Repositorio Institucional de Documentos

Huesca a 3 de octubre de 2013 PODOACTIVA: UNA PYME ANTE EL RETO DE SU INTERNACIONALIZACIÓN SOFÍA VINACUA GIRONZA Trabajo Fin de Grado 2012/2013 Curso de Adaptación a Grado en Administración y Dirección de Empresas Directora: Natalia Dejo Oricain Facultad de Empresa y Gestión Pública (Huesca) - 2 - ÍNDICE 1. Presentación/Introducción del Trabajo………………………………………………..3 2. Análisis del contexto empresarial……………………………………….………...…..5 2.1. Apostar por la internacionalización…………………………………...…….5 2.2. Historia de la empresa…………………………….……………………...….9 2.3. El reto de la internacionalización………………………………………......13 3. I+D+i…….…………………………………………………………………………..16 3.1. La innovación en las PYMES…………………………………...………....17 3.2. Innovación tecnológica en Podoactiva……………………………...……...20 4. Los RR.HH. en la internacionalización de PYMES…………………..……………..23 4.1. Selección de personal……………………………………...……………….26 4.2. Motivación e incentivos……………………………………...…………….30 4.3. Trabajo en equipo.……………………...…………………...…….……….32 5. Alianzas estratégicas y la internacionalización de PYMES………………..………..33 5.1. Diseño de la alianza…………………………………………...…...…..…..39 5.2. Gestión de localización y consecución de los Aliados………………...…..40 5.3. Implementación de la Alianza………………………………...……...……41 5.4. Dificultades durante el funcionamiento de las alianzas……………...…….42 6. Conclusiones.………………….……………………………………….….…………43 7. Bibliografía ………………………………………………………………..…………45 8. Anexos…...…………………………………………………………………………..50 - 3 - 1. PRESENTACIÓN Dada la actual coyuntura económica española, es de vital importancia, la apertura de las empresas españolas al exterior, puesto que podría ser una de las claves para salir de la crisis económica actual en la que España se encuentra inmersa. Siendo esta la razón de ser de este trabajo fin de grado, y motivo fundamental de su focalización en la internacionalización de las PYMES. Para reflejar, algunos de los aspectos del proyecto, se ha seleccionado la empresa PODOACTIVA, S.L. Empresa especializada en los estudios biomecánicos de la marcha y la fabricación personalizada de plantillas, que cuenta con una metodología propia y patentada (3D Scan Sport Podoactiva) que le permite obtener un molde virtual en 3D y fabricar el tratamiento de manera robotizada, mejorando la precisión y calidad del mismo. El motivo de esta elección, radica en que Podoactiva es una empresa cercana, con sede en Huesca; joven y con un fuerte componente tecnológico, que desde sus inicios ha apostado por la calidad y la diferenciación de sus productos. La exportación es una actividad de mediano y largo plazos, que exige una adecuada planificación de los recursos, y actividad a la que esta empresa está dedicando grandes esfuerzos. Este planteamiento, no tendría cabida si la empresa estuviera inmersa en un periodo de crisis, del que dependiera su supervivencia como empresa; y teniendo en cuenta que se debe exportar cuando se tenga la capacidad de diseño, programación, producción, comunicación, envíos y administración, entre otras, conforme a los requerimientos del mercado internacional, se podría decir que Podoactiva está preparada para abrirse a los mercados internacionales, siendo la candidata ideal para proyectar este trabajo. Como ya ha quedado reflejado, Podoactiva busca hacerse un hueco fuera de las fronteras españolas, y la información es un aspecto clave a la hora de abordar la salida a los mercados internacionales. Un buen análisis al principio ayudará a ahorrar costes y a realizar una eficaz labor de apertura al exterior. - 4 - Existen diversas teorías que explican por qué las exportaciones son generalmente positivas. Permiten diversificar riesgos frente a mercados internos inestables y amortiguar los efectos de problemas macroeconómicos; promueven la operación con economías a escala, de tal forma que se aprovechen mejor las instalaciones existentes y se tenga un nivel de producción que implique menores costos unitarios. Son una fuente de crecimiento y consolidación de cualquier empresa, posibilitan obtener precios más rentables debido a la mayor apreciación del producto y de los ingresos de la población en los mercados a los cuales se exporta; alargan el ciclo de vida de un producto; mejoran la programación de la producción; permiten equilibrarse respecto a la entrada de nuevos competidores en el mercado interno y mejoran la imagen en relación con proveedores, bancos y clientes. Podoactiva, que empezó en 1994 con una pequeña consulta de podología, está ahora con sus plantillas de última generación, ofreciendo sus servicios y su asesoramiento a los mejores equipos y a la élite del deporte internacional en distintas disciplinas. Actualmente, Podoactiva está presente en más de setenta puntos de la geografía española, contando con puntos en prácticamente todas las capitales de provincia. Al mismo tiempo en el campo internacional se encuentra en conversaciones con potenciales socios de países de dentro y fuera de Europa para implantar su sistema patentado. Está prevista la internacionalización de Podoactiva en un corto periodo de tiempo, y se prevé su expansión a las principales capitales europeas, así como distintas ubicaciones en Sudamérica en un futuro no muy lejano. El objetivo por tanto de este trabajo va a ser ayudar a la empresa Podoactiva en la toma de decisiones orientadas a su internacionalización, ofreciendo un análisis más pormenorizado en materia de I+D+i, aspecto diferenciador y fundamental en esta empresa, la importancia de sus Recursos Humanos y cómo contribuir a conservarlos y finalmente las alianzas estratégicas como forma de crecimiento internacional. Pero antes de ello, se ofrece un análisis general del contexto en el que se va a trabajar. - 5 - 2. ANÁLISIS DEL CONTEXTO EMPRESARIAL 2.1. APOSTAR POR LA INTERNACIONALIZACIÓN En la actualidad las empresas concurren a un contexto competitivo cada vez más dinámico y globalizado, que debería ser visto como una oportunidad de negocio más que como una amenaza (Kalantaridis, 2004; Leonidou, 2004; Rasheed, 2005). La decisión de internacionalizar la actividad de la empresa supone una apuesta no exenta de riesgo y que adquiere un carácter estratégico de primer orden. Sin embargo, todavía existen muchas empresas, sobre