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Proyecto(Fin(de(Master(en(( Gestión(de(las(Organizaciones( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( “Análisis(de(la(efectividad(del(Coaching)Ejecutivo(en(las( organizaciones”.( ( ( Autora( ( Marta%García%Mangas% ( Director/as:(( ( Raquel(Ortega(Lapiedra( ( ( ( ( ( ( ( ( ( Facultad/Escuela:((Facultad(de(Ciencias(Económicas(y(Empresariales( Departamento:((((((((Dirección(y(Organización(de(Empresas.( Año:(((( ( (((((((((2013( ( ( 2( %DETERMINACION%Y%ALCANCE%DEL%PROYECTO%% ( Las(ultimas(investigaciones(indican( que(uno(de(los(retos(más(importantes(a(los(que(se( enfrenta(el(Coaching(Ejecutivo(es(demostrar(los(beneficios(y(el(retorno(de(la(inversión(del( mismo.(La(medición(válida(y(fiable(de(la(efectividad(del(coaching(representa(uno(de(los( requisitos( necesarios( dentro( de( la( investigación( académica.( ( Este( proyecto( pretende( desarrollar(un(marco(teórico(para(la(medición(del(impacto(del(coaching(ejecutivo(en(las( organizaciones.((Lo(estructuramos(en(tres(partes:((( ( En(la(primera,(hemos(procedido(a(un(estudio(exploratorio(de(los(estudios(empíricos(que( sobre( el( coaching( ejecutivo(existen( desde( las( áreas( de( la( economía( de( la( empresa( ,( el( management(y(la(psicología(principalmente.(De(esta(manera,(hemos(revisado(la(literatura( académica(y(desde(un(punto(de(vista(teórico(hemos(delimitado(los(siguientes(aspectos:( conceptos(y(dimensiones(del(coaching(ejecutivo;(perfil(de(los(profesionales(de(la(industria( del(coaching(,((las(barreras(y(relaciones(entre((la(psicología(y(los(negocios(en(el(ámbito(del( coaching(ejecutivo.(( ( En(segundo(lugar,(centramos(el(foco(de(la(investigación(en(aquellos(artículos(que(miden(la( efectividad( del( coaching( ejecutivo;(analizando( los( tipos( de( estudio,( el( diseño( y( la( metodología((utilizada.( ( En(tercer(lugar(y(a(partir(del(análisis(anterior;(proponemos(un(marco(teórico(para(medir(la( eficacia(del(coaching(ejecutivo(.((Dicho(marco(se(basa(en(dos(premisas(fundamentalmente:( la(primera,(en(considerar(que(el(evaluador(de(la(efectividad(del(coaching(ejecutivo(es(el( cliente(;(es(decir(la(organización(que(contrata(y(con(la(que(se(firman(los(contratos,(la(que( paga(los(servicios(y(con(la(que(se(genera(una(conexión(de(responsabilidades(con(el(coach;(y( la(segunda(premisa(es(que(la(efectividad(del(coaching(está(ligada(al(cumplimiento(de(los( objetivos(planteados(en(el(contrato(previo.(( ( Por(último,(dentro(de(este(marco(teórico,(realizamos(un(estudio(descriptivo((sobre(una( muestra(de(directivos(españoles)((para(detectar(el(conocimiento,(el(uso(y(la(valoración(de( la(rentabilidad(que(el((Coaching(Ejecutivo(tiene(en(las(organizaciones(españolas.((( ( ( ( ( 3( TABLA%DE%CONTENIDOS%% ( RESUMEN%% % 1. INTRODUCCION%………………………………………………………………………………………%%%4% % 2. ESTUDIO%EXPLORATORIO%:%%ANTECEDENTES%TEÓRICOS% % 2.1. EL%COACHING%EJECUTIVO:%CONCEPTO%Y%DIMENSIONES%………………..%%%6% 2.2. EL%PERFIL%DEL%COACH%EJECUTIVO………………………………………………..%%%8% 2.3. BARRERAS%ENTRE%EL%COACHING%EJECUTIVO%Y%LA%PSICOLOGIA%…..%11%% 2.4. LA%ACREDITACION%DEL%COACH%EJECUTIVO………………………………….%%12% % 3. INVESTIGACION%EN%COACHING%EXECUTIVO%%….……………………………….……….%14% % 4. MARCO%CONCEPTUAL%……………………………………..………………………………………%21% % 5. ESTUDIO%DESCRIPTIVO%%………………………………………………………………………….%24% % 6. DISCUSION%Y%CONCLUSIONES%………………………………………………………………….%28% % 7. BIBLIOGRAFIA%………………………………………………………………………………………..%31% % % ANEXOS% % % I. REVISION%DE%ARTÍCULOS%:%Autores,%Área%o%Departamento,% Universidad%y%País%de%Origen% II. REVISION%DE%ARTÍCULOS%:%Título,%Revista,%Año,%Metodología,%Objetivo% y%Resultados% III. RANKING%ESCUELAS%DE%NEGOCIOS% IV. DATOS%DE%LA%ENCUESTA% % % % % (( ( ( ( ( 4( RESUMEN%% % La( investigación( empírica( sobre( la( efectividad( del( coaching( ejecutivo( es( escasa( y( son( precisamente(la(cantidad(de(cuestiones(que(quedan(por(resolver(,(el(motor(que(nos(ha( impulsado(a(trabajar(sobre(el(mismo.(De(esta(manera,(desde(el(ámbito(académico,(poco(a( poco( surge( el( interés( por( una( industria( que( mueve( millones( de( dólares( y( ( miles( de( profesionales( en( todo( el( mundo,( y( para( la( cual( se( intentan( encontrar( respuestas( contrastadas.(El(coaching(ejecutivo(es(una(herramienta(de(carácter(estratégico(ya(que(está( asociada(a((la(consecución(de(unos(objetivos(concretos.(Uno(de(los(factores(más(complejos( del(coaching(ejecutivo(es(la(alineación(de(los(objetivos(a(las((necesidades(del(negocio,(la( estrategia(empresarial(y(los(valores(de(la(organización.(Los(estudios(empíricos(publicados( hasta( ahora,( se( han( esforzado( principalmente( por( medir( la( efectividad( del( coaching( ejecutivo(en(su(capacidad(de(generar(efectos(positivos;(los(“outcomes”(o(indicadores(como( medidas(de(efectividad(han(sido(diversos(y(la(mayor(parte(de(ellos(se(han(apoyado(en( valoraciones(cualitativas(de(los(propios(Coaches(y(Coachees,(que(se(recogían(vía(encuesta( o(cuestionario.(Tras(profundizar(en(la(literatura(académica(que(ha(venido(abordando(el( tema(desde(distintos(ámbitos,(proponemos(un(marco(conceptual(para(medir(la(efectividad( del( coaching( ejecutivo(basado( en( el( cumplimiento( de( objetivos(como( indicador( de( efectividad.( % Palabras%clave%:%Coaching%ejecutivo,%efectividad,%cumplimiento%de%los%objetivos.( ( 1.%%INTRODUCCION% % Smith(y(Sandstrom((1999),(incluyendo(las(aportaciones(de(36(coach(expertos(ofrecen(una( definición( de( coaching( ejecutivo( como( una( relación( entre( un( Coach( ( profesional( y( una( persona( clave( en( la( organización,( que( tiene( una( posición( de( poder( en( la( misma(,( toma( decisiones( complejas(y( ejerce( su( influencia( sobre( la( organización( o( la( industria( en( su( conjunto.( Estos( autores( consideran( el( coaching( ejecutivo( como( una( herramienta) estratégica(que(ayuda(a(los(directivos(a(identificar(y(ejecutar(las(medidas(necesarias(en( un(entorno(altamente(complejo(y(global.(El(coaching((trata(de(desarrollar(las(capacidades( de(los(“actores”(de(alto(potencial(para(actuar(como(“caja(de(resonancia”(sobre(el(resto(de( los(empleados((Coutu(&(Kauffman,(2009)(en) beneficio)de)la) organización(y(sus(metas( estratégicas.(La(utilización(de(los(Coach(de(negocios(tiene(como(finalidad(última(mejorar(el( rendimiento(y(el(nivel(de(competencia(de(los(empleados((Leedham,(2005)(ayudando(a(los( líderes( o( gestores( en( el( establecimiento( de( metas( focalizadas(en( el( futuro( (Coutu( y( Kauffmann,(2009).(Luthans(et(al.