La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL

GRADO EN COMERCIO TRABAJO FIN DE GRADO “LA ORGANIZACIÓN DE GRANDES EVENTOS DEPORTIVOS: ANÁLISIS DE LA UEFA CHAMPIONS LEAGUE” JUAN AYALA ALONSO FACULTAD DE COMERCIO VALLADOLID, 14 DE JULIO DE 2021 UNIVERSIDAD DE VALLADOLID GRADO EN COMERCIO CURSO ACADÉMICO 2020/2021 TRABAJO FIN DE GRADO “LA ORGANIZACIÓN DE GRANDES EVENTOS DEPORTIVOS: ANÁLISIS DE LA UEFA CHAMPIONS LEAGUE” Trabajo presentado por: Juan Ayala Alonso Tutor: Ricardo Gudel Fernández FACULTAD DE COMERCIO Valladolid, 14 de julio de 2021 Resumen En la organización de eventos deportivos, cada vez encontramos un mayor número de actores que participan en el proceso, ya sea como consumidores, participantes o empresas que gestionan su planificación y correcto desarrollo. El propósito de este trabajo ha sido recoger los puntos clave en la organización de los grandes eventos deportivos y dar a conocer la variada tipología de consumidores dentro de la industria deportiva, más concretamente, del fútbol y la organización de dichos acontecimientos. A su vez, se ha analizado en materia deportiva, económica y social la competición más importante de clubes a nivel mundial, la UEFA Champions League, así como el desarrollo de grandes eventos deportivos dentro de la misma y su viabilidad futura. Las conclusiones evidenciaron que la UEFA Champions League es esa competición que adquiere el renombre de ser la mejor competición de clubes del mundo, cuya final, es un ejemplo de gran evento deportivo. Teniendo esto en cuenta, el trabajo también recoge la separación de los grandes clubes europeos de la UEFA y de la Champions League con el que, se inició, el proyecto de la Superliga Europea de Fútbol. Abstract In the organisation of sporting events, an increasing number of actors are involved in the process, whether as consumers, participants or companies that manage their planning and correct development. The purpose of this work has been to gather the key points in the organisation of major sporting events and to make known the varied typology of consumers within the sports industry, more specifically, football and the organisation of such events. At the same time, the most important club competition in the world, the UEFA Champions League, was analysed in sporting, economic and social terms, as well as the development of major sporting events within it and their future viability. The conclusions showed that the UEFA Champions League is a competition that is renowned as the best club competition in the world, the final of which is undoubtedly a major sporting event. The paper also looks at the separation of the major European clubs from UEFA and the Champions League, with which the controversial European Football Super League project was initiated. La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 1 Juan Ayala Alonso ÍNDICE DEL TRABAJO Introducción ....................................................................................................................................... 3 1. Los grandes eventos deportivos ................................................................................................. 4 1.1 Concepto de Gran Evento Deportivo ................................................................................. 4 1.2 Origen y evolución de los eventos deportivos ................................................................... 6 Primera Etapa ............................................................................................................................. 6 Segunda Etapa ............................................................................................................................ 7 Tercera, Cuarta y Quinta Etapa .................................................................................................. 8 1.3 Factores condicionantes en la realización de un evento deportivo. La importancia del entorno político. ............................................................................................................................. 9 Factores Internos ..................................................................................................................... 10 Factores Externos ..................................................................................................................... 11 1.4 Fases en la organización de un evento deportivo ............................................................ 14 Fase 0: Presentación de la candidatura ................................................................................... 15 Fase 1: Definición y diseño de las características del evento .................................................. 16 Fase 2: Diseño de la estructura del evento y programación .................................................... 17 Fase 3: Ejecución y celebración del evento .............................................................................. 19 Fase 4: Evaluación .................................................................................................................... 20 1.5 Los consumidores de eventos futbolísticos. Tipología de consumidores ........................ 21 1.5.1 Supporters ....................................................................................................................... 21 1.5.2 Los socios de clubes ........................................................................................................ 22 1.5.3 Los medios de comunicación .......................................................................................... 24 1.5.4 Patrocinadores y socios corporativos ............................................................................. 24 1.5.5 Comunidades locales ....................................................................................................... 25 1.5.6 Otros clubes de fútbol ..................................................................................................... 26 1.6 Comparación de eventos futbolísticos a nivel de clubes ................................................. 27 2. La final de la UEFA Champions League como ejemplo de evento deportivo ........................... 29 2.1 La UEFA Champions League ............................................................................................. 29 2.1.1 Origen de la competición ................................................................................................ 29 2.1.2 Actores principales que intervienen en la competición .................................................. 30 2.1.3 Estrategia deportiva ........................................................................................................ 33 2.1.4 Influencia social e histórica del fútbol ............................................................................. 38 2.2 El patrocinio de la competición ........................................................................................ 39 2.3 Fan Engagement de la UEFA Champions League ............................................................. 41 2.4 Análisis de la estrategia económica de la UEFA Champions League ................................ 43 La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 2 Juan Ayala Alonso 2.5 La organización de la final de la UEFA Champions League .............................................. 47 2.5.1 Elección de la sede .......................................................................................................... 47 2.5.2 Preparación de la sede: El caso de la final de Cardiff 2017 ............................................. 48 2.5.3 El marketing de la final .................................................................................................... 50 2.5.4 La ceremonia de la final .................................................................................................. 51 2.5.5 El análisis post final y el Financial Report ........................................................................ 53 3. La alternativa a la UEFA Champions League: El origen de la Superliga Europea de fútbol ...... 53 3.1 La previsión de ingresos y su reparto en la competición ................................................. 54 3.2 Causas de su creación ...................................................................................................... 55 3.3 La oposición de la comunidad futbolística ....................................................................... 56 Conclusiones .................................................................................................................................... 58 Bibliografía ....................................................................................................................................... 60 Anexos .............................................................................................................................................. 68 Anexo I .......................................................................................................................................... 68 Anexo II ......................................................................................................................................... 69 Anexo III ........................................................................................................................................ 72 Anexo IV ....................................................................................................................................... 74 La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 3 Juan Ayala Alonso Introducción La dimensión de una competición va a depender en gran medida del tipo de deporte que se practique en ella, teniendo mayor probabilidad de éxito los deportes más conocidos, como el fútbol, baloncesto, tenis o balonmano, entre muchos otros. Solo unos pocos consiguen catalogarse como grandes eventos deportivos e, inclusive, dentro de ellos, puede existir tal diferencia que, una parte o fases de la competición no se determinen como gran evento, mientras que otras, con mayor repercusión social y económica, como pueden ser las fases finales, sí que adquieran ese marco de gran evento deportivo que estudiaremos. Dentro del análisis del panorama deportivo, uno de los deportes más importantes es el fútbol, el cual posee alrededor de cuatro mil millones de seguidores a lo largo de todo el mundo y cuyas competiciones profesionales, tanto a nivel de clubes como de selecciones, hacen de él un conjunto con el que otros deportes apenas pueden competir. Dentro de este, destacamos como grandes eventos deportivos, la Eurocopa y Copa América de selecciones, el Mundial de la FIFA o, el objeto de estudio del trabajo, la UEFA Champions League. Aprovechando el momento deportivo actual, en el presente trabajo se busca conocer cómo se organizan los grandes eventos deportivos, ofreciendo un marco histórico y teórico, este último con puntos que van a desarrollar cómo se organizan y qué factores influyen en ellos, con los que poder abordar con mayor claridad el ejemplo desarrollado en la segunda parte del trabajo. A mayores, se pretende ampliar, a través de diferente bibliografía de autor y de ejemplos, el concepto actual que se tiene por consumidor futbolístico, el cual se encuentra enfocado comúnmente hacia los aficionados e hinchas, dando a conocer muchos otros actores que intervienen en el panorama futbolístico con el rol de consumidor. Para cerrar la primera parte del trabajo, se realizará una breve comparación entre eventos futbolísticos del mismo nivel, como son la Copa Libertadores y la UEFA Champions League, con las que poder concluir por qué son tan diferentes y las causas de ello. Una vez adentrados en los grandes eventos deportivos, se analizará el desarrollo de un caso real de competición, como es la UEFA Champions League, la cual, al principio de la segunda parte del TFG, será presentada a partir de unas bases históricas, deportivas, institucionales y sociales. Otro apartado de gran valor de la UEFA Champions League que también se desea conocer y analizar, es su Patrocinio y su Fan Engagement, cuyos puntos, una vez desarrollados en el trabajo, nos ayudarán a determinar hacia qué tipo de consumidores enfoca la UEFA estos aspectos de la competición. La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 4 Juan Ayala Alonso Además, se tratará de averiguar si la UEFA Champions League sigue siendo viable en materia de ingresos mediante el análisis de la estrategia económica de la competición. Para cerrar esta segunda parte, se expondrá un apartado que recoja ejemplos, acciones y estrategias que realiza la UEFA para organizar el momento culmen de la Champions League, la final. Con ello, queremos obtener, primero, si verdaderamente la final de esta competición se puede catalogar de gran evento deportivo, debiendo cumplir con la definición de este y, segundo, concluir si la organización llevada a cabo por la UEFA se realiza de forma correcta y si esta es aplicada en base a los factores y a las de fases de organización de eventos expuestas en la primera parte del trabajo. Finalmente, se estudiará la viabilidad de la creación de una competición alternativa a la UEFA Champions League, mediante el análisis del caso de la Superliga Europea de Fútbol, exponiendo las causas de su desarrollo, los posibles ingresos que generaría la competición y su reparto, y, las partes implicadas en aquella situación que se llevó a cabo el pasado abril de 2021. 