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Proyecto Fin de Carrera Mejora de un Sistema de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral y el Modelo de Excelencia a través del Marketing Holístico David Sánchez Ana Clara Pastor Tejedor Repositorio Proyecto Fin de Carrera Mejora de un Sistema de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral y el Modelo de Excelencia a través del Marketing Holístico Autor: David Sánchez Ariznavarreta Director: Ana Clara Pastor Tejedor Repositorio de la Universidad de Zaragoza http://zaguan.unizar.es Proyecto Fin de Carrera Mejora de un Sistema de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral y el Modelo de Excelencia a través del Marketing Holístico Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es 2 MEJORA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y EL MODELO DE EXCELENCIA A TRAVÉS DEL MARKETING HOLÍSTICO RESUMEN El propósito de este estudio es incorporar el Marketing Holístico a un nuevo modelo de gestión que integra el Modelo de Excelencia (EFQM) y el Balanced Scored Card (BSC). Existen numerosos antecedentes del modelo de partida, que define una estrategia a través de los criterios de excelencia del Modelo de Excelencia y obtiene los indicadores para comprobar que esta se está llevando a cabo a través de las cuatro perspectivas del Balanced Scored Card. El Marketing Holístico aporta la visión del marketing como mecanismo involucrado en todos los aspectos de la empresa, lo hace a través de sus nueve componentes básicos, que desarrollan la exploración, creación y entrega de valor para los clientes, las competencias esenciales y la red de colaboración. Para encajar el Marketing Holístico en el modelo se parte de una hipótesis intuitiva, que relaciona los agentes del Modelo de Excelencia con la exploración y creación de valor del Marketing Holístico, y los resultados del Modelo de Excelencia con la entrega de valor del Marketing Holístico. Utilizando estudios anteriores que relacionan los criterios del Modelo de Excelencia con las cuatro perspectivas del Balanced Scored Card, y asignando los criterios de excelencia entre los nueve componentes básicos del Marketing Holístico, obtenemos la información suficiente para relacionar los tres modelos entre sí. Una vez establecidas estas relaciones y con la ayuda del sistema de puntuación del Modelo de Excelencia, basado en un total de mil posibles puntos, podemos dilucidar qué componentes básicos del Marketing Holístico y perspectivas del Balanced Scored Card son más relevantes para alcanzar unos objetivos, consiguiendo un modelo final que consigue maximizar la eficiencia de los recursos y la competitividad de la empresa. De los resultados del estudio se deduce que modelos pensados en empresas ya asentadas, como el Modelo de Excelencia y el Balanced Scored Card, no dan la suficiente importancia a la exploración de valor. El marketing Holístico es una herramienta adecuada para complementar estos modelos, porque consigue adaptarlos al entorno altamente cambiante en el que las empresas desarrollan su actividad hoy en día, que les obliga a reinventarse constantemente. 3 TABLA DE CONTENIDOS: INTRODUCCIÓN………...……………………………………………………………4 SECCIONES……………...…………………………………………………………….6 ANTECEDENTES………...…………………………………………………………….6 METODOLOGÍA………………………………………………………………………15 RESULTADOS…………...…...……………………………………………………….19 CONCLUSIONES…………………….………………………………………………25 BIBLIOGRAFÍA……………………...………………………………………………27 ANEXOS…………………………………………….…………………………………29 ANEXO 1: Aplicación práctica del Modelo EFQM+BSC…….……………………….29 ANEXO 2: Justificación figuras 8 y 9………………………………………………….33 ANEXO 3: Artículo producto del PFC………………………….. …………………….36 ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS DE LA MEMORIA…………………………. 59 TABLAS………………………………………………………………………………. 59 FIGURAS………………………………………………………………………………60 ÍNDICE DE TABLAS DE LOS ANEXOS 1 Y 2……………………………………61 TABLAS………………………………………………………………………………. 61 ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS DEL ARTÍCULO DEL ANEXO 3……….. 62 TABLAS………………………………………………………………………………..62 FIGURAS………………………………………………………………………………63 4 INTRODUCCIÓN El motivo de la elección de este proyecto de fin de carrera fue la posibilidad de desarrollar una publicación para una revista, porque siento interés por la redacción y suponía un reto utilizar lenguaje académico y conciso para expresar una idea compleja con brevedad, de manera que se facilitara la lectura a los destinatarios del artículo, incluso tratándose de una publicación científica y especializada. Para Ana Clara Pastor Tejedor, la tutora de mi proyecto, el principal aliciente de este trabajo es la posibilidad de juntar tres disciplinas como la calidad, el marketing y la estrategia comercial. El estudio que se realiza a continuación tiene como propósito la mejora de un sistema de gestión basado en el Modelo de Excelencia y el Balanced Scored Card, con la unión del Marketing Holístico. El principal objetivo es suplir las posibles carencias del modelo de partida y adaptarlo al entorno altamente cambiante en el que desarrollan su actividad hoy en día las empresas. Para ello el Marketing Holístico es la herramienta ideal, porque ayuda a las empresas a reinventarse constantemente con la búsqueda de nuevas oportunidades y alianzas en el mercado, lo cual es útil tanto para empresas ya asentadas como para las que están en crecimiento. El desarrollo del proyecto consistirá en establecer las relaciones entre los tres modelos (EFQM, BSC, MH), para que queden configurados como herramientas de un único modelo. Una vez establecidas estas relaciones se obtendrán unas conclusiones, pero no se profundizará hasta obtener una metodología de trabajo que explique cómo aplicar el modelo final. Las relaciones entre los tres modelos forman parte de una línea de investigación del Departamento de Organización Industrial de la Escuela de Ingeniería y Arquitectura de Zaragoza, cuyo propósito es potenciar las principales ventajas de los modelos de gestión que se utilizan en la actualidad, con la combinación de una serie de modelos cuyas relaciones sean favorables para trabajar juntos. Una vez terminado este estudio se trabajará en la inclusión de otros modelos, como la metodología de la casa de la calidad o el análisis DAFO, quedando un hipotético modelo que una las siguientes herramientas: MH+DAFO+BSC+EFQM+QFD. Los antecedentes son una parte importante de este estudio, que pretende hacer una mejora de un modelo que ya ha sido estudiado en numerosas ocasiones por otros autores. Por eso, las principales aportaciones que se han hecho al modelo en diversas publicaciones van a ser tratadas en otra sección. Cabe destacar el principal antecedente de este estudio, la tesis doctoral de Jesús Pastor Tejedor, que puso en práctica el modelo EFQM+BSC en el hospital Miguel Servet de Zaragoza y estableció de forma exhaustiva y extensa las relaciones entre ambos modelos. Se utilizará la metodología aplicada en esta tesis doctoral, que consiste en la asignación de los subcriterios del Modelo de Excelencia entre las cuatro perspectivas del BSC, con 5 lo que se consigue obtener las relaciones entre los modelos. La utilización de esta metodología para la obtención de las relaciones entre el Modelo de Excelencia y el Marketing Holístico supone una idea innovadora El Modelo de Excelencia contiene nueve criterios con un total de treinta y dos subcriterios, que tienen asignados distintas puntuaciones hasta sumar mil puntos. El Balanced Scored Card se sustenta en cuatro perspectivas y el Marketing Holístico en nueve componentes básicos. La metodología de trabajo va a ser, por una parte, utilizar la asignación de los subcriterios del Modelo de Excelencia entre las cuatro perspectivas del Balanced Scored Card realizada en trabajos anteriores y, por otra, asignar los subcriterios del Modelo de Excelencia entre los nueves componentes básicos del Marketing Holístico. De esta manera de obtiene el peso respecto a los mil puntos totales de cada uno de ellos y, además, se