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2013 49 Andréa Vasconcelos Carvalho Auditoría de inteligencia: un método para el diagnóstico de sistemas de inteligencia competitiva y organizacional Departamento Director/es Ciencias de la Documentación e Historia de la Ciencia Esteban Navarro, Miguel Ángel Director/es Tesis Doctoral Autor Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA Departamento Director/es Andréa Vasconcelos Carvalho AUDITORÍA DE INTELIGENCIA: UN MÉTODO PARA EL DIAGNÓSTICO DE SISTEMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA Y ORGANIZACIONAL Director/es Ciencias de la Documentación e Historia de la Ciencia Esteban Navarro, Miguel Ángel Tesis Doctoral Autor 2010 Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA Departamento Director/es Director/es Tesis Doctoral Autor Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA DOCUMENTACIÓN PROGRAMA DE DOCTORADO E N SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN AUDITORÍA DE INTELIGENCIA: UN MÉTODO PARA EL DIAGNÓS TICO DE SISTEMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA Y ORGANIZACIONAL Andréa VASCONCELOS CARVALHO ZARAGOZA – ESPAÑA 2010 AUDITORÍA DE INTELIGENCIA: UN MÉTODO PARA EL DIAGNÓS TICO DE SISTEMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA Y ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA AUDITORÍA DE INTELIGENCIA: UN MÉTODO PARA EL DIAGNÓS TICO DE SISTEMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA Y ORGANIZACIONAL Andréa Vasconcelos CARVALHO Tesis doctoral pres entada en el Pro grama de Doctorad o en Sistem as de Inform ación y Docum entación del Departamento de Ciencias de la Docum entación de la Universidad de Zaragoza com o requisito para obtener el grado de Doctor. Director: Dr. Miguel Ángel ESTEBAN NAVARRO ZARAGOZA – ESPAÑA 2010 Agradecimientos A la Vida. A Brasil, por mis ra í ces y alas, y a Espa ñ a por acogerme. A las mujeres de mi familia, por el ejemplo y el soporte. A los imprescindibles amigos que estuvieron a mi lado en los diferentes momentos de este largo caminar. A mis compa ñ eras del Departamento de Biblioteconom í a de la Universid ade Federal do Rio Grande do Norte, por el incentivo y el apoyo. A mis compa ñeros de la Unidad de Inteligencia y Prospectiva, por lo que aprendimos juntos. A los profesionales de Eulen Seguridad, por la confianza. A todas las personas que con un gesto, una mirada o una acción contribuyeron a que yo pudiera concluir este pr oyecto y a todos aquellos que se aleg ran por mí. Y, en especial, a ti, Migu el Á ngel, por tu confianza en m í y por tu constante apoyo, dedicaci ón y compromiso en la direcci ó n de esta tesis. Muito obrigada ! SUMARIO LISTA DE FIGURAS LISTA DE CUADROS LISTA DE TABLAS LISTA DE GRÁFICOS LISTA DE ABREVIATURAS Y SI GLAS RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIÓN 33 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 33 ESTADO DE LA CUESTIÓN 34 OBJETIVOS 39 RELEVANCIA DE LA INVESTIGACIÓN 40 MÉTODO 41 CONTENIDO Y ESTRUCTURA 42 PARTE I - FUNDAMENTOS Y MARCO DE APLICACI ÓN 1. LA INTELIGENCIA EN LAS ORGANI ZACIONES 47 1.1. LA INTELIGENCIA Y LOS AC TIVOS INFORMACIONALES 48 1.2. EL CARÁCTER MULTIFACETICO DE LA INTELIGENCIA 52 1.3. LOS ÁMBITOS DE APLICACIÓN DE LA INTELIGENCI A 56 1.3.1. La inteligencia para el Esta do: la Inteligencia Económ ica 57 1.3.2. La inteligencia para la s organizaciones: la Inteligencia Competitiva 61 1.4. LA PRODUCCIÓN Y TR ANSFERENCIA DE INTELIGENCIA 68 1.4.1. La gestión de la información y del conocim iento 69 1.4.2. Del ciclo de inteligencia a la producción y la transf erencia en red 78 2. LA AUDITORÍA DE ACTIVOS INFORMACIONALE S 87 2.1. TIPOS Y MÉTODOS DE AUDIT ORÍA DE ACTIVOS INFORMACIONALES 89 2.1.1. Auditoría de recursos de información 89 2.1.2. Auditoría de información 94 2.1.3. Auditoría de conocimiento 100 2.1.4. Auditoría de comunicación 104 2.1.5. Auditoría de inteligencia 107 2.2. BENEFICIOS DE LA AUDITORÍA DE ACTIVOS INFORMACIONALES 114 2.3. ANÁLISIS DE L AS PROPUEST AS MET ODOLÓGICAS PARA LA AUDITORÍA DE ACTIVOS DE INFORMACIÓN 116 2.3.1. Etapas 119 2.3.2. Aspectos a auditar 128 2.3.3. Técnicas e instrumentos 135 2.4. PRAXIS DE LA AUDITORÍA DE ACTIVOS INFORMACIONALES 144 2.4.1. Definición del objetivo y del alcance de la auditoría 145 2.4.2. Aplicabilidad y usabilidad 149 2.4.3. El auditor de activos inform acionales 153 3. LOS SISTEMAS DE I NTELIGENCIA ORGANI ZACIONALES 157 3.1. CONTEXTO 159 3.1.1. Entorno 159 3.1.2. Organización 162 3.2. CARACTERIZACION 169 3.3. ELEMENTOS CLAVE 171 3.3.1. La red de actores 171 3.3.1.1. Proveedores de inteligencia 173 3.3.1.2. Usuarios de inteligencia 177 3.3.1.3. Interacción entre proveedores y usuarios de inteligencia 185 3.3.1.4. Comportam iento y cultura informacional 190 3.3.2. Los recursos de información y conocimiento 193 3.3.3. Las tecnologías de la in formación y las com unicaciones 200 3.3.4. El proceso de producción de inteligencia 205 3.4. EL CICLO DE VIDA DE LOS SISTEMAS DE INTELIGENCIA ORGANIZACIONALES 219 3.4.1. Planificación 220 3.4.2. Implantación 222 3.4.3. Mantenimiento 225 3.4.4. Evaluación 226 4. LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA GUBERNAMENTALES 231 4.1. EL ENTORNO DE LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA 233 4.1.1. Las amenazas asim étricas 234 4.1.2. El redimensionam iento de l concepto de seguridad 236 4.1.3. La revolución de la información 241 4.1.4. La demanda de ética y de transparencia 245 4.2. LOS SERVICIOS DE I NTELIGE NCIA COMO ORGANIZACIÓN 248 4.2.1. Inteligencia holística 249 4.2.2. Cooperación, coordinación y colaboración en Inteligencia 250 4.2.3. Innovaciones en el modo de gestionar la inform ación y el conocimiento 254 4.2.4. Cultura de inteligencia 256 4.3. EL SISTEMA DE I NTELIGENCIA DE LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA 259 4.3.1. Red de actores 260 4.3.2. Recursos de información 266 4.3.3. Proceso de producción de inteligencia 276 4.3.4. Tecnologías de la información y las com unicaciones 280 PARTE II. PROCEDIMIENTO P ARA LA ELABORACI ÓN DEL MÉTODO 5. CARACTERIZACIÓN Y TÉ CNICA S DE LA INVESTIGACIÓN 285 5.1. CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 285 5.2. CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN 288 5.3. RECOLECCIÓN DE DATOS 290 5.3.1. Estudio bibliográfico 290 5.3.2. Observación participante 292 5.3.3. Estudio de caso 294 5.3.3.1. Descripción del estudio de cas o y perfil de los inform antes 295 5.3.3.3. Estudio Documental 297 5.3.3.4. Cuestionarios 298 5.3.3.5. Entrevista semiestructurada asociada a la técnica del incidente crítico 301 5.4. ANÁLISIS DE LOS DATOS 306 6. PRESENT ACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 307 6.1. OBSERVACIÓN PARTICIPAN TE: LA DINÁMICA DE LA UNIDAD DE INTELIGENCIA Y PROSPECTIVA 308 6.1.1. Descripción y análisis de los incidentes observados 310 6.1.1.1. Elaboración del perfil de una pe rsonalidad de un país americano 310 6.1.1.2. Caracterización de un país am eri cano e identificación de oportunidades de negocio 312 6.1.1.3. Caracterización de una plataform a petrolífera marítim a 314 6.1.1.4. Análisis del panorama del secues tro express en Latinoam érica 316 6.1.1.5. Análisis de riesgos de la segur idad de plataform as petrolíferas marítim as 318 6.1.1.6. Elaboración de un plan de negocios p ara una empresa m ultinacional 319 6.1.2. Valoración de los incidentes observados 322 6.2. ESTUDIO DE CASO: EL SOPORTE DE INTELIGENCIA AL PROCESO DE NEGOCIO “OPERACIÓN B C TENEO” 325 6.2.1. El proceso estratégico de negocio: la protección del BC Teneo en las 326 costas de África 6.2.2. El entorno del proceso de negocio 332 6.2.2.1. Contextos 332 6.2.2.2. Públicos 337 6.2.2.3. Tendencias 339 6.2.3. La organización: Eulen Seguridad 341 6.2.4. El sistem a de inteligencia organiza cional: la U nidad de Inteligencia y Prospectiva 345 6.2.5. Análisis de la Unidad de Inteligencia y Prospectiva 352 6.2.5.1. Caracterización de la red de actores 352 6.2.5.2. Rol de los actores 359 6.2.5.3. Comportam iento informacional de los actores 367 6.2.5.4. Recursos de información 386 6.2.5.5. Tecnologías de la información y de las com unicaciones 398 6.2.5.6. Proceso de producción de inteligencia 400 6.2.5.7. Proceso de transferencia de inteligencia 410 6.2.5.8. Uso de inteligencia 415 6.3. DIAGNÓSTICO DEL SIS TEMA DE INTELIGENCIA 425 6.3.1 Análisis de la interrelación entr e la unidad de inteligencia, la organización y el entorno 426 6.3.2 Recomendaciones para la Unidad de Inteligencia y Prospectiva 429 PARTE III. PROPUESTA DE MÉ TODO DE AUDITORÍ A DE INTELIGENCIA 7. MÉTODO DE AUDITORÍA DE I NTELIGENCIA 437 7.1. PRINCIPIOS OPERATIVOS DEL MÉTODO 439 7.2. LA AUDITORÍA EN EL CICLO DE VIDA DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA 441 7.3. OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA AUDITORÍA 443 7.4. EL AUDITOR DE INTELIGENCIA 447 7.5. ETAPAS Y ACTIVIDADE S DE LA AUDITORÍA 448 7.6. PLANOS Y ASPECT OS A AUDITAR 456 7.7. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA AUDITORÍA 469 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 479 CONCLUSIONES 479 RECOMENDACIONES 481 BIBLIOGRAFIA 483 APÉNDICES 501 LISTA DE FIGURAS Figura 1 El proceso de inteligencia centrado en el objetivo. 80 Figura 2 El proceso de transformación de la información en conocimiento. 82 Figura 3 Etapas esenciales del proceso de au ditoría de activos de información. 120 Figura 4 Interrelación entre ento rno, organización y sistema de inteligencia. 170 Figura 5 Etapas y actividades del ciclo de producción de inteligencia. 206 Figura 6 Relación entre información necesaria e información disponib le. 208 Figura 7 Ciclo de vida de un sistema de inteligencia organizacional. 221 Figura 8 Modelo teórico de eficacia del si stema de Inteligencia Competitiva. 227 Figura 9 Impacto de las transformaciones de l entorno y de los servicios de inteligencia en sus sistemas de inteligencia. 260 Figura 10 Proceso de investigación para la ela boración del método de auditoría de inteligencia. 286 Figura 11 El Proyecto SEACOM de cable su bmarino de telecomunicaciones. 327 Figura 12 El Buque Cablero Teneo. 328 Figura 13 Ruta del BC Teneo durante su primera misión en África. 330 Figura 14 Ruta del BC Teneo durante su segunda misión en África. 331 Figura 15 Vigilantes de seguridad de Eule n Seguridad a bordo del BC Teneo. 334 Figura 16 Organigrama del Grupo Eulen. 342 Figura 17 Organigrama de Eulen Seguridad. 343 Figura 18 Sede web de Eulen Inteligencia. 348 Figura 19 Página web de Eulen Inteligencia. 349 Figura 20 Contactos externos de para obt ener o contrastar información. 272 Figura 21 Producción y difusión de los informes de intelige ncia. 385 Figura 22 Aspectos del entorno y de la organi zación que influyen en la dinámica de la Unidad de Inteligencia y Prospectiva. 428 Figura 23 La auditoría de inteligencia en el ciclo de vida del sistema de inteligencia. 442 Figura 24 Matriz para la definición del alca nce de la auditorí a de inteligencia. 445 Figura 25 Etapas y actividades del proceso de auditoría de inteligencia. 450 Figura 26 Relación entre los planos y aspectos a auditar y las técnicas e instrumentos de colecta y de anál isis de información indicadas. 477 LISTA DE CUADROS Cuadro 1 Factores que condicionan la implantación de pr ogramas de gestión del conocimiento en las organizaciones. 77 Cuadro 2 Barreras de comunicación en la relación Universidad-Empresa. 86 Cuadro 3 Etapas y actividades del proceso de auditoría de activos informacionales. 126 Cuadro 4 Aspectos analizados en la audito ría de activos de información. 134 Cuadro 5 Técnicas e instrumentos para la aud itoría de activos de información. 137 Cuadro 6 Estudios de caso llevados a cabo por Buchanan y Gibb. 152 Cuadro 7 Diferencias entre los dos paradigmas de los Estudios de Usuarios. 179 Cuadro 8 Dificu ltades de proveed ores y usuarios de Inteligencia Competitiva. 188 Cuadro 9 Muestra de fuentes d e informaci ón útiles para la producción de Inteligencia Competitiva . 196 Cuadro 10 Necesidades durante la producción de inteligencia que pueden ser satisfechas por las tecnologías de la información y las comunicaciones. 204 Cuadro 11 Documentos internos de la Unid ad de Inteligencia y Prospectiva consultados. 298 Cuadro 12 Síntesis de los principales resultados de los incidentes observados en la Unidad de Inteligencia y Prospectiva. 324 Cuadro 13 Análisis de intercambio de valores entre la Unidad de Inteligencia y Prospectiva y la empresa Eulen Seguridad. 347 Cuadro 14 Productos elaborados por la Unidad de Inteligencia y Prospectiva para apoyar la Operación BC Teneo. 352 Cuadro 15 Caracterización de los proveedores de inteligencia. 353 Cuadro 16 Caracterización de los usuarios de inteligencia. 354 Cuadro 17 Funciones y atribuciones de los proveedores de inteligencia. 360 Cuadro 18 Funciones, información necesaria y recursos usados por los usuarios. 366 Cuadro 19 Necesidades de inteligencia no satisfechas y su solución. 405 Cuadro 20 Fortalezas, debilidades y reco mendaciones para la Unidad de Inteligencia y Prospectiva. 432 Cuadro 21 Guía para la planificación y la preparación de una auditoría de inteligencia. 453 Cuadro 22 Guía para obtener información sobre los contextos. 458 Cuadro 23 Guía para obtener información sobre los públicos. 459 Cuadro 24 Guía para caracterizar la organización. 460 Cuadro 25 Guía para analizar la red de actores. 462 Cuadro 26 Guía para analizar el comportamiento informacional. 463 Cuadro 27 Guía para analizar los recursos de información. 464 Cuadro 28 Guía para analizar las tecnologí as de la información y la s comunicaciones. 465 Cuadro 29 Guía para analizar el proceso de producción de inteligencia. 466 Cuadro 30 Guía para analizar los procesos de co municación y uso de inteligencia. 468 Cuadro 31 Guía para analizar la interrelación entre los planos y los aspectos auditados. 469 RESUMEN CARVALHO, Andréa Vasconcelos. Auditoría de Inteligencia: un método para el diagnóstico de Sistemas de Inteligencia Competitiva y Organizacional. Zaragoza, 2010 . T esis doctoral (Programa de Doctorado en Sistem as d e In formación y Docum entación del Departa mento de Ciencias de la Documentación de la Universidad de Zaragoza). El objetivo general es la elaboración de un mé todo de auditoría de inteligen cia para el diagnóstico de los sistemas de inteligencia de las o rganizaciones que los cont emple de modo holístico y que ofrezc a r esultados efec tivos para su perfec cionamiento. Para ello se plantean estos objetivos específicos: la identificación y el an álisis de los diversos tipos de auditoría d e activos de información; el análisis de lo s siste m as de inteligencia en el marco d e sus r elaciones con la orga nización y el entorno; la car acterización de los se rvicios de inteligencia gubernamentales como modelo de sistem a de in teli gencia organizacional; la aplicación de una versión preliminar del método de audit oría en un sistema d e inteligencia real; y la propuesta de los principi os operativos, l os procedim ientos y las técnicas del método para su uso en cualquier sistema de inteligencia. El proceso metodológico siguió tres fases: una exploratori a, consistente en una investigación bibliográfica y una ob servación pa rticipante en una unidad de inteligencia competitiva; otra intermed ia, donde se elaboró una pr opuesta preliminar del método; y una f ase final focalizada donde el método provisional se ap licó me diante un estudio de caso que permitió refinar la propuesta definitiva. El resultado ha sido l a creación de un m étodo de auditoría de inteligencia que perm ite analizar los diversos el ementos de los siste mas de int eligencia de l as organizaciones en el marc o de sus interrelaciones con los ám bitos organizacional y externo, así como intervenir en la realidad observada pa ra perfeccionar su carácter y su dinám ica. En concreto, se indican los principios operativos del método, las etap as y actividades a seguir, los planos y aspectos a auditar y las técnicas e inst rumentos a e mplear. Se concluy e que e ste método se puede aplicar por su exhaustividad y su flexibilidad en cualquier tipo de organizaci ón y de a m biente informacio nal, con inde pendencia de que su sistema se dedique a la gestión de la información, del conocim iento o a la producción de inteligencia. Palabras claves: Auditoría de Inteligencia, Auditoria de Inform aci ón, Sistem as de inteligencia, Inteligencia Com p etitiva, Servicios de Inteligencia, Planificación y evaluación. ABSTRACT CARVALHO, Andréa Va sconcelos. Auditoría de Inteligencia: un método para el diagn óstico de Sistemas de Inteligencia Competitiva y Organizacional. Zaragoza, 201 0. Tesis doctoral (Programa d e Doctorado en Siste mas de In formación y Docu mentación del Departamento de Ciencias de la Documentación de la Universidad de Zaragoza). The aim is to develop a n intelligenc e aud it method for t he diagnosis of organizational intelligence sy stems, considering such sy stems in ho listic way and providing effective results for i ts improvem ent. To this end, the following specific ob jectives were set: identification and analy sis of the several t ypes of infor mation asset audits, anal ysis of intelligence sy stems in the context of its relations with the organization and envir onment, characterization of govern ment intelligence services as a model of organizational intelligence sy stems, im plementation of a prelim inary audit m ethod in a real intelligence sy stem, an d the proposa l of operatio nal principles, procedures and techniques of th e method for application in any system intelligence . The methodology consisted of three phases: an explorator y phase, which invol ved a literature review and participant obs ervation in a competitive intelligence unit; an interm ediate phase, in which a prelim inary proposal of the m ethod was elabor ated; and a fi nal focused phase, in which the preliminary method was im plemented b y means of a case study, allowing for refinem ent of the final proposal. T he result was the creation of an intelligen ce audit m ethod to anal yze the several elements of organizational intellige nce sy stems i n the context of its organiz ational and external relationships as well as to int ervene in the sy stem to improve its character and dy namics. Specifically , the operatin g principles of the method are indicated, along with steps and activities to be followed, pla ns and aspects to be audited, and the techniques and instru ments to be used. It was concluded th at this method can be applied to any t ype of organiza tion and infor mational env ironm ent du e to its comprehensiveness and fl exibility , independently of whether the sy stem i s en gaged in infor mation management, knowledge or intelligence production. Keywords: Intelligence Audit, Infor mation Audit, In telligence sy stems, Co mpetitive Intelligence, Intelligence services, Planning and evaluation. INTRODUCCIÓN PLANTEAMIENTO DEL PROB LEMA DE INVESTIGACIÓN La información es un recurso esencial para las organi zaciones cuando se consigue transform ar en inteligencia. Enton ces constituye un insum o básico para la planificació n estratégic a, la toma de d ecisiones, la resolución de problemas, el desarrollo de innovacio nes y la obtención de ventaja competitiva. Por organización se entiende una agrupa ción de personas constituidas como entidad jurídica que se dota de unos recursos y una estructura para realizar una serie de funciones y de procesos, regulados por una s normas y de acuerdo con una cultura y un comportamiento corporativos, que le perm iten conseguir sus fines en el marco de un determinado entorno. El entorno de una organización se com pone de diversos elementos distribuidos en dos ám bitos: el entorno general, formado por los contextos político legal, económico, social, ecológico, tecnológico e informativo; y el entorno 33 operativo o los públicos, constituido por los clien t es, los asociados, los competidores y los reguladores. La transformación de la inform ación en in teligencia se desarro lla en el seno de un sistema de inteligencia organizacional que está formado por cuatro elem entos clave: la red de actores con sus necesidad es y sus conductas informativas, los recursos d e información de que se dispone, los proces os de producción, com unicación y uso de inteligencia y las tecnologías de inform ación y comunicación que se emplean. Para elaborar inteligencia es necesario que la org anización gestione adecuadamente estos cuatro elementos. Y lo grar esto con eficienc ia y eficacia exige la identificación, la descripción y el anális is de los elementos in tegrantes y del f uncionamiento del s istem a de inteligencia en el marco de las interrelaciones que se producen entre éste y la organización a la que pertenece y el entorno en el que se inserta. No obstante, se constata la ausencia de un método para diagnosticar el estado de un sistem a de inteligencia com petitiva u organizacional. ESTADO DE LA CUESTIÓN El método de auditoría de inteligencia se elabora a partir de un diálogo interdisciplinar entre la Cien cia de la Información, en conc reto desde el área de la Gestión de la Información y del Conocim ient o en las Organizaciones, y los Estudios sobre Inteligencia. En particular, el punto de partida de esta investigación son los resultados obtenidos en los diversos trabajos sob re auditorías de activos informacionales realizados en los ú ltimos veinticin co a ños. Estos resultados son enriquecidos con aportaciones procedentes de lo s Estudios de Usuarios re lativas al c omportam iento informacional y al énfasis en el análisis de la conducta de los actor es que participan en los procesos informativos en el m arco de su contexto particular. Y, aunque este trabajo se enmarque en el área de conocim iento de la Infor mación y la Documentación, como su objeto de estudio está estrechamente vinc ulado con los procedim ientos de producción y transferencia d e inteligencia en las or ganizaciones, también se ha considerado 34 necesario tener en cuenta la reflexión ef ectuada sobre estos procedim ientos en los últimos diez años en el ám bito de los serv icios de inteligencia gubernamentales y de la Inteligencia Com petitiva. La expresión auditoría de activos informacionale s nos sirve para denominar de un modo conjunto a las auditorías de recu rsos de información, de inform ación, del conocimiento, de com unicación y de inteligen cia. En el capítulo 2 se presenta un exhaustivo estado de la cuestión sobr e la literatura científica dedicada a la propuesta, descripción y evaluación de es tos diversos tipos de auditorías; con un detallado análisis de sus objetivos, sus etapas, los aspect os que proponen audita r, las técnicas e instrumentos que utilizan y las caracterís ticas m ás relevantes de su práctica. En concreto, se estudian tanto métodos de au ditoría consistentes com o aproximaciones menos elaboradas sobre es te proceso, presentados en los sigu ientes tr abajos: Roger, s.f.; Harris, 1976; Taylor, 1982; Best, 1985; Cortez y Bunge, 1987; Downs, 1988; Burk y Horton, 1988; Gilad y Gilad 1989; Barker, 1990; Pridgeon, 1990; Orna, 1990 y 1999; Fuld 1991; Buchanan y Gibb, 1998, 2007, 2008a y 2008b; Pfeifer et al 2000; Liebowitz et al 2000; Henczel, 2001; Mertins et al , 2003; Esteban, 2004b; Jurek 1997; West, 2001; Mether, 2004; LEIU 2004; y Levantakis, Helms y Spruit, 2008. El fin de un estado de la cuestión es s ituar una investigación dentro del marco más amplio del conocimiento ci entífico publicado sobre el ár ea en el que se incluye e identificar objetos de es tudio sobre los que actu ar y objetivos a a l canzar adecu ados a las necesidades detectadas. Por tanto, consideramos que para lograr es to es suficiente con sintetizar en este epígrafe las conclu siones m á s relevantes que se extraen del estudio de esa literatura, reservando para el citado capítulo 2 la exposición de las evidencias sobre las que se susten tan. En primer lugar, se descubre que la m ayoría de las auditorías de activo s informacionales se centran en el análisis d e los recursos inform ativos y del capital intelectual de las organ izaciones (Bucha nnan y Gibb, 1998, 2007), pero no contemplan la relación que se establece entre el entorno de una organización, la mism a organización y el ambiente informacional de ésta. Sin em ba rgo, como hemos indicado más arriba, consideram os que la elaboración de inteligencia se produce siem pre en el marco de las relaciones que se establecen dentro de y entre esos ámbitos, por lo que toda auditoría que pretenda diagnosticar el e stado de un sistem a de inteligen cia 35 organizacional, con vistas a mejorar su func ionamiento, deberá te ner en cuen ta esas relaciones. En segundo lugar, se observa qu e las auditorías su elen relacionar la adecuación de los recursos y los procesos informacionales auditados con rasgos de la organización como sus objetivos, sus m etas y su misión. Y, a diferencia de lo que consideramos m ás conveniente, son pocas las propuestas que an alizan com o la información y el conocim iento influyen en los procesos de negocio; y m enos aún las que realizan ese análisis con una perspectiva que tenga en cuenta cóm o los proveedores y los usuarios utilizan esos recursos para, respectivam ente, crear inteligencia o llevar a cabo los objetivos organizacionales. En tercer lugar, se constata la ausencia de un método universalm ente aceptado para realizar au ditorías de activos informacionales, así como de un m étodo marco general que sirva pa ra deducir m étodos más específicos para cada tipo de auditoría o adaptados a diversos objetivos organizacionales. En cuarto lugar, se constata también la ausencia incluso de un método específico para la realización de auditoría de in teligencia. En quinto lugar, se puede concluir que algunas de las diversas propuestas de auditoría de activos de información, en particular las de Gilad y Gilad (1989), Orna (1990, 1999), Buchanan y Gib (1998), Henczel (2001) y Levantakis, Helms y Spruit (2008) ofrecen un marco teórico y práctico apropiado para la elaboración de este método de auditoría de inteligencia. Y, por último, se observ a la convicción generalizada, de la cual también participam os, de que la auditoría de activos de inform ación permite obtener re sultados que se consideran adecua dos, útiles y necesarios para llevar a cabo las actividades de planificación y evaluación de las actividades vinculadas con la gestión de los activos info rmacionales en una organización. En cuanto a las contribuciones de los Es tudios de Usuarios para elaborar el método de auditoría de inteligencia, se debe destacar que estos estudios, al perm itir la comprensión del usuario de información en su contexto (W ilson, 1997 y 1999), ofrecen un marco teórico y metodológico fundamental para la comprensión del contexto informacional corporativo y de los sistem as de inteligencia organizacional. En razón de las especificidades de la in formación, la comprensión de sus usuarios requiere un referencial de análisis específico (Wilson, 198 1) diferente en m uchos aspectos de los que se pueda aplicar a usuarios de produc tos o servicios de ot ra naturaleza. El paradigma orientado al usuario, que en la actualidad guía las investigaciones en el ámbito de los Estudios de Usuarios, parte del planteam iento de que para comprender la 36 interrelación del usuario con la inform ación es necesario contextualizar esta relación en un determinado contexto (González, 2005). Estas investigaciones permiten analizar desde las necesidades, las dem andas y los usos de información a la satisfacción y el impacto de la inform ación (Abad, 1997; Sanz Casado, 1994, 1996; González, 2005). No obstante, los estudios de usos y necesid ades de información todavía no son un área consolidada en España ni han evolucionado suficientemente hacia un m odelo orientado al usuario, como constatan González y Abad (2007). Pero, a nuestro juicio, la auditoría de inte ligencia puede contribu ir a lograr un mejor conocim iento de cómo interfiere el co ntexto corporativo en la conducta de los usuarios. De acuerdo con ello, consideramos qu e auditoría de inteligencia y estudios de conducta inform acional son áreas convergentes y complementarias para la investigación de los fenómenos relacionados con la evaluación del uso de la información y de la inteligencia y para el diagnóstico de los sistemas de inteligen cia organizacional con vistas a su planificación y ev aluación. Sin embargo, en la li teratura científica, no hemos identificado trabajos que pongan de manifiesto la relación entre auditoría de activos informacionales y estudios de usuarios; con excepción del trabajo de H enczel (2001), que utiliza esta última disc iplina solam ente como apoyo pa ra la identificación de necesidades de información de los miembros de una organización, pero sin recurrir a ella para el caso de las conductas info rmacionales de proveedores y usuarios. Asimism o, tampoco la Inteligencia Competitiv a, aunque reconozca la importancia de la búsqueda y el procesam iento de información, ha incluido entre sus investigaciones el estudio del com portamien to informacional o el saber que hacen las personas con la información y la inteligencia después de su adquisición. En este sentido, se debe destacar como un trabajo pionero el estudio de Auster y Choo (1993) sobre como los ejecu tivos de em presas canadie nses del sector editorial y de las telecomunicaciones buscan y usan información s obre el entorno, pero que no ha tenido continuidad en otras in vestigaciones sim ilares. Más recientemente, tras constatar esa deficiencia de estudios sobre comportam ien to informacional, Jin y Bouthillier (2008) han publicado un trabajo sobre las necesidades d e información, los tipos de información que buscan y los recursos de inform ación que utilizan veintioc ho profesionales de Inteligencia Competitiva en Canadá en su condición de usuarios de inform ación. 37 No obstante, se debe poner de manifies to qu e se cuenta con una buena base teórica para avanzar en el estudio del usuari o en las organizaciones y la comprensión del funcionamiento de los sistemas de inteligencia a auditar y de cóm o estos se insertan en un marco mayor, en la teoría sobre la ecologí a de la inform ación presentada por Thomas Davenport en 1997. Davenport (2002) plantea una gestión holística de la información centrada en el usuario y pr esenta un modelo explicativ o sobre el modo en que se gestiona la información en las organizacione s, con base en un estudio de veinticinco empresas y las entrevistas a trein t a y cinco ge rentes de inform ación sobre la cultura y el comportam i ento informacional, con sistente en desvelar las relaciones que se producen en una estructura formada por tres niveles o ambientes: el externo, el organizacional y el inform acional. A partir de un análisis holístico que enf atiza el contexto inform acional de una organización en el marco de los flujos de información que la interconectan con el ámbito organizacional en su totalidad y c on el entorno, Davenport (2002) considera que es posible disponer de una visión suficien tem ente profunda y amplia para permitir comprender ese contexto inform acional y prop oner una intervención adecuada para su perfeccionamiento o transformación. Esta teoría y este modelo de Dave nport nos han servido como fuente de inspiración para e l análisis de l funcionamiento de lo s sistemas de inteligencia organizacional y la elaboración de un marco para la comprensión de cómo y para qué se utiliza la inteligencia en las organizaciones. Esta es una de las ideas fundamentales sobre el que se sustenta nuestro método de auditoría de inteligencia. Sin embargo, también se debe constatar que en lo refere nte a la caracterización y el análisis más detallado de los aspectos específicos del am biente informacional (proveedores, usuarios, recursos de información, tecnologías y proc edim ientos de producción y transferencia), la teoría ecológica de la inform ación car ece de la consistencia y la profundidad necesarias si se la compara con el corpus doc trinal de la Ciencia de la Información. En este sentido, nuestra invest igación, realizada desde los presupuestos teóricos y metodológicos de la Ciencia de la In formación, pretende ofrecer un m étodo que permita caracterizar y comprender, con fines de a uditoría, los elem entos de ese ambiente informacional y del sistem a de inteligencia que se conform a n en las organizaciones en el marco, y aquí sí en acuerdo con la propue sta de Davenport, de su interrelación con el resto de la organización y con el ento rno, como hemos defendi do en dos trabajos previos (Carvalho 2009a, 2009b). 38 PARTE I - FUNDAMENTOS Y MARCO DE APLICACIÓN 1. La inteligencia en las organizaciones 2. La auditoría de activos informacionales 3. Los sistemas de inteligencia organizacionales 4. Los servicios de inteligencia gubernamentales 1 . LA INTELIGENCIA EN LAS ORGANIZACIONES Fue Sherman Kent quien en 1949, mediante la publicación de su libro Strategic Intelligence for American World Policy , sentó las bases del concepto actual de inteligencia al asociarla a conocimiento. De acuerdo con el autor, inteligencia es el conocimiento en el que los gobernantes deben basar sus decisiones con el fin de salvaguardar los intereses y el bienestar de la nación. De esta definición se pueden extraer tres asociaciones fundamentales al concepto de inteligen cia: el conocim iento como su base, los deciso res como sus benefici arios y la seguridad de la nación com o su finalidad. Pero estas asociaciones estableci das por Kent han e volucionado bastante desde 1949. En concreto, se ha producido, por un a parte, una precisión en lo referente al vínculo entre conocimiento e inteligencia y, por otra, una am pliación en lo que se refiere a su finalidad. Estas transformaciones han ge nerado un incremento tanto de los ám bitos como de los acto res de la inteligencia . Además, la descripción del proceso de producción de inteligencia también está en la actualid ad en revisión, dando má s 47 importancia a la consideración del impacto de los elem entos facilitadores e inhibidores del uso de la inteligenc ia. En los apartados siguientes se sitúa la in teligencia en el marco de las relaciones que establece con el resto de los activos inta ngibles de las organizac iones; se caracte riza la inteligencia en sus facetas de producto, proceso, sistem a y actividad; se muestran los ámbitos de aplicac ión de la inteligencia y su im portancia para los Estados y las organizaciones; y se describen los asp ectos vinculados con la producción y la transferencia de la inteligencia. 1.1. LA INTELIGENCIA Y LOS ACTIVOS INFORMACIONALES La inteligencia form a parte de los activos intangibles de una organización, junto con los datos, la información y el conocim iento. Se consideran activos intangibles aquellos activos que no tienen una existencia física pero que son reconocidos en algún sistema de valores. Hay otros activos intangibles co m o la marc a, la reputación, el capital estructural, los comportam i entos… pero aquí nos ocuparemos únicam ente de los pertenecientes al ám bito informacional. Los datos, la información, el conocim iento y la inteligencia tienen características únicas, de modo que no son conceptos intercam biables, aunque está n m uy relacionados entre sí. La relación entre ellos se repres enta tradicionalm ente mediante la pirám i de informacional, en cuya base se encuentran lo s datos y en los siguien tes estratos la información, el conocimiento y la inteligencia, que ocupa la cim a de la pirámide. Esta representación ilus tra la relaci ón en tre calidad y cantidad que existe entre estos activos, es decir, mientras se sube de la base ha sta la cim a se dis minuye la cantidad y se incrementa la calid ad de los activos. Otro as pecto a considera r en esta representación es la interdependencia en tre los activos, es deci r, son necesarios los activos de los es tratos inferiores para lograr acceder a las capas superiores. A continuaci ón, se caracteriza cada uno de los activos intangibles vinculados con la información. 