Aplicación del sistema de gestión de proyectos P3.express a la creación de un museo de la Semana Santa en Palencia

UNIVERSIDAD DE VALLADOLID ESCUELA DE INGENIERÍAS INDUSTRIALES Grado en Ingeniería de Organización Industrial Aplicación del sistema de gestión de proyectos P3.express a la creación de un museo de la Semana Santa en Palencia Autor: Trigueros Fernández, Sergio Tutores: POZA GARCÍA, DAVID JESÚS ACEBES SENOVILLA, FERNANDO Departamento de Organización de Empresas y CIM Valladolid, julio de 2023. 2 3 RESUMEN A menudo, la Dirección de Proyectos se caracteriza por ser un sistema rígido y excesivamente normalizado, lo que puede generar cierto distanciamiento entre la disciplina y profesionales poco familiarizados con ella. En este TFG hemos abordado la dirección de un proyecto mediante una metodología de reciente creación: P3.express. Este nuevo sistema se caracteriza precisamente por sus ciclos de trabajo abiertos y sencillos. Utilizando la planificación de la puesta en marcha de un museo de Semana Santa en Palencia como ejemplo, explicamos como esta guía consigue buenos resultados con recursos básicos y un aprendizaje ligero. Además, gracias a su flexibilidad, podemos incorporar a esta metodología actividades y herramientas provenientes de otras, lo que fortalece y optimiza su enfoque como un método sólido y eficiente de gestión de proyectos. PALABRAS CLAVE Dirección de proyectos, P3.express, ciclos de trabajo, planificación estratégica. ABSTRACT Project management is often described as a rigid and excessively standardised system, which can generate distance between the discipline and professionals. This end-of-degree thesis has approached this problem by introducing a new methodology in this field, known as P3.express. This guide, based on work cycles, achieves good results with basic resources and basic learning, exemplified through the planning of an Easter Museum's establishment in Palencia. Moreover, the flexibility of P3.express enables the integration of activities and tools from other methodologies, which enhances and improves its effectiveness as a solid and efficient method of project management. KEYWORDS Project Management, P3.express, work cycle, strategic planning. 4 INDICE INDICE DE TABLAS ....................................................................................................................... 7 INDICE DE DOCUMENTOS ............................................................................................................ 7 INDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................................... 7 INDICE DE FIGURAS ..................................................................................................................... 8 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 9 1.1. MOTIVACIÓN PERSONAL, ¿POR QUÉ UN MUSEO DE SEMANA SANTA EN PALENCIA? .............................................................................................................................. 10 1.2. OBJETIVOS .................................................................................................................. 16 1.3. ESTRUCTURA BÁSICA ................................................................................................. 16 2. PLAN ESTRATÉGICO .......................................................................................................17 2.1. PLAN ESTRATÉGICO ................................................................................................... 18 2.2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ....................................................................................... 19 2.2.1. MISIÓN ................................................................................................................ 19 2.2.2. VISIÓN ................................................................................................................. 19 2.2.3. VALORES ............................................................................................................. 19 2.2.4. ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS Y DE SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: ... 19 2.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL ........................................................................... 20 2.3.1. ANÁLISIS PESTEL ................................................................................................ 20 2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO ....................................................................... 26 2.4.1. MÉTODO DE ABELL ............................................................................................ 26 2.4.2. MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER ............................................................ 27 2.5. ANÁLISIS INTERNO ..................................................................................................... 31 2.5.1. CADENA DE VALOR ............................................................................................. 31 2.5.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ........................................................ 33 2.6. ANÁLISIS FODA ........................................................................................................... 39 2.6.1. FORTALEZAS ....................................................................................................... 39 2.6.2. OPORTUNIDADES ............................................................................................... 40 2.6.3. DEBILIDADES ...................................................................................................... 40 2.6.4. AMENAZAS .......................................................................................................... 41 2.7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................ 41 3. METODOLOGÍA ................................................................................................................43 3.1. PRINCIPALES METODOLOGÍAS Y ESTÁNDARES EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS .. 44 3.1.1. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) ........................................................ 44 3.1.2. INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION (IPMA) .................... 44 5 3.2. P3.EXPRESS................................................................................................................ 45 3.2.1. ¿POR QUÉ P3.EXPRESS? ................................................................................... 45 3.2.2. FUNCIONAMIENTO .............................................................................................. 46 3.3. ETAPAS DE UN PROYECTO INTERNO SEGÚN P3.EXPRESS ..................................... 47 A - INICIO DEL PROYECTO .................................................................................................. 47 B - INICIACIÓN MENSUAL ................................................................................................... 49 C - GESTIÓN SEMANAL ....................................................................................................... 49 D - GESTIÓN DIARIA ............................................................................................................ 50 E - CIERRE MENSUAL ......................................................................................................... 51 F - CIERRE DEL PROYECTO ................................................................................................ 51 G - GESTIÓN DESPUÉS DEL PROYECTO ............................................................................ 52 4. PLAN DE PROYECTO .......................................................................................................53 A INICIO DEL PROYECTO .................................................................................................. 55 A01 -NOMBRAR AL PATROCINADOR ................................................................................. 55 A02 - NOMBRAR AL DIRECTOR DEL PROYECTO ............................................................... 56 A03 -NOMBRAR A LOS MIEMBROS CLAVES DEL EQUIPO ............................................... 56 A04 - DESCRIBIR EL PROYECTO ........................................................................................ 58 A05 - IDENTIFICAR Y PLANIFICAR LOS ENTREGABLES .................................................... 64 A06 - IDENTIFICAR LOS RIESGOS Y PLANIFICAR LAS RESPUESTAS ............................... 65 A07 - TENER LA REVISIÓN POR PARES DEL INICIO DEL PROYECTO ............................... 67 A08 - TOMAR LA DECISIÓN DE CONTINUAR O NO CONTINUAR ....................................... 68 A09 - INICIAR EL PROYECTO .............................................................................................. 68 A10 - REALIZAR UNA COMUNICACIÓN PRECISA ............................................................... 70 B. - INICIACIÓN MENSUAL ...................................................................................................... 71 B01 - REVISAR Y PERFECCIONAR LOS PLANES................................................................ 71 DESCOMPOSICIÓN EN ACTIVIDADES ................................................................ 73 ESTIMACION DE RECURSOS, DURACIÓN Y COSTE ........................................... 74 B02 - TENER LA REVISIÓN POR PARES DEL CICLO MENSUAL ........................................ 76 B03 - TOMAR LA DECISIÓN DE CONTINUAR O NO CONTINUAR ...................................... 77 B04 - INICIAR EL CICLO MENSUAL .................................................................................... 77 B05 - REALIZAR UNA COMUNICACIÓN PRECISA ............................................................... 77 C- GESTIÓN SEMANAL ............................................................................................................ 79 C01 - MEDIR E INFORMAR DEL RENDIMIENTO ................................................................ 79 REQUISITOS DE CALIDAD ................................................................................... 80 6 LISTA DE VERIFICACION ..................................................................................... 81 C02 - PLANIFICAR LAS RESPUESTAS A LAS DESVIACIONES ............................................ 82 C03 - INICIAR EL CICLO SEMANAL..................................................................................... 82 C04 - REALIZAR UNA COMUNICACIÓN PRECISA ............................................................... 84 D - GESTIÓN DIARIA ................................................................................................................ 85 D01 - GESTIONAR LOS RIESGOS, LOS PROBLEMAS Y LAS SOLICITUDES DE CAMBIO .. 85 D02 - ACEPTAR LOS ENTREGABLES TERMINADOS .......................................................... 88 E - CIERRE MENSUAL ............................................................................................................. 89 E01 - EVALUAR LA SATISFACCIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS ................................. 89 E02 - RECOPILAR LAS LECCIONES Y PLANIFICAR LAS MEJORAS .................................... 90 E03 - REALIZAR UNA COMUNICACIÓN PRECISA ............................................................... 91 F - CIERRE DEL PROYECTO .................................................................................................... 92 F01 - ENTREGAR EL PRODUCTO ....................................................................................... 92 F02 - EVALUAR LA SATISFACCIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS ................................. 92 F03 - TENER LA REVISIÓN POR PARES DEL GRUPO DE ACTIVIDAD DE CIERRE ............ 93 F04 - ARCHIVAR LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO ...................................................... 93 F05 - ¡CELEBRAR! ............................................................................................................... 95 F06 - REALIZAR UNA COMUNICACIÓN PRECISA ............................................................... 95 G - GESTIÓN DESPUÉS DEL PROYECTO ................................................................................ 96 5. CONCLUSIONES Y LÍNEAS FUTURAS .............................................................................97 5.1. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 98 5.2. CONTRIBUCIONES DEL TRABAJO .............................................................................. 98 5.3. LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 99 6. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 101 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 102 7. ANEXOS ........................................................................................................................ 105 7.1. SOLICITUD DE CAMBIO ............................................................................................ 106 7.2. ENUNCIADO DE LAS ADQUISICIONES ..................................................................... 108 7.3. DICCIONARIO DE LA EDT .......................................................................................... 109 7.4. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO V1 ........................................................................... 110 7.5. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO V2 ........................................................................... 111 7.6. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO V2.1 ........................................................................ 112 7.7. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO V3 ........................................................................... 113 7.8. INFORME DE SEGUIMIENTO FINAL ......................................................................... 114 7 INDICE DE TABLAS Tabla 1: Perfil estratégico. Fuente: elaboración propia .............................................. 25 Tabla 2: Objetivo estratégico "Polo turístico". Fuente: elaboración propia ............... 41 Tabla 3: Objetivo estratégico "Autosuficientes" Fuente: elaboración propia ............ 