Equipos de trabajo en entornos multiculturales y multidisciplinares : el proyecto TIMMIS

EQUIPOS DE TRABAJO EN ENTORNOS MULTICULTURALES YMULTIDISCIPLINARES EL PROYECTO TIMMIS TRABAJO FIN DE GRADO. GRADO EN RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS 2019 FACULTAD DE CIENCIAS DEL TRABAJO, UNIVERSIDAD DE VALLADOLID Autor: Ricardo García Diez Tutora: Ana Mª Ortega Álvarez 1 INDICE 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS: ................................................................. 2 2. LIDERAZGO Y EQUIPOS DE TRABAJO............................................................ 4 2.1. LIDERAZGO ..................................................................................... 4 2.1.1 Concepto ................................................................................... 4 2.1.2 Clases de líderes: ......................................................................... 5 2.1.3 Clases de liderazgo ....................................................................... 5 2.1.4 ¿Qué hace el líder? (Sánchez, 2017) ................................................. 8 2.1.5 Qué no debería hacer un líder ........................................................ 9 2.2. EQUIPOS DE TRABAJO ...................................................................... 11 2.2.1 Qué es un equipo de trabajo ......................................................... 11 2.1.2 Comportamiento organizacional .................................................... 12 2.1.3 Roles que podemos encontrar en un equipo. .................................... 14 2.1.4 Las fases de un equipo de trabajo .................................................. 15 2.2.5 Fundamentos del trabajo en equipo ............................................... 17 2.2.6 La comunicación en el grupo. ....................................................... 18 3. DIVERSIDAD ........................................................................................ 19 3.1. Concepto ..................................................................................... 19 3.2. Causas de la diversidad .................................................................... 21 3.3 Fuentes de la diversidad ................................................................... 25 3.4 Marco legal en la diversidad. .............................................................. 27 3.5 Gestión de la diversidad ¿Por qué debemos gestionar la diversidad? ............. 29 3.6 Cómo gestionar la diversidad .............................................................. 33 3.7 Cómo implementar la gestión de la diversidad en la práctica ...................... 34 4. EQUIPOS DE TRABAJO Y DIVERSIDAD ....................................................... 36 4.1 Efectos de la diversidad en los equipos de trabajo ................................... 36 4.2 Equipos multiculturales .................................................................... 37 4.3 CÓMO CREAR VALOR EN EQUIPOS DIVERSOS ........................................... 39 5. EXPERIENCIA PRÁCTICA: El proyecto TIMMIS ............................................... 40 5.1 Timmis, un proyecto caracterizado por la diversidad ............................... 40 5.2 Desarrollo del proyecto: Técnicas de trabajo en equipo y competencias relacionadas. ...................................................................................... 42 5.3 TIMMIS, ¿Qué puede aportar para el futuro profesional? ............................ 48 6. CONCLUSIONES ................................................................................. 49 7. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 52 2 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS: Este Trabajo de Fin de Grado (en adelante TFG) está basado en mi experiencia en el proyecto TIMMIS en el que he estado inmerso durante este curso 2018/2019. TIMMIS es un proyecto de innovación para el fomento del emprendimiento dentro del área transfronteriza hispanoportuguesa mediante la formación de equipos Transfronterizos, Inclusivos, Multidisciplinares y Multiculturales con visión Internacional Sostenible (TIMMIS). Este proyecto ha sido cofinanciado por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) a través del Programa Interreg V-A España-Portugal (POCTEP) 2014-2020. Mi participación en este proyecto ha hecho que empezara a interesarme por el estudio de todo lo relacionado con los equipos de trabajo, y en especial, los que se crean en entornos multidisciplinares y multiculturales, así como por una aptitud muy importante a tener en cuenta en estos, el liderazgo, con sus tipos, funciones etc. En relación con este tipo de entornos, analizaré de forma exhaustiva el concepto de diversidad, así como la influencia que tiene esta dentro de las organizaciones y de los equipos de trabajo, sus causas y cómo gestionar la diversidad de una forma correcta para poder sacarle el mayor potencial. Como objetivos de este TFG, voy a hacer especial referencia a exponer los beneficios que puede aportar la diversidad en una organización, así como, la importancia de la diversidad y la polivalencia en los equipos de trabajo, y más en concreto en cómo formar y cómo gestionar de una manera correcta los diferentes equipos de trabajo. Como experiencia práctica, presentaré las dinámicas utilizadas para mejorar el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo o la inteligencia emocional, entre otras aptitudes, en el marco del proyecto TIMMIS. El desarrollo de este TFG, junto con mi experiencia como participante en el proyecto TIMMIS, me han permitido trabajar y reforzar algunas de las competencias asociados al Grado en RRLL y RRHH, especialmente las siguientes: COMPETENCIAS GENÉRICAS (CG) INSTRUMENTALES CG.1. Capacidad de análisis y síntesis CG.2. Capacidad de organización y planificación CG.3. Comunicación oral y escrita en lengua nativa CG.4. Capacidad de gestión de la información CG.5. Resolución de problemas CG.6.Toma de decisiones PERSONALES CG.7. Trabajo en equipos CG.8. Trabajo en un equipo de carácter interdisciplinar CG.9. Trabajo en un contexto internacional CG.10. Habilidades en las relaciones interpersonales CG.11. Reconocimiento a la diversidad y la multiculturalidad CG.12. Razonamiento crítico CG.13. Compromiso ético 3 SISTÉMICAS CG.14. Aprendizaje autónomo CG.15. Adaptación a nuevas situaciones CG.16. Creatividad CG.17. Liderazgo CG.18. Iniciativa y espíritu emprendedor CG.19. Motivación por la calidad COMPETENCIAS ESPECÍFICAS (CE) DISCIPLINARES (SABER) CE.1. Organización y dirección de empresas CE.2. Dirección y gestión de recursos humanos CE.3. Sociología del trabajo y Técnicas de Investigación Social CE.4. Psicología del Trabajo y Técnicas de negociación CE.5. Economía y mercado de trabajo PROFESIONALES (SABER HACER) CE.6. Capacidad de transmitir y comunicarse por escrito y oralmente usando la terminología y las técnicas adecuadas CE.7. Capacidad de aplicar las tecnologías de la información y la comunicación en diferentes ámbitos de actuación CE.8. Capacidad para realizar análisis y diagnósticos, prestar apoyo y tomar decisiones en materia de estructura organizativa, organización del trabajo, estudios de métodos y estudios de tiempos de trabajo CE.9. Capacidad para participar en la elaboración y diseño de estrategias organizativas, desarrollando la estrategia de recursos humanos de la organización CE.10. Capacidad para dirigir grupos de personas Con el fin de alcanzar los objetivos propuestos, el TFG se va a estructurar de esta manera: En los primeros apartados, analizaremos, en este orden, los conceptos de liderazgo y equipos de trabajo, y diversidad, para ponerlos a continuación en relación en el epígrafe “Equipos de trabajo y diversidad”. Como ejemplo de experiencia práctica de formación y desarrollo de equipos de trabajo diversos, presentaremos la que se sigue en el proyecto TIMMIS. Terminaremos el trabajo presentando las principales conclusiones que se pueden extraer del mismo. 4 2. LIDERAZGO Y EQUIPOS DE TRABAJO El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que, para concretarse, imperiosamente, requiere la participación de diferentes personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos; donde debe existir una relación de confianza que permita delegar en el compañero parte del trabajo propio, con la seguridad de que éste cumplirá cabalmente su cometido. Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero triunfo social que facilita la superación individual ayudando a los demás mediante la capacidad de entrega, de integración y tolerancia. Sólo las personas con quienes compartimos nuestra vida diaria nos ven como verdaderamente somos y nos permiten moldear nuestro carácter y personalidad. Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organización moderna. La costumbre de privilegiar el trabajo individual y buscar el beneficio personal, es común en nuestra Sociedad; por ello resulta difícil adaptarnos y sobre todo someternos convencida mente al trabajo en equipo. Por otra parte, para trabajar en equipo, es imperativo asumir el compromiso con el resultado de las metas y objetivos propuestos. Esto implica abandonar el hábito individualista de creer sólo en el resultado del esfuerzo propio. Requiere confianza en la capacidad de los compañeros de equipo. Creer que al igual que uno mismo, ellos están comprometidos con los objetivos de la organización y trabajan eficazmente por alcanzarlos. En un equipo de trabajo, la comunicación debe ser fluida, espontánea y natural. Los sentimientos deben expresarse con respeto a la intimidad y prestigio de cada integrante. Las diferencias de estilo, la forma de comunicar, y los enfoques personales, no deben constituir una interferencia, sino más bien una oportunidad para enriquecer la unidad del equipo. Si bien es el equipo de trabajo el tema central del que nos vamos a ocupar, antes de analizarlo, dedicaremos un apartado a explicar el concepto de liderazgo, que, como veremos, es una pieza fundamental para el buen funcionamiento del equipo. 2.1. LIDERAZGO 2.1.1 Concepto Según la RAE podemos decir que el liderazgo es “La Condición de líder y el Ejercicio de las actividades del líder”. El rol de líder lo podemos encontrar en cualquier ámbito posible, no solo en el empresarial ya que cualquier organización requiere de alguien que tenga una iniciativa superior al resto y que organice y lleve las riendas. Bajo mi punto de vista para ser líder principalmente se requiere una cualidad: “tener pasión por lo que se está haciendo”, si realmente se tiene pasión e interés por lo que se está realizando. 