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1 MODELO EFQM DE EXCELENCIA EN EL SECTOR DE LA DISCAPACIDAD INTELECTUAL: Implementación del Modelo en ATADES Huesca. Autor: Alfredo Garzo Esperanza Directora: Carmen Marcuello Servós Titulación: Curso de Adaptación Grado en Administración y Dirección de Empresas RESUMEN La crisis económica actual exige a las organizaciones estar en la mejor disposición para afrontar los retos que esta situación les plantea. Por ello, cada vez son más las entidades que confían en la implementación de sistemas de gestión basados en la Calidad y la Mejora Continuada, incluso en el Tercer Sector. El objetivo de este trabajo es diseñar un protocolo de implementación del Modelo EFQM en una entidad sin ánimo de lucro que asiste a personas con discapacidad intelectual. Para ello, se realiza un estudio de las características del Modelo EFQM y se complementa con un análisis de las opiniones de un grupo de expertos acerca de las barreras y los factores facilitadores encontrados a la hora de implementar específicamente el Modelo en el sector de la discapacidad. Los resultados principales del trabajo son dos. Primero: la creación de un protocolo de implementación del Modelo en entidades del sector de la discapacidad, ha permitido perfilar un proceso de Benchmarking en el que cuatro entidades del sector, podrán compartir indicadores para avanzar en su proceso de Mejora Continua. Segundo: la implementación del Modelo EFQM en una entidad del sector de la discapacidad, mediante un protocolo sistemático que atienda específicamente a las particularidades del sector, aumentará previsiblemente las garantías de éxito a través de una mejora en la gestión de los procesos. Palabras clave: EFQM, Calidad, Mejora Continua, Tercer Sector, Discapacidad Intelectual, Benchmarking, Implementación, ATADES Huesca. 2 ABSTRACT The current economic crisis requires organizations to be fully prepared to face the challenges they are given. To that effect, every time there are more firms that trust in the implementation of management systems based on the Quality and the Continuous Improvement, including the Third Sector. The objective of this work is to design a protocol of implementation of the EFQM Model in a non-profit firm that helps people with intellectual disability. For that purpose, a study of the characteristics from the EFQM Model is performed and it is complemented with an analysis from the opinions of a group of experts concerning the barriers and the enabler factors found to implement specifically the Model in the disability sector. The main results from this work are two. First: the creation of a protocol of implementation of the Model in firms from the disability sector, has permitted to outline a process of Benchmarking in that four firms from the sector will be able to share indicators to advance in their process of Continuous Improvement. Second: the implementation of the EFQM Model in a firm from the disability sector by means of a systematic protocol that attends specifically to the particulars of this sector, will predictably increase the guarantees of success through an improvement in the management process. Keywords: EFQM, Quality, Continuous Improvement, Third Sector, Intellectual Disability, Benchmarking, Implementation, ATADES Huesca. 3 Índice 1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 5 1.1. CONTEXTO GENERAL Y JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO ................... 5 1.2. OBJETIVOS ..................................................................................................... 6 1.2.1. Objetivo general ................................................................................... 6 1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................ 6 1.3. TRASCENDENCIA DEL ESTUDIO............................................................... 7 1.4. METODOLOGÍA Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO .................................. 8 2. MODELO EFQM DE EXCELENCIA (EFQM MODEL 2013) ................................. 9 2.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES ............................................................... 9 2.2. APLICACIÓN A ENTIDADES DE DISCAPACIDAD INTELECTUAL .... 14 3. FACTORES QUE FAVORECEN Y QUE DIFICULTAN LA IMPLEMENTACIÓN EN ENTIDADES DE DISCAPACIDAD .................................................................. 19 4. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EFQM EN ATADES HUESCA ................. 22 4.1. ATADES HUESCA. INFORMACIÓN GENERAL ...................................... 22 4.2. ANTECEDENTES: LA CALIDAD EN ATADES HUESCA ....................... 24 4.2.1. UNE 158.101:2008 y UNE 158.201:2008 .......................................... 24 4.2.2. ISO 9001:2008 .................................................................................... 25 4.3. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN EN ATADES HUESCA ................... 25 4.3.1. Fase 1. Planificación del proyecto de Implementación ...................... 26 4.3.1.1. Definición del Alcance del proyecto ...................................... 27 4.3.1.2. Determinación de Personas implicadas en el proyecto ......... 28 4.3.1.3. Establecimiento del Cronograma de ejecución ..................... 29 4 4.3.1.4. Presentación del proyecto al Equipo Directivo ..................... 30 4.3.2. Fase 2. Autoevaluación ....................................................................... 31 4.3.2.1. Formación al Equipo Evaluador ........................................... 33 4.3.2.2. Realización de la Autoevaluación .......................................... 33 4.3.2.3. Elaboración del Informe de Diagnóstico ............................... 37 4.3.2.4. Presentación de los Resultados obtenidos ............................. 38 4.3.3. Fase 3. Establecimiento de Planes de Acción ..................................... 38 4.3.3.1. Priorización de Áreas de Mejora ........................................... 38 4.3.3.2. Definición de las Acciones de Mejora ................................... 39 4.3.3.3. Establecimiento de los Planes de Acción ............................... 40 4.3.3.4. Creación de los Equipos de Mejora ....................................... 40 4.3.3.5. Informe de los Planes de Acción ............................................ 41 4.3.3.6. Desarrollo de las Acciones de Mejora ................................... 42 5. BENCHMARKING. INTERCAMBIO DE BUENAS PRÁCTICAS .......................... 43 5.1. EL BENCHMARKING EN EL SECTOR DE LA DISCAPACIDAD ............ 43 5.2. PROCESO DE BENCHMARKING PROPUESTO EN ATADES HUESCA 44 5.2.1. Identificación de los Partners (socios, aliados) .................................. 44 5.2.2. Elección de los elementos a comparar ................................................ 45 5.2.3. Recopilación y análisis de la información .......................................... 46 5.2.4. Aplicación de lo aprendido para mejorar............................................ 46 6. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 47 7. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 50 5 1. INTRODUCCIÓN 1.1. CONTEXTO GENERAL Y JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO Si tenemos en cuenta la actual coyuntura económica de crisis generalizada, parece evidente que la implementación de modelos de gestión que aseguren la excelencia y la calidad del producto/servicio, hará a las empresas más competitivas y por tanto, mejorará sus probabilidades de supervivencia y de incremento de sus resultados. Pero, ¿cómo se lleva a cabo el proceso de implementación del Modelo EFQM en una entidad sin ánimo de lucro, y más concretamente en una dedicada a mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual? Existen algunas particularidades en una entidad de estas características, que hacen que este proceso de implementación, así como los objetivos perseguidos por el mismo, sean algo diferentes a lo que serían en una empresa mercantil. De hecho, el propio Modelo se ha adaptado a la incorporación de este tipo de organizaciones sin ánimo de lucro, adecuando sus contenidos e incluso modificando su denominación: inicialmente “Modelo Europeo de Excelencia Empresarial”, ahora es “Modelo EFQM de Excelencia”1. Es decir, el Modelo ha dejado de estar orientado exclusivamente a organizaciones con ánimo de lucro. El punto de partida del Modelo EFQM es un proceso de diagnóstico organizacional en profundidad. En el actual momento de incertidumbre y crisis económica, éste tipo de análisis puede resultar fundamental para las organizaciones del Tercer Sector, que se enfrentan al importante reto de establecer un tipo de gestión profesionalizada, al estilo de otro tipo de empresas mercantiles, en las que la consecución de unos resultados y la búsqueda de la eficiencia en la utilización de los recursos disponibles, se convierte en un objetivo primordial. Una de las diferencias fundamentales entre ambos tipos de organizaciones es que la empresa mercantil persigue unos resultados económicos fundamentalmente, mientras que en el caso de las entidades del Tercer Sector, lo que se busca es la consecución de un beneficio social. Podríamos decir que, si bien hasta ahora la cultura organizacional de las entidades del Tercer Sector perseguía la eficacia, actualmente, debido a las crecientes restricciones económicas impuestas a raíz de la crisis económica, el reto es conseguir la 6 mayor eficiencia posible, es decir, obtener los mejores resultados posibles con los menores recursos utilizados para ello. Es en este punto donde entra en juego la implementación de un sistema de excelencia como el Modelo EFQM, ya que permite analizar la situación actual de la entidad, detectando puntos fuertes y áreas de mejora, proponiendo planes de mejora que permitan avanzar en la dirección adecuada para alcanzar los objetivos perseguidos con un mayor grado de eficiencia. Todavía existen muchos dirigentes dentro de todo tipo de organizaciones que ven los sistemas de calidad como un coste más sin una clara contraprestación. Sin embargo, diferentes estudios demuestran cómo la “no calidad” conlleva unos costes añadidos muy superiores. Así, según varios estudios referidos a organizaciones de todo tipo de sectores, llevados a cabo por Dale y Plunkett (1999)2 y Williams, Wiele y Dale (1999)3 los costes relacionados con la “no calidad” se cifran entre el 5% y el 25% de la cifra anual de ventas, llegando a situarse en el caso del sector servicios entre un 30% y un 50%. Estos datos revelan la importancia real que tiene la implementación de un sistema de mejora continua que permita garantizar la calidad de los procesos, de los productos y de los servicios, de manera que la organización consiga alcanzar sus objetivos previstos con la mayor eficiencia posible. 1.2. OBJETIVOS 1.2.1. Objetivo general El objetivo general de este estudio es realizar una propuesta para acometer el proceso de implementación del Modelo EFQM en una entidad sin ánimo de lucro que presta asistencia a personas con discapacidad intelectual. 1.2.2. Objetivos específicos Los objetivos específicos derivados de este objetivo general son los siguientes: 7 1. Detectar y analizar las peculiaridades del sector de la discapacidad intelectual que hacen que sea necesario adaptar el proceso de implementación del Modelo EFQM a este tipo de entidades. 2. Identificar los factores que pueden actuar como facilitadores para la implementación exitosa de este modelo en entidades del sector de la discapacidad intelectual, así como las barreras que pueden dificultar su puesta en práctica. 3. Desarrollar un protocolo que pueda ser utilizado como guía para la implementación de este modelo en otras entidades del sector. 4. Diseñar un proceso de Benchmarking entre un grupo de entidades del sector que permita explotar y comparar indicadores comunes, de cara a compartir estrategias e implementar acciones de mejora por parte de cada entidad. 1.3. TRASCENDENCIA DEL ESTUDIO El presente estudio pretende servir como guía para una futura implementación real del Modelo EFQM en ATADES Huesca, es decir, se trata de un estudio cuyo grado de aplicación práctica es total. Además, como veremos más adelante, las entidades que operan en el sector de la discapacidad intelectual lo hacen generalmente en áreas geográficas bien delimitadas y no entran en competencia directa las unas con las otras. Esto hace que un estudio de estas características pueda posteriormente ser aprovechado por otras entidades del sector, puesto que en ningún momento dicho aprovechamiento irá en perjuicio de la entidad “promotora” del mismo. Este hecho va totalmente en línea con la filosofía de la EFQM de “compartir lo que funciona”. Existe una red nacional de asociaciones del sector de la discapacidad intelectual, FEAPS (Confederación Española de Organizaciones a favor de las Personas con Discapacidad Intelectual o del Desarrollo), a través de la cual, se podría dar a conocer el contenido de este estudio, de manera que las asociaciones miembro que lo desearan, pudieran tener acceso al mismo. 8 Así pues, vemos que la trascendencia de este estudio viene determinada, por un lado por tratarse de un estudio con una aplicación práctica directa, puesto que se trata en esencia de crear una guía para la implementación real del Modelo EFQM en la entidad ATADES Huesca, y por otro, por su alto grado de transferibilidad a otras organizaciones del sector de la discapacidad intelectual. 