Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona

TÍTULO: Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona AUTOR: Marc Albert Torres Pla DIRECTOR: José Ignacio Galán DATA: 29 de junio de 2005 TRABAJO DE FIN DE CARRERA Título: Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona Autor: Marc Albert Torres Pla Director: José Ignacio Galán Data: 28 de junio de 2005 Resumen Este documento contiene un estudio sobre la viabilidad de establecer una aerolínea de largo alcance desde el Aeropuerto de Barcelona. Para ello y bajo la premisa de maximizar ingresos y minimizar costes, se estudia la posibilidad de aplicar las principales líneas de actuación de las aerolíneas de bajo coste, que tan buenos resultados están obteniendo ofreciendo precios muy asequibles, a una aerolínea de largo radio. Por otra parte se analiza el mercado, así como las principales aerolíneas españolas que realizan vuelos de largo recorrido, Iberia y la novedosa Air Madrid, para conocer su manera de trabajar y sus puntos fuertes y débiles. En el estudio de mercado se analizan los destinos del continente americano con más perspectivas de crecimiento y volumen de tráfico (en cuanto a tráfico aéreo desde/ hacia Barcelona), estimando el tráfico aéreo a cada uno de los países con más proyección para el año 2006. También se presta especial atención a las aeronaves de largo recorrido de los dos grandes constructores a nivel mundial: Boeing y Airbus. Puesto que hoy en día las fluctuaciones del precio del crudo tienen una influencia directa sobre la aviación mundial, se analizan las aeronaves capaces de recorrer grandes distancias, parametrizando cada una de ellas con un valor que cuantifica su eficiencia en cuanto al combustible por milla náutica y por pasajero. Por último, en base a los resultados obtenidos en cada uno de los capítulos anteriores y mediante el planteamiento de diversas hipótesis en cuanto a recaptación de tráfico (para una compañía de largo alcance que operase desde Barcelona), se concluye que umbral de tráfico necesario para poder llevar a cabo dicho proyecto durante el año 2006. Una vez ya se tienen todas las bases, se realiza una propuesta de un Plan de Marketing para el desarrollo de la compañía. Title: Feasibility study of low cost – long haul airline establishment in Barcelona’s airport. Author: Marc Albert Torres Pla Director: José Ignacio Galán Date: June, 28th 2005 Overview This document contains a study about the practicability to set up a low-cost - long-haul carrier focused in Barcelona Airport. Over the goal of maximize benefits and minimize costs, the study talks about the appliance way of the main points from low-cost airlines in a long-haul airline. Nowadays this business model has achieved lot of success offering low-cost flying tickets. Also the study contains an analysis about the main companies flying long-haul, Iberia and one of the newest airlines in Spain: Air Madrid. Knowing strength and weak points of the competitors is very important to face them up. In the study, the American destinations considerated have been those with better prospects or with more traffic (refered to Barcelona’s traffic). Also, there is a ballpark figure about the traffic flying towards the most important countries, in 2006. There is an special mention to the long-haul aircrafts produced by the two main companies all over: Boeing and Airbus. Considering that the petrol price has a direct influence about global civil aviation, the studied aircrafts are those capable to fly long-haul with a parameter related to the fuel per mile per passenger required Finally, based on all previous results on the essay, and hypothesizing some traffic parameters, this study concludes about the minimum traffic required to carry out the beginning purpose during 2006, for a company located in Barcelona. Once all statements are accurately defined, there is a proposal of a Marketing Plan to develop the hypothetical airline. ÍNDICE GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ACRÓNIMOS.................................................... 1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 3 CAPÍTULO 1. CONTEXTO Y ESTRUCTURA ................................................... 4 1.1. La aviación comercial en la actualidad.............................................................. 4 1.2. Enfoque y puntos clave ....................................................................................... 5 CAPÍTULO 2. AEROLÍNEAS DE BAJO COSTE .............................................. 6 2.1. Concepto de Aerolínea de Bajo coste................................................................ 6 2.1.1. Nacimiento: Southwest Airlines.............................................................................. 6 2.1.2. Política general de las Aerolíneas de bajo coste ................................................... 6 2.1.3. Particularidades a considerar: Long haul............................................................... 9 CAPÍTULO 3. EL MERCADO EN LA ACTUALIDAD...................................... 11 3.1. Compañías aéreas españolas de largo recorrido........................................... 11 3.1.1. Iberia LAE............................................................................................................. 11 3.1.2. Air Madrid ............................................................................................................. 12 3.2. Perspectivas de crecimiento de tráfico en Barcelona.................................... 14 3.2.1. Estadísticas generales ......................................................................................... 14 3.2.2. Evolución tráfico principales países de América.................................................. 16 3.2.3. Predicción de tráfico aéreo para el 2005.............................................................. 20 3.3. Precios de vuelos de largo recorrido............................................................... 22 CAPÍTULO 4. AERONAVES DE LARGO ALCANCE..................................... 23 4.1. Constructores de aeronaves de largo alcance................................................ 23 4.1.1. Boeing................................................................................................................... 23 4.1.2. Airbus.................................................................................................................... 23 4.1.3. El futuro de las aeronaves de largo alcance ........................................................ 24 4.2. Análisis técnico de las aeronaves de largo alcance y presentación de resultados......................................................................................................................... 25 CAPÍTULO 5. PROPUESTA ROTACIÓN AERONAVES ................................ 29 5.1. Planteamiento..................................................................................................... 29 5.2. Estimación de captación de mercado existente y de nuevo mercado requerido .......................................................................................................................... 29 5.2.1. Hipótesis pesimista............................................................................................... 30 5.2.2. Hipótesis neutra.................................................................................................... 30 5.2.3. Hipótesis optimista ............................................................................................... 31 5.2.4. Resultados............................................................................................................ 31 5.3. Elección de la aeronave..................................................................................... 32 5.3.1. Elección de destinos............................................................................................. 32 5.3.2. Estimación de tráfico medio según temporada .................................................... 33 5.3.3. Elección aeronave óptima ....................................................................................34 5.4. Posibilidades de carga....................................................................................... 35 5.5. Propuesta de rotación semanal aeronaves ..................................................... 35 5.5.1. Temporada baja ................................................................................................... 36 5.5.2. Temporada alta .................................................................................................... 37 CAPÍTULO 6. SUMARIO EJECUTIVO DEL PLAN DE MARKETING ............ 39 6.1. Introducción........................................................................................................ 39 6.2. Sumario ejecutivo............................................................................................... 39 6.2.1. Visión de Mercado................................................................................................ 39 6.2.2. Producto ............................................................................................................... 39 6.2.3. Líneas Estratégicas Claves.................................................................................. 40 6.2.4. Alianzas Estratégicas ........................................................................................... 41 6.2.5. Indicadores de Éxito............................................................................................. 41 6.2.6. Fuentes de Ingresos............................................................................................. 41 6.2.7. Oportunidades a Largo Plazo............................................................................... 42 6.2.8. Competidores y Ventajas competitivas ................................................................ 43 6.2.9. Inversión Requerida y Gestión de Ganancias...................................................... 43 6.2.10. Tecnología necesaria ........................................................................................... 44 6.2.11. Factores de Riesgo e Hipótesis............................................................................ 44 CONCLUSIONES ............................................................................................ 45 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 48 Glosario de términos y acrónimos 1 GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ACRÓNIMOS Organismos: AENA. – Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea AENA es una entidad pública empresarial dependiente del Ministerio de Fomento que se encarga de proveer servicios de aeropuertos y navegación aérea. DGAC. – Dirección General de Aviación Civil La DGAC es una entidad dependiente del Ministerio de Fomento. Tiene atribuciones y responsabilidades legales contenidas en el Código Aeronáutico, que le impone la ejecución de una serie de funciones. IATA. – International Air Transport Association (Asociación Internacional del Transporte Aéreo) IATA es una asociación de aproximadamente 265 aerolíneas de todo el mundo que trabaja para hacer más segura, rentable, y eficiente la industria aeronáutica. Conceptos: Factor de Ocupación Relación entre pasajeros que viajan y butacas totales. Se trata de un porcentage expresado normalmente sobre 1. Hub aeroportuario Aquel aeropuerto que recibe considerable número de tráficos procedentes de los alrededores y lo redistribuye a destinos de medio-largo alcance. Letra de la clave de referencia de una aeronave Letra basada en la envergadura del avión y en la anchura exterior del tren de aterrizaje principal que junto con el número de clave permiten clasificar los aérodromos (considerando la clave de referencia crítica). 