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Trabajo Fin de Grado Las organizaciones ante los cambios: Las fortalezas humanas como ventaja competitiva. Autor/es CLARA BARRANCO MOLINER Director/es JAVIER MARTIN PEÑA Facultad / Escuela Año FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y DEL TRABAJO / Junio 2013 2 ÍNDICE Página 1. Introducción 3 2. Objetivos 6 3. Metodología empleada 7 4. Estructura del trabajo 8 5. Revisión y fundamentación teórica 9 6. Una aproximación Práctica/aplicada 41 7. Conclusiones 48 8. Referencias bibliográficas 52 3 1. INTRODUCCIÓN Martín Seligman y Christopher Peterson (2004), son dos investigadores norteamericanos que han abordado el concepto y desarrollo de la psicología positiva, que nace en 1999. La Psicología Positiva es una rama de la psicología científica, que tiene como meta mejorar la calidad de vida y prevenir la aparición de trastornos mentales, mediante el estudio de las cualidades y emociones positivas del ser humano. Junto a las debilidades humanas, tan conocidas y estudiadas por la psicología, existen las fortalezas personales, que pueden actuar como amortiguadores y barreras frente al trastorno mental. Las fortalezas personales se definen como fuerza física o moral de una persona para afrontar situaciones difíciles o como una virtud cardinal que confiere valor para soportar la adversidad y resistir los peligros. En este sentido, los mencionados autores crearon el manual de clasificación de las fortalezas personales, agrupadas en 6 categorías (Sabiduría, valor, amor/humildad, justicia, templanza y trascendencia). A partir de ahí, se creó el cuestionario “VIA-IS”, cuestionario que mide el grado en que un individuo posee cada una de las 24 fortalezas definidas tras una revisión de los estudios al respecto. 4 En los últimos años, son numerosos los estudios que han abordado el estudio de las fortalezas personales y su evaluación, demostrado su fiabilidad y consistencia interna, a partir de la creación y adaptación de varias versiones, como la española, alemana y japonesa. Existen estudios dedicados a aplicar el estudio de las fortalezas personales dentro de las organizaciones, los cuales relacionan el bienestar de los trabajadores con la eficacia productiva. Estos estudios están orientados hacia el capital humano (conocimiento) y social (relaciones de personas), el capital psicológico positivo y la maximización de la estrategia de negocio. Estas organizaciones son las llamadas organizaciones saludables. A su vez, existen también otros estudios que relacionan la satisfacción de la vida con determinadas fortalezas, lo mismo ocurre con la depresión o desesperanza ante la vida. Así, establecen que vivir de acuerdo con las fortalezas centrales de uno debe realzar su bienestar. Surge entonces el término de fortalezas de firma. Peterson y Seligman consideran que la mayoría de las personas tienen entre tres y siete firmas de fortalezas. Este término se define como fortalezas que una persona posee y con frecuencia pone en práctica. Varios estudios destacan que la aplicación de los puntos fuertes de firma está vinculada a experiencias positivas, así como la satisfacción con la vida, el bienestar y sentido de la vida. Tales hallazgos sugieren que las experiencias positivas en el entorno de trabajo se fomenta cuando los puntos fuertes de firmas individuales se aplica en el trabajo. El objeto de estos trabajos son la felicidad y satisfacción en el trabajo. 5 Es por ello, que el propósito del presente trabajo consiste en: 1) realizar una revisión bibliográfica sobre los estudios de fortalezas personales basados en el modelo VIA-IS (Values in Action Inventory of Strenghts) y su aplicación en el ámbito de las organizaciones; 2) El estudio de las llamadas “organizaciones saludables” tanto su concepto, porqué surgen, su importancia y su relación con determinadas fortalezas individuales (la autoeficiencia, la esperanza, optimismo, y la resiliencia). Además, estudiaremos por qué el éxito de las organizaciones de hoy en día depende en gran medida de la eficacia de los equipos de trabajo. 3) Se analizará el “coaching” organizacional como posible solución para la adaptación de los cambios del entorno por parte de la empresa. Para ello se analizarán algunas ideas clave sobre este tema y se estudiará la importancia de la creatividad en la empresa mediante la técnica “CRE-IN” (Crear- Interior) como método para el desarrollo directo de esta fortaleza e indirectamente de otras relacionadas con la virtud de sabiduría. Así, este trabajo se estructura en dos grandes bloques. El primero, de revisión teórica sobre los mencionados conceptos. El segundo, se nombran posibles soluciones y herramientas relacionados con los conceptos teóricos. 6 2. OBJETIVOS El objetivo general de este trabajo consiste, en primer lugar, en realizar una revisión bibliográfica sobre distintos aspectos de las organizaciones saludables, para en segundo lugar, plantear como dicha teoría puede ser aplicada a las organizaciones. 1. Revisar los estudios sobre las organizaciones saludables. Comprensión del concepto, surgimiento del método HERO (“healthy”, “resilient”, “organization”) y elementos imprescindibles en estas organizaciones. 2. Revisar los estudios sobre las fortalezas personales (VIA-IS) y aspectos organizacionales como la eficacia de los equipos de trabajo. 3. Análisis sobre una posible estrategia para lograr el cambio en las organizaciones: “Coaching” organizacional y efectos sobre determinadas fortalezas personales ; Virtudes Humanas y Definición de la clasificación de Peterson y Seligman (2004) y explicación de la técnica CRE-IN para potenciar la creatividad relacionada indirectamente con otras fortalezas citadas en el cuestionario “VIA-IS” para motivar a los trabajadores. 