1.4. METODOLOGÍA Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO Para la realización del presente estudio vamos a partir del análisis del Modelo de Excelencia EFQM 2013, utilizando para ello el texto oficial de dicho Modelo, editado por la EFQM (European Foundation for Quality Management - Fundación Europea para la Gestión de la Calidad)4. A continuación, exploraremos las peculiaridades que presenta el sector de la discapacidad intelectual para determinar las adaptaciones que serán necesarias de cara a la implementación del Modelo en ATADES Huesca. Seguidamente estudiaremos, a través de una encuesta dirigida a tres entidades de primer nivel del sector que ya han implementado el Modelo EFQM, qué factores pueden favorecer y cuáles dificultar el proceso de implementación de dicho modelo, teniendo en cuenta las características especiales de las organizaciones de este sector. Posteriormente, detallaremos el proceso de implementación propuesto para ATADES Huesca. Previamente a ello, haremos una breve introducción de lo que es esta entidad y de sus antecedentes en lo que respecta a la gestión de la calidad. Para finalizar, propondremos un proceso de Benchmarking entre varias entidades del sector: aprovechando el uso de un mismo lenguaje EFQM, se pueden comparar los datos de los indicadores más relevantes, lo que permite que unas entidades aprendan de las otras y que se compartan las buenas prácticas identificadas como excelentes, de manera que todas ellas puedan mejorar en sus procesos y resultados. 9 2. MODELO EFQM DE EXCELENCIA (EFQM MODEL 2013) 2.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES “Compartir lo que funciona”, ese es el eslogan de la EFQM y nos da una buena idea de cuál es la filosofía de este Modelo. Las Organizaciones Excelentes logran y mantienen niveles superiores de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas de todos sus grupos de interés4. La EFQM es una fundación sin ánimo de lucro creada en 1988 y está integrada por organizaciones que en los últimos 25 años han compartido prácticas de gestión y se han ayudado a implantar estrategias. La EFQM reúne a organizaciones que se esfuerzan por alcanzar una Excelencia Sostenible. Tal como afirma Herman van Rompuy, Presidente del Consejo Europeo, en la introducción al Modelo EFQM de Excelencia 20134, “todas las organizaciones europeas, tanto del sector público como privado, están buscando nuevas oportunidades. El incremento de la presión para competir en un escenario global con recursos limitados significa que tenemos que trabajar de manera conjunta para asegurarnos un futuro próspero para las generaciones venideras. El Modelo EFQM de Excelencia proporciona un marco que fomenta la cooperación, la colaboración y la innovación que necesitamos para asegurarnos que este objetivo se cumpla”. Como vemos, el Modelo EFQM propone una mejora de la competitividad de las empresas y organizaciones desde una óptica de cooperación. Se trata de un marco de referencia, desarrollado a partir de la cooperación de organizaciones de diferentes sectores públicos y privados, que sirve como guía para la aplicación de un proceso de mejora continua que permitirá a las entidades avanzar en la excelencia. El Modelo EFQM surgió como consecuencia de un análisis crítico de los diversos modelos de calidad utilizados desde los años 50, tratando de sintetizarlos y adaptarlos a una realidad cada vez más cambiante y dinámica, así como a una cultura concreta, la europea5. Tal como hemos comentado anteriormente, este modelo de gestión permite verificar el grado de consecución de unos determinados requisitos establecidos en forma de indicadores por parte de cada entidad. De esta manera, tras un diagnóstico inicial en 16 pensar que el hecho de que esa persona esté atendida por una organización, permite al familiar llevar una vida más normalizada y atender mejor el resto de sus obligaciones personales).  Competidor. Se trata de otro término de origen mercantil o empresarial. A primera vista, parece un término poco apropiado cuando nos estamos refiriendo a entidades del Tercer Sector en general y de la discapacidad intelectual en particular, puesto que se trata de organizaciones sin ánimo de lucro cuya finalidad es mejorar la calidad de vida de las personas a las que atienden. Efectivamente, hay casos en los que, para una determinada área geográfica, existen diferentes organizaciones especializadas en la atención a un colectivo muy específico de personas con este tipo de patologías (síndrome Down, parálisis cerebral, enfermedad mental, discapacidad intelectual propiamente dicha…). En principio podría parecer que cada una tiene su campo de actuación y, por tanto, no existe una relación de competitividad entre ellas. Sin embargo, no hay que perder de vista que, en muchas ocasiones, este conjunto de organizaciones optan a una misma convocatoria de ayudas, al reparto de una donación e incluso a la asignación por parte de la Administración de una plaza para un determinado usuario. En estas ocasiones, las entidades son evaluadas y cada una se esforzará por ofrecer lo mejor en comparación con las demás, produciéndose por tanto una situación real de competencia entre ellas. Por tanto, cuando hablemos de competidores en este sector, estaremos refiriéndonos a aquellas organizaciones que se dedican a la misma actividad y que, por tanto, prestan el mismo tipo de servicios y optan a los mismos recursos económicos, técnicos y humanos.  Liderazgo. El término liderazgo no debe entenderse sólo en su acepción de jerarquía (jefe – subordinado), sino que se refiere a la capacidad de las personas que trabajan en diferentes niveles de la organización, para asumir las tareas de coordinación y organización del trabajo de otras personas, independientemente de que exista o no una relación jerárquica. Este concepto toma mucha importancia en este sector debido a la existencia de la figura del voluntariado y a que se trata de estructuras muy intensivas en 17 mano de obra, por lo que dentro de un mismo nivel jerárquico, se establecen relaciones de “liderazgo informal” que afectan decisivamente a la eficiencia en los procesos.  Grupo de interés. Este término se refiere a todos aquellos colectivos con los que la entidad interactúa de forma directa o indirecta, bajo distintos tipos de relación. El denominador común de todos esos colectivos es el interés, desde diferentes puntos de vista, por la actividad desarrollada y sus resultados. Evidentemente, en comparación con una entidad mercantil, habrá algunos de esos grupos de interés que serán similares y otros totalmente diferentes. Principalmente, los grupos de interés de una entidad de discapacidad intelectual serán: los usuarios (clientes), sus familiares, la Administración, otras entidades del sector (competidores), los proveedores, los financiadores, entidades colaboradoras, los medios de comunicación, la sociedad en su conjunto, los directivos, el personal contratado, los voluntarios, etc.  Partner. En inglés significa “compañero”. Así pues, para el sector de la discapacidad intelectual, nos estaremos refiriendo a todo tipo de colaboradores: profesionales, instituciones, patrocinadores, benefactores, otras entidades del sector (aunque en determinados casos pueden actuar como competidores, en otros lo hacen como “compañeros”), etc.  Mercado. Este término no se suele utilizar en el sector de la discapacidad intelectual, salvo en el caso de los Centros Especiales de Empleo creados por este tipo de entidades. Se trata de empresas con una actividad mercantil, cuyas plantillas están compuestas al menos en un 70% por personas con algún tipo de discapacidad. Por tanto, cuando el Modelo utilice este término, en el caso de nuestro sector de estudio podríamos traducirlo como “colectivo atendido”.  