Organización Empresarial II: la responsabilidad social corporativa, recursos humanos y marca empleador: un estudio de Inditex”

! Facultad!de!Ciencias!Económicas!y! Empresariales! Trabajo de Fin de Grado! Grado!en!Administración!y!Dirección! de!Empresas! Organización Empresarial II: “La Responsabilidad Social Corporativa, Recursos Humanos y Marca Empleador: Un estudio de Inditex” Presentado por: Jin Hee Mun De Souza Tutelado por Teresa García Merino Valladolid, 11 de Julio de 2019 Por ter me acolhido quando eu precisava, por ter me ensinado a força que uma mulher acha em sí e por ter me feito companhia no caminho do meu descobrimento: obrigado por cada um dos seus esforços. Gratidão eterna às mulheres da minha vida: minha avó, minha mãe, minha irmã e cada uma das pessoas que me ensinaram mais de mim mesma. Jin. ÍNDICE DE CONTENIDOS RESUMEN ...................................................................................................................... 1 ABSTRACT .................................................................................................................... 2 1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 3 2. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA .................................................... 5 2.1 DEFINICIÓN DE RSC ............................................................................................... 5 2.2 ORIGEN Y EVOLUCIÓN ............................................................................................. 6 2.3 DIMENSIONES DE LA RSC ....................................................................................... 7 2.4 ESFERAS DE ACTUACIÓN GENERAL PARA EL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE RSC ............................................................................................................................ 9 2.5 POLÍTICAS PARA EL FOMENTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL ÁREA DE RRHH ....................................................................................................................... 12 2.6. BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DE LA RSC A LOS RRHH ...................................... 14 3. MARCA EMPLEADOR ......................................................................................... 15 3.1 MARCA EMPLEADOR: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN ..................................................... 15 3.2 CREACIÓN DE LA MARCA EMPLEADOR: ETAPAS Y FACTORES DETERMINANTES ......... 17 3.3 BENEFICIOS DEL DESARROLLO DE LA MARCA EMPLEADOR ..................................... 20 4. APLICACIÓN EMPÍRICA ...................................................................................... 21 4.1 METODOLOGÍA ..................................................................................................... 21 4.2 ANÁLISIS DEL CASO INDITEX: ESTRATEGIA DE RSC Y LA MARCA EMPLEADORA ....... 22 5. CONCLUSIONES .................................................................................................. 29 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 32 WEBGRAFÍA ............................................................................................................... 34 ANEXO ......................................................................................................................... 36 ÍNDICE DE TABLAS Y CUADROS Tabla 2.3: Actuaciones de la dimensión externa e interna………………………..9 Figura 3.2: Fases para el proceso de creación de la ME.…………………..…...17 Tabla 3.3: Valores asociados a la ME.…………………..………………………...20 Gráfico 3.3: Valores asociados a la ME …………………..…………………..…..21 Tabla 4:Ranking Merco Responsabilidad y Gobierno Corporativo….………….36 Tabla 4.1: Ranking Merco Talento………..…………………..………..…………..36 Figura 4:Compromiso con el uso de los recursos…….……..………..………….37 Figura 4.1:Diálogo con los Grupos de Interés.…………..………..………………37 Figura 4.2: Inditex Careers, instrumento de ME…………..………..…………….38 Figura 4.3:Horas de formación por área geográfica…...………..………..……...38 Figura 4.4: Herramientas para el diálogo con los RRHH..…………..………..…39 Figura 4.5: Inditex Careers y su contenido RSC en web…………..