desprenden las relaciones entre los tres modelos. La principal debilidad de estas asignaciones es su inevitable carácter subjetivo, porque las relaciones entre los tres modelos no son inequívocas ni tienen carácter matemático. Se han realizado diversas encuestas a los alumnos de la mención de Organización Industrial, pero los resultados son muy dispersos. Finalmente se optó por la realización de la asignación de los subcriterios por parte de varios expertos que conociesen en profundidad el Modelo de Excelencia, el Balanced Scored Card y el Marketing Holístico. Las secciones que vienen a continuación son: • Antecedentes: por ser una parte relevante del estudio, en esta sección se explicará con detalle las aportaciones de los autores más relevantes que soportan el modelo de partida. • Metodología: se parte de una hipótesis intuitiva y se llevan a cabo las asignaciones de los subcriterios. • Resultados: sección en la que se comprueba la hipótesis de partida y las relaciones finales entre los tres modelos. • Conclusiones: una vez establecidas las relaciones entre los tres modelos se desprende la aportación del Marketing Holístico como herramienta para el modelo final. En los anexo 3 se encuentra el artículo que se obtiene del trabajo desarrollado, destinado a la revista TQM (Total Quality Management). Los antecedentes han sido seleccionados intentando que fueran publicaciones realizadas en esta revista. Además, en los anexo1 hay un caso de aplicación del modelo EFQM+BSC, para que pueda entenderse la forma en que trabajan juntos ambos modelos, con el propósito de hacer más docente la exposición del proyecto y que pueda ser entendido por un público más amplio. ANTECEDENTES Primero se va a hacer un acercamiento al Modelo EFQM+BSC, como modelo del que se parte y que se pretende mejorar, a través de sus antecedentes más relevantes. Luego se va a presentar el Marketing Holístico, que es la herramienta que se mejora pa ra configurar el modelo final. artículo de la bibliografía que puede ser consultado para obtener más información. En esta sección no encontramos trabajo innovador por parte del estudio, sino una recopilación de los antecedentes que h una parte importante del esfuerzo y el tiempo para el desarrollo del trabajo. El M odelo de Excelencia ingeniería, permite a las empresa puntuación e instalar la mejora continua divididos en criterios agente criterios están divididos a s puntuaciones para llegar a una suma total de mil puntos. Figura 1: Agentes del Modelo de Excelencia. Fuente: European Fundation Qua Por otra parte, el Cuadro de Balanced Scored Card (BSC) perspectivas (Aprendizaje y conseguir la Misión y Visión de la empresa. figura 2. Su principal utilidad es que para comprobar que la planificación, y los resultados de la misma, se están llevando a cabo correctamente. Primero se va a hacer un acercamiento al Modelo EFQM+BSC, como modelo del que se parte y que se pretende mejorar, a través de sus antecedentes más relevantes. Luego se va a presentar el Marketing Holístico, que es la herramienta que se ra configurar el modelo final. Cada autor que se nombra hace referencia a un artículo de la bibliografía que puede ser consultado para obtener más información. En esta sección no encontramos trabajo innovador por parte del estudio, sino una los antecedentes que h an hecho posible su desarrollo y que ha supuesto una parte importante del esfuerzo y el tiempo para el desarrollo del trabajo. odelo de Excelencia (EFQM) es ampliamente conocido en el mundo de la ingeniería, permite a las empresa s compararse entre ellas a través de un sistema de mejora continua en las empresas . Se sustenta en nueve criterios divididos en criterios agente y criterios resultado , como vemos en la figura 1 criterios están divididos a s u vez en un total de 32 subcriterios con distintas puntuaciones para llegar a una suma total de mil puntos. Figura 1: Agentes del Modelo de Excelencia. Fuente: European Fundation Qua lity Management (2012); www.efqm.org Por otra parte, el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton, también llamado Balanced Scored Card (BSC) , es un modelo de gestión compuesto por cuatro perspectivas (Aprendizaje y crecimiento, Procesos, Cliente, Financiera) que ayudan a conseguir la Misión y Visión de la empresa. El esquema de este modelo se ve en la principal utilidad es que genera indicadores en cada una de las perspectivas para comprobar que la planificación, y los resultados de la misma, se están llevando a 6 Primero se va a hacer un acercamiento al Modelo EFQM+BSC, como modelo del que se parte y que se pretende mejorar, a través de sus antecedentes más relevantes. Luego se va a presentar el Marketing Holístico, que es la herramienta que se añade como Cada autor que se nombra hace referencia a un artículo de la bibliografía que puede ser consultado para obtener más información. En esta sección no encontramos trabajo innovador por parte del estudio, sino una an hecho posible su desarrollo y que ha supuesto una parte importante del esfuerzo y el tiempo para el desarrollo del trabajo. es ampliamente conocido en el mundo de la s compararse entre ellas a través de un sistema de . Se sustenta en nueve criterios , , como vemos en la figura 1 . Estos u vez en un total de 32 subcriterios con distintas lity Management (2012); www.efqm.org también llamado es un modelo de gestión compuesto por cuatro Financiera) que ayudan a esquema de este modelo se ve en la cada una de las perspectivas para comprobar que la planificación, y los resultados de la misma, se están llevando a 7 Figura 2: Balanced Scorecard Fuente: Internet: bizzdesign.com En la figura 3 y la figura 4 vemos información adicional acerca del Balanced Scored Card, tanto de la secuencialidad que sigue el modelo respecto a sus perspectivas (figura 3), como de la relación causa efecto entre ellas (figura 4). En cuanto a la unión de ambos modelos como sistema de gestión, Kanji, G.K. (2001) realizó un estudio previo entre las semejanzas del Modelo de Excelencia y el BSC. Más tarde, Lee, S.F. (2003) hizo un estudio de las relaciones entre el BSC y el modelo Malcolm Baldrige, que es el equivalente al Modelo de Excelencia en EEUU, y otros aspectos como la metodología del despliegue de la función de la calidad (QFD). 8 Figura 3: Secuencialidad del Balanced Scored Card. Fuente: López Viñales: http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/000F2.HTM. Figura 4: Relación Causa-Efecto entre perspectivas del BSC. Fuente: López Viales: http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/000F2.HTM. 9 Como muestra gráfica de las relaciones entre el Modelo de Excelencia y el BSC, tenemos el ejemplo de Pesic, Marija Andjelkovic y Dahlgaard, Jens J. (2013), que vemos en la figura 5. La columna de la izquierda corresponde a las cuatro perspectivas del BSC y la de la derecha a los nueve criterios del Modelo de Excelencia. Además, estos autores serbios afirman que existe una fuerte justificación del uso combinado de los dos modelos. Figura 5: Relación gráfica EFQM-BSC Fuente: Pesic, Marija Andjelkovic y Dahlgaard, Jens J. (2013) El principal antecedente de este estudio es, sin embargo, la publicación de Pastor Tejedor (2008), con la que puso de manifiesto la utilidad del modelo aplicándolo en el hospital Miguel Servet de Zaragoza. En ella establece las relaciones entre las perspectivas del BSC y los criterios de excelencia, y consigue vincular las mejoras en calidad y en los procesos con los resultados financieros y la satisfacción del cliente a los que apunta el Modelo de Excelencia. Además, el BSC aporta los indicadores más adecuados que permiten comprobar que la mejora continua que propone el Modelo de Excelencia se está llevando a cabo. 16 Una vez presentada la hipótesis llevamos a cabo la asignación de los treinta y dos subcriterios del Modelo de Excelencia entre los nueve componentes básicos del Marketing Holístico. Esta asignación se ha llevado a cabo con el consejo de varios expertos en la aplicación EFQM, entre ellos