48 Sin embargo, antes es necesario ocuparse b revemente del documento, pues aunque tiene una naturaleza distinta por trat arse de un activo tangib le, se trata de un ente muy significativo para la información y el conocimiento. El documento se puede conceptuar como una unidad de co nser vación y de comunicac ión compuesta por un soporte y la representación de datos, información o conocim iento mediante un determinado código común al creado r y al r eceptor. El do cum ento puede ser entend ido como un conjunto particular de datos, com o el objeto m aterial donde se puede plasmar la información y el conocim iento explícito. Posee una dimensión física a la que se asocia una dimensión conceptual de tipo informativo. Los docum entos son artefactos que siempre han estado involucra dos en la actividad intelect ual del ser humano desde la invenci ón de l a escrit ura. Por consiguiente, los docum entos son unos vehículos fundamentales para la información y el conocim iento y unos objetos a gestionar adecuadamente, pues to que mediante su tran sm isión y almacenamiento se hace posible plasmar, conservar y transferir la inform ación y el conocim iento, y, en definitiva, la inteligencia. Los datos son representaciones básicas de hechos en el mundo que suelen aparecer como conjuntos de caracteres num éricos o alfanumérico s recogidos en un documento y plasm ados en un soporte físi co o electrónico. Lo s datos se pued en capturar, estruc turar, cuantific ar y tran sferir con mucha f acilidad. Pueden ser cuantitativos o cualitativos, objetiv os o subjetivos, históricos o prospectivos. Pér ez- Montoro (2008: 37) define los datos como “hechos físicos que no contienen un significado inherente, no incluyen necesaria m ente interpretaciones u opiniones, y no llevan ningún rasgo indicativo que pueda desvelar su importanc ia o su relevanc ia”. Los datos en bruto no tienen valor intrínseco ante s de ser explotados para convertirse en información. La transform ación de datos en información depende del stock previo de conocimiento del ag ente y del comparto de una clave d e codificación entre el generador del dato y su usuario. Los datos tienen la capacidad de transportar inform ación pero su adquisición depende de la capac idad hum ana de asimilación de su contenido sem ántico. La información es generada a través del procesamiento de los datos, añadiéndoles contexto, signifi cado y propósito. Representa el contenido se mántico que se puede extraer de los datos. La inform ación posee un significado que le es atribuido por quien la produce y que tiene la poten cia de generar conocimiento cuando es comprendida por quien la utiliza. Así, la información es tanto la expresión del 49 conocimiento com o un insumo que posibil ita su producción por un individuo, un grupo o una sociedad. Por su capacidad para generar conocim i en to e inteligencia, la inform ación es un recurso esencial para las personas, las orga nizaciones y los Estados. Pero para que la información adquiera este rasgo no sólo es n ecesario que se gestione adecuadam ente, que sea de calidad y que esté disponible en el m omento oportuno; sino que depende también del carácter d e la necesidad de inform ación específica a la que da respuesta y al cómo y para qué se usa. La inform ación ti ene, por tanto, un doble valor: uno intrínseco y otro instrumental (Cooney, 1991; Barreto, 199 6; Valentim , 1997). El valor intrínseco proviene del simple hecho de su existencia , en cuanto recurso capaz de origin ar conocimiento en algún m omento de su exis tencia, y depende de la calidad de su almacenamiento, su org anización y su pro ceso de comunicación. En cambio, el valor instrumental de la inform ación está relaci onado con su adecuación a las necesidades y el perfil del usuario y a su aplicabilidad práctica e inm ediata por parte de éste para realizar un propósito específico en un contexto determ inado. De acuerdo con es to, el valo r de la información se m ide por su capacidad pa ra convertirse en conocimiento y, posteriormente, en inteligencia. El conocimiento incluye reflexión, síntesis y contexto y se segmenta en dos categorías básicas: tácito y e xplícito. El conocimiento tácito es aquél imbricado al ser humano, que integ ra el acervo mental del indivi duo y que es indisociable de éste, co mo sus experiencias, habilidades, competencias, know-how , valores… Por otra parte, el conocimiento explícito es aquél que está plasmado en algún tipo de soporte y, por lo tanto, se ha objetivado, es deci r, tiene una existencia indepe ndiente de quien lo produjo. McGee y Prusak (1998) consideran que el conocimiento organizacional tam bién está embutido en los sistem as, la estructura y los procesos de la organización. A este respecto, Orna (1999) afirma que lo que permite que las ideas crucen el espacio y el tiempo y vinculen el pasado con el presente, es la transformación con tinua del conocimiento en información y de la in formación en conocim iento. Gracias a esta cualidad, la información y el conocim iento s on funda mentales para las organizaciones de todo tipo y forman la base del aprendiza je y la comunicación humanos. En definitiv a, información y conocim iento están estrechamente vinculados y no se pueden entender por separado. Aun es más, se transforman c ontinuam ente el uno en el otro mediante el 50 proceso conocido como espiral del conocim iento, form ado por las actividades de socialización, exteriorización, combinaci ón e interiorización, que describen m ás adelante en este m ismo capítu lo. De acuerdo con Orna (1999), la dist inción crítica en tre inform a ción y conocimiento se halla en el hecho de que antes de que la inform ac ión pueda ser utilizada, tiene que ser as im ilada y transformada en conocimiento en las mentes humanas y, entonces, aplicada por ellas af ectando tanto al mundo m aterial como al mundo de las ideas de otros. El conocim iento representa la asimilación de la información y la adopción de esa información co m o guía para orientar las acciones, las decisiones y la conducta del individuo. Consis te tamb ién en el factor crítico para asimilar nueva información y, por consiguiente, crear nuevo conocim iento. El conocimiento es de difícil captura, represen tación y transferencia en el seno de una organización. Se genera a partir de la conversión de información m e diante procesos humanos y sociales de cap tación, elaboración, análisis , comprensión, asim ilación y aprendizaje. Información y conocimiento están intrínsecam ente relacionados, ya que la información es por igual insum o y producto del conocimiento, tanto en un contexto individual como corporativo. Asimismo , como ya estableció Sherm a n Kent (1949), las bases de la inteligencia residen en el conocim iento. En rea lidad, todos los activos informacionales se usan para la producción de inteligencia. La inteligencia es el resultado de la aplicación de conocimiento para integrar, inte rpretar, analizar y evaluar información relevante pa ra un determinado asunto que represente u na amenaza o una oportun idad para una organización o un país. La inteli gencia es el producto y representa la culminación del proceso de utilización de co nocim iento tácito y explícito pertinentes para analizar y evaluar un determinado obj etivo, con el fin de alinear decisiones y acciones adecuadas para aprovechar oportuni dades o con trarrestar amenazas. En otras palabras, la inteligencia consiste en el empleo d e la información y el conocimiento más adecuados para atender a una necesidad especí fica orientada a la to m a de decisiones y a la acción por parte de un determinado indi viduo o grupo. La inte ligencia ofrece la posibilidad de un conocimiento m uy específico , que toma en consideración el contexto y los objetivos de sus usuarios y que se orienta a resolver sus necesidades , de modo que provee una guía para la acción oportuna y de elevado ni vel de aplicabilidad y de 51 utilidad. Se puede afirmar, por tanto, que la inteligencia posee una dim ensión muy vinculada con la acción. En la sociedad actual, donde la informaci ón está, en general, disponible de m odo instantáneo y en ingente cantidades, el acceso a ella no es el factor clave que diferencia a unas organizaciones de otras, aunque sea un recurso esen cial para todas. La activa y enfocada colecta, procesamiento, análisis y uso de la información y el conocim iento para la producción de intelige ncia y su efectiva utilización por decisores y gestores son los factores de diferenciación y de ventaja para las organi zaciones. En definitiva, la inteligencia no sólo ofrece conoc im i ento sobre el entorno, sino que también orienta a las organizaciones acerca de cóm o pueden in teractuar adecuadamente con éste. La confluencia de estos dos objetivos es lo que convierte a la inteligen cia en un recurso de gran utilidad, de hecho indisp ensable, para la pl anificación estratégica, la toma de decisiones, la resolución de problemas, el desarrollo de innovaci ones y la obtención de ventaja competitiva. 1.2. EL CARÁCTER MULTIFACÉTICO DE LA INTELIGENCIA La caracterización del término inteligencia exige poner de manifiesto su carácter multifacético. La inteligencia es un producto qu e resulta de la realizació n de un proceso de elaboración específico que ocurre en el ámbito de un sistem a con rasgos propios. El término también se refiere a un determ inado tipo de organización y a las actividades que desarrolla. Así, la palabra inte ligencia se emplea para aludir por igual a un determinado tipo de producto, de proceso, de sistema, de organización y de actividades. Esto deriva de la interdependencia que ex iste entre estos aspectos, de tal modo que para comprender y caracterizar correctamente un aspecto hace falta tener e n perspectiva tam bién a los demás. Para la exposición de cada una de esta s facetas de la inteligencia seguirem os la principal obra de referencia en español sobre la materia: el Glosario de Inteligen cia , dirigido por Miguel A. Esteban (2007). 52 Tratando de la inteligencia como product o, Esteban (2007) pres enta tipologías aplicables para la caracterización de la inteligencia desd e la perspectiva utilizada en este apartado. Estas tipologías son las establecidas en función de la finalidad, el tipo de necesidad de inform ación que atiende, el tipo de fuente que p redomina en su producción y de la materia específica de la que s e ocupa la inteligencia. Com o estas clasificaciones atienden a diferentes aspectos de la rea lidad, un mismo producto de inteligencia puede pertenecer a diferentes tipologías. De acuerdo con su fi nalidad, la intelig encia puede ser estratégica, táctica, operacional y estimativa o prospectiva. Es teban (2007: 93-98) conceptúa cada tipo de inteligencia com o sigue:  Inteligencia estratégica : contribuye para la definición de los objetivos de una organización y al establecimiento de la política y los p lanes generales para alcanzar las m etas fijadas mediante la identificación y la com prensión del entorno en que actúa la organiz ación. También sirve para producir un marco de com prensión de la realid ad que ayuda a la validación, la integración y el entendimiento de otros tipos de inte ligencia.  Inteligencia táctica : su fin es contrib uir a la planificación y el diseño de las acciones concretas necesarias para la consecución de un objetivo.  Inteligencia operacional : tiene por finalidad ayuda r a la ejecución de las acciones concretas necesarias para la realización de una m i sión.  Inteligencia estimativa o prospectiva : tiene por fin “determinar de modo anticipado las opciones de evolución de una situación y las posibilidades y probabilidades de actuación de los elementos involucrados en ella, con objeto de reducir la incertidumbre por el futuro en entornos caracterizados por la complejidad, el cambio y la in estabilid ad” (Esteban, 2007: 93). La segunda tipología que se aplica a la in teligen cia se establ ece a partir del tipo de necesidad de información a la que atiende. De acuerdo con esta clasificación , la inteligencia puede ser básica, actu al o crítica (Esteban, 2007: 82-85). 53  Inteligencia básica : tiene por objeto atender a los requerim ientos de inteligencia permanentes y generales de la org anización. Es necesaria para la elaboración de inteligencia en los ám bitos estratégicos y estim ativos.  Inteligencia actual : tiene por fin “satisfacer lo s requerimientos de inteligencia puntuales y conc retos de una organizaci ón (…) refleja el estado de una situación o de un acontecimie nto en un m omento dado y m uestra opciones de evolución en el plazo co rto” (Esteban, 2007: 83). Se utiliza principalmente para responder a las dem andas de información que surgen durante la planificación y el desarrollo de una misión o durante el proceso de toma de decisión.  Inteligencia crítica : su fin es “satis facer los requerim ientos de inteligencia que surgen durante la ges tión de una crisis” (Esteb an, 2007: 85). Se trata de información puntual que al ser contextua lizada con la inteligencia básica y actual permite tom ar decisiones con rapidez y acierto. Otra tipología de inteligencia s e esta blece en función del tipo de fuente que predomina en su producción. De esta clas ificación deriva la distinción entre la inteligencia de fuen tes abiertas, la inteligencia de fuentes humanas y la inteligencia de fuentes técnicas. Esta terminología es utilizada pa ra desi gnar, respectivam ente, el proceso de producción de inteligencia median te el empleo de info rmación procedente de fuentes abiertas, fuentes humanas o fuente s técnicas (Esteban, 2007: 94-96). En el capítulo sobre los servicios de inteligencia gubernamentales se profundiza en la caracterización de cada uno de estos tipos de inteligencia. La quinta tipología de intelig encia presentada en el Glosario de Inteligencia (Esteban, 2007: 82-83) tiene por base la mate ria específica de la que se ocupa, así es posible incluir en esta clasificación una vast a gam a de tipos de inteligencia, como la inteligencia económica, com petitiva, em presar ial, tecnológica, m ilitar, crim inal… De este modo y considerando los objetivos de esta tesis, en el apartado sobre los ámbitos de aplicación d e la in teligencia se con ceptúan y caracterizan únicamente la Inteligencia Económica y la In teligencia Competitiv a. Como se ha expuesto anteriorm ente, la inteligencia como un producto es elaborada y difundida mediante un proceso específico, tradicionalmente llam a do ciclo 54 su acceso. Sin embargo, en un contexto com o el actual, caracterizado por la enorme amplitud de los asuntos de interés para la seguridad económica y la ingente y creciente cantidad y variedad de las fuentes abiertas, la confluencia d e estos dos fenómenos hace que su gestión y análisis sean trabajos de gran com plejidad. Una estrategia de la Inteligencia Económica para afrontar estos fe nóm enos consiste en centrarse únicamente en el seguimiento del entorno com petitivo de los s ectores estratégicos, m onitoreando los competidores, los clientes y los reguladores; si bien, asumiendo la propuesta de Martín y Montero (2007) de “ampliar el abanico de las fuentes de información potencialmente relevantes y privilegiar los canales informales de com unicación”. Para esta ampliación de f uentes es intere san t e la investigación llevada a cabo por Carvalho (2007), donde se muestra la aplicabilidad de las com unidades virtuales para las labores de Inte ligencia Econ ómica y Competitiv a, adem ás de presentar una metodología para su adecuada explotación. Se gún esta autora, las grandes com unidades virtuales aúnan conten ido, audiencia y pr estaciones de co municación que perm iten realizar estrategias de influencia y de cont rainfluencia, monitorear y co nocer el entorno competitivo, ya que perm ite conocer caracter ísticas demográficas y socioculturales de determinados grupos de clientes, beneficiarse de fugas de inform ación de competidores, detectar signos débiles de tendencias y am enazas del mercado y obtener información difícil de acceder mediante otros m edi os referentes a socios y proveedores. 1.3.2. La inteligencia para las organiz aciones: la Inteligencia Competitiva Como se ha expuesto anteriorm ente, la Inteligencia Económica tamb ién plantea promocionar entre las empresas la im portanc ia de implantar planes y programas de inteligencia como un modo de am pliar la competitividad nacional. Asimismo, se ha indicado que la producción y el us o de inteligencia por las em presas son factores claves para la seguridad económica de los países. La relación es tan estr echa que incluso la perspectiva y el método adoptados por las em presas para elaborar inteligencia se 61 asientan y tienen sus orígenes en las activid ades de inteligencia desarrolladas por los servicios de inteligencia gubern amentales, por lo que la inteligencia em presarial guarda una especial afinidad y relación con las labores de Inteligencia Económica. La inteligencia aplicada al ám bito cor porativo se suele denominar Inteligencia Competitiva y de Negocios. Fleish er (2008) de fine este tipo de inteligencia como un esfuerzo sistemático, dirigido, oportuno y ético para colectar, sintetizar y analizar la competencia y el am biente externo con el fin de producir result ados útiles para los decisores. Pero aunque la Inteligencia Com p etitiva y de Negocios pueda ser cons iderada una unidad, como en esta definición de Flei scher, habitualm ente se considera que la Inteligencia de Negocios y la Inteligencia Com petitiva son tipos específicos de inteligencia, claramente di ferenciados el uno del otro. La Inteligencia de Negocios, que deri va de la expresión en lengua inglesa Business Intelligence , puede ser definida como el “tipo de inteligencia que realizan las empresas a partir de los datos generados por su propia actividad ” (Esteban, 2007: 89). Se trata de un tipo de in teligen cia centrada en la captura, el almacenam iento y el análisis de datos e información internos de la organi zación, principalmente en soporte digital y mediante herram i entas y técnicas inform áticas, que se em plea para apoyar la g estión de los asuntos relacionados con la producción, la s finanzas, la relación con clientes y proveedores, las ventas, los recursos hum anos y la logística. Y por Inteligencia Competitiva, traducción del térm ino inglés Competitive Intelligence , se entiende el proceso que inves tiga el ambiente donde se inserta la empresa, con el propósito de descubrir oportunidades y de reducir riesgos, y que diagnostica el ambiente interno organizaciona l con el objetivo de establecer estrateg ias de acción a corto, medio y largo plazo (Valentim et al , 2003). De un m odo más directo, Global Intelligence Alliance (2004a) define la Inteligencia Competitiva como conocimiento y prospectiva sobre las condicion es externas, donde el objetivo último de cada proceso de inteligencia es facilitar la tom a de decisiones que conducen a la acción. En esta línea, Esteban (2007: 85) indica que consiste en el “tipo de inteligencia que realizan las empresas para obtener inform ación y tener conocimiento sobre el entorno más o m enos inmediato en el que desenvuelven su actividad”. Por su parte, ABRAIC ( Associação Brasileira dos Analis tas de In teligência Competitiva ) presentó el año 2003 un concepto m ás elaborado de Inteligencia Competitiva, al def inirla como “un proceso 62 informacional proactivo para una m ejor tom a de decisiones, estratégicas u operacionales, que consiste en un proceso sistemático que contri buye a descubrir las fuerzas que rigen los negocios, a reducir el riesgo, a conducir al decisor a actuar con anticipación y a proteger el conocimiento” (ABRAIC, citado por Pereira y Cianconi, 2008). La Inteligencia de Negocios po ne su foco en el ámbito interno de la organización y la Inteligencia Competitiv a en el entorno. Esto s enfoques determ inan también el origen mayoritario de sus fuente s. En suma, mientras la Inteligenc ia de Negocios trabaja con información y conocim ient o generados y aplicados principalm ente en el interior de la orga nización; la In te ligencia Com petitiva se centra en inform ación y conocimiento relativos al entorno organiz acional, que proceden m ayoritariamente del exterior y se obtienen habitualmente de fuen tes abiertas y en algunos casos también de fuentes humanas. Considerando los objetiv os de nuestra investigación, únicamente profundizaremos en la caracterización de la In teligencia Competitiva. Pero antes de continuar, es conveniente aclarar el significado de competitivo y de las palabras relacionadas. De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española competitivo es lo “perten eciente o relativo a la co mpetición” o el “capaz de competir”. Com petición se define como “competencia o rivalid ad de quienes se disputan una m isma cosa o la pretenden” y “acción y efecto de competir”. Y por competir se entiende “dicho de dos o m ás pe rsonas: contender entre sí, aspirando unas y otras con empeño a una misma cosa”. Finalm ente , la palabra competitividad es def inida como “capacidad de co mpetir” y “rivalidad para la consecu ción de un fin”. El Inform e Mundial de Competitividad ( World Economic Forum , 1992) indica que el vocablo competitivid ad se usa comúnm ente para referirse a un esfuerzo económ ico que busca, en primer lugar, la sup ervivencia y, una vez garantizada ésta, la prosperidad de una persona, una organización o una economía nacional. Como ya se ha indicado, la Inteligencia Com p etitiva hace uso de los mismos principios, procesos y técni cas que la Intelig encia Económica, pero aplicados a las empresas y ajustados a las dem a ndas y las peculiaridades de éstas. Para ello, la Inteligencia Competitiva se dedica a la obten ción, el proces amiento, la integ r ación, el análisis, la interpretación y la evaluación de información relevante para una empresa sobre sus clientes, sus competidores, la estr uctura y la dinámica de su sector productivo 63 o comercial, los reguladores, las fuerzas co m p etitivas que actúan en el mercado, las innovaciones tecnológicas, la naturaleza de los contextos tecnológico, económico, social, jurídico, político y cultu ral en los que opera y la vigi lancia de los cambios que se producen en estos marcos. Su objetivo es l ograr la conversión de esa información en inteligencia que permita a una organizaci ón identifica r precozm ente tendencias y transformaciones en el entorno, advertir y pr evenir am enazas provenientes del exterior, identificar y afrontar oportunid ades, coloca r en perspectiva sus propias fortalezas y debilidades, evaluar adecuadamente cuando se tiene algún control o posibilidad de interferencia sobre eventos externos y or ientar sobre las d ecisiones y acciones más adecuadas en un momento dado. Estrategias de negocios de éxito requieren que la organización tome conciencia sobre su entorno y que se dot e de capacidad para anticipar las amenazas y ap rovechar nuevas oportunidades de mercado. Esta orientación hacia la prax is es el fin último de la Inteligencia Competitiv a. Su principal propósito es colaborar en la ad aptación de la organización al entorno con el fin de me jorar su posición frente a sus rivales y adversarios, y obtener, por tanto, éxito. La inteligencia pe rmite la pre paración de la estrategia y las tácticas de una organización, el desarrollo de políticas de innovación para el aprovechamiento de oportunidades, la im plantación de las medidas adecuadas para prevenir o reducir lo s riesgos y los impactos de eventuales amenazas y vulnerabilidades, así co mo la toma de deci siones y la puesta en m archa de acciones convenientes para logr ar ventaja com petitiv a en el m ercado. La utilización de la inteligencia consiste en aplicar el conocim iento generado durante la producción de inteligencia para fundamentar la decisión y la acción de la organi zación que la produce. De ahí que un adecuado program a de Inteligencia Com petitiva debe también tener en cuenta durante la exploración del entorno y durante los procesos de elaboración y transferencia de la inteligencia aspe ctos inte rnos de la organización como su estructura, sus valores corporativos o la educación, la m otivación y las actitudes de las personas; ya que la inteligencia para tene r plena validez se debe produ cir para cada organización de modo singular y específico. Para investigar el entorno, la organizac ión puede recurrir a las actividades de prospección y monitoreo. La p r ospección es una técnica que pe rm ite identificar y establecer u n mapa inicial de los tip os de fuentes y tipos de inform ación relevantes para la organización. Y el monito reo, también conocido com o vigi lancia, es la técnica de 64 observación y seguimiento constante de las info rmaciones relev antes para la organización (Valentim et al , 2003). Las activid ades de prospección y monitoreo deben ser continuas y sistem áticas. Son importantes para las organizaciones pues contribuyen para que la empresa mantenga su foco en las informaciones relevantes y permiten identificar proactivamente tan to oportuni dades como amenazas. El m onitoreo de información puede ser realizado m ediante varias técnicas como la m inería de datos, la minería de textos y la m inería web, entre ot ras. Estas acciones son esencia les para las labores de inteligencia organizacional. Pero la ventaja competitiva que pueda provenir de la información externa dep enderá de la eficacia con que sea em pleada en la producción de inteligencia y de que es ta sea utilizada por el decisor. La Inteligencia Com petitiva, al igual que la Inteligenc ia Económ ica, posee también dos dim ensiones complementarias: una ofensiva y ot ra defensiva. La Inteligencia Competitiv a ofensiva incluye tanto la búsqueda activa y el análisis de información de interés sobre el entorno, co m o la planificación y el desarrollo de acciones de influencia. Las organizaciones, como los Estados, em prenden program as de influencia para estimular o modificar el com portamiento y las acciones de públicos y organizaciones, con objeto de apoyar la estrategia organiz acional y alcanzar los obj etivos estratégicos. Aunque no controlen su entorno, países y organizaciones pueden, en cierta medida, influir en él y esta capacidad puede repres entarles grandes beneficios, ya que perm ite construir y cultiv ar activam ente su imagen y percepción exterior, incluyendo las de s us productos y marcas. Los programas de infl uencia consisten fundamentalmente en acciones dirigidas a la formación del púb lico, la divulgación y comunicació n de mensajes propicios y la obtención del rec onocim iento, la aprobación o el apoyo por personas y grupos con capacidad de decidir o de influir sobre asuntos de interés para la organización o el Estado prot agonista. Disponer de inteligenc ia es fundamental para la realización de estos programas, ya que perm ite identificar tendencias ex ternas, descubrir los elementos claves de un entorno, m arcar los objetivos adecuados, conocer los perfiles de las dianas… Por eso, las acciones de in fluencia se deben em prender bajo el conocimiento y la orientación de la unidad o del servicio de intelig encia si se desean conseguir los resultados esperados. En el ám bito de las acciones de influencia llevad as a cabo por los Estados, la Inteligencia Económica está ganando un protagonismo creciente en el diseño y la ejecución de program as dirigidos a crear por medios 65 legítimos escenarios que perm itan un mejor pos icionamiento global de las empresas de un país, lo que contribuye a garantizar la se guridad y la libertad de la nación. Y en el ámbito de las organiz aciones, la Inteligenc ia Competitiva de be ocupar también un lugar similar. Por su parte, la Inteligencia Com petit iva defens iva alude a acciones vinculadas con la seguridad integral de la organizaci ón, la contrainteligenci a y el apoyo legal en casos de conflicto. Un programa de Intelige nc ia Competitiva res ta incom pleto si no incluye la planificación e implantación de m edidas de protección de la información y del conocimiento de la organización; lo cual afecta a una amplia gama de elementos, como el personal, las instalaciones, los e quipos inform áticos, las comunicaciones, la marca o la im agen. Al igual que hacen lo s Estados, las empresas deben desarrollar acciones de ocultamiento y salvaguarda d e su conocim iento sensible, como planes, procesos, tecnologías… y establecer defensas co ntra la intrusión de terceros interesad os en su hurto o en su destrucción. Las organizaciones también pueden orie ntar sus programas de Inteligencia Competitiva hacia uno o varios ám bitos especial izados, en función de sus neces idades. Las principales á reas dentro de esta disciplin a son los estudios de tipo: sectorial, se refiere a las características y dinámicas del m ercado de un determinado sector; tecnológico, dedicado al seguimiento del co ntexto tecnológico con el objeto de identificar innovaciones en productos y pro cesos que puedan representar amenazas para la empresa, así com o la aparición de oportuni dades de desarrollo de tecnología para l a empresa; legal, relacion ado con el monitoreo de los regl amentos y los reguladores de una determinada actividad o de un dete rm inado sec tor; político, orientado al seguimiento de asp ectos de la política nac ional e internaciona l tales como el riesgo país, sectores más atractivos, tendencias económicas y políticas, etc.; financiero, centrado en los mercados y la situación financiera de los países; securitario, vinculado con la protección de la inteligencia; y de influencia, dedicado al apoyo de las actividades de relaciones públicas o de lobby de las empresas. De acuerdo con Escorsa y Maspons (2001) las organizaciones donde se pueden implantar program as de Inteligencia Competitiv a form an parte, generalmente, de uno de estos cuatro grupos: las grandes empresas, las pequeñas y median as empresas y sus asociaciones, los organismos públicos de investigación y los organismos 66 internacionales. Las grandes empresas necesar iam ente deben conocer lo que sucede en su entorno con el fin de poder actuar ad ecuadamente; para ello emplean recursos humanos y financieros en el mantenim iento de unidades de Inteligencia Com petitiva o externaliza esta activid ad en una empresa c ontratada para este fin. Por su parte, las pequeñas y medianas empresas, aunque tam bién están muy afectadas por los cambios del entorno y necesiten estar at entas a ellos, no disponen de los m edios para realizar acciones de Inteligencia Competitiva, por lo que dependen de la ayuda del Gobierno. En relación a los organismos públic os de investigación, los autore s afirm an que se tratan de organizaciones que no suelen realizar acciones de Inteligencia Com p etitiva, aunque estas actividades les serían de gran utilid ad. Y en relación con los organismos internaciona les, consideran que las activ idad es de Inte ligen cia Competitiva les s erían útiles para com plementar los estud ios de prospectiva que estas organizaciones suelen realizar. La mayoría de las conce ptualizaciones de la In teligencia Competitiva se sitúan en el área de las empresas y ponen su énfasis en el análisis del entorno con el m a nifiesto objetivo de aumentar su com petitividad en el mercado. Además, la utilidad del análisis del entorno para una empresa o cualquier ot ro tipo de organización depende de su capacidad para elaborar conocimiento sobre los aspectos que pongan de m anifiesto sus puntos fuertes y débiles respecto a ese entor no, así como causar un im pacto en éstos y tener capacidad de respuesta rápida. Sin embargo, la práctica de la Inteligencia Competitiva no consiste en una m era vigilanc ia del entorno de una em presa, sino que únicamente tien e validez en cuanto que se adecúa a las necesidades reales y las especificidades propias de cada organizaci ón, teniendo en cuenta sus valores, su estructura, sus capacidades, sus fortalezas y debilidades…; es decir, en cuanto que incluye un análisis de la organización en la que se aplica y se orienta a servir de soporte de la actuación de esa organización. Y, como hem os indicado, también incluye otros aspectos como la protección de la información y el conocim iento y la realización de acciones de influencia y contrainfluencia. Po r eso, extraem os dos conclusiones: una, q ue la práctica de la Inteligencia Competitiv a es de hecho aplicable a todo tipo de organización, empresarial o no, qu e demande conocimiento acerca del ambiente en el que desarrolla su actividad; y dos, que su ejercicio desborda ampliamente los lím ites de la monitorización del entorno. 67 Reflexionando sobre el futuro de las ac tividades de producción de inteligencia, específicamente de la Inteli gencia Competitiva producida a partir de las fuentes de información abiertas, Fleisher (2008) ha id entificado ocho tendencias. Primera, la conveniencia de contestar a las cuestiones de los clientes en tiem po real, a través de múltiples modos, con productos m ás versátiles. Segunda, la necesidad continuada d e añadir valor a la inteligencia, p ara lo que es necesario invertir m ás recursos en el procesamiento y en el análisis de inform ación que en su colecta. Tercera, la urgencia de desarrollar, cultivar e inf luenciar redes. Cu arta, la obligación de concentrar recursos, evitando los desperdicios de tiempo y dine ro con la manutención de fuentes poco efectivas o eficaces, especialm ente en épocas de recesión económica. Quinta, la propensión a realizar acuerdos con asoc iaciones, proveedores de educación o instituciones educativas para promocionar la m ejora de los conocimientos, habilidades y capacidades de los profesionales de inteligencia de la organi zación. Sexta, la promoción de la fusión de diferentes tipos de información perm itiendo un procesamiento m ás eficiente. Séptima, la prefer encia po r la identificación y el aprovechamiento de nuevas oportunidades, m á s que por explorar las amen azas. Y octava, la provisión de un soporte directo a la demanda mediante las tecnologías de la info rmación y las com unicaciones, posibilitando un flujo bidireccion al de la inform ación entre productores y usuarios de inteligencia. 1.4. LA PRODUCCIÓN Y TRANS FERENCI A DE INTELIGENCIA La elaboración de inteligencia de manda una adecuada gestión de los documentos, la información y el conocim iento que posee una unidad o un servicio de inteligencia, ya que toda m ejora en los pr ocedimientos de iden tificación, valoración, organización, conservación y transferencia de estos activo s repercutirá directamente en una mayor eficacia y eficiencia en su conve rsión en inteligencia. La gestión de la información hace referencia a las activ idades d e búsqueda, selección, organizació n y difusión de información. Su ámbito de acción se restringe a los flujos de inform ación 68 formales y al conocimiento explícito. Por ot ra parte, la gestión del conocim iento se centra en el capital intelectu al de la organi zación y su acción se restringe a los flujos informales de inform ación. Contempla los pr ocesos de aprendizaje organizacional, las relaciones de comparto de conocim iento y el establecimiento de comunidades dentro de la organización. En cambio, las actividades de inteligencia tienen una naturaleza más compleja, puesto que interconect an las acciones propias de la s dos anteriores formas de gestión (Valentim et al , 2003). La producción de inteli gencia está orientada a las estrategias y las operaciones de la o r gani zación y su campo de acción in cluye tanto los flujos de información formales como inform ales e integra, por igual, conocim iento explícito y tácito. La gestión de la información y la gestión del conocim iento tienen como resultado la aparición de un sistema de inform ación y conocimiento, por el que se entiende, de acuerdo con Este ban (2006b), la reunión de persona s, recursos y flujos de información asociados a los procesos de negoc io, los procedim ientos realizados con el conocimiento y la información asociados a éstos, las norm a s y criterios que los rigen y las tecnologías que soportan su realización. La existencia de este sistem a y de las prácticas de gestión que lo generan s on condiciones imprescindibles para una eficie nte producción de inteligencia. Por tanto, se puede establecer un fructífero d i álogo interdisciplinar entre la s disciplinas que las sustentan y los Estudios sobre Inteligencia. Asimismo, se debe destacar que el proceso de elaboración de inteligencia vive en la actualidad importantes transformaciones, que han llevado incluso a superar su clásica conceptualización como ciclo. 1.4.1. La gestión de la i nformación y del conocimiento. En un contexto donde la cantidad de in formación disponible supera en mucho las posibilidades hum anas de adquisición y absorción y en el que la calidad oscila fuertemente, es necesario utilizar métodos ad ecuados para identificar , recolectar, tratar, analizar y evaluar información relevan te con vistas a favorecer su uso y su 69 transformación en cono cimiento y en inteli gencia. La información que es útil a la organización es aquella que atiende a sus n eces idades y requisito s, que está disponible en el mom ento oportuno y que se dirige a la persona adecuada. Para que eso sea posible, la información, de la m i sma manera que los recursos hum anos, financieros y materiales, necesita ser adecuadamente gestionada. El proceso de gestión de la información tiene que ser flexible para poder hacer frente a los desafíos constantes represen tados por la rápida obsolescencia de los sistemas, la imposibilid ad de prever y ref renar las m udanzas y las progresiva s y cambiantes necesid ades de información. Así, teniendo en cuenta que es imposible entender o prever totalm ente como un ambien te de información va a evolucionar dentro de una organización, es necesario qu e la gest ión de la información ab ra espacio para la transformación, incluso cuando no se sabe c on certeza que tipo de transform ación será esa (Davenport, 2002). La gestión de la información puede ser conceptuada com o "un conjunto estructurado de actividades que incluyen el modo mediante el que las empresas obtienen, distribuyen y usan la información y el conocim iento” (Davenport, 2002: 173). Su objetivo primordial es disponer de info rm ación oportuna, relevante y de calidad para apoyar la toma de decisiones y la resolución de problem as. La gestión de la información se real iza llevando a cabo una secuencia de actividades que perm iten monitorizar y racionalizar los fl ujos de información dentro de la organización y tam bién sistem atizar y coor dinar los esfuerzos para regu lar y facilitar la adquisición, el procesam iento, el alm acenamiento, la diseminación y el acceso a la información, de m odo que sirva de apoyo efecti vo a las operaciones de la organización. De acuerdo, con la perspectiva ecológica de la información propuesta por Davenport (2002), el proceso de administración o gestión de la inform ación se estructura en cuatro etapas: determinación de las exigencias, obtención, distribución y utilización de la información. La gestión de la información consiste, por tanto, en prim er lugar en verificar las necesidades inform acionales de las personas en la organización p ara colectar información que sea realm ente re levante; a continua ción se centra en seleccionar, organizar, procesar y almacenar esa información; y, finalmente, s e dedica a difundirla y generar nuevas necesidades. Pa ra ello hace falta usar metodologías y herramientas adecuadas para desarrollar toda s y cada una de esas actividades de m odo 70 consideren a ambas disciplinas co mo comp lem entarias e incluso entiendan que en un futuro inmediato las empresas tendrán uni dades in tegradas de inteligencia y de conocimiento que se convertirán en elem ento s clave para la toma de decisiones y la articulación de las estrategias em presariale s. Estas dos disciplinas se integrarán del modo siguiente: “La IC ayuda a elaborar la estrategia de la em pres a señalando los campos de actuación futuros y, por tanto, in dicando las áreas en que será preciso generar, adquirir y asimilar nuevos conocim ientos . La IC es útil también para señalar el camino que debe seguir el aprendizaje de la em presa” (Escorsa y Maspons, 2001: 155). Cuadro 1: Factores que condicionan la im plantación de programas de gestión del conocimiento en las organizaciones. Organización Personas TIC  Tiene una estructura que favorece la socialización de los conocimientos generados.  