Venta. Se refiere a cualquier actividad en la que estemos prestando un servicio. En nuestro caso sería aplicable al servicio integrado de alojamiento, manutención, cuidado de la salud y actividades ofrecidas a un usuario, servicio de empleo, asesoramiento jurídico a usuarios y familiares, etc. 18  Benchmarking. Este concepto ha quedado explicado en el apartado 1.1 y podría traducirse como “proceso de intercambio de buenas prácticas”. Este término es totalmente aplicable al sector de la discapacidad intelectual. En este caso, el sector cuenta con la ventaja de que la comparación se establece entre entidades cuya misión, visión y valores son extraordinariamente coincidentes, por lo que los resultados del proceso de comparación serán muy significativos y con amplias posibilidades de aplicación para todas las organizaciones participantes. De hecho, es una práctica frecuente y con muy buenos resultados, establecer este tipo de procesos entre entidades muy semejantes pero que operan en zonas geográficas totalmente diferentes y entre las que, por tanto, no existe ningún riesgo de competencia entre ellas. Lógicamente, todas estas peculiaridades que presenta el sector de la discapacidad intelectual, tienen su incidencia a la hora de estudiar y analizar cada uno de los Criterios que propone el Modelo EFQM, tanto los criterios “Agentes Facilitadores” como los criterios “Resultados”. Hemos creído conveniente aprovechar el apartado anterior de “interpretación de términos” para matizar bien ciertas características muy representativas de este sector, puesto que de esa manera, sin necesidad de hacer un repaso pormenorizado de los diferentes Criterios EFQM, será más sencillo comprender los mismos desde el prisma del mundo de la discapacidad intelectual. Así, por ejemplo, si tenemos en consideración la gran importancia que en este sector tiene todo lo relacionado con las “Personas” (usuarios, familiares, directivos, trabajadores, voluntarios, benefactores, miembros de las juntas directivas o patronatos, etc.), así como las particularidades que entraña cada uno de estos colectivos, nos daremos cuenta de la importancia que cobran y serán más fáciles de comprender, criterios como el de Liderazgo o el de Personas, así como los de Resultados en los Clientes (usuarios) y Resultados en las Personas. El criterio Política y Estrategia estará totalmente condicionado por la Misión, Visión y Valores de la organización, que lógicamente tendrán una serie de connotaciones muy específicas. El criterio Alianzas y Recursos cobra una especial importancia, puesto que de él depende la mayor o menor eficiencia en la captación y utilización de fondos por parte de una organización sin ánimo de lucro. El criterio Procesos girará entorno al grupo de interés más importante para una entidad de estas características, que es el Usuario (todos los procesos estarán 19 dirigidos a conseguir su satisfacción). El criterio Resultados en la Sociedad también resulta clave para una organización de este sector, puesto que en buena medida, los apoyos que reciba para su continuidad estarán relacionados con la buena imagen, la confianza y la transparencia que sepa proyectar en la sociedad en su conjunto. Finalmente, en cuanto a los Resultados Clave, buena parte de ellos estarán relacionados con la mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual. 3. FACTORES QUE FAVORECEN Y QUE DIFICULTAN LA IMPLEMENTACIÓN EN ENTIDADES DE DISCAPACIDAD En este apartado, pretendemos identificar los principales factores que pueden actuar como facilitadores del proceso de implementación del Modelo EFQM en entidades del sector de la discapacidad intelectual, así como aquellos que pueden dificultarlo, haciendo además una evaluación de la medida en la que afectan cada uno de estos factores. Para ello, nos vamos a apoyar en los datos aportados por expertos de tres entidades del sector, de reconocido prestigio a nivel nacional, que ya llevan varios años trabajando bajo un sistema de gestión basado en el Modelo EFQM y que, por tanto ya tienen la experiencia de lo que es abordar un proceso de implementación de este modelo. Las entidades que han participado en este estudio son, por orden de antigüedad:  GORABIDE. Fundada en 1962. Más de 4.000 personas con discapacidad atendidas. 400 profesionales. 26 centros en toda la provincia de Vizcaya. Implantada EFQM en 2012.8  AMPROS. Fundada en 1965. Más de 1.000 personas con discapacidad intelectual atendidas. 400 profesionales. 22 centros en toda la provincia de Cantabria. Implantada EFQM en 2011.9  GAUTENA. Fundada en 1978. 430 personas con discapacidad intelectual atendidas. 180 profesionales. 9 centros en toda la provincia de Guipuzcoa. Implantada EFQM en 2008.10 Se ha elaborado un cuestionario que contiene diez afirmaciones relacionadas con los factores que pueden favorecer el proceso de implementación y otras diez con los 20 factores que pueden dificultar dicho proceso, siempre desde el punto de vista concreto de las entidades del sector de la discapacidad intelectual. Se trata de que cada una de las entidades responda a estas cuestiones mediante una “escala de Likert”, que contempla cinco respuestas posibles en función del mayor o menor acuerdo con la afirmación planteada. En las figuras 3.1 y 3.2 podemos apreciar las cuestiones planteadas y las respuestas obtenidas por cada una de las entidades, así como un apartado con las “medidas de tendencia central” (Media, Moda y Mediana) y la Desviación Típica, que nos informa de la dispersión de los datos (diferencia entre las distintas valoraciones y la Media, es decir, mayor o menor coincidencia en las valoraciones). Puesto que no tiene ningún interés especial conocer cuál ha sido la entidad que ha dado unas respuestas concretas, se ha optado por identificarlas como “Entidad 1, 2 y 3”, sin corresponder este orden con el establecido anteriormente en el párrafo de presentación de las entidades. Figura 3.1: Factores que Favorecen la implementación (Fuente: Elaboración propia) 21 Figura 3.2: Factores que Dificultan la implementación (Fuente: Elaboración propia) Del análisis de los datos obtenidos, extraemos las siguientes conclusiones:  En cuanto a los Factores que Favorecen la implementación, todos los planteados en el cuestionario son considerados por las entidades consultadas, de media, por encima del 3, es decir, mayoritariamente se sitúan entre “De Acuerdo” y “Totalmente de Acuerdo”.  Hay dos factores con los que las tres entidades se muestran “Totalmente de Acuerdo”, que son los que tienen que ver con el Compromiso con el proceso, tanto de la Dirección como de los Líderes de cada centro. Podríamos destacar pues dicho Compromiso como un factor clave de éxito.  La identificación del personal con la Misión, Visión y Valores de la organización es el factor que le sigue en importancia, según esta encuesta.  