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1 UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y DEL TRABAJO CURSO DE ADAPTACIÓN AL GRADO EN RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS Trabajo Fin de Grado EL COACHING, UNA HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO PROFESIONAL EN LA ESPAÑA DEL SIGLO XXI Alumna: Rebeca Mostajo Lastanao Directora: Josefina Murillo Luna Zaragoza, junio de 2013 2 INDICE 1. Introducción ...................................................................................... 3 2. Fundamentación teórica sobre coaching ................................................. 5  Antecedentes del coaching .............................................................. 6  Concepto y naturaleza del coaching .................................................. 7  Partes implicadas ........................................................................... 9  Proceso de coaching ..................................................................... 14  Las sesiones ........................................................................... 15  Las preguntas ........................................................................ 16  Fases de un proceso de coaching .............................................. 20  Tipos de coaching ........................................................................ 24  Beneficios del coaching ................................................................. 27  Últimas tendencias en materia de coaching ..................................... 28 3. Análisis empírico del coaching en España 2005-2011 ............................. 31  Bases de datos y metodología ....................................................... 32  Resultados .................................................................................. 34  Información demográfica de los coaches .................................... 34  Formación de los coaches ....................................................... 37  La profesión del coaching ......................................................... 39  Información sobre la figura del coachee ..................................... 42  Características del proceso ....................................................... 45  Contratación del servicio .......................................................... 50  Valoración del mercado ........................................................... 54 4. Conclusiones .................................................................................... 56 5. Anexos ............................................................................................ 59  Anexo 1: Código deontológico ....................................................... 59  Anexo 2: Informe de evaluación de competencias ............................ 63  Anexo 3: Contrato coaching .......................................................... 69  Anexo 4: Coaches afiliados ............................................................ 70 6. Bibliografía....................................................................................... 71 3 1. INTRODUCCIÓN Desde muy pequeños nuestros padres nos inculcan la necesidad de formarnos, para ser alguien en un futuro. Acudimos al colegio, al instituto y luego, si optamos por seguir estudiando, podemos bien cursar un grado formativo o bien una carrera universitaria e incluso después de todo ello, hasta realizar un post-grado, un master, etc. La formación y el conocimiento son aspectos muy valorados en la sociedad, porque según el nivel y tipo de estudios que tenga una persona, se tendrá más o menos probabilidades de alcanzar un determinado puesto de trabajo. El individuo es consciente del valor que tiene la educación para el día de mañana, por lo que cada vez son más las personas que deciden invertir en ella. Sin embargo, la formación no termina con la llegada al mundo laboral. Desde el departamento de recursos humanos de una organización se gestionan cursos con los que actualizar constantemente los conocimientos de sus empleados, para intentar conseguir que la plantilla sea más competitiva y que de ello se pueda beneficiar la empresa. La labor que desarrolla este departamento hay que entenderla como una estrategia empresarial, ya que potenciar el capital humano significa mejorar la productividad de la empresa (García, 2009). En la actualidad, nos encontramos en un punto en el que los trabajadores están sobradamente formados y capacitados para el puesto, sin embargo, por algún motivo no son capaces de aplicar toda esa formación adquirida, de manera que no llegan a cumplir las expectativas que se tenían puestas sobre ellos. Por otra parte, las organizaciones se enfrentan a un entorno de alta incertidumbre, debido a los continuos vaivenes que se producen como consecuencia de la crisis y los rápidos avances en la innovación (Cacho et al., 2012). Por todo ello las empresas buscan no sólo que sus empleados tengan un determinado nivel formativo, sino que además sean flexibles y dispongan de la habilidad y capacidad suficiente para adaptarse lo antes posible a esos 4 cambios. Como respuesta a estas necesidades ha surgido el coaching, una herramienta de moda en la actualidad para mejorar el rendimiento de las personas, y el método que deciden utilizar las empresas para desarrollar su capital humano. Con ello lo que se pretende es que haya un buen clima laboral, que el trabajador se sienta valorado e implicado con la política de la empresa y se fomente el desarrollo profesional (Cacho et al., 2012). Todas las personas tienen una serie de habilidades y capacidades. El problema es que muchas de ellas desconocen cuáles son, lo que les impide rendir al máximo por no conocer su verdadero talento. Por el contrario, hay otro grupo de personas que creen saberlo todo, lo que también dificulta su propio progreso personal y profesional, incidiendo así de alguna manera sobre los resultados finales de la organización. El coaching trata de solucionar estos problemas, así como generar otra serie de beneficios a la organización como son la retención del talento, mejora de la productividad, reducción del número de abandonos voluntarios, etc. (Cacho et al., 2012). Según Martin (2009), “el coaching es una poderosa herramienta para el cambio personal, la transformación y el desarrollo posterior de los aprendizajes”. Debido a la importancia que tienen los empleados de una organización, se valoran positivamente técnicas que, como el coaching, ayudan a potenciar ese capital humano, ya que la autoconfianza, la responsabilidad, la participación, etc., provocarían una reacción de mejora sobre el trabajador favoreciendo su satisfacción y compromiso dentro de la organización (Cacho et al., 2012). Dado el valor que adquiere esta herramienta tan novedosa para potenciar el rendimiento de los trabajadores y lo rápido que se está extendiendo en el mundo de las organizaciones, debido a la multitud de beneficios que les reporta a las empresas, los objetivos que se pretenden conseguir con este trabajo son principalmente dos. En primer lugar, definir el concepto del coaching, situándonos en un marco teórico para poder explicar en qué consiste este proceso tan innovador. En segundo lugar, conocer la evolución que ha 5 tenido el mercado del coaching en España mediante el análisis descriptivo de las diferentes encuestas elaboradas de forma bianual, las cuáles han sido cumplimentadas por varios coaches durante los años 2005/2011. De esta manera, el trabajo ha quedado estructurado de la siguiente manera. El segundo epígrafe, se dedica a la revisión de la literatura teórica. La información allí recogida ha sido extraída de diversos manuales y artículos relacionados sobre el coaching. A lo largo de este epígrafe profundizaremos en esta técnica tan poderosa y por la que muchas empresas optan para mejorar sus resultados y poder hacer frente a sus competidores. El epígrafe tercero, se centra en la parte empírica de este trabajo, que consiste en un análisis descriptivo de unos estudios elaborados de forma periódica sobre el mercado del coaching, con el objetivo de estudiar la evolución que ha experimentado este proceso en nuestro país durante el periodo 2005-2011. Finalmente, presentare las conclusiones más relevantes a las que he llegado, así como algunas de las principales limitaciones del estudio con las que me he encontrado a lo largo del desarrollo de este trabajo, y las posibles líneas futuras de trabajo que creo se deberían llevar a cabo en este campo para solventar algunas de las deficiencias que he detectado. 