7 3. METODOLOGIA EMPLEADA Para el presente trabajo se ha contrastado la información desde diferentes fuentes bibliográficas procurando argumentar la información con el uso de estudios sobre la psicología positiva en primer lugar, las fortalezas personales, “coaching” ejecutivo tanto en castellano como en inglés concretamente en “Schoolar google” y “Scopus”. Para citar la información biográfica se ha utilizado el estilo A.P.A. (Asociación Estadounidense de Psicología). La búsqueda la he llevado a cabo mediante los siguientes términos: Tabla 1. Listado de palabras clave para la realización de búsquedas “VIA-IS” “VIA” “martin seligman” “personal strengths” “signature strengths” “Fortalezas personales” “organizaciones saludables” “healthy organizations” “well-being” “positive psychology” “psicologia positiva” “social psychology” “equipos de trabajo” “eficacia equipos de trabajo” “effective work teams” “liderazgo” “coaching” “progreso” “organización” “competencia” “compromiso” “responsabilidad” “beneficios” “creatividad” “CRE-IN” 8 3. ESTRUCTURA DEL TRABAJO En primer lugar, partiendo de los estudios de Salanova (2008) se analizará el término de organizaciones saludables, el surgimiento de éste y el nacimiento de la psicología organizacional positiva, que impulsa la importancia de las personas sanas en las organizaciones de las sociedades actuales. En segundo lugar, estudiaremos las fortalezas de las personas en las organizaciones según el cuestionario “VIA-IS” de Martín Seligman y Christopher Peterson además de las diferentes versiones del cuestionario tanto en alemán como en japonés. Otro aspecto que analizaremos será la eficacia de los equipos en las organizaciones actuales, ya que la necesidad de innovación, modelos de negocio en ambientes inciertos, complejos y las presiones de una competencia global, han modificado la estructura de trabajo tradicionalmente configurada en torno a los individuos. Hoy en día el éxito de las organizaciones depende en gran medida de eficacia de los equipos. 9 5. REVISIÓN Y FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Partimos de la base establecida en el estudio de Salanova (2008), en la cual, se establece que el término organización saludable se refiere a una aproximación desde la psicología positiva, novedosa y actual, donde las organizaciones modernas se encuentran integradas en una sociedad en constante cambio. Esto exige que estas organizaciones deban centrarse más en la salud de sus equipos de empleados y la organización en su conjunto. Como habitualmente ocurre con lo nuevo, ha generado mucha confusión alrededor de su concepto y comprensión. Este estudio afirma que para poder sobrevivir y prosperar en un contexto de cambio económico y social continuo, las organizaciones necesitan tener empleados motivados y psicológicamente sanos. Para poder conseguirlo, las políticas de recursos humanos deben estar sincronizadas. La razón es que las organizaciones modernas están cambiando en una dirección que se basa cada vez más en el conocimiento psicológico y la experiencia (Salanova y Schaufeli, 2004). El punto más importante de este estudio, es la “salud” de los empleados pero también el buen funcionamiento de la organización en cuanto a sus beneficios económicos y sociales. Desde una perspectiva positiva, se pueden estudiar las organizaciones saludables optimizando el capital humano, el capital social y el capital psicológico, a la vez que maximizamos la estrategia de negocio. La misma perspectiva psicológica en el funcionamiento humano y organizacional puede ofrecer respuestas a las demandas emergentes en cuanto a los cambios que están aconteciendo en las sociedades modernas. 16 La autoeficiencia son las creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados. Se puede concluir que las creencias de autoeficiencia incluyen al menos a corto plazo, en los otros estados afectivos y motivacionales positivos como la esperanza, el optimismo, la resiliencia y el “engagement” en el trabajo haciéndonos sentir bien. La esperanza se entiende como un estado motivacional positivo basado en la interacción de tres factores: objetivos, agencia y planes de acción. La investigación sobre la esperanza se ha desarrollado básicamente en el ámbito clínico, educativo y deportivo, siendo más escasa en el ámbito de las organizaciones, no obstante, los primeros estudios son muy prometedores. Por ejemplo, los estudios de Luthans (2002) y Luthans (2004) han venido a señalar que la esperanza manifestada por los líderes tuvo un impacto significativo sobre el desempeño financiero de la unidad de negocio, la satisfacción laboral del trabajador y también su retención en la organización. El optimismo es una actitud que induce al trabajador a esperar que le sucedan cosas buenas. Una actitud pesimista hace que las personas se manifiestan dudosas y vacilantes. Con una actitud optimista se tienden a utilizar estrategias centradas en el problema especialmente cuando la situación es controlable. Pero en situaciones incontrolables, sencillamente, las aceptan tal como son. Una actitud pesimista se desarrolla negando las situaciones. La resiliencia en general se entiende como una fortaleza que se desarrolla ante la adversidad. Sería una coraza ante las situaciones adversas que además puede posibilitar la adaptación y la obtención de buenos resultados. Luthans (2002) la define como una capacidad psicológica positiva que rebota la adversidad, incertidumbre, conflicto y fracaso en el trabajo que supone un cambio positivo, progreso y aumento de responsabilidad. No sería la capacidad para salir ileso de 17 una batalla si no ser vencedor. Algunos atributos de personas con alta resiliencia en el trabajo son la competencia social, habilidad en la solución de problemas, autonomía y el sentido de propósito futuro. El “engagement” o vinculación psicológica con el trabajo se ha definido como un estado afectivo psicológico de plenitud. Salanova (2008). Las personas que experimentan “engagement” se muestran enérgicas y eficazmente unidas a sus actividades laborales y se sienten capaces de responder a las demandas de su puesto de trabajo con absoluta eficiencia. Este estado afectivo puede ser auditado por la empresa para comprobar en qué nivel se encuentra o si existe como he podido estudiar en la asignatura de auditoría sociolaboral. Formaría parte de un tipo de clase de auditoría según su área. Estas personas afrontan su jornada laboral llenos de energía y dispuestos a aplicar sus conocimientos y desarrollar sus capacidades. En su trabajo se comprometen con sus tareas plenamente implicándose en cada momento de su quehacer diario. Disfrutan con su ejecución y experimentan emociones placenteras de plenitud y autorrealización. Esta experiencia positiva se relaciona con la satisfacción y contribuye al estado de bienestar. Para entender mejor el concepto de “engagement” cito el reciente estudio de Valeria Cruz-Ortiz, Marisa Salanova e Isabel Martinez (2013) en el que se entiende el “engagement” como un estado mental positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por el vigor, dedicación y absorción. El vigor se caracteriza por altos niveles de energía mientras se trabajar a pesar de las dificultades que puedan surgir. La dedicación hace referencia a la implicación laboral, junto con la manifestación de sentimientos de entusiasmo, orgullo y reto de trabajo y absorción es cuando estás totalmente centrado en el trabajo que se tiene la impresión de que “el tiempo pasa volando”. 