2 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona Vocabulario Capítulo 4: ACAP. – Airport Characteristics for Airport Planning Se trata de un documento que contiene, con un formato estandarizado, los dados de las aeronaves enfocados a la planificación aeroportuaria. El documento costa de las siguientes partes: descripción de la aeronave, actuación de la aeronave (performance), maniobras en tierra, servicios en estacionamiento, condiciones operacionales y datos del pavimento entre otra información. OEW. – Operating Empty Weight Peso de operación en vacío. Incluye todo el peso de la aeronave excepto lo que se considera carga de pago (PL) y el combustible (FL). Es constante para cada aeronave. PL. – Pay Load Carga de pago. Peso de pasajeros, maletas y mercancías. Suele estar limitado por volumen. MPL es la máxima carga de pago admisible en la aeronave. MTOW. – Maximum Take-Off Weight Peso máximo al despegue. Restringido por las limitaciones estructurales y por los requisitos operacionales. ZFW. – Zero Fuel Weight Peso sin combustible. Es la suma del peso de operación en vacío (OEW) y la carga de pago (PL). UFC. – Usable Fuel Capacity Capacidad de los tanques de combustible. Peso o volumen del combustible útil máximo que puede ser repostado en la aeronave. FL. – Fuel Combustible que lleva una aeronave para un determinado trayecto. MR. – Maximum Range Alcance máximo de una aeronave. FR. – Freight Carga transportada. No incluye equipajes. Introducción 3 INTRODUCCIÓN El objetivo de este trabajo es evaluar la viabilidad y las posibilidades de establecimiento de una línea aérea comercial de bajo coste y largo alcance (low cost – long range) en Barcelona. En la actualidad la gran mayoría de rutas transatlánticas se centralizan a través de Madrid-Barajas. Es por ello que el objeto de este trabajo es el de valorar si existen posibilidades reales de éxito en la implantación de rutas directas (sin escalas) que unan la ciudad catalana con los principales aeropuertos del continente americano. En el primer capítulo se expone el contexto, la estructura, y los puntos claves de evaluación para concluir con éxito el proyecto. En el segundo capítulo se comenta brevemente la política de las compañías de bajo coste existentes hoy en día, ejerciendo especial énfasis en las diferencias más sustanciales respecto las compañías aéreas comerciales del otro lado de la balanza: las compañías tradicionales, anteriormente propiedad del Estado. En el tercer capítulo se realiza un estudio de mercado. En primer lugar, se analizan dos compañías que operan vuelos de largo alcance desde Madrid con una estructura muy distinta: Iberia y Air Madrid. Posteriormente se realiza un exhaustivo análisis del tráfico desde Barcelona hacia destinos en potencial crecimiento, para concluir con una estimación de la predicción del tráfico a corto plazo. También se estudian los precios de algunas compañías de largo alcance con el fin de valorar las ofertas que estas son capaces de ofrecer y poder valorar la competitividad en el precio del producto. En el cuarto capítulo se hace un análisis de los ACAP de las aeronaves más representativas de los fabricantes Boeing y Airbus, con el fin de poder determinar cual de ellas resulta económicamente más viable (en cuanto a consumo) según su radio de acción y capacidad. En el quinto capítulo se recopilan los resultados de predicción de tráfico y las conclusiones respecto al consumo de las aeronaves. El objeto es elegir tanto los destinos que cumplen las expectativas en cuanto a tráfico, como la aeronave idónea para llevarlos a cabo, para poder plantear la rotación de una o más aeronaves. En el sexto capítulo se exponen las líneas básicas del Plan de Marketing (en formato de sumario ejecutivo) para una posible compañía aérea de largo alcance con base en Barcelona. En base a los resultados que se han ido obteniendo en los últimos capítulos se plantea una forma de gestión evaluando puntos fuertes y débiles, estructura y acuerdos necesarios, entre demás detalles a considerar. 10 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona A esto debe añadirse la productividad de las tripulaciones, debido a las limitaciones existentes en cuanto a su jornada laboral (reflejadas en la Circular Operativa 16 B de Aviación Civil). Para este tipo de vuelos el coste de las tripulaciones puede duplicarse en función de si la compañía opta por tripulaciones reforzadas o dobladas o si prefiere alojarlas en un hotel del país destino. En vuelos de largo recorrido se puede estimar que una importante mayoría del pasaje pagará por los servicios de catering de a bordo dada la larga duración de los trayectos, aunque considerando el perfil del cliente de una aerolínea de bajo coste, la venta en catering podría ser menor a la esperada. Dicho servicio pasa de considerarse de un extra a una necesidad y esta situación debe ser aprovechada para cualquier compañía que desee maximizar los ingresos. Respecto a la elección de aeropuertos secundarios o poco congestionados hay poco margen de juego. Sólo los grandes aeropuertos son capaces de acoger las aeronaves aptas para realizar vuelos de largo recorrido debido las dimensiones necesarias en cuanto a longitud de pista, calles de rodaje y estacionamientos. Es por ello que este punto no se puede tener en cuenta en nuestro caso. Este cúmulo de casos particulares muestra claramente como la política de gestión de una compañía de largo recorrido que pretende ser considerada de bajo coste tiene matices muy importantes en casi todos sus puntos. El éxito de estas no es tan evidente. No es un mundo aparte pero sí un mundo diferente que debe analizar factores secundarios con mucho más rigor para poder garantizar la rentabilidad. El Mercado en la Actualidad 11 CAPÍTULO 3. EL MERCADO EN LA ACTUALIDAD 3.1. Compañías aéreas españolas de largo recorrido 3.1.1. Iberia LAE Iberia fue fundada en el 1927 y ha permanecido ininterrumpidamente en el mercado. Iberia ha tenido siempre el monopolio de las rutas españolas y de las principales rutas con el extranjero hasta la liberalización del mercado en 1989, lo que le ha permitido tener una oferta muy importante de vuelos no sólo en ámbito nacional sino también internacional. Con Iberia se puede volar desde cualquier aeropuerto español a cualquier ciudad importante del mundo, ofreciendo más de 60 destinos en el continente americano desde Madrid (aeropuerto hub para Iberia para enlazar vuelos europeos con Sudamérica). Además de su función principal de transporte de pasajeros y mercancías, Iberia realiza el mantenimiento de sus aviones y presta asistencia a aviones y pasajeros a otras muchas compañías, esencialmente extranjeras. La compañía es propietaria y fundadora del sistema de reservas informáticas más usado a través del mundo: Amadeus. Un aspecto estratégicamente muy importante es que, como la mayoría de aerolíneas no reconocidas como de bajo coste, Iberia forma parte de una de las principales alianzas mundiales: Oneworld. Inicialmente, las aerolíneas transportaban a sus clientes de un destino a otro, método conocido como punto a punto. Como consecuencia del crecimiento del tráfico aéreo, y para hacer frente al creciente número de aerolíneas de bajo coste presentes en el mercado, las compañías aéreas desarrollaron un sistema de distribución central, o “Hub and Spoke”. La alianza entre aerolíneas optimiza este modelo, enlazando los centros de distribución de sus socios, aumentando así, para cada aerolínea, el número de frecuencias y destinos ofrecidos a sus clientes. La flota de Iberia, evidentemente, no cuenta con un sólo tipo de aeronave, sino que en la actualidad tiene hasta nueve modelos distintos y muchos de ellos en distintas configuraciones. Cada uno de ellos utilizado en el recorrido más conveniente. La política de Iberia tiene importantes diferencias con las aerolíneas de bajo coste. En primer lugar, intenta potenciar las clases Business o Primera (no existente en la gran mayoría de aerolíneas de bajo coste). Por otra parte, a diferencia de casi la totalidad de aerolíneas de bajo coste de corto-medio radio, Iberia mantiene una distancia entre butacas mayor (incluso en clase turista) para la comodidad del pasajero. En esa línea, Iberia trata de fidelizar a sus clientes disponiendo de distintos programas, como por ejemplo él de la acumulación de puntos para obtener descuentos y vuelos gratis. 12 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona Iberia está sufriendo en los últimos años una importante reestructuración para precisamente poder hacer frente a la gran aceptación que están teniendo las compañías de bajo coste en el mercado. Entre otras, una de las que más controversia ha generado ha sido la de la eliminación del catering gratuito para los vuelos de corto-medio radio. Como consecuencia de esto la demanda de catering a bordo ha decrecido considerablemente, hasta el punto de que la compañía se está replanteando la posibilidad de aprovechar los espacios dedicados al catering y que apenas se usan, para reconfigurar sus aviones incluyendo más butacas. 3.1.2. Air Madrid Air Madrid, perteneciente al grupo turística Optursa, se define no como una compañía de largo alcance y bajo coste sino como una compañía de largo alcance adaptada a las nuevas tendencias del siglo XXI. Comenzó sus operaciones en mayo de 2004 de modo que se trata de una ‘compañía bebé’ al lado de su principal competidora: Iberia. Con Madrid-Barajas como base desde la que parten todos sus vuelos, la compañía ofrece destinos considerados de interés turístico pero al mismo tiempo también son destinos cuya parte de su demanda viene dada por los flujos migratorios de los últimos años desde Colombia, Ecuador, etc. que generan un no despreciable número de viajeros inmigrantes. Los destinos son: Buenos Aires (Argentina), Bogotá (Colombia), Cartagena de Indias (Colombia), Guayaquil (Ecuador), Lima (Perú), Panamá City (Panamá), Santiago de Chile (Chile), Quito (Ecuador) y San José (Costa Rica). Air Madrid, a diferencia de Iberia, no tiene convenios con otras compañías aéreas para vuelos de código compartido. A priori resulta un inconveniente no sólo por el menor número de tráficos que podría ofrecer sino por el problema que supone para el viajero que vuela con destino a un aeropuerto secundario. Inteligentemente y con el objeto absorber mayor mercado, Air Madrid no vuela directamente a todos los destinos que ofrece: Bogotá, Panamá y Guayaquil son destinos que vienen precedidos por escalas en Cartagena, San José y Quito, ya sea en la ida, en la vuelta, o en la ida y en la vuelta. De este modo Air Madrid realiza ella misma su distribución de pasaje al mismo precio sin distinciones de sí el vuelo es directo o no. Véase la rotación actual de un día de una de sus aeronaves para esclarecer este último punto: El Mercado en la Actualidad 13 Tabla 3.1. Rotación Aeronaves Air Madrid. Martes Aeronave 1 MAD - CARTAGENA 13:45 - 17:55 CARTAGENA - BOGOTA 18:55 - 20:10 BOGOTA - CARTAGENA 21:25 - 22:40 CARTAGENA - MAD 23:55 - 16:25 (+1) (Fuente: Air Madrid, marzo 2005) La flota de Air Madrid actual esta compuesta por dos aviones Airbus 330-200 (de dos motores) configurados en dos clases, turista y preferente con capacidad para 267 y 31 pasajeros respectivamente. Se trata de un avión con una operatividad muy alta dado que con todo el pasaje y su equipaje es capaz de volar más de 12,000 kilómetros, lo que supone a efectos prácticos alcanzar cualquier destino importante del continente americano desde el hub Madrid- Barajas. Air Madrid tiene previsto incorporar a corto plazo aviones Airbus A340- 300 y ampliar su oferta de destinos. Debe valorar-se que trabajando con una clase menos que las compañías competidoras (que suelen tener para los vuelos de largo recorrido Primera, Business y Turista), se obtienen casi 50 asientos más que una configuración triclase de un compañía tradicional. “Su bienestar a bordo es importante para nosotros”. Con este lema promocional Air Madrid presume de no reducir la distancia entre asientos en clase turista manteniéndola en 32’’, lo que define claramente las intenciones de competir en igualdad de condiciones en lo que a comodidad se refiere. En lo que a servicios a bordo se refiere Air Madrid únicamente sirve catering gratuito a aquellos pasajeros que vuelan en clase preferente. Los demás pasajeros que vuelan en clase turista deben pagar aparte este servicio, que oscila entre 12 y 15 Euros en función del menú elegido. Por último hay que hablar sobre cómo vende sus billetes Air Madrid ya que ahí radica otra importante diferencia respecto a la línea aérea low cost clásica. En la actualidad, cualquier compañía aérea debe disponer en su página Web la posibilidad de poder adquirir los billetes (billete electrónico) con facilidad, y Air Madrid no es menos (se puede realizar la compra mediante cinco sencillos pasos). Pero esta y la telefónica no son las únicas vías que tiene Air Madrid para vender sus pasajes, además, asociada a Air Madrid trabaja la Agencia de Viajes Alada Tours que ofrece alojamiento, excursiones y otros servicios a las ciudades en las que vuela Air Madrid. Este último punto puede parecer que resulta anti-económico, no sólo por romper con la política de venta de billetes exclusiva por teléfono o Internet que tan buenos resultados da a las líneas aéreas low cost, sino por el coste 14 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona adicional de personal, instalaciones y mantenimiento que dichas agencias suelen requerir. Sin embargo no se debe perder de vista que a diferencia de una low cost europea que tiene un importante mercado de gente que va y vuelve el día siguiente o incluso el mismo día, en un vuelo de diez horas, con un importante jet lag acumulado, es impensable hablar de estancias inferiores a dos o tres días, de modo que aprovechando la necesidad de alojamiento del pasajero, Air Madrid junto con Alada Tours facilita este aspecto pudiendo también competir directamente con Viajes Iberia u otras agencias asociadas a otras compañías aéreas. Una de las líneas estratégicas del Grupo Optursa para el futuro es desarrollar establecimientos hoteleros en los lugares de Latinoamérica donde llegan sus aviones. Con esta iniciativa, la aerolínea pretende cubrir todo el proceso del viaje, desde la contratación del trayecto con su tour operador, Alada Tours, hasta el traslado con Air Madrid, y el alojamiento con Hoteles Globales. 