2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA SOBRE COACHING En este epígrafe descubriremos de dónde proviene exactamente este término que parece tan nuevo y averiguaremos que, en realidad, no lo es tanto. Lo definiremos describiendo sus principales características y objetivos. Identificaremos las partes que intervienen en un proceso de coaching, explicando el papel que tienen cada una de ellas. Observaremos cómo, antes de que comience el proceso de coaching, se deben realizar una serie de pasos para decidir temas como a qué profesional se va a contratar para llevar a cabo este proceso, y el acuerdo conjunto de las metas que se quiere lograr al finalizar. Señalaremos las fases que tiene un proceso de coaching, así como el número de sesiones aproximado que suele tener. Descubriremos cómo la 6 formulación de preguntas es clave en el éxito del proceso, siendo la herramienta principal que utilizan los profesionales que se dedican al coaching, para hacer reflexionar a la persona que se somete a este proceso, y así, aumentar su rendimiento. Enumeraremos diferentes tipos de coaching en función de diferentes variables: quién o quiénes son los que se someten al proceso, el tipo de sesiones que se van a realizar, el origen del profesional que va a ejecutar este método. Por último, presentaremos las nuevas tendencias que están surgiendo a raíz de las necesidades del mercado. Antecedentes del coaching El coaching proviene de la palabra inglesa coach que significa entrenar. Aunque parece un término novedoso su contenido no lo es, porque es la herencia que nos ha dejado el filósofo Sócrates en la antigüedad, conocido como el método socrático (Villa y Caperán, 2010). Según Sócrates existen personas que creen tener la sabiduría máxima, renunciando por ese motivo a cualquier tipo de enseñanza o aprendizaje. Antes de aprender es necesario que el individuo sea consciente de su ignorancia, porque él que cree saberlo todo desprecia cualquier tipo de mejora personal al no necesitarla. Ese es el primer objetivo de Sócrates, hacer ver a la persona su propia ignorancia. Para ello, utiliza la ironía durante el diálogo que mantiene con esa persona, hace creer a su interlocutor que precisa de su ayuda y consejo, invitándole a exponer su sabiduría. Una vez engañado, le formula diversas cuestiones de todo tipo a su oponente para que le exponga de manera clara sus razonamientos, hasta que llegue a un punto en el que individuo sea consciente de su propia ignorancia. Una vez admitidas sus carencias y, por lo tanto, su necesidad de conocimiento, se entra en la segunda etapa, descubrir cómo solucionarla, donde Sócrates emplea la mayéutica como método de búsqueda del autoconocimiento. En esta segunda etapa no se trata de transmitir una información o sabiduría, sino de motivar a su interlocutor en la búsqueda de su propio conocimiento (Aragón y De Uña, 2010). Sócrates decía: 7 “Yo no puedo enseñaros nada, sólo puedo ayudaros a buscar el conocimiento dentro de vosotros mismos, lo cual es mucho mejor que traspasaros mi poca sabiduría” (Villa y Caperán, 2010). El método socrático se ha ido transformado hasta llegar a ser lo que conocemos hoy como coaching. Comenzó a utilizarse hará unos veinte años en Estados Unidos, aplicándose en un principio al mundo deportivo. Posteriormente se extendió al campo empresarial. Es entonces cuando la palabra coaching adquiere su verdadero valor. Ken Blanchard fue su pionero, quien decidió a principios de los años noventa trasladar la receta mágica del prestigioso entrenador de futbol americano Don Shula, que durante sus veintidós años al frente de los Dolphins de Miami logró llegar hasta en cinco ocasiones a la final de Super-Bowl, al terreno empresarial (Villa y Caperán, 2010). El sistema que se utiliza en los deportistas de alta competición para desarrollar su liderazgo, autoestima, trabajo en equipo, etc., para lograr alcanzar un mayor rendimiento, bien se podía traspasar al ámbito de una organización, ya que ambos campos guardan algún tipo de relación principalmente en su entorno y su mercado, exigente y competitivo (Villa y Caperán, 2010). A partir de ahí y poco a poco el coaching ha ido evolucionando como herramienta de desarrollo profesional en las organizaciones, según lo iban marcando las necesidades empresariales (Peñalver, 2009). Concepto y naturaleza del coaching El coaching es un proceso de guía u orientación personal y profesional que se lleva a cabo mediante la autorreflexión del individuo, de manera que pueda conocer sus fortalezas y debilidades, así como descubrir las herramientas más adecuadas para optimizar su rendimiento. De esta manera el coaching es una técnica que varía según la persona o personas que se van a someter al proceso y, por lo tanto, no existe un patrón fijo, ya que quien demanda este proceso 8 no lo hace siempre por un mismo motivo, sumado a que las cualidades de cada individuo son distintas (Bayón et al., 2006). Todo individuo dispone de una serie de habilidades y conocimientos que no es capaz de gestionar o simplemente las desconoce. A través del proceso de coaching se orientará al individuo en la búsqueda de ese potencial. El coaching es un proceso de trasformación entre lo que se es y lo que se quiere llegar a ser (Villa y Caperán, 2010). El coaching es una herramienta en auge en el desarrollo personal y profesional y se aplica tanto en el terreno deportivo, personal, educativo, como en el empresarial. Es la última moda, la estrategia por la que optan las empresas para mejorar su valioso capital humano (Villa y Caperán, 2010). El objetivo del coaching consiste en hacer ver al individuo sus habilidades y capacidades, así como las herramientas adecuadas que le permitirán extraer el mayor rendimiento posible (Aragón y De Uña, 2010). Mediante la reflexión del individuo se encontrarán los motivos por los que no consigue dar lo máximo en su puesto de trabajo. Encontrada la barrera, se podrá ponerle remedio, ya sea usando otras alternativas o mejorando las ya existentes (Peñalver, 2009). Concretamente lo que se pretende con un programa de coaching es eliminar conflictos, ganar confianza, conocerse a sí mismo, saber trabajar en equipo, afrontar los cambios, y mejorar las relaciones (Bayón et al., 2006). La diferencia del coaching con otras herramientas de formación es que ésta ayuda a aprender y no enseña, como hacen otras. Se educan una serie de costumbres y hábitos en la persona, que le ayudarán no sólo a enfrentarse a situaciones actuales, sino también a las que estén por venir (Whitmore, 2003). No se enseñan nuevos conocimientos, si no que con las habilidades y capacidades que la persona ya posee, será ésta quien aprenda a optimizarlos desarrollando unas u otras acciones gracias a los estímulos de su coach (Aragón y De Uña, 2010). A partir del trabajo de Villa y Caperán (2010) y Cubeiro (2004) puede concluirse que el proceso de coaching se caracteriza por tres aspectos 9 fundamentales: compromiso, confidencialidad y voluntariedad. Primero, el individuo que se someta al proceso de coaching debe comprometerse a participar con el fin de alcanzar la meta marcada al inicio del proceso. Si no se observa tal cumplimiento antes o durante el proceso, el coach podrá darlo por concluido. Segundo, se debe garantizar que no se difundirá la información aportada por el coachee, porque cuando una persona acude a los servicios de un coach tiene que saber de antemano que la información tratada no será divulgada (Villa y Caperán, 2010). Por último, cuando la persona esté dispuesta de manera voluntaria a someterse al proceso aceptando las condiciones del acuerdo, se podrá dar comienzo a la primera sesión (Cubeiro 2004). Partes implicadas En todo proceso de coaching hay dos partes fundamentales implicadas: el coach y el coachee. El coach es el entrenador o guía que ayuda a la persona en la búsqueda de sus conocimientos a lo largo del proceso (Villa y Caperán, 2010). El coachee es la persona que decide someterse a esta técnica porque desea mejorar a nivel personal y profesional (Peñalver, 2009). Un coach no le dice a su pupilo cómo debe actuar o qué debe hacer, simplemente le guía y le orienta en su desarrollo. Es el acompañante que anima, motiva y estimula para que el pupilo pueda conseguir ser mejor (Bayón et al., 2006). No debe opinar o aconsejar sobre lo que el haría o hizo el día que se enfrentó a la misma situación en la que se encuentra ahora su pupilo, no decide, sólo escucha, observa y guía, sin dar soluciones (Aragón y De Uña, 2010). Para ser coach no es un requisito indispensable tener una experiencia o conocimiento similar al de su pupilo, ya que, como ocurre en el mundo del deporte, un entrenador de fútbol motiva a sus jugadores, pero no marca los goles (Aragón y De Uña, 2010). El perfil ideal de un coach es aquél que dispone de una formación y experiencia en el campo de la psicología, aunque 16 empresa que se someta a este proceso. La duración del proceso puede ser de tres a seis meses y cada sesión es recomendable que sea aproximadamente de entre unos sesenta y noventa minutos. El espacio de tiempo entre una sesión y otra tiene que ser el suficiente para que el coachee pueda llevar a la práctica lo trabajado en la última sesión. Antes de iniciar el proceso hay que organizar y estructurar cada una de las sesiones orientadas al logro de resultados. Por este motivo se establecerá un programa en el que se señale la distribución de las sesiones, su horario y la duración conforme a los objetivos planteados. En la primera sesión se pactarán el grado de compromiso, la confidencialidad y el respeto entre las partes. El coach motivará a su pupilo mostrándole los beneficios que obtendrá con este proceso, al igual que le informará sobre la necesidad de su esfuerzo para alcanzarlos. Las próximas sesiones irán orientadas a extraer las capacidades y habilidades de la persona, mediante la autorreflexión del coachee sobre las preguntas que le formula su coach. Con las ayuda de las preguntas, el coach irá guiando a su pupilo hasta alcanzar la meta definida por el coachee y por la organización. Las preguntas Las preguntas son la clave en este proceso, por lo que un buen coach debe saber formularlas. En efecto, éste es el método en el que se basa el proceso de coaching. A través de las preguntas que realiza el coach, el pupilo irá aprendiendo debido a la reflexión que conlleva el contestar a esas preguntas (Villa y Caperán, 2010). Un buen coach debe tener la habilidad de ir adaptando sobre las marcha las preguntas según la situación lo va requiriendo, formulando una u otra en función del momento, lo que escucha y lo que observa en su coachee (Villa y Caperán, 2010). Cada pregunta estará relacionada con la respuesta anterior, de tal forma que el coach deberá permanecer atento a cada una de las