((2007)(proponen(que(el(desarrollo(de(las(capacidades( personales(es(particularmente(relevante(para(el(contexto(laboral(en(la(actualidad(donde(la( rapidez( ,( la( flexibilidad( en( el( crecimiento( y( el( desarrollo( tienen( que( coincidir( con( las( realidades( de( un( entorno( de( ritmo( rápido( e(imprevisible( proporcionando( a( las( organizaciones(una(fuente(potencial(de(ventaja(competitiva(a(través(de(sus(líderes.(( ( El(coaching(ha(surgido(como(una(respuesta(eficaz(a(las(presiones(de(demandas(de(un( entorno( más( dinámico((donde(las( organizaciones(abandonan( la(relaciones(jerárquicas( clásicas( basadas( en( el( modelo( de( autoridad( vertical((Agarwal( et.( al,( 2009),( donde( el# poder&de&un&directivo&se&medía!por$el$número'de'sus'subordinados'o'el'número'de' ( 5( niveles'jerárquicos(.(Las$empresas$del$siglo$XXI$!ponen%el%acento%en%la%calidad%de%las% relaciones& y& los& equipos& de& trabajo,& se& abandona& el& modelo& “militar”& y" se!busca& el& compromiso' y' la' alineación' de' los' empleados' con$ los$ objetivos$ estratégicos+ de+ la+ organización.!Burns&en&1978,&planteó&las&bases&sobre&los&estudios&de&liderazgo&que& posteriormente* desarrollarían!Bass!y" Avolio(1994).( ( Estos( autores( plantean!la# existencia) de) dos) tipos) de) líderes:) el) líder) transaccional!cuyas& relaciones& & con& sus& empleados) se) basan) en) intercambios) contingentes:) recompensas,) retribuciones,) ascensos…(y(el(transformacional(basado(en(relaciones(de(influencia(sobre(los(valores( y"actitudes"de"los"equipos"de"trabajo"generando"mayor"eficacia!en#el"desempeño"de" su#trabajo."El(Coaching(ejecutivo(a(nivel(fundamental(representa(una(herramienta(para( el(desarrollo(de(ese(tipo(de(liderazgo(transformacional,((y(su(efecto(cascada(o(domino( sobre(los(empleados((Ortiz&Mendoza,(2006().( Es( importante( señalar,( que( el( presente( estudio( se( centra( en( el( coaching) ejecutivo(;( es( decir(aquel(que(se(desarrolla(en(el(lugar(de(trabajo,((en(cualquier(tipo(de(organización(y( sobre( los( directivos( o( mandos;( ya( que( el( uso( original( del( coaching( se( produce( con( ejecutivos(y(vicepresidentes(de(las(organizaciones((Baron&Morin,(2009).(Según(Agarwall( et.al((2009)(el(coaching(representa(un(beneficio(tanto(para(las(organizaciones((como(para( sus(empleados,(pero(también(puede(ser(percibido(como(una((práctica(a(través(del(cual(las( organizaciones(presionan(para(aumentar(la(demanda(de(trabajo(sobre(sus(empleados.(( El(ingreso(total(por(actividades(de(coaching(ejecutivo(a(nivel(mundial(se(sitúa(en(cerca(de( 2000(millones(de(dólares(al(año((International(Coach(Federation,(2012)(;(sin(embargo,(la( evidencia(científica(sobre(la(eficacia(del(coaching(es(escasa(y(poco(fiable.(Las(barreras(de( entrada(a(esta(profesión(son(inexistentes,(muchos(Coaches(ejecutivos(saben(poco(acerca( de(los(negocios(y(otros(no(conocen(apenas(las(metodologías(y(prácticas(del(coaching.(Las( certificaciones( ”coach”( ofrecidas( por( distintos( organismos( que( se( autoproclaman( acreditadores((son(difíciles(de(evaluar(y(los(métodos(de(medición(de(rendimiento(sobre(la( inversión(son(cuestionables((Sherman(et.(al(,(2004)(( ( El) coaching) debe) proporcionar) datos) de) resultados) y) para) ello) necesita) la) convergencia)y)el)consenso)en)la)forma)de)medirlos.(La(industria(del(coaching(tiene(la( responsabilidad(de(aportar(evidencias(empíricas(de(su(impacto(sobre(las(organizaciones(y( las(personas(que(las(integran.(La(literatura(académica(del(coaching(se(remonta(a(Gorby(en( 1937,(en(su(estudio(sobre(la(enseñanza(de(los(altos(funcionarios(a(sus(subalternos(en(la( Administración(Pública.(No(obstante,((la( vasta(cantidad(de(artículos(en(prensa,(libros(y( revistas(son(en(gran(parte(de(carácter(divulgativo.(( ( Dado( que( la( industria( del( coaching( está( formada( por( profesionales( e( instituciones( del( campo( de( la( psicología( ,( la( educación( y( los( negocios;( consideramos( necesario( hacer( un( abordaje( de( su( estudio( empírico( desde( una( perspectiva( interdisciplinar.( En( el( presente( proyecto(elaboramos(un(estudio(exploratorio(sobre(literatura(académica(en(el(ámbito(de( la( psicología( y( de( la( economía( de( la( empresa.( En(los(últimos(años,(se( ha( producido(un( aumento(exponencial(de(la(investigación(relacionada(con(el(coaching((y(están(empezando(a( surgir(modelos(científicos,(así(como(un(creciente(número(de(tesis(doctorales(sobre(este( tema.(No(obstante,(los(artículos(de(opinión(siguen(dominando(la(literatura(y(gran(parte(de( ( 6( los( artículos( de( investigación( se( basan( en( estudios( de( caso( que( no( se( han( podido( contrastar((Grant(y(Cavanagh,(2004;(Grant(et.al,(2009).( ( La( psicometría( ha( desarrollado( durante( años( instrumentos( capaces( de( medir( sus( intervenciones(sobre(el(desarrollo(de(las(personas(y(la(formación(en(general.((Numerosos( metafanálisis( realizados( en( los( últimos( 30( años( han( demostrado( la( eficacia( de( la( psicoterapia,( pero( la( investigación( sobre( la( eficacia( del( coaching( ejecutivo( es( escasa( (Smither,(2011).((Por(otro(lado,(la(investigación(desde(el(área(de(la(empresa(ha(arrancado( años(después(;(produciéndose(en(la(última(década(los(escasos(estudios(sobre(la(efectividad( del(coaching(en(revistas(académicas(de(Management.((La(investigación,(lejos(de(ser(una( actividad( restringida( a( los( académicos( y( lejana( a(la( práctica( profesional( del( coaching( ,( debería(ser(el(“pilar”(y(fuente(de(elaboración(del(marco(teórico(sobre(el(que(se(sustente( una(profesión(y(una(industria(creciente.(Si(el(ámbito(de(aplicación(del(coaching(son(las( organizaciones(en(general(;(y(en(particular,(los(directivos(que(están(al(frente(de(la(mismas,( el(área(de(la(dirección(y(organización(de(empresas(,(debe(conocer(y(aportar(estudios(que( den(garantías(sobre(el(valor(real(,(si(es(que(lo(tiene,(del(coaching(ejecutivo.(( ( Desde(el(ámbito(académico,(algunas(preguntas(todavía(están(pendientes(de(respuestas(en( una(industria(que(mueve(millones(de(dólares(y((miles(de(profesionales(en(todo(el(mundo.( ( f ¿Son)los)resultados)del)coaching)ejecutivo)son)lo)suficientemente)valiosos)como)para) justificar)sus)elevados)costes?)) f ¿Es)posible)medir)los)resultados)del)coaching?)) f ¿Son)los)indicadores)utilizados)hasta)la)fecha)fiables?)) f ¿Es) posible) encontrar) una) herramienta) metodológica) lo)suficientemente) rigurosa) para)medir)la)efectividad)del)coaching)ejecutivo)en)términos)de)resultados?)) ( Si(bien,(la(investigación(empírica(es(escasa(,(son(precisamente(la(cantidad(de(cuestiones( que(quedan(por(resolver(,(el(motor(que(nos(ha(impulsado(a(trabajar(sobre(el(mismo.(( ( 2.%ESTUDIO%EXPLORATORIO%%:%%ANTECEDENTES%TEÓRICOS% ( %2.1.