1. Los grandes eventos deportivos 1.1 Concepto de Gran Evento Deportivo Antes de ir directamente a un concepto tan específico como es el de gran evento deportivo, es necesario conocer previamente su lado más general, e ir delimitando este hasta llegar al que nos interesa. A este respecto, Shone & Bryn (2001) determinaron: Los “eventos” son aquellos fenómenos que surgen de ocasiones no rutinarias y que tienen objetivos de ocio, culturales, personales u organizativos establecidos de forma separada a la actividad normal diaria, cuya finalidad es ilustrar, celebrar, entretener o retar la experiencia de un grupo de personas. (pág. 4). Shone y Bryn (2001) definen también el evento como un acto de realización no frecuente o poco común, siendo esto muy relativo, ya que dependiendo del tipo de evento que se realice, su temporalidad será diferente. Un ejemplo son las competiciones de fútbol profesional, las cuáles se desarrollan con diferentes fases temporales y duración en función de su tipología: mientras que La Copa Mundial de la FIFA 1 se celebra cada cuatro años, LaLiga Santander 2 organiza diez partidos cada jornada. 1 La Fédération Internationale de Football Association fue creada en Zúrich en el año 1904. Cuenta con doscientos nueve asociaciones nacionales como miembros y, su principal objetivo, es la mejora continua del fútbol (FIFA, 2021). 2 En 2016, LaLiga —antigua Liga de Fútbol Profesional— acordó un patrocinio con el Banco Santander, haciendo que las competiciones de esta asociación de fútbol se llamen: Liga Santander, para la Primera División, y Liga 1, 2, 3 —actualmente, Liga SmartBank— para la Segunda División. (García, 2016). La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 11 Juan Ayala Alonso operaciones. Como último factor, se encuentra el coste de oportunidad que, según la teoría del autor J. Davidson Frame (1999), a la hora de determinar los recursos para un evento, se está dejando de lado la posibilidad de desarrollar otro totalmente distinto, por lo que se debe seleccionar aquel que vaya a ser más rentable socioeconómicamente. Factores Externos • El nivel de interés para el municipio, comunidad autónoma o país. • Amparo de las instituciones públicas y privadas. • Apoyo de la ciudadanía al proyecto, influyendo en la notoriedad, calidad o imagen de este. • Factor demográfico. • Factor mediático —alcance que consigue el evento a través de la televisión, radio, prensa e Internet—. • Factor infraestructura y equipamiento. • Factor técnico —acceso a mercados laborales que contengan personal de apoyo y técnicos—. • Factor Económico. • Factor impacto. • Los stakeholders 6 La demografía de un lugar tiene un gran impacto en la decisión de realizar un evento deportivo, ya que, el tamaño y edad media de la población intervienen en la futura promoción del evento, la cual debe estar respaldada con el apoyo de los espónsores. Acotando más, la localidad, comunidad autónoma o país de dicha demografía debe cumplir con los requisitos infraestructurales necesarios, existiendo varias vías de acción, como, por ejemplo, construir infraestructura para el evento la cual se aprovechará en el futuro o, utilizar aquellos centros ya construidos que cumplen con los requisitos necesarios. Además, se debe tener en cuenta la infraestructura enfocada a la movilidad y transporte, al turismo, ocio, etc. La influencia del factor económico en el evento se basa en la previsión de ingresos provenientes de este —merchandising, entradas, derechos de televisión, etc— con los que 6 Los stakeholders o partes interesadas son aquellos agentes que, de forma interna o externa, influyen en el funcionamiento de una empresa u organización (Tomas, 2020). La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 12 Juan Ayala Alonso poder conocer el riesgo y el coste de oportunidad. A mayores, determina qué opciones tiene la organización para obtener financiación externa. Es necesaria la mención a los stakeholders, los cuales, hacen que influyan en la organización, a través de la negociación, los intereses de otros actores como los proveedores —de personal, material o infraestructura—, deportistas, organismos políticos, etc. El factor impacto finaliza esta lista de factores externos, cuya influencia es tal que, según Greg Clark (2009), el evento debe considerarse como un impulsor social, medio ambiental, laboral y económico para la zona en la que se realiza, logrando potenciar su turismo, la inversión, la creación de empleo y su economía Anteriormente, se ha mencionado como factor externo la posibilidad de realizar un evento en función del lugar, pudiendo ser a nivel local, regional o nacional. Ante esta decisión, es necesario estudiar los lugares candidatos a partir de diferentes variables como la economía, sociedad, legislación, política… Esta última es, posiblemente, de los factores más importantes, siendo un filtro que permite seleccionar el lugar adecuado para el desarrollo del evento. Realizar cualquier gran evento deportivo supone asumir un riesgo, por lo que minimizarlo a través del estudio y la planificación es primordial. Al tratar estos eventos desde un punto de vista internacional, se debe controlar el riesgo país, siendo este el conjunto de posibles peligros que pueden perjudicar el asentamiento de un negocio o proyecto. Profundizando más, dentro de este conjunto de riesgos se encuentra el riesgo político, el cual se asocia con las acciones que llevan a cabo los Organismos Gubernamentales de un país (BLOGS udima, s.f.). La valoración del riesgo político debe contener ámbitos como la estabilidad gubernamental —tendencias a cambios políticos continuos o estabilidad—, los partidos políticos —que ideologías y políticas defienden— o los posibles nacionalismos —impone la economía nacional. Implanta barreras de entrada para el exterior—. La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 13 Juan Ayala Alonso Como se puede observar en la Figura 1, encontramos una escala de países en función del riesgo político. Dentro de esta, los países norteamericanos —EEUU y Canadá—, centro europeos y asiáticos representan un riesgo político bajo, existiendo excepciones, como es el caso de Europa del este y las zonas del mediterráneo, las cuales tienen mayor riesgo si se compara con el resto del continente. Sudamérica y África son los continentes que contienen mayor número de países con gran riesgo, sobre todo en Centroáfrica —Chad, Sudán, República Centroafricana, República Democrática del Congo o Etiopía—, y en países como Venezuela, Surinam, Honduras o Guatemala. Existe una relación económico-política si observamos las Figuras 1 y 2. Si un país goza de una política estable, es más probable que exista un mejor desarrollo económico, y viceversa, cuanto peor se encuentre la política, mayor inestabilidad política existe. A la Marsch (2019). Mapa de Riesgo Político 2019 [Figura 1]. Recuperado de: https://bit.ly/3fxG4S0 Marsch (2019). Mapa de Riesgo Económico 2019 [Figura 2]. Recuperado de: https://bit.ly/3v4zatN La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 14 Juan Ayala Alonso hora de organizar un gran evento deportivo, esta conexión es determinante, de forma que, si una de las dos variables posee gran riesgo, las posibilidades de realizar dicho evento en el país se ven reducidas. Se puede poner como ejemplo, para observar esta unión, los ya mencionados Mundiales de Fútbol y Juegos Olímpicos, cuyos organizadores ya han decidido las sedes de futuras ediciones. En cuanto a los Mundiales, en 2022 se celebrará en Catar y, en 2026, en Canadá, Estados Unidos y México, siendo los tres países coanfitriones. Respecto a los Juegos Olímpicos, este año se disputan en Tokio, en 2024 en París y 2028 en Los Ángeles. La conclusión que se puede sacar es que existen factores que, obviamente, van a condicionar la realización de un gran evento deportivo y sus características, influyendo en su posterior planteamiento y desarrollo. No obstante, todos estos factores pueden quedar en un segundo plano si los externos, y concretamente, la economía y la política, no son del agrado de los organizadores o si estas no se adaptan al proyecto que se desea ejecutar. Asumir más o menos riesgo en el proyecto, pasa por decisiones como la correcta elección del lugar del evento, por lo que estudiar estas fases correctamente, en la fase de definición y diseño de las características del evento, puede acercar a este a alcanzar el éxito deseado. 1.4 Fases en la organización de un evento deportivo La división en fases, propuesta por diversos autores, consiste en el reparto en la actuación y tiempo para aquellos ámbitos de trabajo necesarios en el diseño de un evento. Partiendo de la idea de que la organización de eventos deportivos debe considerarse como un proyecto, es necesario centrarse en diferentes fases de programación —elección de capacidades o recursos— y planificación —generar un sistema interno que relacione estructuras, procesos y tecnologías—. A continuación, se van a exponer las fases generales implicadas en la organización de un evento deportivo según los autores Magaz-González & Fanjul-Suárez (2012): La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 15 Juan Ayala Alonso Fase 0: Presentación de la candidatura En esta primera fase y como se ha comentado de forma previa, un evento debe ser considerado como un proyecto que, según Parent (2008), debe encontrarse integrado en la estrategia de la organización candidata como una Unidad Estratégica de Negocio o UEN. Esto significa que el proyecto debe ser planificado y financiado, además de estar respaldado por la organización y por agentes externos de carácter político, mediático o institucional. De esto trata la fase, de vender el proyecto a los stakeholders a través de un informe innovador, desarrollado por el Comité Organizador 7 , en el que se presente una estrategia que englobe aspectos como la competencia, los clientes, el uso de la tecnología, etc. En caso de que la fase tenga éxito, el proyecto tiene viabilidad para continuar. Si, por el contrario, no es posible avanzar a la siguiente fase, se puede dejar de lado la idea o, intentar reestructurarla a través de nueva información y contactos. El protocolo de actuación en esta fase es el siguiente: • Búsqueda, almacenamiento y análisis de la información • Diálogo y reunión con los posibles implicados • Preparación del informe del proyecto con la información recopilada • Confección de un documento que contenga el primer diseño del evento 7 Es el encargado en desarrollar el proyecto, elaborando el