se encuentran el profesor Jesús Pastor Tejedor, Ana Clara Pastor, José Ramón García Aranda, Carolina Ginés Octavio y Sabina Scarpellini. Vemos esta asignación en la tabla 3, los subcriterios (1.a, 1.b, etc…), que corresponden a las tres primeras columnas de la izquierda, tienen asignada una puntuación por el Modelo de Excelencia, que se reparte entre las nueve columnas de la derecha que corresponden a los nueve componentes básicos del Marketing Holístico. En la última fila de la tabla 3 se han sumado las puntuaciones de cada componente básico para saber qué peso otorga el Modelo de Excelencia a cada uno. De estos resultados se hablará en la siguiente sección, de esta manera comprobaremos qué peso asigna el Modelo de Excelencia a cada componente básico y a la exploración, creación y entrega de valor. Tabla 3: Asignación de los subcriterios del Modelo de Excelencia entre los componentes del Marketing Holístico. Explora Explora Explora Crea Crea Crea Entrega Entrega Entrega % Cliente Empresa Colabora Cliente Empresa Colabora Cliente Empresa Colabora Liderazgo 1.a 20 5 10 5 Liderazgo 1.b 20 20 Liderazgo 1.c 20 10 10 Liderazgo 1.d 20 20 Liderazgo 1.e 20 10 10 Estrategia 2.a 25 8 8 9 Estrategia 2.b 25 9 8 8 Estrategia 2.c 25 8 9 8 Estrategia 2.d 25 8 9 8 Personas 3.a 20 10 10 Personas 3.b 20 10 10 Personas 3.c 20 20 Personas 3.d 20 20 Personas 3.e 20 20 Alianzas 4.a 20 20 Alianzas 4.b 20 20 Alianzas 4.c 20 20 Alianzas 4.d 20 5 10 5 Alianzas 4.e 20 5 10 5 Procesos 5.a 20 20 Procesos 5.b 20 20 Procesos 5.c 20 20 Procesos 5.d 20 10 10 Procesos 5.e 20 10 10 Clientes 6.a 75 75 Clientes 6.b 75 75 Personas 7.a 75 75 Personas 7.b 25 25 Sociedad 8.a 25 25 Sociedad 8.b 75 75 Resultados 9.a 75 25 25 25 Resultados 9.b 75 25 25 25 Puntuación 32 76 32 46 258 56 125 300 75 Fuente: elaboración propia, en base a una reflexión posterior a las opiniones recogidas por expertos en la aplicación EFQM 17 Puesto que las relaciones entre el Modelo de Excelencia y el Marketing Holístico (tabla 3) y las relaciones entre el Modelo de Excelencia y el BSC (tabla 2) ya están expuestas, solo queda averiguar las relaciones entre el BSC y el Marketing Holístico, que se desprenden de las dos tablas nombradas en este párrafo. De la unión de la tabla 2, en la que cada uno de los subcriterios ha sido asignado a una perspectiva, y la tabla 3, en la que cada subcriterio ha sido asignado a un componente básico, obtenernos qué perspectiva está asignada a cada componente básico, como vemos más adelante en la tabla 4, en la que aparecen de nuevo los nueve componentes básicos en las columnas de la derecha y los subcriterios a la izquierda. Cada perspectiva ha sido señalada con un color para que visualmente se distingan con mayor facilidad. La tabla 4 nos permite obtener la relación cualitativa que existe entre el BSC y el Marketing Holístico, es decir, comprobar qué perspectivas se encargan de la exploración, creación y entrega de valor, y para quién están enfocadas, ya sea el cliente, las competencias esenciales o la red de colaboración. En los resultados se hará un análisis de estas relaciones. Tabla 4: Relación entre el EFQM, el BSC y el Marketing Holístico. Explora Explora Explora Crea Crea Crea Entrega Entrega Entrega % Cliente Empresa Colabora Cliente Empresa Colabora Cliente Empresa Colabora Liderazgo 1.a 20 V V V Liderazgo 1.b 20 P Liderazgo 1.c 20 C C Liderazgo 1.d 20 A Liderazgo 1.e 20 A A Estrategia 2.a 25 V V V Estrategia 2.b 25 V V V Estrategia 2.c 25 V V V Estrategia 2.d 25 V V V Personas 3.a 20 A A Personas 3.b 20 A A Personas 3.c 20 A Personas 3.d 20 A Personas 3.e 20 A Alianzas 4.a 20 P Alianzas 4.b 20 V Alianzas 4.c 20 A Alianzas 4.d 20 A A A Alianzas 4.e 20 A A A Procesos 5.a 20 P Procesos 5.b 20 P Procesos 5.c 20 P Procesos 5.d 20 P P Procesos 5.e 20 C C Clientes 6.a 75 C Clientes 6.b 75 C Personas 7.a 75 A Personas 7.b 25 A Sociedad 8.a 25 C Sociedad 8 .b 75 C Resultados 9.a 75 F F F Resultados 9.b 75 F F F Fuente: elaboración propia. Además, el estudio nos permite saber qué peso le otorga el Modelo de Excelencia a cada perspectiva del BSC, sumando los subcriterios de cada una de ellas por separado. Así 18 queda expuesto en la tabla 5. De nuevo, se han utilizado colores para hacer más fácil el seguimiento de cada perspectiva y se ha utilizado el esquema en el que aparecen los subcriterios del Modelo de Excelencia a la izquierda y los componentes básicos del Marketing Holístico en nueve columnas. En las seis últimas filas se suman las puntuaciones correspondientes a cada perspectiva y se hacen las sumas para conseguir los cuatro valores finales de cada una de ellas que aparecen a la derecha. Tabla 5: Relación matemática entre el EFQM, el BSC y el Marketing Holístico. Espacio cognitivo Espacio competencia Espacio recursos Beneficios al cliente Dominio empres. Socios empres. Gest. de Relación Cliente Adm. de los Recursos Gest. Asociación Empres. Explora Explora Explora Crea Crea Crea Entrega Entrega Entrega TOTAL % Cliente Empresa Colabora Cliente Empresa Colabora Cliente Empresa Colabora Liderazgo 1.a 20 5 10 5 20 Liderazgo 1.b 20 20 20 Liderazgo 1.c 20 10 10 20 Liderazgo 1.d 20 20 20 Liderazgo 1.e 20 10 10 20 Estrategia 2.a 25 8 8 9 25 Estrategia 2.b 25 9 8 8 25 Estrategia 2.c 25 8 9 8 25 Estrategia 2.d 25 8 9 8 25 Personas 3.a 20 10 10 20 Personas 3.b 20 10 10 20 Personas 3.c 20 20 20 Personas 3.d 20 20 20 Personas 3.e 20 20 20 Alianzas 4.a 20 20 20 Alianzas 4.b 20 20 20 Alianzas 4.c 20 20 20 Alianzas 4.d 20 5 10 5 20 Alianzas 4.e 20 5 10 5 20 Procesos 5.a 20 20 20 Procesos 5.b 20 20 20 Procesos 5.c 20 20 20 Procesos 5.d 20 10 10 20 Procesos 5.e 20 10 10 20 Clientes 6.a 75 75 75 Clientes 6.b 75 75 75 Personas 7.a 75 75 75 Personas 7.b 25 25 25 Sociedad 8.a 25 25 25 Sociedad 8.b 75 75 75 Resultados 9.a 75 25 25 25 75 Resultados 9.b 75 25 25 25 75 PESO V 22 26 22 16 38 16 146 PESO A 50 10 130 10 100 300 PESO P 10 80 30 120 PESO C 10 10 10 10 75 150 25 290 PESO F 50 50 50 150 PESO FLUJO 32 76 32 46 258 56 125 300 75 1000 Fuente: elaboración propia. 19 RESULTADOS En la primera parte de esta sección se va a llevar a cabo la comprobación de la hipótesis intuitiva de partida, para ello nos vamos a servir de dos figuras (la 8 y la 9). Las tablas utilizadas para obtener estas figuras son esquejes de la tabla 3, como queda reflejado en el anexo 2. En ellas aparece el peso que aporta cada criterio del Modelo de Excelencia a cada componente básico, entendidos como la exploración, creación y entrega de valor para el cliente, las competencias esenciales y la red de colaboración. En la segunda parte de los resultados se hace un análisis cuantitativo del valor que otorga el Modelo de Excelencia a los componentes básicos del Marketing Holístico y a la exploración, creación y entrega de valor. En la tercera parte se tratan las relaciones cualitativas entre el BSC y el Marketing Holístico. Lo que vemos en la figura 8 es que los agentes del Modelo de Excelencia (Procesos, Alianzas, Personas, Estrategia y Liderazgo), solo participan en la exploración y creación de valor, así como decía la hipótesis intuitiva. Además, puede observarse que se centran especialmente en la creación de valor para la empresa, es decir, el componente básico Dominio Empresarial. Figura 8: Peso de los criterios Agente en la exploración y creación de valor. Fuente: elaboración propia. 