%EL%COACHING%EJECUTIVO:%CONCEPTO%Y%DIMENSIONES% ( No(existe(una(definición(única(de(coaching(ejecutivo:(Kilburg((1996)(define(el(coaching) ejecutivo(como(“Una(relación(de(ayuda(generada(entre(un(cliente((organización)(,(que(tiene( la(autoridad(de(gestión(y(la(responsabilidad(en(una(organización((coachee),((y(un(consultor( (coach),(que(utiliza(una(amplia(variedad(de(técnicas(y(métodos(de(comportamiento(para( ayudar(al(cliente(a(alcanzar(una(solución;(identificando(para(ello(y(de(forma(mutua,(un( conjunto(de(metas(para(mejorar(su(desempeño(profesional(y(la(satisfacción(personal(y,(en( consecuencia,(mejorar)la)eficacia)de)la)organización(dentro(de(un(acuerdo(de(coaching( definido(formalmente.(El(coaching(ayuda(al(conocimiento(de(uno(mismo(y(a(la(percepción( de(autoeficacia,(que(se(traduce(en(la(mayor)capacidad)para)lograr)los)objetivos(((Boy(y( Vozikis,( 1994).( (Sherman( &(Freas((2004)( proponen( que( (el( coaching(proporciona(a( las( empresas(una(forma(disciplinada(de(profundizar(en(las(relaciones(con(sus(empleados(más( valiosos( para( conseguir( aumentar( su( eficacia.( El( Coach( actúa( ( sobre( los( empleados( de( ( 7( potencial(mediante(su(desarrollo(positivo(y(facilitando(la(transición(de(arribafabajo.(En( ocasiones,( el( coaching) ejecutivo(se( confunde( con( otras( intervenciones( en( el( lugar( de( trabajo,( en( particular( la( consultoría( y( el( ( mentoring( ( y( la( diferencia( radica( en( el( aprendizaje) del) directivo) de) habilidades) de) supervisión) hacia) ) sus) empleados( (Baron&Morin,(2009).(La(definición(de(coaching)ejecutivo(de(Ellinger,(Ellinger,(y(Keller((( 2003)(gira( entorno( a( la( capacidad( del( supervisor( para( dar( la( información( necesaria( orientada(al(desarrollo(de(sus(subordinados. En(la(práctica(habitual,(el(coaching)ejecutivo( consiste(en(sesiones(individuales(sobre(aspectos(relacionados(con(el(trabajo(dirigidas(a( ejecutivos(tanto(de(un(nivel(medio(como(a(otros(más(sénior(o(de(alta(dirección,(en(las(que( se)establecen)metas)para)mejorar)en)su)actuación)presente)o)futura((Feldman,(2001).(( Los(elementos(que(intervienen(en(el(proceso(de(coaching(ejecutivo(son(el(Coach((figura( que( acompaña( al( ejecutivo( en( el( proceso( de( crecimiento( profesional(en( la( dirección( y( gestión( de( personas)( ,( Coachee) ((se( somete( al( proceso( de( Coaching(por( encargo( de( su( organización(y(en(el(que(participa(como(agente(activo(asumiendo(las(responsabilidades(de( su( propio( aprendizaje)( y( Las( Herramientas) (técnicas( y( metodologías( con( fuentes( e( influencias( en( la( sistémica,( la( cibernética,( la( lingüística,( la( psicología( cognitiva( ,( la( neurobiología( y( la( investigación( del( cerebro,( la( neuroeconomía,( las( nuevas( terapias,( la( semántica(general…).(( Grant( y( Cavanagh( (2006)( argumentan( que( el( coaching( profesional( se( distingue( por( su( naturaleza(y(calidad(en:(( i) su(proceso(e(intención( ii) su(enfoque( iii) la(calidad(de(la(relación(coach/coachee( iv) los(problemas(con(los(que(se(relaciona.(( ( En(primer(lugar,(en(términos(de(proceso,(el(proceso(de(coaching(profesional(es(una(teoría( fundamentada,(sistemática,(y(dirigida(a(un(objetivo(diseñado(para(facilitar)el)proceso)de) cambio) continuo.(Su(objetivo(es(fomentar(el(autoaprendizaje(continuo(y(el(crecimiento( personal( del( Coachee( (Grant,( 1999).( Por( lo( tanto,( el( objetivo) principal) en) el) coaching) profesional) es)la) construcción) de) soluciones) en) lugar) de) analizar) los) problemas.( El( coaching( profesional( se( distingue( también( por( la( colaboración(igualitaria,( más( que( autoritaria,(la(relación(entre(el(Coach(y(el(Coachee,(el(énfasis(en(el(establecimiento(de(la( colaboración( para( la( consecución( de( una( meta( entre( el( Coach( y( Coachee,( y( el( reconocimiento( de( que( aunque( el( Coach( tiene( experiencia( en( facilitar( el( aprendizaje( a( través(del(coaching,((no)necesita)un)alto)nivel)de)experiencia)en)el)campo)específico)del) área)de)actividad)del)Coachee).(En(cuanto(a(los(problemas(con(que(se(trata(de(coaching,( tiene(como(objetivo(el(desarrollo(de(competencias,(mejora(del(rendimiento(y(desarrollo( personal(con(las(poblaciones(no(clínicas(;(es(decir(que(no(presentan(niveles(anormales(de(( salud(mental.(( ( Los(autores(Grant,(Passmore,(Cavanagh(y(Parker(en(un(reciente(estudio(de(2010(sobre(el( estado( del( coaching( en( la( actualidad,( recogen( de( forma( parsimoniosa( el) proceso) de) coaching)como)aquel)que)facilita)la)consecución)de)objetivos(ayudando(a(las(personas(a:((( ( (i) identificar(los(resultados(deseados( ( 8( (ii) establecer(metas(específicas( (iii) mejorar( la( motivación( mediante( la( identificación( de( las( fortalezas( y( construcción(de(autoeficacia( (iv) identificar(los(recursos(y(formular(planes(de(acción(específicos( (v) evaluar(el(progreso(hacia(las(metas( (vi) modificar(los(planes(de(acción(basándose(en(la(retroalimentación.( ( ( ( ( ( ( ( ( Figura%1.%Proceso%del%coaching.%Elaboracion(propia( ( ( Feldman((2001)(identificó(los(tres(elementos(clave(de(las(relaciones(de(coaching(ejecutivo:(( (a)( Se( trata( de( proceso( one( to( one( en( el( “asesoramiento”( (acompañamiento)( ( sobre( cuestiones(relacionadas(con(el(trabajo,((b)((implica(el(uso(de((retroalimentación(360(de(los( puntos( fuertes( y( débiles( del( “Coachee”( ( como( punto( de( partida,( y( (c)( su( finalidad( es( mejorar(la(eficacia(de(los(directivos(en(sus(posiciones((laborales(actuales.(( ( Aunque(las(definiciones(de(coaching(ejecutivo(varían,(la(mayoría(de(ellas(sustentan(una( visión( común:(En) el) proceso) de) coaching) ) se) produce) una) relación) de) colaboración) entre)el)Coach)y)el)Coachee)(directivo)de)la)organización)que)contrata))con)el)fin)de) alcanzar) unos) objetivos) de) desarrollo) profesional.) El) objetivo) de) este) proceso)lo) determina)el)cliente)(organización)que)contrata)al)coach))y)se)basa)en)el)desarrollo)de) capacidades) del) directivo) que) le) permitan) un)desarrollo) del) Performance) Organizacional;)entendido)éste)como)un)resultado)en)términos)económicoGfinancieros) de)actitud)y)comportamiento)de)forma)conjunta.))En)concreto,))un)desempeño)mejor) en)la)capacidad)de)gestionar)y)liderar)equipos)de)trabajo)y)que)esto)se)traduzca)en)un) mayor)rendimiento)de)los)subordinados)en)su)puesto.)) ) 2.2.%PERFIL%DEL%COACH%EJECUTIVO%% Los(profesionales(que(implementen(un(coaching(eficaz(con(los(directivos(o(ejecutivos(en( las( organizaciones( (en( el( contexto( actual,( deben( ser( plenamente( conscientes( de( la( evolución(de(la(teoría(del(liderazgo(contemporáneo((Mackie,(2007).