Employer Branding: herramienta fundamental en la gestión de la atracción y retención del talento en las empresas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Trabajo de Fin de Grado Grado en Administración y Dirección de Empresas Employer Branding: herramienta fundamental en la gestión de la atracción y retención del talento en las empresas Presentado por: Alba García Bueno Tutelado por: Isabel María Prieto Pastor Valladolid, 17 de Julio de 2019 2 RESUMEN En la actualidad vivimos en unos tiempos de cambio constante, por lo que en el mundo empresarial es fundamental encontrar ventajas competitivas que te hagan mejor que al resto de competidores. Una fuente fundamental de estas ventajas competitivas, cada vez más relevante en el contexto empresarial, es su capital humano. La relación empleado – organización cada vez es más importante y más compleja. Las empresas buscan a los mejores trabajadores y los trabajadores cada vez esperan más de sus empresas. Por esto, un objetivo de no pocas empresas es el de convertirse en la mejor empresa a ojos del trabajador, es decir, en la mejor empresa para trabajar, la más atractiva para los mejores profesionales. La reputación de la corporación es un factor decisivo para que los candidatos acepten o no la propuesta de empleo. Este objetivo ha promovido que se comiencen a aplicar los principios de marketing a la dirección de recursos humanos, dando lugar a lo que hoy conocemos como “employer branding” o marca del empleador. La marca de la compañía debe plasmar los valores más identificativos y más reconocidos por sus empleados potenciales, y conseguir que las personas se identifiquen con la filosofía de la empresa. Este trabajo aborda la importancia del “employer branding”, su razón de ser, los aspectos que la configuran y su percepción por el trabajador. ABSTRACT Today we live in times of constant change, so in the business world it is essential to find competitive advantages that make you better than the rest of competitors. One of these competitive advantages that companies are increasingly focusing on is their human capital. The employee-organization relationship is becoming more and more important. For this reason, the idea of becoming the best company in the eyes of the worker is spreading, that is, in the best company to work with, the most attractive for the best professionals. This is what has led to the beginning of the application of marketing principles to human resources management. 3 The company's brand must capture the values most identifying and recognized by its potential employees, get people to identify with the company's philosophy. Palabras clave: dirección de recursos humanos, employer branding y ventaja competitiva. JEL: M12, M51, M54. 4 INDICE 1.- INTRODUCCIÓN .................................................................................. 6 a.- Ámbito de estudio, interés y justificación ........................................... 6 b.- Objetivos ............................................................................................ 7 c.- Estructura del trabajo ......................................................................... 7 2.- IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL ACTUAL........................................................................... 8 2.1.- Introducción .................................................................................... 8 2.2- Evolución de la dirección de personas: etapas hasta llegar a la DPT. ................................................................................................................ 8 2.3.- La gestión del talento .................................................................... 12 2.3.1.- Concepto de talento ............................................................... 12 2.3.2.- Gestión del talento en las empresas actuales ....................... 13 2.3.3.- Modelo base de la gestión de talento: modelo 7-gt para la dirección de personas basada en el talento ...................................... 14 3.- ANÁLISIS DEL FENÓMENO EMPLOYER BRANDING PARA LA ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DEL TALENTO EN LAS EMPRESAS ....... 17 3.1.- Concepto de employer branding ................................................... 18 3.2.- Historia y razón de ser .................................................................. 