Implantació d'un model de costos ABC (Activity Based-Costing), en una empresa del sector vinícola, Bodegues Monclús

IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 1 Resum L’objectiu del projecte és la determinació del cost i la rendibilitat real de cadascun dels productes de l’empresa del sector vinícola Bodegues Monclús, mitjançant la implantació del sistema de costos ABC, basat en la imputació de cost al producte segons les activitats. En primer lloc, es farà una presentació de l’empresa i els seus productes i es detallarà el procés productiu d’obtenció dels mateixos, que permetrà distingir totes les tasques necessàries per a l’elaboració dels productes. Seguidament, i de forma prèvia, al desenvolupament del model ABC es realitzarà un estudi de costos basat en el mètode “Full-Cost Industrial”, ja que varen ser els resultats de l’aplicació d’aquest model a l’empresa els que van constituir la motivació de l’elaboració d’aquest projecte. A continuació es procedirà a l’aplicació del mètode ABC. A partir de l’estudi detallat del procés productiu que segueix l’empresa es distingiran les activitats necessàries per a l’elaboració dels productes i es realitzaran la identificació i quantificació de les activitats que afegeixen valor al producte, permetent la imputació al producte pel grau d’ús de cada activitat i no pel volum produït. En l’aplicació del model s’estudiaran també les vies de distribució dels productes i els costos derivats d’aquesta activitat així com de l’aprovisionament de matèries primeres per a l’empresa. Finalment, es compararan els resultats obtinguts amb el mètode ABC amb els del mètode “Full-Cost Industrial”, tot justificant la idoneïtat de la implantació del model de costos basats en les activitats tant en aquesta empresa com en qualsevol altra del sector vinícola de forma general. El projecte es completa valorant l’aportació informativa en la presa de decisions empresarials que representa la implantació del mètode ABC, tant a nivell de costos com a nivell productiu. Pág. 2 Memòria IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 3 Sumari RESUM ______________________________________________________1 SUMARI _____________________________________________________3 1. GLOSSARI _______________________________________________7 2. PREFACI_________________________________________________9 2.1. Motivació ........................................................................................................9 3. ELS MODELS DE COSTOS A L’EMPRESA____________________11 3.1. Introducció a la comptabilitat de costos.......................................................11 3.2. Definició d’un model de costos....................................................................11 3.3. El Model “Full-Cost Industrial”......................................................................12 3.3.1. Limitacions del model “Full-Cost Industrial”.................................................. 12 3.4. El Model ABC o Model de Costos per Activitats..........................................13 4. DEFINICIÓ I CARACTERÍSTIQUES GENERALS DEL SISTEMA DE COSTOS ABC____________________________________________15 4.1. Activitats en l’empresa .................................................................................15 4.1.1. Definició d’activitat .......................................................................................... 15 4.1.2. Classificació de les activitats .......................................................................... 15 4.2. Els generadors de cost o cost drivers (inductors de cost)...........................16 4.3. Implantació del sistema ABC.......................................................................17 4.4. Justificació del model ABC ..........................................................................18 4.5. Avantatges i inconvenients del model ABC.................................................19 5. OBJECTIUS DE L’APLICACIÓ DEL MODEL ABC A L’EMPRESA __24 6. L’EMPRESA: BODEGUES MONCLÚS ________________________25 6.1. Descripció de l’activitat de l’empresa...........................................................25 6.2. Instal·lacions i béns de l’empresa................................................................26 6.3. Organització funcional de l’empresa:...........................................................26 6.4. Descripció dels productes de l’empresa......................................................27 6.5. Descripció del procés productiu...................................................................29 6.5.1. Procés de Cultiu del Raïm.............................................................................. 31 6.5.2. Procés de Verema.......................................................................................... 32 6.5.3. Procés de Previnificació.................................................................................. 33 6.5.4. Procés de Vinificació complementària............................................................ 36 Pág. 4 Memòria 6.6. Descripció del sistema de distribució i del tipus de clients.......................... 39 6.7. Descripció i quantificació d’ingressos i despeses ....................................... 41 6.7.1. Ingressos per vendes ......................................................................................41 6.7.2. Despeses.........................................................................................................41 7. APLICACIÓ DEL MODEL “FULL-COST INDUSTRIAL” A L’EMPRESA BODEGUES MONCLÚS____________________________________43 7.1. Definició dels centres de cost..................................................................... 43 7.2. Definició de les unitats d’obra...................................................................... 44 7.3. Criteris de repartiment escollits ................................................................... 45 7.4. Resultats per centre de cost........................................................................ 46 7.4.1. Centre de Cost Producció................................................................................46 7.4.2. Centre de Cost Comercial ...............................................................................48 7.4.3. Centre de Cost Administració.........................................................................48 7.4.4. Centre de Cost Compres.................................................................................49 7.5. Càlcul del cost de producció dels productes............................................... 50 7.5.1. Resum de costos per al producte Vi Jove Negre ............................................51 7.5.2. Resum de costos per al producte Vi Jove Blanc .............................................51 7.5.3. Resum de costos per al producte Vi Jove Rosat.............................................52 7.5.4. Resum de costos per al producte Vi Criança ..................................................52 7.5.5. Resum de costos per al producte Vi Reserva .................................................53 7.5.6. Resum de costos per al producte Vi Reserva de la Família............................54 7.6. Càlcul del compte d’explotació, total i per productes.................................. 55 7.6.1. Balanç de magatzem. Valoració d’existències................................................56 7.6.2. Comptes d’explotació per productes i global de l’empresa..............................57 7.7. Conclusions de l’aplicació del Model “Full-Cost Industrial”......................... 58 8. APLICACIÓ DEL MÈTODE ABC A L’EMPRESA BODEGUES MONCLÚS ______________________________________________61 8.1. Aspectes generals....................................................................................... 61 8.2. Identificació i classificació de les activitats principals.................................. 61 8.3. Identificació i característiques bàsiques de les activitats auxiliars de la bodega......................................................................................................... 63 8.4. Metodologia per a la valoració de les activitats........................................... 64 8.5. Definició de les unitats d’activitat de l’empresa........................................... 65 8.5.1. Unitats d’activitat per a les activitats primàries ................................................65 8.5.2. Unitats d’activitat per a les activitats secundàries............................................66 9. DESENVOLUPAMENT DEL MODEL DE COSTOS ABC __________67 IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 5 9.1. Activitats Primàries.......................................................................................67 9.1.1. Activitat Cultiu de la vinya............................................................................... 67 9.1.2. Activitat verema .............................................................................................. 68 9.1.3. Activitat Pre-vinificació.................................................................................... 70 9.1.4. Activitat Vinificació Complementària............................................................... 72 9.1.5. Activitat Compres............................................................................................ 74 9.1.6. Activitat Comercial.......................................................................................... 75 9.2. Activitats auxiliars o secundàries .................................................................76 9.2.1. Activitat Ús de Dipòsits i Cubes...................................................................... 76 9.2.2. Activitat Ús de Bombes................................................................................... 77 9.2.3. Activitat Ús del Grup de Fred.......................................................................... 77 9.2.4. Activitat Neteja i Desinfecció........................................................................... 78 9.3. Activitats no assignables..............................................................................78 9.4. Cost d’obtenció de cadascun dels productes..............................................79 9.5. Compte de resultats per producte segons el model ABC ...........................80 9.5.1. Balanç de magatzem...................................................................................... 80 9.5.2. Comptes d’explotació per producte ................................................................ 81 9.5.3. Comptes d’explotació per producte i clients ................................................... 82 9.5.4. Valor afegit per cadascuna de les activitats als productes............................. 85 10. COMPARACIÓ DELS RESULTATS OBTINGUTS AMB EL MODEL DE COSTOS “FULL-COST INDUSTRIAL” I EL MODEL DE COSTOS ABC87 11. DISCUSSIÓ DELS RESULTATS _____________________________89 11.1. Resultats i accions de millora a nivell productiu ..........................................89 11.2. Resultats i accions de millora a nivell de gestió...........................................90 11.3. Establiment d’indicadors econòmics............................................................91 11.3.1. Indicadors per a les activitats principals.......................................................... 91 11.3.2. Indicadors per a les activitats auxiliars............................................................ 92 12. PRESSUPOST ___________________________________________93 13. IMPACTE AMBIENTAL ____________________________________95 CONCLUSIONS ______________________________________________96 AGRAÏMENTS _______________________________________________99 BIBLIOGRAFIA______________________________________________101 Referències bibliogràfiques .................................................................................101 Bibliografia complementària................................................................................101 Pág. 6 Memòria IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 7 1. Glossari AECA: Associació Espanyola de Comptabilitat i Administració d’Empreses. ABC (Activity Based Costing): Model de Costos Basat en les activitats. FIFO (First in First Out): Criteri de valoració d’existències en magatzem que pren com a premissa que el primer en entrar és el primer en sortir del magatzem. IPC (Índex de Preus al Consum): Índex que mesura l’evolució del conjunt de preus dels béns i serveis que consumeix la població resident en vivendes familiars d’Espanya. DO: Denominació d’Origen, qualificació que s’utilitza per a protegir legalment certs aliments, en aquest cas el vi, que es produeixen en una zona determinada, en aquest cas el Somontano. ha: Hectàrea. SL: Societat Limitada. SS: Seguretat Social, aportació de les empreses a l’Estat de Benestar per cada treballador. IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 9 2. Prefaci La idea de realitzar un estudi com aquest sorgeix de la professora Maria Àngels Fitó. En el marc de la realització d’un exercici acadèmic de l’assignatura de Comptabilitat i Finances, arran dels resultats obtinguts en l’aplicació d’un model “Full-Cost Industrial” a l’empresa Bodegues Monclús, em va proposar contrastar els resultats obtinguts en l’aplicació d’aquest mètode de costos tradicional. Amb aquesta finalitat es va optar per l’aplicació d’un model de costos basat en les activitats, ABC que permetés aprofundir en la comptabilitat de costos de l’empresa. Així doncs, aquest projecte final de carrera neix amb l’objectiu de determinar el cost real de l’obtenció dels productes de l’empresa Bodegues Monclús, i de l’establiment de mesures, tant a nivell productiu, com de gestió, que millorin l’eficiència de l’empresa. 