respuestas de su pupilo para poder plantear la siguiente pregunta (Whitmore, 17 2003). Una mala pregunta puede provocar recorrer el camino equivocado y no lograr el propósito marcado, desmotivando al coachee y dañando el prestigio del coach (Villa y Caperán, 2010). Cuando el coachee habla, su coach le escucha prestándole toda la atención para que, una vez haya terminado de responder a la pregunta, el coach pueda plantearle la siguiente pregunta en función de la respuesta que haya dado. Las preguntas son totalmente espontáneas y, si lo cree necesario el coach, puede hacer una pequeña pausa para meditar la siguiente pregunta. Es preferible esperar unos segundos a formular la pregunta, a plantearla mal (Whitmore, 2003). La información que reportan cada una de las respuestas del coachee sirven al coach para estar al tanto de si su pupilo está siguiendo el camino que habían establecido en un principio de común acuerdo con la empresa. Si la respuesta se desviara del camino a seguir, el coach se encargará de orientarlo hacia el objetivo marcado (Whitmore, 2003). Según Villa y Caperán (2010), las preguntas se pueden clasificar en cuatro tipos, según la etapa en la se encuentre el proceso: meta, realidad, opciones y compromiso. En la primera etapa las preguntas irían orientadas hacia la definición de los objetivos que se quieren conseguir con el proceso de coaching. Unas preguntas tipo serían: “¿cuáles son tus objetivos personales y profesionales?, ¿qué te gustaría cambiar en tu rendimiento actual?, ¿qué te gustaría aprender?”. En la segunda etapa, lo que se pretende es dibujar la situación en la que se encuentra el coachee. Las preguntas podrían ser: “¿qué problemas o situaciones dificultan lograr tus objetivos?, ¿por qué?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿a quién más le sucede?, ¿qué has intentado hasta ahora para solucionar el problema?, ¿qué resultados te han dado?”. En la tercera etapa, las preguntas estarán orientadas a la búsqueda de acciones. Algunas de las preguntas que proponen son las siguientes: “¿qué se debería hacer?, ¿qué se puede hacer?, ¿qué opciones tienes?, ¿qué estrategia es la más adecuada?, ¿qué alternativas tienes a tu alcance?”. Aquí el coachee tomará conciencia del abanico de posibilidades que tiene el para alcanzar su meta. El coach deberá para ello motivarlo y apoyarlo durante la búsqueda de la herramienta más 18 adecuada. En la cuarta y última etapa, las preguntas se centrarán en la puesta en marcha, se decidirá quién lo hará, cuándo y cómo. Por ejemplo, las preguntas podrán ser: “¿qué puedes hacer tú?, ¿qué estás dispuesto hacer y cuándo?, ¿cuáles son los siguientes pasos?, ¿qué recursos vas a emplear?, ¿cómo los vas a conseguir y cuándo?”. Según la respuesta que se busca las preguntas se pueden clasificarse en (Villa y Caperán, 2010): abiertas, cerradas y semiabiertas y semicerradas. Las abiertas son aquellas que buscan unas respuestas por parte del coachee más elaboradas. De esta manera le hará reflexionar. Este tipo de preguntas son las ideales para el desarrollo de la conciencia y la responsabilidad (Whitmore, 2003). Después de este tipo de preguntas es bueno realizar otras que sirvan de confirmación, o bien para ir más allá. Por otra parte, las preguntas cerradas no dan mucho margen para responder, ya que las opciones de respuesta están limitadas al abanico de posibilidades que da el coach. El tipo de respuestas en este caso serían, por ejemplo, las de si/no o verdadero/falso. Este tipo de preguntas no suelen ser habituales en general en los procesos de coaching. Por último, las preguntas semiabiertas o semicerradas serían una mezcla de las dos anteriores. Lo habitual en un proceso de coaching es hacer uso de las preguntas abiertas, ya que son las que realmente fomentan la reflexión del coachee. Pregunta tras pregunta se irá concretando y profundizando más, hasta aproximarse lo máximo posible al foco de mejora. Una vez llegado a ese punto, se podrían utilizar las preguntas semiabiertas (Villa y Caperán, 2010). Las preguntas también se pueden clasificar según el fin que persiguen. Paul y Elder (1997) establecieron seis tipos de preguntas. Primero, las preguntas conceptuales aclaratorias, sirven para ir más allá con el fin de hacer reflexionar al coachee sobre sus opiniones y confirmar si las sigue manteniendo, o no. Las preguntas podrían ser: “¿por qué piensas eso?, ¿qué quieres decir exactamente cuándo te refieres a…?, ¿cómo se relaciona esto con lo que hemos hablado?, ¿cuál crees que es la naturaleza de…?”. Segundo, las 19 preguntas de comprobación de conjeturas o supuestos. Lo que se pretende es buscar la veracidad de los argumentos expuestos por el coachee. Un ejemplo de preguntas: “¿qué más podríamos asumir o suponer?, ¿parece que asumes que…?, ¿por qué pensaste esto?, ¿cómo puedes comprobar o verificar que lo que me estás diciendo es correcto?, ¿qué pasaría si no fuese así como piensas?, ¿qué pasaría si estuvieras incorrectamente informado?, ¿cómo podrías estar seguro de lo que estás diciendo?. Tercero, las preguntas que intentan explorar razones y evidencias, sirven para averiguar las opiniones del coachee y se aplican para analizar el motivo del problema y así lograr ponerle algún remedio. Un ejemplo de preguntas serían: “¿por qué te está sucediendo eso?, ¿puedes explicarme un ejemplo?, ¿cuáles son las causas para que suceda?, ¿por qué?, ¿cuál es la naturaleza de eso que te está pasando?, ¿cuáles son las razones?, ¿son de peso?, ¿por qué está pasando…?, ¿cuáles son las causas?, ¿por qué? (seguir preguntando)”. Cuarto, las preguntas relacionadas sobre los puntos de vista y perspectivas, es decir, al responder siempre el coachee a las preguntas, el coach no puede llegar a percibir si existen otras posibilidades y puntos de vista, ya que únicamente se tiene en cuenta la opinión personal del pupilo. Por este motivo, se podrían plantear preguntas como: “¿de qué otra manera se podría mirar o enfocar esto…de forma que parezca razonable?, ¿de qué otras maneras alternativas se puede ver esto?, ¿podrías explicar por qué es esto necesario y beneficioso y a quién beneficia?, ¿qué otros puntos de vista podemos utilizar para verlo con otros ojos?, ¿cuál es la diferencia entre… y…?, ¿cuáles son las fortalezas y debilidades de…?,¿qué contra argumentos se podría usar para…?”. Quinto, las preguntas destinadas a comprobar las implicaciones y consecuencias. Para ello, se estimulará al coachee para mejorar, haciéndole describir las causas y efectos de determinadas acciones o situaciones. Se pueden usar preguntas como: “¿y entonces qué pasaría si continuamos igual?, ¿cuáles son las consecuencias si no cambiamos?, ¿cuáles son las implicaciones de que todo siga igual?, ¿de qué manera afecta…?, ¿en qué forma vas a estar igual que ahora?, ¿por qué es importante y que debemos hacer?, ¿por qué es mejor cambiar…?”. Sexto, las preguntas sobre preguntas, es decir, aquí se 20 respondería una pregunta con otra, para que el coachee analice su propia respuesta. Lo llaman la técnica del boomerang o espejo. Un ejemplo de preguntas serían: “¿por qué me haces esa pregunta?, ¿y por qué me lo preguntas?, intenta responderte tú mismo, ¿por qué no te lo preguntas a ti mismo?, trata de responder tú” (Villa y Caperán, 2010). A continuación en la cuadro 1 quedan resumidas cada una de las clasificaciones de preguntas que hemos presentado en los párrafos anteriores, atendiendo a la etapa en la que se encuentra el proceso, la respuesta que se busca y el fin que se persigue. Cuadro 1. Tipos de preguntas en el proceso de coaching Según la etapa en la que se encuentre el proceso (Villa y Caperán, 2010)  Meta  Realidad  Opciones  Compromiso Según la respuesta que se busca (Villa y Caperán, 2010)  Abiertas  Cerradas  Semiabiertas  Semicerradas Según el fin que persiguen (Paul y Elder,1997)  Conceptuales aclaratorias  Para comprobar conjeturas o supuestos  Que exploran razones y evidencia  Sobre puntos de vista y perspectivas  Para comprobar implicaciones y consecuencias  Sobre las preguntas Fases de un proceso de coaching El proceso de coaching comienza cuando una empresa solicita estos servicios porque desea mejorar una serie de competencias, como pueden ser: tener una 21 mejor orientación hacia los resultados, saber gestionar el tiempo, ser capaz de adquirir un mayor liderazgo, saber realizar una comunicación asertiva, saber trabajar en equipo y tener un autocontrol-gestión del estrés (Villa y Caperán, 2010). La organización busca en el coaching mejorar el desarrollo profesional de su plantilla, aunque eso no significa que al contratar los servicios de un coach la empresa se tenga que desentender y dejar todo en manos del coach. Es imprescindible que la organización participe de alguna manera en el proceso si realmente se quiere obtener algún beneficio tras concluir éste (Bayón et al 2006). También debe ser consciente la empresa de que el coaching no es algo milagroso, que resuelva en un instante todos sus problemas o carencias. Si pueden conseguir mejorar determinados aspectos o competencias, pero no todos. Hay que informar de ello a las empresas, ya que algunas de ellas, cuando solicitan este servicio, desconocen el papel que tiene el coaching. Es importante puntualizar este punto con el cliente, ya que según qué competencia se quiera mejorar, quizá sería más conveniente recurrir a otro tipo de herramienta (Barriuso, 2012). Antes de iniciar el proceso el coach deberá mantener una reunión con el responsable o superior del coachee, para que comunique cuál es la cultura de la empresa, cómo son las evaluaciones de desempeño y lo que se pretende conseguir con las sesiones de coaching. A esta reunión también