42 Tabla 4: Objetivo estratégico "Abiertos a la sociedad y el arte" Fuente: elaboración propia ............................................................................................................................. 42 Tabla 5: Posturas stakeholder. Fuente: elaboración propia ...................................... 59 Tabla 6: Identificación de los paquetes de trabajo. Fuente: elaboración propia ...... 61 Tabla 7: Mapa de entregables. Fuente: elaboración propia ...................................... 65 Tabla 8: Registro de seguimiento. Fuente: elaboración propia ................................. 67 Tabla 9: Diccionario de la EDT 2.4. Fuente: elaboración propia ................................ 73 Tabla 10: Diccionario de la EDT 2.6. Fuente: elaboración propia ............................. 74 Tabla 11: Rendimiento esperado. Fuente: elaboración propia .................................. 75 Tabla 12: Requisitos de calidad. Fuente: elaboración propia .................................... 80 Tabla 13: Lista de verificación. Fuente: elaboración propia ...................................... 81 Tabla 14: Enunciado de la adquisición del local. Fuente: elaboración propia ......... 83 Tabla 15: Registro de seguimiento. Fuente: elaboración propia ............................... 93 INDICE DE DOCUMENTOS Documento 1: Riesgo "Espacios". Fuente: elaboración propia .................................. 66 Documento 2: Riesgo "Financiación". Fuente: elaboración propia ............................ 66 Documento 3: Riesgo "Convenios". Fuente: elaboración propia ................................ 72 Documento 4: Correo electrónico "Resumen reunión". Fuente: elaboración propia 78 Documento 5: Riesgo "Personal". Fuente: elaboración propia .................................. 84 Documento 6: Correo electrónico "Aprobación alquiler". Fuente: elaboración propia ........................................................................................................................................ 88 Documento 7: Nota de conocimiento "Presupuestos simulados". Fuente: elaboración propia ......................................................................................................... 91 Documento 8: Correo electrónico "Aprobación final". Fuente: elaboración propia .. 92 Documento 9: Nota de prensa "Apertura". Fuente: elaboración propia .................... 95 INDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: Gantt versión 1.0. Fuente: elaboración propia. ......................................... 62 Gráfico 2: Gantt versión 2.0. Fuente: elaboración propia .......................................... 76 Gráfico 3: Gantt de seguimiento. Fuente: elaboración propia ................................... 82 8 INDICE DE FIGURAS Figura 1: Claustro de la catedral de Palencia. Fuente: www.dosaladeriva.com ....... 10 Figura 2: Escudos de las cofradías palentinas. Fuente: Hermandad de cofradías de Palencia .......................................................................................................................... 12 Figura 3: Sagrada cena del Señor. Fuente: Cofradía de la Vera Cruz de Palencia ... 13 Figura 4: La "borriquilla". Fuente: Cofradía del Santo Sepulcro de Palencia ............ 13 Figura 5: Trajes de la cofradía. Fuente: Cofradía del Santo Sepulcro de Palencia .. 14 Figura 6: La Erección de la Cruz. Fuente: Cofradía de Jesús Nazareno de Palencia 14 Figura 7: Virgen de la Soledad. Fuente: www.jesuario.blogspot.com ........................ 15 Figura 8: La Traición de Judas. Fuente: Cofradía de Jesús Nazareno de Palencia .. 15 Figura 9: Virgen del Perdón. Fuente: ............................................................................ 15 Figura 10: Fases del plan estratégico. Fuente: [3] ..................................................... 18 Figura 11: Porcentaje de creyentes. Fuente: [16] ...................................................... 23 Figura 12: Ejes de Abell. Fuente: elaboración propia ................................................. 26 Figura 13: Las cinco fuerzas de Porter. Fuente: elaboración propia ......................... 27 Figura 14: Ojos del cristo. Fuente: Ayto. de Palencia .................................................. 28 Figura 15: Cadena de valor. Fuente: elaboración propia. .......................................... 31 Figura 16: Esquema recursos. Fuente: elaboración propia. ...................................... 34 Figura 17: Vista aérea de la catedral de Palencia. Fuente: página web del catastro ........................................................................................................................................ 35 Figura 18: Áreas de conocimiento del PMBOK. Fuente: alredsa.blogspot.com ....... 44 Figura 19: Las tres competencias del ICB. Fuente: [29] ............................................ 45 Figura 20: Etapas P3.express. Fuente: manual P3.express ....................................... 47 Figura 21: Iconos desarrollados para ilustrar la metodología. Fuente: elaboración propia ............................................................................................................................. 54 Figura 22: Helidoro Gallego. Fuente: EFE .................................................................... 55 Figura 23: Organigrama inicio proyecto. Fuente: elaboración propia ........................ 57 Figura 24: EDT inicial. Fuente: elaboración propia ..................................................... 60 Figura 25: Cofinanciación fondos FEDER. Fuente [35] .............................................. 63 Figura 26: Objetivos fondos FEDER. Fuente: [35] ....................................................... 63 Figura 27: Cuantía fondos FEDER. Fuente: [35] ......................................................... 63 Figura 28: Cartel presentación en sociedad. Fuente: elaboración propia ................ 70 Figura 29: Desglose del trabajo. Fuente: elaboración propia .................................... 71 Figura 30: EDT versión 2.0. Fuente: elaboración propia ............................................ 72 Figura 31: Metodología ESI. Fuente: elaboración propia ........................................... 90 Figura 32: Carpetas nube digital. Fuente: elaboración propia ................................... 94 Figura 33: Carpeta plan estratégico. Fuente: elaboración propia ............................. 94 9 1. INTRODUCCIÓN 16 El centurión romano que acompaña cada viernes de dolores a Nuestro Padre Jesús de la Sentencia o algunas piezas del paso a costal (el único de este tipo en Palencia) que posee esta cofradía. Para cerrar esta recopilación, hay que destacar también el paso “La Traición de Judas”, unas tallas de reciente creación, 2006. Representan el suceso bíblico del beso de Judas y fueron esculpidas por el artista Carlos Guerra del Moral. En la actualidad no se encuentra expuesto al público. En conclusión, deseamos que estos elementos artísticos y culturales estén donde siempre debieron permanecer, en un espacio donde puedan ser vistos y admirados de forma permanente por los habitantes de Palencia y sus visitantes. Con esta premisa, nuestro objetivo en este trabajo de Fin de Grado será desarrollar una planificación detallada del proyecto museístico que las valorice, con la visión de que pueda ser materializado en un futuro. 1.2. OBJETIVOS Los principales objetivos de este Trabajo Fin de Grado son los siguientes: Probar mediante un plan estratégico, un estudio interno y externo del proyecto, la viabilidad de un museo de Semana Santa en Palencia. Demostraremos que este concepto no es una idea utópica, sino una propuesta realista y factible, que suscita un auténtico interés por parte de la ciudadanía. Elaborar una planificación sólida y detallada del proyecto descrito anteriormente, asegurando la correcta asignación de recursos y tareas y tratando de maximizar las posibilidades de éxito de su futura ejecución. Ilustrar la aplicación del estándar elegido como herramienta principal en la elaboración del plan, comprobando su capacidad y valía en combinación con metodologías tradicionales de la gestión de proyectos. 1.3. ESTRUCTURA BÁSICA Con la estructura planteada queremos responder a las siguientes preguntas: -Introducción (capítulo 1) ¿Qué queremos hacer? ¿Por qué lo hacemos? -Plan estratégico (capítulo 2) ¿Es viable? -Metodología (capítulo 3) ¿Qué herramientas vamos a usar en el proceso? -Plan de proyecto (capítulo 4) ¿Cómo lo haremos realidad? -Conclusiones (capítulo 5) ¿Hemos conseguido nuestros objetivos? 17 2. PLAN ESTRATÉGICO 18 2.1. PLAN ESTRATÉGICO El objetivo de este apartado es crear un plan estratégico para definir la hoja de ruta a seguir en la creación de un museo de Semana Santa en la ciudad de Palencia. Este estudio nos será de gran ayuda a la hora de definir este proyecto, su alcance y sus riesgos. También nos servirá para reafirmar o establecer algunos de los aspectos más importantes del museo y así tomar decisiones de manera más racional y sustentada. Es, en resumen, un estudio de la viabilidad del proyecto. Es ideal realizar este plan estratégico de nuestro negocio cuando este es solo una idea sobre el papel, pues, aunque hace de este primer análisis interno algo más complicado, una vez desarrollada esta idea nos será mucho más fácil dar con una propuesta realmente exitosa. Este plan estratégico consta de varios subapartados (ver Figura 10) siguiendo el esquema propuesto por [3] : • Un análisis preliminar para conocer la situación actual del proyecto. • La definición de una misión, visión y valores de la organización. • Un análisis del entorno general, principalmente a través de la herramienta Pestel. • Un análisis del entorno especifico, a través del método de Abell y las cinco fuerzas de Porter. • Un análisis interno, mediante un perfil estratégico una cadena de valor y el análisis de recursos y capacidades del proyecto. • Análisis DAFO a partir de los resultados parciales anteriores. • Unos objetivos estratégicos tipo. Figura 10: Fases del plan estratégico. Fuente: [3] 19 2.2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES 2.2.1. MISIÓN Dar a conocer y entender la calidad de la Semana Santa en Palencia y educar a visitantes y locales acerca de su importancia histórica y cultural. 2.2.2. VISIÓN Queremos ser un museo de referencia sobre esta fiesta en nuestro país y convertirnos en un punto turístico clave en la ciudad de modo que sea visita obligada para todos aquellos que decidan elegir Palencia como su destino. 2.2.3. VALORES Algunos de los valores que pensamos clave en el desarrollo de nuestro museo son: • Respeto por las tradiciones. • Respeto por las personas. • Tolerancia. • Apuesta por el aprendizaje. • Colaboración con la sociedad. 2.2.4. ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS Y DE SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: A través de un análisis superficial de los stakeholders, aquellas personas o entes que suponemos interesadas en el proyecto, podremos analizar qué buscan conseguir del proyecto y en consecuencia cuáles deberían ser nuestros objetivos estratégicos. Stakeholders -Fundación Museo de Semana Santa -Hermandad de cofradías -Cofradías -Hermanos de esas cofradías -Personal del museo -Diócesis de Palencia -Artistas locales -Habitantes de la ciudad -Turistas -Medios de comunicación -Administraciones públicas 20 -Académicos e historiadores 2.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL 2.3.1. ANÁLISIS PESTEL 2.3.1.1. Factor político Suponiendo que gran parte de nuestros fondos van a provenir de entes públicos, es parte fundamental por analizar el estado actual de la administración. Debido al carácter local de este proyecto nos centraremos únicamente en las políticas del gobierno de la ciudad, de su provincia y de la comunidad autónoma a la que pertenece. Estas organizaciones ya apuestan por el turismo como motor de la economía, así que analizaremos las políticas de fomento del sector que están desarrollando actualmente. En clave local, el ayuntamiento de Palencia, a través de su concejalía de Cultura, Turismo y Fiestas es el principal valedor del turismo capitalino. A través de su “Plan de Impulso al Turismo de la capital” (PITP) busca “aprovechar al máximo las oportunidades que el ámbito turístico nos brinda de cara a promover el desarrollo económico y social de la ciudad, algo para lo que es necesario explotar el cambio de tendencia que los viajeros han experimentado a causa de la COVID-19, buscando destinos sin aglomeraciones, seguros, fácilmente accesibles, que sean capaces de aunar cultura y patrimonio y donde sea posible realizar actividades de ocio saludable, elementos con los que Palencia cumple a la perfección.” [4]. En cuanto al papel de la Diputación de Palencia, el gobierno provincial, es de destacar su interés por el crecimiento turístico de la capital y la provincia, desarrollando distintos planes de ayuda y promoción. Entre estos destaca el aprobado el pasado mayo, que lleva como título Directrices para la promoción turística de la provincia de Palencia para el período 2022-2025. En el documento [5] expone su interés en desarrollar un turismo moderno y actualizado a los consumidores más jóvenes, que incluya experiencias inmersivas y en la que la cultura y las tradiciones puedan acercarse a todos. También podemos analizar la estrategia en materia de turismo que desarrolla la Junta de Castilla y León a través de su Consejería de Cultura y Turismo. La consejería ha puesto en desarrollo distintos proyectos basados en la promoción de la identidad cultural. Están financiados por los fondos europeos, su palanca IX “Impulso de la industria de la cultura y el deporte” y su componente 24 “Revalorización de la industria cultural”. Se recogen retos y objetivos, reformas e inversiones orientadas a fortalecer la cadena de valor de las industrias culturales españolas mediante el refuerzo de sus capacidades y resiliencia. 21 Para cerrar este subapartado es necesario exponer la inestabilidad política reinante en España, donde las luchas entre gobierno y autonomías son noticia a diario. Esto se une a una desconfianza en nuestros políticos nunca vista, con un 90% de españoles que no confían en sus políticos que obtienen además los niveles de aprobación más bajos que se recuerdan [6]. La gestión de la administración tampoco queda mucho mejor parada y que este ente es considerado por muchos como ineficiente, anticuado, derrochador y excesivamente complejo, tal y como desprende el estudio de PWC, consultora miembro de los Big Four [7]. 