plan estratégico, estructural y operativo. Es supervisado por el Comité Ejecutivo (Magaz-González & Fanjul-Suárez, 2012). Magaz-González & Fanjul-Suárez (2012). Estructura del plan Director de un evento [Figura 3]. Recuperado de: Organización de eventos deportivos y gestión de proyectos: factores, fases y áreas La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 16 Juan Ayala Alonso Fase 1: Definición y diseño de las características del evento Tras la fase inicial, se considera necesario desarrollar un plan estratégico del evento que responda a cuestiones como: qué se quiere, para qué o por qué. Magaz-González y Fanjul-Suárez (2012), incluido también Añó Sanz (2003) —partidario en diferenciar una fase específica para la creación del Comité Organizador— dieron a conocer los contenidos necesarios en el plan estratégico, basados en la información recogida en la anterior etapa, siendo estos los siguientes: Tabla 1 Contenidos necesarios a la hora de desarrollar el Plan Estratégico Fijación y exposición de metas y objetivos —económicos, ambientales o sociopolíticos Contenidos necesarios en el Plan Estratégico Lugar del evento —desarrollo de estudios sobre el entorno, instalaciones e infraestructuras— Propuesta del evento —denominación del evento, como nombre, mascota, logo… el tipo de evento, pudiendo ser cíclico, fijo extraordinario— Clientes del evento Duración del evento Características técnicas del evento Viabilidad del evento Recursos Humanos Recuperado de: Organización de eventos deportivos y gestión de proyectos: factores, fases y áreas (Magaz-González & Fanjul-Suárez, 2012). Dentro de los clientes de un evento, se pueden encontrar los internos, de carácter institucional u organizacional, y los externos, enfocados en los participantes y espectadores. Se deben incluir también como clientes a los compradores de derechos de información y transmisión, de imagen, a patrocinadores y proveedores. Así mismo, es necesario tener en cuenta tanto la duración del proyecto —suele estar alrededor de los seis meses a un año— como la del evento, más el de este más corto en comparación al tiempo dedicado al proyecto. Dependiendo del tipo de proyecto y de sus características técnicas, es recomendable determinar las bases en las que se asentará el este. Existen proyectos unideportivos, centrados en un sistema de competición, en forma recreativa —fuera del La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 17 Juan Ayala Alonso ámbito profesional— o competitiva. Los proyectos polideportivos son similares, con la diferencia de que estos se centran en sistemas de competición por pruebas. Teniendo en cuenta el presupuesto de ingresos y gastos, es necesario realizar una búsqueda de posibles fuentes de financiación y determinar la capacidad estructural y funcional del evento, además de analiza el impacto económico, social, político o ambiental. Por último, los RRHH se centran en la realización de cursos de formación y en la determinación de necesidades en cuanto a externalización, contratación, recursos propios y voluntariado, etc. Siguiendo lo acontecido en la fase anterior, se debe continuar el diseño de evento que se desarrolló, realizando el plan estratégico que recoge la viabilidad del proyecto y los condicionantes financieros y técnicos para su realización. Es interesante, una vez determinada la organización, la infraestructura y el presupuesto, difundir el proyecto a través de una campaña que permita conseguir apoyos externos, lo cual puede facilitar el éxito del evento (Añó Sanz, 2003). Por último, hay que recalcar que las acciones llevadas a cabo en la fase cero y uno, son financiadas con recursos propios, ya que, hasta el momento, no se ha conseguido una financiación externa proveniente de patrocinios, subvenciones, u otras fuentes. Fase 2: Diseño de la estructura del evento y programación Tercera fase en la organización de un evento y la más importante, en la cual se diseñan la estructura y el programa del proyecto, a través de la actuación del plan operativo y estructural. La fase se divide en varias subfases, las cuales se van a desarrollar a continuación (Magaz-González & Fanjul-Suárez, 2012): Una de las primeras subfases consiste en la realización de una tarea esencial, basada en el diseño y establecimiento del organigrama de funciones del evento, denominada Plan Estructural. Esta representa de forma esquemática la estructura y plan de la organización, definiendo a la vez, puestos de trabajo, categorías, responsabilidades, jerarquías, canales de comunicación —utilizados en la estructura— y relaciones de interdependencia. Con su diseño, se consigue una mejora en la fluidez de las operaciones, mayor control de las acciones realizadas y refuerza la dependencia entre los miembros de la estructura. Hay que tener en cuenta, que se debe adoptar un organigrama adecuado a las necesidades y características del proyecto —funciones, fases, tareas, personal propio o ajeno, etc.— con el objetivo de garantizar una comunicación óptima entre los niveles que facilite el desarrollo del talento personal y la capacidad de trabajo. La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 18 Juan Ayala Alonso La segunda subfase es el denominado Plan Operativo (Parent, 2008), cuya función es la de establecer una ruta adecuada que permita ejecutar el proyecto de forma exitosa. Debe tener la capacidad de enlazar áreas y tareas en materia de distribución y coordinación, permitiendo al proyecto ser más global e integrado en la organización. El plan, está compuesto por cuatro dimensiones que se planifican detalladamente por periodos. La Dimensión Tareas está dedicada a identificar aquellas tareas necesarias para llevar a cabo el proyecto. A través del sistema Work Breakdown Structure 8 , se desarrollan las tareas principales de la siguiente forma: • Creación de una lista concisa y clara de las actividades necesarias para desarrollar el evento • Decidir el orden en el que se llevarán a cabo las actividades • Definir las principales etapas del desarrollo del proyecto • Enlazar las etapas, de forma que estas comiencen a la vez o a su debido tiempo La Dimensión Tiempo es planificada a partir del Cronograma del Evento, el cual va a determinar el calendario del proyecto —comienzo y fin del proyecto, inicio y fin del evento, periodos o fases del evento, jornada laboral, etc.—. En este ámbito, según el mismo autor, se determina lo siguiente: • Cálculo del tiempo necesario para el desarrollo de las actividades en semanas, días, horas y minutos. • Establecer el tiempo total que se va a precisar para la realización del proyecto, de forma completa, detallando cálculos de tiempo optimistas y pesimistas. La tercera Dimensión está basada en la distribución y asignación de recursos materiales y humanos al proyecto. Para su correcta y eficiente distribución, es conveniente redactar un manual de ejecución que contenga los procedimientos y normas necesarias para poder distribuirlas en función de la situación. En el lado de los recursos humanos, podemos encontrar personal de diferente tipología —recogido en el Plan Estructural— que está enlazada por aspectos como la responsabilidad, las tareas y funciones, los métodos de trabajo, las relaciones de dependencia, etc. En cuanto a los recursos materiales, se deben especificar las infraestructuras deportivas, civiles — proposición y ejecución de obra 8 También conocido como WBS, esta herramienta divide de forma analítica un proyecto en partes, facilitando el manejo y comprensión de este (BibLus, 2019). La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 19 Juan Ayala Alonso en caso de ser necesario— y no deportivas — elección de espacios de oficina, almacén, comunicación y marketing, espacios logísticos, etc. La última de las Dimensiones se concentra en la distribución de los fondos monetarios propios y ajenos del proyecto a partir del Presupuesto. Este documento puede realizarse en base a tareas, áreas, periodos… y verse afectado, tanto en ingresos como en gastos, por el diseño del evento —estructura, fases, recursos, responsabilidad, etc.—. Centrándonos en los ingresos por agentes externos, se pueden dividir o encontrar en tres fases: En la primera, se perciben ingresos por subvenciones y ventas de licencia, derechos de retransmisión y explotación. En la segunda, se consiguen, a costa de la publicidad, patrocinios, merchandising y preventa de entradas. Finalmente, en la última, los ingresos pertenecen al momento del desarrollo del evento, consiguiendo rendimientos con la venta de entradas, servicios de vending, restauración y de nuevo, del merchandising. En cuanto a los gastos, la previsión es esencial para el éxito financiero del proyecto, por lo cual, se deben contabilizar los costes directos de mano de obra, gastos corrientes —agua, luz, teléfono, internet—, gastos en infraestructura y entorno, gastos en material, publicidad y merchandising, etc. A parte de los costes financieros, es recomendable realizar un estudio sobre otros posibles que pueden surgir tras el desarrollo del proyectos, como puede ser el coste político, medio ambiental o social. Fase 3: Ejecución y celebración del evento Es la fase ejecutiva correspondiente al Plan Operativo en la que se ejecuta lo planteado en la segunda fase, ya sean tareas, relaciones, procesos sistematizados, comunicación y utilización de recursos, etc. Debe ponerse especial atención en tareas de relaciones públicas, protocolo y medios de comunicación que sirvan como puente para influir y provocar una intervención activa por parte de los clientes y participantes. Es importante que los responsables fomenten la coordinación de actividades, recursos y áreas, y que lleven a cabo un seguimiento y control —a través de indicadores de variables, valoración y opinión, observación, sugerencias internas…— de estas para que, una vez iniciado el evento y gracias a la planificación realizada, las dos fases anteriores puedan efectuarse según lo previsto. Es necesario también desarrollar una memoria semanal, mensual o trimestral sobre la evolución del proyecto y los resultados por dos motivos: garantizar una planificación flexible con la que se pueda realizar correcciones ante fallos y permitir una evaluación del proyecto más global en la siguiente fase. La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 20 Juan Ayala Alonso En lo referido a la celebración del evento, al ser algo realizado en directo, pueden surgir imprevistos que, en caso de tener planificada correctamente la fase anterior, podrán ser solucionados a través de correcciones mínimas en el plan. Es la experiencia, la capacidad y la planificación las que evitan, en caso de programación correcta, que los errores puedan llegar al público. Fase 4: Evaluación Última fase en la que se evalúa el proyecto desde ámbitos financieros, políticos, organizativos, sociales y deportivos. Se lleva a cabo la Memoria del Evento a partir de la reunión de información, recogida por una secretaría —tarea que también se tiene que diseñar—. La información recogida se trata de informes de diversas fases y áreas provenientes de fuentes como la organización, clientes externos, espectadores o medios de comunicación. De todo este conjunto, la Memoria incluye datos, informes de errores y desviaciones, valoración por fases y áreas, valoración conjunta, análisis de los datos para obtener conclusiones sobre la eficacia de las decisiones, alternativas a otros proyectos… Durante la evaluación, es también importante analizar informes financieros-económicos con los que desarrollar el Balance del Evento y la cuenta de resultados. Como último punto, se cierra y liquida aquello que esté pendiente, como contratos, relaciones externas, adjudicaciones, últimos pagos y ventas, etc. Este proceso puede prolongarse durante años y, hasta que no se finalice, el evento no quedará cerrado y el comité no se disolverá. Todo esto dependerá de nuevo, del tipo de evento y de la organización que esté detrás el proyecto. A modo de conclusión, y como se ha podido observar a lo largo del punto, la organización de eventos, especialmente en el ámbito deportivo, es algo complejo que requiere de gran control en las fases y, sobre todo, en los factores y variables que influyen en el proyecto. Con el paso de los años, muchos de los procesos que se han ido exponiendo han pasado a ser desarrollados por un software informático, por lo que se ha conseguido una mayor eficiencia junto con una reducción en complejidad organizativa. Este “sector” que es el de la organización de eventos, será —en parte, ya lo es— tremendamente externalizado hacia empresas e instituciones especializadas que, junto a un software, como puede ser un ERP 9 , consigan llevar a cabo un proyecto y evento rentable y, sobre todo, exitoso. 