También se evidencian como importantes, la marcada Orientación al Cliente de este tipo de organizaciones, la implicación de los Grupos de interés en el proceso y la existencia de otros Sistemas de Calidad ya implementados.  El factor menos influyente, aunque situado por encima del valor intermedio "Neutral", es el hecho de estar habituado al uso de herramientas de gestión que obligan al registro de ciertos indicadores. 22  Llama la atención la poca dispersión de los datos, es decir, la escasa diferencia entre las valoraciones de cada entidad y la media (ver Desviación Típica, figura 3.1), lo que nos da una idea de que se trata de factores que influyen de una manera muy parecida en las diferentes organizaciones.  Entre los Factores que Dificultan la implementación, observamos que el que más influye es el rechazo que provoca su percepción como una sobrecarga al trabajo habitual.  Le siguen en importancia, muy de cerca, dos cuestiones muy arraigadas en este tipo de entidades: la Cultura organizacional alejada de la gestión por procesos y la resistencia al cambio.  El factor menos influyente, según las entidades encuestadas, es la dificultad para comprender la terminología del Modelo, seguramente gracias a una adecuada formación al inicio de todo el proceso.  Tampoco en este caso es excesiva la dispersión de los datos, aunque sí mayor que en el caso de los factores favorecedores (ver Desviación Típica, figura 3.2). El caso que más destaca es el del establecimiento de un cronograma demasiado exigente, tal vez porque las experiencias en este sentido sí que han resultado bastante diferentes entre la Entidad 3 y el resto. 4. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EFQM EN ATADES HUESCA 4.1. ATADES HUESCA. INFORMACIÓN GENERAL11 A continuación vamos a ofrecer unas breves pinceladas de lo que es ATADES Huesca: su Misión, su Visión, sus Valores y los datos más significativos de su estructura actual. Esta información, junto con sus antecedentes en materia de Calidad, nos permitirán hacernos una idea de cuál es el punto de partida de esta entidad para enfrentarse al proceso de implementación del Modelo EFQM. 23 ATADES Huesca (Asociación Tutelar Asistencial Deficientes Psíquicos) es una entidad sin ánimo de lucro fundada en 1964 y declarada de utilidad pública por el Consejo de Ministros en 1976. MISIÓN. Su Misión es mejorar la calidad de vida del colectivo de personas con discapacidad, y de sus familias, en la provincia de Huesca. Por este motivo, trabaja con el firme propósito de:  Conseguir la igualdad de oportunidades y de vida para las personas con discapacidad intelectual de la provincia de Huesca.  Conseguir la mayor autonomía personal y social de las personas asistidas, acompañándolas en todo el proceso vital.  Crear una red de infraestructuras adecuadas para cubrir todos los servicios necesarios.  Contar con los mejores profesionales, implicados e ilusionados. VISIÓN. Su Visión es mejorar la calidad de vida del mayor número de personas con discapacidad residentes en la provincia de Huesca, siendo un referente en la sociedad aragonesa en relación con la defensa de los derechos y de la igualdad de las personas con discapacidad intelectual y sus familias. VALORES. ATADES Huesca cree en la igualdad, en la posibilidad de integración, en la normalización de la vida de las personas con discapacidad, en sus capacidades como personas, en el desarrollo de una vida plena. Para conseguir sus objetivos, gestiona una red formada por ocho centros en toda la provincia de Huesca: cuatro de carácter residencial/ocupacional (el asistido vive en el centro), dos ocupacionales/”de día” (centros en los que el asistido no vive, sino que recibe una atención durante la jornada y regresa a su domicilio tras ella), un Club de Ocio, un Centro Especial de Empleo y unas viviendas tuteladas. En ellos atiende a un colectivo de más 400 personas, lo que constituye la más amplia oferta que existe en la provincia de Huesca dentro del sector, tanto en volumen de servicios prestados como en cobertura geográfica. Para ofrecer estos servicios, cuenta con una plantilla de más de 250 profesionales. 24 4.2. ANTECEDENTES: LA CALIDAD EN ATADES HUESCA11 El compromiso por la Calidad forma parte de la cultura organizativa de ATADES Huesca. Este compromiso permite a la entidad mantenerse como claro referente dentro del sector de la atención a las personas con discapacidad, tanto a nivel autonómico como nacional. Actualmente, dos son las normas de Calidad bajo cuyos estándares está certificada ATADES Huesca:  UNE 158.101 y 158.201, para los Centros Residenciales y Ocupacionales  ISO 9001, para los servicios prestados desde los Servicios Centrales 4.2.1. UNE 158.101:2008 y UNE 158.201:2008 Implementadas en 2011, estas normas han supuesto para los centros asistenciales un paso adelante en su camino hacia la Excelencia. El buen hacer demostrado a lo largo de los años, se ha visto reforzado con el establecimiento de una serie de procedimientos y protocolos que garantizan una atención del máximo nivel y con un alto grado de homogeneidad entre los diferentes centros gestionados por la entidad. Durante el mes de noviembre de 2012 se llevaron a cabo las auditorías externas de revisión por parte de la entidad certificadora Bureau Veritas, con resultados muy satisfactorios. De hecho, hubo 0 “no conformidades”, algo realmente sorprendente para una primera revisión de una certificación de Calidad. Se puso de manifiesto el gran esfuerzo realizado por todo el equipo humano de la organización y el auditor destacó los siguientes Puntos Fuertes:  Plan de gestión. Se considera que su contenido es muy completo, amplio y descriptivo, por lo que permite una visualización veraz del sistema.  Programas Individuales. Se considera que la gestión informática de los Programas Individuales aumenta la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión 25  Limpieza. Se observa un alto grado de orden y limpieza de las instalaciones.  Auditoría interna. El informe de auditoría interna muestra que esta herramienta es muy eficaz. 4.2.2. ISO 9001:2008 Esta certificación se obtuvo por primera vez en 2004 y desde entonces, se va renovando año tras año. La auditoría externa celebrada en septiembre de 2012 concluyó también con un resultado muy satisfactorio y 0 “no conformidades”, destacando la auditora los siguientes Puntos Fuertes:  La revisión por la dirección se muestra como una herramienta eficaz de análisis y toma de decisiones.  Dedicación e implicación del personal auditado en el mantenimiento y mejora del sistema.  Muy buena eficacia en la realización de auditorías internas.  Formación en Gestión por competencias por parte de los mandos intermedios y directivos.  Convenio con la Universidad de Huesca de vivienda independiente para los usuarios. 4.3. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN EN ATADES HUESCA Como hemos visto en los apartados anteriores, ATADES Huesca es una entidad comprometida con la Calidad desde hace muchos años. Ya en sus orígenes, hace casi cincuenta años, la entidad surgió con la misión de mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual y sus familiares. Vemos aquí la primera aproximación al término “Calidad” asociada, ni más ni menos, que a su Misión, a su razón de ser. 32 Existen diferentes enfoques a la hora de llevar a cabo la autoevaluación, siendo dos las metodologías más utilizadas: el “Cuestionario de Autoevaluación” y la “Matriz de puntuación REDER”. Esta segunda herramienta es la que utilizan los evaluadores externos para valorar a las organizaciones que se presentan a algún tipo de reconocimiento oficial (Sello de Excelencia Europea) y está recomendada para aquellas organizaciones que ya tienen alguna experiencia en procesos de autoevaluación. Para las entidades que se están iniciando en el proceso de autoevaluación, resulta más conveniente aplicar el “Cuestionario de Autoevaluación”, ya que es más sencillo y supone para los participantes una forma más “amable” de introducirse en esta dinámica. En el caso de ATADES Huesca, la propuesta sería aplicar este método comentado en último lugar, mediante la herramienta “Perfil V6.0 Cuestionario”12. Se trata de un cuestionario de 90 preguntas, cada una de las cuales contiene un enunciado claro de la pregunta, una sugerencia adaptada a cada pregunta (que la complementa y ayuda a su comprensión), un apartado para registrar las evidencias asociadas a cada pregunta (que justifican su puntuación) y la puntuación asignada (con una escala de 0 a 100, con texto explicativo para cada tramo). Figura 4.2: Ejemplo de pregunta de la herramienta Perfil V6.0 (Fuente: Club Excelencia en Gestión) 33 4.3.2.1. Formación al Equipo Evaluador La adecuada formación de los evaluadores es crucial para poder llevar a cabo con precisión el proceso de autoevaluación. Resulta fundamental que todos los participantes sepan interpretar correctamente las preguntas del cuestionario, puesto que de lo contrario, nos encontraremos posteriormente con incongruencias en las respuestas que ralentizarán el proceso y lo harán menos consistente. Para ello, los miembros del Comité de Calidad deberán asegurarse de que todo el mundo tenga la misma información e interpretación respecto a ciertos conceptos clave que se van a repetir a lo largo del cuestionario: a qué nos referimos cuando hablamos de clientes, de competidores, de grupos de interés, de liderazgo, etc. En definitiva, se trata de tener clara la interpretación de los conceptos que utiliza el Modelo, desde la perspectiva de una entidad del Tercer Sector (cuestión ya tratada en el apartado 2.2). En la formación inicial se insistirá en la objetividad que deben buscar en todo momento los evaluadores, así como en la necesidad de identificar evidencias que respalden las puntuaciones asignadas. Además, el Comité Asesor les facilitará todo el apoyo que precisen durante el desarrollo de la autoevaluación. En esta formación inicial, se proporcionarán a los evaluadores una serie de conocimientos básicos de lo que es la Excelencia en general y el Modelo EFQM en particular, así como del proceso de autoevaluación con la herramienta Perfil V6.0. En el caso de ATADES Huesca, la duración estimada de este proceso formativo sería de una jornada completa (ocho horas). 4.3.2.2. Realización de la Autoevaluación Anteriormente hemos visto cómo, a la hora de rellenar el cuestionario, el evaluador debe asignar una puntuación a cada pregunta y registrar las evidencias que de alguna manera justifican dicha puntuación. Parece lógico pensar que el orden en el que deben realizarse estas dos tareas es, primero identificar las evidencias que tenemos sobre el grado de cumplimiento de una determinada cuestión y después, a partir de esas evidencias, asignar la puntuación que consideremos oportuno. Si lo hacemos en este orden, nos aseguramos de que todas las puntuaciones se basan en evidencias 34 demostrables y evitamos puntuar en base a ideas preconcebidas o intuiciones. Además, el hecho de comenzar con la búsqueda de evidencias, nos obligará a centrar más la atención sobre la pregunta para tener bien claro qué es lo que realmente estamos evaluando. De esta manera, el resultado de la evaluación será mucho más fiable y consistente. En el caso de ATADES Huesca, el hecho de contar con una experiencia previa en sistemas de calidad, facilita el proceso de identificación de evidencias. La escala de puntuación va de 0 a 100 en intervalos de 5 puntos. Además, esta escala se divide en cinco tramos (el primero y el último contienen tres intervalos, mientras que los tres centrales contienen cinco; ver Figura 4.2). El proceso lógico para la tarea de puntuación sería el siguiente: primero, identificar el tramo de puntuación que nos parece más adecuado (en función de las descripciones que nos facilita la herramienta) y luego asignar la puntuación concreta. La puntuación asignada a cada pregunta sirve para evaluar el subcriterio al que hace referencia y la puntuación del criterio será la media aritmética de los correspondientes subcriterios. Por último, la puntuación de cada criterio se pondera según los pesos específicos que les asigna el Modelo y la suma de esas puntuaciones ponderadas es la “puntuación total EFQM” que obtiene la organización. La puntuación total estará en un rango entre 0 y 1.000 puntos. Para hacernos una idea de lo que significa una determinada puntuación obtenida, cabe señalar que la distinción mínima otorgada por la EFQM es la que se denomina “Compromiso hacia la Excelencia” y se asigna a aquellas organizaciones que han obtenido entre 201 y 300 puntos, es decir, entidades que han conseguido entre un 20 y un 30% de la puntuación total posible, o lo que es lo mismo, que “están aplicando” entre un 20 y un 30% de lo que exige el Modelo. Se establecen otros tres tramos superiores, siendo el mayor de ellos el denominado “Excelencia Europea 500+”, que se otorga a entidades que aplican más del 50% del Modelo. Esto nos da una idea del alto grado de exigencia del Modelo EFQM. En el caso de ATADES Huesca, se plantea un proceso de Autoevaluación dividido en cinco etapas:  Autoevaluaciones Individuales. Cada miembro del Equipo Evaluador completará, en equipo con sus colaboradores, el cuestionario de autoevaluación y preparará las evidencias exigidas por el mismo. En esta evaluación debe reflejar su percepción y la del personal a su cargo acerca de 35 cuál es la situación de ATADES Huesca en materia de gestión. El Coordinador centralizará los resultados y los enviará al consultor para su análisis. Se prevé que en la segunda semana del proceso queden realizadas y enviadas todas las autoevaluaciones.  Entrevistas con los Evaluadores. El consultor mantendrá entrevistas individuales con los miembros del equipo evaluador, analizando su evaluación individual, su percepción respecto a la situación en materia de gestión de la organización y las evidencias aportadas. Se hará especial hincapié en las preguntas en que se hayan detectado mayores diferencias entre las puntuaciones individuales de los evaluadores. Se solicitarán evidencias que soporten estas puntuaciones diferentes. Su realización está prevista dentro de la tercera semana del proceso.  