podrán acudir otros estamentos que proporcionen otra información de interés (Villa y Caperán, 2010). El proceso de coaching se compone de cuatro fases que, según Villa y Caperán (2010), son las siguientes: diagnostico, diseño, puesta en marcha y seguimiento y evaluación:  En la primera fase, se trata de analizar las necesidades del cliente para establecer el plan de acción, así como de informarle que es y en qué consiste este proceso, ya que en muchas ocasiones el cliente piensa que con este proceso puede solucionar todos sus problemas al desconocer el 22 valor y los límites que tiene el coaching. También puede ocurrir que el cliente no sea capaz de definir claramente su problema. (Villa y Caperán, 2010). Posteriormente, informado el cliente se pasa a analizar el contexto y la situación del coachee, para ello se estudiará de manera detallada la trayectoria profesional del coachee (lo que ha estudiado, las empresas en las que ha trabajado, las profesiones que ha ejercido, cómo eran sus relaciones profesionales,…), las relaciones con sus superiores y compañeros (qué funciona y qué podría mejorar), sus puntos fuertes y débiles (análisis DAFO), sus motivaciones y preocupaciones, y todo aquello de su vida personal que pueda afectar de alguna manera a su vida profesional. En el anexo 2 (Informe de evaluación de competencias) se recoge un ejemplo de informe en el que se evalúa el desempeño del coachee, por todo el entorno profesional y mediante un autoevaluación del protagonista.  Durante la segunda fase, con toda la información ya recopilada, es hora de elegir de manera consensuada los objetivos que se quieren lograr. Éstos deben ser considerados importantes para el coachee, mientras que para el coach deben representar una oportunidad de mejora. Los objetivos tienen que ser entre un mínimo de dos y un máximo de cuatro y, además, deben ser medibles, ambiciosos, realistas, temporales y específicos (MARTE) (Bayón et al., 2006). Una vez identificados los objetivos, se planificarán el número de sesiones necesarias para el cumplimiento los objetivos y el sistema de evaluación que se seguirá.  La tercera fase, se inicia con la firma del contrato entre las partes, para garantizar la confidencialidad del coach y el compromiso del coachee a lo largo de todo el proceso, así como las obligaciones y derechos de cada una de las partes (Villa y Caperán, 2010). En la anexo 3 (Contrato de coaching) se presenta un ejemplo de contrato. No obstante, no existe un modelo oficial, al igual que tampoco hay una obligatoriedad a firmar dicho contrato entre las partes. Se comienza a desarrollar las sesiones, en dónde se analizarán las acciones más oportunas para lograr alcanzar los objetivos establecidos. El coach irá guiando poco a apoco al coachee, 23 formulándole preguntas sobre si cree que está haciendo lo que se había propuesto como objetivo. Las partes podrán hacer uso de todas aquellas vías de comunicación (teléfono, e-mail) que crean necesarias durante los periodos de tiempo que no estén reunidos, por si al pupilo le surgiera alguna duda y necesitará ponerse en contacto por alguna razón. Las reuniones serán una herramienta para que el coach pueda evaluar a su pupilo sin que éste lo sienta así, de manera que pueda comprobar sus progresos (Bayón et al., 2006). Mediante este análisis se decidirá si conviene, o no, redefinir las técnicas y estrategias empleadas. Al final de cada una de las sesiones, se acordarán una serie de ejercicios para poner en práctica lo tratado a lo largo de la sesión, y que el coachee tendrá que realizar en su jornada de trabajo habitual.  En la última fase, se pasa a evaluar, tras finalizar el proceso, aspectos como pueden ser el rendimiento, los conflictos, los cambios, la responsabilidad, el clima laboral,…para detectar si el proceso ha dado sus frutos. Esta evaluación conviene realizarla pasados unos tres o cuatros meses desde que se concluyó el proceso de coaching (Villa y Caperán, 2010). Los resultados se suelen medir de manera cualitativa, ya que los objetivos son difíciles de cuantificar. Según Bayón et al. (2006), se pueden visionar bajo tres perspectivas diferentes. Primero, bajo el punto de vista del coach, mediante la observación de los comportamientos llevados a cabo por el pupilo tras el proceso de coaching, para determinar qué cambios se han producido. Segundo, bajo el punto de vista del propio coachee, que puede estudiar en primera persona los resultados obtenidos, debido a los nuevos hábitos que ha adquirido. Y, por último, bajo el punto de vista de la empresa, por medio de los nuevos comportamientos observables en la figura del trabajador (Bayón et al., 2006). El coach sabe que los resultados obtenidos pueden llegar a ser evaluados desde tres perspectivas, por lo que cuidará que no sólo sea el propio coachee consciente de los nuevos cambios adquiridos, sino que también la organización y los compañeros puedan percibirlos (Bayón et al., 2006). 24 Finalizado el proceso de coaching, y aunque no se encuentra recogido en ninguna de las fuentes de referencia consultadas, el coach podría emitir un informe final en el que recogiera una serie de sugerencias y recomendaciones. Según he podido consultar con la Asociación Aragonesa de Coaching (AraCoach), no es muy habitual llevar a cabo este tipo de práctica, ya que entra en conflicto con el principio de confidencialidad. Tipos de coaching Hoy en día el coaching se aplica en multitud de campos, por lo que podemos encontrar varios tipos de coaching. Según a quién va destinado el proceso, podemos hablar de coaching vital, coaching organizacional o coaching ejecutivo. Lo que les diferencia a todos ellos, es el tipo de cliente y los objetivos que se quieren conseguir. En el coaching vital lo que se pretende mejorar son aquellos aspectos más relacionados con la vida personal del coachee (Bayón et al., 2006). Se inicia con la demanda de un cliente que busca mejorar diferentes cuestiones, de manera que pueda lograr una mayor satisfacción personal al margen de la organización (Peñalver, 2009). Lo que se pretende es desarrollar aquellas habilidades que le permitan llevar una vida más satisfactoria y saludable, es decir, que la persona se sienta más a gusto consigo misma y con su filosofía de vida (Villa y Caperán, 2010). En el coaching organizacional, por el contrario, quien demanda los servicios de un coach es la propia organización, con el objetivo de mejorar el rendimiento de su plantilla teniendo siempre en cuenta la estrategia y cultura de la empresa (Peñalver, 2009). Al participar un gran número de personas en las sesiones de coaching, hacen que los resultados sean mayores que en el caso de que solamente hubiesen participado un reducido grupo, ya que de esta manera hay una mayor involucración de todos o casi todos los miembros de la organización en el desarrollo y la mejora del diálogo. La principal diferencia del coaching organizacional, es que los objetivos del coachee están relacionados directamente con los de su 25 organización. Debido al elevado número de sesiones de coaching simultáneos que han de realizar, es preciso contar con varios coaches expertos en este tipo de procesos, ya que deben actuar coordinados tanto en la metodología como en los tiempos a seguir. Para aunar los esfuerzos en una misma dirección, los coaches se reunirán con asiduidad, pero siempre conservando el derecho a la confidencialidad (Bayón et al., 2006). Por último, el coaching ejecutivo se centra en el desarrollo profesional de los directivos o empleados más importantes dentro de una organización. El proceso estará centrado en las necesidades del profesional relacionadas con los intereses de la empresa (Villa y Caperán, 2010). Si, por el contrario, nos centramos en qué tipo de sesiones son las que va a realizar el coach, se distinguen dos tipos: el coaching individual y el coaching de equipo. En el coaching individual el coach o pupilo que participa en el proceso es únicamente una persona (Bayón et al., 2006). Por lo tanto, cada una de las sesiones, así como el objetivo del proceso, se centran básicamente en las necesidades de desarrollo profesional de esa única persona (Villa y Caperán, 2010). Por el contrario, en el coaching de equipos son varios coachees los que participan simultáneamente en cada una de las sesiones, con la intención de mejorar el rendimiento general del equipo (Bayón et al., 2006). Lo que se pretende es cohesionar los esfuerzos de ese equipo en una misma dirección, para así poder optimizar las competencias del grupo. Lo que se quiere buscar durante las sesiones grupales es fomentar el rendimiento del equipo, favoreciendo la dinámica entre sus miembros y preparándoles para cuando se produzca un cambio o una transformación a la que tengan que hacer frente. El coaching de equipo se puede utilizar, por ejemplo, en casos de fusión, bien sea para resolver conflictos o para potenciar el rendimiento colectivo (Villa y Caperán, 2010). El sistema a seguir en el coaching de equipos puede variar en algún aspecto con relación al coaching individual. Aquí es clave que todo el equipo esté al corriente de la situación en la que se encuentran, por lo que habrá que iniciar diagnosticando este aspecto, para que los participantes sean conscientes de 32 segundo lugar, pasaremos a realizar nuestro análisis descriptivo, recolectando y ordenando los datos obtenidos entre los años 2005 y 2011, con la finalidad de estudiar y representar, en la medida de lo posible, la evolución del coaching durante este periodo. Bases de datos y metodología Para el desarrollo de este trabajo se ha tomado como punto de partida los resultados de los estudios EMCE (Encuesta de Mercado de Coaching