3.2. Perspectivas de crecimiento de tráfico en Barcelona 3.2.1. Estadísticas generales La tónica general a lo largo de estos últimos años ha sido el crecimiento. Incluso después del 11 de septiembre el aeropuerto de El Prat mantuvo un ritmo de crecimiento anual positivo el año siguiente (quizá por la ausencia de vuelos de largo recorrido). En el período 1996-2001, se situó en la segunda posición europea en crecimiento de este tipo de tráfico y durante 2004 fue uno de los aeropuertos españoles que más creció, al incrementarse el número de pasajeros en un 7,9 por ciento respecto a 2003. Según las predicciones de AENA, se espera alcanzar la cifra de 37 millones de pasajeros el 2015, de ahí la importante ampliación que se está llevando a cabo con no sólo un nuevo edificio terminal y una nueva pista sino que además el plan director actual pretende potenciar toda la zona de carga aérea, construir un parque de servicios aeronáuticos, un parque industrial y en definitiva extrapolar para Barcelona el concepto de ciudad aeroportuaria dotándola de todos los servicios que esta requiere. Cualquier nueva compañía aérea que pretenda establecer su base en Barcelona, dispondrá de todos los servicios necesarios en el mismo aeropuerto. El Mercado en la Actualidad 15 0 5 10 15 20 25 30 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 MPax 0 2 4 6 8 10 12 14 16 % Fig. 3.1. Evolución del Tráfico en el Aeropuerto de Barcelona. Valor absoluto y variación anual. (Fuente: Recopilado por el autor a partir de datos de AENA y del Ministerio de Fomento) Es importante saber hasta que punto el crecimiento de tráfico en el aeropuerto de Barcelona es debido esencialmente al tráfico local o europeo o también existe una demanda creciente de vuelos de mayor alcance, desde la actual área de influencia del aeropuerto de Barcelona. Para ello y en base a los países americanos con mayor tráfico durante el 2004 (Estados Unidos, México, Argentina y Brasil) se presenta el crecimiento global de tráfico de pasajeros que han volado desde Barcelona a algunos de esos países (vía Madrid u otro hub europeo). 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 K Pax 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Fig. 3.2. Evolución tráfico desde BCN hasta EEUU, México, Argentina y Brasil. (Fuente: AENA) Hay que considerar que Estados Unidos marca la tendencia de crecimiento dado que recibe un número de pasajeros muy superior a Argentina, Brasil o México. Aún así vemos que hasta el 2001 el crecimiento de tráfico aéreo hacia los países más importantes se encontraba estancado. El año 2002 fue realmente muy negativo para este tipo de vuelo de largo alcance, debido al famoso atentado ya mencionado anteriormente. Eso sí, considerando los datos de los años 2003 y 2004 la tendencia parece invertirse. En el 2003, el tráfico hacia Estados Unidos se recupera levemente pero sigue por debajo del tráfico en el año 2001 (como se observa en la Fig. 16 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona 3.2 del siguiente apartado). Esta recuperación es debida esencialmente gracias a destinos como Argentina y México los cuales registran un espectacular crecimiento de un 760% y un 540% respectivamente respecto a su tráfico en el año 2002. Por otro lado el buen resultado en el año 2004 sí que se puede afirmar decir que es debido no sólo a la consolidación de Argentina y México (que continúan creciendo respecto al 2003) sino además a la recuperación definitiva del tráfico hacia los Estados Unidos, que consigue un record histórico al sobrepasar los 300.000 pasajeros. Por último mencionar el papel que juega el aeropuerto de Madrid en cuanto a canalización de tráfico trasatlántico se refiere. Este aeropuerto tuvo un tráfico once veces superior al que tuvo Barcelona durante el 2004 sumando el tráfico de Argentina, Brasil y Méjico. 3.2.2. Evolución tráfico principales países de América 3.2.2.1. Estados Unidos de América Estados Unidos es el país motor en cuanto se refiere a tráfico trasatlántico desde Barcelona. La potencia mundial no sólo tiene una fuerte atracción turística (parques naturales, monumentos y espectaculares rascacielos entre otros elementos de singular belleza) sino que, además, ciudades de la costa este como Nueva York o Washington son un imán que atrae anualmente a millones de personas de alrededor del mundo como viaje de negocios. A esto se suma que el Euro tiene una cotización superior al Dólar Americano y en consecuencia es más asequible viajar a este destino que años atrás. Desde el otro punto de vista, para los ciudadanos estadounidenses, Barcelona también representa un destino atractivo, no sólo como ciudad de negocios (considerada la séptima ciudad más atractiva de Europa para ello) sino también por la situación estratégica de Barcelona con el Mediterráneo. 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Pax -60 -40 -20 0 20 40 60 80 % Fig. 3.2. Evolución del tráfico BCN – Estados Unidos. Valor absoluto y variación anual. (Fuente: AENA) El Mercado en la Actualidad 17 El tráfico trasatlántico hacia otros países antes del 2001 en comparación al de Estados Unidos ha sido casi insignificante. Pero tal como se mencionaba en apartado 3.2.1, ya sea por el efecto del 11 de septiembre o por causas secundarias (como la elevada cotización del Euro respecto las monedas locales de los países Sur Americanos), el tráfico trasatlántico hacia Estados Unidos pierde monopolio esencialmente debido a países como México o Argentina que han sabido aprovechar la situación y reactivar su mercado. Sobre la posible competencia en cuanto a vuelos directos a Estados Unidos, mencionar que recientemente la compañía aérea estadounidense Delta Airlines ya ha enlazado Barcelona – Nueva York con un vuelo directo diario, y en los meses de verano, también tiene programado un vuelo Barcelona – Atlanta sin escalas. En esa línea US Airways también tiene programado unir la ciudad de Filadelfia con Barcelona para los meses de más demanda, de lo que se concluye que en cierto modo que ya se llega tarde algo tarde para la implantación de una línea aérea española desde Barcelona hacia los Estados Unidos. 3.2.2.2. Argentina Argentina es el principal país sudamericano en tráfico aéreo desde Barcelona y Europa, canalizándolo casi su totalidad por el aeropuerto Ministro Pistarini de Buenos Aires. Con una población de cerca de 36 millones de habitantes Argentina es en la actualidad un país de atracción turística (destacan sus parques naturales y el litoral rodeado por grandes ríos). A continuación se muestra la evolución del tráfico aéreo desde Barcelona en los últimos años: 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Pax -100 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 % Fig. 3.3. Evolución del tráfico BCN – Argentina. Valor absoluto y variación anual. (Fuente: AENA) Vemos que hasta el 2001 el tráfico ha ido en aumento, con tasas de crecimiento nada despreciables del orden del 30% en el caso del 2000 al 2001. Pero es en el año 2003 cuando el aumento de tráfico es espectacular. Es importante destacar que el tráfico en el 2003, no es trata de una estadística pasajera (como por ejemplo lo fue el tráfico aéreo en Sevilla en el año 1992 18 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona debido a la Expo). El hecho de que no hubo ningún acontecimiento de resonancia mundial en el 2003 y que el 2004 se mejoran aún todavía más los resultados, corroboran la idea de que Argentina está en la actualidad en una época de fuerte crecimiento. 3.2.2.3. México México tal y como sucedía con Argentina absorbe casi la totalidad de su tráfico europeo por el aeropuerto de México DF. Se puede considerar como un país especialmente folclórico y de importante atracción turística (destacan sus fiestas, tradiciones, templos históricos e incluso playas). Tiene una población de más de 100 millones de habitantes, lo que supone un importante mercado de clientes, pero lo que sucede en México u otros países sudamericanos es que la diferencia entre clases sociales es muy grande y el número de clientes potenciales es muy inferior a la población del país. A continuación se muestra la evolución del tráfico aéreo desde Barcelona en los últimos años: 0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Pax -100 0 100 200 300 400 500 600 % Fig. 3.4. Evolución del tráfico BCN – México. Valor absoluto y variación anual. (Fuente: AENA) El tráfico aéreo desde Barcelona hacia México en los últimos años siempre ha sido inferior al tráfico entre Barcelona y Argentina. El año 2002 México aguanta la crisis produciéndose tan sólo un decremento de tráfico desde Barcelona del 12% frente al decremento del 44% de Argentina lo que supone situarse como segundo país del continente Americano (después de Estados Unidos) en tráfico de pasajeros; posición que ha mantenido también durante los años 2003 y 2004 y que consolida México como un país con expectativas muy favorables de crecimiento. 3.2.2.4. Brasil Brasil canaliza el mayor parte de su tráfico Europeo entre los aeropuertos de Sao Paulo y Río de Janeiro. Como sus países suramericanos colindantes, la causa principal que motiva el viaje a Brasil es el interés turístico. Tal y como se comentaba en el caso de México (apartado 3.2.2.3) en Brasil hoy en día El Mercado en la Actualidad 19 también existe una importante diferencia entre clases sociales; por ello el tráfico que el mercado brasileño puede generar no se puede extrapolar a su población sino a un ínfimo porcentaje de la misma. A continuación se muestra la evolución del tráfico aéreo desde Barcelona en los últimos años: 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Pax -100 -50 0 50 100 150 200 % Fig. 3.5. Evolución del tráfico BCN – Brasil. Valor absoluto y variación anual. (Fuente: AENA) Tal como muestra la Figura 3.5, desde Barcelona y su área de influencia, ha sido un destino que ha perdido muchísimo. En la actualidad parece observarse una leve recuperación pero se está muy lejos de las magníficas cifras del 1998 que situaban Brasil como el país más fuerte del continente después de Estados Unidos. Ahora está nada más y nada menos que un orden de magnitud por detrás de países como Argentina o México. Hay un cúmulo de factores que pueden explicar este descenso, desde la inseguridad en las calles de muchas ciudades del país hasta un cambio de opinión de las agencias de viajes y tour operadores catalanes al decidir promocionar con mayor entusiasmo otros destinos con similares características. 3.2.2.5. Otros países En el continente de América existen otros pequeños países que dada su singular oferta turística, consiguen atraer a miles de pasajeros anualmente. Destinos de sol y playa como pueden ser Cuba o la República Dominicana o destinos de mayor interés cultural como Colombia o Perú están en un tercer peldaño respecto al movimiento de pasajeros desde Barcelona, pero no deben considerar-se como destinos con poco futuro. Véase por ejemplo el caso de la República Dominicana: 26 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona bagpaxbagpax masapaxPL ++ = · (4.1) bagpaxbagpax PLOEWZFW ++ + = (4.2) Dado que estamos hablando de distancia máxima, se debe trazar una línea horizontal abarcando desde el eje de la PL (o ZFW) hasta la última línea descendiente del gráfico. Luego, si nuestra intersección se encuentra en la primera recta descendente (recta de peso máximo en el despegue constante (MTOW) constante) habrá que recalcular el combustible usado para ese trayecto. (4.3) PLOEWMTOWFL − − = Por contra, si la intersección se produce entre el punto de máximo alcance con peso máximo en el despegue y punto de máximo alcance sin carga ni pasaje (ferry range), en ese caso no encontramos que la aeronave lleva los depósitos completamente llenos de combustible. Una vez ya tengamos el combustible necesario para realizar el vuelo, para el segundo punto sólo hay que recopilar los siguientes datos: combustible útil total (de las tablas del ACAP de la aeronave) o combustible específico para este trayecto (ecuación 4.3) según corresponda, número de pasajeros que el avión es capaz de transportar (pax) y el alcance máximo que debemos haber obtenido mediante el gráfico Payload – Range: MRpax FLUFC · o = α (4.4) Es un cociente que relaciona las tres magnitudes que nos interesan: consumo, capacidad y alcance. Como menor es α más eficiente será nuestra aeronave dado que para un mismo consumo, o podremos llevar más pasajeros, o los podremos llevar mas lejos. Este cociente será calculado para todas las aeronaves analizadas con el fin de posteriormente comparar resultados. El tercer punto – calcular la carga extra independiente del pasaje y su equipaje (FR) que se puede llevar en el avión – resulta muy sencillo. Se trata de restar el total de carga que el avión es capaz de transportar de la carga de los pasajeros más su equipaje: (4.5) bagpax PLMPLFR + − = Aeronaves de Largo Alcance 27 El procedimiento para obtener el consumo de combustible por pasajero cuando la aeronave transporta su carga máxima a su máximo alcance es muy similar a la ecuación 4.3. Véase su similitud: MPL MRpax FL · = β (4.6) Lo único que varía en la ecuación 4.6 es el alcance máximo y el combustible. El combustible se calculará usado la expresión 4.3 pero considerando el máximo de carga de pago en lugar de una carga de pago concreta. Por ejemplo, la siguiente figura muestra le procedimiento de obtención del alcance máximo