Proyecto de gestión de cultura. Propuesta para un Plan nacional de museos. "Apadrina un museo"

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES, JURÍDICAS Y DE LA COMUNICACIÓN PROGRAMA DE ESTUDIOS CONJUNTO DE GRADO EN PUBLICIDAD Y RELACIONES PÚBLICAS Y GRADO EN TURISMO. TRABAJO FIN DE GRADO EN TURISMO PROYECTO DE GESTIÓN CULTURAL PROPUESTA PARA UN PLAN NACIONAL DE MUSEOS “APADRINA UN MUSEO” Presentado por Belén María Encabo González Tutelado por María Teresa Cortón de las Heras Segovia, junio de 2019 “Yo estableceré aquí una corte donde el arte y la cultura florezca para siempre.” Alfonso V de Aragón. ÍNDICE RESUMEN / ABSTRACT……………………………………………………………..5 INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………...7 CAPÍTULO I. PREÁMBULO 1.1. Justificación………………………………………………..………………….12 1.2. Estado de la cuestión y objetivos……………………………………..……….13 1.3. Metodología…………………………………………………………………...13 CAPÍTULO II. LA GESTIÓN CULTURAL 2.1. El patrimonio como recurso económico…………………......……………......16 2.2. La gestión cultural en España…………………………………………………18 2.2.1. Financiación………………………………………..…………………20 2.2.2. Planificación……………………………………………………….….22 2.3. Gestión cultural del Ministerio de Cultura y Deportes………………………..23 CAPÍTULO III. LOS MUSEOS 3.1. Los museos y su dimensión económica…………………………….……...26 3.2. Gestión museística en España……………………………………………...27 3.3. Gestión museística del Ministerio de Cultura y Deporte…………….…….31 CAPITULO IV. PROPUESTA PARA UN PLAN NACIONAL DE MUSEOS 4.1. Antecedentes.……….……………………………………………………...34 4.2. Presentación formal..………………………………………………………35 4.3. Destinatarios, bases técnicas y ventajas del plan…………………………..36 4.4. Objetivos estratégicos……………………………………………………...38 4.5. Estrategias………………………………………………………………….39 4.6. Necesidades técnicas…………………..…………………………………..48 4.6.1. Equipo…………………………………………………………….49 4.6.2. Instalaciones……………………………………………….………50 4.7. Cronograma……………………………………………………….……….51 4.8. Presupuesto…………………………………………………………..…….52 4.9. Evaluación………………………………………………...……...………..54 CONCLUSIONES E IMPLICACIONES…………………….…..............................57 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………....61 5 RESUMEN La gran cantidad de recursos patrimoniales que posee España y su constante gestión en las últimas décadas ha desembocado en que el país sea hoy en día uno de los destinos culturales más importantes del mundo. Sin embargo, esta gestión cultural supone un importante desembolso financiero que la Administración Pública no puede asumir ella sola. En el caso de la financiación museística de España, podemos observar la gran carga que asume el sector público, siendo este titular de aproximadamente el 70% de los museos españoles. Este Trabajo Fin de Grado pretende concienciar de la necesidad de financiación para una eficiente gestión cultural y su importancia para fomentar el potencial turístico del país. “Apadrina un museo” constituye una propuesta de un Plan Nacional de Museos, dirigida a la Subdirección General de Museos, para que los ciudadanos colaboren en la financiación de los museos, tanto públicos como privados, de España mediante acciones de mecenazgo. Palabras clave: gestión cultural, patrimonio, museo, financiación, planificación. ABSTRACT The large amount of heritage resources that Spain has and its constant management in recent decades has led to the country is now one of the most important cultural destinations in the world. However, this cultural management supposes an important financial outlay that the Public Administration can not assume alone. In the case of museum financing in Spain, we can observe the great burden that the public sector assumes, with this holder being approximately 70% of Spanish museums. This Final Project aims to raise awareness of the need for funding for an efficient cultural management and its importance to promote the country's tourism potential. "Sponsor a museum" is a proposal for a National Museums Plan, addressed to the General Subdirectorate of Museums, for citizens to collaborate in the financing of both public and private museums in Spain through patronage actions. Keywords: cultural management, heritage, museum, financing, planning. 6 7 INTRODUCCIÓN 8 La industria de la cultura se presenta actualmente a través del turismo como una realidad económica para aquellos territorios que disponen de un importante legado patrimonial. España es uno de los países que posee una mayor cantidad de patrimonio cultural, junto con Italia y Grecia. Sin embargo, para que un destino patrimonial sea también potente a nivel turístico, no basta solo con poseer una gran cantidad de patrimonio, sino que este debe encontrarse bien conservado y adecuado a las necesidades de los turistas. España actualmente es una potencia de turismo cultural a nivel mundial, que cada año continúa captando y promocionando este tipo de turismo gracias a su constante gestión de los recursos patrimoniales. En las últimas décadas, este patrimonio ha pasado de ser un mero recurso cultural, a convertirse en un recurso económico que tiene el poder de contribuir y mejorar el nivel de vida de las comunidades en las que se halla inserto. Está en manos de los titulares de los bienes patrimoniales la responsabilidad de su gestión cultural para conseguir su mejor eficiencia, sin embargo, muchas veces éstos se desvinculan de esta responsabilidad por la financiación que esta gestión implica. Para paliar esta situación, el sector público se ha encargado de cuidar la gran oferta cultural que el país ofrece pero, debido a la cantidad de patrimonio existente, a menudo el peso de esta responsabilidad resulta demasiado costoso. Los museos se han convertido en espacios expositivos donde los ciudadanos tienen la posibilidad de observar y aprender del legado patrimonial que se ha conseguido preservar a lo largo de la historia. Su actual importancia es tal que, junto con los restos monumentales, estas entidades son los principales motores del turismo cultural para la sociedad ya que provocan un importante impacto económico en el entorno, además de un impacto mediático o social, especialmente vinculado al movimiento de masas. El marco teórico de este proyecto de investigación abordará un análisis de la gestión cultural y museística como motor de la economía turística en España, que ayudará a su vez a comprender la importancia de la financiación como medio fundamental para que estas entidades culturales sean gestionadas adecuadamente. Con el análisis concreto de la evolución en las últimas décadas y la situación actual de la gestión cultural y museística de España, alcanzaremos a comprender la importante actuación que ha tenido el sector público como financiador de los recursos culturales del país. La suma de la gran cantidad de recursos repartidos por el territorio y el peso de la responsabilidad financiera 9 que lleva años cargando la Administración Pública, sobre todo en el sector museístico, ha derivado en una situación problemática a la hora de gestionar correctamente estos potenciales recursos turísticos. En busca de una solución ante esta deficiente situación, la segunda parte de este Trabajo Fin de Grado presentará una propuesta dirigida a la Subdirección General de Museos Estatales, unidad administrativa que promueve, asesora y coordina la acción museística del Ministerio de Cultura y Deporte. Este proyecto de gestión cultural bajo el título “Apadrina un museo” consistirá en la idea de un Plan Nacional de Museos, que se basará en una iniciativa de cooperación público-privada con el objetivo el de mejorar la financiación y gestión de los museos de España a través del mecenazgo