…………....39 1 RESUMEN Un comportamiento ético y sostenible por parte de las empresas se ha convertido en una exigencia global por parte de la sociedad. En este contexto, la Responsabilidad Social Corporativa, o RSC, es un elemento clave que, integrada en las organizaciones, permitirá influir en la creación de valor de la empresa en diversos ámbitos, entre ellos el de la atracción y retención de talento humano. Este trabajo busca conceptualizar la RSC y analizar las formas que las empresas tienen a su disposición para integrar la RSC en sus actividades, enfocándonos de manera especial en su influencia sobre los recursos humanos, o RRHH. Al mismo tiempo, procuramos entender la conexión entre la RSC y su influencia sobre un factor importante para los RRHH; la Marca Empleador, o ME, abordando su concepto, proceso de creación y beneficios. Buscando aportar un tratamiento empírico, se tratará en el último punto, de manera breve y descriptiva, el análisis de la estrategia e iniciativas en RSC por parte del Grupo Inditex en sus distintas áreas, y su influencia sobre su ME. Palabras clave: Responsabilidad Social Corporativa, Marca Empleador, Recursos Humanos. Clasificación JEL: M12 (Gestión de Personal), M14 (Cultura Corporativa; Responsabilidad social corporativa) 2 ABSTRACT It is known that society has been increasingly demanding a more ethical and sustainable approach from companies. In this context, Corporate Social Responsability, also known as CSR, is a key element that will allow organizations to generate added value in different fields of its activity, among one of them, attracting and retaining human talent. This study seeks to understand the concept of CSR and clarifying the ways in which companies can integrate CSR into its activities, as well as focusing on CSR’ influence over its human resources. Simultaneously, we seek to understand CSR influence over the Employer Branding, addressing its concept, creation process and the benefits associated to it. As we also wish to provide a empiral contribution, the final part of this study will tackle on the descriptive analysis of Group Inditex’ strategies and initiatives on CSR throughout various functional areas and its influence over its Employer Branding. Keywords: Corporate social responsability, human resources, employer branding. JEL Classification: M12 (Personnel Management), M14 (Corporate Culture; Social responsability) 3 1. INTRODUCCIÓN La relación intrínseca que se da entre el entorno, las dimensiones sociales, ambientales, económicas, y las crecientes demandas por actuaciones empresariales éticas y responsables, han resultado ser un motivador para el creciente interés en la RSC. La RSC se enmarca en una serie de prácticas voluntarias de carácter medioambiental, laboral, ético-social y de gobierno corporativo que se consideran cruciales para la creación de valor sostenible para la empresa, a largo plazo. Diversos estudios han demostrado la importancia de la RSC sobre activos tangibles e intangibles de la esfera de la empresa. Uno de los activos intangibles que buscamos explorar mediante la RSC es la ME. La ME supone uno de los elementos centrales para la creación de valor añadido para las empresas, ya que permite distinguir a la organización como un lugar atractivo para el trabajo y por medio de ello, atraer y retener el capital humano. Esta área de estudio ha fuertemente desarrollada por autores como Amber y Barrow (1996), Dell y Ainspan (2001), Backhaus y Tikko (2004) y Jiménez y Aguado (2017). La influencia de la RSC sobre el atractivo de una empresa para sus candidatos ha podido ejemplificarse mediante el estudio de Global Tolerance (2012), donde el 44% de los encuestados ha considerado que un trabajo que contribuyera a la sociedad era más importante que percibir un salario más alto, y un 36% consideraron que se comprometerían más con sus trabajos si sus empresas beneficiaran a la sociedad. Este mismo estudio, en 2015, indicó que el 68% de sus encuestados consideraban que las organizaciones deben generar más efectos positivos a nivel social y medioambiental. En esta línea, el estudio Nielsen (2014) indica que un 67% de su muestra preferiría trabajar para una empresa socialmente responsable. Teniendo en cuenta la relevancia de la RSC tanto en el desarrollo de las actividades de la empresa como para la creación de valor añadido en sus activos intangibles, nuestro propósito mediante este trabajo es explorar ambos conceptos y divisar la influencia de la RSC sobre la ME, centrándonos de manera especial en los RRHH. Para ello, proponemos la exploración teórica de cada concepto, atendiendo primero a la RSC, su conceptualización, esferas de estrategia y, en especial, las iniciativas 4 que influyen sobre los RRHH, y los beneficios asociados a éstos, para después plantear a la ME, abordando su definición, proceso de creación y beneficios.Teniendo en cuenta la poco abundante literatura que instrumentaliza ambos conceptos, y buscando contribuir al desarrollo de su materia mediante un tratamiento integral del asunto planteado, proponemos el estudio de la estrategia de RSC de Inditex, prestando especial atención a sus iniciativas en el ámbito de RRHH, entendiendo a éstas como actividades cruciales para el éxito de su ME. 5 2. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 2.1 Definición de RSC A día de hoy, todavía no existe un consenso definitivo para la definición de la RSC. Una de las primeras definiciones de la Responsabilidad Corporativa fue aportada por Carroll (1979), donde extrapolaba que la responsabilidad social de las empresas comprendía todos los aspectos legales, éticos y discrecionales que la sociedad esperaba de la organización en determinado momento. También es de destacar la definición de la Comisión Europea de 2011 para la Estrategia de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), lanzada en conjunto con la Enterprise 2020, en la que se define como “la responsabilidad de las empresas por su impacto en la sociedad” (CEE, 2011, p.7). Ésta se debe entender en conjunto con la definición del Libro Verde de la Comisión, donde la RSC implica “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales, en sus operaciones comerciales y sus relaciones con todos sus interlocutores” (CEE, 2001, p.7) La RSC se desarrolla en un contexto de la empresa, hace referencia al buen gobierno de la misma y a una serie de compromisos voluntarios que ésta asume, sobrepasando sus obligaciones legales y teniendo en cuenta a sus grupos de interés, pudiendo éstos ser: clientes, trabajadores, propietarios/accionistas, medioambiente y la sociedad en general. Entre las diversas definiciones existentes, los elementos que éstas comparten hacen referencia a: • Objetivo: Creación de valor y crecimiento económico basado en un desarrollo sostenible, con efectos positivos sobre las esferas de su actuación (Alea García, 2007). • Dimensiones de la RSC: Dimensión social, económica y medioambiental. • Voluntariedad: Voluntariedad en su actuación y la voluntad de sobrepasar el cumplimiento de la legalidad. 12 ecosistema del sector del automóvil a nivel mundial. Una apuesta tan arriesgada implicaba una pérdida de rentabilidad a corto plazo. Esta estrategia fue abandonada por General Electric en 2017. Sin embargo, Rangan et al (2012) indica que, de resultar exitosa, esta apuesta habría supuesto ganancias a largo plazo en el sector de las energías renovables. General Electric sigue manteniendo programas volcados al suministro ético y la diversidad, como son sus programas “Cadena de Suministro Ético” y “Diversidad de Proveedores GE”, que busca promover las relaciones comerciales con pequeñas empresas y minorías socialmente en riesgo. En el ámbito laboral, las prácticas de RSC dirigidas hacia los empleados se manifiestan en planes de pensiones, seguros médicos, beneficios para los antiguos empleados en jubilación así como la posibilidad de recibir bonos y/o compensaciones laborales mediante planes de acciones. Mediante esta explicación de las actuaciones a distintos niveles de RSC, podemos comprender que solamente organizaciones en la 2º y 3º esfera volcarán sus esfuerzos de RSC a grupos internos como son los RRHH. En esos casos, podemos asumir que el grado de desarrollo de su RSC será más elevado y por lo tanto presentará más influencia sobre las prácticas de RRHH y su Marca empleador, en sus respectivos casos. 2.5 Políticas para el fomento de la Responsabilidad Social en el área de RRHH Sharp y Zaidman (2010) indican que los trabajadores son una pieza clave para activar las actuaciones de la RSC. Por esa razón, este trabajo busca entender la relación entre las prácticas de RSC, su influencia sobre los RRHH y la manera en que esto afecta la ME. En este sentido, el desarrollo de determinadas políticas en materia de RRHH se desarrollarán en concordancia con las actuaciones globales de RSC implantadas de la empresa, y buscarán generar un efecto positivo al ofrecer las mejoras en la calidad del trabajo, en el clima laboral, en la conciliación y otras características transmitidas por la empresa mediante su ME. Para lograr este propósito, la gestión social de las relaciones laborales y la transparencia en el diálogo serán de especial 13 importancia porque permitirán transmitir la visión y valores (AECA, 2016), y cohesionar las expectativas derivadas de la Marca empleador. La revisión de la literatura de Barrena et al (2012), Global Reporting Initiative3 y Ortiz Iglesias (2017), indican una serie de líneas de actuación en el ámbito de los RRHH. • Política de formación y desarrollo del talento: Permite la adquisición de nuevas habilidades profesionales, infiere la intención de otorgar mayor responsabilidad a éstos y crea un clima laboral donde los trabajadores pueden desenvolverse más eficientemente. • Política de diversidad e igualdad de oportunidades: La diversidad mejora la calidad de las relaciones y permite disponer de nuevas perspectivas a distintos problemas. El foco en la diversidad permite incorporar una visión global del negocio y de la forma en que la organización se posiciona frente a sus grupos de interés. El fomento a la política de diversidad ha dado lugar a un impacto positivo en el 83% de las empresas de la Unión Europea (Talent Street, 2018). • Política de seguridad y salud laboral: un ambiente laboral seguro es imprescindible