2.1. Motivació He cregut oportú realitzar el projecte final de carrera realitzant un estudi de costos d’una bodega perquè m’ha permès combinar tres punts: en primer lloc, la voluntat de realitzar un projecte dins de la temàtica de la meva intensificació, la de gestió, combinada amb el meu interès personal en els món dels vins a la que s’ha unit la meva vinculació personal a la zona en què s’ubica la bodega. Val a dir, que si bé el meu coneixement previ sobre les tècniques vinícoles, tot i no ser nul, era força escàs, el projecte es planteja com un repte en l’aprofundiment d’aquest món que estant molt lligat a les darreres novetats tecnològiques manté l’amor per la terra i l’activitat agrícola. Pág. 16 Memòria a) Activitats primàries: són les que contribueixen directament en la consecució de l’output a comercialitzar per l’empresa i els seus costos repercuteixen sobre els costos dels productes mitjançant els denominats generadors de cost, inductors de cost o cost drivers. Són les que creen el producte o servei. b) Activitats secundàries: serveixen de recolzament a les activitats primàries i els seus costos són tractats com a costos del període. Actuen com a suport general de l’organització i són comuns a tots els productes, és a dir, en tot el procés productiu sense estar directament implicades en ell. Proporcionen inputs interns com ara l’aprovisionament, la gestió de recursos humans, etc. 4.2. Els generadors de cost o cost drivers (inductors de cost) Els cost drivers o generadors de cost, són aquells factors o fets que influeixen en el volum d’execució de les activitats, essent, per tant la causa del consum dels recursos utilitzats en la seva realització. Així, són els que en cada activitat causen, generen i indueixen el cost. Estan vinculats directament amb cada activitat, i estableixen relacions causals molt exactes entre els productes i el consum d’activitats. Serviran com a unitats de control i mesura per a establir aquesta relació i eliminar en gran mesura la subjectivitat que representa l’assignació de costos indirectes. Els generadors de cost, que també són anomenats inductors de cost, vectors de cost i unitats d’activitat, s’empren per a assignar en una primera part els costos a les activitats, i en una segona per assignar els costos de les activitats als productes. En el model tradicional “Full-Cost Industrial”, en canvi, es recorre a un únic cost driver, com ara l’hora de mà d’obra o de maquinària per a imputar al producte tot tipus de costos. L’ABC, per contra, separa els consums de recursos segons procedeixin d’activitats directament relacionades amb el producte o d’activitats que donin suport a la realització de les primeres. La Figura 4.1. mostra el resum del procés de generació de costos en el model ABC. IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 17 4.3. Implantació del sistema ABC El procés d’assignació de costos al sistema ABC consta de dues fases successives, en què a través de la primera s’obté informació de costos sobre les activitats, que apareix estructurada de forma que permet assignar al corresponent objectiu de costos el cost d’aquelles activitats que directa o indirectament contribueixen a la seva obtenció, manteniment, etc. Es tracta d’un procés seqüencial de dues etapes: a) Fase Assignació: Consisteix en l’assignació del cost dels factors a les activitats, i per tant té com a objectiu la determinació del cost de les activitats. Tradicionalment és la que s’identifica com la fase de repartiment o localització als sistemes de costos tradicionals. b) Fase Imputació: Consisteix en el càlcul de l’objecte del cost, per tant s’identifica tradicionalment com la fase d’imputació. Per a això és necessari establir prèviament una unitat d’activitat que identifiqui la relació de causalitat entre l’activitat i l’objectiu del cost, i que servirà de base per a assignar els costos. Seguidament, l’esquema de la Figura 4.2., mostra de les diferents fases i etapes que cal seguir en l’aplicació del model de costos ABC. Fig. 4.1. Síntesi procés de formació de costos en el model ABC Pág. 18 Memòria 4.4. Justificació del model ABC L’elaboració del vi és un procés complex, l’output final del qual depèn no només de la matèria prima utilitzada sinó de les condicions i tècniques enològiques emprades durant el procés. Aquesta complexitat productiva es trasllada al càlcul i gestió dels costos, tant pel que fa a el elevat i divers número d’activitats principals i auxiliars així com a les diferents combinacions de matèries primes que es consumeixen al llarg del procés i del rendiment de les mateixes. Per a crear un vi és necessari desenvolupar una sèrie d’activitats que ho faran possible. Per tant no és el volum de litres el causant dels cost del vi sinó el conjunt d’activitats que cal dur a terme per a obtenir un litre de vi. De fet, el sector vinícola és un clar exemple de per a l’aplicació del mètode ABC donat que: • L’assignació dels costos indirectes als productes individuals no resulta proporcional respecte del volum de producció dels productes. Fig. 4.2. Esquema del procés de formació de costos en el model ABC IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 19 • No tots els productes passen pel mateix procés productiu malgrat que requereixin els mateixos equips o similars. • L’existència d’un gran nombre de canals de distribució i de compradors comporten la necessitat d’establir activitats de venda molt diferenciades. En resum el model ABC és el més adequat quan es presenti diversitat en el volum de la producció, en les dimensions, en la complexitat, en l’execució, en els factors, en els lots o en el producte. Per a completar aquest apartat, cal afegir alguns dels objectius de l’aplicació del mètode ABC en una empresa, segons J.Brimson [3], són els següents: • Proporcionar una línia de base per descriure el procés de producció. • Proporcionar una visió de les activitats que no afegeixen valor. • Comprendre les relacions causa-efecte subjacents entre els factors de producció i el procés de producció. • Identificar, avaluar i implementar noves activitats. • Capturar el cost pressupostat i el real. • Mesurar l’eficiència i l’eficàcia de l’activitat. Aquest model permet centrar l’anàlisi en termes de costos, o bé reorientar-lo cap a la pròpia execució de les activitats, on el concepte de gestió d’activitats pren rellevància vers el cost i l’objectiu principal passa a ser la millora contínua de les actuacions de l’empresa. 4.5. Avantatges i inconvenients del model ABC Avui en dia, el model de costos ABC és una de les formes més eficaces en la reducció de costos, ja que permet obtenir informació per a entendre quins són els inductors de cost i actuar sobre aquests. De fet, els resultats de l’aplicació d’aquest model assenyalen el camí més curt per a eliminar tot allò que no té valor i que representa una pesada càrrega per a que l’empresa pugui competir exitosament al mercat. Tal i com s’ha comentat en el capítol anterior, el model ABC de costos va néixer per a superar les limitacions dels models de costos complets, i va suposar un nou camí més Pág. 20 Memòria fiable per a la determinació dels costos dels productes. Seguidament s’exposen alguns dels arguments que consideren les avantatges de l’aplicació d’aquest tipus de model: Segons Malcolm Smith [3], les avantatges per a les empreses que implanten un sistema ABC són: • Les organitzacions amb múltiples productes poden observar una ordenació totalment diferent dels costos dels seus productes, fet que reflexa una correcció de les avantatges prèviament atribuïdes als productes amb menor volum de venda. • Un millor coneixement de les activitats que generen els costos estructurals pot millorar el control que s’executa sobre els costos en què s’incorren. • Pot crear una base informativa que faciliti la implantació d’un procés de gestió de qualitat total per tal de superar les limitacions actuals. • La utilització d’indicadors no financers per a valorar els inductors de costos facilita mesures de gestió, a més de mitjans per a valorar els costos de producció. Aquestes mesures permeten la identificació d’activitats sense valor afegit. • L’anàlisi dels inductors de costos facilita una nova perspectiva per a l’examen del comportament dels costos i l’anàlisi posterior que es requereix a efectes de planificació i pressupostos. • L’ABC incrementa la credibilitat i utilitat de la informació de costos en el procés de presa de decisions. Per a Amat Oriol i Soldevila [3], les avantatges del model ABC són: • És aplicable a tot tipus d’empreses de producció o serveis. • Identifica clients, productes, serveis o altres objectius de costos no rentables. • Permet calcular de forma més precisa els costos, fonamentalment determinats costos indirectes de producció, comercialització i administració. • Permet relacionar els costos amb les seves causes, fet que és de gran ajuda per a gestionar millor els costos. La gestió de costos amb la filosofia ABC es denomina SIGECA, Sistema de Gestió de Costos Basats en l’Activitat. El SIGECA s’orienta cap a la reducció (millora en la realització de determinades IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 21 activitats, eliminació i/o subcontractació d’activitats, benchmarking, fixació de preus, substitució d’equips,etc..) Un dels avantatges fonamentals del mètode ABC és que esdevé una eina bàsica de gerència gràcies a la doble vessant que presenta. A partir del coneixement exhaustiu de l’estructura de costos es facilita la presa de decisions, tant des del punt de vista productiu com a resultat de l’anàlisi del procés que es duu a terme, optimitzant el cost d’elaboració del producte, com des del punt de vista de gestió, potenciant el control de costos amb la finalitat d’aconseguir avantatges competitives per l’empresa. La Figura 4.3. il·lustra la doble vessant de l’aplicació del mètode ABC en els camps comptable i gerencial Tot i això, la implantació d’aquest model també té algunes dificultats i/o inconvenients, sobretot en empreses establertes i que tenen internitzat altres tipus de models de costos. Malcolm Smith [3] planteja les següents limitacions: • Un sistema ABC és essencialment un sistema de costos històrics. • Amb un sistema ABC es corre el perill d’augmentar les imputacions arbitràries, si no es precisen criteris de decisió respecte a la combinació de repartiment Fig. 4.3. Estructura organitzativa de l’empresa Bodegues Monclús. Pág. 22 Memòria d’estructures comuns a les diferents activitats, a través de diferents fons de costos i d’inductors comuns de costos. Segons J.Brimson [3], les limitacions del model ABC són: • Els costos derivats de la seva implantació, afegits al fet que les consultes a professionals especialitzats són molt costoses. • Manca de personal qualificat per a la seva implantació en les empreses. • Les inversions ja realitzades en sistemes de costos anteriors comporten una certa resistència al canvi de sistema. Cal afegir-hi la resistència del personal a qualsevol canvi organitzatiu. • Les empreses no sempre disposen d’equip suficient per a la captació i el procés de dades. • El desenvolupament del mètode és laboriós, ja que cal identificar les diferents activitats i seleccionar els nous inductors de cost. Malgrat aquests inconvenients, l’ABC és el sistema de costos que més interès desperta en l’actualitat en la investigació de la Comptabilitat de Costos i de Gestió, donada la gran competitivitat actual que han canviat l’escenari de les empreses. Avui els intangibles