y la fidelización de los propios ciudadanos del país. 16 2.1. EL PATRIMONIO COMO RECURSO ECONÓMICO Conforme la historia ha ido evolucionando, el ser humano ha convido con los restos o el legado que civilizaciones previas han dejado a su disposición. España es uno de los países que conserva más restos monumentales de su historia, junto con Italia y Grecia. Aunque este hecho podemos calificarlo como una ventaja cultural y económica para el país, puede resultar un inconveniente debido a la perdida de parte de su valor significativo y simbólico. Ribagorda (2002) afirma que “El valor del legado cultural antiguo está basado en la percepción que la sociedad tenga de él, y hasta hace poco tiempo la sociedad no tenía un buen concepto del patrimonio cultural del país” (p. 48). La mayoría de los ciudadanos ven estos restos repartidos por todo el territorio como un elemento más de su vida cotidiana y esta situación, según el autor, “ha derivado en un práctico desprecio por este legado único de las civilizaciones que nos precedieron en el tiempo y en el espacio” (p.48). Además, sumado a lo expuesto, otro hándicap ha surgido a raíz de que España posea tanto patrimonio cultural, y es sin duda la conservación del mismo. “A esta continua convivencia con el legado cultural del pasado se unió la imposibilidad de las administraciones de poder mantener en un estado más o menos digno buena parte de los edificios singulares del pasado” (Ribagorda, 2002, p.47). Sin embargo, poco a poco el ciudadano se ha dado cuenta del significado que tienen estos restos como reflejo cultural de las civilizaciones pasadas y de la importancia de que este legado histórico-artístico sea preservado. Esta evolución sociológica e incluso ideológica se debe a un claro motor: el auge del turismo cultural en España. En noviembre de 1976, ICOMOS consensuó una Carta Internacional sobre Turismo Cultural, que incluye una definición de este tipo concreto de turismo: Aquella forma de turismo que tiene por objeto, entre otros fines, el conocimiento de monumentos y sitios históricos-artísticos. Ejerce un efecto realmente positivo sobre éstos en tanto y cuanto contribuyepara satisfacer sus propios fines- a su mantenimiento y protección. 17 Desde el “boom” del fenómeno turístico en nuestro país a partir de los años 50, España ha destacado por un característico turismo de sol y playa debido a sus condiciones geográficas y climatológicas, sin que el turista prestase demasiada atención a la riqueza patrimonial repartida por el territorio. Sin embargo, en los últimos años hemos asistido a un claro cambio en el comportamiento turístico que expertos han definido como “la sustitución del escapismo por el enriquecimiento” (Herrero, Vicente y Devesa, 1998). Con esta nueva tendencia, el rol típico del turista se aleja del tradicional turismo de sol y playa y se acerca a un turismo más segmentado, que valora cada vez más nuevos aspectos como la cultura, el patrimonio y el descubrimiento de nuevos lugares, experiencias, etc. Herrero (2000) introduce este nuevo comportamiento del hombre contemporáneo en la obra: “Turismo cultural: el patrimonio histórico como fuente de riqueza”; En la actualidad […] el interés por la cultura ha dado un salto cualitativo, pues, de constituir un placer escaso, se ha convertido en una exigencia de muchos ciudadanos; de ser accesoria y un producto para la distracción, en uno de los consumos más habituales; de minoritaria y elitista, al consumo en masa. (p.12) Por lo tanto, el turismo cultural en un fenómeno social en auge que se ha convertido en las últimas décadas en una fuente de riqueza para los territorios con perspectivas de futuro. La industria de la cultura se presenta actualmente a través del turismo como una realidad económica para aquellos territorios que disponen de un importante legado patrimonial. En opinión de Ramos Lizana (2007), “La particularidad del turismo cultural de cara a la economía es que es que el turista cultural gasta mas que el veraneante litoral, pues contrata una amplia gama de servicios” (p.70). Turismo y cultura son dos realidades con un gran potencial entre ambos ámbitos si sus objetivos e intereses son bien coordinados. El turismo cultural constituye un beneficio socioeconómico debido a la gran atracción de visitantes, pero no hay que olvidar que este beneficio conlleva ciertos riesgos. “La explotación del patrimonio a través del turismo cultural no está exenta de peligros.” (Zamora, 2002). Sin una buena gestión, un turismo cultural de masas sin control puede suponer un peligro de daño irreparable sobre este patrimonio insustituible. Aunque la conservación integral del bien debe primar por encima de todo, se pueden llevar a cabo políticas encaminadas a compatibilizarlo con el disfrute del público y la capacidad de generar ingresos. 18 Es necesario analizar el papel de la gestión cultural como medio óptimo para exprimir la dimensión económica del patrimonio siempre bajo la premisa de conservar y dirigirlo hacia las generaciones venideras. Sin lugar a dudas, para poderlo realizar es necesario recalcar la necesidad de una financiación encaminada a promover, divulgar y difundir esta gestión, democratizar el acceso a los bienes culturales y utilizar un planteamiento didáctico para la transmisión del conocimiento cultural. 2.2. LA GESTIÓN CULTURAL EN ESPAÑA Zamora Baño, presidente de la Asociación de Gestores de Patrimonio Cultural, en una conferencia en el año 2002 en Valladolid, define la gestión del patrimonio cultural como "la eficiente administración de recursos (culturales, humanos, económicos y de todo tipo) ordenada a la consecución de objetivos sociales que afecten al patrimonio cultural". Esta conferencia, publicada en el Boletín del Portal Iberoamericano de Gestión Cultural bajo el título “La gestión del patrimonio cultural en España: presente y futuro”, y realiza una aproximación a la situación actual del gestor cultural en nuestro país. Para este autor la gestión o administración de los recursos debe de hacerse de forma organizada y eficiente, es decir, se tienen que dirigir a la consecución de un fin, teniendo en cuenta que es necesario optimizar los recursos económicos. Por tanto, la figura del gestor cultural tendrá que ser aquella que tenga a su disposición los conocimientos y técnicas necesarias para administrar y ordenar los recursos dispuestos en busca de cumplir los objetivos que le hayan sido fijados. Es muy importante recalcar la importancia del gestor cultural como medio de conexión entre el patrimonio y el turista, siendo este el principal encargado de elaborar el producto turístico. Se está valorando cada vez más la formación de este profesional, puesto que es el encargado manejar nuestra valiosa herencia histórica y educar en los ciudadanos ciertos valores como la conservación de este patrimonio. En España, el patrimonio cultural y su gestión están amparados y regidos principalmente por la Constitución y la Ley del Patrimonio Histórico Español. En el artículo 44.1 de la Constitución se establece que “los poderes públicos promoverán y 19 tutelarán el acceso a la cultura, a la que todos tienen derecho.” El artículo 46 se concreta esta afirmación, de la siguiente manera: Los poderes públicos garantizarán la conservación y promoverán el enriquecimiento del patrimonio histórico, cultural y artístico de los pueblos de España y de los bienes que lo integran, cualquiera sea su régimen jurídico y su titularidad. La Ley pena sancionará los atentados contra ese patrimonio. En el año 1984, Javier Solana, Ministro de Educación, consideró que el patrimonio artístico español, era un patrimonio