2.3.1.2. Factor económico Para analizar la actualidad económica que rodea a nuestro proyecto, vamos a analizar los números del turismo en España y CYL. También veremos un poco más en detalle los fondos europeos que comentamos en el factor político y cuál es su cuantía, y analizaremos el estado económico general de la economía nacional. Cifras del turismo en España. El turismo es el principal sector económico en nuestro país, representa el 14,6% del PIB y da trabajo a unos 2,8 millones de personas. Es además un motor de nuestra economía, pues durante el periodo 2010-2018 fue el segundo sector de mayor crecimiento [8]. Si hablamos de la región, podemos resaltar que el turismo doméstico, que se refiere a los viajeros nacionales, supone alrededor del 45% del volumen total del negocio en nuestro país. Y es que no podemos olvidar que Castilla y León es el cuarto destino favorito para este tipo de turistas, situándose tan solo por detrás de gigantes del sector como son Andalucía, Cataluña y Valencia. [9] Fondos europeos. Los fondos europeos se formulan en España a través del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia y suponen una inyección de más de 70.000 millones de euros en inversiones para impulsar la economía [10]. De esa cantidad, unos 2.000 millones está destinada a modernizar y hacer más sostenible el turismo nacional para abandonar de una vez por todas el cliché de sol y playa. Apostando por la cultura, la naturaleza, la diversidad y la cohesión territorial [11] . En cuanto a la situación económica general en España, debemos hablar del crecimiento moderado que experimenta nuestra economía, con un PIB que ha aumentado un 5,5% respecto a los números de 2022. Pero también con una inflación disparada (en torno a un 6,3% anual) y que se traduce en el encarecimiento general de la calidad de vida y una reducción de los ahorros. A pesar de todo, se ha observado que la variación de estas cifras no afecta a los que gastamos en nuestro ocio lo españoles, apreciándose un aumento del gasto en estos momentos de inestabilidad económica [12]. 22 2.3.1.3. Factor ecológico En estos tiempos que vivimos, la conciencia medioambiental no ha hecho más que aumentar y al enfrentarnos a un proyecto así, no podemos sino analizar cuáles son las últimas corrientes en el mundo del turismo en relación con la ecología y la sostenibilidad. Según varios expertos se basan en tres aspectos [13], sostenibilidad económica, medioambiental y social. La guía nos muestra que un negocio turístico sostenible “según se estableció en 2002 durante la Primera Cumbre Mundial en la Declaración de Quebec, debe cumplir una serie de condiciones para que sea considerado como tal: Debe contribuir a la conservación del Patrimonio Natural y Cultural. Incluye a las comunidades locales en su planteamiento y bienestar. Interpreta el Patrimonio Natural y Cultural. Opta por viajeros independientes y grupos pequeños. Es sensible en lo que respecta al ámbito político, ambiental y social del destino. Opta por las energías renovables. Potencia la participación local para generar riqueza en la población rural.” También se puede ver esta transformación hacia el turismo ecológico, analizando los cambios en la forma en la que nos movemos. Cada vez más personas apuestan por medios de transportes no contaminantes, como el tren y por destinos más cercanos y accesibles. Entes políticos, como la Comisión Europea, ya hablan sin tapujos de un futuro con menos coches, viajes multimodales y en medios de transportes neutros e incluso en mecanismos de tarificación de las emisiones [14]. 2.3.1.4. Factor tecnológico No podemos negar que la investigación y el desarrollo de nuevos modelos de negocio es una necesidad para las empresas dedicadas al sector turístico, que deben apostar cada vez más por incluir nuevos servicios tecnológicos que ayuden a dinamizar un sector bastante tradicional. Entre lo más destacado en esta irrupción de las nuevas tecnologías se encuentra por ejemplo la popularización de las webs y aplicaciones en el mundo de los viajes y la cultura. Algunos ejemplos que se están imponiendo son: • Las aplicaciones y webs de reserva. Nuestro país lidera el ranking europeo de las estancias reservadas a través de plataformas como Airbnb, Booking o Expedia, con más de 112 millones solo en 2019 [15]. • Apps de guías y de audioguías, que permiten al viajero descargarse todo tipo de contenidos para poder disfrutar de su viaje sin necesidad de comprar y/o utilizar los servicios de otras empresas más tradicionales como los editores de guías y revistas de viajes. 23 • Apps de reserva de tour, incluidos aquí los también freetours, y que permiten como en el caso anterior reservar a través de sitios web visitas organizadas por los principales lugares de interés. • 2.3.1.5. Factor sociocultural La despoblación es un problema que afecta a muchas zonas rurales en todo el mundo, y Castilla y León no es una excepción. En los últimos años, la región ha experimentado una disminución constante de su población, especialmente en las zonas más rurales. Según el Instituto Nacional de Estadística (INE), en el último censo de 2021, la población de Castilla y León era de 2,4 millones de habitantes, lo que significa una disminución de un 25% respecto al censo de 2011. Además, la región tiene una de las tasas de envejecimiento más altas de España, con una edad media de la población de 47 años. Otro aspecto reseñable sobre la realidad sociocultural actual de nuestro país es un rechazo generalizado de los más jóvenes por las tradiciones de sus antepasados. La Semana Santa no se libra de esta pérdida de interés generalizada, y es que a esto se une una disminución notable de la religiosidad de estas generaciones, puesto que más del 50% de los jóvenes españoles de entre 18 y 24 años reconocen que no se identifican con ninguna fe, tal y como muestra la Figura 11. Figura 11:Porcentaje de creyentes. Fuente: [16] 2.3.1.6. Factor Legal En el BOE, existe a disposición de quien lo desee leer toda una legislación creada para mantener y desarrollar museos en nuestro país. El denominado “código de museos” recoge toda la información legal relevante para quien se disponga a crear un negocio de este estilo. Este código examina las leyes de patrimonio más relevantes, la forma jurídica de proteger y gestionar colecciones y los cánones y 24 seguros que estas deben recoger. También existen varios capítulos que muestran los estatutos de los principales museos de titularidad estatal. [17] 2.3.1.7. Perfil estratégico Tras la recopilación de los escenarios, realizamos un perfil estratégico (Tabla 1) que nos indique de manera visual el impacto que estos tienen sobre nuestro proyecto. Para ello y según los comentarios expresados en el análisis Pestel, valoramos entre las opciones Muy Negativo (MN), Negativo (N), Neutro (E), Positivo (P) y Muy Positivo (MP) la posible afectación de estos elementos sobre el museo. 25 PERFIL ESTRATÉGICO MN N E P MP PITP DIRECTRICES FONDOS EUROPEOS INESTABILIDAD POLÍTICA CIFRAS TURISMO GENERAL CIFRAS TURISMO DOMÉSTICO SITUACIÓN ECONÓMICA GENERAL TURISMO SOSTENIBLE CAMBIOS FORMA MOVERNOS WEBS RESERVA APPS DE TURISMO DESPOBLACION ENVEJECIMIENTO RECHAZO TRADICIONES Tabla 1: Perfil estratégico. Fuente: elaboración propia 32 2.5.1.1. Actividades primarias - Creación de productos Para que un museo funcione no solo necesitamos un edifico bonito y bien iluminado, necesitamos principalmente una colección que atraiga a la gente y que nos ayude en nuestro cometido de educar. Por eso la elección de las exposiciones correctas, la creación de un contenido audiovisual de calidad y la publicación de folletos y guías son actividades tan importantes para nuestra idea. Además, todo ese trabajo de estudio necesario para realizar el proyecto, así como la colaboración con organizaciones, artistas, cofrades…debería de crear una documentación única y valiosa. Esta será útil para la redacción de guías y folletos de calidad con los que poder comunicar toda la historia única de nuestro museo y todas las obras que se expongan. - Promoción Tampoco queremos crear un museo con una colección única y unos contenidos atractivos, si no somos capaces de acercarlo a la gente. Por ello debemos generar unos materiales correctos y utilizar medios adecuados para hacer que el público se interese por él y esté dispuesto a invertir su tiempo y su dinero en nosotros. - Logística interna Organizar la logística de obras y público es un reto al que se enfrentan cada día las galerías más importantes del mundo. Dentro de nuestro reducido planteamiento no podemos tampoco olvidarnos de crear las herramientas correctas que nos permitan manejar estos flujos con eficacia y control. - Servicio al cliente Desde el comienzo de este plan, hemos intentado crear mucho más que un museo, un punto de encuentro para cofrades y no cofrades donde poder conocer más de una fiesta con VII siglos de tradición en nuestra ciudad. Además, también queremos que nuestro espacio esté disponible para pequeños artistas locales que deseen dar a conocer, desde el respeto y la coherencia con la idea principal, su arte. Por todo esto, nuestro servicio debe recoger ese asesoramiento cultural, esa gestión de espacios, de eventos… de realidades. - Servicio postventa Hemos hablado de proporcionar un servicio completo al visitante, por ello deberemos interesarnos por su opinión tras la experiencia. De esta manera conseguiremos una valoración que nos ayude a adaptar nuestros servicios a la realidad. 33 2.5.1.2. Actividades secundarias - Instalaciones El proyecto se localizará en el claustro de la seo palentina, por lo que debemos también de analizar este espacio y todas las cualidades que nos ofrece. También será importante hacer una distribución interior correcta una vez queramos comenzar a exponer. Todo este análisis deberá ser parte de nuestro plan de proyecto. - RRHH y colecciones Anteriormente hemos hablado de controlar los flujos de personas y material dentro de la entidad, pero para que esto se pueda llevar a cabo, primero necesitaremos contar con una colección de calidad, gestionada y controlada. Esta deberá ser administrada por nuestros guías y expertos, a los que tendremos que formar en materias especializadas. - Estrategia y sociedad Este apartado se podría resumir fácilmente en unas ideas. Un espacio cultural, abierto, sostenible, social y respetuoso con todos. - TICS La gran cantidad de datos generados en la puesta en marcha del museo, así como en su funcionamiento diario deberán ser gestionadas a través de sistemas y tecnologías de la información y la comunicación. Además, muchas de las herramientas que utilizaremos en otros campos, como en el de la promoción, también necesitaran de estos medios digitales. - Fundación La fundación es en general, el corazón del proyecto, y su buen funcionamiento es necesario para un buen desarrollo de este. Esta institución será además el músculo financiero que nos permita llevar a cabo nuestras ideas. Como punto final a este apartado me gustaría aclarar que, el valor de esta herramienta no reside solamente en la descripción de las actividades que acabamos de hacer, sino en realizar un esfuerzo mental e intentar descubrir los enlaces que pueden existir entre ellas. Este trabajo nos ayudará en la descripción de nuestros objetivos estratégicos en el subcapítulo 2.7. 2.5.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES Para obtener esa ventaja competitiva que buscamos, primero debemos hacer una revisión de cuáles son los recursos y capacidades con las que contamos en la 34 organización y aquellos que necesitaremos para que esta idea funcione. Una vez realizada esta aproximación, seremos capaces de visualizar la mejor forma de crear un servicio distinto, atractivo y sostenible. Recursos Los recursos se pueden definir como aquellos factores y activos que posee y controla el museo. De nuevo, en esta clasificación también incluiremos aquellos recursos que, si bien actualmente no están en nuestro poder, son indispensables para la puesta en marcha. Podemos hacer varias subdivisiones para garantizar una correcta identificación de todos ellos. El esquema de la Figura 16 representa la clasificación que proponemos para este proyecto. Figura 16: Esquema recursos. Fuente: elaboración propia. 2.5.2.1. Recursos tangibles Pueden subdividirse a su vez en activos físicos y financieros. 35 2.5.2.1.1. Físicos Dentro de esta categoría nos encontramos con dos elementos fundamentales: LA COLECCIÓN. Estos elementos ya han sido definidos en la introducción de este trabajo, apartado 1.1 sección “LAS COFRADIAS Y SU PATRIMONIO, UNA PUESTA EN VALOR NECESARIA”. El EDIFICIO Y SUS INSTALACIONES. Como ya se ha comentado en el apartado 1.1, hemos proyectado el claustro de la catedral de Palencia como el lugar destinado a acoger nuestro museo. Este espacio, datado en siglo XV sufrió durante siglos obras y restauraciones que lo han dejado en el estado que lo podemos ver ahora. En el mapa (ver Figura 17) se puede distinguir perfectamente este espacio y el patio que rodea. Si utilizamos el visor del Catastro podemos observar que las medidas del espacio son unos 1760 m2, de los que alrededor de 670 pertenecen al patio. El edifico en su conjunto está protegido como Bien de Interés Cultural desde el año 1929, lo que se traduce en una protección jurídica especial para el edificio. Esto tiene varias consecuencias que afectarán a la materialización del proyecto, como: • Necesidad de autorizaciones para cualquier obra o modificación. • Obligación de facilitar Inspecciones y visitas públicas periódicas • Algunos privilegios fiscales en materia de ayudas para restauración, mantenimiento… • Obligación de protegerlos con planes especiales de protección. Figura 17: Vista aérea de la catedral de Palencia. Fuente: página web del catastro 36 La Catedral es a su vez propiedad de la Diócesis de Palencia, que queremos convertir en uno de nuestros apoyos y tendrá la última decisión en cualquier materia que se refiera a la utilización de este espacio. Esperamos una cesión de estos espacios sin coste alguno. En cuanto a las necesidades museísticas de las instalaciones, deberemos planificar su gestión más adelante (ver apartado DESCOMPOSICIÓN EN ACTIVIDADES). 