Ejecutivo) publicados por las asociaciones ICF y AECOP. Jaime Bacás, socio director de la organización Atesora (especializada en coaching) y director del proyecto, es el encargado junto con Jorge Salinas, Luis Picazo, Emilio Arsuaga y Marta Capellán, de elaborar estos estudios de forma periódica. Los estudios están alojados en diferentes páginas webs que guardan relación con el coaching, además de las de asociaciones mencionadas anteriormente. En el año 2006 elaboraron su proyecto pionero, que tuvo una gran acogida, por lo que se decidió elaborar el mismo estudio cada dos años. Actualmente existen cuatro ediciones: 2006, 2008, 2010 y 2012, el próximo será para el año 2014. Aunque estos autores no han participado en todas las ediciones del mencionado estudio. Concretamente en EMCE´06, Jaime Bacás (Director de Proyecto), Luis Picazo, Jorge Salinas, Emilio Arsuaga y Marta Capellán; en EMCE´08., Jaime Bacás (Director de Proyecto), Luis Picazo y Jorge Salinas; en EMCE´10., Jaime Bacás y Jorge Salinas; y, finalmente, en EMCE´12: Jaime Bacás y Jorge Salinas. Con el paso de los años, estos estudios han experimentado procesos de mejora en función de las nuevas necesidades, la evolución del mercado y la detección de errores cometidos en anteriores estudios. En cada uno de ellos se analiza cómo ha sido el año anterior, comparando los datos con los de la anterior edición. Asimismo, algunos estudios incluyen la previsión para ese mismo año. Por ejemplo, en el estudio del año 2006 se 33 publicaban los resultados de 2005 y la previsión para ese mismo año 2006. Posteriormente, en el estudio del 2008, se publicaban los resultados del 2007 junto con los de 2005 y la previsión del año 2008. En el estudio del 2010, publicaban los resultados del 2009 junto con los del 2007 y la previsión del año 2010. En el estudio del 2012, publicaban los resultados del 2011 junto con los de 2009 y la previsión del año 2012. Su elaboración comienza a desarrollarse tras la recogida y puesta en común de los cuestionarios distribuidos a los coaches, mediante un llamamiento general de las asociaciones, colegios de coaching, etc., a través de sus páginas webs, para que los coaches que lo deseen participen en ella. Así pues, el estudio está realizado bajo el punto de vista de los coaches. Los profesionales que deciden participar en este estudio rellenando la encuesta tienen la total seguridad de su confidencialidad, al utilizar un sistema de red que lo garantiza. En el año 2012 se validaron 126 cuestionarios, 174 en el 2010, 133 en el 2008 y 102 en el 2006. Al observar que estos estudios estaban basados en la opinión de los coaches, decidí llevar a cabo una investigación paralela con la intención de averiguar el número de coaches profesionales que existen en la actualidad en nuestro país, para poder determinar el valor de la muestra respecto al número total de coaches que hay en España. Comprobé la dificultad que hay para poder llegar a saberlo, ya que no hay una institución o medio que lo controle. La única forma que permitió hacerme una idea aproximada fue contactando con cada una de las asociaciones para preguntarles por el número de coaches afiliados. Sin embargo, aquí se presenta otro inconveniente, ya que según me informan hay coaches que no están adscritos a ninguna asociación. Otro problema a tener en cuenta, según la información facilitada por las asociaciones, es que algunos socios pueden estar simultáneamente afiliados a varias asociaciones, de tal forma que puede suceder que a un mismo coach se le contabilice varias veces. Por lo tanto, saber con exactitud el número de coaches es una tarea complicada, porque no existe un marco de referencia en el que queden reflejados estos datos de manera oficial. En el anexo 4 (Coaches afiliados), 34 quedan recogidos en una tabla los datos proporcionados por las asociaciones respecto al número de miembros que tiene cada una. A partir de los resultados de los estudios vamos a sintetizar la información y realizar un análisis descriptivo, para intentar hacer una aproximación de la evolución en los últimos años del coaching. No obstante, la fiabilidad de estos estudios es limitada porque, tal y como indican sus autores, hay dificultades para extraer una muestra representativa por las razones que se acaban de explicar. Resultados Los resultados de este análisis se estructuran en siete grandes bloques. En el primero, presentaremos las características demográficas de los coaches. En el segundo, nos centraremos específicamente en la formación de los coaches. En el tercero, nos aproximaremos a la profesión de coach. En el cuarto, analizaremos a la figura del coachee. En el quinto, analizaremos algunas de las características del proceso de coaching. En el sexto, estudiaremos cómo se realiza la contratación del servicio. Por último, en el séptimo, haremos una valoración del mercado desde el punto de vista económico. 1. Información demográfica de los coaches. En este primer apartado, para determinar las características demográficas de los coaches encuestados, analizaremos cuatro aspectos: el sexo, la edad, la nacionalidad, la provincia de residencia y el lugar de trabajo de los mismos. a) Sexo. En 2005 los coaches eran mayoritariamente hombres. Sin embargo, en 2007 se produce cierta igualdad entre hombres y mujeres, aunque el número de coaches masculinos sigue siendo superior al femenino. Esta tendencia cambia en 2009, siendo más elevada en esta ocasión el número de mujeres que ejercen como coaches, concretamente un 8% 35 más que los hombres. En cambio, en 2011 podemos decir que la igualdad es casi total, al ser tan sólo un 2% más el número de hombres dedicados a esta actividad (ver tabla 1). b) Edad. Con relación a la edad de los coaches, podemos afirmar que en el año 2005 el 62% de los coaches tenía entre 31 y 50 años. Los porcentajes de esta franja de edad se mantienen e incluso mejoran durante los años 2007, 2009 y 2012, siendo un 64%, un 72% y un 72% respectivamente. Resumiendo, en general la mayoría de los coaches se encuentran entre los 31 y 50 años, mientras que menos del 10% de ellos tienen 30 años o menos (ver tabla 1). c) Nacionalidad. La nacionalidad de los coaches es mayoritariamente española, llegando a superar el 90% en los años 2009 y 2011. No obstante, en 2005 el 15% de los coaches eran europeos, quizá debido a que la técnica del coaching no era del todo conocida en nuestro país y, por lo tanto, la demanda de estos servicios era baja. Consecuentemente, el número de coaches que ejercían también lo era (ver tabla 1). d) Provincia de residencia. Dentro de España, la provincia donde residen la mayoría de los coaches es Madrid, siguiéndole muy de lejos Barcelona y otras provincias. Sin embargo, en el año 2011 se produce un cambio importante, al llegar al 43% los coaches que residen en otras provincias, frente al 46% que reside en Madrid y el 11% que lo hace en Barcelona (ver tabla 1). e) Ciudad de trabajo. En coherencia con lo anterior, el lugar donde habitualmente desarrolla su trabajo un coach es la misma provincia donde reside, y así queda reflejado en los resultados. Si en los anteriores datos destacaban durante los años 2005, 2007, 2009 y 2011 la provincia de Madrid como lugar de 36 residencia, en esta otra ocasión también destaca la ciudad de Madrid como lugar de trabajo. Cataluña le sigue de cerca siendo la segunda opción de los coaches, a excepción del año 2011, ya que el cómputo global de otras ciudades ocupa esta vez la segunda plaza. No obstante, si desglosáramos ese mismo dato por comunidad autónoma, casi con toda seguridad Cataluña podría seguir ocupando la misma plaza. En el apartado de la nacionalidad del año 2005 destacaba el dato de los europeos, aunque en los años posteriores ese mismo dato desaparecía. Esto explica el dato de que un 16% de coaches manifiesten trabajar en otros países. En 2007, 2009 y 2011 baja a un 4%, 2% y 2% respectivamente (ver tabla 1). Tabla 1 Sexo, edad, nacionalidad, provincia de residencia y ciudad de trabajo de los coaches. Sexo 2005 2007 2009 2011 Hombres 63% 52% 46% 52% Mujeres 37% 48% 54% 48% Edad 2005 2007 2009 2011 Hasta 30 8% 9% 4% 5% De 31 a 50 62% 64% 72% 72% Más de 50 30% 27% 24% 24% Nacionalidad 2005 2007 2009 2011 Española 79% 88% 92% 93% Europea 15% 6% 4% 4% Otra 6% 6% 4% 3% Provincia de residencia 2005 2007 2009 2011 Madrid 51% 56% 53% 46% Barcelona 25% 21% 23% 11% Otras provincias 24% 23% 24% 43% Ciudad de trabajo 2005 2007 2009 2011 Madrid 45% 58% 50% 47% Cataluña 27% 23% 23% 12% País Vasco 6% 3% 3% 7% Resto 6% 12% 22% 32% Otros países 16% 4% 2% 2% 37 2. Formación de los coaches. Los profesionales que ejercen de coach tienen una determinada titulación académica, una acreditación como coach, y utilizan diversos recursos a lo largo de su carrera profesional, para seguir desarrollándose como coach, los cuáles pasaremos a analizar a continuación. a) Titulación académica. La titulación que tienen los coaches es, mayoritariamente, la de Psicología o Sociología o bien Pedagogía. Este dato se mantiene estable durante las cuatro ediciones que tiene de vigencia este estudio, con un 37% en 2005, un 39% en 2007, un 32% en 2009 y un 40% en 2011. El dato que muestra que la titulación de los coaches es otra también es relevante, aunque sería interesante saber cómo quedaría esa cifra si la dividiéramos más concretamente por su titulación. El porcentaje de titulados en Ciencias, Ingenierías, Medicina o similares es entre un 20% y un 25% durante las cuatro ediciones, siendo, por tanto, la segunda formación más habitual entre los coaches. Todos los datos de este apartado mantienen una cierta estabilidad durante las cuatro ediciones (ver tabla 2.1.). Tabla 