Repositorio Institucional de Documentos

BEATRIZ CIUDAD ABADIA Embarcamos a las personas con un rumbo común 2 Contenido del Proyecto Página Justificación del enfoque del Proyecto 4 Estrategia de Negocio 7 Airplus Corporación 18 Estrategia Integral e Integrada de RR.HH. 26 Sistema de Gestión Valores-Competencias 27 Estrategia de Organización y Planificación 34 Estrategia de Selección 41 Plan de Acogida 43 Estrategia Laboral 44 Estrategia Retributiva 48 Plan de Comunicación 54 Plan de Desarrollo de Trabajadores 59 Plan de Formación 62 Estrategia de Clima Laboral 66 Estrategia de Desarrollo Social 67 Estrategia de Salud Laboral 72 Estrategia de Outsourcing 79 Anexos 82 Fuentes 85 Conclusión Final 88 Embarcamos a las personas con un rumbo común 3 Introducción En la actualidad nos encontramos ante un entorno económico hostil y cambiante en el cual, y como si de la teoría de la evolución de Darwin se tratase, sólo los más aptos sobreviven. Así pues, como respuesta adaptativa de negocio, nace AIRPLUS CORPORACION, que supone la creación de un nuevo modelo empresarial que implica una integración vertical y horizontal completa (aerolíneas, producción de piezas aeronáuticas, centros de formación especializados, aerolíneas lowcost y agencias de viajes), facilitando así las sinergias entre unos y otros. Todo ello constituye un modelo diferenciador, a través de una estructura multimarca de integración que permite cubrir todos los segmentos del mercado. Desde el punto de vista corporativo, este movimiento estratégico requiere de un reajuste organizacional significativo. Por ello, se ha desarrollado este Plan Estratégico De Negocio específico para el progreso de la fusión, centrado en las áreas de Estrategia Corporativa y de RRHH. Debido a la magnitud de la operación, resulta ineludible necesitar de un apoyo profesional externo especializado en el tratamiento de fusiones empresariales. Así pues, será la consultoría DELLOITE la encargada de colaborar mano a mano con nuestra corporación para garantizar el éxito estratégico y operativo. Embarcamos a las personas con un rumbo común 4 Justificación del enfoque del Proyecto MODELO EMPRESARIAL: LA INTEGRACIÓN VERTICAL ¿Qué es la Integración Vertical? “Estructura empresarial que en una sola unidad de negocio aúna diversas etapas de fabricación, distribución y venta de un producto o servicio, convirtiéndose así en su propio proveedor y cliente”. (Definición propia) Airplus Corporación integra Airplus como fabricantes de aviones grandes y militares a su vez de Aeronáutica Pérez como proveedor de materiales y fabricante de aviones pequeños, siendo su propio de gestor de materiales y cubriendo toda la posible demanda de vuelos. Integramos dos aerolíneas de diferente estrategia para abarcar mayor mercado como son las Aerolíneas Federales (fuerte y con economías de experiencia) y Vueli (nueva, innovadora y rentable). Un servicio en aeropuertos internacionales especializado como es el Dutty Free Managment. Una empresa de ventas de viajes en situación precaria por la falta de presupuesto, que nos proporciona poder estar en contacto con nuestros clientes de la forma estratégica que creamos oportuna. Y por último un monopolio en formación que nos aportará mano de obra competitiva para toda nuestra unidad de negocio, Top Pilots. Una Integración hacia detrás y hacia delante, desde la producción de materias primas hasta el servicio final con el cliente. Razones por las que realizar un Integración Vertical Son varios los motivos que nos llevan a realizar una Integración: Se aumentan las barreras de entrada al mercado, siendo una Corporación fuerte en mucho de los sectores que abarca. Embarcamos a las personas con un rumbo común 5 Aumenta el grado de monopolio, teniendo más fuerza y poder por su posición en el mercado. Se garantiza que todos los materiales, productos y servicios se van a encontrar en el mercado en las condiciones que se requieren. Se ahorra en costes tecnológicos por tener empresas especializadas en sus actividades. Poder del ahorro en costes, por la facilidad de disminuir precios en sus compra-ventas. La aparición de economías de alcance, ya que resulta más rentable producir dos bienes o servicios de forma conjunta que por separado. Coordinación de las actividades de forma que se reducen los intermediarios, con las consiguientes reducciones de costes y de errores. Eliminación de procesos innecesarios a través de la simplificación de actividades, que en otro caso si no estuviesen integrados, serían necesarios. Eliminación de costes de transacción, aquellos derivados de la obtención de información, negociación o de procedimientos administrativos, por tener que contratarlos con proveedores o clientes externos. Pero además existen ventajas en la posición competitiva, las que denominaremos “Ventajas estratégicas integradas”:    Acceso al suministro de factores y salida para sus productos.    Reforzar una estrategia de diferenciación de productos, por la calidad en sus servicios, la innovación, la seguridad y todos los objetivos estratégicos que se propone a cumplir. Embarcamos a las personas con un rumbo común 6    Un incremento del poder de la empresa en el mercado por el control que puede ejercer sobre los productos y servicios finales. Cómo se va a llevar a cabo la implantación Para ellos se creará una Oficina Matriz, una oficina central la cual planifique y asigne recursos, controle y audite y provea de servicios centrales al resto de delegaciones. Esto es una diversificación de servicios que consigue crear valor tanto para la empresa en su conjunto como para las unidades de negocio. Supone una ventaja de negocio, una ventaja de matriz. Voy a estructurar cómo crear valor en nuestra Corporación a través de 4 mecanismos: 1. Influencia individualizada en cada negocio, creando una congruencia estratégica de autonomía y flexibilidad bajo una misma dirección. (Ver Estrategia Corporativa) 2. Influencia en las interrelaciones entre negocios, su cooperación e integración. Gestionaremos esta interrelación con el “Plan Compromiso” (Ver más adelante en el desarrollo de la Cultura). 3. Prestación de servicios y funciones centrales. Como las finanzas, la I + D + i, las compras y el marketing como actividades de los servicios centrales. 4. Actividades de desarrollo corporativo. A través de las siguientes pruebas: • Prueba del atractivo, en sectores emergentes como las compañías low-cost, o la investigación en nuevos materiales de fabricación. • Prueba del coste de entrada, con las economías de escala. Embarcamos a las personas con un rumbo común 7 • Prueba de la mejora, con mejoras en la ventaja competitiva con servicios adicionales como la Cadena Hotelera, la transferencia de conocimiento de empresas antiguas. Estrategia de Negocio I. Análisis Preliminar Sin duda este es el lema que Airplus Corporación ha tomado como principal estrategia para gestionar el cambio en el que se encuentra sumida la compañía. El objetivo final es la integración de cinco grandes empresas (Airplus, Aeronáutica Pérez, Aerolíneas Federales, Vueli, Dutty Free Managment y Top Pilots) bajo una sola cultura. Con el fin de conocer el estado (análisis externo) en el que se encuantra el sector Aeronáutico y como primer paso de diagnóstico se ha elaborado un Análisis DAFO. (ver anexo 1) A su vez, una vez realizado el Análisis DAFO, he definido los diferentes análisis internos a realizar para llevar a cabo las estrategias que confugurarán el Proyecto, con le fin de poder dar respuesta y soporte al Plan Estratégico de RR.HH, encargado de gestionar el cambio de Airplus Corporación. II. 2. Análisis Plantilla Actualmente AIRPLUS CORPORACIÓN está formado por 50.000 empleados de las siete líneas de negocio. Se observa que ni la dimensión ni la composición es la misma en ninguna de ellas, por lo que habrá que realizar un plan de gestión que integre a cada una de estas en el nuevo grupo empresarial. Embarcamos a las personas con un rumbo común 8 PLANTILLA AIRPLUS CORPORACIÓN VUELI PÉREZ DUTTY FREE FEDERALES ZEOE TOP PILOTS AIRPLUS Análisis de las plantillas de cada una de las empresas: Empres Homb Muje Tota VUELI 290 800 1.09 PÉREZ 910 90 1.00 DUTTY 4.500 5.500 10.0 FEDERA 9.000 7.000 16.0 ZEOE 750 750 1.50 TOP 205 205 410 AIRPLU 11.00 9.000 20.0 2665 2334 50.0 Airplus, las Aerolíneas y los Dutty Free tienen una complejidad de organización nada que ver con la Agencia de Formación. Ni siquiera la presencia femenina es proporcional. La aportación de cada una de ellas al negocio no será la misma, pero no por ello menos importante. Partimos de un esquema global de cómo está estructurada la plantilla, para seguir analizando puntos fuertes comunes y divergentes para tomar medidas concretas que consigan nuestro objetivo principal, una Plena Integración que conlleve el Máximo Rendimiento posible. Análisis de problemas: Distinto tamaño de las empresas (envergadura, recursos humanos y materiales) Distintos países, lo que conlleva diversidad de culturas e ideologías. Diferentes religiones, con sus diversas costumbres. Generaciones X, Y, Baby Boom y Z conviviendo, edades diferentes. Desequilibrios entre presencia femenina y masculina. Distintas culturas de empresa. Diferentes antigüedades, tiempos de permanencia. Embarcamos a las personas con un rumbo común 9 0 2000 4000 6000 8000 10000 NÚMERO DE TRABAJADORES 18-24 25-30 30-38 39-49 50-55 56-61 más de 62 RANGOS DE EDAD GRÁFICO DE EDADES AIRPLUS CORPORACIÓN Hombres Mujeres Análisis de elementos en común:    Mismo sector de mercado, conocen del sector.    