sometido al expolio, el descuido y la exclusión del público. Asimismo, reflexionaba sobre la urgente necesidad de una norma que, no solo, regulase su conservación, sino que incrementara la riqueza colectiva artística y la valoración de los bienes culturales por parte de los ciudadanos. Fue necesario regular el patrimonio histórico español, recogiendo el espíritu de los artículos de la Constitución del 78 y bajo la clara influencia de “los conceptos conservacionistas de la legislación italiana” (Ribagorda, 2002, p.35). Bajo este contexto nace la Ley 16/1985 sobre Patrimonio Histórico Español, como “el primer gran ordenamiento jurídico sobre patrimonio” (Bolaños, 2008, p.436). Esta Ley marca las pautas que deberán seguir tanto instituciones como particulares para conservar el patrimonio que tienen encomendado. A su vez, también se caracteriza por la regulación de la intervención pública en la gestión cultural y la descentralización del poder de la misma. La ley 16/1985 recoge en su artículo 6: A los efectos de la presente Ley se entenderá como organismos competentes para su ejecución: a los que cada comunidad autónoma tenga a su cargo la protección del patrimonio histórico. A pesar del papel de coordinador de la Administración Central, pronto las Comunidades Autónomas redactaron e hicieron públicas sus respectivas leyes de patrimonio. Debido a la cantidad de patrimonio cultural existente en nuestro país, fueron necesarias medidas de apoyo y fomento a la iniciativa privada. En numerosas ocasiones, las distintas administraciones han realizado convenios de colaboración con este tipo de entidades a fin de proteger y divulgar los bienes culturales, pero sin duda un gran avance 20 fue la creación de la Ley de Mecenazgo (2002) con el fin de incentivar a las empresas privadas invertir y financiar en actividades relacionadas con el patrimonio cultural. 2.1.1. Financiación Como ya hemos comentado, tradicionalmente para muchas personas, la existencia del patrimonio y sobre todo la exigencia de su conservación, se veían como una carga para la sociedad. Sin embargo, esta opinión ha cambiado en las últimas décadas, ya que este patrimonio ha pasado de ser un mero recurso cultural, a convertirse en un recurso económico de primer orden capaz de contribuir y mejorar el nivel de vida de las comunidades en las que se halla inserto si se gestiona correctamente. Por este motivo, cada vez más particulares y empresas son conscientes del papel crucial de la gestión patrimonial como instrumento para generar recursos económicos a partir de los bienes culturales. Sin embargo, no conviene olvidar, que son los propietarios privados de los bienes patrimoniales los que tienen la responsabilidad de decidir hasta que punto pueden o no generar ingresos, no del gestor cultural, profesional encargado de gestionar la cultura mediante técnicas adecuadas para cumplir con los objetivos propuestos. Muchas veces, los responsables del bien cultural se desvinculan de la necesidad de su gestión por la exigencia de una financiación previa. El sector público, mediante la legislación ha buscado proteger y ayudar a estos propietarios para que su legado sea accesible al público. Sin embargo, hay que tener presente, que debido a la cantidad ingente de patrimonio existente en España, a menudo esta ayuda resulta escasa. En consecuencia, como cada vez más evidente la necesidad de ayudar en la financiación, en los últimos años se han legislado medidas relacionadas con el mecenazgo y patrocinio como soluciones válidas para poder paliar esta problemática. Conviene diferenciar estos dos conceptos, pues la RAE define el mecenazgo como “la aportación altruista que realiza cualquier persona, ya sea física o jurídica, y cualquiera que sea la entidad pública o privada, que se beneficie y que tenga por finalidad llevar a cabo una actividad cultural, social, docente o científica” y el patrocinio como la donación sí persigue un interés. El patrocinador espera un beneficio del dinero invertido, que casi siempre suele reflejarse en la mejora o promoción de su imagen. 21 De este modo, el particular acuerdo entre patrocinador y patrocinado redundará en beneficios mutuos. Mientras que el segundo ve resueltas sus necesidades de financiación, el primero ve aumentada su credibilidad social en tanto que esta fórmula de publicidad no intenta imponer ningún mensaje interesado (Cano de Mauvesín, 2005, p.184). Que las empresas estén concibiendo actualmente el patrocinio y el mecenazgo como un instrumento publicitario o técnica de marketing, beneficia enormemente a la financiación cultural. “La creciente tendencia a patrocinar eventos culturales por parte del sector privado puede compensar las carencias de las que en ocasiones adolecen las administraciones públicas” (Cano de Mauvesín, 2005, p.185). Ante la creciente visión del mecenazgo y patrocinio como fuente de patrocinio cultural, se redactó la Ley 30/1994 de Fundaciones y de Incentivos Fiscales a la Participación Privada en Actividades de Interés General. Cano de Mauvesín (2005, 187), afirma: “Cuando en 1994 se promulgó la citada norma, el legislador ya era consciente de las dimensiones alcanzadas por el fenómeno de la participación privada en actividades de interés general, en sus diversas formas jurídicas, si bien no pudo prever entonces que dicho fenómeno, lejos de acentuar su crecimiento, tendría un gran desarrollo en menos de una década” (p.187). Esta afirmación resultó certera pues se desarrolló tanto que, fue necesaria una nueva legislación, la Ley 49/2002 de Régimen Fiscal de las Entidades Sin Fines Lucrativos y de los Incentivos Fiscales al Mecenazgo. En esta normativa, más comúnmente conocida como Ley de Mecenazgo, se reguló la ley previa adaptándose a la presente realidad e incentivando nuevas formas de contribución privado en la financiación de actividades de interés general, incluyendo la cultura como uno de los pilares fundamentales. Una nueva regulación de esta Ley de Mecenazgo fue aprobada 28 de noviembre en 2014, aunque no entró plenamente en vigor hasta 2016. En ella se incluyó el micromecenazgo como una nueva forma de colaboración colectiva ante la necesidad de 22 financiación. Adriana Moscoso, directora general de Industrias Culturales y Cooperación del Ministerio de Cultura y Deporte explicó en una entrevista del periódico El País que: El mecenazgo no es un tema de élite. Todo el mundo puede participar y ayudar a intervenir en el patrimonio que tiene cerca y le importa. Todos podemos ser mecenas, con independencia de la capacidad adquisitiva de cada uno (Moscoso, 2019). En el año 2019, ante un nuevo cambio de legislatura, nos encontramos con dos nuevas proposiciones en la mesa del Congreso de los Diputados, que actualizan la Ley de Mecenazgo. Contando con la financiación necesaria, es además fundamental una buena gestión de los recursos económicos, con el fin de que se cuantifiquen de forma ordenada, es decir, que se presupuesten. Por ello, una de las fases más importantes de la gestión cultural es la planificación. 