todo pequeñas y medianas (PYMES), que no apuestan decididamente por impulsar su actividad internacional y traspasar las barreras comerciales de su país (Leonidou, 2004). Intuitivamente los gestores de estas empresas pueden percibir ciertas debilidades en su negocio, padecer cierto temor a un mercado mucho más amplio o, simplemente desconocer las técnicas comerciales necesarias. Las empresas deberían ser conscientes de que actualmente su mercado es el mundo, y este caso pretende servir como vehículo de reflexión para el contexto PYME demostrando que el reto, aunque complicado, es posible. En este sentido y desde el punto de vista comercial, la literatura especializada y la práctica empresarial identifican múltiples barreras de entrada a mercados internacionales. Por ejemplo, Kalantaridis (2004) considera que los principales obstáculos para la internacionalización son la falta de recursos financieros, problemas vinculados al lenguaje y la comprensión, o la estructura organizativa (ej., falta de formación, no delegación de tareas). Mientras, el trabajado de Leonidou (2004) diferencia entre barreras internas y externas (Ver tabla 1). Desde el punto de vista de las PYMES estas barreras son percibidas como obstáculos mayores. El hecho de que estas empresas dispongan de recursos financieros, humanos y técnicos más limitados que empresas de mayor dimensión, una formación de sus gestores no siempre adecuada, una estructura organizativa excesivamente centralizada, una cultura empresarial resistente al cambio, u otros factores específicos del país/zona de origen excesivamente arraigados en su cultura, son factores que pueden - 6 - frenar su expansión internacional (De Chiara y Minguzzi, 2002; Manolova et al., 2002). Sin embargo, trabajos como el de Majocchi y Zucchella (2003) sostienen que la dimensión empresarial no siempre determina la competitividad internacional de las empresas; es más, sería posible que gracias a factores como una mayor flexibilidad o al estímulo por crecer, su adaptación a mercados internacionales fuera más rápida y que, incluso, la cifra de ventas en el ámbito internacional superara a la conseguida en mercados locales o nacionales, sobre todo en mercados maduros/saturados en los que la internacionalización se convierte en la única vía de crecimiento o, incluso, de subsistencia (Kalantaridis, 2004). Tabla 1. Barreras a la entrada en mercados internacionales (Leonidou, 2004) BARRERAS EXTERNAS BARRERAS INTERNAS - Posible falta de comprensión del - Identificación, selección y contacto con proceso de ventas internacional mercados internacionales - Falta de apoyo gubernamental - Ineficiencias en la obtención y gestión de información relativa a mercados - Diferentes hábitos o actitudes por Exteriores parte de los consumidores extranjeros - Formación inadecuada del personal responsable de gestionar actividades internacionales - Falta de tiempo y dedicación de dicho Personal - Falta de capacidad productiva para atender mercados más amplios - Falta de recursos financieros - Aspectos específicos de la gestión del marketing internacional: posible adaptación de productos, ajustes de precios, acceso a canales de distribución y promoción del producto Fuente: Elaboración propia a partir de Leonidou (2004) - 7 - Para superar estos obstáculos hay veces que las empresas pueden apoyar su estrategia de expansión internacional en factores como la imagen del país de origen (Yasin et al., 2007; Pappu et al., 2006; Lin y Chen, 2006; Laroche et al., 2005; Baker y Ballington, 2002). La premisa es, por supuesto, que dicha imagen sea positiva, y Podoactiva en este sentido debe aprovechar al máximo su condición como proveedor oficial de la Selección Española de Fútbol, u otros equipos conocidos internacionalmente como el Real Madrid, puesto que gran parte de sus jugadores hacen uso de sus órtesis plantares, y estos equipos son famosos en el mundo por sus triunfos alcanzados en los últimos años. Al poder aprovecharse de este efecto “made in”, la empresa puede lograr una aceptación más rápida por parte de los consumidores vinculada a la confianza o inclinación hacia el “país de origen”. Sin embargo, tal y como se destaca también en la tabla 1, muchas veces las diferencias culturales que repercuten en los hábitos de compra y/o actitudes hacia productos extranjeros pueden atenuar la ventaja comentada anteriormente. Es posible que la percepción de producto en el extranjero sea diferente a la que existe en el mercado local y que, en ocasiones, el consumidor sea remiso a consumirlo. Pero además, este efecto puede verse intensificado por el hecho de los consumidores sean reacios a adquirir productos procedentes de países con una cultura dispar a la suya. Este fenómeno se conoce como “etnocentrismo del consumidor” y autores como Evanschitzky et al. (2008) y Watson y Wright (2000) han destacado que quizás este sea uno de los frenos más difíciles de superar. En cualquier caso, el análisis del potencial de internacionalización de una empresa parece que debería centrarse más en el perfil de los recursos y en las oportunidades de mercado que en una dotación de recursos y capacidades limitadas (De Chiara y Minguzzi, 2002). Durante los últimos años se aprecia un incremento en el número de trabajos que pretenden identificar y explicar los factores que contribuyen al éxito de los procesos de internacionalización de las PYMES, pero autores como Fillis (2004) y Leonidou (2004) señalan que todavía existe una gran carencia de trabajos que ilustren buenas prácticas de internacionalización de PYMES y que, por tanto, faciliten la comprensión de la - 8 - naturaleza e impacto relativo de las barreras a la exportación para este tipo de empresas, y cómo se han podido superar. Por tanto, en función de estos comentarios preliminares, este trabajo pretende ilustrar el proceso de internacionalización (inicio y futura consolidación) de una PYME española: Podoactiva. Los avatares históricos de la empresa, junto a las características especiales de su producto, proceso productivo, gestión y dotación de recursos, confieren gran interés para su consideración, estudio y análisis. A partir de este análisis será posible identificar problemas reales (barreras) a los que puede enfrentarse la empresa durante su