Ya pertenecen a grandes organizaciones, aunque sean de diferente envergadura entre ellas.    Ganas de conservar su empleo, nos encontramos ante una gran crisis económica mundial (en caso contrario detectaremos los porqués y gestionaremos las salidas).    Sentimiento general de salir adelante. “Es más lo que nos une, que los que nos separa” Araceli Mendieta; Pirámide de edades Pirámide de cualificación Edad Hombres Mujeres Total 18 - 5000 5000 10000 25 - 4200 3800 8000 30 - 4000 3000 7000 39 - 4250 2500 6750 50 - 4500 4250 8750 56 - 5500 3250 8750 más 700 50 750 28150 21850 50000 NIVEL FORMATIVO TOTAL Educación primaria 2% Primera etapa de educación secundaria 8% Segunda etapa de educación secundaria (bachillerato 16% Enseñanzas de grado superior de formación 31% Enseñanza universitaria de primer ciclo y segundo 25% Estudios oficiales de especialización profesional 10% Enseñanza universitaria de tercer ciclo 8% Embarcamos a las personas con un rumbo común 16 Airplus Corporación deberá ceñirse a los dictados de estas disposiciones, lo que condicionará cualquier decisión que en materia laboral quiera tomar. Otro tema que debemos plantearnos y que es de suma importancia son los compromisos legales que se derivan de la contratación individual. Debe considerarse como un elemento característico la capacidad normativa de los contratos y analizar estos compromisos pues pueden generar una serie de limitaciones de actuación que es preciso conocer. Cada país dispone de una legislación laboral diversa y de unas determinadas modalidades de contratación. El tipo de contratos que se formalicen nos van a dejar más o menos margen de maniobra a la hora tomar determinadas decisiones. En España, por ejemplo, se están endureciendo las condiciones de los contratos temporales y se está incentivando la contratación bonificada de determinados colectivos o la conversión de contrato temporales a indefinidos. Por ello resulta vital conocer los contratos que vinculan a nuestra plantilla para saber si podemos generar empleo estable beneficiándonos además de condiciones más ventajosas. En Inglaterra, dentro de todas las modalidades contractuales, es muy común distinguir entre los contratos “part time”, de menos de 35 horas semanales y los “full time”, el equivalente a tiempo completo, cada uno de ellos con sus particularidades; en Alemania el contrato “definido” por una duración de entre 2 y 3 años , aunque deben justificarse por hechos como trabajos estacionales o reemplazo de trabajadores por algún tipo de enfermedad; En Italia, cualquier contrato distinto al indefinido se define como especial. Todas estas particularidades en la legislación laboral de los países en los que se asienta Airplus Corporación nos otorgarán mayor o menor flexibilidad, mayor o menor grado de compromiso, en definitiva, influirán en nuestro margen de maniobra. Embarcamos a las personas con un rumbo común 17 IV. Análisis Competencias Debido a la magnitud de personal perteneciente a Air Plus Corporación, dicho análisis competencial se ha focalizado en una muestra representativa del personal de alta dirección y se ha operativizado por medio de un MANAGEMENT ASSESMENT realizado por la consultoría de DELLOITE y mediante el cual se pretende comparar en profundidad las capacidades y potencial del equipo directivo. Del estudio se obtiene los siguientes resultados (Modelo Odiorne): RENDIMIENTO ALTO TRABAJADORES AL LIMITE 28% ESTRELLA 35% IMPRODUCTIVOS 10 % EMPLEADOS PROBLEMA 27% BAJO ALTO POTENCIAL V. Análisis RRHH El Análisis de éste área queda recogido en el cuadro resumen del Anexo 2. Embarcamos a las personas con un rumbo común 18 Airplus Corporación Misión Ser una empresa de servicios integrales de transporte aéreo, fabricación aeronáutica, servicios aeroportuarios, servicios formativos de pilotos y servicios de viajes con altos niveles de innovación y calidad que satisfagan las expectativas de nuestros clientes y aporten valor a la compañía y a los stakeholders. Visión Constituirnos como la corporación de referencia en cuanto a satisfacción, seguridad, innovación y calidad, obteniendo el reconocimiento de nuestros clientes y empleados. Deseamos hacer de nuestra compañía un gran lugar para trabajar y una apuesta atractiva para los accionistas actuales y futuros, convirtiéndonos en un proveedor global de servicios en el que destaque nuestra integración de procesos. Objetivos estratégicos    Implantar una estrategia integrada e integral de RRHH que permita consolidar nuestra cultura corporativa.    Mejorar nuestra imagen corporativa para ser un referente en el sector de la aeronáutica.    Ampliar nuestra cuota de mercado apoyados en la diversificación de servicios. AIRPLUS VISION MISIÓN OBJETIV O ACCIÓN Embarcamos a las personas con un rumbo común 19    Reducir los costes y maximizar la eficiencia, aprovechando las economías de escala y demás sinergias.    Crear una nueva identidad corporativa común que favorezca la integración.    Establecer un plan eficiente de PRL para todo el grupo. A su vez y previamente se ha confeccionado el nuevo Organigrama Funcional de Airplus Corporación. Estrategia de RRHH en Airplus Corporación Para que los resultados de la empresa puedan verse mejorados por la estrategia de Recursos Humanos será de vital importancia que exista una indiscutible adecuación entre ésta y la estrategia organizativa, el entorno empresarial, las características organizacionales y las capacidades organizativas. A rasgos generales, AIRPLUS CORPORACION se ha decantado en invertir sus esfuerzos hacía una estrategia de negocio ofensiva o exploradora, basada en la integración de diversas líneas de negocio con el fin de buscar nuevos productos y mercados, al mismo tiempo que se obtienen beneficios derivados de las sinergias surgidas tras la integración (economías de escala y de experiencia). ESTRATEGIA DE NEGOCIO DE AIRPLUS ESTRATEGIA DE RR.HH DE AIRPLUS Estrategia Exploradora: Estrategia Exploradora:  Diversas líneas de producto  Contrataciones fijas y temporales.  Retribución debe ser media o superior a la de los Embarcamos a las personas con un rumbo común 20 Conexión entre Estrategia de RRHH y Estrategia de Negocio A nivel teórico de RR.HH, una estrategia exploradora se caracteriza por:    Contrataciones fijas y temporales.    Retribución debe ser media o superior a la de los competidores    Reclutamiento externo    Modelo orgánico de retribución (se valoran más las capacidades)    Valoración de los comportamientos    Trabajo en equipo    Formación polivalente Problemas destacados RRHH Política retributiva injusta Falta de Motivación y Compromiso Inexistencia de políticas sociales y RSC Numerosas reclamaciones por las promociones internas Ineficacia del sistema de evaluación del desempeño (DPO y DPV) Inadecuada comunicación interna competidores  Modelo orgánico de retribución (se valoran más las capacidades)  Incertidumbre entorno  Valoración de los comportamientos  Trabajo en equipo  Departamentos clave. I+D+i, Marketing  Formación Polivalente ( Entornos cambiantes)  Reclutamiento externo Embarcamos a las personas con un rumbo común 21 Objetivos estratégicos de RR.HH.:    Facilitar de forma eficiente la adaptación de los RRHH ante la nueva situación empresarial (gestión del cambio)    Optimizar la planificación, organización y restructuración cuantitativa y cualitativa de la plantilla existente tras la integración    Desarrollar una estrategia retributiva de compensación orientada hacia la búsqueda de la equidad interna y de la competitividad externa.    Revitalizar y fortalecer la motivación, el compromiso y la participación de nuestra plantilla    Orientar, a través de las diferentes políticas de RRHH disponibles, al asentamiento de los valores corporativos del negocio: integración, innovación, aportación individual, seguridad, calidad y conciencia social.    