2.1. Titulación académica de los coaches. Titulación académica 2005 2007 2009 2011 Ciencias/Ingenierías/ Medicina/Similares 23% 22% 24% 22% Psicología/Sociología/ Pedagogía 37% 39% 32% 40% Otras carreras 40% 39% 44% 38% b) La titulación/acreditación como coach. La acreditación para poder ejercer como coach se puede obtener por medio de diferentes asociaciones. Los coaches mayoritariamente han obtenido durante los años 2005, 2007 y 2009 la acreditación profesional de la mano de la asociación ICF con un 52%, 54% y 41% respectivamente. En el año 2011 la mayoría de los coaches lograron su acreditación por medio de la asociación AECOP. Destaca que en el año 2005 la mayoría de las acreditaciones profesionales las extendía la 38 asociación ICF, mientras que conforme van pasando los años los porcentajes quedan más repartidos entre las diferentes asociaciones. No obstante, puede ser que existan profesionales que ejerzan como coaches sin haber obtenido acreditación de ninguna asociación o institución, ya que no se exige titulación alguna para realizar estos servicios (ver tabla 2.2.). Tabla 2.2. La titulación/acreditación como coach obtenida en: Acreditación Coach 2005 2007 2009 2011 ICF 52% 54% 41% 38% AECOP 8% 16% 18% 68% ASESCO 8% 14% 19% 16% Otras 32% 16% 21% 22% c) Recursos preferidos para desarrollarse como coach. Una vez formado y acreditado, es recomendable que el coach siga actualizando sus conocimientos. Para ello, puede servirse de diversos recursos. Los tres recursos preferidos por los coaches para seguir desarrollándose son, en general, seminarios o talleres, supervisión de mi coaching y lecturas recomendadas, y programas especialización. Por otra parte, en 2007 la opción de debatir con otros coaches era la segunda opción por la que más se decantaban los coaches para su desarrollo profesional, mientras que en 2009 ninguno de los coaches encuestados manifestaba utilizar ese mismo recurso. Este resultado se repite también en 2011. Otro de los recursos significativo que podemos apreciar en la tabla 2.3. es el de la conferencias, ya que en el año 2007 tiene un 58%, mientras que en 2009 desciende a un 18%, pero en 2011 vuelve a reponerse de nuevo con un 56%. 39 Tabla 2.3. Recursos preferidos para desarrollarse como coach. Recursos preferidos para desarrollarse como coach 2007 2009 2011 Supervisión de mi coaching 67% 23% 62% Otros 5% 1% 4% E-learning 18% 7% 32% Conferencias 58% 18% 56% Lecturas recomendadas/programas especialización 76% 25% 72% Debates con otros coaches 78% 0% 0% Seminarios/Talleres 81% 26% 78% 3. La profesión del coaching. En esta parte, observaremos la experiencia profesional adquirida, los dilemas éticos en el ejercicio de la profesión, la dedicación que tiene como coach, los tipos de coaching que realiza, el ámbito en el que lo desarrolla y las asociaciones a las que pertenece el coach. a) Años de ejercicio profesional. La experiencia de los coaches es mayoritariamente entre uno y cinco años durante las cuatro ediciones. En el año 2005 tan solo un 21% de los encuestados tenía más de cinco años de experiencia, en 2007 un 25% y en 2009 un 22%. Sin embargo, en 2011 un 35% tenía ya más de cinco años de experiencia. Con estos últimos datos podemos deducir que, al tratarse de una profesión joven, al principio lógicamente la experiencia no era muy elevada, pero con el paso de los años y el establecimiento del coaching en nuestro país, el número de coaches con una experiencia de más de cinco años ha aumentado. Como esta subida se produce claramente en 2011, habría que esperar a analizar si se repite este hecho en la próxima edición o bien se trata de algo aislado como consecuencia de las características de la muestra de ese año (ver tabla 3.1.). Tabla 3.1. Años de ejercicio profesional. Experiencia 2005 2007 2009 2011 Hasta 1 23% 32% 31% 19% De 1 a 5 56% 43% 47% 46% Más de 5 21% 25% 22% 35% 40 b) Otros servicios además de coaching. Ejercer únicamente de coach parece ser rentable para estos profesionales, según podemos deducir de estos estudios, ya que cerca del 90% de los coaches reconocen durante las cuatro ediciones que se dedican de forma exclusiva a esta profesión, frente a un 7% en 2005, un 14% en 2007, un 10% en 2009 y un 14% en 2011 que afirma no dedicarse en exclusividad al desarrollo de esta actividad. Para ser una profesión tan reciente, resulta curioso que ya desde el año 2005 un 93% manifieste que se dedica solamente a ejercer de coach, lo que pone de manifiesto la existencia de una demanda de estos servicios (ver tabla 3.2.). Tabla 3.2. ¿Ofreces otros servicios además de coaching? ¿Ejerces sólo de coaching? 2005 2007 2009 2011 Si 93% 86% 90% 86% No 7% 14% 10% 14% c) Tipos de coaching que se ejercen. Los clientes que solicitan los servicios de coaching pueden optar por sesiones grupales, individuales, o una combinación de las anteriores. Según podemos extraer de la tabla 3.3., lo que predomina son las sesiones individuales, mientras que las grupales comenzaron a solicitarse más en el año 2009, siendo a partir de ese mismo año la segunda opción más demandada a los coaches. La combinación de ambos tipos de sesiones también tiene su demanda, aunque de las tres es la que menos realiza los coaches encuestados. Tabla 3.3. Tipos de coaching que se ejercen. Tipos de coaching 2007 2009 2011 Individual 55% 97% 99% Grupo 5% 49% 56% Ambas 40% 37% 31% 41 d) Ámbito de ejercicio del coaching. Los coaches pueden realizar su trabajo porque así se lo han pedido dentro de la organización a la que pertenece, o bien porque una empresa a la que es ajeno le ha solicitado sus servicios. Según los coaches entrevistados, cerca del 80% ha ejercido como coach externo durante las cuatro ediciones, mientras que aproximadamente un 18% lo ha hecho como coach interno y externo. Tan solo un 5% aproximadamente ha actuado como coach interno. La tendencia que podemos apreciar en la tabla 3.4. es la búsqueda cada vez más de los servicios de coaches externos. Tabla 3.4. Ámbito de ejercicio del coaching. Ámbito de ejercicio 2005 2007 2009 2011 Externo 80% 73% 78% 80% Interno 3% 9% 5% 5% Ambos 17% 18% 18% 15% e) Dilemas éticos en el ejercicio del coaching. Un coach con experiencia debe mantener al margen los juicios de valor en su trabajo. A un 54% de los coaches se les ha presentado a veces dilemas éticos durante los años 2005, 2007 y 2009, mientras que en el 2011 este porcentaje ascendió a un 60%. Sólo un 5% en 2005 y 2007 y un 3% en 2009 y 2011 reconocen tener frecuentemente dilemas éticos. Por el contrario, un 41% afirma no haber tenido nunca dilemas éticos en el año 2005, al igual que en 2007. En 2009 es un 43% y en 2011 un 37%. Hay una cierta estabilidad en estos resultados durante las cuatro ediciones, en concordancia con los requisitos que debe tener un buen coach (ver tabla 3.5.). Tabla 3.5. Dilemas éticos en el ejercicio del coaching. Dilemas éticos 2005 2007 2009 2011 Nunca 41% 41% 43% 37% A veces 54% 54% 54% 60% Frecuentemente 5% 5% 3% 3% 48 Tabla 5.6 Número promedio sesiones según tipo coachee (2007). Nº promedio sesiones según tipo coachee 2007 2009 2011 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 Más de 16 3% 4% 6% 4% 1,8% 1,6% 2,3% 1% 0% 4,5% 6% 14 a 16 7% 7% 5% 3,6% 1,5% 1,7% 3,7% 6% 3% 8% 9% 11 a 13 6% 13% 11% 3,7% 2,3% 3,7% 3,6% 8% 8% 5% 5% 8 a 10 16% 25% 16% 7,7% 5,7% 7,7% 5,7% 10% 10% 10% 10% 4 a 7 20% 33% 14% 6% 5,9% 7,9% 8,9% 10% 10% 10% 10% 0 a 3 4% 6% 10% 2,5% 3,1% 1,7% 6,2% 9% 9% 2% 9% 1. Otros niveles 2. Otros Directivos y Cuadros Medios 3. Altos Directivos (Comité de Dirección) 1. Profesionales 2. Empleados 3. Otros Directivos y Cuadros Medios 4. Altos Directivos (Comité de Dirección) 1. Profesionales 2. Empleados 3. Otros Directivos y Cuadros Medios 4. Altos Directivos (Comité de Dirección) 49 g) Modalidad de sesiones de coaching. Las sesiones de coaching, según la necesidad o los medios disponibles, se pueden realizar de diversas formas. Durante las cuatro ediciones de este estudio, la mayoría de los coaches manifestaron que sus sesiones, en general, son presenciales. En los años 2005, 2007 y 2009 el ranking de las sesiones más utilizadas por los coaches fueron: primero las presenciales, segundo las telefónicas, tercero por e-mail y cuarto las video conferencias. En cambio, en el año 2011 hubo un cambio, ya que las sesiones por videoconferencia ocupaban esta vez el tercer puesto, siguiendo muy cerca la segunda plaza que la ocupaba las sesiones telefónicas. En la tabla 5.7. podemos observar cómo en 2009 el número de sesiones por videoconferencia aumentó con respecto a los años anteriores. Esta evolución podría deberse a los avances tecnológicos ya que es un medio que permite simular prácticamente las mismas condiciones de las sesiones presenciales, invirtiendo menos tiempo en viajes o desplazamientos. Sería interesante saber los resultados del año 2013, para comprobar si se sigue dando ese aumento de las sesiones por videoconferencia. Tabla 5.7. Modalidad de sesiones de coaching. Modalidad sesiones 2005 2007 2009 2011 Presenciales 7711 12010 13685 7736 Telefónicas 1007 1066 1601 834 Videoconferencias 68 61 313 758 E-mail 292 211 1030 76 h) Entrega de informe al final del proceso. Finalizado el proceso de coaching, el coach puede emitir un informe final. Un 40% de los coaches encuestados en el año 2005 manifestaron no haber emitido dicho informe, en 2007 un 49% y en 2009 un 45%. En 2011 esta tendencia parece cambiar, ya que pasa a ser la segunda opción con el 32%. Se desconoce si este cambio es debido a que la empresa o el coachee solicitan dicho informe, o si de forma voluntaria el coach decide entregarlo. Además, en la tabla 5.8. podemos observar que 50 dicho informe suele ser entregado