proceso de internacionalización, y observar cómo se pueden abordar y cuáles serían las decisiones a adoptar al respecto. - 9 - 2.2. HISTORIA DE LA EMPRESA La empresa Podoactiva, liderada por su fundador Víctor Alfaro, comenzó su andadura en 1994 como una pequeña consulta de podología situada en el centro de la capital oscense. Durante los primeros años, amplió su cobertura por toda la provincia especializándose en estudios biomecánicos de la marcha y tratamientos en forma de plantillas personalizadas. En 2007 comienza la expansión nacional para prestar sus servicios en nuevas clínicas, y además comienza junto con el Instituto de Investigación en Ingeniería de Aragón (i3A) un proyecto de desarrollo de una nueva manera de escanear y de fabricar las plantillas personalizadas utilizando nuevos materiales; quedando patentado un año después a nivel nacional el sistema denominado 3D Scan Sport Podoactiva®. Este sistema se complementa con la creación de un software propio de tratamiento y diseño de la plantilla a partir del molde virtual obtenido del pie para su posterior fabricación robotizada mediante fresado en una pieza maciza de material exclusivo de aleación de polipropileno al carbono (Podoactiva Dynamic y Podoactiva Elastic). En 2009 Podoactiva abre su primer centro propio en el centro de Madrid y en 2010 se inaugura la Sede Central de Podoactiva ubicada en el Parque Tecnológico Walqa (Huesca), que incorpora salas de biomecánica, espacios de captura en tres dimensiones - 16 - 3. I+D+i Tal y como indica la Misión de Podoactiva, esta es una “empresa de base biotecnológica especializada en podología y biomecánica, que se esfuerza por aumentar la calidad de vida de las personas mediante la mejora de su forma de pisar, aplicando el conocimiento y la experiencia de su equipo multidisciplinar y la innovación tecnológica para el diagnóstico, diseño y fabricación de tratamientos personalizados”. Si seguidamente hacemos referencia a su Visión; “ser referente, en todos los mercados en los que estemos, en tratamientos biomecánicos de la marcha para mejorar la salud y el rendimiento de los deportistas profesionales, y así poder ofrecer a todos nuestros clientes los productos personalizados de máxima precisión, tanto por su desarrollo y fabricación con nuestra tecnología patentada como por la aplicación de protocolos de seguimiento contrastados, que garantizan la mejor finalización del tratamiento y permiten el aprendizaje continuo de nuestros profesionales y el enriquecimiento del conocimiento estructurado de la organización”. Teniendo en cuenta la misión y visión de la empresa, no hay duda de que el éxito de esta empresa en su aventura exterior descansa en su know-how, en los conocimientos atesorados desde su comienzo, y en el mejorar día a día. Esta experiencia le puede servir para acceder más rápidamente a mercados emergentes inmersos en transformaciones económicas y sociales, como podrían ser países de América del Sur. Este estudio centrando en la empresa Podoactiva permitirá aproximarse al fenómeno de la internacionalización desde perspectivas como la innovación tecnológica y la gestión. Ante un cambio de escenario, mucho más competitivo, es muy importante la planificación estratégica, pudiendo emplear como instrumentos para mantener la hegemonía de la firma la diversificación, la integración vertical, la innovación tecnológica, la internacionalización y la innovación gerencial. - 17 - 3.1. LA INNOVACION EN LAS PYMES Aunque pueda parecer obvio, una de las claves de la permanencia de cualquier empresa en el mercado es la vigilancia constante de los parámetros internos y externos que le afectan, de modo que se pueda anticipar, mediante la renovación total o parcial correspondiente, a cualquier cambio que pueda aparecer en el horizonte. Tal proceso, que constituye el desencadenante natural de la Innovación y que afecta particularmente a los ámbitos Tecnológico, Comercial y Organizativo de la empresa, debería constituir una práctica natural de vigilancia competitiva y comenzaría antes, incluso, que la propia actividad empresarial, resultante en muchos casos de la idea inicial innovadora. Hablar de Innovación obliga a apoyarnos en innumerables Teorías y Definiciones oficiales. Baste citar, como referencia indispensable, y bases conceptuales de la I+D+i, a Michael Porter, que, en su “Ventaja Competitiva de las Naciones” (1990) fundamenta el éxito de la empresa en sus estrategias de mejora e innovación, en su voluntad resuelta en competir y en una interpretación realista de su entorno y la forma de mejorarlo. Igualmente el Manual de Frascati (2002), que define la Investigación como una actividad cuyos fines se circunscriben al incremento del conocimiento, sin perseguir, en principio, aplicación específica del resultado. Del mismo modo, define el Desarrollo Tecnológico como el trabajo sistemático basado en el conocimiento derivado de la investigación y la experiencia, dirigido a producir nuevos materiales, productos y servicios; a instalarlos o a mejorar sustancialmente aquellos que estuvieran previamente producidos o instalados. Y, por fin, el Manual de Oslo (2005) nos define la Innovación como la conversión del conocimiento tecnológico en nuevos productos, servicios o procesos para su introducción en el mercado, así como los cambios tecnológicamente significativos en los productos, servicios o procesos que ya se encuentran en el mercado. Asumiendo todos ellos y proyectándolos al entorno de las actividades internacionales de la empresa, conviene resaltar la existencia de numerosos trabajos cuyos resultados empíricos constantes y contundentes confirman que la Innovación es uno de los elementos indispensables, también, del éxito y la continuidad en los mercados exteriores. Más aún si consideramos que la concurrencia de la oferta es muy superior en el marco internacional, incrementando de forma considerable la dificultad - 18 - de consecución de ventajas competitivas. Hasta tal punto que cabría plantearse lo que, de forma simplificada, es una teoría basada en la experiencia práctica en la gestión con las empresas españolas durante muchos años: “El proceso de la Internacionalización es Insostenible sin la Innovación que, a su vez, es imposible sin la Investigación”. Tal