para potenciar el rendimiento de los trabajadores, por lo que la Política de Prevención de Riesgos es de creciente importancia. • Política de conciliación laboral; con el fin de asegurar el bienestar y motivación del trabajador. Corresponde también a una tendencia creciente en la flexibilidad del trabajo mediante: o Horarios flexibles de trabajo: otorgar flexibilidad para los horarios laborales con el fin de compatibilizar otras funciones. o Permisos por responsabilidades familiares: autorizaciones que permiten cumplir responsabilidades familiares, con reserva del puesto de trabajo (Raufflet, 2012). • Política de estabilidad y retribución laboral/salarial: La seguridad y 3 Global Reporting Initiative, también conocido como GRI, es una institución independiente que creó el primer estándar mundial para la elaboración de informes de sostenibilidad en evaluación del desempeño de las empresas en ámbitos económicos, sociales e ambientales. 14 retribución salarial influyen en la calidad de la vida laboral. Una retribución salarial no acorde con las funciones y responsabilidades del puesto de trabajo generan un deterioro laboral que puede dar lugar a una fuga de talentos (y de candidatos). 2.6. Beneficios de la aplicación de la RSC a los RRHH Los beneficios que aporta la implantación de la RSC afectan tanto al entorno empresarial como a la sociedad. De manera general, podemos citar como beneficios directos de la estrategia de RSC en el ámbito empresarial el acceso a mercados más amplios para las empresas, mejoras en la reputación de la organización y la creación de diferenciación como ventaja competitiva (KsiężaK, 2016 y Puente y Velasco, 2016). Como hemos apuntado anteriormente, nuestro enfoque se centra en la RSC dirigida a los RRHH y la ME, por lo que entendemos que se generan una serie de beneficios específicos en esta área. El Informe Forética de 2011 indica que la “excelencia en el capital humano” (Forética, 2011, p.14) es una de las ventajas que más se aprecian, pues las prácticas de RSC se tienen como un instrumento para atraer, retener y motivar a las personas así como su rendimiento y productividad. En el documento sobre la Responsabilidad Social Interna desarrollada por la AECA (2016), se destacan los beneficios a los RRHH: • Buen ambiente laboral repercute directamente en la productividad: Un buen ambiente laboral repercute directamente en la productividad de la empresa a través del incremento de la productividad de los colaboradores (Puente y Velasco, 2016). • Mejora en habilidades de tipo social y competencias de naturaleza interpersonal (trabajo en equipo, liderazgo, etc.): iniciativas de RSC que requieren la participación de los empleados dan lugar al desarrollo de competencias interpersonales, como puede ser la inteligencia emocional, que a su vez se reflejan en su motivación laboral. 15 • El fomento de la autorregulación es otro de los elementos que menciona el documento de la AECA: se entiende que la participación del empleado en iniciativas de RSC fomentará sus niveles de autorregulación y autonomía, incrementando así su adaptabilidad y confianza y permitiendo un mayor flujo de información entre grupos. • Fomento de la motivación y sentimiento de pertenencia (AECA, 2016): involucrar a los trabajadores en actividades de RSC desarrolla la habilidad emocional que dará lugar a un mejor logro de objetivos. La participación refuerza el compromiso inicial y favorece el sentimiento de pertenencia al grupo/organización. • Refuerzo del contrato psicológico y compromiso con la organización: la RSC puede contribuir de manera positiva a que los trabajadores, al implicarse en acciones sociales, busquen compensaciones no salariales, como son el desarrollo profesional y los planes de carrera que la organización ofrezca. Esto se debe a que, el trabajador se identifica con la empresa mediante los valores y acciones que ésta defiende, y se refuerce tanto el contrato psicológico como el sentimiento de compromiso del trabajador (AECA, 2016). 3. MARCA EMPLEADOR 3.1 Marca Empleador: concepto y evolución El concepto del “Marca Empleador” se relaciona estrechamente con el propio concepto de marca. La marca, definida por Kotler et al (2000, p. 487) y recogida por Del Barrio Rodríguez (2017), se define como “nombre, término, signo, símbolo o combinación de ellos que tiene por objeto identificar las mercancías y servicios de un vendedor (…) y diferenciarlos de los competidores”. Diversos autores han apuntado que la marca puede facilitar la elección del consumidor, pues respalda un nivel de calidad e incrementan la confianza en el mismo. La capacidad de diferenciar convierte a la marca en un activo intangible muy valioso y los esfuerzos de la gestión de la marca ya no se 16 sienten solo en la marca del producto o la corporativa, sino que, como indican Backhaus y