5 Para analizar el liderazgo tenemos que empezar por definir qué es un líder. A continuación, vamos a dar algunas posibles definiciones: • Líder es aquella persona con capacidad para movilizar a una serie de individuos con el fin de lograr un objetivo previamente establecido (Sánchez, 2017). • Líder es la persona con capacidad de dar satisfacción a las demandas y deseos de sus seguidores. • Líder es la persona que se encuentra en el sitio adecuado, en el momento preciso y con las cualidades necesarias para satisfacer las demandas del grupo. • Líder es la persona que puede hacer que los componentes del equipo evolucionen según un programa y unos objetivos previamente establecidos. Chivenato (1993) define liderazgo como “la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”. 2.1.2 Clases de líderes: Según Sánchez (2017), existen varias clases de líderes: • Formales: cuyo poder proviene del más alto nivel directivo. Cuentan con un poder jerárquico delegado que les da la estructura. La influencia que ejercen sobre su equipo reside en la autoridad formal conferida. • Informales: Son aquellos cuyo poder proviene de los seguidores. No necesitan una determinada autoridad jerárquica, pues su influencia se basa en la autoridad técnica o personal. El líder ideal es el que cuenta con liderazgo formal e informal, es decir, que además de tener la autoridad jerárquica también tiene la autoridad personal de su equipo. • Ocasionales: son los que, disponiendo de las cualidades precisas, asumen el compromiso de satisfacer las demandas del grupo. Una vez conseguido el objetivo propuesto, este tipo de líder suele desaparecer. 2.1.3 Clases de liderazgo Según el artículo publicado por Berdtran Regader (2016), existen varias clases de liderazgo: 1. Liderazgo laissez-faire El liderazgo laissez-faire se basa en la máxima: "deja hacer a tus empleados, ellos saben lo que deben hacer". Por tanto, el líder laissez-faire no es muy propenso a dirigir a su grupo ni a dar demasiadas instrucciones sobre cómo deben hacerse las cosas. Este tipo de líderes intervienen solo cuando es estrictamente necesario. Es una clase de liderazgo no autoritaria que confía en la experiencia y en la motivación del empleado para llevar a cabo sus tareas y proyectos con éxito. 6 2. Liderazgo autocrático El liderazgo autocrático permite a los jefes controlar y tomar decisiones sobre muchos aspectos de la estrategia y las dinámicas de trabajo habituales. El líder autocrático tiene mucho poder y nadie puede ni debe desafiar sus decisiones. Por tanto, no es un liderazgo abierto ni democrático, sino que es unidireccional: el jefe manda, y los empleados obedecen las órdenes. El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie desafía sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el líder. 3. Liderazgo democrático También conocido como liderazgo participativo, su función es promover la participación, el entusiasmo y la implicación de los empleados. Se promueve el diálogo entre todo el grupo para tener en cuenta todas las opiniones y visiones sobre la realidad... aunque la decisión final suele recaer en el líder. 4. Liderazgo transaccional El liderazgo transaccional se fundamenta en procesos de intercambio (normalmente económico) entre los jefes y los subordinados. Los trabajadores reciben premios e incentivos por lograr ciertos objetivos y el líder se beneficia porque las ventas y los ingresos se incrementan. Se basa en transacciones, es decir, en procesos de intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas. 5. Liderazgo transformacional En el liderazgo transformacional, los jefes están en una comunicación fluida y constante con el grupo de trabajo. Esto permite mejorar el rapport y conseguir objetivos a varios niveles, en tanto que la empresa se beneficia de varias visiones y estrategias compartidas por los distintos empleados y cargos. *El rapport es el fenómeno en el que dos o más personas sienten que están en “sintonía” psicológica y emocional, porque se sienten similares o se relacionan bien entre sí. (Wikipedia) 6. Liderazgo carismático El líder carismático es uno de los más valorados, sobre todo en aquellos contextos en donde los objetivos dependen de la relación que se establezca con terceras personas: la política, las relaciones internacionales, las ventas, la dirección de empresas o la gestión humana son algunos ejemplos de campos propicios para el empleo del carisma. Este tipo de liderazgo está fuertemente relacionado con el concepto de «carisma», el término suele asociarse con la cualidad, innata o adquirida, de aquellas personas para establecer vínculos directos con los demás gracias a factores como su presencia, personalidad o carácter. Un líder carismático es, pues, aquel que conecta acertadamente con los otros, que saca lo mejor de cada uno y que, sobre todo, se adapta a los contextos y sabe maniobrar de acuerdo con las posibilidades que éste la 7 brinda. Suelen ser espontáneos, desenvueltos, abiertos al cambio y transmisores de confianza y optimismo. 7. El liderazgo femenino (Sánchez, 2017) Para terminar con los tipos de liderazgo, me gustaría hacer hincapié en este tipo de liderazgo ya que cada vez es más notorio y emergente. Las dificultades para el acceso de las mujeres a los puestos directivos son evidentes y notorias. Serán poco competitivas si aportan más de lo mismo en vez de ofrecer estilos y cualidades que les ayuden a diferenciarse de sus competidores. Muchos han sido los obstáculos que han tenido las mujeres para alcanzar puestos directivos como el famoso techo de cristal, “conjunto de normas o escritas o que están en la cultura de la empresa e impiden el acceso de las mujeres a la cúspide” (Linda Wirth, 2002), la “valía” superior del hombre y la cultura patriarcal, entre otros. Pero no nos vamos a detener a analizar estos obstáculos sino los rasgos distintivos que las mujeres pueden aportar (Sánchez, 2017): • Un estilo más democrático, dialogante y mediador. Una actitud más receptiva y participativa • Más creativas en las propuestas para ejercer la dirección • Más comunicativas y abiertas a las relaciones personales, a las propuestas de sus compañeras y compañeros y a escuchar sin enjuiciar de una manera más comprensiva. • Desarrollan políticas de cooperación y participación • Potencian relaciones interpersonales • Les preocupa el abuso de poder y utilizan la coacción como último recurso • Clara preferencia por enfoques consultivos y cooperativos • Desarrollo de políticas de cuidado y apoyo mutuo • Mayor atención a los sentimientos y al uso de una inteligencia emocional más sensible a las emociones y a las situaciones personales de los demás. Un estudio elaborado por la organización americana Catalyst sobre las mayores 500 empresas del mundo destaca que las empresas que tienen a más mujeres en los altos cargos ejecutivos tienen mejores resultados económicos en general. El motivo no es que tengan a más mujeres en puestos directivos, pues entonces sería tan sencillo como cambiar las cúpulas directivas. Se trata de aprovechar el talento y de sumar en lugar de restar. Es decir, no desaprovechar el talento de muchas mujeres, negándoles la posibilidad de ascender a ciertos puestos de responsabilidad por una cuestión de género. En Europa solo un 8,3 por 100 de los cargos de alta responsabilidad entre las principales 295 empresas están ocupados por mujeres. Si seguimos con el ritmo actual de incorporación de las mujeres a puestos de alta dirección, podrían tardar 30 o 40 años en igualar a los hombres. Es por tanto una oportunidad y no una amenaza, para aportar valor añadido a muchas empresas, incorporando talento y nuevas formas de dirigir que permitan diferenciarse de la competencia y por lo tanto ser más competitivos. 8 Uno de los motivos principales por lo que esto no sucede reside en la dificultar la vida personal y familiar con la laboral. Son necesarias nuevas fórmulas creativas relacionadas con la conciliación de la vida familiar, la flexibilidad horaria, la elección de turnos, la reducción de jornada o las excedencias. La conciliación no es cosa exclusiva de las mujeres, sino de toda la sociedad. La no incorporación de la mujer a puestos directivos supone una enorme pérdida de talento. 2.1.4 ¿Qué hace el líder? (Sánchez, 2017) Los líderes tienen que ser capaces de llevar a cabo los cambios cada vez más complejos que las organizaciones requieren. El líder es el que marca el nuevo camino y hace frente a la incertidumbre, facilitando la labor de sus seguidores. Un buen líder debe ser capaz de reunificar las fortalezas de todos los componentes de su equipo, formando uno solo que actúe como la maquinaria de un reloj, donde todos conocen sus tareas y a la vez la importancia de lo que hacen. El líder hace fuertes a los débiles y posibilita el crecimiento de los demás. “No es el jefe el que paga los sueldos: el que paga los sueldos es el producto” (Henry Ford) Los líderes actuales tienen que estar centrados tanto en la eficiencia como en la eficacia. Un líder soñador que no produce resultados y que tiene seguidores satisfechos con su forma de trabajar, tal vez no lo sea desde el punto de vista productivo y empresarial. La herramienta de evaluación del liderazgo. Los 12 desafíos (EUSKALIT, Fundación Vasca para la Calidad) Euskalit ha desarrollado una herramienta que permite que podamos evaluar la forma en que se ejerce el liderazgo. Analiza doce aspectos que se consideran de interés y que todo directivo debería practicar. A partir de un diagnóstico previo se podrían reforzar los puntos fuertes y mejorar los puntos más débiles. Esos doce puntos son los siguientes: 1. Apoyo y reconocimiento a las personas: Ser accesible a las personas de la organización, apoyarles para que cumplan sus objetivos y reconocer sus actitudes, esfuerzos y resultados. 2. Desarrollo de la capacidad de las personas: Ofrecer la oportunidad, los recursos y la responsabilidad para que las personas puedan realizar su trabajo y tomen sus propias decisiones (empowerment). 3. Fomento de la cohesión dentro de la organización: Impulsar el trabajo en equipo y el trabajo entre personas de distintas disciplinas, conocimientos y áreas de trabajo. 