18 Este estudio hace referencia al “engagemnt” grupal, la psicología Social ofrece gran cantidad de estudios que muestran como las creencias comunes y las experiencias afectivas surgen entre personas que trabajan juntas que tienen a mostrar patrones similares de comportamiento, sienten emociones colectivas (Barsade, 2002; Gomero,N. Gonzalez-Roma,V. Peiró J.M ,2008) así se produce un esquema mental grupal, en donde los modelos mentales del equipo reflejan las expectativas de los miembros acerca de lo que deben hacer en una situación dada y también de lo que piensan los demás miembros que se debería hacer. Salanova y colaboradores (2012) hicieron hincapié en el modelo HERO (“healthy”, “resilient”, “organization”) organización sistemática, planificada y que hace esfuerzos proactivos para mejorar los empleados, equipos y los procesos y resultados de la organización. Según el estudio de Valeria Cruz-Ortiz, Marisa Salanova e Isabel Martinez (2013), el modelo HERO contienen tres elementos claves: Recursos y prácticas organizacionales saludables para estructurar y gestionar los procesos de trabajo que influirán en el desarrollo del capital psicológico y en los resultados organizacionales saludables. Estos elementos caracterizan a las organizaciones saludables están relacionados entre sí. Si la organización implementa prácticas saludables entre sí, influirán en el desarrollo de equipos de trabajo y en los resultados organizacionales e influirán así, en organizar procesos de trabajo basados en una mejora constante en el tiempo. A partir de estos estudios, tales como Salanova, Torrente y Acosta (2012) han señalado los siguientes aspectos respecto a las organizaciones saludables: Generan “outputs” relacionados con la excelencia organizacional como productos-servicios de “High performance” y saludables, además de mantener excelentes relaciones con el entorno organizacional y la comunidad. La investigación ha señalado, respecto a los “outputs”, una relación no 19 demasiado fuerte pero positiva y significativa entre determinados indicadores de bienestar propios de los empleados saludables, y desempeño en el trabajo y excelencia organizacional. Esta cuestión entra dentro de la polémica-hipótesis del “trabajador productivo y feliz”, esto es si los trabajadores satisfechos y que manifiestan bienestar en el trabajo son también más productivos. La investigación ha encontrado relaciones positivas entre bienestar y desempeño pero las relaciones nunca han sido tan fuertes como cabía esperar. Ahora bien, por ejemplo, se han establecido sólidas relaciones entre autoeficacia con el desempeño organizacional y el bienestar Psicosocial de los empleados considerando la autoeficiencia como un valioso recurso de tupo personal para afrontar las demandas laborales actuando como amortiguador de los estresares y por otra parte siendo una fuente de bienestar. Sin embargo, esta relación posee una doble relación ya que los estados positivos de bienestar pueden considerarse a su vez, fuente de autoeficacia en un ciclo de espirales que llamamos “espirales positivas hacia arriba”. Los altos niveles de autoeficacia hacen que las personas tengan éxito en su trabajo, y este a su vez incrementa los niveles de autoeficacia cuando el empleado percibe que el éxito de su trabajo se debe en gran parte a su esfuerzo y ejecución. Estas espirales hacia arriba son positivas como ha señalado la investigación. Ahora bien, queda todavía por investigar hasta que punto esas espirales son positivas y si la relación es lineal o podría llegar a un punto de inflexión en donde la espiral podría invertirse y caer en espiral hacia abajo. Lindsley y Brass (1995) señalaron que las espirales que se autorregulan en sí mismas en base al feedback recibido por el desempeño y posibilidad de interpretar los errores y los fallos como elementos de aprendizaje, son incluso más positivos que las espirales “positivas” ya que incluyen la posibilidad de retrocesos y aprendizajes, 20 y evitan el que se produzca el “exceso de confianza”. No obstante se requiere más investigación en este punto. Salanova, Torrente y Acosta (2012) establecen que se ha demostrado empíricamente que el estado “engagement”, modula los efectos directos de los recursos organizacionales sobre el desempeño, el bienestar y la calidad de vida en general como si se tratara de un estado positivo que hace posible y facilita el uso de recursos. El “engagement” se relaciona positivamente con el desempeño y la fidelidad del cliente, el desempeño académico en estudiantes universitarios, y el compromiso organizacional y negativamente con el absentismo, rotación y tendencia al abandono. Además desde una perspectiva colectiva, el “engagement” puede ser considerado, como un proceso psicosocial emergente en los grupos que mejora el desempeño del grupo. Una relación algo más fuerte entre bienestar subjetivo y desempeño laboral, fue documentada por una revisión reciente de Lyubomirstky King y Diener (2005). Identificaron siete estudios publicados en donde se observó una relación positiva entre bienestar del empleado y evaluación del desempeño por sus supervisores y entre bienestar del empleado y conducta extra-rol o de ciudadanía organizacional. Otro elemento importante de las organizaciones saludables según Salanova, Torrente y Acosta (2012) está