tanto a la empresa como al propio coachee. También hay un gran número de coaches que afirman emitir el informe únicamente al coachee. La opción de entregárselo solamente a la empresa no supera en ninguna de las cuatro ediciones el 7%, siendo por tanto lo menos habitual en estos casos. Tabla 5.8. Entrega de informe al final del proceso. Informe final 2005 2007 2009 2011 Sólo al coachee 19% 22% 19% 21% Sólo a la empresa 5% 7% 6% 6% Ambos (consentido coachee) 36% 22% 30% 40% A ninguno 40% 49% 45% 32% i) Abandonos del proceso por el coachee. Puede darse la situación de que, una vez iniciado el proceso de coaching, el coachee decida abandonar por diversos motivos. De las cuatro ediciones, la que presento un mayor porcentaje de abandonos fue la del año 2011 con un 6,9%, mientras que 2009 destaca por ser el año en que menos abandonos se dieron, con tan solo un 2%. Los motivos que llevan al coachee a abandonar el proceso se desconocen (ver tabla 5.9.). Tabla 5.9. Abandonos del proceso por el coachee. Abandonos del coachee 2005 2007 2009 2011 Total coachees 2602 4117 4064 1190 Abandonos (128) 5% (170) 4% (88) 2% (82) 6,9% 6. Contratación del servicio. En este parte nos fijaremos en el número de empresas que ha contratado los servicios de un coach, qué tipo de empresas son las que demandan coaching (tamaño y sector de la actividad), quién es en la organización quien toma la decisión de contratar el servicio, la facturación de los honorarios del coach y la entrada de nuevos coachees. 51 a) Formalización del contrato con coachee. Tal y como hemos visto en el epígrafe anterior, se recomienda formalizar por contrato los servicios que demanda el cliente. La gran mayoría de los coaches manifiestan haber firmado dicho contrato con su coachee. En la tabla 6.1. podemos observar como esa afirmación es mayor en el año 2011, reconociendo casi el 80% de los coaches encuestados que formalizan un contrato de coaching. Un 25% dice firmar un contrato a veces, mientras que menos del 10% niega haber suscrito por escrito sus servicios durante los años 2005, 2007 y 2009. No obstante, en 2011 nadie dice no haber firmado tal contrato. Tabla 6.1. Formalización del contrato con coachee. Formalización "contrato" 2005 2007 2009 2011 Nunca 8% 8% 8% 0% A veces 24% 26% 26% 21% Siempre 68% 66% 62% 79% b) Número de empresas contratantes. Según nos muestra la tabla 6.2., en general un coach es contratado al año por unas cinco empresas. El 47% de los coaches encuestados en 2005 así lo manifiesta, el 50% en el 2007, el 73% en el 2009 y el 50% el 2011. Como contrapartida, un 3% o menos afirma haber sido contratado en un año por más de 21 empresas. Tabla 6.2. Número de empresas contratantes. Nº de empresas contratantes 2005 2007 2009 2011 0 a 5 47% 50% 73% 50% 6 a 10 21% 31% 25% 25% 11 a 15 6% 4% 11% 8% 16 a 20 3% 9% 3% 4% Más de 21 1% 3% 3% 3% c) Tipología de las empresas contratantes. Por tamaño –nº de empleados. Las organizaciones que deciden contratar los servicios del coaching normalmente suelen contar, en general, con una plantilla de menos de 52 1.000 empleados. Aunque, como podemos observar en la tabla 6.3., en 2005 los resultados están más o menos equilibrados, y el tipo de empresa que presenta una mayor acogida a los servicios de coaching son aquéllas que tienen menos de 100 trabajadores. Por otra parte, en 2007 las empresas con entre 101 y 1000 empleados destacan de manera notable, frente a las otras tipologías de empresa. Sin embargo, en 2009 los resultados se vuelven a igualar, como ocurrió en 2005. En esta ocasión, las empresas con 100 empleados se sitúan como la segunda, con los datos más elevados. No hay datos del año 2011, ya que este ítem fue eliminado en la última edición del estudio. Tabla 6.3. Tipología de las empresas contratantes. Por tamaño –nº de empleados. Tipología de las empresas contratantes. Por tamaño 2005 2007 2009 Menos de 100 3,63 4,6 4,1 Entre 101 a 1000 3,37 6,8 5,5 Más de 1001 2,83 3,6 5,2 d) Tipología de las empresas contratantes. Por sector. Si nos centramos en la actividad a la que se dedican las empresas que solicitan los de servicios de coaching, podemos afirmar que, en general, pertenecen al sector servicios. En 2005, el sector de la industria presenta unos resultados muy cercanos a los del sector servicios, pero en 2007 la diferencia entre ambos sectores aumenta, y ya en 2009 los datos del sector servicios son más del doble que los del sector de la industria. Al igual que en el anterior apartado, este ítem fue eliminado, por lo que no podemos observar si se sigue dando esa tendencia en el sector servicios. Señalar, en general, que de un año a otro se ha producido un aumento de la demanda de las empresas por este tipo de servicios, destacando especialmente el caso de la industria y los organismos e instituciones, que año tras año han ido aumentando considerablemente (ver tabla 6.4.). 53 Tabla 6.4. Tipología de las empresas contratantes. Por sector. Tipología de las empresas contratantes. Por sector 2005 2007 2009 Industria 3,74 4,19 6 Construcción 0 3,36 2 Agricultura 0 0 1 Servicios 4,43 7,17 13 Organismos e instituciones 1,45 1,7 4 e) Facturación honorarios. Cuando el coach emite la factura de sus honorarios, en general, la hace en función de las sesiones, según los datos que se desprenden de la tabla 6.5. Sin embargo, en el año 2011 se produce un cambio, ya que el 44% de los coaches manifiesta diseñar sus honorarios por proceso completo, aunque un 40% de los coaches sigue afirmando que su facturación la hace en base al número de sesiones que realiza. Tabla 6.5. Facturación honorarios. Facturación honorarios 2005 2007 2009 2011 Por horas 14% 9% 16% 16% Por sesiones 49% 52% 48% 40% Por proceso completo 37% 39% 36% 44% f) Coachees nuevos. Si hablamos de los coachees nuevos que ha tenido un coach a lo largo de un año, podemos observar que en el año 2005 la mayoría de los coaches manifestaban haber tenido un máximo de cinco, mientras que en 2007 hay cierta igualdad. Un 25% dice haber tenido entre seis y diez, un 24% más de veintiuno y un 21% un máximo de cinco. En 2009 la igualdad es mayor, un 30% afirma tener un máximo de cinco y un 27% entre seis y diez. Por último, en 2011 la igualdad es casi absoluta, ya que varias franjas tienen alrededor del 20%, solamente un 10% reconoce haber tenido entre dieciséis y veinte nuevos coachees (ver tabla 6.6.) 54 Tabla 6.6. Coachees nuevos. Coachees nuevos 2005 2007 2009 2011 0 a 5 26% 21% 30% 20% 6 a 10 14% 25% 27% 23% 11 a 15 6% 10% 12% 22% 16 a 20 10% 9% 13% 10% Más de 21 8% 24% 23% 23% 7. Valoración del mercado. En este apartado analizaremos la tarifa media de los coaches en función de si son contratados de forma directa o indirecta, la facturación media y total de los coaches que participan en el estudio y las razones por las que un coach no consigue vender sus servicios. a) Tarifa sesión de coaching (contratación directa por la organización usuaria final). En la tabla 7.1. podemos ver la tarifa que cobran los coaches por sesión cuando quien les contrata es directamente la organización. Esta tarifa ha sufrido distintos cambios, debido probablemente a la crisis. Por ejemplo, en el año 2005 antes de que se iniciara la crisis, una gran mayoría de los coaches encuestados manifestaba cobrar entre 100 y 200 euros la sesión. En el año 2007, justo al límite del comienzo de la crisis, observamos cómo la tarifa de los coaches aumenta considerablemente, ya que casi todos dicen cobrar entre 100 y 400 euros. Sólo un 4% manifiesta lo contrario. Exactamente la media de ese año era de 305 euros. Con la llegada del 2009 y en plena crisis económica vemos como la media baja a los 230 euros, mientras que en 2011 sube la media ligeramente a los 250 euros. b) Tarifa sesión coaching (contratación indirecta). Si hablamos de contratación indirecta, podemos ver cómo las medias de las tarifas, en general, no superan en ningún momento los 200 euros. La evolución que se da en las cuatro ediciones es similar a la de la tabla anterior, con la excepción de que en esta ocasión las medias no son tan 55 elevadas. En 2005, la mayoría de los coaches afirmaban tener una tarifa de entre 100 y 200 euros. En 2007 aumenta, al igual que sucede en la contratación directa, siendo la media de 195 euros. En 2009 la media baja a los 168 euros. Sin embargo, a diferencia de la contratación directa, en 2011 aún sigue bajando la media, llegando a ser de 163 euros (ver tabla 7.1.). Tabla 7.1 Tarifa sesión de coaching Tarifa sesión de coaching 2005 2007 2009 2011 1 2 1 2 1 2 1 2 Menos de 100 31% 39% 4% 9% 6% 26% 5% 10% 100 a 199 32% 42% 25% 38% 35% 21% 27% 23% 200 a 299 17% 10% 26% 41% 22% 15% 13% 8% 300 a 399 12% 6% 21% 7% 10% 3% 6% 2% Más de 400 8% 3% 25% 5% 14% 5% 15% 4% Media n.d. n.d. 305 195 230 168 250 163 1. Contratación directa por la organización usuaria final 2. Contratación indirecta 3. n.d.: no disponible c) Facturación realizada. Este estudio también ofrece información detallada sobre la facturación total y la media de todos los coaches encuestados durante los años 2007, 2009 y 2011. Si comparamos la facturación total de los tres años podemos decir que el 2009 fue el año con mayor facturación y 2007 el de menor. Sin embargo, si nos fijamos en la media, vemos cómo ésta es mayor en 2007 y menor en 2011, debido quizá a la llegada de la crisis. Sería interesante saber si en 2013 esta tendencia a la baja se mantiene. Lo más probable, dadas las circunstancias, es que siga bajando (ver tabla 7.2.). Tabla 7.2. Facturación realizada. Facturación realizada 2007 2009 2011 Media 29.681 € 26.700 € 24.123 € Total 1.454.363 € 2.269.280 € 1.688.630 € 56 d) Razones que impiden ser más efectivo en la venta de servicios de