Asentar un clima de cooperación, de escucha activa y de compromiso con el Comité de Empresa que permita el correcto desarrollo de las negociaciones colectivas y reduzca las tensiones sindicales.    Diseñar un programa de RSC que permita plasmar una imagen positiva de la contribución que nuestra compañía aporta a los diferentes grupos de interés. Embarcamos a las personas con un rumbo común 22 Nuestros Valores Integración como motor cultural que nos haga avanzar en la misma dirección. Seguridad como estandarte en la realización del trabajo de nuestros empleados Innovación en todas nuestras áreas de negocio. Aportación individual que a través de la proactividad y flexibilidad que hagan de cada la principal fuente de talento. Conciencia social y las buenas prácticas que hagan que nuestra reputación un referente en la sociedad. Calidad en todos nuestros servicios para la satisfacción final de los clientes Integración Seguridad Innovación Aportación Individual Conciencia social Calidad Embarcamos a las personas con un rumbo común 23 Nuestra Cultura Es el conjunto de valores, creencias, políticas, prácticas y conductas que son compartidas por las personas de una organización y que generan un estilo, una personalidad, unos rasgos de identidad que diferencian a unas empresas de otras. Cómo lograr la conexión emocional Traducir la misión a nivel departamental Revelar La forma en que Las diferentes áreas y departamentos contribuyen de forma directa o indirecta a realizar La misión de La empresa Percibir el valor de su aportación a la organización Dar sentido a lo que hacen en conexión con la misión corporativa Traducir la misión a nivel personal Dar sentido a lo que hace cada uno en su vida profesional Embarcamos a las personas con un rumbo común 24 Los trabajos existen porque aportan algo, son útiles o ayudan de alguna forma a que se viva mejor Si quieres ir rápido, ve sólo Si quieres ir lejos, ve acompañado Proverbio africano El valor económico del compromiso Las empresas que cuentan con un mayor número de empleados comprometidos consiguen mejores resultados en términos de margen operativo, beneficio neto y otros indicadores financieros. Fases Comunicar la cultura Newsletter específica / Revista interna Vídeos / Medios de comunicaci6n corporativa Posters / Carteles Dípticos Presentaciones / artículos específicos testimonio Talleres de profundizaci6n Incluir en la documentación/formación de acogida y soporte Incluir en Manual Interno del Empleado/ Intranet Vincular a valores otros programas de actividades de la empresa (visitas,..) Embarcamos a las personas con un rumbo común 25 Ventajas Incrementa el compromiso de los miembros de la organización Rompe silos funcionales y mejora la cooperación entre departamentos Mejora la comunicación y favorece el despliegue de la estrategia Promueve la autonomía y la implicación personal Incrementa la motivación Mejora el clima de trabajo Crear un entorno que incite a las personas a "querer hacer" y no a "tener que hacer" Embarcamos a las personas con un rumbo común 32 Los primeros pasos que llevamos a cabo para iniciar el cambio es crear un equipo responsable de la implantación del proyecto, al que se le hará una presentación, al igual que al Comité de Dirección. Respondiéndonos a preguntas como ¿por qué queremos el nuevo sistema? ¿Qué deseamos conseguir? ¿Qué beneficios podemos obtener? ¿Qué podemos perder en el caso de no afrontarlo?... Planificación del Proceso de Implantación    Comunicación y sensibilización de las personas. Comunicar las bases del Sistema y el modelo propuesto a partir de reuniones internas dirigidas y pilotadas por el equipo de proyecto. Abrir un espacio en la intranet para la sensibilización de la plantilla, donde se expongan las bases del proyecto, los beneficios y las implicaciones prácticas que permita la reflexión y el diálogo orientado al compromiso.    Planificar un ciclo completo de gestión anual. El tiempo es importante en la implantación de un nuevo Sistema de Gestión. Pensamos en un proceso anual y ciclo completo de gestión que coincidiría con el comienzo del año hasta completar el cierre del ejercicio. Teniendo en cuenta los tres principales momentos e la gestión: El acuerdo de criterios de desempeño. El seguimiento durante el año. El balance de las competencias a final del ejercicio. Durante el primer año de la implantación, están previstos procesos de sensibilización y formación. Embarcamos a las personas con un rumbo común 33 Una vez puesto en marcha, el Sistema también precisa de un tiempo para su plena consolidación. Es importante tener un sentido de progresivo avance hasta su plena implantación.    Valorar los primeros resultados, reconocer los avances y orientar la mejora. Evaluar los primeros resultados nos referimos a conocer la efectividad de los cambios generados, saber si vamos por el buen camino, si tanto el proceso como los logros conseguidos están de acuerdo con lo que queremos conseguir y deseamos. Así mismo podemos evaluar el grado de comprensión y compromiso y contrastar y en su caso mejorar la implantación y la puesta en marcha. De los talleres de sensibilización, así como de las reuniones internas mantenidas con el grupo, podremos observar y valorar la comprensión del sistema, la mayor o menor conformidad con las cuestiones planteadas, las posibles propuestas. La formación nos permite valorar desde el grado de comprensión hasta el cumplimiento de los objetivos pedagógicos. Podemos hacer un seguimiento y evaluación de la puesta en marcha, con indicadores tanto cuantitativos como cualitativos para evaluar cómo el sistema incide en la forma de gestionar el desempeño. A partir del seguimiento de cómo está funcionando y cómo se están realizando los procedimientos implicados: entrevistas, formulario de balance, de seguimiento… A partir del seguimiento de los contenidos de los documentos de “salida” (formularios, planes de mejora, balance de Embarcamos a las personas con un rumbo común 34 competencias…) y su posterior análisis por parte de Recursos Humanos. Estrategia de organización y planificación A. ORGANIZACIÓN Será el Departamento de Recursos Humanos, junto con el apoyo de DELLOITE, quienes se encarguen de gestionar la plantilla, estudiarán y planificarán las acciones a llevar a cabo desde ahora hasta dentro de tres años, no siendo ésta la fecha de fin del plan si no la primera etapa de arranque. Se constituye un “Departamento de Recursos Humanos Experto”, formado por el Departamento de AIRPLUS y una persona clave de cada uno de los departamentos de personal, administrativos o de Recursos Humanos del resto de las empresas. Así se busca una integración de la plantilla desde los comienzos, un sentimiento de pertenencia al mismo grupo, y una fluidez de comunicación que enriquecerá todo el proceso de implantación. Fase Previa Consiste en el análisis de la situación actual y los objetivos propuestos a definir. Disponemos de información de cada una de ellas en sus Fichas Técnicas, dónde aparece su organización, composición y demás detalles. Por lo que nuestro objetivo será la PLENA INTEGRACIÓN de todas las personas que componen nuestro grupo para obtener el MÁXIMO RENDIMIENTO. Embarcamos a las personas con un rumbo común 35 Gestión del Cambio Lo que se pretende es prevenir el futuro en términos cuantitativos y cualitativos de forma que podamos establecer una plantilla ideal, de forma que partiendo de un análisis del grupo consigamos una descripción de los análisis de puestos (Ver ADPT) encuadrándolos en grupos y categorías profesionales, para poder realizar una integración social (Ver compensación y beneficios y RSC) y económica (Ver Política Retributiva) conjunta, identificando los puntos fuertes y débiles, los recursos necesarios y los costes de toda esta transacción. Consecuencia de esto será la planificación de los procesos de reclutamiento y selección (Ver Plan de Acogida y Política de Selección), la realización de planes formativos (Ver Plan de Formación) y posibilidades de promociones (Ver Planes de Promoción y Desarrollo). Todo y cada uno de ellos alineados con la estrategia corporativa de AIRPLUS CORPORACIÓN. Se realizará una comunicación a todo el personal y los representantes sindicales de la nueva situación (Ver Plan de Comunicación), por lo que comenzarán a darse las primeras respuestas y comportamientos que deberemos de ir analizando por medio de herramientas (Ver Sistemas de Información). Como primera medida de gestión organizativa genérica implantaremos una figura que gestione los temas más humanos. Embarcamos a las personas con un rumbo común 36 “The Hostess” Será una plataforma online formada por especialistas que gestionarán temas de comunicación interna, movilidad geográfica, culturas, protocolos y cualquier tipo de relación internacional, que sea un nexo de unión entre las más de 5 nacionalidades (española, francesa, alemana, danesa, marroquí y las nuevas incorporaciones y personal de otros países como estadounidenses y suramericanos) que se encuentran en AIRPLUS CORPORACIÓN, con sus consiguientes religiones, culturas, ideologías. Su cometido será:    Conocer y asumir cada una de estas nacionalidades, culturas, religiones y generaciones existentes.    