((En(esta(misma(línea,( Elliott((2005)(apunta(que(los(coach(que(trabajen(con(ejecutivos(deberían(acceder(de(forma( rutinaria( a( la( ultima( literatura(sobre( liderazgo(para( conocer( las) teorías) de) liderazgo) transformacional(que( es( aquel( estimula( a( los( compañeros( y( seguidores,( para( que( consideren(sus(trabajos(desde(distintas(perspectivas;(les((hace(conscientes(de(la(misión(o( visión(de(la(organización;(facilita(el(desarrollo(máximo(de(su(potencial(y(los(motiva(para( que(más(allá(de(sus(propios(intereses,(tengan(en(cuenta(los(intereses(del(grupo(y(de(la( organización(en(general.( ( ( Objetivos(( ( Proceso(( ( (((Plan(de(( (((acción( ( ( Resultados(( ( 9( En(el(2005,(los(autores(Fieldman(y(Lankau((plantean(“¿Quién)está)mejor)preparado)para)ser) coaching)ejecutivo?(“.((Nos(preguntamos(si((¿El)coach)como)psicólogo)es)suficiente?)y)¿)La) experiencia)en)el)ámbito)empresarial?).)Profesionales(de(salud(mental((psicólogos(clínicos)( han( engrosado( las( filas( de( los( coach(ejecutivos( y( muchos( de( ellos( han( realizado( un( excelente(trabajo(en(las(organizaciones(.(Si(bien(es(cierto,(que(un(psicólogo(clínico(puede( resultar(demasiado(ingenuo(acerca(de(la(visión(empresarial(del(negocio((Sherman(y(Freas,( 2004).(Posteriormente,(algunos(autores(han(profundizado(en(el(perfil(de(coach(profesional( y(se(han(descrito(competencias(necesarias(como:(habilidades(de(comunicación,(capacidad( de( análisis( ,( habilidades( de( fijación( de( metas,( planificación,( orientación( a( resultados,( integridad,(empatía,(flexibilidad…(además(de(sensibilización(empresarial(y(conocimientos( sobre(el(a(industria(del(cliente(para(ganar(credibilidad((Ely.(et.(al,(2010).( ( (Uno) de) los) factores) más) complejos) del) coaching) es) conseguir) la) alineación) de) las) necesidades)del)negocio,)la)estrategia)empresarial)y)los)valores)de)la)organización.((La( condición( de( conocimiento( del( ámbito( organizacional( en( general( y( empresarial( en( particular,(se(impone(como(un(requisito(necesario(para(un(buen(perfil(coach(;(sin(embargo,(( la( inexistencia( de( barreras( de( entrada( a( esta( profesión,( implica( que( la( mayoría( de( los( Coach(que(ejercen(en(todo(el(mundo(no(usan(enfoques(teóricos,(ni(técnicas(y(herramientas( validadas(científicamente((por(la(psicología((Grant(y(O'Hara,(2006)(y(cuyo(conocimiento( consideramos(imprescindible(para(ejercer(de(forma(eficaz(como(coach(ejecutivo.(Es)por) tanto) relevante) el) bagaje) del) coach) en) el) ámbito) de) las)organizaciones,) pero) sus) conocimientos)en)métodos)y)herramientas)que)pueden)tomar)de)la)psicología)también) los)son.) ( Feldman( &( Lankau( (2005)( observan( como( los( académicos( han( tomado( dos( posturas( diferentes(:(algunos(sostienen(que(son(los(psicólogos(,(por(su(preparación(específica(en( desarrollo( de(adultos,( evaluación( de( personalidad( y( habilidades( de( construcción( de( confianza( estarían( capacitados( para( ejercer(((Brotman( ,( Liberi,( y( Wasylyshyn,( 1998;( Kilburg,( 1996;( Sperry,(1996;( Feldman,( 2005);( mientras( que( otros,(hacen(hincapié(en( la( importancia(de(la(formación(en(el(ámbito(empresarial.((Diedrich(y(Kilburg,(2001;(Feldman,( 2005)().(Garman,(Whiston,(y(Zlatoper((2000)(analizaron(setenta(y(dos(artículos(de(carácter( divulgativo(publicados(en(el(período(1991f1998,(y(los(resultados(del(estudio(mostraron( que(algo(menos(de(un(tercio(de(los(artículos,( mencionaban(la((formación(en(psicología( entre(los( roles( de( coaching( ejecutivo(y( (describieron(la( formación( en( psicología( como( relevante( y( útil( para( la( práctica( profesional( del( coaching.( Sin( embargo,( los( autores( Feldman(&Lankau( (2005)( descubrieron( que( el( entrenamiento( en( (psicología( no( es( ni( regular(ni(universalmente(reconocido(como(importante(o(útil(para(la(práctica(del(coaching( ejecutivo(.(( ( El(ejercicio(del(coaching(es(tanto(un(arte(como(una(ciencia(que(lo(practican(mejor(aquellas( personas(con(aguda(percepción,(diplomacia,((buen(juicio(y(la(capacidad(de(desenvolverse( en(los(conflictos(con(integridad((Sherman(y(Freas,(2004).(A(los(psicólogos,(psiquiatras(y(( expertos(en(cambio(organizacional(se(le(han(unido(profesionales(de(los(Recursos(Humanos( y( posgraduados(cualificados( en( el( ámbito( de( los( negocios( ,( “el( perfil( del( coach( en( los( últimos(años(parece(estar(cambiando”((Grant(y(Cavanagh(,(2004).((Baron(&(Morin((2009)( señalan(que(los(Coach(más(pragmáticos,(relacionados(con(la(estructuración(del(proceso(y( el(logro(de(resultados(generan(un(mayor(impacto(en(la(alianza(de(trabajo.( ( 16( Gran( parte( de( la( literatura( sobre( el( coaching( ha( sido( escrita( por( los( que( tienen( una( perspectiva( de( la( psicología( humana,( y( en( particular( los( enfoques( psicoterapéuticos( de( apoyo((Gray,(2006).(Tres(principales(medios(de(investigación(de(coaching(se(han(utilizado( a(lo(largo(de(la(literatura(académica(revisada((VER(ANEXO(II.(REVISION(DE(ARTÍCULOS)(:( artículos) exploratorios) de) revisión) de) literatura) sobre) la) efectividad) del) coaching) ejecutivo;) evaluaciones) empíricas) basadas) en) estudios) de) casos) y) evaluaciones) empíricas)basadas)en)estudios)de)campo))mediante)ensayos)cuasiGexperimentales.) ) ) Tabla%II.%%Año,%autores%y%universidad%de%origen%artículos%revisados.% % Smither((2011)(realiza(una(revisión(de(los(metafanálisis(que(investigan(la(eficacia(de(la( psicoterapia( y( se( cuestiona( si( estos( pueden( servir( como( guía( para( la( investigación( del( coaching( dado( que( a( pesar( de( las( diferencias( importantes( entre( coaching( ejecutivo( y( terapia(,(ambas(tratan(de(lograr(un(cambio(en(el(comportamiento(y(ambas(implican(una( relación( profesional( entre( dos( agentes:( coachfcliente( frente( a( terapeutafpaciente.(Los( diseños( cuasifexperimentales( con( un( grupo( de( control( para( explorar( los( efectos( de( la( intervención( en( psicoterapia( son( ampliamente( aceptados( entre( los( investigadores.( Los( ( 17( instrumentos(existentes(en(psicología(positiva((Peterson(y(Seligman,(2004;(Mackie,2007)( adaptados(al(ámbito(empresarial(tal(y(como(propone(Mackie((2007)(podrían(ser(indicador( de( aumento( de( conciencia( de( capacidad.( Además,( las( medidas( de( bienestar( subjetivo( y( psicológico(pueden(proporcionar(medidas(estatales(y(más(sensibles(de(los(cambios(que( complementan( algunas( de( las( medidas( de( resultado( desempeño( centrados( más( en( el( coaching((Grant,(2003).(( ( Algunos(estudios(han(profundizado(en(la)importancia)de)los)equipos)de)trabajo(para(un( coaching( efectivo( (Wageman,1997).