Tikko (2004), se enfocan al marketing interno, dirigiéndose a sus empleados/colaboradores y la ME. Una de las primeras definiciones de la marca empleador fue propuesta por Ambler y Barrow (1996, p.187), que lo definieron como “el conjunto de beneficios funcionales, económicos y psicológicos proporcionados por el empleador e identificados con la empresa empleadora”, producto del desarrollo de una cultura como empleador por parte de la organización y la comunicación de la misma (Vilas Martínez, 2015). Dell et al (2001) definen a la ME incluyendo elementos como los valores corporativos, el sistema de gestión y una serie de políticas, que dan lugar a una serie de prácticas con la finalidad de caracterizar una organización como un lugar atractivo para trabajar. Así, el objetivo se centra en la atracción y fidelización de talento que pueda contribuir a la empresa. La creación de una imagen de buenas prácticas permite generar mayor reputación, lo que a su vez se manifiesta en la calidad de los candidatos y su productividad (Sullivan, 2004; Vilas Martínez, 2015). Jiménez (2015, p.86) define la Marca Empleador como “la aplicación de las técnicas del marketing al mercado laboral para conseguir que los clientes-objetivo, en este caso, los profesionales de talento que cada empleador requiere, quieran venir a trabajar con nosotros. Employer Branding parte de definir los valores de la organización como empleador, como lugar en el que las personas trabajan y se desarrollan”. La ME sirve para señalar las distintas características de la organización y así diferenciarse de otras empresas que compiten por talento. Jiménez (2015) también apunta que la ME tiene dos vertientes, al actuar en el terreno de las percepciones: una vertiente externa, relacionada con las expectativas de los futuros empleados y una vertiente interna, relacionada con la percepción de la experiencia laboral de los empleados actuales. Aguado y Jiménez (2017) aclaran que es importante centrar la ME como una estrategia que contemple todo el ciclo de vida del empleado dentro de la organización (desde el reclutamiento hasta la jubilación). Ya que, centrar los esfuerzos del la ME solamente en el reclutamiento y adquisición, ejerce poca influencia sobre la 17 cultura empresarial que se genera cuando el candidato potencial pasa a ser un empleado, así como con el rendimiento empresarial, debido a la falta de coherencia en la experiencia que se ha transmitido inicialmente con la ME. 3.2 Creación de la marca empleador: etapas y factores determinantes La revisión de la literatura correspondiente a la marca empleador (Vilas Martínez, 2015; Sendagorta y Martín, 2018; Figurska y Maturska, 2013) y los informes de organizaciones especializadas en recursos humanos (Randstad, 2017; TalentStreet, 2018) estructuran el proceso de creación de la ME en cuatro fases (figura 3.2). Figura 3.2: Fases para el proceso de creación de la ME. Fuente: Adaptado de Sengagorta y Martín Rodrigo (2018), p.6. En una primera fase, es necesario descubrir la percepción actual de la marca empleador por los grupos de interés. Tal indican Figurska y Maturska (2013) y Vilas Martínez (2015), es importante conocer la ME actual, la manera en la que es percibida y experimentada tanto por los trabajadores actuales como los potenciales. En la segunda fase, en función de las conclusiones de la primera fase, la organización determinará una imagen deseada y se elaborará una Propuesta de Valor de la Empresa (PVE) que se asociará a la marca. El concepto de Propuesta de Valor de la empresa (PVE) es un término clave en la construcción de la ME, y consiste en una serie de características y atributos que reflejan el valor que los candidatos potenciales, así como los empleados actuales, pueden esperar recibir por parte de la empresa (Aguado y Jiménez, 2009). Sullivan et al (2004) y Vilas Martínez (2015) indican que los elementos que se deben plasmar se centran en la cultura de la organización, las Descubrimiento/de/atributos/ de/la/Marca/Empleador/ Análisis,/ interpretación/y/ creación/de/la/ PVE/ Implementación/ y/comunicación/ de/la/Marca/ Empleador/ Medición,/ mantenimiento/ y/optimización/ 18 cualidades de los empleados actuales, la imagen actual del empleo, entre otros. En esa misma línea, se entiende que los valores a plasmar están íntimamente ligados al interior de cada empresa. Por ello, es de esperar que una organización con una estrategia, un código de gestión o una serie de valores que aboguen por la RSC dirijan esos elementos a la construcción de la ME. En esta misma línea, la PVE también se define como los beneficios, tanto materiales como inmateriales que una empresa ofrece a sus empleados actuales y futuros (Talent Street, 2018). En la tercera fase, la comunicación del PVE pasa a tener un papel central. La comunicación efectiva del PVE será imprescindible