relacionado con que sus productos y servicios son también saludables. Por una parte se entiende que desde una perspectiva de “negocio” la salud de los trabajadores está estrechamente ligada a su capacidad para trabajar y ser productivos como se ha señalado anteriormente. Las organizaciones saludables practican la idea de que una aproximación integral de salud en donde se contempla que los empleados sean saludables pero también los productos y/o servicios que ofrecen, se relaciona con una reducción de costes por absentismo mientras que la productividad y la resiliencia de los empleados y de la propia 21 organización se incrementa. Pero también una organización con el apellido de “saludable” tiene como uno de sus objetivos que sus productos y/o servicios sean positivos para sus clientes y/o usuarios, y esto lo consigue mediante elecciones estratégicas de combinaciones de productos-mercados, así como con el diseño o reposición de productos y servicios de forma constante para adaptarlos a las necesidades de sus clientes y usuarios. Finalmente en los estudios de Salanova, Torrente y Acosta (2012) se establece que las organizaciones saludables cuidan no solo de las relaciones entre los empleados y dirección dentro de la misma organización sino también de las relaciones de la organización como un todo con su ambiente extra-organizacional, con la comunidad cercana y la sociedad en general. Uno de los objetivos de estar organizaciones es tener un impacto positivo en el ambiente local externo a la organización así como ofrecer una imagen positiva y saludable de la empresa hacia el exterior; y ello lo consigue mediante la cooperación entre “partners” en la cadena de producción y con el apoyo de otras empresas y organizaciones externas. En 1999, un grupo de investigadores entre los que destacan Mihaly Csikszentmihalyi, Ed Diener, Martin Seligman, y principalmente, Christopher Peterson, iniciaron el trabajo de crear una lista de fortalezas humanas que permitiera profundizar en el desarrollo de una psicología centrada en los rasgos positivos. Peterson y Seligman (2004) continuaron este trabajo, proponiendo una taxonomía final formada por veinticuatro fortalezas humanas. A partir de la revisión de diferentes escritos y manifestaciones filosóficas, teológicas y culturales, Peterson y Seligman (2004) descubrieron que en la mayoría de los documentos revisados se valoraban seis virtudes: 1. La sabiduría y el conocimiento: engloba las fortalezas cognitivas relacionadas con la adquisición y el uso del conocimiento. 22 2. El valor: fortalezas emocionales relacionadas con actuaciones conscientes dirigidas a objetivos encomiables, realizados ante fuertes adversidades y ante la incertidumbre de si podrán ser conseguidos o no. 3. El amor y la humanidad: fortalezas interpersonales que incluyen acercamiento y amistad con otros. 4. La justicia: fortalezas cívicas que persiguen una vida en comunidad saludable. 5. La templanza: fortalezas que protegen contra el exceso y facilitan la expresión apropiada y moderada de los apetitos y necesidades. 6. La espiritualidad y la trascendencia: fortalezas que conectan con el universo más amplio y proporcionan un significado a la vida. Los autores Peterson y Seligman (2004) consideran el concepto de virtud como algo demasiado amplio y abstracto y empiezan a utilizar el concepto de fortaleza para referirse a la manifestación psicológica de la virtud. Así, las fortalezas humanas serían los ingredientes (procesos o mecanismos) psicológicos que definen las virtudes. En un segundo momento, identificaron una serie de criterios específicos que determinarían si una fortaleza podría incluirse o no en la clasificación definitiva. En la tabla 3 se recogen los criterios utilizados. Criterios para la Selección de las Fortalezas: • Es necesario que la fortaleza sea ampliamente reconocida y celebrada por las diferentes culturas. • Una fortaleza debe contribuir al desarrollo de una vida plena, satisfactoria y feliz. • Aunque las fortalezas pueden conllevar y conllevan consecuencias positivas, cada fortaleza es valorada moralmente en sí misma, aún cuando no es seguida de consecuencias beneficiosas. • El desarrollo de una fortaleza en una persona no disminuye el desarrollo en otras personas. 23 • Es necesario que no exista un antónimo de la fortaleza en términos positivos. • Una fortaleza debe manifestarse en la conducta de un individuo. • La fortaleza se distingue de otros rasgos positivos en su clasificación y no puede ser descompuesta en otras. • Es necesario que existan diferentes manifestaciones culturales de esa fortaleza, a través de historias, canciones, poemas… • Es posible encontrar las fortalezas en su forma pura o extrema, es decir, ejemplos de personas virtuosas en alguna fortaleza. • Cabe esperar la existencia de prodigios con respecto a las fortalezas • Puede haber gente que no muestre, selectivamente, alguna fortaleza. • La mayoría de las sociedades ha provisto de instituciones y/o rituales con el objetivo de cultivar fortalezas y virtudes para favorecer su práctica. A partir de la revisión de los diferentes escritos y después de definir los diferentes criterios, describen 24 fortalezas clasificadas en seis subgrupos. Los autores ya dejaron claro en su texto inicial, que la clasificación es tan sólo una propuesta inmersa en un proceso de construcción abierto y flexible y que, como otros modelos de clasificación necesitan tiempo, investigación y estudio para su desarrollo y consolidación. Paralelamente al desarrollo de la clasificación teórica de las fortalezas humanas, Peterson y Seligman, en colaboración con otros autores, han ido diseñando instrumentos de medida que permiten recoger datos en poblaciones muy diversas y conocer no sólo si existen o no esas fortalezas, sino los diferentes grados que se pueden presentar. En la siguiente tabla se detallan las 6 virtudes divididas con sus respectivas fortalezas. En total como ya hemos comentado son 24 fortalezas, en la tercera columna he llevado a cabo la definición de cada una. 24 Tabla 3. Virtudes Humanas y Definición de las Fortalezas Asociadas (Peterson y Seligman, 2004) VIRTUD FORTALEZA HUMANA DEFINICION Sabiduría Creatividad Pensar nuevas formas de hacer las cosas; creatividad artística pero no se limita a esta. Curiosidad/Interés Interesarse por el mundo, estar abierto a la experiencia, explorar y descubrir. Deseo de aprender Deseo de conocer, mejorar, manejar nuevas habilidades. Apertura de mente Examinar bajo diferentes puntos de vista, tenerlos en cuenta antes de tomar una decisión y ser capaz de cambiar de opinión ante la evidencia. Perspectiva Ser capaz de dar un sabio consejo a los demás; Ver el mundo de una manera que tenga sentido para sí mismo y los demás. 