18 3.3- Situación del mercado laboral ....................................................... 19 3.4.- El proceso del employer branding ................................................ 20 3.5.- Beneficios que aporta a la empresa el desarrollo de una estrategia de employer branding ........................................................................... 22 3.6.- Factores clave en la construcción del employer branding ............ 22 4.- ANÁLISIS de LOS FACTORES MÁS IMPORTANTES A LA HORA DE ELEGIR unA EMPRESA PARA EL DESARROLLO DE UNA CARRERA PROFESIONAl. ........................................................................................ 24 4.1.- Introducción .................................................................................. 24 5 4.2.- Metodología aplicada .................................................................... 24 4.3.- Resultados .................................................................................... 25 5.- CONCLUSIONES ............................................................................... 32 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………..34 ANEXOS 1.- Encuesta sobre los factores más importantes a la hora de elegir una empresa para el desarrollo de una carrera profesional INDICE DE CUADROS Cuadro 1.- Evolución de la dirección de personas……………………………8 Cuadro 2.- Evolución en los enfoques de la dirección de personas……….11 Cuadro 3.- Modelo básico de la gestión del talento…………………………15 Cuadro 4- Proceso de conceptualización de la marca del empleador…….20 Cuadro 2- Proceso de conceptualización de la marca del empleador……22 6 1.- INTRODUCCIÓN a.- Ámbito de estudio, interés y justificación En la actualidad la dirección de personas basada en el talento (DPT en lo sucesivo) está tomando protagonismo después de haber pasado por un proceso de adaptación y aprendizaje de las empresas. No es hasta finales del S.XX y comienzos del S.XXI cuando se empieza a valorar realmente la importancia que supone la gestión del talento. Cada vez se da mayor relevancia a los recursos intangibles y, entre ellos, a sus empleados. Las empresas comienzan a percatarse de que tener trabajadores potenciales les puede proporcionar ventajas competitivas inimitables y por lo tanto mayores beneficios. Resulta más difícil encontrar a los trabajadores adecuados, con las características necesarias. Debido a esto ha surgido la necesidad de desarrollar ciertas estrategias que ayuden en la búsqueda de estos empleados potenciales. El objetivo es encontrar a los mejores trabajadores para cada puesto. Para conseguir una buena estrategia de DPT es necesario llevar a cabo el desarrollo de prácticas estratégicas, como es el employer branding o marca del empleador, concepto que analizaremos a lo largo de este trabajo. Ya que este trabajo aborda este fenómeno conocido como employer branding, es necesario indicar el por qué de esta decisión. Se ha utilizado esta expresión y no una acepción en castellano como sería marca del empleador, ya que el término brand significa marca, pero en este caso va acompañado de la terminación “-ing” por lo que con la traducción de “marca del empleador” se perdería el significado de actividad que sí que tiene en el concepto employer branding. Y es que dicha expresión hace referencia a la actividad destinada a construir una imagen idónea de la empresa en los empleados que trabajan en ella o que podrían trabajar en ella. Dicha imagen se construye activamente, reforzando todos los elementos asociados a esa marca mediante la generación de una visión respecto a los valores que una empresa debe trasladar hacia el interior y exterior. 7 b.- Objetivos El objetivo principal del presente trabajo es doble. Por un lado, se pretende establecer una visión clara de la parte teórica sobre la dirección de personas basada en el talento, incluyendo la explicación del concepto employer branding o marca del empleador. Asimismo, se persigue realizar un estudio de los principales factores que la población tiene en cuenta a la hora de buscar la empresa adecuada en la que desarrollar su carrera profesional. c.