suponiendo un avión el cual su peso en vacío más el peso del total del pasaje más su equipaje (OEW + PL) es de 500,000 libras inglesas: Fig. 4.1. Ejemplos de obtención del máximo alcance considerando pasaje más carga máxima (línea roja) y sólo pasaje (línea negra). A continuación se muestran los resultados obtenidos en los parámetros α y β referentes a cada una de las aeronaves descritas en este capítulo. Sólo aparecen con configuración de dos clases (dado que es la configuración que más interesa considerando el modelo de negocio que se estudia) y están calculados para una capacidad estándar (esta puede variar). En los casos de Airbus, se han hecho varias hipótesis dado que en sus correspondientes ACAP 28 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona no aparecía en la mayoría de los casos una hipotética configuración de dos clases. Para ver analizar en detalle como se han realizado los cálculos de cada uno de los parámetros α y β consúltese el Anexo de “Cálculos: Eficiencia Aeronaves”. Tabla 4.1. Resultados de los coeficientes α y β de las aeronaves estudiadas. Ordenado según capacidad de la aeronave. Sólo Pasaje Pasaje y Carga Capacidad Alcance (NM) α Carga (tm) Alcance (NM) β Airbus A310-200 220 4400 0,050 16,2 2900 0,060 Boeing 777-200 268 9900 0,055 40,7 7500 0,069 Boeing 777-200 279 9900 0,052 39,8 7500 0,066 Airbus A330-200 293 6700 0,045 24,4 4300 0,049 Boeing 767-400 296 5400 0,046 21,3 3700 0,050 Airbus A330-300 332 5600 0,042 28,3 3700 0,046 Airbus A340-500 337 8700 0,061 29,9 7000 0,065 Boeing 777-300 339 7900 0,054 41,0 5500 0,058 Boeing 777-300 378 7800 0,049 37,7 5500 0,052 Airbus A340-600 409 7600 0,050 32,3 5800 0,052 Boeing 747-400 500 7500 0,049 24,6 6200 0,510 Airbus A380 612 8000 0,051 38,9 6600 0,052 Propuesta Rotación Aeronaves 29 CAPÍTULO 5. PROPUESTA ROTACIÓN AERONAVES 5.1. Planteamiento El objetivo de este capítulo es proporcionar una o varias posibilidades reales de conexiones aéreas entre Barcelona y puntos situados más allá del océano Atlántico. Es evidente que no tiene sentido llevar a cabo el proyecto de implantación de una línea aérea de largo recorrido desde Barcelona sino se garantiza cierto volumen de demanda para el tipo de vuelo. Para poder empezar a competir con garantías se deben ofrecer cierto número de frecuencias a los distintos países a los que se pretenda operar y evidentemente para que ello sea rentable se debe estimar el tráfico mínimo necesario para cada una de las rutas. Es por ello que en inicialmente se realizaran distintas hipótesis en cuanto a la estimación de captación de pasajeros de la compañía. Posteriormente se procederá a la elección de la aeronave. Para ello se descartaran los destinos que no lleguen al umbral de tráfico mínimo y se valorará tanto su consumo como su adaptación al mercado. Por último se concluirá el capítulo exponiendo varias posibilidades de rotaciones para cada uno de los destinos elegidos. Para la obtención de algunas de las cifras se deberán hacer ciertas hipótesis que se detallaran en cada uno de los apartados. 5.2. Estimación de captación de mercado existente y de nuevo mercado requerido Para la estimación de los pasajeros que prevemos podemos transportar desde Barcelona el estudio se basará principalmente en la cifra de tráfico aéreo que hubo en el 2004 y en los resultados obtenidos en la predicción para el 2005 (expuestos en el apartado 3.2.3). Se realizarán para cada uno de los destinos distintas hipótesis en cuanto a volumen de tráfico recaptado ya sea de mercado existe o bien de nueva generación. Una de las primeras hipótesis es que para el año 2006 (año en que se empezaría a implantar la compañía) el tráfico aéreo crece por igual con independencia de los destinos en un 10% (aproximación de los últimos incrementos anuales de tráfico aéreo comercial del aeropuerto de Barcelona) respecto a la cifra obtenida mediante los OAG (véase apartado 3.2.3). 30 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona Para obtener una cifra de pasaje debemos valorar a quien se dirige la oferta y que perfil tiene la compañía en ese aspecto: si esta tiene la intención de recaptar pasajeros habituales, fieles a otras compañías, o si bien está enfocada y pretende transportar en mayor medida un nuevo público que no se planteaba volar con las condiciones anteriores o bien no tenía la posibilidad de hacerlo debido a los elevados precios. En esta línea una nueva compañía de vuelos directos al continente americano puede abarcar dos posibilidades en función de de los siguientes casos: 1. Ya existen vuelos regulares directos desde Barcelona. 2. No existe vuelo regular directo desde Barcelona, se trataría de la apertura de una ruta virgen en cuanto a vuelos regulares. En el primer caso claramente la compañía se debe ver obligada a estimular un tráfico de nueva creación, dado que el actual, ya tiene la posibilidad de realizar el vuelo directo y la entrada en su mercado será más dificultosa. El segundo caso resulta el más favorable para la compañía dado que ofrecer un vuelo directo desde Barcelona resulta un importante golpe para las compañías que canalizan el tráfico trasatlántico por otros hubs. El tráfico de nueva creación incluye también el pasaje internacional que ganaría el aeropuerto de Barcelona que antes se veía obligado a volar a América a través de otros hubs, además del incremento de pasaje anual y del pasaje generado por la nueva oferta. 5.2.1. Hipótesis pesimista Caso 1:  3% mercado existente + 5% nueva generación.  Total: 8% del tráfico estimado en el 2006 (respecto al 2005). Caso 2:  10% mercado existente (vía Madrid) + 5% nueva generación.  Total: 15% del tráfico estimado en el 2006 (respecto al 2005). 5.2.2. Hipótesis neutra Caso 1:  6% mercado existente + 10% nueva generación.  Total: 16% del tráfico estimado en el 2006 (respecto al 2005). Caso 2:  20% mercado existente (vía Madrid) + 10% nueva generación.  Total: 30% del tráfico estimado en el 2006 (respecto al 2005). Propuesta Rotación Aeronaves 31 5.2.3. Hipótesis optimista Caso 1:  10% mercado existente + 15% nueva generación.  Total: 25% del tráfico estimado en el 2006 (respecto al 2005). Caso 2:  30% mercado existente (vía Madrid) + 15% nueva generación.  Total: 45% del tráfico estimado en el 2006 (respecto al 2005). 5.2.4. Resultados Esencialmente las cotas de captación de mercado existente serán mayores o menores en función de las frecuencias que se puedan llegar a ofrecer dado que estar igualados en cuanto al número de frecuencias permitirían competir en igualdad de condiciones y con el factor de vuelo directo a favor. Además estas cotas variarán, pudiendo ser inferiores en los inicios de la compañía y tendiendo a aumentar a medida que esta se fuera consolidando. Tabla 5.1. Estimación tráfico anual recaptado según hipótesis. Tráfico medio semanal. H. Pesimista H. Neutra H. Optimista País destino Pax anuales Pax sem. Pax anuales Pax sem. Pax anuales Pax sem. Estados Unidos 44043 845 88086 1689 137634 2640 Argentina 15769 302 31537 605 47306 907 México 9621 185 19241 369 28862 554 Brasil 2173 42 4346 83 6519 125 Cuba 420 8 841 16 1261 24 República Dominicana 386 7 773 15 1159 22 Colombia 408 8 816 16 1224 23 Considerando que en la actualidad las aeronaves más pequeñas capaces de volar a grandes distancias tienen una capacidad mínima de 250 pasajeros y que se pretende operar con factores de ocupación altos, se concluye lo siguiente: En el caso de la hipótesis pesimista, se observa que la demanda es totalmente insuficiente para mantener la rotación regular de la aeronave más pequeña. Para el caso de la hipótesis neutra, la demanda es también demasiado ajustada para poder plantearse la rotación de ni tan sólo una aeronave, puesto que la cifra de pasajeros es total (incluye suma de ida y vuelta). Con esa cuota de recaptación, podría plantearse explotar algún destino en Estados Unidos, Argentina o México aunque con factores de ocupación más bien bajos. 32 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona El caso optimista tiene más posibilidades de éxito, en este caso se garantiza la rotación de una aeronave con factores de ocupación razonablemente altos (véanse siguientes apartados). El estudio se basará a partir de este momento en la estimación de recaptación optimista para hallar la aeronave óptima y establecer una posible rotación. 5.3. Elección de la aeronave 5.3.1. Elección de destinos Una vez llegados a este punto, hay que preguntarse si el volumen de tráfico estimado para nuestra compañía para cada uno de los destinos candidatos a ser operado es suficiente. En este sentido y en base a un estudio de mínimos, los destinos que se podrían implantar con mayores posibilidades de éxito son: o Estados Unidos, o Argentina, o Méjico y o Brasil. A diferencia de Argentina y Méjico que tienden a recibir todo el tráfico de Barcelona por los aeropuertos de Ministro Pistarini de Ezeiza (en Buenos Aires) y Juárez Internacional (en México City) respectivamente; en el caso de Estados Unidos y Brasil el tráfico no está tan centralizado. En el caso de Brasil, y según datos de AENA, aproximadamente 1/5 del tráfico desde Barcelona vuela a Río de Janeiro, mientras que el otro 4/5 lo hace a Sao Paolo. Y en cuanto a la distribución del tráfico catalán hacia Estados Unidos este se distribuye aproximadamente con una relación de 4/5 a Nueva York y 1/5 al aeropuerto de Atlanta. De modo que para acabar de afinar los resultados de tráfico estimados reflejados en la tabla 5.1 se debería calcular el 80% del tráfico obtenido hacia Estados Unidos y hacia Brasil. Estos serían los resultados definitivos: Tabla 5.2. Destinos elegidos y volumen de tráfico estimado para la compañía. Ciudad destino Pax Anuales estimados Nueva York (EEUU) 110107 Buenos Aires (ARG) 47306 México City (MEX) 28862 Sao Paolo (BRA) 5215 TOTAL 191490 Entre paréntesis se indica el Código IATA de cada uno de los aeropuertos. Propuesta Rotación Aeronaves 33 5.3.2. Estimación de tráfico medio según temporada No se debe caer en el error de extrapolar la cifra de pasajeros semanales media a todas las semanas del año. En la actualidad en los meses de verano (junio, julio y agosto) el tráfico aéreo es mucho mayor que en otra época del año, de modo que se tendrá que proceder con cautela a la hora de aplicar este resultado. En este apartado se obtendrá una cifra de pasajeros semanales pero teniendo en cuenta la temporada. Para ello se aplicará la siguiente regla: o Temporada alta: de mayo a septiembre. Ecuación 5.1. o Temporada baja: de octubre a abril. Ecuación 5.2. Para el cálculo de la demanda en temporada alta se sumará un 50% al tráfico promedio semanal mientras que para la temporada baja, se obtendrá mediante la diferencia (lo que supone un 64% sobre el tráfico promedio semanal). Esto queda reflejado en las siguientes ecuaciones: (5.1) 5,1 . × = promedioaltatemp tt (5.2) 64.0 .. × = − =promedioaltatemptotalbajatemp tttt Estas hipótesis están basadas en la distribución del tráfico mensual desde Barcelona hacia Estados Unidos, Argentina, Brasil i México durante el año 2004. Así que completando la tabla anterior, los pasajeros se esperan transportar según la temporada son: Tabla 5.3. Pasajeros estimados según temporada y destino. mensuales semanales Ciudad destino Pax T. alta Pax T. Baja Pax T. alta Pax T. Baja Nueva York (EEUU) 13763 5899 3167 1357 Buenos Aires (ARG) 5913 2534 1361 583 México City (MEX) 3608 1546 830 356 Sao Paolo (BRA) 652 279 150 64 34 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona 5.3.3. Elección aeronave óptima Ahora, en base a las estimaciones de tráfico realizadas y a los destinos seleccionados, se procederá a la elección de la aeronave óptima capaz de cubrir esas rutas. Los parámetros que se valorarán en la elección son: 1. adecuación de la aeronave al volumen de mercado esperado, y 2. mínimo consumo de la misma. Para el primero de los puntos nos basaremos en el volumen de tráfico en función de la temporada que se muestra en la tabla 5.3, mientras que para valorar el consumo de cada una de las aeronaves nos basaremos en los resultados obtenidos en el apartado 4.3 de este mismo estudio, en función de los parámetro α y β obtenido para cada aeronave. Para valorar la capacidad de la aeronave adecuada para el mercado de la compañía se trabajará con la media de pasajeros semanales. Esta cifra varía en función de si nos encontramos en temporada alta o bien en temporada baja. Además hay que tener en cuenta que las cifras de tráfico semanal de la tabla 5.3 son cifras totales (de salidas más llegadas) de modo que se aplicará un factor igual a 0,5 puesto que se considerará que todo el pasaje realiza un viaje de ida y de vuelta. Tabla 5.4. Pasajeros semanales estimados según destino en trayecto One-way Ciudad destino Pax T. alta Pax T. Baja Nueva York (EEUU) 1584 679 Buenos Aires (ARG) 680 292 México City (MEX) 415 178 Sao Paolo (BRA) 75 32 Debemos también tener en cuenta la distancia entre Barcelona y los destinos elegidos para además descartar aeronaves que sean incapaces de volar a esas distancias (si las hubiese): o Barcelona – Nueva York: 3319 MN o Barcelona – Buenos Aires: 5702 MN o Barcelona – México City: 5153 MN o Barcelona – Sao Paolo 4781 MN Vistos estos resultados, ya se puede descartar cualquier aeronave con capacidad igual o superior a 300 pasajeros, incluso en temporada alta (cuando se podrán ofrecer mayor número de frecuencias). Además se observa la absoluta insuficiencia de tráfico hacia Brasil en temporada baja, de modo que es un destino que no se debería tener en cuenta. En cuanto a la distancia, también descartaríamos la Aeronave de Airbus A310- 200 dado que su alcance máximo (sin considerar carga) es insuficiente para cubrir las rutas. Propuesta Rotación Aeronaves 35 Llegados a este punto, las aeronaves que cumplirían los requisitos en cuanto a adaptación a nuestro mercado y alcance requerido son las siguientes: o Boeing 777-200 y Boeing 777-300, y o Airbus A330-200; siendo el Airbus considerablemente más eficiente (en cuanto a consumo de combustible) que las dos Aeronaves del fabricante estadounidense. (Véanse los coeficientes α y β obtenidos para estas aeronaves: tabla 4.9). De esto se concluye que la aeronave óptima para realizar los vuelos propuestos desde Barcelona es el Airbus A330-200. 