2.1.2. Planificación Podemos considerar la planificación como un método para racionalizar decisiones sobre medidas específicas que permitan alcanzar unos objetivos deseados en un tiempo determinado. El objetivo fundamental de esta fase previa a la gestión es lograr una evolución ordenada del sector para maximizar los beneficios, que en este caso se reflejaría en un mayor número de turistas o ingresos, y minimizar los costes, nos referimos al desgaste patrimonial. Por ello, podemos cualificar al Plan de Gestión como una herramienta, sino la más importante de la gestión del patrimonio cultural. “El proceso de confección del Plan es también una herramienta para aumentar en la organización el sentido de pertenencia o grado de implicación” (Zamora, 2002). Su proceso de confección debe ser participativo, de forma que la parte responsable del patrimonio cultural se apoye en uno o diferentes especialistas del sector para que esta gestión se adapte lo mejor posible a los objetivos de la empresa y al beneficio del bien cultural. Además de planificar la gestión patrimonial, el Plan sirve para evaluar el desempeño de la actividad y como referente para que la institución decida mejorar y elaborar nuevos planes en un futuro. 23 Por lo tanto, es necesario un breve estudio de la entidad a la que nos vamos a dirigir, analizando desde sus características generales hasta la situación actual de su gestión cultural. Es importante detenerse a conocer su planificación previa, ya que muestra detalladamente los objetivos de la entidad responsable del patrimonio. 2.2. GESTIÓN CULTURAL DEL MINISTERIO DE CULTURA Y DEPORTE El Ministerio de Cultura y Deporte se define en su página web como el Departamento de la Administración General del Estado encargado de: a) La promoción, protección y difusión del patrimonio histórico español, de los museos estatales y de las artes, del libro, la lectura y la creación literaria, de las actividades cinematográficas y audiovisuales y de los archivos y bibliotecas estatales, la promoción y difusión de la cultura en español, así como el impulso de las acciones de cooperación cultural. Asimismo y, en coordinación con el Ministerio de Asuntos Exteriores, Unión Europea y Cooperación, le corresponde a este Departamento las relaciones internacionales en materia de cultura. El apartado de Cultura es la puerta de acceso a las distintas áreas que gestiona este ministerio, donde se encuentra, entre otras, el Patrimonio Cultural, los Museos o Industrias Culturales y Mecenazgo. En cada apartado se muestran las actividades, programas e instrumentos que utiliza el Ministerio para investigar, conservar y difundir estas áreas. También se indican los organismos responsables de dicha tarea y se muestra la legislación vigente, ademán de ofrecer convenios, servicios al ciudadano, procedimientos administrativos, becas, ayudas y subvenciones y publicaciones del sector. Podemos observar en la web del ministerio un apartado dedicado a los Planes Nacionales, en el que explican que: El fundamento legal de la existencia de los planes nacionales se encuentra en la Ley 16/1985 de Patrimonio Histórico Español, que declara en su segundo artículo que "la Administración del Estado adoptará las medidas necesarias para facilitar 24 la colaboración con los restantes poderes públicos y la de éstos entre sí, así como para recabar y proporcionar cuanta información fuera precisa". También declara en su Artículo 35 que: Para la protección de los bienes integrantes del Patrimonio Histórico Español y al objeto de facilitar el acceso de los ciudadanos a los mismos, fomentar la comunicación entre los diferentes servicios y promover la información necesaria para el desarrollo de la investigación científica y técnica se formularán periódicamente Planes Nacionales de Información sobre el Patrimonio Histórico Español. Atribuye al Consejo de Patrimonio Histórico Español la competencia para elaborar y aprobar dichos planes. Los Planes Nacionales nacieron en a partir de 1985, una vez que las competencias sobre patrimonio habían sido transferidas a las Comunidades Autónomas y se creaba una Ley de Patrimonio Histórico. Cada Plan Nacional es redactado por una comisión integrada por técnicos de la Administración General del Estado, de las Comunidades Autónomas y expertos independientes, que elaboraron el documento para su posterior aprobación por parte del Consejo de Patrimonio Histórico. Según la entidad pública, la elaboración del plan parte del análisis de las necesidades del patrimonio, desde su estado de conservación hasta los problemas que su gestión y utilización plantean. Al fijar los objetivos y el alcance del plan, se elabora una metodología en la que se fijan y programan los procedimientos de actuación, teniendo en cuenta la participación de todas las administraciones y otras entidades. Actualmente el Ministerio tiene catorce Planes Nacionales de Patrimonio Cultural, reformados por última vez en 2010. Cabe destacar la ausencia de algún tipo de Plan de gestión dirigido concretamente a las entidades museísticas. 25 CAPÍTULO III. LOS MUSEOS 32 política dirigida en renunciar a la creación de nuevos museos para dedicarse a la gestión y la remodelación de los ya existentes. En sus inicios, entre los años 1985 y 1993, este Ministerio empleó 23.000 millones de pesetas en remodelar 33 museos de titularidad estatal (p.232). Cabe destacar anteriores proyectos de gestión museística llevados a cabo por el Ministerio de Cultura como el Plan Integral de Museos Estatales, desarrollado bajo una legislatura popular entre los años 2000 y 2004 por el entonces Ministerio de Educación, Cultura y Deporte. Esta Plan afectó a 83 museos y se invirtió algo más de 324 millones de euros, se propuso la construcción de 4 sedes nuevas, la implantación de 3 nuevos museos en edificios ya rehabilitados, 17 rehabilitaciones, además de varias ampliaciones, reorganizaciones espaciales y otras intervenciones puntuales. A continuación se llevó a cabo otro proyecto importante, esta vez redactado por un gobierno socialista, el Plan Estratégico de la Red de Museos Estatales (2004-2008). Cabe destacar de este Plan la introducción de una novedad por parte del Ministerio, que cada museo, esté o no pendiente de una remodelación inminente, deberá redactar su propio Plan Museológico. “De ese modo el Ministerio pretendió garantizar que no se creen museos innecesarios o inviables, tanto como proporcionar una herramienta capaz de ordenar y racionalizar los distintos procesos de trabajo en el seno de cada museo” (Chinchilla, 2005, p.48). Esta iniciativa supuso una mejora importante, ya que obligó al personal técnico de cada museo a realizar una definición clara de la institución en la que trabaja. En muchos casos se contrataron a expertos para ayudar a gestionar estrategias acordes a la misión e identidad de cada centro. En el año 2015 el Secretario de Cultura, José María Lasalle, presentó el Plan Museos+Sociales. Una iniciativa del ministerio en la que participan los 22 Museos Estatales de la Secretaría de Estado de Cultura, pero que permite la opción de unirse a cualquier entidad reconocida como museo o colección museística por las Comunidades Autónomas y personas que se comprometan en el desarrollo de instituciones socialmente responsables. El núcleo inicial del Plan de esta forma es el de ampliar el ámbito de actuación buscando crear museos abiertos, museos accesibles, museos interculturales, museos inclusivos y museos sostenibles. 