( Los( factores( clave( de( un( equipo( bien( diseñado( (objetivo( claro,(tareas( de( equipo,( recompensas( de( equipo,( recursos( con( los( que( cuenta,( autoridad(del(líder,(objetivos(grupales(y((estrategias(concretas)((como)determinantes)en) el)impacto)efectivo)del))coaching)ejecutivo.))Levenson((2009)(indica(que(si(el(objetivo(del( coaching(es(aumentar(productividad,(el(reto(desde(la(investigación(empírica(sería(medir( los(resultados(del(mismos(en(términos(de(aumentos(de(productividad(;(sin(embargo,(pocos) son) los) ) estudios) que) realizan) una) medición) cuantitativa((como(Smiter((2003)((o) de) desempeño)“dura”(como(Olivero(et.al((1997).((( ( Estudios(de(los(más(diverso(ocupan(la(escasa(literatura(sobre(el(tema(:((Las)influencias)de) los) programas) de) coaching) sobre:( ( la( productividad( o( rendimiento( de( los( empleados( (Gershman,( 1967;( Olivero,( Bane( &Kopelman,(1997;( Smither( et.( al,( 2003;( Agarwal( et( al,( 2009);( las( reacciones( afectivas,( el( aprendizaje( de( habilidades( (Hall( et( al.( ,( 1999)( ( y( los( cambios(en(el(comportamiento(de(los(directivos((Hall(et(al.,(1999;(HermezfBroome,(2002);( el(bienestar(en(el(trabajo((Grant(et(al,(2009)(;(variaciones(en(cinco(niveles(de(evaluación:( reacción( al( programa,( aprendizaje( de( comportamiento,( eficacia( en( logro( de( objetivos( tangibles( e( intangibles( y( ROI( (McGovern,( 2001);( la( mayor( implicación( en( las( metas( organizacionales( y( la( mejor( valoración( por( sus( supervisores((Smither(et.( al,( 2003);((las( influencias(en(los(directivos(de(empresas(sin(animo(de(lucro((Fischer(et(al,(2009);(en(la( percepción( de( autoeficacia( (Evers( et( al,( 2006;( Baron( &Morin,( 2009);( en( el( nivel( de( implantación(de(los(procesos(de(mejora((VidalfSalazar(et.(al,(2011).( ( Los) resultados) de) los) estudios) publicados) indican) que) el) coaching) ejecutivo) en) un) entorno)organizacional)está))positivamente)relacionado)con:)(la(productividad((Olivero,( Bane(&(Kopelman(,(1997)(el(aprendizaje(y(cambio(de(conducta((Hall(,(Otazo&Hollenbeck,( 1999),( el( rendimiento( individual( (McGovern( ,( 2001;.( Smither( et( al,( 2003),( el( liderazgo( (Kampaf(Kokesch(,2001;(Thacha,(2002()(,((la(autoeficacia((Baron(&(Morin,(2007;Evers(et(al,( 2006),(el( compromiso( organizacional( y( desempeño( (Olivero( et( al,( 1997( ;( Luthans( &( Peterson,( 2003;( McGovern( et( al.,( 2001)( ,( el( ROI( (Mc( Govern,2001)( y( la( eficacia( de( los( equipos( (( Hackman( &Wageman,2005)( ,( la( consecución( de( objetivos( (Evers( et( al,( 2006;( Grant,2009;((la(resiliencia(y(el(bienestar(en(el(trabajo((Grant(et.al,(2009)(( ( ( % ( ( ( 18( Los)estudios)empíricos)publicados)que)se)han)esforzado)por)medir)la)efectividad)del) coaching)ejecutivo,)principalmente)se)han)preocupado)por)su)capacidad)de)generar) efectos) positivos.( Los( “outcomes”( o( indicadores( como( medidas( de( efectividad( han( sido( diversos( y( la( mayor( parte( de( ellos( se( han( apoyado( en( valoraciones( cualitativas( de( los( propios( coach( y( coachees( que( se( recogían( por( encuesta( o( cuestionario.( Estos( podemos( agruparlos(en(cuatro(niveles: ( ( % OUTCOME% RECOGIDA% INFORMACION% TIPO%DE%MEDIDA%% NIVEL%I% Reacciones(afectivas(( Encuesta(a(Coachee( Medida((cualitativa( subjetiva( NIVEL%II% Aprendizaje(de( habilidades(o( competencias( Encuesta(o(cuestionario( Coacheee( Evaluación(360( “stakeholders”( Medida(cualitativa( subjetiva( NIVEL%III% Cambios(en(el( comportamiento( Encuesta(o(cuestionario( Coachee( Evaluación(360( “stakeholders”( Medida(cualitativa( subjetiva( NIVEL%IV% Resultados(de(la( organización(/ROI( Encuesta(o(entrevista(a( coachee(( Medida(cuantitativa( ( TABLA%III.%Outcomes%del%coaching%.%Elaboración%propia.%Fuente%Feldman%&Lankau(2005)% ( En( coherencia( con( los( modelos( piramidales( (Figura( 2)(Leeman,( 2005;( ( Cross( y( Lynch,( 1988)( en( algunos( estudios( se( demuestran( los( efectos( positivos( del( coaching( mediante( autoevaluación( o( evaluación( de( desempeño(cualitativo( en( el( desarrollo) competencial( (Hooijberg(&(Lane,2009;(Agarwal,(Angst(y(Magni,(2009;(Haan(,(Culpin(&Judy,2011;(Vidalf Salazar(,(CordonfPozo(&(FerronfVilchez,(2012).((Otros(se(esfuerzan(en(ver(indicadores(en( el(equipo(de(trabajo((Wageman,(1997;(Hackman(y(Wageman,(2005).(En(todos(ello,(subyace( la(idea(de(que(el(desarrollo(de(nivel(competencial(establece(una)relación)causal)con)el) desarrollo)de)una)serie)de)planes)de)acción)concretos(que(se(traducen(en(resultados.(( ( ( ((((((((((( ( Figura%2%.%Modelo%piramidal%%de%beneficios%del%Coaching%% Elaboracion(propia.(Fuente(:(Adaptada(por(Leeman,2005(de(Cross(y(Lynch,(1988( ( Resultados( Habilidades((( Comportamiento( Precision((((Contianza((((Motivación( Procesos((((((Atributos((((Habilidades(((((Entorno(( Factores(fundamentales(( ( Beneficios( empresariales(( ( ( Otros(beneficios( personales(( ( ( Beneficios( personales(( Internos(( ( 19( Fieldman(y(Lankau((2005)(aplicando(el(marco(de(Kirkpatrick((1996)((de(evaluación(de(la( intervenciones( resumen(lo( que( sabemos( acerca(de( la(efectividad(del( coaching( ejecutivo( como( una( intervención( para( el( desarrollo( de( los( altos( directivos( en( cuatro( niveles( de( evaluación:(( (a)(medidas(acerca(de(las(reacciones(afectivas(la(experiencia(de(coaching( (b)(aprendizaje(y(conocimientos(adquiridos(( (c)(los(cambios(de(comportamiento(y( (d)(los(resultados(de(la(organización.(( ( Los(estudios(comentados(se(centran(en(la(evaluación(de(indicadores(intermedios(que(se( suponen(influirán(de(forma(indirecta((y(positiva(en(los(resultados:(desarrollo(competencial( ,( motivación,( satisfacción,( mejora( de( las( capacidades( directivas.( Este( planteamiento,( consideramos( que( ( se( basa( en( el( Modelo( de( la( Pirámide( de( Beneficios( del( Coaching( de( Cross( y( Lynch( (1988),( donde( la( medición( del( desempeño( se( realiza( desde( un(( planteamiento(jerárquico(de(los(negocios(con(el(examen(de(los(procesos.((Los)presuntos) resultados) del) coaching) ejecutivo) son) los) cambios) de) comportamientos) en) los) directivos) que) se) traducen) en) presuntos) aumentos) de) eficacia) dentro) de) la) organización((Fieldman&Lankau,2005).((Recogemos(el(proceso(de(impacto(del(coaching( ejecutivo(sobre(resultados(,(tal(y(como(se(ha(venido(contemplando(desde(la(investigación( revisada.(( ( ( Figura%3.%Proceso%de%impacto%de%coaching%en%resultados%.%Elaboración%propia% ( ( Los( criterios( de( medida( sobre( el( desempeño( de( los( equipos( basados( en( indicadores( cuantitativos( utilizados( en( la( literatura( (cifras( de( producción( industrial( de( equipos( de( trabajo…),(a(menudo(no(abordan(otras(dimensiones(de(resultados(como(las(evaluaciones( sobre(las(experiencias(de(los(equipo(de(trabajo,(el(grado(en(que(un(equipo(se(hace(más( fuerte(,(el(grado(en(que(los(miembros(del(equipo(se(vuelven(más(expertos(a(través(de(sus( experiencias( en( el( equipo( (Hackman( y( Wageman,( 2005).