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Políticas de RRHH en contextos institucionales: Las Fuerzas Armadas Trabajo Fin de Grado Análisis de políticas de RRHH en contextos institucionales: Fuerzas Armadas Autor Rafael Sanz Rebollo Directora Raquel Ortega Lapiedra Facultad de Economía y Empresa 2014 i NOTA DEL AUTOR El presente documento constituye la memoria de un Trabajo Fin de Grado para la obtención del Grado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Zaragoza. Su ámbito de aplicación queda restringido exclusivamente a este contexto. Su extensión, formato y contenido se ajustan a los requisitos definidos para este fin. Las Fuerzas Armadas disponen de sus correspondientes órganos de administración y dirección de personal. Para el desempeño de sus cometidos es necesario considerar una gran diversidad de factores, así como disponer de un profundo conocimiento de la legislación y normativa de aplicación. Con este trabajo en ningún caso se pretende suplantar la labor de aquellos que tienen encomendada tan difícil misión ni cuestionar o criticar sus decisiones, las cuales son tomadas en un contexto mucho más complejo que el del ámbito puramente teórico en el que este estudio se enmarca. Dicho lo anterior, la aplicación de las herramientas proporcionadas a lo largo de los estudios universitarios de grado que ahora finalizan, junto con la experiencia profesional acumulada hasta la fecha (entre la que se encuentra un breve paso por un órgano de planificación estratégica en materia de personal), permiten al autor extraer unas conclusiones generales a partir de las cuales se propone, con un enfoque siempre constructivo, un conjunto de líneas de acción que podrían contribuir a optimizar la gestión y abrir posibles vías de mejora. El alcance de un análisis detallado de la cuestión sobrepasa con creces el objeto de este trabajo, correspondiéndose más - tanto por complejidad como por extensión - con el marco que proporcionan los estudios de posgrado específicos sobre la materia. Precisamente, este documento pretende ser el punto de partida de dicho proyecto. Rafael Sanz Rebollo Comandante del Ejército del Aire Dedicado a mis “sufridores”: Rocío, Elena y Marcos. ii ABSTRACT This document is an academic analysis from a student’s perspective. Its contents, format and extension intend to comply with the stated prerequisites promulgated by the Universidad de Zaragoza to obtain the Grado en Administración y Dirección de Empresas (Degree in Business Management and Administration). In order to perform their duties, personnel posted at the different human resources departments of the Spanish Armed Forces are required to have a deep knowledge of the applicable legislation and doctrine in this area. This product does not intend to replace nor criticize such a high-value task. It is assumed that managing the real world implies a wide variety of additional considerations that are not present within an academic environment like the one in which this analysis has been prepared. Nevertheless, accumulated experience throughout these years - along with available educational material - can be utilized to perform a generic strategic analysis of the current situation and suggest correction measures for those areas identified as most vulnerable where the system could be optimized. A thorough analysis of this topic clearly goes beyond the aim of this document and should be part of a further and deeper analysis. As a matter of fact, the following text intends to be the initial point of such a challenge. iii CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. - 1 - 2. LAS FUERZAS ARMADAS ESPAÑOLAS .................................................... - 3 - 2.1. Composición .................................................................................................. - 3 - 2.2. Organización y funciones .............................................................................. - 7 - 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ........................................................................... - 15 - 3.1. Estudio del entorno ...................................................................................... - 15 - 3.2. Análisis interno ............................................................................................ - 19 - 4. PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN DE PERSONAL .................................. - 23 - 4.1. Los recursos humanos en la organización ................................................... - 23 - 4.2. Hacia una gestión integral ............................................................................ - 27 - 5. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO .............................................................. - 29 - 5.1. Niveles de trabajo ........................................................................................ - 29 - 5.2. Nuevas formas de trabajo ............................................................................ - 31 - 6. MODELOS DE CARRERA ............................................................................ - 33 - 6.1. Mecanismos de generación de valor ............................................................ - 33 - 6.2. La propiedad del conocimiento .................................................................... - 36 - 7. SISTEMA DE ENSEÑANZA .......................................................................... - 37 - 7.1. Para qué un sistema de enseñanza ............................................................... - 37 - 7.2. La enseñanza militar, hoy ............................................................................ - 38 - 8. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................. - 40 - 8.1. El Informe Personal de Calificación ............................................................ - 40 - 8.2. Sistemas de ascenso y promoción ................................................................ - 42 - 9. MÉTODOS DE COMPENSACIÓN ............................................................... - 43 - 9.1. Sistema de retribución monetaria ................................................................ - 43 - 9.2. Compensación estratégica ............................................................................ - 45 - 10. RECOMENDACIONES ............................................................................... - 47 - 10.1. Resultados del estudio .............................................................................. - 47 - 10.2. Líneas de acción estratégica ..................................................................... - 48 - 11. LEGISLACIÓN Y BIBLIOGRAFÍA .......................................................... - 49 - iv ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Estructura básica del Ministerio de Defensa ................................................. - 9 - Figura 2: Estructura genérica de los Ejércitos / Armada ............................................ - 10 - Figura 3: Modelo de organización matricial............................................................... - 13 - Figura 4: Cadena de mando de la estructura operativa ............................................... - 14 - Figura 5: Nivel de incertidumbre del entorno ............................................................ - 16 - Figura 6: Modelo de entornos del Boston Consulting Group ..................................... - 18 - Figura 7: Relación entre tecnología e intensidad del trabajo...................................... - 21 - Figura 8: Elementos clave para la dirección estratégica de las Fuerzas Armadas ..... - 22 - Figura 9: Organismos con funciones de planificación y dirección de personal ......... - 24 - Figura 10: Estructura simplificada de un Mando de Personal .................................... - 25 - Figura 11: Tipos de cultura corporativa con relación al personal .............................. - 27 - Figura 12: Organigrama genérico de un Estado Mayor o staff................................... - 30 - v CASOS PRÁCTICOS Ejemplo 1: Transferencia de Autoridad para una misión internacional ..................... - 11 - Ejemplo 2: Proceso de aprobación de plantillas reglamentarias ................................ - 12 - Ejemplo 3: Capacidades militares como fuente de ventaja competitiva .................... - 20 - Ejemplo 4: Diferencias de relación entre inversión e intensidad del trabajo ............. - 21 - Ejemplo 5: Niveles de compromiso en el personal militar ......................................... - 28 - Ejemplo 6: Gestión eficiente del conocimiento a nivel de staff ................................. - 30 - Ejemplo 7: Supuesto ficticio de implantación del teletrabajo .................................... - 32 - Ejemplo 8: Aprovechamiento de Capacidades Profesionales del Personal Militar.... - 36 - Ejemplo 9: Campus Virtual Corporativo del Ministerio de Defensa ......................... - 39 - Ejemplo 10: Acción social como herramienta de compensación estratégica ............. - 46 - ANEXOS Anexo I: Informe Personal de Calificación (IPEC) - 1 - ANÁLISIS DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LAS FUERZAS ARMADAS ESPAÑOLAS 1. INTRODUCCIÓN En el ámbito de las Fuerzas Armadas - al igual que en muchos otros contextos públicos y privados - se asevera con frecuencia que “los recursos humanos son el activo más importante de la organización”. Pero, ¿qué quiere decir exactamente esta afirmación? ¿Están las Fuerzas Armadas estructuradas para cumplir con ella? ¿Los objetivos de los diferentes departamentos de planificación y gestión de personal prevalecen sobre los requisitos del conjunto? Y por encima de todo: ¿En qué medida debería ser ése el enfoque de dicha institución? Para poder dar respuesta a estas preguntas es necesario efectuar un análisis crítico de aquellos elementos de los que dispone toda empresa para llevar a cabo la dirección de sus recursos de personal, al objeto de determinar así el grado de congruencia existente entre la misión y visión de la organización y las medidas de planificación y gestión que sus distintos departamentos están llevando a cabo. Las Fuerzas Armadas no comparten fielmente las características de una sociedad mercantil. Tampoco deberían ser consideradas como un organismo público más, aunque formen parte del conjunto de las administraciones públicas. No obstante, su volumen, estructura y modus operandi en la gestión hace necesaria la aplicación de doctrina y protocolos de actuación comunes a uno y/u otro ámbito. Así, existen dos herramientas fundamentales para determinar si la dirección de una organización está siendo o no congruente con los objetivos estratégicos establecidos: por un lado, la evaluación del alineamiento vertical existente entre las acciones de cada una de sus áreas o funciones y la estrategia del conjunto, y por otro, la determinación del grado de consistencia transversal entre las distintas prácticas de uno o varios departamentos para un mismo fin. - 2 - La valoración de dichos conceptos, comúnmente aceptados como herramientas de análisis de recursos humanos desde que fueran popularizados por Baron y Kreps 1 , permite detectar posibles debilidades y áreas de mejora sobre las que proyectar unas líneas de acción estratégica que contribuyan a mejorar la congruencia del conjunto. En este documento se presentan las conclusiones de un estudio realizado desde un enfoque puramente académico, para el que se han utilizado las herramientas proporcionadas al alumno a través del contenido lectivo del Grado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Zaragoza. Tras una visión general acerca de la composición y cometidos principales de las Fuerzas Armadas Españolas y un análisis estratégico del entorno y de la propia organización, en él se procede a valorar cada uno de los aspectos relativos a sus recursos humanos (planificación y dirección, organización del trabajo, modelos de carrera, enseñanza, evaluación del desempeño y métodos de compensación), para después extraer las correspondientes conclusiones que sirven de base a la propuesta de unas líneas de acción sobre aquellas áreas identificadas como vulnerables o susceptibles de mejora. La administración y dirección de personas es probablemente el aspecto más complejo al que se enfrenta un directivo. A todos los condicionantes compartidos con el resto de recursos se une el elemento más delicado, vulnerable y en ocasiones impredecible del que puede disponerse: el factor humano, para el que la motivación juega un papel fundamental en el rendimiento, al margen de previsiones y modelos de gestión. La interacción de la voluntad del individuo con una adecuada gestión del conocimiento constituye la principal fuente intangible de valor. De ahí la importancia de garantizar que ambos aspectos ocupan un lugar prioritario dentro de la cultura organizativa, al objeto de conceder a los recursos humanos la debida importancia, obteniendo a su vez el mejor rendimiento de sus capacidades. La finalidad última de este trabajo es la consecución de esta doble aspiración. 1 James Baron & David Kreps (1999). “Strategic Human Resources. Framework for General Managers”. Este libro es considerado por muchos como un manual de referencia en la dirección estratégica de recursos humanos en su concepción actual. - 3 - 2. LAS FUERZAS ARMADAS ESPAÑOLAS En cualquier estado democrático, unas fuerzas armadas constituyen - junto con otras instituciones - un pilar fundamental sobre el que se sustenta su propia existencia. Un estado que no pudiera ofrecer a sus ciudadanos cuotas suficientes de seguridad y libertad, tampoco estaría en condiciones de proporcionar a éstos un marco adecuado de bienestar y prosperidad. Ya en su preámbulo, la Constitución Española de 1978 se presenta como garantía de justicia, libertad y seguridad 2 . No resulta extraño entonces que, dentro de la parte dogmática inicial, su Artículo 8 recoja explícitamente la composición y misión de las Fuerzas Armadas 3 , concediendo además una gran importancia a su desarrollo legislativo, al otorgar a éste el rango de ley orgánica 4 . 2.1. Composición Las Fuerzas Armadas están constituidas por el Ejército de Tierra, la Armada y el Ejército del Aire. Por tanto, si su ámbito de aplicación abarca medios tan amplios y dispares como el terrestre, el marítimo y el aeroespacial (al que recientemente se ha incorporado también el ciberespacio), entonces la dotación de recursos que garantiza la cobertura de éstos también deberá serlo. A continuación se proporciona, a modo de breve resumen, una visión general acerca de sus principales activos. 2 “La Nación española, deseando establecer la justicia, la libertad y la seguridad y promover el bien de cuantos la integran, en uso de su soberanía, proclama su voluntad de: (…)” Preámbulo de la Constitución Española de 1978. 3 “Las Fuerzas Armadas, constituidas por el Ejército de Tierra, la Armada y el Ejército del Aire, tienen como misión garantizar la soberanía e independencia de España, defender su integridad territorial y el ordenamiento constitucional.” Artículo 8.1 de la Constitución Española de 1978. 4 “Una ley orgánica regulará las bases de la organización militar conforme a los principios de la presente Constitución.” Artículo 8.2 de la Constitución Española de 1978. “En España, las Fuerzas Armadas constituyen un elemento esencial del Estado que garantiza la justicia, la libertad y la seguridad de sus ciudadanos” - 10 - Para ello, el Ejército de Tierra, la Armada y el Ejército del Aire están compuestos por:  Cuartel General, que conforma el conjunto de órganos de asesoramiento (en todos los ámbitos, incluido el de personal) al Jefe del Estado Mayor.  Fuerza, que comprende los medios humanos y materiales que han de estar preparados para la realización de operaciones militares.  Apoyo a la Fuerza, conjunto de órganos de administración y dirección de todos los recursos asignados a cada uno de los Ejércitos / Armada, lo que implica que los respectivos mandos de personal se encuentran ubicados en este grupo. Figura 2: Estructura genérica de los Ejércitos / Armada Por tanto, los tres componentes desempeñan funciones directamente relacionadas con los recursos humanos: el cuartel general como órgano de asesoramiento al mando, la fuerza como elemento de producción, y el apoyo a la fuerza como responsable de su administración y dirección. Aunque las funciones de cada uno están claramente delimitadas, conviene destacar la gran complejidad que suponen tanto la intensidad de las interrelaciones necesarias como la gran exigencia de coordinación para su correcto funcionamiento. 2.2.2.3. La estructura operativa La existencia de una estructura operativa se corresponde con la necesidad de aplicar el principio de acción conjunta en el empleo eficaz de las Fuerzas Armadas, y constituye el instrumento de proyección del potencial militar nacional 11 . 