25 (Continuación) Tabla 2. VIRTUD FORTALEZA HUMANA DEFINICION Valor Valor/valentía No echarse atrás por el miedo, los cambios, las dificultades o el dolor, defender lo que es justo a pesar de la oposición y actuar de acuerdo a las convicciones aunque sean impopulares. Perseverancia Acabar lo que uno empieza, persistir en una acción a pesar de los obstáculos; concentrarse en lo que se hace y dedicar esfuerzo a conseguir objetivos. Integridad Decir la verdad, vivir de forma genuina y auténtica y ser responsable de los propios sentimientos y acciones Vitalidad Vivir de forma apasionada y con energía, como si la vida fuera una aventura. 32 situacionales influyen en la estructura del equipo como un todo, afectando a las demás variables (“input”, proceso, output). Los “inputs” representan el conjunto de recursos del equipo, tanto internos (la composición del equipo, fundamentalmente los conocimientos y habilidades de sus miembros, así como la estructura del grupo y el diseño de la tarea) como externos (las recompensas de la organización, la cultura organizacional). Estos recursos pueden considerarse a distintos niveles (recursos de los miembros, del grupo y de la organización). Los “inputs” de la misma forma que pueden contribuir a la eficacia Variables “input”: composición del equipo, recursos y tarea: Composición del equipo a la que se refieren Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008) se refiere a los atributos de los miembros del equipo y cómo estos se combinan para formar equipos interdependientes efectivos. Los equipos de trabajo varían en su composición, dependiendo del tipo de atributo, su distribución entre los miembros del equipo y su estabilidad a lo largo del tiempo. Dos aspectos de la composición del equipo que han sido objeto de numerosos estudios son el tamaño (número de personas que forman el equipo) y las características de sus miembros. La cuestión central respecto al tamaño es conocer el tamaño óptimo del equipo. Conforme aumenta el tamaño de un equipo, aumenta la cantidad de recursos disponibles, pero también las necesidades de coordinación. Las investigaciones indican que el tamaño óptimo depende de ciertas contingencias. Por ejemplo, cuando la interdependencia requerida para realizar bien la tarea es alta y el ambiente externo inestable, resulta recomendable crear equipos pequeños. Otro aspecto importante en el presente estudio de Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008) es la estabilidad/variabilidad de la composición del equipo, el aumento o reducción del número de miembros y la integración de nuevos miembros. Modificar la composición de un equipo puede perjudicar su eficacia. Pero, si los 33 cambios sólo afectan a un número reducido de miembros y se realizan gradualmente, el rendimiento puede mantenerse o incluso mejorar (mayor innovación). El tiempo que los miembros trabajan juntos como equipo es también un factor relevante tanto para el desarrollo de los modelos mentales del equipo como para la coordinación. Así, los miembros del equipo que más tiempo pasan juntos adquieren un conocimiento común preciso sobre las habilidades que posee cada uno para el trabajo (memoria transactiva), lo que les ayuda a coordinar mejor sus acciones. Respecto a las características de los miembros, un tema de gran interés para Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008) es la homogeneidad-heterogeneidad en la composición del equipo. Las investigaciones en este caso también muestran cómo los efectos de la heterogeneidad dependen de distintos factores, como la autonomía del equipo para realizar su actividad (Rico, Molleman, Sánchez- Manzanares y Van der Vegt, 2007). Asimismo, el tipo de diversidad que resulta relevante depende de la tarea que realice el equipo. De esta forma, la diversidad en conocimientos y habilidades es apropiada para los equipos cuando realizan tareas creativas o intelectuales. No obstante, Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008) plantean que la diversidad también plantea obstáculos para el desempeño del equipo: aumento del tiempo necesario para integrar los conocimientos y puntos de vista diferentes, y problemas de identidad y mal desempeño derivados de la formación de subgrupos enfrentados dentro del equipo. Respecto a las competencias (conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes) que aportan los miembros del equipo, Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008) destacan especialmente las competencias para el trabajo en equipo. La incipiente evidencia disponible lleva a dos conclusiones importantes: (a) las personas pueden aprender competencias para trabajar en equipo mediante los 34 programas de formación apropiados, y (b) las competencias para el trabajo en equipo predicen el desempeño laboral. La autonomía es una de las características que más atención ha recibido en los últimos años. La autonomía se refiere al grado en que un equipo tiene capacidad para tomar decisiones sobre diferentes aspectos de su trabajo (métodos, horarios, roles, etc.). Un nivel bajo de autonomía indica que el equipo tiene una tarea muy estructurada y definida por la organización, lo que minimiza la necesidad de tomar decisiones colectivas o gestionar los procesos internos. Por el contrario, un nivel alto de autonomía implica que los miembros del equipo deben tomar numerosas decisiones colectivamente sobre su trabajo. Los estudios concluyen que la autonomía es una característica básica del diseño de la tarea de los equipos que modula los efectos tanto de otras variables antecedentes (ej. diversidad del equipo) como de los procesos (ej. manejo del conflicto) sobre la eficacia grupal. La interdependencia de tarea es el grado en que los miembros de un equipo dependen unos de otros e interactúan entre sí para lograr la meta común (Gil, Rico y Sánchez-Manzanares, 2008). Para desempeñar bien tareas interdependientes, los procesos de coordinación tanto explícitos como implícitos resultan fundamentales. Por otra parte, la interdependencia de tarea parece estimular la cohesión y la confianza entre los miembros del equipo. La virtualidad también está siendo objeto de un número creciente de estudios. Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008). La virtualidad se define a partir de tres dimensiones: dependencia de los miembros respecto de las tecnologías de la información y comunicación para coordinase y ejecutar los procesos del equipo, tipos de información que aportan las tecnologías, y sincronía en las comunicaciones entre los miembros. La virtualidad altera significativamente las interacciones entre los miembros del equipo. Trabajar de forma regular en condiciones de 35 alta virtualidad limita las señales del contexto social presentes en la comunicación cara a cara, reduce la profundidad de la discusión y el análisis de los temas, y aumenta el tiempo necesario para tomar decisiones colectivas. Para Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008) la virtualidad se relaciona con una comunicación menos eficiente y genera más problemas para desarrollar la confianza entre los miembros del equipo. No obstante, de nuevo los efectos de la virtualidad sobre los procesos y la eficacia del equipo dependen de las demandas de la tarea, de forma que cuando los equipos realizan tareas complejas y/o interdependientes, resulta recomendable reducir los niveles de virtualidad (usando medios de comunicación más ricos, como las reuniones cara a cara o las videoconferencias). No obstante, hay que considerar que los equipos se adaptan progresivamente a las condiciones de virtualidad impuestas por su trabajo, de manera que conforme aprenden a usar la tecnología para comunicarse y desarrollan nuevas estrategias para realizar sus tareas, los efectos de la virtualidad se debilitan. Por su parte, el contexto de la organización tiene un papel crítico en la eficacia de los equipos (Hackman, 2002). En el modelo “input-proceso-output”, el contexto organizacional se representa en tres tipos de apoyo que puede ofrecer a los equipos: 1) Entrenamiento, información y recompensas. 2) Una estructura de equipo cuya composición combine apropiadamente los conocimientos y habilidades requeridas y cuyas normas fomenten la motivación y los procesos interpersonales. 3) Sistemas de “coaching” y liderazgo que aporten los recursos necesarios y eliminen los obstáculos en todo momento. Finalmente, un aspecto del modelo que ha sido ampliamente confirmado por la investigación Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008) es la utilidad de usar complementariamente recompensas 36 individuales y grupales para reforzar el rendimiento de los equipos, aunque la práctica más extendida aún es evaluar y compensar el esfuerzo individual de los miembros del equipo. En conjunto, el modelo “input-proceso-output” ha servido (y sirve) de referente para numerosas investigaciones, y muchas de las relaciones en él planteadas cuentan con amplio apoyo empírico. Procesos de equipo y estados emergentes: A través de los procesos, los miembros del equipo combinan los recursos (habilidades, conocimientos, esfuerzo, etc.) para realizar las tareas asignadas y lograr los objetivos comunes. Los procesos son dinámicos y en la medida en que los miembros interaccionan entre sí de forma regular y repetida, se generan patrones de conducta. Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008). En el presente trabajo, seguiremos la distinción básica establecida en revisiones anteriores sobre equipos entre tres tipos de procesos grupales: cognitivos, motivacionales/afectivos y orientados a la acción (Kozlowski y Bell, 2003; Kozlowski e Ilgen 2006). a) Procesos cognitivos. En los últimos años, se han estudiado procesos y creencias compartidas que ayudan a los miembros de un equipo a anticiparse y coordinar eficazmente sus acciones. Se crea un modelo de memoria colectiva que se desarrolla conforme los miembros del equipo aprenden cuáles son las experiencias, preferencias, intereses y habilidades de los demás. Para ello, los miembros necesitan interactuar y actualizar continuamente la información sobre la pericia de los compañeros. La investigación indica que los equipos más efectivos son aquellos cuyos miembros conocen mejor la pericia de cada uno. La investigación de Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008) concluye que los equipos que aprenden colectivamente son más eficaces, y que ciertas variables como la seguridad psicológica y el “coaching” del líder del equipo fomentan este aprendizaje. 37 El clima de equipo como establecen Gil, Rico y Sánchez- Manzanares (2008) hace referencia a las percepciones comunes que comparten los miembros de un equipo sobre diferentes dimensiones del propio equipo, como los objetivos, la participación, la orientación a la tarea y el apoyo a la innovación. En el tercer bloque del trabajo, estudiaremos como el “coaching” organizacional puede influir en el compromiso de los miembros y por tanto igualmente en el clima del equipo. Otro proceso o estado emergente cognitivo, aunque también puede considerarse afectivo y orientado a la acción, que suscita importante interés entre los investigadores es la confianza entre los miembros del equipo (Gil, Rico y Sánchez-Manzanares, 2008). La confianza implica la expectativa de que las acciones de los otros estarán motivadas por buenas intenciones y la consiguiente asunción de riesgos. La confianza es fundamental para realizar tareas colectivas, que suponen cooperación, coordinación y aprendizaje grupal, puesto que esto requiere asumir gran riesgo interpersonal, dependencia mutua y adaptación continua a las necesidades y acciones de los demás. La investigación demuestra que para desarrollar la confianza entre los miembros de un equipo es preciso que éstos puedan interaccionar e intercambiar información. Además, en los equipos con mayor confianza se producen discusiones abiertas y mayor intercambio de conocimiento, lo que mejora la eficacia del equipo. Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008). b) Procesos motivacionales y afectivos. Estos procesos muestran las motivaciones, sentimientos emociones de los miembros se combinan a nivel de equipo creando un estado colectivo que influye sobre sus actuaciones y resultados. Entre ellos, destacan la cohesión, la eficacia colectiva y la potencia, los procesos emocionales y el conflicto. Gil, Rico y Sánchez- Manzanares (2008). 38 c) Procesos orientados a la acción y a la conducta grupal. Los principales procesos investigados en esta categoría han sido la comunicación, cooperación y coordinación. Diseñar tareas motivadoras y relevantes para los miembros, hacer claramente identificables las contribuciones individuales y reforzarlas y estimular la cohesión y la confianza, constituyen medidas eficaces a la hora de prevenir la falta de cooperación en un equipo de trabajo. En este aspecto el “coaching” organizacional podría ser un buen proceso para lograr eficacia en los equipos de trabajo como veremos más adelante. En conjunto, la investigación revela los efectos positivos de los procesos conductuales de comunicación, cooperación y coordinación sobre la ejecución de otros procesos grupales y la eficacia resultante de los equipos. Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008). Técnicas para mejorar el funcionamiento de los equipos: Existe un buen número de técnicas para mejorar el funcionamiento y los resultados de los equipos. La eficacia de algunas de ellas ha sido comprobada en diferentes tipos de equipos, como tripulaciones aéreas, equipos de intervención quirúrgica y equipos militares. Todos ellos realizan tareas de alto riesgo que exigen gran precisión, consistencia operativa y seguridad de forma que los errores tienen graves consecuencias materiales y humanas. Cabe distinguir dos clases de técnicas o programas de intervención las cuales las recogemos en la siguiente tabla. (Day, Gronn y Salas, 2004). En la tabla se distingue entre programas de entrenamiento y técnicas de desarrollo de equipo, en cada columna correspondiente procedo a enumerarlas. 39 Tabla 4. Clases de programas de intervención en los equipos de trabajo (Day, Gronn y Salas, 2004). PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO TECNICAS DE DESARROLLO DE EQUIPO Entrenamiento cruzado: Los miembros del equipo adquieren conocimiento sobre los roles y tareas de los compañeros Clarificación de roles Entrenamiento metacognitivo: Orientado a que los miembros tomen conciencia de las estrategias que usan para aprender y seleccionen y usen las más apropiadas Fijación de metas El entrenamiento en coordinación del equipo: Orientado a que los miembros conozcan y manejen los procesos que determinan el trabajo en equipo efectivo Solución de problemas Entrenamiento en autocorrección: Los miembros aprenden habilidades para analizar su propio desempeño, revisar los hechos, intercambiar retroalimentación y planificar futuras actuaciones. Mejora de las relaciones interpersonales. 40 (Continuación) Tabla 4. PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO TECNICAS DE DESARROLLO DE EQUIPO exposición a situaciones de estrés: Los miembros aprenden los principales estresores que pueden perjudicar el desempeño del equipo y las estrategias de afrontamiento eficaces Numerosas investigaciones agrupadas en lo que se ha denominado la ‘ciencia del entrenamiento grupal’ están tratando de mejorar las técnicas de entrenamiento anteriormente mencionadas, así como desarrollar guías para orientar la práctica profesional. Un reciente meta-análisis confirma la eficacia del entrenamiento cruzado y el entrenamiento en coordinación (Salas, Nichols y Driskell, 2007). No obstante, los resultados de los estudios sobre la utilidad de las técnicas de desarrollo de equipo no son totalmente concluyentes. 41 6. Una aproximación práctica/aplicada Partiendo de la base de que nuestra sociedad está en constante cambio. Para que las empresas se adapten a estas es imprescindible que cambien. Para ello, hemos analizado las ideas de Jim Selman sobre el “coaching” organizacional. Según Jim Selman, por un lado, el “coaching” logra impulsar el compromiso de las personas que forman parte de la organización lo que repercute en las fortalezas de optimismo/ esperanza (virtud: transcendencia) y perseverancia (virtud: valor). Analizaremos que al aumentar el nivel de compromiso de los trabajadores, aumenta su responsabilidad personal, son más productivos y aumentarán la eficacia y los beneficios de la empresa. Según Jim Selman, el “coaching” es la manera más eficaz de tratar las cosas más imprevisibles, las más difíciles de detectar así como de interpretar cambio. Teniendo en cuenta este aspecto de cambio en las empresas, estudiaremos la importancia de la creatividad en las empresas. Es un aspecto clave, sobre todo cuando se están creando importantes cambios y se requiere una mayor competitividad. Hay que saber adaptarse, pero mucho más importante es adaptarse con esta ventaja a mayores, de una forma más flexible e innovadora. Para potenciar esta fortaleza de creatividad, he elegido la técnica del CRE-IN, la cual incluye el desarrollo de fortalezas como la apertura de mente, la curiosidad/interés, deseo de aprender, perspectiva e inteligencia social. Explicaré esta técnica y cómo llevarla a cabo. Llegado a este punto, vamos ha analizar el “coaching” organizacional como posible solución para la adaptación a los cambios del entorno por parte de la empresa. Para ello vamos a analizar el artículo de Orduñez (2006) en el que establece las ideas clave de Jim Selman sobre este tema: 48 7. Conclusiones Para que las organizaciones de hoy en día (dirigidas por una sociedad en constante cambio y lideradas por la innovación) sobrevivan de una manera competente, debemos centrar nuestra atención al capital humano y social de nuestras organizaciones. Está atención puede estar guiada por la psicología positiva. Cuando estos cambios no son gestionados bien por las organizaciones pueden dar lugar a la larga a organizaciones “enfermas”. Suelen ser tres los elementos