( El) cuerpo) principal) de) la) investigación) sobre) coaching) se) centra) casi) exclusivamente) en) la) adquisición) de) habilidades)o) competencias),( habiéndose( publicado( relativamente(poco( sobre( el( rendimiento(en(los(equipos(de(trabajo.((Si(el(objetivo(del(coaching(ejecutivo(es(en(esencia( el(aumento(del(rendimiento(de(los(equipos(como(consecuencia(del(mejor(desempeño(de( sus( jefes( en( las( funciones( directivas;( utilizar( los( “outcomes”( de( los( equipos( cuyos( supervisores(se(han(sometido(a(un(programa(de(coaching(podrían(darnos(una(medida(de( efectividad(adecuada,(pero(para(ello(una(de(las(condiciones(clave(es(que(sea(posible(hacer( mediciones(del(rendimiento(agregado(a(nivel(de(grupo(de(trabajo((Wageman,(1997)(.(( ( DESARROLLO( COMPETENCIAL( PLAN(DE(ACCION( RESULTADOS(( ( 20( La( investigación( llevada( a( cabo( por( Olivero( y( col.( en( 1997( midió( los( efectos( del( entrenamiento(en(coaching(ejecutivo(sobre(la(productividad(en(la(Administración(Pública( en(comparación(con(el(entrenamiento(en(habilidades(directivas(tradicional.(Los(resultados( demostraron(unos(efectos(sensiblemente(diferentes(en(los(programas(de(coaching(frente( al( entrenamiento( tradicional( en( competencias( directivas.( Morhart( y( col.( (2009)( analiza( cómo(los(directivos(pueden(aprender(liderazgo(transformacional(mediante(la(formación( en( gestión.( Se( ( evaluó( la( eficacia( de( un( programa( de( desarrollo( de( liderazgo( transformacional( a( directivos( mediante( la( formación( y( coaching.( Los( resultados( demostraron(que(la(formación(y(el(entrenamiento(pueden(ser(herramientas(efectivas(para( generar(un( cambio( sistemático( en(el( estilo( de(liderazgo(de( los(gestores.( Algunas(de(las( variables( moderadoras( y( de( mediación( como( la( motivación,( la( relación( de( coaching,( la( mentalidad(psicológica(y(la(cultura(empresarial(deben(ser(considerados(en(la(evaluación( de(la(eficacia((Mackie,(2007).(( ( En( 2011,( Salazar( y( col.( sobre( una( muestra( de( 40( pymes;( midieron( la( influencia( del( coaching(en(20(de(ellas(en(cuanto(a(la(mejor(comprensión(e(implementación(de(programas( de( mejora( tras( un( diagnóstico( de( gestión( de( las( áreas( troncales( de( la( gestión( de( cada( empresa( (administrativa,( financiera,( comercial,( RRHH,( atención( y( servicio( al( cliente( y( nuevas(tecnologías).(El(resto(de(la(muestra,(se(aplicaron(las(mismas(medidas(de(mejora(sin( la( intervención( del( coaching.( Mediante( encuesta( posterior( se( pidió( a( los( directivos( que( informaran(sobre(tres(claves(para( medir(su(efectividad:(el( nivel(de( comprensión( de(las( medidas,(el(nivel(de(aplicación(y(el(grado(de(satisfacción.((Los(resultados(muestran(que(la( práctica(del(coaching(mejora(la(comprensión(de(las(medidas(y(la(satisfacción;(sin(embargo( la(implementación(de(las(mejoras(se(observo(superior(de(forma(significativa(para(las(áreas( de( gestión,( recursos( humanos( y( atención( al( cliente;( no( encontrando( diferencias( en( la( implementación(de(programas(en(las(otras(áreas(estudiadas.((( ( La( investigación( de( Leedham( (2005)( (pretende( obtener( los( factores( clave( que( los( “stakeholders”( perciben( como( factores( de( éxito( del( coaching( .( Para( ello,( realizaron( un( estudio(a(lo(largo(de(dos(años(sobre(el(rendimiento(de(los(coachees((para(el(que(utilizan(el( cuestionario(de(la(escuela(de(Oxford(Coaching(y(Mentoring,(que(recoge(los(comentarios( individuales( sobre( los( beneficios( generados( por( el( coaching.( Estas( medidas( son( valoraciones( cualitativas;( pero( no( proporcionan( información( de( calidad( acerca( de( las( mejoras(en(los(resultados(individuales(u(organizacionales.((Del(Haro((2012)(apunta(que(la( mayoría(de(los( estudios( que(apoyan(la(creencia(de(que(el(coaching(produce(resultados( positivos( ,( se( han( llevado( a(cabo( mediante( análisis( de( datos( recogido( de( entrevistas( y( cuestionarios( realizados( a( los( coachees( (ejecutivos( de( las( empresas( cliente)( que( han( participado(en(los(procesos.(Sin(embargo(,(aquellas(investigaciones(que(han(utilizado(una( metodología( cuantitativa( más( rigurosa( de( tipo( correlacional,( cuasifexperimental( o( experimental((HernezfBroom,(2002;(Smither(et(al.,(2003)(los)resultados)no)han)arrojado) relaciones)significativas.)) ( La(mayor(parte(de(los(estudios(confirman(la(dificultad(de(medir(efectivamente(el(impacto( en(el(negocio(imputable(directamente(a(un(programa(de(coaching(de(negocios((Leedham,( 2005).( Un( tratamiento( exhaustivo( de( la( relación( de( coaching( para( el( rendimiento( empresarial(requiere(un(marco(que(tenga(en(la(estrategia(de(la(organización(a(la(hora(de( determinar( las( medidas( que( deben( usarse( al( medir(el(impacto(del( coaching((Levenson,( ( 21( 2009).((El(coaching(ejecutivo(es(una(herramienta(estratégica(y(como(tal(está(asociada(a(la( puesta( en( práctica( de( unas( acciones( predeterminadas( y( alineadas( con( la( estrategia( organizacional.( Intentar( medir( su( impacto,( implica( tener( delimitada( la( estrategia( de( la( organización,(los(objetivos(y(los(resultados(asociados(a(estos(objetivos.(( (( 4.%MODELO%%CONCEPTUAL%E%HIPOTESIS%% ( El(punto(de(partida(del(marco(planteado(es(que(se(puede(establecer(una(relación)causal) directa) entre) eficacia) del) coaching) y) cumplimiento) de) objetivos.( Los( resultados( del( programa( de( coaching( se( miden( por( la( influencia( del( mismo( sobre( los( objetivos( (Ely( et.al,2010)(.(Hernezf(Broome((2002)(desde(la(perspectiva(de(los(ejecutivos(participantes(o(( coachee;(explora(el(impacto(del(coaching(midiendo(el(grado(de(satisfacción(de(estos(con(el( cumplimiento(de(los(objetivos(marcado(en(el(programa(y(Grant(et(al.((2009)(utilizaron(en( el(cuestionario(“Goal(Attainment(Scaling”(con(ejecutivos(de(la(salud(pública(para(medir(de( forma( cuantitativa( la( consecución( de( las( metas( después( de( un( programa( de( coaching( ejecutivo.(( ( El( Modelo( que( proponemos( también( mide( la( efectividad( del( coaching( ejecutivo( por( cumplimiento(del(objetivos(del(programa.(Sin(embargo;(consideramos(que(para(garantizar( una(mayor(objetividad(;(el(nivel(de(cumplimiento(debe(valorarlo(el(cliente((organización)( que(contrata(y(acuerda(los(objetivos(específicos(del(programa(con(el(coach.(El(coach(y(el( cliente(determinaran(cómo(evaluar,(qué(datos(y(de(quién((Ely(et(al,(2010).