11 Real Decreto 787/2007, de 15 de junio, por el que se regula la estructura operativa de las Fuerzas Armadas. Jefe de Estado Mayor Cuartel General Fuerza Apoyo a la Fuerza - 11 - En base a este principio, en toda misión u operación de las Fuerzas Armadas existe una cadena de mando que, bajo la autoridad del Presidente del Gobierno y la dirección del Ministro de Defensa, comienza por el Jefe de Estado Mayor de la Defensa (JEMAD), y continúa por el Comandante del Mando de Operaciones (CMOPS), del cual dependerán los comandantes de los mandos que se constituyan y/o las fuerzas respectivas que participen, en función de los requisitos de cada caso. Este patrón de dirección es utilizado para cualquier intervención independientemente de sus características, ya se trate de misiones permanentes (ejemplo: misiones de vigilancia de los espacios aéreo y marítimo de soberanía e interés nacional) o de misiones de contingencia (ejemplos: reacción y apoyo a autoridades civiles ante catástrofes naturales, despliegues internacionales por crisis humanitarias, u operaciones de empleo de la fuerza en cumplimiento de resoluciones de Naciones Unidas o de mandatos de otras organizaciones de las que España forma parte). Desde el punto de vista organizativo, la estructura operativa proporciona una gran flexibilidad y capacidad de adaptación al entorno, pues su composición es absolutamente ad hoc. Ejemplo 1: Transferencia de Autoridad para una misión internacional Con motivo de la grave crisis existente en un país africano, al objeto de prestar apoyo al gobierno legítimo para garantizar la estabilidad de su sistema democrático y tras una resolución del Consejo de Seguridad de Naciones Unidas, el Gobierno de España ha dado a las Fuerzas Armadas la orden de intervenir. Una vez coordinada la entidad y composición de la fuerza con el resto de países participantes, y obtenida la aprobación del Congreso de los Diputados, se anuncia el despliegue inminente de un batallón de infantería, de un buque logístico con capacidad de alojar un hospital de campaña y de dos aviones de transporte. El Jefe de Estado Mayor de la Defensa comunica la composición de la fuerza a los Jefes de Estado Mayor del Ejército de Tierra, de la Armada y del Ejército del Aire, y éstos asesoran a aquél en lo relativo a la disponibilidad de sus medios orgánicos para cumplir con la misión, de sus necesidades logísticas, etc. Preparado el despliegue, mediante un acto de Transferencia de Autoridad (siglas en inglés, TOA), los Jefes de Estado Mayor de los Ejércitos / Armada entregan al Jefe de Estado Mayor de la Defensa el mando de las fuerzas asignadas a la operación, quien lo mantendrá mientras dure ésta. Una vez finalizada la misión, las fuerzas participantes son reasignadas a su cadena de mando orgánica inicial, pasando a depender de nuevo del Jefe de Estado Mayor de su ejército de procedencia. - 12 - 2.2.2.4. Las relaciones funcionales Como se ha visto anteriormente, cada uno de los Ejércitos / Armada disponen de sus propios órganos de administración y dirección de recursos dentro de su estructura orgánica, a cuya cabeza se encuentra el Jefe de Estado Mayor respectivo. Salvo excepciones, los órganos de dirección del órgano central del Ministerio de Defensa no tienen mando orgánico sobre las entidades equivalentes de cada uno de los ejércitos. Por ello, se hace necesario establecer las denominadas relaciones y/o dependencias funcionales, según las cuales el órgano central, a pesar de no ostentar el mando orgánico sobre los periféricos, retiene la autoridad de coordinación que le faculta para impartir directrices y normas técnicas, así como para llevar a cabo la sincronización y el seguimiento de las mismas 12 . 12 Instrucción General 10-08 “Relaciones en el Ejército del Aire”. Jefe de Estado Mayor del Ejército del Aire (JEMA). Ejemplo 2: Proceso de aprobación de plantillas reglamentarias La planificación de personal en las Fuerzas Armadas se lleva a cabo en forma de plantillas anuales dentro de ciclos cuatrienales. En su redacción, la Dirección General de Personal (DIGENPER) de la Subsecretaría de Defensa establece relaciones funcionales con los Estados Mayores de los Ejércitos / Armada. Éstos a su vez coordinan con sus respectivos mandos de personal. El proceso es el siguiente: 1. DIGENPER presenta la cifra de plantilla total máxima a largo plazo (>10 años). Dicho dato parte de directrices de carácter político-estratégico. En ella son tenidos en cuenta múltiples factores, tales como el propio nivel de ambición de las Fuerzas Armadas, la previsión de disponibilidad presupuestaria futura, etc. La cifra total es desglosada por ejércitos y remitida a éstos para estudio. 2. En base al dato obtenido, cada organización efectúa su propio análisis de distribución de plantillas a largo plazo. Tras tener en cuenta las existencias totales y distribución del personal en el punto de partida, se elabora un plan de transición al estado final deseado en el que el personal queda distribuido por empleos, de acuerdo con una serie de criterios generales establecidos por DIGENPER. 3. DIGENPER estudia las propuestas, verifica el cumplimiento de las normas estipuladas y efectúa correcciones a los datos remitidos para garantizar la unidad de criterio entre las distintas entidades. 4. Los Ejércitos / Armada reciben la distribución definitiva de personal a largo plazo, y a partir de ella elaboran un plan de transición para el siguiente cuatrienio en el que la tendencia anual de las variaciones de personal para cada empleo ha de converger hacia el estado final deseado. 5. Tras el visto bueno de DIGENPER a la propuesta de plantillas, finaliza el proceso de dependencia funcional para este fin. La Subsecretaría de Defensa remitirá entonces a los Jefes de Estado Mayor el borrador final de plantillas cuatrienales para conformidad. Finalmente, la versión definitiva será rubricada por el Ministro de Defensa y remitida al Boletín Oficial de Defensa para su publicación. - 13 - 2.2.2.5. Modelo organizativo De la simultaneidad de las relaciones de mando de carácter orgánico con aquellas de tipo funcional en ámbitos concretos (ejemplo: en la planificación de personal), puede decirse que las Fuerzas Armadas para su normal funcionamiento están organizadas en base a una estructura matricial. Figura 3: Modelo de organización matricial La aplicación de este modelo tiene como ventajas más importantes:  Permite el enriquecimiento mutuo, al agrupar a personal del mismo ámbito de conocimiento con distintas procedencias e intereses, normalizando sus objetivos.  Concede una mayor flexibilidad a la organización y obtiene un mayor compromiso de sus miembros. No obstante, el modelo matricial plantea también algunos desafíos:  Posibles conflictos de autoridad y/o de intereses entre la cadena orgánica y la autoridad funcional.  Mayor carga de trabajo para el personal implicado, con necesidad de frecuentes e intensas sesiones de planificación y reuniones de coordinación. Ejército de Tierra Recursos de material Recursos de personal Recursos financieros Infraestructura Armada Recursos de material Recursos de personal Recursos financieros Infraestructura Ejército del Aire Recursos de material Recursos de personal Recursos financieros Infraestructura Subsecretaría de Defensa Secretaría de Estado Secretaría de Estado Secretaría de Estado - 14 - El anterior modelo explica la gestión habitual y el normal funcionamiento de las Fuerzas Armadas desde el punto de vista administrativo. Pero, como se ha señalado anteriormente, las fuerzas asignadas a una misión u operación - sea permanente o de contingencia -, abandonan temporalmente la estructura orgánica a la que pertenecen normalmente, integrándose en la estructura operativa, cuya cadena de mando es: Figura 4: Cadena de mando de la estructura operativa La aplicación de esta filosofía proporciona una gran flexibilidad a la dirección de las operaciones y permite una asignación de recursos adecuada a cada contexto o “mercado”. Su eficacia se basa en la capacidad de mejorar la coordinación de medios específicos de cada ejército en beneficio de la acción conjunta. Sin embargo, como toda dualidad presenta también como desafío más importante la posible existencia de intereses u objetivos divergentes entre la dirección orgánica del sistema y su parte operativa. Presidente del Gobierno Ministro de Defensa Jefe de Estado Mayor de la Defensa Comandante del Mando de Operaciones Componente terrestre Componente naval Componente aéreo Operaciones especiales Ciberdefensa “La administración militar debe resolver complejos procesos de gestión, pero por encima de todo ha de permitir un empleo de la fuerza flexible y eficaz” - 15 - 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Para poder efectuar un análisis crítico de las políticas de recursos humanos, primero es necesario realizar un estudio de los entornos general y específico, así como un análisis interno de cómo la organización gestiona sus activos para generar valor a partir de ellos. En este punto se tratarán ambos aspectos. 3.1. Estudio del entorno Aunque es evidente que las Fuerzas Armadas no se enfrentan a un contexto de competencia desde el punto de vista económico, resulta innegable que el entorno ejerce una tremenda influencia sobre su esquema organizativo y las relaciones existentes en su seno. Por tanto, al igual que en el caso de las sociedades mercantiles, será necesario conocer en profundidad dicho entorno para definir las estrategias adecuadas. 3.1.1. Entorno general El entorno general se refiere al medio externo que rodea la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la organización derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad 13 . 3.1.1.1. Perfil estratégico del entorno Las Fuerzas Armadas no tienen que competir para aumentar su cuota de mercado, pero sí deben ser competitivas y eficaces. Como se verá a continuación, su capacidad de proyección global hace que tengan una especial sensibilidad al cambio en las distintas dimensiones del entorno en el que operan:  Dimensión político-legal. Las operaciones militares están fuertemente condicionadas por el panorama político. Además, el desarrollo legislativo es clave a la hora de articular sus decisiones de gestión.  Dimensión económica. Como ya se ha señalado, la organización tiene una gran dependencia de la coyuntura económica nacional. Además, los desequilibrios económicos en el exterior se convierten en focos de inestabilidad política y/o social. 