- Estructura del trabajo La estructura que se ha considerado necesaria para que el trabajo pudiera dar respuesta a los problemas planteados consta de una introducción, tres capítulos y las conclusiones. Además, para finalizar se incluyen los correspondientes anexos y referencias bibliográficas que han sido utilizadas en la elaboración de dicho trabajo. A lo largo del capítulo 1 se plantea la importancia que la dirección de personas ha ido adquiriendo, y cómo para las empresas del actual contexto socioeconómico, es imprescindible. En primer lugar hacemos referencia a la evolución que se ha ido produciendo, así entenderemos como se ha llegado a la DPT actual. En el siguiente punto hablamos de un aspecto clave para las corporaciones como es la gestión del talento y el modelo en el que se basa este sistema de dirección de personas. En el capítulo 2 se expone el concepto de employer branding como tal, su utilización y el porqué de su uso cada vez mayor en las empresas. Para terminar, en el capítulo 3 se presenta un estudio cuantitativo realizado sobre una muestra de conveniencia de individuos de mi entorno para determinar cuáles son los factores que más tienen en cuenta a la hora de buscar trabajo. 8 2.- IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL ACTUAL 2.1.- INTRODUCCIÓN Si una organización pretende conseguir una excelente dirección de personas basada en el talento (DPT) debe llevar a cabo estrategias esenciales como la atracción del talento, su fidelización y su desarrollo en la organización. La empresa deberá conseguir sus mejores capacidades estratégicas para competir en el mercado por lo que necesitará el mejor talento. 2.2- EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS: ETAPAS HASTA LLEGAR A LA DPT. La dirección de personas como la conocemos en la actualidad es el resultado de una evolución y de continuados cambios progresivos. Luna Arocas (2018) propone 5 etapas en la evolución de la dirección de personas en las empresas hasta llegar a la DPT. Ya que dos de ellas son muy similares vamos a sintetizar dicha evolución en 4 etapas: Cuadro 1.- Evolución de la dirección de personas FUENTE: Luna Arocas, 2018 Administración de personal: contratos y relaciones laborales Gestión del personal: selección y formación Recursos humanos: direccion estratégica de recursos humanos Dirección de personas basada en el talento (DPT) 9 Etapa 1.- Administración de personal: Es la propia de los comienzos de la Revolución Industrial, en la que las empresas tenían un gran número de empleados. El recurso más importante en este tipo de organizaciones era la maquinaria, sin dar valor a los recursos humanos de los que disponían ya que el objetivo principal de este tipo de organizaciones era la fabricación una gran cantidad de productos surgiendo así la especialización y las relaciones laborales. Comienza a nacer el concepto de management o dirección de empresas, lo que supone también el nacimiento de la administración de personal. Ésta se basaba en continuos contratos de altas y bajas ya que había mucha rotación en la plantilla. Las organizaciones tienen un modelo de organización simple y autoritaria. Su objetivo es puramente financiero. Etapa 2.- Gestión del personal y relaciones humanas: Las empresas comienzan a tener en cuenta el crecimiento del personal por eso dan importancia a la formación y los departamentos dejan de ser vistos como algo únicamente administrativo e introducen dos aspectos básicos: la selección y la formación. Además se piensa que si existe una apropiada selección los costes en formación serán menores, siendo el primer momento en el que se percibe al trabajador como algo más que una máquina. A pesar de esto el estilo de organización sigue siendo autoritario o familiar pero empiezan a aparecer los primeros signos de liderazgo. Etapa 3.- Dirección estratégica de recursos humanos: Las empresas inician una gestión en la que englobar tanto la retribución dineraria como la no dineraria (seguro médico, igualdad, conciliación…). Se amplía en un gran número las prácticas afines a la DPT. A pesar de que existe un control de éstas falta llevar a cabo una estrategia más global que relacione todas ellas. En esta fase solo se desarrollarán las prácticas de DRH que estén alineadas con la estrategia de la empresa y con el objetivo final de ésta. 16 y plantea un nuevo concepto de retribución al integrar los elementos de retribución económicos y no económicos anualizados que se le ofrecen a los empleados de una compañía. Conforme a ello, debe imponerse como sistema de retribución al tener un importante impacto en los trabajadores y orientar mejor a las empresas sobre