Realiza el tratamiento y el almacenamiento de la producción interna (informes, normas, especificaciones, etc ).  Posee tecnologías (intranets, grupos de trabajo en red), herramientas y estructuras apropiadas.  Construye una cultura y un clima organizacional positivo para la socialización del conocimiento.  Privilegia una cultura de innovación.  Acompaña, monitorea, gerencia, comparte y evalúa las mejores prácticas, actividad es, procesos y proyectos desarrollados.  Dispone de un banco de datos o de un software para plasmar el mapa de las competencias.  Conoce las personas y sus potencialidades de modo individual.  Potencia el trabajo en equipo.  Tienen visión de equipo.  Cooperan.  Están motivadas y satisfechas.  Tienen espíritu innovador y de liderazgo.  Se actualizan.  Ayudan a construir la cultura y el clima organizacional.  Son flexibles.  Se comprometen con el proceso de generación y socialización del conocimiento.  Saben manejar las herramientas de las tecnologías de la información.  Desarrollan sus actividades con ética.  Actúan en equipo de m odo armónico.  Reconocen el éxito como consecuencia del trabajo colectivo.  Conocen la organización (sectores, actividades, demás trabajadores).  Estructuran fuentes de información con valor añadido.  Apoyan el proceso de toma de decisiones.  Ofrecen soporte a las redes formales e informales de la organización.  Posee interfaz amigable de fácil explotación y acceso.  Apoyan la creación de relaciones y la transferencia de conocimiento tácito y explícito de la organización.  Se actualizan constantemente. Adaptaci ón de Valent im et al, 200 3 . 77 Según Waltz (2003: 2) la inteligencia , sea gubernam ental o empresarial, “siempre ha integrado dentro de sí la gestión (adquisición, análisis, síntesis y transferencia) de conocimient o”. Porque la producción de in teligencia exige trabajar con grandes volúmenes de datos de múltiples form atos que se deben convertir en “información organizada para poder realizar un proceso de análisis y síntesis que permita suministrar conocim iento bajo la form a de productos de inteligencia” (Waltz, 2003: 42). 1.4.2. Del ciclo de inteligencia a la pro ducción y la transferencia en red El proceso de producción de inteligencia se suele describir mediante el llam a do ciclo de inteligenc ia. El ciclo de inteligenc i a es un m odelo que fue desarrollado a partir de las actividades de los servicios de inte ligencia durante la segunda mitad del siglo XX en el contexto de la Guerra Fría. El Glosario de Inteligenc i a (Esteban, 2007: 59) define el ciclo de inteligencia co mo “proceso de generación y comunicación de conocim iento nuevo, veraz y ajustado a las necesidades y los requerim ientos de un usuario a partir de la obtención y la transformación de inform ación apropiada”. La denominación de ciclo está relacionada, por un parte, con el h echo de que lo realizado en las activ idades previas condiciona las posteriores y, por otra , con la constatación de que la finalización de un proceso de producción de inteligencia con su consumo suele generar una nueva necesidad de intelig encia y, por tant o, el inicio de un nuevo proceso. A unque existan diferencias en el número y en la denominaci ón de las etapas del ciclo de inteligencia, según los diversos autores, se pueden identificar en las diversas proposiciones una serie de etapas básicas. Estas etapas son planificación, colecta de datos, procesam iento, análisis y producción, co municación y evaluación. En la fase de planificación se debe identificar cuáles son las áreas d e interés estratégico y cuáles son las neces idades y lo s requisitos qu e el sistema de inteligencia deberá atender. Incluye también la determ inación de cómo se e mplearán los dem ás componentes del ciclo para at ender a la necesida d de inteligencia identificada. La 78 colecta tiene como fin identificar, selecciona r y adquirir información mediante fuentes abiertas, hum anas y técnicas. Consiste en la utilización de los diversos medios disponibles para obtener info rmación relevante para la neces idad de inteligencia. El p rocesamiento consiste en la validación, la org a nización, el control y la co nservación de las informaciones colectadas co n el objetivo de convertirlas e incorporarlas al conjunto estructurado de informaciones existente. S i se d a el caso, puede in cluir las actividades de traducción y desencriptación. La fase de análisis y producción se realiza mediante la evaluación, integración e in terpre tación de las informaci ones colectadas; y de su conciliación con el material relevante ya existente se pr oduce inteligencia. En la comunicación el producto de intelig encia creado debe ser difundido a la persona o el sector que lo necesita. Por fin, se realiza la fase de evalu ación de la utilid ad y la aplicabilidad de la inteligen cia producida para el usuario final. Esta etapa es una retroalimentación de todo el proceso reali zado, del que pueden surgen indicaciones de modificación y de corrección de los procedim ientos adoptados. Tras esta fase surgen nuevos requerim ientos o necesidades de inteligen cia, dando inicio a un nuevo ciclo. Aunque el ciclo de inteligencia se emplea ampliam ente para explicar y representar la creación de inteligencia, en la actualidad se está revisando y su validez está, incluso, contestada. Por eso, algunos auto res prefieren usar el término proceso de producción de inteligencia, ya que se considera más neutro que el de ciclo (Esteban, 2007: 60). Las caracterizaciones de los sistemas de inteligenc ia organizacional y de los sistemas de inteligencia que realizam os en los capítulos 3 y 4 se hacen eco de estas nuevas propuestas. De las diversas alternativas propuestas nos interesa destacar, atendiendo al objetivo de nuestra investigación, la realizad a por R. Clark (2004), ya que su modelo de inteligencia centrado en el objetivo ofrece una comprensi ón del pro ceso de producción de inteligencia que crea un marco conceptu al y propone una práctica que consideramos adecuados para el desarrollo y la aplicaci ón de un método de auditoría de inteligencia centrado en el análisis de los procesos es tratégicos de negocio. Según este autor, la producción de inteligencia debe ser entendida como un pr oceso cooperativo en red donde se construye colectivamente un reposito rio en el que todos los participantes pueden extraer los insumos necesarios a sus trabajos, así com o cont ribuir con sus propios recursos y conocimientos. Las tareas básicas del proceso de elaboración de inteligencia son facilitar que los usuarios hagan sus preguntas, usar la información 79 existente para proveer respuestas inmedi atas y gestionar la creación de nueva información para responder a dem andas perm anentes. Este proceso colectivo de producción se debe centrar en la implantaci ón de procesos de inteligencia puntuales y transitorios enfocados a dar una respuesta concreta a una amenaza o a una oportunid ad. Clark (2004) adopta plenamen te el concepto de inte ligencia para la acción ( actionable intelligence concept ), que se centra en el estu dio de un objetivo desde todos los puntos de vista posibles y en continua interacción con la intervención o actuación sobre el objetivo. Esto supone una superaci ón del concepto clásico de ciclo de inteligencia basado en un modo de resolución de problem as consistente, básicamente, primero en razonar y luego en operar, yendo desde la pregunta a la respuesta; para ofrecer, en su lugar, un m arco de razonamiento m ás cercano a la compleja naturaleza de los procesos cognitivos humanos. Para lograr el éxito, la cl ave no se encuentra en poner en marcha una secuencia de acciones prefijad as, autónomas, sucesivas y repartidas entre diversos agentes, sino, entre otras, en facil itar el trabajo colaborat ivo, la reutilización de la información y la comunicación entre los productores y entre éstos y los usuarios. Figura 1: El proceso de inte ligencia centrado en el objetivo. Necesidades, nu eva información Análisis: lagunas, re q uerimientos Adaptaci ón de Clark, 20 04: 18. El proceso de transformación de inform ación en conocimiento y de conocimiento en información para la acción es ci rcu l ar. Pero para que esto ocurra hace falta el concurso de dos procesos soci ales que demandan la interacción entre generadores y usuarios: la tr ansferencia y la comunicación de la información. Por eso, Análisis: respuestas, inteli g encia accionable Objetivo de inteligencia Nueva información Recursos de información (colectores) Problema (usuario) 80 tan importante com o planificar y llevar a cabo activ idades para la creación de inteligencia, es atender a esos procesos de com u nicación y de transferencia. Este es un asunto al que los Estudios de Inteligencia no han prestad o tradicion alm ente atención pero que, en nuestra opinión, consideramos que se pueden enriquecer con aportaciones procedentes de la Ciencia de la Informaci ón y la Docum entación, y que se deben tener en cuenta en un método de a uditoría de in teligencia. Por comunicación de la información se enti ende el proceso mediante el que la información se transm ite del generador al us uario con el objeto de que sea com prendida por este último. Y la transferencia de inform ación se puede definir como el proceso de generación, transm isión y utilización de información que tiene co mo resultado su asimilación e incorporación por el usuari o a su m undo mediante su conversión en conocimiento. Es decir, la com unicación de la información tiene por objetivo que ocurra la transferencia de información, que la inform ación comunicada sea efectivamente absorbida y asimilada p or el recepto r. Los pr ocesos de comunicación y de transferen cia de información son com plementarios, pue sto que la com unicaci ón posibilita la transferencia de información a la vez que la transferencia representa la efectivida d del proceso comunicativo y permite nuevos pr ocesos de comunicación. Sin embargo, se debe tener en cuenta que no toda com unicación de la información termina en transferencia, es decir, que no toda inform ación comunicad a llega a ser efectivamente asimilada y absorbida por el usuario. Los medios m ediante los cuales se real iza la comunicació n de la inform ación, denominados cauces de com unicación, condiciona n en cierta m edida el proceso de transferencia de información, puesto que dete rminan, por ejem plo, si habrá contacto directo entre proveedor y usuario de la inform ación. Los cauces de comunicación tradicionalmente son clasificados en f ormales e informales. Los cauces de comunicación form ales se basan en la escritura e incluyen las fuentes primarias, secundarias y terciarias. L a diferencia básica entre estos tipos de fuentes es la originalidad de la inform ación. Es decir, mientas las fuentes primarias presentan informaciones originales, las secunda rias y terciarias presentan informaciones referenciales sobre otras fuentes ordenadas de acuerdo con un determinado criterio y, por lo tanto, estas informaciones no son orig inales. Ejem pl os de las primeras son los informes, los artículos en publicaciones peri ódicas, las tesis doctorales, etc; de las 81 segundas, las bibliografías, los diccionarios, las enci clopedias, etc.; y de las terceras, los catálogos, las bibliografías de bibliografías, los índices… Las principales ventajas de los cauces de información form ales son su disponibilidad para u n público amplio, la mayor seguridad en el alm acenamiento, la m ayor facilidad de recuperación, la previa evaluación y la uniformidad en la disem in ación de la información. Por otra parte, sus desventajas son la rápida obsolescencia de la información y la ínfima incidencia de interacción entre proveedores y usuarios de información. Figura 2: El proceso de transformaci ón de la información en conocimiento. INFORMAC IÓN COMUNICACI ÓN DE LA INF ORMACIÓN CONOCI MIENTO TRANSFERENCI A DE LA INFOR MACIÓN Adaptaci ón de Carval ho (200 0). De acuerdo con Meadow s (1999) para que la com unicación de la información sea eficiente los canales formales se deben complem entar con los canales informales, que se caracterizan principalmente por lo s contactos interpersonales. Para Le Co adic (1996) la comunicació n informal tiene un a dim ensión pública, representada por las conferencias, los eventos o las ferias; y una dimensión privada, com p uesta por las conversaciones, las llamadas telefónicas y las correspondencias personales. La ventaja más importante de los cauces inform ales es el hecho de que propor cionan el contacto directo entre proveedor y usua rio de información. Esto ofrece al usuario la posibilidad 82 de preguntar, de aclarar dudas y de ampliar la información re cibida. Y para el proveedor ofrece la ventaja de tener una retroalim entación mucho más significativa de lo que le prestan otros m edios. Esto permite adapta r la información al receptor, transm itir conocimiento práctico junto con conocim ie nto conceptual, disponer de mayor flexibilidad en la comunicación de la info rm ación, ofrecer contenidos añadidos po r la comunicación no verbal y establecer y fortal ecer relacion es sociales. Los canales informales son m uy valorados en los pro cesos de transferencia de información. En cuanto a las desventajas de la comunicación in for mal se encuentran la dificultad de recuperar y alm acenar la información com u nicada oralmente, la restricción de la audiencia y la inexistencia de evaluación previa del contenido. Más allá de los cauces de comunicación formal e informal, Le Coadic (1996) destaca también la relevancia de los cau ces sem itradicionales: la comunicación electrónica, los colegi os invisibles y los gatekeepers . Es tos cauces de com unicación presentan aspectos tanto de los cauces de ca rácter formal como de los informales, y se sustancian en publicaciones de carácter re lativam e nte provisorio puesto que sufrirán, probablemente, m odificaciones y ajustes en función de la recepción y uso que hayan realizado sus usuarios. De este modo, sus principale s ventajas son la actualidad de la información que presentan y la incorporación de la retroali mentación proveniente de los usuarios en las siguientes versiones del mensaje. La comunicación electrónica m ezcla características de los cauces formales y de los informales. Al igual que los cauces informales, facilita, dinam iza y estimula la interacción entre el proveedor y el usua rio de información, a la vez que, como los cauces formales, facilita el almacenam iento y la recuperación de la información y ofrece medios para am pliar la audiencia tanto co mo se quiera. Sin embargo, para Targino (1998), la comunicació n electróni ca tiene características propi as y, por lo tanto, debería constituir un tipo de cauce de comunicación es pecífico, separado de los cauces form a les y de los informales. Los colegios invisibles son agrupamientos informales y cerrados entre investigadores que se encuentran en la vanguardia en una determinada área del conocimiento, que m antienen contactos fr ecuentes entre sí c on el objetivo de intercambiar inform ación sobre sus investig aciones, emprender acciones com unes y establecer relaciones de poder y de contro l dentro de sus ámbitos, aun cuando 83 pertenezcan a instituciones y a países diferent es. Este concepto de colegio invisible se puede aplicar también a grupos de profesionale s expertos e influyent es en una materia. Y los gatekeepers son profesionales que se destacan de los dem ás por ser muy activos en la colecta y la difusión de in formación, dando soporte a los dem á s miembros del grupo (Meadows, 1999). Actúan como personas clave en el flujo de inform ación, ya que tienen acceso a una gran variedad de fu entes de información externas y disponen de un gran número de contacto s con otros expe rtos y organizaciones a nivel nacional e internaciona l. Un gatekeeper, gracias a los amplios conocimientos conseguidos durante su actividad profesional, “ tiene una gran perspectiva de su entorno y actúa como director de flujos de in formación, siendo el encargado de buscar y sum inistrar las demandas que se reciben dentro de su organización” (Sanz, 1994: 57). Los gatekeep ers tienen la función de hacer de mediador entr e su organización y el mundo exterior y son, por tanto, fundamentales en el m onitoreo tecnológico, científico y competitivo. Para Targino (1998) “mantenerlos actualizados es un m odo de llegar a todos los miembros del equipo”. A despecho de las diferencias que puedan existir entre los di versos tipos de cauces de comunicació n presentados, Carvalh o (2000) destaca que entre ellos no hay antagonismos ni exclusión, sino complem entariedad. También es im portante tener en cuenta, co mo se ha apuntado anteriormente, que no toda información comunicada llega a ser ef ectivamente asimilada y absorbida por el receptor, puesto que en el pro ceso de comunicación existen barreras o mecanismos que lo dificultan, ocasion ando la subutilización o el rechazo de la información com unicada. Las barreras para la transferencia de la in formación son varias y de diferentes tipos. Algunas se aplican a los procesos comunica tivos en general, m ientras otras, má s específicas, hacen referencia a los divers os tipo s de cauces de comunicación que se emplean o a los contexto s en los que la comunicación se realiza. Sobre la comunicación indirecta y m ás bi en formal, W ersig (1970) indica la existencia de barreras ideológ icas, económ icas, legales, de tiempo, de ef iciencia, financieras, terminológicas, de idiom a, de capacidad de lectura, d e conciencia y conocimiento de inform ación y de responsab ilid ad. Y en relación con los can ales informales de com unicación de la info r mación, Meadows (1999) ha identificado las 84 siguientes barreras: diferencias de antece dentes educacionales, lo que produce diferencia de conocimiento y de lengua je em pleada; sistema de promoción y recompensas, que actúa controlando qué y cuanta inform ación es intercambiada; rivalidad profesional, es deci r, competición por la prom oción; y lejanía física, que hace que disminuya la interacción entre profes ionales ubicados en diferentes sitios. En cuanto a los procesos d e comunicación entre grupos diferentes y pertenecientes a diferentes contex tos, se ha dedicado una atención espe cial al estudio de las barreras específicas que se presentan en el ámbito de la cooperación entre las universidades y el sector productivo. De acu erdo con Alvim (1998) estas barreras, que podemos denom inar barreras de cooperación, so n de carácter organizacional, personal, profesional y cultural (Cuadro 2). En la investigación llevada a cabo por Carvalho (2000) sobre el proceso de transferencia de tecnología en el polo tecnológico de Ca mpina Grande (Brasil), se observó que la totalidad de los profesores universitarios y casi el 70% de los empresarios investigados considerab an que existen barreras en ese proceso e indicaban una mayor incidencia de barre ras propias de la cooperación. Pero del mismo m odo que existen las ba rreras al proceso comunicativo, también existen elementos que facilitan, propici an y estimulan la com unicación y, por consiguiente, la efectiva transferencia de inform ación y de inteligencia Entre estos elementos se puede citar la proxim i dad en té rminos físicos, intele ctuales y culturales entre productores y usuarios de información, adem ás de la provisión de información e inteligencia oportuna y adecuada a las necesid ad es. Carvalho (2000) señala tam bién la importancia de que la inf ormación sea cogni tivamente accesible y que atienda del modo más específico y oportuno posible a una cierta dem anda. Asi mismo, en el ámbito de la cooperación entre organizaciones y grupos soci ales diferentes, es im portante destacar que la afinidad y la comunión de objetivos son un elemento determ inante para superar barreras y favorecer el proces o comunicativo y, en consecue ncia, la transferencia de información. En ese sentido, Carvalho (200 0) destaca la necesidad de definir y explicitar claramente los objet ivos y las competencias de cada organización cooperante para lograr el éxito en la producción y la transf erencia de inteligencia. 85 Cuadro 2: Barreras de comunicación en la relación Universidad-Empresa. Tipo de Barrera Universidad Sector Productivo Organizacion al  Falta de estímulos que rec onozcan académicamente el trabajo con el sector produ ctivo.  Excesos de trám ites adm inistrati vos y burocráticos que dificultan el traba jo en actividades y proyectos en cooperación con el sect or productivo.  Falta de técnicas de marketing para prom ocionar el conocimient o genera do en las universidades.  Estructura organizacional inadecuada para la provisión de servicios.  Vulnerabilidad organizacional para garantizar el cumplimien to de los plazos de proy ectos cont ratad os.  Visión inmediata en la gestión de negocios, que no incluye la estrategia de ejecución de investigación.  El secreto y el sigilo de las em presas sobre los resultados d e investigación no se ajusta al interés intrín seco del ambiente universitario de publicación de los resultados.  Los ambientes y las estructura s organizacionale s de las em presas son, en general , inadecua dos para la cooperación con las universidades.  La carencia de recursos fina ncieros para fina nciar proyect os junt o a las universi dades. Personal/ Profesio nal  Carencia de personal doce n te prepara do para pone r en m archa proyectos de invest igación, desarrol lo e innovación.  Existencia aún de un foco de form ación m onodiscipl inar.  Alejamiento de la realidad del sect or producti vo y difi cultad de c om prender sus problemas y necesidades.  Cultu ra que valora más la investigación básica que la investigación aplicada.  Investigadores que no ti enen experiencia en el sector productivo.  Equipos desactual izados y c on baja motivación.  Desconocim iento del pote ncial y de las capacidades instaladas en la universi dad.  El miedo al riesgo.  Baj o compromiso en la participación de proyectos d e investigaci ón.  Falta de percepción e n relación a l os beneficios q ue puede n proveni r del trabajo en cooperación con la universi dad. Cultural  Diferencias de creencias, valores, aptitude s y formas de trabaj o en los ambientes universitario y empresarial.  Lenguajes y medios de comunicación diferenci ados que provoca n ruidos .  Diferente enfo que del tiem po, frente al concepto de oportunidad empresari al.  En general, el investi gador universit ario pr ioriza el benefi cio personal y pone en según plan o el retorno a la universidad.  Para los empresarios , la Universidad vive en su propi o mund o, clasifi cado como irreal y m uy diferente del ambiente em presarial.  Sospecha y des confianza de la s capacidades y l os resultados d e la universi dades. Adaptaci ón de Alvim, 19 98. 86 La limitación presente en el m étodo de Burk y Horton (1988) es superada por Esteban (2004b). A partir de la integr ación de aportaciones de Burk y Horton (1988) y Orna (1990, 1999), el método de Esteban (2004b) ofrece un abor daje de la auditoría de recursos de información m ás amplio y con más perspectiva estratég ica. Para este autor el fin de la auditoría de recu rsos de inform ación es determin ar la relació n entre valor y coste de los recursos en el marco d e los procesos estratégicos de negocio y conseguir una gestión más eficaz que redun de en el lo gro de los objetivos estratégico s de la corporación. Esteban (2006) presenta una definición bastante completa de auditoría de recursos de información: “ [La auditoría de recursos de in formación es] el inventario de los diferentes tipos de recursos de inform ación de que dispone una or ganización, la localización de sus al macenes y me dios de comunicación, la descripción de sus características y estructura, el análisis de su obtención, disponibilidad, dinámica y uso, la evaluación de su empleo de acuerdo con los valores, el contexto y los modos de actuación de la organización y la valoración de su capacidad para generar conocimiento útil para la organización, atendiendo a sus costes y resultados durante la creaci ón de valor añadido” . El método presentado por Esteban (2004b) en fatiza el inventario de recursos de información y, en particular, presenta un m odelo bastan te útil para la a uditoría de los recursos de información em pleados en un proceso administrativo, form a do por nueve etapas. La prim era consiste en analizar la or ganización a partir de la identificación y la caracterización de la misión, el fin y los objetivos, la cultura, las debilidades y fortalezas, las amenazas y oportun idades, la es tructura y los procesos estratégicos de negocio, incluyendo flujos de trabajo, trámites adm inistrativos y procedimientos relacionados. La segunda etapa se dedica a analizar el ento rno informativo m ediante la identificación de las necesidades in for mativas de diferentes tipos de usuarios y de usuarios importantes, así como de las fuentes de inform ación, los canales de comunicación y las restricciones de acceso ex iste ntes. La tercera se centra en decidir los recursos de información a aud i tar, en funci ón de los procesos estratégicos de negocio. La cuarta etapa tiene com o obj eto iden tificar y localizar alm acenes, modos de presentación y canales a través de los cuales se dispone de los recursos. La quinta se destina a inventariar los recurs os de información, consistente en describir y analizar los recursos indicando denominación y definición, características y estructura, forma de 93 producción, uso y circulación de ntro de la organización y cl asificación dentro de la taxonomía de recursos. La sexta fase está di rigida a valorar, es decir a analizar la utilidad y adecuación d e los recursos de inform ación en relación a las necesidades y requisitos de los usuarios y tomando tam bién en consideración los costes de creación, manutención, acceso y circulación de los recurs os, su capacidad de ag regar valor y el carácter de los procesos en que son utilizados . Y la últim a etapa consiste en eva luar los recursos de información, en concreto su s form as de producción, uso, circulación, características y valor de uso; acompañad a de una presentación de sugerencias de mejora para am pliar el valor del recurso en el contexto es pecífico de la organización. Antes de realizar la planificación estrat égica es importante conocer el rol y el valor de los recursos de información en la organización y en qué extensión y cóm o estos recursos contribuyen al logro de las metas y los objetivos organizaci onales. La auditoría de recursos de información es un método que permite conocer estos aspectos en relación a los recursos de información tangibles de las organizaciones. Así, es te tipo de auditoría es útil para la gestión por que provee un conocimiento que puede ser utilizado para promocionar el uso óptimo de la informaci ón como un recurso organizacional (Esteban, 2004b). En esta misma línea, Posch (1992 citado por Botha, 2000) afirma que la utilidad de la auditoría de recursos de información radica en facilitar la com unicación en una organización y en permitir visualizar las re lacio nes entre los recursos de información, sus características y sus roles en la organiz ación. Por otro lado, en lo que refiere a las limitaciones de este tipo de auditoría, Botha (2000) considera que la auditoría de recursos de información no contem pla la resp uesta a la cu estión sobre cómo se usa la información en la org anización, lo que dificu lta analizar los resultados o btenidos. 2.1.2. Auditoría de información En el ámbito de las auditorías de activos inform acionales, la audito ría de información es la que tiene m ayor tradición académica, en el sentido de que se han presentado sobre este tipo de auditoría tres de los cuatro métodos m ás re levantes en el 94 ámbito de las auditorías de activos de información: el de Orna (1990; 1999), el de Buchanan y Gibb (1998) y el de Henczel (2 0 01). Estos tres, junto con el de Burk y Horton (1988), son los trabajos más citados en el ám bito de la auditoría de activos de información. La auditoría de información representa un enfoque m ás amplio que el de auditoría de recursos de in formación tanto por ampliar los aspectos contemplados como también por profundizar y expandir el anális is realizado. De acuer do con Orna (2005), R. Taylor fue uno de sus pioneros al utilizar el término con un enf oque bastante am plio, indicando que los criterios para evaluar los sistem as de información se deben derivar de los usuarios y de su contexto. Es decir, para este autor la evaluación de lo s sistemas de información debe considerar cóm o los usuarios utilizan efectivam ente los productos proveídos por estos sis temas y la capacid a d de estos productos para atender a las necesidades de los u suarios en lo q ue se re fiere a las funciones que desarro llan en el contexto en que actúan. Taylor (1982) presenta un enfoque bastante avanzado para su tiempo una vez que indica que para realizar auditoría de información es esencial comprender a qué se dedica la organización, su historia, el sitio que ocupa en su industria, conocer sus públicos y ser conc ientes de las dinámicas y la cultur a organizacional y cómo ellos influyen en el flujo de información. Además, Taylor indica que la evaluación del papel que la info rmación juega en el éxito o fracaso del desempeño organizacional es un problem a de es pecial im portancia en el diseño, gestión, operación y evaluación de sistemas de información y de sus productos y servicios (Orna, 2005). Una definición de auditoría de información bastante com pleta es la presentada por ASLIB Knowledge & Information Management Group (actualmente Knowledge & Information Management Network - KIMNET): un examen sistemático del uso de información, recursos y flujos, con una verifi cación en referencia tanto a las personas como a los docum entos existentes, de modo a establecer en que medida contribuyen para el logro de los objetivos organizaci onales (Orna, 2005; Buchanan y Gibb, 2007). Autores como Henczel (2001), Orna (2004) , Wood (2004) y Buchanan y Gibb (2007) comparten esta visión de la auditoría de in formación y presentan definiciones sim ilares, centradas en la idea del uso. 95 Uno de los métodos para realizar la a uditoría de inform ación es el propuesto por Barker (1990) , que tiene por objetivo contemplar de form a integrada los diversos aspectos de la auditoría de información. Se trata de un m étodo fuertemente basado en el control de aspectos tradici onales, compuesto de diez etapas. Una, establecer los objetivos operacionales y defi nir el ambiente organizaciona l, fijando el efecto que tienen sobre el flujo y el uso de la inform ación. Dos, determinar los requerim ientos de información de los usuarios: el tipo de problem a para el que se e mplea la inform ación, su complejidad y su estructura y lo s rasgos de la información necesaria para atend er a estas demandas. Tres, inventariar los recursos de inform ación: diferenciar entre material en bruto y productos finales, analizar su adecuación a los requerimientos y su uso, valorar la adecuación del proc esamiento para crear un pro ducto f inal satisfactorio y representar gráficamente el f uncionam iento del sistema. Cu atro, identificar fallos del sistema y puntos de control cl ave, en particular debilidades y fortalezas del sistem a que afectan al flujo de información. Cinco, evalua r los fallos del sistem a, en concreto, la gravedad, las implicacio nes y las razones de los fallos descubiertos, y sobre la base de sus resultados establecer prioridades para la corrección de las deficiencias consideran do los daños causados y los costes de reparación. Seis, testar puntos de control clave, con objeto de asegurarse de que el sistema está funcionando bie n, aunque no se detecten los fallos. Siete, generar s oluciones alte rnativ as para los fallos del sistem a y ofrecer sugerencias para mejorar el sistem a, priori zando las m ejoras en función de su impacto en el sistema y considerando los costes de su implem e ntación. Ocho, evaluar las alternativas, tom ando en consideración cost es, impactos y aceptación por los usuarios. Nueve, chequear la conform idad del sistema con reglam entos y estándares existentes: estas regulaciones y estándares pueden referi rse a procedimientos, fuentes, personal… Y diez, proponer recomendaciones en un inform e final, indicando las razones para ellas y las evidencias que las soportan. El método de Barker (1990) pr esenta un conjunto de etapas bastante exhaustivo, donde se da una especial atención a la identificación, la evaluación y la corrección de fallos del sistema de inform ación. Como puntos favorables se puede destacar el análisis de la organi zación, de las necesidades y requisitos de información y la valoración de los recursos de información en relación a la satisfacción de estas necesidades. Por otra parte, el método presentado por Orna (1990; 1999) da gran im portancia al análisis organizacional e identifica tanto los recursos com o los flujos de información 96 internos con el objetivo de descubrir las relacion es que se establecen durante la realización de los procesos propios de la organ ización. Se trata d e una perspectiva que parte del conocimiento del nivel organizaciona l más elevado para desde allí bajar a los niveles inferiores. Para Orna (2005) el propósito de la auditoría de información es descubrir que hacen de hecho las or ganizaciones con la inform ación y relacionarlo con lo que ellas deberían estar ha ciendo; es decir, la auditorí a se entiende como un proceso que permite relacionar lo que es con lo que debería ser, posibilitando acercar estos dos extremos con ese conocim iento. La auditoría de información permite conocer lo que la organización efectivamente hace con la in form ación, entender cómo las personas usan la información y que resultados obtienen de es te uso. Con base en este conocimiento, el beneficio que la auditoría de inf ormaci ón ofrece a las organizaciones es dar una orientación para cambiar hacia un m ejor us o de la información y del conocimiento; contribuyendo, de este modo, a que la organización tenga la información que necesita, que esta inform ación sea gesti onada efectivamente con el adecuado sop orte de sistem as y de tecnologías y que las personas puedan encontrarlas y usarla s del modo adecuado para atender a sus funciones y al negocio de la organización. En de finitiva, el resultado final del método de auditoría de informaci ón que Orna presenta es disponer de un conocimiento real de la organización y de cr iterios basados en éste para planificar y diseñar la política de información corporativa. El método de auditoría de inform ación presentado por Orna (1990, 1999) consta de las siguientes etapas. La primera consiste en analizar las im plicaciones de la información para los objetivos clave de nego cio, para ello se ef ectúa una revisión preliminar que debe con firmar la dirección operacional y estratégica. A continuación, se debe asegurar el soporte y lo s recursos de la administración, obteniendo el consentimiento del administrador senior para la realización de la auditoría. La tercera etapa se centra en obte ner el apoyo de los miem bros de la organización, es decir, se trata de conseguir el comprom iso de la or ganización con la auditoría como un todo. Posteriorm ente, se planifica la auditoría mediante accion es como proyectar el plan, formar el equipo y seleccionar los instrum e nt os y las técnicas adecuados. La quinta etapa se dedica a des cubrir, es d ecir a iden tificar recursos y flujos d e información, incluyendo el coste y el valor de alto nivel. La sexta se cen tra en interp retar y analizar los hallazgos, para lo que se recurre a la comparación entre el estado existente y el estado planteado. La siguiente et apa es la de presentación de los hallazgos, es decir, el 97 reporte de la auditoría. La octava fase consiste en implementar los cambios propuestos, es decir establecer una políti ca de información