33 CAPITULO IV. PROPUESTA PARA UN PLAN NACIONAL DE MUSEOS 34 4.1. ANTECEDENTES En España el peso de la financiación de los recursos culturales se encuentra demasiado concentrado en el sector público, derivando en una gestión deficiente de los mismos. Las entidades museísticas son un ejemplo claro de esta situación problemática puesto que, como ya hemos analizado previamente, de los 1641 museos y colecciones museográficas distribuidas por todo el país, aproximadamente un 70% son de titularidad pública. Previamente también hemos podido observar como la Administración Central ha ido descentralizando su poder en los últimos años, cediendo la gestión de estas entidades a las administraciones locales y regionales. Sin embargo, el papel de este nivel administrativo como coordinador entre el resto de niveles administrativos y el sector privado es muy importante, y por esta razón es a esta entidad a la que se debe dirigir una propuesta en relación con la mejora de gestión de museos. Concretamente dirigiremos esta propuesta a la Subdirección General de Museos Estatales, ya que es la unidad administrativa dependiente de la Dirección General de Bellas Artes y Bienes Culturales, que promueve, asesora y coordina la acción museística del Ministerio de Cultura y Deporte. Dado por concluido en el marco teórico de este Trabajo Fin de Grado el análisis de los antecedentes previos de la gestión museística en España y de su problemática en la actualidad, a continuación, procederemos a la elaboración de una propuesta ante tal situación. Esta será desarrollada en forma de plan ejecutivo, en el cual solo destaquemos los aspectos más significativos de un plan global para suscitar el interés de la empresa a la cual va dirigido. Al tratarse de una propuesta, cabe aclarar que esta se encuentra abierta a cualquier cambio que desee hacer la institución en función a sus objetivos e intereses. La propuesta consistirá en la presentación de una idea para la realización de un Plan Nacional de Museos, que se basará en una iniciativa de cooperación público-privada dirigida a la Administración Pública para que coordine al resto de administraciones y busque una cooperación con el sector privado. Su objetivo principal será el de mejorar la financiación y por consiguiente la calidad de las entidades museísticas en España. Un proyecto bajo el título de “Apadrina un museo”. 35 4.2. PRESENTACIÓN FORMAL La idea de “Apadrina un museo” está basada en un concepto artístico que surgió la época del Renacimiento italiano, el mecenazgo. La familia Médici fue una poderosa e influyente familia de Florencia que podemos definir como “patrocinadores del arte”, ya que ellos patrocinaban a diversos artistas lo que les aportaba un mayor prestigio social; este mecenazgo que llevó a Florencia a convertirse en una de las mayores cunas del arte de Italia. ¿Por qué no volver a reutilizar este concepto en la época contemporánea? Que en la actualidad, los particulares o empresas también se puedan encargar de financiar la conservación y mejora del patrimonio museístico de su país a cambio de una promoción positiva de su imagen. Por lo tanto, este plan estará dirigido a los todos los ciudadanos españoles o residentes en España, ya sean empresas o particulares, interesados en la conservación del patrimonio cultural del país o en realizar donaciones a entidades culturales por razones propias como es la de promocionar o mejorar su imagen mediática. El nombre de este proyecto “Apadrina un museo” consiste en una estrategia de marca, puesto que se ha escogido entre otras razones por su similitud con otros conocidos proyectos de ONGs como por ejemplo el proyecto “Apadrina un niño”. Con esta relación indirecta se pretende conseguir una vinculación emocional entre el ciudadano y posible mecenas con el patrimonio museístico de su país, y busca situar al apadrinamiento de los museos en la mente del consumidor como una ayuda necesaria para el crecimiento y mejor desarrollo de la sociedad en la que vive. La finalidad principal que se pretende conseguir con este plan será la de mejorar la financiación y por consiguiente la calidad de las entidades museísticas en España. Sin embargo, esta finalidad acarrea a su vez otros objetivos secundarios como podría ser concienciar a los ciudadanos de la necesidad de financiación para poder mantener y transmitir efectivamente el patrimonio existente, o promocionar y mejorar la oferta turística de los museos españoles. Con la creación de una línea de cooperación público-privada se buscarán cumplir los objetivos del plan mediante la ejecución de diversas estrategias, siendo fundamental la realización de una importante campaña de comunicación mediática, en la que los 36 particulares y empresas puedan comprender los beneficios de realizar dichas donaciones a las entidades museísticas. Se llevarán a cabo contratos anuales entre el Ministerio de Cultura y Deportes y las entidades donantes para exponer su apadrinamiento del museo escogido, por lo que se propone un plan bianual con posibilidad de ampliación y mejora tras una primera ejecución. Para ello se realizará un meticuloso proceso de evaluación del primer año de ejecución del plan. 4.3. DESTINATARIOS, BASES TÉCNICAS Y VENTAJAS DEL PLAN Es muy importante en la planificación, tener claro el público objetivo al cual nos vamos a dirigir. En el caso de este Plan, el público objetivo abarca tanto hombres o mujeres españoles o residentes en España con un interés por la cultura y el arte o que se encuentren motivados por la idea de financiar el patrimonio cultural español. Al ser la financiación la premisa principal de participación en este proyecto, podemos centrarnos en un target con un poder adquisitivo medio-alto, dirigiéndonos a un segmento de población que esté cotizando o que ya haya cotizado en su vida, por lo que podríamos establecerlo entre los 25 y 99 años de edad aproximadamente. A su vez, debido a que la base del plan se encuentra en motivar la financiación de empresas y particulares a museos de propiedad tanto pública, privada como mixta, será importante definir previamente las ventajas que poseen tanto la Administración Pública como los destinatarios con la realización de este plan. Antes de enumerar las ventajas, es necesario aclarar cómo se va a utilizar el dinero que los ciudadanos donen a las entidades museísticas y cómo se va a ver reflejada su aportación ante el resto de los ciudadanos. “Apadrina un museo” es un proyecto cuya base se encuentra en que el ciudadano o empresa puede hacer una donación de la cantidad que él desee en el museo o colección museística que escoja ya sea de ámbito local, regional o nacional. A la puerta de cada museo habrá un panel con placas identificativas que muestren que empresas o particulares son los “padrinos” del museo, ya que han ayudado en la financiación económica del museo. Además, este mecenazgo se verá reflejado también en los panfletos promocionales y en las páginas webs de las respectivas entidades museísticas, de forma 37 que se ofrecerá una promoción directa a los individuos que visiten el museo o visiten su página web. Cabe destacar también que, aquellos particulares o empresas que aporten una cantidad considerable de dinero destacable con respecto al resto recibirán una valoración especial. Se tratará de una promoción a través de los medios de comunicación, principalmente periódicos, en la que se hablará del dinero que el mecenas haya donado al museo (en el caso de que este no desee publicar la cantidad, no se hará pública) y en que aspecto ayudará al museo y sus visitantes dicha aportación. Por supuesto, también serán posibles las donaciones de carácter anónimo. Todas estas condiciones se establecerán en un “contrato de apadrinamiento” dirigido a los particulares y empresas donantes. En este contrato, el Ministerio de Cultura determinará también los objetivos para los que se utilizarán dichas aportaciones. Esta financiación estará siempre dirigida a la conservación o mejora del museo escogido por el donante, sobre todo hacia los aspectos que más involucren a una mejora de la experiencia del visitante. Los contratos con los mecenas están pensados para una duración anual, renovándose los padrinos de los museos en el inicio de cada nuevo año. A continuación, se expondrán algunas de las ventajas que supondrá la creación de este Plan para todas las partes implicadas. • Ventajas hacia la organización: Ministerio de Cultura y Deporte Como es lógico, la empresa organizadora será la que más ventajas obtenga con el impulso de este Plan. La ventaja principal reside en que este aumento de la financiación supondrá una mejora de la calidad de las entidades museísticas del país y por consiguiente de su oferta de turismo cultural. Con este proyecto, a través de las referencias a los patrocinios, también los museos se verán altamente promocionados y su imagen mediática se verá aumentada. Con esta situación se pretende también un aumento de los visitantes de los museos y a su vez un aumento del turismo tanto nacional como internacional. • Ventajas hacia los destinatarios: particulares o empresas mecenas La principal ventaja que ofrecerá el mecenazgo de los museos a los donantes será la mejora de su imagen entre el resto de los ciudadanos y una mayor presencia mediática. 