5.4. Posibilidades de carga Ahora, una vez ya conocemos la aeronave que se usará y los destinos a lo que se volará, se procederá a determinar la carga real que se podría transportar. En el estudio realizado en el capítulo 4, se indicaba la carga máxima que cada uno de los aviones podía transportar, pero dado que algunos de los destinos se encuentran más lejos que el alcance máximo para el cual se puede llevar la máxima carga, es obligado reducir la carga de pago, por lo tanto se debe llevar menos carga. Considerando las mismas hipótesis en cuanto a peso por pasajero y capacidad de la aeronave, según el ACAP del Airbus A330-200 la carga que podemos transportar para cada uno de los destinos se muestra en la siguiente tabla. Tabla 5.5. Carga transportable según destino. Ciudad destino Distancia Carga (Tm) Nueva York (EEUU) 3319 24,4 Buenos Aires (ARG) 5702 10,2 México City (MEX) 5153 15,6 Sao Paolo (BRA) 4781 19,2 5.5. Propuesta de rotación semanal aeronaves Para establecer una rotación realista de las aeronaves se deben considerar varios factores, tales como: o La duración del vuelo, considerando que en los vuelos de largo recorrido, la duración de la ida difiere a la de la vuelta (por motivos meteorológicos). o Tiempo necesario para la escala (embarque/ desembarque, handling, combustible, catering y demás servicios) o Necesidad de mantenimiento diaria. o Demanda de tráfico, con el fin de ofrecer ni más ni menos frecuencias. 42 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona Comentado esto, los ingresos vendrían dados por: • Venta de billetes propios – se trata del dinero que se recibiría por la venta de billetes mediante Internet, teléfono o alguna de las oficinas de venta de billetes de nuestra compañía. Se fijarían los precios de los billetes mediante los sistemas de gestión de ingresos (Revenue Management Systems) que permiten variar el precio de los billetes en función de una serie de parámetros definidos por la propia compañía, lo que nos daría una importante flexibilidad y ayudaría a maximizar los ingresos en función de la demanda del mercado en cada momento. Sin duda, la definición perfecta y continua gestión de este sistema de cobro son claves para el éxito de la compañía. • Ingresos de billetes vendidos por Tour operador – estos ingresos podrían ser sensiblemente inferiores (por pasajero) a los primeros, dadas las comisiones que habría que pagar al tour operador implicado. Estos ingresos serían en principio fijos por pasajero, pudiendo variar en función de la época del año y de la demanda prevista. • Carga – los beneficios derivados de convenios con las empresas logísticas más importantes (no sólo de España sino de los países destino) son otro factor que parte con ventaja dada la inexistente competencia en este campo. Para consultar la carga máxima que se puede llegar a transportar a cada uno de los destinos consúltese el Anexo “Introducción al Plan de Negocio”. 6.2.7. Oportunidades a Largo Plazo Las oportunidades de la compañía a largo plazo pueden ser muy lucrativas si se consigue superar con éxito la primera fase de consolidación. Las principales líneas de actuación de la compañía serían: • Expansión de rutas – en base a los resultados de estudios de mercado que concluyan con buenas expectativas, siempre y cuando se consoliden las existentes. Tan importante es la expansión como la consolidación. • Expansión de aeronaves – según las nuevas rutas que se puedan establecer y la demanda de tráfico de las mismas, se optaría por el mismo avión (opción preferente) u otro Airbus de la misma familia. A largo plazo se valorará la compra de Aeronaves en actual desarrollo que encajarían perfectamente en nuestro mercado reduciendo todavía más costes en combustible: Boeing 787 Dreamliner y Airbus A350. • Convenios con otras compañías – aunque no se contempla a corto plazo, una vez consolidada nuestra compañía se explorará la posibilidad de establecer convenios con compañías locales para poder desplazar a nuestros clientes hasta cualquier ciudad secundaria del país destino. Sumario Ejecutivo del Plan de Marketing 43 6.2.8. Competidores y Ventajas competitivas En la actualidad y para las rutas propuestas inicialmente no existen competidores directos que ofrezcan el mismo tipo de producto (exceptuando Nueva York y Atlanta, destinos operado por Delta Airlines y Filadelfia, operado por US Airways) y algún tipo de vuelo charter. Nuestra principal competencia en cuanto a vuelos regulares de largo alcance opera en el hub de Madrid Barajas sin menospreciar el tráfico que absorben los demás hubs europeos. Por otra parte para cualquier nueva línea aérea que empiece a operar como es el caso, existe la dificultad del reconocimiento de la compañía dado que los pasajeros como norma general prefieren volar en aerolíneas que conocen y con las que confían. Para paliar al máximo la desconfianza inicial se debe prever una considerable inversión en publicidad para dar a conocer y promover el producto. 6.2.9. Inversión Requerida y Gestión de Ganancias Algunos de los objetivos y su facilidad para cumplirlos pueden estar directamente relacionados con el capital inicial invertido. Aspectos fundamentales para el desarrollo y consecución de los mismos son su clara definición y una implicación activa de los socios (proveedores y demás) en el proyecto. Los principales objetivos son: • Conseguir ganancias después de los primeros años de operación. • Empezar la publicidad de la compañía cuanto antes mejor, para poder ir vendiendo los primeros billetes e ir llenando las aeronaves. • Intentar a muy corto plazo obtener ganancias que cubran la totalidad de los gastos diarios. • Explorar continuamente las oportunidades de aumentar frecuencias en los destinos a los que se vuela y también las posibilidades de apertura de alguna nueva ruta. • Rentabilizar el avión al máximo haciéndolo operar el máximo de horas, maximizando la productividad del personal a bordo y del personal en tierra en la medida de lo posible. • Establecer convenios con los principales operadores logísticos para transportar carga regularmente a los países destino, y de los países destino a Barcelona. Respecto a la estrategia en el marketing, decir que nuestra compañía debe tratar de ser la compañía referencia en vuelos directos de largo alcance desde Barcelona. 44 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona Para ello se debe lograr: • Máxima rentabilidad en las campañas publicitarias • Apoyar fuertemente los viajes turísticos sin olvidar la importancia de los viajes de negocios. La compañía tenderá a organizarse, gestionarse y dirigirse como cualquier otra compañía independiente, en todo lo relacionado con planning, nuevas rutas, leasing y compra de equipos/ aeronaves, seguros, combustible, mantenimiento y personal, pero siempre estudiando a fondo y considerando las propuestas en esa línea del operador turístico. Este puede encajar perfectamente en el papel de nuestro asesor. 6.2.10. Tecnología necesaria Las tecnologías necesarias para llevar a cabo el proyecto son las siguientes: • Servidor de archivos • Servidor Web • Red privada virtual de datos • Sistema de reservas Todas ellas brevemente comentadas en el Anexo de “Introducción al Plan de Negocio”. 6.2.11. Factores de Riesgo e Hipótesis Como en cualquier nuevo negocio los riesgos y asunciones de la compañía deben detallarse prestándoles especial atención y dedicación para mitigar en la medida de lo posible el impacto sobre nuestra compañía de este tipo de asuntos. A continuación listamos algunos riesgos generales y financieros a asumir: • Disponer del suficiente capital • Dependencia en las ventas y relaciones de marketing • Demanda insuficiente para según que destinos • Dependencia en terceras partes • Licencias y otras restricciones • Cambio de tendencias del mercado • Contratación personal cualificado • Inestabilidad precio crudo Conclusiones 45 CONCLUSIONES Modelo Low Cost – Long range Existen importantes incompatibilidades entre el modelo de aerolínea de bajo coste y la aerolínea de largo recorrido. En la primera, se consiguen espectaculares rebajas en los precios de los billetes gracias a escalas cortas, elevada utilización de la aeronave, una sola clase, mayor densidad de asientos, operación en aeropuertos pequeños o no saturados (conseguido pagar menos en tasas y ganando en puntualidad), etc. Los puntos mentados son los que a efectos globales afectan positivamente a los gastos de la aerolínea, pudiendo así ofrecer billetes más económicos pero son precisamente estos los puntos que no son aplicables para una aerolínea de largo recorrido: • Escalas cortas: después de vuelos de más de 8 horas no es factible realizar una escala de menos de hora u hora y media. • Un sola clase: ofrecer una sola clase para vuelos de tan larga duración es claramente desfavorable para la compañía dado el importante número de pasaje que se descarta al no hacer esta distinción. • Mayor densidad de asientos: no se puede pretender reducir la distancia entre los asientos con vuelos de tan larga duración. La consecuencia de ello sería incomodidad para el cliente y una mala imagen de la compañía. • Operación en aeropuertos pequeños o no saturados: se debería estudiar cada uno de los casos, pero muchos aeropuertos pequeños no son capaces de albergar las aeronaves y además su aérea de influencia no genera la suficiente demanda. Queda claro entonces que el modelo de bajo coste no es aplicable en nuestro caso. Sí es cierto que algunos puntos pueden ser beneficiosos como por ejemplo disponer de una misma flota, plantear los salarios en función de la productividad, etc. pero lo cierto es que el ahorro respecto a la compañía tradicional está muy acotado. Mercado Actual Si bien el tráfico hacia países del continente americano no tiende a seguir una progresión lineal en cuanto a crecimiento (depende más en las ofertas turísticas que se promocionen desde el país de origen y del contexto político y social de los países destino), la situación del mercado actual parece ya consolidada, continuando su crecimiento global después del importante traspié del 11 de septiembre. Es importante mencionar que el tráfico que se puede llegar a originar a un cierto destino, especialmente del continente Americano, depende muy 46 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona directamente de la promoción turística realizada por los tour operadores desde España y también viceversa. Posibilidades de establecimiento de una línea aérea de largo alcance desde Barcelona El aeropuerto de Barcelona hoy en día puede considerarse un importante hub a nivel europeo pero su asignatura pendiente es la de ofrecer destinos transoceánicos. El hecho de plantearse abrir una ruta aérea directa desde Barcelona conlleva analizar si la demanda existente es suficiente o bien es necesario estimular un nuevo tipo de cliente (o promocionar en mayor medida los destinos) para la consecución de dicho vuelo. Para la supuesta implantación en el año 2006 de una aerolínea largo recorrido desde Barcelona se deben llegar a un umbral mínimo de recaptación de pasajeros para al menos obtener una amortización de las operaciones. Los mínimos son: • Para vuelos de largo recorrido que ya disponen de una aerolínea explotando la ruta:  10% mercado existente + 15% nueva generación.  Total: 25% del tráfico estimado en el 2006 (respecto al 2005). • Para apertura de nuevas rutas vírgenes desde Barcelona:  30% mercado existente (vía Madrid) + 15% nueva generación.  