4. Involucración en actividades de mejora: Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las actividades de aprendizaje, impulsar la creatividad 15 que puedan ser, deben cumplir con las necesidades del grupo. Por último y muy importante, debe aprender a aceptar las críticas constructivas de sus compañeros y adaptarse para contribuir en las decisiones finales. • Monitor Evaluador: Tiene un alto coeficiente intelectual y es quien evitará que el equipo se implique en un proyecto que no sea de su alcance. Tiene la gran capacidad de asimilar, interpretar y evaluar el trabajo realizado. Se encarga del análisis de la información y de los temas más complejos, a la vez que evalúa las contribuciones de los miembros del equipo. • Implantador: Traslada a la práctica las ideas aportadas. • Trabajador del equipo: Su interés se centra en proporcionar apoyo al equipo y en lograr la unidad y cohesión. • Investigador de la empresa: Obtiene información externa. • Cumplidor: Sigue las órdenes y pautas acordadas y suele cumplir con los objetivos asignados. Estos roles se emplean para identificar fortalezas y debilidades del comportamiento (no personalidad) de las personas dentro del entorno laboral. Según este método de Gestión de Equipos, todo rol supone fortalezas para aportar de manera ventajosa en el equipo, pero lleva asociada también una debilidad (calificada como permitida) como cara opuesta de las características de comportamiento que hay que saber gestionar lo mejor posible. Esta información se puede emplear para, entre otras cosas, desarrollar equipos de alto rendimiento, generar confianza y comprensión mutua, conocerse mejor a uno mismo y aumentar la eficacia personal o construir relaciones laborales productivas. 2.1.4 Las fases de un equipo de trabajo Esta teoría fue elaborada por el Dr. Bruce Tuckman, especialista en dinámicas de los equipos que ya en 1965 publicó su primer estudio sobre el tema, definiendo las fases por las que pasan los grupos o equipos. Estas fases generalmente se producen en todos los equipos de los que formamos parte y conviene conocerlas para así poder establecer planes para adecuarnos mejor a cada fase o limar las asperezas que puedan surgir en cada una:  Fase de Constitución Se produce cuando los miembros del grupo toman contacto por primera vez entre ellos y empiezan a conocerse unos a otros. Posterior a esto se designan, ya sea consciente o inconscientemente, los roles y estatus que cada uno cumple al interior del grupo, dejándose claramente establecido la función y sobre quién recaen los distintos liderazgos. Dinámica a utilizar para esta fase: “outdoor training”  Fase de Conflicto Es donde empiezan a aparecer problemas, las personas empiezan a tener dudas y muchas no se sienten integradas en el grupo. En inglés a esta fase se le llama “Storming” (tormenta). Se lucha por influir, liderar, adoptar roles, empiezan a aparecer distintos liderazgos. Si además la comunicación es deficiente e ineficaz esto 16 dará origen a muchas dificultades que pueden llegar incluso a que el grupo se quede parado sin llegar a superar esta fase. Los mejores equipos son aquellos que viven el conflicto y las diferencias, que hablan de ellas y que las enfrentan. Si se pasa por alto el conflicto, seguramente este volverá cuando estemos ejecutando la tarea, y sus consecuencias serán mucho más graves. Es evidente que, aunque exista conflicto, tenemos que evitar los comportamientos tóxicos y “hacernos daño”.  Fase de Normalización Cuando el conflicto ya ha tenido lugar emerge la normalización. Aquí todos los enfrentamientos son reemplazados por una focalización mayor en la tarea, en definir cómo se va a llevar a cabo, quien o quienes asumirán qué roles, y cómo se tomarán las decisiones. En este momento, si todo ha ido bien, las personas empiezan a tener la sensación de que es beneficioso trabajar en equipo y empiezan a aportar lo mejor de sí mismos. En esta fase se establecen las normas, procedimientos, roles, estructuras y formas de ejecutar. Es una fase crucial para que no se dé lugar a malentendidos.  Fase de Ejecución Si las tres fases anteriores las hemos hecho bien ahora toca llevar a cabo el proyecto. Uno piensa ¡Qué locura! ¿Para qué estas tres fases anteriores? ¡Qué pérdida de tiempo! Ese es el principal escollo de muchos equipos, que se ponen directamente a “producir” y acaban por no hacer un buen trabajo, terminar distanciados y con conflictos irresolubles. Por este motivo es tan fundamental llegar a la ejecución después de la formación – conflicto – normalización. En esta etapa el objetivo esencial es el éxito y hay participación plena de todos los miembros hacia esa situación. Todos tienen que dar el 100%.  Fase de Terminación Bruce Tuckman se dio cuenta de que los equipos necesitaban ser conscientes de una fase extra, la disolución del equipo. Una vez que se ha completado la tarea el grupo, éste tiene que ser lo suficientemente maduro para poder sacar conclusiones, sus miembros sentirse felices por el trabajo realizado y poder cerrar el proyecto para acometer nuevos retos. A estas fases anteriores podemos añadir una sexta fase, como nos dice Miguel Ángel Aguirre Sánchez en su libro Dirigir y motivar equipos: una fase más de mejora voluntaria del equipo, en la que sus componentes tienen un interés real en mejorar como grupo y como individuos continuamente. En esta fase se puede lograr el empoderamiento del equipo para conseguir que sea autogestionado. El poder reside en el equipo y no en el mando o directivo. El propio grupo se presiona a sí mismo para lograr resultados. 17 2.2.5 Fundamentos del trabajo en equipo De todo lo expuesto en los párrafos anteriores, se pueden ir extrayendo los fundamentos del trabajo en equipo. Urcola (2003) señala que éste se fundamenta: - En su eficacia: un equipo será más eficaz a medida que logre alcanzar las metas por las que se constituyó. La utilidad del equipo es conseguir esas metas e incluso superarlas. - En la cohesión entre sus componentes: si no existe un cierto grado de cohesión no se logrará tener un equipo, sino tan solo un grupo de individuos que compiten entre ellos y que incluso dificultan el trabajo a los demás. Se debe lograr una cohesión de todos y cada uno de los componentes, esta es una tarea esencial del responsable de grupo. - La heterogeneidad de sus componentes puede ayudar a ofrecer distintos puntos de vista. - La responsabilidad compartida: si todo el equipo sabe que tiene una responsabilidad individual, también ayuda a saber que existe una responsabilidad compartida como equipo. - Flexibilidad: La flexibilidad nos permite adaptarnos a los cambios o novedades que se pueden producir en el trabajo en equipo. - El objetivo común: Los objetivos no solo deben ser de la empresa o de los mandos intermedios o directivos. Los objetivos deben contemplarse como comunes para que puedan ser compartidos. - División clara de funciones y tareas: Definir las funciones y tareas de una forma clara y correcta. - La interrelación: La cohesión se logra mediante la interrelación entre todos los miembros. - La estructura: esta se debe pensar teniendo en cuenta los objetivos asignados al equipo, así como conociendo quienes eran sus componentes. En la misma línea, Reyes (2013) en su artículo señala las siguientes características para un buen trabajo en equipo: 1. Esfuerzo, conductas flexibles y adaptables: es necesario que los componentes se esfuercen y tengan conductas, conocimientos y actitudes flexibles y adaptables, con una predisposición positiva a la crítica constructiva. 2. Comunicación clara, concisa y en doble sentido: debe existir una comunicación en doble sentido entre los componentes y entre estos y los directivos. Esta comunicación ascendente y descendente debe ser clara y concisa para que sea útil, comprensible y no sature el tiempo del que disponen los componentes. 3. Competencias complementarias: los miembros del equipo deben complementarse ente sí, no solamente en términos de sus capacidades profesionales, sino también de su estilo de trabajo. 4. Liderazgo y coordinación de la actividad colectiva interdependiente: la coordinación del equipo pasa por la construcción de modelos mentales compartidos y relaciones interpersonales. También es necesario un liderazgo que facilite la planificación, coordinación y dirección de las actividades de modo que los 18 componentes estén motivados para esforzarse en las tareas. 5. Apoyo entre los miembros durante la tarea y cohesión: si entre los miembros del equipo se observa un esfuerzo, unas conductas adecuadas, existe apoyo durante la ejecución de las tareas y se fomenta la cohesión, entonces se desarrollará un espíritu de equipo. Y también, en el mismo sentido, Sánchez (2017), nos hace una enumeración de las posibles sugerencias a tener en cuenta a la hora de gestionar un equipo: • Definir y fijar claramente los objetivos, así como los criterios y pautas de actuación de cada colaborador. • Definir la misión • Utilizar la delegación • El trabajo en equipo no siempre funciona. A veces es mejor el trabajo individual • El líder tiene que dar ejemplo. • El líder tiene que ayudar a integrar a los miembros del equipo y dotarles de las herramientas necesarias para que lo hagan con comodidad. • Practicar la escucha activa. • Ser una persona justa y ecuánime. • Reconocer los logros, virtudes y objetivos alcanzados. • No eludir los problemas. Cuanto antes se afronten los problemas, antes se encontrarán soluciones. • Contra los rumores, información. • Gestionar adecuadamente tanto los fracasos como los éxitos. 2.2.6 La comunicación en el grupo. En efecto, como ha quedado señalado en el epígrafe anterior, la comunicación es un aspecto fundamental para cuidar el buen funcionamiento del equipo de trabajo. Los estudios llevados a cabo por Leavitt (1951) coinciden en que, por regla general, existen algunas configuraciones comunicativas que se repiten: • Comunicación circular: En ella, cada componente del grupo se comunica solo con su vecino. • Comunicación en cadena. Los extremos solo se pueden comunicar con un solo miembro. • Comunicación en rueda: Un miembro del equipo se puede comunicar con todos los demás, pero estos solo se pueden comunicar con él. • All Channel: Permite todas las posibilidades de comunicación entre sus miembros y en todas sus direcciones. Según los objetivos asignados a un equipo, se podrían definir los métodos de comunicación más adecuados para recibir información interior o exterior que les permita tomar decisiones. El mando o directivo que gestiona al equipo debe fomentar la comunicación real y efectiva entre los miembros, para evitar que algunos participantes exterioricen una imagen 19 que nada tiene que ver con sus verdaderos pensamientos. Si eso se produce, no se conseguirá una efectiva aportación de ideas, sino que los miembros del grupo actuarán condicionados por la opinión general. Se obtendrán resultados de promedio, pero no ideas brillantes. Una vez definido lo que es el liderazgo y los equipos de trabajo vamos a pasar a analizar el concepto de diversidad, para finalmente conectar ambos apartados, abordando los equipos multiculturales y multidisciplinares, la forma de crearlos, así como la importancia que tienen en la actualidad en las organizaciones. 