para transmitir un mensaje e imagen consistente y robusto de la propuesta de valor. Por esa razón, la comunicación se dará en dos vertientes, una vertiente interna y otra vertiente externa. La comunicación interna del PVE implica la comunicación de la propuesta de valor a todos los empleados actuales de la organización, con el objetivo de integrar los valores organizacionales a las actividades operacionales, por lo que se lleva a cabo un proceso de marketing interno. Vilas Martínez (2015) indica que el objetivo es la búsqueda de un compromiso de la fuerza laboral con el conjunto de valores y objetivos de la empresa. Al generarse un compromiso de la plantilla actual con los valores de la PVE, los trabajadores pasen a ser embajadores de la organización (Aguado y Jiménez, 2009). Esto es de especial importancia, puesto que la información que comparten y las experiencias vividas por los trabajadores sirven como uno de los instrumentos de publicidad de la ME más efectivos al transmitir experiencias reales y recurrentes del interior de la organización. Los canales para la comunicación interna son diversos y destacan: manuales de bienvenida para los colaboradores, buzón de sugerencias, intranet y boletines informativos. La comunicación destinada a los candidatos potenciales consiste en un proceso de marketing externo, donde se promociona la propuesta de valor con el objetivo de atraer al talento necesario. Esta comunicación se puede realizar aprovechando canales digitales como las 19 redes sociales, la web corporativa, campañas publicitarias y los portales de empleo. En ambos tipos de comunicación, el éxito de la ME también depende de que éste sea consistente con la marca corporativa, así como la estrategia de marca de los productos/servicios de la organización (Backhaus y Tikko, 2004). La última fase del proceso de creación de la ME consistiría en la medición, planificación y control de las acciones ejecutados y del cambio y mejora en las iniciativas correspondientes de la ME (Sendagorta y Martín Rodrigo, 2018). Abordadas las etapas, veremos a continuación los factores que convendría tener en cuenta para potenciar el éxito de la marca empleador. Sullivan (2004), Blasco-López et al (2014), Aguado y Jiménez (2009) señalan: • Consolidar una cultura sustentada en valores y buenas prácticas: Unir la cultura a la RSC y potenciar la compensación no salarial, la flexibilidad y conciliación laboral dará lugar a una serie de sinergias que se reflejarán en la marca empleador. • La gestión social de las relaciones laborales y la transparencia en el diálogo son factores imprescindibles en la RSC y de vital importancia en la construcción de la ME. • Fomentar que los embajadores relaten sus experiencias dentro de la organización: difundir experiencias reales permite que el impacto de las mismas sea mayor en los candidatos. • Reconocimientos públicos y certificaciones en materia laboral, como “Top Employers”, “Great Places to Work”, “Fortune”, “Merco Talento” y “Merco Responsabilidad”, permiten que la ME cuente con un respaldo internacional y certificado para sus prácticas laborales y de RSC. • La estrategia y comunicación de la ME debe centrarse en la experiencia móvil (Aguado y Jiménez, 2017) y en la digitalización. La difusión de buenas prácticas e iniciativas en las redes sociales y plataformas 20 digitales incrementan la visibilidad de las iniciativas de la marca empleadora. 3.3 Beneficios del desarrollo de la Marca Empleador Kapoor et al (2010) recogen una serie de beneficios asociados a la ME, que se sintetizan en la tabla 3.3 atendiendo a su alcance interno o externo. Beneficios Externos Beneficios Internos Incremento de la calidad y cantidad de reclutamientos Compromiso de la plantilla se incrementa Reconocimiento como empleador de elección Incremento de la productividad del empleado Diferenciación competitiva en el mercado laboral Satisfacción de los empleados con la empresa Menores costes de reclutamiento y publicidad Aumenta la retención de mejor talento Aumento de las recomendaciones Incrementa las recomendaciones del talento de más alto nivel Satisfacción y lealtad de clientes elevada Tiempo que se centra en la evaluación frente al suministro. Tabla 3.3: Valores asociados a la ME. Fuente: Adaptado de Kapoor (2010) p.60. La imagen y iniciativas asociadas a la marca empleador resultan importantes para el 84% de los trabajadores a nivel mundial (Randstad, 2016) y la mejora en ella se debe, entre otros factores, a la influencia de la RSC en la estrategia y práctica de la misma. Además de los beneficios reiterados por Kapoor (2010), una marca empleador construida e implementada con éxito, permite que los recursos dirigidos al proceso de reclutamiento (coste de anuncios de empleo, coste de la presencia en ferias de empleo en universidades,…) puedan redirigirse a otras actividades. Entre ellos, LinkedIn (2011) reporta que se reducen en un 50% los costes de contratación por empleado y se llegan a obtener hasta un 50% más de candidatos cualificados. La retención es uno de los factores beneficiados por la ME y por la RSC, motivado por las prácticas para el atractivo de la empresa, que se refleja en menos incentivos para el cambio a otras empresas (Taylor, 2010). 