mercado europeo del transporte ferroviario de mercancías desde 2005, tanto doméstico como internacional, se ha unido en 2010 la liberalización del mercado del transporte ferroviario internacional de viajeros. En un futuro no demasiado lejano, se producirá también la apertura generalizada a la competencia de los mercados domésticos del transporte ferroviario de viajeros en los países de la Unión Europea. En este marco global europeo, hay que contar con que se produzcan alianzas, fusiones y adquisiciones, a las que ya estamos asistiendo, a la vez que aparecen en el mercado nuevos operadores ferroviarios de transporte. En el ámbito mundial, se vienen produciendo concursos, proyectos y desarrollos ferroviarios en diversos países que ofrecen nuevas oportunidades de internacionalización, si bien en un entorno cada vez más competitivo. Este proyecto se ha centrado en el sector del ferrocarril por el gran auge que está teniendo la industria ferroviaria española en el exterior, por los últimos grandes contratos internacionales que se están obteniendo y porque España está en un momento muy adecuado para el desarrollo y puesta en marcha de los procesos de internacionalización. Este momento es adecuado para la internacionalización, por los siguientes puntos: • Los empresarios españoles tienen una buena predisposición para abrirse al extranjero. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 23 • Globalización, la crisis, la entrada a la Unión europea • El potencial de la industria ferroviaria española • Sentirse líder en su sector. Esto significa que el empresario se siente motivado a comenzar una internacionalización, porque sabe que tiene algo que aportar y un Know How que es apreciado en aquellos países en los que se va a introducir. 1.3 Metodología del Proyecto Las fases en las que se ha estructurado este proyecto para conseguir los objetivos, son dos principalmente. La primera parte está dividida en cinco capítulos. En esta primera parte se hace una revisión de la literatura más idónea y óptima para el proyecto en el que nos encontramos. El primer capítulo es la introducción, donde se explica los objetivos, la motivación y la metodología seguida durante la realización del proyecto. En el segundo capítulo se desarrolla un análisis del contexto económico y del nivel de internacionalización de la economía española, así como la exposición de la internacionalización como solución a la crisis actual. En el tercer capítulo se explican las razones para la internacionalización, los conceptos teóricos para entender las diferentes estrategias y modelos de internacionalización. Además también se presenta las estrategias y propuestas más adecuadas para el sector ferroviario español. El cuarto capítulo trata de uno de los dos puntos más importantes en toda internacionalización, la gestión de los recursos humanos. Dentro de este capítulo se definen los conceptos de expatriación y repatriación, así como los factores que afectan en la gestión, y la gestión de la diversidad en la empresa. El quinto capítulo, último de la primera parte, se focaliza en la internacionalización de la empresa española y en detalle de la industria ferroviaria. Se hace un estudio de las etapas de internacionalización vividas, la situación actual y las perspectivas de futuro. Por otro lado, se definen los organismos españoles que apoyan a las empresas o sectores, durante el proceso de internacionalización. En esta primera parte se ha hecho una búsqueda y estudio de información teórica tanto en libros académicos, internet ( ICEX, INE, FMI, UNCTAD, artículos,…,), apuntes propios del curso de internacionalización que realice durante 3meses( curso oficial del desempleo), diversas bases de datos. La segunda parte del proyecto y último capítulo, se focaliza en el estudio llevado a cabo a través de las encuestas realizadas a diferentes empresas ferroviarias. La definición de las empresas y muestra a estudiar se realizara mediante el estudio de las empresas ferroviarias encontradas en el anuario de principales sociedades Españolas y en las bases de datos de asociaciones ferroviarias, tales como : Mafex, INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 24 Railgroup, Anci. El anuario está disponible en la biblioteca de económicas y empresariales Paraíso y las bases de datos de las diferentes asociaciones están disponibles en las propias páginas web. Lo primero que se realiza es una base de datos en Excel donde se describe toda la información necesaria para llevar un control de los contactos con todas las empresas objetivo a realizar el cuestionario. Los datos que se tienen en cuenta en la hoja Excel son los siguientes: • Empresa • Teléfono • Ciudad • Email • Día enviado email • Nacionalidad de la empresa • Web • Actividad • Contestación al email • Nº Llamadas • Día llamada realizada • Ficha de la empresa Se realizara un contacto previo con las empresas para definir la persona más idónea para la realización del cuestionario. Posteriormente se enviaría a las empresas una carta de presentación del proyecto y estudio, junto con el cuestionario para conseguir datos fiables y homogéneos de todas las empresas finalmente seleccionadas para el estudio. De esta forma el análisis y conclusiones finales serán más fáciles de obtener. Tanto el diseño como el análisis de la encuesta se realizara mediante el software DYANE Versión 4.(Esta disponible en la biblioteca Económicas y Empresariales Campus Rio Ebro). Esto conlleva un estudio previo del software y las técnicas de análisis y tratamiento de datos obtenidos. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 25 CAPÍTULO II 2 ANALISIS DEL CONTEXTO ECONOMICO Y DEL NIVEL DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA ECONOMIA ESPAÑOLA 2.1 Análisis del contexto económico internacional y español La economía mundial se encuentra al borde de una gran recesión tal y como se había pronosticado. La economía mundial se debilitó considerablemente durante el 2012. Un número creciente de países desarrollados, especialmente en Europa, han recaído nuevamente en recesión, mientras que otros, agobiados por los problemas de su deuda soberana, la han profundizado. Es así que muchos países desarrollados se encuentran atrapados en una espiral negativa caracterizada por alto desempleo y débil demanda agregada, compuesta por austeridad fiscal, elevada carga de deuda pública y fragilidad financiera. Los problemas económicos de los países desarrollados están afectando a los países en desarrollo y a las economías en transición a través de una menor demanda por sus exportaciones y mayor volatilidad en los flujos de capital y precios de materia primas. Sin embargo, las mayores economías en desarrollo están enfrentando también problemas domésticos, y en algunas de ellas (incluyendo China) se observan bajos niveles de inversión debido tanto a las restricciones de financiamiento en algunos sectores como al exceso de capacidad instalada en terceros países. Por su parte, la mayoría de los países de bajos ingresos ha tenido un desempeño económico relativamente positivo, pero ahora enfrentan con mayor intensidad la desaceleración tanto de los países desarrollados como de la mayoría de los países de ingresos medio. De esta manera, la perspectiva para los próximos dos años está caracterizada por la incertidumbre y los riesgos de una mayor desaceleración. En este contexto, se espera que el crecimiento del Producto Bruto Mundial (PBM) alcance un 2.2 por ciento en 2012, y se estima que continuará bajo su potencial con un crecimiento del 2.4 por ciento en 2013 y 3.2 por ciento en 2014 (Figura 2.1). INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 32 El proceso de apertura de la economía española hacia el exterior es, sin embargo, previo a la crisis económica. Existe un conjunto consolidado de empresas españolas que iniciaron este proceso en las últimas décadas y que hoy son referentes a nivel internacional. 5 Figura.2.5.: Evolución de las exportaciones españolas de bienes y servicios en el periodo 2001-2011. Fuente: Secretaría de Estado de Comercio Históricamente, el proceso de apertura de la economía española al sector exterior ha estado asociado al comercio de bienes y a la exportación de servicios turísticos. No obstante, es importante señalar como en los últimos años, el mayor dinamismo se ha producido en el ámbito de los servicios turísticos. De hecho, las empresas españolas han pasado a ocupar posiciones de referencia internacional en sectores como los servicios financieros, los seguros, la ingeniería, el transporte o los servicios a empresas. En este sentido, en el periodo 1995-2010, las exportaciones españolas de mercancías han crecido a una tasa del 1,7% en promedio anual y las exportaciones de servicios turísticos al 5,5%, muy por debajo en ambos casos de las exportaciones de servicios no turísticos, que se han incrementado a un ritmo anual del 9%. Tal y como se observa en el gráfico 8, esta partida de la balanza de servicios española ha triplicado su importancia en el periodo considerado. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 33 6 Figura.2.6 : Evolución de las exportaciones desglosando los servicios entre turísticos y no turísticos. Periodo 1995-2010. Fuente: Banco de España e INE En el análisis desglosado de las exportaciones por comunidades autónomas y teniendo en cuenta que no están disponibles en España los datos desagregados de exportaciones de servicios por regiones, Cataluña aparece como la comunidad autónoma líder en la exportación de bienes. En 2011 realizó exportaciones por volumen de 55.525 millones de euros, lo que supone el 26% de las exportaciones totales. Le siguen la comunidad de Madrid y Andalucía, que exportaron 24.549 y 22.851 millones de euros, respectivamente, ambas con una cuota del 11% sobre el total nacional. Sin embargo, Navarra es la única comunidad autónoma con un ratio de sus exportaciones sobre el PIB regional superior al 4%. A continuación, encontramos al País Vasco, Galicia, Cataluña y Aragón, cuyas exportaciones representan más del 3% de su PIB regional. 7 Figura.2.7 : Exportaciones de bienes por comunidades autónomas en 2011. Fuente: Secretaría de Estado de Comercio e INE. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 34 En cualquier caso, en la Comunidad de Madrid, que sí ha avanzado en el cálculo de las estadísticas de exportaciones del sector servicios, se ha confirmado que éste es clave en la internacionalización de la economía. Sirva de ejemplo que las exportaciones de servicios madrileñas duplican con creces las exportaciones de bienes y tienen una mejor cuota en el comercio mundial. Por otra parte, el proceso de apertura de la economía española al exterior se ha reflejado, también, en un incremento de su peso como agente emisor de inversión extranjera directa. Desde finales de los años 90, España se convierte en un importante emisor de flujos de inversión, primero en América Latina –por su proximidad lingüística y cultural– y, a continuación, en la Unión Europea. Más recientemente, este proceso inversor de las empresas españolas en el exterior ha llegado a Estados Unidos y a los países emergentes de Asia y el este de Europa. Tal y como refleja el gráfico 10, el stock de inversión española en mercados internacionales apenas superaba el 3,6% de nuestro Producto Interior Bruto en el año 1996. Y, en la actualidad, el valor de los activos de nuestras empresas en el exterior supera el 50% del PIB, siendo Reino Unido, Holanda, Estados Unidos, Brasil, Argentina, México, Francia, Portugal, Alemania e Italia los principales destinos de dicha inversión. 8 Figura.2.8 : Stock de inversiones españolas en el exterior en 1996 y en 2011. Fuente: Ministerio de Economía y Competitividad. Este intenso proceso de internacionalización ha estado apoyado e impulsado por un nutrido grupo de multinacionales que se han convertido en referentes mundiales en áreas como servicios financieros, telecomunicaciones, renovables, infraestructuras o textil. En el año 2011, 6 de cada 10 euros facturados por las empresas del IBEX 35 con sede en España fueron generados en el exterior. En total, el negocio procedente del exterior generó unos 207.000 millones de euros en ingresos, y en promedio, prácticamente la mitad del resultado operativo antes de intereses e impuestos de cada empresa del IBEX35 era atribuible a su negocio fuera de España. El buen comportamiento del sector exterior en la última década se observa, también, si se compara la evolución de la cuota de mercado de las exportaciones españolas en el comercio mundial en la última década en relación a los principales países europeos. En un contexto de fuerte irrupción de potencias como China o India en el comercio INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 35 internacional, tan solo dos grandes economías europeas (Alemania y España) han conseguido mantener o aumentar su cuota de mercado global, en contraste con los casos de Francia, Italia y Reino Unido. Esta situación se produce tanto en el caso de las exportaciones de bienes como de servicios (Figura 2.9. y 2.10.). 9 Figura.2.9 : Cuota de mercado de las exportaciones de bienes en el comercio mundial. Fuente: Datos de UNCTAD 10 Figura.2.10 : Cuota de mercado de las exportaciones de servicios en el comercio mundial. Fuente: Datos de UNCTAD Sin embargo, a pesar de este mejor comportamiento relativo de España sobre otros competidores europeos, nuestra cuota de mercado de exportaciones de bienes se mantiene siempre por debajo del 2% (1,61% en el primer semestre de 2012), todavía muy por debajo de la que representan estos países, lo que indica que el sector exportador tiene por delante mucho margen para seguir avanzando. Mientras tanto, la cuota de exportaciones de servicios demuestra una mayor competitividad relativa al representar el 3,3% del mercado mundial, claramente por encima de Italia (2,6%). INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 36 CAPITULO III 3 LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN 3.1 CONCEPTO DE INTERNACIONALIZACIÓN La internacionalización ha sido un aspecto debatido y analizado de forma intensa en las últimas décadas. Incluso se ha convertido en un concepto familiar no solo en entornos empresariales sino también a nivel público. Por aportar alguna definición, en un esfuerzo de integración de determinados componentes principales del concepto de internacionalización, a partir de diferentes definiciones ofrecidas por autores diversos, Villareal define la internacionalización empresarial como “una estrategia corporativa de crecimiento por diversificación geográfica internacional, a través de un proceso evolutivo y dinámico de largo plazo que afecta gradualmente a las diferentes actividades de la cadena de valor y a la estructura organizativa de la empresa, con un compromiso e implicación creciente de sus recursos y capacidades con el entorno internacional, y basado en un conocimiento aumentativo”. La idea de la internacionalización no es hoy cuestionable, y así las empresas mayoritariamente trabajan en procesos de internacionalización cada vez más estratégicos, más sólidos y más profesionales. No sólo las grandes empresas, sino también las pymes, base de nuestra economía, están realizando una excelente labor en este proceso. En este sentido han sido dirigidas las políticas públicas de apoyo a la internacionalización: sensibilización, formación, apoyos económicos y finalmente prestación de servicios con especial atención a las pymes. Pero cuando hablamos de internacionalización es necesario recordar que este es un proceso gradual y continuo, y por tanto debemos tener claro a la hora de fijar nuestros retos como empresas y como economía, en qué punto nos encontramos. Por otra parte la internacionalización afecta a diversos ámbitos del entorno de la empresa, y no solo al comercial que se concreta en la exportación y la importación, donde nuestra economía es bien abierta, y con mayores entradas que salidas, arroja una balanza comercial negativa. Una internacionalización completa debe fomentar la movilidad de capitales y empresas y la movilidad de las personas, además de la movilidad de mercancías. Nuestro reto como empresas y como economía está ahí, en dar un nuevo paso en la internacionalización con presencias estables en los mercados exteriores para comercializar y producir, y colaborar con otras empresas e incorporar a nuestras organizaciones nuevo talento con independencia de su nacionalidad. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 37 Así conseguiremos que nuestras empresas sean más internacionales y sobretodo más competitivos. De esta forma además los riesgos de la globalización se pueden ver disminuidos al ser nuestra organización más global. Bajo un enfoque eminentemente práctico, en el presente informe englobamos bajo el concepto de internacionalización la presencia en los mercados exteriores tanto a través de ventas directas a los mismos (exportaciones) como mediante inversiones directas (comerciales y/o productivas), pudiendo mediar o no acuerdos de cooperación o alianzas empresariales de distinta índole. Refiriéndonos a las empresas globales conviene indicar que, fruto del fenómeno de la globalización, es frecuente que las compañías que ya cuentan con cierta andadura internacional se autodenominen como empresas con presencia global, más que empresas internacionalizadas; y es que estas empresas están presentes en múltiples mercados y realizan una gestión global de su actividad internacional. Incluso, hay quien defiende un nuevo concepto de internacionalización, entendiéndola no como una estrategia sino como el nuevo escenario global existente. No debemos confundir Internacionalización con globalización. INTERNACIONALIZACIÓN GLOBALIZACIÓN Es el proceso que conduce a la intensificación de los intercambios de cualquier naturaleza entre estados naciones definidos con referencia a un territorio. Una economía internacional liga mercados nacionales territorialmente circunscritos a través de flujos transfronterizos de capitales, de mercancías de personas y de informaciones. Asume un mundo de naciones con fronteras geo-políticas claras. Se apoya en las altas esferas de la diplomacia por tanto, es más fácil de controlar o regular. Es la planetarización de la economía de empresa apoyada en la globalización financiera, es decir la constitución de un mercado de capitales proceso ampliamente no intencional, la globalización de la actividad de empresa conlleva el asunto de formas de regulación públicas y privadas adaptadas." Es totalmente contraria a un mundo de Estados. Se apoya en el consumismo de masas y en el capitalismo mundial. Difícilmente controlable. 1 Tabla 3.1 Diferencias entre internacionalización y globalización. Fuente: Elaboración propia a partir de Scott (1999) y Yang (2002) INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 38 11 Figura.3.1: Globalización versus internacionalización. Fuente: FERNÁNDEZ Y ROMERO (2001). Finalmente constatar que la competitividad debe fundamentarse en la innovación, tanto en productos como en procesos y que tiene en las personas que forman las empresas y en las infraestructuras, tanto físicas como tecnológicas, su punto clave. 3.1.1 Razones para la internacionalización El entorno europeo se viene caracterizando por los procesos de creciente liberalización del mercado ferroviario, propiciados por la Unión Europea, así como por los procesos adelantados de apertura a la competencia que, a nivel nacional y según diversos modelos, se han venido llevando a cabo en algunos países antes de que la normativa europea obligase a ello. A la liberalización del mercado europeo del transporte ferroviario de mercancías desde 2005, tanto doméstico como internacional, se ha unido en 2010 la liberalización del mercado del transporte ferroviario internacional de viajeros. En un futuro no demasiado lejano, se producirá también la apertura generalizada a la competencia de los mercados domésticos del transporte ferroviario de viajeros en los países de la Unión Europea. En este marco global europeo, hay que contar con que se produzcan alianzas, fusiones y adquisiciones, a las que ya estamos asistiendo, a la vez que aparecen en el mercado nuevos operadores ferroviarios de transporte. En el ámbito mundial, se vienen produciendo concursos, proyectos y desarrollos ferroviarios en diversos países que ofrecen nuevas oportunidades de internacionalización, si bien en un entorno cada vez más competitivo. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 39 12 Figura.3.2: Razones para la Internacionalización. Fuente: Guerras y Navas, 2010. Razones internas Se deben a factores relacionados con los objetivos y los recursos y capacidades de la empresa. Cabe destacar las siguientes: Reducción de costes: La decisión de la empresa a salir al exterior viene explicada por la posibilidad de adquirir recursos productivos tales como materias primas, mano de obra o capital, a un menor coste. Véase el ejemplo de las empresas instaladas en los famosos mercados emergentes BRICS (Brasil, Rusia, India y China), países cuya característica principal es su riqueza en recursos humanos (mano de obra barata). Igualmente la reducción de costes puede venir dada por la política del país de destino y sus cargas fiscales. Búsqueda de recursos: La salida al exterior también puede venir determinada por la búsqueda en el país de destino de determinados recursos no disponibles en el país de origen, tales como recursos naturales, una localización geográfica que facilite las actividades de la empresa, recursos humanos especializados en una determinada actividad, etc. Tamaño mínimo eficiente: Otro de los factores que explican la localización de actividades en el exterior, es la búsqueda del tamaño óptimo de la empresa. En ocasiones resulta muy difícil para las empresas tener un tamaño óptimo de negocio únicamente con las actividades desarrolladas en el ámbito nacional. Normalmente esto suele ocurrir en pequeños países, con mercados reducidos (Nokia en Suecia o Heineken en Holanda, por ejemplo), pero la globalización de las industrias lleva a que este factor sea cada más común, incluso para empresas en mercados originales de gran tamaño. Disminución del riesgo global: Mediante el proceso de diversificación de apertura a nuevos mercados, se disminuye el riesgo global de la empresa a largo plazo, ya que es más difícil que una empresa fracase llevando a cabo actividades en distintas localizaciones, que si únicamente se encuentra en un país o mercado. Explotación de recursos y capacidades: Esta razón se base en aprovechar los recursos de los que dispone la empresa, vistos como los factores o activos que tiene la empresa para llevar a cabo su estrategia. Entre los recursos a explotar podemos destacar: activos físicos y financieros, recursos humanos, recursos tecnológicos (conocimientos disponibles, patentes, etc.) y organizativos (cartera de clientes, prestigio, reputación, marca). INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 40 Razones externas Hacen referencia a factores del entorno, como el país o la industria en el que opera la empresa, y no a criterios propios de la misma: Ciclo de vida de la industria: Cabe destacar entre las estrategias corporativas de industrias maduras, la internacionalización de la empresa. En el momento en que una empresa, su tecnología, o las actividades que lleva a cabo, llegan al periodo de madurez, de saturación del mercado nacional, su capacidad de crecimiento se ve frenada, y a su vez se intensifica la competencia. En estos casos, una forma de ampliar los mercados de actividad y alargar su ciclo de vida es la internacionalización, bien buscando nuevas oportunidades en países en los que el mercado se encuentre en la etapa de introducción o crecimiento, o bien buscando nuevas alternativas de negocio. Puede ejemplificarse con el caso de las constructoras, las cuales se están subiendo al tren de las energías renovables ante la profunda crisis en la que se encuentran actualmente. Demanda externa: En este caso se encontraría una empresa que encuentra mercados internacionales no satisfechos o con demanda potencial, y ve como posibilidad de negocio abrirse a ellos. Seguir al cliente: En algunos casos las empresas deciden seleccionar un mercado en concreto dado que sus clientes potenciales están presentes en el mismo, y es necesario seguirlos. Seguir a la competencia: Esta razón surge de la idea de la reacción oligopolista. En empresas que se encuentran en sectores oligopolísticos, generalmente existe la idea de que las empresas en este tipo de industrias tienden a seguirse unas a otras en el exterior, haciendo inversiones similares en los mismos países, siguiendo el comportamiento del líder. 3.1.2 Obstáculos para la internacionalización Obstáculos financieros • Falta de adecuados créditos a la exportación • Volatilidad de los tipos de cambio Obstáculos comerciales • Desconocimiento de oportunidades comerciales • Difícil acceso a compradores potenciales en el extranjero • Falta de contactos y de conocimiento de la forma de actuar en el mercado de destino Obstáculos logísticos • Elevados costes de los transportes, de la coordinación y del control, que se acentúan cuanto más lejos se encuentre el país elegido INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 41 Obstáculos culturales • Idioma • Gustos, costumbres y tradiciones Restricciones legales impuestas por los gobiernos • Barreras arancelarias: derechos aduaneros • Barreras no arancelarias: controles de calidad, sanidad, especificaciones técnicas, normas de seguridad, etc. Obstáculos en la inversión directa impuestos por los gobiernos • Controles a la propiedad de la empresa • Restricciones para la repatriación de beneficios • Obligación de fabricar productos con contenido local • Obligación de contratar a mano de obra del país y limitar el número de empleados extranjeros 3.2 LA EMPRESA GLOBAL Y LA EMPRESA MULTINACIONAL Para poder continuar con los siguientes capítulos del proyecto, se deben definir los conceptos de empresa global y empresa multinacional. La globalización que ha sufrido la economía a nivel mundial durante las últimas décadas, ha obligado a muchas empresas a posicionarse fuera de sus fronteras para no perder su posición competitiva, lo que da lugar al concepto de empresa multinacional. Realmente desde mucho tiempo atrás, las empresas operaban ya fuera de sus fronteras, pero puede decirse que no es hasta después de la II Guerra Mundial, cuando este fenómeno cobra fuerza, y adquiere especial relevancia. A partir de este hecho histórico, es cuando se produce una liberalización de las economías nacionales, lo que repercute directamente en la aparición de este tipo de empresas. Otro hecho muy importante que sucede dentro del sector del ferrocarril es la liberalización del sector tanto a nivel nacional, europeo e internacional. Este hecho impulsa el movimiento y transformación de las empresas. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 48 15 15 Figura.3.5 : Alternativas estratégicas internacionales. Fuente: : Adaptado de Dess y Lumpkin (2003) Es importante apuntar que consideramos estas estrategias “básicas” o “puras”. En la práctica, todas las compañías tienden a tener algún elemento de las estrategias global, multinacional y transnacional. 3.3 MODELOS Y ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN En este apartado se hará una resumen tanto de las tres estrategias básicas de internacionalización como de las teorías existentes bajo diferentes perspectivas. Además discutiremos cuál es la más apropiada e identificaremos sus ventajas y desventajas relativas. 3.3.1 Estrategia global Como hemos indicado en la Figura 3.5, una compañía cuyo énfasis está en la reducción de costes tiende a seguir una estrategia global. La estrategia competitiva está en gran parte centralizada y controlada por la oficina corporativa. Dado que el énfasis principal está en el control de costes, la oficina corporativa se esfuerza por conseguir un fuerte grado de coordinación e integración entre los diversos negocios". Las compañías que INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 49 siguen una estrategia global se esfuerzan por ofrecer productos y servicios estandarizados además de localizar las actividades de fabricación, I+D y marketing tan sólo en unas pocas ubicaciones". Debido a la estandarización de los productos y a la centralización de las operaciones en unas pocas ubicaciones, la estrategia global pone énfasis en las economías de escala. Como tal, una ventaja reside en la posibilidad de transferir las innovaciones que suceden a través del esfuerzo de una unidad de negocio, o de la oficina corporativa, a otras localizaciones. Aunque los costes pueden ser más bajos, en general, la compañía que siga una estrategia global, tiene que renunciar al crecimiento de las ventas, ya que no invierte amplios recursos en adaptar la oferta de productos de un mercado a otro. En coherencia con la Figura 3.5, una estrategia global es más apropiada cuando hay fuertes presiones para reducir costes y presiones comparativamente más débiles para adaptarse a los mercados locales. La identificación de economías de escala potenciales llega a convertirse en un factor a considerar con gran atención". Las ventajas del incremento de volumen pueden darse no sólo por mayores plantas productivas o por mayor tamaño de serie, sino también por unas redes logísticas y de distribución más eficientes. El volumen mundial es también especialmente importante para apoyar los altos niveles de inversión en investigación y desarrollo. Como cabría esperar, muchos sectores que requieren altos niveles de I+D, como el farmacéutico, el de semiconductores y el de aviones, siguen estrategias globales. Otra de las ventajas de una estrategia global es que permite a las empresas crear un nivel estándar de calidad para todo el mundo. Veamos lo que Tom Siebel, presidente de Siebel Systems, la empresa de software de aplicaciones para e-business de 2.000 millones de dólares, tiene que decir de la estandarización global: Nuestros clientes --compañías como IBM, Servicios Financieros Zurich y Citicorpesperan el mismo nivel de servicio y calidad, y las mismas políticas de precios, en cualquier lugar del mundo en el que estemos haciendo negocios. Nuestros recursos humanos y departamentos legales nos ayudan a desarrollar políticas que respeten las culturas locales y los requisitos mundiales, manteniendo al mismo tiempo el más alto estándar. Tenemos una marca, una imagen, una serie de colores corporativos, y una serie de mensajes en todos los lugares del planeta. Una organización necesita un control de calidad centralizado para evitar sorpresas". Por supuesto, existen algunos riesgos asociados con una estrategia global". • Una compañía puede disfrutar de economías de escala sólo con concentrar en una o pocas ubicaciones los recursos y actividades que son sensibles a la escala. Sin embargo, esa concentración llega a ser «una espada de doble filo». Por ejemplo, si una compañía sólo tiene unas instalaciones para fabricar, debe exportar su output (por ejemplo, componentes, subsistemas, o productos terminados) a otros mercados, algunos de los cuales pueden estar a gran distancia de su base de operaciones. De este modo, las decisiones sobre la localización de las instalaciones deben sopesar los beneficios de la INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 50 concentración frente a los mayores costes en transporte y aranceles. • La concentración geográfica de cualquier actividad tiende a aislar esa actividad de sus mercados objetivos. Tal aislamiento puede ser peligroso, al entorpecer la habilidad de las instalaciones para responder rápidamente a cambios y necesidades del mercado. • Concentrar una actividad en una sola ubicación hace que la compañía dependa de esa ubicación. Tal dependencia de una única fuente puede erosionar la posición competitiva si surge un problema, a no ser que la localización geográfica tenga competencias mundiales. Un ejecutivo europeo de Ford Motor Company, reflexionando sobre la concentración de actividades de la compañía que se produjo a mediados de los noventa a través de un programa de integración mundial, se lamentaba: «Ahora si juzgas mal el mercado, estas equivocado en quince países en vez de en uno solamente». 3.3.2 Estrategia multipaís o multidoméstica De acuerdo con la Figura 3.5, una compañía sigue una estrategia multinacional cuando pone el énfasis en diferenciar su oferta de productos y servicios con el fin de adaptarse a los mercados locales. A diferencia de una estrategia global, en la cual la toma de decisiones tiende a estar altamente centralizada en la oficina corporativa, las decisiones que se desprenden de una estrategia multinacional tienden a ser más descentralizadas, con el fin de permitir que la compañía adapte sus productos y responda rápidamente a los cambios en la demanda. Esto permite a una compañía expandir su mercado y cargar mayores precios por sus productos y servicios diferenciados. Para las compañías que siguen esta estrategia, las diferencias de idioma, cultura, nivel de ingresos, preferencias de los clientes, y sistemas de distribución son sólo algunos de los pocos factores que se deben considerar. Incluso en el caso de productos relativamente estandarizados, es frecuentemente necesario un mínimo nivel de adaptación local. Consideremos, por ejemplo, las motocicletas Honda. A pesar de que se podría argumentar que un buen producto no conoce fronteras nacionales, hay diferencias sutiles en el modo en que se usa un producto y lo que los clientes esperan del mismo. De este modo. Mientras Honda usa una tecnología básica común, debe desarrollar diferentes tipos de motos para diferentes regiones del mundo. Por ejemplo, los norteamericanos usan las motos principalmente en su tiempo de ocio o para los deportes; así que son clave aspectos como la agresividad y una gran potencia. Los consumidores del sudeste asiáticos son el contrapunto. Aquí, las motos son un medio de transporte básico. Debido a esto, requieren bajos costes y facilidad de mantenimiento. En Australia y Nueva Zelanda, los pastores usan las motos para conducir los rebaños de ovejas. Por eso, demandan más un motor de baja velocidad, que uno de alta velocidad y mantenimiento". Además de la adaptación de los propios productos en sí mismos, a veces es la forma en la que están empaquetados la que debe ser adaptada a las condiciones del mercado local. Es probable que algunos consumidores de países desarrollados tengan preferencias de empaquetado muy distintas de consumidores orientales. Por ejemplo, los paquetes de una ración, o sobrecitos, son muy populares en la India". Permiten al mismo tiempo que los consumidores sólo adquieran lo que necesitan, experimenten con INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 51 nuevos productos, y ahorren dinero. En la India, se venden en sobrecitos productos tan variados como detergentes, champús, conservas en vinagre, y jarabes para la tos. Se estima que representan el 20 o 30 por 100 del total vendido en sus categorías. En China, también se están expandiendo los sobrecitos como un recurso de marketing para artículos como el champú. Esto nos hace recordar la importancia de tener en cuenta todas las actividades de la cadena de valor de una compañía para determinar dónde son recomendables las adaptaciones locales. Las diferencias culturales suelen requerir también la adaptación de las prácticas particulares de una empresa cuando se internacionaliza". Por ejemplo, algunos aspectos de las tiendas Wal-Mart han sido fácilmente «exportados» a sus operaciones extranjeras, mientras otros han requerido alguna modificación". En 1997, cuando el minorista entró en el mercado alemán, consiguió elevar el «ánimo» de la compañía - Dame una W! Dame una A! Dame una L! ¿Quién es el número Uno?, el Cliente --que sirvió tanto para los empleados alemanes como para sus homólogos americanos. Sin embargo, la Regla de los diez Pasos, que establece que los empleados saluden a cualquier cliente que se encuentre en un radio de diez pies, no fue bien recibida en Alemania, donde tanto los empleados como los compradores no se sentían cómodos con ella. Como cabría esperar, hay algunos riesgos asociados con la estrategia multinacional. Entre ellos están los siguientes: • Normalmente, la adaptación local de productos y servicios incrementará la estructura de costes de una compañía. En muchos sectores, la competencia es tan intensa que la mayoría de las compañías difícilmente pueden permitirse cualquier desventaja competitiva en la dimensión de sus costes. Un reto clave de los directivos es determinar la compensación que se produce entre adaptación local y costes de estructura. Por ejemplo, las cuestiones de costes llevaron a Procter & Gamble a estandarizar el diseño de sus pañales para todos los mercados europeos. Esto se hizo a pesar de que la investigación de mercados indicara que las madres italianas, a diferencia de las de otros países, preferían pañales que cubrieran el ombligo del bebé. Sin embargo, P&G reconoció más tarde que éste era un atributo crítico para esas madres, por lo que la compañía decidió incorporar este atributo para el mercado italiano, a pesar de sus adversas implicaciones en costes. • A menudo las adaptaciones locales, incluso cuando están bien intencionadas, pueden fallar. Cuando la cadena americana de restaurantes TGI Fridays entró en el mercado de Corea del Sur, incorporó a propósito muchos ingredientes típicos de platos locales en sus menús, como el kimchi (repollo picante, caliente). Sin embargo, esta muestra de interés no fue bien recibida. Los análisis de la compañía sobre la débil aceptación del mercado indicaron que los clientes coreanos esperaban de la visita al TGI Fridays una visita a América. Debido a esto, encontrar platos coreanos, resultaba contradictorio con sus expectativas. • En coherencia con otros aspectos del marketing mundial, el nivel óptimo de adaptación local se desarrolla con el paso del tiempo. En los segmentos de muchos sectores, existe una gran variedad de factores que pueden dar lugar a una estandarización mundial, tales como la influencia de los medios de INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 52 comunicación globales, el mayor número de viajes internacionales, y el descenso de las diferencias de renta per cápita entre países. Por otro lado, en segmentos de otros sectores, especialmente aquéllos en los que el producto o servicio puede ser suministrado por Internet (como la música), la necesidad de incluso una mayor adaptación local y personalización puede crecer a lo largo del tiempo. Las compañías deben calibrar la necesidad de adaptación local de forma continua; una excesiva adaptación se cobrará con seguridad el mismo precio que una adaptación inferior al óptimo. 3.3.3 Estrategia transnacional Vamos a repasar brevemente las estrategias global y multinacional antes de tratar cómo puede la estrategia transnacional ser un vehículo para vencer las limitaciones de cada una de estas estrategias y, en efecto, «coger lo mejor de cada mundo». Con una estrategia global, los recursos y las capacidades están concentrados para el conjunto de la organización. La autoridad está altamente centralizada. Por eso, una compañía global consigue su eficiencia principalmente de la explotación de economías de escala potenciales en todas las actividades de su cadena de valor. Sin embargo, dicha centralización generalmente implica que las diversas filiales nacionales de la corporación tengan bajos incentivos (o recursos) para adaptarse a las condiciones de los mercados locales. En cualquier caso, como la innovación está altamente centralizada en las oficinas corporativas centrales, haya menudo una falta de entendimiento de las necesidades cambiantes del mercado y de los requerimientos de producción fuera del mercado nacional. La estrategia multinacional puede ser considerada como la opuesta a la estrategia global. Los recursos están dispersos a lo largo de muchos países en los que la compañía hace negocios y una filial de la compañía multinacional puede responder a las necesidades locales más eficazmente. Sin embargo, tal fragmentación trae inevitablemente consigo inconvenientes de eficiencia. El aprendizaje también sufre porque el conocimiento no está consolidado en una ubicación centralizada y no fluye entre las diversas partes de la compañía. Una compañía multinacional siguiendo una estrategia transnacional se esfuerza por optimizar las compensaciones entre eficiencia, adaptación local y aprendizaje". Busca la eficiencia, no para su propio beneficio, sino como un medio para alcanzar competitividad global. Reconoce la importancia de dar una respuesta local, pero como una herramienta que da flexibilidad a las operaciones internacionales.". Las innovaciones se consideran el resultado de un largo proceso de aprendizaje organizacional que incluye las contribuciones de todos los miembros de la compañía." Adicionalmente, el principio fundamental del modelo transnacional es que los activos y capacidades de una empresa se dispersan teniendo en cuenta la localización más beneficiosa para cada actividad específica. Debido a esto, los directivos evitan la tendencia tanto de concentrar actividades en una ubicación central (como con la estrategia global) o dispersarlas en muchas ubicaciones para mejorar la adaptación (como con una estrategia multinacional). Peter Brabeck, director general de Nestle, la gigantesca compañía de alimentación, nos da tal perspectiva. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 53 Creemos firmemente que no existe el llamado consumidor mundial, al menos no en lo que se refiere a comidas y bebidas. La gente tiene gustos locales basados en sus culturas y tradiciones - una buena barra de caramelo en Brasil no es lo mismo que una buena barra de caramelo en China. Por este motivo, la toma de decisiones debe empujarse lo más abajo posible en la organización, lo más cerca del mercado. De otro modo, ¿cómo puedes tomar buenas decisiones de marca? Dicho esto, la descentralización tiene sus límites. Si estás demasiado descentralizado, puedes llegar a ser muy complicado -se tiene demasiada complejidad en el sistema productivo. Cuanto más cerca estamos del consumidor con marcas, precios, comunicación y adaptación del producto, más descentralizados estamos. Cuanto más nos ocupamos de la producción, logística, y la gestión de la cadena de suministro, más centralizada llega a ser la toma de decisiones. Después de todo, queremos utilizar como palanca el tamaño de Nestlé, y no estar obstaculizados por él. El ejemplo de Nestlé muestra un enfoque bastante común para determinar si se centraliza o descentraliza alguna actividad de la cadena de valor. Típicamente, las actividades principales que están «aguas abajo» (como por ejemplo, marketing, ventas y servicios) o más cercanas al cliente tienden a exigir más descentralización para poder adaptarse a las condiciones de los mercados locales. Por otro lado, las actividades principales «aguas arriba» (como por ejemplo, logística y operaciones) o situadas más lejos de los clientes, tienden a estar centralizadas. Esto se debe a que hay menos necesidad de adaptar estas actividades a los mercados locales y la compañía puede beneficiarse en ellas de economías de escala. Adicionalmente, muchas actividades de soporte como los sistemas de información y el aprovisionamiento tienden a estar centralizadas para incrementar el potencial de las economías de escala. Una de las principales filosofías de la organización transnacional es mejorar la adaptación a todas las situaciones competitivas, así como lograr flexibilidad sacando provecho de los flujos de comunicación y conocimiento de toda la organización". Una característica principal es la integración en la operativa mundial de las aportaciones únicas realizadas por todas las unidades. Debido a esto, una innovación conjunta entre la sede central y una de las unidades del extranjero podría potencialmente conseguir el desarrollo de productos y servicios relativamente estandarizados e incluso flexibles, válidos para multitud de mercados. Asea Brown Boveri (ABB) es una compañía que sigue una estrategia transnacional con éxito. ABB, con sede en Suecia y Suiza, ilustra la tendencia a las fusiones cruzando las fronteras nacionales, que está llevando a las compañías a considerar diversas sedes centrales en el futuro. Está gestionada como una red flexible de unidades organizativas, y una de las principales funciones de la dirección, es la de facilitar los flujos de información y conocimiento entre las unidades. Las filiales de ABB tienen completa responsabilidad de las categorías de productos sobre unas bases mundiales. Tal estrategia transnacional permite a ABB beneficiarse del acceso a nuevos mercados, así como la oportunidad de utilizar y desarrollar recursos sin importar dónde estén localizados. Como ocurre con las estrategias globales y multinacionales, existen riesgos y retos únicos asociados con la estrategia transnacional. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 54 • La elección de una localización geográfica aparentemente óptima no garantiza que la calidad y el coste de los inputs (como por ejemplo, la mano de obra, materiales) sean los óptimos. Los directivos deben asegurarse que la ventaja relativa de una ubicación realmente se produce, no desaprovechándola por debilidades en la productividad o en la calidad de las operaciones internas. Por ejemplo, Ford Motor Company se ha beneficiado de tener algunas de sus plantas de fabricación en México. Mientras algunos dicen que los beneficios de salarios más bajos se acabarán compensando de alguna forma con una productividad menor, éste no tiene por qué ser el caso. Ya que el desempleo es mayor en México que en los Estados Unidos, Ford puede ser más selectivo en la contratación para sus plantas mexicanas. Y, dada la menor rotación entre sus empleados mexicanos, Ford puede justificar mayores niveles de inversión en formación y desarrollo. Debido a esto, el resultado neto puede traducirse, no sólo en salarios menores, sino también en mayor productividad que en los Estados Unidos. • Aunque la transferencia de conocimiento puede ser una fuente clave de ventaja competitiva, no sucede «automáticamente». Para que se dé la transferencia de conocimiento de una filial a otra, es importante para la fuente de conocimiento, las unidades objetivo y la sede central reconocer el valor potencial de ese know-how único. Dado que puede haber distancias geográficas, linguísticas y culturales significativas separando a las filiales, puede llegar a ser muy difícil de conseguir esa potencial transferencia de conocimiento. Las compañías deben crear mecanismos para descubrir las oportunidades de transferencia del conocimiento, de forma sistemática y rutinaria. La figura 3.6 resume las ventajas y desventajas relativas a las estrategias global, multinacional y transnacional. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 55 16 Figura.3.6 : Ventajas y desventajas relativas a las estrategias global, multinacional y transnacional. Fuente: : Adaptado de Dess y Lumpkin (2003) 3.3.4 La internacionalización desde una perspectiva económica En este punto del capítulo del proyecto se van a definir cada una de las teorías que desde una perspectiva económica intentan explicar, de forma general, las razones por las que puede tener lugar la internacionalización de las empresas y las condiciones bajo las cuales se podrían determinar la selección de los mercados internacionales. Estos planteamientos surgidos en la década de los setenta y de los ochenta pretenden explicar la existencia de la empresa multinacional, por lo que la característica común de los trabajos revisados bajo este enfoque económico-racional reside en considerar que la toma de decisiones y el comportamiento empresarial son procesos totalmente racionales. A continuación se presentan algunas teorías que respaldan este enfoque. 3.3.4.1 Teoría de la organización industrial La teoría de la ventaja monopolística está asociada a las interpretaciones sobre la aparición de las multinacionales propuesta por Kindleberger (1969) y Hymer (1976). Estos autores consideran que para que las empresas tengan instalaciones productivas en el extranjero, éstas deben poseer algún tipo de ventaja competitiva exclusiva. Dicha INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 56 ventaja competitiva puede tener su origen en la producción, en la tecnología, en la organización, el estilo de dirección o la comercialización, y es de naturaleza monopolística, lo que implica que estas empresas pueden competir con empresas extranjeras en sus propios mercados, las cuales a pesar de que se pueden encontrar mejor establecidas y tener un mayor conocimiento del mercado, se pueden ver obligadas a asumir el costo de desarrollar dicha ventaja y, por lo tanto, se ven incapacitadas para competir con las empresas extranjeras. Además, para que tales ventajas condujeran a una inversión directa deberían ser específicas de la empresa inversora, así como fácilmente transferibles a través de fronteras nacionales o de suficiente magnitud y durabilidad como para soportar la erosión competitiva de las empresas rivales (Rialp, 1999). En su tesis Hymer (1976) examina qué tipo de ventajas pueden poseer o adquirir las empresas, así como el tipo de sectores industriales y las estructuras de mercado en las que es más probable que se concentre la producción extranjera, ya que la existencia de tales ventajas competitivas en exclusiva supone algún tipo de fallo de la estructura del mercado. Una empresa puede tener una ventaja competitiva tal que le permita superar los inconvenientes de ser foránea y, por lo tanto, resultarle lucrativo explotarla en otros países. 3.3.4.2 Teoría de la internalización La teoría de la internalización de la empresa multinacional tiene su origen en la teoría de los costos de transacción. Esta última parte del supuesto de que cuando los mercados son perfectamente competitivos, no hace falta ningún tipo de mecanismo de control, ya que la amenaza de ser sustituido por otra empresa, elimina la posibilidad de desarrollar un comportamiento oportunista y fuerza a las empresas a actuar de manera eficiente (Anderson y Gatignon, 1986; Anderson y Coughlan, 1987; Whitelock, 2002). Cuando disminuye el número de proveedores, entonces la empresa tiene menos posibilidades de sustituirlos y, por lo tanto, los costos de transacción se incrementan, debido a que es necesario una negociación rigurosa y asumir unos costos de supervisión para asegurar que el contrato se cumple en las condiciones que se había establecido (Dwyer y Oh, 1988). El análisis de los costos de transacción predice que la empresa internacionalizará los mercados, cuando la especificidad de los activos sea alta. La teoría de la internalización se centra en explicar por qué están organizadas por jerarquías las transacciones de productos intermedios (tangibles o intangibles -e.g., know-how-) entre países, en lugar de venir determinadas por las fuerzas del mercado. Su hipótesis básica es que las organizaciones multinacionales representan un mecanismo alternativo al mercado para gestionar actividades de valor a través de fronteras nacionales, y que para que las empresas se impliquen en inversiones directas en el extranjero tienen que darse dos condiciones: (a) que existan ventajas de localizar las actividades en el exterior y (b) que el organizar estas actividades dentro de la empresa resulte más eficiente que venderlas o cederlas a empresas del país extranjero en cuestión (Buckley y Casson, 1976). La esencia del argumento de la teoría de la internalización es la siguiente: “Los beneficios de la internalización, que en la medida en que se realice más allá de las fronteras nacionales implicará la creación de una empresa multinacional, surgen por la elusión de los costos asociados a las imperfecciones de los mercados externos” (Buckley y Casson, 1979). Es decir, la existencia de estas imperfecciones del mercado INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 57 permite beneficiarse de ser multinacional, al existir la posibilidad de que la empresa internalice la transacción a un menor costo. Los trabajos de investigación fundamentados en esta teoría de la internacionalización se han centrado en la identificación de las situaciones en que es más probable que dichos mercados sean internacionalizados, distinguiéndos entre distintos tipos de multinacionales en función del mercado internacionalizado (Hennart, 1991). 3.3.4.3 Teoría ecléctica de Dunning La teoría ecléctica planteada por Dunning (1988), trata de explicar que la extensión, la forma y el patrón de producción internacional de una empresa, están fundamentados en la yuxtaposición de las ventajas específicas de la empresa, la propensión a internacionalizar mercados exteriores y el atractivo de dichos mercados para producir allí (Dunning, 1988). La decisión de entrar en mercados internacionales se realiza, por tanto, de una manera racional, basándose en el análisis de los costos y ventajas de producir en el extranjero. Dicho análisis será especialmente útil para explicar las decisiones de integración vertical de las empresas, donde ellas evaluarán si establecer o no una subsidiaria en un mercado extranjero (Erramilli y Rao, 1993). Según Dunning (1988), son cuatro las condiciones que se deben dar para que una empresa elija explotar sus ventajas competitivas en el exterior mediante la inversión directa, lo que implica convertirse en una multinacional. En primer lugar, y siguiendo el principal aporte de la Teoría de la Organización Industrial, la empresa debe poseer ventajas propias a la hora de servir a determinados mercados, en comparación con las empresas locales. Estas ventajas pueden surgir, por un lado, a raíz de que la empresa tenga derechos de propiedad o activos intangibles como, por ejemplo, la estructura de la empresa, capacidad organizativa, trabajo en equipo, know how; y, por otro lado, las ventajas derivadas del gobierno común de una red de activos, que se pueden dividir a su vez en: (a) ventajas de las empresas ya establecidas frente a las nuevas (como su tamaño, la diversificación, experiencia, economías de alcance y facilidad de acceso a los recursos); y en (b) ventajas específicas asociadas a las características idiosincrásicas de ser multinacional (como la flexibilidad operativa que posibilita el arbitraje, los cambios en la producción, el abastecimiento global de suministros, la habilidad para aprovechar las diferencias geográficas en las dotaciones de factores o de las intervenciones de los gobiernos y habilidad para reducir o diversificar riesgos). En segundo lugar, a la empresa que posee dichas ventajas propias le tiene que resultar más ventajoso la explotación de éstas por sí misma antes que vendérselas o alquilárselas a otras empresas localizadas en otros países, es decir, le debe resultar más rentable internalizar dichas ventajas mediante la expansión de su cadena de valor o a través de la ejecución de nuevas actividades. Los factores que conducen a la internalización de los mercados de las ventajas propias son aquéllos derivados de la reducción de los costos de transacción (necesidad del vendedor de proteger la calidad de los productos, evitar los costos de búsqueda, negociación y ruptura de los contratos, compensar la ausencia de mercados, evitar y explotar intervenciones gubernamentales). En tercer lugar, y siguiendo las aportaciones de autores como Vernon (1966) y Kojima (1982) sobre ventajas de localización, a la empresa debe resultarle rentable localizar alguna parte de sus plantas de producción en el exterior, dependiendo del atractivo de determinadas localizaciones en cuanto a su dotación específica de factores no INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 64 o porque la empresa espera que los competidores se establezcan en dichos mercados. Más adelante, si las condiciones del país anfitrión lo permiten, la producción de la filial establecida podría sustituir a la exportación de la casa matriz o incluso exportar a ésta. 19 Figura.3.8 : Etapas del modelo del ciclo de vida del producto de Vernon. Fuente: Suárez Ortega (1999). El modelo del ciclo de vida del producto, al relacionar decisiones sobre la localización de la producción con las diferentes circunstancias que ocurren en cada una de las etapas que constituyen la vida de un nuevo producto, responde no sólo al dónde localizar las actividades de la empresa, sino también al cómo se desarrolla ese proceso de expansión internacional (Plá Barber y Suárez Ortega, 2001). 3.3.5.3 El modelo de Jordi Canals El Modelo de Jordi Canals (1994), se basa en la premisa que la decisión de una empresa para entrar en mercados internacionales viene, en ocasiones, motivada por un conjunto de supuestos acerca del grado actual o futuro de globalización del sector correspondiente y que este grado puede ser acelerado por tres grupos de factores: • Fuerzas económicas (economías de escala, tecnología, finanzas, diferencias de costos, barreras arancelarias, infraestructuras y transporte). • Fuerzas de mercado (Convergencia de las necesidades, consumidores internacionales, canales de distribución y publicidad). • Estrategias empresariales (Juegos competitivos, seguir al líder). En ciertos sectores, como el de los alimentos, los factores relacionados con el mercado local suelen ser dominantes, lo cual puede frenar el proceso de internacionalización. En otros sectores, como el de automóviles, la existencia de economías de escala gigantescas en el desarrollo mundial de un automóvil empuja inequívocamente a las empresas hacia la internacionalización. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 65 Para Canals las empresas siguen un proceso secuencial, que aumenta gradualmente el nivel de compromiso, y que cuenta con las siguientes etapas y actividades: Etapa 1: Inicio. Exportación pasiva, usualmente el inicio del proceso de internacionalización es lento, con exportaciones pasivas o coyunturales y puntuales, y en cierta forma, experimentales. Etapa 2 Desarrollo. Exportación activa y alianzas. Se acelera el proceso de internacionalización y la empresa comienza a evaluar cómo ingresar al mercado externo, contactando y haciendo transacciones con empresas extranjeras o ya establecidas en el país destino. Etapa 3: Consolidación. Exportación, alianzas, inversión directa, adquisiciones. Se produce la consolidación de las actividades internacionales, estabilizando las exportaciones, u optando por la alternativa de inversión extranjera directa. Por otra parte, revisando la interpretación que Jordi Canals (1994) y Charles Hill (1994) le dan a la tipología de estrategias internacionales de Porter (1990), se encuentra la diferenciación de cuatro grandes tipos de empresas: • Empresa Exportadora (Canals) o Internacional (Hill): Inicialmente con la concentración de actividades y las exportaciones desde el país de origen. Sus principales características: desarrollo de productos centralizados en el país de origen y funciones de manufactura y mercadeo en cada país donde la empresa tiene negocios. • Empresa Multinacional (Canals) o Multidoméstica (Hill): surge en el siglo XIX y se consolida después de la segunda guerra. Explota internamente alguna ventaja competitiva importante (tecnología o producto especial) y diversifica actividades en muchos países. Sus principales características: descentralización de todas las actividades reproduciendo empresas matrices en cada una de las filiales extranjeras. • Empresa Global: La tendencia de descentralización se invierte, tomando peso las operaciones internacionales dentro de la empresa y alta concentración de actividades, principalmente, compras, producción e investigación y desarrollo, en el país de origen. Con el desarrollo de la empresa global, es necesario desarrollar una capacidad de adaptación a cada país y a cada mercado. • Empresa Transnacional: El nuevo reto que se plantea para la empresa con actividades internacionales es tratar de conjugar la eficiencia económica con la capacidad de adaptación a los mercados locales; Bartlett y Ghoshal (1989) describen la emergencia de este nuevo tipo de organizaciones, que denominan empresa transnacional. Hill (1994) enfoca de una forma diferente las cuatro estrategias y las compara desde el punto de vista de las presiones para reducir costos y condiciones locales como se muestra en la Figura 3.9. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 66 20 Figura.3.9 : Las cuatro estrategias básicas Fuente: Charles Hill. Negocios internacionales (1994). Bajo este modelo, el primer factor relevante en todo proceso de internacionalización sería el disponer de un producto de calidad suficiente para ser ofrecido a los mercados exteriores. La decisión sobre la combinación producto a ofrecer y mercado a servir es la primera que debería tomarse en un proceso de internacionalización. Otros factores que pueden mencionarse son la similitud de los mercados exteriores, con el mercado local, la existencia de canales de distribución parecidos, la cercanía física, el tamaño potencial del mercado, el grado de rivalidad existente en los mercados exteriores, el riesgo de cambio, la estabilidad política y económica y, por último la familiaridad de la empresa con dichos mercados. Una vez decidida la combinación producto-mercado, es importante confiar la responsabilidad del proceso a una persona conocedora a fondo de las peculiaridades de los clientes del país de destino, así como las pautas de distribución y publicidad. Con la ayuda de un experto sobre un mercado local determinado, la empresa ha de decidir el modo de entrada más adecuado. Convendrá en cada caso decidir si lo mejor es exportar, invertir en el país correspondiente o licenciar el producto o la tecnología; además, habrá que ponderar si es más oportuno sólo o en alianza con alguien, o incluso, si los más adecuado es adquirir una empresa local. Una vez decidido el modo de entrada y planteado el plan del negocio se llega a un punto crítico en le proceso de internacionalización, que ya no tiene que ver con el mercado, sino con la naturaleza de la empresa y sus operaciones. Se trata de centralizar o descentralizar las distintas actividades para alcanzar los objetivos de acuerdo con el plan. Posteriormente a la decisión de la centralización o descentralización de ciertas actividades o funciones, es necesario establecer dos tipos de mecanismos: los mecanismos de coordinación y los de control. En efecto, la descentralización supone, INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 67 habitualmente, la delegación de responsabilidades y la transformación de la unidad descentralizada en centro de beneficios. Es lógico, por consiguiente, plantearse desde el principio como se coordinará esta unidad con la empresa matriz y, al mismo tiempo, que mecanismos de control ha de establecerse para evaluar sus resultados. 