que incluya y lleve a cabo la realización de las recomendaciones de la auditoría. A continuación, se m onitorean los efectos de esas recomendaciones mediante la m edición de los cambios. Y, por últim o, se repite de nuevo el ciclo de auditoría; es decir, la auditoría de información debe ser adoptada como un proceso cíclico continuo y un ejer cicio regular, donde cuando se finaliza uno se obtienen los elementos necesarios para in iciar el siguiente. La propuesta de Orna (1990) necesita, según Buchanan y Gibb (2008a), la presentación y la descripción de un conjunto de instrum entos y técnicas más exhaustivo, especialmente para llevar a cabo las fases in iciales de análisis de la organización. Sin embargo, aunque no exista esa exhaustividad para todas las etapas, Orna (1999, 2004) ofrece en trabajos publicados con posteriorida d, a diferencia de muchos otros auto res, ejemplos ilustrativos de auditorías que ha realizado, que cont ribuyen a facilitar la comprensión y la utilización de su m étodo. Otro método bastante conocido para realizar la auditoría de información es el de Buchanan y Gibb (1998) . Este método permite un amplio análisis contextual ya que contempla e l análisis d e las influe ncias de l en torno y el análisis estra tégico de la organización, además del aná lisis de los requis itos, recurso s y flujos de info rmación organizacionales. Asim ismo, indica herramientas y técnicas útiles para la implementación de cada una de las etapas propuestas. El resultado de la puesta en marcha de este m étodo es disponer de conoc imiento que perm ita elaborar la estrategia informacional de la organización. Buchanan y Gibb (2007) definen la a uditoría de información como “una perspectiva holística para iden tificar, monitorear y evaluar, de m odo sistemático, el uso, los flujos y los recursos de informaci ón, de m odo a implementar, mantener o perfeccionar la gestión de la inform ación or ganizacional”. Para estos au tores los objetivos de la auditoría de información se dividen en básicos y complem entarios. Los objetivos básicos son identificar los recu rsos de información y las necesidades de información de la organización. Por otro lado, lo s objetivos complem enta rios amplían el alcance de la auditoría al incluir la identificación de costes y beneficios de los recursos de información, el descubrimiento de las opo rtunidades para el us o de recursos de inform ación como m edio para lograr ventaja competitiva estratégic a, la integración de 98 las inversio nes en tecno logías con iniciativas es tratégicas de l negocio, la identif icación de flujos y procesos de información, el desa rrollo de una política y una estrategia de información integrada, la creación de la concie ncia de la im portancia de la gestión de recursos de información, la definición del papel de la gestión y el m onitoreo y evaluación de la conformidad con estándares, legislación y pautas políticas relacionadas con la información. Las etapas mediante las cu ales se desarroll a el método de Buchanan y Gibb (1998) son cinco. En primer lugar, prom oc ionar: comunicar los beneficios de la auditoría, con objeto de estimular el apoyo, la cooperación y la conciencia sobre el proceso; asegurar el compro miso y la cooperación; y conduc ir un exam en preliminar de la organización. A continuación, identificar: desvelar y definir la m isión, el entorno, la estructura y la cultura organizacionales e identificar los flujos y recursos de información. La tercera etapa, analizar: pro ceder al análisis y la evaluación de los recursos de información de acuerdo con su importancia estratégica, utilidad y problemas; elaborar un deta llado diagrama de flujos de información; redactar un informe prelim inar; y formular planes de acc ió n. Como cuarta fase, an alizar el coste: realizar el análisis de la re lación coste valor de los recurs os de inform ación, teniendo en consideración los requ isitos organizacionales. Y, por último, sintetizar: elabo r ar el informe de auditoría, relatando el proceso llevado a cabo, los hallazgos y las recomendaciones; y desarrollar la estrat egia de información de la organización. El método de Buchanan y Gibb (1998) of rece m ediante las etapas propuestas una guía paso a paso para su puesta en ma rcha. Sin embargo, este m ét odo tiene como debilidad no ofrecer guías detalladas para su aplicación ni sobre cómo m odelar los procesos. Asimismo, este m étodo carece de profundidad en las instrucciones proveídas. Estas debilidades fueron identificadas también en los cinco estudios de caso que los autores realizaron para tes tar la e xhaustiv idad , la aplicabilidad y la usabilidad del método (Cuadro 6). Los auditores que llevaron a cabo los estudios de caso identificaron como principal deficiencia del método la fa lta de profundidad en las orientaciones, particularmente en relación con las técnic as y los instrumentos (Buchanan y Gibb, 2008b). También se debe destacar la propuesta de m étodo de auditoría de información de Henczel (2001) , consistente en vincular la auditoría de la inform ación con los estudios 99 de usuarios y, en especial, con la evaluación de los servicios de información, que, por su mayor tradición, aporta las principales técn icas y experiencias. Para Henczel (2000: 225) la auditoría de información puede au m entar la comprensión sobre cómo una organización funciona en relación a la información y al conocim iento. La autora considera que la auditoría de información puede proveer la base a partir de la cual sea posible llevar a cabo una auditoría del conoc imiento y funcionar com o el primer paso para desarrollar una estrategia de gestión del co nocimiento. Henczel (20 01) integra en su método técnicas e instrum entos propuest os por Orna (1990, 1999) y por Buchanan y Gibb (1998). Las etapas propuestas son siete: planificar, prep aración de la auditoría y sometimiento del caso a su aprobación antes de proceder; co lectar datos, desarro llo de una base de datos de recursos de informaci ón y encuesta a la población; analizar los datos colectados; eva luar los datos, in terpretación de datos y formulación de recomendaciones; com u nicar las recomendaciones, inform ar sobre la auditoría; implementar las recom endaciones, establecimiento de un programa apropiado; y continuar, fijación de la auditorí a como un proceso cíclico y regular. Para Buchanan y Gibb (2008a) las prin cipales fortalezas del m étodo propuesto por Henczel (2001) son promocionar un análisis estratég ico y organizacional, incluir el inventario de recursos de información y el m apeo del flujo de información y presentar herramientas y técn icas para real iza r la auditor ía. Por otro lado, estos au tores consideran que la debilidad del método presentado por He nczel (2001 ) reside en que carece de una guía práctica para su puesta en marcha. En concreto, ado lece de directrices detalladas para el análisis organizacional y los fluj os de inform ación, de escalas de valor recomendadas para el análisis del coste y del valor de la inform ación y también de instrumentos para la presentación del proceso. 2.1.3. Auditoría de conocimiento Del mismo m odo que la auditoría de la información permite analizar y perfeccionar la gestión de la inform ación, la auditoría del conocim iento permite 100 diagnosticar y perfeccionar la gestión del c onocim i ento organizacional, puesto que se aplica a colectar y an alizar información s obre el estado del conocim i ento en una organización. Chong (2005) dis tingue dos tipos de auditorí a del conocim iento. Por una parte está la auditoría del conocimiento, que es un examen y evaluación sistem ática de los activos de conocimiento organizacional y que se aplica a las organizaciones como un paso previo a la puesta en marcha de un program a de gestión del conocimiento. Por otra parte está la auditoría de la ge stión del conocimiento, que se aplica para diagnosticar y evaluar un programa de ge stión del conocim iento ya existente. La Norma UNE 412001 IN, 2008 (A ENOR, 2008) también adopta la diferenciación entre auditoría del conocimiento y auditoría de la gestión del conocimiento. No obstante, utiliza com o term inología preferencial la de auditoría del conocimiento y la define com o una “revisión sistem ática de los flujos de conocimiento para su comprensión o para la obtención de evidencias resp ecto al cumplim iento de las políticas establecidas en una organización, en cuanto a la captura, alm acena miento, distribución y aplicación del conocimi ento, si las hubie re” (AENOR, 2008. UNE 412001 IN, 2008: 2.7). Los elementos contem pla dos en la auditoría del conocim iento incluyen el conocim iento existente, el c onocimiento n ecesario, las conexiones entre detentores y demandantes del conocimiento y aspectos de cultura y estilo de gerencia organizacionales. Pfeifer et al (2000 citado por AENOR, 2008. UNE 412001 IN, 2008: 4.2.3.5) presenta un modo de realizar la auditoría de la gestión del conocimiento. Se centra en la evaluación del conocimiento requerido en ci erto m omento, los portadores de dicho conocimiento, las conexiones entre ellos y la necesidad de conexiones adicionales. Sirve para identificar puntos débile s, estimular la realización de m ejoras y controlar las medidas existentes de gestión del conoc imiento. Y tom a en consideración a los portadores del conocimiento, a aquellos que lo necesitan y a las conexiones entre ellos y las capacidades individuales para intercambiar conocim iento. Por otra parte, la auditoría de conocim iento presentada por Liebowitz et al (2000 citado por AENOR, 2008. UNE 412001 IN, 2008: 4.2.3.6) se centra en identificar un determinado problem a empresarial y relaci onarlo con el conocimiento disponible y el conocimiento necesario que puede soluciona r el problema, identificar quien necesita este conocimiento y cómo se utiliza este conoc im iento en la organización. Se basa en la 101 noción de que el conocimiento debe ser cons iderado com o parte del inventario de una organización. No evalúa los procesos de gestión del conocimiento existentes ni la disposición general de la organización. Esta auditoría tien e como resultados recomendaciones de acciones capaces de solucionar un problem a específico. De acuerdo con Liebowitz et al (2000 citado por AE NOR, 2008. UNE 412001 IN, 2008: 4.2.3.6) las preguntas es enciales para realizar la auditoría del conocimiento son: ¿qué conocim iento tengo?, ¿qué conoc im iento falta?, ¿quién necesita este conocimiento? y ¿ cómo utiliz arán este conocimiento? Estas preguntas pueden ser complementadas por las propuestas por Botha (2000): ¿qué sabem o s y como lo sabemos?, ¿cómo eso es útil y para quien?, ¿ con qué frecuencia este conocimiento es usado?, ¿en que medida este es un conocim ie nto crítico?, ¿por cuánto tiempo?, ¿ a qué coste? y ¿con qué actualización ? El método de auditoría de la gest ión del conocimiento presentado por Mertins et al (2003 citado por AENOR, 2008. UNE 412001 IN, 2008), conocido como Fraunhofer , relaciona los procesos organizacional es con el diseño para la gestión del conocimiento. Por un lado, se identifican los tipos relevantes de conocimiento y la demanda y la disponibilidad de cada tipo, en lo que se refier e a los diversos procesos; y, a continuación, se analizan los métodos para generar, alm acenar, distribuir y aplicar conocimiento de los procesos de la orga nización. A partir de los resultados, se determinan las actividades c onducentes a la gestión del conoc imiento dentro del proceso organizacional. Por otro lado, en lo que refiere al diseño de la gestión del conocim iento, se identifican las condiciones ge nerales, los facilitadores y la s barreras para su diseño e implantación. Los objetivos que este m étodo busca atender son cinco: identificar fuerzas y debilidades en la gestión del conocim iento corporativo, analizar las condiciones de trabajo, barreras y facilitadores para la gestión del conocimie nto, aumentar la atención a la gestión del conocim iento dentro de la organización, d iseñar un mapa de ruta para futuras medidas de gestión del conocim iento y colectar dato s medibles p ara comprobar progresos en la gestión del conocimiento. Las etapas m ediante las cuales se lleva a cabo este método a cabo son las siguientes: preparar, consistente en analizar docum entos relevantes sobre procesos, procedimientos y estructuras; establecer el enfoque m ediante la elección del grupo a estudiar y la determin ación de los procesos relevantes; ajustar el inventario, es decir, adaptar la auditoría a lo s requisitos particulares de la organización; realizar encuestas recogiendo información mediante cuestionarios para el grupo 102 comparte y quienes son los expertos de la organización. De acuerdo con este autor, la función de la auditoría de inteligencia es mapear el flujo de información y evaluar los sistemas de inform ación existentes en la or ganización para identific ar aquello que puede ser integrado en el nuevo sistema de inteligencia. En realidad, lo que los autores citad os denominar audito ría de inteligencia es la identificación y la evaluación de recursos de información y conocim iento internos a la organización. A nuestro juici o, estas propuestas se caracter izan por ser una integración de la auditoría de recursos de información con la auditoría del c onocim iento, por lo que no logra constitu irse en un tipo específ ico de auditor ía. No obstante, d e acuerdo con el enfoque de autores como Gilad y Gilad (1989) y otros, la auditoría de inteligencia tiene contornos propios y sí se caracteriza como un tipo específico de auditoría, aunque con diferentes perspectivas. Gilad y Gilad (1989) entienden la auditor ía de inteligencia como una herramienta de diagnóstico, de tal m odo que debe ser el primer paso tanto en la reestructuración como en la im plantación de un sistema de inteligencia em presarial. Para estos autores, la auditoría de inteligencia permite obtener inf orm ación sobre aspectos de la organización que son importantes para el establecim iento de un sistema de inteligencia em presarial. En concret o, la auditoría de in teligencia permitiría responder a las siguientes preguntas: ¿qué inte ligencia es necesaria para los usuarios?, ¿qué inteligencia ya está disponible?, ¿quién puede servir como colector de información?, ¿quienes son los expertos de la organización en varios temas de interés para analistas y usuarios de inteligencia? , ¿ c uáles son los métodos de comunicación de información exis tentes en la organización ? y ¿cuál es el status de las operaciones de inteligencia empresaria l de la organización ? A partir de la contestación a estas preguntas, la auditoría de inteligencia permite obtener los siguientes resultados: establecer el perfil de interés de los usua rios para la diseminación de inform es de inteligencia, elaborar un listado d e objetivos para la recopilación de inteligencia, revelar que datos y fuentes de inteligenci a ya están disponibles dentro de la organización y dónde se ubican, determ inar qui en tiene acceso en la organización a cada fuente de información, publicada o de campo, establecer una lista de información potencial que puede ser obtenida de varios departamentos o individuos dentro de la empresa, proveer un listado de expertos que puedan ser consulta dos para analizar determinados tem as, identificar los métodos formales e informales de comunicación, los 109 cuales son medios de com unicar datos de la inteligencia por la red de la colec ción, determinar los recursos disponibles para la inteligencia empresarial, conocer la evaluación que hacen los usuarios de la utilid ad del sis tema de inteligen cia empresarial, evaluar si el sistema de inte ligencia es adecuado a las necesidades de la organización e identificar si los usuarios desean que se produzca cam bios en la operación de la inteligencia em presarial. Gilad y Gilad (1989) proponen la auditoría de inteligencia empresarial como una técnica que guía la evaluación de las necesidades de inteligencia de los directivos d e la organización, con el fin de permitir identificar las neces idades de in teligencia crítica de la organización y a partir de éstas establecer los objetivos d el sistema de inteligencia empresarial. De acuerdo con es tos autores, la auditoría de inteligencia perm ite conocer necesidades de información, fuentes uti lizadas, uso de inform ación, métodos de difusión, canales de comunicación ya establecidos, experto s y gatekeepers , barreras en la comunicación y objetivos y prioridades para el sistem a de inteligencia como un todo. Ese conocimiento obtenido m ediante entrevista s con el personal puede ser utilizado para modelar el sistema de dise m inación de inteligencia. En esta mism a línea, Prescott (1999) enti ende la auditoría de inteligencia como el proceso de iden tificar junt o a las personas claves de la organización la inteligencia necesaria para tomar decisiones inform adas y el estado de los esfuerzos de inteligencia en marcha. Para este autor, la audito ría de inteligencia permite que la organización tome decisiones en relación al enfoque de su s esfuerzos de Inteligencia Com petitiva y establezca la m isión de esta actividad. Pres cott indica cinco preguntas clave que deben integrar la a uditoría de inteligencia: ¿ qué ac tivid ades de inteligenc ia se están realizan do actualmente en la em presa?, ¿qué tipos de inteligencia mis trabajadores y yo necesitamos para hacer nuestro trab ajo mejo r?, ¿cóm o la Inteligencia Competitiva nos auxiliará en nuestros trabajos?, ¿qué rol mi s trabajadores y yo tendrem os en un esfuerzo organizado de Inteligencia Com petitiva? y ¿cuáles son los ac tuales f acilitadores y barreras para desarrollar un esfuerzo de inteligencia orientado a la acción ? Como apunta Cronquist (2003), la funci ón de la auditoría de inteligencia debería ser crear un diálogo en relación a las necesidades percib ida s a partir del análisis del entorno y las percibidas a trav és de las entrevistas. “Se espera que ese diÁlogo motive los trabajadores del conocimiento pa ra involucrarse en y contribuir para un 110 proceso de inteligencia organizacional mejo rado y estructurado y para aum entar la habilidad organizacional para navegar en un entorno crecientem ente complejo y volátil” (Cronquist, 2003:13). Gilad y Gilad (1989) también ofrecen im portantes consideraciones sobre el proceso de auditoría de intelig encia. Principalmente, orien tan sobre có mo obtener los datos necesarios para realizarla, indicando t écnicas y preguntas relevantes. En concreto, aportan una guía para la reali zación de entr evistas en auditoría de inte ligencia bastante útil, con orientaciones s obre como procede r antes, durante y al final de la entrev ista y sugerencias de preguntas para identificar m i embros del staff y canales d e com unicación útiles para las acciones de inte ligencia de n e gocios e identificar los estándares del flu jo de inteligencia. Tam bién ofrecen unas líneas generales prácticas para la identificación de potenciales colectores de inform ación y de los canales de comunicación de la organización que pueden servir de base para la transm isión de la inteligencia. No obstante, no presentan un método de cóm o co nducir el proceso ni indican las etapas para su realización. La auditoría de intelig encia es abor dada con una perspectiva diferente por algunas organizaciones gubernamentales re lacionadas con las actividades de inteligencia. En este marco se ins erta el Audit check list for the c riminal intelligence function presentado por Law Enforcement Intelligence Unit (2004 ; a partir de ahora LEIU). Se trata de una herrami enta desarrollada con el pr opósito de que gestor es del orden público de nivel medio, ejecutivos y senior evalúen la función de inteligencia criminal de sus agencias y su contrib ución para proteger los d erechos constitucionales y la privacidad de los individuos y, a la vez, ga rantizar la efectividad operacional de la función de inteligencia criminal. Asim ismo, se entiend e que la real ización periódica de esta auditoría es útil p ara garantizar que la f unción de inteligencia crim inal se realice en conformidad con estándares éticos es tablecidos, reglamentos y leyes. Esta concepción de la aud itoría de inteligenc ia cont em pla los procedimientos operativos, la colecta, la recopilación y la diseminación, es decir, áreas donde las unidades de inteligencia criminal han tenido históricam ente problemas (LEIU, 2004). Para cada área se realizan preguntas sobre di ferentes aspectos. En lo que refiere a los procedimientos operativ os hay cuestiones s obre misión, política y proced imientos de la unidad de inteligencia; adecuación, responsabilidades y deberes del personal; 111 proveimiento de productos de valor táctic o y estratégico y re sultados esperados; atención a las necesidades de la agencia u organización. En relación a la colecta se indaga sobre la existencia de un plan de colecta escrito, requerimientos de inform ación, uso de recursos de información, interacción entre miembros del eq uipo, legalidad de los métodos de colecta de información, guías pa ra gestionar informan tes... Las preguntas sobre la recopilación incluyen los siguientes aspectos: existen cia de criterios para orientar la entrada y m a nutención de info rmación en los archivos, evaluación de la fuente y del contenido, prot ección de información sensible, procedimientos de purga, procedimientos de seguridad de la inform ación, gestión de las tecnologías de la información y contro l de acceso, entre otros. Por otro lado, en lo que refiere a la diseminación se interroga sobre procedim ientos para atender a requerimientos de información, alm acenaje y evaluación de re querimientos y respuestas, métodos de empaquetado, envío y alm acena miento del m aterial sensible disem inado, control de las personas que tienen acceso a la inform aci ón difundida, políticas de control de diseminación a otras personas… La he rram ienta propuesta por LEIU (2004) se caracteriza com o un listado de preguntas relati vas a cada una de estas cuatro áreas a las cuales se debe contestar c on un sí o un no. No se provee información sobre cóm o ni por quién se debe contestar esta lista de control, n i cómo se debe plantear la realización de esta evaluación ni tam poco sobre el anális is, la presentación y la difusión de los resultados. Tampoco se apunta nada s obre la realización e implantación de recomendaciones. No se trata, por tanto, de un m é todo sino de una herramienta útil para la auditoría de inteligencia. Por eso, y aunque haya sido concebida exclusivamente para el ámbito d e la intelige ncia crim inal, el conjunto de pregun tas presenta das se muestra bastante útil y mediante algunas adaptaciones se puede aplicar a la auditoría de unidades ode sistemas de inteligencia en diferentes con textos, com o por ejemplo en los serv icios de inteligencia gubernamentales. Un abordaje similar es el presentado por Carter (2004), que entiende el proceso de auditoría como una etapa del proceso de ge stión de la función de inteligencia y como uno de los mejores m odos para comprender la gestión de unidades de inteligencia. Para este autor la necesidad de una auditoría atiende tanto a aspectos operacio nales como de gestión de riesgos. Como instrumento para s oportar la auditoría, Ca rter (2004) presenta un cuestionario que fue elaborado para su aplicación en la Oficin a de Inteligencia del Departamento de Policía de Denver, Colo rado. El cuestionario está formado por 112 preguntas sobre un conjunto de variables ba stante am plio tales como adecuación a estándares nacionales, temas de gestión de la unidad de inteligencia (políticas y procedimientos de gestión de la inform aci ón, localización física de la unidad y de los documentos, política sobre informantes y accio nes encubiertas), personal (entrenamiento y supervisión), evaluación de la unidad, gestión fiscal, colecta de información, tecnologías de la inform ación y de las comunicaciones, redes de trabajo y asuntos legales. Todo esto es de utilidad para orientar la evaluaci ón de la gestión de unidades de inteligencia durante la auditoría de la función de inteligen cia, pero no su funcionamiento en relación a las labores de producción y uso de inteligencia. En este ámbito, tam bién hay otras aproximaciones a la auditoría de unidades de inteligencia que, aunque no se constituyen en un método, pueden ser herram i entas útiles para este fin. Por ejemplo, se dispone de l conjunto de cuestiones elaboradas por Roger (s.f.) sobre seguridad personal, seg uridad fí sica, captura, almacenam iento, integridad, disponibilidad y disem inación de material de inteligencia y res ponsabilid ad y gestión del sistema. Se tratan de preguntas que no siempre pueden ser contestadas con un sí o un no, sino que exigen la descripción de ra sgos o procedimientos de la unidad de inteligencia. Por su parte, Harris (1976 citado por Roger, s.f.) se centra en la evaluación de los principales procesos relacionados con la labor de inteligencia crim inal (colecta y flujo de información, procesamiento, an álisis, producción y disem inación de información y procedim ientos de gestión), basa da en la atribución de puntos (de cero a cien para cada proceso) en función del anális is de la ocurrencia de determ inados rasgos en el modo en el que se llevan a cabo esto s pro cesos. En definitiva, del mismo modo que la lista de control de LEIU (2004), las perspectivas de Roger (s.f.) y de Harris (1976) para la auditoría de in teligencia se lim itan a conj untos de preguntas sobre la actividad de inteligencia desa rrollada por una unidad. Y, aunque sean útiles para este fin, representan, por tanto, una contribución poc o significativa para el desarrollo de un método de auditoría de inteligencia. Por último, se debe indicar que en la revis ión de la literatura realizada no se ha encontrado ningún método para realizar audi toría de inteligencia. Asimismo, las aproximaciones realizad as están menos elabo r adas que lo que sucede co n los otros tipos de auditoría de activos de información. 113 2.2. BENEFICIOS DE LA AU DITORÍA DE ACTI VOS INFORMACIONALES La auditoría de activos de informaci ón puede ser entendida com o un proceso integrador de diferentes técnicas de colecta y anális is sobre el ámbito informativo en su relación con la realidad organizacional y su puesta de manifiesto, con el fin de contribuir a facilitar la efectiv a y eficiente gestión y aprovechamiento de los activos de información organizacionales. Para Booth y Haines (1993) se trata de una valerosa herramienta para exam inar cómo la inform aci ón contribuye al logro de los objetivos de la organización. Para Botha y Boon (2003: 24) el fin de la auditoría es “determinar si el ambiente informativo organizacional contribuye para el logro de los objetivos organizacionales y, asimism o, para establecer e implementar prin cipios y procedimientos efectivos para la gestión de la información”. En este sentido, estos autores con sideran que la audito ría de información im pacta de modo positivo en cuatro niveles de la gestión de la inform ación organizacional. Primero, en el nivel persona l de la gestión de información: uso de información; alm acenamiento y disponibilid ad de la información; m arketing de la información; y disem i nación, organización, acce sibilidad, protección y almacenamiento de la información. Segu ndo, en el nivel operaci onal: identificación de las necesid ades de información; obten ción y disem inación de información generada y necesaria; e identificación de información relevante. Terc ero, en el nivel orga nizacional: de sarro llo y provisión de una infraestru ctura tecnológica; determinaci ón del coste valor de la información; elaboración de un inventario de recursos de información; coordinación e implementación de una política de inform ación organizacional; organización de la información en un sistem a de infor mación; educación en información; consulto ría en información; y planificación, desarrollo y ev aluación continuada d e sistemas de información. Y cuarto, en el nivel estratég ico de la gestión de la inform ación: formulación de una política de información de la organización; gestión de recursos financieros, físicos y humanos para proveer sistem as de infor mación; e identificación de las necesidades de información estratégicas. 114 Buchanan y Gibb (2007) consideran que la auditoría de inf ormación perm ite identificar las necesidades y usos de info rmación, definir los flujos informacionales, analizar la efectiva contribución de los distin tos recurso s de información para el alcance de los objetivos organizacionales… De este mo do, la auditoría de información es central para la efectiva gestión de la inform aci ón organizacional y ofr ece aportaciones tanto operacionales como estratégicas para las organizaciones. Entre los res ultados que la auditoría de información puede ofrecer a las organizaciones destaca su función de base, a partir de la cual se puede desarrollar la estrategia de inform ación y la arquitectura de información (Orna, 1990; Buchanan y Gibb, 2007). Los beneficios que las auditorías de activos inform acionales pueden ofrecer a las organizaciones varían conforme el tipo esp ecífico de auditoría. Sin embargo, lo que Downs (1988) indica como beneficios d e la auditoría de com unicación pueden ser generalizados a los demás tipos de auditorías de activos de inf ormación, a ejem plo de lo que hizo Botha y Boon (2003) considerando estos beneficios como válidos para la auditoría de información. Para Downs (1988 ) los beneficios de la auditoría son presentar información valida y exacta sobr e el entorno informativo, diagnosticando puntos fuertes y débiles; ofrecer retroa limentación sobre la consecución de los resultados esperados en relación a la inform ación; contribuir a enfocar la atención en el valor y los beneficios de usar la informaci ón como recurso corporativo; y ofrecer la oportunidad de involucrar el pe rsonal en el proceso de auditoría y enseñarle más sobre los procesos, filosofía y estructura que soporta y permite el uso de los recursos de información corporativos. Si se consideran los difere ntes tipos de auditoría de activos de información en su conjunto, el proceso de aud itoría presenta, además de lo que indica Downs (1988), estos otros beneficios: carac t erización y anális is del ambiente info rmativo; identifica ción de aspectos favorables y desfa vorables del entorno informati vo en relación a los rasgos y objetivos organizacionales; y provisi ón de recomendaciones fundadas para, respectivamente, fortalecer o co rregir estos aspectos. Asimismo, Berner (2002) considera que los beneficios de una auditoría bien realizada son de dos tipos: operac ional y ed ucacional. L os beneficios de carácter operacional se relacionan con la posibilidad de identificar las necesidades de la organización, los activos de conocimiento y las lagunas de inform ación, entre otras. Y 115 los beneficios de carácter educacional se refieren a que prom ueve un aumento de la conciencia sobre el valor de la informaci ón y del com parto de conocimiento en la organización. Otros beneficios educacionale s son aum entar la comprensión sobre el alcance y las actividades de la gestión de la informaci ón, el reconocimiento por el personal de los beneficios de la inform aci ón como un activo corporativo y cambiar la percepción de la gestión de la información centr ada en el coste para poner el foco en los beneficios que ofrece. 2.3. ANÁLISIS DE LAS PROPUEST AS METODOLÓGICAS PARA LA AUDITORÍA DE ACTIV OS DE INFORMACIÓN En el ámbito de la aud itoría de acti vos informacionales no existe un m étodo establecido ni consensuado. Incluso dentro de un mismo tipo de auditoría, existen, como se h mostrado, diferentes planteam ientos relativos al método; cada uno con sus fortalezas, debilidades y aplicabilidad. En este sentido Esteban (2004b) afirma que, en razón de la falta de un método norm alizado pa ra realizar auditorías de activos de información, cada auditor sigue un m étodo partic ular, proveniente de la adaptación de las diversas técnicas ensayadas que referenc ia la literatu ra cien tífica y, de acuerdo, con la casuística de las necesidades de cada or ganización, los tipos de recursos a auditar y los motivos prácticos que im pulsan la auditoría. Asimismo , Buchanan y Gibb (1998) afirm an que ninguna metodología de auditoría de información puede proveer indi vi dualmente una solució n com pleta ni cumplir completam ente el papel estratégico qu e una aud itoría de esta naturaleza puede tener. Para estos autores, el problema de la mayoría de las m etodologías de auditoría de información es que en general se caract erizan por un propósito y un alcance muy definidos, lo que hace difícil su adopción universal. En este sentido, Buchanan y Gibb (2008a) consideran esenci al la existencia de una metodología de refe rencia para ofrecer una estructura capaz de guiar la selección y el desarro llo de métodos y de modos de realizar las auditorías a medida. 116 Botha y Bonn (2003) presentan varias raz ones por las cuales consideran que en la actualidad no parece ser posible o deseab le d esarrollar una metodología de audito ría de información estandarizad a. En primer lugar, las peculiar es características de la información dificultan su gestión. En consecuencia, com o apunta Ellis et al 1993, parece ser deseable perm itir diversos modos de abordar la auditoría en los diferentes y únicos ambientes inform acionales. En se gundo lugar, el intento de diseñar una metodología universal de auditoría de in formación, realizado por Buchanan y Gibb (1998), presenta limitaciones que hacen su adopción universal p roblemática. Otro motivo que se arguye es que si se analiza el ejemplo de la auditoría financiera, que posee una metodología estandarizada, se observa que existe una previa larga historia de desarrollos nacionales e internaci onales para que esa norm a li zación fuera posible, lo que no ocurre en el ámbito de la información. Y, por últim o, si se hiciera algún intento de normalizar el m étodo para la auditoría de información, éste tendría que ser conducido por una organización o un grupo fuerte e in ternacional dedicado a la inform ación, que fuera capaz de influir en otras organizac iones y grupos nacionales sim ilares para monitorizar y animar a la im ple mentación de esas norm as pero teniendo en cuenta que éstas sólo podrían ser u tilizadas únicam en te como pautas. Asimism o, Botha y Boon (2003) aclaran que la principal razón pa ra desarrollar un método de auditoría estandarizado es la necesidad de cum plir c on una obligación legal, pero como en el ámbito de la inform ación no existe esa le gislación, una metodología estandarizada debe servir no para a limitar las organizaciones en la ejecución de auditorías de información, sino para guiarlas en relación a los elem entos a investigar y las tareas a efectuar en l a realización de cada auditoría. En definitiva, se entiende que establecer un m étodo que sirva de referencia universal para los diversos tipos de auditoría de activos de inform ación y que sea aplicable a las var iadas situa ciones pertinentes , es un reto dem asiado complejo; y, además, la posibilidad de su ejecu ción es dudosa y los beneficios de su logro son cuestionables. No obstante, si que se consid era necesario analizar la exhaustiv idad de las diversas aproximaciones y métodos de auditoría de activos de inform a ción existentes, con el fin de iden tificar sus rasgos básicos. Pa ra Buchanan y Gibb (2008a) la exhaustividad se refiere a la globalidad conceptual, lóg ica y estructural de cada perspectiva metodológica. 117 De acuerdo con lo anterior, en este aparta do se analizan las etapas presentadas, los elementos auditados y las técnicas e ins t rumentos usados en los diferentes tipos y propuestas de auditoría de activos inform aciona les descritos m ás arriba . Este análisis no se realiza con el objetivo de identificar cual es el método m á s o menos exhaustivo, sino con el fin de establecer el panorama general de las auditorías de activos de información en lo que se refiere a los aspectos indicados , con objeto de orientar la elaboración de nuestra propuesta de método de auditoría de inteligencia. Las diversas propuestas de auditoría de activos inform acionales que existen en la literatura se caracterizan por un desarrollo desigual: unos son métodos propiam ente dichos, con la clara indicación d e etapas, t écnicas y elem entos a auditar; y otros son únicamente aproxim aciones a la auditoría que reflexionan sobre este proceso e indican técnicas y elementos a auditar pero no presen tan etapas. En concreto, el estudio sobre las etapas se realiza a partir del aná lisis de los m étodos propue stos por esto s autores: Best, 1985; Cortez y Bunge, 1987; Downs, 198 8; Burk y Horton, 1988; Barker, 1990; Pridgeon, 1990, Orna, 1990; 1999; Buchanan y Gibb, 1998; Henczel, 2001; Mertins et al , 2003; Esteban, 2004b; y Levantakis, Helms, Spruit, 2008. Por su parte, el estudio sobre los elementos a auditar se realiza a partir de un gr upo más amplio de estudios: además de los doce métodos citados, los trabajos de Pfeifer et al (2000), Liebowitz et al (2000), Harris (1976), Gilad y Gilad (1989) , Fuld (1991), Jurek (1997), West (2001), Mether (2004), LEIU (2004) y Roger (s.f.). Y para el análisis so bre las técnicas e instrumentos em pleados en el proceso de auditoría de activos de inform ación se incluyen todos los citados, con excepci ón de West (2001) y Mether (2004). La decisión de incluir en el análisis trab ajos que no llegan a alcanzar la categoría de métodos de auditorías de activos de in form a ción se justifica por el hecho de que, como ya se ha indicado, no se ha encontrado en la literatura ni ngún método de auditoría de inteligencia, sino únicamen te aproxim aciones o reflexiones más o menos elaboradas sobre el tema. De este m odo, y consideran do que nuestro objetivo es ante todo fundamentar la elaboración de un método de auditoría de inteligencia, se consideró oportuno ampliar el abanico de aportaciones. Por ello, también se recurrirá incluso a otros autores, adem ás de los ci tados en el párrafo anterior. 