Detectar grupos formados o grupos afines que se puedan formar.    Identificar a los componentes, el entorno, los puestos de trabajo y cualquier información útil aportada por los integrantes, compañeros, mandos o de quién The Doctor considere necesario.    Tomar medidas y soluciones con las conclusiones pertinentes.    Constantes campañas de integración y sensibilización.    Revisión y control de las medidas adoptadas. Mediciones de clima, encuestas, indicadores de productividad, de absentismo…    Dar respuesta y soluciones a las consultas o problemáticas de los trabajadores y/o clientes.    Gestionar el Plan de Repatriados y Expatriados. En definitiva, con todo este conjunto de medidas de RRHH anteriormente citadas y, que a largo del presente proyecto se profundizan, pretendemos que todo este cambio empresarial que afecta a un elevado y diversos número de empleados, se haga efectivo de la forma más fluida y menos perjudicial posible. B. PLANIFICACIÓN En una situación económica y empresarial de permanente cambio y con necesidades de ajustar los recursos humanos al reto continuo de lograr organizaciones competitivas, es ineludible acudir a los procesos de planificación y reestructuración de plantillas. Para abordar estas situaciones es fundamental elegir los mecanismos e instrumentos adecuados que permitan gestionar correctamente y con acierto un plan de reestructuración laboral. De este modo, se puede prevenir y minimizar el conflicto laboral que implica un proceso Embarcamos a las personas con un rumbo común 37 de este tipo. Pero ¿cómo diseñar un plan de reestructuración?, ¿qué informes técnicos son necesarios?, ¿es el expediente de regulación de empleo la mejor alternativa?, ¿qué otras alternativas cabe plantearse?, ¿qué otras alternativas cabe plantearse?, y ¿cuál es el papel de la comunicación interna y externa en este tipo de procesos? Debido a la complejidad de responder estas y otras cuestiones, se pretende gestionar estos procesos en colaboración con la consultaría Mercer que pone a su disposición su servicio integral de asesoramiento en reestructuración de plantillas que afronta los diferentes aspectos implicados en este tipo de operaciones como servicio integral, o brindando apoyo en alguna de las áreas en función de sus necesidades. Las áreas de actuación son: Legal    Asesoramiento en el planteamiento y estrategia a seguir en cada caso.    Preparación de la documentación precisa del tipo de reestructuración a seguir.    Negociación directa con la representación legal de los trabajadores y gestiones con los organismos competentes.    Análisis de las implicaciones fiscales de las medidas que se planteen y adopten. PrevisiónSocial    Diseño de las medidas que optimicen los costes.    Cuantificación de las alternativas planteadas, simulaciones y comparativas.    Estudio y análisis de las posibles ayudas o subvenciones públicas. Embarcamos a las personas con un rumbo común 38    Asesoramiento en la implantación de las medidas.    Apoyo técnico actuarial continuado.    Valoraciones económica-financieras que soporten las razones económicas, técnicas u organizativas que justifiquen el proceso de reestructuración.    Comunicación individual a los empleados afectados en el proceso y seguimiento continúo a lo largo del proceso en la tramitación de las prestaciones públicas.    Apoyo técnico en la negociación con la Representación Social. Salud y Beneficios    Elaboración de un pliego de condiciones técnicas.    Solicitud de cotización.    Recepción y revisión de las cotizaciones.    Negociación y diseño de la mejor oferta de mercado.    Seguimiento del pago de las prestaciones comprometidas. Capital Humano    Análisis de la organización actual y definición de la futura.    Identificación del talento necesario para el futuro y de los empleados de bajo rendimiento.    Revisión de las políticas y sistemas de RRHH (retribución, dirección por objetivos, gestión del desempeño…) para fomentar la productividad y reducir ineficiencias.    Diseño e implantación de una adecuada estrategia de comunicación del cambio. Aspectos financieros    Asegurar las mejores condiciones financieras posibles en las cotizaciones de las aseguradoras. Embarcamos a las personas con un rumbo común 39    Revisión del tipo de interés ofertado por las aseguradoras.    Comparación con las condiciones de los mercados financieros.    Revisión de los activos financieros utilizados por la compañía aseguradora. Descripción y análisis de puestos de trabajo (ADPT) 1. Introducción Es el procedimiento que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo:    Sus cometidos y actividades.    Sus responsabilidades.    Los conocimientos, experiencia, habilidades y formación necesarios para desempeñarlo correctamente. Es un proceso a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables y en el que se detallan los cometidos y los requisitos exigidos para desarrollar esas unidades. 2. Objetivos 1. Obtener un conocimiento completo y amplio de la estructura, de las funciones, responsabilidades, características y condiciones de nuestros puestos de trabajo. 2. Convertirse en una herramienta muy útil para los procesos de selección. 3. Ayudarnos a conocer las necesidades formativas de cada puesto. 4. Aplicarla como elemento base para la evaluación de los riesgos laborales de cada puesto. Embarcamos a las personas con un rumbo común 40 5. Servir de soporte para el diseño de los planes de carrera y sucesión y para los sistemas de evaluación del desempeño. Otros beneficios:    Eliminaremos duplicidades de funciones y podremos distribuir funciones para evitar la sobrecarga de trabajo.    Nos permite determinar las responsabilidades de cada puesto.    Mejoraremos la estructura organizacional y los sistemas de comunicación. 3. Indicaciones Generales Es un trabajo en equipo en el que colaboramos todos: •Recogiendo toda la información relativa a su puesto de trabajo y completando el formulario elaborado por RR.HH Los titulares de cada puesto •Se encargarán de revisar y validar el análisis y la descripción realizada por los titulares de los puestos. Sus jefes inmediatos •Coordinación del proyecto: diseño del procedimiento, elaboración del formulario, apoyo y recopilación de datos RR. HH. Embarcamos a las personas con un rumbo común 41 4. Método Operativo. 4.1. Método de recogida de información: Un archivo en formato Excel por medio del cual responderemos a todas las preguntas formuladas al inicio. Contiene: Una guía con unas indicaciones generales a tener en cuenta antes de completar el formulario. Instrucciones sobre cómo rellenar correctamente el formulario. Un formulario que deberá ser remitido a RR.HH. cuando haya sido debidamente cumplimentado. 4.2. Cronograma: TAREA NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO Presentación Proyecto Análisis del puesto y recogida de información (apoyo RRHH Puesta en común de la información recogida con el jefe inmediato Envío Formulario a RRHH. Revisión global del proceso Embarcamos a las personas con un rumbo común 48 Confidencialidad De La Investigación Mientras dure el proceso se mantendrá en todo momento una estricta confidencialidad y todas las investigaciones internas que se realicen se llevarán a cabo con el debido tacto y respeto, tanto hacia la persona que denuncie el acoso como hacia el presunto acosador, el cual tendrá el beneficio de la presunción de inocencia. Informes De Conclusiones Una vez finalizada una investigación, el equipo de psicólogos asesores, así como los técnicos de prevención de riesgos y el departamento jurídico (si se ha requerido de su actuación), elaborarán un informe en el que se indicará las conclusiones alcanzadas y las circunstancias que agravan o atenúan el acto de acoso, para tomar las medidas oportunas. Legislación: Normativa Internacional: Declaración de la Organización Internacional del Trabajo sobre principios y derechos fundamentales en el trabajo. Normativa Estatal: Constitución Española de 27 de Diciembre de 1978. Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales. Ley Orgánica 10/1995, del Código Penal. Ley 4/2005, para la Igualdad de Hombres y Mujeres. Real Decreto Legislativo 1/1995, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores. Real Decreto 39/1997, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. Estrategia Retributiva Introducción Los modelos de retribución clásicos, basados en una retribución dineraria fija y, ocasionalmente, en un escaso paquete de beneficios sociales homogéneos para toda la organización, se han demostrado insuficientes para gestionar a los mejores profesionales de la empresa. Estos modelos son generalistas e impersonales, viciados Embarcamos a las personas con un rumbo común 49 por una visión muy fragmentada de la retribución, desvinculados de la productividad y muy poco participativos por parte de los profesionales. Por estos motivos, la mayoría de las organizaciones líderes en la gestión de personas han abandonados los modelos de retribución clásicos por un concepto mucho más amplio y poderoso: la compensación total. Definimos la compensación total como todo aquello que un empleado, o candidato a serlo, percibe como contraprestación a su decisión de trabajar en una organización. Es como una caja de herramientas donde disponemos de diferentes alternativas retributivas en función del objetivo que persiga la organización y las funciones que esté realizando el profesional. Así pues , la política retributiva se debe planificar y diseñar en función de diversas variables y conceptos de retribución, teniendo en cuenta que cada paquete retributivo o plan de compensación global se dirige, de manera adaptada, individualizada y personalizada, a un perfil profesional y humano con características y necesidades diferentes que demanda una solución retributiva con identidad propia, es decir se trata de diseñar un paquete retributivo a medida de las necesidades de cada profesional y con y siempre teniendo en cuenta que esta debe estar en todo momento alineada con la estrategia empresarial. ¡Una buena política retributiva no es pagas más, sino pagar mejor! Embarcamos a las personas con un rumbo común 50 Ventajas Con ello, se va a implantar un modelo de compensación total flexible basado en los siguientes principios: Con ello, se va a implantar un modelo de compensación total flexible basado en los siguientes principios: - Modelo retributivo por el que, además de una retribución dineraria, pone a disposición de los empleados un amplio abanico de beneficios sociales y una serie de elementos intangibles, como la conciliación, el bienestar, el desarrollo, el reconocimiento y la cultura de la empresa - Pago en base al rendimiento, premiando y diferenciando en función de la contribución individual y en grupo. Se establecerá un sistema de Evaluación del Desempeño, una herramienta para evaluar el desarrollo del profesional Los empleados conocen mejor y aprecian más el valor del conjunto de su retribución El empleado podrá optimizar su fiscalidad Soporte ideal para el cambio cultural en el que se desee potenciar la responsabilidad individual y la involucración de las personas Herramienta de atracción y retención del talento En fusiones y adquisiciones, es el mejor instrumento para armonizar planteamientos de remuneración diferentes sin elevar los costes totales Beneficios Sociales Vinculación a resultados Vinculación a objetivos Competitividad externa Equidad interna Pago en base a rendimiento Elementos intangibles Embarcamos a las personas con un rumbo común 51 durante el año y ajustar el paquete retributivo a las necesidades específicas del personal. - Equidad interna, teniendo en cuenta las responsabilidades de cada puesto de trabajo y la adecuación de cada persona al mismo (conocimientos, habilidades y experiencia). - Competitividad externa, para asegurar que la compensación es competitiva dentro del sector de gran consumo… - Vinculación a objetivos y resultados de la organización, consiguiendo una estructura de costes estables y sostenibles en el tiempo. No obstante y dada la situación económica que sufre la empresa, puede ser aconsejable desequilibrar la balanza, en aras de la consecución de un determinado objetivo a corto plazo, como salir de la crisis financiera. En definitiva, con la aplicación de este modelo de compensación total, se pretende por un lado, que la política retributiva aporte valor estratégico, y por otro lado, que mejore la fidelización e identificación de los empleados con la empresa. Se pretenderá con los pasos que se describen a continuación, implementar una política que motive a la plantilla, y abandonar el sistema de remuneración clásico que se sigue en la empresa, basado mayoritariamente en acuerdos de convenio sectorial y que no son aptos para los fines que se desea conseguir. Equidad no es pagar a todo el mundo por igual, es pagar de forma diferente situaciones diferentes. Embarcamos a las personas con un rumbo común 52 El modelo de compensación total retributivo anteriormente mencionado, se concreta en tres elementos complementarios entre sí: I. Retribución fija: “Air Plus Corporación” ofrecerá un salario fijo anual junto a un amplio paquete de beneficios sociales de los cuales unos son corporativos de carácter no modificable (seguros de vida, plan pensiones…) y otros flexibles. Salario base: salario fijo anual que se revisa anualmente en función de los datos de referencia de mercado y del rendimiento. Beneficios sociales: el objetivo es, por un lado, proporcionar una cobertura básica por parte de la compañía y responder individualmente a las necesidades personales y familiares. La oferta de beneficios será revisada periódicamente y adaptada a las tendencias del mercado y a la normativa vigente. Existen dos tipos de beneficios sociales: Corporativos, no sustituibles por otro beneficio social o por retribución en metálico, cuyo coste anual es asumido total o parcialmente por la empresa. Ejemplos: Seguro de vida, Plan de Pensiones, Seguro Médico, vehículo de empresa y Fondo Solidario. Flexibles, de carácter voluntario, cuyo coste será asumido mediante la sustitución de una parte de la retribución dineraria por los productos incluidos en el paquete. Ejemplos: ticket restaurante, alquiler de la vivienda, ordenadores, guardería, compra de días de vacaciones y formación externa. Embarcamos a las personas con un rumbo común 53 II. Retribución variable: incluye todos aquellos incentivos de retribución variable (a corto y largo plazo) condicionados al rendimiento del colaborador y al de la compañía en su conjunto. Puesto que se pretende implementar grupos de mejora de la calidad, se ha decidido establecer un variable retributivo que dependa de los resultados obtenidos por el equipo, en pro de fomentar el trabajo en común en vez del individual. Por otro lado, y para lograr la consolidación de la seguridad como valor estratégico de la compañía, se ha optado por introducir un multiplicador positivo en función del periodo de tiempo sin que se den accidentes laborales. De esta manera, los incentivos de los empleados en potenciar un entorno empresarial seguro aumentarán. Stock options, consiste en posibilitar la incorporación como accionista pero con unas condiciones especiales a los directores, gerentes o empleados con el objetivo fundamental de que el beneficiario permanezca en la compañía un largo plazo y a su vez agregue valor a la empresa. III. Elementos intangibles: el modelo se complementa con una serie de elementos inmateriales exclusivos que se gestionan en cinco bloques: Vida, que apoya la conciliación de la vida profesional y personal a través de la flexibilidad horaria, el apoyo a Embarcamos a las personas con un rumbo común 54 la persona y la familia, formación para saber gestionar el tiempo, evitar el estrés… Salud, que comprende el conjunto de actividades diseñadas para fomentar hábitos saludables entre sus empleados como asistencia médica en las oficinas, fisioterapia, desayunos saludables en la empresa, formación nutricional… Talento, programa que recoge un conjunto de herramientas destinadas al desarrollo profesional de los empleados tales como acciones formativas. Reconocimiento, que premia las contribuciones extraordinarias y el alineamiento de los empleados con los valores de la compañía. Cultura, que impulsa un entorno abierto, comunicativo, transparente y de trabajo en equipo Plan de comunicación PLAN DE COMUNICACIÓN Introducción La comunicación interna, como pieza fundamental