13 Definición de Luis Ángel Guerras Martín y José Emilio Navas López (“Guerras y Navas”). - 16 -  Dimensión socio-cultural. En la sociedad actual, existe una creciente demanda de control y evolución del modus operandi de las Fuerzas Armadas, para garantizar que éste se ajusta permanentemente a la moral y los valores sociales.  Dimensión tecnológica. En el ámbito militar, la dependencia tecnológica de los procesos de trabajo y operaciones es enorme y continúa aumentando.  Dimensión medioambiental. La responsabilidad social de las administraciones públicas exige hoy una especial sensibilidad en este ámbito, circunstancia que provoca un considerable impacto en la forma de operar. 3.1.1.2. Nivel de incertidumbre Un estudio comparativo de las áreas de inestabilidad existentes en el mundo hoy y en un pasado no muy lejano conduciría a la conclusión inequívoca de que cada vez existe un mayor número de conflictos abiertos en un territorio con capacidad de influencia sobre otro, independientemente de la distancia física que los separe. Además, dichos conflictos aparecen con mayor rapidez y se extienden con mayor facilidad y virulencia. Los avances tecnológicos tienen mucho que decir en ambos casos, ya que éstos no sólo pueden mejorar la capacidad de controlar conflictos, sino que también pueden ser utilizados para potenciarlos y extenderlos. Figura 5: Nivel de incertidumbre del entorno Este notable incremento en el nivel de incertidumbre del entorno tanto en cantidad como en velocidad hace difícil la aplicación de estrategias de anticipación en la dirección estratégica de las Fuerzas Armadas. Si no se puede saber con certeza cuáles son los riesgos y amenazas a los que la organización habrá de enfrentarse en el futuro, difícilmente podrán tomarse decisiones en base a éstos. Simple Complejo Estático Estrategia de anticipación Dinámico Estrategia de flexibilidad Número de variables Velocidad de cambio - 17 - Por tanto, en este contexto se confirma de nuevo la necesidad de disponer de estructuras flexibles que permitan amoldarse a las variables del entorno. 3.1.2. Entorno específico El entorno específico agrupa los factores externos que afectan directamente a la eficacia de los procesos internos y a las relaciones con el exterior. La teoría de la dirección estratégica clasifica los sectores mediante criterios tecnológicos o de oferta (empleo de tecnología común para obtener diferentes productos) o criterios de mercado o demanda (búsqueda de productos sustitutivos para cubrir las necesidades del cliente). La elección de uno u otro es determinante a la hora de adoptar unas políticas de gestión u otras. Aunque los criterios tecnológicos permitirían justificar el importante papel que juegan las tecnologías de doble uso (mediante las cuales los avances de la tecnología militar son aprovechados por también por otras industrias), desde el punto de vista organizativo puede decirse que en el sector impera la aplicación de criterios de mercado, según los cuales tanto la estructura empresarial como el producto se ajustan a la demanda, lo que justifica la existencia de una estructura operativa conjunta (separada de la orgánica) para la ejecución de operaciones militares. 3.1.2.1. Mercado y competencia en el ámbito militar De un análisis inicial podría concluirse que los conceptos de mercado y competencia no tienen relación con este ámbito. Sin embargo, como instrumento de la acción exterior del Estado, las Fuerzas Armadas se convierten en una herramienta muy importante para la aplicación de la política de un país, tanto desde la perspectiva de qué zonas o regiones suscitan mayor interés o preocupación como con respecto a la colaboración con países aliados o amigos en intervenciones concretas. Con esta doble vertiente, podrá hablarse de mercados y competencia desde el momento en el que existan intereses comunes entre dos o más países u otras entidades, los cuales tendrán que competir por conseguir la solución más ventajosa para sí mismos. Y es con esa filosofía con la que la organización debe buscar tanto la mejor obtención como la máxima explotación de ventajas competitivas con respecto a competidores potenciales, al igual que sucede en el ámbito mercantil. - 18 - 3.1.2.2. Entorno estratégico La matriz de entornos del Boston Consulting Group (BCG) analiza los parámetros de rentabilidad de un sector en función de dos variables: número de fuentes de ventaja y tamaño de las mismas. Así, en ella se distinguen cuatro tipos de entorno:  Entorno fragmentado. Favorece estrategias de segmentación, pero los beneficios máximos esperados son escasos.  Entorno estancado. Este escenario presenta pocas posibilidades, siendo la eficiencia máxima la única opción existente.  Entorno especializado. El potencial de beneficios es alto, y la mejor forma de obtenerlos es ocupando huecos pequeños y de competencia reducida.  Entorno concentrado. Relación directa entre tamaño y rentabilidad. Figura 6: Modelo de entornos del Boston Consulting Group La existencia de un gran número de fuentes de ventaja y su enorme potencial permite que las Fuerzas Armadas trabajen en un entorno de especialización, cuyos Factores Clave del Éxito (FCE) se encuentran en pequeños nichos, gracias a la sensación de exclusividad que se transmite en el eficaz desempeño de esa tarea, frente a otros que también pueden realizarla. Pequeño Grande Muchas Fragmentación Especialización Pocas Estancamiento Concentración Tamaño de las ventajas Fuentes de ventaja “Las Fuerzas Armadas son muy sensibles al entorno. Para adaptarse a él, es necesario promover la especialización y aplicar estrategias de flexibilidad” - 19 - 3.2. Análisis interno Una vez identificados los recursos disponibles, y determinada la dimensión y las condiciones del entorno, el análisis interno tratará de detectar cuáles son las rutinas y los procesos que posibilitan la generación de ventajas competitivas valiosas, además de facilitar su aprovechamiento eficiente. 3.2.1. Conceptos de aplicación Como se viene señalando repetidamente, las características intrínsecas de la institución militar hacen que algunos conceptos de la teoría básica de la organización empresarial deban ser adaptados o matizados para ser de aplicación. A continuación se mencionan los más significativos:  Gasto vs coste. La sensibilidad social hacia la responsabilidad en el gasto público, unido a consideraciones puramente semánticas, crea dificultades al utilizar estos conceptos con propiedad, por ejemplo, cuando en los medios de comunicación se escuchan frases como “Este año, el desfile de la Fiesta Nacional ha costado…” (refiriéndose al gasto generado). Las diferencias entre coste y gasto son las mismas que en cualquier otro ámbito, pero aquí adquieren una relevancia especial.  Productividad y eficiencia. En el ámbito militar, la productividad se mide en términos de operatividad. Una buena herramienta para evaluar ésta es a través del valor porcentual de personal que se dedica a tareas operativas con respecto al total. En la actualidad, su valor mínimo ha quedado establecido en el 56% 14 .  Beneficios vs pérdidas. La memoria anual del Ministerio de Defensa no refleja beneficios en su cuenta de resultados. Sin embargo, los efectos (positivos y negativos) de las actuaciones de las Fuerzas Armadas pueden ser enormes, generando beneficios incalculables a otras instituciones (públicas o privadas), así como a la propia “marca España”. Del mismo modo, sus consecuencias negativas pueden tener un altísimo coste político y social. Por tanto, de la gestión de las Fuerzas Armadas sí que pueden derivarse pérdidas o beneficios, eso sí, intangibles. 14 El Jefe de Estado Mayor de la Defensa requiere un mínimo de 67.000 militares de entre un total de 120.000 efectivos previstos para garantizar la operatividad de la Fuerza Conjunta. Fuente: nº 304 de la Revista Española de Defensa. - 26 - Del listado anterior parece deducirse que existen demasiados actores en el ámbito de la administración y gestión del personal (siendo además diferente la dependencia orgánica de cada uno de ellos), lo que supone inevitablemente una mayor burocracia y aumenta las dificultades del sistema para poder ejercer una administración eficiente. 4.1.3. Desafíos De todo lo expuesto en este punto se pone de manifiesto la existencia de una serie de posibles discrepancias o ineficiencias que suponen un importante desafío a nivel organizativo para lograr un sistema más ágil y congruente. Desde la perspectiva del alineamiento vertical, se detecta lo siguiente:  El principal órgano de planificación no tiene mando directo sobre la entidad de dirección/gestión, sino que asesora al presidente para que éste ejerza dicha función.  Existencia de posibles duplicidades en la planificación y en la gestión. Desde el punto de vista de la consistencia horizontal:  Normativa extensa y proteccionista; limitada capacidad de decisión del directivo.  El director de personal ejecuta sus políticas de recursos humanos, pero no tiene autoridad sobre la enseñanza ni sobre la asistencia al personal. Tomando en consideración la agilidad del sistema:  Demasiados interlocutores necesarios en el proceso de administración y gestión.  