dificultad, generalizada para todo tipo de empresas, se agrava de forma considerable cuando la empresa carece de recursos para poder desarrollar el ejercicio básico de la Investigación, avocándola en tales circunstancias a un casi inevitable fracaso en el desarrollo rentable de sus actividades. De tal modo que las PYMES, por definición escasas de medios, se encuentran en una posición desfavorable para llevar a cabo una proyección internacional adecuada. Por tanto, la Internacionalización de las pequeñas empresas constituiría una misión prácticamente imposible ante su incapacidad de desarrollar el proceso innovador desde su inicio. Sin embargo, existen evidencias que hacen que se pueda afrontar el panorama con optimismo y la más importante, sin duda, se refiere a la capacidad y el talento de jóvenes emprendedores y pequeños empresarios: la experiencia práctica lleva a la convicción de que sus aptitudes y competencias, unidas a su capacidad imaginativa y creativa les hacen gozar de una posición sobresaliente en el área del emprendimiento; y es desde ese terreno del talento de donde arranca cualquier proyecto de carácter empresarial. La evidencia de la existencia de la “materia prima” necesaria se ve reflejada en el creciente número de empresas que están apareciendo en la última década con sus objetivos de acción puestos en los mercados exteriores desde su inicio y concepción: ese fenómeno, cuyo activo fundamental es, precisamente, el talento. La convicción de la existencia de muchos proyectos de PYMES con capacidad y talento para innovar y competir en los mercados exteriores, impulsa a proponer un análisis en mayor profundidad de sus debilidades en el campo de la innovación, que se concentran en la carencia de los medios a su alcance en los estadios básicos del proceso I+D+i y en los financieros para llevar a la práctica la gestión real de los proyectos en los mercados internacionales, así como a proponer a quienes pueden contribuir con sus recursos – instituciones oficiales, organizaciones financieras públicas y privadas, universidades, grandes empresas, entre otros – a la resolución de tales carencias, para beneficio de todos ellos. - 19 - Es por ello que los emprendedores deberían recibir más apoyo por parte de la administración, ya que las dificultades para acceder al crédito están lastrando la creación de empresas. Como indica Víctor Alfaro, que encabeza la firma Podoactiva “Muchas veces no es necesario una gran inversión a la hora de montar un negocio: No hace falta tener un millón de euros, puedes hacer un 'piloto' con menos dinero. Lo principal es tener una buena idea. Hay que ser paciente y saber primero lo que puedes aportar". Pero recurrir a las grandes organizaciones no es ni mucho menos la única opción existente para cubrir las carencias que pueda tener una PYME, la colaboración entre PYME también puede ayudar a impulsar la innovación. La actuación conjunta de las empresas permite una mejor utilización de sus respectivos recursos y así se refuerzan sus ventajas competitivas en los mercados en los que actúan. En muchos casos carece de sentido invertir grandes esfuerzos en desarrollar algún tipo de producto, cuando este ya existe en el mercado, y ya hay una empresa especializada en ello; por lo que es más rentable para ambas empresas, que se produzcan colaboraciones conjuntas, que den cabida a la innovación, sin necesidad de competir entre sí. - 20 - 3.2. INNOVACION TECNOLÓGICA EN PODOACTIVA El 3D SCAN SPORT PODOACTIVA®, es una patente mundial desarrollada por Podoactiva. Su forma exclusiva de escanear en 3D diferencia a Podoactiva de todo el resto de sistemas existentes para la realización de moldes del pie (tanto físicos como virtuales). A diferencia de otros escáneres plantares que existen (que obtienen en general la imagen del pie pisando encima de un cristal), en Podoactiva se obtiene una imagen virtual del pie mediante láser, pisando a través de una membrana elástica, regulable en tensión, que consigue una geometría mucho más óptima para la posterior realización de la plantilla personalizada. Cuando el molde se obtiene directamente apoyando sobre el cristal, tanto la imagen del talón como la del antepié aparecen aplanadas y la bóveda plantar aparece sensiblemente disminuida. El sistema exclusivo de Podoactiva permite obtener una imagen virtual con una precisión de una micra y en una situación real de carga del paciente, recogiendo el tejido blando y simulando la situación dentro del zapato. - 21 - Una vez obtenido este molde virtual, en el departamento de ingeniería de Podoactiva se diseña la plantilla utilizando un software específico de Podoactiva en el que se aplican conceptos de cálculo de elementos finitos (sistema exclusivo de Podoactiva a nivel mundial) que permiten realizar una simulación virtual del comportamiento de la plantilla en el pie del paciente teniendo en cuenta su geometría, peso y dinámica. Cuando ya se ha realizado el estudio y el 3D Scan Sport Podoactiva, se pueden realizar las plantillas podoactiva Confortline; plantillas de EVA de alta calidad fabricadas de forma robotizada. Estas plantillas fabricadas con Etileno Vinilo Acetato (EVA) representan una alternativa válida para algunos pacientes en lugar del producto Podoactiva Élite Sport, sobre todo para uso de vida diaria. La duración adaptada de este tratamiento es menor que las plantillas Podoactiva Élite Sport y también su coste, aunque sin perder los mejores estándares de calidad. Además pueden ser fabricadas en distintas densidades y durezas en función de la patología y necesidades del paciente, mejorado asimismo la tolerancia de éste. El secreto del éxito de Podoactiva reside en este innovador sistema que genera un molde virtual del pie con el que se consiguen unas plantillas totalmente personalizadas - 22 - en apenas unos minutos. Anteriormente este mismo proceso podía durar hasta cinco horas. A través del desarrollo de esta técnica patentada, se puede llevar a cabo diversificación de producto, que con la internacionalización, ante un cambio de escenario, mucho más competitivo, este instrumento puede ser empleado para mantener la hegemonía de la firma. Muchos de los grandes proyectos desarrollados en la empresa, han tenido su origen en una idea fruto de la escucha