0 50 100 150 200 250 300 Procesos Alianzas Personas Estrategia Liderazgo 20 Por otra parte, en la figura 9, advertimos que la entrega de valor se lleva a cabo por parte de los criterios Resultado (Resultados, Sociedad, Personas, Cliente), siguiendo también la hipótesis intuitiva. Vemos que se centran en la entrega de valor para la empresa, es decir, el componente básico Administración de los Recursos. Figura 9: Peso de los criterios Resultado en la entrega de valor. Fuente: elaboración propia. Con estas dos figuras queda comprobado que la hipótesis intuitiva se cumple, es decir, que todo el peso de los criterios Agente es asignado a la exploración y creación de valor, y el de los criterios Resultado a la entrega de valor. Si queremos hacer un análisis más exhaustivo de la relación entre el Modelo de Excelencia y el Markegin Holístico, podemos utilizar la asignación de los subcriterios del Modelo de Excelencia entre los nueve componentes básicos del Marketing Holístico para comprobar qué importancia tiene cada uno en función del Modelo de Excelencia. En la última fila de la tabla 3 se ha obtenido el peso de cada componente respecto al total de mil puntos, así vemos en la tabla 6 los porcentajes finales de los nueve componentes básicos, que aparecen por sus nombres propios, en vez de por la función que cumplen en el modelo (explorar, crear o entregar valor), como sucedía en la tabla 3. 0 50 100 150 200 250 300 350 Entrega Cliente Entrega Empresa Entrega Colaboradores Resultados Sociedad Personas Cliente Tabla 6: P eso de cada componente básico del Marketing Holístico. Componente básico Espacio Cognitivo Espacio de Competencia Espacio de los recursos Beneficios al Cliente Dominio Empresarial Socios Empresariales Gestión de la Relación con el Cliente Administración de los Recursos Gestión de la Asociación Empresarial Podemos compararlos de porcentajes de cada componente básico. Figura 10 : Relación porcentual entre el peso asignado por el Modelo de Excelencia a cada componente básico del Marketing Holístico. Vemos que los componentes básicos que más peso tienen según el Modelo de Excelencia son el Dominio Empresarial y la Administración de los Recursos, es decir, las competencias esenciales de la empresa en cuanto a la creación y entrega de valor. 12,50% 30% 7,50% eso de cada componente básico del Marketing Holístico. Componente básico Peso Espacio Cognitivo 3,2% Espacio de Competencia 7,6% Espacio de los recursos 3,2% Beneficios al Cliente 4,6% Dominio Empresarial 25,8% Socios Empresariales 5,6% Gestión de la Relación con el Cliente 12,5% Administración de los Recursos 30% Gestión de la Asociación Empresarial 7,5% Fuente: elaboración propia. Podemos compararlos de forma más gráfica en la figura 10 , en ella aparecen los porcentajes de cada componente básico. : Relación porcentual entre el peso asignado por el Modelo de Excelencia a cada componente básico del Marketing Holístico. Fuente: elaboración propia. Vemos que los componentes básicos que más peso tienen según el Modelo de Excelencia son el Dominio Empresarial y la Administración de los Recursos, es decir, las competencias esenciales de la empresa en cuanto a la creación y entrega de valor. 3,20% 7,60% 3,20% 4,60% 25,80% 5,60% Espacio Cognitivo Espacio de Competencia Espacio de los recursos Beneficios al Cliente Dominio Empresarial Socios Empresariales Gestión de la Relación con el Cliente Administración de los Recursos Gestión de la Asociación Empresarial 21 eso de cada componente básico del Marketing Holístico. , en ella aparecen los : Relación porcentual entre el peso asignado por el Modelo de Excelencia Vemos que los componentes básicos que más peso tienen según el Modelo de Excelencia son el Dominio Empresarial y la Administración de los Recursos, es decir, las competencias esenciales de la empresa en cuanto a la creación y entrega de valor. Espacio Cognitivo Espacio de Competencia Espacio de los recursos Beneficios al Cliente Dominio Empresarial Socios Empresariales Gestión de la Relación con el Administración de los Recursos Gestión de la Asociación Si sumamos los porcentajes de los componentes básicos dedicados a la exploración, a la creación y a la entrega de valor por separado de Excelencia a cada una de las tres tareas que componen el Marketing Holístico vemos en la tabla 7, y de forma más gráfica en la figura 11 Tabla 7 : Asignación porcentual de la exploración, creación y entrega de valor Exploración % Espacio cognitivo 3,2% Espacio de competencia 7,6% Espacio de los recursos 3,2% TOTAL 14 % Figura 11 : Peso de la exploración, creación y entrega de valor. El porcentaje total que asigna el Modelo de Excelencia a la exploración de valor es muy bajo respecto a la creación y entrega de valor. Esto justifica la incorpor Marketing Holíst ico al modelo EFQM+BSC, como método de búsqueda de nuevas oportunidades y alianzas, en definitiva la exploración de valor para los clientes y la red de colaboración. Modelos como el EFQM y el BSC están pensados en empresas ya asen tadas, el Marketing Holístico puede actualizar estos modelos al entorno cada vez más cambiante y convulso en el que las empresas realizar su labor hoy en día. 50% los porcentajes de los componentes básicos dedicados a la exploración, a la creación y a la entrega de valor por separado , obtenemos el peso que otorga el Modelo de Excelencia a cada una de las tres tareas que componen el Marketing Holístico forma más gráfica en la figura 11 . : Asignación porcentual de la exploración, creación y entrega de valor Creación % Entrega Beneficios al Cliente 4,6% Gestión de la Relación con el Cliente Dominio Empresarial 25,8% Administración de los Recursos Socios Empresariales 5,6% Gestión de la Asociación Empresarial TOTAL 36% TOTAL Fuente: elaboración propia. : Peso de la exploración, creación y entrega de valor. Fuente: elaboración propia. El porcentaje total que asigna el Modelo de Excelencia a la exploración de valor es muy bajo respecto a la creación y entrega de valor. Esto justifica la incorpor ico al modelo EFQM+BSC, como método de búsqueda de nuevas oportunidades y alianzas, en definitiva la exploración de valor para los clientes y la red de colaboración. Modelos como el EFQM y el BSC están pensados en empresas ya tadas, el Marketing Holístico puede actualizar estos modelos al entorno cada vez más cambiante y convulso en el que las empresas realizar su labor hoy en día. 14% 36% Exploración Creación Entrega 22 los porcentajes de los componentes básicos dedicados a la exploración, a la obtenemos el peso que otorga el Modelo de Excelencia a cada una de las tres tareas que componen el Marketing Holístico , como : Asignación porcentual de la exploración, creación y entrega de valor % Gestión de la Relación con el 12,5% Administración de los Recursos 30% Gestión de la Asociación Empresarial 7,5% 50% El porcentaje total que asigna el Modelo de Excelencia a la exploración de valor es muy bajo respecto a la creación y entrega de valor. Esto justifica la incorpor ación del ico al modelo EFQM+BSC, como método de búsqueda de nuevas oportunidades y alianzas, en definitiva la exploración de valor para los clientes y la red de colaboración. Modelos como el EFQM y el BSC están pensados en empresas ya tadas, el Marketing Holístico puede actualizar estos modelos al entorno cada vez más cambiante y convulso en el que las empresas realizar su labor hoy en día. Exploración 23 Otro de los resultados que se obtienen de este estudio es la relación entre el BSC y el Marketing Holístico, que se desprende de la tabla 4 que apareció en la metodología, donde las relaciones son cualitativas. Para obtener las relaciones se comprueba qué funciones del Marketing Holístico desarrolla cada perspectiva del BSC, para ello nos ayudamos de los colores con los que está marcada cada perspectiva. La misión o Visión, V en color morado en la tabla 4, aparece en todos los componentes dedicados a la exploración y la creación de valor. La perspectiva Aprendizaje, A en color amarillo en la tabla 4, aparece en la exploración de valor para la empresa, la creación de valor para la empresa, el cliente y los colaboradores y la entrega de valor para la empresa. Es decir, aparece en todo el flujo de valor dedicado a la empresa y la creación de valor para el cliente y la red de colaboración. La perspectiva Procesos, P en color rojo en la tabla 4, aparece en los componentes dedicados a la creación de valor para los clientes, creación de valor para las competencias esenciales y creación de valor para la red de colaboración. Es decir, está encargada de la creación de valor en los tres flujos de valor. La perspectiva Cliente, C en color verde en la tabla 4, aparece dispersa en varios de los componentes del Marketing Holístico, incluso en el flujo de valor dedicado a la red de colaboración, lo cual parece plausible teniendo en cuenta que el Marketing Holístico propone la generación de valor para la red de colaboración de la misma manera en la que se busca para el cliente. Por último, la perspectiva Financiera, F en color azul claro en la tabla 4, aparece en la entrega de valor para el cliente, para las competencias esenciales y para la red de colaboración. Es decir, es la encargada de la entrega de valor en los tres flujos de valor. Esto también parece razonable, teniendo en cuenta que lo que Kotler en su Marketing Holístico entiende como entrega de valor en algunos casos es la medición de la satisfacción, igual que los indicadores financieros de la perspectiva financiera del BSC o los Resultados del Modelo de Excelencia. En la figura 12 se han plasmado las relaciones cualitativas que aquí se han expuesto, con la intención de hacerlas más visuales. Figura 12 Figura 12 : Relación BSCMarketing Holístico Fuente: elaboración propia. 