Cada organismo de administración tiene una dependencia orgánica diferente. Por encima de todo, las leyes deben ser herramientas de gestión. Si bien es cierto que el proceso de modificación de una norma con rango de ley es largo y complejo, siendo en este caso el poder ejecutivo el que debe proponerla, también lo es que éste es asesorado por los órganos de dirección del ministerio respectivo, los cuales pueden recomendar las modificaciones que estimen más adecuadas para mejorar la eficiencia del sistema. “Las leyes y normas garantizan la equidad y la justicia dentro de la organización, pero también deben facilitar la toma de decisiones a aquellos que la dirigen” - 27 - 4.2. Hacia una gestión integral Aunque es evidente que no existe una solución perfecta para todos los problemas, y que tampoco hay una única forma de mitigarlos (enfoque contingente), de algunas de las posibles inconsistencias detectadas en el punto anterior se derivan acciones dirigidas en un mismo sentido: simplificar estructuras y tender hacia una gestión integral de los recursos humanos que tenga en cuenta el máximo número posible de factores. En ese escenario, los organismos receptores de personal deberían participar más en el proceso y el administrador debería disponer de mayor libertad de decisión. Además, una mayor conexión entre políticas de gestión y medidas de apoyo al personal permitiría compensar mejor el trabajo y estrechar el vínculo entre persona y organización. 4.2.1. Cultura corporativa La multitud y heterogeneidad de procesos que tienen lugar en el seno de las Fuerzas Armadas no permite definir un enfoque común dentro de la cultura corporativa. Podrían citarse ejemplos de cada una de las opciones sin llegar a una misma conclusión. Sin embargo, la condición de institución pública y la existencia de grupos o colectivos diferenciados y con intereses parciales dentro de ella, puede favorecer actitudes de enfoque paternalista, en las que se corre el riesgo de renunciar al rendimiento bajo un supuesto proteccionismo hacia personas a las que podrían afectar las decisiones a tomar: Figura 11: Tipos de cultura corporativa con relación al personal En dicho escenario, y con el convencimiento de que la estrategia más adecuada en este contexto sería la integrativa/de alto compromiso, el verdadero desafío se presenta en conseguir incrementar el rendimiento del conjunto sin perjuicio de la percepción que las personas tienen acerca de cómo son tratados y valorados por la empresa. PATERNALISTA INTEGRATIVA APÁTICA EXIGENTE ORIENTACIÓN AL RENDIMIENTO ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS - 28 - 4.2.2. Niveles de compromiso La existencia de diferentes perfiles de carrera entre el personal militar sugiere la aplicación personalizada de sistemas de mercado y de alto compromiso. Como puede apreciarse en el ejemplo, son los jefes de línea los responsables de llevar a cabo estas medidas, lo que demuestra que la gestión integral de los recursos humanos no es sólo tarea de los especialistas en personal, sino de todo el sistema en su conjunto. Ejemplo 5: Niveles de compromiso en el personal militar 1) Sistema de mercado. Carlos M. M. es Teniente del Ejército de Tierra desde 2012, pero también es informático. Trabajó en una empresa de diseño gráfico desde que terminó la carrera en la Universidad Politécnica de Madrid en 2006, pero en 2011 la empresa hizo un reajuste de plantilla y fue despedido. Después de casi un año buscando trabajo sin éxito, un amigo le comentó que habían salido plazas para oficial de complemento con exigencia de titulación universitaria previa, y decidió probar suerte. Ahora está destinado en el Servicio Geográfico del Ejército de Tierra, y tiene un compromiso firme con las Fuerzas Armadas hasta 2020. Sus mandos están muy contentos con él. Necesitaban a un experto en diseño gráfico, y al llegar él apenas hubo que explicarle nada. Es un chico muy proactivo. Su jefe sabe que tiene una actitud algo diferente, no es un militar “de toda la vida” como él, ni tampoco lo será nunca. Eso sí, es un profesional excelente. Este invierno le propuso para una condecoración por su excelente trabajo en la elaboración de un difícil proyecto, pero Carlos no busca medallas. Lo que realmente le interesaría sería recibir un curso que se imparte en el Ejército de Tierra sobre ese nuevo programa de diseño gráfico que lo está revolucionando todo y que sin duda es el futuro. Su jefe le escucha y le comprende, así que retira la propuesta y solicita para él el curso. Lo único que le preocupa ahora es qué pasará cuando Carlos se marche… 2) Sistema de alto compromiso. Desde hace unas semanas, Lucas L.L. (Comandante de Infantería de Marina) está destinado en el Gabinete Técnico del Almirante Jefe de Estado Mayor de la Armada (AJEMA). Para él es un honor haber sido seleccionado para ocupar un puesto en esa dependencia. En su nuevo trabajo, Lucas hace un poco de todo: escribe notas de prensa, prepara cartas y discursos, acude a actos y reuniones… nada que ver con su vida operativa anterior, pero le gusta. Además, el clima de trabajo es excelente porque colabora con un equipo de gente muy motivada y agradable. A Lucas el puesto le va a servir para conocer de cerca los procesos de dirección da la Armada y eso también le motiva, porque nunca se sabe… quizá en un futuro le podría servir de algo. Por eso, y porque lo quiere hacer bien, Lucas no tiene horario: si hay que quedarse hasta más tarde, sin problemas. Aquí todo el mundo lo hace… “La gestión del conocimiento no es una responsabilidad exclusiva de los departamentos de personal; es un compromiso de toda la organización” - 29 - 5. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO En el punto 2.2 se han descrito los modelos básicos de organización que rigen las relaciones de primer nivel en el ámbito de las Fuerzas Armadas. Con ello también han quedado delimitadas las atribuciones específicas de las estructuras orgánica y operativa, así como las relaciones y dependencias funcionales en el ámbito del Ministerio de Defensa. Por último, diversos organigramas exponen la existencia de relaciones de asesoramiento o staff entre los líderes de cada entidad y su órgano de apoyo correspondiente, tenga éste las características de un Estado Mayor al uso o sea en forma de secretaría u otro órgano de dirección de dimensiones más reducidas. Como posibles debilidades de este sistema se han identificado una cierta indefinición de responsabilidades en el ámbito de la planificación y la dirección, así como un exceso de normas que puede llegar a dificultar la labor al directivo. Como continuación, en este punto del estudio, éste va a centrarse en describir los procesos organizativos más habituales con los que funciona la institución militar. 5.1. Niveles de trabajo Si en toda gran empresa existen importantes diferencias entre la morfología de las relaciones existentes en los primeros niveles de dirección y el nivel de producción, en las Fuerzas Armadas éstas son mucho más acentuadas. A continuación se verá por qué. 5.1.1. Nivel operativo Las relaciones entre los componentes de una cadena de mando operativo constituyen el arquetipo de proceso de decisión en el ámbito militar, y están fuertemente ligados a los siguientes principios:  De autoridad, basada en el reconocimiento explícito de un solo mando.  De responsabilidad no delegable, según la cual el superior es siempre responsable de los actos de sus subordinados.  De delegación de la función, como una opción a menudo recomendable en beneficio de la eficacia y de la agilidad del proceso. - 30 - 5.1.2. Nivel directivo Sin que se produzcan modificaciones sustanciales en la filosofía de funcionamiento, y manteniendo su vigencia los principios que rigen los procesos en el nivel operativo, la morfología de las relaciones en el nivel superior suele caracterizarse por una gran flexibilidad y un mayor pragmatismo. Si bien es cierto que, desde la perspectiva de la gestión, las relaciones de staff pueden suponer una mayor ralentización y burocratización del proceso de dirección, desde el punto de vista de los resultados son una herramienta eficaz que permite concentrar un gran nivel de conocimiento alrededor de la figura responsable de la alta dirección. El enfoque clásico en vigor divide los Estados Mayores en las siguientes divisiones: Figura 12: Organigrama genérico de un Estado Mayor o staff La separación por divisiones favorece la compartimentación del trabajo, lo que permite un mayor control de las actividades y procesos. Pero también proporciona una excesiva rigidez en el reparto de tareas, lo que, como se verá con un sencillo ejemplo, en un entorno de alta rotación de personal como éste debe ser resuelto con flexibilidad, para poder optimizar la gestión del conocimiento. Jefe del Estado Mayor División de Planes División de Operaciones División de Logística Otros Órgano de Coordinación Ejemplo 6: Gestión eficiente del conocimiento a nivel de staff A) El Comandante Luis A.A. está destinado en la División