3. DIVERSIDAD 3.1. Concepto El concepto de diversidad y su conocimiento surge en la década de los años 70 y ha ido evolucionando y modificándose. Comienza con la toma de conciencia de la infrarrepresentación de las mujeres y minorías étnicas en el mercado laboral. El término diversidad para directivos/as y gerentes, se refería al incremento de los porcentajes de género, pertenencia étnica o nacionalidad de la plantilla. Sus actuaciones se dirigían a contratar, reclutar y mantener a personas que pertenecían a los “grupos de identidad” con menor representación. Actualmente el término diversidad se entiende de otro modo. Una aproximación intuitiva al concepto nos lleva a pensar en la diversidad en términos de variedad o diferencia. Si buscamos en el diccionario de la Real Academia Española (RAE), lo define precisamente así, como “variedad, desemejanza, diferencia”. La diversidad se ha convertido en un elemento esencial en todos los ámbitos de la vida de cualquier ciudadano/a: está en la calle, en el metro, en los medios de comunicación y también en las empresas, que tratan de aprender a manejar la complejidad derivada de la heterogeneidad implantada en la sociedad, los clientes, los proveedores y el mercado de trabajo. Esta diversidad tiene caras visibles y evidentes: el sexo, la raza, la procedencia, la edad o algunas discapacidades, que componen un primer mapa de diferencias. Algunas de estas variables que hacen de la realidad humana de la empresa una realidad diversa, constituyen hoy por hoy, factores de discriminación y en ocasiones de exclusión, tanto del ámbito de lo social, como evidentemente, de lo laboral. Pero para enfocar este término al ámbito empresarial hay que hacerlo desde la perspectiva de la persona, por lo tanto, podemos decir que la diversidad tiene que ver con el conjunto de diferencias individuales entre las personas, es decir un proceso relacionado con la atención de personas, ya que cada ser humano es diferente a los demás ya sea por sus modos de pensar, de actuar, de sentir o de ser. Los comportamientos y las conductas son solo expresiones de cómo damos significado a nuestro modo de entender el mundo en contacto con nuestro entorno y contexto concretos. Son estos últimos elementos los que se tienden a ignorar. Sin embargo, son los que aportan mayor valor al colectivo y a la empresa. Es hacia donde las políticas de gestión de la diversidad mayoritariamente se deben enfocar. Una buena gestión tenderá a relativizar los elementos visibles y materiales y enfocarse en los elementos intangibles, inmateriales, no 20 visibles dentro de un contexto cambiante. Solo así se conseguirá potenciar las posibilidades y oportunidades de la diversidad y responder adecuadamente a los problemas y riegos que puede plantear. La diversidad es un concepto polisémico y tan amplio que abarca todo el colectivo poblacional. Este concepto debe aplicarse de forma única e individual ya que cada persona posee unas peculiaridades y características que lo hacen diferente a los demás. Este concepto va mucho más lejos del escaparate de las nacionalidades, cuestiones como la edad, la raza o el género, ni de una religión, formación … la diversidad tiene que ver con el conjunto de diferencias individuales que nos hacen a todos y cada uno únicos y distintos a los demás, es decir, la diversidad representa las características humanas que hacen que la gente sea distinta entre sí. En el contexto empresarial esta diversidad de la fuerza laboral se ha visto potenciada por factores tan variados como la incorporación masiva en las últimas décadas de la mujer al mundo laboral, el envejecimiento de la población, la tecnificación del entorno laboral, los movimientos migratorios, etc. En términos empresariales y de gestión de recursos humanos se conoce por capital humano el conocimiento útil, las capacidades y las destrezas de las personas y su facultad para generarlos. De este modo, la diversidad y su gestión no dependerán directamente del sexo, origen o nacionalidad, sino de los valores, conocimientos, experiencias y capacidades que aportan los/as trabajadores/as al colectivo, los cuales, sí estarán mediados por el origen, la cultura y los procesos de enseñanza-aprendizaje que han experimentado y experimentarán los/as trabajadores/as. Es en estas cuestiones donde reside el valor que aportan verdaderamente a la organización. En el marco de esta reflexión podemos integrar la actitud a mantener sobre las diferencias manifestadas en lo visible, lo conductual, en los productos y manifestaciones culturales. En la medida que sean rechazadas, con una actitud etnocéntrica, constituirán prácticas discriminatorias o tratos diferenciados que provocarán no solo situaciones injustas sino, incluso, contrarias a la legislación laboral. Además, la no aceptación de las diferencias tendrá un efecto perjudicial en el clima laboral, las relaciones, la comunicación y la conflictividad, con claros efectos en bajo rendimiento y productividad, aumento de la rotación y de los conflictos laborales entre otras cosas. Un efecto claro desde el punto de vista empresarial será la nula identificación con los objetivos de la empresa. Todo ello impedirá a la organización aprovechar los beneficios de la diversidad. Todas las características humanas tienen que ser tenidas en cuenta para que se gestione de la mejor forma posible los recursos humanos de las organizaciones, particularmente en las empresas, y en consecuencia hacer que exista un adecuado clima de trabajo donde impere la integración e igualdad de oportunidades entre sus miembros, evitando así los conflictos que pudieran surgir a consecuencia de las diferencias. En los últimos diez años en España el concepto de Diversidad social ha crecido notablemente debido a los cambios económicos, sociales, demográficos y culturales, esto ha afectado al ámbito empresarial, gracias a ello podemos afirmar que el mundo empresarial es un reflejo de la sociedad en la que vivimos. De ahí la necesidad de una 21 adecuada gestión de esta. No obstante, en ocasiones estas causas de diversidad también pueden convertirse en causas de discriminación. (García-Morato, 2012). A lo largo de este TFG este concepto se va a utilizar enfocado en el ámbito empresarial, principalmente para la creación de equipos de trabajo. Se explicará la necesidad que hay de potenciar este concepto, ya que, si una empresa no lo incorpora, incurre en un peligro, ya que vivimos en un mundo y en una sociedad muy diversa. Por ello los grupos de trabajo que no son diversos caen en la obsolescencia, para ello es necesario gestionar esta diversidad ya que si no se lleva a cabo una correcta gestión puede generar conflictos dentro de la organización. Si no somos capaces de gestionar bien la diversidad estaremos perdiendo talento en la empresa. La gestión de la diversidad es potente herramienta de employer branding ya que ayuda a fidelizar a los trabajadores que mejores resultados aportan a la empresa. La diversidad genera organizaciones más flexibles, creativas, informadas, comunicativas, atrayentes de talento y socialmente más responsables. Además de conseguir equipos más satisfechos y motivados. Se debe gestionar la diversidad como una estrategia de la empresa y no como un fin social. Esta gestión debe ser un imperativo empresarial. Una vez presentado el concepto de diversidad vamos a pasar a explicar cuáles son sus causas principales. 3.2. Causas de la diversidad Las causas de su importancia actual pueden agruparse en tres categorías: demográficas, culturales y funcionales. 1. DEMOGRÁFICAS, hacen referencia a cambios producidos en la composición poblacional del mercado de trabajo español. Dos son las más relevantes: la incorporación de las mujeres al ámbito laboral y el envejecimiento de la población. a) Aumento de la tasa de actividad femenina, la presencia de mujeres en el mercado laboral resulta incesante desde 1985. A pesar de haber comenzado con una década de retraso su incorporación laboral, casi han logrado equipararse a las tasas de la Unión Europea. Simultáneamente han ido accediendo cada vez a puestos de mayor responsabilidad y aunque su presencia sigue siendo muy inferior en los puestos directivos (como sucede también en el resto de Europa), no ha dejado de crecer. En la tabla siguiente se muestra el incremento constante de la tasa de actividad femenina. Evolución de la tasa de actividad femenina en España AÑOS TASA DE ACTIVIDAD FEMENINA 1985 27,6 1990 34,5 2000 41,7 2010 52,6 2015 53,7 2018 53,06 22 Fuente: Elaboración propia, datos INE varios años b) Envejecimiento de la población, es en nuestro país especialmente acusado ya que tenemos una de las tasas de natalidad más baja del mundo (1,3 hijos por mujer) y una de las mayores tasas de esperanza de vida (según el INE, 80 años para los hombres y 85 para las mujeres). Este aumento del envejecimiento es la fuente de diversidad en la edad de los empleados dentro de las organizaciones. Cada vez es más frecuente que personas de edades muy diferentes deban trabajar juntas y lo que es más relevante, que las más jóvenes sean los jefes de las más mayores. Es imprescindible que cada empresa encuentre su adecuado equilibrio intergeneracional, para evitar tensiones. La tasa de envejecimiento se calcula dividiendo el número de personas mayores de 65 entre las personas que tienen de 0 a 14 años, para un periodo de tiempo. En la siguiente tabla se presenta una proyección de la tasa de envejecimiento desde 1900 a 2050. Tasa de envejecimiento AÑOS TASA DE ENVEJECIMIENTO 1900 15% 1920 17% 1940 22% 1960 31% 1970 35% 1990 70% 2010 108% 2030 168% 2050 203% 23 2. CULTURALES, la globalización del mercado laboral es la clave del aumento de este tipo de diversidad. Por ejemplo, la creciente movilidad dentro de la Unión Europea experimentó un empuje definitivo para los estudiantes con la entrada en vigor desde el curso 2010/2011, de la llamada Declaración de Bolonia. Una de las consecuencias de esta globalización es la creciente diversidad humana en un mismo territorio geográfico; conviven muchas lenguas, religiones, culturas y formas diferentes de entender la vida. El interculturalismo es uno de los paradigmas con los que contamos para gestionar la diversidad, paradigma que no sólo defiende la tolerancia, el respeto y la convivencia de todas las tradiciones culturales, sino que además exige una interacción entre ellas. Frente a este interculturalismo coexisten otras perspectivas, basadas en el miedo y el desconocimiento a lo diferente, que sitúan la cultura propia por encima de otras. Esta