38 Pero también existen otros motivos por los que las particulares o empresas deseen invertir en el patrimonio cultural español, como pueden ser las deducciones fiscales por mecenazgo que se les otorgan a las empresas, normalmente un 25% de descuento en el Impuesto sobre Sociedades. • Ventaja a terceros: ciudadanos españoles y turistas culturales Esta mejora de la financiación se verá reflejada en una mejora de la oferta museística del país, desde una mejora en sus instalaciones hasta en la oferta didáctica de las colecciones museísticas, mejoras que buscarán ante todo el beneficio del público en su visita al museo. 4.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Según su página web, parte de la misión del Ministerio de Cultura y Deporte en materia de cultura consiste en: La promoción, protección y difusión del patrimonio histórico español, de los museos estatales y de las artes, del libro, la lectura y la creación literaria, de las actividades cinematográficas y audiovisuales y de los archivos y bibliotecas estatales, la promoción y difusión de la cultura en español, así como el impulso de las acciones de cooperación cultural […]. Partiendo de esta misión, hemos redactado una serie objetivos estratégicos que basarían este plan. Estas tienen un carácter cualitativo y genérico, que son alcanzables a largo plazo. El objetivo principal de esta propuesta es el de mejorar la en financiación museística de España. Buscando cumplir este objetivo principal, a su vez con esta propuesta, también se pretenderán alcanzar una serie de objetivos secundarios: • Fomentar tanto el interés como la participación de las personas o entidades en el campo de la conservación, protección y comunicación del patrimonio museístico que se encuentra repartido por toda España. 39 • Llamar la atención de las personas o empresas preocupadas en la conservación y el cuidado del patrimonio cultural español o interesadas también en darse a conocer o publicitar en el país. • Promocionar los museos y colecciones museográficas de España. • Aumentar el número de visitantes de los museos y colecciones museográficas españoles. • Conseguir un aumento del turismo cultural a nivel nacional, ya que la conservación de los bienes patrimoniales y el fomento del turismo viajan de la mano. • Concienciar de la importancia de los museos como medios de conexión entre el hombre y el patrimonio cultural. • Ser consciente de la necesidad de financiación del patrimonio cultural para su óptima protección, conservación y mejora de la calidad del turismo cultural en España. • Tomar conciencia de la importancia de la gestión cultural como elemento preservador del patrimonio en el tiempo. Partiendo de estos objetivos estratégicos, el Ministerio de Cultura y Deporte definirá unos objetivos operativos acorde con sus necesidades. Estos objetivos específicos ya serán de carácter cuantitativo, con un horizonte temporal a corto o medio plazo y para cumplirlos el Ministerio podrá realizar una asignación más concreta de sus departamentos. 4.5. ESTRATEGIAS Para cumplir el objetivo principal de aumentar la financiación museística de España el primer paso será el de crear una línea de cooperación que vincule a los diferentes titulares de los museos y colecciones museográficas de España, tanto de los distintos niveles de Administración Pública como del sector privado. Se crearán contratos de colaboración que vinculen a los distintos titulares de las entidades museísticas con el Ministerio de Cultura para que se unan al Plan si así lo desean. 40 Dejamos en manos del Ministerio de Cultura la toma de decisión para determinar si el resto de entidades privadas deben realizar algún tipo de aportación monetaria a cambio de que su entidad museística pase a formar parte del plan “Apadrina un monumento”, y de esta forma distribuir parte del peso de la inversión financiera gastada en el desarrollo del proyecto. A partir de la creación de esta base estratégica, consolidado un equipo de trabajo, se propondrán una serie de estrategias o plan de acción para cumplir todos los objetivos estratégicos anteriormente expuestos. En primer lugar, se publicará oficialmente la iniciativa “Apadrina un museo”, en la que daremos la posibilidad a las empresas y particulares de apadrinar económicamente a los distintos museos y colecciones museográficas de España a cambio de una promoción de su imagen. Para crear una impresión favorable de la iniciativa motivar la financiación del consumidor potencia, será fundamental realizar una importante campaña de comunicación en forma de publicidad eficaz que presente tanto reclamos informativos como emocionales. Con esta publicidad informativa se buscará concienciar a los ciudadanos españoles del valor e importancia de los museos y colecciones museográficas del país y también se pretenderá concienciar a los ciudadanos de la necesidad de financiación para su óptima gestión cultural. Esta estrategia servirá también de arma para informar de las ventajas que adquieren los ciudadanos españoles y el turismo cultural del país mediante la ayuda ciudadana en la financiación museística. Al tratarse de un proyecto nacional será necesario crear una campaña de comunicación muy mediática, a través de los medios de comunicación de masas convencionales, para conseguir que llegue a todos los rincones del país. Esta campaña se compondrá de los siguientes instrumentos de comunicación y marketing: § Campaña de publicidad convencional Este tipo de publicidad es el medio más costoso pero a su vez muy efectivo para hacer llegar y que se conozca el Plan en todos los rincones del país. Se elaborará con la finalidad de crear una impresión favorable de la iniciativa y a su vez motivar la financiación del consumidor potencial. Como ya mencionamos anteriormente, crearemos publicidad 41 informativa pero que presente tanto reclamos informativos como emocionales. También deberemos considerar otros aspectos clave como la ubicación del material informativo. Las herramientas básicas de publicidad convencional propuestas para el Ministerio de Cultura y Deportes son: - Spot publicitario Plasmaremos nuestra campaña en un soporte audiovisual para hacerla llegar al máximo número de posibles mecenas a través de la televisión y así posicionar nuestra campaña. Para la creación de la campaña, la apelación emocional en el spot será una forma indirecta de persuasión clave con la que consigamos crear una impresión favorable del plan para el consumidor potencial y desplace su mente hacia la donación. Será necesario estudiar otros aspectos cruciales como la duración del anuncio, la pausa publicitaria o los canales en los que se emiten. Según datos de un estudio elaborado por profesores de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y