de Operaciones. Es bilingüe en francés. Por eso, siempre que viene una delegación francesa, se incorpora a la comitiva de recepción y ejerce como conductor de las reuniones, aunque éstas son lideradas por el Órgano de Coordinación del Estado Mayor. B) El Capitán de Corbeta Andrés B.B. ha sido piloto de Harrier. En la Base Naval de Rota era muy conocido porque era el que más sabía de armamento. Por eso, aunque ahora esté destinado en la Sección de Recursos Humanos de la División de Logística, es miembro del Grupo de Trabajo para la adquisición de armamento aéreo que depende de la Sección de Recursos de Material de la misma división. - 31 - 5.1.3. Los grupos de trabajo En las Fuerzas Armadas, una de las formas más habituales de consolidación de relaciones funcionales u otro tipo de conexiones de carácter transversal son los grupos de trabajo (GT). Dado su alto grado de aceptación en la cultura organizativa, podría decirse que su empleo frecuente supone una fortaleza para el sistema. Los GT en el ámbito militar funcionan de acuerdo con el patrón clásico establecido para ello, según el cual un líder o presidente asigna cometidos a los miembros del colectivo, los cuales trabajan autónomamente de acuerdo con unos plazos establecidos, tras cuya expiración se ponen en común los resultados mediante reuniones de coordinación. La apuesta decidida por los sistemas informáticos permite un mayor y más frecuente acceso a la información. Por ello, resulta muy habitual que estos procesos transcurran a través de plataformas como Sharepoint u otras. 5.2. Nuevas formas de trabajo 5.2.1. Equipos de trabajo Actualmente, los GT son gestionados de forma homogénea. Como norma general, sus miembros acuden siempre como representantes del organismo al que pertenecen, proceden conforme a las directrices recibidas, y en el caso de cambiar de destino dejan de pertenecer a él, siendo reemplazados por su sustituto en el puesto. Esto en ocasiones puede suponer un inconveniente. Para mitigarlo, una solución podría ser el establecimiento de tres tipos de grupos en función de su finalidad y características:  Juntas periódicas de planificación de tareas. Grupo de trabajo. Repartición de tareas. Sus miembros son sustituibles y actúan según las directrices de su superior.  Comisiones técnicas de carácter específico. Forma intermedia. Repartición de funciones, compartición de decisiones. Algunos miembros son insustituibles.  Comités para el análisis doctrinal y el desarrollo de conceptos. Equipo de trabajo. Compartición de tareas. Composición nominal (independiente del destino). Como puede comprobarse, el elemento diferenciador es el carácter periódico o extraordinario de la misión a cumplir. Cuanto más extraordinaria sea la finalidad, más valioso será el conocimiento de sus miembros, y más importante será retenerlo. - 32 - 5.2.2. Una propuesta innovadora: el teletrabajo El Ministerio de Defensa es pionero en la aplicación de las nuevas tecnologías en beneficio de la ergonomía y eficiencia en el trabajo. La implantación de tarjetas magnéticas de acceso, el uso de sistemas seguros de videoconferencia (VTC) o la práctica desaparición del papel en la mensajería oficial gracias a las tarjetas electrónicas de validación y firma (TEMD - PKI), son algunas de sus aportaciones más relevantes. Este contexto permitiría desarrollar un sistema realista de catalogación de puestos susceptibles de ser cubiertos mediante distintas fórmulas de teletrabajo. A continuación se proporciona una visión ficticia de cómo podría implementarse. Ejemplo 7: Supuesto ficticio de implantación del teletrabajo 1 de julio de 2020. El Teniente Coronel del Ejército del Aire (EA) Jesús M. M. ha sido destinado con carácter forzoso a un organismo dependiente del Mando de Apoyo Logístico (MALOG). Sus funciones básicas están relacionadas con el suministro de repuestos y el mantenimiento de una flota de aviones. Sus herramientas de trabajo son el correo corporativo, el sistema de mensajería oficial y un software de gestión logística cuyos datos circulan, como el resto, a través de la intranet del Ministerio de Defensa. La Jefatura del MALOG está ubicada en el Cuartel General del Ejército del Aire (CGEA) en Madrid. Jesús ha recibido la noticia de su nuevo destino con gran preocupación, pues en los últimos cinco años había estado destinado en la Base Aérea de Zaragoza, lo que le ha permitido residir en la misma ciudad en la que su mujer trabaja como funcionaria del Ayuntamiento y donde sus hijos van al colegio. Ahora, inevitablemente, la familia tendrá que separarse. Pero todo cambia el primer día cuando su jefe le propone adherirse al programa de teletrabajo, un ambicioso proyecto que por fin ve la luz. Al objeto de centralizar mejor la dirección, el EA ha decidido trasladar la Jefatura de Movilidad (JMOVA) del Mando Aéreo de Combate (MACOM), de su anterior ubicación en la Plaza de los Sitios de Zaragoza a Madrid, donde se encuentra el resto de organismos dependientes del MACOM. Tras una importante inversión, el céntrico edificio de la capital aragonesa ha sido completamente renovado y se ha convertido en uno de los 4 Centros de Teletrabajo de las Fuerzas Armadas que el Ministerio de Defensa acaba de inaugurar en Barcelona, Valencia, Sevilla y Zaragoza. La filosofía es la siguiente: las reuniones de coordinación han sido sustituidas por videoconferencias y las salas de trabajo ya no son exclusivas de ningún organismo, sino que son espacios modernos y funcionales en los que conviven oficiales de diferentes ejércitos con destinos y cometidos muy diversos. Cada cierto tiempo, los usuarios deben desplazarse a Madrid para mantener encuentros con su Jefe de Sección y con otros fines. La inversión ha sido grande y el gasto que generan los desplazamientos es considerable, pero en todo caso muy inferior al ahorro que supone la optimización de infraestructuras y la disminución de pago de compensaciones a la movilidad. Por no hablar del beneficio intangible… Jesús acepta la oferta sin pensárselo dos veces. Sabe que en su nuevo puesto el salario será un poco más bajo, asume que mientras esté en él no tendrá prioridad para acceder a algunos beneficios de acción social como las residencias de verano, reservadas para destinos de especial dedicación, y es consciente de que sus perspectivas de carrera pueden reducirse, pero a pesar de ello está muy contento y motivado. En definitiva, afronta esta nueva etapa de su carrera con un compromiso renovado con la organización. - 33 - 6. MODELOS DE CARRERA La elección de un modelo de carrera adecuado a cada perfil profesional es un elemento decisivo dentro de la dirección estratégica de recursos humanos. La aplicación en cada caso de un modelo de proyección, velocidad y/o duración incorrecta puede llegar a invalidar completamente el conjunto de políticas de personal de la organización. De ahí lo crucial de las decisiones en este sentido. De las grandes modificaciones impuestas por la Ley 39/2007, de 19 de noviembre, de la carrera militar (LCM), se deriva un conjunto de cambios estructurales cuya aplicación está teniendo una repercusión directa muy importante sobre los miembros de las Fuerzas Armadas 16 . Un estudio riguroso acerca del contenido de la LCM y de las medidas que se han venido aplicando para su cumplimiento va más allá del objeto de este trabajo. Sin entrar a valorar dichos aspectos, a continuación se efectúa un análisis estratégico de las líneas generales que definen el espíritu de dicha ley, para evaluar su grado de alineamiento y consistencia con los objetivos estratégicos y las necesidades de las Fuerzas Armadas. 6.1. Mecanismos de generación de valor La combinación entre motivación y una adecuada gestión del conocimiento constituye la principal fuente de valor intangible de la organización. Los modelos de carrera deben tratar de obtener el mejor rendimiento de su personal en base a este principio. 6.1.1. Gestión del conocimiento Por limitaciones de extensión, el análisis de este punto se centrará en el estudio de la gestión del conocimiento en el ámbito de las respectivas escalas de oficiales, dado que se trata del colectivo del que se nutren los órganos de decisión de la organización. La LCM incorpora tres modificaciones muy importantes que afectan a este colectivo: 16 Algunos de los artículos de la LCM y de las reformas llevadas a cabo para cumplirla han generado gran controversia, existiendo aún procesos judiciales abiertos y numerosa jurisprudencia que en algún caso procede de sentencias dictadas incluso por el Tribunal Constitucional. - 34 -  Reforma de la enseñanza militar. Se profundiza en el proceso de homologación de la enseñanza militar con la civil. Con ello, las Academias Militares se transforman en centros universitarios que imparten titulaciones oficiales.  Integración de escalas de oficiales. Las escalas de oficiales (equivalente a diplomado) y la superior de oficiales (equivalente a licenciado) se unen en una sola.  