118 125 La presentación de recomendaciones suelen f ormar parte de la elaboración del informe; entre los m étodos analizados, únicamente Burk y Horton (1988) y Downs (1988) no la contemplan de m odo expreso como parte del proceso de auditoría. Para la mayoría de los autores la presentación de pr opuestas de mejoras consiste en una de las acciones más importante de la au ditoría, pues to que es el m odo de rentabilizar el tiempo, el dinero y los recursos utilizados en su realización y es la tarea que favorece que los resultados del proceso se conviertan en u na ventaja para la organización. En este sentido, Reynolds (1980) sugiere priorizar las recom endaciones pres entadas en función de la necesidad percib ida por los profesi onales y de la preparación de usuarios y productores para implem entarlas. Esta idea es corroborada por Levantakis, Helms y Spruit (2008) cuando indican que los problem as identificados en la auditoría y las posibles soluciones sugeridas se deben disc utir con la organi zación y ordenar de acuerdo con su adecuación, efectividad y coste. Buchanan y Gibb (1998) y Orna (1990; 1999) incluso presentan sus recomendacione s com o una propuesta estructurada: los primeros con la forma de una estrategia de inform ación de l a organización y la segunda como una propuesta de política de información organizacional. La comunicación con la organización sobre los resultados del proceso de auditoría está presente en las etapas pr opuestas por Cortez y B unge (1987), Orna (1990; 1999), Henczel (2001) y Mertins et al (2003). Para Mertins et al (2003) se debe realizar un taller para divulgar los resu ltados presentados en el informe, priorizando las m edidas sugeridas y el plan de acción a segu ir. Por otra parte, Cortez y Bunge (1987) entiende que esa comunicación se debe r ealizar en dos momentos: prim ero, con el fin de discutir una versión preliminar del inform e con el personal de la orga nización; y segundo, para inform ar sobre los principale s hallazgos y posibles desarrollos y planes para procedimientos futuros, m ediante la difusi ón de una versión sintética del informe. De modo distinto, Buchanan y Gibb (1998) y Levantakis, Helms y Spruit (2008), que también proponen acciones de comunicación entre sus et apas, entienden que estos esfuerzos deben ser hechos al inicio, para pr omocionar el proceso de auditoría m ediante la comunicación de lo s beneficios que puede ofrecer. Cuadro 3: Etapas y actividades del proceso de auditoría de activos informacionales. Etapas y ac tividades Tipo de Auditoría Autor Planificación Colecta Análisis Informe c on recomendaciones Comunic a ción Guía para implantación Best (1985)      Burk y Horton ( 1988)    Pridge on (19 90)      Auditoría de Recursos de Información Esteban (2004b )     Barker (19 90)   Orna ( 1990; 199 9)       Buchana n y Gi bb (1 998)     Auditoría de Información Henczel (2001)       Mertins et al (2003)       Auditoría de Conocimiento Levantakis, Helms, Spruit (2008)       Cortez y Bunge (1987 )       Auditoría de Comunicación Downs (198 8)   126 La elaboración de una guía para la implantació n de las recomendaciones está presente en las etapas presentadas por Mertins et al (2003), Cortez y Bunge (1987), Orna (1990; 1999), Henczel ( 2001) y Best (1985). Cortez y Bunge (1987) presentan como su últim a etapa las acciones de implementación de las recom endaciones y de monitoreo del proceso, como un modo de dar continuidad a la auditoría. Igualm ente, Orna (1990; 1999) considera que forma parte de las etapas del proceso de auditoría de información el m onitoreo de los efectos de la implem entación de las recomendaciones relacionadas con la política de información organizacional y la m edición de los cambios que ocurren como resulta do. Por su parte, Mertins et al (2003) entiende que la etapa de implem entación de las recomendaciones es el comienzo del proyect o de auditoría del conocimiento. No obstante, aunque sea importante planif icar y orientar la implementación de las recomendaciones propuestas, es necesario tener en cuenta que corresponde a la organización, y no al auditor, decidi r si, cuándo y cóm o implementar las recomendaciones resultantes del proceso de au ditoría. Por tanto, a unque el proceso de auditoría sea el origen y la guía de la impl ementación de las m ejoras, consideramos que la implementación propiam ente dicha no for ma parte del proceso. En este sentido, no nos parece adecuada la inclusión de la impl antación de las propuest as como una etapa del proceso de auditoría por autores como Best (1985). Por otra parte, nos parecen especialmente adecuadas las etapas finales de Hencze l (2001) que expresan la comprensión de que lo que corresponde al proceso de auditoría es establecer un programa de im plantación de las recomendaciones y establecer la aud itoría com o un proceso continuo, desde una perspectiva consul tiva pero no operativa. En este sentido, aunque sin presentar una etapa destinada espe cíficamente a la guía de implem entación, Esteban (2004b) presenta unas or ientaciones muy útiles para facilitar la implantación de las recomendaciones: en concreto, acom pañarlas de la indicación de los responsables de su ejecución, de una estimación de los co stes y de un calendario de im plantación. Por último, se debe apu ntar que Henczel (2000), Orna (1999), Buchanan y Gibb (2008a) y Levantakis, Helms y Spruit (2008) entienden la auditoría de activos de información com o un proceso cíclico . Este entendimiento supone la comprensión de que cada proceso de auditoría representa el estado de la inform ación en una organización en un determinado mo mento. Así que, com o indica Ellis et al (1993), investigaciones periódicas de la m isma organización con las mismas técnicas podrán 127 proveer más datos válidos que la realización de auditorías ocasi onales. Corroborando esta idea, Botha y Boon (2003) afirm an que es necesario encontrar un m odo para realizar auditorías de activos de in formación con frecuencia, de modo que las informaciones obtenidas se m antengan actualizadas. Como se observa, las etapas y las acciones propuestas com o esenciales al proceso de auditoría de activos de inform ación se muestran validas en el sentido de que permiten agrupar las actividades presentes en los métodos estudiados (Cuadro 3). No obstante, es importante m atizar que hay algun as que tienen una m ayor incidencia que otras y que el significado atri buido a estas etapas y actividades cam bia, en gran medida, de un autor a otro. 2.3.2. Aspectos a auditar Los aspectos analizados en los dife rentes métodos y aproxim aciones a la auditoría de activos de información estudiados varían consid erablemente. Los aspectos más comúnm ente indicados por los autore s son los recursos de información y la organización. Por otro lado, los aspectos que han reci bido m enos atención en los trabajos analizados son las tecnologías de la información y las comunicaciones y el entorno. A continuación, se exponen todos los aspectos considerados teniendo en cuenta la frecuencia de su aparición en la literatura. Y en el Cuadro 4 se presenta un listado de los diversos aspectos a auditar y de los au tores que los proponen por un orden que tiene en cuenta la lógica de cómo se estructura un sistema de inteligencia organizacional. Los recursos de información son el aspecto indicado con más frecuencia en la literatura, de modo que pueden ser considerados como el elem ento básico a analizar en las diversas auditorías de activos de información. La excepción son los trabajos de auditoría de conocimiento, donde los recursos de inform ación no se citan; pero también se observa que son sustituidos por los recursos de conocim iento, es decir, por los expertos o proveedores de conocimiento de la organización. El trabajo que da mayor destaque a los recursos de información es el de Burk y Horton (1988), que adem ás de 128 indicar el análisis de coste y valor de los r ecursos apunta la n ecesidad de determ inar sus fortalezas y debilidad es y el significado estr atégico que tienen para la organización. Esteban (2004b) también enfatiza la identific ación y la descripción de los recursos de información; y, al presentar un m étodo más am plio que el de Burk y Horton (1988), ofrece un mejor contexto para el análisis de los recursos de inform ación en la organización. Ambos autores desarrollaron métodos de auditoría de recursos de información, de m odo que es natural que en este ámbito los recursos de información tengan primacía sobre los dem ás. Del mismo m o do se entiende que en los otros tipos de auditoría de activos de información se dé, en general, el m ismo nivel de atención a los recursos de información que a otros as pectos y, en algunos casos, incluso una importancia secundaria. En lo que refiere a la organización , algunos autores la anal izan como un todo, al tiempo que otros la analizan desde la perspe ctiv a del elemento central a auditar. Entre los primeros destaca Esteban (2004b), cuyo método determ ina la necesidad de tener un conocimiento am plio de la organización, in cluyendo la identificac ión de misión, fin, objetivos, cultura, debilidades, fortalezas, proc esos estratég icos de negocios y flujos de trabajo. Los demás autores consideran necesar io conocer también política, objetivos y estructura (Best, 1985); modo de funciona m iento, política, cultura, estructura, trabajadores en diferentes niveles jerárqui cos y funciones de la organización (Downs, 1988); objetivos (Orna, 1990; 1999); necesidades y requisitos de inteligencia (Gilad y Gilad, 1989; LEIU, 2004); problemas (Liebowitz et al , 2000); procesos de negocio y profesionales (Levantakis, Helms y Spruit, 2008). Por otra parte, Cortez y Bunge (1987) y Mertins et al (2003) consideran la organización en lo referente a los aspectos más directamente relacionados con el elem ento central de la audito ría que realizan: la comunicación y la gestió n del conocimiento, respectiv amente. Así, para C ortez y Bunge (1987) se deben analizar áreas, programas , canales, procesos y procedim ientos relacionados con la comunicaci ón organizacio nal. Y Mertins et al (2003) consideran necesario conocer condiciones de trabajo, requisitos, estructura, procedimientos y procesos relacionados con el conocimiento organizacional. Los productores o proveedores de activos de información han sido considerados com o aspectos a auditar por varios de los autores analizados. LEIU (2004), refiriéndose al personal que forma parte del sistema de inteligencia, considera que se debe analizar en relación a s u ad ecuación, sus responsabili dades y sus deberes. 129 Para Cortez y Bunge (1987) es necesario conocer las percepciones y aptitudes en relación a la comunicación organ i zacional de los m iembros del staff que proveen información. Pfeifer et al (2000) indican que se deben an alizar los proveedores en lo que se refiere a sus capacidades individua les de intercambiar conocimiento y a las conexiones que mantienen con los usuarios de l conocimiento. Por otra parte, los dem ás autores de trabajos en el marco de la aud itoría de inteligencia, com o Jurek (1997), West (2001) y Mether (2004) se refi eren básicamente a la identificación de expertos en la organización. Gilad y Gilad (1989) añade la necesidad de identificar tam bién a los gatekeepers . Los usuarios de los activos d e información también se incluy en entre los aspectos más citados en los diferentes tipos de au ditoría estudiados . Entre los diferentes aspectos sobre los que se llam a la atenci ón destacan sus necesidad es y sus requisitos (Gilad y Gilad, 1989; Barrer, 1990; Fuld, 1991; Mertins et al , 2003; Esteban, 2004b; LEIU, 2004; Levantakis, Helms y Spruit, 2008). Otros elem entos tomados en consideración por algunos autores son las percepciones, creencias y aptitud e s de los usuarios (Cortez y Bunge, 1987) y sus cap acidades para intercam biar conocimiento (Pfeiffer et al , 2000). Orna (1999) busca id entificar quienes son lo s usuarios, como usan la información en sus trabajos y los cont actos que mantienen con los productores de información. Por otra parte, en el trabajo de Burk y Horton ( 1989) los usuarios no parecen tener la consid eración de un aspecto a analizar, ya que apenas se identifica quienes son los usuarios, los productores y lo s gestores de los recursos de información analizados; por el contrario, el usuario es contemplado úni camente como un atributo de los recursos de información. A nuestro juicio, los usuarios deberían ocupar el lugar central en las au ditorías de activos de información. Los usuarios han de tener, como m í nimo, el destaque que tienen los recursos de información, puesto que son ellos, los usuari os, y no los recursos, los elementos m ás significativos de un sistema de información o de inteligencia; ya que estos recursos sólo se reúnen, crean y gesti onan con objeto de satisfacer las neces idades de los usuarios o, al menos, as í debería ser. Por tanto, la re levancia del usuario en el proceso de auditoría no se de be limitar a ser un inform ante sobre los demás aspectos a auditar, sino el principal aspecto a consider ar. Y de los usuarios se debería analizar no únicamente sus necesidades y requisit os, sino también sus com portamientos informacionales. En este sentido, E steban (2004b) considera que “urge disponer de un 130 método para la realización de auditorías de recursos de inform ación que integre técnicas procedentes de los estudios de usuarios.” Aunque corr oboremos la afirmación de Esteban, consideramos que la auditoría de ac tivos de información pue de beneficiarse de los estudios de usuarios más que de las técni cas, de la com prensión de la centralidad del usuario en los procesos de información y de que el análisis de sus necesidades y comportamientos debe ser un referencial. Los procesos se indican com o aspectos a audi tar en algunos de los trabajos analizados. LEIU (2004) se refiere en concreto a los procesos de colecta y recopilación de información y de disem inación de inteligen cia. De modo sim ilar, Esteban (2004) se refiere a los procesos de cre ación y uso de recursos de in form ación en la organización. También Harris (1976) se refiere a los proces os de colecta, procesamiento, análisis, producción y diseminación de inform ación. Para Cortez y Bunge (1987), Fuld (1991) y Gilad y Gilad (1989) el análisis de los proc esos significa investig ar los procesos de comunicación organizaciona l; y para Mertins et al (2003) los procesos organizacionales desde la perspectiva de la gestión de c onocimiento. Por otra parte, Best (1985) considera el análisis de los procesos como forma de determinar el tiem po invertido para crear, diseminar y usar información. Barker (1990) entiende que se debe valorar la adecuación del procesamiento de información para crear un producto final satisfactorio. Así, se entiende que el análisis de los pr ocesos en las auditorías de activos de información puede significar co sas distin tas para los dife rentes autores, pero m ás comúnmente hace ref erencia al estudio de la colecta, el procesamiento y la diseminación de activos de inform ación. Asimismo, varios autores proponen auditar los flujos de información organizacionales (Harris, 1976; Best, 1985; Gilad y Gilad, 1989; Barker, 1990; Orna, 1990, 1999; Fuld, 2001; Mether, 2004; Hencze l, 2001; Esteban, 2004; Levantakis, Helms y Spruit, 2008). Para Orna (1999: 88) la cuestión esencial a resolver en relación a los flujos de información es ¿ quién da qué información y para quién ? Esta autora ap unta la necesidad de considerar tan to los flujos de información dentro de la organizació n como los que m antienen los miembros de la or ganización con el exterior. Por otra parte, Fuld (1991) considera que para desarrollar un program a de inteligencia que contribuya a la toma de decis iones tácticas y estratégicas es necesario identificar y direccionar los flujos de inform ación de la organización. 131 La literatura también indica com o aspect o s que deben ser analizado s en las auditorías de activo s de información el uso de estos activos (Best, 1985; Burk y Horton, 1988; Gilad y Gilad, 1989; Barker, 1990; Lieb owitz et al, 2000; Esteban, 2004; LEIU, 2004) y las barreras y los facilitad ores de la comunicación (Cortez y Bunge, 1987; Gilad y Gilad, 1989; Orna, 1990, 1999; Henczel, 2000; Mertins et al , 2003; Levantakis, Helms y Spruit, 2008). Los canales de comunicación son propuestos para su análisis por Cortez y Bunge, 1987; Downs, 1988; Gilad y Gilad, 19 89; Fuld, 1991; Henczel, 2001; Esteban, 2004; Levantakis, Helm s y Spruit, 2008. Sobre la im portancia de la identificación d e los canales de comunicació n existentes en la organización Fu ld (1991) afirma que cambiar o crear canales de comunicación corporativos es com o intent ar cambiar el curso de un poderoso río, por lo que puede demandar una gran cantidad de personal, equipamiento y tiempo. Por eso, en opinión de Fuld, los planif icadores de un programa de inteligencia deben identificar, usar y aprovechar los canales ex istentes en lugar de inte ntar crear p or la fuerza otros canales nuevos que p ueden resultar inaceptab les. Las tecnologías de la información y las co municaciones tienen, a diferencia de los anteriores aspectos, una relevancia secunda ria como aspecto a auditar en los estudios analizados. Existe una preferencia a consider arlas un elem ento que for ma parte de o tros asuntos más relevantes para la auditoría, co m o los recursos, los procesos o los canales de comunicación, que un aspecto con relevancia por sí solo. En su revisión de literatura Botha (2000) incluye la audito ría de sistem as de información como un tipo de auditoría de activos de información y considera que aporta al conjunto de las a uditorías de activos de información un modo de analizar com o se usan las herramientas tecnológicas para manejar los recursos de información. No obsta nte, no consideram os correcto incluir este tipo de auditoría entre las aud itorías de activos de informaci ón, por entender que se trata de un tipo de auditoría que tiene un objeto de atención de naturaleza diferente y que la referencia que hace a los recursos de in formación es implícita, como reconoce Botha (2000). Más bien, este tipo de auditoría debe considerarse una parte de la auditoría informática, ya que uno de los principales obje tivos de ésta suele ser el análisis de la eficiencia de los sistemas inform áticos de una organización. Por su parte, el en torno apenas ha sido indicado como elemento a con siderar en las auditorías de activos de información. Orna (1990; 1999) considera que el análisis de 132 133 la dirección estratégica de la em presa en relación a los cambios organizacionales que resultan de su interacción con las exigenci as del entorno es una etapa inicial d e la auditoría de información. Y Buchanan y Gibb (1998) señalan explícitamente la necesidad de identificar y definir el ento r no de la organización, para lo que inclu so indican algunas técnicas útiles. Por su part e, Hen czel (2000; 2001) alude a la necesid ad de comprender aspecto s del entorno como el económico, el social y el tecnológico y el modo en que estos influyen en la organizaci ón y en la utilización de la información. En este sentido, la auto ra destaca la importancia de iden tificar las re laciones de la organización con el exterior y de que el gestor de la información tenga una visión holística de la organización en que trabaja. En esta mism a línea, Esteban (2004b) indica la necesidad de analizar am enazas y oport unidades a la organización com o aspectos claves del entorno que se deben atender. Además de los anteriores aspe ctos, algunos autores indicaron otros aspectos a auditar; prin cipalmente en el ám bito de la auditoría de inteligencia. En este sentido destaca que el sistema de inte ligencia aparece como un aspecto a analizar en los trabajos de Harris (1976) y LEIU (2004). El primer autor indica que se debe evaluar la unidad en general; mientras que la segunda propuesta entiende que se de be tomar en consideración la misión, la política y los pro cedim ientos operativos de la un idad de inteligencia. Otros aspectos que se indican como objetos de a uditoría son los procedim ientos de seguridad de la información (Harris, 1976; LEIU, 2004; y Roger, s.f); los productos de información (Barker, 1990) y los productos de inteligencia elaborados en la organización (LEIU, 2004); los sistemas de inform ación (Mether, 2004) y, más en concreto, sus debilidades y fo rtalezas (Barker, 1990); y el comp arto de información (Mether, 2004). Por otro lado, entre los trabajo s analizados en este aspecto se observa que la aproximación a la auditoría de inteligencia de Gilad y Gilad (1989) es la más com pleta, ya que plantea el análisis de casi todos lo s aspectos considerados. E n este sentido, también destacan Levan takis, Helms y Spruit (2008), Esteban (2004b), LEIU (2004) y Cortez y Bunge (1987). De modo distinto, el m étodo de Burk y Horton (1988) se muestra el más estrecho, ya que centra su atención solamente en los recursos de información y en su uso; si bien, h ay que destacar su carácter pionero y que su obra recoge la experienci a de una auditoría real y no se trata únicamente de una propuesta teórica. Cuadro 4: Aspectos analizados en la auditoría de activos de información. Aspectos auditados Tipo de Auditoría Autor Entorno Organización Usuarios Productores Proveedores Recurs os de información Procesos TICs Flujos Uso Canales de comunicación Barreras y Facilitadores Otros Best (1985)       Burk y Horton (1988)   Pridgeon (1990)     Auditoría de Recursos de Información Esteban (2004b)         Barker (1990)        Orna (1990; 1999)         Buchanan y Gibb (1998)    Auditoría de Información Henczel (2001)          Pfeifer et al (2000)   Liebowitz et al (2000)    Mertins et al (2003)     Auditoría de Conocimiento Levantakis, Helms, Spruit (2008)          Cortez y Bunge (1987)        Auditoría de Comunicación Downs (1988)    Harris (1976)      Gilad y Gilad (1989)          Fuld (1991)       Jurek (1997)   West (2001)   Mether (2004)     LEIU (2004)         Auditoría de Inteligencia Roger (s.f.)     134 para representar procesos o entidades. Orna ( 1990) presenta ejemplos de diagram as para representar los flujos de información en las organización, adem ás de mapas de recursos tecnológicos en las organizac iones. Y Esteban (2004b) propone el empleo de diagramas para presentar los flujos, depósitos, canal es y barreras de com unicación, entre otros elementos, por consid erar que facilita el anál isis y la com prensión de la función de los recursos en los procesos en los que aparecen. Otro instrumento indicado por algunos autores es la lis ta de control. LEIU (2004) presenta una lista formada por un conjunto de preguntas sobre aspectos relacionados con los procedimientos operati v os, la colecta, la rec opilación y la diseminación de inteligencia criminal. Tras analizar la realidad investigada, estas preguntas deben ser contestada s de modo afirmativo o negati vo. Por otra parte, Hen czel (2001) propone el uso de una lista de control por parte del auditor pa ra verificar que hs realizado todos los pasos previstos en la me todología para llevar a cabo la auditoría en relación a los objetivos, el alcance y los recu rsos humanos, materiales y técnicos, entre otras aplicaciones. El uso de la lista de control para f ines de auditoría es discutido por Rank y Lanza (2004), ya que consideran que se utilidad ha sido sobrevalorada, provocando perjuicios al proceso de auditoría. En su opinión , se trata de un instrumento útil para realizar una auditoría en el senti do de que contrib uye a verificar si todos los pasos se siguen, pero también entienden que la auditoría no consiste en rellenar u na lista, sino que es ante todo un proceso de reflexión y de análisis. Botha y Boon (2003) consideran que el análisis de la relación coste valor es el aspecto de la auditoría d e activos de info rmación que dem anda más investigación; y, en particular, la técnica para determinar el valor económico de la inform ación. Estos autores, aunque consideran que los principios de la aud itoría financiera no pueden ser utilizados íntegramente, sugi eren que se busque apoyo en es te ám bito para desarrollar un método estandarizado que permita fijar con exactitud el valor de la inform ación. No obstante, a pesar de la ausencia de un mét odo consolidado y contrast ado para realizar el análisis de coste valor de los recursos de información, algunos autores han propuesto diversas técnicas de relativa utilidad. Por ejemplo, Burk y Horton (1988) presenta unas tablas y escalas de tipo cualitat ivo para determ inar el coste y el valor de lo s recursos de información, principalmente a partir del cost e de adquisición y mantenim iento de cada recurso, el nivel de uso y la utilidad en los procesos de negocio que le asignan los usuarios de modo subjetivo; que según Buchanan y Gibb (2008a) son muy confusas. 141 Por su parte, Orna (1990) también presenta dos tablas con orientaci ones genéricas para realizar ese análisis. En relación al análisis del coste, esta autora propone, a partir del trabajo de Burk y Horton (1988), que se iden tifiquen los elementos y los objetivos del coste y que se seleccione la técn ica contab le a utilizar. Y en lo que refiere a la determinación del valor de la inf ormaci ón, Orna (1990) propone que se tome en consideración la calidad y la utilidad de la información, su influencia en la productividad y la efectividad de la organización y su impacto financiero para la organización. Por otra parte, Buchanan y Gibb (2007) proponen también una valoración cualitativa consistente en la asignación a cada recurso de un valor de acuerdo con una escala del 1 al 5 según su contribución a la tare a en la que se usa: el 1 significa que no es usado o que no se percibe su valor para la tarea; el 2 que prov ee soporte indirecto o menor para la tarea; el 3 que contribuye directam ente para la tarea pero no es esencial; el 4 que proporciona beneficios significativos o aporta valor a la tarea; y el 5 que es crítico para la tarea. El re sultado de este aná l isis es empleado para el aborar el inventario de los recursos de información y las recome ndaciones, buscando lograr m ás e ficiencia y efectividad en la gestión de lo s recursos de la organización. Otra técnica propuesta, en este caso pa ra la colecta de información, es el a nálisis de documentos de la organización. Pridgeon (1990) y Mertins et al (2003) consideran que se trata de una técnica re levante para la colecta de d atos para fines de aud itoría. Orna (1999) indica que el análisis de documen tos y el de las bases de datos es útil para decidir los asuntos sobre los que interroga r en las entrevistas y los cuestion arios. También Buchanan y Gibb (2008b) em plean y consideran necesario el análisis de documentos de la organización en los cinco es tudios de caso realizados con su m étodo de auditoría de información. Otros instrumentos y técnicas in dicados por la litera tura, pero con menor frecuencia, están vinculados con herrami entas inform áticas, dinámicas de grupo, análisis del entorno y aná lisis de la organización. Burk y Horton (1988) proponen el uso del software InfoMapper ; que, según Barclays y Oppenheim (1994 citado por Buchan an y Gibb, 2008a), se revela inflexible y de valor limitado. Asimismo, Levantakis, He lms y Spruit (2008) indican el uso del software NetMiner para el análisis de las redes de conocimiento y redes sociales. 142 Por otra parte, Pridgeon (1990) indica el análisis de muestras de im presos y de sistemas, así com o el empleo de la técnica de observación para obtener datos relevantes para la auditoría. Orna (1999: 82) también propone, com o complemento a la observación, los encuentros inform ales con gr upos de trabajo, que c onsidera útiles para identificar cómo los trabajadores perciben los problemas y com o una base para decidir sobre qué y a quien pr eguntar posteriorm ente. Asimism o, Henczel (2000) indica la entrevista de grupo focal como una técni ca útil para la audito ría de información. Y Buchanan y Gibb (1998) recurren a la técnica del workshop para prom ocionar los beneficios de la auditoría para la organiz ación y para lograr la cooperación de los trabajadores durante la pr imera etapa de su método. Algunos autores también presentan técnicas para el análisis del entorno y de la organización. Buchanan y Gibb (1998) indican el análisis PEST y el modelo de las fuerzas competitivas de Porter. Y Esteba n (2004b) sugiere el análisis SWOT/DAFO para identificar la situación de la organización en su entorno. En cuanto al análisis del funcionamien to interno de la organización, Buchanan y Gibb (1998) proponen el método Mintzberg para la evaluació n de la adecuación entre la estructura y la estrategia or ganizacional y el método de análisis del cam po de fuerza de Lewin para identificar las fuerzas que afectan la estrategia inform acional. Orna (1990) también pre senta divers as técnicas originales y útiles para el anál isis organizacional con un énfasis especial en la identificación de flujos de información. Por su parte, Esteban (2004b) recurre a la metodología A PS ( Administrative Process Study ) para el análisis de los procesos estratégicos de negocio s. Eíto (2003) en su trabajo sobre las herramientas útiles para el proceso de auditoría indica los diagramas Idef0 como una herramienta de m odelado y de diagramación que presen ta interés para representar los procesos durante la realización de un a auditorí a, ya que permite m ostrar con claridad las entradas, las salid as y las actividades en los procesos y las conexiones entre ellos. Este recurso también es utilizado en el estudio de caso lleva do a cabo por Prado (2007), por considerar que perm ite analizar un proceso glob al, sus subprocesos, sus actividades y sus tareas. No obstante, a pesar de esta s contribuciones, Buchanan y Gibb (2008a) observan que los métodos presentados para el análisis organizacional presentados por Burk y Horton (1988), Orna (1990; 1999), Bu chanan y Gibb (1998) y Henczel (2001) carecen de técnicas adecuadas suficientes para el m odelado del proceso, lo que cual consideran una importante lim itación. 143 2.4. LA PRAXIS DE LA AU DITORÍA DE ACTIVOS INFORMACIONALES Como se ha puesto de m anifiesto en este estado de la cuestión, todas las auditorías de activos de información no se realizan del mismo m odo (Botha y Boon, 2003). Cada proceso de puesta en marcha de una auditoría tiene sus objetivos específicos y el modo cóm o se alcanzan estos objetivos son únicos para cada organización y en cada momento. Y, adem ás , como señalan Buchanan y Gibb (2007), la evolución de los m étodos y las técnicas en los últim os años han sido insuficientes p ara estimular su aceptación y su uso. En este sen tido, estos au tores destacan tres problemas inherentes a la metodología de la auditoría de información que restringen su uso por las organizaciones: uno, su limitada relación con el desarrollo de procesos relacionados con las tecnologías de la inform ación, lo que hace muy difícil dem ostrar su valor e incorporarla dentro de una práctica operaci onal establecida; dos, que puede resultar una tarea costosa y compleja, ya que existen po cas guías prácticas sobre cómo ajustar la auditoría de información a circunstancias y objetivos específicos; y, por último, la inexistencia de un enfoque consensuado y estandarizado, junto co n la carencia de evidencias prácticas sobre la usab ilidad de los métodos exis tentes. En consecuencia, las organizaciones suelen descartar el recurso a la auditoría de información o no le dan la suficiente importancia, en favor de prácticas de análisis y de desa rrollo de sistemas de información m ás fácilmente comprensibles y conocidos. Pero la mayoría de estas prácticas se centran casi en exclu siva en un aspecto específico de un sistem a de información, preferentem ente el tecnológico, sin adoptar una perspectiva m ás integral de la gestión de los activos informacionales como plantea la aud itoría. El resu ltado es que un buen número de organizaciones adolece n, en general, de una aproxim ación sistemática a las cues tiones relacionadas con estos activos y carecen de una orientación estratégica para el diagnóstico de sus sistemas de inform ación y de conocimiento. Los enfoques más amplios de la audito ría de activos de información podrían posicionarla como proveedora de un conocim i ento del contexto organizacional vital para analiza r el ámbito info rmativo de las organizaciones y conseguir una visión más holística y contextual de la gestión de lo s activos de información. Sin embargo, para que esto sea posible, es necesario superar dos desa fíos. En primer lugar, se debe avanzar en 144 el desvelamiento y el establecim iento de un consenso sobre los rasgos esenciales y comunes de los diversos métodos de auditoría de activos de inform ación, como se ha realizado en los apartados anteriores, con el fin de contribuir a la selección, la adaptación y la elaboración del método m á s adecuado a las características y las necesidades de la organización a aud itar, a partir de diversos marcos referenciales. Y, en segundo lugar, se debe avanzar en aspectos com o la aplicabilidad y la usabilidad de los diversos tipos y métodos de auditorías, con obj eto de facilitar su puesta en práctica; de lo que nos ocupamos a continuación. 