del engranaje de los Recursos Humanos es entendida por AIRPLUS como un elemento más de la gestión empresarial que contribuye a fomentar la integración, motivación y desarrollo personal de nuestros Con este último bloque de medidas intangibles se pretende lograr que aumente el grado de integración e identificación de los trabajadores con la empresa. Que acorde con la política de calidad de la organización, se traslade a los valores personales de los empleados en su vida diaria. Embarcamos a las personas con un rumbo común 55 trabajadores; y por otro, a generar conocimiento y credibilidad entre la opinión pública. Por ello y bajo esta premisa se crea para el grupo AIRPLUS CORPORACIÓN el Plan Airplus Comunica 2013-2015. Para aumentar la eficacia de nuestro equipo humano, minimizar la incertidumbre y los rumores que puede provocar el proceso de integración de todas las empresas que componen el grupo se crea este plan con el fin de transmitir mensajes corporativos que informen al personal de todo lo que está ocurriendo en la organización, antes, durante y después de la integración. Se pretende que todos y cada uno de nuestros empleados conozcan nuestra filosofía, valores, estrategia, objetivos y que no haya fisuras entre las distintas partes del organigrama empresarial. Debido al proceso en el que nos encontramos inmersos, son varias las culturas y filosofías empresariales que se unen. Nuestro propósito es implantar para todo el grupo una serie de estrategias y herramientas de comunicación homogéneas que faciliten los intercambios de información entre los profesionales de las diferentes unidades, sus direcciones y la gerencia. Objetivos    Definir una estrategia de comunicación aplicable a toda la corporación, estableciendo las directrices generales a seguir.    Elaborar un plan de medios de comunicación comunes a toda la organización.    Gestionar eficazmente dichos medios para conseguir transmitir mensajes a todos los niveles.    Crear herramientas que permitan el flujo de información vertical (ascendente y descendente) y horizontalmente.    Contribuir a construir la nueva identidad corporativa. Embarcamos a las personas con un rumbo común 56    Crear un Gabinete de Comunicación provisional para informar a los trabajadores del proceso de integración.    Crear un Departamento de Comunicación formado por profesionales que gestione los intercambios y flujos de información para todo el grupo. Destinatarios Airplus es consciente de las diferencias existentes entre todas las personas que trabajan en esta organización. Las expectativas, grados de compromiso, etc. son variables y para operativizar las acciones que vamos a llevar a cabo identificamos los destinatarios de la acción que son, básicamente: Dirección y Mandos Intermedios Comité de Comunicación Interna Para que del proceso de reestructuración empresarial no derive entre los trabajadores en una situación de incertidumbre y desconcierto se crea el presente Comité que será el encargado de gestionar el sistema temporal que difunda los mensajes a todo el entramado empresarial para evitar falsos rumores e inseguridad entre el personal. Estará apoyado por el nuevo Departamento de RR.HH de la corporación y formado por los responsables de comunicación que se nombrarán en cada una de las empresas del grupo (se explica en el siguiente punto), por los Directores de cada empresa y por los representantes sindicales. Ellos serán los responsables de la comunicación directa con los Comités Regionales que se creen en cada país. Así en la 1ª Asamblea General de Airplus Corporación este colectivo (Comité+Comités Regionales) se reunirá para establecer las líneas a seguir en el proceso de información corporativa al personal. El peso del plan recae fundamentalmente en los mandos medios y superiores de la empresa que estarán representados por los Comités Embarcamos a las personas con un rumbo común 57 División comunicación Responsable Vueli Responsable ZEOE Responsable Duty Free Management Responsable Aerolíneas Perez Responsable Aerolíneas Federales Responsable Top Pilots & Services Regionales. Las herramientas utilizadas para comunicar la integración del grupo son las siguientes: Creación de la intranet corporativa donde se explica el proceso de integración. Correos electrónicos corporativos Carta ordinaria con información corporativa. La más importante, las personas. No debemos olvidar que el Comité de Comunicación es responsable directo de que los Comités regionales formen a sus mandos adecuadamente para que sean capaces en todo momento de dar una información certera a sus colaboradores. Creación de un Departamento de Comunicación Se creará una División de Comunicación dentro del Departamento de RR.HH centralizada para todo el grupo. Estará formada por profesionales del campo y colaborará con los responsables de comunicación que se nombren en cada empresa del grupo, formando una red global de intercambio de información. Actuarán como catalizadores desplegando a todas las áreas del grupo las políticas, dando y recibiendo feedback sobre el proceso de implantación, corrigiendo desviaciones, etc. Gabinete: Responsables comunicación interna Dirección Representantes personal Comités Regionales Mandos intermedio s Plantilla Embarcamos a las personas con un rumbo común 64  Fomentar el compromiso personal y colectivo con la misión organizacional, así como el sentido de la pertenencia a la organización.  Estrechar las relaciones entre los distintos colectivos y las unidades de la organización.  Potenciar la formación integral de la persona.  Facilitar la movilidad entre los puestos de trabajo, ante recolocaciones o promoción.  Potenciar la relación directa de los cursos con las necesidades de los puestos de trabajo.  Favorecer y estimular la comunicación interna y externa.  Aumentar la flexibilidad y la capacidad de adaptación del personal a nuevos escenarios, a nuevas tecnologías y a nuevos procesos. Embarcamos a las personas con un rumbo común 65 MODELO PLAN DE FORMACIÓN AIRPLUS CORPORACION -Plan estratégico. -Análisis de puestos. -Identificación de tareas (Competencias) -Identificación de tareas exitosas. -Recursos disponibles. -Definición de objetivos pedagógicos. -Priorizar necesidades de formación. -Planificación. Diseño de contenidos. -Formadores -Dotación de medios. -Seguimiento del proceso. -Control de costes. -Evaluación de la acción formativa. -Evaluación del formador. -Evaluación de la calidad. -Conclusiones de la evaluación. -Propuestas de mejora. -Feedback de fases anteriores Modelo de Gestión Integral de la Formación Fase 1 Identificación y análisis de necesidades formativas Fase 2 Diseño y planificación de la formación Fase 3 Ejecución del plan de formación Fase 4 Evaluación de la calidad del proceso de formación Fase 5 Acciones de mejora y correctivas Embarcamos a las personas con un rumbo común 66 ESTRATEGIA DE CLIMA LABORAL ¿Por qué hacer una encuesta de clima? El objetivo principal es la necesidad de conocer el estado de opinión de los trabajadores de AIRPLUS CORPORACIÓN con respecto a sus condiciones de trabajo, sus expectativas e inquietudes y, en definitiva, de su grado de satisfacción laboral, y tener así elementos de juicio reales para contribuir al diseño de políticas de recursos humanos y para establecer prioridades dentro de ellas. Del mismo modo, se logra enviar un mensaje de que la Dirección se interesa y preocupa por sus trabajadores. Es otra herramienta de comunicación ascendente. La importancia de la Gestión de los Rumores y la Incertidumbre. La noticia de la integración de todas las empresas en AIRPLUS CORPORACIÓN, los ERES´s sufridos en AIRPLUS, los posibles recortes económicos por la precaria situación económica de VUELI, la sobredimensión de personal que existe en las AEROLÍNEAS FEDERALES, el concurso de acreedores en que se encuentra VIAJES ZEOE… Son algunas de las situaciones que debemos conocer que generará estos rumores sobre los que actuar de forma inmediata para que no crezcan y se extiendan. Por ello deberemos de controlarlos a través de: Los canales formales de comunicación que se van a implantar como la Intranet, los mandos intermedios, la página web corporativa creada, las reuniones establecidas y demás herramientas. Embarcamos a las personas con un rumbo común 67 Los canales informales de comunicación. Éstos son más difíciles de detectar. La tensión que ocasiona la incertidumbre se expande cuando las personas, aprovechando los canales informales de comunicación, generan y difunden un rumor. Por lo que deberemos de conocer las reuniones informales, los líderes informales que existen… para así con