9 Un Enterprise Resource Planning, o ERP, es un software que planifica los recursos de una empresa en ámbitos productivos, organizativos u operativos (Quiles, 2018). La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 27 Juan Ayala Alonso aumento del fomento a que niñas y niños practiquen fútbol en el equipo de su barrio, mayor atracción de socios de ambos clubes, etc. 1.6 Comparación de eventos futbolísticos a nivel de clubes Existe una gran diversidad de competiciones de fútbol que varían en función del momento del año o de las fases temporales en las que se realizan —por ejemplo, el Mundial de Fútbol de la FIFA se celebra cada cuatro años—. En este punto se van a comparar tres eventos a nivel de clubes como son la Copa Libertadores, El Clásico, disputado entre el Real Madrid Club de Fútbol y el Fútbol Club Barcelona, y la UEFA Champions League en ámbitos como los ingresos o las audiencias. Esta última la analizaremos detenidamente en los puntos siguientes. La Copa Libertadores, conocida actualmente como CONMEBOL Libertadores, es una competición internacional de fútbol disputada cada año entre cuarenta y siete equipos, estando organizada por la Confederación Sudamericana de Fútbol —CONMEBOL—. Su primera edición se llevó a cabo en 1960, siendo hoy en día una de las competiciones de fútbol más prestigiosas y la más importante a nivel de clubes en Sudamérica (CONMEBOL, 2021). Esta competición obtuvo en la temporada 2019-2020 durante su desarrollo unos ingresos en torno a los 300,271 millones de dólares que, al cambio a euro, son aproximadamente 246,80 millones de euros, lo que la convierte como principal competición a nivel de ingresos en Sudamérica (CONMEBOL, 2020). Si se comparan estos ingresos con los de la UEFA Champions League, la diferencia es más que notable, obteniendo la competición europea en la misma temporada 2415 millones de euros (UEFA, 2020). Las razones de esta gran diferencia se centran, principalmente, en que el valor de los derechos televisivos y comerciales de la Champions League son mucho más grandes que los de la Libertadores, provocando también desigualdades entre las instituciones organizadoras, siendo la economía de la UEFA aproximadamente ocho veces más grande que la de la CONMEBOL (Casar González, 2019). Pese a que se pueda intuir que las instituciones organizadoras son completamente diferentes, tanto la CONMEBOL como la UEFA persiguen una serie de objetivos y estrategias en común, como es el caso de la reinversión en el fútbol, repartiendo la mayor parte de los ingresos que obtienen en los clubes que participan en sus competiciones. También persiguen la transparencia, el fair play o juego limpio, fortalecer el fútbol, etc (CONMEBOL, 2020). La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 28 Juan Ayala Alonso Siendo más específicos, las finales de estas competiciones son el culmen y el evento más importante de estas. Dentro de la historia de la CONMEBOL, una de las más recordadas fue la disputada en el año 2018 entre River Plate y Boca Juniors, cuya final, a dos partidos, se vio envuelta en grandes disturbios en el partido de vuelta, provocando que esta se jugase por primera vez fuera de Sudamérica, concretamente en Madrid, en el estadio Santiago Bernabéu. Este cambio de sede adjudicó a la final de mayor expectación en Europa, sobre todo en España, mejorando las tasas de audiencia que, según el presidente de la CONMEBOL Alejandro Dominguez (Diario Olé, 2018): “Más de 300 millones de personas miraron la primera final de la Libertadores 2018 y, aproximadamente, 350 millones visualizaron la segunda final”. Ese mismo año, la final de la UEFA Champions League se disputó en Kiev entre el Real Madrid y el Liverpool, teniendo una audiencia de 380 millones de personas (Baker, 2020), siendo ligeramente superior a lo estimado para la final de la Libertadores. Hay que tener en cuenta que el atractivo de los equipos hacia los aficionados va a influir en las audiencias, teniendo mayor probabilidad la UEFA Champions League de poseer grandes cantidades de estas, sobre todo en la parte final de la competición. Como ejemplo de esto, se puede poner la final de la CONMEBOL Libertadores de 2017 entre Lanús y Gremio — dos equipos cuyo atractivo y público no son muy grandes—, cuya audiencia no superó los sesenta millones de personas (Diario Olé, 2018). Si el atractivo de dos equipos se puede concentrar en un solo partido, ese es El Clásico español que disputan el Real Madrid y el Barcelona. Su repercusión es tal que, en su último partido disputado en la temporada 2020-2021, su audiencia global potencial fue de 650 millones de personas, llegando a ser retransmitido en 182 países (Castañeda, 2021). Tan importante es este partido que según un estudio llevado a cabo por el Sports Business Institute de Barcelona, El Clásico es capaz de generar hasta un 0,11 por ciento del PIB de nuestro país, es decir, 1,11 euros por cada 1000 que la economía produce (W Deportes, 2019). El desarrollo económico de ambos es tal que, en 2019, generaron en conjunto 1596 millones de euros siendo esto más que el PIB de economías como Tonga, islas Salomón, Samoa y Dominica (Forjanes, 2020). Existen muchos otros tipos de competiciones a nivel de clubes que podrían ponerse como ejemplo, pero, son pocos los que pueden llegar a compararse con la competición que se expondrá en la segunda parte del trabajo, la UEFA Champions League, cuya historia, repercusión, estrategias y audiencias, hacen de ella la única competidora con el mayor evento futbolístico del mundo, el Mundial de Fútbol de la FIFA. La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 29 Juan Ayala Alonso 2. La final de la UEFA Champions League como ejemplo de evento deportivo 2.1 La UEFA Champions League 2.1.1 Origen de la competición El origen de esta competición se remonta a los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, concretamente al 1954. Por aquel entonces, el campeón de la Premier League 10 , el Wolverhampton, venció en su estadio a los equipos Honved de Bucarest y Spartak de Moscú. Estas victorias sobre dos de los equipos más potentes del momento hicieron que el Wolverhampton fuese considerado por la prensa inglesa como el mejor equipo del mundo. Ante la proclamación por parte de esta prensa, Gabriel Hanot — exfutbolista francés, ex seleccionador de Francia, periodista de L’Equipe y creador del Balón de Oro— respondió: “Antes de decir que el Wolverhampton es invencible, tendrían que viajar a Moscú y a Budapest. Además, hay otros grandes equipos en Europa como el AC Milán o el Real Madrid. Puesto que se va observando el buen nivel de los equipos, habría que hacer un campeonato del mundo, o al menos uno a nivel europeo con más prestigio que la Copa Mitropa 11 . Es algo necesario.” (Fundación Alma de Futuro, 2011). Tras la respuesta de Hanot, su jefe internacional de L’Equipe, Jacques de Ryswick, se unió a él, y junto a otros compañeros, comenzaron a diseñar y planificar la competición, con la idea de que los campeones de liga de los respectivos países se enfrentasen entre sí por la hegemonía del fútbol europeo. Debido a la falta de afianzamiento de la UEFA, creada meses atrás, y al desinterés de la FIFA, fue necesario el contacto con los presidentes de los clubes más importantes de Europa. La intervención de Santiago Bernabéu, presidente del Real Madrid, fue de vital importancia, siendo el que más apoyó la creación de la competición debido al gran potencial que esta tenía. Ante este panorama, el presidente de la UEFA, Ebbe Schwartz, accedió a crear la competición con la condición de que, en el nombre, no apareciera el término “Europa” para no crear controversia con la competición europea de selecciones. Así es como surgió la Copa de Clubes Campeones Europeos. La primera edición se llevó a cabo en la temporada 1955-1956, con dieciséis equipos invitados, saliendo campeón el Real Madrid. El éxito fue gigante, debido a la repercusión y gracias a la unión 10 Es la máxima categoría del fútbol inglés, en donde también se permite la participación de equipos galeses. Actualmente hay veinte equipos en la liga, siendo el Liverpool, Manchester United, Manchester City, Chelsea y Tottenham los equipos más potentes de la competición (Bubble Football, 2020). 11 Competición creada en 1927 en la que participaban clubes de Europa Central. Equipos como el Rapid de Viena, Sparta de Praga, Austria Viena o Ujpesti consiguieron casi todas las victorias en la competición (Fundación Alma de Futuro, 2011). La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 30 Juan Ayala Alonso de las televisiones europeas, logrando así año a año un mayor número de telespectadores (Fundación Alma de Futuro, 2011). Años después, en el año 1991, y para la temporada 1992-1993, la competición sufrió cambios en su gestión y además adquirió un nuevo nombre. La UEFA (1992), realizó los siguientes cambios en la competición: Los ingresos generados por la competición pasaron a ser reinvertidos en el fútbol. Los clubes accedieron a renunciar a los beneficios que obtenían a cambio de percibir unos pagos fijos por partido ganado, por clasificarse para la fase de grupos o por llegar a la final. La razón de este cambio fue la de concentrar los esfuerzos en actividades como el marketing, con el fin de mejorar los ingresos y redistribuir estos a la promoción del fútbol. Cambio de nombre de Copa de Europa a UEFA Champions League, adquiriendo la competición los derechos en exclusiva de transmisión de partidos en radio y televisión. Así mismo, los socios, proveedores y patrocinadores, además de productos, servicios y licencias, pasaron a pertenecer a la UEFA, teniendo esta la capacidad de explotar los partidos de forma comercial. Por último, se diseñó una nueva imagen y logo, simbolizando la estructura y los valores centrales de la competición. Con esta nueva modalidad de competición, la UEFA Champions League se convirtió en un fenómeno que traspasa las fronteras europeas llegando a ser la competición de clubes más prestigiosa en el panorama futbolístico. Actualmente, la cobertura que tiene la competición a través de los contratos televisivos abarca alrededor de 230 países de todo el mundo (Olín García, 2016), con audiencias en la fase final que rondan los 400 millones de personas (L.J, 2018), lo que ha producido un aumento cuantioso en los ingresos, pasando de 45 millones de euros en la primera temporada con el nuevo formato de competición (UEFA, 1993), a los 2.126,4 millones obtenidos en la temporada 2019/20 (Trullols, 2021). 