las motivaciones realmente interesantes para los empleados, sean dinerarias o no dinerarias. Finalmente, un tercer elemento sistémico de este modelo de DPT es el employer branding o marca del empleador. Éste será utilizado por las organizaciones para conseguir dar una imagen de empresa ejemplar y que el talento quiera formar parte de ella, es decir, que los mejores profesionales acudan a ésta para desarrollar su carrera profesional. Pero para conseguir esto último, hay que trabajar en la mejora y el aprendizaje de los empleados, poniéndoles retos personales y profesionales, provocando que se conviertan en fuente de innovación y creatividad. Así la persona pasa a convertirse en el centro del esquema organizativo para conseguir los principales objetivos: productividad y rendimiento, intraemprendimiento, innovación y creatividad, y la visión disruptiva del negocio. FUENTE: Luna Arocas (2018) PERSONA Productividad y rendimiento Intraempre ndimiento Innovación y creatividad Visión disruptiva de negocio 17 La aparición de una novedosa ordenación del departamento de DPT supone organizar de manera diferente los recursos existentes teniendo en cuenta las 7 variables a las que hemos hecho referencia anteriormente en el modelo 7-GT. De esta manera se consigue fortalecer el departamento de comunicación interna a través de la GTI, ya que permite que la información y el conocimiento estén en continua disponibilidad para la toma de decisiones. Además, la marca del empleador (ME) o employer branding colabora con el departamento de marketing ya que la DPT necesita de estrategias para mejorar la reputación e imagen de la organización como empleador. En definitiva, lograr los objetivos de estas dos últimas áreas mencionadas anteriormente, GTI y ME, dependen en gran parte del marketing, por lo que deben estar alineadas para aportar contenido a la estrategia de la Gestión del Talento (GT). Los cuatro elementos estratégicos (atracción, desarrollo, fidelización y salida del talento) forman un conjunto con diversas partes, las cuatro son interdependientes. Aunque se las denomine de diferente manera, todos sus resultados forman una sola área que se coordina con las otras dos. 3.- ANÁLISIS DEL FENÓMENO EMPLOYER BRANDING PARA LA ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DEL TALENTO EN LAS EMPRESAS Las personas han dejado de ser vistas como un activo económico o financiero para pasar a ser consideradas un activo estratégico. Otro de los activos intangibles con mayor valor para una empresa es la marca. La mayor parte de las organizaciones se centran en su imagen como marca de producto y de compañía, pero también puede ser dirigida hacia los empleados. Es lo que denominamos como marketing interno. A partir de esta nueva visión en la que se unen los Recursos Humanos y el Marketing surge la estrategia de employer branding o marca del empleador (ME) que puede llevar a la organización a obtener una ventaja competitiva en el mercado del talento. 18 3.1.- Concepto de employer branding El employer branding es una estrategia a largo plazo cuyo objetivo será crear una imagen de marca de buen empleador, tanto de manera interna (trabajadores actuales) como externa (futuros candidatos potenciales). Debe conseguir atraer, motivar y retener a los actuales trabajadores, y además, que los futuros empleados perciban la empresa como preferente a la hora de elegir el destino en el que desarrollar su carrera profesional. El término employer branding traducido al español significa marca del empleador. El error que se produce con la acepción de marca es pensar en algo tangible como puede ser un logo, un diseño o un color corporativo, ya que en realidad el concepto de marca engloba mucho más. Es la filosofía de la empresa, una idea, un servicio, el porqué de su existencia en el mercado. Normalmente el concepto de employer branding se incluye dentro del marketing interno de la organización pero hay que considerarlo como algo más. En la acepción de marketing interno no se incluye el concepto de branding sino que simplemente se refiere a la herramienta estratégica que ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos comerciales. Lo que una empresa hace cuando desarrolla la marca del empleador es, basándose en el marketing, llevar a cabo el posicionamiento de la organización en el papel del empleador. 3.2.