más importantes en los cuales las organizaciones saludables invierten para conseguir ventaja competitiva sostenida. El capital social, como las redes sociales de trabajo, normas sociales y la confianza; el capital humano, como el conocimiento de las destrezas, habilidades y competencias derivadas de la educación, la formación y experiencia profesional; y el capital psicológico, como las fortalezas personales y capacidades psicológicas. Al comprobar la importancia del capital social, humano y psicológico, el cuestionario VIA-IS se ha centrado expresamente en medir las fortalezas humanas para ayudar al individuo a desarrollarlas, tanto a nivel personal como a nivel grupal y organizacional. Estas fortalezas se interrelacionan directamente con aspectos organizacionales. P como por ejemplo, la perseverancia, esfuerzo, ligado a la autoeficiencia; la esperanza, ligada a un estado motivacional positivo; el optimismo vinculado a la aceptación de las situaciones y estrategias centradas en el problema; la resiliencia, vinculada a la habilidad en la solución de problemas, autonomía y sentido de propósito futuro; el “engagement”, ligado a la vinculación psicológica con el trabajo y la percepción de que el “tiempo pasa volando”. Estos aspectos pueden favorecer que los trabajadores se sientan bien con su trabajo, reduciéndose el estrés e implicándose y rindiendo en mayor medida. 49 Por tanto estás organizaciones generan además de empleados saludables, “outputs” organizacionales saludables, lo cual puede mejorar la forma de estructurar y organizar los procesos de trabajo. Esto es un proceso de mejora constante, que puede abarcar al ambiente físico-estructural, permitiendo que las ideas sean más claras, dará lugar a feedback entre todos los miembros ya de rangos superiores a inferiores y de rangos inferiores a superiores hablando jerárquicamente y entre los miembros tanto dentro de los equipo de trabajo como entre equipos. La empresa se caracteriza por una comunicación clara y abierta. Se mejorará la gestión de recursos humanos y mejorará nuestra relación con clientes, jefes, compañeros. Todos estos factores son difíciles de imitar por la competencia, por ello, el modelo de las fortalezas humanas (VIA-IS) puede ser de ayuda en el desarrollo de esos aspectos. Un ejemplo es la creatividad, que integra otras fortalezas que desarrollaremos de forma indirecta (apertura de mente, la curiosidad/interés, deseo de aprender, perspectiva e inteligencia social) las cuales en un momento de constante cambio puede marcar la diferencia en cuanto a la competencia. Por ejemplo, con la técnica CRE-IN se genera en cada persona una fuerza creativa e innovadora que ayuda a crear situaciones positivas desde su interior hacia su realidad cotidiana (Si no se da en el interior, difícilmente se dará en el exterior). Por tanto, nos encontramos ante un nuevo tipo de organizaciones centradas en la salud de sus empelados los cuales han de estar motivados y psicológicamente sanos. Nos encontramos ante una evolución en las organizaciones. Se ha pasado de una gestión tradicional que consideraba a los empleados como un instrumento para conseguir fines empresariales donde sólo eran un “medio” para conseguir resultados. Los trabajadores eran considerados como “máquinas”, eran un simple 50 número en la empresa, a una psicología organizacional positiva centrada en el empleado donde sus emociones, estado de bienestar, y compromiso forman parte de la cultura empresarial de la organización. Este capital psicológico positivo tiene efectos beneficiosos tanto para la persona como para el grupo, como capital psicosocial compartido entre los miembros de las organizaciones. Esto es algo fundamental, puesto que hoy en día el éxito de las organizaciones depende en gran medida de la eficacia de los equipos de trabajo. Debido a la importancia de este requisito existen diversas técnicas que sirven para aumentar la eficacia de los equipos de trabajo como el entrenamiento cruzado por ejemplo en el que los miembros adquieren conocimiento sobre roles y tareas de sus compañeros lo que les permite una mayor comprensión del lugar y función concreta que cumple cada uno en el equipo lo que puede generar mayor compromiso al sentir que cada uno tiene una misión única dentro del equipo necesario para el bien común. Pero lo primero que hay que hacer para lograr en la organización para adaptarse a los cambios, es actuar. Ser consciente de la realidad y de que no se han tomado medidas. Este es el primer paso que hay que adoptar para tener éxito. Se necesita una aptitud de cambio para poder cambiar, una nueva estrategia, una nueva “idea de organización”, una nueva filosofía de empresa, una nueva visión del mundo, una mente abierta para visualizar una nueva organización basada en la salud de sus empleados. Por tanto el “coaching” es el comienzo de todo. Es el entrenamiento ante este cambio. Sólo se necesita que logre esta aptitud de cambio un 5% del personal relevante de la empresa los cuales lo transmitirán al resto, es la llamada “masa crítica”. Con el “coaching” aumentará el compromiso y perseverancia de los empleados de la organización por lo que aumenta su responsabilidad 51 personal y serán más productivos. El “coaching” es una posible manera de conseguir “engagement” y con este “outputs” organizacionales saludables. En resumen, en la actualidad nos encontramos ante organizaciones que se ven obligadas a cambiar y esa adaptación puede ser más fácil con una visión distinta al mundo organizacional tradicional. Para gestionar bien los cambios, el desarrollo de las fortalezas personales puede ser una estrategia de gran interés. Primero, aumentará el esfuerzo, eficiencia y compromiso a nivel individual para luego poder realizarlo a nivel grupal ya que la eficacia de los equipos en las organizaciones es el factor de éxito en la sociedad del SXXI. 52 Referencias bibliográficas: Abela, J. Brozina, K. Seligman, M. (2004) Psychology A test of integration of the activation hypothesis and the diathesis stress component of the hopelessness theory of depression. British Journal of Clinical, 43, 11-128. Aparicio Ortuñez, A. (2006). 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