2.5.2.1.2. Financieros Si queremos establecer un presupuesto aproximado con el que contará nuestra Fundación, deberemos primero investigar sobre la financiación propia de sus componentes. Entre estos organismos contamos con: JUNTA DE CASTILLA Y LEON, y en concreto su Consejería De Cultura, que cuenta en este 2023 con un presupuesto de 212.267.462 euros, un crecimiento de más del 50% respecto a las cuentas del año pasado. Según se recoge en su comunicación: “La partida de la Dirección General de Patrimonio Cultural para el año 2023 es de 28,42 millones de euros, cuentas que crecen respecto al último presupuesto aprobado en Cortes un 14,43 %. El montante principal va destinado a intervenciones directas sobre el patrimonio cultural, lo cual supone 14,37 millones de euros en inversiones en la restauración y mejora de los Bienes de Interés Cultural, tanto muebles como inmuebles y arqueológicos. Además, se destinan 2,96 millones a estudios, trabajos técnicos y al impulso de proyectos culturales. Esto supone que el importe global de las inversiones destinadas a la protección del patrimonio histórico crece un 23,38 %. La Dirección General de Turismo tiene un presupuesto para el año 2023 de 85,23 millones de euros, lo que supone un incremento del 185,24 % en comparación con las últimas cuentas aprobadas en Cortes. Los ejes fundamentales que marcarán la actuación en materia turística de la Consejería de Cultura, Turismo y Deporte estarán centrados en campañas de apoyo al turismo, creación de producto y mejora de la calidad, tanto para empresas como para entidades locales, centros de iniciativas turísticas de interés regional, Juntas de Semana Santa y fomento del enoturismo.” [22] DIPUTACIÓN DE PALENCIA, Tal como detalla la propia organización en su página web, hay dos partidas que nos interesan de sus presupuestos de 2023. La dedicada al turismo, que se incrementa un 4,3% hasta los 3,4 millones de euros. Y la de cultura, que aumenta su dotación económica un 2,16 % para superar los 4,75 millones de euros. Con un objetivo claro, seguir llevando la Cultura en todas sus diferentes manifestaciones a todos los rincones de la provincia. [23] AYUNTAMIENTO DE PALENCIA, no hay datos sobre el desglose de su presupuesto. 37 JUNTA DE HERMANDADES Y COFRADÍAS, que dispone únicamente de una partida de 45.000 anuales que el ayuntamiento dedica a esta organización para actividades de promoción y fomento de la SS. Sin embargo, las cifras de negocio que esta actividad deja en la ciudad son mucho mayores. Según un estudio de hace más de 10 años, la cifra total de negocio de la Semana Santa en Palencia en aquel entonces era de unos 2,4 millones de euros [24]. Además del presupuesto de estos entes, analizando lo comentado en el análisis Pestel antes realizado (apartado 2.3.1), podemos encontrar otros proyectos similares y estudiar su montante y características. MUSEO DE SEMANA SANTA DE ZAMORA, que en la actualidad se encuentra en medio de una profunda renovación con un presupuesto de unos 8 millones de euros. Este dinero se utilizará para la puesta en marcha de “más de 5.300 metros cuadrados, locales para exposiciones permanentes y temporales; talleres didácticos, sobre todo para estudiantes, y talleres de restauración que lo van a convertir en un elemento dinamizador de la actividad económica y cultural de la ciudad” También es de destacar la reciente reforma del MUSEO PROVINCIAL DE PALENCIA, que fue rehabilitado por problemas en sus cubiertas y llego al 1.000.000 de euros de importe. Por último, es digna de estudio también la reforma del claustro del MONASTERIO DE SAN JUAN EN BURGOS. Estas obras fueron llevadas a cabo en un antiguo edificio religioso con amplias semejanzas con nuestra catedral y han supuesto el desembolso de 2,2 millones de euros. El hito principal de la reforma ha sido la instalación de una cubierta para resguardar un patio interior de unos 500 m2 [25]. A tenor de los datos recogidos y con margen para modificaciones, definimos: • El presupuesto anual de la Fundación debería estipularse superior al de la Hermandad de cofradías y alrededor de los 100.000 euros. • El presupuesto para la creación del museo, la reforma de los espacios y el trabajo museístico previo debería rondar los 2 millones de euros provenientes principalmente de organismos públicos, pero también dejando lugar para intereses privados. DONACIONES y ENTRADAS. El museo estará abierto a recibir donaciones de propios y extraños, además de ingresar parte de su presupuesto anual en base a la venta de entradas. Tomando como datos fiables la afluencia a la exposición antes comentadas, podemos esperar unos 2500-5000 visitantes mensuales [26]. Si estipulamos una entrada de unos 2 euros, esto inyectaría entre 60.000 y 120.000 euros anuales al presupuesto de la Fundación. 38 2.5.2.2. Recursos intangibles 2.5.2.2.1. No humanos TECNOLÓGICOS. Para convertir esta idea en realidad necesitamos de las últimas tecnologías en el campo del manejo de datos. Existen Bases de datos gratuitas y fácilmente programables como MariaDB, aunque también podríamos dejarlo en manos expertas a través de la subcontratación. Deberemos poseer además de algunos recursos digitales básicos de ofimática y administración para los niveles organizativos del proyecto. Un paquete office es básico y tiene un coste de unos 10,50 euros mensuales. ORGANIZATIVOS. No podemos desligar la cultura y los valores cristianos a un museo dedicado a una festividad religiosa como es la Semana Santa, estos deberían impregnar todas las capas de este proyecto civil, empresarial y humano. Pero tampoco debemos olvidar el carácter abierto y conciliador que durante este trabajo hemos comentado en multitud de ocasiones. El componente jerárquico, basado en las relaciones entre la Fundación, la directiva del museo y sus trabajadores y voluntarios será más desarrollado en el plan de proyecto posterior. 2.5.2.2.2. Humanos PERSONAL. El personal necesario para la puesta en funcionamiento del museo puede ser estimado en base a las necesidades ya presentadas en este estudio, aunque es de suponer que vaya cambiando a lo largo de la redacción del plan de proyecto. Según lo descrito, serían necesarios: • Un administrativo, que podría ser el mismo de la fundación y se encargaría del día a día de las actividades básicas de control y administración del día a día del museo. • Dos guías, que se encargarán de las visitas guiadas que estarán a disposición de los visitantes. • Un conservador o restaurador, que podría no estar a sueldo solo de este proyecto y podría provenir de los muchos expertos en arte que trabajan para la diputación provincial. • Un responsable del día a día, se podría dar el nombre a esta persona de director del museo y haría las veces de ultimo responsable de los resultados diarios y de enlace entre el museo y la fundación. • Servicios de limpieza y mantenimiento y vigilancia, se les dotara de más detalle posteriormente. 39 • Un informático o un servicio de informática que también será desarrollado más adelante. VOLUNTARIOS. Esperamos encontrar voluntarios dispuestos a trabajar por el buen funcionamiento diario del proyecto entre los más de 5.500 cofrades con los que cuentan las hermandades palentinas. Estos hermanos se harían cargo de actividades que ya realizan en sus cofradías, como el montaje de los pasos o el traslado de estos, además de ser un refuerzo temporal o permanente para servicios adicionales que necesitará este museo. 2.6. ANÁLISIS FODA El análisis FODA, acrónimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, consiste en hacer una recopilación de estas cualidades tras haber realizado un análisis como el anterior. Al hacer esto, nos fijaremos en el análisis interno para establecer nuestras mayores fortalezas y debilidades y repasaremos el externo para hacer lo mismo con las amenazas y oportunidades que rodean el proyecto. Aquí expongo este análisis en forma de tabla. 2.6.1. FORTALEZAS - Implicación de la sociedad Una idea de este tipo está condenada a fracasar si no consigue reunir el apoyo de parte de la sociedad. En nuestro caso la implicación de los integrantes de las cofradías, de las administraciones locales y regionales y de los artistas de la ciudad, crea un caldo de cultivo para el resto de la sociedad. - Colección ya existente Como hemos visto con anterioridad, gran parte de la colección que queremos mostrar ya está en propiedad de las hermandades penitenciales. Solo debemos crear un espacio y una atmósfera que nos permita sacar estas imágenes de las sombras y mostrárselos a todos aquellos que deseen contemplarlas y entenderlas. - Producto novedoso Es de destacar también que no encontramos un proyecto con similares características dentro de la ciudad o la provincia, este hecho nos diferencia y nos ayuda a destacar entre la extensa oferta turística existente en estos momentos en nuestra región. 40 2.6.2. OPORTUNIDADES - Aumento de las cifras del turismo y de cambios en sus modelos Las cifras analizadas dan buena cuenta de esto, y es que la ciudad es cada vez más visitada por nacionales y extranjeros. Es además “mejor” visitada, pues los cambios en modelo turístico reinante en las últimas décadas permiten a los destinos culturales y sostenibles ser más rentables y obtener un desarrollo nunca visto. - Planes europeos y nacionales de fomento del sector A pesar del gran desembolso inicial necesario para crear el museo, el apoyo de las instituciones nacionales y comunitarias por el fomento de este turismo cultural y sostenible hacen plausible esta idea. 2.6.3. DEBILIDADES - Alto coste inicial Sin poder hacer frente a este pago desde los recursos propios, la Fundación debe explorar otros métodos de financiación para poder materializar esta idea. - Discrepancias dentro de la fundación. La formación de una organización como esta fundación, con miembros de tan diversos campos e intereses, no será nada fácil. Será necesario un gran consenso para poder tomar decisiones que satisfagan a todos y permitan una buena gobernanza de esta. - Instalaciones en propiedades de la diócesis. La capacidad de instalar nuestras salas en un edificio como la catedral de Palencia posee muchas ventajas, pero requiere también de un convenio con su propietario final, la iglesia católica. No tener la titularidad de estos espacios significara en multitud de ocasiones el choque de nuestros interese con el de la diócesis, traduciéndose en discrepancias y necesidad de modificar nuestros planes iniciales. 41 2.6.4. AMENAZAS - Situación económica y política. La inestabilidad política y económica afecta nos afectan a todos. Por eso deberemos vigilar muy de cerca estas amenazas externas que pueden suponer el fracaso de nuestro proyecto. - Rechazo a las tradiciones y la religión. Ya hemos observado el rechazo y la falta de interés de los jóvenes y la sociedad en general hacia temas como la religión, la cultura y las tradiciones. Por ello deberemos fomentar aún más nuestro carácter abierto, sostenible y basado en el respeto por todos. Esto, además, sin alejarnos de nuestro propios valores y creencias. 2.7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Como punto final a este plan estratégico que hemos realizado, vamos a presentar varios objetivos estratégicos (ver Tabla 2,Tabla 3 y Tabla 4) que han sido formulados según todo el conocimiento recopilado en estas líneas y nos permitirían comprobar dentro de las evaluaciones del plan de proyecto (concretamente en el subapartado G - GESTIÓN DESPUÉS DEL PROYECTO) hasta donde estamos cumpliendo estos planes y como los mismos se aproximan a la idea final desarrollada. Objetivo estratégico Polo turístico Objetivo funcional Ser un polo de atracción turística en Palencia Acciones -Publicidad fuera y dentro de la ciudad. -Mejora continua. -Packs de visitas combinados con otros monumentos. Indicador N.º visitantes anuales Meta Primera atracción turística en 3 años Stakeholders relacionados Fundación, medios de comunicación, turistas, habitantes… Tabla 2: Objetivo estratégico "Polo turístico". Fuente: elaboración propia 48 A03 - Nombrar a los miembros claves del equipo Se formará un equipo para el proyecto, este estará compuesto por los miembros clave en las actividades de inicio programadas. Lo ideal es contar con perfiles variados, algunos ejemplos son: -Un equipo de gestión. -Líderes de los equipos (si son necesarios). -Algunos miembros del equipo de producción o técnicos. A04 - Describir el proyecto Se requiere elaborar una Descripción del proyecto que recoja la información disponible, con el fin de mantenernos enfocados en los objetivos principales. Este documento debe contener únicamente los detalles que consideramos fundamentales del proyecto, con el propósito de que sea comprensible para cualquier persona interesada en el mismo. A05 - Identificar y planificar los entregables Mediante talleres, se debe crear un desglose jerárquico de los elementos que forman el producto. Esta información será recopilada en el Mapa de entregables, que puede tener cualquier formato, por ejemplo un mapa mental o una tabla. A06 - Identificar los riesgos y planificar las respuestas De nuevo se reúne al equipo para identificar los riesgos, planificar sus repuestas y dotarlos de un responsable directo. Este trabajo se verá reflejado en el Registro de seguimiento. A07 - Tener la revisión por pares del inicio del proyecto Llegar a este punto del desarrollo implica buscar la opinión de otro director de proyecto en relación con nuestras actividades de gestión. Con esta revisión, que se anota en el Registro de salud, se verifica la calidad de las actividades mediante la perspectiva externa de una persona ajena al desarrollo. A08 - Tomar la decisión de continuar o no continuar Tras consultar la documentación del proyecto, el patrocinador debe decidir si continuar o no con el proyecto. En caso de dar su aprobación debe dejar este hecho por escrito y será el último responsable de la decisión, si por el contrario decide abandonarlo, deberá acudir directamente al apartado F - CIERRE DEL PROYECTO de este bloque y abordar el cierre oficial del proyecto. A09 - Iniciar el proyecto Si el proyecto es aprobado, el equipo se reúne con varios objetivos: formalizar el inicio, conocerse e informarse del proyecto. Debería ser un evento agradable para todos y que sirva para fomentar el espíritu de equipo. 