activa de los pacientes de Podoactiva. Como reconoce la empresa, esta es la manera más fácil de innovar; y así surgieron las plantillas para los zapatos de tacón y para el calzado de verano (menorquinas con plantilla personalizada incorporada), ambos productos se acaban de lanzar al mercado, y en ambos casos nadie los había fabricado antes. Son productos altamente demandados por los clientes de Podoactiva, y sin duda este tipo de productos, permiten llevar a cabo una diversificación de productos que harán más fácil el éxito de la empresa en el exterior. Todo esto no hubiera sido posible sin una apuesta clara por la tecnología. De hecho, el elemento diferenciador se consiguió al desarrollar junto a la Universidad de Zaragoza el proyecto de I+D que dio origen al 3D Scann Sport Podoactiva. Se pasó de trabajar con hormas de escayola, a fabricar las plantillas basadas en un molde virtual en tres dimensiones que permite ser mucho más preciso, que el producto sea menos pesado y más duradero. De momento, su apuesta ha dado buenos resultados, por lo que la firma destina el 100% del beneficio a I+D (cerca del 40% de su facturación), asegurando que esto es lo que tiene que hacer si quiere seguir creciendo. Actualmente, Podoactiva está inmersa en cuatro proyectos de investigación, dos de ellos en colaboración con el I3A (Instituto de Investigación en Ingeniería de Aragón) y con el ITA para desarrollar nuevos procesos y mejorar los ya existentes. - 23 - 4. LOS RR.HH. EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE PYMES Lo que se entiende actualmente por dirección de recursos humanos, es el conjunto de conocimientos técnicos referentes a la selección, formación, retribución o desarrollo profesional unido a la estrategia de la empresa, de cuya coordinación se espera una modesta contribución al éxito de la organización. La proliferación en los últimos años de publicaciones, seminarios, cursos o congresos de personal, no hacen mas que afirmar que “los recursos humanos son el activo fundamental de la organización”; así mismo académicos y consultores en esta materia insisten en que la forma en que se dirige a los empleados es un factor clave en los resultados de la organización, por lo que merece la máxima atención por parte de la alta dirección. Debido al incremento del nivel educativo, la fuerza de trabajo está cada vez mejor formada, se poseen mayores expectativas laborales, y en consecuencia se es más exigente. Si esto, lo unimos a los cambios tecnológicos y a la emergente revolución en los sistemas de información que ofrecen la posibilidad de puestos más flexibles y de mayor cualificación, nos encontramos ante la necesidad de un cambio en la forma tradicional de dirigir al personal, que pueda satisfacer las necesidades actuales tanto de empresas como de sus empleados. Con la internacionalización, el aumento de la competencia, y el hecho de rodearse de un entorno más dinámico y competitivo y en una economía cada vez más globalizada, obliga a las empresas a ser mucho más eficientes. El coste de la no eficiencia comprende ahora con más facilidad la propia viabilidad de las organizaciones, obligándolas a abandonar sistemas de dirigir al personal que no proporcionan valor, ni en la reducción de costes ni en la diferenciación de los productos o servicios que ofrecen. Teniendo en cuenta a las PYME, estas se caracterizan por su flexibilidad y su gran capacidad de innovación y adaptación, pero adentrarse en los mercados internacionales - 24 - requiere más competencias, conocimientos de gestión y disponibilidad a largo plazo de recursos humanos para desarrollar una estrategia de internacionalización sin poner en peligro las actividades cotidianas. Aunque a veces las PYME no lo vean así, este es uno de los principales obstáculos a los que se enfrenta una empresa cuando estudia la internacionalización: muchas PYME carecen de algunos de los conocimientos y, sobre todo, del tiempo requerido para emprender operaciones internacionales. Los programas que apoyan la transferencia de estos conocimientos a las PYME y el suministro de más recursos humanos especializados, facilitarán considerablemente que las PYME asuman a largo plazo el compromiso de internacionalizarse. Estos factores indican la necesidad de abordar los temas relativos al personal desde una perspectiva más proactiva y estratégica, la cual ha ido penetrando poco a poco en el mundo académico y profesional hasta convertirse en la concepción que comparten en nuestros días la práctica totalidad de expertos e investigadores en esta materia. La estrategia de RRHH ha de estar vinculada con la estrategia empresarial, y esto significa que debe desarrollar e implementar prácticas de recursos humanos congruentes con la estrategia de la empresa. A su vez, la dirección de personal ejerce la función que se ocupa de cómo dirigir a los empleados para que la organización alcance sus objetivos. Para las organizaciones necesitadas de calidad e innovación, como es el caso de la empresa Podoactiva, los conocimientos y habilidades de sus empleados son el factor de producción que le permite obtener una ventaja competitiva. De ello se sigue que deben ser cuidadosamente seleccionados, recompensados y desarrollados como un activo valioso, y no como un coste. Es por ello que a continuación, se va a profundizar en tres aspectos de la dirección de recursos humanos, como son: la selección de personal, por ser una de las partes más importantes en toda dirección de recursos humanos, puesto que una acertada selección nos garantizará el éxito profesional del candidato dentro de la organización; motivación - 25 - e incentivos que permiten retener y sacar el mayor rendimiento posible de los empleados y el trabajo en equipo fundamental en una empresa como Podoactiva, puesto que al tratarse de un grupo multidisciplinar es importante el trabajo en equipo para poder aprovechar la ventaja competitiva que genera esta sinergia. Cabe destacar la importancia para las empresas de rodearse de gente con talento, ya que, como asegura, Víctor Alfaro en muchos de sus comunicados "las personas son el activo más importante". Y señala que seguirá innovando, y para ello, volverá a rodearse de personas "optimistas y con talento". - 32 - 4.3. TRABAJO EN EQUIPO Contratar