jerarquización provoca situaciones discriminatorias que se manifiestan en formas muy complejas e inquietantes, y afecta a todos los aspectos de la vida cotidiana como el empleo, la educación, la vivienda y el acceso a los servicios sociales; se refleja en actitudes hostiles contra las personas migrantes o con una cultura diferente y en un clima negativo que pone en peligro la cohesión social, la protección de los Derechos Humanos y el estado de Derecho. La Gestión de la Diversidad no solo favorece la creación de una sociedad más justa y equitativa, sino que además aporta beneficios tanto cuantitativos como cualitativos a las organizaciones que la incorporan en su funcionamiento. Esta gestión, en parte, pasa por visualizar las diferencias culturales como un elemento positivo que aporta valor a todas nuestras actuaciones. Afortunadamente cada vez son más las administraciones y las empresas que comienzan a apostar por la diversidad promoviendo el desarrollo de políticas y medidas más equitativas e inclusivas. Aun así, este cambio de actitud en la cultura empresarial supone un reto, sobre todo centrándonos en la diversidad de origen y cultural, pero son muchas las actuaciones que pueden llevarse a cabo sin necesidad de hacer grandes inversiones ni modificaciones importantes, como, por ejemplo: • Crear espacios específicos para el intercambio, la negociación y el desarrollo de iniciativas relacionadas con la Gestión de la Diversidad. En este sentido se destacan los Comités de igualdad / diversidad que proporcionan un foro para la discusión y el análisis de la actividad de la empresa en relación con la diversidad. • Introducir la figura del mediador/a como profesional que puede intervenir en el ámbito de las relaciones grupales e interpersonales. En la empresa pueden surgir conflictos, desacuerdos o desajustes entre las normas formales de la empresa (vestimenta de trabajo, uso de espacios…) y las prácticas personales. Estas situaciones surgen muchas veces por falta de información, desconocimiento o simple incomunicación. Mediar en esta situación puede suponer acuerdos satisfactorios para todas las partes que posibiliten el respeto a las diversas prácticas culturales sin menoscabo de conseguir los objetivos empresariales u organizativos. • Sensibilizar y formar en competencias interculturales. La colaboración con entidades no lucrativas se convierte así en una estrategia muy interesante que 24 permite a las empresas conocer de primera mano la realidad, las necesidades o las dificultades que conllevan la gestión de esta diversidad cultural. • Patrocinar y participar en actividades interculturales o causas solidarias encaminadas a visibilizar esta diversidad cultural. Evolución de los residentes extranjeros en España Fuente: Base de datos el INE 3. FUNCIONALES O PROFESIONALES, la necesidad de innovación conduce a que en el contexto empresarial se trabaje cada vez con más frecuencia con equipos multifuncionales. Se trata de grupos de gente procedentes de diferentes áreas funcionales (marketing, producción, etc.) colaborando para aprovechar la pluralidad de conocimientos de cada uno de ellos. En representación de sus áreas funcionales, cada uno de estos profesionales tendrá un papel protagonista en los diferentes momentos del proceso de creación del nuevo producto. Parece que las tendencias que han convertido la diversidad en una cuestión de gran relevancia, desde hace una década, van a seguir en aumento. Por lo cual gestionar la diversidad, y no ignorarla, se convierte en una estrategia de intervención prioritaria en las empresas contemporáneas. A continuación, presentamos otra forma en cierto modo semejante de abordar los orígenes de la diversidad, hablando en este caso de las fuentes de la diversidad. 31 procesos, la capacidad de adaptación de la producción y la adecuación eficiente de los recursos humanos disponibles. 4. Menores costes: Con una adecuada gestión de la diversidad se reducen las cifras de absentismo, así como los costes por demandas de los empleados. 5. Favorecer la atracción y retención del talento; si una empresa quiere atraer y retener a los mejores, no debe restringir su mercado laboral. Desde el punto de vista de la eficacia externa, la gestión de la diversidad también da beneficios: 1. Mejorar la reputación e imagen de la empresa: estas medidas que favorezcan la no discriminación y la implantación de prácticas diversas contribuyen a mejorar la reputación de su empresa y su imagen, mejorando la valoración tanto de los clientes como de los empleados. 2. Mejorar los accesos a nuevos segmentos del mercado: La gestión de la diversidad permite el desarrollo de nuevos productos, nuevos servicios y nuevas formas de distribuir a la medida de grupos concretos. 3. Permitir mayores niveles de satisfacción en los clientes. Un personal heterogéneo ayuda a las empresas a adaptarse más fácilmente a las demandas de su diversa base de clientes, mejorando el servicio y la satisfacción de los consumidores. En segundo lugar, podemos decir que la gestión de la diversidad no solo produce un aumento de valor añadido a la empresa, sino que además genera un gran valor ético en la misma. Dirigir una empresa éticamente, implica tomar conciencia de las características que definen a todos y a cada uno de los empleados, respetando su integridad, evitando cualquier tipo de discriminación y procurando la ocupación y la promoción de los puestos, teniendo en cuenta, exclusivamente, los requisitos y objetivos de este. Por lo tanto, una adecuada gestión de la diversidad permite aumentar la identificación de los trabajadores con su empresa y la legitimación de esta en el mercado. En tercer lugar, como ya hemos comentado anteriormente, tenemos que decir que la gestión de la diversidad es inevitable, debido a varios factores: - Al aumento de la inmigración que se ha dado en España EFICACIA EXTERNA Mayor satisfaccion del cliente Mejor acceso a nuevos seguimientos del merado Mayor reputacion 32 - La normativa legal, ha aumentado las obligaciones empresariales para salvaguardar los derechos y extender las oportunidades de personas pertenecientes a ciertos grupos sociales. - La incorporación de la mujer al mercado de trabajo. - La incorporación de los discapacitados al mercado de trabajo. Las personas discapacitadas pueden lograr altos niveles de rendimiento y cada vez son más las empresas concienciadas en ello. Pero es necesario eliminar los prejuicios de los compañeros que ante el discapacitado muestran condescendencia, o le perciben como una persona frágil o no apta para el trabajo. En el siguiente cuadro extraemos las conclusiones presentadas en un proyecto estatal de financiación pública: BENEFICIOS INTERNOS BENEFICIOS EXTERNOS ✓ Aumento de la eficacia, innovación y creatividad ✓ Reducción de costos por rotación y absentismo laboral y ausencia de demandas laborales ✓ Atracción del talento ✓ Mejora de la motivación y la comunicación interna y del clima laboral ✓ Adquisición de nuevas capacidades en la gestión de los recursos humanos (lealtad, competencias interculturales, implicación, trabajo en equipo, flexibilidad, responsabilidad…) ✓ Atracción de nueva clientela ✓ Establecimiento de relaciones de partenariado con la clientela y empresas proveedoras ✓ Acercamiento entre los diversos agentes para conseguir objetivos comunes ✓ Contribuye a una mejor imagen corporativa externa (modernidad, vanguardismo, compromiso responsable con la sociedad…) ✓ Mejora del valor de la empresa, su posicionamiento y sus resultados. ✓ Incremento de la capacidad de adaptación al cambio Fuente: Proyecto de MTAS: la gestión de la diversidad en las PYMES Ámbitosáreas en los que implementar la gestión de la diversidad • Políticas de recursos humanos o Incentivar la diversidad cultural en los procesos de selección, reclutamiento, remuneración y promoción de personal dentro de la empresa (independientemente de que la empresa pueda beneficiarse de subvenciones, ayudas o incentivos fiscales ofrecidos por las autoridades públicas). o Evitar explícitamente la discriminación por cuestión de raza y desarrollar políticas llamas “de retención de talento diverso” basadas en la explotación de la diversidad invisible de estilos personales. • Iniciativas de comunicación o Desarrollar herramientas formales e informales de comunicación interna que sean respetuosas con el plurilingüismo de las personas trabajadoras. o Incorporar en las memorias de responsabilidad social corporativa un apartado dedicado a las políticas de inclusión de hombres y mujeres 33 inmigrantes en la plantilla, así como hacer referencia a la incursión de personal juvenil en la empresa. o Editar folletos que publiciten ante otras empresas los beneficios de incorporar la diversidad en la gestión de la empresa. • Medidas en el gobierno corporativo o Promocionar la integración de la diversidad cultural también en los niveles de alta dirección (no relegando a inmigrantes a los puestos no cualificados, sino apoyando el que personas procedentes de otras culturas puedan ocupar puestos de directivos y de asesoría y de gestión empresarial). o Crear comités de gestión de la diversidad para revisar periódicamente que la integración se haya realizado correctamente. • Actividades de formación o Técnicas de trabajo en equipo y dinámicas de grupos o Comunicación verbal y no verbal o Métodos de gestión de conflictos o Sensibilización acerca del valor de la diversidad cultural y la necesidad de inclusión o Entrenamiento en el reconocimiento de estereotipos y prejuicios o Talleres en educación e inteligencia emocional, para aprender a controlar la tendencia al desarrollo de filias o fobias grupales e individuales. 