2.4.1. Definición del objetivo y del alcance de la auditoría Entre las decisiones p rimordiales al re alizar una auditoría de activos de información se encuentra la definición del objetivo y del alcance que tendrá en una determinada organización. Estas definiciones orientan el proceso de auditoría en diversos aspectos, como los elem entos a aud itar, la decisión del m étodo a emplear y las técnicas a utilizar, con el fin de que sean ad ecuad os a los caracteres de la organización y a las necesidades concretas y las circuns tancias particulares que o r iginan en un momento determ inado la puesta en marcha de la auditoría, contribuyendo de este modo a su éxito. Barker (1990) considera que existen ci nco modos de abordar la auditoría de información, según el objetivo al que atienden: coste-beneficio, ge ográfico, híbrido, gerencial y consultivo operacional. La auditoría de información con un enfoque centrado en el coste-beneficio tien e como fin establecer una lista de opciones de los recursos de información em pleados o potenci ales y comparar cada opción de acuerdo con la relación percibida entre coste y beneficio. La audito ría con orientación geográfica tiene por objeto identificar y localizar los principales componentes del sistem a y plasmar los hallazgos en un m apa en el que se reflejen, además, las relaciones que mantienen entre sí y con otros com ponentes. La auditoría con una aproximación híbrida presenta una combinación del enfoque geográfico con el del análisis de la relación coste 145 beneficio. El principal fin de la auditoría de inform ación gerencial es identif icar la información form almente divulgada en la organización, los propós itos del flujo de información y el uso que cada receptor hace de esta inform ación. Y, por último, el objetivo de la auditoría consultiva operacional es definir el propósito y el funcionamiento del sistema auditado, con vistas a establecer si este sistem a se adecúa a la misión y a la filosofía de la organización y, por tanto, si le ofrece un soporte útil y confiable; así com o permitir chequear la eficiencia y la efectividad con la qu e se gestionan los recursos. A part ir de este trabajo de Bark er (1990), Botha y Boon (2003) clasificaron los diferentes métodos de a uditoría de inform ación y e stablecieron las principales etapas de cada tipo, llegando a la doble conclusión de que el principal objetivo de una auditoría de información depend e del ambiente específico en el que se realiza y que, a su vez, la definició n de este objetivo orienta cómo proceder en cada caso. Otro planteam iento útil para la puesta en marcha de un proceso de audi toría de activos de información es el presentado por Buchanan y Gibb (2007). Estos autores consideran que es necesario desarrollar un modo m ás estandarizado de llevar a cabo la auditoría de información, pero que a la vez sea práctico y flexible para atender a las necesidades específicas de cada org anización, c on el fin de facilitar su uso. De acuerdo con esta idea proponen para ayudar a la defini ción del alcance de la auditoría el uso de una matriz form ada por dos dimensiones: la dimensión de las perspe ctiv as y la de los componentes. En su opinión, prim ero se debe decidir la perspect iva que gobernará el proceso de auditoría; y, a continuación, se ha de elegir el componente sobre el que este proceso centrará su atención. La dimensión de los com ponentes está basada en Earl (2000). Este autor propone el uso de una estructura conceptual para el diseño de la estrategia de información formada por cinco dom i nios: or ganización, sistemas, gestión, recursos y tecnología. El componente organización exige reflexionar sobre la intención estratégica y la estructura organizacional; y se trata de un dominio que sim ultáneamente influye y es influido por los dem ás. En cuanto a los si stem as de información se deb e identificar y priorizar sistemas y aplicaciones adecuados para el desarrollo de la estrategia de información. El com ponente gestión se refi ere a la definición de los roles y las responsabilidades de las personas en la ge stión del sistema. Los recursos son el componente en relación al cual se ref lexiona sobre el punto al que se quiere llegar con la 146 estrategia de información, es decir, el result ado final que se espera lograr. Y el dominio tecnología hace referencia a la infraestr uctura o la plataforma tecnológica q ue predomina en el cóm o se lleva a cabo la estrategia de información. Buchanan y Gibb (2007) consideran que el uso de la taxonomía de Earl (2000) es útil para definir el alcance de la auditoría de informaci ón, ya que perm ite centrar el proceso en uno o más com ponentes, depend iendo de las circunstancias de cada organización y de los objetivos que se espe ra lograr con la auditoría. No obstante, también creen que puede conducir a una visi ón unidimensional de la organización. P a ra corregir esta limitación, proponen la adición de la dimensión de la perspectiva, reconociendo que es posible tanto centrars e en uno o más componentes com o adoptar una visión particular de la organización. Las posibles pe rspectivas que proponen son tres: estrategia, proceso y recurso. La perspectiva estratégica se centra en la realización de los objetivos estratégicos mediante el m apeo y el análisis de los recu rsos de información requeridos para apoyar la realización de la misión. Consis te en identificar los siguientes elem entos clave: misión, meta, objetivos, actividades y recursos de inform ación. La adopción de esta perspectiva exige realizar un análisis pr ofundo de los recursos de info rm ac ión de mayor im portancia estratégica y la atribució n de valores a éstos, en lugar de limitarse a un m ero inventario. El principal resultado de una auditoría de información con perspec tiva estratégica es la elaboración de la estrategia de in formación organizacional; por lo que las recomendaciones se centran en el papel de lo s recursos de inform ación para la gestión estratégica de la organización. La perspectiva de proceso se centra, en cam bio, e n el flujo de información asociado al flujo de trabajo y perm ite comprender la dinámica relación entre recursos de información, flujo de información y activid ades y tareas de l negocio. El resultado de una auditoría de in formación orientada al proceso es el mapeo del flujo de información y los recursos de in formación relacionados a partir del análisis del proceso. Sus recomendaciones se dirigen a mejorar el flujo de trabajo existente mediante una m ejor provisión, soporte y ge stión de la información. Por último, la perspectiva de recursos tiene por fin realizar una exhaustiva identifica ción, clasificación y evaluación de todos los recursos de info rmación de la organización. Se colectan datos de cada recurso (propietario, ta rea que soporta, fuente, coste ...) y se le atribuye un valor de acuerdo con la importancia de la tarea en la que se aplica, lo que permite reconocer la importancia de cada recurso para la organización. El resultad o de esta pers pectiva es un 147 detallado inventario y una evaluación de lo s recursos de inform ación y la presentación de una serie de recomendaciones dirigidas a lo grar m ás eficiencia y ef ectividad en la gestión de los recursos de la organización (Buchanan y Gibb, 2007). En efecto, el empleo de una m atriz para definir el alcance de una auditoría de activos de inform ación se muestra una herramienta m uy útil, que tanto facilita el trab ajo del auditor como contribuye a que el resultado del proceso de auditoría satisfaga a la organización. Tam bién parece adecuada la ad op ción de una matriz bid imensional para orientar la puesta en marcha de la audi toría, que tome en consideración tanto la perspectiva como los componentes centrales. No obstante, consideram os que el empleo de la estructura propuesta por Earl (2000) para la definición del al cance de la auditoría presenta una importante lim itación en lo que refiere a los componentes presentados. A partir del anális is realizado anter iormente s obre los aspectos a audi tar, se observa que existen más aspectos que pueden ser objeto de análisis de la aud itoría de ac tivos de información, com o, por ejemplo, los usuarios, los procesos de gestión de activos de información o los canales de com unicación. Po r otro lado, las perspectivas propuestas por Buchanan y Gibb (2007) parecen tener natura lezas dif erentes las unas de las otras: procesos y recursos se pueden caracte rizar más como com ponentes que como perspectiva, a diferencia de la estrategia que sí nos parece ap ropiada como perspectiva. Además, en la matriz propuesta por Buchanan y Gibb (2007) los recursos de información aparecen dos veces, tanto en la co ndición de componente como en la de perspectiva; lo cual compromete, o al m enos limita, la utilidad de la m atriz. En definitiva, aun considerando la utilidad práctica de la m atriz propuesta por Buchanan y Gibb (2007) com o una herramienta necesaria para definir el alcan ce de la auditoría de activos de información, es reco mendable que esta propue sta sea reelaborada con objeto de superar las limitaciones indicadas. Asim ismo, entendemos que la definición del alcance y del objetivo de la auditoría son acciones interdependientes, de modo que la integración de lo s abordajes presentados por Ba rker (1990) para definir el objetivo, y la matriz presentada por Buchanan y Gibb (2007) para defi nir el alcance, se pueden utilizar de modo com binado y pueden co ntribuir para diseñar e implem e ntar el proceso de auditoría de activos de información de m odo exitoso. 148 2.4.2. Aplicabilidad y usabilidad Un método de auditoría de activos de información debe presentar una secuencia lógica y completa de etapas, se r exhaustivo en lo que se refi ere a los as pectos analizados y tener consistencia al indi car las herram ientas y técnicas necesaria s para apoyar las etapas propuestas. El conjunto de estos atributos favorece el empleo del m étodo, facilitando el trabajo del auditor y contribuy endo a que los result ados obtenidos sean relevantes y satisfactorios para la organiz ación. Así, se entiende que los métodos de auditoría de activos de información deben pr imar tanto poseer una lógica interna desde el punto de vista conceptual co m o presentar unos rasgos orient ados a su empleo. En este sentido es útil la reflexión de Buchanan y Gibb (2008a) s obre la aplicabilidad y la usabilidad de los métodos de auditoría de inform ación. La aplicabilidad hace referencia a la capacidad del método para adecuar su alcance y el modo de ser conducido a un am plio espectro de requerimientos organizacionales específicos. Como afirma n Buchanan y Gibb (2008a) la función de un método no es ser una limitación, sino una guía pa ra la organización sobre los elem entos a investigar y las tareas a in cluir para atender a sus neces id ades. La aplicabilidad es un atributo que se debe m edir mediante dos criterios: ap licación y flexibilidad. La aplicación es la capacidad del método para adaptar su alcance, en lo que refiere a la perspectiva y a los component es, a los requerimientos de cada organización. Y la flexibilidad es un atributo sobre la capacida d del método para adecuar el énfasis en sus perspectivas y componentes a la prof undidad y la amplitud que demanda una organización; es decir, alude a su capacidad para eliminar o refinar las diversas actividades o etapas de acuerdo con los requer imientos definidos y a su habilidad para adaptarse al ámbito en que se aplica. La usabilidad está relacionada con la pe rcepción sobre la facilidad de manejo con la que cada método puede ser adoptado y aplicado. La usabilid ad es “la extensión en la cual un producto puede ser usado por us uarios específicos para realizar objetivos determinados con efec tivida d, eficiencia y satisfac ció n en un contexto de uso específico” (ISO 9241-11, 1998 citado por Buchanan y Gibb, 2008a). La satisfacción del usuario, es decir, del a uditor que utiliza el método, es el corazón de la usabilidad. 149 Según Buchanan y Gibb (2008b), existe una laguna general de estudios de caso de métodos de auditoría de inform ación que haya n sido testados explícitamente en relación a su usabilidad. En su opinión, los estudios de caso presentados por Orna (1990; 1999) y Henczel (2001) com o ilustración de sus respectivas m etodologías aparecen apenas como ejemplos y no se acom pañan de una crítica metodológica o un test de usab ilidad. Para contribuir a la superación de es ta laguna, Buchan an y Gibb (2008b) presentan cinco estudios de caso en los cu ales se testó su método de auditoría de información elaborado diez años antes. De los cinco casos, los dos prim eros fueron realizados por los autores para testar la ex haustividad y la aplicabilidad de la metodología, y los otros tres por auditore s independientes con vistas a testar su usabilidad. A título de ilustr ación se presen ta el Cuadro 6 con los principales rasgos de los estudios de caso realizados con el método de Buchanan y Gibb (1998). De acuerdo con Buchanan y Gibb (2008b), la usabilidad debe ser idealm ente testada por una persona extern a, es decir no por los autore s del método. Así, los tests fueron realizados por tres profesionales de información con estudios de posgrado en gestión de la información; ninguno de los cual es había realizado an tes una auditoría de información. Los autores del m étodo formaron pa rte en los tests de usabilidad como observadores no participantes. Tras la conclu sión de los estudios de caso realizaron entrevistas semiestructuradas con los aud itores independientes con el objetivo de conocer sus impresiones sobre la usabi lidad del m é todo. Las pruebas realizadas revelaron que el método de Buchanan y Gibb (1998) es flexible, ya que se pudo adaptar a diferentes requerimientos sin problem as. Sin embargo, en lo que se refiere concretamente a la usabilidad, los tres audito res encontraron problemas en relación a las herramientas y las técnicas proporcionadas pa ra apoyar cada etapa. Así, se sugirió que se presentaran ejemplos, se exp licará cómo usar plantillas y se desc ribieran estud i os de caso para apoyar las etapas del método. También se propuso la descripción analítica de las técnicas y los instru mentos en las dif ere ntes etapas de au ditoría de información y los beneficios d e usarlas. Otra recom endación fu e que se debería perm itir la inclus ión de técnicas externas en la me todología, ya que esto daría como resultado un m étodo más completo y elim inaría, además, la necesidad de que el auditor tuv iera que realizar lecturas extras para sa ber como usar la s té cnicas. Para supera r las limitac iones identificadas, los auditores sugirieron que el método incluyera guías para el análisis 150 sentido amplio concierne a los servicios de inteligencia y dem ás organismos del Estado pero también a m uchos otros actores como las organizaciones no gubernamentales y las empresas, aunque tengan com petencias y desarr ollen acciones específicas. Al hilo de lo anterior, se entiende que las prácticas de cooperación entre distintos organismos con objetivos afines es el sistema más adecuado pa ra lograr la seguridad sos tenible en ni vel mundial. Pozo (2009) reflexionando sobre la expe riencia norteamericana en materia de externalización a em presas privadas de las f unciones de inteligencia del Estado y de sus instituciones, defiende la necesidad de deba tir sobre las ven tajas y los inconvenientes de esta práctica. Entre las ventajas se puede a puntar: la búsqueda de la eficacia, debido a la elevada especialización de los servicios y productos; la posibilidad de contratar exclusivam ente los servicios necesarios durante el tiem po estrictamente necesario, con las mejores condiciones operativas y de coste; y la elim inación de s obrecarga de trabajo para el personal en tareas que p ueden ser llevadas a cabo por otras em presas, permitiendo centrar la atención y los re cursos en las actividades esp ecíficas de la organización (Esteban, Jiménez y Librán, 2009). Por otra parte, los inconvenientes de la colaboración público privada en clave de inteligencia derivan básicam ente de la dificultad de identif icar las funciones inherentemente gubernam entales y de dest inar aquellas que no lo sean a la externalización; los problemas para recl utar y retener personal cualificado en especialidades esenciales com o resultado de la competencia en el se ctor co merci al; y las limitaciones para establecer y llev ar a ca bo acciones de supervisión y control del personal ajeno al Estado que se involucra en las labores de inteligencia (Pozo, 2009). Considerando que las empresas a las que se externalizan labores de inteligen cia forman una parte importante de la comunidad de inteligencia, Pozo (2009) aboga por la necesidad de que se ado pten medidas para lograr superar estos inconvenientes. 253 4.2.3. Innovaciones en el modo de gestionar la información y el conocimiento Otro modo m ediante el que los servicios de inteligencia responden a los cambios del entorno es la implem entación de i nnovaciones en la forma de gestionar la información y el conocim iento. El contexto informacional actual , caracterizado por profundas y rápidas transformaciones y por continuas innovaciones, genera importantes desafíos para todos los ti pos de organización. Sin em bargo, estas transform aciones atañen de modo especial a las organizaciones m á s activas en el uso de la información y la producción del conocimiento, como es el caso de los servicios de inteligencia. En este sentido, se considera que los se rvicios de inteligencia se enfrentan a los siguientes retos inform aci onales: gestionar la sobreab undancia de informaciones; gestionar las f uentes abiertas de inf ormación para la g eneración de intelig encia estratégica, básica o actua l; desarrollar una m etodología científica de naturaleza documental; diseñar un perfil profesional esp ecializado; y gestionar de modo integrado las informaciones de diferentes procedencias , tipos, formatos y soporte (Navarro, 2006). De todos estos retos nos interesa destacar, atendiendo al ám bito en el que se sitúa nuestra investigación, la necesidad de integr ar plenam ente las fuentes de información abiertas en el proceso de producción de inte lig encia, que en los úl tim os años ha venido acompañada de una valo ración de su aportación hasta un nivel similar al de otro tipo de fuentes. Por fuentes de información abiertas se entienden recurs os documentales puestos a disposición pública, de pago o gr atuitos en cualquier soporte, formato y m edio de acceso o transmisión: obras de referencia , bases de datos, monografías, publicaciones seriadas (tan to científicas como de inform ación general o es pecializada), literatura gris, sitios y páginas web, m apas, colecciones de imágenes, em isiones radiofónicas o de televisión, grabaciones sonoras y audiovisuales... En resume n, es fuente abierta todo documento im preso o electrónico de acces o y uso público en cualquier idiom a, con datos políticos, culturales, económicos, milit ares, científicos, técnicos, sociológicos, geográficos, etc. También se suele consid erar fuente de inf ormación abierta el 254 conocimiento sum i nistrado por los expertos que forman la reserva de inteligencia de un servicio (Esteban, 2007: 86). Los expertos en inteligencia s iempr e han reconocido que las fuentes de información abiertas son un inst rumento fundam ental para su trabajo. La complejidad de las acciones para conseguir información s obre el terreno anim ó durante la Guerra Fría al uso masivo de las fuentes abiertas . Pero la aparición de la nueva noción multidimensional d e la seguridad es lo que h a provocado que las fuentes abiertas sean en algunas materias im prescindibles. La e norme cantidad, variedad y riqueza de los contenidos de estas fuentes les ha conced ido un lugar por derecho propio, en unas ocasiones en un mismo nivel de im portancia y en otras incluso superi or respecto a otros cauces de obtención de información. También hay que tener en cuenta q ue el uso de las fuentes abiertas exige unas pautas de identificación, discriminación, orga nización y análisis peculiares frente al resto de las fuentes. Uno de los principales retos con los que se enfren ta su gestión es hacer frente al riesgo de colapso del sist ema de información por la incapacid ad para hallar y distinguir just in time lo necesario y lo releva nte del resto, debido a la sobreabundancia de información provocada por los avances del conocimiento científico y técnico, la proliferación de m edios de comunicación social y el crecimiento exponencial de la información electrónica en Internet. Vinc ulado con este último hecho, un reto muy actual es la necesidad de desarrollar y emplear m é todos capaces de gestionar eficazm ente la información proceden te de los espacios de com u nicación de la denominada web 2.0, com o son los chats, blogs y comunidades virtuales. Estos novedosos tipos de fuentes posibilitan co municación d irecta, efímera e inmediata y presentan interés par a los servicios de inteligencia. Por una parte, su in terés reside en que constituyen importantes yacim ientos info rmativos sobre los m ás diversos asuntos y con las más variadas perspectivas. Y, por otra parte, c omo m edios flexibles y asimétricos de com unicación y contacto, son ut ilizados por grupos desestabilizadores de la seguridad nacional para fines de reclutamiento, adoc trinam iento, interacc ión y organización. Por am bas razones, estas fu entes de información deben ser objeto de monitoreo, extracción y anál isis por parte de los servic ios de inteligencia. En estos y otros aspectos se profundiza en el apartado 4.3 cuando se caracteriza el sistema de inteligencia organiz acional de los servicios de inteligencia. 255 4.2.4. Cultura de inteligencia Los servicios de inteligencia también han incluido dentro de su práctica el desarrollo de la cultura de inteligencia en la sociedad, con objeto de que la población comprenda la seguridad en su sentido amplio y la tom e como una labor de todos los ciudadanos. En este sentido, la tarea de los servicios de inteligen cia consiste en realizar actividades de divulgación y de formación para concienciar a la sociedad de que el uso de la inteligencia es e l mejo r medio para prevenir riesgo s y amenazas, para garantizar la seguridad y la libertad y para lograr y proteger los intereses de la nación. En esta labor se inserta también la promoción del conocimiento sobre la necesid ad, el fin y la función de los propios servicios de inteligen cia. La cultura de inteligen cia puede ser de finida como un conjunto de iniciativas que promueven el conocimiento y la com prens ión de la realidad, el marco jurídico, la actuación y la necesidad de los organism os de inteligencia al servicio d e los intereses del país. La cultura d e inteligencia es llevada a cabo m ediante actividades de divulgación y com unicación y de formación, que se realizan con diversos niveles de profundidad y de especialización, según el públic o al que van dirigidas (Esteban, 2008). Los objetivos fundamentales de estas inicia tivas son, por una parte, favorecer el apoy o de la sociedad a estos organismos de in teligencia com o parte indispensable de las estructuras que garantizan la seguridad y, por otra, la form ación de reservas de inteligencia (Navarro, 2006; Esteban, 2007). La reserva de inteligencia puede s er entendida como el conju nto de expertos que colaboran en la producción de inteligencia sin que formen parte de los servicios de inteligencia. Su im portancia radica en que pueden aportar una perspectiva multidisciplinar y unos conocimientos m uy específicos sobre temas no profundizados por un determinado servicio de inteligen cia, de m odo que enriquecen la inteligencia producida. No obstante, la integración de miem bros de la reserva de inteligencia demanda la realización de acciones de contra inteligencia e n el sentido de acreditarles convenientem ente y de garantizar cauces de comunicació n fiables entre ellos y los profesionales de los se rvicios (Esteban, 2007). 256 Disponer de una política y unos programas de cultura de inteligencia es una ventaja para los servicios de inteligencia, pue sto que facilita su inclusión en la vida social mediante el aumento de la com prens ión de su labor, la consideración de sus actividades com o necesarias y el respeto a sus procedimientos por parte de la sociedad. A esto se debe sumar el hecho de que la cultura de inteligencia funcio na como una técnica de promoción institu cional para lo s servicios de inteligencia, ayudándoles a obtener aliados, predisponiendo a los expertos a colaborar y facilitando la obtención de recursos. Pero la cultura de inte ligencia represen ta tam bién un instrumento de profundización de la democracia. Por una parte, atiende al derecho a la información y al derecho a la participación en los asuntos públicos, contribuyendo de ese modo a que los ciudadanos intervengan en las decisiones s obre qué es seguridad, cómo proveerse de seguridad y cóm o controlar a las institu ciones de seguridad. Y, por otra parte, es una acción de responsabilidad social de los servicio s de inteligen cia, en el sentido de que les permite ren dir cuentas de sus accio nes a la sociedad y, por consiguiente, perm ite a la sociedad fiscalizar y evalua r estas acciones (Esteban, 2008). Para crear cultura de inteligencia los servicios de inteligencia centran su atención en los ámbitos académ ico, empresarial, de las administracion es públicas y de los medios de com unicación. En el primer ám bito impulsan la creación de asignatu ras y de cursos, promocionan el desarrollo de investigaciones sobre temas de interés y reclutan expertos para colaborar en tem as específicos. En el ám bito empresarial, estimulan la concienciación sobre la importancia de la participación de este sector en los esfuerzos de inteligencia y contraintelig encia económ ica. En el ámbito de las administraciones públicas, fom entan la cooperación como form a de lograr objetivos comunes. Y el contacto con los m edios de comunicación persigue una correcta divulgación de información sobre los objetivos , las funcione s y las actividades de los servicios de inteligenc ia. El establecimiento de cauces d e comuni cación entre los se rvicios de inteligencia y los medios de comunicación es de gran utilidad para que la sociedad sea m ás consciente de los temas de seguridad que le afectan. En este se ntido Navarro (2006: 307) afirma que “la seguridad colectiva nos afecta a todos los m iembros de una sociedad y el conocimiento de los m edios di sponibles para garantizarla, incluida la 257 inteligencia, debería figurar entre los inter eses inform ativos de toda la ciudadanía”. Además, los serv icios de in teligencia pu eden recurrir a este cau ce para difundir inform aciones y para inf luenciar y movilizar la opinión pública sobr e temas de interés. La cultura de intelig encia tiene un reto importante, por tan to, en la fo rmación de los periodistas, trabajando para que estos entiendan y respeten el trabajo en el ám bito de lo secreto, elaboren un mensaje basado en inform ac ión veraz y contrastada y en opiniones fundadas, eviten el sensacionalismo, difundan una imag en positiva y utilicen un lenguaje correcto que no se lim ite a los tópicos. Por su pa rte, los periodistas y los medios de com unicación pueden contribuir a la formación de la cu ltura de inteligen cia mediante la difusión de informaciones sobre la m isión y la necesidad de la existencia de los organismos de inteligenc ia como instrume ntos de seguridad de interés general, en lugar de informar sólo sobre los escándalos. También es necesario que los servic ios d e inteligencia fortalezcan su interrelación con los políticos. Es importan te que la clase política sea conscien te de que la labor realizada por lo s servicios de inte ligencia es imprescindible para la seguridad y el desarrollo de la nación. Y, en consecuencia, que le s brinden su apoyo y respeto, contribuyendo y estimulando sus actividades. En definitiva, es fundamental que la soci edad en su conjunto conozca las labores de los servicios de inteligencia y sea consci ente de que modo esta s labores contribuyen para el conjunto de la nación. En esta línea de pensam iento, Navarro (2006: 307) resalta la importancia de que se realicen es tudios científ icos m ultidisciplinares so bre el proceso de generación de inteligencia como m edio pa ra crear una conciencia en la sociedad que permita que “la secular indife rencia, el temo r o el pernic ioso estereo tipo creados en torno a los asuntos relac ionados con la inteligenc ia queden definitiv amente desterr ados a favor de una concepción más ajustada a la realidad”. 258 4.3. EL SISTEMA DE INTELIGE NCIA DE LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA Los profundos cambios del entorno (las amenazas asim étricas, el redimensionam i ento del concepto de segurid ad, la revolución de la inform ación y la demanda de ética y transparencia en la act uación del Estado y de sus instituciones) asociados a las consecuentes adaptaciones de los servicios de inteligencia (la inteligencia holística, la coope ración, la coordinación y la colaboración en inteligencia, la adaptación a las trans for maciones en el ám bito informacional y la promoción de una cultura de inte ligencia) provoc an que los sistem as de inteligencia de estas organizaciones también se m odi fiquen. El sist em a de inteligencia necesita transfor marse continuamente para p oder responder co n eficacia a los requerimientos de la organización en la que se inserta e interactua r con su entorno de modo apropiado, puesto que buena parte de la relación de una organización con el entorno se produce mediada por su sistem a de inteligencia. A la vista de esta profunda interrelación, es evidente que todas las mudanzas que se pr oducen en el entorno y en el seno de los servicios de inte ligencia af ectan en m ayor o me nor m edida al sistema de inteligencia de estos servicios. Sin embargo, esto no obsta para que tam bién se puedan establecer unas relaciones más directas e intensas entre al gunas mudanzas del entorno, los cam bios de los servicio s de inteligencia com o organizac ión y las respuestas de su sistema de inteligencia (Figura 9 ). La adecuación del sistem a de inteligencia de los servicios de inteligen cia a las transformaciones del entorno y a las respuest as que surgen desde estas organizaciones, representan, en algunos casos, verdaderos de safíos. A continuación, se caracterizan los elementos clave del sistem a de inteligencia de los servicios de inteligencia gubernamentales: red de actores, recursos de información, proceso de producción de inteligencia y tecnologías de la inform ación y de las comunicacio nes; y cómo se adaptan para responder a esos desafíos. 259 Figura 9: Impacto de las transformaciones del entorno y de los serv icios de inteligencia en sus sistemas de inteligencia. Red de Actore s Tecnologías de la Información y la Comunicación Amenazas Asimétricas Revolución de la Informac ión Demanda de Ética y de Transparencia Redimensionamiento del Concepto de Seguridad Cultura de inteligenc ia Recursos de Información Cooperación, Coordinación y Colaboración Innovación en la Gestión de la Información y el Conocimiento Inteligencia Holística ENTORNO SISTEMA DE INTELIGENCIA SERVICIOS DE INTELIGENCIA Proceso de Producción d e Inteligen cia 4.3.1. Red de actores El conjunto de los provee dores de inteligencia está form ado por profesionales con diferentes roles. Los analistas son los profesionales dotados de la competencia para integrar, valorar, analizar e in terpretar las informaciones obtenidas para producir y transferir inteligencia. T ambién les compete crear y mantener el ace rvo sobre el objetivo 260 de inteligencia, conocer las n ecesidades de información de los usuarios y transform arlas en requerimientos de información, adm itir e incorporar nueva información al acervo, extraer inteligencia y asegurar se que sea útil para el cliente (Clark, 2004). Asimismo, deben construir una red de contactos inte rnos y externos me diante la cual colectar las informaciones que necesitan. Esta red de contactos incluye observadores o informantes que en función de su situación o conocimientos pueden captar inform aciones de interés y transmitirlas a los a nalistas. Eventualm ent e, es necesario integrar en el equipo expertos ad hoc para la generación de inteligencia en temas muy concretos y de gran relevancia. Como la producción de inteligenc ia es una labor colectiva, un analista senior debe ejercer de gestor del proceso y de nudo y canal de comunicación entre los de más miembros del equipo. Los clientes de los servicios de inteligencia pue den ser clasificados en internos y externos. Los clientes internos son los anal istas de inteligen cia y demás m iembros del equipo que demandan informaciones para rea lizar sus labores en el proceso de producción de inteligencia. Y los clientes ex ternos son los respons ables políticos cuyas necesidades de inteligencia estratégicas y t ácticas deberán ser satisfechas para p oder orientar sus decis iones y acciones. Hoy en día, también es importante con siderar que la sociedad y los servicios de inteligenci a cooperantes componen unas categorías especiales dentro de los clientes ex te rnos de los servicios de inteligencia. Las transformaciones en los am bientes ex terno y organizacion al generan algunos desafíos para el equipo de inteligencia de los servic ios de inteligencia. Uno de estos desafíos es la necesidad de implementar cambios en los perfiles de los profesionales de inteligencia de m odo que incluyan m ás habilidades inform acionales, más apertura mental y m ás especialización. Las habilidades inform acionales son necesarias principalm ente para dar respuesta a las innovaciones en la gestión de la información y el conocimiento. Los proveedores de inteligencia n ecesitan asum ir habilidades co mo el dominio de métodos y técnicas documentales para tr abajar con las fuentes abiert as, incluyendo las de carácter efímero. También es im portante que sean capaces de realizar estudi os de sus usuarios para lograr conocer sus necesidad es y requis itos de inteligencia y evaluar si tales necesidades y requis itos son atendidos. En ese s entido, se considera conveniente desarrollar e implementar programas de alfabetización informacional de diversos 261 matices para construir y m antener actualizad as las habilidade s inform ativas del equipo de inteligencia. La alfabetización o competencia inform acional puede ser entendida com o un conjunto de conocimientos, aptitudes y hab ilidades constru idos de modo continuo que favorecen y optimizan la com prensión y la interacción con el universo de la información. Parte de la com petencia informaciona l se refiere a la al fabetización digital, que está formada por conocimientos, aptitud es y habilidades relativos al uso de las nuevas tecnologías de la inform ación y de las comunicaciones. En el contexto actu al de vivencia de una verdadera revolución de la información, la com petencia de la información es m ás nec esaria que nunca, a la vez que implica mayores desafíos y la consecuente necesidad de de dicar un esfuerzo m ás sistem ático en su adquisición. Asimism o, por más competencia informacional que tenga un individu o, la neces idad de actualizarse, profundizar y perfeccionarse en es ta m ateria será siempre una constante. Por otra parte, la apertura m e ntal, entendida como la “capacidad para entender otras mentalidades, otras ideologías, otras religiones y otros m odos de vida” (Baños , 2008), es especialmente necesaria cuando los se rvicios de inteligencia se enfrentan a las amenazas asim étricas y a los retos de seguridad transnacionales que muchas veces requieren la comprensión de idiom as, cultura s y costum bres muy diferentes de los del Estado al que pertenece el servicio de in teligencia. Corroborando esta idea, Esteban (2004a) advierte que los profesionales de inteligencia deben dejar al margen sus perjuicios como condición f undamental para lograr produ cir inteligencia de modo objetivo. En este sentido, el autor llama la atención sobre la necesidad de evitar la politización, com batir las influencias extern as e im pedir que la labor de es tos profesionales sea condicionada por imposiciones de los gobe rnantes. La independencia del analista es una condición esencial p a ra que la inteligencia que produzca sea coherente con la re alidad y útil para actuar sob re ella. El entorno cada vez más com plejo y la necesidad de desarrollar una inteligencia holística dem andan un equipo de inteligencia de corte multid isciplinar f ormado por profesionales especializados en difere ntes áreas del conocim iento. Entre las especializaciones que se demandan se podrían citar politó logos, sociólogos, economistas, militares, expertos en relaci ones internacionales, médicos y psicólo gos, entre otros (Baños, 2008). Además, Navarro (2004) llama la atención a la progresiva 262 que OSINT puede ser, pero no es, la base pa ra todas las disciplinas de la inte ligencia secreta, y podría ser, pero no es, la base para una re forma total de la función gubernamental de inteligencia y de un concepto de inteligen cia nacional y global. En gran medida, la excesiva confianza en la información clasificada, proveniente de las fuentes humanas y técnicas durante la Guerra Fría y el hecho de que las fuentes abiertas estén disponibles al público en general, eliminando la excl usividad de acceso a que los analistas y servicios de inteligencias están acostumbrados, son im portantes factores que provocan que aún hoy numerosos analistas piensen que únicam ente las fuentes clasificadas son lo suficien temente confiabl es y aportan el necesario valor para la producción de inteligencia (Sands, 2005). No obstante, en el contexto actual car acterizado por el advenim iento de nuevas amenazas, la am pliación del concepto de seguridad, la dem anda social por ética y transparencia y la necesidad de cooperación, los servicios de inteligencia necesitan incrementar el uso d e las fuentes abiertas en la producción de inte ligencia mediante el empleo de técnicas específicas. Como argum enta Sands (2005) del mismo modo que desde la Guerra Fría las am enazas y el paradigma de la seguridad nacional han cambiado, la tradicional confianza en la info rm a ción clasificada también debe cam biar. Las fuentes de información abiertas se caract erizan por el carácter desclasifi cado y no secreto de su obtención, producción, reunión y explotación. Estas características posibilitan un amplio acceso e intercam bio de sus contenidos por el público en general, favoreciendo las acciones de coo peración en materia de inteligencia e incluso de externalización de su a dquisición y gestión. Asimismo, que la producción de inteligencia m ediante fuentes abiertas no ge nere riesgos humanos, no plantee problemas legales o políticos ni de desgaste frente a la opinión pública y que, adem ás, represente gastos significativam ente me nores tiene com o resultado que sea la que mejor se adecua a las características del contex to actual y a las dem andas de la sociedad (Fleisher, 2008; Steele, 2007). En ese marco se inserta la creación del Open Source Center dentro de la Central Intellig ence Agency con el objetivo de maxim izar el uso de las fuentes abiertas en la comunidad de inteligencia norteam ericana. Para ampliar y perfeccionar el uso de las fuentes abiertas, los servicios de inteligencia deben tan to invertir en la form ación de los miembros de su equipo para que sean capaces de explotarlas adecuadamente, co mo integrar expertos en esta materia en el equipo. Del m ismo modo, deben tanto usar pr ocedimientos específicos de gestión de 269 la información, com o los que propone C. Flei sher (2008), com o incentivar la realización de investigaciones sobre técnicas apropiadas pa ra la explotación de este tipo de fuentes. Asimism o, considerando la p reeminencia de las fuentes de información abier tas accesibles por Internet es fundamental que lo s profesionales de inteligencia tengan el suficiente dominio de este m edio como pa ra acceder, co lectar y almacenar inform ación de interés para realizar estas actividades de modo conveniente. Además, los servicios de inteligencia deben desarrollar una gran comp etencia en la explotación de las fuentes abiertas porque, a diferencia de lo que ocurre c on la inteligencia procedente de otros tipos de fuentes, los servicios de intelig encia neces itan disputar la atención de los decisores políticos con otros organismos o pr oveedores de inteligenc ia que utilizan este tipo de fuentes, com o observatorios, servicio s de análisis, exp ertos académicos... Eso es una razón más para que desarrollen gran comp etencia en la explotación d e estas fuentes (Sands, 2005). El necesario increm ento del uso de las fu entes de información abiertas para la producción de