gente preparada y comprometida es fundamental tanto para el despegue de la empresa como para poder crecer. El éxito de un emprendimiento depende en gran medida de la gente con la que contamos en el equipo de trabajo. Por ello, la elección correcta del personal que integrará el equipo de trabajo es una de las decisiones más importantes que deberá tomar el emprendedor. Lo primero que debemos hacer es detectar nuestras fortalezas y debilidades como persona, así como establecer las diferentes áreas de trabajo de la empresa para luego definir los puestos de trabajo y sus funciones, y por último determinar cuáles son las que están cubiertas y cuáles por cubrir. Cuando la empresa comienza o es pequeña es normal que una persona cubra varios puestos. A medida que el emprendimiento se desarrolla, las áreas se van delimitando. Debemos tener presente a la hora de contratar que debemos buscar el complemento: contar con gente diferente a nosotros y un equipo multidisciplinario, nos puede brindar un panorama más amplio y diferentes puntos de vista. Cuando formamos un equipo de trabajo aprovechamos la capacidad individual de cada miembro, de manera que el resultado del trabajo en equipo es mayor a la suma de los resultados individuales. Esto es lo que llamamos sinergia. Precisamente la empresa Podoactiva, destaca por su equipo multidisciplinar compuesto, entre otros, por podólogos, fisioterapeutas, osteópatas, ingenieros, físicos… Todos ellos, que provienen de diversas ramas de conocimiento, deben aprender a trabajar en equipo para aunar sus conocimientos con un objetivo común que es mantener y hacer crecer la empresa. - 33 - 5. LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS PYMEs Tradicionalmente, las empresas españolas, han comenzado su internacionalización en América Latina. Parece el entorno natural de las empresas españolas por idioma, cultura y oportunidades de negocio en unos países que están en desarrollo y crecimiento económico. Pero ¿es realmente el lugar idóneo para las PYMES españolas? ¿Es allí donde emergen las mejores oportunidades? ¿Es suficiente con hablar español? Hablar español quizás no significa hablar el mismo idioma de negocios. Johanson y Valhne (1977, 1990) establecen que el proceso de internacionalización es lento, gradual y secuencial debiendo seguir una serie de pasos. Primero, abastecer el mercado doméstico y una vez afianzado en él y gracias a la experiencia acumulada, el conocimiento adquirido del mercado y los recursos generados, empieza a incursionar en otros mercados extranjeros, particularmente con aquellos con los que tiene una menor distancia psicológica, aquellos más similares al propio en cuestiones políticas, culturales, etc. Una vez superadas estas etapas se sigue avanzando en otros mercados con mayores diferencias psicológicas. Lamentablemente muchas empresas se lanzan a una carrera sin conocer realmente cuál es su destino, consumiendo unos recursos económicos y financieros escasos, sin estar preparados para la internacionalización. Las PYMES españolas han de aprender a analizar los nuevos entornos de negocios, identificar donde están las oportunidades para sus productos, servicios y/o capacidades, porque las cosas a veces no son lo que parecen. Ni la proximidad ni el idioma son garantía de nada. Para ello, no solo hay que saber del negocio, sino ofrecer valor añadido en el nuevo mercado, tener un equipo profesional orientado a la internacionalización, tener capacidad financiera y un marco relacional. Es importante tener una visión global, visión estratégica y valor añadido, saber hacia dónde se dirige la empresa, y ser capaces de mantener el rumbo. No es lo mismo la táctica que la estrategia, y no se puede vivir permanentemente de decisiones tácticas - 34 - sin tener una estrategia clara, esto es, tener claros los fundamentos. Y es que los éxitos del pasado no garantizan los éxitos del futuro, y menos en un nuevo mercado. De acuerdo con las corrientes teóricas que comenzaron a ganar relevancia a mediados de los años 80, las ventajas competitivas de cualquier actividad empresarial descansaban en la utilización adecuada de los recursos de carácter estratégico que se encontraran a su disposición, que, necesariamente, debían ser particularmente valiosos, raros, inimitables y no sustituibles (Barney, 1991; Peteraf, 1993). Esa lista de exigencias características se fue ampliando y refinando en los años 90, segmentándose, al mismo tiempo, en recursos y capacidades. Actualmente, las teorías ortodoxas reconocen la importancia de las capacidades dinámicas, es decir, las habilidades de las empresas para integrar, construir y reconfigurar sus competencias internas y externas, para dirigir rápidamente los cambios del entorno, como fórmula de sostenimiento de las posiciones dentro de su sector. Se podrían destacar tres formas de entrar en un mercado extranjero por parte de las empresas: - Establecer la empresa directamente en otro país. Consiste en crear empresas subsidiarias, bajo total control de una casa matriz que operen directamente en el mercado meta. Cuando una empresa decide establecer una subsidiaria recurre a una opción costosa, pero tiene control total. Se asume además la totalidad del riesgo en las operaciones. Generalmente el establecimiento de subsidiarias solo es posible con empresas de un gran tamaño capaces de asumir los costos financieros iniciales y el potencial riesgo de fracasar. - La adquisición de empresas establecidas. Otra opción es simplemente comprar una empresa que se dedique al mismo ramo en otro país y explotarla. En muchas ocasiones dichas compras son difíciles debido a diferencias culturales, de organización y de logística. La matriz mantendría control casi total. Estas adquisiciones representan riesgos muy altos en términos económicos y legales. - 35 - - Aliarse y hacer empresa con un socio. Conseguir un compañero estratégico y trabajar conjuntamente es otra opción. Las alianzas son procesos complejos y manejan un gran riesgo en términos de entendimiento y logística. Sin embargo aliarse estratégicamente será siempre la opción menos costosa de incursionar en un mercado internacional. Dado que nos encontramos ante una PYME carente de grandes recursos económicos, esta última podría ser la mejor elección para