21 Una baja tasa de rotación también tiene efectos sobre los costes dirigidos a los procesos de reclutamiento y permite conocer la capacidad de retención de talento en una empresa (comparativa salarial, procesos de negociación, …). La tasa de rotación de las empresas con una marca empleador consolidada ha presentado un 28% de reducción (LinkedIn, 2011). Aguado y Jiménez (2017) han recogido los principales beneficios que una serie de empresas han obtenido tras implantar una estrategia de ME. Estos beneficios coinciden en gran parte con los presentados por Kapoor et al (2010). Gráfico 3.3: Valores asociados a la ME. Fuente: Adaptado de Jiménez y Aguado (2017), p.310. 4. APLICACIÓN EMPÍRICA A continuación, pretendemos explorar el objetivo planteado en la introducción del trabajo mediante el análisis de un caso. Para poder llevarlo a cabo, de manera previa, realizaremos una breve explicación de los principales aspectos de la metodología de análisis. 4.1 Metodología Para explorar la relación entre la RSC, su influencia en los RRHH y en la ME, recurrimos a los Ranking Merco, en concreto a los Merco Talento y Merco Responsabilidad y Gobierno Corporativo, para conocer qué empresa ocupa una posición de liderazgo como mejor lugar para trabajar y qué empresa ha 11%/ 19%/ 19%/ 21%/ 22%/ 28%/ 32%/ Menor!tiempo!de!cobertura!de! vacantes! Descenso!rotación! Mayor!aceptación!de!ofertas! No!identi=icado!aún! Reducción!de!costes!de! reclutamiento! Reconocimiento!como!empleador! Aumento!compromiso!de!los! empleados! 28 establecidos por la OIT, garantizando la asociación sindical y negociación colectiva. Las herramientas para su diálogo con sus RRHH se recoge en la figura 4.4. o Seguridad y Salud Laboral:Inditex ha desarrollado una Política de Seguridad y Salud, difundida en sus centros logísticos, fábricas, cadenas y servicios centrales. Asimismo, se ha regido por estándares internacional para establecer un sistema de Gestión de Seguridad y Salud Laboral. o Hábitos Saludables: Inditex cuenta con la certificación de Empresa Saludable (2017), y fomenta hábitos saludables entre sus colaboradores mediante el portal INHealth. Además, impulsa compañas de vacunación, la evaluación del riesgo de infarto, la prevención de trastornos muscoesqueléticos Recientemente, ha establecido una iniciativa dirigida a personas mayores de 55 años, que pretende reducir la carga física y realizar un plan de envejecimiento integral, tutelado por servicios médicos. • Proyectos Sociales: El compromiso de Inditex con la comunidad y su valor social se ve representado mediante iniciativas dirigidas a colectivos en situación de vulnerabilidad, como el proyecto “Salta”, “For&From” dirigido a la integración de personas con discapacidad, y su proyecto “Teaming” en el que los empleados pueden donar una parte fija de su nómina a un proyecto social independiente y Inditex dobla la cantidad aportada por cada empleado. Asimismo, es de destacar la cultura de sostenibilidad implantada en Inditex, no solo en su Estrategia Sostenible integral a todos los niveles de la organización, sino también en la comunicación de su plan formativo, incorporando sesiones sobre la importancia y relevancia de la Sostenibilidad Social y Medioambiental, Seguridad y Salud tanto del producto como del ambiente laboral y de la Inversión Social. Podemos entender que el desarrollo y la extensión de la RSC en sus políticas internas y su cultura de sostenibilidad sean factores que han contribuído a su 29 posición de liderazgo en el Ranking Merco Talento de manera reiterada por más de 3 años, en el cual se evalúa no solo la marca empleador, sino también la calidad laboral y la reputación interna. La estrategia para la comunicación de la ME de Inditex está centrada en plataformas digitales y redes sociales como Linkedin, YouTube, Facebook, Instagram y Twitter, que sirven como una plataforma de información así como comunicación bidireccional. Además, su contenido en RSC y ME sigue una comunicación visual, unido a una página web corporativa que transmite fuertemente los valores internos y la misión de Inditex en su página principal, con plena accesibilidad desde la plataforma móvil. Inditex Careers, el principal instrumento de ME de Inditex, cuenta con testimonio de trabajadores actuales de la empresa, explicaciones sobre las distintas áreas de trabajo, del proceso reclutamiento y promoción de la organización, lo que resulta muy valioso al ofrecer la realidad interna al público. Por otro lado, también resulta positivo la presencia de Inditex en índices internacionales que miden la RSC, como el Dow Jones Sustainability Index, FTSE4 Good, sino también la calidad laboral como el ranking Universum. 