2.1.2 Actores principales que intervienen en la competición Todo lo mencionado en el apartado anterior no sería posible sin la actuación de diferentes instituciones y organismos que componen esta competición. Año a año, la UEFA, junto con la ECA, las Federaciones y la FIFA. ofrecen la oportunidad a los espectadores de ver la mejor competición de clubes del mundo. La Unión de Federaciones Europeas de Fútbol, comúnmente conocida como UEFA, es el máximo organismo que rige el fútbol en Europa, estando compuesta por 55 federaciones nacionales. Fue fundada el 15 de junio de 1954 en Basilea, Suiza, La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 31 Juan Ayala Alonso convirtiéndose en una de las seis Confederaciones 12 Continentales de la FIFA, teniendo como objetivo básico promover el fútbol y mantener el título que ostenta este deporte como el más popular del mundo. En lo referido a su misión, la UEFA aboga por la solidaridad y la unidad de la comunidad del fútbol europeo, además de proteger y mejorar el bienestar tanto de jugadores como de aficionados (UEFA, 2005). La institución se rige por la búsqueda de cuatro objetivos fundamentales (Gómez, Opazo, & Barios, 2011): • La promoción del fútbol a partir de competiciones de clubes o naciones. • Desarrollar un gobierno que trabaje con las federaciones y que se adapte a los cambios del fútbol. • Mejorar los ingresos en beneficio del fútbol. • Gestionar de forma eficiente los recursos para ofrecer apoyo a los implicados en el panorama futbolístico. La UEFA también colabora con la Unión Europea y con el Consejo Europeo, para fomentar la actividad física en la sociedad, proteger la integridad de las competiciones, desarrollar el fútbol base, determinar el marco regulador del fútbol, etc. Además, la institución dirige el Comité Sectorial del Diálogo Social en el fútbol profesional, estando este compuesto por asociaciones de futbolistas —el equivalente a asociaciones de trabajadores— como la FIFPro y asociaciones de empresarios —destaca la Asociación de Clubes Europeos o ECA— (UEFA, s.f.). En lo referido a la ECA, se trata de una asociación que cuenta con alrededor de doscientos treinta clubes miembros, estando todos ellos bajo su representación, teniendo como objetivos la promoción del fútbol europeo y la protección de los intereses de los miembros. En noviembre de 2018, la asociación y la UEFA prorrogaron su acuerdo de entendimiento hasta 2024, en el que se recoge el compromiso de ambos por proteger al fútbol de aspectos como la violencia, el dopaje, el racismo o el amaño de partidos. Para asegurar un fútbol viable a largo plazo, se seguirá llevando a cabo el Fair Play Financiero 13 , además de cambiar el Calendario de Partidos Internacionales con el objetivo 12 La FIFA se compone de las siguientes confederaciones: La CAF en África, la AFC en Asia, la CONMEBOL en Sudamérica, la CONCACAF en el Caribe, Norte y Centroamérica, la OFC en Oceanía y la UEFA en Europa (FIFA, 2021). 13 Se trata de una política impuesta por la UEFA en el año 2011 con el objetivo de evitar grandes gastos en el mercado de fichajes que puedan comprometer el futuro de un club. Para ello, no se permite que los clubes gasten más de lo que ingresan, evitando así posibles pérdidas (Camacho, 2020). La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 32 Juan Ayala Alonso de mejorar las condiciones laborales de los futbolistas, en materias de jornadas adecuadas de entrenamiento y descanso (UEFA, 2019). Aleksander Čeferin, presidente de la UEFA y, Andrea Agneli, presidente de la ECA y de la Juventus de Turín, llegaron también a un acuerdo sobre al gobierno de la UEFA, accediendo ésta a la designación de presidentes o representantes de clubes en diferentes comités de la institución, impulsando así su participación en la toma de decisiones. En ámbitos deportivos, las recompensas por participación en competiciones UEFA decidieron actualizarse y ampliarse hasta después de la Eurocopa 14 de 2024 (UEFA, 2019). La UEFA colabora con cincuenta y cinco federaciones nacionales de fútbol, las cuales también son incluidas a la hora de tomar decisiones, ayudando así al Comité Ejecutivo a escoger las más beneficiosas para el fútbol. También, se las vincula con la Unión Europea y sus autoridades políticas, siendo interlocutoras en ámbitos legales y políticos (UEFA, 2021). La federaciones, como es el caso de la española (Real Federación Española de Fútbol, 2019), deben regular y cuadrar sus competiciones nacionales, como la liga nacional o la Copa del Rey, acorde al calendario emitido por la UEFA, respetando en todo momento la integridad de los jugadores, como marca la ECA. En relación a la FIFA, la UEFA trabaja de forma conjunta con las cinco confederaciones restantes en un programa basado en el desarrollo del fútbol en estas, a partir de los conocimientos y experiencias de la UEFA. Este programa se conoce como Assist y, por el momento, la UEFA se ha involucrado en más de doscientos proyectos de desarrollo en sesenta países de todo el mundo (UEFA, 2021). El programa (2021), persigue cuatro objetivos fundamentales: 1. Creación de capacidad a través de cursos y talleres donde se comparten conocimientos y se ofrece formación. 2. Reforzamiento de la infraestructura con financiación para pequeños proyectos que impliquen un gran impacto en las federaciones de las confederaciones —financiar infraestructura básica de los estadios u ofrecer ayudas para adquirir vehículos que fomenten el fútbol base—. 3. Desarrollo del fútbol base dando oportunidades a jóvenes con talento, fomentando su participación en equipos nacionales y apoyando a torneos juveniles no europeos, de forma deportiva y económica. 14 El Campeonato Europeo de Fútbol de selecciones, comúnmente conocida como Eurocopa o EURO, es organizada cada 4 años por la UEFA. Su primera edición se llevó a cabo En Francia, en el año 1960 (Martín, 2021). La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 33 Juan Ayala Alonso 4. Por último, concienciar a las federaciones europeas para que estas colaboren con las de otras confederaciones, ofreciendo apoyo en financiación, en conocimientos, experiencias y de manera deportiva. 2.1.3 Estrategia deportiva Para comprender el éxito de la UEFA Champions League como competición y marca, es necesario asimilar los cambios que sufrió ésta en el año 1991, introduciéndose nuevas estrategias deportivas y económicas con el fin de crear valor. La consolidación de la competición ha permitido un reajuste en las estrategias iniciales, convirtiendo a la Champions League en algo atractivo para el público, sin dejar de lado las raíces en las que se fundamenta. En este punto, vamos a dividir la estrategia deportiva en tres apartados, los cuales van a ayudar a entender como este modelo se ha ido adaptando a lo largos de los años, consiguiendo así un equilibrio deportivo-económico. Todas las gráficas que se exponen en este apartado se encuentran en el Anexo II del trabajo. Independientemente de la competición o deporte, los actores principales en estos son los participantes y deportistas que compiten durante años por estar entre los mejores. En la Champions League, estos participantes son los clubes de fútbol europeos que logran clasificarse para competir durante una temporada con el objetivo de ser el mejor a nivel continental. El número de estos ha ido variando desde la creación del nuevo formato de competición en el año 91, siendo en la temporada 19-20, de 32 equipos pertenecientes a 16 países. Como se puede observar en la Gráfica 1, obtenida de la investigación de Gómez, Opazo y Barios (2011), existe una evolución a lo largo de las temporadas, tanto en el número de clubes participantes como en el número de países a los que pertenecen. Desde el año 92 —primero con el nuevo formato Champions— hasta el 96, se observa un equilibrio entre clubes y países debido a que la mayor parte de los participantes acudían como representantes de su liga nacional, la cual habían ganado la temporada anterior y, por ende, obtuvieron el derecho a participar en la competición. Posteriormente, y desde la temporada 96-97, el número de clubes ha estado por encima del número de países, lo que significa que los países empezaron a tener mayor representación por parte de dos o más clubes nacionales. A nivel general, destaca el aumento de clubes en la competición, pasando de 8 en la temporada 92-93 a 16 en la 94-95, de 16 a 24 en la 97-98, y de 24 a 32 en la temporada 99-00, manteniéndose ese número de participantes hasta la actualidad. En la Gráfica 2, se observa que el número de clubes se mantiene estable, como se ha mencionado La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 34 Juan Ayala Alonso anteriormente, pero, hay ligeras variaciones en el número de países. Más adelante, se explicará el porqué de estos pequeños cambios. El segundo aspecto a tratar es la evolución en la participación de equipos de ligas top five 15 y del resto de ligas. En la Gráfica 3 (Gómez, Opazo, & Barios, 2011) y Gráfica 4, se observa una tendencia con el paso del tiempo hacia el equilibrio, pero, con unos inicios en las primeras temporadas bastante desproporcionados. Podemos deducir, que el aumento y posterior establecimiento —a 32 participantes— de clubes a lo largo de las temporadas no ha supuesto un aumento de participantes del top five, sino todo lo contrario, consiguiendo una competición de ligas equilibrada. Pese a este equilibrio que se ha mencionado, existen muy pequeñas variaciones en la participación a lo largo de las temporadas entre los equipos del top five y equipos del resto de ligas, que terminan por modificar la cantidad de países totales que participan en la competición. Para entender esto, hay que tener en cuenta cómo funciona el sistema de clasificación para la Champions League. Todos los años, la UEFA (2021) elabora el llamado Coeficiente de Clubes por Federaciones, una lista con todas las federaciones pertenecientes a la institución, donde se recogen una serie de puntuaciones a partir de los resultados de todos los clubes de una federación en concreto. En función de la posición de una federación en la lista, se determinan el número de plazas para la Champions League del siguiente año, asignándose estas a los clubes que mejor posición ocupen en su liga nacional. Las federaciones top five —mismos países que las ligas— siempre ocupan los primeros puestos en la lista, obteniendo mayor número de plazas que otras que se sitúen en puestos más bajos. Un ejemplo manifiesto sería el de la temporada 20-21 en la que la liga española, inglesa, alemana e italiana dispusieron de cuatro plazas para que sus equipos participen en la Champions League, mientras que las ligas holandesa y portuguesa solo contarán con dos plazas. Dentro de las top five, la liga francesa es la que cuenta con menos plazas, concretamente tres, debido a la quinta posición de la federación en el Coeficiente de Clubes por Federación. Explicado todo esto, ya hay una razón, no solo para explicar por qué los clubes de las mejores ligas representan el cincuenta por ciento o más de los participantes de la Champions League, sino también el porqué de encontrarnos una temporada con una 15 Nombre que se le da al conjunto de ligas más importantes de Europa. Son 5: Liga alemana, española, francesa, inglesa e italiana La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 35 Juan Ayala Alonso cantidad determinada de países participantes y, a la siguiente, otra diferente —en la temporada 16-17, hubo un total de diecisiete países, mientras que en la 18-19, el número se redujo a quince—. Como último punto a analizar de la estrategia deportiva de la Champions League, es preciso tratar la variación en la cantidad de partidos y el número de fases en la competición. Antes de comenzar dicho análisis, es necesario señalar que la cantidad de partidos que se jugaron en cada temporada se contabilizaron a partir del inicio de la competición, concretamente en la fase de grupos, mientras que en el número de fases se contabilizan también las fases previas, que se disputan por agosto y que ayudan a completar el cupo de equipos que van a participar en la competición de esa temporada. En la Gráfica 5, gráfica de Gómez, Opazo y Barios (2011), se puede apreciar una gran variación de partidos y fases por temporada, desde el año 92 hasta el 98. A partir de la temporada 99-00, el número de fases se estabiliza a 8, y posteriormente en 9 en la temporada 09-10. Mientras, la cantidad de partidos sufre cambios en dos etapas diferentes: hasta la temporada 02-03, la competición tenía 157 partidos. Desde la 03-04 y hasta la actualidad, son 125 los partidos que hay durante la competición. En la Gráfica 6, se puede observar un cambio