llevar a cabo su crecimiento internacional. Las alianzas estratégicas, entendidas como acuerdos de cooperación entre dos o más organizaciones, son medios idóneos para mejorar sus respectivos recursos estratégicos. Las empresas, en todas partes, están llegando a la conclusión de que no pueden “ir” solas y, a menudo, deben aliarse con otras para supervivir. Y si se hace referencia a las pequeñas empresas y su expansión a los mercados exteriores, las dificultades se agudizan y las Alianzas Estratégicas se convierten en soluciones óptimas y eficaces. Entrando en materia, una Alianza Estratégica es un acuerdo formal y voluntario entre varias entidades para aunar recursos con el fin de conseguir unos objetivos comunes sin perder, por ello, su independencia. Presuponen intercambio, reparto o desarrollo común de productos, servicios, procedimientos y procesos. Y la consecución de tales propósitos puede exigir la contribución de recursos y capacidades de ambas partes, que pueden incluir trade-offs de capital, controles y tiempos. El motivo habitual es la consecución y el sostenimiento a largo plazo de ventajas competitivas en un mundo de permanentes y rápidos cambios, para conseguir, por ejemplo, reducciones de costes mediante economías de escala o mayor conocimiento; para hacer posible el desarrollo de la planificación de los esfuerzos en I+D; para posibilitar e incrementar el acceso a las nuevas tecnologías; para abordar conjuntamente, nuevos mercados, proporcionando vida a muchos de ellos que se encuentran estancados; para reducir tiempos de ciclos; para mejorar la calidad de productos y servicios; o, simplemente, para superar la competencia. - 36 - La formación de Alianzas ha estado siempre presente a lo largo del siglo XX por distintas necesidades: en los años 70 el motivo central fue el producto y su desarrollo, impulsando las alianzas a fin de conseguir las mejores materias primas a los mejores precios, aplicando las últimas tecnologías y promoviendo la penetración en nuevos mercados; en los 80, el motivo fue afianzar posiciones en el mercado o el sector, utilizando las alianzas para desarrollar economías de escala. En los 90, la eliminación de barreras de mercado y la apertura de fronteras entre sectores puso la atención en las capacidades: para mantenerse en cabeza de la competición no quedaba más remedio que acudir rigurosamente a la innovación que pudiera proporcionar la ventaja consecuente. En nuestros días, ya en la Era Digital, van confirmándose varias tendencias entrelazadas que acelerarán la formación de Alianzas Estratégicas en el futuro cercano. Incluyen el desarrollo en las telecomunicaciones; la convergencia de tecnologías; la innovación en productos, servicios y procesos; la disminución de costes en I+D; el acortamiento en los ciclos de vida de los productos y, en muchos casos, los esfuerzos de los gobiernos para atraer capitales y tecnologías extranjeras. Todo ello va configurando un panorama muy propicio para el establecimiento de alianzas, especialmente entre pequeñas empresas altamente especializadas. Y muy particularmente cuando se trata de llevar a cabo su internacionalización, si tenemos en cuenta que las barreras que existen para su formación, van desapareciendo paulatinamente. Hasta el punto que las Alianzas, bien planteadas y desarrolladas, constituyen la palanca de éxito más sólida de cuantas fórmulas estratégicas existen, hoy, para las PYMES. Cuando las pequeñas empresas se plantean su salida a los mercados exteriores, se trata de afrontar un reto extraordinario que, unido a su inherente escasez de recursos, convierte la aventura en una misión casi imposible para ellas. Y son, entonces, algunos principios como la utilización del sentido común para asumir la realidad de las posibilidades, junto con la prudencia en la acción y la planificación imprescindible para minimizar el riesgo, los que marcarán las pautas para aplicar la estrategia más adecuada para la Internacionalización. - 37 - Y cuando los medios no permiten desarrollar una gestión de expansión autónoma eficaz, como sucede en la inmensa mayoría de los casos de las PYMES, habría que basar las expectativas de éxito en las Alianzas Estratégicas. Cada vez es más frecuente el fenómeno de empresas que nacen con el propósito fundamental de ejercer su actividad en el ámbito internacional, planificándose desde la base del establecimiento de Alianzas para llevar a cabo sus estrategias de desarrollo. Una vez puntualizado esto, parece que esta forma de crecimiento podría ser aprovechada por la empresa Podoactiva; y una vez sumida la decisión de crecer con la colaboración y los aliados, surge la cuestión del tipo de Alianza más conveniente. La respuesta inicial vendrá configurada por el propósito de la misma y los objetivos perseguidos, del que derivarán la Estrategia a seguir y la Forma Básica que habrá de utilizarse. Adicionalmente, será conveniente considerar y decidir, independientemente del propósito, si interesa llevar a cabo una Alianza Horizontal, con algún otro productor de bienes o servicios, sea o no competidor de la actividad, o Vertical, en la hipótesis de que el futuro aliado se encuentre entre los clientes actuales o potenciales. Finalmente, se habrá de optar por la elección de aliados Domésticos – entre cuya opción nuestro país cuenta con una larga tradición con numerosos ejemplos, con los Consorcios de Exportación, fomentados y apoyados por las distintas Administraciones y de resultados prácticos muy irregulares y variables – o Internacionales, tanto Locales, con localización en el país de destino , como Globales, en varios países. Hay que hacer notar que este último tipo de aliados Estratégicos Internacionales esta creciendo de manera considerable en los últimos años, como consecuencia de las facilidades proporcionadas por las TICs y las posibilidades de actuaciones conjuntas, con aportación parcial para la consecución de ventajas competitivas. Igualmente, está contribuyendo a la formación de ese tipo de Alianzas la proliferación, cada vez mayor, de redes comerciales extendidas por todo el mundo y proporcionando unas capacidades de marketing verdaderamente interesantes. A partir de ese momento y con las decisiones tomadas al respecto, se está en condiciones de continuar