Focus Groups (Grupos de discusión). El consultor mantendrá reuniones con grupos siete u ocho personas, cuyos participantes se seleccionarán a la vista del organigrama de la organización y los distintos colectivos de la entidad. Su realización también está prevista para la tercera semana del proceso.  Reunión de Consenso. Es el hito más importante de la fase de Autoevaluación, ya que en esta reunión deberán ponerse sobre la mesa los aspectos de la gestión de ATADES Huesca sobre los cuáles se plantearán posteriormente las Acciones de Mejora. El consultor se reunirá durante una jornada con el Equipo Evaluador. Durante esta sesión, se analizará cada puntuación reflejada en la herramienta Perfil V6.0 para cada pregunta y se consensuará cuál es la situación de la organización en relación con dicha cuestión. Para ello, el consultor propondrá una breve discusión sobre cada pregunta y su puntuación, aportando las evidencias obtenidas en las etapas anteriores y solicitando a los miembros del Equipo Evaluador que se acuerde una puntuación (normalmente la media aritmética de las puntuaciones, salvo aquellos casos en que las discrepancias superen un margen preestablecido, normalmente 25 puntos, en cuyo caso habrá que ver si algún evaluador reconsidera su respuesta o si se eliminan las respuestas extremas, por ejemplo). También habrá que consensuar la redacción de las evidencias de la forma más precisa y completa posible. 36 El objetivo es pues, llegar a una única autoevaluación (ver Figura 4.3), con su puntuación y su relación de evidencias, de manera que nos permita determinar cuáles son los puntos fuertes y las áreas de mejora de la entidad. Se prevé una duración de una jornada y se desarrollará en la cuarta semana del proceso.  Identificación de Puntos Fuertes y Áreas de Mejora. Es muy recomendable que esta identificación la realice el Comité de Calidad, es decir, los consultores y el coordinador del proyecto. Por un lado, habrá que identificar aquellas actividades y sistemas de trabajo sobre los cuales existen evidencias de su especial efectividad (Puntos Fuertes). Por otro, se deberán identificar aquellas cuestiones para las que se evidencia una diferencia clara entre lo que sería deseable y la realidad de la entidad (Áreas de Mejora). No se trata de decir cómo hay que mejorar sino dónde. La herramienta Perfil V6.0 dispone de un apartado que facilita esta tarea de identificación. Esta etapa también tendrá lugar en la cuarta semana del cronograma. Figura 4.3: Gráfico Resultado Global Autoevaluación - Perfil V6.0 (Fuente: Club Excelencia en Gestión) 37 4.3.2.3. Elaboración del Informe de Diagnóstico El objetivo es concretar en un informe, los resultados de las actuaciones realizadas en las etapas anteriores (ver Figura 4.4). El “Consultor-Jefe del proyecto”, tras un análisis del proceso seguido durante la autoevaluación y del resultado obtenido tras la reunión de consenso, elaborará un Informe de Diagnóstico con el siguiente contenido:  Resumen del proceso y conclusiones obtenidas.  Situación de ATADES Huesca en relación con cada criterio EFQM, con información numérica y gráfica.  Resumen de Puntos Fuertes y Áreas de Mejora. La elaboración de este informe está prevista para la quinta semana del proceso. Figura 4.4: Esquema de un Informe de Diagnóstico o Autoevaluación (Fuente: Fundación Luis Vives) 38 4.3.2.4. Presentación de los Resultados obtenidos Se trata de presentar a la Dirección de ATADES Huesca, un resumen de los mensajes fundamentales del Informe de Diagnóstico. El “Consultor-Jefe del proyecto” se reunirá con la persona o personas designadas por ATADES Huesca para presentarles los resultados de la autoevaluación. Analizarán conjuntamente cómo ha transcurrido el proceso de evaluación, las evidencias presentadas, las aportaciones individuales de las personas que hayan intervenido y las conclusiones del propio consultor. Se estudiarán los puntos fuertes y áreas de mejora identificados y el consultor presentará sus impresiones respecto a la situación de la organización. Este informe, una vez aprobado por el órgano que corresponda (la Junta Directiva, en el caso de ATADES Huesca) podrá ser utilizado, entre otras cosas, para difundir los resultados del proceso de autoevaluación entre los empleados de la organización y servirá como base para la siguiente fase en la que ya se pondrán en marcha los planes de acción necesarios para alcanzar las mejoras propuestas. Esta jornada de presentación de resultados está prevista para la sexta semana. 4.3.3. Fase 3. Establecimiento de Planes de Acción Todo el proceso desarrollado hasta este momento nos ha servido para hacer un diagnóstico de la situación de la entidad a nivel de gestión organizativa, permitiéndonos identificar qué es lo que mejor hacemos y cuáles son las áreas en las que tenemos que mejorar. Pero no debemos olvidar que el verdadero objetivo de la implementación de este Modelo no es otra que conseguir avanzar en un proceso de Mejora Continua hacia la Excelencia en la gestión. Es precisamente en este punto donde entra en juego la tercera fase del proceso: el establecimiento de los Planes de Acción y el desarrollo de las Acciones de Mejora. 4.3.3.1. Priorización de Áreas de Mejora En el Informe de Diagnóstico se habrán identificado una serie de Áreas de Mejora. Normalmente el número es elevado, puesto que lo habitual es que se detecte 39 más de una para cada uno de los treinta y dos subcriterios que contempla el Modelo. Algunas de ellas se podrán abordar con pequeñas acciones puntuales, mientras que otras implicarán cambios significativos a nivel estratégico. Puesto que los recursos de las organizaciones son limitados, habrá que establecer una priorización, es decir, elegir algunas de las áreas de mejora identificadas para, en base a ellas, desarrollar unos Planes de Acción que nos permitan avanzar en el proceso de mejora continua. Esta priorización se hará atendiendo básicamente a dos criterios: su importancia, es decir, el impacto que la mejora provocaría en la organización, y su viabilidad, es decir, la capacidad técnica y económica que la entidad tiene para acometer la mejora. Es por ello que este proceso debería realizarlo un grupo de trabajo no muy numeroso de personas que conozcan bien la organización, tanto a nivel de recursos como de planificación estratégica. En el caso de ATADES Huesca, se propone que este grupo lo formen, el Comité de Calidad, junto con el gerente y el presidente de la entidad. Se establece un proceso que consistirá en que cada una de estas personas puntuarán de 1 a 100 la importancia y la viabilidad de cada área de mejora. Con la media obtenida para cada área de mejora, se hará una ordenación de mayor a menor puntuación y se establecerá una puntuación de corte, proponiéndose planes de acción para aquellas que hayan superado dicho nivel de corte. El proceso de priorización se desarrollará en la séptima semana del cronograma. 