24 25 CONCLUSIONES El trabajo realizado ha conseguido obtener las relaciones entre los tres modelos (EFQM, BSC, Marketing Holístico) y las contribuciones de cada uno de ellos para el modelo final EFQM+BSC+MH. Partiendo de un modelo que ha sido estudiado por varios autores, basado en la unión del Modelo de Excelencia y el BSC, se ha incluido una nueva herramienta llamada Marketing Holístico, desarrollada por Philip Kotler. La unión de los tres modelos es la aportación del trabajo desarrollado a través de la metodología. El resultado es un modelo final que queda configurado de la siguiente manera: • El Marketing Holístico es la herramienta de planificación, con la búsqueda de nuevas oportunidades y la gestión de la empresa desde el punto de vista del marketing. • El Modelo de Excelencia es la herramienta de diagnóstico y comparación con otras empresas. • El Balanced Scored Card es la herramienta que aporta los indicadores con los que comprobamos si la estrategia marcada se ha llevado a cabo correctamente. Pese a que el Marketing Holístico propone la gestión de la empresa en todos sus ámbitos desde el punto de vista del marketing, hemos comprobado a través de la hipótesis intuitiva que se complementa de forma adecuada con el Modelo de Excelencia. Este punto de vista es, precisamente, la aportación del Marketing Holístico al modelo, sustentándolo en sus cuatro plataformas. El Marketing Holístico promueve la exploración de valor constante para el Cliente, las Competencias Esenciales y la Red de Colaboración, es decir, potencia la búsqueda de nuevas oportunidades y la optimización de los recursos disponibles. Esta exploración de valor está en línea con la mejora continua que promueve el Modelo de Excelencia, pero los resultados muestran que existe una disparidad entre el valor que ambos modelos asocian a estos conceptos. Por tanto, el Marketing Holístico consigue adaptar modelos pensados en empresas ya asentadas, como el Modelo de Excelencia y el BSC, al entorno altamente cambiante en el que desarrollan su actividad las empresas en la actualidad, en el que es necesario reinventarse constantemente. Como consecuencia, el proyecto ha conseguido cumplir el objetivo de relacionar los tres modelos y configurarlos en uno solo. Una de las posibles debilidades de las conclusiones que se han obtenido con el trabajo desarrollado es la subjetividad inherente al proceso de asignación de los subcriterios del Modelo de Excelencia entre los nueve componentes básicos del Marketing Holístico. Teniendo en cuenta que se está trabajando con conceptos mentales que se relacionan entre ellos, pero no de forma inequívoca, se ha intentado paliar esta subjetividad consultando a varios expertos en los tres modelos. Otra posibilidad para futuras 32 Tabla A4: Perspectiva de aprendizaje y crecimiento del CMI según los objetivos estratégicos y pesos asignados del modelo EFQM. PERSPECTIVAS RESULTADOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS PESO INICIATIVAS INDICADORES APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO COMPETENCIAS ESTRATEGICAS TECNOLOGIAS ESTRATEGICAS CLIMA PARA LA ACCION Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de lo lideres. Comunicación e implantación de la política y estrategia desde la perspectiva básica Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización Existencia de un diálogo entre las personas y la organización. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. Gestión de los edificios, equipos y materiales. Gestión de la tecnología Gestión de la información y del conocimiento 5,875 % 1,6% 5,175% 1,8% 1,8% 1,8% 4,05% 3,05% 3,05% 3,05% Comunicación a toda la organización de la misión, visión, valores política y estrategia, planes, objetivos y metas. Escuchar activamente a todos los miembros de la organización. Reconocimiento Crear clima para la acción/Motivar Política y estrategia de RRHH Planes de RRHH coherentes con la P y E Selección del personal Imparcialidad y justicia Encuestas a los trabajadores Planes de formación Evaluar el rendimiento Empowerment Comunicación/ Remuneracion Gestionar el mantenimiento de los activos inmovilizados para aumentar el ciclo de vida Optimizar el consumo de suministros Proyectos de Gestión del conocimiento. Usar tecnologías alternativas Acceso a la información estructurada Explotar la tecnología eficientemente Proteger la propiedad intelectual Satisfacción del empleado Alineación de metas personales Indice de motivación Reconocimiento Participación en decisiones Productividad Competencias necesarias frente a las existentes Absentismo Quejas y reclamaciones Huelgas Empowement. NªEmpl Efectividad del Dpto RRHH Evaluación de la formación Desarrollo del personal (frente a lo previsto) Ratio de cobertura Rotación de personal Numero de sugerencias por empleados Porcentaje de la formación aprovechada Consumo de suministros Ritmo de innovación Numero de patentes Nivel de acceso a la información Indice de valor del capital intelectual Horas de Formación 31.25% ANEXO 2: Justificación figuras 8 y 9. Estas son las tablas utilizadas en Excel para los gráficos de las figuras 8 y 9. Consisten en la aportación de cada uno de los criterios del Modelo de Excelencia a las exploración, creación y entrega de valor. Son de elaboración propia, a partir de la tabla 3: Asignación de los subcriterios del Modelo de Excelencia entre los componentes del Marketing Holístico. En los gráficos se suman las aportaciones a cada componente básico, distinguiendo cada criterio por su color. De esta manera comprobamos que los criterios Agente son los encargados de la exploración y creación de valor, y los criterios Resultado de la entrega de valor. Tabla A5: Tablas Excel para la realización de la figura 8. Explora Cliente Explora Empresa Explora Colaboradores Crea Cliente Crea Empresa Crea Colaboradores Liderazgo 5 10 5 Liderazgo 20 Liderazgo 10 10 Liderazgo 20 Liderazgo 10 10 SUMAS 15 20 15 0 50 0 Explora Cliente Explora Empresa Explora Colaboradores Crea Cliente Crea Empresa Crea Colaboradores Estrategia 8 8 9 Estrategia 9 8 8 Estrategia 8 9 8 Estrategia 8 9 8 SUMAS 17 16 17 16 18 16 Explora Cliente Explora Empresa Explora Colaboradores Crea Cliente Crea Empresa Crea Colaboradores Personas 10 10 Personas 10 10 Personas 20 Personas 20 Personas 20 SUMAS 0 40 0 0 60 0 34 Explora Cliente Explora Empres a Explora Colaboradores Crea Cliente Crea Empresa Crea Colabora dores Procesos 20 Procesos 20 Procesos 20 Procesos 10 10 Procesos 10 10 SUMAS 0 0 0 20 70 10 Explora Cliente Explora Empresa Explora Colaboradores Crea Cliente Crea Empresa Crea Colaboradores Alianzas 20 Alianzas 20 Alianzas 20 Alianzas 5 10 5 Alianzas 5 10 5 SUMAS 0 0 0 10 60 30 35 Tabla A6: Tablas Excel para la realización de la figura 9. Entrega Cliente Entrega Empresa Entrega Colaboradores Clientes 75 Clientes 75 SUMAS 75 75 0 Entrega Cliente Entrega Empresa Entrega Colaboradores Personas 75 Personas 25 SUMAS 0 100 0 Entrega Cliente