dando los pasos adecuados en el proceso que conduzca a la - 38 - formación de la Alianza Estratégica idónea: Diseño Estratégico de la Alianza, Gestión del/los Aliado(s) e Implemento de la Alianza. Anteriormente se trataba de resumir las razones, los conceptos, y los distintos tipos de Alianzas que pueden considerarse habituales en el ámbito internacional actual. Y, a partir de ello, para poder contar con expectativas de éxito en la Alianza, sería preciso seguir un camino que permita desarrollarla con una estructura correcta, una organización adecuada y unas relaciones entre aliados igualmente acertadas y sostenibles. El proceso deberá seguir sus particulares ritmos y tratamientos, dependiendo del tipo de Alianza que haya sido decidido. Pero, al margen de ello, los pasos que se habrán de dar para su construcción generalmente serán los siguientes: diseño de la alianza, Gestión de localización y consecución de los Aliados e Implementación de la Alianza. - 39 - 5.1. DISEÑO DE LA ALIANZA 1.- Definir y valorar la Alianza considerando su visión, cometido y estrategia de organización a largo plazo. 2.- Especificar los objetivos y alcance de la Alianza en relación con los recursos y capacidades deseadas, subrayando la importancia de cada uno de ellos, planteándose al efecto cuestiones como: cuáles son los recursos y capacidades que intentamos conseguir, cuándo podríamos utilizarlos y cómo podríamos usarlos. 3.- Cuestionarnos qué ofrecer y qué recibir a cambio de hacer resaltar la interdependencia. O, dicho de otro modo: qué debemos retener internamente en nuestra estrategia global, qué es imposible de conseguir por nuestros propios medios internamente, qué podríamos conseguir externamente de potenciales aliados. - 40 - 5.2. GESTIÓN DE LOCALIZACIÓN Y CONSECUCIÓN DE LOS ALIADOS 1.- Definir y seleccionar el perfil de aliados potenciales basándonos en el análisis de sinergias y la capacidad de las organizaciones respectivas para trabajar juntos, teniendo en cuenta, para ello, los elementos globales del mercado y el sector correspondientes, producto, servicios, procedimientos y procesos, cultura y compatibilidad, grado de compromiso y posición financiera. 2.- Evaluar sus capacidades de negociación. 3.- Identificar y reconocer mutuamente las capacidades, oportunidades y objetivos, asumiendo anticipadamente la necesidad de transparencia y la aceptación de transmisión de información que ambos puedan exigirse. 4.- Asumir los requisitos conjuntos que será necesario cumplir y desarrollar una propuesta de plan de trabajo a llevar a cabo para formar la Alianza. 5.- Establecer un Memorandum of Understanding en el que se defina el progreso que se persigue, incluyendo sistemas de control y evaluación de ejecución. - 41 - 5.3. IMPLEMENTACIÓN DE LA ALIANZA 1.- Diseñar y definir las estructuras organizativas globales y de gobierno que supervisarán la Alianza, conformarán su administración, generarán confianza y reciprocidad e impedirán actitudes oportunistas. 2.- Desarrollar un Business Plan, planificación operativa y formación de equipos y crear sistemas de control. 3.- Crear la Alianza y establecer los necesarios acuerdos de liderazgo. Cubiertos todos esos pasos, debidamente adaptados a las particularidades de cada Alianza, se podría empezar a operar en condiciones normales con buenas expectativas de éxito. No obstante, hay que ser conscientes que se pueden encontrar dificultades durante su funcionamiento que pueden dar lugar, incluso, a la finalización de la Alianza. - 48 - - Peralba, R. (2010): El posicionamiento de la marca España y su competitividad internacional. Ed. Pirámide, p. 201. - Pérez-Orive, J. F. (2011): La España que quisiéramos ser. Ed. Pirámide, p. 278. - Peteraf, M. (1993). The Cornestones of Competitive Advantage: A Resource – Base View. In Strategic Management Journal. Vol. 3, pp. 179-191. - Pfeffer, J. (1999): La ecuación humana. Ediciones 2000. - Porter, M. (1980): Competitive strategy-Techniques for Analyzing industries and Competitors. The Free Press, New York. - Porter, M. (1990): The Competitive Advantage of Nations. The Free Press, New York. - Rasheed, H. (2005): Foreign Entry Mode and Performance: The Moderating Effects of Environment, Journal of Small Business Management, Vol. 43, núm. 1, pp. 41-54. - Suarez-Ortega, S. (2003): Export Barriers: Insights from Small and Mediumsized Firms, International Small Business Journal, Vol. 21, núm. 4, pp. 403-419. - Teece, D., Pisano, G. y Schuen, A. (1997): Dynamic capabilities and strategic management. In Strategic Management Journal, Vol. 18, núm. 7, pp. 509-533. - Tushman, M. y O´Reilly, C. (1997): Winning through innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press. - Watson, J. y Wright, K. (2000): Consumer Ethnocentrism and Attitudes Toward Domestic and Foreign Products, European Journal of Marketing, Vol. 34, núm. 9/10, pp. 1149-1166. - Yasin, N., Noor, M. y Mohamad, O. (2007): Does Image of Country of Origin Matter of Brand equity?, Journal of Product and Brand Management, Vol. 16, núm. 1, pp. 38-48. - http://www.apte.org/ (consultado el 7 de septiembre de 2013) - http://www.camaras.org/ (consultado el 16 de febrero de 2013) - http://www.cdti.es/ (consultado el 4 de abril de 2013) - 49 - - http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/ (consultado el 15 de febrero de 2013) - http://www.emprendepyme.net/ (consultado el 4 de abril de 2013) - http://www.fedit.es/ (consultado el 6 de septiembre de 2013) - http://www.google.es/ (consultado el 15 de febrero de 2013, el 16 de febrero de 2013, el 4 de abril de 2013 y 13 de septiembre de 2013) - http://www.icex.es/ (consultado el 16 de febrero de 2013) - http://www.mapfre.com/ (consultado el 4 de abril de 2013) - http://www.mityc.es/ (consultado el 7 de septiembre de 2013) - http://www.oepm.es/ (consultado el 7 de septiembre de 2013) - http://www.podoactiva.com/ (consultado el 12 de febrero de 2013, el 4 de abril de 2013 y el 10 de septiembre de 2013) - http://www.ptwalqa.com/ (consultado el 4 de abril de 2013) - 50 - 8. ANEXOS - Diario MARCA, 21 de febrero de 2012. Dos páginas centrales describiendo la actividad de Podoactiva. - 51 - - Reportaje en la revista Sport Life. Enero de 2012 - 52 - - Portada del Diario Marca. 17 de abril de 2009.