de tendencia en las últimas temporadas, tanto en el número de fases como en el número de partidos —esto último exclusivamente en la temporada 19-20—. Desde la temporada 18-19, el número de fases pasa de nueve a once debido a que se añadió dos fases previas de clasificación, conocidas como rondas preliminares, con el fin de que más equipos tengan la oportunidad de avanzar en esas previas y disputar la competición de esa temporada. En lo referido a la reducción de partidos en la temporada 19-20, la competición coincidió de lleno con la pandemia del COVID-19, produciendo una reestructuración deportiva para que la Champions pudiese finalizar, y que consistió en hacer los cuartos de final y las semifinales a partido único, siendo esta la razón de que se disputasen 119 partidos en lugar de 125. La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 36 Juan Ayala Alonso En cuanto al desarrollo de las fases en la Champions League, es el siguiente: En un sorteo previo, los treinta y dos equipos clasificados para la competición se distribuirán en grupos de cuatro para disputar la fase de grupos, habiendo un total de ocho grupos. Estos cuatro equipos jugarán una liguilla con partidos a ida y vuelta, pasando a la siguiente fase el primer y segundo clasificado. Por sorteo, los dieciséis equipos restantes se enfrentarán en los octavos de final —los clasificados como primeros se enfrentarán a los segundos clasificados de los otros grupos— en eliminatorias a ida y vuelta, pasando a cuartos de final ocho equipos. Nuevamente en otro sorteo, se determinan los cruces para esta fase y para las semifinales, también en eliminatorias a ida y vuelta. Tras las semifinales, los dos equipos restantes competirán a partido único por ver quién es el mejor restantes competirán a partido único por ver quién es el mejor equipo europeo. Marca (2021). Cuadro de cuartos y semifinal de la UEFA Champions League 2020-2021 [Figura 5]. Recuperado de: Marca.com Rodríguez, M.Á (2020). Cuadro de la fase de grupos de la UEFA Champions League 2020-2021 [Figura 4]. Recuperado de: Marca.com La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 43 Juan Ayala Alonso 2.4 Análisis de la estrategia económica de la UEFA Champions League El análisis de la estrategia económica de la UEFA Champions League recoge datos oficiales de la última década en el ámbito de los ingresos, relacionando, su origen, su distribución, su reparto o cómo se ven influidos por la estrategia deportiva de la competición. Con ello, se pretende dar respuesta a la pregunta de si sigue siendo la UEFA Champions League una competición viable en lo económico, concretamente, en el apartado de ingresos. Además, se expondrán las posibles razones del aumento o disminución de ingresos, televisivos o comerciales, en alguna temporada o temporadas en concreto. Las gráficas expuestas en el punto se encuentran en el Anexo III del trabajo. Como se pude observar, la Gráfica 7 nos muestra la evolución de los ingresos que obtuvo la UEFA Champions League entre los años 2010 a 2020. Además, de forma más detallada, la Gráfica 8 los recoge mostrando los diferentes tipos de que se componen, siendo en este caso, ingresos por derechos televisivos y derechos comerciales. En global, se puede apreciar un incremento en cada tipo de ingresos, provocando que se pasase de unos ingresos totales de 1145,2 millones de euros en la temporada 2010-2011 a más del doble en la temporada pasada, con unos ingresos de 2415 millones de euros. En este sentido, destaca el incremento de 688,8 millones de euros que tuvieron los ingresos televisivos de la temporada 2017-2018 a la 2018-2019. Esto, se debe, en gran parte, a que la retransmisión de la competición en varios países pasó a ser íntegramente de pago, como es el caso de España, en donde la retransmisión, durante el ciclo 2018- 2021, corrió a cargo de Movistar+ 20 (Fernández Maldonado, 2018). En caso de darse esta situación, las operadoras que retransmitían la competición en abierto quedaron fuera del concurso de adjudicación de derechos que realiza la UEFA, quedando únicamente las operadoras privadas. Al reducirse el número de operadoras que retransmiten la competición en un país en concreto —como fue en España con la eliminación de la retransmisión en abierto—, en el concurso, las privadas estuvieron dispuestas a pagar mayor cantidad de dinero por los derechos, con el fin de ser la única que retransmite la UEFA Champions League en exclusiva para un país. A todo esto, se suma como posible factor el aumento de fases, pasando de nueve a once en esa temporada, habiendo ya una posible explicación a ese gran aumento de ingresos televisivos que se dio en la temporada 2018-2019. La Gráfica 9 trata de relacionar 20 Para hacerse con los derechos televisivos de la UEFA Champions League, Movistar tuvo que comprárselos a Mediapro, la cual resultó ganadora en el concurso de adjudicación de derechos televisivos que realiza la UEFA (Valero, 2020). La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 44 Juan Ayala Alonso diferentes variables como son el número de partidos, de fases y los ingresos televisivos que obtiene la UEFA Champions League. Analizando la tendencia creciente de los ingresos televisivos a lo largo de la década se puede deducir que, exceptuando la temporada pasada, el número de partidos y fases no han influido en la tendencia, ya que estos se han mantenido estables desde 2010 hasta 2017 mientras los ingresos aumentaban. La temporada 18-19 es sinónimo de cambio y en ella, se decidió aumentar el número de fases, pasando de nueve a once. Esta decisión pudo repercutir de manera directa en el aumento de ingresos televisivos, ya que, al aumentar las fases previas de la Champions League, equipos de diversos países tuvieron la oportunidad de disputar esta competición previamente, haciendo que las operadoras nacionales de los clubes que, anteriormente no retransmitían la competición o las fases previas, pagasen a la UEFA por poder retransmitir estos partidos. Otra temporada que destacar fue la 2019-2020, en la que la pandemia por el COVID-19 afectó a todos los sectores, incluyendo al fútbol. El confinamiento que se llevó a cabo en muchos países a nivel mundial produjo un retraso en la finalización de todas las competiciones deportivas, llevando a las instituciones organizadoras a crear planes deportivos que permitiesen su finalización en tiempos de pandemia. En el punto 2.9 del trabajo se desarrollará la UEFA Champions League y el impacto que tuvo el COVID-19 en dicha temporada, pudiendo adelantar en este apartado que la reducción de partidos que tuvo la competición, pasando de ciento veinticinco a ciento diecinueve, provocó esa reducción en los ingresos televisivos por valor de 355,6 millones de euros. La Gráfica 10 muestra el reparto los de los ingresos de una temporada entre los clubes y la UEFA. Al igual que en las dos gráficas anteriores, los ingresos van creciendo progresivamente y, a su vez, la cantidad a repartir entre clubes y UEFA se ven influidas por esta tendencia, incrementado ambas también. Vuelve a destacar el cambio de la temporada 17-18 respecto a la 18-19 —influida por la privatización de la competición mencionada anteriormente—, incrementando el reparto a los clubes un 39,94 % y el reparto a la UEFA un 20,74 % aproximadamente. Se puede destacar, que la UEFA da mayor importancia a que se fomente la reinversión en el fútbol y que los clubes obtengan ingresos, dejando de lado intereses propios, manteniendo así algunos de sus objetivos fundamentales. Dentro de los repartos a los clubes, la UEFA distribuye, en función de unos criterios deportivos, aunque no en su totalidad, cantidades de dinero a medida que estos van avanzando en la competición, de forma que al finalizar esta, la suma de lo que recibe cada La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 45 Juan Ayala Alonso club compone los Clubs Share 21 . A través de la Gráfica 11, obtenida del Financial Report de la temporada 2019-2020 realizado por la UEFA (2020), se pueden distinguir las siguientes distribuciones: En primer lugar, en la sexta fase de la competición, los equipos eliminados en los playoffs 22 recibieron unos ingresos por participar previamente en la competición, por un valor de cinco millones de euros por club, haciendo esto un total de treinta millones repartidos antes de empezar la competición. Con el cupo de treinta y dos clubes participantes completo, se realizaron unos pagos iniciales, en el que cada uno recibió 15,250 millones euros por el mero hecho de participar en la competición. Los pagos fijos que se distribuyen van en relación con los rendimientos de los clubes en la fase de grupos, estableciendo la UEFA (2019) unos pagos de 2,7 millones de euros en caso de victoria y 900 mil euros si hay empate —se van acumulando y se vuelven a distribuir entre los clubes de la fase de grupos en función de las victorias que consigan—. Los clubes que avanzaron a las fases eliminatorias obtuvieron más cuotas, todas repartidas de forma equitativa: Tabla 3 Premios por avanzar en las fases eliminatorias UEFA Champions League 2019-2020 Fase/eliminatoria Premio por pasar de fase Octavos de final 9,5 millones de euros Cuartos de final 10,5 millones de euros Semifinales 12 millones de euros Final 15 millones de euros por pasar a la final, obteniendo el ganador 2 importes a mayores, uno, por ser el vencedor de la competición, de cuatro millones de euros, y el segundo, por clasificarse para Supercopa23 de la UEFA, obteniendo 3 millones y medio más. Recuperado de: Sistema de distribución de ingresos (UEFA, 2019) 21 Nombre que recibe el reparto de ingresos a los clubes en el Financial Report 2019-2020 de la UEFA (UEFA, 2020). 22 Denominación que reciben los partidos que sirven para una posterior clasificación a una siguiente fase o a una competición, en este caso, a la UEFA Champions League. 23 Trofeo que se disputa en verano y que inicia la temporada para los clubes europeos. Enfrenta al campeón de la UEFA Champions League y al campeón de la UEFA Europa League de la temporada anterior (UEFA, 2021). La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 46 Juan Ayala Alonso Las cuotas de coeficientes son otro pago que se empezó a realizar la temporada 18-19, basado en la posición de los equipos en el ranking de coeficientes, el cual recoge una serie de puntuaciones que tienen los equipos en función de su rendimiento deportivo de los últimos diez años, añadiéndose bonificaciones por ganar, o haber ganado la UEFA Champions League o la antigua Copa de Europa, la UEFA Europa League 24 , o la antigua Copa de la UEFA y la Recopa de la UEFA. Cada club, recibe una cantidad de cuotas en función de su posición en el ranking, con valor de 1,108 millón de euros cada una. El último recibió esta cantidad mientras que el primero, que fue el Real Madrid en ese momento, recibió 35,456 millones de euros. Por último, el Market Pull es un pago que reciben los clubes en función del valor que tiene el mercado de la televisión de un país para la competición. las cuotas se distribuyen entre los clubes de una misma Federación, cuyas cantidades variarán en función del número de equipos de la Federación que participen en la Champions League. La mitad del Market Pool, se reparte entre los clubes de una misma federación basándose en el rendimiento de esos equipos en la competición nacional, dándose los siguientes supuestos (UEFA, 2019): Tabla 4 Distribución del Market Pool en función del rendimiento en competiciones nacionales Número de equipos que participan en la UEFA Champions League 4 EQUIPOS 3 EQUIPOS 2 EQUIPOS 1 EQUIPO CAMPEÓN 40 % 45 % 55 % 100 % SUBCAMPEÓN 30 % 35 % 45 % 24 La Europa League, antiguamente Copa de la UEFA, es otra competición que organiza la UEFA de carácter similar a la UEFA Champions League. Es considerada la segunda competición más importante de Europa a nivel de clubes. UEFA (2020). Ranking de Coeficiente de Clubes de la temporada 2019-2020 [Figura 6]. Recuperado de: UEFA.com La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 47 Juan Ayala Alonso TERCERO 20 % 20 % CUARTO 10 % Recuperado de: Sistema de distribución de ingresos (UEFA, 2019). La segunda mitad muestra el valor de cada mercado, el cual hará que se pague proporcionalmente a la cantidad de encuentros disputados por cada club en la Champions League de esta temporada. Por último, el Financial Report recoge unas cuotas proporcionales que se restan del total de ingresos que obtiene cada club, con el fin de ajustar las pérdidas causadas por la pandemia del COVID-19, incluyéndose también los importes que paga cada club a la ECA. 2.5 La organización de la final de la UEFA Champions League En casi todos los grandes eventos deportivos, el momento culmen de la competición pasa por la realización de la final, en donde uno de los participantes se alzará como campeón. En el caso de la UEFA Champions League, se tratará su final, siendo el momento en el que mayor cantidad de espectadores se concentran para visualizarla, alcanzando unas audiencias de entorno a los 350 millones de personas en la final de la temporada 2018-2019 (Banco Santander, s.f.). Ante tal influencia, los actores y patrocinadores de la competición aprovechan este momento para llevar a cabo el grueso de sus estrategias y acciones con las que verse beneficiados, aumentando en las fechas próximas a la final el marketing, el engagement, actos institucionales, etc. A lo largo del presente punto se irá exponiendo, en cierto orden cronológico, algunos pasos, decisiones o estrategias que lleva a cabo la UEFA para organizar la final de la Champions League, pudiéndose ver ejemplos que pueden aplicarse de forma práctica a las fases de la organización de un evento vistas en la primera parte del trabajo. 