ocupen un lloc cada cop més predominant, i això s’ha de reflectir en els indicadors en què es basa l’estratègia de l’empresa per tal de mesurar si s’està aconseguint o no un avantatge competitiu De fet, cadascuna de les activitats identificades, pot contribuir al posicionament de l’empresa i crear una base per a la seva diferenciació. Aquesta pot sorgir no només de les activitats sinó també de les relacions entre elles i/o amb el sistema de valor. De fet, són nombrosos els autors que vinculen el model ABC amb l’anàlisi de la cadena de valor de l’empresa. El propi M. Porter, defineix l’empresa com un conjunt d’activitats que es desenvolupen per amb l’objectiu de dissenyar, produir, portar al mercat, entregar i recolzar els seus productes. La implantació d’un model ABC col·labora en: • La millora de les eines per a la presa de decisions. • La millora en el procés de gestió de les inversions. • La integració dels criteris de mesura del rendiment amb el resultat financer. IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 23 • L’adaptació als diversos nivells d’automatització i diversos enfocaments productius. • En una empresa que produeix diversos productes permet saber quin de tots és el més rendible. • Proporciona informació per a conèixer el marge real de cada producte. En definitiva, l’aplicació d’un model de costos ABC, suposa un grau més que el càlcul del cost d’obtenció d’un producte, i es converteix en una eina bàsica gerencial per a la presa de decisions tant tècniques com econòmiques a l’hora de fixar els objectius de l’empresa. Els resultats de l’aplicació del model contribueixen a la detecció d’oportunitats de millora, en la definició de les estratègies a seguir en cada línia de producte, o en la pròpia millora dels processos executats per l’empresa, el que suposa un impacte directe en la rendibilitat de l’empresa. Pág. 24 Memòria 5. Objectius de l’aplicació del model ABC a l’empresa L’objectiu principal de la implantació del model de costos basat en les activitats a l’empresa Bodegues Monclús és l’obtenció d’informació precisa i fiable del cost de tots els productes oferts. De forma paral·lela, i degut a l’origen de l’elaboració d’aquest projecte, es compararà la idoneïtat de la utilització d’un model de costos “Full-Cost Industrial”, enfront d’un model de costos ABC. És necessari que el càlcul del cost del producte es faci per agregació del valor afegit de les diverses fases que intervenen en la creació de cada output. L’objectiu és també, avaluar la rendibilitat efectiva de les línies de producte que l’empresa analitzada produeix. Així, el sistema recollirà les particularitats dels diferents processos i al seu torn facilitarà la presa de decisions que es puguin plantejar en els diversos estadis del mateix procés. Gràcies a la implantació d’aquest model, s’oferirà a l’empresa l’eina necessària per a valorar la seva activitat i així treballar per a obtenir una millora contínua dels seus processos. El problema principal en l’elaboració del model rau en la manca d’una “base de dades”, o d’un recurs que permeti obtenir-les en l’elaboració del procés que ha portat a dividir la tasca en 3 punts fonamentals: a) Estudi i anàlisi del procés de vinificació que ha de permetre identificar i classificar les activitats principals. b) Identificació i caracterització de les activitats auxiliars o complementàries. c) Establiment d’una metodologia per a l’estudi de l’execució de cadascuna de les activitats i definició dels criteris de distribució de costos “indicadors de cost” que permetran distribuir els costos a les diferents activitats (indicadors de cost) així com els que en una segona etapa permetran assignar el cost d’aquestes activitats als productes (indicadors d’activitat). IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 25 6. L’empresa: Bodegues Monclús L’empresa objecte d’estudi en aquest projecte és l’empresa Bodegues Monclús, S.L., constituïda l’any 1980 sota la forma jurídica de Societat Limitada, essent el seu administrador el seu únic propietari. L’empresa es troba situada a la carretera de Radiquero, municipi d’Alquezar, província de Huesca. 6.1. Descripció de l’activitat de l’empresa L’activitat de negoci desenvolupada per l’empresa correspon al codi CNAE-93 1593, que contempla l’elaboració, criança, embotellat i comercialització del vi i els seus derivats, així com l’adquisició i explotació de finques rústiques de qualsevol tipus i la millora i transformació de les mateixes. L’empresa forma part de la Denominació d’Origen Somontano, que va ser sol·licitada al Ministeri d’Agricultura el 1984. La constitució de la mateixa està refrendada per les següents normes de l’Administració: • Ordre de 30 d’Abril de 1984, per la que el Ministeri d’Agricultura aprova la Denominació d’Origen Somontano i es designa un Consell Regulador Provisional encarregat d’elaborar el reglament de la Denominació d’Origen. • Ordre de 30 d’Octubre de 1984 del Departament d’Agricultura, Ramaderia i Forests de la Diputació General d’Aragó, mitjançant la qual s’aprova el Reglament de la Denominació d’Origen “Somontano” i del seu Consell Regulador. Aquesta ordre ha estat modificada amb posterioritat en 3 ocasions, 1992, 1997 i 2002. La tasca principal del Consell Regulador és orientar, vigilar i controlar la producció, elaboració i qualitat dels vins emparats per la Denominació d’Origen Somontano. Pel reglament O.M. 14-VI-8, recollida al BOE del 26 de juny de 1985, el Consell Regulador queda expressament autoritzat per a vigilar el moviment del raïm, mosts i vins protegits per la Denominació d’Origen que s’elaborin, comercialitzin o transitin dins de la zona de producció, comunicant qualsevol incidència a la Diputació General d’Aragó i fent-li arribar còpia de les actes que es produeixin, sense perjudici de la intervenció dels organismes competents en aquesta vigilància. La missió del Consell Regulador consisteix en orientar, vigilar i controlar la producció, elaboració i qualitat dels vins emparats per la Denominació d’Origen Somontano. Els registres que s’executen per a aquests controls són: Registre de Vinyes, de Bodegues Pág. 32 Memòria En aquest procés es destaca el cost de la mà d’obra com a cost més significatiu. El procés és comú per a les quatre varietats de raïm cultivades per la bodega. 6.5.2. Procés de Verema Té com a objectiu garantir que la matèria prima raïm obtinguda en el procés anterior arribi a la bodega en condicions òptimes. Aquest procés inclou des de la pròpia recol·lecció a la finca i el posterior transport a la bodega fins a l’anàlisi i la selecció dels raïms un cop entren a la bodega. Seguidament es descriuen les tasques que es duen a terme en el procés de verema: 1) Anàlisi i selecció del raïm: El procés de verema segueix després de la maduració dels raïms, que es desenvolupa al llarg d’uns quatre mesos aproximadament. Aquest procés s’inicia quan la maduració dels raïms es troba en l’estat correcte, moment en què el raïm pren el color propi. La maduració es controla per la graduació del raïm. Cal tenir-ho tot a punt tant pel que fa als elements del cultiu com de la pròpia bodega per a poder realitzar la verema en el moment en què les condicions s’ajustin als requeriments del producte desitjat. 2) Recol·leció i Transport: S’entén per verema l’operació de recol·lecció ja sigui duta a terme de forma manual o de forma mecànica. Per tal de potenciar la qualitat dels vins recol·lectant el raïm en les condicions òptimes el procés ha de ser dut a terme de la forma més ràpida possible i amb la màxima cura, per a evitar que el raïm arribi intacte evitant maceracions incontrolades i l’inici de fermentacions. L’ús d’una tecnologia adequada ha millorat i optimitzat tant la recollida com la recepció del producte. 3) Presa, anàlisi de mostres i control dels paràmetres bàsics: Un cop recepcionat el producte, les caixes de raïm es pesen i és l’enòleg qui controla el grau, PH, ...i altres condicions del producte. Tota aquesta informació es registra i és posteriorment facilitada a la DO del Somontano, en aquest cas, qui en duu terme un control exhaustiu. 4) Descàrrega en tolves: Un cop finalitzat aquest procés el raïm és transportat a les tolves de recepció mitjançant un cargol sens fi. IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 33 La Figura 6.3. resumeix el procés de verema de forma gràfica: 6.5.3. Procés de Previnificació L’objectiu d’aquest procés és l’obtenció d’un producte semi-acabat, el most, per a això és necessari realitzar un seguit de tasques condicionades no només per les condicions enològiques de la matèria prima, sinó fins i tot per les condicions mediambientals en què es desenvolupa el procés. El procés de previnificació consisteix en la transformació del raïm en most o vi a través d’un procés denominat fermentació alcohòlica que consisteix en la metabolització dels sucres que conté el raïm per acció dels llevats. En alguns vins, especialment en els vins negres, abans de dur a terme aquest procés de fermentació alcohòlica es desenvolupen tasques prèvies, com ara l’encubat, totes aquestes activitats estan destinades a la transmissió de les propietats del raïm als vins. El procés de previnificació consta de diverses etapes, tal i com mostra la Figura 6.4.: Fig. 6.3. Diagrama d’activitat del procés de verema Fig. 6.4. Diagrama d’activitat del procés de previnificació Pág. 34 Memòria 1) Operacions mecàniques: El raïm disponible a la bodega passarà a l’espremedora on serà aixafat per a alliberar part del seu suc, el que possibilita un millor posterior premsat. La pasta resultant es porta als dipòsits de fermentació mitjançant la bomba de verema, mentre que les rapes són conduïdes per un aspirador fins al contenidor de rapes. En algunes ocasions és necessari realitzar una tasca complementària de sulfitat que consisteix en afegir diòxid de sofre com a element antisèptic per a evitar fermentacions inadequades per part d’organismes no desitjables. Per tant en aquesta activitat es poden distingir les tasques següents:  Tasca de Despalillat i Espremuda.  Tasca de Tractament de Rapes.  Tasca de Sulfitat i Bombeig. 2) Encubat clàssic de vins: Té com a objectiu la transmissió de les propietats del raïm, bàsicament el color i les propietats, als vins. Aquesta activitat es composa de les tasques següents:  Tasca d’encubat o fermentació intracel·lular.  Tasca de Remuntatge. L’anhídrid carbònic que es desprèn durant l’encubat i l’important ascens de les temperatures provoca un emparat de les parts sòlides, les pells, cap a la part superior de les cubes o dipòsits, és el que de forma comú s’anomena com a barret. És necessari enfonsar diverses vegades al dia aquest barret per tal d’oxigenar adequadament el most contingut en el dipòsit. Aquesta tasca s’anomena remuntat dels mosts. 3) Maceració carbònica: La maceració carbònica és una tècnica de vinificació especial que consisteix en fermentar el carràs de raïm sencer i sense aixafar en un ambient anaerobi, en atmosfera de gas carbònic. Aquesta activitat de maceració carbònica permet elaborar tota una gamma de vins, des de vins joves i afruitats de molt color, fins a vins de criança. Tot això s’aconsegueix fent variar la temperatura i la durada de la maceració. El temps de maceració depèn de diversos factors, especialment de la temperatura i durarà més temps com més baixa sigui la temperatura. Aquesta activitat pot durar entre vuit i deu dies, excepcionalment una mica més. IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 35 4) Maceració pel·licular en fred: Consisteix en mantenir el most en contacte amb les seves pellofes evitant que s’iniciï la fermentació mitjançant l’aplicació de fred. D’aquesta manera s’aconsegueix que les substàncies aromàtiques de qualitat contingudes a les pellofes passin al most. Aquesta operació es relativament costosa degut a l’aplicació de la tècnica de fred. 5) Fermentació alcohòlica: L’objectiu d’aquesta tasca consisteix en què els sucres que contenen el most es transformin en alcohol per acció dels llevats. Aquesta reacció química produeix energia i provoca un augment de la temperatura del most i la necessitat de control diari de la temperatura permet ajustar-la al tipus de vi i la varietat del llevat permetent optimitzar l’extracció del color i evitar problemes de fermentació. 