49 A10 - Realizar una comunicación precisa Anunciar el inicio de nuestro proyecto crea compromiso y fomenta la colaboración de las partes interesadas. Esta comunicación debería quedar por escrito, por ejemplo en forma de correo electrónico o comunicado, para que todos los stakeholders queden al tanto. B - INICIACIÓN MENSUAL Son el conjunto de actividades que se ejecutan al principio de cada mes para preparar el ciclo mensual. Está basado en revisar el plan y decidir si continuar con su ejecución. Las actividades a realizar son las siguientes: B01 - Revisar y perfeccionar los planes Mediante reuniones o talleres se revisan los aspectos de más alto nivel de los planes antes definidos, desarrollándolos hasta alcanzar el detalle requerido, además, se asignarán responsables a los entregables que identifiquemos. El objetivo es ir perfeccionando el plan hasta que contenga la información necesaria para su ejecución. B02 - Tener la revisión por pares del ciclo mensual En este apartado, es necesario contar con alguien ajeno a la organización que realice un análisis de nuestro plan y verifique las actividades de gestión que se están llevando a cabo. Este individuo deberá revisar y puntuar todo el trabajo de gestión mensual, anotando los resultados en el Registro de salud. B03 - Tomar la decisión de continuar o no continuar De nuevo, es el patrocinador el que debe decidir si avalar o no la continuación del proyecto. B04 - Iniciar el ciclo mensual Tras la aprobación en el apartado B03, el equipo debe reunirse para iniciar el nuevo ciclo mensual. Se persiguen dos propósitos principales, fortalecer el equipo e informar a los presentes de los planes para el mes próximo. B05 - Realizar una comunicación precisa Se trata de enviar un mensaje a los interesados, resaltando los logros y riesgos previstos y cuál es su papel en la gestión de estos. C - GESTIÓN SEMANAL Son el conjunto de actividades que se ejecutan al principio de cada semana para preparar el ciclo semanal. Las actividades que hay que llevar a cabo se basan en medir e informar del rendimiento, los desvíos y realizar las comunicaciones precisas. 50 C01 - Medir e informar del rendimiento En este punto, se debe comparar el rendimiento de nuestro proyecto en relación con las expectativas y objetivos. Debemos, además, crear informes de seguimiento y previsiones de nuestras actividades para su comunicación a los interesados. El objetivo es comprender correctamente donde nos encontramos y poder revisar nuestros planes en caso de desviaciones. C02 - Planificar las respuestas a las desviaciones Cuando se producen desviaciones en el rendimiento, debemos gestionarlas para realinear nuestras actividades. En situaciones más complejas, se debe convocar una reunión del equipo para planificar las medidas a tomar y luego informar al patrocinador para obtener su aprobación. Si resulta imposible corregir las desviaciones, el patrocinador deberá establecer nuevas metas u objetivos realistas. C03 - Iniciar el ciclo semanal Se debe reunir al equipo para repasar la próxima semana y revisar los riesgos y problemas existentes. Se animará a los integrantes a terminar su trabajo en curso en el menor plazo posible para evitar un exceso de trabajo acumulado sin terminar. C04 - Realizar una comunicación precisa Se comunica a los interesados el resultado de la reunión de inicio mensual, así como los riesgos y planes detectados para este periodo. D - GESTIÓN DIARIA Son el conjunto de actividades que se ejecutan al principio de cada día para preparar el ciclo diario. Las actividades que hay que llevar a cabo son solo dos y están orientadas a gestionar los riesgos y cambios, y a la aceptación de los entregables terminados. D01 - Gestionar los riesgos, los problemas y las solicitudes de cambio De forma proactiva, se gestionan los riesgos, los problemas y las solicitudes de cambio. El objetivo es responder a estos elementos en vez de dejar que se resuelvan de forma automática, obteniendo así unos mejores resultados. D02 - Aceptar los entregables terminados En este apartado, los entregables completados en el día serán revisados y aprobados de manera preliminar por el director del proyecto. Si estos son importantes o críticos, la aprobación debe venir del patrocinador. 51 E - CIERRE MENSUAL Son el conjunto de actividades que se ejecutan al final de cada mes para concluir y preparase para el siguiente ciclo. Se basa en evaluar la satisfacción de todas las partes, incorporando las lecciones aprendidas al proyecto. E01 - Evaluar la satisfacción de las partes interesadas Mediante cuestionarios respondidos por los miembros del equipo se puede evaluar su satisfacción con el proyecto. Esta documentación se verá reflejada en el Registro de Salud y ayudará en la toma de decisiones para favorecer el bienestar del grupo. E02 - Recopilar las lecciones y planificar las mejoras Se programa una reunión con el equipo para planificar las mejoras detectadas en la evaluación de satisfacción realizadas y recopilar las lecciones aprendidas por sus integrantes durante el mes. La información se almacena en el Registro de seguimiento. E03 - Realizar una comunicación precisa Una comunicación oficial ayudará a compartir nuestros logros con el equipo, favoreciendo su compromiso y fidelización con el proyecto. F - CIERRE DEL PROYECTO Son las actividades que se ejecutan para cerrar un proyecto terminado o cancelado. Consiste principalmente en entregar los resultados y documentar nuestro trabajo. F01 - Entregar el producto Utilizamos este punto para recibir la aprobación y entregar el producto al cliente ( ya sea externo o interno). El objetivo es realizar un traspaso de manera oficial y obtener de esta manera una validación del resultado. F02 - Evaluar la satisfacción de las partes interesadas Mediante un cuestionario de satisfacción enviado a los interesados se realiza una evaluación final del proyecto F03 - Tener la revisión por pares del grupo de actividad de cierre Pedimos a un experto la revisión por pares de toda la gestión del proyecto, para asegurar de esta manera que nos hemos preparado correctamente para la finalización del conjunto. F04 - Archivar los documentos del proyecto En esta etapa es necesario almacenar los documentos del proyecto de manera segura, asegurando que estén disponibles para su utilización en futuros proyectos. 52 Los archivos deben ser preservados de forma adecuada, garantizando la accesibilidad de la información. F05 - ¡Celebrar! Una celebración de todos los miembros del equipo para conmemorar el fin de nuestro proyecto y la consecución de los objetivos. F06 - Realizar una comunicación precisa El patrocinador es el encargado de comunicarse con todo el equipo y anunciar la finalización del proyecto. G - GESTIÓN DESPUÉS DEL PROYECTO Este último ciclo se repite después de la finalización del proyecto y se basa en el estudio de los beneficios que hemos reportado pasado ese tiempo. Está formado por varias actividades: • Evaluar los beneficios obtenidos y compararlos con los esperados. • Generar nuevas ideas para incrementar en un futuro esos beneficios. • Realizar una comunicación precisa de estas reflexiones a todo el equipo que participó del proyecto. 53 4. PLAN DE PROYECTO 54 Tras haber elaborado un plan estratégico en el que se describe el fundamento teórico de nuestra idea y se comprueba su viabilidad, el siguiente paso es la creación del plan de proyecto que permitiera hacerla realidad. El plan estratégico creado debe ser una sólida base sobre la que se asentará el plan de proyecto, y nos permite tener una visión clara y coherente de los objetivos, los recursos y las actividades necesarias para llevar a cabo la idea propuesta [31]. Al contar con esta base, tendremos una comprensión clara del proyecto y estaremos preparados para identificar posibles desafíos y obstáculos que puedan surgir. El plan de proyecto debe ser diseñado de manera clara y concisa, para asegurarnos de que todos los miembros del equipo tengan una comprensión adecuada de los objetivos, los plazos y los recursos necesarios. Además, debe ser dinámico y adaptable a los cambios que puedan surgir a lo largo de su desarrollo, garantizando que estamos tomando en cuenta todas las variables y factores relevantes. En resumen, la función de este núcleo central de este Trabajo Fin de Grado será planificar, organizar y gestionar la puesta en marcha del museo que hemos teorizado. Para lograr este objetivo, nos apoyaremos en el modelo de dirección de proyectos P3. Express [30], que nos permitirá llevar a cabo nuestra idea de manera efectiva tal y como hemos visto en el apartado 3.2.1 Además de este modelo, también aplicaremos algunas de las herramientas y competencias vistas en la asignatura de dirección de proyectos [32] y su guía de referencia, el PMBOK [28]. Estas habilidades nos permitirán gestionar adecuadamente el proyecto, anticipar posibles problemas, tomar decisiones bien fundadas y asegurarnos de que estamos cumpliendo con los objetivos y plazos establecidos. Por último, destacar que se han diseñado los iconos que se muestran en la Figura 21 para hacer referencia a algunos de los elementos y documentos más importantes de la metodología utilizada. Figura 21: Iconos desarrollados para ilustrar la metodología. Fuente: elaboración propia 55 A INICIO DEL PROYECTO A01 -NOMBRAR AL PATROCINADOR Basándonos en el plan estratégico realizado con anterioridad y en los manuales de P3. express, podemos afirmar que el patrocinador es una figura clave en cualquier proyecto, que debe velar por los intereses de este a pesar de no estar directamente implicado en su desarrollo. En este sentido, resulta fundamental contar con un patrocinador que tenga la autoridad y los contactos necesarios para dar impulso al proyecto cuando sea necesario como indica el estándar en el apartado 3.3-A01. Por ello, consideramos que el mejor patrocinador posible debería ser el propio director de la Fundación Museo Semana Santa de Palencia, la entidad creada para velar por el buen desarrollo económico y organizativo del museo. Para este puesto de nueva creación es importante buscar un perfil político que cuente con la capacidad de mando y organización necesaria, conocimientos sobre la administración y contactos en algunos círculos influyentes. Además debemos buscar a alguien comprometido con la fiesta y la ciudad, en definitiva, un personaje reconocido y capaz. En este sentido, creemos que el señor Heliodoro Gallego, exalcalde de la ciudad de Palencia, puede ser un candidato ideal para el puesto. Conoce bien la ciudad y su administración, cuenta con experiencia política y una amplia red de contactos, y además está comprometido con la fiesta y la cultura de nuestra ciudad. En definitiva, consideramos que el señor Gallego sería una figura clave para el éxito de nuestro proyecto de museo. PEQUEÑA BIOGRAFÍA DE HELIODORO GALLEGO CUESTA (Figura 22) (Villalbarba, Valladolid, 9 de enero de 1949) es un político español, alcalde de Palencia entre 1991 y 1995 y entre 1999 y 2011 [33]. El exalcalde es un gran comprometido con la Semana Santa, actuando como pregonero en Palencia en el 2022. Siempre se ha mostrado además un firme defensor de la creación de un museo dedicado a esta fiesta. Es también un destacado valedor del carácter social de las cofradías, de su valor educativo y cultural, y cree firmemente en el compromiso de estas organizaciones con la ciudad. Figura 22: Helidoro Gallego. Fuente: EFE 56 A02 - NOMBRAR AL DIRECTOR DEL PROYECTO Al tratarse este de un proyecto multidisciplinar, que aúna la logística de la organización museística, la necesidad de control económico y el conocimiento de la dirección de equipos y de proyectos, consideramos que un licenciado en Organización industrial sería el mejor candidato para este puesto. Con esta motivación, el patrocinador decide que el autor de este Trabajo de Fin de Grado, Sergio Trigueros Fernández, actúe en esta simulación como Director del Proyecto o Project Manager (PM) del museo de Semana Santa de Palencia. Este director deberá ocuparse principalmente de la gestión de los tiempos, los costes y los recursos, y no dejarse llevar por la microgestión, tarea que deberá encargar al equipo que nombraremos a lo largo del desarrollo del plan. Organización de la información Para gestionar y ordenar toda la información recopilada y poder hacer una distribución efectiva de los avances del proceso tal y como muestra el estándar, hemos decidido utilizar una plataforma muy conocida de servicios de almacenamiento en línea, Google Drive. 1 Para ello, el director del proyecto, como único integrante en la actualidad del equipo de gestión, debería realizar los siguientes pasos: 1-Crear el correo electrónico [email protected]. 2-Crear una carpeta compartida en Google Drive (Museo Semana Santa Palencia) donde se almacenen la información y materiales que se vayan creando. 