coaching ejecutivo. Finalmente, vender los servicios del coaching no es tarea fácil y mucho menos en plena crisis económica. La tabla 7.3. nos muestra las razones que impiden a los coaches ser más efectivos en esa labor comercial. En 2007, un 32% coincidía en no tener las suficientes habilidades comerciales, mientras que en 2009 un 45% reconocía que el problema era la falta de tiempo para poder vender sus servicios y ejercer como coach a la vez. Sin embargo, ya en 2011 es un 58% el que afirma tener ese mismo problema, llegando a ser la gran mayoría de los coaches encuestados. Con todo esto podemos deducir que conciliar las labores de comercial con las tareas propias de los coaches es incompatible, básicamente porque vender dichos servicios en plena crisis requiere de un mayor esfuerzo y dedicación. Tabla 7.3. Razones que impiden ser más efectivo en la venta de servicios de coaching ejecutivo. Razones que impiden ser más efectivo en la venta de coaching ejecutivo 2007 2009 2011 Habilidades comerciales 32% 16% 8% Habilidades para dar a conocer mis servicios (marketing) 29% 20% 15% Falta de tiempo como vendedor y coach 24% 45% 58% Competidores 15% 6% 4% Otras 0% 13% 14% 4. CONCLUSIONES El coaching es un método innovador que, poco a poco, se va incorporando a la gestión de los recursos humanos. La elaboración de este trabajo me ha permitido conocer el valor que esta herramienta puede aportar a la empresa. Antes había leído sobre coaching, pero de manera superficial. Sin embargo, ahora pienso: para ser un buen profesional, ¿qué es lo importante?. La formación es básica para el desarrollo personal y profesional, pero hasta cierto punto la cantidad queda en un segundo plano. Se pueden tener muchos títulos 57 pero, si no se saben aplicar esos conocimientos ¿de qué sirve?. Un buen coach se encarga de entrenar este aspecto, junto con otra serie de habilidades como pueden ser: trabajar en equipo, tener seguridad en uno mismo, motivación, capacidad de adaptación al cambio… Todas estas capacidades son cada vez más demandadas por las organizaciones. Por este motivo, el coaching está en pleno auge. No obstante, durante mi labor de investigación para el desarrollo de este trabajo, se me han presentado una serie de dificultades, que comento a continuación con más detalle. Primero, al tratarse de un tema tan novedoso, la información disponible al respecto carece todavía de un orden o una estructura, por lo que, a la hora de recopilar datos, la tarea es complicada. Para empezar, el coaching no tiene una normativa específica, ni tampoco existe una institución que acredite de manera oficial a los profesionales que ejercen en este campo. Todo ello puede provocar un nivel de desprotección para todos aquéllos que se dedican correctamente a ejercer de coach, frente a los que lo hacen de manera fraudulenta, ya que ofrecen unos servicios engañosos al no realizar coaching en realidad. La consecuencia de este hecho es realmente perjudicial, tanto para los coaches, al provocar una competencia desleal y desprestigiar su profesión, como para los clientes, que se sienten estafados y engañados y que, por otra parte, tampoco pueden llegar a controlarlo, al no tienen la total seguridad o garantía de que los servicios que contratan son lo que realmente buscan. En el ámbito de la formación parece que se están dando signos de cambio, ya que la Universidad de Salamanca imparte desde hace un par de años un “Máster en coaching e inteligencia emocional”. Concretamente el curso 2013/2014 será ya la quinta promoción. Esto es una muestra clara de la fuerte demanda que existe sobre esta materia, aunque constituye sólo un paso de los muchos que aún faltan por dar, porque, bajo mi punto de vista, aún queda mucho por hacer. 64 65 66 67 Puntos Fuertes  Por mi experiencia en gestión de equipos, formación y conocimientos de la empresa, he adquirido facilidad y la habilidad necesaria para crear un clima de confianza, comunicación y motivación en mis colaboradores, generando en ellos entusiasmo e involucración, lo cual se refleja siempre, de forma muy positiva, en el rendimiento de los equipos que tengo bajo mi responsabilidad. Mis puntos fuertes son: -perseverancia, sentido de responsabilidad, habilidades comerciales y en gestión de personas  Ante todo destacaría su capacidad de trabajo, siempre intenta buscar la solución a todas y cada una de las situaciones que le planteamos. Se implica totalmente en los casos, haciendo un continuo seguimiento de los clientes que le indicamos. Siempre está abierto a contestar las dudas y problemáticas del servicio por muy complejas que sean y nunca remite a otro momento argumentando la falta de tiempo.  Es una persona que se implica bastante en su trabajo. Es muy resolutivo, en el momento que le planteas una situación, estudia la situación y busca la mejor solución. Comunicativo, siempre está dispuesto al dialogo y saca tiempo para intentar resolver todas las situaciones que le planteamos y en menor tiempo posible. Es una persona muy previsora, puesto que siempre está buscando soluciones a posibles situaciones que se nos puedan plantear. Es un buen compañero, creando un buen ambiente de trabajo.  Accesible, comunicador e involucrado en su trabajo, siempre podemos contar con sus consejos e indicaciones.  Se adelanta a los problemas que puede haber en un futuro, buscando soluciones en caso de que éstos se produzcan. Siempre tiene tiempo para atender a aquel/la que lo necesite. Resolutivo, intenta que la consulta que se le plantea se resuelva en ese momento y de la forma más ágil posible. 68 Puntos de Mejora  Aunque mi sistema de planificación de trabajo, me permite desarrollar mis tareas con suficiente eficacia y eficiencia, debo seguir perfeccionando esta faceta, además de buscar nuevas vías de desarrollo del resto de competencias. Actualmente y durante todo este año he tenido un volumen de trabajo considerable, que me ha impedido dedicar todo el tiempo que hubiese querido a mi desarrollo, aunque en los últimos meses de este año sí estoy esforzándome en ello. Tengo la necesidad y reto personal, de seguir dedicando tiempo a mi formación, para poder afrontar nuevos retos profesionales.  Plannig de su jornada laboral, en la medida de lo posible, de estancia en el centro de trabajo para que en caso de necesitar su ayuda para resolver alguna duda o gestión, saber si puedo o no dirigirme a él personalmente.  Excesiva meticulosidad en todos los temas dispongan de mayor o menor carga de importancia. En general estamos muy satisfechos con su trabajo y colaboración en todo. Fuente: N-Acción (2013) 69 Anexo 3: Contrato de coaching. REUNIDOS De una parte el coach D………………………………….…………………….., actuando en nombre e interés propio. Y de otra parte el coachee D…………………………………………………………… actuando en nombre e interés propio. Se reconocen ambas partes con capacidad suficiente para acordar la realización de un proyecto de iniciación al coaching en las siguientes condiciones o términos: CONDICIONES El coaching consiste en un proceso de desarrollo entre dos personas, de una parte coach o entrenador, de otra coachee o alumno/a y de otra el cliente o persona física o jurídica que realiza el encargo del servicio al coach, consistente en brindar una asistencia dentro de un proceso interactivo entre coach (entrenador) y coachee (alumno/a), al objeto de identificar y potenciar áreas de mejora de competencias profesionales y personales, por medio de un plan de acción personalizado e individual que se diseñará entre ambas partes. 1. El coach se compromete a ser respetuoso con el coachee o alumno/a, proteger la dignidad, confidencialidad y su personalidad. Por otra parte, el alumno/a se compromete a participar activamente y honestamente en las sesiones. Todo lo tratado entre el entrenador (coach) y alumno/a (coachee), en las sesiones individuales será de carácter confidencial entre ambas partes. 2. Las sesiones de coaching son sesiones de desarrollo profesional y personal, en ningún caso serán una evaluación del desempeño ni sesiones de psicoanálisis del alumno/a (coachee), sino una herramienta de desarrollo y/o potenciación de sus competencias profesionales. 3. El coachee o alumno/a se compromete a asistir y realizar cada una de las sesiones acordadas según las indicaciones del coach y realizar un esfuerzo sistematizado para mejorar sus competencias en el desarrollo de su actividad profesional y personal. 4. El coach o entrenador se compromete a que ningún superior jerárquico de la empresa interfiera en el proceso o desvirtúe el mismo. 5. Cualquier conflicto de intereses se resolverá teniendo en cuenta el interés del alumno/a. Cuando se detecte un problema, tanto el coach como el coachee o alumno/a están obligados a comentarlo y tratar de resolverlo. 6. Cuando las condiciones internas o externas hacen ver que un caso o proceso de coaching es inabordable, el coach tiene el deber y compromiso de realizar está observación al cliente, en este caso________________ 7. Por último, destacar que el coach es un facilitador y que el aprendizaje o mejora de competencias corresponden al alumno/a y por tanto, el coach no es el responsable del cumplimiento de los objetivos de desarrollo. Firma Firma Entrenador/Coach……………………. Pupilo/Coachee………………….… FECHA Fuente: Villa y Caperán (2010) 70 Anexo 4: Coaches afiliados Coaches afiliados por asociación Miembros ICF 548 AECOP 281 ASESCO 148 AEPCO 52 AIDCP 33 ARACOACH 24 Asociación Castilla y León 15 ICC 111 APROCORM 12 Fuente: Elaboración propia 71 BIBLIOGRAFÍA Aragón, I. y De Uña, J. (2009). Coaching: la adaptación de un clásico. Capital Humano, 229, 82-89. Aranda, I. (2012). 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