6) Desencubat o escorregut: Un cop finalitzada la fermentació s’obté l’anomenat “most-vi de gota”, i les restes, una pasta composta pels llevats morts, les bactèries, els residus sòlids, la matèria orgànica,... És important que aquestes parts no es mantinguin en contacte ja que les restes podrien transmetre sabors desagradables com a conseqüència de la descomposició de la matèria. El most-vi llàgrima és enviat als dipòsits de segona fermentació i la resta a les premses per a obtenir un most-vi aprofitable. Aquest procés de separació i repartiment realitzat a partir del sagnat del líquid s’anomena desencubat, és a dir, és l’operació que consisteix en buidar la cuba després de la fermentació alcohòlica mitjançant el transvasament del vi-most a un altre dipòsit o a les bótes, per a separar-ho dels most-pasta. Hi ha dos tipus de desencubat, en fred i en calent. El desencubat en calent es realitza quan el vi ja no conté gran proporció de sucres, es sol aplicar en vins de qualitat que es comercialitzen en l’any de producció. El desencubat en fred es realitza després que s’hagi acabat la fermentació, aconseguint un augment en la maceració que sol ser idoni per a aconseguir un vi fort que ha de ser sotmès a un llarg procés d’envelliment. 7) Premsat i Desenfangat: El most pasta és enviat a les premses mitjançant mangueres i bombes amb la finalitat de recuperar tot el suc possible contingut en el mateix i que pot arribar a representar fins al 15% del vi elaborat. En aquest procés es distingeixen dues tasques:  Tasca de premsat: es realitza a diferents pressions donant lloc a mosts de diferents qualitats. Cadascuna d’aquestes qualitats fermentarà per separat o conjuntament a decisió de l’enòleg donant lloc a diferents tipus de vi. Per tant i sempre segons decisió de l’enòleg el most-vi de premsa és afegit al llarg de l’operació Pág. 36 Memòria d’ensamblatge en major o menor quantitat al vi llàgrima que ha fluït de la cuba sense premsat.  Tasca de desenfangat: Operació que consisteix en clarificar els mosts i eliminar els fangs després de premsar-los. El fang és una clarificació espontània o provocada abans de la fermentació que afavoreix la frescor, acidesa i aroma dels vins. 8) Fermentació malolàctica: Un cop realitzat el desencubat es traslladarà el most-vi gemma als dipòsits d’emmagatzematge on es produeix una segona fermentació anomenada fermentació malolàctica. Un cop realitzat aquest procés, comença el procés de vinificació complementària on el vi jove es conservarà en aquests dipòsits i el vi destinat a envelliment anirà a les bótes corresponents segons el procés de criança escollit. Cal tenir en compte que aquí s’han presentat tècniques diferents, i que en alguns casos, depenent del tipus de producte alguna de les activitats del procés no es segueix. 6.5.4. Procés de Vinificació complementària Realitzats els processos de verema i pre-vinificació ens trobem amb un producte semiacabat, els vins resultat de les combinacions de raïm i de les diferents activitats i tècniques enològiques aplicades. Cal tenir en compte que en aquest punt els productes, tant els destinats a envelliment com els vins joves, es mostren torbs per tenir en suspensió diverses matèries naturals com llevats morts, bactèries,etc. És per tant necessari realitzar un conjunt de tasques que permetin garantir la neteja dels mateixos i l’estabilització de les seves propietats per tal de poder oferir un producte de qualitat i amb garanties. Les activitats a seguir en aquest procés es mostren a la Figura 6.5. i es detallen seguidament: IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 37 1) Selecció, mescla, ensamblatge i coupage: El que fa característic una bodega de vins de qualitat és la cerca d’un sabor o aroma propi, aquest objectiu s’aconsegueix amb la mescla dels vins-mosts. 2) Clarificació i estabilització: La clarificació consisteix en aconseguir un vi net i brillant. Estabilitzar un vi no és fixar-lo en l’estat en què es trobi, sinó impedir possibles accidents, possibles desviacions de la seva conservació. Es tracta n definitiva de proporcionar-li una bona conservació. En aquest procés es desenvolupen un seguit de tasques diverses:  Tasca Trasbals.  Tasca de Preparació i Aplicació d’estabilitzants.  Tasca Filtració (Aplicació de Capes Filtrants).  Tasca Estabilització en Fred. 3) Criança: En el cas de voler obtenir vins de més qualitat, és a dir, criances, reserves o grans reserves, el vi ha d’estar un període en bótes, procés que comporta un seguit de tasques associades que seguidament s’enumeren:  Tasca de Disponibilitat o Utilització de les Bótes.  Tasca de Preparació i Emplenat de les Bótes.  Tasca de Criança a les Bótes. Fig. 6.5. Diagrama d’activitat del procés de Vinificació Complementària Pág. 38 Memòria  Tasca de Reomplert de les Bótes.  Tasca de Trasbals de les Bótes.  Tasca de Clarificació i Estabilització a les bótes.  Tasca de Filtrat dels criances. La temperatura de la bodega ha d’estar entre 12ºC i 15ºC i la humitat entre el 70 i el 80% per tal que el procés d’envelliment sigui el adequat i les bótes realitzin la seva tasca. Això fa necessaris equips de refrigeració addicionals. Cal tenir en compte que durant el temps en què el vi resta a les bótes es produeix una important pèrdua per evaporació que serà substituïda en el procés de reomplert. Això succeeix perquè la fusta de les bótes absorbeix una quantitat de vi que tendeix a ser evaporada a l’exterior. Aproximadament cada 6 mesos es fan els transvasaments per a procedir a la neteja dels dipòsits que s’han acumulat a les botes, amb això s’aconsegueix que el vi novament tingui contacte amb la fusta. La neteja de les bótes es fa mitjançant aigua calenta a pressió o vapor també a pressió. D’aquesta forma s’aconsegueix que una capa de la bóta es desprengui deixant al descobert la fusta nova per a que estigui en contacte amb el vi. Finalitzada la criança el vi és filtrat de nou, embotellat i emmagatzemat en ampollers col·locats a les parets de la sala de criança. Aquí podran seguir evolucionant i afinant-se a l’ampolla. 4) Embotellat: L’activitat d’embotellat consisteix en omplir les ampolles amb el volum precís de vi, deixant el buit necessari per a la col·locació del tap i eventualment una camera que permeti una certa dilatació. Els vins joves són etiquetats un cop embotellats i posteriorment comercialitzats, en canvi els vins d’envelliment, criança i reserves, reposen en ampollers durant mesos abans d’ésser etiquetats i oferts als clients. En aquesta activitat d’embotellat es poden distingir les següents tasques:  Tasca d’Utilització de la línia d’embotellat.  Tasca de Neteja de les ampolles.  Tasca d’Omplenat, tapat i etiquetat de les ampolles.  Tasca de Filtrat dels criances. IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 39 5) Encaixat: Finalment, com a pas previ a la seva comercialització els productes són agrupats en caixes que en faciliten la posterior distribució. 6.6. Descripció del sistema de distribució i del tipus de clients L’empresa utilitza diferents canals per a la distribució dels seus productes als consumidors finals. D’altra banda, els clients tenen accés directe al producte, donat que la bodega té activitat de venta directa al públic. Podem distingir quatre canals de consum: a) Bodega-consumidor final: És la via més curta i més ràpida. La bodega ofereix la possibilitat de ser visitada, i disposa a l’hora d’un punt de venda directa, on es realitzen la major part de les vendes d’aquest canal. Aquest tipus de venda no acumula costos de distribució als productes. L’empresa ofereix al client la possibilitat de realitzar comandes mitjançant la seva pàgina Web o per via telefònica, en aquest cas els costos d’enviament són assumits pel client. Aquest canal representa en l’exercici de 2.007 un 8,5% del total de les vendes b) Bodega-Bars-Restaurants-Comerços: Aquest és el canal més utilitzat per restaurants i petits comerços de les zones pròximes a la bodega, (províncies de Huesca i Lleida respectivament). L’empresa compta amb un comercial a temps complet i un comercial a temps parcial, així com un vehicle de repartiment que s’encarreguen d’aquest tipus de sector de clients, amb el conseqüent increment de costos que això representa. Aquest canal representa fins a un 16% del total de les vendes en l’exercici de 2.007. c) Bodega-Supermercats-Hipermercats: Es distribueix el vi directament a cadenes de supermercats que alhora s’encarregaran de distribuir el producte a cadascuna de les seves botigues per a arribar al consumidor final. A diferència d’en els casos anteriors, el vi es distribueix a algunes cadenes de supermercats i hipermercats locals i nacionals, a partir d’una distribuïdora local que fa d’intermediària entre ambdós. En aquest cas, la bodega només s’encarrega de la preparació de la comanda i és la pròpia distribuïdora qui es desplaça al punt de producció per a la càrrega del producte. Aquest canal representa un 33,67% de les vendes en l’exercici de 2.007. Pág. 40 Memòria d) Bodega-distribuïdores: Aquest canal de consum permet ampliar els mercats, encara que amplia el número d’intermediaris i fa ajustar el preu de venda inicial. Permet la distribució no només a nivell nacional sinó també l’exportació de producte a nivell europeu, en països com: Bèlgica, Dinamarca, Alemanya, Holanda i Suïssa; així com a nivell intercontinental als Estats Units. Igual que en el cas anterior, la bodega s’encarrega de la preparació de les comandes, i el transport queda en mans de la distribuïdora que es desplaça a l’empresa per a la càrrega i distribució del producte. Aquest canal representa un 41,83% del total de les vendes a l’exercici de 2.007. Seguidament, la Taula 6.3. mostra la distribució del percentatge de vendes en cadascun dels canals per tipus de producte per a l’exercici de 2.007 segons dades de la pròpia empresa: Producte Clients Finals Bars-Restaurants Supermercats Distribuïdors Vi Jove Negre 12% 7% 47,00% 34% Vi Jove Blanc 10% 15% 53,00% 22% Vi Jove Rosat 5% 11% 51,00% 33% Vi Criança Negre 8% 21% 17,00% 54% Vi Reserva 9% 21% 17,00% 53% Vi Reserva de la Família 7% 21% 17,00% 55% De fet, les grans distribuïdores alimentàries, així com les pròpies cadenes de supermercats i hipermercats aglutinen el 75,5% de les vendes de l’empresa, tal i com queda representat a la Figura 6.6. Taula. 6.3. Distribució de vendes segons els canals de distribució i els tipus de producte. Fig. 6.6. Detall del percentatge de vendes que acumula cada canal de distribució. IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 41 6.7. Descripció i quantificació d’ingressos i despeses 6.7.1. Ingressos per vendes Tal i com s’ha indicat anteriorment l’empresa comercialitza sis tipus de productes, mitjançant quatre canals de distribució diferents. La Taula 6.4. resumeix els ingressos per vendes en l’exercici de 2007. Producte Ingressos per vendes Vi Jove Negre 140.096,55 € Vi Jove Blanc 108.202,11 € Vi Jove Rosat 99.535,75 € Vi Criança 246.418,60 € Vi Reserva 252.970,36 € Vi Reserva de la Família 152.182,75 € TOTAL INGRESSOS 999.406,12 € 6.7.2. Despeses La Taula 6.5. resumeix les despeses de l’empresa per a l’exercici 2007. El conjunt de despeses s’ha agrupat, segons la seva naturalesa, en cinc categories: • Consum de materials • Serveis exteriors • Costos de personal • Costos d’amortització • Impostos Taula. 6.4. Resum d’ingressos de l’empresa per tipus de producte en l’exercici 2.007. Pág. 48 Memòria 7.4.2. Centre de Cost Comercial S’imputen a aquest centre de cost tots els costos derivats del màrqueting i la comercialització del producte, com són la pertanyença a la Denominació d’Origen del Somontano anteriorment comentada. D’altra banda, s’imputen també els costos derivats de la pròpia activitat de comercialització de l’empresa. La Taula. 7.7. resumeix els costos imputats a aquest centre per a cada categoria, així com el cost global del mateix Un cop determinat el cost total del centre, considerant el número d’unitats de producte produïdes, sent un total de 176.371 segons mostra la Taula. 7.2.. El cost unitari que resulta per unitat d’obra en el cas del centre de costos comercial és de 0,77 €/unitat produïda, tal i com queda recollit a la Taula. 7.8. 7.4.3. Centre de Cost Administració S’han imputat a aquest centre de cost totes les despeses derivades de la gestió de l’empresa, així com dels derivats de la pròpia activitat del centre. La Taula. 7.9. resumeix els costos imputats a aquest centre. Identificació del cost Cost imputat Publicitat i propaganda 29.666,0€ Reparació i Conservació 163,4 € Subministraments 5.984,8 € Altres aprovisionaments 16,4 € Amortització 4.904,2 € Personal 94.254,0€ Altres 234,7€ COST TOTAL CENTRE COMERCIAL 135.223,5€ Cost total Centre de Cost Comercial 135.223,5 € Nº total d’unitats produïdes 176.371 Cost unitari per concepte Comercial 0,77 €/unitat produïda Taula. 7.7. Resum costos del centre de cost comercial Taula. 