3-Una vez creada la carpeta compartida, invitar a todo el equipo de dirección del proyecto para que tengan acceso a la misma (ver actividad A03). A03 -NOMBRAR A LOS MIEMBROS CLAVES DEL EQUIPO En nuestro plan estratégico, encontramos una lista (apartado 2.5.2.2.2) referida a los recursos humanos necesarios para el buen funcionamiento de un museo. Sería sencillo acudir a este desarrollo para conformar el equipo que necesitamos, pero estaríamos olvidando que la enumeración se refiere al personal requerido durante el funcionamiento de este, no durante su concepción. En consecuencia y apoyándonos en lo recogido en la metodología (ver subcapítulo 3.3-A03) consideramos que el equipo de inicial debería estar formado por: 1 https://www.google.com/intl/es_es/drive 57 -Un equipo principal de gestión o equipo interno, compuesto por el director del proyecto y un auxiliar. Estos dos miembros serán los máximos responsables de los resultados y desempeñarán un papel fundamental en la concepción de este plan de proyecto. Además, junto con el patrocinador, serán los únicos miembros del equipo mencionados específicamente en este documento. -Un arquitecto o ingeniero responsable de la concepción del edificio y sus instalaciones. Esta figura deberá subcontratarse al no disponer nosotros de la capacidad para realizar un proyecto de tales dimensiones. -Un asesor financiero. Su elección o la necesidad de que este servicio sea subcontratado se analizará en el futuro. Este debería ser un primer acercamiento al proyecto, un equipo inicial. Pero debemos tener presente que lo largo del desarrollo aparecerán nuevas necesidades que podrían obligar a cambios de este equipo o a su redefinición. Búsqueda de un auxiliar que ayude al director en la gestión. Para el puesto de auxiliar del director del proyecto, se buscará una persona con conocimientos en la dirección de proyectos y la gestión de equipos. Por este motivo, otro graduado en ingeniería en Organización Industrial sería una valiosa incorporación a nuestro equipo. A este nuevo integrante del equipo se le dotará de todas las herramientas digitales necesarias para la realización de su trabajo, junto con una nueva cuenta de correo electrónico con la que tendrá acceso a todos los documentos creados a lo largo de este proceso. El organigrama inicial del proyecto (V.1.0) se muestra en la Figura 23. ORGANIGRAMA INICIAL V1.0 Figura 23: Organigrama inicio proyecto. Fuente: elaboración propia Director Equipo técnico Equipo financiero Auxiliar Equipo interno 64 SOLICITUD La gestión de fondos europeos puede ser un proceso complejo y exigente, que requiere una gran cantidad de tiempo y recursos. Por esta razón, muchas empresas y organizaciones optan por externalizar este proceso, confiándolo a especialistas en la gestión de dicha financiación. La subcontratación de este proceso tiene varias ventajas. En primer lugar, nos permite centrarnos en nuestra actividad principal, sin tener que preocuparnos por los detalles y requisitos técnicos del proceso de solicitud y gestión del fondo. En segundo lugar, al subcontratar este proceso a una empresa especializada, nos aseguramos de que se realice de manera eficiente y efectiva, maximizando las posibilidades de obtener el capital necesario. Por todos estos motivos, tomamos la decisión de subcontratar la gestión de la financiación. Entre las distintas organizaciones que nos ofrecen este servicio, son de destacar grandes consultoras como KPMG o PWC. Esta última, a través de su Oficina de Fondos Europeos asesora a entidades públicas y privadas [36]. Tras realizar este primer análisis, podemos actualizar la descripción del proyecto en Google Drive (Documento disponible en anexos, punto 7.5) para que el avance en la toma de decisiones se vea reflejado en los documentos y se conviertan así en una parte viva de nuestro plan. A05 - IDENTIFICAR Y PLANIFICAR LOS ENTREGABLES Mediante un taller conjunto del equipo de dirección y a partir de la EDT creada anteriormente, podemos identificar entregables (ver sección 3.2.2) en los paquetes de trabajo. Dispondremos así de un primer mapa de entregables (Tabla 7) que nos permita planificar con más detalle la duración y coste de estos trabajos. 65 PAQUETE DE TRABAJO ENTREGABLES FECHA PREVISTA Fundación Reglamento Fundación SEM 1 Acto de creación de la Fundación SEM 2 Convenios firmados con las cofradías y organizaciones públicas y privadas SEM 3 Obra civil Proyecto técnico SEM 6 Autorizaciones y licencias SEM 12 Entrega del edificio SEM 58 Musealización Proyecto museístico SEM 58 Ratificación convenios cofradías SEM 58 Entrega de obras SEM 62 Entrega museo terminado SEM 62 Comunicación y relaciones RRSS SEM 2 Página web SEM 4 Cierre Apertura del museo SEM 64 Tabla 7: Mapa de entregables. Fuente: elaboración propia A06 - IDENTIFICAR LOS RIESGOS Y PLANIFICAR LAS RESPUESTAS Para una correcta identificación de los riesgos y una planificación de las respuestas, es necesaria una reunión entre el director del proyecto, el auxiliar y si la disponibilidad lo permite, el patrocinador del proyecto (ver metodología, sección 3.3- A06). En este primer encuentro solo se analizarán los riesgos intrínsecos a la propia gestión de inicio del proyecto. Cuando el plan avance, se deberá realizar el mismo estudio a niveles técnicos o financieros. Tras esta reunión identificamos los siguientes riesgos (Documento 2 y Documento 1), que se anotan de la manera normalizada explicada en el método y se añaden al Registro de seguimiento. Podremos acceder y modificar este archivo desde la nube digital instalada y compartida con todos los integrantes del equipo. 66 La falta de un espacio apropiado para la ejecución de nuestro proyecto es un riesgo crucial para su desarrollo, tal y como muestra el Documento 2. Sin embargo, este problema puede resolverse de manera sencilla si conseguimos contactar antes con algunos de los responsables del cabildo catedralicio, un órgano dependiente de la diócesis, pero que decide con autonomía sobre asuntos relacionados con la catedral. Como dice en sus estatutos, su finalidad es la siguiente: “custodiar, acrecentar, defender, revalorizar y transmitir a las generaciones actuales y futuras el patrimonio religioso, cultural, artístico e histórico de la Catedral”, “facilitar el uso de esta, con fines religiosos y culturales, de acuerdo siempre con las normas vigentes” [37]. Tras esta lectura de sus estatutos, se propone contactar con el deán de la catedral, nombre que designa al presidente de este consejo, y exponerle un resumen del proyecto hasta la fecha. Después de analizar sus comentarios, facilitaremos con nuestras decisiones futuras que la petición sea aceptada. Este estudio permite descubrir un nuevo stakeholder, que se añade a nuestra descripción del proyecto (punto 7.6), y cerrar el riesgo número dos en nuestro Registro de seguimiento, al que ya se ha dado respuesta. RIESGO: financiación CAUSA: Denegación fondos europeos EFECTO: No conseguir la financiación necesaria IMPACTO: Recorte del alcance del proyecto en gran medida RESPUESTA: Se debe contar con un experto en el tema para conseguir la financiación europea necesaria y se deben volcar los esfuerzos de la fundación en conseguirla. RESPONSABLE: Director del proyecto ABIERTO/CERRADO: Abierto Riesgo 1PAQUETE RIESGO: financiación CAUSA: Denegación fondos europeos EFECTO: No conseguir la financiación necesaria IMPACTO: Recorte del alcance del proyecto en gran medida RESPUESTA: Se debe contar con un experto en el tema para conseguir la financiación europea necesaria y se deben volcar los esfuerzos de la fundación en conseguirla. RESPONSABLE: Director del proyecto ABIERTO/CERRADO: Abierto RIESGO: espacios CAUSA: El cabildo no nos cede el claustro de la catedral EFECTO: No conseguir un espacio para desarrollar el proyecto. IMPACTO: No se puede seguir con el proyecto constructivo RESPUESTA: Se debe hacer un sondeo dentro de los componentes del cabildo para prever sus decisiones, intentar que estén de nuestro lado y buscar un espacio alternativo en caso de lo contrario RESPONSABLE: Director del proyecto ABIERTO/CERRADO: Abierto Documento 3: Riesgo "Financiación". Fuente: Elaboración propiaRIESGO: espacios CAUSA: El cabildo no nos cede el claustro de la catedral EFECTO: No conseguir un espacio para desarrollar el proyecto. IMPACTO: No se puede seguir con el proyecto constructivo RESPUESTA: Se debe hacer un sondeo dentro de los componentes del cabildo para prever sus decisiones, intentar que estén de nuestro lado y buscar un espacio alternativo en caso de lo contrario RESPONSABLE: Director del proyecto ABIERTO/CERRADO: Abierto Documento 1: Riesgo "Financiación". Fuente: elaboración propia Documento 2: Riesgo "Espacios". Fuente: elaboración propia 67 A07 - TENER LA REVISIÓN POR PARES DEL INICIO DEL PROYECTO En este apartado, como ente de revisión ajeno al proyecto, hemos seleccionado al director del Museo Nacional de Escultura de Valladolid. A pesar de ser uno de nuestros competidores en la región, consideramos que su experiencia y conocimientos en la gestión de entidades culturales lo convierten en una buena elección. En la actualidad el museo está dirigido por Alejandro Nuevo, licenciado en Historia y con amplia experiencia en la gestión de entidades de carácter cultural, habiendo ocupado previamente cargos de dirección en el INAEM (Instituto Nacional de las Artes Escénicas y de la Música) y la Subdirección General de Museos Estatales [38]. Le proporcionaremos a nuestro revisor una plantilla de registro de salud y toda la información que nos solicite. De esta manera, tendrá la capacidad de completarla y enviarla, obteniendo de esta manera su opinión directa sobre el estado actual del proyecto. En la Tabla 8 presentamos una simulación de las posibles respuestas obtenidas de la entrevista con Alejandro. Tabla 8: Registro de seguimiento. Fuente: elaboración propia Comentarios simulados: “Faltan especialistas en materias clave como el tema legal y cultural. No veo un registro de solicitud de cambios en vuestros documentos” De este análisis sacamos en clave dos ideas: - Debemos volver a analizar nuestro equipo y ver si está completo. - Es imprescindible corregir el registro de riesgos para que incluya todas las necesidades que la dirección requiere. Por lo tanto, decidimos tomar medidas: - Hemos optado por subcontratar a un abogado local especializado en la creación de museos y todo lo que esto implica a nivel legal. 68 - Es necesario encontrar también un técnico especializado en gestión cultural que nos brinde su apoyo en esta fase inicial del proyecto. Este trabajo será desarrollado gracias al apoyo de la Diputación de Palencia y su servicio de cultura, que como vimos en nuestro plan estratégico, son especialistas en poner el valor el patrimonio cultural de nuestra ciudad y provincia. Este equipo se encarga de prestar consejo en materia cultural a particulares y colectivos, tal y como dice en su página web: Asesoramiento e información cultural: 1. Atiende las consultas que desde los Ayuntamientos de la provincia se realizan en materia cultural. 2. Atiende e informa sobre cuantos aspectos relacionados sobre la provincia, su patrimonio etc., se realizan personalmente, por escrito y telefónicamente por colectivos y particulares. - Debemos actualizar nuestros documentos para que incluyan un registro de las solicitudes de cambio que realizamos. Para ello construimos una plantilla tipo que deberemos rellenar cada vez que deseemos modificar algún elemento importante del proyecto. (Documento disponible en anexos, punto 7.1) A08 - TOMAR LA DECISIÓN DE CONTINUAR O NO CONTINUAR Tras una reunión entre el patrocinador, el director y el auxiliar, se decide continuar con el proyecto tras la exposición de todos los aspectos pertinentes y recibir la aprobación formal del patrocinador. Esta reunión también es el punto de partida del siguiente objetivo, la erección de la Fundación Museo Semana Santa Palencia y la organización de su acto de constitución. A09 - INICIAR EL PROYECTO A fin de comenzar el proyecto, es necesario establecer las bases de la Fundación encargada de su ejecución y gestión. Para ello debemos realizar dos tareas: 1- Definir esta organización, sus estatutos y roles, los miembros que la forman, etc. 2-Presentar la Fundación a la ciudadanía a través de un acto de constitución. LA FUNDACIÓN La Fundación Museo Semana Santa de Palencia, que acortaremos como FUMUSESA, será el organismo gestor y creador de este museo que estamos proyectando. Según 69 vimos en el plan estratégico, estará controlada y patrocinada en inicio por las siguientes organizaciones: -El ayuntamiento de Palencia -La diputación de Palencia -La Junta de Hermandades y cofradías de Palencia Sus estatutos serán redactados por el abogado que hemos identificado como personal necesario en apartados anteriores. Algunos extractos cruciales de esta futura norma son los siguientes, basados en un modelo tipo [39]: La Fundación Museo Semana Santa de Palencia (en adelante, la Fundación) es una organización sin ánimo de lucro que tiene afectado de modo duradero su patrimonio a la realización de los fines de interés general que se detallan en el artículo 5 de estos estatutos. Fines y actividades. La Fundación persigue los siguientes fines: (ver apartado 2.2.1) - Dar a conocer y entender la calidad de la Semana Santa en Palencia - Educar a visitantes y locales acerca de la importancia histórica y cultural de esta fiesta El gobierno, administración y representación de la Fundación corresponderá al Patronato, que tendrá y ejercitará las facultades que le corresponden con sujeción a lo dispuesto en el ordenamiento jurídico y en los presentes estatutos. Sus miembros deberán desempeñar sus funciones con la diligencia de un representante leal. El Patronato estará constituido por un mínimo de tres y un máximo de 5 patronos. Dentro de estos límites corresponderá en cada momento al propio Patronato la determinación del número concreto. El Patronato elegirá de entre sus miembros a quien ejerza las funciones de presidente, cuyo mandato tendrá una duración de 5 años, sin perjuicio de sucesivas renovaciones PRESENTACIÓN EN SOCIEDAD DE FUMUSESA Como gestores del proyecto, creemos en la importancia de una buena comunicación para conseguir los objetivos propuestos. Por ello vemos fundamental un acto en el que podamos presentar la fundación y nuestra idea al mundo. La propuesta consiste en organizar una conferencia multitudinaria en el Casino de Palencia, en la que representantes de las tres organizaciones fundadoras y el equipo gestor puedan 70 presentar sus ideas y planes a la comunidad. El objetivo de este evento es atraer la atención de particulares y empresas dispuestas a participar del proyecto. Elegimos este espacio pues celebra con regularidad presentaciones de libros, desfiles de modelos, exposiciones de arte, ponencias y otros actos del estilo [40] [41] [42]. A10 - REALIZAR UNA COMUNICACIÓN PRECISA El comunicado de inicio del proyecto puede ser redactado de la siguiente manera, e ir referido a la Figura 28. ¡Les presentamos el cartel oficial del acto que hemos preparado para todos ustedes! No se pierdan la oportunidad de asistir a este evento único, la presentación en sociedad del museo de Semana Santa de Palencia. Esta invitación, acompañada del cartel, debería llegar a todos los stakeholders identificados en la Tabla 5 como necesarios de dotar de información. Figura 28: Cartel presentación en sociedad. Fuente: elaboración propia 71 B. - INICIACIÓN MENSUAL Durante los primeros momentos del proyecto, que se corresponden con finales del mes de junio de 2023, hemos logrado realizar la presentación oficial de la fundación en sociedad y hemos desarrollado sus estatutos. Ahora nos adentramos en la primera iteración mensual del proyecto Museo de Semana Santa de Palencia. Teniendo en cuenta que hemos establecido una duración estimada de 16 meses, se llevarán a cabo estas actividades un total de 16 ocasiones. En este plan resumido y simulado, hemos decidido centrarnos en detalle en esta primera vuelta, que marca el establecimiento definitivo y la puesta en marcha de la fundación, así como los primeros pasos en la implementación de la gestión del museo. Durante esta etapa inicial, se pondrá en práctica el funcionamiento del museo y se establecerán los cimientos para su operatividad a largo plazo. B01 - REVISAR Y PERFECCIONAR LOS PLANES Una vez hemos configurado el plan de proyecto a un alto nivel, debemos desarrollar más profundamente el trabajo necesario, e identificar los entregables que se incluyen en los paquetes de trabajo propuestos. Estos entregables, y las actividades que se desglosan de ellos, nos ayudaran a visualizar una descripción más cercana a la realidad de todo el trabajo que debemos realizar (Figura 29) Figura 29: Desglose del trabajo. Fuente: elaboración propia Con el fin de llevar a cabo esta descomposición, se llevará a cabo una reunión en la que el equipo interno de gestión decide qué paquetes de trabajo se desarrollarán y asigna a un responsable cada uno de ellos. Después de la reunión, se actualizará la EDT (Figura 30), basándose en la creada previamente en la sección A04.2. ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL TRABAJO O EDT. En este ciclo en particular, se ha decidido desarrollar los paquetes de trabajo de la fundación y de comunicación y relaciones (consultar las dependencias en la Tabla 6). Este desglose también se ha fundamentado en los entregables identificados en la sección A05 - IDENTIFICAR Y PLANIFICAR LOS ENTREGABLES. Es importante resaltar que algunos de estos entregables ya se han completado, como los referentes a los estatutos y la presentación oficial de la fundación en sociedad. Paquete de trabajo Entregable Actividades 72 Figura 30: EDT versión 2.0. Fuente: elaboración propia Nota: se han numerado estos paquetes y entregables de derecha a izquierda, numerando los subpaquetes o entregables según el paquete que los engloba. Una vez decida esta descomposición, tendremos que actualizar la documentación del proyecto que se haya visto alterada. Comprobamos la aparición del entregable “convenios cofradías” y su correspondiente riesgo asociado, carecer del apoyo de estas organizaciones. Tras esta identificación realizamos una nueva entrada en el registro de riesgos del proyecto, según el Documento 4. Museo Semana Santa Palencia 1. Gestión 2. Fundación 2.1 Estatutos 2.2 Presentación en sociedad 2.3 Sede social 2.4 Financiacion 2.5 Convenio diocesis 2.6 Convenio cofradías 2.7 Encargo obra civil 3. Obra civil 4. Museización 5. Comunicación y relaciones 5.1 RRSS 5.2 Página web 6. Cierre RIESGO: Convenios CAUSA: No se firman los convenios con las cofradías EFECTO: No conseguir la cesión de las obras IMPACTO: Perdida de calidad de la exposición RESPUESTA: Debemos centrar nuestros esfuerzos en convencer a estas cofradías, y si no es posible, buscar otros instrumentos de cesión para las imágenes RESPONSABLE: Director del proyecto ABIERTO/CERRADO: Abierto Documento 5: Correo electrónico "Resumen reunión". Fuente: Elaboración propiaRIESGO: Convenios CAUSA: No se firman los convenios con las cofradías EFECTO: No conseguir la cesión de las obras IMPACTO: Perdida de calidad de la exposición Documento 4: Riesgo "Convenios". Fuente: elaboración propia 73 DESCOMPOSICIÓN EN ACTIVIDADES Una vez identificados todos los entregables necesarios, desglosamos de nuevo esos entregables en actividades que se puedan llevar a cabo. Estas actividades, que estarán nombradas mediante verbos, representan el nivel más bajo del trabajo a realizar. Consideramos que la herramienta Diccionario de la EDT [28] será un gran aliado para la identificación de esas actividades. Dos ejemplos de este documento son la Tabla 9 y la Tabla 10, para su realización hemos utilizado una plantilla creada exprofeso y que está disponible en los anexos (punto 7.2). Tabla 9: Diccionario de la EDT 2.4. Fuente: elaboración propia Código 2.4 Nombre Búsqueda de financiación Responsable Director Ejecutor Director y auxiliar Entregable Lista opciones Elección y contrato con la empresa Hitos Contrato firmado Actividades -Documentar lista de empresas que realizan asesoramiento en consecución de fondos europeos -Valorar las distintas opciones y elegir una -Negociar un contrato con la elegida -Firmar el contrato 80 REQUISITOS DE CALIDAD ACTIVIDAD REQUISITO MÉTRICA DE CALIDAD REQUISITOS DE CALIDAD Adquisición local Locales amplios, en el centro de la ciudad y asequibles -Metros cuadrados -Precio mensual Unos 100 m2 por menos de 500€, a menos de 5 min caminando de la catedral Lista empresas Empresas reconocidas en el sector, con una sede cercana -Financiación de proyectos en curso -Oficina en ciudades cercanas Que hayan financiado un proyecto europeo en la ciudad en el último año y que tengan sede en Palencia o Valladolid Convenio cabildo Un buen acuerdo que asegure la estabilidad al museo -Años de cesión de los espacios -Condiciones -Mas de 50 años de cesión -Condiciones estándar de un contrato de cesión. … Cuenta en Instagram funcionando Un buen espejo donde poder mostrar la actividad del Museo -Aspecto visual -Número de publicaciones en la puesta en marcha -Colores uniformes y complementarios -4 publicaciones iniciales enseñando el logo, imagen y descripción del museo Tabla 12: Requisitos de calidad. Fuente: elaboración propia 81 LISTA DE VERIFICACION ACTIVIDAD A CONTROLAR FECHA ESPERADA FECHA DE REALIZACIÓN COMENTARIOS Adquisición local 8/07/2023 7/07/2023 No se han podido encontrar opciones con todos los requisitos necesarios Lista empresas 8/07/2023 8/07/2023 Convenio cabildo 10/07/2023 Tras desavenencias entre distintos miembros, se realiza una segunda reunión donde se toma la decisión final. … Cuenta en Instagram funcionando 11/07/2023 11/07/2023 Habrá que revisar los requisitos propios de la aplicación para una cuenta empresarial. Tabla 13: Lista de verificación. Fuente: elaboración propia Los colores representan el estado de los trabajos previstos para la semana (verde, realizado; naranja, realizado, pero con alguna falla en los requisitos; rojo, en proceso, con retraso; las actividades no realizadas pero que aún no han entrado en retraso se mostrarán de color blanco). El informe de seguimiento que se enviará a los interesados (equipo de proyecto interno y responsable fundación) estará formado por el conjunto que forman estos dos elementos y la representación de este avance (naranja oscuro) en nuestro diagrama de Gantt (ver Gráfico 3). 82 Gráfico 3: Gantt de seguimiento. Fuente: elaboración propia C02 - PLANIFICAR LAS RESPUESTAS A LAS DESVIACIONES En una primera revisión no se encuentran locales adecuados para fijar la sede dentro del presupuesto, así que deberemos planificar la respuesta a esta desviación. En una pequeña comunicación y mediante la solicitud de cambio anexada a este documento, el auxiliar que ha realizado este descubrimiento solicita al director del proyecto de manera oficial, un cambio en los requisitos de calidad de las actividades. Se mostrará un ejemplo de su uso en el apartado D01. C03 - INICIAR EL CICLO SEMANAL Primero debemos repasar el trabajo relativo a la próxima semana, con especial atención en el alquiler de nuestra sede social, que ha sido asignado al auxiliar. Después de elaborar una lista de posibles candidatos, seleccionamos una empresa de alquiler a través de un portal en línea. Una vez decidida la adquisición es muy importante documentarla, así como todas las que realicemos a lo largo del proyecto, ya sea compra de materiales, subcontrataciones o contratación de servicios. Para ello vamos a utilizar las herramientas que en este sentido nos provee el PMBOK para realizar una descripción detallada de las adquisiciones [28], una plantilla del enunciado del trabajo adquirir. El resultado se puede ver en la Tabla 14. Esta plantilla se utilizará a lo largo de todo el proyecto, siendo fácilmente accesible en el apartado anexos (punto 7.2) 010 20 30 40 50 60 70 A Gestión iniciak B Fundación C Obra civil D Museo E Cierre 83 Enunciado del trabajo para las adquisiciones Responsable de la adquisición: Auxiliar Denominación: Sede Social Trabajo a realizar: Alquiler de un local que sirva de sede social para la fundación. Proveedor: Idealista.com Notas: -100m2 -Cercano a la catedral -A pie de calle -Zona de fácil aparcamiento Precio objetivo: 500€ Precio mercado: 600€ Criterios de aceptación: Cumplir características Tabla 14: Enunciado de la adquisición del local. Fuente: elaboración propia Tras esta definición de lo que queremos adquirir, hacemos una pequeña selección de locales candidatos según los criterios que consideramos más importantes, descritos en el aparatado de notas de este enunciado. Finalmente, escogemos el local que posee las mejores características dentro de los requisitos elegidos y cumpla con los criterios de aceptación. Tras la definición del trabajo, nos centramos en revisar los riesgos asociados a esta próxima semana y todos aquellos problemas existentes que puedan verse amplificados. Después de analizar el estado del proyecto, hemos llegado a la conclusión de que todavía no hemos llevado a cabo ninguna acción en relación con la propuesta de la obra civil, tal como se estableció en el apartado B05. Por este retraso en el trabajo previsto, se crea un nuevo riesgo en nuestro registro, el Documento 8. 84 El riesgo se neutraliza (pasa a estado cerrado) al realizar la contratación de un administrativo a media jornada. Estas modificaciones deberán ser actualizados en la documentación del proyecto, destacando la gestión de este cambio en el subapartado D01 - GESTIONAR LOS RIESGOS, LOS PROBLEMAS Y LAS SOLICITUDES DE CAMBIO. C04 - REALIZAR UNA COMUNICACIÓN PRECISA En nuestra primera reunión con el administrador, se lleva a cabo una exposición detallada del estado actual del proyecto. El objetivo principal es poner al administrador al tanto de todos los aspectos relevantes antes de que comience a trabajar con nosotros. Durante la reunión, se presentan los informes realizados hasta el momento donde se identifican los desafíos y se establecen los objetivos a alcanzar. Además, se brinda al administrador la oportunidad de plantear preguntas y aclarar cualquier duda que pudiera tener. Esta reunión es crucial para garantizar una comprensión adecuada del conjunto y una base sólida para la colaboración conjunta en el proyecto. RIESGO: personal CAUSA: El auxiliar no es capaz de sacar adelante todo el trabajo. EFECTO: El trabajo no se realiza en los plazos acordados. IMPACTO: Se producen retrasos y problemas de calidad. RESPUESTA: Se debe buscar un administrativo a tiempo parcial que se encarga de todos los temas burocráticos y de papeleo de la fundación para dejar al auxiliar libre para ser la mano derecha del PM. RESPONSABLE: Director del proyecto ABIERTO/CERRADO: Abierto Documento 9: Correo electrónico "Aprobación alquiler". Fuente: Elaboración propiaRIESGO: personal CAUSA: El auxiliar no es capaz de sacar adelante todo el trabajo. EFECTO: El trabajo no se realiza en los plazos acordados. IMPACTO: Se producen retrasos y problemas de calidad. RESPUESTA: Se debe buscar un administrativo a tiempo parcial que se encarga de todos los temas burocráticos y de papeleo de la fundación para dejar al auxiliar libre para ser la mano derecha del PM. RESPONSABLE: Director del proyecto ABIERTO/CERRADO: Abierto Documento 8: Riesgo "Personal". Fuente: elaboración propia 85 D - GESTIÓN DIARIA D01 - GESTIONAR LOS RIESGOS, LOS PROBLEMAS Y LAS SOLICITUDES DE CAMBIO Como ejemplo de esa gestión de cambios, simulamos la solicitud de un cambio aplicando la plantilla creada en el apartado A07 - TENER LA REVISIÓN POR PARES DEL INICIO DEL PROYECTO y disponible en anexos (punto 7.1) a la necesidad de contratación del apartado C03 - INICIAR EL CICLO SEMANAL. A continuación, se adjunta este documento redactado por el auxiliar del proyecto y aprobado tanto por el director del proyecto como el patrocinador, cerrando de esta manera el cambio de manera oficial. 86 Solicitud de cambio Fecha: 09/05 Datos de la solicitud de cambio N.