2.5.1 Elección de la sede En primer lugar y, con una antelación de varios años previos a la celebración de la final, la UEFA determina el lugar dónde va a desarrollarse el evento, eligiendo una ciudad del país de las federaciones que la componen como sede —otras competiciones disponen de sedes a nivel nacional, como es el caso del Mundial de Fútbol de la FIFA—. La posibilidad de que un estadio pueda ser candidato para sede dependerá de la categoría que se le atribuya a este a partir del Reglamento de Infraestructura de Estadios de la UEFA, con el que se califican por categorías a los estadios en función de unos estándares como la calidad de iluminación, capacidad de asientos —como mínimo, ocho mil espectadores— entre otros criterios. Para una final, la categoría mínima requerida es de cuatro o cinco, siendo esta última la máxima posible (Hanley, 2021). La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 48 Juan Ayala Alonso Pese a estos criterios, desde 2007 se decidió por parte de la UEFA y su expresidente Michel Platini, que muchos estadios de categoría cuatro no llegasen a plantearse como sede para la final pese a su nivel, dando prioridad a la capacidad de espectadores, estableciéndose un mínimo de setenta mil personas. Desde entonces, se intentó mantener esta cifra como filtro para la elección de la sede, siendo el Comité Ejecutivo de la UEFA —compuesto por veinte miembros elegidos por el Congreso de la UEFA, cada uno perteneciendo a un país como máximo— quien toma la decisión en todo este proceso. El mínimo de capacidad era tan grande que la UEFA ha ido optando por ser más flexible, aceptando la realización de finales en estadios con una menor capacidad, como es el caso de la de este año, celebrada en el Estadio do Dragão de Oporto, teniendo capacidad para albergar a cincuenta mil espectadores (Hanley, 2021). Esta decisión, puede introducirse como una parte de la primera fase en la organización de un evento deportivo, realizándose diversos estudios con el fin de elegir el lugar adecuado para, en este caso, desarrollar la final. Como se ha mencionado previamente, la elección de la sede se realiza con varios años de previsión, estando actualmente elegidas las siguientes: Tabla 5 Sedes de la final de la UEFA Champions League 2022, 2023 y 2024 Final de 2022 en Saint Petersburg Stadium, San Petersburgo, Rusia Final de 2023 en Football Arena Munich, Múnich, Alemania Final de 2024 en Wembley Stadium, Londres, Inglaterra Recuperado de: Anunciadas las finales de la Champions League de 2021, 2022, 2023 y 2024 (UEFA, 2019) 2.5.2 Preparación de la sede: El caso de la final de Cardiff 2017 Otra de las acciones más reseñables en la organización de la final de la UEFA Champions League es la preparación y acondicionamiento de la ciudad donde se va a realizar, la cual puede llegar a recibir miles de aficionados al fútbol, independientemente de que estos vayan a ver el partido en el estadio. Los ejemplos que se van a exponer pertenecen a una de las finales más complicadas en cuanto a organización se refiere, siendo esta la final de 2017 en Cardiff, Gales. El primer problema al que se enfrentó la ciudad fue la capacidad de hospedaje, no superando las cuatro mil habitaciones de hoteles. Para solventar esto, se decidió crear un camping/glamping en el parque de Pontcanna Fields, obteniendo así mayor oferta de alojamiento a un precio más asequible. Como alternativa, se facilitaron viajes en autobús hasta Cardiff para aquellos que se alojasen en ciudades cercanas como Birmingham, La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 49 Juan Ayala Alonso Bristol o Swansea. Por su parte, la UEFA habilitó la Champions League Village, en Coopers Field, una zona de hospedaje para invitados con capacidad para siete mil personas (Beacham, 2017). En cuanto a la seguridad del evento, laire Moggridge, directora de la red de carreteras del ayuntamiento de Cardiff, garantizó que la seguridad sería similar a la llevada a cabo en la cumbre de la OTAM de 2014, desplegando para la final unos mil quinientos agentes de policía provenientes de todo Reino Unido. Además, se introdujeron grandes cambios en la ciudad, desarrollando infraestructuras de protección —instalación de anillos de acero antiterroristas— y cerrando algunas carreteras el 3 de junio, día de la final (Beacham, 2017). Toda organización de un evento deportivo, como se ha visto en el punto 1.4 del trabajo, exige de un determinado tiempo para planificarlo y ejecutarlo, el cual dependerá del tipo de evento, su tamaño, etc. En todo esto, la incertidumbre juega un papel esencial, sobre todo, en el siguiente ejemplo que se va a exponer, tratando la preparación y recepción de viajes a causa de la final, cuyos turistas, van a depender en gran medida de los dos clubes que lleguen a esta, por lo que trabajar en posibles escenarios diferentes es totalmente necesario para prever y planificar futuras acciones en base a ello. En lo relativo a las cifras de visitantes y, según Tom Legg, miembro de la Asociación de Fútbol de Gales, Cardiff tendría el reto de recibir el día de la final unos ciento setenta mil visitantes, de los cuales solo setenta mil acudirían al estadio, y sumando a este tránsito las cincuenta mil personas nacionales que realizan sus trayectos diarios. La previsión de llegada de personas a través de los aeropuertos de Cardiff, Birmingham y Bristol fue de unas veintidós mil quinientas —siempre y cuando los clubes finalistas fuesen de países situados en el continente—, por lo que fue necesario de disponer de autocares que los llevasen a la ciudad Cardiff (Beacham, 2017). El transporte por carretera fue otra alternativa utilizada por muchos, pero que tuvo grandes inconvenientes, sobre todo por el corte de las carreteras el día de la final. Pese a esto, el ayuntamiento de Cardiff, junto a varios propietarios de terrenos de la ciudad, crearon once mil plazas de aparcamiento para vehículos, las cuales fueron puestas en preventa antes de la final. Una vez concluida la final, se calculó que habría unos sesenta mil viajes en tren y mil doscientos cincuenta autobuses que ofrecerían rutas directas por más de treinta pueblos de toda Inglaterra, así como traslados al aeropuerto tras finalizar el partido (Beacham, 2017). En cuanto a la realización de actividades y ocio, la UEFA desarrolla durante los días previos, incluso posteriores a la final, el llamado UEFA Champions Festival, un festival La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 50 Juan Ayala Alonso gratuito que acoge a diversos artistas, bandas o DJ’s, locales y globales. A parte de esto, existe otro tipo de entretenimiento, como fue, en el caso de Cardiff, la realización del UEFA Champions Gallery, un museo que celebra la historia de la Liga de Campeones y que se inauguró en el Wales Millennium Centre o, el Virtual Champions Aren, el cual ofrece a cualquiera que lo pruebe una experiencia de realidad virtual. Además, es costumbre que se lleve a cabo el partido de los campeones de la UEFA, en el que participan grandes leyendas del fútbol y cuya entrada también es gratuita (Beacham, 2017). 2.5.3 El marketing de la final Los patrocinadores de la competición tienen, en este momento, la oportunidad de llegar a más público que en cualquier otra fase previa, por lo que, aprovechar el escaparate de este evento es algo primordial que todos los socios de la competición deben planificar y organizar. A parte del marketing o publicidad tradicional que ya realizan —televisión, redes sociales, etc—, adquiere gran relevancia la realización de acciones que acerquen a los patrocinadores con los aficionados, involucrándoles en estas, siendo necesario el desplazamiento hasta el lugar de la final —aunque también pueden llevarse a cabo en otros lugares distintos de el de la final—. Los ejemplos que se van a exponer a continuación pueden ser también catalogados como fan engagement, por lo que amplía a los ya desarrollados en el punto 2.3. Retomando el ejemplo de la final de Cardiff y la ya mencionada Champions League Festival, los patrocinadores, que también participan en ella como socios, ofrecen diversas actividades a los aficionados como, por ejemplo, Mastercard y su peluquería gratuita, Gazprom con el reto Ticket Barometer —concurso de preguntas acerca de la competición— , cuyo ganador obtuvo dos entradas para la final, entre muchos otros (UEFA, 2017). La acción de marketing más interesante fue la realizada por Heineken que, a través del street marketing 25 , regaló aproximadamente sesenta mil bufandas con el color corporativo de la marca, el verde, diferenciando así a las personas que la llevaban del resto de aficionados (HMG, 2017). Otra marca que aprovechó el escaparate de la final de la UEFA Champions League de, en este caso, 2016, fue Nissan, la cual presentó sus nuevos modelos de vehículos, centrándose especialmente en su coche eléctrico Leaf. Para ello, la compañía nipona se extendió a lo largo de la ciudad de Milán con diversos stands donde los aficionados 25 Es una técnica de marketing que se sirve del medio urbano para llevar a cabo acciones incontrolables que tienen por objetivo, llamar la atención del consumidor o transeúnte mientras se fomenta la rumorología (Pintado Blanco & Sánchez Herrera, 2017). La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 51 Juan Ayala Alonso disfrutaron de juegos y actividades de fútbol con Kinect, además de poder ver la final entre Real Madrid y Atlético de Madrid (ESERP, 2017). Si nos centramos en datos, la inversión publicitaria que se realizó a causa de la final de Cardiff 2017 incrementó de manera significativa, alrededor de un sesenta por ciento hasta un trescientos por ciento. Las redes sociales también se vieron influidas por el evento que, según datos de Facebook España, más de treinta y cuatro millones de personas alrededor del mundo tuvieron noventa y ocho millones de interacciones relacionadas con el partido —en España, fueron novecientas mil personas con unas interacciones de dos millones—. En Instagram, los Hashtags más utilizados fueron #cardiff, #realmadrid y #championsleague (HMG, 2017). 