las técnicas de los canales de comunicación frenar el rumor a través de información. "Un rumor se combate con hechos que lo desmientan" La encuesta es una herramienta sencilla, económica y eficaz para establecer políticas de recursos humanos conociendo el estado actual existente de cada una de las empresas, y que compromete a todos los implicados en la mejora de la realidad en la que trabajamos a diario. ESTRATEGIA DE DESARROLLO SOCIAL POLITICA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 2013/15 La responsabilidad social corporativa ya no es un término ajeno a ninguna empresa. Es mucho más que cumplir estrictamente con la legalidad, sino ir más allá devolviendo y agradeciendo a la sociedad que nos acoge los beneficios que ella nos da, para contribuir a la mejora social, económica, cultural y ambiental mejorando la posición competitiva en el mercado y la imagen de marca. Sabedores de esto y puesto que ninguna de las empresas que conforman Airplus Corporación cuenta con un modelo de RSC desarrollado se va a diseñar un modelo para todo el grupo. La responsabilidad social se va a concebir como una tarea estratégica y prioritaria. La gestión de la misma va a responder a un proceso de mejora continua en virtud del Embarcamos a las personas con un rumbo común 68 cual se realizará un diagnóstico interno y externo para poner en marcha acciones de mejora adaptadas a las particularidades de cada línea de negocio y cada país. El esquema a implantar sería el siguiente: Fuente: elaboración propia. El diagnóstico interno (no existen políticas de RSC en ninguna de las empresas de la corporación) pretende impulsar uno de nuestros valores fundamentales como es la mejora continua a través de un análisis de las debilidades de nuestro modelo de gestión frente a nuestros grupos de interés. A través del diagnóstico externo pretendemos conocer cuáles son los intereses y expectativas de los grupos de interés que interactúan con nosotros mediante estudios, encuestas, focus group, etc. De esta manera queremos que nuestros clientes, proveedores y empleados puedan influir en el desarrollo de los proyectos que se acometan manifestando su percepción sobre los aspectos de nuestra gestión que afectan más directamente y que los proyectos y acciones que se lleven a cabo sean acordes con las necesidades y expectativas de los grupos de interés y generen un valor añadido, a la vez que refuercen nuestra imagen de marca. La gestión de la responsabilidad corporativa de una empresa tan grande como Airplus Corporación precisa de una planificación de las Embarcamos a las personas con un rumbo común 69 acciones que se van a llevar a cabo de acuerdo con criterios de eficacia y de recursos disponibles. Para dar prioridad a las acciones se establecerán criterios basados en la opinión de los grupos de interés acerca de la compañía (para medir esta opinión se recurrirá a menciones en medios de comunicación, herramientas de seguimiento para medir la reputación de la corporación, etc.) y en el valor a largo plazo para el grupo (para medirlo se utilizarán comparativas con otras empresas del sector, opiniones de los profesionales de la empresa, etc.) Una vez analizadas ambas dimensiones puede procederse a determinar los proyectos prioritarios a llevar a cabo, completando así la fase de planificación. En cuanto a la implantación en los diferentes negocios, la responsabilidad en dicha implantación recae sobre las distintas unidades de negocio en todos los países en los que Airplus está presente y que están sometidas a niveles de desarrollo social, cultural y económicos muy diferentes. La particularidad de cada país o región donde nos asentamos hace que deba seguirse un principio de flexibilidad y respeto al entorno social, político y económico de cada país, así como las particularidades propias de cada línea de negocio. No queremos modificar de manera sustancial la forma de desarrollar las diferentes actividades, sino rediseñarlas para adaptarlas a cada región siguiendo los criterios establecidos desde la política central de responsabilidad social. El ciclo de gestión de la responsabilidad social se completará poniendo a disposición de los grupos de interés la información que habitualmente demandan a la compañía. Para ello, la elaboración de una memoria anual es la mejor presentación de las distintas actividades y acciones llevadas a cabo en materia de responsabilidad social, a la vez que saca al exterior todo el valor de la corporación. Queremos ser impulsores de la elaboración de informes de RSC en las diferentes áreas de negocio para unirlos a la memoria anual. Embarcamos a las personas con un rumbo común 70 Objetivos El objetivo principal radica en el establecimiento de un marco de actuación que integre los principios de responsabilidad social en la estrategia general de la corporación. Como punto de partida y sin perjuicio del cumplimiento de la normativa aplicable de cada país en el que operamos, queremos que esta política se inspire en las mejores prácticas que incluyen los protocolos internacionales, códigos de conducta y guías internacionalmente aplicables en esta materia como son: Naciones Unidas: Declaración Universal de los Derechos Humanos. Global Compact: Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Declaración de la OIT sobre las empresas multinacionales y la política social. Protocolo de Kioto sobre el cambio climático. Comité de RSC Dado que la responsabilidad social se concibe como un área estratégica para la compañía, se crea un Comité de Responsabilidad Corporativa cuya misión consiste en orientar la política, objetivos y directrices de Airplus Corporación en materia de responsabilidad social. Estará formado por representantes de la dirección de todas las áreas de la compañía y se encargará de aprobar la Estrategia de Responsabilidad Corporativa de Airplus Corporación. También se prevé la creación de Comités de Responsabilidad Corporativa a nivel nacional para trabajar más cerca de los grupos de interés. Embarcamos a las personas con un rumbo común 71 Políticas La responsabilidad social de Airplus Corporación se apoya sobre varios pilares fundamentales: 1. Política de seguridad y medioambiente Asumimos el compromiso de desarrollar nuestra actividad teniendo como valores esenciales la seguridad de las personas y la preservación, conservación y recuperación del medio ambiente. 2. Política de relaciones con la comunidad Somos plenamente conscientes de los impactos tanto positivos como negativos de nuestras actividades en los países, regiones y comunidades en los que nos asentamos. Por ello es importante para la empresa establecer relaciones de beneficio mutuo con las comunidades locales de las zonas en las que operamos para lograr el crecimiento económico y el desarrollo social. 3. Política de acción social Queremos contribuir al desarrollo cultural, social y educativo de las comunidades a través de proyectos de carácter social en los que se fomente la participación de empleados y clientes. 4. Política de inclusión social A través de la formación de la Fundación Airplus queremos proporcionar las herramientas y el soporte necesario a personas en riesgo de exclusión social para su incorporación al mundo laboral. A partir de estas premisas fundamentales se desarrollan las actividades que conforman la Política General de Airplus de Responsabilidad Social. Embarcamos a las personas con un rumbo común 72 ESTRATEGIA DE SALUD LABORAL Introducción Siendo la SEGURIDAD uno de los VALORES de la corporación, la Prevención de Riesgos de Airplus va más allá de cumplir la normativa vigente y los objetivos que tiene como empleador en la Ley 31/1995. Nuestro canal para llegar a todos los empleados serán las herramientas de nuestro Plan de Comunicación y nuestros pilares básicos la Formación y la Información. El seguimiento continuo se materializará en un control a la par que la Evaluación del Desempeño y el contacto continuo con los mandos intermedios con quienes compartiremos responsabilidades. Objetivos de la Prevención 1. Reducir la siniestralidad anualmente mediante políticas correctoras y predictivas. 2. Introducir nuevas técnicas y métodos preventivos innovadores. 3. Revisar de forma individualizada todos los puestos con riesgos especialmente graves. 4. Formar constantemente en los puestos de trabajo. 