de la Universidad Rey Juan Carlos publicado en el Journal of Advertising Research 1 , la duración ideal de un spot publicitario tiene que ir más allá de 20 segundos. A pesar de que se piense que lo bueno y breve es mejor, este estudio demuestra que tiene mayor efectividad un anuncio largo y sólido ya que su recuerdo mejora a medida que va aumentando la duración del anuncio. Es por esta realización que realizaremos dos spots, el primero con una duración entre 30 y 60 segundos más breve y conciso que sirva para informar de forma resumida da los aspectos clave del plan “Apadrina un museo”. Este spot es será el que se publique de forma más regular en los canales de televisión que el Ministerio considere oportunos. En segundo lugar, realizaremos otro spot entre 1 y 5 minutos también conocido como cápsula. Este será una ampliación del primer spot y nos servirá para informar más detalladamente al espectador de cómo apadrinar un museo y de las ventajas que ello 1 Anónimo (2016). Study examines optimal length of TV spot. https://www.warc.com/NewsAndOpinion/news/Study_examines_optimal_length_of_TV_spot/3e038684- 86e4-4e74-bbd6-5777214a9e19 Última consulta: 26/05/2019 48 realizarse tras la gala. La última razón que ofrecemos para que la gala se realice en Madrid es que, en la capital se encuentran gran parte de los museos estatales y algunos de los museos más importantes de España como es el caso del Museo Nacional del Prado o del Museo Reina Sofía. Aprovechando este último hecho, proponemos que esta gala inaugural tenga lugar en el Museo Nacional del Prado para darle más exclusividad y notoriedad al evento. De forma física va a ser necesario crear una exposición inaugural que presente nuestro proyecto al público. En esta exposición temporal dispuesta en el Museo Nacional del Prado presentaremos de forma artística y original todos los museos y colecciones museográficas de España disponibles para su apadrinamiento. Con esta exposición debe conseguirse llamar el interés del publico y las entidades para su apadrinamiento además de concienciar sobre la importancia del patrimonio museístico español. Esta gala debería de tener lugar en el inicio del periodo navideño, aprovechando también que nuevo año está a punto de comenzar y con el primer día del año dar por comenzado el periodo de apadrinamiento. Además un buen aliciente de realizar la gala benéfica en estas fechas es que el periodo navideño invita a las personas a la solidaridad y a la contribución. Debería realizarse la gala un viernes o sábado a la noche, como por ejemplo el 15 de diciembre de 2019, adelantándonos una semana al inicio de la Navidad. § Publicidad informativa indirecta La última acción publicitaria surge, cómo ya hemos comentado anteriormente, de una de las bases del principales del proyecto, que como consecuencia de una alta donación se hará una publicación en los medios de comunicación para favorecer la imagen del donante o de la entidad donante. Cada acción de comunicación presentada por los medios, ya sea en los periódicos u otros medios de comunicación, nos servirá de publicidad informativa indirecta puesto que informa indirectamente, sin tener que llegar a recomendarnos, sobre nuestro plan y de las ventajas de las donaciones a museos. 4.6. NECESIDADES TÉCNICAS A la hora de crear, elaborar y desarrollar el proyecto será necesario contar con un equipo de trabajo especializado en las diferentes áreas del Plan para conseguir que este se realice de la manera más óptima y eficiente posible. 49 Estableceremos por tanto un mínimo de figuras indispensables para la realización del plan y determinaremos también las instalaciones básicas que van a ser necesarias para su ejecución. El planteamiento de estos elementos nos ayudará en la realización de un presupuesto aproximado para presentar junto a esta propuesta al Ministerio de Cultura y Deportes. 4.6.1. Equipo Una vez aceptada la propuesta del Plan por la Subdirección General de Museos Estatales, esta tendrá que decidir se serán los propios trabajadores de este departamento ministerial quienes intervengan con la ayuda de colaboradores externos o si se contratará a una empresa privada externa de gestión cultural para que se encargue del desarrollo íntegro del mismo. Recomendando la primera opción, ya que consideramos que el Ministerio de Cultura cuenta con trabajadores bastante experimentados en la gestión cultural, presentamos a la Subdirección General de Museos el equipo mínimo necesario para la creación, lanzamiento y desarrollo del Plan. • Director o coordinador del Plan Esta figura se encargará de determinar el equipo de trabajo y de la asignación de tareas y responsabilidades. Este debe conseguir que el Plan sea lo más efectivo posible mediante una coordinación de todo el equipo. • Responsable administrativo Esta figura o figuras serán las responsables de los aspectos administrativos del Plan, entre los que caben destacar la gestión de los contratos de apadrinamiento entre los mecenas y el Ministerio de Cultura y Deporte. • Responsable informático Será necesaria la participación de al menos un técnico informático que se encargue de aspectos estratégicos del Plan como la creación de su página web, de sus redes sociales y que gestione su posicionamiento digital. 50 • Responsable de comunicación Normalmente casi todos los departamentos del Ministerio suelen contar con sus propios gabinetes de comunicación y de prensa. Esta figura se encargará de desarrollar y coordinar todas las acciones de relaciones públicas. Además será realmente importante contar con este responsable durante toda la creación y desarrollo de este Plan puesto que, como ya hemos visto, se necesita un constante contacto con los medios de comunicación. • Agencia de publicidad Para la creación de la mayoría de elementos de la campaña publicitaria como son el spot, los carteles, folletos o la lona publicitaria será necesario recurrir a la contratación de una agencia de publicidad externa. La creación de esta campaña será supervisada por el Ministerio para que cumpla los objetivos del Plan. • Agencia de eventos Al ser la gala inaugural un evento muy importante para el comienzo del Plan, recomendamos que se contrate a una agencia especializada en eventos que se encargue de su planificación y ejecución. 4.6.2. Instalaciones En lo referente en las instalaciones necesarias para llevar a cabo el Plan, casi todo su desarrollo y gestión podrá hacerse en las instalaciones del Ministerio de Cultural y Deporte en Madrid, concretamente en el departamento de la Subdirección General de Museos Estatales. Como ya explicamos en el apartado de estrategias, también será necesaria una infraestructura lo suficientemente grande en la que halla un aforo lo suficientemente grande para llevar a cabo una gala inaugural. Este podría ser el caso del que hemos propuesto, el Museo Nacional del Prado, del cual el Ministerio de Cultura y Deporte es titular. 51 4.7. CRONOGRAMA 1Va a ser fundamental para un desarrollo coordinado de nuestro Plan el establecimiento de un cronograma. Este timing se basará en el reparto de tareas necesarias para desarrollar el plan en el tiempo establecido. Los patrocinios del plan “Apadrina un museo” tendrán una duración anual, pero la creación, elaboración y desarrollo de la propuesta comprenden un periodo temporal más extenso. Nuestro cronograma parte de junio de 2019, mes en el que contactamos por primera vez con la institución para presentar esta propuesta y esperar su confirmación. Los 4 primeros meses servirán para desarrollar detenidamente el plan y llevar a cabo todos los aspectos previos a su ejecución. continua todo ese año con la puesta en marcha y planificación de la iniciativa. En octubre publicaremos el Plan mediante una rueda de prensa y presentaremos la campaña de comunicación diseñada. El 15 de diciembre será una fecha clave en la que se inaugurará oficialmente el Plan mediante una gran gala mediática en el Museo Nacional del Prado. El 1 de enero de 2020 es la fecha en la que comienza el primer año del primer patrocinio museístico hasta la misma fecha del año siguiente año. Cabe destacar un proceso de evaluación que se llevará a cabo mediante reuniones trimestrales durante la ejecución del plan y al finalizar el mismo. 