3.3.5.4 El modelo Way Station El modelo Way Station (Yip y Monti, 1998) es directamente derivado de la experiencia e indica el camino a seguir en el proceso de internacionalización. El modelo tiene como punto de partida la teoría de Uppsala, complementándola con información obtenida en entrevistas a altos ejecutivos teniendo como resultado un modelo más aplicado especialmente a firmas que están en recientes procesos de internacionalización. El modelo Way Station refuerza el planteamiento del modelo Uppsala introduciendo la recolección de información y preparación de la empresa; cuando la empresa considera internacionalizar recoge conocimientos relevantes que son usados para definir estrategias que comprometen recursos acometiendo, posteriormente, una destinación de los mismos. Por esta razón el proceso empezaría mucho antes de la primera exportación (Yip y Monti, 1998). Los autores plantean el modelo en varias etapas (Ways Stations) que representan el conocimiento y el compromiso que las compañías deben seguir para llegar a la internacionalización: • Motivación y Planeación Estratégica: Es el paso previo al proceso. La búsqueda de información relevante es vital para dirigir el proceso. Debido a esto, la compañía elabora continuamente una planeación estratégica. • Investigación de mercados: Se intensifica la investigación de mercados para seleccionar el mejor destino. El conocimiento para medir la relación entre el atractivo del mercado objetivo y la capacidad de la empresa cuenta en este momento. • Selección de mercados: A partir de la información obtenida y de las experiencias previas se selecciona un mercado especifico, el cual será óptimo cuando concuerde con la estrategia total de la firma. La información se centra en características del país, competencias de la firma, posibles sinergias y características de la demanda. • Selección del modo de entrada: No existe un modo particular de entrar exitoso, cada situación requiere un análisis específico que determine el más conveniente. Factores como el grado de control, recursos, capacidades y preferencias de riesgo influyen directamente, constituyéndose varios grados de operación que difieren en forma y contenido (incluyen exportaciones, licenciamientos, franquicias, alianzas, joint ventures, subsidiarias, entre otras). • Planeación de problemas y contingencias: Los inconvenientes en la internacionalización pueden disminuirse mediante una investigación más profunda acerca de las características del mercado. • Estrategia de post entrada y vinculación de recursos: Involucra la destinación, INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 68 movilización y ejecución de recursos, requiriendo estrategias diseñadas cuidadosamente para cada mercado. • Ventaja competitiva adquirida y resultado corporativo total: Estas son medidas del éxito en el proceso de internacionalización. No hay evidencia estadística para rechazar el modelo. Estos pasos son presentados de forma secuencial lógica, pero algunos pueden suceder en distintas fases de tiempo. El énfasis del modelo se centra en las etapas de planeación, es decir, la internacionalización será exitosa si las primeras cinco etapas se ejecutan correctamente. 3.3.5.5 Aportes y limitaciones del análisis de la internacionalización siguiendo la perspectiva de proceso En forma general, las teorías pertenecientes a este enfoquen presentan el proceso de la internacionalización de la empresa en sentido dinámico, se centran en explicar cómo y por qué llega una empresa estrictamente nacional a convertirse en una gran multinacional y cuándo está preparada para dar los distintos pasos que le llevarán a su grado más alto de internacionalización. Este enfoque no parece concebir la internacionalización de la empresa como una secuencia planeada deliberadamente, como un resultado de un análisis económicoracional previo, sino como un proceso de desarrollo lento y evolutivo. El aspecto central de este enfoque radica, por tanto, en asumir que una gran parte de las capacidades requeridas para que las empresas internacionalicen sus actividades, se adquiere a través de un proceso de aprendizaje experimental de carácter secuencial o acumulativo (Melin, 1992). Un aporte adicional de este enfoque, radica en enfatizar la importancia de la percepción de oportunidades y actitudes del equipo directivo ante la toma de decisiones internacionales. El modelo de Uppsala considera la internacionalización como un proceso de desarrollo gradual en el tiempo, poniéndose un especial énfasis en el aprendizaje obtenido a través de una serie de etapas que reflejan un compromiso creciente con los mercados exteriores. El modelo enfatiza en la necesidad del pleno conocimiento del entorno y del mercado como elementos de éxito en un proceso de internacionalización. La escasez de conocimientos o de recursos, junto con la incertidumbre que ello puede ocasionar a la empresa, es el principal obstáculo para su internacionalización (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975). Así mismo, en términos de selección de mercados y modos de entrada, los autores del modelo Uppsala introducen el concepto de distancia psicológica, según la cual la entrada al exterior tendería a producirse por el mercado país psicológicamente más próximo al de origen, dado que éste representará un menor grado de incertidumbre para la empresa. Desde allí ésta irá extendiendo gradualmente sus actividades hacia otros nuevos mercados cada vez más distantes desde un punto de vista psicológico (Rialp y Rialp, 2001). INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 69 El principal aporte del modelo de Vernon es que presenta el proceso de internacionalización como consecuencia de las decisiones de localización tomadas por la empresa en función de las exigencias que le requieren sus nuevos productos. Relacionar el proceso de internacionalización con el ciclo de vida de los productos, permite introducir aspectos claves como la innovación, los efectos de las economías de escala y la incertidumbre. El modelo de Vernon, también, contribuye al entendimiento de la selección de los mercados y los modos de entrada. Los primeros países seleccionados para estas exportaciones serán aquellos más parecidos al país de origen en patrones de demanda. El modelo de Jordi Canals le da un carácter más realista y actualizado al enfoque de proceso. Aparte del compromiso gradual de la empresa, introduce la necesidad del pleno conocimiento del entorno externo (mercado, estructura de la industria) e interno (estrategia empresarial). Así mismo, especifica que la dinámica de internacionalización está condicionada por el sector de la industria; algunos sectores serán más abiertos a la competencia internacional. El otro gran aporte de Canals consiste en presentar una clasificación de empresas internacionalizadas en función del grado de compromiso de recursos y de la estrategia de entrada. Por su parte, el modelo Way Station presenta de una manera más práctica el proceso de internacionalización de las empresas. Las empresas responden a una motivación intrínseca para investigar y seleccionar el mejor mercado objetivo; a continuación seleccionan el modo de entrada, analizando posibles contingencias en el proceso, por último definen e implementan una estrategia post-entrada donde el compromiso de recursos se hace importante. Por otra parte, las críticas al enfoque de proceso y, “más concretamente, al modelo de Uppsala, parten precisamente de observar que la práctica empresarial es mucho más rica que el enfoque determinista de la evolución internacional de la empresa a lo largo del tiempo presentada por la teoría de las fases de desarrollo. El carácter descriptivo de este enfoque nos lleva a explicar cuál es la dinámica de las decisiones que lleva a la empresa a desplazarse de un nivel a otro de compromiso internacional. Este modelo postula la senda seguida por la empresa a lo largo de su trayectoria exportadora, pero no demuestra cuáles son las causas de dicha progresión entre las diferentes etapas (Andersen, 1993; Rialp, 1999). Su consideración dinámica tampoco refleja la creciente proliferación de fórmulas mixtas de naturaleza contractual (licencias o franquicias) u otros mecanismos más recientes para la proyección internacional de la empresa como, por ejemplo, las joint-ventures internacionales. Otros modelos realizados por diferentes autores sustentan la idea de que existen empresas exitosas que se saltan diferentes fases del proceso de internacionalización, como por ejemplo, Australian Bureau of Industry Economics (1984). Además, varios estudios han retado la noción de distancia psicológica (Cavusgil, 1984; Czinkota y Ursic, 1987; Sullivan y Bauerschmidt, 1990), cuestionando el valor de este concepto en un mundo cada vez más homogéneo (Melin, 1992). Algunos autores ratifican que el modelo Uppsala, ha centrado su atención en el conocimiento del mercado extranjero y ha subestimado la importancia de otro tipo de conocimiento, el conocimiento general sobre cómo operar a escala internacional, INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 70 cuando la consideración de este último puede explicar el que las empresas puedan eludir etapas en el proceso haciendo uso de la experiencia y aprendizaje acumulados al realizar negocios en mercados extranjeros (Clark, Pugh y Mallory, 1997). Las nuevas teorías dentro de este enfoque (modelo de Canals y Way Station), han tratado de reflejar mejor el proceso de internacionalización de las empresas introduciendo un mejor análisis del mercado potencial y la estructura especifica de la industria. Así mismo, presentan al tomador de decisiones (ejecutivos) desde una perspectiva más estratégica y consciente. 3.3.6 La internacionalización desde la perspectiva de redes De acuerdo con la perspectiva de redes, la entrada en mercados exteriores es contemplada como función de las interacciones interorganizativas continuas entre las empresas locales y sus redes. Esto significa que las oportunidades de los mercados exteriores le llegan a la empresa local a través de los miembros de la red (Blankenburg Holm, 1995; Ford, 1980; Johanson y Mattson, 1998). Teniendo en cuenta que la entrada en mercados exteriores es un intercambio entre individuos que poseen recursos complementarios e información y que el intercambio económico está precedido por la transmisión de información contemplando la oportunidad empresarial (Thomas y Araujo, 1985), entonces es de esperar que las dificultades del comienzo de las relaciones se expliquen desde la teoría de las redes sociales, centrada en la transmisión de información entre redes interpersonales (Mitchell, 1969; Rogers y Kincaid, 1981; Tichy, 1981; Weiman, 1989). Además de proporcionar conexiones en otros mercados, las redes sociales son útiles para investigar y evaluar a los socios potenciales. En su estudio sobre relaciones duales de negocio, Larson (1992) observó que el conocimiento sobre la reputación de un socio potencial combinado con una historia de relaciones personales reduce el riesgo de la operación, porque establece las bases de una confianza mutua. En los negocios internacionales a veces es necesaria alguna forma de compromiso social para poder establecer las bases formales antes de comenzar con las negociaciones (Björkman y Kock, 1995; Thorelli, 1990). Generalmente, se espera que los que comienzan los intercambios tiendan a acercarse a aquellos socios que demuestren un mayor compromiso en la promoción de sus productos, en el caso de que sea el vendedor el que inicia la relación, o a aquellos proveedores con mejor reputación, si es el comprador el que la inicia. En este sentido, se entiende que en primer lugar se preferirá utilizar un comerciante intermediario antes de un agente a comisión, ya que los primeros asumen un riesgo que asegura un mayor compromiso al promocionar el producto en el país extranjero (Ellis, 2000). Tener la posibilidad de aprovechar las oportunidades empresariales depende del tamaño de la red y de la diversidad de la misma (Aldrich y Zimmer, 1986; Weimann, 1989). Es evidente que las grandes empresas diversificadas tienen más oportunidades de explotar los lazos establecidos a través de sus redes. Para muchas empresas industriales y de alta tecnología, el camino hacia la internacionalización refleja su posición en la red en relación con varios clientes y proveedores creando puentes hacia otros mercados (Axelson y Johanson, 1992; Coviello y Munro, 1997; Johanson y Vahlne, 1992). INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 71 Para estas empresas la entrada en mercados exteriores está inducida por la internacionalización de los socios de la red (Sharma y Johanson, 1987). En cambio, para las pequeñas y medianas empresas que están cómodamente instaladas en sus redes locales, asistir a ferias comerciales y utilizar ayudas públicas al comercio juega un papel prioritario a la hora de crear ventajas en el exterior (Reid, 1984). El riesgo de estas nuevas empresas internacionalizadas debe ser minimizado a través de los acuerdos entre agentes e intermediarios (Anderson y Gatignon, 1986; Johanson y Mattson, 1988). 3.3.6.1 El modelo de Johanson y Mattson El enfoque de redes defendido por Johanson y Mattson (1988), con respecto a la internacionalización de las empresas, incluye un elemento dinámico al centrarse en las relaciones de redes. Este modelo utiliza la teoría de redes sociales para explicar cómo se internacionalizan las empresas a través de las redes. Más concretamente, estos autores consideran redes de negocio a aquéllas que mantienen las empresas con sus clientes, distribuidores, competidores y gobierno. Argumentan que a medida que las empresas se internacionalizan, el número de actores con los que tienen que interactuar a través de la red aumenta y las relaciones con éstos se estrechan. Cuando se internacionalizan, las empresas crean y desarrollan relaciones de negocio con sus homólogos en el exterior (Rialp y Rialp, 2001). Este fenómeno evoluciona de diferentes formas: (1) Se forman relaciones con socios en países que son nuevos para las empresas internacionalizadas (extensión internacional); (2) Se incrementa el compromiso en las redes ya establecidas (penetración); y (3) Se integran las posiciones que se tienen en las redes entre diferentes países. En cualquiera de las formas que se realice, la internacionalización implica la explotación de la ventaja que constituyen las redes (Johanson y Vahlne, 1990). Como se puede interpretar de lo anteriormente expuesto, las actividades en la red le permiten a la empresa mantener relaciones que le ayudarán a tener acceso a recursos y mercados. Una presunción básica de este modelo es que las empresas necesitan recursos controlados por otras empresas, los cuales pueden ser obtenidos debido a su posición dentro de la red. Johanson y Mattson (1988) utilizan el término Net (red) para referirse a una parte específica de la red total. Por ejemplo, la red nacional (national net) se refiere a la red de un determinado país, y la red de producción (production net) se refiere a las relaciones entre empresas que giran entorno a un área de producto específica. Además, dependiendo del grado de internacionalización del mercado y el grado de internacionalización de la propia empresa, estos autores identifican cuatro categorías de empresas internacionales (Figura 3.10.): la empresa iniciadora, la empresa rezagada, la empresa solitaria y la internacional junto con las otras empresas (Johanson y Mattson, 1988; Chetty y Blankenburg Holm, 2000). INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 72 21 Figura.3.10 : Modelo de redes de Johanson y Mattson Fuente: Johanson y Mattson (1988).Charles Hill. 3.3.6.2 Aportes y limitaciones del análisis de la internacionalización siguiendo la perspectiva de redes Si bien el modelo de redes considera que las oportunidades de mercado exteriores le son comunicadas a las empresas a través de los miembros de su propia red (socios estratégicos, agentes comerciales, etc.), el alcance puede ser ampliado hacia la interacción con otras entidades influyentes en el sector (gobiernos, organismos internacionales, gremios sectoriales, etc.). El aporte de este planteamiento es abrir la posibilidad de usar el “lobby” como estrategia de apertura a nuevos mercados exteriores. Otro gran aporte de esta perspectiva, es plantear la búsqueda de socios estratégicos como un modo de entrada a los mercados internacionales y para la gestión del riesgo. Así mismo, la existencia de redes sociales permite explicar casos de internacionalización de empresas pequeñas y medianas sin experiencias previas en el mercado internacional. Por último, esta perspectiva refuerza la idea de tener una ventaja inicial como factor previo al proceso de internacionalización. Como críticas a la perspectiva de redes, algunos autores (Johanson y Mattson, 1988) plantean que la teoría de las redes no explica “cómo las empresas superan los problemas experimentados en sus procesos de internacionalización a través de las relaciones de la red. Una relación de red debe controlar qué mercados son los idóneos para que una empresa de la red esté en ellos y esto determinará la forma elegida para su proceso de internacionalización. Por lo tanto, las relaciones establecidas en la red serán factores determinantes en el desarrollo de la internacionalización de las empresas, ya que podrán facilitarla o dificultarla. Además, la perspectiva de redes excluye la influencia de factores externos (variables incontrolables) que impulsan a la empresa hacia la internacionalización, como por ejemplo, la competencia local y las políticas gubernamentales del país de origen o del de destino. (Chetty y Blakenburg, 2000). INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 73 3.3.7 Conclusiones sobre el marco teórico En la Figura 3.11. se resume y compara las teorías expuestas, correspondiente a cada perspectivas teórica, a la luz de los aspectos más relevantes para explicar el proceso de internacionalización de las empresas. En general todas las teorías convergen en la existencia de una ventaja competitiva exclusiva a la empresa, como punto de partida para un proceso de internacionalización. Esta ventaja competitiva que hace parte de la cadena de valor, será explotada en los mercados exteriores siempre y cuando exista un incentivo económico para hacerlo. El entorno es analizado en los modelos estudiados, a excepción del modelo Upssala, y junto con el análisis de la ventaja competitiva empresarial (análisis interno) hacen parte de un proceso racional para tomar la decisión de internacionalizar la empresa. Las teorías pertenecientes a la perspectiva por procesos son las únicas que estudian el proceso de internacionalización en forma dinámica y por etapas, brindando una visión más realista de cómo funciona el mundo empresarial (especialmente los modelos de Vernon, Canals y Way Station). Mientras que para la perspectiva por proceso impera el criterio de menor distancia psicológica (como por ejemplo proximidad geográfica, similitud cultural y política), en la selección de los primeros mercados exteriores, para la perspectiva económica prima más la mejor relación costo beneficio (como pueden ser el tamaño del mercado, ingreso per cápita, dotación de factores). Para el enfoque de redes el proceso que imperará será en donde opere algún participante de la red (socios, agentes, organismos internacionales). La perspectiva de proceso contempla todos los modos de entrada siempre que se den en forma gradual y con progresivos requerimientos de recursos. La perspectiva económica se centra en la inversión extranjera directa (IED) y el enfoque de redes involucra la cooperación como un modo eficaz para disminuir la incertidumbre generada al incursionar en nuevos mercados. En la Figura 3.11 se presenta un resumen de los puntos más importantes de cada una de las tres perspectivas teóricas analizadas sobre el proceso de internacionalización de empresas. Al mismo tiempo se observa el punto de convergencia de estas perspectivas, el cual define cuatro aspectos necesarios para un proceso viable de internacionalización: una ventaja exclusiva basada en la cadena de valor, un entorno favorable, incentivos económicos y la internacionalización como componente de la estrategia empresarial. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 80 corrupción también se pueda dar entre partes privadas. La corrupción puede operativizarse como una variable que incluye sobornos y/o burocracia ineficiente junto a la inestabilidad política. Los inversores extranjeros deberán considerar el nivel de corrupción de los países y mantenerse alejados de los que tengan los índices más elevados. Por ejemplo, se ha constatado que un número importante de países africanos donde la corrupción es galopante y la economía crece muy lentamente reciben muy poca inversión directa del exterior (Habib y Zurawicki, 2002). La corrupción está muy extendida en países donde el aparato administrativo ostenta un poder exagerado y discrecional, o dónde los procesos y las leyes no son muy transparentes (Tanzi, 1998; LaPalombara, 1994). Este factor ralentiza la creación y desarrollo de mercados eficientes y justos (Boatright, 2000). Una economía corrupta no proporciona las mismas facilidades de acceso a todos los competidores. Los pagos realizados a los gobernantes de los países de destino no tienen un valor de mercado y, por lo tanto, incrementa el coste de los bienes en comparación con un mercado competitivo. Este puede ser el mayor factor desmotivador para los inversores extranjeros. La corrupción se mantiene en ciertos países, porque algunas empresas la utilizan para conseguir sus propios intereses. Si todos los inversores, tanto nacionales como extranjeros, se resistieran a la corrupción entonces el poder conjunto ejercido erradicaría este mal. Esto no ha ocurrido porque consiste en un juego de burlarse de los demás (Habib y Zurawicki, 2002). Algunos análisis empíricos no han confirmado aún la relación negativa entre corrupción e inversión directa. Hines (1995) determinó que existía una relación no significativa entre los dos factores. Wheeler y Mody (1992) no han detectado ninguna relación negativa entre la inversión directa y el factor de riesgo del país de destino. Otros autores en cambio han establecido que la corrupción tiene un efecto negativo sobre la inversión directa realizada en esos países (Wei, 2000). Busse et al. (1996) observaron la relación entre la inversión directa y el nivel de corrupción expuesto por la media local. Los resultados constataron la idea de que la IDE aumentará en aquellos países donde los inversores perciban que el gobierno va a poner freno a la corrupción. Los inversores extranjeros deben rechazar la corrupción porque consideran que es una inmoralidad. También deben intentar evitar la corrupción, porque es difícil de gestionar, arraigada y costosa. Las empresas extranjeras no desean enfrentarse a las trampas de planificación y operativas relacionadas con un entorno que presenta un nivel de corrupción diferente a su país de origen (Habib y Zurawicki, 2002). Si las empresas incluyen el factor de corrupción dentro de su modelo de decisión sobre las inversiones directas en el exterior, entonces este factor les ayudará a constatar la importancia de dicho factor en la selección de localización de sus inversiones (Habib y Zurawicki, 2002). Además, considerar la corrupción en un entorno de negocios dinámico, ayudará a los directivos a redefinir su proceso de evaluación de países. Cuando las empresas se percaten de la importancia de la corrupción sobre la IDE, entonces serán capaces de programar su reacción o respuesta en caso de que los niveles aumenten o disminuyan dentro del país de destino. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 81 3.4.2 Estrategia de entrada 3.4.2.1 La exportación En concreto, la exportación consiste en la producción de bienes en el país de origen, donde se transfieren por tierra, mar o aire los productos para ser comercializados a clientes de países extranjeros. Por lo tanto, consiste en la venta de un producto en un territorio diferente del local considerando ciertas complicaciones como el traspaso de fronteras, trámites de aduana, la diferencia de monedas, idiomas, legislación y entorno económico y comercial (Jarillo, 1991: 85; Certo y Paul, 1997: 200). Debido a las complicaciones que genera el proceso de exportación, Jarillo (1991: 86-89) hace énfasis en la subdivisión de ésta en dos estrategias de entrada diferente: a).- Exportación Indirecta: La empresa exporta por medio de intermediarios independientes, quienes se hacen cargo de las complicaciones mencionadas anteriormente, mientras la empresa se limita a producir y vender. Este intermediario se encuentra localizado en el país de origen de la empresa exportadora y puede adoptar diversas formas: a.1).- Comprador extranjero: Es una persona natural o jurídica que compra por cuenta de una empresa situada en el país de destino. a.2).- Comerciante: Es un operador internacional que compra en el país de origen para revender en el exterior. a.3).- Broker: El papel de este intermediario especializado por tipo de producto es poner de acuerdo a un vendedor y un comprador de distintos países, a cambio de una comisión o pago fijo. No toma posesión de la mercancía. a.4).- Agente: Es un individuo o firma que se encarga de colocar los productos de la empresa en el exterior a cambio de una comisión. El agente mantiene un vínculo permanente con la empresa exportadora. a.5).- Casa exportadora: Firma que actúa como si fuera el departamento de exportación de la empresa, vendiendo en el extranjero en representación de ésta. Posee un grupo de especialistas en comercio exterior y trabaja a comisión para muchas pequeñas firmas exportadoras de productos que no compiten entre si. a.6).- Trading company: Empresa general de comercio que opera en muchos países estableciendo toda una red de conexiones internacionales. a.7).- Consorcio de exportación: Es una entidad independiente de propiedad de un grupo de empresas que, por su reducido tamaño o falta de conocimiento o experiencia en actividades internacionales, no realizan por su cuenta la exportación de sus productos. Estas empresas se asocian para compartir costos en la creación del consorcio, que a veces actúa como un departamento conjunto de exportación. Existen diferentes tipos de consorcios, lo usual es que éste se encargue no sólo de todos los trámites y aspectos logísticos de la exportación, sino también de todos los contactos y negociación con los clientes en el exterior, mientras las empresas miembros se especializan en la fabricación de los artículos a exportar. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 82 Pla Barber y León (2004: 68), definen las ventajas e inconveniente de estas formas de entrada a mercados externos, pues llevan a realizar una identificación mucho más adecuada de las estrategias de internacionalización al momento en que la empresa decida expandirse a mercados internacionales. b).- Exportación Directa: Con esta modalidad, la empresa entra en contacto con intermediarios o compradores finales en el extranjero y se hace cargo de todos los aspectos burocráticos, logísticos y financieros que conlleva una exportación. Para ejecutar esta estrategia, el departamento comercial de laempresa contrata personal experto en comercio exterior y con experiencia en contactos internacionales. Jarillo (1991: 88-89) clasifica los intermediarios de la siguiente manera: b.1).- Importador: Importa los productos del exportador por su cuenta y riesgo tomando posesión de la mercancía para luego revenderla a los clientes finales. No cuenta con exclusividad territorial de parte de la empresa exportadora y no mantiene una relación de largo plazo con ella. b.2).- Agente: Persona o firma local que actúa en representación de la empresa exportadora en el país de destino, contacta clientes, negocia pedidos y realiza tareas de internacionalización de los envíos, así como gestiones de cobro. No toma posesión de los productos, trabaja en base a comisión y puede operar en exclusiva para el exportador o compartir su tiempo con otras empresa de productos que no compitan entre sí. 24 Figura.3.13 : Ventajas e inconvenientes de las divisiones de la estrategia exportación indirecta Fuente: Pla Barber y León (2004: 68) b.3).- Distribuidor: Toma posesión de los productos exportados por la empresa y se encarga de venderlos a clientes finales a cambio de un margen. Suele contar con exclusividad territorial y mantiene un vínculo a largo plazo con la empresa exportadora, INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 83 que se traduce en una estrecha colaboración en todo tipo de aspectos comerciales del negocio, incluyendo el traspaso del know-how. b.4).- Oficina de representación: Es la cara visible de la empresa en ese país, da información, coordina embarques y opera con personal propio. b.5).- Delegación comercial: Opera con personal propio, se encarga de la publicidad y promociones, y se relaciona con las grandes cadenas mayoristas y detallistas. b.6).- Filial de ventas: Es la máxima presencia alcanzada por la empresa en el país de destino, es una fuerza de venta propia y asume todas las funciones comerciales en ese mercado. Normalmente es una empresa local con personalidad jurídica y facturación propia, se rige por la legislación del país de destino para todos los fines laborales y tributarios. La tabla siguiente identifica las ventajas e inconvenientes de la exportación directa versus la exportación indirecta y otras estrategias de internacionalización (Pla Barber y León, 2004: 69) 25 Figura.3.14 : Ventajas e inconvenientes de la estrategia exportación directa Fuente: Pla Barber y León (2004: 69) 3.4.2.2 Acuerdos contractuales El acuerdo contractual es una de las formas genéricas de expansión internacional, en esencia pueden ser acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas entre empresas y que se detallan a continuación (Jarillo, 1991:81; David, 2003:177): a).- Joint-venture: Esta forma de internacionalización es conocida también como inversión conjunta o coinversión. Específicamente, un joint-venture es un acuerdo contractual entre dos o más empresas que aportan capital u otro tipo de activos como tecnología y maquinaria para crear una nueva empresa en el exterior compartiendo la propiedad y el control de la misma. Normalmente la empresa extranjera aporta capital y tecnología, mientras que el socio local aporta capital, conocimiento del mercado local y acceso al mismo. En cambio, para la empresa internacional, este acuerdo de cooperación con la firma local le permite entrar en el mercado de destino invirtiendo menos capital que en el caso de una subsidiaria propia, con lo cual el riesgo es también INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 84 menor y además le da acceso a un mercado desconocido en lo que se refiere a gustos y necesidades de los clientes, prácticas comerciales locales y canales de distribución. Para el socio local la aventura conjunta es conveniente porque el socio extranjero suele aportar recursos financieros, que en ocasiones pueden ser fundamentales para iniciar un negocio demasiado grande y arriesgado para ser abordado por una sola empresa (Jarillo, 1991:81). b).- Licencia: En el contexto internacional es un acuerdo contractual entre dos empresas de distintos países, por medio del cual una empresa concede a la otra el derecho a usar un proceso productivo, una patente, una marca registrada, un secreto comercial, u otros activos intangibles a cambio de un pago fijo inicial. En concreto, la empresa que otorga la licencia se denomina licenciador y la empresa que la recibe se denomina licenciatario. La concesión de una licencia es una alternativa válida a la exportación cuando existen excesivos costos de transportes que encarecen demasiado el producto en el país de destino o cuando en ese país existen barreras a la importación por restricciones de divisas (Jarillo, 1991: 81-83). c).- Franquicia: Es una modalidad de licencia que suele cubrir el acceso a una variedad más amplia de derechos y recursos, incluyendo probablemente el equipo de producción los sistemas de administración, los procedimientos administrativos, la publicidad, las marcas registradas y el know –how sobre los procedimientos de gestión y comercialización de un negocio (Certo y Paul, 1997: 200). La empresa que cede la franquicia se denomina franquiciador y quien la recibe franquiciado. Además, el franquiciador obtiene sus ingresos mediante tres vías: a).- Canon de entrada: Es el que debe pagar el franquiciado cuando se incorpora a la red. b).- Canon operativo: El franquiciado paga periódicamente por el mantenimiento de la operativa diaria. Este representa mayores ingresos para el franquiciador y genera mayores dificultades para su control. Básicamente existen tres sistemas para establecer los cánones operativos: canon periódico fijo; canon incluido en el margen de los productos vendidos por el franquiciador al franquiciado; canon en función de las facturación del franquiciado. c).- Canon publicitario: Sirve para financiar las acciones publicitarias comunes a todos los franquiciado. d).- Acuerdos de distribución en el ámbito internacional: Una empresa puede decidir distribuir sus productos en otros países a través de otras empresas mediante la firma de contratos de distribución en exclusiva. El distribuidor vende el producto en el mercado doméstico con las mismas características que éste tenía cuando lo recibió de la empresa fabricante. En este sentido, existe poca diferencia, entre distribuidor y cualquier agente de ventas de la propia compañía, ya que este ejerce una gran influencia sobre el distribuidor, condicionando los términos del acuerdo bajo determinados requisitos (área de mercado, publicidad, proceso de venta, etc.). A la vez, esta modalidad también puede considerarse exportación directa (Pla Barber y León, 2004: 70). Otros acuerdos contractuales: a).- Contrato de administración: Una empresa internacional experta en la internacionalización de determinados negocios, vende sus servicios a una firma local a cambio de ciertos honorarios. Un contrato de administración permite a la empresa controlar mejor la divulgación de su know-how, asegurar el control de calidad y dotar de experiencia internacional a sus ejecutivos, a la vez que facilita la expansión sin necesidad de invertir en capital (Jarillo, 1991: 85). La empresa que cede sus servicios de dirección es quien en última instancia domina y controla el uso del factor humano y INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 85 del capital, mientras que el dueño legal de la propiedad controla las operaciones sólo de manera delegada (Pla Barber y León, 2004: 71). b).- Contrato de manufactura: La empresa internacional paga una cantidad de dinero para que la empresa local fabrique sus productos bajo la marca de la primera. La empresa tiene menos control sobre el proceso productivo, por lo que el control de calidad se vuelve fundamental para mantener el prestigio de la marca. A cambio, la empresa tiene la posibilidad de penetrar más rápido al mercado de destino, con menos riego y más flexibilidad (Jarillo, 1991: 85). 26 Figura.3.15 : Ventajas e inconvenientes del acuerdo contractual 3.4.2.3 La inversión directa en el exterior Bajo esta modalidad la empresa compromete en el exterior sus propios recursos, es la opción más arriesgada, pero es la más rentable a largo plazo y por ello, las empresas con mayor experiencia internacional suelen preferirlas (Pla Barber y León, 2004: 74). En cambio, Jarillo (1991:90) en esta estrategia genérica de internacionalización considera que el establecimiento de una filial de ventas con su almacén, una delegación u oficina de representación, pueden ser clasificadas como una inversión directa extranjera, pero sin duda de menor monto. Las subdivisiones más importantes de esta estrategia son: a) Subsidiaria de producción: La empresa puede producir en el país de destino a través de medios propios. Puede realizar actividades de la cadena de valor como lo es: Acabado final del producto, embalaje y empaquetado según las normas o requerimientos de ese país. Además de producir partes y piezas, ensamblaje o montajes, control de calidad, entre otros. Otra forma de producir en el extranjero puede ser a través de terceros, ya sea en forma de una licencia o contrato de manufactura. b) Joint-venture: La empresa produce en el extranjero creando una firma local en asociación con otra empresa. La participación de la empresa en el capital de la nueva sociedad puede aportase en dinero efectivo, en tecnología, en equipos o alguna combinación de las anteriores INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 86 27 Figura.3.16 : Ventajas e inconvenientes de la estrategia inversión directa extranjera Fuente: Pla Barber y León (2004: 79) 3.5 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE ENTRADA Los factores a tener en cuenta para establecer una comparación de valor son: el grado de control sobre las operaciones, el riesgo y la inversión. Ver Figura 3.17. Condicionantes: Respuesta: +Riesgo-país - Compromiso de recursos +Distancia cultural - Compromiso de recursos +Tamaño del mercado +Inversión directa +Costes de transporte + Producción en el país objetivo -Tipo de cambio favorable + Producción en el país objetivo +Restricciones legales (proteccionismo, aranceles) +Necesidad de socios locales +Dotación de recursos y capacidades + Presencia propia independiente y control de actividades - Dotación de recursos y capacidades +Alianzas o empresas conjuntas con socios locales para complementar sus competencias -Tamaño de la empresa + Métodos de poco riesgo debido INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 87 a sus limitaciones +Tamaño de la empresa +Actividades más comprometidas +Experiencia +Comprometimiento, más opciones de internacionalización en base a las necesidades y objetivos perseguidos +Costes de transacción por negociación, supervisión y cumplimiento de los sistemas contractuales + Motivación para la inversión directa +Seguir al cliente + Seguridad de la venta de productos actuando como proveedor y mayor inversión directa. Tal es el caso de las empresas de servicios que necesitan la cercanía a sus clientes para poder operar y de este modo encuentran fácil la adaptación a sus requisitos específicos distintos a los del país de origen. 28 Figura.3.17 : Tabla de análisis comparativo sobre las estrategias de entrada Fuente: Elaboración propia INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 88 3.6 PROPUESTA DE MODELO ESTRATÉGICO PARA LA INTERNACIONALIZACÓN En este punto vamos a plantear las cuestiones que toda empresa debería plantearse para tomar la decisión de internacionalizarse. Se han estructurado todos los pasos que se deberían seguir. PASO 1: RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN • ¿Por qué es conveniente la estrategia de internacionalización? PASO 2: ESTRATEGIA CORPORATIVA • ¿Estrategia global, multipaís o transnacional? PASO 3: INFORMACIÓN DE ORGANISMOS PROMOTORES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN • ¿Pido información a organismos como el ICEX? • ¿Solicito ayuda económica? PASO 4: ELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO • ¿Dónde implantamos la empresa? • Búsqueda de las ventajas competitivas que puede otorgar una determinada localización • Programación de viajes de prospección PASO 5: ESTRATEGIA DE ENTRADA • ¿Cómo nos implantamos? • ¿Exportamos, licencias, subcontratación, franquicias? PASO 6: FORMA DE CRECIMIENTO • ¿Creamos o compramos IDE (Inversión directa en el extranjero)? ¿Adquisición? PASO 7: ESTRATEGIA EMPRESARIAL • ¿Nos especializamos o diversificamos? PASO 8: ESTRATEGIA COMPETITIVA • ¿Liderazgo en costes o diferenciación? PASO 9: GESTIÓN DE LOS RRHH Y DIVERSIDAD • ¿Expatriación, contratación de personal nacional o mixto? • ¿Cómo gestiono la convivencia profesional intercultural? • ¿Cómo gestiono la repatriación? INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 89 CAPITULO IV 4 LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS 4.1 MARCO TEÓRICO DEL PROCESO DE EXPATRIACIÓN Hemos visto que actualmente la empresa Española está abierta a todos los continentes y que se establece allí en donde las oportunidades de mercado y las situaciones económicas son más favorables. Sin embargo, este proceso de internacionalización conlleva una gestión complicada, donde hay que aunar situaciones económicas, legales y socioculturales diferentes, llevando en paralelo la realidad del país origen y del país destino. Ya que en esta gestión están inmersos los expatriados, es evidente que la estrategia de internacionalización de las empresas debe contemplar los recursos humanos que desplacen a las asignaciones internacionales. En esta línea, diversos estudios han demostrado que el éxito de las misiones internacionales depende en gran medida de la adaptación del expatriado al país destino. 4.1.1 El concepto de expatriado De las múltiples definiciones que existen sobre el concepto de expatriado, cabe mencionar las siguientes: Autores, como Gómez-Mejía (2001), lo definen de una manera escueta como “un persona que vive y trabaja en otro país – país extranjero”. Aycan y Kanungo (1997) amplían el concepto a “empleados de organizaciones gubernamentales o empresariales enviados por su organización a una unidad relacionada en un país que es diferente al suyo, para ocupar un puesto o alcanzar una meta relativa a la organización durante un periodo temporal prefijado normalmente más de seis meses y menos de cinco años” . Y otros autores como Bonache y Cabrera (2002), definen a los expatriados como “empleados de empresas multinacionales que son destinados generalmente en muy buenas condiciones, a vivir y trabajar en el extranjero por un tiempo determinado”. De manera común a todas estas definiciones, se contempla a los expatriados como profesionales que se desplazan a residir a otro país distinto del habitual para desarrollar su actividad profesional por un periodo de tiempo y que normalmente afecta a su vida familiar y social. No obstante, cabe mencionar algunos matices diferenciadores dentro del propio concepto de expatriado, existen expatriados cuya nacionalidad es la del país de origen de la empresa, que es lo más habitual, y expatriados de un tercer país, es decir aquellos profesionales que no proceden ni del país origen de la empresa matriz ni del país. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 96 Orientación pasado-presente: Dan mucha importancia a las tradiciones y costumbres y suelen tener una visión a corto plazo. Orientación futuro: Muestran más interés por el futuro y las metas a largo plazo. • Inner directed versus outer directed: Inner directed: Prefieren tener el control sobre las cosas. Outer directed: Prefieren que las cosas sucedan por si mismas. Por otra parte, Geert Hofstede elaboró también un análisis más amplio de la diversidad cultural, para ello encuestó a más de 100.000 empleados de 40 países, que trabajaban para una sola corporación multinacional. Esta base de datos eliminaba cualquier diferencia que pudiera atribuirse a prácticas y políticas diversas en diferentes compañías, de manera que cualquier variación que se encontrara entre países podría atribuirse con confianza a la cultura nacional. Las dimensiones que estableció son: • Distancia de poder: Es como se acepta la distribución no equitativa de poder. • Aversión a la incertidumbre: El sentimiento de vergüenza que se siente ante una situación ambigua y como se construyen creencias para evitarlo. • Individualismo versus Colectivismo: Individualismo: La tendencia de verse a uno mismo como único. Colectivismo: La tendencia de verse como parte de un grupo. • Masculinidad versus feminidad: Masculinidad: La cultura donde predomina el éxito asociado al poder, al dinero y a las posesiones materiales. Feminidad: La cultura donde predomina como valor la calidad de vida. Partiendo de estas dimensiones, podríamos decir que, a nivel profesional, éstas intervienen en el quehacer diario de cualquier expatriado, como por ejemplo: • Qué valoramos del trabajo y de la vida privada. • De qué manera valoramos y mostramos el status social y profesional. • Qué expectativa del trato que hemos de recibir del profesional. • Cómo pautamos normas y como las acatamos. • Cómo valoramos el pasado, el presente y el futuro. • Si necesitamos el detalle de las cosas o las generalidades. • Qué priorizamos en nuestro equipo. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 97 • Si reprendemos o felicitamos. • Si exteriorizamos nuestros sentimientos. • Si necesitamos que nos muestren afecto los compañeros. En todas estas situaciones las competencias interculturales están presentes de una manera clara y crucial. Estas competencias son básicas para realizar de una forma óptima la comunicación entre individuos pertenecientes a culturas diferentes, dado que la cultura se aprende y no se hereda, es el entorno social lo que hace adquirir los valores y creencias de cada ser humano, adquiridos por la sociedad donde se desenvuelve, creando así los prejuicios y estereotipos sociales que todos tenemos, en definitiva creando barreras para la comunicación. El estudio de casos desarrollado por el profesor Escobar Pérez de la Universidad de Sevilla, se centra en el caso de una joint venture nacida de la unión dos multinacionales, francesa y germano-estadounidiense. El autor expone de forma muy interesante como algunos factores juegan un papel decisivo en la organización y funcionamiento de la joint venture. Entre estos factores analiza las dimensiones interculturales, y como éstos hacen, por ejemplo, que (a) en la empresa americana el individualismo hace que potencie el trabajo individual, mientras los mexicanos prefieren trabajar en equipo; asimismo, (b) la aversión al riesgo de los mexicanos hace que no asuman bien las responsabilidades y busquen la estabilidad y la seguridad, ahonda también en la problemática de la joint venture de cómo, cuando un grupo no asume bien la (c) distribución no equitativa de poder, los empleados participan menos en la toma de decisiones y mantienen las distancias con los directivos. Los europeos y estadounidenses son similares en esta dimensión pero difiere de la de los mexicanos. (d) La cercanía de los estadounidenses y los mexicanos, en cuanto a la masculinidad, hace que la calidad de vida pase a un plano inferior en la valoración personal; como describe Escobar, “se llega a vivir para trabajar, los mexicanos dan mucha importancia al mayor estatus que se alcanza al vivir como un estadounidense”. 30 Figura.4.2 : Comparación de dimensiones interculturales (%) Fuente: Escobar Pérez, B Si entendemos como cultura aquellos conocimientos, conductas y significados que comparte un determinado grupo social y que le permite adaptarse mejor a su entorno, entendemos entonces que la cultura afecta a la manera de ser, de trabajar, de relacionarse con los demás, de solucionar los problemas y conflictos que surgen de la vida y el trabajo. Por tanto, la cultura afecta a las expectativas profesionales, a la forma de dirección de equipos, al planteamiento de estrategias y a la ejecución de las mismas. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 98 La teoría del iceberg de French y Bell (véase Aneas 2004) defiende que existe una parte consciente o visible, y otra inconsciente o no visible. La primera —la visible—, estaría formada por los comportamientos aprendidos y que son detectados, como por ejemplo los hábitos y costumbres, los protocolos, el lenguaje verbal y no verbal, los estilos de dirección y negociación, etc.. La parte no visible, serían las actitudes y los valores, todo aquello que aparentemente permanece oculto, como son los sentimientos de felicidad, de honestidad, de libertad, la emotividad, las perspectivas de futuro, la asunción del riesgo, los valores de igualdad y reparto, etc. 31 Figura.4.3 : Teoría del iceberg Fuente: Aneas (2003) Las competencias interculturales sirven para ser capaz de diferenciar qué aspectos de su comportamiento profesional están afectados por su propia cultura y qué comportamientos de sus compañeros están afectados por la cultura de éstos. Aceptar esas diferencias culturales le proporcionará una estrategia de adaptación. Las competencias interculturales favorecen las relaciones sociales y profesionales, y afectan básicamente a 3 actividades: La comunicación, la negociación, y el trabajo en equipo. Las competencias interculturales transversales se han definido como: “Aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que permiten diagnosticar los aspectos personales y las demandas generadas por la diversidad cultural, permiten negociar, comunicarse y trabajar en equipos interculturales y hacer frente a las incidencias que INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 99 surgen en la empresa intercultural mediante el autoaprendizaje intercultural y la resolución de problemas que consideren las otras cultura”. (Aneas. 2003). Estas competencias interculturales trasversales se puede sintetizar en: 1. Diagnosticar: • Los aspectos culturales que determinan a las personas de la organización. - La persona. - La jerarquía y el poder. - Las normas. • Los aspectos del trabajo o función afectados por la cultura. • Los determinantes del contexto de la situación y la organización. 2. Relacionarse: • Negociación intercultural. • Comunicación intercultural. • Trabajo en equipo intercultural. 3. Afrontar • Potenciar el autoaprendizaje intercultural. • Afrontar y resolver problemas interculturales. • Desarrollar soluciones que consideren las otras culturas. En definitiva, capacitar a una persona en competencias interculturales es dotar al individuo de una verdadera estrategia de adaptación al cambio de país, de idioma, de casa, de amigos, de alimentación, de ocio y, principalmente, al cambio de su cultura. Un ejemplo claro de cómo afectan las diferencias culturales al éxito de los negocios en entornos internacionales, es el caso del mercado chino. Según afirma Eduardo Morcillo, Director de Interchina para España, en el periódico “El Economista” 6, sólo el 30% de las adquisiciones que las empresas españolas hacen en China terminan en éxito. Entre los motivos menciona “las diferencias de mentalidad china y española Los directivos chinos se fijan más en los objetivos a corto plazo y las actuaciones pueden despertar los recelos de los españoles”. Otro ejemplo, que mencionamos sobre las diferencias culturales, es el relacionado con las críticas a los estadounidenses por tener puntos de vista etnocéntricos, es decir, la creencia de que sus valores culturales y costumbres son superiores a los de los demás ofreciendo una explicación de por qué los estadounidenses no aprenden otros idiomas, ya que piensan que el resto del mundo debe de aprender inglés. Hodgetts y Luthans (2003) identifican 4 fases por las que pasan los grupos interculturales: Fase 1: Los integrantes del grupo tienen cada uno sus propias expectativas, culturas y puntos de vista. Fase 2: Es una fase de respeto por los compañeros del equipo y sus culturas. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 100 Fase 3: Etapa donde se desarrolla confianza entre todos los miembros del equipo. Fase 4: El grupo empieza a cooperar entre sí y a ser productivo. Es necesario dotar de formación previa al expatriado antes de ir al país destino. Cuanto más breve sea la fase 1 menor será el choque cultural y antes se conseguirá que la asignación empiece a ser productiva. Una vez que conocemos cómo afecta la cultura en los individuos, es necesario conocer cuáles son las fases por las que pasa. 4.3 . ETAPAS POR LA QUE PASA UN EXPATRIADO En este apartado, partiendo de la literatura existente del tema, se analiza en profundidad la evolución de los procesos de los expatriados. Según el análisis que hacen Chow De la Peña y Molina Valdez (2004) de Ali (2003a) las etapas por las que pasa un expatriado en su asignación internacional, se establecen en base a 4 procesos espacio-temporales: 1. Etapa previa a la asignación: El expatriado se capacita antes de ir a la asignación. 2. Etapa temprana de la asignación: El expatriado es capacitado durante su estancia para no tener choque cultural. 3. Etapa tardía de la asignación: El expatriado comienza a asimilar la cultura del país. 4. Etapa posterior a la asignación: El expatriado se prepara para regresar a su país de origen. En esta línea de análisis temporal, varios autores coinciden en evoluciones similares por las que pasaría un expatriado, tal como se muestra en las siguientes Figuras 4.4 y 4.5. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 101 32 Figura.4.4 : Modelo de ajuste intercultural según Ali Fuente: Chow De la Peña y Molina Valdez (2004) 33 Figura.4.5 : Transición del reajuste intercultural según Ali Fuente: Chow De la Peña y Molina Valdez (2004) Según este planteamiento, el expatriado pasa por una serie de etapas hasta que consigue un estabilización. Al principio, todo su cambio le parece interesante, y se siente atraído por el nuevo entorno; a los dos o tres meses, la persona empieza a notar el choque cultural y poco a poco comienza a sentirse como un extraño en su ambiente, hasta que de nuevo empieza a dejar de comparar con el pasado y empieza a conseguir esa estabilidad necesaria para sentirse confortable en el entorno en el que vive, empieza a hacer cosas nuevas y encontrar nuevos modelos de referencia. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 102 4.4 . MODELOS TEÓRICOS DE ADAPTACIÓN DE UN EXPATRIADO Desde el punto de vista de la adaptación intercultural del expatriado, existen varios modelos explicativos. En este apartado hemos recogido los principales analizados en profundidad por Chow De la Peña y Molina Valdez (2004)7 y por Santos Velasco (2005)8. Más concretamente, vamos a analizar las propuestas de los modelos de Ali (2003a) y la de Hodtgetts y Luthans (2003): 34 Figura.4.6 : Modelo de ajuste internacional de Ali (2003) Fuente: Elaboración propia. Conforme al modelo de Ali (2003), podemos hablar de tres tipos de ajustes: 1. El individual: La experiencia previa del expatriado, la formación en habilidades de comunicación, la capacitación del idioma, el conocimiento de las características del INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 103 país, así como las motivaciones que llevan al candidato a aceptar la asignación, y la motivación de vivir la experiencia para tener un crecimiento personal. 2. Organizacional: Incluye las compensaciones y las prestaciones de las que disfruta el expatriado una vez que llegue a su destino, la categoría profesional que disfruta en la asignación y el rol que desempeña y el trabajo que desarrolla, las posibilidades de ascenso que otorga la repatriación. 3. Contextual: El entorno al que se va, rural o urbano, el tamaño de la organización de la que parte y a la que se va, la familia y como se adapta al país, también incluye la interacción que existe entre la familia y el trabajo. 35 Figura.4.7 : Modelo ajuste intercultural de Hodtgetts y Luthans(2003) Fuente: Elaboración propia. Por otra parte el modelo de ajuste de Hodtgetts y Luthans (2003), contempla únicamente dos tipos de ajustes: INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 104 • Uno, previo a la expatriación que incluye varias áreas - Individual: Que engloba la capacitación y la experiencia que tenga el individuo. - Organizacional: En base a determinados mecanismos que desarrolle la empresa y criterios de la misma. • El otro ajuste se da en el momento que está expatriado, también con varias áreas: - Individual: Incluye la percepción de cada individuo, las habilidades que éste tiene y la eficacia de cada uno. - Trabajo: Incluye aspectos cruciales como es la claridad, el rol, o la discreción. - Cultura organizacional: La cultura de la organización, en cuanto a apoyos logísticos que proporciona al empleado y el apoyo social que le da, y la novedad cultural que supone el nuevo destino para la empresa. - Socialización organizacional: Cómo se preocupa la empresa de la integración social del expatriado y qué medios pone para ello. - Aspectos que no son del trabajo: Cómo, por ejemplo, la novedad que supone la nueva cultura y cómo se adapta la familia al nuevo entorno. 4.5 . LA REPATRIACIÓN La repatriación es el regreso al país de origen una vez ha concluido la asignación internacional. Pese a ser uno de los momentos más complicados tanto para las empresas como para los empleados, es un proceso poco estudiado y que la empresa no suele hacer hincapié en este aspecto. Los motivos por los que la repatriación suele ser un proceso espinoso para ambas partes son los siguientes: • Habitualmente la empresa no suele proporcionarle la categoría profesional que disfrutaba como expatriado y normalmente vuelve al puesto que desempeñaba antes de irse. • A esto hay que sumarle que tampoco disfruta de las condiciones económicas que tenía en el país destino: en su retribución deja de percibir los complementos y las dietas. • Otro de los problemas son las funciones o el rol laboral que desempeña en la sede origen, habitualmente considerados a la vuelta como trabajos menos interesantes, monótonos o aburridos. Todo ello hace que uno de los puntos críticos de la expatriación sea la vuelta a casa. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 105 En torno al 25% de los expatriados abandonan la empresa al año de ser repatriados. Esto supone una gran pérdida de capital humano para las empresas, dado que los expatriados son recursos humanos de talento global que se han convertido en un activo estratégico de primer orden (Bastida Domínguez, 2007). Investigaciones realizadas demuestran que las empresas multinacionales en las que sus directivos tienen experiencia internacional, tiene ventajas competitivas frente a las que no cuentan con este perfil, en tanto que poseen conocimientos de idiomas y un conjunto de capacidades para desenvolverse sin problemas en entornos internacionales e interculturales. Estos directivos son valiosos porque son capaces de desarrollar proyectos y actividades estratégicas y, además, porque trasmiten sus capacidades interculturales a sus equipos y al resto de la organización. Teniendo en cuenta además, que el coste de un expatriado supone entre 1,5 y 4 veces el gasto que supone un empleado local, la inversión es importante como para perderla. La Consultora de Recursos Humanos Mercer presenta en su informe “Estudio mundial sobre asignaciones internacionales 2008”, elaborado con más de 100 multinacionales, que el 44% de las empresas no mide los beneficios de sus programas de asignaciones internacionales y el 28% considera muy difícil medir el impacto en términos de ingresos generados. Sólo un escaso 3% de las empresas desarrolla proceso para analizar el retorno de la inversión de sus asignaciones internacionales, lo cual implica no sólo analizar los costes sino también medir el retorno. Para calcular el retorno de la inversión habitualmente las empresas tienen en cuenta los siguientes elementos: • El incremento de la rentabilidad y los ingresos. • El aumento del número de directivos con experiencia y competencia globales. • El logro de los objetivos de la asignación. • El desarrollo de las competencias interculturales. • Aumento de la cuota de mercado del país de acogida. Parece indispensable para realizar una buena gestión que las empresas se planteen realizar una repatriación planificada, con unas metas y objetivos claros. Según Hodtgetts y Luthans (2003), existen una serie de fases para repatriar de forma eficaz: • Reconocer el evento. • Recibir de una buena forma al empleado y a su familia. • Asistir al repatriado para que tenga una buena integración familiar. • Proporcionar asesoramiento para facilitar la repatriación. • Ayudar al cónyuge y a los hijos a su integración, por ejemplo, con empleo o colegios. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 112 Los principales sectores exportadores han sido los bienes de equipo, los alimentos, los productos químicos, los automóviles y las semi-manufacturas. En bienes de equipo, destacan los aumentos en estos meses en las ventas al exterior de material de transporte ferroviario (+21,1%), motores (+12,8%) y maquinaria específica para la industria (+13%). En alimentos, han crecido las exportaciones de bebidas (+16,8%) y de carne (+13,8%), destacando también el avance de los productos químicos orgánicos (+35,8%) y abonos (+20%) Las importaciones caen un 2,85% en 2012, hasta los 253.401,2 millones, con caídas en el conjunto de las rúbricas con excepción de las compras de productos energéticos a causa de la elevada dependencia energética del exterior. Por ello, el déficit energético se incrementa un 13,9 % interanual en 2012, pero hay que destacar que el superávit no energético sigue aumentando y registra saldos positivos todos los meses del año, hasta un máximo histórico de 14.746 millones de euros. En conjunto, la notable reducción del déficit comercial, un 33,6% anual hasta los 30.757,4 millones de euros, es la causa principal de la corrección del desequilibrio exterior, que está permitiendo tener superávit en la balanza por cuenta corriente desde julio de 2012, según los últimos datos del Banco de España. La tasa de cobertura, el porcentaje de las importaciones que podemos pagar con nuestras exportaciones, alcanza el máximo de 87,86%, un dato sin precedentes desde que hay registros. Por áreas geográficas, a pesar de la ralentización económica en la UE, el superávit comercial ha seguido creciendo con esta región en todo el año 2012 para alcanzar un monto de 12.571 millones de euros, más que triplicando el de 2011 (4059,9 millones de euros). Con la zona euro, el superávit comercial alcanza los 7.723,2 millones de euros, frente a un saldo de 1.660,2 millones el año pasado. Un dato muy significativo de nuestras ganancias en competitividad es que en 2012 hemos reducido un 57,2% nuestro saldo deficitario con la economía más competitiva de la UE, Alemania, al tiempo que hemos mantenido crecientes saldos favorables con Francia (9.471 millones de euros), con Reino Unido (3.828 millones de euros), con Portugal (6.560 millones de euros), con Italia (914 millones de euros) o con Austria (238 millones de euros). Como se ha indicado anteriormente, un elemento fundamental en los buenos resultados de nuestro sector exterior está en la reorientación de nuestras exportaciones a áreas no tradicionalmente atendidas por nuestras empresas y que tienen mayor potencial de crecimiento. Así, en 2012 han crecido un 37,6% las exportaciones a Oceanía, un 30,6% las destinadas a África, un 14,9% a América Latina, un 13,5% a América del Norte y un 11,9% a Asia. Y en esta misma línea de aumento de la diversificación, la participación de las exportaciones a la UE ha pasado de un 80,1% en 2007 a un 62,8% en 2012. También es un factor relevante el aumento de las empresas que exportan, 130.247, un 12% superior en 2012 con respecto a 2011. Y es también significativo el aumento del 3% de las empresas que exportan regularmente, hasta 38.126, frente a caídas en los tres años anteriores (-3,9% en 2011, -1,4% en 2010 y -0,8% en 2009). [Los datos de empresas exportadoras son de enero a noviembre]. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 113 40 Figura.5.5 : Balanza comercial Española Fuente: ICEX. 41 Figura.5.6 : Evolución del comercio exterior español para el sector Material ferroviario en miles (EUR) Fuente: SpainBusiness INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 114 42 Figura.5.7 : Cobertura de la balanza comercial exterior española para el sector seleccionado. CNAE: 3020 Fuente: ICEX Tasa de cobertura: mide la relación entre las exportaciones y las importaciones de un país con otro, o con un área comercial Como se puede ver en la figura 5.7 se ha disparado la cobertura desde el año 2010 hasta el 2012 con su valor máximo, debido a que las importaciones han descendido ligeramente y las exportaciones se han visto incrementadas en un elevado porcentaje. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 115 5.2.1.2 Situación y evolución por sectores En la figura 5.8.el sector seleccionado está dentro del sector 4-Materias primas, productos industriales y bienes de equipo, 43 Figura.5.8 : Evolución de las exportaciones por sectores Fuente: ICEX. 44 Figura.5.9 : Evolución de los 10 principales productos CNAE exportados Fuente: ICEX. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 116 45 Figura.5.10 : Grafica sobre el comercio exterior español desglosado por sectores económicos. Fuente: SpainBusiness INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 117 5.2.1.3 Situación y evolución por países 46 Figura.5.11 : Evolución de las exportaciones por zonas para el producto CNAE 3020 Fuente: ICEX INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 118 47 Figura.5.12 : Evolución de las exportaciones a los 10 principales países para el producto CNAE 3020 Fuente: ICEX 5.2.1.4 Situación y evolución por CC.AA. / provincias 48 Figura.5.13 : Situación y evolución de las exportaciones por comunidades autónomas/provincias para el producto CNAE 3020 Fuente: ICEX El País Vasco es, sin duda, la región española en la que la industria dedicada a la construcción de material ferroviario tiene, en la actualidad, mayor presencia. Con una clara vocación exportadora, este sector ancla sus raíces en las dos últimas décadas del siglo XIX y, paradójicamente, únicamente se pudo desarrollar gracias a la potenciación en aquellos años de políticas cada vez más proteccionistas hacia la producción de la industria nacional. 5.2.2 Perfil de la empresa exportadora española. Para este punto deberemos tener en cuenta las siguientes notas: 1.- Datos en miles de euros (Serie histórica diponible desde 2000). INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 119 2.- Este informe está sujeto a la ley de confidencialidad estadística de 12/1989 de 9 de mayo, de la Función Estadística Pública. ( BOE 11-mayo-1989 ), en los casos en que se aplica se indica con "S.E." 3.- La comparativa entre el año 2012 y el año 2011, se realiza con datos provisionales de ambos años. Los parámetros seleccionados para analizar el perfil de la empresa exportadora española son los siguientes: 1. Empresas regulares 2. Año:2012 3. Productos CNAE: 3020-Fabricación de locomotoras y material ferroviario Todas las estadísticas presentadas en este punto, no hacen más que confirmar lo descrito en anteriores puntos del proyecto. Tanto países exportados como porcentajes de exportación. Se ha intentado abarcar todo tipo de estadísticas y comparativas. 5.2.2.1 Datos Generales INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 120 49 Figura.5.14 : Evolución del número de empresas totales exportadoras y el número de empresas regulares para el producto CNAE 3020 Fuente: ICEX INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 121 EXPORTACIÓN >0€ EXPORTACIÓN >50000€ 50 Figura.5.15 : Evolución del número de empresas totales exportadoras y el número de empresas regulares para el producto CNAE 3020 Fuente: ICEX INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 128 sector ferroviario despegue en mercados en los que en el pasado no había estado presente. 5.3.3 . Presencia Mundial. El elevado grado de dinamismo y la avanzada tecnología del sector ferroviario español han generado que nuestro país aporte al mercado mundial sus productos y experiencias en multitud de proyectos internacionales. 57 Figura.5.22 : Imagen de una tuneladora. Fuente: Spaintechnology La marca España cosecha éxitos por todo el mundo. Recientemente la empresa Talgo inauguró una nueva fábrica en Astaná, capital de Kazajistán, con capacidad para fabricar 150 coches al año y con la que ha obtenido recientemente el premio ‘Diamante de las Compras’ en la categoría de ‘Estrategia’ por su proyecto conjunto con la consultora Lowendalmasaï para el diseño y configuración de esta cadena de suministro para el ensamblado de trenes. Turquía es, desde hace unos años, uno de los mercados donde la industria española se ha asentado con éxito y donde la alta velocidad o los metros de Antalya o Ankara tienen sello español. De hecho, el primer tramo de la LAV Ankara-Estambul –entre la capital turca y Eskisehir–, se ha desarrollado al cien por cien por nuestras empresas – infraestructuras, material, asesoría, consultoría y trenes–. Para esta obra, que comenzó a funcionar en 2009, se contó con el asesoramiento de Adif y Renfe para la puesta en marcha del servicio. Además, en el tramo LAV Ankara-Konya, que contó con trenes suministrados por CAF y con la implantación por parte de Dimetronic del sistema ERTMS. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 129 5.4 . OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN. Los mercados BRIC son en estos momentos una de las mejores oportunidades para salir al exterior y están potenciando el crecimiento del sector a pasos agigantados. Por ello, el material ferroviario de última generación y la alta velocidad son dos de las áreas estratégicas que se contemplan dentro del Plan de Internacionalización de Sectores con Alto Contenido Tecnológico del ICEX bajo el paraguas de Technology for Life. Mientras que Brasil prevé invertir 90.000 millones de euros hasta 2023 en el desarrollo, creación y mejora de sus líneas, para el periodo 2012-2017, India quiere acometer importantes inversiones, por valor de 780.000 millones de euros, en su red ferroviaria y de metro urbano. Además se prevé una inversión en el periodo 2011-2012 de 9.700 millones de euros para la construcción de 1.300 kilómetros de nuevas líneas ferroviarias, 867 kilómetros de duplicación de líneas y 1.017 kilómetros de conversión de vía. La apuesta del sector por los mercados exteriores ha llevado también a las empresas españolas a mirar con interés a Rusia, que en estos momentos se encuentra inmersa en un complejo y ambicioso proyecto para modernizar y mejorar su sistema ferroviario y en el que invertirá hasta 2030 alrededor de 450.000 millones de dólares. Con más de 85.000 kilómetros de longitud y atravesando 9 husos horarios, la red ferroviaria rusa es la tercera más extensa del mundo. Con la apertura del Año de Rusia en España y el Año de España en Rusia, ambos países firmaron diversos contratos para el suministro y mantenimiento de los vagones de pasajeros –fabricados por Patentes Talgo SL– y de cara al futuro, las empresas españolas están penetrando poco a poco en este país transcontinental, como es el caso del Grupo OHL, que a través de su filial checa OHL ZS, se ha adjudicado en el proyecto Ural Polar, consistente en la construcción de una vía férrea de 390 kilómetros de longitud y que cuenta con un presupuesto total de 1.950 millones de euros. Se estima que alrededor del 30% del transporte mundial de pasajeros y mercancías se realiza anualmente a través de los 90.000 kilómetros de vías del sistema ferroviario chino y cuyo trazado constituye en contraste solo el 7% en longitud de las líneas férreas globales. El Gigante Asiático, consciente de la necesidad de crear nuevas líneas y mejorar las existentes, ha creado el Plan de Desarrollo del Ferrocarril que prevé una inversión que alcanzará 250.000 millones de euros en 2020 y que cubrirá una red de 120.000 kilómetros de vías y la separación de los corredores de pasajeros y de mercancías en las vías principales. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 130 5.5 PROYECTOS ESPAÑOLES, EL REFERENTE DE LA ALTA VELOCIDAD FERROVIARIA. Kazajstán, Emiratos Árabes, Qatar, Arabia Saudí, Vietnam, Tailandia, Egipto, Turquía y Brasil, entre otros, son unos de los lugares que despiertan mayor interés para los empresarios nacionales a la hora de exportar material rodante específico para la estructura ferroviaria del país. Kazajstán. Tanto es el interés que despierta la alta velocidad ferroviaria española en el extranjero que el pasado mes de febrero, altos cargos de los ferrocarriles de Kazajstán visitaron Barcelona en busca de nuevas alianzas con empresas exportadoras. La colaboración entre España y Kazajstán se ha consolidado especialmente en los últimos años. En junio de 2010, Talgo y la empresa nacional ferroviaria de Kazajstán ‘Kazakhstan Temir Zholy’, firmaron un acuerdo para la creación de una empresa mixta, denominada Tulpar Talgo, y la construcción de la fábrica de montaje en Astana para la producción y mantenimiento de vagones para pasajeros. La fábrica fue inaugurada en diciembre del 2011. En estos avances, las empresas españolas cuentan con una posición muy destacada, entre las que se encuentran Talgo, Indra, Mype, entre otras. 58 Figura.5.23 : Imagen del tren de Alta Velocidad “Oaris”. Tailandia y Vietnam. Por otro lado, Tailandia tiene planes de mejora de las redes ferroviarias entre las que se encuentran obras de modernización, así como nuevos proyectos como la construcción de cinco nuevas líneas de alta velocidad, según informó la Oficina Comercial de España en el país. La nueva infraestructura tendría una distancia total de 767 kilómetros y una inversión de 1.572,2 millones de euros. Para poner en marcha esta ambiciosa iniciativa, en el año 2011 el Ministerio de Transporte firmó un acuerdo de colaboración con China, en el que Tailandia se comprometió a invertir no menos de 51% del presupuesto total, a través de una empresa estatal. En Vietnam se estudian también nuevos proyectos de conexión ferroviaria entre los que destaca la línea que uniría el país con Camboya y China, clave para el comercio internacional. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 131 59 Figura.5.24 : Tren de Alta Velocidad Línea Ankara-Estambul. Según Mafex, “la participación de las compañías de nuestro país en estos nuevos proyectos significaría la consolidación de la industria en el mercado tailandés donde ya se encuentran presentes empresas exportadoras de la asociación como Amurrio Ferrocarril y Equipos, Eahsa Smart Grid, Ikusi-Ángel Iglesias, Manusa Door Systems, Patentes Talgo y Telvent”. Emiratos Árabes Unidos, Qatar y Arabia Saudí. Los delegados empresariales se desplazaron del 20 al 28 de febrero a estos tres países con el objetivo de potenciar la internacionalización de sus compañías mediante una ronda de contactos con delegados y representantes de las administraciones locales. Durante esta misión se mostró un interés para participar en nuevos proyectos de infraestructuras, entre los que se incluye el Ferrocarril del Golfo, que unirá Arabia Saudí, Emiratos Árabes, Bahrein, Qatar y Omán. Por otro lado, Mafex buscó impulsar a las empresas españolas antes los nuevos planes de transporte público de la zona, entre los que se encuentra el metro de Qatar. Los empresarios españoles mostraron, durante esos días, la experiencia adquirida en el desarrollo de infraestructuras ferroviarias, así como los avances e innovaciones tecnológicas que han implantado en todo el mundo y que les han convertido en un referente internacional de primer orden, según Mafex. 60 Figura.5.25 : Tren de Alta Velocidad de Talgo INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 132 .Egipto y Turquía. En mayo, la industria ferroviaria española se desplazó a Egipto para mostrar su interés para colaborar en el desarrollo de la red de transporte del país, ENR (Egyptian National Railways) y sus proyectos de modernización de los sistemas de señalización para mejorar la seguridad en la circulación en líneas como Bani Suef-Asiut. Entre los planes de futuro, se plantea una posible línea de alta velocidad que una las zonas turísticas y la construcción de un túnel por debajo del Sinaí. En Turquía, en los últimos años, las empresas españolas han desempeñado un papel relevante en proyectos como el primer tren de alta velocidad del país que une Ankara y Estambul, o los metros de Antalya y Estambul. La participación de estas empresas en dichos proyectos contribuiría a afianzar su presencia en el país, un mercado donde ya se cuenta con la experiencia de compañías como Corporación Albatros, Alte Transportation, Amurrio Ferrocarril y Equipos, Arcelormittal España, Colway Ferroviaria, Fainsa-Fabricación Asientos Vehículos Industriales, Ikusi-Ángel Iglesias, Indra Sistemas, Jez Sistemas Ferroviarios, Manusa Door Systems, Revenga Ingenieros y Teknorail Systems. 61 Figura.5.26 : Imagen dos trenes de Alta Velocidad. Brasil. Empresas exportadoras de material rodante, equipos y servicios ferroviarios se desplazaron del 9 al 14 de julio a Brasil, en una misión comercial, organizada por Mafex y el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), en busca de nuevas oportunidades de negocio. Según el ICEX, hasta el año 2013 están previstas inversiones en el sector superiores a los 230 millones de dólares, con tendencia al aumento de la producción. En este sentido, se resalta que para finales de dicho año está prevista la conclusión del eje ferroviario que conectará los puertos de Sao Luis (Maranhao) con Santos (Sao Paulo). Además, teniendo en cuenta las obras de movilidad urbana previstas para la Copa del Mundo de Fútbol y los Juegos Olímpicos, se espera un crecimiento de la demanda, por los menos hasta 2016. En el mercado ferroviario brasileño, las empresas españolas cuentan ya con una reconocida trayectoria, fruto de su participación en diversos proyectos metropolitanos, de cercanías y mercancías. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 133 5.6 . TENDENCIAS DEL MERCADO FERROVIARIO ESPAÑOL Y MUNDIAL. Las tendencias del mercado ferroviario español contempla los siguientes puntos: • Disminución radical de la demanda de productos y servicios. • Plan de Infraestructuras, Transporte y Vivienda (PITVI): • Adaptación ancho de vía internacional • Eliminación más de mil pasos a nivel • Potenciar transporte mercancías • Elaborar plan global trenes cercanías Momento para acometer más y mayores esfuerzos, si cabe, en la internacionalización de la industria ferroviaria Las tendencias globales favorecen el crecimiento de la industria ferroviaria, tanto operadores como proveedores, están sometidos a la influencia positiva de numerosas tendencias globales. La escasez de combustible fósil y la subida de los precios que acarrea, combinadas con la toma de conciencia medioambiental de los líderes políticos allanan el camino para un desarrollo notable de la industria ferroviaria. La desregulación y la liberalización del transporte regional y de carga en Europa resultan en mejoras en la eficiencia y en la satisfacción del cliente, así como en una cuota del mercado intermodal mayor para el transporte ferroviario. Los operadores se enfrentan a la competencia con otros modos de transporte como las aerolíneas de bajo coste o el coche individual. Para protegerse de esta amenaza, los operadores se esfuerzan para hacer el transporte ferroviario más atractivo. Para fomentar el uso del tren, los principales aspectos que intentan mejorar son los tiempos de trayectos (a través de la Alta y Muy Alta Velocidad), el confort del pasajero así como las conexiones y de los accesos. Todos estos esfuerzos combinados conducen a una mayor demanda por el transporte ferroviario, lo que genera pedidos adicionales para los proveedores. Además de la competición intermodal, las principales amenazas para la industria ferroviaria son la crisis financiera, la escasez global de ingenieros y la subida de los precios de las materias primas. El impacto principal de la primera es la reducción de inversiones en infraestructuras debido a las altas necesidades de financiación de las mismas. Las consecuencias de la segunda dependerán de la capacidad de esta industria para atraer, formar y retener sus ingenieros. Por fin, la influencia de la tercera dependerá de la capacidad de los proveedores para cubrirse frente al coste de las materias primas, mejorar su eficiencia y trasladar la subida de los precios a sus clientes a pesar de las relaciones contractuales a largo plazo. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 134 62 Figura.5.27 : Cuadro de las principales tendencias y su impacto sobre la industria ferroviaria. Fuente: UNIFE 5.6.1 . Visión 2020 Actualmente, la sociedad vive un momento marcado por la incertidumbre y el continuo cambio en los mercados. En este contexto, cobra mayor importancia reflexionar sobre la evolución del sector ferroviario, con el fin de detectar las oportunidades de negocio que puedan surgir y mitigar aquellos aspectos que puedan convertirse en una amenaza para las compañías. Asimismo, 2020 es una fecha con una importancia estratégica debido a los compromisos de reducción de emisiones de CO2 asumidos a nivel mundial en el marco del protocolo de Kyoto. El sector de transportes tiene un papel clave en el escenario global del cambio climático y la emisión de gases de efecto invernadero. Recientes estudios señalan que en los últimos 20 años, las emisiones del sector de transportes han aumentado alrededor de un 40% en Europa, mientras en otros sectores se han conseguido reducciones o situaciones más estables. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 135 63 Figura.5.28 : Grafico sobre las emisiones de CO2 por sectores . Fuente: www.minas.upm.es 64 Figura.5.29 : Grafico sobre las perspectivas de emisiones globales de CO2. Fuente: Energy Technology Perspectives INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 136 En este sentido, la Comunidad Europea de Ferrocarriles estableció un compromiso para 2020 de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero de un 30% respecto de los niveles de 1990, y adicionalmente a este compromiso Renfe se fijó como objetivo para el 2020 una cifra de emisiones específicas de 20 gramos de C02 por unidad transportada, habiendo conseguido en la actualidad adelantar este objetivo en 10 años al conseguir durante 2010 una cifra de emisiones de C02 unitarias de 20,49. Además de la eficiencia del ferrocarril, otra de las causas de la reducción de emisiones es la utilización preferente de la electricidad que ha permitido duplicar el consumo procedente de fuentes renovables en Renfe en los últimos años, siendo el único modo de transporte en España que utiliza de forma significativa las energías renovables. En un contexto global, recientes estudios señalan que las emisiones del sector de transportes continuarán aumentando en las próximas décadas, contraviniendo los acuerdos alcanzados en el Protocolo de Kyoto. Dadas estas tendencias, el escenario del sector ferroviario de cara a 2020 presenta importantes oportunidades y va a estar condicionado por una seriede variables: 65 Figura.5.30 : Esquema de las variables condicionantes en el sector ferroviario durante el periodo 2010-2020. Fuente: Energy Technology Perspectives Marco regulatorio del ferrocarril El papel de las administraciones públicas es fundamental a la hora de determinar el contexto ferroviario futuro, ya que el desarrollo del sector pasa por fuertes inversiones en infraestructuras. Actualmente, ya estamos presenciando cuantiosas inversiones que persiguen un cambio modal en el transporte. Por ejemplo, en Turquía y Corea durante 2009 se invirtieron 696 y 503 millones de € respectivamente (Estadísticas UIC 2009). De esta manera, el impulso del transporte ferroviario debe venir desde el mismo planeamiento de las conexiones de transporte. En China, por ejemplo, el ferrocarril es una parte integral del desarrollo económico, existiendo planes para extender la longitud ferroviaria en 100.000 kilómetros para 2020 (un incremento de 27.000 kilómetros en comparación con 2003). INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 137 66 Figura.5.31 : Grafico de las emisiones de CO2 de un viaje Madrid-Valencia (Kg viajero). Fuente: Energy Technology Perspectives 67 Figura.5.32 : Grafico de las emisiones en Kg de CO2 de 1 tonelada entre Madrid-Barcelona. Fuente: EcoTansit.org INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 144 • Impulso de las relaciones institucionales en mercados estratégicos. Impulsar la cooperación institucional para la internacionalización Mediante cinco líneas de acción: • Promoción de la cooperación con organismos de promoción exterior de las Comunidades Autónomas. • Impulso de la cooperación estratégica con asociaciones sectoriales. • Impulso de la colaboración con el Consejo Superior de Cámaras y las Cámaras de Comercio. • Mejorar la colaboración en internacionalización con otras instituciones. • Fomentar la coordinación con los distintos órganos de la Administración General del Estado. Potenciar la orientación a clientes de ICEX y su reconocimiento como referente en internacionalización A través de tres líneas de acción: • Impulso al reconocimiento de ICEX como institución de referencia en materia de internacionalización. • Desarrollo de sistemas de planificación, dirección y seguimiento estratégico y adaptación de la organización para el cambio. • Adopción de un sistema integral de gestión de calidad. Estas estrategias se materializan en una amplia oferta de servicios de apoyo a las empresas españolas en sus diferentes fases de internacionalización, (tanto en España, a través de los Servicios Centrales en Madrid y en la Red Territorial, como en el exterior, a través de la red de 98 Oficinas Económicas y Comerciales de las Embajadas de España): los Planes de Iniciación a la Actividad Exterior que acogen al 15% de las empresas españolas (Aprendiendo a Exportar y el PIPE); los 11 Planes Integrales de Desarrollo de Mercados (PIDM) que han supuesto un aumento importante de nuestras exportaciones a países como la India, China o Rusia; los planes de promoción de la imagen de las empresas españolas, entre los que destaca la campaña España, technology for life o el Plan de Imagen en Estados Unidos; el Plan de Apoyo a las Industrias Culturales; los convenios de formación con las Comunidades Autónomas y otras instituciones; la prestación de servicios personalizados para las empresas ofrecidos por las Oficinas Económicas y Comerciales de España en el exterior. También son importantes otros programas como el Plan de Marcas, el Plan Made in/by Spain; los Planes de Apoyo a la Inversión Productiva en el exterior (PAPI); la organización de Pabellones Oficiales en las ferias o la organización de encuentros con importadores y de foros de inversión en distintos países; la organización y cofinanciación de misiones comerciales inversas y directas. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 145 Es importante destacar que estas acciones no se diseñan desde el ICEX de espaldas a la realidad. ICEX colabora de manera intensa con las Federaciones y las Asociaciones sectoriales, siendo la principal herramienta el plan anual de promoción elaborado por las propias Federaciones y Asociaciones y revisado conjuntamente con el ICEX. Actualmente se llevan a cabo 130 planes sectoriales con más de 2.000 acciones de promoción. Además de estos planes y programas, destaca la labor de difusión por medio de su página web www.icex.es y de la revista “El Exportador”. En el primer caso, hay zonas de libre acceso y otras que requieren registro, pero el mismo es automático. Contiene información de gran valor tanto sobre actividades de promoción, formación, mercados, sectores, etc. Como sobre programas y servicios de apoyo a la empresa en sus diferentes fases de internacionalización. 5.7.2 . Foro Español de Expatriados (FEEX) El “Foro Español de Expatriación” (FEEX) es una asociación sin ánimo de lucro constituida en el año 2004, por empresas españolas con presencia internacional, cuyo objetivo principal es promover la movilidad laboral internacional. La misión del FEEX es la defensa de los intereses de las empresas asociadas ante todo tipo de instituciones españolas o extranjeras, en cualquier proceso relacionado con la gestión de la expatriación, así como el intercambio de información entre las empresas asociadas sobre sus prácticas y políticas de gestión de expatriados, características de los países en los que se encuentran y situación de sus profesionales desplazados. Objetivos • Establecer un espacio asociativo para facilitar el intercambio de información entre sus miembros y el conocimiento de las mejores prácticas de cada empresa, con las suficientes garantías de confidencialidad. • Promover el desarrollo de un marco normativo e institucional en España que apoye la movilidad internacional. • Representar a la empresa miembro ante toda clase de entidades públicas o privadas, en asuntos relacionados con la gestión internacional de recursos humanos. Actividades • Asesoramiento y resolución de consultas a los asociados en materia de extranjería, fiscalidad, laboral, seguridad social o compensación de expatriados. • Gestiones ante las autoridades de cualquier país, en defensa de los intereses de los asociados o de sus expatriados. • Realización de estudios, encuestas e informes por encargo de los asociados en materia de políticas de gestión y compensación de expatriados. • Realización de proyectos y actividades para incrementar la representatividad e influencia de la asociación en el ámbito de la gestión de la expatriación. El Foro Español de Expatriación tiene como objetivo principal apoyar a los profesionales de las empresas que lo integran, en cualquier aspecto relacionado con la gestión de la movilidad laboral internacional. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 146 Se sabe que una parte muy importante de este apoyo, lo constituye el intercambio de conocimientos entre los socios sobre sus experiencias en cada país. Por ello, se ofrece una base de datos donde se pueda visualizar de forma instantánea la presencia internacional de los miembros del FEEX, con objeto de facilitar su localización por parte de otros miembros que deseen intercambiar información sobre cualquier aspecto relacionado con la gestión de expatriados en un determinado país. Se está convencido de que lo más importante hoy y en el futuro seguirá siendo la posibilidad de compartir las experiencias de cada miembro en la gestión internacional de sus recursos humanos y se espera que esta base de datos contribuya a lograr este objetivo. 5.7.3 . Asociaciones del sector MAFEX www.mafex.es La Asociación Ferroviaria Española, creada en 2004 sin ánimo de lucro, agrupa a las empresas ferroviarias que representan el 85% de las exportaciones españolas del sector. Su objetivo es apoyar a sus asociados en la defensa de sus intereses y concretamente en las acciones de promoción exterior. Para ello cuenta con la experiencia de más de 30 años del grupo AGEX, del que forma parte. SERCOBE www.sercobe.es Asociación Nacional de Fabricantes de Bienes de Equipo ANCI www.ancisa.com Asociación Nacional de Constructores Independientes TECNIBERIA www.tecniberia.es Asociación Española de Empresas de Ingeniería, Consultoría y Servicios Tecnológicos SEOPAN Asociación de Empresas Constructoras de Ámbito Nacional INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 147 CAPITULO VI 6 ANÁLISIS DEL ESTUDIO A LAS EMPRESAS ENCUESTADAS 6.1 PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO A continuación vamos a presentar las etapas del estudio realizado: 1. Definición de las empresas y muestra a estudiar mediante el estudio de las empresas ferroviarias encontradas en el anuario de principales sociedades Españolas y en las bases de datos de asociaciones ferroviarias, tales como : Mafex, Railgroup, Anci y la página web vialibre.com 2. Diseño y desarrollo de una base de datos en Excel donde se describe toda la información necesaria para llevar un control de los contactos con todas las empresas objetivo a realizar el cuestionario. Los datos que se tienen en cuenta en la hoja Excel son los siguientes: • Empresa • Teléfono • Ciudad • Email • Día enviado email • Nacionalidad de la empresa • Web • Actividad • Contestación al email • Nº Llamadas • Día llamada realizada • Ficha de la empresa 3. Contacto con las empresas. Primero se realizó un contacto previo con las empresas mediante el correo facilitado por las mismas en las bases de datos de las fichas de las empresas o el correo que se encontraba en la propia página web. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 148 Tras este primer contacto se volvió a insistir mediante llamada telefónica a las empresas que no habían contestado. Con varias empresas se contactó a través de una búsqueda en Linkedin de las personas responsables de los departamentos Internacionales. 4. Envió de cuestionarios. Tras la búsqueda de las personas idóneas para realizarlos, se les envió el cuestionario en formato MS Word junto con la carta de presentación del estudio. 5. Recepción de todos los cuestionarios. 6. Cambio del nombre de todos los archivos de los cuestionarios para poder introducirlos en el software DYANE V4 y poder tratar, interpretar y analizar los datos. 6.1.1 Objetivos El objetivo principal del estudio es conocer cómo ha realizado la industria ferroviaria española sus procesos de internacionalización identificando buenas prácticas, y entender su situación actual en materia de modelos de internacionalización, y gestión de recursos humanos (movilidad geográfica y gestión de la diversidad cultural), para diagnosticar necesidades en estas áreas y realizar recomendaciones. A continuación se citan los objetivos concretos del estudio, y los datos que se quieren obtener: • Porcentaje de ventas y facturación internacional. • Tendencia en los beneficios internacionales. • Zonas geográficas atendidas actualmente y previstas a futuro. • Modelos de internacionalización (exportaciones, alianzas, proceso productivo en el extranjero, etc.). • Conocer los factores que favorecen el proceso de internacionalización priorizados, así como los que lo dificultan. • Solicitud de ayudas económicas en el proceso y su obtención. • Existencia de departamento propio internacional. • Conocimiento e importancia de fuentes de información internacional. • Porcentaje de plantilla presente en el extranjero. • Formación a empleados en materia de negocio internacional. • Formas de contratación de empleados en país de destino. • Tipo de gestión de la movilidad geográfica. • Tiempo de las expatriaciones como término medio. • Problemas en la repatriación. • Porcentaje de española de la empresa, conocer la diversidad. • La existencia de políticas de gestión de la diversidad. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 149 6.1.2 Definición de la muestra. Para la definición de las empresas a estudiar se tuvo en cuenta los siguientes factores: • Nacionalidad española de la empresa • Empresa exportadora • Empresa perteneciente a algún sector de la industria ferroviaria Se empezó a analizar las empresas relacionadas con el sector de material rodante ferroviario. Ya que este sector es uno de los más importantes en la exportación ferroviaria española. Este sector está dominado por tres actores principales que se reparten aproximadamente la mitad del mercado: Bombardier Transportation, Alstom Transport y Siemens Transportation Systems. Los tres cubren toda la gama de trenes, desde los tranvías o LRV (Light Rail Vehicles) hasta los trenes de Alta Velocidad. Estas tres empresas también cubren los sectores de señalización, sistemas de tracción, de información y de infraestructuras. Lógicamente están presentes físicamente en el territorio Español. Al ser tan importantes en el sector ferroviario y al ser competidoras directas debíamos incluirlas en el estudio. 72 Figura.6.1 : Grafico de los porcentajes delas empresas más importantes del sector del ferrocarril referidos a material rodante. Fuente: Análisis A.T.Kearny Dentro del 52% restante hay dos empresas españolas que quiero destacar, como son CAF y TALGO. Los españoles Talgo y CAF que cubren varios segmentos son principalmente activos en su mercado nacional pero exportan también en el resto de Europa, Estados Unidos, Suramérica y Asia. El número total de empresas seleccionadas para el estudio fueron 27 empresas y 16 fueron finalmente las que contestaron al cuestionario. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 150 A continuación se muestra la lista inicial de las 27 empresas: Empresa 1 ALSTOM Transporte, S.A. 2 Bombardier Transportation España 3 PATENTES TALGO S.L.U. (TALGO) 4 INGETEAM Power Technology, S.A. 5 CAF, Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles, S.A. 6 Vossloh España, S.A. 7 Siemens Transportation Systems 8 (COMASFER)Comercial del Mantenimiento y Suministro Ferroviario, S.L. 9 Desarrollos y Fabricación DYF, S.A. ( DYFSA ®) 10 ITK Ingeniería 11 Plasser Española 12 SELF-RAIL IBÉRICA, S.L. 13 SIDERÚRGICA REQUENA, S.A. 14 SKF Española, S.A. – Unidad de Ferrocarriles 15 Talleres Alegría, S. A. 16 Vaia Car, S.P.A. 17 Amurrio, Ferrocarril y Equipos, S.A. 18 A. PAUKNER, S.A. (APSA) 19 FAINSA 20 Felguera Melt, S.A. 21 JEZ Sistemas Ferroviarios, S.L. 22 Hilti Española, S.A. 23 Vías y Construcciones, S.A. 24 COFREN S.A.S A Wabtec Subsidiary 25 Sociedad Española de Frenos (Grupo Knorr-Bremse) 26 IFE Ibérica (Grupo Knorr-Bremse) 27 WESTINGHOUSE PSD IB (Grupo Knorr-Bremse) 73 Figura.6.2 : Listado del total de las empresas objetivo a estudiar . Fuente: Base de datos propia. Hay que reseñar que las 6 empresas más importantes en el estudio, participaron. De las 27 empresas objetivo han contestado 16, luego un 60%. Este porcentaje se consideró representativo del total de la muestra para realizar el estudio. INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 151 6.2 CUESTIONARIO El diseño del cuestionario y tratamiento de los datos obtenidos se realizó con el software DYANE Versión 4. DYANE (Diseño y Análisis de Encuestas) es un programa informático integral, para PC o compatible, realizado en entorno Windows, para el diseño de encuestas y análisis de datos en investigación social y de mercados. El programa supone una forma original de enseñar y llevar a cabo tanto investigaciones de mercados como de cualquier otro fenómeno social. Está diseñado para facilitar el aprendizaje de las técnicas de investigación social mediante su aplicación práctica y siguiendo un proceso secuencial lógico. Este proceso agrupa un conjunto de tareas que se desarrollan en tres fases básicas: 1. Diseño de la investigación, con la definición de las variables del estudio y la elaboración del cuestionario. 2. Captura, grabación, edición y tratamiento de los datos. 3. Análisis de los datos, mediante técnicas estadísticas uni o multivariables. DYANE va más allá de los clásicos programas estadísticos de análisis de datos al incluir el proceso de diseño del cuestionario e integrarlo con la entrada, tratamiento y análisis de los datos. Con el programa se ha diseñado y escrito las preguntas del cuestionario, que constituirán las variables del estudio. También se pueden establecer filtros y saltos condicionales en las preguntas para facilitar el proceso de administración del cuestionario y de grabación de los datos. Las preguntas que se han incluido en el cuestionario se identifican con los siguientes tipos de variables: • Variables de texto: Sirven para identificar personas, organizaciones u objetos y para recoger respuestas literales a las preguntas formuladas en el cuestionario. • Las variables categóricas: indican, mediante la utilización de códigos numéricos, la pertenencia a una clase o categoría, pudiendo existir o no entre ellas un orden o jerarquía. • Las variables numéricas: suponen el mayor rango estadístico de las variables y sus valores tienen un significado métrico y cuantificable. • Las variables mixtas o escalas: Las variables mixtas o escalas comparten características con las variables categóricas y numéricas. Son variables categóricas que tienen, o se les suponen, los intervalos iguales y cuyos valores no solo sirven para indicar la pertenencia a una clase o expresar una jerarquía, sino que también tienen el significado métrico. Este tipo de variable ha sido muy utilizada en el estudio a la hora de conocer la prioridad en distintos factores, tales como factores que favorecen la internacionalización, factores que dificultan el proceso, fuentes de información y fiabilidad, etc. medidos en una escala de INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 152 importancia (nada importante, poco importante, bastante importante, muy importante) que permite un análisis más preciso de los datos obtenidos. Una vez definidas las variables, se realizó con el software un diseño profesional del cuestionario, creando desde DYANE un formulario en documento MS Word, con campos de texto y tablas de doble entrada (con las preguntas en filas y las respuestas en columnas) en las que se incluyen los campos de marcaje de las respuestas. Una vez obtenidos los cuestionarios rellenados, la forma de grabar los datos, que constituye una de las novedades de la versión 4 del software, es mediante la lectura electrónica de los cuestionarios que se han diseñado en formato MS Word y enviados por correo electrónico u otro procedimiento. DYANE lee de forma automática y secuencial los formularios electrónicos, sin necesidad de tener que escribir manualmente las respuestas contenidas en el cuestionario. El cuestionario consta de 45 preguntas, las cuales se han intentado definir con dos objetivos, el primero para obtener los datos necesarios para la investigación y el segundo, con la intención de simplificar el cuestionario de cara al encuestado. 6.3 TECNICAS DE ANALISIS UTILIZADAS EN EL ESTUDIO. En este punto del capítulo 6 vamos a resumir brevemente las técnicas utilizadas para analizar los datos obtenidos. Estas técnicas de análisis están disponibles en el software DYANE V4. 6.3.1 Reemplazamiento de datos ausentes La falta de respuesta a una o más preguntas de un cuestionario es un problema típico en investigación social y de mercados. El interés por la encuesta, la longitud y formato del cuestionario, las primeras preguntas del mismo y la existencia o no de incentivos pueden influir en la tasa de respuesta al cuestionario (Lehmann, Gupta y Steckel, 1998). La falta de respuesta puede ser debida también a que el encuestado sea incapaz o no esté dispuesto a dar su contestación, o a que no quiera esforzarse en reflexionar, o a que no esté decidido por una alternativa de respuesta. Esta falta de respuesta puede dar lugar a la invalidación de los resultados de la encuesta, sobre todo si la proporción de encuestados que “no responde” es elevada (Santesmases, 1985). Para tratar de solucionar el problema se han propuesto las siguientes alternativas: 1. Distribuir proporcionalmente las respuestas: no sabe/no contesta. 2. Estimar las respuestas posibles a partir de otros datos contenidos en el cuestionario. 3. Presentar los “no sabe/no contesta” como una categoría separada. Esta última alternativa es la más conservadora, pero no aporta ninguna información sobre las posibles respuestas de estos encuestados. La primera alternativa, en cambio, supone que las posibles respuestas no recibidas se distribuyen de igual manera que las de los que sí han contestado; lo que en definitiva, implica que se presume que no existen diferencias significativas entre las características de ambos grupos, y esta INTERNACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA FERROVIARIA ESPAÑOLA 153 superposición puede ser errónea. La segunda alternativa, por último, implica hacer un esfuerzo por tratar de estimar las respuestas que no se han dado. DYANE proporciona distintos métodos para sustituir valores ausentes en las variables de la base de datos. Aunque los datos ausentes fueron muy pocos, los datos fueron reemplazados por la moda para tratar los datos correctamente. 6.3.2 Tabulación simple. La tabulación simple de los datos consiste en obtener la distribución de frecuencias de una variable y presentarla en forma de tabla. La distribución de frecuencias es un recuento del número de casos producidos de los valores de una variable, bien de cada uno de ellos individualmente, bien agrupados en intervalos, clases o categorías. Este número de casos se denomina frecuencia. A partir de las frecuencias absolutas se pueden obtener las frecuencias relativas, dividiendo aquellas por el número total de observaciones. La tabulación, cuando supone el conteo de una sola variable, se denomina simple. La tabulación es cruzada cuando hay un conteo simultáneo de dos o más variables. 6.3.3 Tabulación cruzada. La tabulación cruzada es una técnica estadística por la que se obtiene una tabla de doble entrada, también denominada tabla de contingencia, en la que se presentan los valores de las frecuencias conjuntas de dos variables. En la tabulación cruzada se calcula la distribución de frecuencias de una variable para cada una de las categorías o clases de la otra variable con la cual se cruza. La tabulación es una forma sencilla de describir los comportamientos o características de grupos sociales en función de los atributos u otras características de tales grupos. 6.3.4 Otros análisis. Tabulación cruzada de valores medios La tabulación cruzada de valores medios es un método estadístico utilizado para calcular los valores medios en las variables numéricas y mixtas. Además de tener los totales, puede interesar conocer cuáles son los valores medios en cada uno de los grupos en los que se puede dividir la muestra, de acuerdo con las variables categóricas con las que se hayan medido los encuestados. Este análisis tiene como finalidad ofrecer un conocimiento más detallado de los valores medios (media aritmética simple) de la muestra. Esto se consigue cruzando los valores medios de las variables numéricas o mixtas con las frecuencias de las variables categóricas (de respuesta única) o mixtas que se dispongan en la base de datos. Mediante la prueba F de Snedecor se puede determinar si los valores medios obtenidos de la variable fila de cada una de las categorías de la variable columna son significativamente distintos entre sí. Además del valor del test F, se muestra la probabilidad p, de que los valores medios obtenidos no sean significativamente distintos.