7.8. Resultat de la imputació de costos per unitat produïda al centre de cost comercial. IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 49 Un cop determinat el cost total del centre, considerant el número d’unitats produïdes segons mostra la Taula. 7.2., es calcula el cost unitari que cal imputar a cadascun dels productes per a aquest centre, i tal i com mostra la Taula. 7.10. resulta de 0,44 €/unitat produïda. 7.4.4. Centre de Cost Compres L’activitat del centre compres queda dedicada a l’adquisició de tots els elements externs que es requereixen en les tasques de producció, des dels additius, al material d’oficina i/o neteja passant pels elements incorporables a les ampolles de vi. Els costos indirectes imputats a a aquest centre són doncs els derivats d’aquesta activitat. La Taula. 7.11. resumeix els costos imputats a aquest centre Identificació del cost Cost imputat Reparació i Conservació 121,8 € Subministraments 1.246,4 € Altres aprovisionaments 1.064,3 € Amortització 5.975,3 € Personal 68.754,0€ Altres 205,4€ COST TOTAL CENTRE ADMINISTRACIÓ 77.367,2€ Cost total Centre de Cost Administració 77.367,2 € Nº total d’unitats produïdes 176.371 Cost unitari per concepte Administració 0,44 €/unitat produïda Taula. 7.9. Resum costos del centre de cost administració Taula. 7.10. Resultat de la imputació de costos per unitat produïda al centre de cost administració. Pág. 50 Memòria Un cop determinat el cost total del centre, considerant el número d’unitats produïdes segons mostra la Taula. 7.2., es calcula el cost unitari que cal imputar a cadascun dels productes per a aquest centre, i tal i com mostra la Taula. 7.12. resulta de 0,35 €/unitat produïda. 7.5. Càlcul del cost de producció dels productes Després de quantificar els costos per a cadascun dels centres, el següent pas permet imputar els costos a cadascun dels productes. En aquest punt es consideren, d’una banda els costos directes de cadascun dels productes, en aquest cas el cost del raïm i el cost dels elements incorporables, és a dir, envasos, etiquetes i embalatges utilitzats, i de l’altra els costos indirectes associat a cadascun dels centres anteriorment detallats, que es resumeixen en la Taula. 7.13. següent: Identificació del cost Cost imputat Reparació i Conservació 87,0 € Subministraments 1.675,3 € Altres aprovisionaments 24,6 € Amortització 4.268,1 € Personal 50.754,0€ Altres 146,7€ COST TOTAL CENTRE COMPRES 56.955,7€ Cost total Centre de Cost Compres 56.955,7 € Nº total d’unitats produïdes 176.371 Cost unitari per concepte Compres 0,32€/unitat produïda Taula. 7.11. Resum costos del centre de cost compres Taula. 7.12. Resultat de la imputació de costos per unitat produïda al centre de cost compres. IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 51 7.5.1. Resum de costos per al producte Vi Jove Negre Tenint en compte que el producte s’elabora amb percentatges alíquotes de raïm Ull de Llebre i Cabernet Sauvignon i que per a l’exercici 2.007 la quantitat d’unitats produïdes per a aquest producte és de 39.698 unitats, es procedeix a la valoració del cost de producció del producte en la Taula. 7.14. 7.5.2. Resum de costos per al producte Vi Jove Blanc El Vi Jove Blanc s’elabora amb raïm de la varietat Chardonnay en la seva totalitat. En l’exercici 2.007 se n’han produït una quantitat 30.118 unitats, es procedeix a la valoració del cost de producció del producte en la Taula. 7.15. Centre de cost Cost unitari resultant Compres 0,32 €/unitat produïda Producció 2,55 €/kilo de raïm tractat Comercial 0,77 €/unitat produïda Administració 0,44 €/unitat produïda Concepte Cost Matèria Prima – Raïm 34.672,04€ Elements Incorporables 20.269,46€ Despeses Compres 12.815,83 € Despeses Producció 101.544,22 € Despeses Administració 17.413,09€ Despeses Comercial 30.434,88€ TOTAL DE COSTOS VI JOVE NEGRE 217.149,52€ Cost unitari per unitat produïda 5,47€/unitat Taula. 7.13. Resum costos de tots el centres segons el Model “Full-.Cost Industrial” Taula. 7.14. Resum Cost Total i Cost Unitari per al producte Vi Jove Negre Pág. 52 Memòria 7.5.3. Resum de costos per al producte Vi Jove Rosat El Vi Jove Rosat s’elabora amb raïm de la varietat Ull de Llebre, 40%, i raïm de la varietat Cabernet Sauvignon, en un 60%. En l’exercici 2.007 se n’han produït una quantitat 28.320 unitats, es procedeix a la valoració del cost de producció del producte en la Taula. 7.16. 7.5.4. Resum de costos per al producte Vi Criança El Vi Jove Rosat s’elabora amb raïm de la varietat Ull de Llebre, 40%, i raïm de la varietat Cabernet Sauvignon, en un 60%. Cal tenir en compte que, tal i com s’ha comentat anteriorment, el vi Criança madura durant un mínim de 20 mesos a les bodegues, per això Concepte Cost Matèria Prima – Raïm 29.704,19€ Elements Incorporables 15.377,78€ Despeses Compres 9.722,61€ Despeses Producció 77.039,79 € Despeses Administració 13.210,28€ Despeses Comercial 23.089,14€ TOTAL DE COSTOS VI JOVE BLANC 168.143,79€ Cost unitari per unitat produïda 5,58€/unitat Concepte Cost Matèria Prima – Raïm 24.803,68€ Elements Incorporables 14.459,72€ Despeses Compres 9.142,77€ Despeses Producció 72.439,79 € Despeses Administració 12.422,45€ Despeses Comercial 21.712,15€ TOTAL DE COSTOS VI JOVE ROSAT 154.980,56€ Cost unitari per unitat produïda 5,47€/unitat Taula. 7.15. Resum Cost Total i Cost Unitari per al producte Vi Jove Blanc Taula. 7.16. Resum Cost Total i Cost Unitari per al producte Vi Jove Rosat IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 53 les unitats venudes en l’exercici de 2.007 van ser produïdes 1,7 anys abans, o el que és el mateix, en l’exercici de 2.005. Com que en el moment de l’elaboració de l’estudi no es disposen de dades suficients relatives a l’exercici de 2.005, seguidament es detallen els costos per a la producció d’aquest vi en l’exercici 2.007, i a l’hora d’elaborar el compte de resultats per producte es trasllada el cost a l’exercici de 2.005 tenint en compte un IPC interanual del 4%. A l’exercici del 2.007 s’han produït una quantitat de 35.866 unitats de producte. La Taula 7.17. detalla i resumeix la valoració del cost de producció del producte en qüestió. 7.5.5. Resum de costos per al producte Vi Reserva El Vi Reserva s’elabora amb raïm de la varietat Merlot en un 85%, i raïm de la varietat Cabernet Sauvignon, en un 15%. Cal tenir en compte que, tal i com s’ha comentat anteriorment, el vi Reserva madura durant un mínim de 24 mesos a les bodegues, per això les unitats venudes en l’exercici de 2.007 van ser produïdes 2 anys abans, o el que és el mateix, en l’exercici de 2.005. Tal i com ja s’ha comentat en el desglossament de costos per a la producció del vi Criança, seguidament es detallen els costos per a la producció d’aquest vi en l’exercici 2.007, i a l’hora d’elaborar el compte de resultats per producte es trasllada el cost a l’exercici de 2.005 tenint en compte un I.P.C interanual del 4%. A l’exercici del 2.007 s’han produït una quantitat de 27.244 unitats de producte. La Taula. 7.18. resumeix la valoració del cost de producció del producte en qüestió. Concepte Cost Matèria Prima – Raïm 30.974,25€ Elements Incorporables 22.840,66€ Despeses Compres 11.578,67€ Despeses Producció 91.742,45€ Despeses Administració 15.732,14€ Despeses Comercial 27.496,89€ TOTAL DE COSTOS VI CRIANÇA 200.005,06€ Cost unitari per unitat produïda 5,58€/unitat Taula. 7.17. Resum Cost Total i Cost Unitari per al producte Vi Criança Pág. 54 Memòria 7.5.6. Resum de costos per al producte Vi Reserva de la Família El Vi Reserva de la Família s’elabora combinant raïms de les varietats Ull de Llebre, Cabernet Sauvignon i Merlot en un 65%, 15% i 30% respectivament. Cal tenir en compte que, tal i com s’ha comentat anteriorment, el vi Reserva de la Família madura durant un mínim de 36 mesos a les bodegues, per això les unitats venudes en l’exercici de 2.007 van ser produïdes 3 anys abans, o el que és el mateix, en l’exercici de 2.004. Tal i com ja s’ha comentat en el desglossament de costos per a la producció del vi Criança, seguidament es detallen els costos per a la producció d’aquest vi en l’exercici 2.007, i a l’hora d’elaborar el compte de resultats per producte es trasllada el cost a l’exercici de 2.004 tenint en compte un I.P.C interanual del 4%. A l’exercici del 2.007 s’han produït una quantitat de 15.125 unitats de producte. La Taula. 7.19. resumeix la valoració del cost de producció del producte en qüestió. Concepte Cost Matèria Prima – Raïm 27.098,18€ Elements Incorporables 15.987,32€ Despeses Compres 8.795,06€ Despeses Producció 69.688,46€ Despeses Administració 11.950,01€ Despeses Comercial 20.886,41€ TOTAL DE COSTOS VI RESERVA 154.405,44€ Cost unitari per unitat produïda 5,66€/unitat Taula. 7.18. Resum Cost Total i Cost Unitari per al producte Vi Reserva IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 55 7.6. Càlcul del compte d’explotació, total i per productes Un cop determinat el cost de producció es pot determinar el compte d’explotació per a cadascun dels productes i el compte d’explotació total. La determinació del compte d’explotació requereix l’utilització dels preus de venda dels productes. Com ja s’ha comentat anteriorment l’empresa disposa de diversos canals per a la comercialització dels seus productes, el preu del producte és variable en funció del client sol·licitant. Amb la finalitat de simplificar les dades aquí recollides, la Taula. 7.20. recull el preu mig equivalent tenint en compte la distribució de vendes ja presentada. Producte Preu de venda (€/unitat) Vi Jove Negre 3,53 € Vi Jove Blanc 3,59 € Vi Jove Rosat 3,51 € Vi Criança 6,87 € Vi Reserva 9,29 € Vi Reserva de la Família 10,06 € Concepte Cost Matèria Prima – Raïm 13.736,86€ Elements Incorporables 8.875,40€ Despeses Compres 4.882,45€ Despeses Producció 38.689,46€ Despeses Administració 6.633,87€ Despeses Comercial 11.594,79€ TOTAL DE COSTOS VI RESERVA 84.412,83€ Cost unitari per unitat produïda 5,58€/unitat Taula. 7.19. Resum Cost Total i Cost Unitari per al producte Vi Reserva de la Família Taula. 7.20. Taula de preus de venda dels productes Pág. 56 Memòria 7.6.1. Balanç de magatzem. Valoració d’existències El fet que l’empresa comercialitzi tres productes: Vi Criança, Vi Reserva i Vi Reserva de la Família, que en les seves pròpies característiques de producció requereixin de llargs períodes d’emmagatzematge, condiciona el fet que les unitats produïdes en l’exercici vigent restin un mínim de dos anys a la bodega per a ser comercialitzats. En aquest apartat, les Taules 7.21. i 7.22. es detalla el balanç de magatzem per a cadascun dels productes comercialitzats tenint en compte que el criteri de valoració d’inventaris utilitzat és FIFO, primer producte en entrar, primer producte en sortir. Així mateix, per manca de disponibilitat de dades, s’ha valorat el cost de les unitats produïdes en l’exercici de 2.005, per als casos del Vi Criança i Vi Reserva, i de les unitats produïdes en l’exercici de 2.004 en el cas del Vi Reserva de la Família, tenint en compte un increment anual de l’IPC del 4%. VI JOVE NEGRE VI JOVE BLANC VI JOVE ROSAT Nº d'unitats Cost (€/unitat) Nº d'unitats Cost (€/unitat) Nº d'unitats Cost (€/unitat) Existències inicials 0 0 0 Producció 39.698 5,47 30.118 5,58 28.320 5,47 Vendes 39.698 30.118 28.320 Existències Finals 0 0 0 Taula. 7.21. Moviments de magatzem dels productes : Vi Jove Negre, Blanc i Rosat IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 57 VI CRIANÇA VI RESERVA VI RESERVA DE LA FAMÍLIA Nº d'unitats Cost (€/unitat) Nº d'unitats Cost (€/unitat) Nº d'unitats Cost (€/unitat) 0 0 14.982 4,94 36.187 5,14 26.840 5,22 13.220 5,14 Existències inicials 33.550 5,36 28.183 5,43 16.003 5,36 Producció 35.866 5,58 27.244 5,66 15.125 5,58 Vendes 36.187 5,14 26.840 5,22 14.982 4,94 33.550 5,36 28.183 5,43 13.220 5,14 35.866 5,58 27.244 5,66 16.003 5,36 Existències Finals 15.125 5,58 7.6.2. Comptes d’explotació per productes i global de l’empresa Un cop detallat el cost d’obtenció per a cadascun dels productes venuts en l’exercici de 2.007, les Taules 7.23 i 7.24. presenten de forma resumida les comptes d’explotació dels productes, en el primer cas per als Vins Joves en totes les seves varietats, i en el segon cas per als Vins Criança, Reserva i Reserva de la Família. Vi Jove Negre Vi Jove Blanc Vi Jove Rosat Ingressos per vendes 140.098,21 € 108.216,99 € 99.539,14 € -Cost de les Vendes 169.300,41 € 131.777,43 € 120.791,26 € Marge Industrial - 29.202,19 € - 23.560,46 € - 21.252,12 € -Cost Comercial 30.434,68 € 23.077,42 € 21.702,32 € Marge Comercial - 59.636,87 € - 46.637,88 € - 42.954,44 € -Cost Administratiu 17.412,98 € 13.203,58 € 12.416,82 € RESULTAT - 77.049,85 € - 59.841,45 € - 55.371,26 € Taula. 