(( ( Los) objetivos) no) tienen) porque) ser) siempre) medidos) en) términos) de) incrementos) cuantificables) de) resultados) económicos) o) financieros.( Las( metas( numéricas(son( una( medida(del(impacto(que(se(puede(utilizar(para(mostrar(la(eficacia(del(coaching(cuando( sean(el(objetivo(perseguido(en(el(programa;(pero(otras(metas(no(numéricas(puede(ser(los( objetivos( planteados( de( forma( concreta( y( ( medibles( a( través( de( indicadores( que( den( información(fiable(del(grado(de(cumplimiento(de(los(objetivos.(( ( Los( estudios( sobre( el( coaching( ejecutivo( han( utilizado( diferentes( “outcomes”( como( indicadores(de(efectividad.(Los(objetivos(pactados(entre(el(cliente(y(el(coach(,(pueden(estar( a( cualquiera( de( los( niveles(:( percepciones,( comportamiento,( aprendizaje( y(resultados( (Tabla( III)( .( Las) variaciones) positivas) en) los) indicadores) observables) de) dichos) objetivos)serán)los)que)determinaran)la)eficacia)del)programa)de)coaching.)) ( En(los(programas(de(coaching(se(establecen(3(relaciones(distintas(con(conexiones(de( responsabilidad(y(forma(de(participación(diferente((Figura(3)(:(( ( (1) Relación(contractual(ClientefCoach:(Establecimiento(de(responsabilidades(,( condiciones(y(objetivos.(( (2) Relación(de(acompañamiento(en(la(consecución(de(los(objetivos.(( (3) Relación(laboral(:(el(coachee(es(un(ejecutivo(empleado(o(mando(intermedio(del( cliente.(En(algunas(circunstancias(pueden(coincidir(cliente(y(coachee.( ( ( ( 22( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ((((((((((((((((((((((((((Figura%4.%Agentes%intervinientes%en%el%proceso%de%coaching% % Los(interesados(en(conocer(los(resultados(de(la(evaluación(son(tanto(Coach(,(como(Coachee( como( cliente( u( organización( (Ely( et.al,( 2010).( Muchas( investigaciones( ha( ( evaluado( la( eficacia( del( programa( mediante( encuesta( realizada( al( coachee( donde( mediante( autoevaluación( debía( dar( la( opinión( sobre( su( propio( aprendizaje((Olivero,( Bane( &( Kopelman,( 1997;( Kirkpatrick,( 1996( ;( Hall( et.al,1999;( Wasylyshyn,2003;( CompassPoint,( 2003).((El(autofinforme(ha(sido(el(método(de(evaluación(más(frecuentemente(utilizado(en( los(estudios(empíricos(hasta(la(fecha((Ely(el.(Al,(2010)(.(El(componente(subjetivo(de(estas( valoraciones(se(ve(afectado(por(vía(doble:(la(apercepción(de(evolución(como(experiencia( personal(es(subjetiva,(ya(que(este(tipo(de(medida(representa(más(el(deseo(de(aprender(que( el(aprendizaje(real((Feldman&Lankau,2005)((y(la(evaluación(a(un(tercero((coach)(con(el( que(sea(generado(una(relación(de(confianza(y(apoyo((Levenson,2009).(SuefChan(&(Lathan,( (2012)(demuestran(el(papel(adicional(del(coaching(en(aquellos(programas(donde(el(cochee( tiene( creencias( sobre( la( proyección( de( su( carrera.( Además( otro( problema( de( los( autof informes,(es(que(el(coachee(puede(verse(obligado(a(reportar(progreso((Grant.(et.(al,(2009)( después(de(un(programa(de(coaching(ejecutivo(incurriendo(en(un(sesgo(de(“deseabilidad( social”(frente(a(la(empresa.(( ( Para( la( organización( ,( las( evaluaciones( del( coaching( proporcionan( evidencia( de( los( beneficios(que(reciben(las(organizaciones(por(sus(inversiones((Ely(et.al,2010)(y(el(único( agente( que( consideramos( que( puede( aportar( objetividad( a( la( influencia( positiva( del( coaching(ejecutivo(es(el(mismo(cliente;(aunque(para(ello(tenga(que(recabar(información( del(las(otras(partes.((El)cliente)(organización))es)quien)establece)y)conoce)los)objetivos) específicos) del) programa,) puede) valorar) la) evolución) y) el) medir) el) grado) de) cumplimiento.)) ) En( la( figura( 5(presentamos( el( modelo( conceptual( que( planteamos( basado( en( el( cumplimiento(de(objetivos.(( ( H1) :) El) Coaching) Ejecutivo) influye) positivamente) en) la) definición) de) objetivos) específicos)alineados)con)la)estrategia)de)la)organización.)) ( El( coaching( difiere( del( desarrollo( en( liderazgo( tradicional( en( que( se( focaliza( en( las( necesidades( del( cliente( y( exige( flexibilidad( en( los( procesos( para( centrarse( en( los( resultados(deseados((Ely(et.al,(2010).((En(la(práctica(profesional(el(cliente((organización)( Cliente(( Organización( ( Coach( Coachee( ( (1)(( (2)( (3)( ( 23( que( contrata( los( servicios( profesionales( del( Coach( ,( le( va( a( plantear( sus( objetivos( y( mediante(la(colaboración(entre(el(Cliente(y(el(Coach(definirán(los(objetivos(específicos(y( los(resultados(deseados.(Sperry((1993)(indica(que(la(duración(del(programa(de(sesiones(,( los(plazos(y(objetivos(se(determinan(de(forma(explícita(en(el(coaching(ejecutivo(antes(de(la( puesta(en(marcha(del(programa.(( ( ( H2):)El)Coach)ayuda)al)Coachee)a)implementar))los)planes)de)acción)alineados)con)los) objetivos)específicos.)) ( El( coaching( ejecutivo( se( define( como( una( herramienta( estratégica( que( ayuda( a( los( directivos( a( identificar( y( ejecutar(las( medidas( necesarias( de(acuerdo( a( las( metas( establecidas.(La(condición(necesaria(de(definición(de(las((metas(del(Coachee,(es(que(estas( estén( alineadas( con( los( objetivos( específicos( de( la( organización.( Coach( y( Coachee( trabajaran(en(la(delimitación(de(dichas(metas(para(alcanzar(los(objetivos(organizacionales.( Baron( &( Morin( (2009)( plantean( desde( una( perspectiva( sistémica( la( importancia( en( los( programas(de(coaching(de(tener(en(cuenta(la(cultura(de(la(organización(,(el(seguimiento(de( procedimientos(y(la(obtención(resultados.((( ( H3:)El)aprendizaje)de)competencias)requeridas)para)implementar)los)planes)de)acción) (resultado) del) proceso) de) coaching)) influye) positivamente) en) el) cumplimiento) de) objetivos)específicos.)) ) El( coaching( ( ejecutivo( trata( de( desarrollar( las( capacidades( de( los( “actores”( de( alto( potencial(para(actuar(como(“caja(de(resonancia”(sobre(el(resto(de(los(empleados((Coutu(&( Kauffman,(2009)(en)beneficio)de)la)organización(y(sus(metas(estratégicas.(El(desarrollo( de(las(competencias(es(particularmente(relevante(en(el(contexto(laboral(actual((Luthans( et.al,(2007).(Las(nuevas(teorías(sobre(liderazgo(se(asocian(a(cambios(en(el(comportamiento( en( los( líderes,( las( cuales( son( entrenables( y( (logran( perfiles( óptimos( de( directivos( con( aumentos( en( los( niveles( de( compromiso,( esfuerzos( y( resultados(de( sus( empleados.( El( coaching(ejecutivo(se)centra)en)el)directivo)y)el)cambio)de)comportamiento(abordando( temas(problemáticos(que(le(afectan(en(lo(profesional(ayudando)a)conseguir)los)objetivos) alineados)con)la)organización(y(consecuentemente(se(convierte(en(una(experiencia(de( cambio(subjetivo(en(lo(personal.