Entrega Empresa Entrega Colaboradores Sociedad 25 Sociedad 75 SUMAS 0 75 25 Entrega Cliente Entrega Empresa Entrega Colaboradores Resultados 25 25 25 Resultados 25 25 25 SUMAS 50 50 50 36 ANEXO 3: Artículo producto del PFC. 37 Mejora de un Sistema de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral y el Modelo de Excelencia a través del Marketing Holístico RESUMEN El propósito de este estudio es incorporar el Marketing Holístico a un nuevo modelo de gestión que integra el Modelo de Excelencia (EFQM) y el Balanced Scored Card (BSC). Este modelo define una estrategia a través de los criterios de excelencia y la traduce en un conjunto de medidas de actuación a través del Balanced Scored Card. El Marketing Holístico aporta la visión del marketing como mecanismo involucrado en todos los aspectos de la empresa, lo hace a través de la exploración, creación y distribución de valor para los clientes, las competencias esenciales y la red de colaboración. Para encajar el Marketing Holístico en este modelo se lleva a cabo un análisis en el que se asignan los treinta y dos subcriterios del Modelo de Excelencia entre los nueve componentes básicos que componen el Marketing Holístico y las cuatro perspectivas del Balanced Scored Card. De esta manera se obtiene el peso de cada una de estas perspectivas y componentes básicos, y quedan establecidas las relaciones entre ellos, dilucidando cuáles de ellos son más importantes para alcanzar unos objetivos y consiguiendo un modelo de gestión que maximice la eficiencia de los recursos y la competitividad de la empresa. De este estudio se desprende que el Marketing Holístico es una herramienta adecuada para el modelo final y que consigue adaptarlo al entorno altamente cambiante en el que las empresas desarrollan su actividad hoy en día, que les obliga a reinventarse constantemente. PALABRAS CLAVE: EFQM, BSC, Marketing Holístico, adaptación. 38 SUMMARY The purpose of this study is to incorporate the Holistic Marketing to a new management model that integrates Excellence Model (EFQM ) and the Balanced Score Card ( BSC). This model defines a strategy through excellence criteria and translates it into a set of performance measures through the Balanced Score Card . The Holistic Marketing provides marketing vision as a mechanism involved in all aspects of business, It gets it so by exploring, creating and delivering value to customers, core skills and collaborative network . To fit the Holistic Marketing in this model is performed an analysis in which thirtytwo subcriteria of the Excellence Model are allocated among the nine basic components that make up the Holistic Marketing and the four perspectives of the Balanced Score Card . Thus the weight of each of these perspectives and basic components is obtained, and laid down the relationships between them, elucidating which of them are most important for achieving goals and getting a management model that maximizes resource efficiency and competitiveness of the company. This study shows that the Holistic Marketing is a suitable tool for the final model and getting adapt to rapidly changing environment in which companies operate today, forcing them to constantly reinvent themselves. KEY WORDS: EFQM, BSC, Holistic Maketing, adaptation. 39 ANTECEDENTES El modelo del que se parte integra el Modelo de Excelencia (EFQM) y el Balanced Scored Card (BSC) de Kaplan y Norton. Este modelo define una estrategia a través de los criterios de excelencia y la traduce en un conjunto de medidas de actuación a través del BSC. Kanji, G.K. (2001) realizó un estudio previo entre las semejanzas del Modelo de Excelencia y el BSC; y Lee, S.F. (2003) llegó un poco más lejos relacionando el BSC con el modelo Malcolm Baldrige, más utilizado en EEUU que el Modelo de Excelencia Europeo, y otros aspectos como la metodología del despliegue de la función de la calidad (QFD). Pesic, Marija Andjelkovic y Dahlgaard, Jens J. (2013), establecen de forma gráfica las relaciones entre ambos modelos, como puede apreciarse en la figura 1. Además, los autores serbios afirman que existe una fuerte justificación del uso combinado de ambos modelos. Figura 1: Relación gráfica EFQM-BSC Fuente: Pesic, Marija Andjelkovic y Dahlgaard, Jens J. (2013) 40 Sin embargo, el principal antecedente de esta publicación es el estudio de Pastor Tejedor (2008), con el que puso de manifiesto la utilidad del modelo aplicándolo en el hospital Miguel Servet de Zaragoza. En él establece las relaciones entre las perspectivas del BSC y los criterios de excelencia, y consigue vincular las mejoras en calidad y en los procesos con los resultados financieros y la satisfacción del cliente a los que apunta el Modelo de Excelencia. Además, el BSC aporta los indicadores más adecuados que permiten comprobar que la mejora continua que propone el Modelo de Excelencia se está llevando a cabo. Encontramos otro ejemplo de aplicación del Modelo EFQM+BSC, también en hospitales, por parte de Pastor Tejedor, J., Navarro Elola, L. y Pastor Tejedor, A. C. (2008). En esta publicación se realiza un estudio de cómo afecta la temporalidad al mapa estratégico definido por la aplicación del Modelo EFQM+BSC y sus indicadores. En la tabla 1 se ha plasmado la asignación que hace Pastor Tejedor entre los criterios de excelencia y las perspectivas del BSC. En su tesis doctoral él relaciona los subcriterios del Modelo de Excelencia con las perspectivas, pero en busca de una comparación con Pesic y los autores serbios se ha adaptado esta información. Tabla1: Relación entre los criterios de excelencia y las perspectivas del BSC por Pastor Tejedor. Perspectiva Criterios Financiera Alianzas y Recursos Resultados Clave Cliente Liderazgo Procesos, Productos y Servicios Resultados en Clientes Resultados en Sociedad Procesos Liderazgo Alianzas y Recursos Procesos Productos y Servicios Resultados en Sociedad Resultados Clave Aprendizaje y crecimiento Liderazgo Política y Estrategia Personas Alianzas y Recursos Resultados en Personas Resultados Clave Visión Liderazgo Política y Estrategia Fuente: Pastor Tejedor (2008); elaboración propia. 41 Comparando la tabla 1 con la figura 1, vemos que Pastor Tejedor incluye la visión en sus asignaciones además de las cuatro perspectivas, porque piensa que algunos subcriterios del Modelo de Excelencia no pueden ser asignados a ninguna de las perspectivas. Además, los autores serbios encajan cada perspectiva con tres de los criterios de excelencia, mientras Pastor Tejedor lo hace con cuatro, cinco y hasta seis criterios. Este es un ejemplo que ilustra la inherente subjetividad del proceso de asignación de los criterios del Modelo de Excelencia entre las perspectivas del BSC, y que también surgirá cuando en este estudio se asignen los subcriterios del Modelo de Excelencia entre los nueve componentes básicos del Marketing Holístico. A.C. Pastor Tejedor, J. Pastor Tejedor, L. Navarro Elola, M. Sodhi, G. Pérez Sancho (2014), llevaron a cabo la asignación de cada uno de los subcriterios del Modelo de Excelencia entre las cuatro perspectivas del BSC. En la tabla 2 aparece adaptado esta información, con cada uno de los subcriterios y la perspectiva a la que se asigna: P (procesos), C (cliente), A (aprendizaje y crecimiento), F (financiera) y, por último, la V de visión o fin último de la empresa. La visión no es estrictamente una perspectiva, pero estos autores consideraron que algunos de los subcriterios encajaban mejor en la visión de la organización que en cualquiera de las perspectivas. En este artículo también se hace una revisión bibliográfica más amplia de los autores que han estudiado los modelos EFQM y BSC en conjunto y se hace una adaptación a las empresas de innovación. La información que aparece en la tabla 2 se utilizará en el estudio para obtener las relaciones entre el BSC y el Modelo de Excelencia. Y una vez se relacione el Modelo de Excelencia y el Marketing Holístico, se volverá a utilizar esta tabla para obtener las relaciones que se desprendan entre el BSC y el Marketing Holístico. 