3.6 Cómo gestionar la diversidad La empresa, como reflejo de las relaciones sociales y culturales que tienen lugar en la sociedad en la que se inserta, es uno de los primeros lugares en los que puede darse el encuentro, la comunicación y la integración entre personas de diferentes orígenes nacionales/étnicos, diferentes ideas y pensamientos etc. Este encuentro puede ir desde la incomunicación, el estereotipo, la incomprensión o la discriminación (conflicto) hasta la convivencia positiva, enriquecedora y creativa (interculturalidad), pasando por la mera coexistencia sin intercambio ni comunicación (multiculturalismo). Es aquí donde consideramos que la gestión de la diversidad cultural en la empresa ha de apostar de manera estratégica y también práctica y operativa por avanzar hacia una gestión intercultural para todo el personal de la empresa y dentro de un proyecto integral. La gestión de la diversidad cultural de la empresa deberá: • Garantizar que las personas de diferentes grupos no sean estereotipadas ni sufran discriminación de ningún tipo. • Se debe comprender que la diversidad que aportan trabajadores y trabajadoras inmigrantes pueden contribuir al beneficio de la empresa, del propio individuo y de la sociedad en general. • Se debe plantear no solo como algo beneficioso, sino como algo ineludible y estratégico para una empresa. No se trata de un coste, sino de una inversión. • Se debe tratar de aplicar la transversalidad de la interculturalidad a la gestión de la empresa según las circunstancias y necesidades de cada una. 34 3.7 Cómo implementar la gestión de la diversidad en la práctica A continuación, vamos a ofrecer unas orientaciones para la planificación de la gestión de la diversidad en la empresa. Se mencionarán una serie de principios de trabajo y estrategias, que dirigirán la acción. Estrategias y principios de trabajo. o Principios rectores fundamentales Son principios rectores fundamentales, los criterios esenciales que informan del contenido de una estrategia de gestión de la diversidad y que resultan necesarios y suficientes por sí mismos para lograr el objetivo central de la misma. No se trata de criterios instrumentales de organización, sino de consecuencias necesarias de la política de gestión de la diversidad de la empresa. Igualdad y no discriminación: implica la igualdad de trato en cuanto a la equiparación de derechos y obligaciones de toda la plantilla de la empresa independientemente de su origen, sexo, edad, religión, etnia o cualquier otro rasgo que pudiera ser utilizado como elemento discriminatorio. Implica también igualdad en sus oportunidades. Interculturalidad: se corresponde con la asunción positiva de la situación de diversidad cultural de la empresa en la sociedad en general. Se habla de asumir positivamente pues consideramos que estamos ante un valor y una fuente de GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD Fromación en diversidad Grupos de apoyo Adaptación a las necesidades familiares Compromiso alta dirección Programas de mentoring Programas de aprendizaje Estandares de comunicación Auditorias de diversidad Gestión responsable 35 riqueza para aquellas empresas que sepan situarse ante esta realidad a través de un proceso, no exento de tensiones, que conlleva respeto, reconocimiento, diálogo, convivencia y relación positiva. Compromiso y responsabilidad de la empresa con la sociedad: como ya hemos comentado anteriormente, la diversidad en la empresa contribuye a una mejor imagen corporativa externa, mejora del valor de la empresa, su posicionamiento y sus resultados. o Principios rectores operativos Integración positiva y global de las diferencias en todas las políticas y niveles de la empresa. Esta política no se dirige solo a los y las trabajadores inmigrantes sino a la diversidad de capital humano de la empresa. No obstante, en algún momento puede haber medidas de acción positiva que favorezcan la igualdad de oportunidad de este colectivo específicamente. Planificación proactiva, que se anticipa y adapta a una situación cambiante. Responsabilidad social de la empresa para con su entorno y en colaboración con otros agentes y grupos de interés. Coordinación y transversalidad: será necesario tener en cuenta la participación de todas y cada una de las áreas de la empresa, procurando la participación de todos los departamentos implicados para desarrollar los objetivos formulados. Hay que promover una actuación coordinada en las diferentes áreas, es decir, una política global y transversal para posibilitar la integración plena de la gestión de la diversidad. Evaluación: se trata de incorporar una adecuada flexibilidad que permita la constante adaptación y mejora. A estos efectos deben articularse órganos responsables y procedimientos adecuados para realizar una evaluación y verificación permanente del cumplimiento de los planes de gestión de la diversidad y de su idoneidad. Autodiagnóstico inicial La auditoría de la diversidad es una herramienta que nos permite analizar la situación actual de la empresa en esta materia. Proporciona el punto de partida para diseñar las intervenciones apropiadas para implantar una gestión de la diversidad en la empresa. A continuación, se ofrecen algunas preguntas como modelo: - ¿Se ha realizado un análisis de la diversidad demográfica de la plantilla de su empresa (según criterios de edad, género, origen, educación, formación, antigüedad)? - ¿Se conoce la diversidad del capital humano de su empresa: de conocimientos, ¿habilidades, experiencia, valores? - ¿Se ha valorado la incidencia de las diferentes percepciones culturales en elementos como el espacio de trabajo, la jornada, la comunicación, el trabajo individual y el trabajo en equipo, la jerarquía, la expresión de sentimientos, el sentido del humor, etc.? - ¿Considera que en su empresa existen estereotipos o prejuicios hacia determinados grupos nacionales/ étnicos? 36 - ¿Conoce la normativa de igualdad de trato y de no discriminación tanto europea como española? - ¿Existen en la empresa medidas de conciliación trabajo-vida (personal, familiar, religiosa…)? - La empresa ¿cuenta con una estrategia o realiza acciones de responsabilidad social corporativa? ¿se realiza memoria RSC? ¿La empresa es verificada externamente de este tema? - ¿Conoce lo que son las políticas de gestión de la diversidad de la empresa? ¿y acciones prácticas correctas? ¿Cuáles son a su juicio las principales ventajas e inconvenientes para llevarlas a cabo en la empresa? 4. EQUIPOS DE TRABAJO Y DIVERSIDAD Tras introducir el concepto de diversidad y señalar la importancia de gestionar adecuadamente la diversidad en la organización, vamos a relacionar los conceptos de diversidad y equipos de trabajo. 4.1 Efectos de la diversidad en los equipos de trabajo Una duda que nos plantea la definición de diversidad aportada anteriormente es conocer cómo afectan los diversos aspectos de la diversidad al grupo. Sánchez Gardey nos plantea algunos interrogantes. Debemos pensar que la diversidad del grupo no es sino la expresión de las heterogeneidades de sus miembros, pero esta diversidad del grupo no viene dada por un solo aspecto, sino que son muchos los factores que se ponen en juego e interrelacionan entre sí. Podemos clasificar los efectos de la diversidad en los grupos de trabajo en tres diferentes categorías, reconociendo que puede haber efectos tanto positivos como negativos: • Efectos cognitivos o sobre el proceso de toma de decisiones: Cualquier grupo necesita recoger información e interpretarla para, a partir de ella, tomar decisiones y resolver problemas. Esta dinámica recibe el nombre de proceso cognitivo y se desarrolla de manera particular en colectivos muy heterogéneos. Este proceso cognitivo se divide en diferentes fases: percepción e interpretación, formulación del problema, propuesta de alternativas de solución, consenso y definición de la acción. En todas ellas la diversidad se aprecia como un valor positivo y solo en la fase de consenso se considera esta como un reto añadido. • Efectos afectivos o sobre las relacionas humanas. Los individuos tienden a agruparse de manera natural con otros que comparten unas mismas características. Les sirve esto para identificarse y diferenciarse de los demás. 37 Esta creación de subgrupos puede generar ciertos riesgos: favorecer la generación de estereotipos, anular la propia diversidad personal en favor del grupo, generar conflictividad entre los grupos y dificultar el espíritu colectivo primando el individualista. • Efectos sobre la comunicación Las diferencias dentro de un colectivo pueden reducir la frecuencia con la que los individuos se comunican entre sí ya que los individuos tienden a relacionarse con sus iguales. La calidad de la comunicación interna puede también verse afectada por los diferentes patrones comunicativos de cada uno. Otra característica de los grupos diversos es que la comunicación puede tender a la formalidad, con el objetivo de minimizar malentendidos. Toda esta menor disposición a comunicarse impide la retroalimentación y por lo tanto una forma de mejora. Todos los efectos negativos vistos hasta ahora se tornan positivos cuando hablamos de comunicación externa. En contextos diversos, las empresas diversas son mejor percibidas, su imagen es más favorable y la comunicación entre la empresa y su entorno es más fluida. A continuación, por su cada vez mayor presencia en nuestro entorno empresarial, centraremos nuestra atención en los equipos de trabajo cuya diversidad tiene un carácter fundamentalmente cultural: los llamados equipos multiculturales. 4.2 Equipos multiculturales Los equipos multiculturales son equipos formados por personas de distintas culturas. Teniendo en cuenta que cada cultura tiene una forma de comunicarse, unas costumbres, una forma de hacer las cosas distinta a la nuestra, para cualquier profesional de la nueva economía, será necesario saber comunicarse, trabajar en equipo, liderar o mantener relaciones comerciales con equipos multiculturales. La globalización es una de las fuerzas fundamentales que conforman nuestro mundo. Si prestamos atención a la difusión de información, ideas, capital, medios de comunicación, costumbres culturales, o en realidad, si observamos a la gente, podemos ver que los límites y fronteras que históricamente han separado a un país o grupo de otro son cada vez más permeables. Debido a esto las empresas están centrando su atención en los equipos multiculturales. Según la cultura nacional que las personas tengan, percibirán el trabajo en equipo a partir de una metáfora militar, familiar, deportiva de asociación o de comunidad. Lo importante aquí es que diferentes modelos mentales acarrearán consigo determinadas expectativas acerca de cómo ser administrado y controlado, y cómo debe evolucionar el equipo de trabajo. Si nos centramos en un mismo equipo con integrantes que poseen diferentes expectativas de funcionamiento del equipo, el potencial de conflicto aumentará y su capacidad de fijar normas de trabajo compartidas se hará más dificultosa. Pero lo más importante es que se hará más difícil el desarrollo de una mente colectiva y compartida, ya que los integrantes poseen representaciones diferentes acerca del funcionamiento del equipo. 38 DiStefano y Maznevski (2000), han identificado tres tipos diferentes de equipos multiculturales: 1. Los destructores: Estos equipos no suelen adaptarse a los diferentes integrantes. El clima de desconfianza y recelos suele ser común, por lo que acaban autodestruyéndose. 2. Los igualadores: Equipos multiculturales, donde todos participan y cooperan para lograr los objetivos fijados. 