5. CONCLUSIONES La influencia de las empresas en el entorno económico, social y medioambiental global han motivado la necesidad de exigir una mayor responsabilidad por sus actuaciones a nivel corporativo. Esto ha llevado a muchas empresas a adoptar la RSC como una estrategia voluntaria y necesaria para su mantenimiento a largo plazo. Entendemos que una actuación responsable da lugar a una serie de beneficios sobre activos intangibles como la ME, y también sobre los RRHH, donde la gestión de ambas dan lugar a un posicionamiento a la empresa que permite atraer, retener y motivar a los empleados (Aguado y Jiménez, 2017). La revisión teórica efectuada nos ha permitido plantear la relación bidireccional que puede existir entre la RSC y la ME, sobretodo en el ámbito de los recursos 30 humanos. La aplicación empírica efectuada con el estudio del caso Inditex nos ha dejado entrever las iniciativas prácticas que una empresa en la segunda esfera de actuación (Rangan et al, 2012) lleva a cabo para plasmar su RSC en la ME. El plasmar los valores de la RSC en la ME puede darse mediante distintos medios. Sin embargo, el enfoque en la actualidad se centra en la comunicación de la ME mediante las plataformas digitales, especialmente los dispositivos móviles (Aguado y Jiménez, 2017). Además, implementar la RSC en una empresa afecta de manera positiva a las políticas de RRHH, lo que a su vez se manifiesta mediante el desarrollo de “soft skills” o habilidades blandas, motivación y compromiso de la plantilla. Estos mismos beneficios son reforzados mediante la ME, con el que hemos podido comprobar efectos positivos como la reducción de la tasa de rotación. Con respecto al análisis de Inditex, como crítica, es de destacar que no expanda en el contenido de la Prevención de Riesgos tanto de sus empleados como en su cadena de valor, y que tampoco reporte el número de accidentes laborales ocurridos durante el año, teniendo en cuenta el impacto que tiene esta materia tanto en la organización como en el bienestar de los empleados. Además, podemos considerar que “Inditex Careers” presenta un desarrollo sólido, reflejando los contenidos desarrollados en su RSC (figura 4.5). Sin embargo, su enfoque está principalmente volcado a la atracción y reclutamiento, en vez del ciclo de empleabilidad completo. Esto puede justificarse, ya que la plantilla actual de Inditex cuenta con una plataforma de uso exclusivo “INet”, que engloba servicios, información, canales de comunicación y formación relevante para cada categoría de colaborador. Teniendo en cuenta nuestro breve estudio, podríamos concluir que ambos elementos tratados presentan una relación positiva, donde existe una gran retroalimentación entre la RSC y la ME. En ese sentido, hemos podido apuntar que presentar contenido de RSC volcado a los RRHH puede dar lugar a beneficios internos que acaban reflejándose en el atractivo de la organización para los posibles candidatos así como la plantilla existente. A su vez, hemos podido comprobar que en muchos casos, las empresas dirigen su estrategia de 31 ME exclusivamente a la atracción de talento, en vez de dirigirse al ciclo de vida íntegro del empleado( Aguado y Jiménez, 2017). Teniendo en cuenta nuestras conclusiones, es posible que la tendencia a desarrollar e incorporar una estrategia de RSC a las empresas sea creciente no solo por las exigencias de nuestra sociedad, sino por los beneficios y el valor añadido que puede generar sobre diversas actuaciones empresariales. 32 BIBLIOGRAFÍA AccountAbility. (2008). "Norma de Aseguramiento de Sostenibilidad AA1000 AS". Aguado, M y Jiménez, A. (2009): “La gestión de las marcas para atraer y retener talento”. Editorial Almuzara, España. Aguado, M y Jiménez, A. (2017): “Empresas que dejan huella. Employer Branding en una sociedad conectada”. Editorial Almuzara, España. Alea García, A. (2007): “Responsabilidad social empresarial. Su contribución al desarrollo sostenible”. Revista Futuros Vol.5, No. 17, pp.91-95. Ambler, T. y Barrow, S. (1996): “The employer Brand”, The Journal of Brand Management, Vol. 4, Nº 3, pp. 185-206. Archie B. Carroll (2008). 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Tabla 4.1: Ranking Merco Talento Ranking Merco Talento Empresas 2018 2017 2016 Inditex 1 1 1 BBVA 2 2 3 Repsol 3 3 2 Nestlé 4 9 24 Santander 5 4 7 Mercadona 6 6 9 Telefónica 7 5 4 Fuente: Elaboración propia, a partir de Merco Talento. 37 Figura 4: Compromiso con el uso de los recursos Fuente: Inditex 2018. Memoria Anual 2017. Figura 4.1: Diálogo con los Grupos de Interés. Fuente: Inditex 2018. Memoria Anual 2017.