- Historia y razón de ser Como hace referencia Alfonso Jiménez, socio fundador de PeopleMatters, el concepto de marca del empleador comenzó a desarrollarse en los años 80 en Estados Unidos. En esta década muchas empresas comienzan a utilizar estrategias para atraer y retener el talento en sus plantillas. A Europa llegará alrededor de los 90, en primer lugar a Reino Unido y los países escandinavos. En cuanto a España, no será hasta 1998 cuando, por primera vez, se comience a hablar del employer branding en un curso impartido en la Universidad Complutense de Madrid dirigido por 19 PeopleMatters. A pesar de esto, hasta 2004 no se realizó la primera inversión con el objetivo de desarrollar un “Plan Integral de Gestión de la Marca como Empleador” que llegó de la mano de Banesto. Dicho plan llevará a Banesto a ser otorgado con varios premios y reconocido como una de las empresas más deseadas para trabajar. A partir de aquí serán muchas las empresas que sigan este ejemplo y destinen parte de su presupuesto a llevar a cabo planes de gestión de marca del empleador, ya sea creando en su estructura un área destinado al reclutamiento y atracción de los empleados, o destinado a la comunicación interna o externa. 3.3- Situación del mercado laboral En los últimos años en Europa se ha producido una fuerte reducción de la natalidad lo que afecta a la sociedad del S.XXI y en consecuencia, negativamente, al mercado laboral ya que habrá una menor oferta de trabajadores. Estamos ante un nuevo mercado laboral en el que los recursos son cada vez más escasos por lo que las empresas deberán aumentar los esfuerzos destinados a la gestión de personas a la vez que controlan los costes. Precisamente, para ayudar a conseguir esto las organizaciones han puesto marcha estrategias como la marca del empleador o employer branding. Habrá que saber constantemente cuáles son las intenciones de los mejores ya que estarán continuamente recibiendo ofertas. La compañía debe crear una propuesta de valor que englobe 3 aspectos fundamentales para el trabajador a la hora de elegir una oferta de trabajo: la recompensa monetaria, la motivación y la aportación social. Por lo tanto, será de importante relevancia poner especial atención en la escasez de buenos profesionales y en el papel tan importante que tiene la marca como referente para los empleados estrella (employer branding). 20 3.4.- El proceso del employer branding Para que la estrategia de employer branding tenga los resultados esperados en la empresa es necesario que ésta cree en la mente de sus trabajadores la imagen que desea proyectar antes de que sean los propios empleados los que la trasmitan a los clientes. Por este motivo es tan importante la relación empleador – empleado (Miles y Mangold, 2004). Cuadro 4- Proceso de conceptualización de la marca del empleador FUENTE: Miles y Mangold (2004) La construcción del employer branding se puede considerar como un doble proceso, por un lado, el correspondiente a los empleados potenciales y por otro el de los actuales empleados. Es necesario seguir unos pasos: entender los objetivos de la empresa, identificar las necesidades de talento, determinar los atributos del employer branding, buscar posibles sinergias, desarrollar un plan de comunicación, el mensaje y su contenido creativo, establecer unas métricas, y ejecutar y evaluar. (Mandhanya y Shah, 2010). 21 A partir de esto se podría desarrollar el proceso a seguir diferenciando 4 fases:  FASE CONCEPTUAL: estudio de 360º del actual empleado, así obtendremos el nivel de sinergia que existe entre los trabajadores y la marca corporativa, y por lo tanto con los objetivos de ésta.  FASE DE DISEÑO: fase en la que se crea la estrategia. En dicha estrategia se incluirán: o Definición de la marca empleadora en si: plantear como se van a llevar a cabo ciertos procesos clave como puede ser la posibilidad de desarrollo de una carrera profesional en la empresa, el reclutamiento de trabajadores, los beneficios que aportará a la corporación, sistemas de comunicación… o La plataforma estratégica: cultura y valores de la corporación, gestión de las personas, liderazgo, gestión del rendimiento e innovación. o La marca corporativa: dicha estrategia debe estar enfocada a la contribución de los objetivos finales de la corporación, así la mejora se creará tanto entre los clientes internos como entre los externos y todos los stakeholders. o Estar enfocada a la creación de una imagen de marca positiva de la empresa, ya sea desde el punto de vista interno como externo.  