Total: 45% del tráfico estimado en el 2006 (respecto al 2005). Es debido al elevado índice de recaptación que necesitaría la compañía para poder rentabilizar sus operaciones que se cree casi indispensable el apoyo de un tour operador que promocione los destinos y venda packs vacacionales completos (avión + alojamiento). Para llevar a cabo proyecto se ha estudiado que la aeronave que mayor se adapta al tráfico que puede generar Barcelona hacia los destinos mentados en los próximos años es el Airbus A330-200, siendo además la aeronave más eficiente en cuanto a consumo de toda su competencia. La estructura centralizada de la compañía más poderosa a nivel estatal, Iberia, que desea canalizar todo su tráfico de largo recorrido desde el hub Madrid- Barajas, está permitiendo que otras compañías extranjeras empiecen a operar desde Barcelona con rutas de largo recorrido. En el caso de Estados Unidos, sería una implantación que llegaría tarde, puesto que compañías como Delta Airlines o US Airways ya han empezado a operar enlazando distintas ciudades del país estadounidense con Barcelona. Es por ello que no se debe desaprovechar en los próximos años la posibilidad de abrir rutas directas desde Barcelona a los destinos con mayor demanda: Nueva York, Buenos Aires, o Sao Paulo, México DF., entre otras posibilidades que con una eficiente promoción también tendrían buena acogida. Conclusiones 47 Operar una ruta con expectativas de crecimiento y sin competencia alguna de otras líneas aéreas comerciales regulares es el deseo de cualquier aerolínea, y está oportunidad no debe ser aprovechada si no se quiere llegar tarde de nuevo y ser adelantado por la competencia extranjera. Impacto Medioambiental Llevar a cabo el establecimiento de dicha compañía tiene una repercusión medioambiental directa que se debe considerar. En el anexo número 16 de la OACI (Protección del medio ambiente) establece en sus dos volúmenes la normativa en cuanto emisión de gases y de ruido de las aeronaves. Los principales problemas ambientales derivados de la aviación civil son el ruido a las cercanías de los aeropuertos, la contaminación atmosférica (y efectos medioambientales a nivel global como lluvia ácida, efecto invernadero o destrucción de la capa de ozono), problemas ambientales resultantes de la construcción o ampliación de aeropuertos, impacto medioambiental del propio aeropuerto y problemas causados por accidentes, incidentes o procedimientos de emergencia. En cuanto a experimentación con otras fuentes de energía más limpias que el queroseno, la aviación está bastante atrasada en este aspecto. Si bien los turbo-fans actuales han sufrido importante mejoras en su rendimiento a lo largo de las últimas décadas (reduciendo el consumo y por tanto las emisiones) no parece existir a largo plazo la posibilidad de aplicación de otro tipo de propulsor distinto y más limpio debido a la elevada relación potencia/ peso necesaria en los motores de cualquier avión. El ruido también ha decrecido en gran medida en los últimos años gracias a los mejores carenados de las aeronaves y los motores menos ruidosos y mejor aislados. Pero el aumento de la población y su expansión hacia los aeropuertos, más la necesidad de los dispositivos hipersustentadores de las aeronaves necesarios para garantizar un aterrizaje seguro, hacen que la reducción de emisión de ruido en entorno aeroportuario no tenga una solución definitiva hoy por hoy. 48 Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona BIBLIOGRAFÍA [1] Boletín Oficial del Estado, “Acuerdos aéreos de España”, España, febrero 2005. [2] Boeing Commercial Aircraft, “Airplane Characteristics for Airport Planning 747 – 400”, 2002. [3] Boeing Commercial Aircraft, “Airplane Characteristics for Airport Planning 767 – 400ER”, 2000. [4] Boeing Commercial Aircraft, “Airplane Characteristics for Airport Planning 777 – 200LR/ – 300ER”, 2004. [5] Airbus Industrie, “Airplane Characteristics for Airport Planning A310”, Francia, 1998. [6] Airbus Industrie, “Airplane Characteristics for Airport Planning A330”, Francia, 2004. [7] Airbus Industrie, “Airplane Characteristics for Airport Planning A340 – 500/ – 600”, Francia, 2004. [8] Airbus Industrie, “Airplane Characteristics for Airport Planning A380”, Francia, 2005. [9] Viva International Inc., “Viva International Business Plan”, Miami (Florida), 2005. [10] Ministerio de Fomento, “Tráfico comercial en los aeropuertos españoles – resumen año 2004 –”, España, 2005. [11] OAG, “MAD & BCN hacia USA”, 2005. [12] OAG, “BCN hacia Caribe, Centro América y Sur América”, 2005. [13] OAG, “MAD hacia Caribe, Centro América y Sur América”, 2005. [14] Ministerio de Fomento “Circular Operativa 16 B”, Madrid, 1995. [15] www.aena.es [16] www.oagflights.com [17] www.iberia.es [18] www.air-madrid.com [19] www.airbus.com Bibliografia 49 [20] www.airbusworld.com [21] www.boeing.com [22] http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/fin/leasmarlene.htm [23] http://www.guiadelmundo.com/docs/hora/ [24] www.terra.com/turismo [25] http://www.usatourist.com/espanol/ [26] http://www.argentinatravelnet.com/estadisticaS.html ANEXOS TÍTULO DEL TFC: Estudio de la viabilidad de establecimiento de una línea aérea de bajo coste y largo alcance desde el aeropuerto de Barcelona TITULACIÓN: Ingeniería Técnica Aeronáutica AUTOR: Marc Albert Torres Pla DIRECTOR: José Ignacio Galán DATA: 29 de junio de 2005 ÍNDICE ANEXOS CONVENIOS BILATERALES............................................................................ 1 CÁLCULOS: PREDICCIÓN TRÁFICO..............................................................4 ESTUDIO DE PRECIOS ....................................................................................7 CÁLCULOS: EFICIENCIA AERONAVES .......................................................12 INTRODUCCIÓN AL PLAN DE MARKETING ................................................24 Estudio de Precios 7 ESTUDIO DE PRECIOS línea tiene un precio fijo en el etros establecidos por la política es pueden ser: el ritmo de venta de del pasaje en las dicidad iaria el precio de un determinado vuelo hasta el día de su salida para poder fin de compararlo entre crementos o decrementos que este sufre. Los recios que se muestran son los más económicos que se podían seleccionar bl cluyen tasas. o opera de momento en lo desde arcelona y dada la estructura centralizada de Iberia, todos ellos hacen escala n Madrid. Por contra del vuelo analizado de Delta Airlines, Barcelona – Nueva continuación vemos la evolución de precios para el vuelo Barcelona – Air Madrid: En la actualidad prácticamen ninguna ate ero billete. Este varía en función de ciertos parám de la propia aerolínea. Algunos de los factor los billetes, el tiempo para la salida del avión, la distribución distintas clases, etc. Para la realización de este estudio se ha ido consultando con una perio d mostrar no sólo el orden de magnitud del precio (a compañías) sino también los in p (en clase turista siempre que era posi e) y no in En lo que se refiere al estudio en sí, Air Madrid n Barcelona de modo que los precios referidos son desde el aeropuerto de Madrid Barajas. En el caso de Iberia, el precio mostrado es el del vue B e York es un vuelo directo. Estos son los destinos estudiados: • Buenos Aires • Bogotá • Nueva York A Buenos Aires con Iberia y 0 4500 5000 € 3500 4000 500 1000 1500 2000 3000 11 5 3 1 2500 2 2 2 1 1 15 1 7 5 3 1 9 7 3 9 días para la salida Iberia Air Madrid rid) esulta curioso observar como los precios de Iberia parecen no seguir ninguna y lógica. A lo largo de la realización del estudio se constata que para la Precios Barcelona – Buenos Aires (Fuente: Iberia y Air Mad R le 8 Anexos compañía tradicional española en numerosos días no es posible volar en clase rista o hacerlo siempre con el mismo avión. Iberia dispone de bastantes e l inos y por encima de todo le interesa no eda elegir siempre el horario más aves se llenen de forma más o enos igual. Es por ello que el sistema de reservas posiblemente cierre la resión de demanda. a lo largo del estudio, en ningún aso Iberia pudo ofrecer precios inferiores a los de Air Madrid, que siempre los precio de oferta. Esto es lo que sucede en los siguientes casos: tu frecuencias para cada uno d os dest mayormente que el cliente sólo pu favorable sino que además todas sus aeron m venta de billetes para un determinado destino de acuerdo con la prog la En lo que se refiere a precios se observa que, c mantuvo constantes. Resulta interesante analizar también, que sucede cuando Iberia lanza destinos a 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 25 23 21 19 17 15 13 11 9 7 5 3 1 días para la salida € Iberia Air Madrid Precios Barcelona – Bogotá (Fuente: Iberia y Air Madrid) 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 días para la salida € Iberia Delta A. Precios Barcelona – Nueva York (Fuente: Iberia y Delta Airlines) Al contrario de lo que sucedía en el caso anterior, vemos como Iberia es capaz de competir con Air Madrid y con Delta Airlines cuando lanza precios de promoción. Eso sí, sigue con altibajos debidos a distintos motivos comentados anteriormente. Estudio de Precios 9 continuación se mue nte al estudio, fechas e realización y precios detallados para cada uno de los días y los vuelos Escala I/V Fecha Salida Fecha Llegada A stra con más detalle todo lo refere d estudiados. Vuelos estudiados: IB BCN- Buenos Aires S/S - MAD 30/04/2005 9:45 04/05/2005 21:30 BCN- Bogotá S/S - MAD 30/04/2005 10:00 04/05/2005 17:00 BCN- Nueva York S/S - MAD 27/04/2005 9:55 04/05/2005 18:00 NM MAD- Buenos Aires N/N 30/04/2005 12:00 03/05/2005 15:00 MAD- Bogota S/S - Cartagena 29/04/2005 11:25 03/05/2005 17:40 DA BCN- Nueva York N/N 07/05/2005 10:40 16/05/2005 17:55 BCN- Buenos Aires IB: 03/04/2005 04/04/2005 05/04/2005 06/04/2005 07/04/2005 08/04/2005 09/04/2005 538 1549 1549 1549 1916 1549 1549 10/04/2005 11/04/2005 12/04/2005 13/04/2005 14/04/2005 15/04/2005 16/04/2005 4728 4728 1669 1916 1549 1549 4728 17 /2005 19/04/2005 20/04/2005 21/04/2005 22/04/2005 23/04/2005 4728 4728 4728 4728 4728 /04/2005 18/04 1916 1916 24/04/2005 25/04/2005 26/04/2005 27/04/2005 28/04/2005 29/04/2005 30/04/2005 762 762 4728 4728 4728 4728 SALIDA BCN- Bogota IB: 03/04/2005 04/04/2005 05/04/2005 06/04/2005 07/04/2005 08/04/2005 09/04/2005 438 1679 808 808 808 808 1679 10/04/2005 11/04/2005 12/04/2005 13/04/2005 14/04/2005 15/04/2005 16/04/2005 808 808 808 808 3935 808 1679 17/04/2005 18/04/2005 19/04/2005 20/04/2005 21/04/2005 22/04/2005 23/04/2005 808 808 808 1679 1679 3149 808 24/04/2005 25/04/2005 26/04/2005 27/04/2005 28/04/2005 29/04/2005 30/04/2005 808 3149 3149 3149 3935 3967 SALIDA 10 Anexos BCN- Nueva York IB: 03/04/2005 04/04/2005 05/04/2005 06/04/2005 07/04/2005 08/04/2005 09/04/2005 368 407 315 407 408 407 407 10/04/2005 11/04/2005 12/04/2005 13/04/2005 14/04/2005 15/04/2005 16/04/2005 407 407 514 514 2783 639 407 17/04/2005 18/04/2005 19/04/2005 20/04/2005 21/04/2005 22/04/2005 23/04/2005 514 407 315 407 2154 991 1107 24/04/2005 25/04/2005 26/04/2005 27/04/2005 315 2783 315 SALIDA MAD- Buenos Aires NM: 03/04/2005 04/04/2005 05/04/2005 06/04/2005 07/04/2005 08/04/2005 09/04/2005 1198 1198 1198 1198 1198 1198 1198 10/04/2005 11/04/2005 12/04/2005 13/04/2005 14/04/2005 15/04/2005 16/04/2005 1198 1198 1198 1198 758 658 658 17/04/2005 18/04/2005 19/04/2005 20/04/2005 21/04/2005 22/04/2005 23/04/2005 658 658 658 658 658 658 658 24/04/2005 25/04/2005 26/04/2005 27/04/2005 28/04/2005 29/04/2005 30/04/2005 658 658 658 658 1198 1198 SALIDA MAD- Bogotá NM: 03/04/2005 04/04/2005 05/04/2005 06/04/2005 07/04/2005 08/04/2005 09/04/2005 899 899 899 899 899 899 899 10/04/2005 11/04/2005 12/04/2005 13/04/2005 14/04/2005 15/04/2005 16/04/2005 899 899 899 899 758 878 878 17/04/2005 18/04/2005 19/04/2005 20/04/2005 21/04/2005 22/04/2005 23/04/2005 878 878 878 878 878 878 878 24/04/2005 25/04/2005 26/04/2005 27/04/2005 28/04/2005 29/04/2005 878 878 878 878 878 SALIDA Estudio de Precios 11 BCN- Nueva York DA: 07/04/2005 08/04/2005 09/04/2005 10/04/2005 11/04/2005 12/04/2005 13/04/2005 520,41 624,41 624,41 624,41 480,41 480,41 480,41 14/04/2005 15/04/2005 16/04/2005 17/04/2005 18/04/2005 19/04/2005 20/04/2005 480,41 520,41 520,41 520,41 480,41 480,41 623,86 21/0 2 24/04/20 2 2005 23,86 519 3,88 4/2005 22/04/2005 3/04/2005 05 25/04/2005 6/04/2005 27/04/ 623,86 6 623,86 ,86 519,86 623,86 62 28/0 30/04/2005 01/05/2 0 2005 23,88 623 4,27 4/2005 29/04/2005 005 02/05/2005 3/05/2005 04/05/ 623,88 6 623,88 ,88 1047,88 1047,88 62 05/05/2005 06/05/2005 07/05/2005 624,27 624,27 SALIDA P ó l p n consúlt l arch studio recios ara obtener informaci n adiciona sobre el orqué de u determinado precio, ese e ivo ‘E de P .xls’. 