inteligencia en un contexto de sobreabunda ncia de inform ación y de variedad de fuentes disponibles requiere que se utilicen técni cas adecuadas. El desarrollo de técnicas de exploración e in tegración de las fuentes de información abiertas, en especial las que tienen por soporte las tecnologí as de la información, es una necesidad vital para los servicios de inte ligencia. Esta afirm ación es especialmente verdadera para las fuentes de información efím era como son los blo gs, los foros de discusión electrónicos y las comunidades virtua les, de gran interés para hacer fren te a las nuevas amenazas y para la In teligencia Económ ica. Se tratan de fuentes de información novedosas para las que todavía no se dispone de técnicas específicas para su adecuada explotación. Así, es necesario el desarro llo y la utilización de m étodos eficaces de filtrado, refinamiento y síntesis de las inform aciones procedentes de estas fuentes para que puedan c ontribuir eficazm ente a la producción de inteligencia. En ese sentido, es necesaria la realización de invest igaciones en el ámbito de la Información y la Documentación y la inserción de expertos en la explotación de fuentes abiertas en el equipo de los servicios de in teligencia (Carvalho, 2007). La adecuada explotación de las fuentes abie rtas con el fin de generar inteligencia requiere propósitos certeros y oportunos asoc iados a la disponibilidad de personal, medios, procedim ientos y estructura ad ecuados. Com plementando esta idea, Sands (2005) afirma que la clave para el uso efectivo de las fuente s abiertas está en entender 270 cuando ellas pueden ser útiles, cómo obten erlas y cómo evaluar su exactitud. Sin embargo, es im portante destacar que incremen tar el uso de las fuentes abiertas para producir inteligencia significa necesaria m ente superar algunos obstáculos. Estas limitaciones son básicam ente de dos tipos: las inherentes a las fuentes de información abiertas y las que reflejan las contestacione s y resistencias dentro de los serv icios inteligencia a la inteligencia procedente de fuentes abiertas. Para Sands (2005) asegurar el control de calidad al usar este tipo de fuentes y supera r prejuic ios anal íti cos y l a desvalorización institucional en relación a la s fuentes abiertas rep resentan los más importantes desafíos para la producción de in teligencia mediante fuentes abiertas. Bean (2007) apunta los prejuicios y las resistencias en relación a OSINT y las im plicaciones de estas aptitudes en los servicios d e inte ligencia com o un tema que merece ser objeto de profundas investigaciones. La inteligencia proceden te de las fue ntes de información humanas es conocida como HUMINT ( human intelligence ). Las fuentes de información hum anas están formadas por los individuos que a través de su ejercicio profesional o de otras actividades, de sus relaciones sociales o de medios clandestinos recogen y sum i nistran inform ación de interés p ara los servicios d e in te ligencia. Estas fuentes ofrecen la v entaja de posibilitar el acceso a inform aciones indisp onibles a través de otros medios. Como indica Esteban (2007:88) una fuente hum ana adecuadamente situada puede proporcionar información sobre las intencione s reales del adversario y las claves necesarias para interpretar datos capturados por medios tecnológicos. Pero com o también advier te este autor, el alto valor de las f uentes de info rmación hum anas no las liberan del hecho de que, al igual que la s demás fuentes, deben ser adecuadam ente evaluadas y valoradas. Y esto exige una es pecial atención, una vez que la información lograda puede estar desfigurad a por la subjetividad o por los intereses del individuo que la obtiene, o incluso puede tener como objetivo la desinformación y el engaño. Además, cuando la inteligencia proced ente de fuentes humanas se produce mediante el em pleo de medios clandesti nos hay considerables riesgos personales y políticos involucrados. Las infiltraciones de profesionales en gr upos y organizaciones que son objeto de investigación por los servic ios de intelig encia presentan cada vez más dificultad en un contexto en que los gr upos son cada vez más transnacionales o pertenecen a com unidades muy pequeñas, cerrad as y homogéneas. De todos m odos, hay casos en los que es necesario recurrir a este tipo d e actividad; por eso, es imprescindible 271 que los países dispongan de legislación especí fica que regule estas acciones, para que no se violen los derechos individuales s in necesidad. Asimism o, en el contexto actual en que la sociedad dem anda ética y transparencia en las acciones gubernam entales, causa gran in dignación y rechazo social el uso de prácticas ilícitas como es la to rtura como medio de obtener información. Las repercusiones de los métodos de interroga torios aplicados a presuntos terroristas islamistas en las cárceles clandestinas o fu era de control judicial que, posiblem ente, mantiene Estados Unidos en varias partes del m undo representan un reciente ejemplo de los problemas que esas prácticas pueden trae r para un país. Por otra parte, la adopción generalizada de estas prácticas por la s dictaduras m ilitares en Latinoamérica es en gra n medida responsable de la m ala imagen y los prejuicios que aún hoy se tiene de los servicios de inteligenc ia en los países de la r egión. Pero la aceptación de los m étodos de obt ención de información mediante fuentes humanas, incluido el recurso a la técnica de l espionaje, por parte de la ciudadanía es un importante reto de los se rvicios de inteligenc ia en un contexto de demo cracia, libertad y protección de los derechos humanos. Máxi me cuando desde el Estado se reclama incluso la participación de los ciudadanos como identificadores de señales débiles y como inf ormantes. Con las posib ilidades of recidas por tecnologías de la inform ación y la comunicación sencillas com o son las agenda s electrónicas y los teléfonos móviles, en especial los que cuentan con cám ara integr ada y acceso a In ternet, los ciudadanos que son testigos de algún suceso de interés pu eden recolectar inform ación de modo espontáneo e instantáneo y enviar las en tiem po real. Un ejempl o de esto son los carteles fijados en las estaciones de metro de L ondres, estim ulando a los ciudadanos a observar el ambiente para identificar am enazas a la se guridad colectiv a y actuar para combatirlas comunicando cualquier movimiento sospechoso a las autoridades. Cada vez está más cercana la posibilidad de la colle ctive intelligence , en la que los ciudadanos se convierten en informadores, iden tificados o anónimos, habilitados y alentados por su s Gobiernos (Navarro, 2006). Otro tipo de medio de obtención de información es el recu rso a las fuentes de información técnica s , más utilizad as en el ámbito de la segu ridad que en ám bitos como el de la Inteligencia Co mpetitiva. L a intelig encia de f uentes técnicas, también llamada TECHINT ( technical intelligence ), se caracteriza por el em pleo de medios técnicos 272 para la obtención y el procesamiento de la inform ación. Están formadas por las fuentes de información de imágenes y las fuentes de información de señales. L as fuentes de información de im ágenes reúnen los datos provenientes de fotografías, sensores infrarrojos y láser, aviones de reconocimiento, satélites de vigilancia, vehículos no tripulados… Las fuentes de inform a ción de señales presentan datos obtenidos mediante la detección, interceptación y descifrado de señales y transmisiones de cualqu ier clase. De acuerdo con estas fuentes, TECHINT se puede dividir en inteligencia de comunicaciones, intelig encia electrónica e inte ligencia de medición de señales (Esteban, 2007). Con base en las aplicaciones y la utilidad qu e pueden tener p ara los servicios de inteligencia, Esteban (2004) presenta lo s principales medios de obtención de información técn icas y las tecnologías as ociadas de acuerdo co n cinco categorías: sistemas de búsqueda y transm isión de se ñales electromagnéticas en cualquier onda y frecuencia, incluyendo tanto las que se apli can a la interceptaci ón, desencriptación y análisis de comunicacio nes por ondas radio tel efónicas y radiotelegráficas, com o las que se refieren a la recogida y reconocimiento de inform ación por medios electrónicos como radares, sensores microfónicos y ultrasónicos, aviones espía, satélites de reconocimiento electrónico; sistemas de vigilancia de radi aciones proced entes de equipos o sis t emas; sistemas de obtención y análisis de im ágen es mediante fotografía aérea realizada por aviones de detección y seguimiento de objetiv os terrestres fijos o m óviles provistos de videografía y termografía y por satélites espaciales; sistem as de interceptación y análisis de comunicaciones electrónicas como programas de rastreo de m ens ajes electrónicos, ruptura de sistemas de seguridad de servi dores de inform ac ión telemáticos, control de transacciones com erciales…; y sistem as de información geoespacial destinado s a ofrecer una representación ge ográfica correcta de las zonas involucradas en acciones militares (Esteban, 2004: 87). En lo que se refiere a las fuentes de inteligencia de m edición de señales, y en concreto a los satélites, Dava ra (2004) afirma que son funda m entales para la seguridad puesto que permiten obtener y difundir info rm ación de forma repetida y en cualquier lugar del globo y disponer de comunicacione s e informaciones fiables y precisas. Las ventajas más destacadas de es tos recursos in cluyen la cobertura de áreas m uy extensas, la rapidez en el acceso a la información, el no hacer necesario entrar en los territo rios observados, la posibilidad de obtener info rmación sin previo aviso y la capacidad de 273 actualizar periódicamente dicha inform ación. Esas características hacen que este tipo de fuentes técnicas sean d e gran relevancia para la prevención y la gestión de crisis, además de para otras aplicaciones. Sin em bar go, su elevado coste condiciona que únicamente algunos países y organizacione s puedan disponer de sus prestaciones. Además, estas fuentes presentan algunos inconv enientes como son la falta de acceso a determinada s inform aciones por limitaciones técnicas en los sensores, la lim itada precisión en algunos casos y el menor rendi m iento en áreas cubiertas por nubes (Davara, 2004). Al igual que ocurre con las fuentes de información humana, en gran m edida las fuentes de información técnicas utilizadas po r los servicios de intelige ncia tienen un carácter clasificado. A este ámbito perten ecen la interceptación de comunicaciones, las escuchas clandestinas y otras accion es que en determ inadas situaciones los servicios de inteligencia llevan a cabo para seguir alguno s objetivos de inteligencia com o, por ejemplo, los grupos de crim en organizado. Lo fundamental en estos casos es que todas estas acciones sean convenientem ente regu ladas por la ley, de modo que se eviten abusos y que si estos ocurren los responsab les puedan ser castigados. Sin em bargo, hay casos donde, con la justificación de garantizar la seguridad colectiva, se ha incurrido en abusos y en la reducción del derecho a la p rivacidad mediante legislaciones p oco respetuosas con las libertades individuales, a la vez que poco efectivas. Un ejem plo de esto fue la promulgación del Patrio t Act en Estados Unidos, que contemplaba incluso la investigación de los registros de uso y prés tamos de docum entos en las bibliotecas del país. Por último, se debe dest acar que disponer de inf ormación de múltiples fuentes con objeto de poder contrastarlas y evitar los riesgos que suponen la existencia de una única autoridad informativa es un presupuesto básico para la producci ón de inteligencia. Esta idea es corroborada por Clark (2004: 110) cuando afirma: “Los datos de diferentes tipos de fuentes son más valiosos cuando son usados juntos. El ef ecto sinérgico de la combinación de datos de varias fuentes junt as consolida las conclusiones y aumenta la confianza del analista en las conclu siones”. Para Cronin (2005) es una necesidad d e los servicios de inte ligencia desarrollar u na in teligencia m ultifuente más ágil, que incorpo re un mayor uso de las fuentes ab iertas y desclasificadas. 274 En el marco del concepto de multinteligencia , según el cual se debe utilizar e integrar inform aciones procedentes de los di versos tipos de fuentes para lograr el conocimiento m ás cercano a la realidad, es f undam ental considerar las posibilidades y las ventajas de las fuentes abiertas. En lo s últimos años es un lugar común entre los expertos en inteligencia aludi r a este hecho, pero todavía no se dispone de un m étodo que permita a un servicio de inteligencia dete rm inar estas posibilidades, identificar las necesidades de información que se pueden satisfacer de modo pr ioritario m ediante fuentes abiertas y seleccionar cuales de estas fuentes son las m ás apropiadas para resolver cada necesidad y cóm o deben utilizar se. La elaboración y la aplicación de este método tienen una relación m uy estrecha con una necesaria reflexión sobre el alcance y las limitacio nes de los dif e rentes tipos de fuentes. Otro aspecto a considerar en la reflexi ón sobre los recursos de información de los servicios de inteligencia es su e strategia in formacional . El entendimiento de cual es la estrate gia inform acional de un servicio de inteligencia pasa, por una parte, por la consideración de que se caracterizan como unidades de gestión del conocim iento. Todo el trabajo que rea liza un servicio está vinculad o con las activ idades de identificar, adquirir, procesar, analizar y difundir inform ación para producir y transferir inteligencia útil a los miem bros del Gobierno. Todos sus recursos y su estructura están dispues tos de modo a hacer esto viable. Por otra parte, la estrategia de inform ación de los servicios de inteligencia está orientada por instrucciones emitidas po r el Gobierno donde se definen los temas estratégicos que deberán recibi r atención especial de los servicios de inteligencia, y que en España se recogen en un documento anual: la Directiva Nacional de Inteligencia. Y, al mismo tiempo que atienden las demandas del Gobierno, los servicios de inteligencia proveen informaci ón a otros públicos exte rnos como son los servicios de inteligencia con los que coopera n y a agentes de la sociedad, como, por ejemplo, empresas nacio nales en su actuaci ón internacional. Asimismo, de acuerdo con la demanda social d e transparencia al Esta do y sus instituciones, los servicios de inteligencia deben focalizar su estrategia para contemplar también el establecim iento de cauces de diálogo con la sociedad. Otro elemento relacionado con la inform aci ón y el conocim iento en los servicios de inteligencia es cóm o facilitar el acceso; para ello deben estar distribuidos de acuerdo con una arquitectura que favorezca a la estrategia de inform ación adoptada. En los servicios de inteligenc ia la inform ación se dist ribuye eb archivos, bi bliotecas y bases de 275 datos, los cuales pueden estar centralizados o descentralizados. Y la localización de los trabajadores varía desde los que s e encuentran en la sede de la organización h asta aquellos que realizan su labor en otros pa íses. Si se considera la necesidad de cooperación, la arquitectura de estos recu rs os debe permitir su acceso y fomentar la comunicación y la colab oración entre los m iembros del equipo de in teligencia. Así, es importante una arquitectura de información y el conocimiento que favo rezca tanto el trabajo individual y reservado como el trab ajo cooperativo. Para la definición de una arquitectura de inform ación eficaz es necesar io identificar previam ente las necesidades de información y los recursos de inf ormación necesarios para su satisfacción, así como conocer las com petencias informacionales de las personas y el uso que dan a la información, contem plando el cómo, cuándo y para qué la utilizan. P ero también es necesario emprender cambios organizacionales que propicien el d esarrollo de esa nueva arquitectura de información. En este sentido, Treverton (2001:8) considera que es necesario romper con el tradicional diseño de lo s servicios de inteligen cia alrededor de las diferentes ramas de inteligencia (OSINT, HUMINT, TECHNI NT…) que funcionan como capitanías au tónom as para establecer “u na red distribu ida o una confederación en la cual las d iferentes partes de la intelig encia se esforzarían en construi r enlaces muy estrechos con los usuarios a los que sirven”. 4.3.3. Procesos de producción de inteligencia La confluencia del con junto interconecta do de mudanzas en el entorno y de las transformaciones in ternas en los servicios de inteligencia tiene como im portante implicación la necesidad de repe nsar el proceso m ediante el cual los servicios de inteligencia producen inteligencia. La revisión del proceso de producción de inteligencia es im prescindible pa ra que ésta pu eda ser efectiva. En este sentido, el tradicional ciclo de in teligencia que representa el proceso de producción de inteligencia co mo un conjunto secuenciado de etapas predeterm inadas parece que ya no es aplicable. El modelo diseñado durante la Gu erra Fría, aunque sea 276 ampliamente em pleado para explicar y re presentar el p roces o de producción de inteligencia, parece no ser com patible con la realidad del complejo contexto actual, que necesita que la inteligencia sea prod ucida de modo colectivo y dinámico. En ese marco y refiriéndose en concre to al ám bito de los servicios de inteligencia, se insert an las cinco críticas de Clark (2004) al cicl o de inteligencia: no describe el proceso de inteligencia efectiv amente llevado a cabo por los analistas; no contempla la participación de los usuarios en el proceso, im pos ibilitándoles expresar las mudanzas en sus necesidades de informaci ón ya conocidas; las etapas propuestas son fragmentarias y relativam ente infle xibles, contrariando el flujo de información, siendo vulnerables a la interferenci a de adversarios y dificulta ndo atribuir responsables del resultado final; aunque se proponga la repres entación com o un ciclo, se adopta una perspectiva lineal que esconde el real proc eso co gnitivo subyacente; y considerando las TIC este modelo es irrelevante. En suma, aunque el tradicional ciclo de inteligencia sea útil para describir la estructura y la función de una comunidad de inteligencia, no es capaz de describir adecuadamente el proceso de producción de inteligencia. Partiendo de esta consideración, Clark (2004) propone la perspect iva del análisis de inteligencia centrado en el objetivo como una alternativa al ci clo de inteligencia. De acuerdo con esta perspectiva la producción de inteligencia puede ser descrita como sigue: a) los usuarios que tienen problemas operacionales m iran el estado actual del c onocimiento sobre el objetivo y b) identifican sus necesidades de inform ación; c) los analistas de inteligencia, trabajando junto con los colectores de info rmación, traducen las necesidad es en lagunas de conocimiento y requerimientos de info rmación; d) los colectores obtienen la información demandada y e) la incorpora al repositorio compartido de información sobre el objetivo; f) los analistas extraen inte ligencia utilizable y proveen a los usuarios; g) estos pueden adicionar sus propios insights al repositorio sobr e el objetivo o b ien insertar nuevas necesidades de inf ormación. El modelo propuesto por Clark (2004) representa una ruptu r a con el ciclo de inteligencia y repr esenta tamb ién un avance en dirección a un modelo m ás acorde a la realidad actual. La perspectiva del análisis de inteligen cia centrado en el objetivo enfatiza el intercambio de inform ación y la experiencia entre los diversos act ores involucrados en la generación de la inteligencia, contri buyendo a superar las ba rreras y estim ulando la 277 interacción entre e llos. Por ser más inte ractiv a, la perspectiv a centrada en el objetivo de inteligencia es mejor para m anejar problemas complejos , como son las amenazas asimétricas. Esa complejidad demanda un análisis que com bine una visión macroscópica y contextual con una inve stigación de hechos m i croscópicos y específicos. Se trata de lograr entend er el fenómeno específico en el marco del contexto en que se inserta. Esa idea es complem entada por Clar k (2004) cuando afirma que es necesario analizar los objetivos de inte ligencia de un modo más amplio, tom ando en consideración gran variedad de aspectos. Pa ra el autor, analizar adecuadam ente un objetivo de inteligencia requiere enfocar el objetivo de inteligencia como una red, entender a los actores estudiados como part e de un sistem a continuamente adaptativo y comprender que estos sistem as son complejos, puesto que son dinámicos, se desarrollan de modo no lineal y que se adaptan para sobrevivir. La complejidad de los objetivo s de inteligencia actuales amplía la interdependencia entre los serv icios de inte ligencia y la necesida d de colaboración con otras organi zaciones. Los servicios d e in teligencia necesitan viabilizar la producción de inteligencia como un proceso cooperativo en red, en el cual los diversos actores involucrados en el proceso, incluyendo a los usuarios, part icipen activamente. Como todos los participantes intercam bian conocimiento son más capaces de iden tificar lagunas de conocimiento, además de tener una mayor comprensión del objetivo de inteligencia y de los temas relacionados. Co mo el usuario participa del proceso de producción de inteligencia es más probable que utilice los resu ltados (Clark, 2004). El proceso de producción de inteligencia actual es complejo, interactivo y social y debe dotarse de más rapidez, de m ayor calidad y m ás orientaci ón a los usuarios. Los servicios de inteligencia deben p r opiciar las condiciones necesarias para conseguir que la inteligencia se prod uzca de este m odo y, por consiguiente, sea adecuada a los objetivos de inteligencia actuales. Este es fuerzo de adaptación exige tan to emplear los procedimientos y los m edios adecuados co mo favorecer importantes cambios en el ámbito de la cultura organizacional. En los servicios de inteligencia, las activ idades de gestión de la información y de gestión del conocimiento, que son la base para que se pueda llevar a cabo la producción de inteligencia, tienen la es pecificidad de que muchas de las informaciones que usan y la inteligencia que prod ucen están clasific ad as en función del nivel de secreto, lo que 278 5. CARACTERIZACIÓN Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN 5.1. CARACTERIZ ACIÓN DE LA IN VESTIGAC I ÓN El proceso de investigaci ón llevado a cabo para elab orar la propuesta de auditoría de inteligencia ha seguido, desde un punto de vist a m etodológico, tres fases: una exploratoria, otra intermedia y una última focalizada (Figura 10). La fase exploratoria estuvo formada por dos etapas : la primera consistió en un estudio bibliográfico sobre los diversos tipos y métodos de auditoría de información presentados, así como sobre o t ras materias necesarias para establecer los fundam entos y el marco de aplicación del m étodo; y la segunda etapa se dedi có a realizar una 285 observación participante en un sistem a de inteligencia com petitiva. La fase int ermedia se centró en elaborar una proposición prelimin ar del m étodo de aud itoría de inteligencia mediante la reflexión propia a partir de las conclus iones extraíd as durante la investigación bibliográfica y la observación participante. Y la fase focalizada se compuso también de dos etapas: u na primera dedicada a realizar un estudio de caso consistente en la aplicación de la propuesta provisional de método al mism o sistema de inteligencia com petitiva con el objeto de valora r su utilidad y su pertinen cia e identifica r los ajustes necesarios pa ra su perfeccionam ient o, además de analizar el caso es tudiado; y una etapa final consistente en el dise ño definitivo del método de auditoría de inteligencia. Figura 10: Proceso de investigación para la elaboración del método de auditoría de inteligencia. Estudio Bibliográ fico Diseño Preliminar del Método Diseño Final del Método Estudio de Cas o Observaci ón Participante Fase Focalizada Fase Exploratoria Fase Interm edia MÉTODO DE AUDITORÍA DE I NTELIGENCIA En función de los fenómenos investigados y de los objetivos establecidos, para realizar esta investigación se ha adoptado una perspectiva predominantemente 286 cualitativa . En particular, la tom a de datos se realizó mediante técnicas cualitativas como la observación participante y las entr evistas y para el análisis de lo s datos obtenidos se recurrió a la de scripción, la explicación de la realidad estudiada y el establecimiento de relaciones entre los fenóm enos. Y, en ge neral, para la elaboración de la propuesta de método de auditoría de inteligencia ha predominado la inducción a partir del estudio empírico de los fenó m enos, en lugar de la deducción y la generalización a partir de principios apriorísticos de carácter universal. Es bien conocido que las investigaciones de caráct er cualitativo priorizan describir y comprender su objeto de estudio, en l ugar de generalizar las conclusiones. “Los estudios cualitativos no pretende n generalizar de manera intrínseca los resultados a poblaciones más amplias, ni necesariamente obtener muestras representativas (bajo la ley de probabilidad); incluso, no buscan que sus estudios lleguen a replicarse. Asimismo, se fundam enta más en un proceso inductivo (exploran y describ en, y luego generan pers pectivas teóricas). Van de lo particular a lo general” (H ernández, Fernández y Baptista, 2003). No obstante, a pesar de la preponderancia de la perspectiva cu alitativa, se han integrado algunas aportaciones del enfoque cu antitativo en esta investigación. Esta integración de los dos enfoques se justifica por dos motivos. La prim era razón se halla en la consideración pragmática de que parte de los fenómenos objetos de esta investigación así lo demandaba n. Y el segundo motivo se funda en la consideración de que la triangulación metodológica, es decir, la combinación sim ultánea de múltiples datos, técnicas y perspectivas, añade prof undidad al estudio y permite un conocimiento más com pleto de los fenómenos investig ados. La triangulación se trata de una estrategia frecuente en los estudios de información y documentación. Asimism o, la investigación desarro llada tiene un carácter no experimental y transversal , si s e atiende a la estrategia desa rrollada para obtener la información necesaria para lograr los obj etivos propuestos. Es una inve stigación no experimental porque busca observar los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para después analizarlos, y no re plicarlos en un ambiente artificial y controlado por el investigador. Y se trata de un estudio tr ansversal porque el di seño elegido permite describir relaciones entre dos o m ás categorías, conceptos o variables en una situación y un mom ento determinados. 287 Por último, se puede afirm ar que la inves tigación efectuada tiene un alcance exploratorio . Esto se debe a que su objetivo pr incipal es construir y proponer un nuevo método, a partir de la id entificación de elemen tos y prácticas útiles en los diversos tipos y métodos de auditoría de activos intangible s, y tras su integración con aportaciones teóricas y metodológicas provenientes de la ge stión y la organización de sistemas de inteligencia, los estudi os de usuarios, la ecología de la información y el análisis centrado en el objetivo. Así, aunque se realicen alguna s actividades descriptivas durante la observación participan te y el estudio de caso, estas consisten en un medio para llegar a un fin; es decir, están presente s únicamente como etapas necesarias para la elaboración del método de audi toría de inteligencia, que es la verdadera finalidad de esta investigación. En este se ntido, consideramos que nuest ra investigación, gracias a esa naturaleza exploratoria, puede representa r un avance evidente en el estado del conocimiento y de la práctica de dos discip linas: la Ciencia de la Información y la Documentación y los Estudios sobre Inteligen cia; ya que, por una parte, perm ite disponer de algo novedoso y, por otra, permite la aplicación de sus resultados por otros investigadores o por responsables de sist emas de inteligencia organizacional. 5.2. CONTEXTO DE LA INVE STIGACIÓ N El contexto de la investigación de cam po llevada a cabo durante la observación participante y el estudio de caso fue la Unidad de Inteligencia y Prospectiva (UIP) de l a empresa Eulen Seguridad S.A. Se trata de una unidad de inteligencia que esta empresa ha externalizado en un equipo de investigación c onsolidado y pionero en los temas de inteligencia en España, fo rmado por tres profeso res titulares de Universidad. La UIP f ue creada mediante un contrato de investigación y desarr ollo entre el equipo de investigación y Eulen Seguridad , visado por la Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación de la Universidad de Zarago za. El contrato se firm ó inicialmente para el período del 1 de junio de 2008 al 31 de mayo de 2009 y, posteriorm ente, se renovó para el período de 1 de junio de 2009 al 31 de diciembre de 2009. Su finalidad era la 288 planificación, implantación, dirección y m a ntenim iento de la UIP por el equipo investigador y la realización de informes de inteligencia a dem anda de la empresa. La UIP es coordinada por un profes or del área de Biblioteconomía y Documentación de la Universidad de Za ragoza, especialis ta en Gestión del Conocimiento y en Estudios de Inteligencia, y cuenta con una red de m iembros y colaboradores pertenecientes a esa y otras universidades y áreas de conocimiento. La dirección y la sede de la ofic ina se encuentran en la ciud ad de Zaragoza. En concreto, el equipo de trabajo cuenta con un analista de inteligencia fijo y, según las necesidades, se incorporan expertos en diferentes ámb itos, tales com o juristas, econom istas, especialistas en seguridad, traductores... Lo s trabajos se realizan a demanda y según necesidades m ediante una estructura m íni ma pero operativa y flexible. La UIP fue elegida para la aplicación del m étodo de au ditoría de in teligencia por ser considerada un am biente idóneo para este fin, puesto que se trata de un sistema de inteligencia organizacional y realiza de fo rma sistemática labo res de producción y transferencia de inteligencia para un c onjunto de usuarios. Además, una razón fundamental para esta elecci ón fue la posibilidad de real ización de la observación participante y, posterior mente, el acceso a prove edores y usuarios de inteligencia para la aplicación de entrevistas y cuestionarios. Esto fue posible en gran medida por el hecho de que la investigadora es miem bro del grupo de inve stigació n en el seno del cua l surg ió la UIP. Sin embargo, el factor decisivo para que la investigación fu era posible en este contexto fue el decidido apoyo y el interés del di rector de la UIP para que ésta se constituyera en el campo de análisis del m é todo de auditoría de in teligencia, para poder realizar el estudio. 289 5.3. RECOLECCIÓN DE DATOS 5.3.1. Estudio bibliográfico La recolección de datos para el dise ño del método com enzó durante la fase exploratoria con la realización de un es tudio bibliográfico sobre auditoría de inteligencia con el objetivo de establecer el estado del arte en la materia y, de m odo especial, sobre las técnicas y los métodos em pleados. El estudio bibliográfico comenzó con la búsqueda en las bases de datos especializadas Library and Information Science Abstracts (Lisa) y Library, Information Science & Technology Abstracts (Lista). Al princip io se utilizó la expre sión “ intelligence audit ” pero se obtuvieron muy pocos re sultados. Entonces, se decidió ampliar la búsqueda utilizando el concepto más amplio del cual la auditoría de inteligencia procede : “ information audit ”, estableciéndose como delim itación temporal el período de 1990 – 2010. La búsqueda también se com pletó interrogando las bases de datos con los términos “information ressources audit” , “knowledge audit” y “communication audit”. De este m odo, los resultados obtenidos fueron satisfactorios. Posteriorm ente, se realizaron búsquedas con los m i smos términos en inglés y con su traducción al español y al portugués en cuatro servicios de información científica de carácter universal ac cesibles por Internet: Science Direct (http://www.sciencedirect.com), Ingenta ( http://www.ingentaconnect.com ) , ISIS Web of Knowledge ( http ://www.accesowok.fecyt.es/login ) y Scirus (http://www.scirus.com) . Esto hizo posible iden tificar y seleccionar nuevos documento s, así com o descargar la mayoría de los artícu los identificados en las dos anteriores bases de datos especializadas. Finalmente, la búsqueda se com plet ó, aunque se obtuvieron muy pocos resultados nuevos, con otros recursos. Com o buscadores en In ternet se utilizaron Google (http://www.google.com), Google Académico (http://s cholar.google.es), Google Books (http://books.google.com) y Yahoo (http://es.yahoo.com ). La búsqueda de 290 monografías se completó con el uso de catálogos colectivos de bibl iotecas universitarias como Rebiun (http://rebiun.crue.org) para España y Copac (http://copac.ac.uk) para el Reino Unido y de catálogos de grandes bibliotecas co mo la Library of Congress (http://www.loc.gov), la British Library (http://www.bl.uk) y la Biblioteca Nacional de España (http://www.bne.es). Para la búsqueda de tesis doctorales se usaron los servicios de UMI Dissertations Abstracts (http :// www.proquest.com/products_um i/dissertations ), Dissertation.Com (http://www.dissertation.com), Teseo para las tesis do ctorales leíd as en España (https://www.educacion.es/teseo) y para Brasil la Biblio teca Digita l de Teses e Dissertaçoes ( http://bdtd.ibict.br/ ) y el Banco de Teses da CAPES (http://servicos.capes.gov.br/capesdw/ ). La mayoría de los docum entos recuperados están escritos predominantem ente en lengua inglesa. Un buen número de ellos se pudieron obtener directam ente en soporte digital descargados vía web y el resto se con siguieron me diante el acceso directo a fondos de bibliotecas especializadas y el recurso al Serv icio de Préstamo Interbibliotecario d e la Universidad de Zaragoza. Además de realizar un estudio bibliogr áfico sobre auditoría de información, de modo complem entario se efectuó una búsqueda m enos sistemática sobre otras materias necesarias para la investigación como son los servicios de inteligencia en el m a rco del contexto organizacional, los rasgos y las di námicas de los serv icios de inteligen cia gubernamental y las u nidades de Inteligen cia Com petitiva. Esta amplitud tem ática atiende además a la recom endación de Delga do (2002) de que la investigación en el ámbito de la Biblio teconom ía y la Docum e ntación debe ser interdisciplinar en sus propósitos, metodologías y en sus tem as. 291 5.3.2. Observación Participante En la investigación cual itativa de c arácter interp retativo, una de las for mas de lograr el contacto y el análisis profundo del fenómeno de interés se consigue m ediante la observación participante, puesto que perm ite “com prender procesos, interrelaciones entre personas y situacio nes o circunstancias , y eventos que suceden a través del tiempo, así como los patrones q ue se desarrollan y los contextos sociales y culturales en los cuales ocurren las experiencias hum anas” (Jorgensen, 1989; citado por Hernández, Fernández y Baptista, 2003: 458). Por esta razón, para diseñar un método de auditoría de intelig encia adecuado a la naturaleza de los sistemas de intelig encia or ganizacional, se consider ó necesario realizar un período de inmersión en un m edio social donde ocurren los fenómenos que son objeto de aprensión por el método, como forma de lograr el imprescindible acercamiento y la eficaz exploración de la realidad inv estigada. La adopción de la observación com o técnica de colecta de datos permitió obtener una im agen rica de la realidad estudiada mediante la id entificación, la selección y el análisis de situaciones concretas vinculadas con los procesos de búsqueda de información y de producción y transferencia de inteligencia. La observación realizada se define com o pa rticipante natur al, ya que se llevó a cabo mediante la inserción de la investiga dora en la UIP f ormando parte de su equipo durante un período de seis meses, del 16 de junio a 15 de diciembre de 2008, coincidente con su puesta en funcionamiento. A lo largo de estos m eses se realizaron 25 horas de observación semanales con un total de 600 horas, lo que se caracteriza como una observación de estancia larga. Su rol an te el resto del equipo era intermedio, puesto que algunos sabían que estaban siendo obser vados y otros no. El hecho de que la investigadora fuera vista como un m iem bro m ás del equipo, que compartiera el cotidiano y el ambiente de tr ab ajo y que le fueran asignadas tareas co ncretas como a todos los demás durante las ope raciones de inteligencia, fac ilitó considerablem ente el establecimiento de las relaciones con los dem ás miembros del equipo. La observación del proceso de producción, transferencia y uso de inteligencia mediante la inserc ión de la investigadora e n la UIP y la participación en su 292 funcionamiento ha permitido la com prens ión del fenómeno desde una perspectiva privilegiada. La inm ersión facilita descubrir como los provee dores de inteligencia hacen suyas las necesidad es de in te ligencia de los usuarios a los que atienden, transforman estas necesidades de inteligencia en dem a ndas de información, buscan y recuperan información mediante diversidad de recurs os, analizan y convierten la inform a ción obtenida en inteligencia, el aboran y difunden los prod uctos de inteligencia y, posteriormente, reciben la retroalim entaci ón de los usuarios sobre la intelige ncia proveída. De este m odo, el proceso de observación llevado a cabo tuvo un enfoque general o holístico pu esto que fueron observados los m últiples aspectos d e la realidad de modo singular y como un todo; si bien con un énfasis especial en las actividades de producción de inteligencia, el comportamien to inform acional de los proveedores de inteligencia y la comunicación en tre usua rios y proveedores de inteligencia. Se debe advertir que la realización de la observación participante no se planteó para lograr un registro exhaustivo de la rea lidad ni tampoco para obtener una muestra de incidentes basada en su representatividad cu antitativa de los trabajos efectuados por la UIP. Se optó por una observación no estructurada, donde la selección de las observaciones descritas obedeci ó al criterio de elegir ca sos singulares cuyo conjunto permitiera revela r la variedad de situaciones y la diversidad de hechos específico s que se dieron lugar durante los pr ocesos de producción y transferencia de inteligencia. Este tipo de observación se consideró más adecu ado que la observación estructurada, donde la toma de datos s e realiza durante un ti em po prefijado previament e y de acuerdo con unas categorías predeterminadas relativas al asunto de investigación (Grover y Glazier, 1992), ya que no se disponía de ningún conocimie nto previo de la re alidad a estudiar, debido a que la observación comenzó con la puesta en m archa de la UIP, y la investigación tampoco se realiz ó con el ánim o de considerar a los miembros de la UIP como muestra de un grupo m ayor para el que se generalizarían lo s resultados obtenidos, lo cual si es propio de las observaciones estructuradas. 