2.5.4 La ceremonia de la final Todo lo comentado anteriormente se intensifica el día de la final, relacionándose todos y cada uno de los apartados mencionados anteriormente. Para las aficiones de los clubes finalistas, se les habilita unas zonas de encuentro, llamadas Fan Zones, en las que también se desarrollan diversas actividades de ocio mezcladas con conciertos de diferentes artistas y DJ’s, quedando la proyección pública del partido deshabilitada. En el caso de Cardiff 2017, cada zona de aficionados se situaba próxima al estadio, facilitando así el trayecto en grupo para los aficionados. Además, la realización de actividades y conciertos quedó prohibida debido a la alerta terrorista establecida por esas fechas (Giovio, 2017). Ya en el estadio, la final se estructura alrededor de una ceremonia previa, durante y posterior al partido, la cual finaliza con la coronación de unos de los clubes finalistas como campeón de Europa a nivel de clubes. A continuación, se van a exponer las diferentes etapas que conforman la ceremonia, estando recogidas en el documento de González Ramallal, Mesa López y Castilla Vallejo (2020): La primera fase, conocida como presentación, es el periodo previo al momento más relevante del evento, el partido. En ella, se recogen todas las acciones, actores y objetos que han servido de base para las siguientes fases, estando impulsadas por cuatro fuerzas fundamentales como son la seguridad, la mercantilización, la dominancia del organizador y la retransmisión televisiva mundial. En cuanto a la segunda fase, y previamente a su inicio, uno de los momentos álgidos es cuando suena el himno de la competición, conocido por personas cercanas o ajenas al fútbol. Para conocer su influencia, nos hemos apoyado en un proyecto en forma de vídeo llevado a cabo por MasterCard y la UEFA Champions League (Oñate, 2019), en el que La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 52 Juan Ayala Alonso quince personas escucharon el himno y posteriormente fueron sometidas a unas preguntas. Varias personas catalogaron el himno y a la competición como “Es la fiesta del fútbol. Un compromiso con el arte”. Otros, se centran en momentos concretos, como, por ejemplo, a la mítica lona con forma de balón movida por niños en el centro del campo mientas suena la música. El himno es sin duda un aliciente más de la competición, capaz de sacar los sentimientos más profundos de cualquier hincha del fútbol, intensificados todavía más si es tu equipo el que disputa la final de la UEFA Champions League El combate o partido —segunda fase—, se recoge en los noventa minutos que dura este, enfrentando no solo a los clubes finalistas —deportivamente hablando—, sino también a las aficiones, actores, jueces imparciales o árbitros, etc., estando todos ellos en conjunto al servicio del espectáculo. Tras finalizar el partido, llega la tercera fase, la coronación del club campeón. La UEFA es la que lleva a cabo este acto hiperregulado y protocolario en el que se destacan a los actores que han participado en el partido, tanto árbitros como jugadores y cuerpo técnico. Dentro de este ambiente festivo, el protocolo se flexibiliza al final de la fase, permitiendo la entrada de actores invitados —familiares, amigos, …— y negándosela a intrusos no autorizados. Por último y como fase final, se desarrollaría la celebración, en la que la institución organizadora, es este caso la UEFA, se va alejando junto con el evento de la presencia pública. El equipo vencedor es el que administra ahora la celebración en función de sus intereses, eclipsando y haciendo desaparecer de imagen al oponente. El cierre de la ceremonia coincide con la vuelta al campo con el trofeo y el fin de la retransmisión televisiva. La fase más interesante organizativamente hablando es la primera, ya que contiene mayor cantidad de aspectos que se deben preparar para la correcta ejecución de las siguientes fases. La ceremonia de apertura de la final es el momento álgido previo al partido, en el que se realiza un espectáculo audiovisual que involucra a artistas musicales de danza, técnicos, etc. La ceremonia de este año tuvo como plato fuerte al DJ internacional Marshmello junto a la cantante Selena Gómez y Khalid, en una actuación en la que el protagonista fue la realidad virtual y el 3D, los cuales corrieron a cargo de la empresa española MR Factory 26 . Su contratación, como la de IYA Productions—localizada en Los Ángeles y encargada del equipo técnico y de los bailarines y cantantes— involucró a más de ciento setenta y cinco personas en una de las ceremonias de apertura más recordadas (Panorama Audiovisual, 2021). 26 Productora española que desarrolla contenidos audiovisuales y multimedia, estando especializada en la producción virtual en tiempo real y el uso de la tecnología 3D (MR Factory, 2021). La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 59 Juan Ayala Alonso aprecia otro consumidor de gran valor para la Champions League como son los patrocinadores —Heineken, Mastercard, etc—, los cuales influyen de forma directa en la obtención de ingresos de la competición, aportando en la temporada pasada 363,6 millones de euros. La UEFA Champions League sigue siendo una competición viable económicamente en materia de ingresos, quedando demostrado en el análisis realizado en el punto 2.4 del trabajo. Dichos ingresos, recogidos en la Gráfica 7, se han visto influenciados, primero, del establecimiento de una estrategia deportiva que ha encontrado su número óptimo de partidos, fases y participantes en la competición, y, segundo, del desarrollo de una estrategia económica basada en la obtención de ingresos a través de la marca Champions League, compuesta, de unos derechos comerciales y televisivos. Hay que destacar de estos últimos, el gran impulso que recibieron gracias a la privatización televisiva de la competición en ciertos países europeos, como España, a partir de la temporada 2018- 2019, coincidiendo con el aumento de fases de la competición, pasando de nueve a once en esa misma temporada. El momento culmen de la UEFA Champions League, la final, es, sin duda alguna, un gran evento deportivo, ya que este cumple con las características o requisitos recogidos en el último concepto del apartado 1.1 del trabajo, por el cual, el evento ofrece un producto a un gran número de espectadores, como es el caso de la final, que buscan entretenimiento y espectáculo a través del fútbol, desarrollándose la planificación, preparación y ejecución del evento en un ámbito complejo en el que colaboran diversos actores, como la UEFA, los clubes, patrocinadores, Gobiernos nacionales y locales, empresas subcontratadas… En lo referido a la organización de la final, observándose esto a lo largo de los ejemplos expuestos en el punto 1.5, la UEFA la realiza correcta y cronológicamente en base a las fases en la organización de los eventos deportivos recogidas en el apartado 1.4, por lo que, si se toma a la final de la Champions League como ejemplo de evento extrapolable a otros deportes, se puede llegar a decir que las fases expuestas se adecuan a cualquier tipo de deporte. Es necesario destacar que, en cuanto a los factores externos, desde hace año y medio, la UEFA debe tener en cuenta un nuevo factor influyente en la organización de la final, la pandemia del COVID-19, con la que se ven repercutidas muchas de las decisiones que se toman acerca de esta, desde la elección de una sede en donde la incidencia del virus sea pequeña, pasando a la no realización de ciertas actividades de la Champions League Festival o de las Fan Zones, hasta la limitación de aforo en el estadio para los aficionados que desean disfrutar de la final presencialmente. La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 60 Juan Ayala Alonso Bajo una perspectiva global, se concluye que la UEFA Champions League es una competición compleja a nivel organizativo y estratégico —deportivo y económico—, que, por historia, influencia y características, la convierten, objetivamente, en la mejor competición de clubes del mundo. Pese a esto, el intento de creación de una competición europea externa a la UEFA, como fue la Superliga europea, deberá ser tomado por la institución regidora del fútbol en Europa como un aviso de que algunas de sus acciones o estrategias no están contentando a toda la comunidad futbolística, como es, por ejemplo, el reparto de ingresos televisivos en la UEFA Champions League. Se deduce, por todo lo expuesto en la tercera parte del trabajo, que la disputa entre los clubes fundadores de la Superliga Europea y parte de la comunidad futbolística se debe principalmente al ámbito económico, por el que, por una parte, los grandes clubes europeos encuentran lícito dejar de lado a la UEFA y a la Champions League con tal de obtener mayor cantidad de ingresos económicos, siendo secundarias otras causas de creación, y, por otra parte, la UEFA, federaciones y ligas nacionales se oponen al proyecto a causa de la más que posible devaluación económica y deportiva de sus competiciones. El tema Superliga Europea, actualmente, es difícil de predecir y encaminar por incertidumbre y la limitada información que existe hasta la fecha, lo que abre una puerta a futuras líneas de estudio e investigación sobre este proyecto tan complejo a la par que polémico. Bibliografía 20 minutos. (25 de Abril de 2017). Atlético de Madrid ayudará al Club Deportivo Parquesol de Valladolid a cambio de tener prioridad sobre sus jugadores: 20 minutos. Obtenido de 20minutos.es: https://bit.ly/35ebpUZ 20 Minutos. (7 de Junio de 2021). La UEFA y la FIFA no podrán tomar represalias contra los clubes de la Superliga, según el ministerio de Justicia de Suiza: 20 Minutos. Obtenido de 20minutos.es: https://bit.ly/2SkhLPK Agencia EFE. (23 de Abril de 2021). JP Morgan reconoce que juzgó mal el impacto de la Superliga en el fútbol: Agencia EFE. Obtenido de Efe.com: https://bit.ly/3gQbgxP Agudo San Emeterio, Á., & Toyos Rugarcía, F. (2003). Marketing del fútbol. Pirámide. 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Así cambiará la Champions en la tele o Internet: ADSLZone. Obtenido de Adslzone.net: https://bit.ly/3iAWFr6 W Deportes. (28 de Febrero de 2019). ¿Sabes cuánto dinero genera el clásico?: W Deportes. Obtenido de Wdeportes.com: https://bit.ly/3zkEjAD We are Testers. (2021). Inicio: We are Testers. Obtenido de Wearetesters.com: https://bit.ly/3x3C8jr La organización de grandes eventos deportivos: Análisis de la UCL 68 Juan Ayala Alonso Anexos Anexo I Dentro del Capítulo II de la Ley de Deportes 10/1990 (BOE, 1990), los artículos más reseñables y utilizados para el apartado 1.5, en concreto, para los socios de clubes, son: Artículo 13. A los efectos de esta Ley se consideran Clubes deportivos las asociaciones privadas, integradas por personas físicas o jurídicas que tengan por objeto la promoción de una o varias modalidades deportivas, la práctica de las mismas por sus asociados, así como la participación en actividades y competiciones deportivas. Artículo 14. Los Clubes deportivos, en función de las circunstancias que señalan los artículos siguientes, se clasifican en: a) Clubes deportivos elementales. b) Clubes deportivos básicos. c) Sociedades Anónimas Deportivas Artículo 19. 1. Los Clubes, o sus equipos profesionales, que participen en competiciones deportivas oficiales de carácter profesional y ámbito estatal, adoptarán la forma de Sociedad Anónima Deportiva a que se refiere la presente Ley. Dichas Sociedades Anónimas Deportivas quedarán sujetas al régimen general de las Sociedades Anónimas, con las particularidades que se contienen en esta Ley y en sus normas de desarrollo. 2. En la denominación social de estas Sociedades se incluirá la abreviatura «SAD». 3. Las Sociedades Anónimas Deportivas tendrán como objeto social la participación en competiciones deportivas de carácter profesional y, en su caso, la promoción y el desarrollo de actividades deportivas, así como otras actividades relacionadas o derivadas de dicha práctica. 4. Las Sociedades Anónimas Deportivas sólo podrán participar en competiciones oficiales profesionales de una sola modalidad deportiva.