5. Identificar y eliminar los riesgos psicosociales que más problemáticas acarrean. Estructura de la Prevención Nuestra corporación está formada por diferentes empresas que conservan su nombre, pero tienen el mismo número de Seguridad Social y pertenecen al Grupo AIRPLUS CORPORACIÓN. Todas ellas, Embarcamos a las personas con un rumbo común 73 excepto la Academia TOP PILOTS, superan los 500 trabajadores, por lo que se constituirá un Servicio de Prevención Propio. ¿Porqué no constituir un Servicio de Prevención Mancomunado? En primer lugar las empresas integradas deberían de ser independientes. Además en previsión al borrador 2 publicado por el Ministerio, será obligación asumir 3 de las 4 especialidades y la normativa es más rígida disponiendo de más obligaciones para el empresario. Por lo que se crea un SPP y se asumirán 2 (Seguridad y Ergonomía y Psicosociología) de las 4 especialidades (ni Higiene en el Trabajo y ni Medicina del Trabajo). Cumpliremos en un principio, con las obligatorias por Ley (recalcar que cada Comunidad Autónoma tiene competencias propias para valorar si una empresa tiene la necesidad de integrar alguna especialidad más o disponer de más recursos por su actividad o complejidad). ¿Porqué asumir esas especialidades? Principalmente debido a los menores costes que se soportan. Mientras para la Higiene y la Medicina, hay que realizar un fuerte desembolso en maquinaria, herramientas, instalaciones y tecnología, para Seguridad y Ergonomía basta con un técnico, un despacho y material básico de oficina para desempeñar su labor. La Seguridad es uno de los valores principales de AIRPLUS CORPORACIÓN, y en nuestra fábrica de aprovisionamientos será 2 Real Decreto 38/2010, de 15 de enero, por el que se modifica el Reglamento sobre colaboración de las mutuas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales de la Seguridad Social, aprobado por el Real Decreto 1993/1995, de 7 de diciembre. Embarcamos a las personas con un rumbo común 80 Pérdida de control sobre la actividad externalizada. Ruptura de la confidencialidad Pérdida de la flexibilidad Dificultada de retornar o internalizar la actividad Pérdida de conocimientos institucionales. No obstante, una correcta evaluación de riesgos y la fijación de medidas correctoras (establecer una relación fluida y transparente con el outsourcer, no externalizar actividades estratégicas…) que se extiendan a lo largo de la vida del contrato paliarán sin duda los riesgos de cualquier proceso de este tipo. Una vez valorados los pros y contras, el siguiente paso será identificar los costes reales internos antes de externalizar. La empresa debe computar la totalidad de los costes de la actividad susceptible de externalizar. Se deben computar como costes internos del departamento de RRHH, al menos, los siguientes: Costes directos del personal: sueldos, seguridad social… Sistemas de Información utilizados: hardware, software, mantenimiento… Costes asociados al puesto de trabajo: comunicaciones, materiales, mobiliario, luz… Con carácter general, se puede afirmar que las actividades susceptibles de externalizar serán aquellas con menor peso estratégico y que podrían ser ordenadas de la siguiente forma: Embarcamos a las personas con un rumbo común 81 Por último, otras variables clave a tener en cuenta en todo proceso de externalización, son:  Estandarizar las funciones a externalizar.  Seleccionar el proveedor de servicios.  Negociar el contrato de outsourcing.  Realizar una evaluación continua del servicio. Análisis DAFO DAFO FORTALEZAS DEBILIDADES 1 Capital Social Importante 1 Mala Imagen y Reputación (ERE) 2 KnowHow 2 Conflictos Internos ( Mal Clima Laboral) 3 Alta Cualificación 3 Alta Siniestralidad 4 Dirección Por Valores 4 Mala Organización Interna 5 5 Incongruencia DPV 6 6 Deslocalización Geográfica (RRHH) AIRPLUS 7 7 Fuerte Sindicalización 8 8 9 9 10 10 OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (DO) 1 Handling 2 One to One (Orientación al Cliente) 3 Acuerdo Cielos Abiertos 1 Integración y Diversificación del Servicio 1 Orientación al Cliente 4 Concienciación Medioambiental 2 Cultura de Innovación 2 Mejorar Motivación Plantilla 5 Revitalización del Sector 3 Nuevas Líneas de Negocio 3 Renovar la Estructura Organizativa 6 Des. I+D+i y Uso internet Generalizado 4 Desarrollo de Políticas Medioambientales 4 Desarrollar un PCI efectivo 7 Mayor Cultura de Viaje 5 5 Estrategia Integrada de los RRHH 8 Industria Estratégica Uso de Fortalezas para aprovechar Oportunidades Vencer Debilidades aprovechando Oportunidades 9 Productos Alto Valor Añadido 10 Resto Empresas en crisis AMENAZAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA) ESTRATEGIAS SUPERVIVENCIA (DA) 1 Expansión ttes.alternativos (AVE) y compañías low-cost 2 Concentración de Compañías (Fusiones) 3 Altas Fluctuaciones Precio Combustible 1 Estrategias de Fusión, Absorción y UTE 1 Desarrollo de una eficiente Plan de PRL 4 Congestión Tráfico Aéreo 2 Optimizar externalidades negativas (contaminación) 2 5 Elevados Costes Fijos 3 3 6 Legislación Medioambiental 4 4 7 Psicología Consumidor (Fobias) 5 5 8 Sector Laboralmente Conflictivo Usar Fortalezas para evitar Amenazas Reducir al mínimo Debilidades y evitar Amenazas 9 Análisis RR.HH. Embarcamos a las personas con un rumbo común 84 Equipos en fuentes de reclutamiento externas Equipos de alto potencial internos CADENA DE VALOR DE RRHH Basada en el modelo de Porter, aplicada a la dirección de RRHH. Gestión de Recursos Humanos Relaciones laborales Seguridad y salud Compensación y Beneficios Sistemas de Información de RRHH Reclutamiento y selección Información, Comunicación y Participación Formación y desarrollo Valores, Competencias y Evaluación Desarrollo de carrera Misión, Responsabilidades, Funciones y Tareas de los puestos y familia de puestos de empresa Fuentes: • 1 Max y Majluf, 1997:304-305; Díez Vial, 2001:128-133. • 1 Cabral M., 1997, “Economía Industrial, McGraw-Hill, Cap. 6, Madrid. 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A. • Dirección General de Trabajo de la CCAA de Madrid • Fuente:” Supuestos sobre las Empresas”, Pep Aguiló, página web http://www.uib.es/depart/deaweb/webpersonal/pepaguilo/archi vos/WEB/SupustCost.pdf • Fuente: Evaluación de riesgos en el sector del transporte de Manuel Fernández Jiménez publicado en la web de Orp Conference. • Fuente: Instituto Sindical de Trabajo Ambiente y Salud • Fuente: Ministerio de Sanidad y Consumo; www.msps.es http://www.msps.es/ciudadanos/saludAmbLaboral/docs/datos.p df Ministerio de Trabajo e Inmigración: www. Mtin.es; www.segsocial.es Embarcamos a las personas con un rumbo común 86 • Manual Curso Técnico Auditoría Interna de Recursos Humanos de la Escuela Europea de Dirección y Empresa (EUDE). • http://www.subconcat.net/c/document_library/get_file?uuid=9 2e89f67-08a8-49ba-8ed2-7ebefa0769d1&groupId=14Ver directorio en: www.emergence.gov.ma • http://www.uib.es/depart/deaweb/webpersonal/pepaguilo/archi vos/WEB/SupustCost.pdf • www.degerencia.com/tema/benchmarking McNair y Liebfrie • http://www.icv.csic.es/prevencion/Documentos/manuales/man ual_pvd.pdf • Ley de Prevención de Riesgos Laborales 31/1995 de 8 de Noviembre, BOE nº 269 1011-1995 • noticias.juridicas.com/base datos/.../rd39-1997.htm • Estrategia global en materia de seguridad y salud en el trabajo. 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Por ello partiendo de un análisis exhaustivo del entorno y de la organización, se va trazando una estrategia general alineada desde sus valores, cultura y objetivos, y cayendo en cascada hacia las políticas estratégicas de cada una de las áreas que la componen. Hay que aunar un mismo concepto de Corporación, gestionando la diversidad, desde el individualismo, en todas y cada una de las partes que la componen. Es por ello que se considera tan importante la aprobación y el apoyo desde la Dirección General, y así que pueda ser transmitida e inculcada de forma descendente, directa y con el ejemplo, hacia el groso de la plantilla por medio de una figura tan importante que nos acompañará todo el camino, como son los Mandos Intermedios. En un entorno tan cambiante e impredecible como el que se vive, se debe tener una capacidad de respuesta proactiva y flexible, que con creatividad y esfuerzo conjunto se consiga que la tecnología esté al servicio de la cercanía y el entendimiento de nuestro mayor tesoro, las personas. Airplus Corporación es nuestro gran avión, en el que con sus valores a la cabeza de la cabina, su cultura como motor y sus objetivos como destino, van dirigidos por toda una tripulación camaleónica y perfectamente inmersa en una estructura sólida, con un combustible perfecto e innovador, que hará que sobrevuele el mundo sin pararse, disfrutando del viaje y respetando todo su esplendor. No se debe perder nunca el rumbo que se ha trazado como meta, siguiendo con vigor, la estela del camino que nos llevará hasta él.