3. Los creadores: A partir de las diferentes visiones de sus participantes logran crear nuevos proyectos o ideas. Todas las opiniones son válidas con el objetivo de construir. Este tipo de equipos ofrecen ventajas a las empresas, pero también pueden existir problemas relacionados con las diferencias culturales. Bett, Behfar y Kern (2009), en sus investigaciones llegaron a identificar cuatro categorías de problemas que pueden bloquear a un equipo: • Comunicación directa versus indirecta • Problema con acentos y fluidez del idioma • Diferentes actitudes hacia la jerarquía y la autoridad • Normas contrapuestas sobre la toma de decisiones La economía de hoy en día cada vez requiere más de personas para colaborar en equipos en los que cada vez hay menos fronteras tanto culturales como geográficas. Cada vez es más probable que los miembros de un equipo estén situados en zonas geográficas diferentes. Este tipo de equipos crea una ventaja competitiva para la organización ya que reúnen diferentes ideas/conocimientos y pueden enfocar el trabajo desde diferentes puntos de vista. Pero siendo realistas estos equipos en muchas ocasiones no suelen crear el valor esperado, ya que, en vez de lo mencionado anteriormente, se crea un clima tóxico, en el que los equipos se paralizan, quedan inactivos o en el que surgen discrepancias y enfrentamientos entre los miembros de estos equipos. En el entorno competitivo en el que se mueven las empresas, estas no se pueden permitir renunciar al valor que pueden aportar estos equipos. Los equipos heterogéneos tienen mucho más potencial si son comparados con equipos homogéneos. Estos pueden ser más creativos, generar más y mejores alternativas a los problemas y generar más y mejores criterios para evaluar las posibles alternativas. ¿Por qué se debe centrar la atención en el carácter multicultural de los equipos? Las diferencias culturales son especialmente importantes para los equipos por dos razones principales: En primer lugar, las diferencias culturales ofrecen el mayor potencial para obstaculizar la interacción efectiva dentro de los equipos. La cultura hace referencia a las suposiciones y normas de una sociedad o de un grupo definido sobre cómo las personas interactúan entre sí y cómo enfocan lo que hacen. Cada sociedad desarrolla un conjunto diferente de creencias, valores y normas bajo las cuales opera, y diferentes profesiones, funciones, e incluso los géneros dentro de una sociedad u organización pueden tener diferentes 39 culturas. Estos valores y normas culturales están profundamente arraigados en la persona y casi siempre están implícitos en ella. Sus efectos sobre el comportamiento suelen estar ocultos y su interacción es tremendamente difícil de identificar y abordar. Las diferencias culturales inevitablemente dificultan en muchas ocasiones el funcionamiento del grupo. Pero, por otro lado, por su naturaleza cultural, estas diferencias también proporcionan un mayor potencial para crear valor al equipo. La cultura afecta en cómo sentimos y en cómo interpretamos las acciones, en las decisiones que tomamos y la forma en la que las tomamos y en cómo las ejecutamos. Por lo tanto, el factor cultural tiene una enorme riqueza, ya que puede crear enfoques innovadores a los complejos retos organizativos que tienen las empresas, y tiene una amplia gama de modos de funcionamiento con los que desarrollar nuevas formas de implementar soluciones. A partir de la anterior reflexión DiStefano y Maznevski, identificaron los tres tipos de categorías para clasificar los equipos culturales ya mencionados anteriormente: los destructores, los igualadores y los creadores. 4.3 CÓMO CREAR VALOR EN EQUIPOS DIVERSOS Fuente: DiStefano y Maznevski (2000) En el esquema anterior podemos ver los pasos necesarios para crear valor en un equipo multicultural: en primer lugar, crear un esquema/hoja de ruta para entender la situación en la que nos encontramos, en segundo lugar, utilizar un puente para conectar y comunicar las diferencias de una forma entendible y en tercer lugar integrar, para crear ideas de equipo, monitorizar y hacer partícipes a los miembros del equipo. Para poder entender las diferencias es necesario observar las características que afectan al enfoque que tiene cada miembro del equipo. El análisis de estas características se hace para tener una apreciación de cómo estas pueden afectar al trabajo en equipo. Para ello hay que seleccionar las características a analizar, describir las características de los miembros e identificar el impacto que tienen. MAPA: Entender las diferencias. • Definir el territorio • Dibujar el mapa • Evaluar el terreno PUENTE: Comunicar, tener en cuenta las diferencias • Preparar el terreno • Descentrar a otra orilla • Más reciente para abarcar INTEGRAR: Reunir y aprovechar las diferencias • Gestionar la participación • Resolver desacuerdos • Construir nuevas ideas CREAR VALOR Desarrollar y ejecutar soluciones de alta calidad de 40 Del segundo cuadro podemos decir que para que el equipo tenga una buena comunicación efectiva se ha de preparar el terreno, para ello los miembros deben de animar y reforzar dos importantes actitudes: en primer lugar, la motivación para comunicar e integrar y en segundo lugar la confianza, para superar las dificultades. Para crear una comunicación efectiva es necesario que los miembros del equipo adopten sus propios comportamientos, adecúen su conversación y adapten sus comportamientos de interacción de acuerdo con la cultura de las personas. Además de trabajar la empatía y la escucha de los demás. El termino construir la orilla quiere decir que los miembros del equipo con la información que tienen sobre sus diferencias deben aplicar cambios a su conversación, a sus comportamientos de interacción, de acuerdo con la cultura de las personas que están trabajando con ellas. Aunque el buen puenteo es crítico, situarse en las perspectivas de los demás no es garantía de que el grupo este cohesionado y de que puedan llegar a tomarse buenas decisiones. Para eso, el equipo necesita integrarse. La integración es donde se crea la comprensión y se pueden aprovechar las ventajas de la diferencia. Hay tres pasos importantes para integrar: gestionar la participación, resolver desacuerdos y construir nuevas ideas. Todas ellas requieren que previamente hayan existido un buen mapeo o diagnóstico y una buena comunicación. 5. EXPERIENCIA PRÁCTICA: El proyecto TIMMIS 5.1 Timmis, un proyecto caracterizado por la diversidad TIMMIS es un proyecto de innovación en el fomento del emprendimiento dentro del área transfronteriza hispanoportuguesa mediante la formación de equipos Transfronterizos, Inclusivos, Multidisciplinares y Multiculturales con visión Internacional Sostenible (TIMMIS). Este proyecto ha sido cofinanciado por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) a través del Programa Interreg V-A España-Portugal (POCTEP) 2014-2020. En la Universidad de Valladolid, la sede del proyecto se encuentra en la Facultad de Comercio. El propósito de TIMMIS pasa por la creación de equipos de alto rendimiento que trabajen en la fase de preincubación empresarial mediante una perspectiva cosmopolita y con el fin de favorecer el crecimiento empresarial en la zona transfronteriza. TIMMIS selecciona a diferentes estudiantes y los agrupa de acuerdo con su evaluación inicial en distintos equipos, conformados por personas de distintas carreras y programas de estudio, y les insta a trabajar en un proyecto en común, bajo el mentorizaje de dos profesionales que tratarán de orientarles en su camino, de resolver sus inquietudes y de aportar ideas basándose en su propia experiencia profesional relacionada con dicho proyecto. Durante el curso, cada integrante aporta su propio bagaje a la iniciativa en la que está trabajando y desarrolla a la vez sus competencias transversales, mediante sesiones que en el curso 2017-2018 se han vertebrado en torno a la escucha, la metodología Design Thinking o el Storytelling. 47 - Proporcionar 20 minutos para que cada grupo haga un diseño de avión y confeccione un número determinado unidades en función del volumen de integrantes de la dinámica. - Terminado el tiempo de construcción, llega la hora de lanzar a volar los aviones. Cada equipo dispondrá de 5 minutos para ello. - Los aviones que más distancia alcancen, más puntos acumulan. Como en todas las dinámicas de liderazgo, al terminar la actividad es momento de dar comienzo a la discusión donde se preguntará a los líderes sobre la fase de construcción de aviones: - Por qué utilizaron su tiempo para la construcción y cómo lo hicieron. - Si consideran que emplearon el suficiente tiempo en orientar y demostrar a los miembros del equipo cómo construir los aviones. - Si se ocuparon de manera especial de los miembros del equipo con dificultades para la tarea. Por último, también habrá que hacer partícipes a los miembros de los equipos, que serán consultados sobre: - Por qué escogieron a su líder. - Si sentían que su jefe de equipo acertó con la explicación y demostración de cómo construir los aviones. - Si consideran que el líder les dedicó el tiempo y atención suficientes. - Si el jefe de equipo tenía un plan de acción específico con el fin de lograr el objetivo del equipo y si ese plan se comunicó claramente a cada uno de ellos. - Si se dio espacio para las negociaciones, comentarios y objeciones. - Cómo se sintieron al respecto. • En quinto y último lugar se desarrollaron sesiones sobre la gestión del cambio. Este término está íntimamente relacionado con un concepto mencionado anteriormente: la flexibilidad. Esta cualidad es muy importante que la tenga actualmente el personal de cualquier equipo de trabajo, ya que hoy en día las organizaciones están sometidas a muchos y frecuentes cambios. En esta sesión se utilizó una dinámica denominada construcción de cubos. En esta dinámica se hacen grupos de entre 5 y 7 personas. Se establecerán diferentes zonas de trabajo según el número de grupos que se establezcan, en cada zona de trabajo dispondrán de unos materiales diferentes para la creación de estos cubos, el único material común que tendrán en las zonas de trabajo serán las cartulinas. Por ejemplo, en la zona de trabajo 1 para la creación de los cubos podremos utilizar, unas tijeras y 3 lápices y un pegamento, pero en la zona de trabajo 2 podremos encontrar únicamente un lápiz, dos tijeras y un pegamento. El fin de esta dinámica es que los equipos vayan rotando por las diferentes zonas de trabajo cuando el coordinador lo señale y que estos equipos se adapten al cambio y se organicen de una forma eficiente para poder seguir construyendo los cubos. 