Cambios en el sistema de ascensos. Como consecuencia de lo anterior, al ser la competencia en una sola escala mucho mayor, el proceso selectivo para el ascenso se endurece. Además, cambian los criterios y el proceso se transforma. Uno de los aspectos más controvertidos de las dos últimas medidas es el ritmo de implementación. La decisión de no aplicar períodos transitorios, haciendo extensible sus efectos a todo el personal sin distinción del tiempo de servicio anterior a la LCM, ha provocado un radical cambio de criterio a la hora de valorar carreras en muchos casos ya consolidadas, lo que ha modificado las expectativas de muchos oficiales. La integración de escalas y la implantación de procesos comunes de evaluación para el ascenso para grupos completamente heterogéneos son procesos desalineados con los principios de flexibilidad, especialización y adaptabilidad a las capacidades necesarias para generar valor que anteriormente han sido definidos como necesarios. 6.1.1.1. Proyección La potencial proyección de cada oficial debe estar directamente asociada a la capacidad de generar valor de sus cometidos. Otorgar a todos los oficiales la máxima capacidad teórica de proyección genera ineficiencias en el sistema y frustración en los individuos. 6.1.1.2. Velocidad De la misma manera, proporcionar a todos los oficiales la máxima velocidad teórica de ascenso no hace sino frenar el potencial de crecimiento de aquellos que pueden asumir mayores responsabilidades más rápidamente, así como incrementar progresivamente la edad media del sistema. 6.1.1.3. Duración Proporcionar a todos los oficiales la máxima duración teórica de carrera, y en definitiva, tratar de homogeneizar al personal, no es eficiente al no generarse siempre capacidades valiosas como resultado de aplicar los mismos criterios a funciones diferentes. - 35 - 6.1.1.4. Cómo generar valor Algunas iniciativas que permitirían realinear los modelos de carrera de oficial con los objetivos estratégicos y las necesidades de las Fuerzas Armadas serían:  Asumir diferentes perfiles de carrera y diseñar escalas al efecto.  Conceder una mayor velocidad a aquellas carreras con mayor potencial de ascenso, para facilitar a los líderes potenciales asumir sus responsabilidades antes.  Tratar de obtener un mayor compromiso de aquellos que generan más valor, reteniendo así sólo el conocimiento valioso con independencia del empleo. 6.1.2. Motivación Por sí sola, la voluntad del individuo no provoca ningún efecto. Sin embargo, combinada con sus capacidades, ésta puede convertirse en decisiva al actuar como multiplicador (o divisor) del rendimiento. Además, desde el punto de vista colectivo, la motivación individual puede ejercer una gran influencia sobre el rendimiento del conjunto. Y externamente, puede también afectar a la imagen corporativa en un sentido u otro. Por todo lo anterior, y al margen de consideraciones (no menos importantes) relativas a la necesidad de motivación para tener éxito / lograr la victoria en el ámbito de las propias operaciones militares, el fomento de un alto grado de motivación ha de ser un elemento esencial de la dirección estratégica, algo que debe ser tenido muy en cuenta, por ejemplo, a la hora de diseñar los períodos de transición hacia nuevas políticas de recursos humanos (uno de los puntos más controvertidos de los cambios introducidos en aplicación de la LCM). “La expectativa generalizada de llegar a lo más alto genera frustración. La aspiración particular de alcanzar la cima individual genera valor” - 42 - 8.1.2. Utilización de los informes Como ya se ha mencionado, el IPEC es una herramienta de gran peso específico en las evaluaciones para el ascenso. De ahí la importancia de garantizar su máxima equidad. No obstante, los IPEC también pueden ser utilizados con otras finalidades, como la elección de candidato para cubrir un puesto de libre designación u otros fines. 8.2. Sistemas de ascenso y promoción Los ascensos a los diferentes empleos militares se producen aplicando uno de los siguientes sistemas 17 :  Elección entre los más idóneos.  Clasificación tras un proceso de evaluación.  Concurso o concurso-oposición con carácter selectivo entre los solicitantes.  Antigüedad según el orden estático del escalafón. En los ascensos por clasificación y por elección, al comienzo del proceso se distribuye también un cuestionario confidencial a compañeros y subordinados, los cuales tienen la posibilidad de evaluar al interesado. Como conclusión, puede decirse que el sistema de evaluación del desempeño y ascenso en las Fuerzas Armadas tiene ciertas similitudes con el proceso integral de calificación que se conoce por Evaluación 360º. A estos efectos, su carencia más importante es la no existencia de un “Plan de Acción” que permita el aprovechamiento de las calificaciones del IPEC con fines constructivos, asesorando al individuo sobre cómo mejorar su rendimiento. 17 Artículo 88 de la Ley 39/2007, de 19 de noviembre, de la Carrera Militar. “Una evaluación del rendimiento exitosa debe transmitir confianza, utilizando un sistema fiable y comunicando con claridad sus objetivos” - 43 - 9. MÉTODOS DE COMPENSACIÓN La política de compensación del empleado tiene por objeto agrupar coordinadamente todas aquellas acciones (monetarias o no) encaminadas a generar en él el sentimiento de que la organización remunera y recompensa su contribución a la generación de valor de la empresa. Su aplicación ejerce una influencia directa sobre los dos elementos clave en la aportación del individuo a la generación de valor: la gestión del conocimiento y la motivación. El carácter público de las Fuerzas Armadas supone una limitación importante a la hora de establecer un sistema de retribución monetario flexible que condicione la percepción del salario a la aportación realizada por el empleado, pues la rígida normativa oficial al respecto proporciona un margen demasiado estrecho para la toma de decisiones en este sentido. Sin embargo, existe una gran cantidad de elementos de apoyo que, si bien no retribuyen directamente el rendimiento, sí pueden ser utilizados como instrumentos de gestión de personal que proporcionen consistencia al resto de políticas de recursos humanos y que estén alineados con los objetivos estratégicos y valores de la organización. 9.1. Sistema de retribución monetaria 9.1.1. La nómina de un militar Con carácter general, la composición de la nómina de un militar se asemeja bastante a la de cualquier otro empleado público. Los conceptos más importantes que la componen son:  Devengos: o Sueldo base y trienios de la Administración General del Estado. o Complemento de empleo militar. o Complemento específico del puesto a desempeñar. o Complemento de dedicación especial, si procede. o Asignación extraordinaria para vestuario. - 44 -  Deducciones: o Retención IRPF. o Instituto Social de las Fuerzas Armadas (ISFAS). o Derechos pasivos (régimen especial de clases pasivas para personal militar). o Aportación a asociaciones de huérfanos. o Aportación a mutualidades benéficas. Como puede comprobarse, el único margen disponible para establecer políticas de retribución consistentes con las de personal se encuentra en el complemento específico y en el de dedicación especial. El primero forma parte de la planificación estratégica, pues su cuantía queda definida en el momento de la catalogación de puestos de una determinada unidad de trabajo. El segundo corresponde más al terreno de la microgestión, pues se concede al jefe de cada unidad la potestad de su asignación dentro de unos determinados márgenes y en base a unas normas generales establecidas en busca de la unidad de criterio. 9.1.2. Medidas de apoyo a la movilidad geográfica Al no disponerse ya de un sistema de viviendas militares que facilite la necesaria movilidad geográfica del personal militar, existe un sistema de apoyo económico que consiste en el abono, durante los tres primeros años del segundo o posterior destino que implique cambio de zona geográfica de residencia, de una cantidad mensual adicional. Dicha cantidad oscila entre los 464,69€ y los 86,72€, en función del empleo militar del solicitante y de la zona geográfica de la que se trate. Además, aquellos militares que así lo soliciten disponen también de una ayuda económica para la adquisición de una vivienda, lo que implica su salida definitiva del sistema de apoyo a la movilidad. 9.1.3. Indemnizaciones por razón del servicio Al igual que el resto de miembros de la administración pública, las comisiones de servicio del personal militar son indemnizadas de acuerdo con la legislación en vigor 18 . La especial dedicación de la profesión militar otorga una singular relevancia a este concepto. 18 Real Decreto 462/2002, de 24 de mayo, sobre indemnizaciones por razón del servicio. - 45 - 9.1.4. Otros Por último, existe una serie de (pequeñas) medidas de apoyo económico de muy diversa índole, como pueden ser la asignación de ayudas para hijos y familiares a cargo en edad de estudio o con algún tipo de discapacidad, la aplicación de una tarifa especial en el uso del ferrocarril o el autobús de larga distancia, o las aportaciones económicas del empleador al Plan de Pensiones de la Administración General del Estado. En los últimos años este tipo de medidas han sufrido un drástico ajuste, debido a la entidad de las restricciones presupuestarias derivadas de la crisis económica del país. 9.2. Compensación estratégica Con carácter adicional a la retribución monetaria, el salario emocional pretende mejorar el rendimiento del individuo a través del refuerzo de su grado de compromiso con la institución. Para ello, algunas de las fuentes de motivación más importantes pueden ser la conciliación familiar y los beneficios sociales. 