FASE DE INTEGRACIÓN: folletos informativos sobre oportunidades de carrera, newsletters, creación de la página web, publicidad.  FASE DE EVALUACIÓN: medir la repercusión que ha tenido el llevar a cabo una estrategia de employer branding en la empresa, ver los beneficios y las desventajas que ha supuesto, los errores que se han producido a la hora de crearla, etc. 22 3.5.- Beneficios que aporta a la empresa el desarrollo de una estrategia de employer branding El crear una estrategia de employer branding puede llevar a la empresa a obtener varios beneficios ante sus competidores. A continuación, hago alusión a los más destacados. Es una solución a largo plazo al problema actual de escasez de talento ya que genera un flujo constante de solicitantes, lo que otras estrategias de empleo a corto plazo basadas en la oferta de vacantes no proporcionan. Suministra a la empresa la opción de diferenciarse y crear una ventaja competitiva inimitable ante sus competidores ya que gracias al employer branding puede atraer, contratar y retener a los trabajadores necesarios con las cualidades adecuadas. Además, crea prácticas de capital humano positivas que intervienen en los objetivos finales de la corporación. Otro factor a tener en cuenta a la hora de seleccionar a los empleados adecuados es el coste que puede suponer para la empresa. En este aspecto desarrollar una estrategia de employer branding también ayuda a atraer con un menor coste. También influye positivamente en la imagen, siendo reconocida como una empresa atractiva para el desarrollo de una carrera profesional, lo que a la vez ayuda en el posicionamiento de la marca ante los clientes que tendrán una mejor imagen de la empresa ya que será el principal beneficiario de ese talento. Por último, es necesario hacer referencia al impacto que supone internamente en la empresa, es decir, sobre los trabajadores. Estos se sentirán orgullosos de trabajar en la empresa y su compromiso y permanencia aumentará. 3.6.- Factores clave en la construcción del employer branding A la hora de llevar a cabo la construcción de una estrategia de employer branding habrá muchos factores que interfieran, pero me centraré en los cuatro que considero más importantes: 23  Los valores: son “los principios ordenadores de la organización, ayudan a condicionar comportamientos y proporcionan las reglas que ayudan a que los empleados emprendan acciones” (Osborne, 1996). Podemos hablar de varios tipos de valores como son los culturales, institucionales, organizacionales o individuales. Los empleados representan la imagen de la compañía y comunicarán al resto de stakeholders externos los valores de ésta (Chong, 2007).  Las ventajas ofrecidas por la organización: serán considerados como muy importantes para el trabajador. Las ventajas posibilitan que los empleados conozcan los principales beneficios racionales y emocionales que les aporta pertenecer a su compañía (Diskiené y Gostautas, 2010). Serán consideradas ventajas racionales como un mejor salario, la oportunidad de llevar a cabo una brillante carrera profesional, o ventajas emocionales como puede ser el sentirse reconocido en la empresa de la que se forme parte.  El sentimiento de pertenencia: surge cuando el empleado está orgulloso de formar parte de la compañía y tiende a identificarse con la misma (Mosley, 2007). El employer branding intervendrá en la imagen que estos empleados tengan de la compañía, lo cual tendrá influencia en las actitudes, compromiso y acciones del trabajador.  La comunicación interna: dos de los elementos mencionados anteriormente como son los valores y las ventajas pueden ser transferidos a través de herramientas de comunicación interna. Para que la comunicación interna de una organización sea eficaz son necesarios canales de comunicación que den la oportunidad a los empleados de compartir sus ideas y sentimientos, para lo cual deben permitir que la información se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente. 24 4.- ANÁLISIS DE LOS FACTORES MÁS IMPORTANTES A LA HORA DE ELEGIR UNA EMPRESA PARA EL DESARROLLO DE UNA CARRERA PROFESIONAL. 4.1.