48 5.3 TIMMIS, ¿Qué puede aportar para el futuro profesional? Como ya hemos explicado anteriormente TIMMIS es un proyecto que busca principalmente, generar ideas de negocio partiendo de la creación de equipos multidisciplinares con el fin de crear una empresa. Pero que, al perseguir este objetivo, ayuda a los estudiantes que participan a mejorar sus competencias relacionadas con el trabajo en equipo, y particularmente, el trabajo en equipos heterogéneos, es decir, diversos. Basándome en mi experiencia, con este proyecto he aprendido a desarrollar numerosas aptitudes y actitudes. En primer y más importante lugar, TIMMIS me ha servido para conocerme mejor a mí mismo. Al realizar numerosas dinámicas y de diferentes tipos, he ido notando un cambio notable en mis actitudes frente al grupo, por ejemplo, en las primeras dinámicas me mantenía un poco al margen, siendo otras personas las que llevaban la iniciativa. Con el paso de las sesiones fui cogiendo confianza en mí mismo y en las últimas sesiones me di cuenta de que era yo en muchos casos la persona que llevaba la iniciativa organizaba al grupo y tomaba decisiones. Además de adquirir más confianza en mí mismo, también he mejorado mis dotes comunicativas, al ir cogiendo confianza en mí mismo, no tenía el “miedo” de exponer mis ideas ante el grupo, he adquirido mucha más soltura a la hora de comunicarme frente a grupos numerosos de personas y mi carisma ha aumentado de forma notable. En último lugar me gustaría hacer referencia a las sesiones que se desarrollan. Estas son muy interesantes para cualquier disciplina, en mi caso en relación con los recursos humanos, he aprendido y observado cómo se organizaban las diferentes dinámicas de grupo expuestas en el apartado anterior, estas me han aportado valor y experiencia para mi futuro profesional. Cabe destacar también los conocimientos que he adquirido en cuento a emprendimiento, ya que se han desarrollado sesiones centradas en cómo podríamos crear nuestra propia empresa, viabilidad del negocio, qué se necesita para crear el negocio, rentabilidad del mismo, etc. Este tema me parece muy importante ya que bajo mi punto de vista está bastante dejado de lado en la educación y fomenta la iniciativa, la creatividad y la autonomía de las personas. 49 6. CONCLUSIONES Empezábamos este TFG afirmando, en primer lugar, que los equipos de trabajo son una pieza fundamental frente al individualismo. Esta forma de trabajar agiliza y mejora algunas de las condiciones que obstaculizan el desarrollo de tareas diarias y la consecución de objetivos en las organizaciones. Cuando se trabaja en equipo, se unifican las aptitudes de los miembros y se potencian sus esfuerzos, disminuye el tiempo invertido en las labores y aumenta la eficacia en los resultados. Otro de los factores importantes del trabajo en equipo es la cohesión, para que exista esto se han de crear lazos de atracción, fijar una serie de normas comportamentales, donde la figura del líder es fundamental, promover una buena comunicación entre el conjunto de integrantes, trabajar por el logro de los objetivos comunes y establecer relaciones positivas. Esta cohesión en el equipo de trabajo se expresa a través del compañerismo y sentido de pertenencia al grupo que manifiestan los componentes del grupo. Cuanta más cohesión exista, mejor trabajarán sus miembros y más productivos serán los resultados de sus acciones. Como he mencionado en el párrafo anterior, el liderazgo es una cualidad fundamental que no puede faltar en los equipos de trabajo, ya que es necesario este rol para organizar y orientar de forma correcta al equipo para que logre los objetivos establecidos. En resumen, de lo anterior podemos afirmar que los grupos pueden lograr más de lo que puede lograr una sola persona, pero, para ser productivo, un grupo tiene que permanecer concentrado y saludable. Haciendo referencia a la diversidad podemos decir que en los últimos años se ha ido percibiendo un aumento del interés por la heterogeneidad entre las personas, fundamentalmente cuando se comparten las mismas estructuras, como sucede en las empresas. Esto es debido a que el entorno empresarial en el que nos movemos este marcado por la globalización, diversificación e internacionalización. La diversidad actualmente es considerada como una realidad en nuestra sociedad, es necesaria una buena gestión de esta en las empresas y organizaciones, ya que, si no se tuviera en cuenta, se generarían conflictos, pérdida de oportunidades y costes añadidos. Anteriormente hemos mencionado posibles beneficios y oportunidades que una buena gestión de la diversidad podría aportar a la empresa, como, por ejemplo: una mayor flexibilidad, una mayor creatividad, innovación, un aumento de la información, creación de valor, aumentos en la productividad, ser una organización socialmente responsable y atrayente de talento, además de contar con equipos más satisfechos y motivados. Al vivir en una sociedad tan cambiante esto afecta también a que los mercados también lo sean, por lo tanto, esta se debe gestionar empezando desde dentro de las organizaciones para conseguir maximizar el talento y la mejora de las actitudes, motivaciones y esfuerzos que los empleados deben dedicar a la integración plena de personal no tradicional, como las minorías y las mujeres. 50 Esta diversidad se debe gestionar como una estrategia de la empresa y no como un fin social. Esta gestión debe ser un imperativo empresarial. En este sentido hay que prestar especial atención a los equipos multiculturales. Como ya hemos mencionado, estos equipos están compuestos por personas de diferentes culturas por lo tanto hay que saber gestionarlos de forma correcta para lograr la mayor cohesión y el mejor funcionamiento del grupo. Si esta gestión no se desarrolla correctamente puede dar lugar a problemas como, el etnocentrismo, el aumento de la ambigüedad, complejidad y la confusión, problemas de comunicación, dificultad para ponerse de acuerdo y tomar decisiones y desacuerdos sobre normas, estrategias, prácticas y procedimientos. Es cierto que si la diversidad cultural no se gestiona de forma correcta puede producir muchos problemas. Pero si es gestionada de una forma correcta son muchos los beneficios que puede aportar a la organización como, por ejemplo, que la empresa tenga unos horizontes más amplios, una mayor perspectiva frente a los proyectos, problemas o el trabajo que surja, múltiples interpretaciones ante cualquier problema reto o tarea, pues cada persona puede interpretar los hechos de una manera totalmente distinta. También una mayor creatividad, pues está demostrado que estos equipos tienen el potencial para ser muchísimo más creativos que sus homólogos homogéneos, esto se debe a sus grandes diferencias, siempre y cuando hayan sido gestionadas de una forma correcta. Estos equipos también poseen una mayor y mejor capacidad para solucionar problemas dado que las personas más creativas encuentran mejores soluciones y alternativas a cualquier problema. Estos equipos pueden tener mejores relaciones internacionales, estas personas son capaces de servir de puente entre dos o más mundos, ofrecen información, perspectivas e interpretaciones para mejorar relaciones con empleados, clientes, proveedores e incluso gobiernos en el extranjero. Ofrecen ventajas a la hora de crear estrategias de marketing ya que pueden aportar estrategias efectivas para sus culturas natales. También ofrecen una mejor comprensión de mercados locales en todo el mundo ya que las reglas de esos mercados cambian en cada lugar, así que una vez más estos equipos multiculturales pueden contar con personas nativas de estos países que pueden aportar ventajas. Dicho todo esto, es importante prestar mucha atención, centrarse y preocuparse por este tipo de equipos multiculturales, ya que como he mencionado anteriormente, la diversidad, es un fenómeno que puede fomentar conflictos o colaboraciones. Puede restar productividad o mejorarla. Puede convertir nuestro proyecto en un laberinto en el que solo nos vamos a chocar contra las paredes, o en un pasillo que nos va a acercar a conseguir mejores resultados y objetivos. Todo depende de cómo se gestione. Hay que ir construyendo este pasillo poco a poco y con una buena formación intercultural específica para el trabajo en equipos multiculturales. A continuación, hay que saber liderar y gestionar el equipo de manera que este pasillo siga recto y no crezcan obstáculos que lo conviertan en un laberinto, y si es así, hay que detectarlos a tiempo para que no se creen pasillos sin ninguna salida. Para terminar, quiero hacer especial referencia al proyecto TIMMIS, del que he formado parte durante este curso académico. Como ya hemos mencionado anteriormente este proyecto tiene como finalidad fomentar el emprendimiento, pero con el resultado añadido de que, a lo largo del curso en el que se desarrolla, TIMMIS mejora las competencias de los alumnos participantes de cara a trabajar en un futuro en entornos multidisciplinares y multiculturales. Esto se logra no sólo al trabajar dentro de cada 51 equipo la idea de negocio, sino también a través de la interacción con los integrantes de otros equipos en las dinámicas de trabajo conjuntas. En este sentido, me gustaría hacer especial referencia a las competencias que he mejorado gracias a este tipo de sesiones que se imparten. Desde mi perspectiva como alumno puedo decir que gracias a la interacción que he llevado a cabo con alumnos/as de otras diciplinas y otras culturas, he mejorado mis dotes comunicativas, mi carisma y la confianza en mí mismo ha aumentado. También he aprendido a ser una persona mucho más asertiva, escuchando y evaluando el contexto, cuidando las emociones, evitando los prejuicios y reconociendo las diferencias, y a utilizar el lenguaje transmitiendo positividad y confianza, siendo coherente y respetando a los demás y asegurándome de que el mensaje se recibe siempre de la forma correcta. Es una experiencia que recomiendo a cualquier alumno que tenga la oportunidad de aprovecharla. 52 7. BIBLIOGRAFÍA - Aguirre, M.A. (2017): Dirigir y motivar equipos, Pirámide - Belbin (2018). Roles que podemos encontrar en un equipo. (17 de abril de 2019). Obtenido de: https://www.fundaciocreativacio.org/es/blog/el-blog-creativador/9-el- especialista-roles-de-equipo-belbin/ - Berdtran Regader (2016) Clases de liderazgo (05 de abril de 2019). Obtenido de: https://www.marketingdirecto.com/punto-de-vista/la-columna/los-5-tipos- liderazgo-empresarial-bertrand-regader - César Piqueras (2016). Fases de un equipo de trabajo. 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