12 Anexos CÁLCULOS: EFICIENCIA AERONAVES escri ón de aeron es de o alca e Boeing B D pci las av larg nc oeing 747 Reconocido por pasajeros de alrededor del mundo, el Boeing 747 es un avión e clase. Su versión más moderna, el 747-400, es una mejora de la familia, in e e o iones más eficientes y modernos. l 747-400 incorpora mejoras aerodinámicas que reducen la resistencia, ónica y una cubierta nueva con sistemas de n el Boeing 777 (descrito a continuación en el 2 d la d os fa l u n l ee c a carga. t l 4 mejorad l actua eing 74 00, con ismo ño que oei 00s, pero pudiendo ofrecer una mayor combinación entre la carga de pago, el lcance y la velocidad. Un avión más flexible. a tabla que se presenta a continuación muestra las distintas configuraciones e u n e r ir n del avió stas co racion on las s tudian. T dtegrando t cnologías n el mund de los av E nuevos sistemas de avi ntretenimiento. Junto co e apartado 4. rgo r .1.3) es la o. aeronave e referencia de Boeing para vuelos de muy ecorri Gracias a su n cos enorme ta or d maño el B ada t eing 747 e según el bricante e avión con te me e tone ransportada por milla. Existe en versiones puramente d pasaje, d pasaje y arga o sol mente de Nuestro es udio se centra en e Boeing 7 7-400ER, que es una versión a de l Bo 7-4 el m tama el B ng 747- 4 a Lxistentes q e aparece el Airplan Characte istics for A port Planni g (ACAP) n. E nfigu es s e es Turista Business First OTAL 2 Cl 4 42 500 ases 58 3 Clases 315 78 23 416 oeing 767B e onfigurar de 200 hasta 300 plazas. Existen varios modelos pero en la misma nea del análisis anterior, en este caso también optaremos por la versión 400ER. El 767 es un avión bimotor de capacidad intermedia entre el Boeing 757 y el Boeing 777 que se describirá a continuación. Según Boeing, su reputación ha sido adquirida por su rentabilidad y su confort. El Boeing 767 es de los avión más versátiles del mercado, pudiéndos c lí Cálculos: Eficiencia Aeronaves 13 Decir sobre el avión a estudiar, el Boeing 767-400ER, que presenta una mejor a e e is c i cabin ecto ones ansportar y su alcance intercontinental hacen que sea un avión muy atractivo p omo en el caso anterior, la tabla que se presenta a continuación muestra las d n e r C onfi nes tas s que dian T erodinámica, material s más lig ros y res tentes, y ontroles d gitales en a resp a versi más antiguas del 767. La carga de pago capaz de trara el mercado. Cistintas co figuraciones existent s que apa ecen el A AP del avión. Estas c guracio concre on las se estu . Turista Business First OTAL 140 Clase 409 9 2 Clases 272 24 296 3 Clases 189 36 16 241 oeing 777 B as sin repostar. El avión ofrece aracterísticas e innovaciones pensadas especialmente para cumplir los requisitos de las aerolíneas. Una de las principales innovaciones que ha conllevado la aeronave ha sido su diseño: el Boeing 777 ha sido totalmente diseñado por ordenador usando gráficos tridimensionales, lo que ha permitido eliminar costes adicionales de maquetas a escala real. Se trata de una aeronave mayor que cualquier otra bimotor pero menor en cuanto a dimensiones que el Boeing 747. Según Boeing, el 777 aporta las ventajas económicas de los bimotores pero para mercados medios y de largo alcance. Además de la versión de carga estrenada recientemente, en la actualidad existen cinco modelos: 777-200, 777-200ER, 777-200LR, 777-300 y 700- 300ER. Se analizaran los modelos de mayor alcance: 777-200LR (que puede llegar aún más lejos que el 777-200ER) y el 777-300ER. El Primero esta indicado para un mercado de 270 a 300 pasajeros mientras que el segundo puede llegar a transportar hasta 370 en función de la distribución y sus configuraciones que se presentan a continuación: El Boeing 777 es la respuesta a la demanda de aviones grandes de fuselaje ncho capaces de recorrer enormes distanci a c 14 Anexos Turista Business First TOTAL 2 Clases 228 40 268 237 42 279 3 Clases 248 42 6 296 B777-200LR 227 58 16 301 2 Clases 283 56 339 350 28 378 3 Clases 276 70 22 368 B777-300ER 316 42 12 370 Llama la atención que configuraciones con tres clases tengan más pasajeros que configuraciones con sólo dos clases. Se observa como el objetivo de Boeing para este modelo al eliminar una clase (respecto la típica configuración triclase) no es ganar asientos y obtener una mayor capacidad sino ganar en comodidad y espacio para el pasajero. Airbus irbus A310A El avión Airbus A310 es un avión compacto y eficiente capaz de acomodar asta 2 h 20 pasajeros en configuración biclase. En función de la carga de pago odelo preferido para muchas ara el estud , se ana l 3 0, un avión con mayor capacidad y mayor alcance que el herma siguientes configuraciones: Turista Business First TOTAL su alcance puede ser superior a las 5000 MN, aunque con el avión lleno de pasaje, el habitual orden de magnitud se encuentra sobre las 4000MN. Según Airbus, el A310 es un avión que se adapta perfectamente a las ariaciones del mercado siendo así el m v aerolíneas por el bajo riesgo de fracaso que supone operar con el avión. Airbus también insiste en la idea de que es el avión de 200 plazas más eficiente del mercado (con menor coste unitario por asiento). Pio lizará e Airbus A no A310-200. Se consideraran las 10-30 1 Clase 265 265 2 Clases 220 20 220 Cálculos: Eficiencia Aeronaves 15 Airbus A330 y Airbus A340 y además una capacidad y un interior totalmente ersonalizados), con el fin de adaptarse al máximo a las características de la l Airbus A330 esta disponible en las versiones A330-200 y A330-300. Mientras que e Airbus A3 o co co seis variantes distintas: A340-200, A340-300, A340-500 y A340-600. El Airbus A330 p lment ra ru e medio alcance y para cubrir mercados versátiles de capacidad intermedia, de entre 250 y 300 plazas. l Airbus A330-300 es mayor en cuanto a dimensiones que el Airbus A330-200, nciona en el imbatible precio por asiento por milla corrida. a sus dos motores por ala. El A340-200 ha sido un vión clave en la reciente historia de Airbus, dado que en su lanzamiento el mismo modo que el A330-300 suponía un incremento de capacidad pero a l Airbus A340-500 supone un paso adelante en cuanto a alcance y capacidad. Sólo hay que leer su eslogan: The world’s longest range airliner. De 313 pasajeros en configuración triclase a 340 pasajeros distribuidos en dos clases pueden ser transportados hasta casi 9000 MN, lo que garantiza unir casi dos puntos terrestres cualesquiera sin necesidad de realizar ni una sola escala. La representación aproximada de su alcance desde la ciudad de Toronto habla por sí sola: Se describen ambos modelos al mismo tiempo ya que forman parte de la misma familia. La intención de Airbus con el lanzamiento de estas aeronaves es la de ofrecer un avión parecido en distintas versiones (pudiendo elegir dos o cuatro motores p ruta, en cuanto a capacidad y distancia para poder repercutir positivamente en el precio para la aerolínea. El 40 lo p demos en ntrar n hasta -200 esta diseñado es ecia e pa tas d E pudiendo transportar desde 300 hasta 330 pasajeros a distancias cercanas a 5500 MN. Airbus destaca que una vez lleno de pasaje y con sus correspondientes equipajes, el A330-300 es capaz de llevar más carga que el Boeing 747 a la vez que me re El Airbus A340-200 supone una reducción en cuanto a capacidad pero un importante aumento en cuanto a su alcance en comparación con el último modelo descrito gracias a (1987) era el único avión capaz de recorrer mayores distancias que sus competidores, permitiendo así abrir rutas directas que antes requerían como mínimo una escala. D la vez se perdía algo de alcance respecto su hermano A330-200, lo mismo sucede en el caso del A340-300 respecto al A340-200. Su capacidad estándar es de 300 pasajeros. Airbus destaca la capacidad de la aeronave para abrir nuevos mercados especialmente aquellos no viables con aeronaves más antiguas. Además se mantiene el menor precio operacional que cualquier otro avión competidor. E 16 Anexos Alcance Airbus A340-500 desde la ciudad de Toronto. si una cifra no despreciable de 380 asajeros en una configuración triclase. Estos pueden llegar a ser ansportados hacia distancias de alrededor de las 8000 MN. continuación se muestran las tablas con las distintas versiones de los Airbus que se estudian a posteriori. (Fuente: Airbus.com) El Airbus A340-600 ha sido y seguirá siendo el competidor directo del Boeing 747-400 hasta el estreno del Airbus A380. Es un avión que no alcanza la capacidad del jumbo de Boeing pero p tr A A330 y A340 Capacidad para dos clases Airbus A330-200 y Airbus A330-300 Turista Business First TOTAL A300-200 261 32 293 A300-300 302 30 332 Capacidad según clases Airbus A340-500 Turista Business First TOTAL 2 Clases 301 36 337 3 Clases 265 36 12 313 apacidad según clases Airbus A340-600 C usiness Turista B First TO TAL 2 Clases 365 44 409 3 Clases 314 54 12 380 Airbus A380 El buque insignia del siglo XXI. Esta es la consideración que Airbus hace de su gigantesco avión. Se espera que su entrada en servicio sea a inicios del año 2006. Cálculos: Eficiencia Aeronaves 23 Airbus A380 Características Técnicas: OEW 270015 Kg OEW+MPL 361000 Kg MPL 90985 Kg MTOW 590000 Kg MR(mpl) 6600 MN UFC 247502 Kg F(mpl) 229000 Kg Resultados: PL OEW+PL FL Range ALFA Freight (t) BETA 555 (3) 47175 317190 247502 8100 0,05506 43,81 0,06252 Capacidad 612 (2) 5 24 2 0 0 2020 322035 750 8000 ,05055 38,965 ,05669 24 Anexos INTRODUCCIÓN AL PLAN DE MARKETING DO a aviación todavía está dominada mayormente por des comp riormente algunas se fusionaron o adquirieron otra ara continuar creciendo pero esta tendencia parece estar cambiando actualidad. sea el pez grande quién se coma el pequeño sino s pequeño e. La tragedia del 11 de septiembre de 2001, rovocó un importante decremento de pasajeros de las grandes compañías. ias a la llegada de las líneas aéreas de bajo coste (o low cost arriers), las grandes compañías, generalmente muy estáticas y con una lenta c de re ión d stru a y as bilid én podido ver como ya no eran las preferi or s d clie n el mercado actual, el precio del producto es sumamente importante, pero no ciendo vuelos a precios ya no existirían. Parámetros como que destinos ompañía, con que frecuencia, horario de los vuelos y con aeropuertos principales son factores nada espreciables en los que hoy en día en la mayoría de los casos las grandes tienen artén por el mango. , este est stra que existen una serie de mercados o bien en ansión ubiertos directamente por ninguna compañía que osibilida de negocios. ado Español A día de hoy casi todos los vuelos que co la ula rica ce n a de M Si o, es ca d mp ba e E Iber a segunda ciudad más importante en cuando a tráfico aéreo es Barcelona. El Aeropuerto de Barcelona es además uno de los que mayor incremento porcentual de pasajeros está registrando. En los últimos años, un incremento superior al de Madrid Barajas. 1.0. VISIÓN DE MERCA 1.1. L comercial iación comercial en la actualidad La av las gran añías. Ante inferior p en la Quizá ya no mucho s al grand p Además grac capacidad acc ada su e ctur su esc a flexi ad, tambi han das p mucho e sus ntes habituales. E el único, sino, las grandes compañías que siguen ofre considerablemente superiores, es capaz de ofrecer una c que conexiones ofrece d compañías cogida la s Aún así udio de o b mue clara exp n p ien no c ofrece des reales 1.2. El Merc nectan peníns con Amé se ntraliza través adrid. más n esa la políti e la co añía ndera d spaña, ia. L Introducción al Plan de Marketing 25 0,0 2,0 0 0 8,0 12,0 14,0 18,0 16,0 % 4, 6, 10,0 -2,0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Madrid Barajas Barcelona El Prat nte: a nzar el éxito de nuestro pr una compañía con ueremos establecer: Air Madrid. Air Madrid ofrece conexiones desde la capital a las principales ciudades sudamericanas a precios notablemente inferiores a los que ofrece Iberia. Este estudio nos ha permitido conocer su gestión para la aplicación de sus puntos clave, para extrapolar su modelo en la gestión de nuestra compañía siempre y cuando sea factible y valorando las diferencias en el producto. 2.0. PRODUCTO El producto que pretendemos vender debe adaptarse a la demanda del mercado actual (mercado existente de aquí a unos dos años, tiempo que se podríamos requerir para nuestra implantación) y debe estar pensando con vistas al futuro. El objetivo principal es enlazar Barcelona con las principales ciudades del continente americano con vuelos directos, sin escalas, para así ganar no sólo la mayoría de tráfico aéreo que vuela de Barcelona a Madrid sino además ampliar el área de influencia del aeropuerto catalán a comunidades como el País Valenciano y Aragón cuyo tráfico de largo recorrido es absorbido en su totalidad por Madrid Barajas. Parte del benchmarking realizado nos ha permitido concluir que para volar a largas distancias y obtener máximos beneficios (para repercutir positivamente en los precios de los billetes) es necesario ofrecer dos clases. Una resulta inconveniente dado el importante mercado business que deberíamos descartar (no debemos olvidar la combinación de un viaje de más de ocho horas, más el perfil del pasajero (Fue AENA) P el modelo de negocio que q ra alca opósito se ha estudiado 26 Anexos que dese ión una tercera c iere en er a un cliente turista, los países que presentan es un destino distinto a lo demás. En él se podría potenciar tanto niendo en cuenta la antienen una coherencia entre ellas que permite que un mismo piloto o demás tripulación pueda obtener el certificado de a comodidad). Por el contrario para nuestro modelo de gest lase podría no resultar benefici sa por el espacio que esta requo cabina. Apostando mayormente por atra mayor oportunidades son: • Nueva York, en Estados Unidos de América, • Buenos Aires, en Argentina, • Río de Janeiro o Sao Paolo, en Brasil, y • Ciudad de Méjico en Méjico. Los destinos que se indican han sido escogidos en base a las conclusiones de nuestro estudio realizado. No son solamente destinos con un una importante demanda desde Barcelona sino que además son destinos en claro crecimiento en cuanto a tráfico aéreo desde Barcelona vía Madrid. ueva YorkN su vertiente turística como la de negocios. El problema existente es que el actual convenio bilateral entre España y los Estados Unidos no permite más vuelos directos por lo tanto el vuelo debe de ser mediante código compartido con otra aerolínea. Los vuelos se realizaran mediante una aeronave Airbus A330-200 dado que según nuestro estudio es la aeronave que mejor se adapta a la capacidad stimada de las rutas y e que ofrece la mayor eficiencia en cuanto a consumo (punto umamente importante s te dependencia de todas las aerolíneas del precio del crudo). Las aeronaves de este tipo, son además, flexibles en uanto a cambios en su c configuración y distribución interior. Por otra parte, las eronaves Airbus a m Introducción al Plan de Marketing 27 vuelo con un mínimo de horas, lo que permitiría una flexibilidad en tripulaciones importante si se aumentase la familia con otro avión Airbus distinto. Según nuestro estudio, para garantizar la viabilidad de la compañía se deben como mínimo alcanzar los siguientes umbrales de recaptación (año 2006): 25% para Nueva York y 45% para los demás destinos. La primera tabla muestra el tráfico estimado que recaptaría nuestra compañía en el primer año de operación (bajo esas hipótesis), y las dos siguientes una propuesta de rotación de las aeronaves según temporada para cubrir esa demanda prevista: Ciudad destino Pax Anuales estimados Nueva York (EEUU) 110107 Buenos Aires (ARG) 47306 México City (MEX) 28862 Sao Paolo (BRA) 5215 TOTAL 191490 Tráfico estimado según destino en el primer año de operación. Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo BCN - JFK BCN - EZE BCN - JFK BCN - MEX BCN - JFK BCN - EZE 11:00 - 13:30 8:00 - 16:00 13:00 - 15:30 10:00 - 15:00 13:00 - 15:30 10:00 - 18:00 JFK - BCN EZE - BCN JFK - BCN MEX - BCN JFK - BCN EZE -BCN 15:30 - 5:30(+1) 18:00 - 11:00(+1) 18:00 - 8:00(+1) 16:30 - 11:00(+1) 18:00 - 8:00(+1) 19:30 - 13:30(+1) Rotación Aeronave en Temporada baja. Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo BCN - JFK BCN - JFK BCN - JFK BCN - JFK BCN - JFK BCN - JFK 15:00 - 17:30 15:00 - 17:30 15:00 - 17:30 15:00 - 17:30 15:00 - 17:30 15:00 - 17:30 JFK - BCN JFK - BCN JFK - BCN JFK - BCN JFK - BCN JFK - BCN Avión 1 19:00 - 9:00(+1) 19:00 - 9:00(+1) 19:00 - 9:00(+1) 19:00 - 9:00(+1) 19:00 - 9:00(+1) 19:00 - 9:00(+1) BCN - EZE BCN - EZE BCN - MEX MEX-BCN BCN - EZE BCN - MEX 8:00 - 16:00 13:00 - 21:00 18:30 - 23:30 01:00 - 19:30 10:00 - 18:00 15:30 - 20:30 EZE - BCN EZE -BCN EZE -BCN MEX - BCN Avión 2 (1) 18:00 - 11:00(+1) 23:00 - 16:00(+1) (+1) 20:00 - 13:00(+1) 22:00 - 16:30 BCN - EZE BCN - EZE BCN - MEX MEX-BCN BCN - EZE BCN - GRU 8:00 - 16:00 13:00 - 21:00 18:30 - 23:30 01:00 - 19:30 10:00 - 18:00 15:00 - 21:00 EZE - BCN EZE -BCN N EZE -BCN GRU - BC Avión 2 (2) 18:00 - 11:00(+1) 23:00 - 16:00(+1) 20:00 - 13:00(+1) 23:00 - 16:00(+1) Rotación Nótese que es muy importante que con la de las aeronaves en Temporada alta. compañía en operación alcance los valores de tráfico estimados para mantener factores de ocupación altos en los vuelos. De no ser así, la amortización de la inversión inicial puede ser mucho más lenta. (1) Semana par. (2) Semana impar. 28 Anexos 3.0. LÍNEAS ESTRATÉGICAS CLAVE Nuestra compañía pretende ofrecer ante todo un producto con la mejor relación os. Vea o s líneas estratégicas de act c calidad-precio al cliente, ofreciendo puntualidad y el máximo número de frecuencias entre los destin m s esquemáticamente cuales son nuestra ua ión para alcanzar el éxito: • Vuelos directos, sin escalas – potenciar vuelos transatlánticos desde el aeropuerto de Barcelona a las principales ciudades sudamericanas, rutas vírgenes a día de hoy, y a Nueva York. Pretendemos ser la alternativa del tradicional concepto hub and spoke. • Precios bajos en los billetes – mediante políticas de gestión adecuadas y adaptadas a los • Servicio de calidad nuevos tiempos se pretende ofrecer un precio más económico que la actual competencia. – proveer tanto en lo que se refiere a tracto directo carga con el cliente como otros servicios subcontratados (handling, etc.) la máxima calidad en los servicios. • Vuelos mixtos con – ofrecer a los principales distribuidores capacidad de carga que ofrecen nuestros aviones, ÉGICAS zo es llegar a ser el operador aéreo referencia principales ciudades sudamericanas, no sólo es papel de nuestros proveedores y de cada una de las raten para cada servicio son que además se debe omocione adecuadamente nuestros l cual se maximice la venta de billetes. lianzas estratégicas claves: logísticos la amplia sobretodo en peso. 4.0. ALIANZAS ESTRAT El principal objetivo a largo pla que une Barcelona y las sumamente importante el empresas que se subcont contar con un fuerte tour operador que pr destinos y a través de A continuación se listan las a • Departamento de Turismo inversor debe apos desarrollar o negociar una amplia oferta turística con uno o especializados en las ciu Conclusiones de n – el grupo tar claramente para varios tour operadores dades destino. uestro estudio reflejan que la venta de packs turísticos en lugar de Introducción al Plan de Marketing 29 billetes avión es clave para el éxito de la compañía. • Leasing Aeronaves – las aeronaves serán adquiridas mediante leasing, dada la inferior inversión inicial que comporta y para asegurar una otra mediante ACMI Lease para cubrir el pico de demanda en temporada alta. renovación periódica de aeronaves. Inicialmente, para cubrir la demanda de tráfico estimada, una aeronave sería adquirida mediante Financial Lease para disponer de ella todo el año y • Mantenimiento Aeronaves – por motivos operacionales y económicos, y salvo caso excepcionales, el mantenimiento de las aeronaves será encargado a una empresa independiente de cualquier compañía especializada aérea.. • Alianzas entre compañías – no se contemplan a corto ni medio plazo alianzas de código compartido entre otras aerolíneas exceptuando la ruta Barcelo rk la 5.0. INDICADOR Nuestra compañ basa en las nec ctores para medir el éxito en el cumplimiento de nuestros objetivos generales. s sigu : mo ec y u na – Nueva Yo cual nos obliga a ello. ES DE ÉXITO ía ofrece un nuevo producto inexistente hasta la fecha y se esidades de nuestro mercado. Para ello hay una serie de fa Son lo ientes • Rit de cr imiento envergad ra del proyecto • Inversión inicial suficiente • Coste de las operaciones aéreas • Relaciones económicas • Servicio de vuelos transatlánticos directos os co ores• Poc mpetid 6.0. TE DE INGR ha mencionado, es necesario el apoy ad tic po s al . D q • FUEN S ESOS Nuestra compañía recibirá sus in Según nuestro estudio, tal y como ya se gresos mediante la venta de billetes. o unilateral de uno o varios turísticos y dar mayor confianza y s ingresos obtenidos vendrían dados por: tour oper ores turís os para tenciar lo vuelos eguridad pasajero e modo ue los Venta de billetes – se tra nte Internet, teléfono o alguna de las oficinas de Venta de billetes de nuestra compañía. • Ingresos de billetes vendidos por Tour operador ta del dinero que se recibiría por la venta de billetes media – estos ingresos podrían ser sensiblemente inferiores (por pasajero) a los primeros, dadas las comisiones que habría que pagar al tour operador implicado. 30 Anexos • Carga – el avión elegido para cubrir nuestras rutas permite transportar como máximo la siguiente carga: Ciudad destino Distancia Carga (Tm) Nueva York (EEUU) 3319 24,4 Buenos Aires (ARG) 5702 10,2 México City (MEX) 5153 15,6 Sao Paolo (BRA) 4781 19,2 Re e bille s variar por la axim ada inición perfec d para éxito de la compañía. Lo ag en pu de la ag compañía serán distintos caminos con d ofertas genci sp cto a la primera vía de ingresos decir que se fijarían los precios de los te mediante los sistemas Revenue Management Systems, que permiten el precio de los billetes en función de una serie de parámetros definidos propia compañía, lo que daría una importante flexibilidad y ayudaría a izar los ingresos en función de la demanda del mercado en cm momento. Sin duda, la def ta e este sistema de cobro es clave s ingresos que nos aportan las encias por billete vendido serían principio fijos por pasajero, diendo variar en función época del año y de la demanda prevista. El papel que juegan las encias es clave para el desarrollo exitoso de la compañía, su publicidad sumada a la de nuestra que aportaran clientes de forma si erable. Es para ello realmente importante la calidad y cantidad de las en hoteles, excursiones y rutas ofrecidas por el tour operador y sus as. a 7.0. OPORTUNIDADES A LARGO PLAZO Las oportunidades de nuestra compañía a largo plazo pueden ser muy lucrativas si se consigue superar con éxito la primera fase de consolidación. Las principales líneas de expansión de la compañía son: • Expansión de rutas – entendiendo la gran importancia que tiene situarse en una posición privilegiada en los mercados explotados, nuestra tural abrir ona, de compañía cree firmemente su capacidad na de crecimiento. De modo que esperamos nuevas rutas directas desde Barcel basándonos, evidentemente, en estudios mercado que garanticen su rentabilidad. Introducción al Plan de Marketing 31 • Expansión de aeronaves – nuestra compañía empezará con aviones Airbus A330-200. Según las nuevas rutas que se puedan establecer y la uciendo todavía más • demanda de tráfico de las mismas, se optaría por el mismo avión (opción preferente) u otro Airbus de la misma familia. Gracias a la flexibilidad aportada por el fabricante Airbus siempre se valorará la aeronave que con mayor facilidad se adapte a cada una de las rutas. A largo plazo se valorará la compra de Aeronaves en actual desarrollo que encajarían perfectamente en nuestro mercado red costes en combustible: Boeing 787 Dreamliner y Airbus A350. Convenios con otras compañías – aunque no se contempla a corto plazo, una vez consolidada nuestra compañía se explorará la posibilidad ión (explotar más aún los vuelos punto a punto); o bien, o establecer convenios con compañías locales para poder clientes hasta cualquier ciudad secundaria del país destino. n la actualidad y para las rutas propuestas inicialmente no existen com e producto (exceptuando Nueva es operado por Delta Airlines) y algún tipo de vuelo charter. Nu tr cuanto a vuelos regulares de largo alcance ope Cre nuestra compañía podemos obtener excelentes resultados en pocos uponer atraer lgu o frezcan el mismo producto. Sin embargo nuestra ompañía parte con ventaja en algunos puntos: .1. Competidores Para n las de los países destino a los que operamos. Ibe que un Por otra parte para cualquier nueva lí nuestro caso, existe la dificultad del reconocimiento de la compañía dado que de: o establecer nuevas rutas a aeropuertos más secundarios de los países destino si estos garantizan cierta ocupac desplazar a nuestros 8.0. COMPETIDORES Y VENTAJAS COMPETITIVAS Ep tidores directos que ofrezcan el mismo tipo de York, que es a principal competencia en ra en el hub de Madrid Barajas. emos que gracias a la gestión eficiente de años, lo que puede s a n s competidores que o c •Base en Barcelona • Operaciones de siguiendo el modelo bajo coste • Márgenes de ingresos elevados • Contratos de largo plazo • Apoyo del gobierno catalán y de los gobiernos extranjeros. 8 uestra compañía los principales competidores a considerar son Iberia y más compañías de bandera de ria no es solo la compañía líder en España, sino también en los mercados en Europa con América Latina. nea aérea que empiece a operar, como es 32 Anexos los s con la a inicial prevemos na considerable inversión en publicidad para dar a conocer y promover el producto. Para ello mos e i ito local y por toda nuestra aérea de in , Ara País ciano. Por último mentar que hoy en día el mundo aeronáutico gira en torno a la eguridad y que a nte los jeros o por el producto más conómico, no resulta así si existe cierta percepción de riesgo. Nuestra rat en Barcelona ctualmente en proceso de ampliación) es la base principal de operaciones y en la p etapa de consolidación enlazará me vuelos directos los principales hubs de América y América del Sur: Buenos Méjico y Río de Janeiro o Sao Paolo. Por otra parte y como define con aprovechamiento de las aeronaves será m Además nuestra compañía descarta el .3. Objetivos e hitos ara cumplirlos pueden estar irectamente relacionados con el capital inicial invertido. cios (proveedores y emás) en el proyecto. Además, el propio personal no sólo debe tener los con i que además debe estar e preparado para la primer pa ajeros como norma general prefieren volar en aerolíneas que conocen y s que confían. Para paliar al máximo la desconfianz u nos anunciare n los med os de ámb fluencia: Cataluña gón y Valen s eunque mayorme pasa ptan compañía enfatizará la seguridad y la calidad del producto y del servicio, además de ser una compañía formal y seria en estas cuestiones. 8.2. Ventajas Competitivas El aeropuerto de El P (a rimera diante Centro Aires, más precisión nuestro estudio, el áximo en la medida de lo posible. overbooking como vía para obtener beneficios extras para dar al cliente total tranquilidad a la hora de comprar su billete. 8 Algunos de los Objetivos y su facilidad p d Aspectos fundamentales para el desarrollo y consecución de los mismos son su clara definición y una implicación activa de los so oc mientos necesarios para desarrollar su trabajo sino ntusiasmado con la consecución de los mismos y a fase inicial de crecimiento a corto-medio plazo. d