- Introducción Cuando un profesional se encuentra realizando una búsqueda de empleo estudia varias posibilidades, elegirá la que le proporciona mayores ventajas y la que más se adecue a su situación. Es aquí cuando para las empresas entra en juego el desarrollar estrategias que le permitan optar a estar entre esas posibilidades. Para ello debe conseguir que el profesional tenga una buena imagen de la organización, llevando a cabo la mejor estrategia de employer branding y sea la elegida. En el siguiente estudio se analiza la importancia para los individuos a la hora de buscar trabajo de cada aspecto que la empresa debe tener en cuenta para ser la mejor en la que desarrollar una carrera profesional. 4.2.- Metodología aplicada El estudio llevado a cabo en este trabajo ha consistido en una investigación de carácter cuantitativo realizada a través de un cuestionario. La encuesta ha sido elaborada a través de Google ya que facilitaba la posibilidad de envío a un mayor número de individuos utilizando un muestreo de bola de nieve. La muestra la han formado 33 hombres y 47 mujeres, un total de 80 personas. Dicha encuesta (anexo 1) la componen dos partes. La primera enfocada a conocer datos sociodemográficos de los participantes: sexo, edad, nivel de estudios y situación laboral. En la segunda parte el objetivo era tratar de valorar, según una escala Likert de 1 a 5, el grado de importancia de una serie de factores que son especialmente valorados a la hora de buscar trabajo y decidir qué empresa es la que ofrece las condiciones más óptimas. Dichos factores son los que las organizaciones deben tener en cuenta a la hora de desarrollar la mejor estrategia de employer branding para generar una imagen de empresa para sus empleados actuales y empleados potenciales. 25 Para elegir los 10 factores que serían valorados en la escala Likert me he guiado del informe ‘Randstad Employer Brand Research 2018’, estudio que analiza los factores que hacen a un profesional elegir una u otra empresa para desarrollar su carrera profesional y es considerado como el más representativo a nivel mundial sobre employer branding. Conforme a ello, hemos optado por utilizar los siguientes: salario atractivo, buena conciliación laboral y personal, ambiente de trabajo agradable, seguridad laboral, flexibilidad, oportunidades de carrera, trabajo interesante, buena localización, preocupación por el medio ambiente y una buena formación. 4.3.- Resultados Antes de comenzar con el análisis de los datos obtenidos es necesario aclarar que cada factor a tener en cuenta a la hora de buscar trabajo ha sido nombrado de la siguiente manera:  F1: salario atractivo.  F2: buena conciliación laboral y personal.  F3: ambiente de trabajo agradable.  F4: seguridad laboral.  F5: flexibilidad.  F6: oportunidades de carrera.  F7: trabajo interesante.  F8: buena localización.  F9: preocupación por el medio ambiente.  F10: una buena formación. Los siguientes datos en porcentajes indican el nivel de importancia que los individuos encuestados han dado a cada factor: F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 Muy importante 21% 44% 51% 45% 34% 28% 30% 18% 14% 35% Importante 60% 28% 29% 32% 41% 41% 52% 45% 41% 43% Indiferente 0% 6% 4% 8% 8% 16% 5% 20% 19% 4% Poco importante 12% 15% 9% 9% 12% 8% 7% 11% 18% 12% 32 los individuos con una edad comprendida entre los 35 a 44 años y para los de 25 a 34 años, es un factor importante. Hay que destacar que los milénicos son el grupo más preparado en cuanto a educación, un tanto porciento muy elevado tiene estudios universitarios. Aún así, han sido muchos los que han tenido que abandonar sus países de origen para buscar un empleo que cumplieran sus expectativas salariales y fuera acorde a su preparación ya que han sufrido la última recesión económica, resultado de la cual muchas empresas pretenden que personas tan preparadas como ellos trabajen por salarios de hasta 700€. Gráfico 8.- Importancia del salario a la hora de buscar trabajo según el sexo. En esta cuestión no hay muchas diferencias que destacar ya que tanto para la mayoría de los hombres como para las mujeres el salario es un factor importante. 5.