4.3.3.2. Definición de las Acciones de Mejora En ocasiones existe cierta confusión entre las Áreas de Mejora y las Acciones de Mejora. Para despejar cualquier duda, diremos que el área de mejora es una observación, mientras que la acción de mejora supone la decisión de actuar al respecto. Cada acción de mejora deberá quedar definida de forma precisa y contar con una descripción de la metodología de implementación y posterior evaluación, que nos permitirá controlar su grado de eficacia en la “ficha de acción de mejora”. En ocasiones sucede que varias áreas de mejora (referidas a distintos subcriterios) están relacionadas y se pueden agrupar así en una única acción de mejora. La definición de las acciones de mejora correrá a cargo de un Equipo de Mejora (apartado 4.3.3.4). 40 Tanto para esta etapa como para la anterior y las sucesivas, la herramienta Perfil V6.0 será un buen aliado para ATADES Huesca de cara a disponer de toda la información de una manera ordenada e interrelacionada, permitiendo así realizar un seguimiento continuado de todo el proceso. El desarrollo de esta etapa está prevista para la octava y novena semanas. 4.3.3.3. Establecimiento de los Planes de Acción Una vez definidas las acciones de mejora a llevar a cabo, la entidad deberá establecer los correspondientes Planes de Acción. Para ello, el Comité de Calidad de ATADES Huesca diseñará un Cronograma en el que se establecerá, para cada una de las acciones de mejora, su fecha de inicio y fin, es decir, el plazo que se establece para que el equipo de mejora que se designe, lleve a cabo el desarrollo de dicha acción. Para el correcto control de todo el proceso, se contará con una “Ficha de Acción”, que permitirá a cada equipo de mejora registrar toda la información necesaria para la correcta ejecución del plan de acción. Gran parte de la información que contiene esta ficha será importada automáticamente por el programa informático Perfil V6.0, de manera que ya solo habrá que añadir qué equipo de mejora será el responsable de la acción, justificación de la misma, objetivos perseguidos, recursos necesarios, método de seguimiento y fecha prevista de implantación. Se prevé acometer esta etapa en la novena semana del proceso. 4.3.3.4. Creación de los Equipos de Mejora Los Equipos de Mejora son los grupos de trabajo responsables de desarrollar las Acciones de Mejora que contemplan los Planes de Acción, proponiendo por tanto lo que es la mejora en sí. Será el Comité de Calidad de ATADES Huesca quien gestionará la creación de los equipos de mejora (compuestos por personas de la organización) y la asignación de estos a las diferentes acciones de mejora, teniendo en cuenta para ello el tipo de acción 41 de mejora de que se trate, así como la preparación técnica de cada persona y su disponibilidad. La creación de los equipos de mejora está prevista para la novena semana. 4.3.3.5. Informe de los Planes de Acción Llegados a este punto, finalizaremos la Fase 3 con la elaboración del Informe de los Planes de Acción. Este documento, partiendo del último apartado del Informe de Autoevaluación en el que se reflejan los resultados, los puntos fuertes y las áreas de mejora, detallará todo el proceso desarrollado para el establecimiento de los Planes de Acción. En la figura 4.5 se puede ver esquemáticamente cuál sería el contenido de este informe. En el caso de ATADES Huesca, sería el “Consultor-Jefe del proyecto” el encargado de su elaboración y la previsión es disponer de él durante la décima semana. Una vez aprobado por la Junta Directiva de ATADES Huesca, este informe deberá ser difundido entre todas las personas de la entidad para que conozcan los Planes de Acción que van a ponerse en marcha y el proceso seguido para establecerlos. De esta manera, todo el personal se sentirá más implicado en el nuevo modelo de gestión. Figura 4.5: Esquema de un Informe de Elaboración de Planes de Acción (Fuente: Fundación Luis Vives) 48 5. Hemos diseñado un proceso de Benchmarking a desarrollar por ATADES Huesca tras la implementación del Modelo EFQM en su organización. En dicho proceso participarán otras tres entidades de primer nivel del sector, que ya tienen implementado también el Modelo. Este proceso permitirá a las entidades participantes compartir y comparar indicadores, de manera que las unas puedan aprender de las otras y así mejorar en sus procesos y resultados. Como podemos observar, las conclusiones alcanzadas con el presente trabajo están perfectamente alineadas con cada uno de los objetivos (general y específicos) planteados al inicio del mismo. Por tanto, podemos afirmar que la elaboración de este estudio está perfectamente justificada y responde a las expectativas planteadas inicialmente. De hecho, planteábamos al comienzo del trabajo que su trascendencia vendría determinada por dos cuestiones que han quedado evidenciadas en el desarrollo del mismo:  La primera era que pudiera servir en un futuro a ATADES Huesca como guía a la hora de implementar realmente el Modelo EFQM en esta organización. Indudablemente, el apartado 4.3 de este estudio (Proceso de implementación en ATADES Huesca) constituye una guía bastante detallada, aunque no pormenorizada, de los pasos a seguir para implementar el Modelo en una entidad del sector de la discapacidad intelectual.  La segunda cuestión que demuestra la trascendencia del estudio es su alto grado de transferibilidad a otras entidades del sector. Ya se ha explicado anteriormente que las grandes entidades de este sector se circunscriben a áreas geográficas bien delimitadas (generalmente de ámbito provincial) y por tanto no compiten entre ellas, de manera que no habrá ningún problema para que esta guía que va a servir a ATADES Huesca para la implementación del Modelo EFQM, sirva también para que otras entidades del sector puedan aprovecharla con el mismo propósito. 49 La principal limitación del presente estudio es que, el protocolo de implementación del Modelo EFQM al que ha dado origen, todavía no ha sido llevado a la práctica, por lo que se desconoce su grado de eficacia real. Lo mismo sucede con el proceso de Benchmarking propuesto. En cuanto a las fortalezas del trabajo, cabe destacar que el análisis de los factores facilitadores y de los que dificultan la implementación del Modelo en una entidad del sector de la discapacidad, se basa en las opiniones de un grupo de expertos pertenecientes a tres entidades de primer nivel del sector, que cuentan con la experiencia de haber afrontado con éxito este proceso de implementación, por lo que dichas opiniones están sólidamente fundamentadas y aportan a este trabajo un valor añadido fundamental. 50 7. BIBLIOGRAFÍA 1 GALVÁN, E. Y MARTÍNEZ, J. (2012): Guía de apoyo para la aplicación del modelo EFQM al ámbito FEAPS. FEAPS, Madrid. 2 DALE, B.G. Y PLUNKETT, J.J. (1999): Quality Costing. Gower Publishing, Ltd., Hampshire. 3 WILLIAMS, A.R.T., WIELE, A. VAN DER Y DALE, B.G. (1999). “Quality Costing: A Management review”. International Journal of Management Reviews, Vol. 1, Nº 4, 441-460. 4 MÚLTIPLES AUTORES. (2012): Modelo EFQM de Excelencia 2013. 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