293 5.3.3. Estudio de Caso Con el objetivo de valorar la utilidad y la pertinencia del método de auditoría de inteligencia propuesto y, por tanto, de identi ficar e implementar lo s ajustes necesarios para su perfeccionamiento, se realizó un estudio de caso. Para Benbasat, Goldstein y Mead (1987) los estudios de caso se caracterizan por examinar un fenóm eno en su ambiente natural, emplear múltiples métodos de co lecta de datos, estudiar una o unas pocas entidades (p ersonas, grupos u organizaciones), estudiar la complejid ad de la entidad intensivam ente, ser útil en el estudio de cuestiones del tipo “por qué” y “cómo” y centrar la atención en eventos contemporáneos. Corroborando estas ideas, Yin (1994: 13) presenta la si guiente definición de estudio de caso: “una investigación empírica que es tudia un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto de la vida real, especialmente cuando los límites entre el fenómeno y su contexto no son claramente evidentes. (...) Una investigación de estudio de caso trata exitosamente con una situación técnicamente distintiva en la cual hay muchas más variables de interés que datos observacionales; y, como resultado, se basa en múltiples fuentes de evidencia, con datos que deben converger en un estilo de triangulación; y, también como resultado, se beneficia del desarrollo previo de proposiciones teóricas que guí an la recolección y el análisis de datos.” De este modo, se entiende que el est udio de caso perm ite una investigación aplicada en la cual se estudia en prof undida d los complejos y m últiples aspectos de una realidad, analizando tanto el fenómeno como su contexto. El estudio de caso es una técnica de investigación muy apropiad a para estudiar fenómenos donde hay involucrados una amplia variedad de factores y de relaciones, éstos se pueden observar directamente y, además, no existen leyes para determinar cuáles son los más importantes (Fidel, 1992). Adem ás, el estudio de caso favorece la triangulación metodológica puesto que perm ite integrar múltipl as fuentes de evidencias m ediante la utilización de diversas técnicas de colecta y análisis de datos. 294 Como la investigadora no era conocida por los encues tados y se trataba de investigar aspectos relaci onados a una operación de se guridad, se consideró m ás adecuado y efectivo que fuera el director de la UIP quien hiciera el prim er contacto con los usuarios de inteligencia. Así, el dir ector de la UIP envió un mensaje de correo electrónico a cada uno de los us uarios de inteligencia de la Operación BC Teneo , comentando la investigación que se es taba llevando a cabo y solicitando a que atendieran a la carta de la i nvestigadora que iba j unto a su mensaje. En la carta d e la investigadora se explicaba el objetivo de la investigación y le invitaba a cada uno de los usuarios a participar. En el mism o mensaje se envió el cuestionario en fichero adju nto. Todos los usuarios invitados a fo rmar parte de la in vestigación devolvieron los cuestionarios debidamente com ple tados en el tiempo establecido. 5.3.3.4. Entrevista asociada a la técnica del incidente crítico Para realiza r una auditoría de inteligencia las e ntrevista s son preferibles a los cuestionarios (Cronquist, 2003). Las conv ersaciones presenciales suministran información m ucho más rica porque permiten id entificar y clarificar d udas y obtener más detalles. Asim is mo, por tratarse de un m é todo directo de recolección de datos, la entrevista perm ite “que sea el propio usuari o quien defina sus hábitos, necesidades o el uso que hace de la información que solicita” (Sanz, 1994: 91), lo que confiere más profundidad a los resulta dos de la investigación. Asociada a la entrevista personal está el incidente crítico, que es una técnica de recogida de información que consiste en pedi r al entrevistado que describa la última ocasión en que neces itó infor mación de un dete rm inado tipo o que aporte detalles de la última vez que utilizó un serv icio o produc to de información. De acu erdo con Sanz (1994), esta técnica es útil para conocer necesidades y demandas de información, además del uso final que hace el usuario de la información obt enida, si se ha ajustado a sus necesidades y los beneficios o impactos que ha generado. P ermite adem ás identificar los recursos utilizados, la at ención que recibió y el proceso de búsqueda 301 realizado. La suma de los incidentes crítico s realizados por los diferentes usuarios cuando sumados permite tener un am plio conocimiento sobre ellos. Además, su aplicabilidad se fortalece a medida en que se realiza periódicamente, convirtiéndose, de este modo, en una herram i enta muy útil para la evaluación y la planificación continuas de los sistemas y servicios. Conform e aclara Sanz (1994: 101) “La técnica del incidente crítico al concentrarse en un solo hecho reciente, y por tanto aún fresco en la memoria del usuario, permite obtener ejemplos específicos de necesidades de infor mación que existen en la comunidad, mientras que preguntar al entrevistado sobre sus necesidades de información “en general” supone, a veces, recoger respuestas mucho más vagas.” De acuerdo con estas prem isas se realizaron entrevistas con los proveedores y con los usuarios de inteligencia de la UIP involucrados en la operación de protección del BC Teneo en sus dos m isiones. Este proceso estra tégico de negocio f ue utilizado para delimitar tanto los actores involucrados como el marco en el que los entrev istados harían referencia a incident es críticos particulares. Las entrevistas es taban compuestas de cu estiones abiertas, mixtas y cerradas. Se buscó establecer un orden lógico en la secuencia de las p reguntas, de modo que las cuestiones más sencilla s fueron presentadas pr imero y las m ás complejas al final. Se emplearon dos guías de entrevista distintas: una para los proveedores y otra para los usuarios; y en el transcurso de las entrev istas se form ularon, siempre que se consideró necesario, otras preguntas para ayudar al entr evistado a su comprensión o para precisar las respuestas. La guía de la entrevista destinada a los proveedo r es de inteligencia (Apéndice 3) contenía 17 cuestiones, algunas con desdoblam ientos, y todas referentes a los hechos ocurridos durante la producción y la transferenc ia de inteligen cia; para ello se recur rió a preguntas relacionadas con los siguientes aspectos:  Los procedim ientos utilizados para la id entificación de necesid ades y requisitos de inteligencia .  La adopción de procedimiento de valo ración de las fuentes de inform ación.  La percepción del comparto de información entre los m i embros de la UIP. 302  La existencia de estimulo para el comparto de información en la UIP.  El ofrecimiento de entrenam iento esp ecífico para producir inteligencia.  La percepción de la accesibilidad a recursos de inform ación y conocimiento necesarios para realizar el trabajo.  La técnica de análisis empleada en la producción de inteligencia.  La percepción de la adecuación del in tercam bio de información entre la UIP y sus usuarios.  La existencia y finalid ad del comparto de información presente en los inform es de inteligencia con pe rsonas ajenas a la em presa.  La adopción de medidas de protección de la inform ación y la inteligencia durante el proceso de producción y difusión.  La existencia de facto res facil itadores del proceso de producción y transferencia de inteligencia.  La existencia de factores inhibi dores del proceso de producción y transferencia de inteligencia.  La realización de evaluación del pro ceso de producción de inteligencia.  La percepción de la satisfacción de las necesidades del usuario con la inteligencia proveída.  La percepción del uso de la inteligencia proveída en la tom a de decisiones y la realización de actividades por los usuarios.  La percepción de la relevancia del serv icios de inteligencia ofrecido para el éxito de la operación.  Sugerencias para el perfe ccionamiento de la UIP. La guía de entrevista destinada a los us uarios de inteligencia (Apéndice 4) consistía en 19 preguntas, alguna s con desdoblamientos, distri buidas en dos partes. La primera parte con cinco preguntas tenía por objeto conocer las necesidades y el comportamiento inform acional de los usuarios . Y la segunda parte de la entrevista, con las catorce preguntas restantes, tenía por fin conocer el uso y el impacto de los servicios prestados. Así, los usuarios de inte ligencia fueron preguntados sobre: 303  Las consultas a miembros de la orga nización para obten er o contrastar información.  Las consultas a expertos de fuera de la organización para obtener o contrastar información.  El recibimiento de consu ltas por otros m ie mbros de la organización.  La existencia de estímulo en la organización para que se comparta información.  La necesidad del apoyo de una unidad de inteligencia para desarrollar su trabajo.  Las funciones durante la Operación BC Teneo .  La percepción sobre la capacidad de la UIP co mprender sus necesidades de inteligencia.  La existencia de neces idades de in teligencia no satisfech as durante la operación BC Teneo.  Sugerencias de mejora de los inform es recibidos.  La existencia de comunicación con la UIP a parte del recib imiento de los informes.  La valoración de la satisf acción con la comunicación con la U I P.  Las consecuencias de los contactos con la UIP en la producción de inteligencia.  La existencia de factores facilitadores de la transferencia de inteligencia.  La existencia de factores inhibidores de la transferencia de in teligencia.  La realización de comparto de info rmación presente en los inform es de inteligencia con otras personas.  La adopción de medidas de protecc ión en el proceso de acceso. almacenam iento y comunicación de la inteligencia.  El uso de la inteligencia proveída por la UIP en las tomas de decisiones o realización de actividades. 304  La relevancia de la inteli gencia recibida para la pr estación de los servicios.  Sugerencias para el perfecci onamiento de la UIP. La realización de las entrevistas es tuvo precedida por el envío de un correo electrónico a cada uno de los encuestados. La investigadora estableció directam ente el contacto con tres de los proveedores de inteligencia porque les conocía. En cambio, con uno de los proveedores que es un colaborador externo y con los usuarios de inteligencia, el contacto inicial f ue establecido p or intermedio del directo r de la UIP. A cada uno de ellos se envió una carta expli cando los objetivos de la investigación y solicitando su contribución mediante la conces ión de una entrevista. Tras obtener la contestación positiva, en correos subsecuentes fu eron concretados lugar, fecha y hora para la realización de las entrevistas. Las en trevistas se realizaron en lo s locales de trabajo de proveedores y usuarios de intelig encia, de tal modo que para entrevistar a estos últimos la investigadora viajó a Madrid en las fechas acordadas. Para agilizar el proceso de tom a de da tos y facilitar la co municación entre la investigadora y los encuestados durante la re alización de las entrevis tas se utilizó una grabadora digital de voz mediante el prev io consentimiento de lo s entrevistado s. Apenas dos encuestados, ambos usuarios de inteligencia, no dieron su anuencia, por lo que la investigadora debió tomar nota por escr ito de las respuestas presentadas. Cabe aclarar que un proveedor de inteligencia, colaborador externo de la UIP, terminó contestando a las preguntas mediante un cu estionario enviado por correo electrónico, puesto que no fue posible concertar una entr evista personal. Otra excepción fue uno de los usuarios que, como estaba fuera del país durante los m e ses de la investigación de campo, contestó por escrito a la entrevista junto con el cu estionario, que se envió por correo electrónico. 305 5.4. ANÁLISIS DE LOS DATOS Para el análisis de los datos obtenidos se recurrió, de modo general, a la descripción de la realidad estudiada y a su comprensión mediante la realización de inferencias y el establecimiento de relacione s entre los fenóm enos observados. Y, de un modo más particular, se em plearon técnicas de análisis cualitativo m ás específicas cuando lo demandaban situaciones concretas. As í, para identificar las potencialidades y los desafíos de la organización en re lación c on el ento rno se recurrió al análisis SW O T o DAFO, que consiste en elaborar un balance de las fuerzas de un sistema para responder ante la situación que lo rodea o ap rovecharse de ella, atendiendo a factores internos (debilidades y fortalezas ) y externos (am enazas y oportunidades). Y, por ejemplo, para com prender la relación entre la unidad de inte ligencia analizada y la empresa en la que se enm arca se ha efectuado un análisis de intercambio de valores. En cuanto al estudio de caso, el proced im iento de análisis seguido consistió en una tabulación manual de los datos prim arios obtenidos mediante el cuestionario y las entrevistas, ya que la cantidad de datos no exigía el apoyo de un program a estadístico. En cuanto a las respuestas presentadas a las preguntas abiertas, tras la transcripción de las grabaciones se procedió a la categori zación de las respuestas. A continuación, los datos se analizaron mediante el análisis de su contenido, en el sentido más am plio del término, buscando descubrir cóm o y por qué los actores invol ucrados en el incidente crítico elegido com prendían su particular realidad. Finalmente, se procedió a una triangulación entre el discurso de los encu estados, la literatura consultada y las reflexiones de la investigadora; busca ndo, ante todo, comprender los elementos m á s destacables y con mayor carga inform ativa y descubrir las relacione s que se establecen entre ellos en el marco del contex to en el que ocurren. Asim is mo, siempre se ha tenido presente durante este proceso de análisis que la in terpretación que se hace de la realidad estudiada, aunque se considere válida y fundamentada, se reconoce como un acto abierto que ofrece la posibilidad de interpretaciones alternativas. 306 6. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Como se ha indicado en el capítulo anterior, para elabor ar el m étodo de auditoría de inteligencia propuesto se ha recurri do, adem ás de efectuar la investigación bibliográfica inicial, a dos técn icas de inv estigación cualitativa: la observación participante y el estudio de caso en una unidad de Inteligencia Com petitiva. Estas dos técnicas se aplicaron en la Unidad de In teligencia y Prospectiva de la empresa Eulen Seguridad (UIP), descrita en el capítulo anterior. En un primer momento, se realizaron seis meses de observación participante durante el segundo semestre de 2008, con los ob jetivos de efectuar la exploración inicial de la realidad a estudiar y de comprender su dinámica . Los resultados obtenidos mediante esta técnica facilita ron, además, plantear el diseño preliminar de la auditoría de inteligencia que, en un segundo momento, fue aplicado a un estudio de caso, cuyos resultados permitieron la corrección y el planteamiento definitivo del m étodo. 307 Para realizar una auditoría de inteligenci a es necesario analizar el s istema de inteligencia organizacional en el m a rco de sus interrelaciones con la organización y con el entorno en el que se inse rta. Un sistema de inteligenc ia actúa en el m arco de una organización y en un contexto determinado, por tanto la clave de la auditoría se encuentra en saber integrar lo s tres planos de análisis y establecer lo s vínculos entre ellos. El medio que se propone para lograr esta integración es seleccionar un proceso estratégico de negocio de la organi zación cuyo desarrollo haya sido apoyado por el sistema de inteligencia. La elección de un proceso estratégico de negocio permite, además, acotar los aspectos del entorno y de la o rganización a anal izar y lograr mayor profundidad en el análisis del sist ema de inteligencia organizacional. De acuerdo con este planteamiento, se realizó el estudio de caso en la Unidad de Inteligencia y Prospectiva de la em presa Eulen Seguridad . Como proceso estratégico de negocio se eligió el serv icio de protección del buque cablero Teneo en aguas de África durante el año 2009. Este servicio se inse rtaba en una nueva línea de negocio de seguridad marítim a en el ámbito internacional , que la em presa consideró que requería el apoyo de inteligencia por su car ácter innovador y por la singularidad de la zona donde se iba a realizar. Para llevar a cabo el estudi o de caso se recurrió a cuatro técnicas de toma de datos: análisis bibliográfico, anál is is de la documentación inte rna de la organización, cuestionarios y entrevistas. Las dos primeras técnicas fueron em pleadas para los análisis del entorno y de la orga nización, m ientras las tres últimas perm itieron estudiar el sistema de inteligen cia organizacional. 6.1. OBSERVACIÓN PARTICIPANTE : LA DINÁMICA DE LA UNIDAD DE INTELIGENCIA Y PROSPECTIVA En este apartado se muestran los re sultados del proceso de observación participante que la investig adora realiz ó com o miembro del equipo de investigación durante la puesta en marcha de la Un idad de Inteligen cia y Prospectiva de Eulen Seguridad y la realización de lo s primeros trabajos. 308 Durante los seis meses de observación, la investigadora tuvo la oportunidad de participar en varios procesos de producci ón de inteligencia para atender a demandas concretas. Sin embargo, en este apartado se presentan algunos casos seleccionados a partir de la observancia de tres criterios: uno, que esas situaci ones sirvieran como elemento de reflexión para elaborar dos de los principales instrum entos de recogida de datos (el cuestionario y la entr evista) del m étodo de auditoría de inteligencia; dos, que por su singularidad perm itieran recog er toda la variedad de situaciones qu e se di eron en ese período en la UIP; y tres, que la suma de los casos t uviera como resultado disponer de una visión de conjunto lo más completa posible. Las descripciones se real izan de modo sintético, co n el fin de perm itir la comprensión de los aspectos que han sido objet os de la observación: los procesos de búsqueda y de análisis de información, el com portamiento inform acional de los proveedores de inteligencia y la com uni cación entre usuarios y proveedores de inteligencia. Se omiten los nom bres de los sujetos implicados, así com o informaciones detalladas sobre las actividades de búsqueda y los recursos de in form ación utilizados. Esta decisión se debe tanto al hecho de que estos aspectos no forman parte del objetivo de la investigación como también por la ob ligación de preservar la confidencialid ad habitual en los sistemas de inteligencia. C onsideram os que l a adopción de este criterio en la narración de la observación participan te es necesaria y adecuada por el tipo de ámbito en el que se investiga y es inocua pa ra la visualización de la riqueza del proceso de producción de inteligencia en el seno de la UIP. Todos los incidentes narrados ocurrier on en un pequeño despacho de un edificio de oficinas de alquiler en Zaragoza. El despacho estaba equipado con dos ordenadores de sobremesa nuevos con pantallas de 24 pulgada s dispuestos uno de espaldas al otro en una mesa de trabajo, de m odo que las pers onas que los utilizaba n podían ver a quien tenían delante cuando desearan, perm itiendo por igual la comunicac ión y la concentración en su labor. Había además otra m esa que podía ser usada por dos personas al mismo tiempo, incluso con el em pleo de ordenadores portátiles. Los dos ordenadores de sobremesa estaban conectad os a Internet por cable y los portátiles mediante conexión inalámbrica segura. Se disponía tam bién de dos teléfonos fijos, dos teléfonos móviles y una estant ería con algunas publicaciones. La empresa que alquilaba las salas comerciales ofrecía tam bién el apoyo de una se cretaría que estaba equipada 309 con impresora, escáner y fax. Además, se disponía de dos salas de reuniones a las que se podía acceder mediante previa reserva. 6.1.1. Descripción y análisis de los incidentes observados 6.1.1.1. Elaboración del perfil de una pe rsonalidad de un país americano Caso : Una empresa europea plan eaba iniciar el desarrollo de activid ades en un país americano y para ello necesitaba conocer el perfil personal y profesional y la capacidad de influe ncia de una personalidad con la que debía tratar. Actores : Usuarios, director de la UIP, ot ro proveedor de inteligencia y la observadora. Descripción del proceso : El director reunió al equipo para explicar la dema nda de inteligencia que había recibido del cliente m ediante conversación te lefónica y la dividió en algunas demandas de información concretas. A continuaci ón, distribuyó las actividades entre todos y estableció el plazo en qu e la tarea debería es tar concluida. Con base en estas directrices el equipo se puso a trab ajar durante dos días. A un miembro del equip o le tocó empezar la cata de información relativa a otro objetivo de inteligencia. A mí me fue solicitado hacer una cata in icial de informaciones sobre el bla nco de inteligencia: im ágenes, ca rrera y experiencia profesional, relaciones profesionales y sociales, rasgos de la institu ción en la que trabaj aba y cualquier o tra información de interés que se pudiera obtener a tr avés de Internet. Para ello recurrí a los medios de com unicación de su país, a foros y redes sociales, buscadores de im ágenes, páginas web de organizaciones con las que h abía estado vinculado, etc. En algunas fotografías aparecía con otra s personas, que m e servían para ampliar los criterios de 310 victimas, núm ero de secuestradores, desc ripción de los secuestradores, modo de abordaje, duración, valores sustraídos y otros comentarios sobre el secuestro express . Antes de empezar a rellenar la plantilla, c onsulté con el director de la UIP y con el otro proveedor de inteligen cia que opinión les m erecía. Los tres concordam os en que la información era relevante y m uy difícil de obtener por otros medios, de m odo que representaba un buen complem ento a lo que se estaba obteniendo mediante otras fuentes. No obstante, el director de la UIP me indicó que en lugar d e rellenar la plantilla que había diseñado, elaborara un informe indi cando los hallazgos y los posibles análisis que se podría realizar a partir de ellos. En la consideraci ón del director de la UIP, rellenar la plantilla propuesta demandaba varias horas de trabajo, de m odo que era preferible prim ero asegurarse que esa info rm ación interesabas de hecho al usuario de inteligencia. De acuerdo con esta directriz, elaboré un in for me con los resultad os obtenidos mediante la exploración a las comunidades virtuale s, indicando nombre, dirección, miem bros y rasgos de las subcom unidades de interés, así como los posibles análisis que se podría realizar a partir de la plantilla propuesta. Este informe fue integrado con el elabora do por el otro provee dor de inteligencia por el director de la unidad, quien, tras hacer el análisis de los hallazgos y elaborar el informe definitivo, lo envió al cliente por correo electrónico. Además, el director llamó al cliente por teléfono para comentarle brev em e nte lo que se había logrado obtener. En esta conversación telefó nica se estableció qu e lo s clien tes analizarían el inform e y dirían si se debería profundizar en el tema o no. Sin embargo, esto s clientes no dieron retorno sobre este tema y en la siguiente ocasi ón que m a ntuvieron contacto ya presentaron una demanda de inteligencia dist inta. Al ver que se pasaba el tiempo y no recibíamos retroalimentación , com enté este hecho con el director de la UIP. La respuesta fue que suponía que al cliente le habí an surgido otras ne cesidades más urgentes o había hecho un cambio de planes, po r lo que ya no necesita ba profundizar en el tem a del secuestro express . 317 6.1.1.5. Análisis de riesgos de la segurid ad de plataformas petrolíferas marítima s Caso : Una petrolera quería conocer las am enazas a la seguridad a que estaban expuestas sus plataformas petrolíferas m a rítimas con el objeto de actualizar su plan de seguridad. Actores: Usuarios, director de la UIP, dos proveedores de inteligencia y la observadora. Descripción del proceso: Tras recibir la dem anda de inteligencia m ediante un encuentro presencial con el cliente que se produjo fuera de la oficina, el director de la unidad reunió el equipo para explicar la labor a realizar. El objetivo er a hacer un estudio sobre los diversos riesgos para la seguridad d e las plataformas petrolíf eras m arítimas. El d irector de la un idad encargó a cada uno de los proveedores de in teligencia la exploración de un tipo de recurso de información específico para lograr una am plia cobertura del tema. Un proveedor de inteligencia se dedicó a explorar una base de datos de un portal de información especializado en incidentes de seguridad en plataform as petrolíferas. A partir de esa base de datos se generaría una plantilla para sistem atizar la información colectada mediante campos como: tipo de plataforma, em presa pr opietaria, ubicación, tipo de incidente, año, pérdidas, etc. Además, para cada uno de estos eventos, se debería asociar imágenes o víd eos siempre que fuera posible. Al otro proveedor se le asignó buscar información procedente de revistas y po rtales de inform ación técnica y científica, los cuales debería seleccionar, analizar y sintetizar. A m í me fue solicitado hacer una búsqueda de videos sobre in cidentes de seguridad de divers as naturalezas en plataformas petrolíf eras m arítimas, descarga rlos y elaborar un director io para organizarlos de acuerdo con el tipo de incidente: laboral, c limático, fallo s técnicos, entre otros. El director de la UIP supervisab a y ayudaba a cada proveedor cuando teníamos dificultad en realiz ar nuestro com etido. Como cada uno de los proveedores teníam os nuestra responsabilidad específica dentro de un mismo proyecto más amplio, intercambiamos bastante información durante el proceso, puesto que era frecuente que al buscar información para atender a un 318 cometido se encontrara información de interés para el trabajo del ot ro. Esto ocurrió con más frecuencia en tre el proveedor que explotab a la base de datos con los otros dos que entre yo y el que exploraba la información científica. Durante la realización de este trabajo el usuario vino a visitarnos y tuvo la oportunidad de ver los procesos que realizáb amos y explorar los primeros resultados que encontrábamos. Su consideración fue que las inform aciones que se iban obteniendo atendían a sus necesidades y que le iba a perm itir realizar la acción que generó la demanda. Antes de concluir el plazo que el direct or de la unidad nos había fijado a cada uno para entregar el trabajo que nos habí a solicitado, el proveedor que explotó la información científica y yo concluim os nuestra s actividades. Y los pasam os a apoyar el trabajo del tercer proveedor , que era mucho más am plio y complejo. Finalm ente, el director de la unidad analiz ó toda la información y el aboró un informe en que se sintetizaba los hallazgos. Asimismo, solici tó a uno de los proveedores y a m í que integráram os el inform e final, la plantilla, la s fotografías, el direct orio de videos y los artículos científicos en un disco óptico para su envío al cliente me diante un mensajero. Al día siguiente nos reunimos todos en la uni dad para com e ntar el trabajo realizado, las dificultades que habían existido y los resu ltados obtenido s. Posteriormente, el cliente comunicó que el producto de inteligenc ia había sido válido para atender sus necesidades. 6.1.1.6. Elaboración de un plan de negocios para una empresa multinacional Caso: Una empresa m ultinacional d e origen eu ropeo se planteaba abrir u na línea de negocios novedosa y necesitaba conocer la oferta de productos y servicios que integr aban esta línea d e negocios en e mpresas de referencia en el sector. 319 Actores: Usuarios, director de la UIP, proveedores de inteligencia y la observadora. Descripción del proceso: Tras recibir la demanda de inteligencia del us uario por teléfono, el director de la unidad de inteligencia me la explicó, aclara ndo el porqué y el para qué de la demanda y me solicitó que buscara información en las sedes web de algunas em presas de referencia internaciona l en la línea de negocio de interés del clien te. Mi com etido consistía en ubicar estas empresas, identificar los productos y servicios de interé s, describirlos y, siempre que fuera posible, tom ar mu estras de los productos ofrecidos. Empezar este trab ajo fue difícil porque no tenía un punto de partid a para establecer las empresas de referen c ia internacio nal en el sector. Junt o con el director de la UIP encontré algunas empresas, pero ningun a que desarrollara la línea de negocio de modo integral. A pesar de ello comencé a real izar el estudio de los productos y servicios ofrecidos en este ámbito. No obstante, unos días después de iniciar el trabajo, el director de la UIP me dio la dirección electrónica de una empresa que le había sido indicada por el cliente como un referencial a seg uir en esta n ueva línea de negocios. Tras explorar la página web de esta empresa identifiqué un prem io que habí a ganado y al buscar por este premio pude encontrar las principales em presas del sector en todo el mundo. Así que la indicación del usuario fue esenci al para superar la dificult ad encontrada y poder atender su demanda de inteligencia. Tras haber identificado las empresas de referencia en el sector, pude hacer el estudio detallado de los productos y servicios. C on base en el análisis de la oferta de las empresas de referencia fue posible agr upar los productos y servicios en grandes categorías y presentar descri pciones detalladas y apor tar algunos ejemplos. Tras concluir una primera versión de la cate gorización y descripci ón, la analizamos y precisamos junto con el director de la UIP. A continuación organicé todo en un informe que el director de la UIP revisó y presentó a los clientes para su análisis y discusión en una reunión presencial fuera de la oficina. Durante la reunión, el director de la unidad y los usuarios avanzaron en la definición y descripción de los productos y servicios e id entificaron la necesidad de profundizar las búsquedas sobre algunos servicio s que los clien t es querían ofrecer y no 320 habían sido considerados. Asimismo, los usuarios decidieron que adem ás del estudio exploratorio querían el apoyo de la unidad pa ra hacer un plan de negocios relativo a esta nueva línea de negocio. El director de la UIP convocó una reuni ón con todos los proveedores, que hasta entonces estaban concluyendo otras act ividades, y a cada uno encargó una tarea relacionada con la elaboración del plan de negocios dem andado. A mí m e entregó la nueva versión del documento sobre los produc tos y servicios y me indicó las labores que debería realizar para acabar de preci sarlo. Algunos de los recursos que había identificado durante mis búsquedas sirvieron pa ra las labores de los demás proveedores, así como en sus búsquedas encontraron info rm aciones de utilidad para mí. Como todos trabajábamos el m ismo objetivo de inte ligencia, aunque cada uno con un aspecto específico, compartíam os información m uy a menudo, de modo que cada uno hacía su trabajo y contribuya co n el trab ajo de los demás. Durante es e tiempo el director de la unidad coordinaba las accion es, trabajab a con cada uno de nosotros cuando lo demadábamos y se comunicaba con los usuarios. En lo que se refiere a mi cometido, se realizaron otras dos rondas de reunión entre el director de la UIP y los usuarios , intercaladas con nueva s sesiones de trabajo individual y con el director para establ ecer la cartera de pr oductos y servicios qu e compondría el plan de negocios del cliente. La versión final de este documento integró el resultado de las labores de todos los pr oveedores y fue revisada y discutida entre todos. A continuación, el direct or de la UIP entregó y pres entó el informe al cliente durante una reunión en la sede de su empresa. Posteriorm ente, el director de la unidad nos reunió a los proveedores de inteligencia para comentar el resultado final de nuestro trabajo, la recepción que había tenido en la se d e de la empresa y los p osibles futuros trabajos que se nos podría demandar con la im plantación del plan de negocios. Para ese trabajo, contar con la experien cia y el conocim iento del sector de los clientes y con su participación durante todo el proceso fueron factores determ inantes para poder atender a la demanda de inteligencia. El cliente m anife stó que el producto de inteligencia ofrecido era bastante útil para a tender a sus necesid ades. 321 6.1.2. Valoración de los incidentes observados. El proceso de observación participante se ha revelado útil para comprender la dinámica de funcionamiento de la Unidad de Inteligencia y Prospectiv a. Esta técnica facilita, por una parte, conocer situacion es y datos de dom inio privado a los que difícilmente se podría acceder por otro m e dio; y, por otra parte, perm ite captar un fenómeno en sus m últiples facetas y en su am biente natural m ediante la vivencia propia, sin la intervención de filtros o de intermediari os. Así, adem ás de constatar la utilidad de la técnica elegida, m ediante el análisis del conjunto de las situacione s descritas fue posible llegar a algunas conclusiones releva ntes sobre la realid ad observada. Estas conclusiones se refieren básicamente a cuatro aspectos: la participac ión del usuario en el proceso de producción de inteligencia, la interacción entre los proveedores de inteligencia, la com unicación entre usuarios y proveedores y los rasgos del proceso de producción de inteligencia. Una síntesis general y de cada caso descrito se p resenta en el Cuadro 12. La participación del usuario de inteligencia en el proceso se m ostró bastante asistemática. Algunas veces se lim itó a la presentación de una demanda y a la confirmación del recibim iento del producto de inteligencia sin da r ningún retorno sobre la satisfacción de su necesidad, provocando una sensación de incertid u mbre sobre la utilidad del trabajo realizado. En cambio, en otras oportunidades los usuarios ayudaron a definir la estrategia que se iba a seguir pa ra satisfacer su necesidad de inteligencia, indicaron fuentes útiles, valoraron los resu ltados preliminares y el producto final, llegando incluso a trabajar junt o con el director de la UIP, lo que r esultaba bastante motivador y contribuía para el perf eccionamiento del trabajo de todo el equipo. Cabría investigar sus motivaciones para adoptar una actitud u otra. Una pos ibilidad a estudiar es si esas diferencias en el grado de participación ti enen alguna relación con la viabilidad de llevar a cabo lo s negocios para los que se re c lamaba inteligencia y con la experiencia previa del usuari o sobre el tema investigado La intera cción entre los proveedores de inteligencia s e caracterizó por el comparto de información y el intercam bio de percepciones en todo el proceso, aunque su intensidad dependía de si los proveedor es tenían cometidos relacionados con la 322 [Document text truncated for crawler view.]