- CONCLUSIONES A lo largo de este trabajo hemos destacado la cada vez mayor relevancia de la dirección de personas basada en el talento como un fenómeno empresarial cada vez es más importante. Concretamente, hemos visto como se han producido una serie de cambios hasta llegar a una situación en la que las actuaciones estratégicas llevadas a cabo desde 0 5 10 15 20 25 30 Muy importante Importante Nada importante Poco importante Hombre Mujer 33 la dirección de personas de una empresa son fundamentales para encontrar ventajas competitivas en el mercado. Una de estas actuaciones estratégicas, en la que hemos centrado el foco de atención de nuestro trabajo, es el employer branding. Este concepto, que aún se encuentra en desarrollo y que muchas empresas desconocen, poco a poco está tomando importancia en el contexto empresarial ya que genera una imagen idónea de la empresa en los empleados que trabajan en ella o que podrían trabajar en ella, ayuda en la búsqueda del talento y permite encontrar empleados potenciales que darán valor a la organización. Gracias al pequeño estudio realizado, hemos podido ver como los factores que una persona tiene en cuenta a la hora de buscar trabajo varían dependiendo de la edad y el sexo. Además de comprobar que los más importantes para los individuos son un buen ambiente de trabajo, la seguridad laboral y la conciliación laboral y personal, sin olvidarnos del salario. También se observa como las prioridades de los trabajadores van cambiando con el paso del tiempo, llegando a dar más importancia al buen ambiente de trabajo o la conciliación en vez de al salario, el cual hace unos años se situaba a la cabeza de la clasificación de los factores que hemos utilizado en nuestro estudio y era el factor primordial que los empleados tenían en cuenta en su búsqueda de trabajo. 34 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS - Aguado.M y Jiménez. (2009) “Employer Branding. La gestión de las marcas para atraer y retener el talento”. Editorial Almuzara. - Aguado M y Jiménez A (2017) “Empresas que dejan huella. Employer Branding en una sociedad concectada”. Editorial Almuzara - Balkin David, Cardy Rober L y Gómez Luis R, “Gestión de Recursos Humanos”. Editorial Prentice Hall. - Blasco López M.F, Fernández Lores S y Rodríguez Tarodo A (2014) “Employer branding: estudio multinacional sobre la construcción de la marca del empleador”. - Gavilán D., Avelló M. y Fernández Lores S. (2013). “Employer branding: la experiencia de la marca empleadora y su efecto sobre el compromiso afectivo”. - Horstmann L y Martín Mª José (2018) “Icade núm.100. Revista cuatrimestral de las Facultades de Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales” - Hershatter y Epstein (2010), “Millenials and the World of Work: An organization and Management Perspective”. Journal of Business and Psychology - Informe ‘Randstad Employer Brand Research 2018’ (2018) - Luna Arocas, R. (2018) “Gestión del talento. De los recursos humanos a la dirección de personas basada en el talento (DPT)”. Editorial Pirámide. WEBGRAFÍA - Randstand (2018) “Employer Brand research 2018 España”: Disponible en https://www-randstad-es.s3.amazonaws.com/wpcontent/uploads/2018/05/informe-randstad-employer-brand- research-2018.pdf [19/03/2019] [consulta el 09/05/2019] - Das, Michiel (2015) “Blog talentclue”: Disponible en http://blog.talentclue.com/los-9-pasos-mas-importantes-de-una- estrategia-de-employer-branding-guest-post 35 - https://minerva.usc.es/xmlui/bitstream/handle/10347/13746/Vilas_M art%C3%ADnez_%20Adri%C3%A1n_TFG.pdf?sequence=1&isAllo wed=y [consulta:9/05/2019] - Pastrana, C. (2013): ``RRHH 2.0: Employer branding, cómo captar talento para tu empresa´´. Disponible en http://comunidad.iebschool.com/iebs/noticias/recursos-humanos- employerbranding-como-captar-talento-empresa/# [consulta el 20/03/2019] - Jiménez, A (2015) “ Employer Branding: 14 preguntas y una conclusiónhttps://www.peoplematters.com/Archivos/Descargas/Doc s/Docs/articulos/1510_Capital%20Humano%20AJ.pdf [consulta el 20/03/2019] 36 ANEXOS ANEXO 1.- ENCUESTA SOBRE LOS FACTORES MÁS IMPORTANTES A LA HORA DE ELEGIR UNA EMPRESA PARA EL DESARROLLO DE UNA CARRERA PROFESIONAL 1.- Datos sobre el encuestado Género Edad Situación laboral Nivel de estudios 2.- ¿En qué grado es más importante para usted cada uno de los siguientes factores a la hora de elegir una empresa para trabajar? Nada importante Poco importante Indiferente Importante Muy importante Salario atractivo Buena conciliación laboral-personal Ambiente de trabajo agradable Seguridad laboral Flexibilidad Oportunidades de carrera Trabajo interesante Buena localización Preocupación por el medio ambiente Buena formación