º de solicitud de cambio 1 Solicitante del cambio Auxiliar Categoría de cambio Marcar todas las que apliquen: Causa / origen del cambio Descripción de la propuesta de cambio Se propone la contratación de un administrativo. Impacto del cambio en la línea base Alcance: Cronograma: Se consigue evitar el retraso que se estaba acumulando Costo: Aumenta el coste en salarios del proyecto Calidad: Al disponer de más tiempo, el trabajo del auxiliar ganará en creatividad y en respeto por los principios de la dirección de proyectos 87 Implicaciones de recursos (materiales y capital humano) Se añade una nueva persona al equipo Implicaciones para los interesados Implicaciones en la documentación del proyecto Modificaciones del organigrama, de la lista de interesados y de la descripción del alcance, además se cierra así uno de los riesgos identificados. Aprobación Por parte del director del proyecto y del patrocinador al resultar en un cambio en el organigrama de la entidad Firma aprobación Nombre Rol / Cargo Firma Sergio Trigueros Director del proyecto Heliodoro Gallego Patrocinador 88 D02 - ACEPTAR LOS ENTREGABLES TERMINADOS Aceptaremos el contrato de adquisición del local y la subcontratación de la empresa de financiación cuando el auxiliar haya terminado estos trabajos. Por su importancia, los contratos deben ser firmados por el patrocinador, por lo que debemos ponernos en contacto con él y explicarle el trabajo que hemos realizado para que acepte estos entregables. Para representar la finalización de unas tareas determinadas, lo hacemos en forma de entregables terminados y aprobados por el director, los menos importantes o por el patrocinador si son más críticos (tal y como nos habla estándar de este apartado). Esta aceptación puede venir en forma de un correo emitido al patrocinador, como el que se muestra en el Documento 10. Asunto: Aprobación alquiler sede social Buenos días, Heliodoro, Te escribo para ponerte en conocimiento de nuestros avances en la búsqueda de una sede social para la fundación, si aún no has visto su enunciado de adquisición tienes aquí su enlace en Google drive El local elegido se puede encontrar en este otro enlace: https://www.idealista.com/inmueble/87047798/ El nuevo administrador, que espero conozcas pronto, ha revisado el contrato con la inmobiliaria y asegura está correcto, te adjunto el documento para tu aprobación y firma, Cordialmente, el director Documento 11: Nota de conocimiento "Presupuestos simulados". Fuente: Elaboración propiaAsunto: Aprobación alquiler sede social Buenos días, Heliodoro, Te escribo para ponerte en conocimiento de nuestros avances en la búsqueda de una sede social para la fundación, si aún no has visto su enunciado de adquisición tienes aquí su enlace en Google drive El local elegido se puede encontrar en este otro enlace: https://www.idealista.com/inmueble/87047798/ El nuevo administrador, que espero conozcas pronto, ha revisado el contrato con la inmobiliaria y asegura está correcto, te adjunto el documento para tu aprobación y firma, Cordialmente PM, Documento 10: Correo electrónico "Aprobación alquiler". Fuente: elaboración propia 89 E - CIERRE MENSUAL E01 - EVALUAR LA SATISFACCIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS Es vital evaluar la satisfacción del equipo interno durante esta etapa de despegue del proyecto y para esta tarea utilizaremos la metodología del Empoyee Satisfaction Index (ESI) [43]. Esta herramienta, basada en una encuesta de satisfacción, arroja resultados numéricos fácilmente escalables y comparables. Para evaluar su actitud, los empleados deben responder a las siguientes preguntas con un número del 1 al 10. ¿Cuál es tu grado de satisfacción con tu trabajo actual? ¿En qué medida tu trabajo actual cumple con tus expectativas? ¿Cómo de cerca está tu trabajo actual con tu trabajo ideal? A continuación se utiliza la siguiente fórmula para calcular un resultado numérico: ESI= (Valor medio de la pregunta ÷ 3) x 100 Cuanto mayor sea ese resultado, mayor será la satisfacción de nuestros empleados. Los resultados pueden ser fácilmente recopilables en una hoja de cálculo (en este caso el Registro de salud) y con ellos se pueden realizar gráficas que nos muestren de manera visual las variaciones en la satisfacción media de estos implicados. En la Figura 31 podemos observar una simulación de lo obtenido en varios ciclos de recogida de información, con estas representaciones podemos comprender el estado anímico y emocional de nuestros trabajadores con respecto a su trabajo diario. 96 G - GESTIÓN DESPUÉS DEL PROYECTO Con el último ciclo completado (el apartado ), podemos asegurar que el trabajo de planificación del proyecto ha terminado. Solo faltaría por mostrar la gestión después del proyecto, pero este apartado escapa a las funciones y objetivos de este trabajo. Es, en definitiva y como explica el estándar, “un ciclo de actividades con una duración de 3 a 6 meses que comienza una vez concluido el proyecto y que continua por un período de 1 a 5 años“ [30]. 97 5. CONCLUSIONES Y LÍNEAS FUTURAS 98 Como colofón a este Trabajo Fin de Grado, deseamos comentar algunas de las conclusiones derivadas del estudio y, al mismo tiempo, exponer detalles sobre las futuras líneas de investigación que se abren en base a las contribuciones obtenidas. 5.1. CONCLUSIONES A través de la combinación de un análisis estratégico y la elaboración de un plan de proyecto, hemos logrado demostrar la viabilidad económica y de gestión, de la implantación de un museo de Semana Santa en Palencia. Este proyecto de emprendimiento, con un indispensable apoyo por parte de las entidades culturales de la ciudad, representaría un impulso significativo a esta celebración religiosa y, en consecuencia, al sector turístico de la ciudad. Por otro parte, hemos evidenciado la capacidad de elaborar un plan integral de proyecto utilizando una metodología de reciente concepción, como es el p3.express, complementándola con herramientas del PMBOK cuando lo hemos considerado necesario. En resumen, hemos demostrado la versatilidad que los estudios de Organización Industrial brindan al estudiante en la resolución de problemas de muy distinto índole. Este grado permite al alumno desempeñar roles variados, desde ser un ingeniero técnico especializado, hasta ser un gestor de recursos, un líder de equipos e, incluso, un director en el ámbito de una organización cultural como la que hemos desarrollado. Finalmente, debemos resaltar la utilidad y facilidad de gestionar la documentación de un proyecto en un entorno global y digital interconectado, donde personas de cualquier parte del mundo pueden acceder a nuestra información con tan solo una conexión a Internet. 5.2. CONTRIBUCIONES DEL TRABAJO Como contribuciones de nuestro estudio al campo de la dirección de proyectos, hemos de destacar: La elaboración en nuestra lengua de un proceso de gestión de proyectos basado en la metodología P3 Express, demostrando su relevancia como herramienta fundamental en el arsenal de cualquier profesional de gestión de proyectos actualizado. La solidez que brinda el enfoque iterativo del p3.express , caracterizado por ciclos de trabajo, al desarrollo de un proceso, posibilitando una revisión continua del mismo, 99 facilitando la detección de errores, su corrección y la adaptación del proyecto en sus diferentes etapas de desarrollo. La importancia de llevar a cabo un estudio básico exhaustivo, como un plan estratégico inicial, antes de elaborar un plan de proyecto completo. Esto nos brinda la oportunidad de realizar una evaluación preliminar de la viabilidad del proyecto, conocer sus características principales y determinar la necesidad de aplicar una herramienta de gestión especifica. 5.3. LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN En resumen, hemos demostrado la versatilidad de P3express, que permite seleccionar los procesos y métodos que deseamos aplicar en el desarrollo de una idea. Además, hemos evidenciado la utilidad de combinar herramientas de análisis y de gestión, y cómo estas se complementan entre sí. A partir de estas ideas fundamentales, se abre la oportunidad de explorar nuevas combinaciones y sinergias para aprovechar al máximo las metodologías que ya conocemos. Finalmente, es crucial resaltar que este trabajo se ha centrado únicamente en la planificación del proyecto, quedando pendientes la prueba y validación de todas estas acciones en la realidad. Este proceso, de gran envergadura, permitiría concretar en la práctica el museo de Semana Santa de la ciudad de Palencia. 100 101 6. BIBLIOGRAFÍA 102 BIBLIOGRAFÍA [1] P. Gimeno, ««La Semana Santa no solo es el tararú, tiene más señas de identidad, es para vivirla y sentirla»,» El Norte de Castilla, 2 Abril 2022. [2] R. S. Mantero, Las cofradías de Sevilla en la modernidad, Sevilla: Universidad de Sevilla, 1990. [3] J. N. L. y. L. G. Martín, Fundamentos de Dirección Estratégica de la Empresa, Thomson Reuters, 2016. [4] A. F. Doval, Apuntes de la asignatura de Dirección Estratégica, Universidad de Valladolid, 2022. [5] Ayuntamiento de Palencia, «Plan de Impulso al Turismo de la ciudad de Palencia 2020- 2023,» 2020. [6] Diputación Palencia, «DIRECTRICES PARA LA PROMOCIÓN TURÍSTICA DE LA PROVINCIA DE PALENCIA 2022 – 2025,» 2022. [7] M. Elies, «El 90% de españoles no confía en los partidos políticos,» La Vanguardia, 27 Abril 2021. 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[15] Comisión Europea, «La Comisión presenta su plan para una movilidad ecológica, inteligente y asequible,» de Una transformación fundamental del transporte, Bruselas, 2020. 103 [16] U. Izquierdo, «España, líder en número de reservas a través de Airbnb, Booking, Expedia y TripAdvisor en Europa: descubre cuáles son las ciudades más populares,» Business Insider, 29 junio 2021. [17] Fundación Ferrer i Guàrdia, «Laicidad en cifras,» 2018. [18] A. J. G. Rueda, Manual Atalaya de apoyo a la gestión cultural, Universidad de Cádiz, 2015. [19] J. J. Terán, «Nuevos museos,» Diario Palentino, 8 junio 2022. [20] Radio Palencia, «La Catedral de Palencia se transformará para contar sus siete siglos de historia y de arte en la muestra «Renacer», entre junio y diciembre,» Cadena Ser, 16 abril 2022. [21] J. L. R. Gonzalez, La procesión va por dentro, Palencia, 2018. [22] ESCUELA DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL, «Wikilibro EOI,» 2020. [En línea]. Available: https://www.eoi.es/wiki/index.php/La_gesti%C3%B3n_del_valor_en_turismo_en_Turismo. [23] Consejería de Cultura, Turismo y Deporte, «Proteger el patrimonio, potenciar la cultura en el ámbito rural y convertir a Castilla y León en referente turístico y deportivo, claves del presupuesto de la Consejería de Cultura, Turismo y Deporte,» de Comunicación de la Junta de Castilla y León, Valladolid, 2022. [24] Diputación de Palencia, «La Diputación contará en 2023 con un presupuesto de 88,41 millones, un 9,66% más que este año,» de Pleno de la Diputación de Palencia, 2022. [25] M. L. P. M. J. L. M. LUIS PALMA MARTOS, LUIS PALMA MARTOS a, MARÍA LUISA PALMA MARTOS a, JOSÉ LUIS MARTÍN, Universidad de Sevilla, 2014. [26] A. P. Miguel, «El Monasterio de San Juan ve finalizada su segunda fase de reforma y queda pendiente de una tercera por valor de otros dos millones,» Burgosconecta.es, 6 julio 2020. [27] Diócesis de Palencia, «Renacer" ... más de 67.000 visitas y un futuro ilusionante,» de Iglesia diocesana, 2023. [28] Project Management Institute, «www.pmi-mad.org,» 10 Abril 2018. [En línea]. Available: https://pmi-mad.org/quienes-somos/capitulo-de-madrid-espana-del-pmi. [29] Project Management Institute, La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK), Newtonwn Square, Pennsylvania, 2017 . [30] International Project Management Association (IPMA), IPMA "Individual Competence Baseline" Version 4.0, 2015. [31] P3.express, «p3.express.es,» 2021. [En línea]. Available: https://p3.express/es/manual/v2/. [32] Bombarely, «bombarelyedificacion.wordpress.com,» 4 diciembre 2011. [En línea]. Available: https://bombarelyedificacion.wordpress.com/2011/12/04/calculo-estimado- del-numero-de-trabajadores-de-una-obra/. 104 [33] Junta de Castilla y León, «Programa FEDER 2021-2027 de Castilla y León,» 2022. [34] PwC España, «www.pwc.es,» [En línea]. Available: https://www.pwc.es/es/fondoseuropeos-next-generation/oficina-pwc-de-fondos-europeos.html. [35] Diócesis de Palencia, «Estatuto de la Santa Iglesia Catedral de Palencia,» 12 julio 2019. [En línea]. Available: https://www.diocesispalencia.org/index.php/component/content/article/9- uncategorised/936-estatuto-de-la-santa-iglesia-catedral-de-palencia?Itemid=437. [36] Europa Press, «Alejandro Nuevo, nuevo director del Museo Nacional de Escultura de Valladolid,» Europa Press, Castilla y León, 26 abril 2022. [37] Asociación Española de Fundaciones, Modelo de Estatutos, 2002. [38] LinkedIn News, «LinkedIn,» 10 octubre 2022. [En línea]. Available: https://www.linkedin.com/pulse/what-employee-satisfaction-index-get-ahead-by-linkedin- news/. [39] Banco Interamericano de Desarrollo, «Notas de Lecciones Aprendidas,» de Sector de Conocimiento y Aprendizaje, 2008. 105 7. ANEXOS 112 7.6. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO V2.1 Creación de un museo de Semana Santa en la ciudad de Palencia Propósito y beneficios esperados 1-Dar a conocer la Semana Santa de Palencia 2-Ser un imán turístico 3-Tener un espacio abierto a artistas locales 4-Ganar dinero Coste y duración esperados -Duración esperada de 64 semanas. -Coste esperado de 1.928.500€. Requisitos y calidad esperados -Se localizará en el claustro de la catedral de San Antolín. -Se creará una fundación que se encargará de su gestión. -Se financiará mediante aportaciones privadas y públicas y el apoyo de los fondos FEDER de la UE. -Se subcontratará un arquitecto y un gestor/consultor financiero. Stakeholders 1. Hermandad de cofradías 2. Cofradías 3. Hermanos de esas cofradías 4. Personal del museo 5. Artistas locales 6. Habitantes de la ciudad 7. Turistas 8. Medios de comunicación 9. Administraciones públicas 10. Académicos e historiadores 11. Cabildo catedralicio y deán de la catedral 12.Servicio cultural Diputación 13.Abogado (tema legal) 113 7.7. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO V3 Creación de un museo de Semana Santa en la ciudad de Palencia Propósito y beneficios esperados 1-Dar a conocer la Semana Santa de Palencia 2-Ser un imán turístico 3-Tener un espacio abierto a artistas locales 4-Ganar dinero Coste y duración esperados -Duración esperada de 64 semanas. -Coste esperado de 1.928.500€. Requisitos y calidad esperados -Se localizará en el claustro de la catedral de San Antolín. -Se creará una fundación que se encargará de su gestión (FUMUSESA) -Se financiará mediante aportaciones privadas y públicas y el apoyo de los fondos FEDER de la UE. -Su presidente será el señor Heliodoro Gallego. -Se subcontratará un estudio de arquitectura y una empresa gestora de la financiación. -Un abogado se encargará de los temas legales. Stakeholders 1. Hermandad de cofradías 2. Cofradías 3. Hermanos de esas cofradías 4. Personal del museo 5. Artistas locales 6. Habitantes de la ciudad 7. Turistas 8. Medios de comunicación 9. Administraciones públicas 10. académicos e historiadores 11. Cabildo catedralicio y deán de la catedral 12.Servicio cultural Diputación 13.Abogado (tema legal) 14. Estudio arquitectura 15. Auxiliar del equipo 114 7.8. INFORME DE SEGUIMIENTO FINAL Requisitos de calidad ACTIVIDAD REQUISITO METRICA DE CALIDAD REQUISITOS DE CALIDAD Comunicación apertura Contacto con los principales stakeholders y comunicación a la ciudadanía -Invitaciones enviadas -Presencia medios Al menos 50 invitados confirmados y presencia en la prensa de la ciudad … Pago empresa museística Aprobación del final de subcontrata por parte del patrocinador -Pago en el plazo acordado -Pago en menos de 90 días Lista de verificación ASPECTOS A CONTROLAR FECHA ESPERADA FECHA DE REALIZACIÓN COMENTARIOS Comunicación apertura 8/05/2025 7/05/2025 … Pago empresa museística 11/05/2025 11/05/2025 El pago ya ha sido solicitado al banco, habrá que esperar la confirmación de su recepción por parte de la empresa Gantt de seguimiento 010 20 30 40 50 60 70 A Gestión iniciak B Fundación C Obra civil D Museo E Cierre