48 Tabla 5: Relación matemática entre el EFQM, el BSC y el Marketing Holístico. Espacio cognitivo Espacio competencia Espacio recursos Beneficios al cliente Dominio empres. Socios empres. Gest. de Relación Cliente Adm. de los Recursos Gest. Asociación Empres. Explora Explora Explora Crea Crea Crea Entrega Entrega Entrega TOTAL % Cliente Empresa Colabora Cliente Empresa Colabora Cliente Empresa Colabora Liderazgo 1.a 20 5 10 5 20 Liderazgo 1.b 20 20 20 Liderazgo 1.c 20 10 10 20 Liderazgo 1.d 20 20 20 Liderazgo 1.e 20 10 10 20 Estrategia 2.a 25 8 8 9 25 Estrategia 2.b 25 9 8 8 25 Estrategia 2.c 25 8 9 8 25 Estrategia 2.d 25 8 9 8 25 Personas 3.a 20 10 10 20 Personas 3.b 20 10 10 20 Personas 3.c 20 20 20 Personas 3.d 20 20 20 Personas 3.e 20 20 20 Alianzas 4.a 20 20 20 Alianzas 4.b 20 20 20 Alianzas 4.c 20 20 20 Alianzas 4.d 20 5 10 5 20 Alianzas 4.e 20 5 10 5 20 Procesos 5.a 20 20 20 Procesos 5.b 20 20 20 Procesos 5.c 20 20 20 Procesos 5.d 20 10 10 20 Procesos 5.e 20 10 10 20 Clientes 6.a 75 75 75 Clientes 6.b 75 75 75 Personas 7.a 75 75 75 Personas 7.b 25 25 25 Sociedad 8.a 25 25 25 Sociedad 8.b 75 75 75 Resultados 9.a 75 25 25 25 75 Resultados 9.b 75 25 25 25 75 PESO V 22 26 22 16 38 16 146 PESO A 50 10 130 10 100 300 PESO P 10 80 30 120 PESO C 10 10 10 10 75 150 25 290 PESO F 50 50 50 150 PESO FLUJO 32 76 32 46 258 56 125 300 75 1000 Fuente: elaboración propia. RESULTADOS Se ha hecho un análisis de la aportación que hace cada criterio de excelencia a los distintos componentes básicos del Marketing Holístico, entendidos como la exploración, creación y entrega de valor para el cliente, las competencias esenciales y la red de colaboración. Así queda reflejado en las figuras 4 y 5. Los agentes del Modelo de Excelencia (Procesos, Alianzas, Personas, Estrategia y Liderazgo), solo participan en la exploración y creación de valor, así como decía la hipótesis intuitiva (figura 4). Además, puede observarse que se centran especialmente 49 en la creación de valor para la empresa, es decir, el componente básico Dominio Empresarial. Figura 4: Peso de los criterios Agente en la exploración y creación de valor. Fuente: elaboración propia. La entrega de valor se lleva a cabo por parte de los criterios Resultado (Resultados, Sociedad, Personas, Cliente), así se aprecia en la figura 5, siguiendo también la hipótesis intuitiva. Vemos que se centran en la entrega de valor para la empresa, es decir, el componente básico Administración de los Recursos. 0 50 100 150 200 250 300 Procesos Alianzas Personas Estrategia Liderazgo 50 Figura 5: Peso de los criterios Resultado en la entrega de valor. Fuente: elaboración propia. Por tanto, queda comprobado que la hipótesis intuitiva se cumple, es decir, que todo el peso de los criterios Agente es asignado a la exploración y creación de valor, y el de los criterios Resultado a la entrega de valor. Haciendo un análisis más exhaustivo de la relación entre el Modelo de Excelencia y el Markegin Holístico, utilizamos la asignación de los subcriterios del Modelo de Excelencia entre los nueve componentes básicos del Marketing Holístico para obtener la importancia que otorga a cada uno. En la última fila de la tabla 3 se ha obtenido el peso de cada componente respecto al total de mil puntos, así vemos en la tabla 6 los porcentajes finales de los nueve componentes básicos, que aparecen por sus nombres propios, en vez de por la función que cumplen en el modelo (explorar, crear o entregar valor), como sucedía en la tabla 3. Podemos compararlos de forma más gráfica en la figura 6, en ella aparecen los porcentajes de cada componente básico. 0 50 100 150 200 250 300 350 Entrega Cliente Entrega Empresa Entrega Colaboradores Resultados Sociedad Personas Cliente Tabla 6: P eso de cada componente básico del Marketing Holístico. Componente básico Espacio Cognitivo Espacio de Competencia Espacio de los recursos Beneficios al Cliente Dominio Empresarial Socios Empresariales Gestión de la Relación con el Cliente Administración de los Recursos Gestión de la Asociación Empresarial Figura 6 : Relación porcentual entre cada componente básico del Marketing Holístico. Se observa que los componentes básicos que más peso tienen según el Modelo de Excelencia son el Dominio Empresarial y la Administración de los Recursos, es decir, las competencias esenciales de la empresa en cuanto a la creación y entrega de valor. Si sum amos los porcentajes de los componentes básicos dedicados a la exploración, a la creación y a la entrega de valor por separado, obtenemos el peso que otorga el Modelo 12,50% 30% 7,50% eso de cada componente básico del Marketing Holístico. Componente básico Peso Espacio Cognitivo 3,2% Espacio de Competencia 7,6% Espacio de los recursos 3,2% Cliente 4,6% Dominio Empresarial 25,8% Socios Empresariales 5,6% Gestión de la Relación con el Cliente 12,5% Administración de los Recursos 30% Gestión de la Asociación Empresarial 7,5% Fuente: elaboración propia. : Relación porcentual entre el peso asignado por el Modelo de Excelencia a cada componente básico del Marketing Holístico. Fuente: elaboración propia. Se observa que los componentes básicos que más peso tienen según el Modelo de Excelencia son el Dominio Empresarial y la Administración de los Recursos, es decir, las competencias esenciales de la empresa en cuanto a la creación y entrega de valor. amos los porcentajes de los componentes básicos dedicados a la exploración, a la creación y a la entrega de valor por separado, obtenemos el peso que otorga el Modelo 3,20% 7,60% 3,20% 4,60% 25,80% 5,60% Espacio Cognitivo Espacio de Competencia Espacio de los recursos Beneficios al Cliente Dominio Empresarial Socios Empresariales Gestión de la Relación con el Cliente Administración de los Recursos Gestión de la Asociación Empresarial 51 eso de cada componente básico del Marketing Holístico. el peso asignado por el Modelo de Excelencia a Se observa que los componentes básicos que más peso tienen según el Modelo de Excelencia son el Dominio Empresarial y la Administración de los Recursos, es decir, las competencias esenciales de la empresa en cuanto a la creación y entrega de valor. amos los porcentajes de los componentes básicos dedicados a la exploración, a la creación y a la entrega de valor por separado, obtenemos el peso que otorga el Modelo Espacio Cognitivo Espacio de Competencia Espacio de los recursos Beneficios al Cliente Dominio Empresarial Socios Empresariales Gestión de la Relación con el Administración de los Recursos Gestión de la Asociación de Excelencia a cada una de las tres tareas que componen el Marketing Holístico, como vem os en la tabla 7, y de forma más gráfica en la figura 7. Tabla 7 : Asignación porcentual de la exploración, creación y entrega de valor Exploración % Espacio cognitivo 3,2% Espacio de competencia 7,6% Espacio de los recursos 3,2% TOTAL 14 % Figura 7 : Peso de la exploración, creación y entrega de valor. El porcentaje total que asigna el Modelo de Excelencia a la exploración de valor es muy bajo respecto a la creación y entrega de valor. Esto justifica la Marketing Holístico al modelo EFQM+BSC, como método de búsqueda de nuevas oportunidades y alianzas, en definitiva la exploración de valor para los clientes y la red de colaboración. Modelos como el EFQM y el BSC están pensados en empresas asentadas, el Marketing Holístico puede actualizar estos modelos al entorno cada vez más cambiante y convulso en el que las empresas realizar su labor hoy en día. 50% de Excelencia a cada una de las tres tareas que componen el Marketing Holístico, como os en la tabla 7, y de forma más gráfica en la figura 7. : Asignación porcentual de la exploración, creación y entrega de valor Creación % Entrega Beneficios al Cliente 4,6% Gestión de la Relación con el Cliente Dominio Empresarial 25,8% Administración de los Recursos Socios Empresariales 5,6% Gestión de la Asociación Empresarial TOTAL 36% TOTAL Fuente: elaboración propia. : Peso de la exploración, creación y entrega de valor. Fuente: elaboración propia. El porcentaje total que asigna el Modelo de Excelencia a la exploración de valor es muy bajo respecto a la creación y entrega de valor. Esto justifica la incorporación del Marketing Holístico al modelo EFQM+BSC, como método de búsqueda de nuevas oportunidades y alianzas, en definitiva la exploración de valor para los clientes y la red de colaboración. Modelos como el EFQM y el BSC están pensados en empresas asentadas, el Marketing Holístico puede actualizar estos modelos al entorno cada vez más cambiante y convulso en el que las empresas realizar su labor hoy en día. 14% 36% Exploracion Creación Entrega 52 de Excelencia a cada una de las tres tareas que componen el Marketing Holístico, como : Asignación porcentual de la exploración, creación y entrega de valor % Gestión de la Relación con el 12,5% Administración de los Recursos 30% Gestión de la Asociación Empresarial 7,5% 50% El porcentaje total que asigna el Modelo de Excelencia a la exploración de valor es muy incorporación del Marketing Holístico al modelo EFQM+BSC, como método de búsqueda de nuevas oportunidades y alianzas, en definitiva la exploración de valor para los clientes y la red de colaboración. Modelos como el EFQM y el BSC están pensados en empresas ya asentadas, el Marketing Holístico puede actualizar estos modelos al entorno cada vez más cambiante y convulso en el que las empresas realizar su labor hoy en día. Exploracion 53 Otro de los resultados que se obtienen de este estudio es la relación entre el BSC y el Marketing Holístico, que se desprende de la tabla 4 que apareció en la metodología, donde las relaciones son cualitativas. Para obtener las relaciones se ha comprobado qué funciones del Marketing Holístico desarrolla cada perspectiva del BSC. • La misión o Visión, aparece en todos los componentes dedicados a la exploración y la creación de valor. • La perspectiva Aprendizaje, aparece en la exploración de valor para la empresa, la creación de valor para la empresa, el cliente y los colaboradores y la entrega de valor para la empresa. Es decir, aparece en todo el flujo de valor dedicado a la empresa y la creación de valor para el cliente y la red de colaboración. • La perspectiva Procesos, aparece en los componentes dedicados a la creación de valor para los clientes, creación de valor para las competencias esenciales y creación de valor para la red de colaboración. Es decir, está encargada de la creación de valor en los tres flujos de valor. • La perspectiva Cliente, aparece dispersa en varios de los componentes del Marketing Holístico, incluso en el flujo de valor dedicado a la red de colaboración, lo cual parece plausible teniendo en cuenta que el Marketing Holístico propone la generación de valor para la red de colaboración de la misma manera en la que se busca para el cliente. • La perspectiva Financiera, aparece en la entrega de valor para el cliente, para las competencias esenciales y para la red de colaboración. Es decir, es la encargada de la entrega de valor en los tres flujos de valor. Esto también parece razonable, teniendo en cuenta que lo que Kotler en su Marketing Holístico entiende como entrega de valor en algunos casos es la medición de la satisfacción, igual que los indicadores financieros de la perspectiva financiera del BSC o los Resultados del Modelo de Excelencia. En la figura 8 se han plasmado las relaciones cualitativas que aquí se han expuesto, con la intención de hacerlas más visuales. Figura 8 Figura 8 : Relación BSCMarketing Holístico Fuente: elaboración propia. 54 55 CONCLUSIONES Se ha llevado a cabo la modificación de un modelo que tiene como referencia el Modelo de Excelencia Europeo y que utiliza el BSC para obtener los indicadores necesarios del mapa estratégico, añadiendo el Marketing Holístico. El resultado final es un modelo configurado de la siguiente manera: • El Marketing Holístico es la herramienta de planificación, con la búsqueda de nuevas oportunidades y la gestión de la empresa desde el punto de vista del marketing. • El Modelo de Excelencia es la herramienta de diagnóstico y comparación con otras empresas. • El Balanced Scored Card es la herramienta que aporta los indicadores con los que comprobamos si la estrategia marcada se ha llevado a cabo correctamente. Pese a que el Marketing Holístico propone gestionar la empresa en todos sus aspectos desde el punto de vista del marketing, se ha comprobado a través de la hipótesis intuitiva de partida que se complementa de forma adecuada con el Modelo de Excelencia. Este punto de vista es, precisamente, la aportación del Marketing Holístico al modelo, sustentándolo en sus cuatro plataformas. El Marketing Holístico promueve la exploración de valor constante para el Cliente, las Competencias Esenciales y la Red de Colaboración, es decir, potencia la búsqueda de nuevas oportunidades y la optimización de los recursos disponibles. Esta exploración de valor están en línea con la mejora continua que promueve el Modelo de Excelencia, pero los resultados muestran que existe una disparidad entre el valor que ambos modelos asocian a estos conceptos. Por tanto, el Marketing Holístico consigue adpatar modelos pensados en empresas ya asentadas, como el Modelo de Excelencia y el BSC, al entorno altamente cambiante en el que desarrollan su actividad las empresas en la actualidad, en el que es necesario reinventarse constantemente. De los resultados también se han obtenido las relaciones existentes entre el Marketing Holístico y el modelo BSC, que son coherentes: la perspectiva Procesos se encarga de la creación de valor; la perspectiva cliente se centra en el cliente y los colaboradores, que son tratados como clientes por el Marketing Holístico; la perspectiva Financiera se encarga de la entrega de valor, aunque realmente se trate de la medición de esta; y por último la perspetiva Aprendizaje y Crecimiento, que está presente en la exploración para las competencias esenciales, la creación de valor para el cliente, las competencias esenciales y la red de colaboración y la entrega de valor para las competencias esenciales. La obtención de las relaciones entre los tres modelos de gestión y el convencimiento de que juntos pueden formar un modelo más potente, nos lleva a la idea de añadir nuevas herramientas al modelo. Se está trabajando en un modelo que aglutine 56 MH+DAFO+BSC+EFQM+QFD con el que se conseguiría llevar a cabo desde la planificación estratégica de la empresa hasta la definición de los productos necesarios para tener éxito. Por último, es necesario advertir la posible debilidad de las conclusiones que se desprenden de esta publicación, pues se sustenta en las asignaciones de los subcriterios del Modelo de Excelencia, que tienen cierto grado de subjetividad. Existen discrepancias entre los trabajos de Jesús Pastor Tejedor y Pesic y otros autores serbios en la asignación de los subcriterios entre las perspectivas del BSC. De la misma manera, pueden surgir discrepancias por la asignación de los subcriterios entre los nueve componentes básicos del Marketing Holístico. Métodos como Fuzzy screening systems, pueden ser una herramienta útil para futuras líneas de investigación, porque utilizan la asignación masiva de expertos en la materia para conseguir liberar parte de la inevitable subjetividad que sufren estas asignaciones. 57 BIBLIOGRAFÍA Achrol, Ravi S.; Kotler, Philip.(2012) Frontiers of the marketing paradigm in the third millennium Journal of the Academy of Marketing Volume: 40 Issue: 1 Pages: 35-52 EFQM. (2010). Guía Para la Transición. Cómo Actualizarse al Modelo EFQM de Excelencia 2010. Retrieved December 21, 2012 from http://Www.Efqm.Org. Kanji, G.K. (2002). Business Excellence: Make it Happen. Total Quality Management , 13(8), 1115-1124. Kaplan, R. & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business Press. Kotler, P. J.&Maesincee, S. (2001). Marketing Moves. A New Approach To Profit, Growth, And Renewal. Boston: Harvard Business Press. 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