52 Tabla 3. Cronograma del plan “apadrina un museo”. jun- 2019 jul- 2019 ago- 2019 sept- 2019 oct- 2019 nov- 2019 dic- 2019 ene- 2020 2020 PLANIFICACIÓN ✘ ✘ ✘ ✘ Contacto institución ✓ Confirmación institución ✓ Modificación plan ✓ ✓ ✓ Contacto museos ✓ Confirmación museos ✓ Cierre equipo ✓ Elaboración campaña ✓ EJECUCIÓN ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ Publicación plan ✓ Difusión campaña ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ *Spots ✓ ✓ ✓ ✓ *Cuña de radio ✓ ✓ ✓ ✓ *Carteles ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ *Folletos ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ *Lona publicitaria ✓ ✓ ✓ ✓ *Redes sociales ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ *Convocatoria de prensa ✓ ✓ *Rueda de prensa ✓ ✓ *Notas de prensa ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ *Invitaciones gala ✓ Gala inaugural ✓ Periodo apadrinamiento ✓ ✓ EVALUACIÓN ✘ ✘ ✘ Fuente: elaboración propia. 4.8. PRESUPUESTO Todas las estrategias, equipo e instalaciones necesarias para la creación y ejecución del plan “apadrina un museo” nos permiten ver que cuales serán los aspectos que comprenderán más o menos gastos de esta propuesta. No trataremos de crear un presupuesto básico aproximado de esta, puesto que la mayor parte de este se gastará en la campaña de comunicación, y su coste total dependerá en gran medida de las acciones de la propuesta con las que el Ministerio esté conforme o no. También el equipo de trabajo tendrá un peso fundamental en coste del Plan y el 53 Ministerio nuevamente será el que tenga que decidir hasta que punto merece la pena utilizar o prescindir de la colaboración externa. Ante tal margen de decisión no podemos establecer un presupuesto aproximado de esta propuesta, pero sí que vamos a señalar los gastos fundamentales que serán los que supondrán un mayor coste presupuestario del Plan: • Gastos en la realización y difusión de la campaña de comunicación: - Gastos en la publicidad convencional: contratación de una agencia de publicidad externa para el diseño de la campaña, realización de los spots y cuña de radio, cartelería, folletos informativos, lona publicitaria… y difusión de algunos elementos de la campaña publicitaria cómo el establecimiento de la lona publicitaria en Madrid. - Gastos en las relaciones públicas: posibles gastos producidos en la ejecución de ruedas de prensa y gasto en la realización de invitaciones para la asistencia a gala inaugural. - Gastos de marketing directo: gastos producidos en la gala inaugural, desde la contratación de una agencia de eventos externa, contratación de una empresa de catering, diseño de la exposición o posibles pérdidas para el Ministerio por cerrar el Museo del Prado un viernes o sábado por la tarde. • Gastos en los salarios del equipo del Plan. Una vez conocido todos los factores que producirán los gastos mas relevantes del Plan, estará en manos del Ministerio de Cultura determinar si para formar parte del plan “apadrina un monumento” los museos de titularidad privada tienen que aportar algún tipo de compensación monetaria. Esta acción sufragaría en gran medida los gastos del Plan y sería en parte justa, ya que el Ministerio está promocionando la financiación de estas entidades privadas. Sin embargo, además de por el carácter social e institucional que tiene la campaña, no recomendamos esta medida puesto que podría suponer un riesgo de disminución de participación de los museos y colecciones museográficas privadas en este plan cultural. 54 4.9. EVALUACIÓN Es muy importante que llevemos a cabo una evaluación del Plan en la que valoremos el desarrollo y los resultados del proyecto. Esta no es una fase que únicamente se realiza una vez finalizado el Plan, sino que se va desarrollando a lo largo de los diferentes apartados del mismo: cuando fijamos los objetivos, cuando elegimos el equipo de trabajo, cuando hacemos un seguimiento del impacto mediático, etc. Es por tanto un proceso transversal que afecta a la mayoría de los pasos que vamos dando. La valoración continua de los distintos aspectos surgidos durante el desarrollo y ejecución del Plan nos servirá para reorientar y reforzar en todo momento el plan con el fin alcanzar los objetivos propuestos. También nos servirá para detectar y determinar objetivos nuevos, que llevaremos a cabo a partir de nuevas estrategias. Finalmente cabe resaltar la importancia de valorar el trabajo y coordinación en el Plan por parte del equipo, pues es un aspecto básico para conseguir la mayor eficacia y eficiencia. Es por ello que proponemos un plan de evaluación interna basada en reuniones trimestrales de todo el equipo de realización del Plan. Estas reuniones de evaluación tendrán lugar una tarde cada tres meses en las instalaciones del Ministerio donde todo el equipo se reunirá con el director de proyecto y también se solicitará la asistencia de algún representante de los colaboradores externos si así fuera preciso. El director del Plan se encargará de coordinar las reuniones determinando el desarrollo de las mismas. Para ello fijará una serie de aspectos importantes del Plan a tratar en dicha reunión y pedirá la opinión de los miembros del equipo para su posterior solución. Además, estas reuniones se aprovecharán para que cada trabajador presente un informe de evaluación del trabajo que se ha desarrollado en ese trimestre en su departamento. A este método de evaluación interna añadiremos además otro proceso de evaluación final que consistirá en analizar datos tanto externos como internos al finalizar el primer año de apadrinamiento para realizar estadísticas. Este análisis cuantitativo consistirá en analizar datos para conocer si nuestro Plan ha cumplido sus objetivos o si es necesario realizar modificaciones para conseguirlos. Entre los datos internos será necesario analizar el número de apadrinamientos que hemos conseguido, analizar la financiación media que aportan los mecenas o las visualizaciones de nuestra campaña de comunicación. También nos valdremos de algunos datos y estadísticas externas aportadas 55 por los museos colaboradores del plan para analizar por ejemplo el aumento de visitantes en estos a partir del apadrinamiento entre otros casos. Gracias al análisis y estudio de todos estos datos tanto internos como externos podremos sacar conclusiones que nos ayuden a realizar una toma decisiones sobre aspectos que suprimir, corregir o mejorar de nuestro Plan. 56 57 CONCLUSIONES E IMPLICACIONES 64 Ramos Lizana, M. (2007). El turismo cultural, los museos y su planificación. Gijón: Ediciones Trea, S.L. Ribagorda Serrano, M. (2002). Patrimonio cultural. Madrid: Thomson. Verum Management. (2018). Deducciones fiscales por mecenazgo y patrocinio deportivo. http://www.verumasesores.com/mecenazgo-patrocinio-deportivo/ Última consulta: 23/05/2019 Zamora Baño, F. (2002). La gestión del patrimonio cultural en España: presente y futuro. http://www.gestioncultural.org/ficheros/BGC_AsocGC_FZamora.pdf Última consulta: 08/03/2019