7.22. Moviments de magatzem dels productes : Vi Criança, Reserva i Reserva de la Família Taula. 7.23. Compte d’explotació dels productes Vi Jove Negre, Vi Jove Blanc i Vi Jove Rosat per a l’exercici 2.007 Pág. 64 Memòria 8.4. Metodologia per a la valoració de les activitats Un cop identificades i classificades les principals activitats de la bodega, passem a exposar els aspectes bàsics que s’han considerat per a la seva valoració, que és de fet, la quantificació dels recursos que s’han requerit en el seu desenvolupament. En la major part de casos, s’ha descomposat l’activitat en tasques, per tal de valorar de forma aïllada cadascuna d’elles. De forma general en tots els casos, per a cadascuna de les tasques, s’han considerat: 1) Inventari de l’equip principal. Identificat i valorat l’inventari disponible per a la tasca, s’ha tingut en compte el cost del manteniment anual i el cost de l’amortització associat a la utilització anual estimada. En aquest punt cal indicar que com a criteri homogeni, i per manca de dades, s’ha pres com a punt de partida que els equips fa 15 anys que estan en servei, donat que tot i que l’empresa fou fundada l’any 1980, la seva propietària en va reprendre l’activitat l’any 1.992, moment en què es va adquirir la major part dels béns tecnològics de l’empresa. 2) Consums. Algunes activitats requereixen el consum ja sigui de subministraments (aigua, electricitat,....), o bé de productes que intervenen en el procés, com és el cas dels llevats, o alguns additius. En aquest cas s’han quantificat les quantitats i els costos per tal d’incorporar-ho al cost de l’activitat. 3) Costos de mà d’obra associats a l’activitat. La realització de les activitats implica el consum del recurs hores de mà d’obra, en la major part de casos s’ha quantificat amb estudi del temps i la col·laboració dels agents implicats el temps destinat a cadascuna de les tasques, quan això no ha estat possible s’ha procedit a la seva estimació. D’aquesta forma s’obtenen uns costos directes de l’activitat derivats del consum o demanda directa de recursos i uns costos indirectes derivats del recolzament d’altres activitats complementàries o auxiliars. Un cop valorats i/o estimats el consum dels recursos, s’ha procedit a classificar-los en costos fixes o variables, segons: 1) Cost fix, és la taxa d’ús de la demanda d’activitat independentment del volum o temps d’ús necessari, és el cas per exemple del cost de mà d’obra per a la realització de les diferents tasques, o el cost d’amortització dels equips involucrats en la criança del vi. IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 65 2) Cost variable, que és la taxa proporcional al volum d’ús o demanda de l’activitat en qüestió, és el cas de tots els elements que s’afegeixen als productes, per exemple dels llevats que s’afegeixen en el procés de fermentació o del consum d’energia elèctrica en cadascuna de les activitats. 8.5. Definició de les unitats d’activitat de l’empresa Un cop definides les activitats, s’ha procedit a l’elecció de les unitats pertinents en funció i outputs de cadascuna. L’objectiu del desenvolupament del model de costos és la quantificació del cost de cadascuna de les unitats d’activitat que es defineixen en aquest apartat i que permetran imputar el cost al producte o mercat pertinents segons s’escaiguin. Seguidament s’adjunten de forma resumida les unitats d’activitat seleccionades per a cadascuna d’elles: 8.5.1. Unitats d’activitat per a les activitats primàries La Taula. 8.1., que segueix, resumeix les unitats d’activitat seleccionades per a cadascuna de les activitats primàries identificades: ACTIVITAT TASCA UNITAT D'ACTIVITAT MESURA Ordres de Compra Núm d'ordres de compra 39,00 Núm d'expedicions Núm d'expedicions 39,00 Compres Emmagatzematge Núm m2 ocupats 358,00 Preparació del terreny Núm d'ha cultivades 20,56 Sembra Núm d'ha cultivades 20,56 Fertilització de la terra Núm d'ha cultivades 20,56 Tractament fitosanitari Núm d'ha cultivades 20,56 Rec Núm d'ha cultivades 20,56 Desfullat de la zona de raïm Núm d'ha cultivades 20,56 Cultiu del raïm Neteja de maleses Núm d'ha cultivades 20,56 Selecció, Recol·lecció i Transport Tones de raïm tractats 177,00 Recepció del Raïm a la Bodega Tones de raïm tractats 177,00 Verema Costos Comuns del Procés Tones de raïm tractats 177,00 Operacions Mecàniques Tones de raïm tractats 177,00 Pre-Vinificació Encubat Clàssic de Vins Tones de raïm tractats 177,00 Pág. 66 Memòria Maceració Carbònica Tones de raïm tractats 177,00 Maceració Pel·licular en Fred Tones de raïm tractats 177,00 Fermentació Alcohòlica Tones de raïm tractats 177,00 Desencubat i Escorregut Tones de raïm tractats 177,00 Premsat o Desfangat Tones de raïm tractats 177,00 Fermentació Malolàctica lenta Tones de raïm tractats 177,00 Selecció, mescla, ensamblatge i coupage Tones de raïm tractats 168,00 Clarificació i estabilització Litres de Vi tractats 132.279,00 Criança en barril Litres de Vi tractats 132.279,00 Embotellat Núm d'ampolles 176.371,00 Criança en ampolla Núm d'ampolles 176.371,00 Vinificació Complementària Encaixat Núm de caixes 21.217,00 Ordres de Compra Núm d'ordres de compra 1.538,00 Núm d'expedicions Núm d'expedicions 52,00 Comercial Emmagatzematge Núm m2 ocupats 18,00 8.5.2. Unitats d’activitat per a les activitats secundàries La Taula 8.2. resumeix les unitats d’activitat seleccionades per a cadascuna de les activitats secundàries identificades. Activitat Unitat d’ Activitat Gerència No Assignable Administració No Assignable Ús de Dipòsits i Cubes 1.000 litres Ús Bombeig 1.000 litres Ús Grup de Fred 1.000 litres Neteja i Desinfecció 1.000 litres Taula. 8.2. Definició de les unitats d’activitat per a les activitats secundàries o auxiliars Taula. 8.1 .Unitats d’activitat i mesures corresponents de les activitats primàries de l’empresa IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 67 9. Desenvolupament del Model de Costos ABC Identificades les activitats i les unitats d’activitat en aquest apartat es procedeix a quantificar el cost de cadascuna de les unitats d’activitat prèviament definides i que permetran la imputació a cadascun dels productes. 9.1. Activitats Primàries 9.1.1. Activitat Cultiu de la vinya Tal i com s’indica a la Taula D.3. de l’annex D, en aquesta activitat es consideren, essencialment, els costos de mà d’obra del cultiu de la vinya. Al document Annex D es recullen les Taules D.4., D.1. i D.2 que recullen respectivament els rendiments per hectàrea per a cada tipus de vi, el cost per utilització i amortització del grup de fertilització i el cost per utilització i amortització del grup fitosanitari. Cal a més, tenir en compte que les activitats de preparació del terreny i sembra es duen a terme un cop cada 30 anys, es té en compte aquest punt a l’hora d’imputar els costos per hectàrea. La Taula 9.1. recull de forma resumida els costos obtinguts per a aquesta activitat. TASCA COST (€/ha) 1.- Preparació del terreny 1,74 € 2.- Sembra 9,01 € 3.- Fertilització de la terra 126,89 € 4.- Tractament fitosanitari 39,71 € 5.- Rec 27,85 € 6.- Desfullat de la zona de raïm 90,00 € 7.- Neteja de maleses 67,57 € COST TOTAL ACTIVITAT 362,77 € Tenint en compte el rendiment per hectàrea i els kilos recol·lectats de cadascun dels quatre tipus de raïms conreats per les bodegues, la Taula 9.2. mostra el cost del cultiu per kilo de raïm per a cadascun dels quatre tipus. Taula. 9.1. Resum costos per hectàrea per a l’activitat cultiu de la vinya Pág. 68 Memòria Ull de Llebre Cabernet Sauvignon Chardonnay Merlot Rendiment per ha 9.122 8.870 7.965 7.748 Kilos de raïm obtinguts 73.519 45.413 30.213 27.782 Número d'ha cultivades 8,06 5,12 3,79 3,59 Cost cultiu raïm (ha*cost ha) 63.112,75 € 40.092,74 € 29.704,19 € 28.079,53 € Cost Cultiu del raïm (€/kg) 0,86 € 0,88 € 0,98 € 1,01 € Considerant els kilos necessaris de cada tipus de raïm per a produïr les unitats anteriorment indicades a la Taula. 7.2., de cadascun dels tipus de productes, la Taula 9.3.mostra el cost imputat a cada producte per aquesta activitat. 9.1.2. Activitat verema En aquesta activitat s’han considerat bàsicament els costos de mà d’obra associats al procés, els costos de transport i els costos de manteniment dels elements utilitzats, tal i com s’indica a la Taula D.7. de l’annex D. La Taula 9.4. resumeix el cost per a cadascuna de les tasques que conformen el procés així com el cost final per Kilo de raïm recol·lectat: Ull de Llebre Cabernet Sauvignon Chardonnay Merlot Vi Jove Negre 17.093,21 € 17.578,83 € 0,00 € 0,00 € Vi Jove Blanc 0,00 € 0,00 € 29.704,19 € 0,00 € Vi Jove Rosat 9.755,18 € 15.048,50 € 0,00 € 0,00 € Vi Jove Criança 27.797,85 € 3.176,40 € 0,00 € 0,00 € Vi Reserva 0,00 € 3.619,24 € 0,00 € 23.478,94 € Vi Reserva de la Família 8.466,51 € 669,77 € 0,00 € 4.600,58 € Cost total 63.112,75 € 40.092,74 € 29.704,19 € 28.079,53 € Fig. 9.2. Resum imputació de costos de l’activitat cultiu de la vinya per a cada tipus de raïm produït Taula. 9.3. Resum imputació de costos de l’activitat verema IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 69 Tenint en compte la valoració dels inputs del procés que es recullen a la Taula D.8. de l’annex D, s’obtenen els costos a imputar per a cadascun dels productes per aquest concepte que es mostren de forma resumida a les Taules 9.5. i 9.6.. Activitat Vi Jove Negre Vi Jove Blanc Vi Jove Rosat 1.- Selecció, Recol·lecció i Transport 4.480,96 € 3.399,63 € 3.196,64 € 2.- Recepció de raïm en bodega 606,66 € 460,26 € 432,78 € 3.- Costos Comuns Procés Verema 3.209,29 € 2.434,83 € 2.289,45 € Total Procés Verema 8.296,91 € 6.294,72 € 5.918,87 € Activitat Vi Criança Vi Reserva Vi Reserva de la Familia 1.- Selecció, Recol·lecció i Transport 4.048,43 € 3.075,23 € 1.707,30 € 2.- Recepció de raïm en bodega 548,10 € 416,34 € 231,14 € 3.- Costos Comuns Procés Verema 2.899,50 € 2.202,49 € 1.222,77 € Total Procés Verema 7.496,04 € 5.694,06 € 3.161,22 € Activitat Unitat d'activitat Total 1.- Selecció, Recol·lecció i Transport Kilos de raïm recol·lectat 0,113 € 2.- Recepció de raïm en bodega Kilos de raïm recol·lectat 0,015 € 3.- Costos comuns al procés de verema Kilos de raïm recol·lectat 0,081 € TOTAL (€/kg) 0,208 € Taula. 9.5. Resum imputació de costos de l’activitat verema als productes Vi Jove Negre, Blanc i Rosat Taula. 9.6. Resum imputació de costos de l’activitat verema als productes Vi Criança, Reserva i Reserva de la Família. Taula. 9.4. Resum costos associats a cadascuna de les tasques del procés verema i al conjunt del procés per kilo de raïm recol·lectat Pág. 70 Memòria 9.1.3. Activitat Pre-vinificació En aquesta activitat s’han considerat els costos de mà d’obra associats al procés, els costos d’utilització i amortització del Grup Verema i del Grup Premsa, calculats a les Taules D.12. i D.13 de l’annex D. S’adjunta el càlcul complet per a cadascuna de les tasques a la Taula D.14 de l’annex D. Tal i com es mostra en la taula 9.7. de forma resumida, cadascuna de les activitats té associat un cost fix i un cost variable, aquest darrer en funció de les tones de raïm tractades, unitat d’activitat escollida en aquest cas. IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 71 ACTIVITAT TIPUS DE COST COST UNITAT D'ACTIVITAT Cost Fix 9,15 € 1.- Operacions mecàniques Cost Variable 24,25 € Tones de raïm Cost Fix 145,03 € 2.- Encubat clàssic de vins Cost Variable 6,83 € Tones de raïm Cost Fix 39,86 € 3.- Maceració carbònica Cost Variable 4,45 € Tones de raïm Cost Fix 40,87 € 4.- Maceració pel·licular en fred Cost Variable 4,45 € Tones de raïm Cost Fix 39,86 € 5.- Fermentació alcohòlica Cost Variable 4,45 € Tones de raïm Cost Fix 38,86 € 6.- Desencubat i escorregut Cost Variable 4,45 € Tones de raïm Cost Fix 46,48 € 7.- Premsat o desenfangat Cost Variable 126,95 € Tones de raïm Cost Fix 41,85 € 8.- Fermentació Malolàctica Lenta Cost Variable 4,45 € Tones de raïm Tenint en compte les tones de raïm tractat per a la producció de cada tipus de vi, s’obté la taula D.15 de l’annex D que detalla els costos fixes i variables per a cadascuna de les tasques del procés de Pre-vinificació i cada tipus de vi. Les Taules 9.8. i 9.9. resumeixen els costos per a cada producte: ACTIVITAT Vi Jove Negre Vi Jove Blanc Vi Jove Rosat 1.- Operacions Mecàniques 926,64 € 705,24 € 663,67 € 2.- Encubat Clàssic de Vins 403,34 € 0,00 € 0,00 € 3.- Maceració Carbònica 0,00 € 0,00 € 159,97 € 4.- Maceració Pel·licular en Fred 0,00 € 168,60 € 0,00 € 5.- Fermentació Alcohòlica 208,23 € 167,60 € 159,97 € 6.