( ( H4:) El)cumplimiento) de) los) objetivos) específicos)alineados) con) los) objetivos) estratégicos) de) la) organización) influye) positivamente) en) el) performance) organizacional.)) ) Los(estudios(sobre(efectividad(del(coaching(por(lo(general(se(utilizan(para(medir(el(cambio( de( comportamiento( asociado( con( el( coaching( ejecutivo,( que( a( su( vez( puede( ser( tangencialmente(relacionados) con) impactos) financieros) o) estratégicos) que) importan) para) el) negocio((Levenson,( 2009)(y( en( esos( estudios( ,( el( enfoque( más( común( es( la( evaluación(de(tipo(360(por(subordinados,(compañeros(y(supervisores.((La(evidencia(sobre( la( efectividad( del( coaching( en( la) literatura) académica) ha) aceptado) como) receta) estándar)la)mejora)rendimiento)por)parte)de)los)administradores,(convencidos(de(que( ( 24( será( más( probable( que( conduzcan( a( los( empleados( a( resultados( positivos( en( la( organización((Ford,(2011)(.% ) ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) Figura%5.%Modelo%conceptual%de%efectividad%del%coaching%por%cumplimiento%de%objetivos%% % % 5.%ESTUDIO%DESCRIPTIVO( Aportamos(un(estudio(descriptivo(para(conocer(la(percepción(que(sobre(la(evaluación(del( coaching(tiene(los(directivos(españoles(con(el(objetivo(de(establecer(una(primera(relación( entre(coaching(y(resultados.(Para(ello,(hemos(utilizado((la(red(social(profesional(Linkedin((,( una(herramienta(eficaz(para(establecer(contactos(directos(con(profesionales(que(nos(ha( permitido(seleccionar(la(muestra(de(directivos.(El(objetivo(de(esta(red(profesional(es(“El) intercambio) entre) profesionales) y) empresas) de) todos) los) sectores) de) actividad,) de) conocimientos,)opiniones)y)experiencias)de)índole)profesional.”)( ( En(el(desarrollo(de(nuestro(proyecto,((hemos(visto(en(esta(red(una(gran(oportunidad(para( el(estudio(de(las(empresas(y(organizaciones.((Nos(ha(permitido(contactar(de(forma(directa( con( directivos( de( distintos( sectores( de( empresas( en( el( ámbito( nacional.( La( tasa( de( participación(del(57%((con(106(respuestas)((se(sitúa(muy(por(encima(de(la(considerada( como( aceptable( .( Mediante( esta( relación( directa,( aseguramos( que( la( respuesta( procede( directamente(de(la(muestra(elegida(y(no(de(cualquier(otro(empleado(de(la(organización( como(puede(suceder(en(las(encuestas(por(correo.( ) METODOLOGÍA% ( Se(marcaron(tres(objetivos(a(cumplir(con(este(cuestionario:( ( 1. Conocer(el(nivel(de(conocimiento(real(del(Coaching(Ejecutivo(en(España( 2. Conocer(el(nivel(de(utilización(real(del(Coaching((Ejecutivo( (((((Cliente(( ((((Coach( ( ((((Coachee(( ( Objetivos(( Estratégicos( ( Objetivos( específicos(( ( Plan(de( acción(( Performance( Organizacional( ( 25( 3. Conocer(la(valoración(sobre(la(rentabilidad(del(Coaching(Ejecutivo(como(inversión( empresarial.( ) (MUESTRA%% % Directivos( en( el( ámbito( nacional( del( (Grupo( Linkedin:( “Directivos( y( Dirigentes”.( (Para( realizar(la(selección(de(la(muestra(,(hemos(realizado(los(siguientes(pasos:() ( 1º((Filtrar(a(los(miembros(del(grupo(que(trabajaban(como(Directivos.( 2º(Contactar(con(aquellos(de(entre(los(seleccionados(que(tenemos(en(la(red(como(contacto( directo(y(mediante(mensaje(personalizado(les(exponemos(la( situación,(el( tema( sobre(el( que(estaba(trabajando,(cuál(era(el(objetivo(de(la(encuesta(y(agradecemos(su(ayuda.(Para( poder(contactar(personalmente(es(necesario(que(te(hayan(aceptado(o(invitado(para(formar( parte(de(su(red(profesional.(Se(consiguieron(un(total(de(187(contactos.( 3º(Por((último,(se(les(remitió(la((encuesta(a(los(contactos(seleccionados.( ( Período(de(análisis:(Las(respuestas(se(recogen(entre(el(19(de(Agosto(y(el(14(de(Noviembre( de(2012,(de(los(cuales(106(respondieron(el(cuestionario.( 𝑇𝑎𝑠𝑎!𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛= 106 187 ∗100 =56,7%( ( De(las(106(respuestas,(ocho(se(desestimaron(debido(a(que(el(perfil(profesional(de(estos(era( como((Coach.(( La(muestra(está(segmentada(por(tipo(de(puesto(que(ocupan,(la(formación(académica(y(el( bagaje(profesional((años(de(experiencia).((( El(bagaje(profesional(medio(de(los(encuestados(fue(de(17(años(y(6(meses.(( El(perfil(de(los(98(directivos(responde(a(:(31,6%(( han(cursado(una(ingeniería(técnica(o( superior,( el(26%( economistas(o( licenciados(en(ADE,(y(sólo(9%( no(tiene(una( formación( académica(superior(y/o(no(lo(informa(en(su(perfil(profesional.(( De( los( 50( directivos( encuestados( que( conocemos( el( número( de( trabajadores,( el( 46%( forman(parte(de(una(empresa(con(plantilla(superior(a(los(200(trabajadores.(( % (ENCUESTA( % La(primera(pregunta(del(cuestionario,(se(formuló(para(obtener(una(respuesta(en(escala( Likert.(La(pregunta(era(la(siguiente:(¿Conoces)en)qué)consiste)el)Coaching)Ejecutivo)?”.)El( objetivo(era(averiguar(en(qué(grado(se(sitúa(el(conocimiento(real(del(Coaching((Ejecutivo.( ( La( segunda( pregunta,”) ¿Te) has) sometido) tú,) o) tu) empresa) a) algún) proceso) de) Coaching) Ejecutivo?”) perseguía( una)respuesta( sobre( el( nivel( de( utilización( real( del( Coaching( Ejecutivo.(La(respuesta(a(esta(pregunta(era(dicotómica:(SI/NO.((Muchos(de(los(encuestados( desarrollaban(sus(respuestas(lo(que(permitió(extraer(otras(conclusiones.(( ( La( tercera( pregunta( buscaba( obtener( una( respuesta( sobre( la( rentabilidad( del( Coaching( Ejecutivo(según(los(directivos.(La(formulación(de(esta(pregunta(fue(pensada(entendiendo( la(dificultad(que(reside(en(saber(decir(si(esta(técnica(es(rentable.(Para(ello(se(formuló(la( ( 32( f Ely,(Katherine;((Boyce,(Lisa(A.;((Nelson,(Johnathan(K,(Nelson;((Zaccaro,(Stephen(J.;(( HernezfBroome,(Gina(,(Whyman,(Wynne.((2010).(“Evaluating)leadership)coaching:) A)review)and)integrated)framework”.(The(Leadership(Quarterly.(Vol.(21.(P.p.((585f( 599.( f Evers,( Will.J.G.,( Brouwers,( André(&( Tomic,( Welko.( (2006).( “A) quasiHexperimental) study) on) management) coaching) effectiveness”.( Consulting( Psychology( Journal:( Practice(and(Research.)Vol.)5.(P.p.(174–182.( ( f Felicitas(M.(Morhart,(Walter(Herzog,(and(Torsten(Tomczak((2009).(“BrandHSpecific) Leadership:)Turning)Employees)into)Brand)Champions”.(Journal(of(Marketing:(Vol.( 73.(P.p.(122f142.( ( f Feldman,(Daniel(C.(&(Moore,(D.(((2001).(“Career)coaching:)What)HR)professionals) and)managers)need)to)know”.(Human(Resource(Planning,(Vol.(24(P.p.((26f35.( ( f Feldman,(Daniel(C.(&(Lankau,(Melanie(J.((2005).“Executive)Coaching:)A)Review)and) Agenda)for)Future)Research”.(Journal(of(Managment.(Vol.31.(P.p.(829f848.( ( f Ford,(Robert(C.;(Latham,(Gary(P.(&(Lennox,(Gwen((2011).(“Mystery)shoppers:)A)new) tool) for) 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