9.2.1. Conciliación familiar Forman parte de este grupo todas aquellas medidas que tienen por finalidad el apoyo a la familia del militar con el que compensar la especial dedicación y el sacrificio inherente a su condición. En este grupo se combinan algunos aspectos en los que en los últimos años se ha avanzado de manera considerable (ejemplo: apertura de guarderías en unidades militares), con otros ya consolidados (ejemplo: colegios y colegios mayores para hijos de militares). 9.2.2. Oferta de descanso Otra de las fortalezas del sistema de compensación es la existencia de una variada oferta de descanso durante el período estival. Dicha oferta se traduce en:  Residencias militares.  Apartamentos civiles a precio reducido.  Viajes organizados. Estas opciones suelen ser organizadas y asignadas por cada Ejército / Armada exclusivamente (o con prioridad) para su personal. - 46 - 9.2.3. Valoración Como puede apreciarse, existe una considerable variedad de pequeñas pero efectivas medidas de apoyo al personal que contribuyen a complementar la retribución monetaria. Sin embargo, conviene señalar que en la mayor parte de los casos se trata de medidas aisladas e inconexas que no forman parte de un plan estratégico de compensación, lo que alimenta el riesgo de no optimizar la considerable inversión que de por sí suponen, pues a su coste económico habría que añadir como posible consecuencia un debilitamiento de la imagen de la empresa y de su credibilidad interna. Por último, es necesario incidir en la necesidad de realizar una política de comunicación interna clara y transparente. De nada sirve un sistema de compensación integral, por muy bueno que éste sea, sin una comunicación adecuada o sin una implantación correcta de acuerdo con los objetivos establecidos. Ejemplo 10: Acción social como herramienta de compensación estratégica Andrés Z. Z. es Brigada del Ejército de Tierra. Hace apenas dos meses que ha regresado de Afganistán. Era la tercera vez que desplegaba con su unidad en el país asiático. Una vez reincorporado a su destino, Andrés ha visto publicada la oferta de descanso para este verano. Piensa que no tiene demasiadas posibilidades, porque hace tres años ya estuvo con su familia en una residencia de verano exclusiva para suboficiales. Una pena - piensa -, porque recuerda lo bien que lo pasaron sus hijos y sabe lo difícil que va a ser que este año puedan hacer algo juntos por lo elevado de los precios… Pero en el pliego de condiciones y requisitos para la solicitud encuentra un apartado que le sorprende por novedoso. Por primera vez, van a tener prioridad en la prelación de los peticionarios aquellos que acrediten haber estado desplegado más de un mes en operaciones fuera de España durante los últimos 12 meses Cuando Andrés le cuenta a su mujer que este año les han vuelto a conceder la residencia, ésta se pone muy contenta. El motivo, claro está, no le devuelve tantas semanas de soledad e incertidumbre, pero por lo menos tiene la sensación de que el sistema les apoya, lo que le produce una gran satisfacción personal. “La acción social permite compensar al personal, pero también puede ser una valiosa herramienta de comunicación de objetivos y valores corporativos” - 47 - 10. RECOMENDACIONES 10.1. Resultados del estudio “En España, las Fuerzas Armadas constituyen un elemento esencial del Estado que garantiza la justicia, la libertad y la seguridad de sus ciudadanos”. “Las Fuerzas Armadas deben revisar constantemente su nivel de ambición, fomentando entre sus miembros la cultura del cambio permanente”. “La administración militar debe resolver complejos procesos de gestión, pero por encima de todo ha de permitir un empleo de la fuerza flexible y eficaz”. “Las Fuerzas Armadas son muy sensibles al entorno. Para adaptarse a él, es necesario promover la especialización y aplicar estrategias de flexibilidad”. “Si las necesidades del personal para generar capacidades valiosas no son las mismas, las políticas de recursos humanos tampoco deben ser homogéneas”. “Las leyes y normas garantizan la equidad y la justicia dentro de la organización, pero también deben facilitar la toma de decisiones a aquellos que la dirigen”. “La gestión del conocimiento no es una responsabilidad exclusiva de los departamentos de personal; es un compromiso de toda la organización”. “La expectativa generalizada de llegar a lo más alto genera frustración. La aspiración particular de alcanzar la cima individual genera valor”. “La enseñanza militar es, además de un derecho y un instrumento de motivación, principalmente una inversión que debe amortizarse”. “La homologación de la enseñanza militar con el sistema educativo general es importante, pero más lo es que ésta sea útil y eficaz para la organización”. “Una evaluación del rendimiento exitosa debe transmitir confianza, utilizando un sistema fiable y comunicando con claridad sus objetivos”. “La acción social permite compensar al personal, pero también puede ser una valiosa herramienta de comunicación de objetivos y valores corporativos”. - 48 - 10.2. Líneas de acción estratégica 10.2.1. Planificación y dirección de personal  Simplificar la normativa en cantidad y contenido para facilitar la dirección estratégica de recursos humanos.  Unificar las funciones de planificación, dirección y gestión bajo la misma dependencia orgánica.  Involucrar a los jefes de línea en la gestión integral de recursos humanos bajo la coordinación de la dirección de personal. 10.2.2. Organización del trabajo  A nivel Estado Mayor, reemplazar la rigidez de la estructura divisional por una forma que permita una gestión más flexible del conocimiento.  Categorizar el trabajo colectivo en función de su finalidad y características.  Planificar la implantación del teletrabajo en puestos de Cuartel General. 10.2.3. Carrera militar  Efectuar una modificación estructural en la que los oficiales queden separados por grupos en función de su potencial proyección, velocidad y duración de carrera. 10.2.4. Enseñanza militar  Unificar orgánicamente la dirección de personal, asistencia al personal y enseñanza.  Potenciar de manera decidida la enseñanza online. 10.2.5. Evaluación del desempeño  Desarrollar un sistema de verificación constante de los procesos de calificación, con el fin de garantizar su capacidad de proporcionar una imagen fiel.  Generar planes de acción que asesoren sobre cómo mejorar el rendimiento propio. 10.2.6. Compensación  Agrupar todas las acciones de compensación en torno a un plan estratégico que garantice la consistencia entre las políticas de personal y de compensación. - 49 - 11. LEGISLACIÓN Y BIBLIOGRAFÍA LEGISLACIÓN  Constitución Española de 1978.  Ley Orgánica 5/2005, de 17 de noviembre, de la Defensa Nacional.  Ley Orgánica 9/2011, de 27 de julio, de derechos y deberes de los miembros de las Fuerzas Armadas.  Ley Orgánica 8/1998, de 2 de diciembre, del régimen disciplinario de las Fuerzas Armadas.  Ley 39/2007, de 19 de noviembre, de la Carrera Militar.  Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común.  Real Decreto 524/2014, de 20 de junio, que modifica el Real Decreto 454/2012, de 5 de marzo, por el que se desarrolla la estructura orgánica básica del Ministerio de Defensa.  Real Decreto 787/2007, de 15 de junio, por el que se regula la estructura operativa de las Fuerzas Armadas.  Real Decreto 462/2002, de 24 de mayo, sobre indemnizaciones por razón del servicio.  Orden Ministerial 55/2010, de 10 de septiembre, por la que se determina el modelo y las normas reguladoras de los informes personales de calificación. - 50 - BIBLIOGRAFÍA  BARON, J. & KREPS, D. (1999): Strategic Human Resources. Framework for General Managers. John Wiley and Sons, New Jersey.  GUERRAS, L. A. y NAVAS, E. (2007): Dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. Editorial Aranzadi.  DOLAN, S. L. (2007): La gestión de los recursos humanos. McGraw-Hill / Interamericana de España, S.A.  GARCÍA SÁNCHEZ, F. Jefe de Estado Mayor de la Defensa - JEMAD. (2014): “Un futuro sostenible para las FAS”. Revista Española de Defensa, Año 27, nº 303 (febrero), páginas 16-19.  SECRETARÍA DEL JEMAD (2014): “EMAD, motor de la transformación de las Fuerzas Armadas”. Publicaciones de Defensa, Ministerio de Defensa.  HERNÁNDEZ MARTÍNEZ, V. (2014): “Transformación de las Fuerzas Armadas”. Revista Española de Defensa, Año 27, nº 304 (marzo), páginas 6-11.  GARCÍA SIEIRO, J. M. (2006): “Planeamiento por capacidades”. Revista Española de Defensa, año 19, nº 220 (junio), páginas 38-43.  ÁLVAREZ JIMÉNEZ, J. A., GARCÍA-CARPINTERO CORTÉS, M., LÓPEZ DÍAZ, J. 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