- Desencubat i Escorregut 207,23 € 166,60 € 158,97 € 7.- Premsat o Desenfangat 4.849,40 € 0,00 € 0,00 € 8.- Fermentació Malolàctica lenta 210,22 € 169,59 € 161,97 € COST TOTAL PROCÉS PRE-VINIFICACIÓ 6.805,07 € 1.377,63 € 1.304,56 € Taula. 9.7. Resum de costos per a cadascuna de les tasques del procés de Previnificació. Taula. 9.8. Resum de costos per a cadascuna de les tasques del procés de Previnificació imputades als productes Vi Jove Negre, Blanc i Rosat Pág. 72 Memòria 9.1.4. Activitat Vinificació Complementària S’han considerat en aquesta activitat els costos de mà d’obra, els dels elements incorporables (ampolles, etiquetes, caixes,...), així com la utilització i l’amortització dels grups que s’enumeren seguidament, el detall dels quals es pot trobar a les taules dels annexs que seguidament s’indiquen: • Rentadora per a embotellar, Taula. D.17., annex D. • Equip general embotellat, Taula. D.15, annex D. • Etiquetadora, Taula. D.20., annex D. • Grup criança, Taula. D.16., annex D. • Encaixadora, Taula. D.21, annex D. • Toro, Taula.D.22, annex D. ACTIVITAT Vi Criança Vi Reserva Vi Reserva de la Família 1.- Operacions Mecàniques 838,08 € 638,81 € 358,73 € 2.- Encubat Clàssic de Vins 0,00 € 0,00 € 0,00 € 3.- Maceració Carbònica 0,00 € 0,00 € 0,00 € 4.- Maceració Pel·licular en Fred 192,98 € 156,42 € 105,02 € 5.- Fermentació Alcohòlica 191,98 € 155,41 € 104,01 € 6.- Desencubat i Escorregut 190,98 € 154,41 € 103,01 € 7.- Premsat o Desenfangat 4.385,78 € 3.342,66 € 1.876,44 € 8.- Fermentació Malolàctica lenta 193,97 € 157,40 € 106,01 € COST TOTAL PROCÉS PRE-VINIFICACIÓ 5.993,78 € 4.605,11 € 2.653,22 € Taula. 9.9. Resum de costos per a cadascuna de les tasques del procés de Previnificació imputades als productes Vi Criança, Reserva i Reserva de la Família IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 73 Seguidament, la Taula 9.10. resumeix el total de costos obtingut per al procés de vinificació complementària: ACTIVITAT TIPUS DE COST COST UNITAT D'ACTIVITAT Cost Fix 27,70 € 1.- Selecció, mescla, ensamblatge i coupage Cost Variable 0,54 € Tones de raïm Cost Fix 69,57 € 2.- Classificació i estabilització Cost Variable 20,71 € Tones de raïm Cost Fix 22,16 € Bóta Cost Variable 13,29 € 1.000 litres Cost Variable 10,18 € bóta i mes 3.- Criança en bóta Cost Variable 0,12 € litre i mes 4.- Embotellat Cost Variable 0,17 € unitat embotellada Cost Fix 1,01 € ampolla 5.- Criança en ampolla Cost Variable 0,05 € ampolla i mes 6.- Encaixat Cost Variable 3,28 € caixa Tenint en compte les particularitats del procés de producció per a cadascun dels productes, els rendiments i pèrdues de cadascuna de les activitats, així com les unitats d’activitat anteriorment indicades es procedeix a la imputació dels costos de les tasques corresponents al procés de vinificació complementària per a cadascun dels productes, tal i com es detalla a les Taules D.25., D.27., D.29., i D.30. de l’annex D. Les Taules 9.11. i 9.12. resumeixen seguidament els costos associats a aquestes tasques per a cadascun dels productes. Activitat Vi Jove Negre Vi Jove Blanc Vi Jove Rosat 1.- Selecció, mescla, ensamblatge i coupage 87,71 € 119,87 € 117,67 € 2.- Clarificació i estabilització 113,48 € 718,18 € 677,97 € 3.- Criança en barril 0,00 € 0,00 € 0,00 € 4.- Embotellat 6.885,27 € 5.223,70 € 4.911,86 € 5.- Criança en ampolla 0,00 € 0,00 € 0,00 € 6.- Encaixat 10.842,38 € 8.221,87 € 7.730,52 € TOTAL PROCÉS VINIFICACIÓ 17.928,84 € 14.283,61 € 13.438,01 € Taula. 9.10. Resum de costos per a cadascuna de les tasques del procés vinificació complementària Taula. 9.11. Resum de costos per a cadascuna de les tasques del procés vinificació complementària per als productes Vi Jove Negre, Blanc i Rosat Pág. 80 Memòria 9.5. Compte de resultats per producte segons el model ABC Un cop calculats els costos per a cadascuna de les activitats, detallat el cost d’obtenció de cadascun dels productes i coneixent el número d’unitats venudes, segons s’adjunta a la Taula D.41 de l’annex D, es procedeix a calcular el compte de resultats per producte. Tots els resultats que es detallen en l’apartat següent es troben detallats a les Taules D.40 i D.42 de l’annex D. 9.5.1. Balanç de magatzem En primer lloc, i de forma prèvia a l’elaboració del compte de resultats per a cada producte, procedim a refer el balanç de magatzem tot valorat els productes amb els resultats obtinguts segons el mètode ABC. Tal i com ja hem comentat en l’apartat de balanç de magatzem segons el mètode “Full-Cost”, a l’hora de valorar les unitats de vi Criança, Reserva i Reserva de la Família produïts a l’exercici 2.004 i 2.005 s’han actualitzat els costs calculats per a l’exercici 2.007 tenint en compte un IPC interanual del 4%. Les Taules 9.23. i 9.24. mostren els moviments de magatzem dels productes Vi Jove Negre, Blanc i Rosat i Criança, Reserva i Reserva de la Família respectivament. VI JOVE NEGRE VI JOVE BLANC VI JOVE ROSAT Nº d'unitats Cost (€/unitat) Nº d'unitats Cost (€/unitat) Nº d'unitats Cost (€/unitat) Existències inicials 0 0 0 Producció 39.698 2,91 30.118 2,99 28.320 3,02 Vendes 39.698 30.118 28.320 Existències Finals 0 0 0 Taula. 9.23. Moviments de magatzem dels productes : Vi Jove Negre, Blanc i Rosat IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 81 VI CRIANÇA VI RESERVA VI RESERVA DE LA FAMÍLIA Nº d'unitats Cost (€/unitat) Nº d'unitats Cost (€/unitat) Nº d'unitats Cost (€/unitat) 0 0 14.982 7,05 36.187 6,24 26.840 6,37 13.220 7,35 Existències inicials 33.550 6,50 28.183 6,63 16.003 7,65 Producció 35.866 6,77 27.244 6,91 15.125 7,97 Vendes 36.187 6,24 26.840 6,37 14.982 8,77 33.550 6,50 28.183 6,63 13.220 9,12 35.866 6,77 27.244 6,91 16.003 9,49 Existències Finals 15.125 9,87 9.5.2. Comptes d’explotació per producte Un cop detallat el cost d’obtenció per a cadascun dels productes venuts en l’exercici de 2.007, les Taules 9.25. i 9.26. presenten de forma resumida les comptes d’explotació dels productes, en el primer cas per als Vins Joves en totes les seves varietats, i en el segon cas per als Vins Criança, Reserva i Reserva de la Família. En el cas dels vins criança, reserva i reserva de la família el compte de resultats que es presenta correspon a les vendes dels productes produïts en l’exercici 2.004 i 2.005 segons s’escaigui. Vi Jove Negre Vi Jove Blanc Vi Jove Rosat Vendes 140.098,21 € 108.216,99 € 99.539,14 € -Cost de les Vendes -95.472,99 € -74.233,47 € -68.886,30 € MARGE INDUSTRIAL 44.625,23 € 33.983,53 € 30.652,83 € Marge Industrial Unitari 1,12 € 1,13 € 1,08 € -Cost Comercial -20.245,79 € -15.700,40 € -16.541,43 € MARGE COMERCIAL 24.379,44 € 18.283,13 € 14.111,40 € Marge Comercial Unitari 0,61 € 0,61 € 0,50 € Taula. 9.24. Moviments de magatzem dels productes : Vi Criança, Reserva i Reserva de la Família Taula. 9.25. Compte d’explotació dels productes Vi Jove Negre, Blanc i Rosat segons el model de costos ABC Pág. 82 Memòria Vi Criança Vi Reserva Vi Reserva de la Família Vendes 246.418,60 € 252.970,36 € 152.182,75 € -Cost de les Vendes -236.818,67 € -197.277,70 € -119316,63 € -Cost Total Compres -6.448,69 € -6.296,28 € -6.240,55 € -Cost Matèria Prima -30.974,25 € -27.098,18 € -13.736,86 € -Cost total de Producció -176.915,07 € -147.895,92 € -90.463,82 € MARGE INDUSTRIAL 40.214,17 € 82.790,84 € 46.602,98 € Marge Industrial unitari 1,12 € 3,04 € 2,28 € -Cost Comercial -23.382,70 € -22.400,48 € -21.076,20 € MARGE COMERCIAL 16.831,47 € 60.390,36 € 25.526,78 € Marge Comercial Unitari 0,47 € 2,22 € 1,69 € 9.5.3. Comptes d’explotació per producte i clients Un dels resultats rellevants obtinguts amb el mètode ABC és el resultat d’explotació obtingut a cadascun dels canals de distribució per a cada producte, que permet avaluar la idoneïtat del preu de venda fixat per a cadascun d’ells. Els resultats obtinguts en aquest apartat reflecteixen la contribució de cadascun dels productes al benefici de l’empresa, que és de fet el seu objectiu. Les taules que s’adjunten detallen aquests valors, i s’han elaborat tenint en compte les dades que s’adjunten a les Taula D.41. de l’annex D, que en permeten la confecció a partir de les unitats venudes en cadascun dels canals de distribució. La Taula 9.27., que s’adjunta seguidament correspon al vi jove negre i mostra els diferents marges de contribució al benefici de l’empresa segons el canal de distribució amb què es realitza la venda. Les diferències obtingudes són tant significatives que el marge comercial obtingut amb el canal de clients finals és quatre vegades superior a l’obtingut amb el canal de distribuïdors. Taula. 9.26. Compte d’explotació dels productes Vi Criança, Reserva i Reserva de la Família segons el model ABC IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 83 Clients Finals Bars-restaurants Supermercats Distribuïdors Vendes 19.099,63 € 10.611,96 € 67.728,54 € 42.650,52 € MARGE INDUSTRIAL 7.644,12 € 3.930,58 € 22.854,12 € 10.188,84 € MARGE COMERCIAL 5.214,89 € 2.513,75 € 13.338,15 € 3.305,09 € MARGE COMERCIAL UNITARI 1,09 € 0,90 € 0,71 € 0,24 € Les Taules 9.28. i 9.29., que s’adjunten seguidament corresponen al vi jove blanc i al vi jove rosat i mostren els diferents marges de contribució al benefici de l’empresa segons el canal de distribució amb què es realitza la venda. Com ja succeïa amb el vi negre les diferències del marge de contribució són significatives Clients Finals Bars-restaurants Supermercats Distribuïdors Vendes 12.074,11 € 17.254,94 € 57.942,06 € 20.935,00 € MARGE INDUSTRIAL 4.652,00 € 6.120,54 € 18.595,74 € 4.604,38 € MARGE COMERCIAL 3.082,22 € 3.765,61 € 10.273,98 € 1.150,45 € MARGE COMERCIAL UNITARI 1,02 € 0,83 € 0,64 € 0,17 € Clients Finals Bars-restaurants Supermercats Distribuïdors Vendes 5.678,16 € 11.899,30 € 52.428,09 € 29.530,20 € MARGE INDUSTRIAL 2.233,72 € 4.322,03 € 17.295,32 € 6.798,38 € MARGE COMERCIAL 1.406,62 € 2.502,52 € 8.859,01 € 1.339,86 € MARGE COMERCIAL UNITARI 0,99 € 0,80 € 0,61 € 0,14 € Taula. 9.27. Resultat d’explotació del vi Jove Negre per a cadascun dels canals de distribució existents Taula. 9.28. Resultat d’explotació del vi Jove Blanc per a cadascun dels canals de distribució existents Taula. 9.29. Resultat d’explotació del vi Jove Rosat per a cadascun dels canals de distribució existents Pág. 84 Memòria Finalment les Taules 9.30., 9.31., i 9.32. mostren els resultats d’explotació per als vins Criança, Reserva i Reserva de la Família, respectivament. Cal destacar que fins i tot per a algun dels canals de distribució el marge comercial del producte arriba a ser quasi nul, és el cas del vi Criança, que presenta un marge comercial quasi nul per al canal de venda corresponent a les distribuïdores. Clients Finals Bars-restaurants Supermercats Distribuïdors Vendes 22.378,20 € 53.846,65 € 42.374,15 € 127.822,20 € MARGE INDUSTRIAL 5.882,54 € 10.546,25 € 7.318,71 € 16.469,28 € MARGE COMERCIAL 4.012,00 € 5.636,17 € 3.343,57 € 3.842,33€ MARGE COMERCIAL UNITARI 1,08 € 0,43 € 0,23 € 0,20€ Clients Finals Bars-restaurants Supermercats Distribuïdors Vendes 25.122,75 € 55.779,75 € 42.697,82 € 129.373,44 € MARGE INDUSTRIAL 9.811,47 € 20.040,93 € 13.768,18 € 39.173,67 € MARGE COMERCIAL 7.796,06 € 15.336,68 € 9.960,21 € 27.300,81 € MARGE COMERCIAL UNITARI 3,18 € 2,68 € 2,15 € 1,89 € Clients Finals Bars-restaurants Supermercats Distribuïdors Vendes 12.643,10 € 34.777,20 € 25.324,35 € 79.436,90 € MARGE INDUSTRIAL 5.256,77 € 12.604,26 € 7.375,16 € 21.365,58 € MARGE COMERCIAL 3.782,29 € 8.178,02 € 3.792,08 € 9.773,18 € MARGE COMERCIAL UNITARI 3,57 € 2,57 € 1,47 € 1,17 € Taula. 9.30. Resultat d’explotació del vi Criança per a cadascun dels canals de distribució existents Taula. 9.31. Resultat d’explotació del vi Reserva per a cadascun dels canals de distribució existents Taula. 9.32. Resultat d’explotació del vi Reserva de la Familia per a cadascun dels canals de distribució existents IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 85 Dels resultats anteriors cal destacar el valor del marge comercial dels vins Reserva i Reserva de la Família sobretot en els “petits clients”, és a dir en els canals de distribució Clients Finals i Bars-restaurants. 9.5.4. Valor afegit per cadascuna de les activitats als productes Un dels avantatges que ofereix el model de costos ABC és que permet quantificar el valor afegit que adquireix el producte en cadascun dels processos o activitats pels que passa. Seguidament la Figura. 9.1. mostra de forma gràfica el valor afegit que cadascuna de les activitats aporta a cadascun dels productes en referència als termes de cost. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Jove Negre Jove Blanc Jove Rosat Criança Reserva R. de la Familia Comercial Vinificació Pre-Vinificació Verema Cultiu del raïm Compres Elements Incorporables Fig. 9.1. Valor afegit per cadascuna de les activitats a cadascun dels productes Pág. 86 Memòria COST Vi Jove Negre Vi Jove Blanc Vi Jove Rosat Vi Criança Vi Reserva Vi Reserva de la Família Procés Cultiu del Raïm 29,96% 33,03% 29,03% 12,10% 13,07% 10,08% Procés de Verema 7,17% 7,00% 8,77% 2,22% 2,85% 2,32% Procés de Pre-Vinificació 5,88% 1,53% 1,53% 2,34% 2,22% 1,95% Procés de Vinificació 15,49% 15,88% 15,73% 52,43% 53,19% 52,04% Elements Incorporables 17,52% 17,10% 16,93% 18,78% 13,68% 11,55% Total Compres 6,48% 8,00% 8,64% 2,50% 3,08% 4,58% Comercial de Publicitat 17,50% 17,46% 19,36% 9,62% 11,90% 17,48% TOTAL COST 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Dels resultats anteriors cal destacar l’elevat pes que representa el procés de vinificació en el cost d’obtenció dels productes de criança, mentre que en els productes joves el cost més significatiu és el de la matèria prima. Aquest és un resultat clau del projecte, tenint en compte que del gràfic anterior es dedueixen quines són les activitats a optimitzar per tal de disminuir el cost del producte i per tant millorar-ne el resultat. Taula. 9.31. Percentatge de cost associat a cada activitat per a cada tipus de producte IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 87 10. Comparació dels resultats obtinguts amb el model de costos “Full-Cost Industrial” i el model de costos ABC Un cop obtinguts i presentats els costos per a cada producte segons cadascun dels dos mètodes de costos emprats, s’ha considerat convenient adjuntar una taula resum comparativa dels resultats obtinguts amb els dos mètodes utilitzats, el Model de Costos Complets i el Model de Costos ABC per tal de ressaltar la notable diferència de resultat obtinguda. Les Taules 10.1. i 10.2. que s’adjunten seguidament resumeixen els marges industrials unitaris i comercials obtinguts amb ambdós models per als vins jove negre, blanc i rosat en el primer cas, i criança, reserva i reserva de la família en el segon cas: Vi Jove Negre Vi Jove Blanc Vi Jove Rosat Marge Industrial Unitari (Full-Cost) -1,62 € -0,79 € -0,75 € Marge Industrial Unitari ABC 1,12 € 1,13 € 1,08 € Marge Comercial Unitari (Full-Cost) -2,39 € -1,55 € -1,52 € Marge Comercial Unitari ABC 0,61 € 0,61 € 0,50 € A diferència del que s’ha obtingut amb el model de costos “Full-Cost Industrial”, els productes joves no són deficitaris per a l’empresa i presenten marges industrials i comercials positius. Queda doncs patent la idoneïtat de l’aplicació del model de costos ABC que, en obtenir el cost real d’obtenció del producte permet calcular el marge industrial i comercial real dels productes i la contribució real de cadascun d’ells al resultat global de l’empresa. En el cas dels productes joves, el que succeeix és el que el model “Full-Cost Industrial”, els hi imputa tots els costos derivats del procés de criança i envelliment, en el repartiment del cost de producció, quan en realitat són activitats no requerides per aquests productes. En canvi, amb els productes criança succeeix el contrari que en els productes joves, si bé segons el model del “Full-Cost Industrial” els marges industrial i comercial eren molt elevats, la imputació real del cost de producció i, sobretot del procés de vinificació, que el Taula. 10.1. Comparació dels resultats obtinguts amb el Model de Costos Complets i el Model ABC per al Vi Jove Negre, Blanc i Rosat Pág. 88 Memòria “Full-Cost Industrial” reparteix de forma homogènia entre la totalitat dels productes de l’empresa, com s’ha vist anteriorment, a aquests, fa disminuir el resultat real del producte. En qualsevol cas, a diferència del que succeeix amb el mètode “Full-Cost Industrial”, el model ABC mostra que tots els productes de l’empresa presenten resultats positius i contribueixen al benefici empresarial. Vi Criança Vi Reserva Vi Reserva de la Família Marge Industrial Unitari (Full-Cost) 2,81 € 5,04 € 8,13 € Marge Industrial Unitari ABC 1,12 € 3,04 € 2,28 € Marge Comercial Unitari (Full-Cost) 2,04 € 4,27 € 7,11 € Marge Comercial Unitari ABC 0,47 € 2,22 € 1,69€ Taula. 10.2. Comparació dels resultats obtinguts amb el Model de Costos Complets i el Model ABC per al Vi Criança, Reserva i Reserva de la Família IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 89 11. DISCUSSIÓ DELS RESULTATS Tal i com hem comentat en el capítol 5 del present document l’aplicació del model de costos ABC a l’empresa en qüestió tenia com a objectius d’una banda conèixer el cost real d’obtenció de cadascun dels productes i aconseguir així quantificar de forma real el valor de cadascun d’ells. A banda però d’aquest objectiu a nivell econòmic, la necessitat d’haver d’estudiar de forma detallada el procés a seguir per a l’obtenció del producte ha permès recollir les particularitats de cadascuna de les activitats que es desenvolupen en l’empresa amb la conseqüent rellevança que això representa que això representa en els resultats de l’empresa. 11.1. Resultats i accions de millora a nivell productiu Dels resultats anteriorment presentats es conclou que, en el cas dels vins joves, negre, blanc i rosat, l’activitat que aporta el major cost al mateix és el propi procés d’obtenció del raïm, en el cas del vi jove blanc el cost d’aquesta activitat supera el 30% del seu valor. De fet, les varietats de raïm Chardonnay i Merlot, el primer dels quals representa el 100% de la matèria prima per a l’obtenció del vi jove blanc, són les que presenten un menor rendiment per hectàrea, essent aquesta entre un 10 i un 15% menor que per a les dues varietats de raïm restant. Donat que l’edat de les vinyes és molt similar perquè es van plantar en una época similar,una de les accions de millora que es planteja és l’adquisició d’aquestes varietats de raïm a un tercer, sempre i quan es puguin adquirir a un cost inferior al cost intern, estudi que queda fora de l’abast d’aquest projecte. Pel que fa al destí de les hectàrees destinades a aquest cultiu podrien destinar-se al cultiu de les varietats a priori més rendibles perquè presenten un millor rendiment i comercialitzarles entre altres bodegues, donat que, si bé aquesta és una activitat que l’empresa estudiada no s’ha plantejat, és molt comú entre la resta de bodegues, essent aquesta compra-venda d’excedents de varietats de raïm una activitat empresarial més. D’altra banda, pel que fa als productes de criança, tant pel que fa al vi criança, com al reserva i reserva de la família, els costos més significatius corresponen al procés de vinificació, superant en tots els casos el 50% del cost del producte. Si bé el cost més important correspon de fet a la tasca de criança en bótes, d’una banda per l’elevat cost de l’equip de criança, i de l’altra per la important necessitat d’hores de mà d’obra de dedicació. Aquest però, és a priori un procés no optimitzable, ja que és l’activitat que aporta als productes un valor diferencial. Pág. 96 Memòria Conclusions La implantació del model de costos ABC permet extreure resultats objectius valuosos i realistes importants per a la posterior presa de decisions, en contrast del succeït amb el model de Costos Complets o “Full-Cost”, que distorsiona i amaga el cost real i la contribució real del producte als beneficis de l’empresa. És molt significatiu el fet que, amb els primers resultats obtinguts de l’aplicació del model “Full-Cost”, tots els productes joves de la bodega presentin uns marges industrials i comercials negatius, mentre que els productes de criança presentaven amplis marges. A primer vista, si aquests resultats s’empressin com a eina de gestió, ningú dubtaria de la nul·la rendibilitat i per tant necessitat d’eliminació dels primers. Així doncs, es constata amb la comparació d’aquests resultats la idoneïtat de l’aplicació d’un model de costos per activitats tant en l’empresa Bodegues Monclús com en qualsevol empresa del sector vitivinícola. Un dels valors importants que aporta el model de costos ABC gràcies a l’estudi detallat del procés de producció i de totes i cadascuna de les tasques que hi intervenen es quantifica de forma real el valor que aporta cadascuna de les activitats al producte, i per tant es poden conèixer les ineficiències del propi procés de producció. En un procés tant complex com l’enologia permet quantificar el cost d’aplicar una o altra tècnica de producció, així com la utilització d’un o altre equip per a valorar si aquesta decisió resulta, a priori, adequada o no als beneficis de l’empresa. A nivell d’aquest estudi, i degut al desconeixement dels equips i processos disponibles en aquest sector no es fa referència a aquest camp, en canvi, degut a l’important valor del cost d’obtenció del raïm per als productes joves sí que es planteja l’opció d’estudiar un reenfocament del cultiu del terreny, substituint el cultiu de les varietats de raïm menys rendibles a nivell productiu, perquè suposen un rendiment menor, per varietats més rendibles que es podrien comercialitzar o vendre a altres bodegues, i adquirir en canvia a un tercer amb preus més competitius la matèria prima en qüestió. El model ABC permet la quantificació del benefici que suposa per l’empresa no només la venda de cada producte sinó també els ingressos que es perceben per cada producte i canal de distribució, permetent un reajustament dels preus dels mateixos en funció dels resultats. Els resultats conclouen que no tots els preus de venda escollits per a alguns canals són adequats o reporten un benefici suficientment ampli a l’empresa. En aquest cas concret, tal i com s’ha plantejat anteriorment, es recomana replantejar la política de fixació dels preus de venda dels productes, tot ajustant-lo al cost real d’obtenció del producte per tal d’obtenir un benefici adequat. Els resultats obtinguts amb aquest model plantegen també si l’actual distribució de les vendes dels productes de l’empresa és l’optima des del IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 97 punt de vista de rendibilitat empresarial, donat l’ampli marge de variació dels beneficis obtinguts per cadascun dels productes en funció dels canals de venda. A la vista dels resultats obtinguts, la implantació d’un model de costos ABC o per activitats en una empresa del sector vinícola es ressalta com un punt clau i estratègic en la presa de decisions per tal de comprendre l’activitat interna i fer canvis beneficiosos en la forma en què l’empresa pren les seves decisions La implantació d’un model de costos ABC que permeti seguir l’evolució de l’empresa ha de permetre a l’empresa respondre a preguntes com: quines són les activitats que més costen a l’empresa? quines activitats agreguen valor al producte i a l’empresa? quines activitats es poden executar més eficientment?quins són els clients menys rentables? quins canals de comercialització són més econòmics? En definitiva s’ha de convertir en una eina base de l’activitat de gestió diària de l’empresa. IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 99 Agraïments No podria acabar la redacció d’aquest projecte sense posar per escrit el meu agraïment a les persones que m’han ajudat a l’hora de realitzar-lo. En primer lloc, a la gerent i propietària de les bodegues M.I. Monclús, per haver-me facilitat l’accés a totes les dades que he necessitat, per dedicar-me part del seu valuós temps i el de la seva gent, a qui agraeixo també la seva dedicació, i sobretot per transmetre’m la seva passió i el seu coneixement del món dels vins. A la tutora del projecte, Maria dels Àngels Fitó, sense la qual aquest projecte no hauria estat possible. Als meus pares i germanes, per haver-me recolzat sempre, incondicionalment. Finalment, a tots aquells que, durant dos anys, m’han donat suport i han compartit els meus nervis, indecisions i preocupacions durant tot el procés d’elaboració i redacció del mateix. A tots ells, gràcies. IMPLANTACIÓ D’UN MODEL ABC a l’empresa Bodegues Monclús Pág. 101 Bibliografia Referències bibliogràfiques [1] ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (AECA): El Sistema de Costes Basados en las Actividades, nº 18. 1999. [2] CASTELLÓ TALIANI, EMMA; LIZCANO ÁLVAREZ, JESÚS: El sistema de gestión y de costes basado en las actividades. Gráficas Muriel. Madrid. 1994. [3] BRIMSON, J.A.: Activity Accounting. An Activity-Based Accounting Approach. Ed. John Wiley & Sons. Inc New York. 1991 [4] KAPLAN, R.S.; The design of cost management systems. Text, cases and readings. Prentice Hall. New Jersey. 1992. [5] SMITH MALCOLM; " Como dirigir su sistema ABC “, Universidad Murdoch, Australia, 1995. [6] AMAT ORIOL y SOLDEVILA GARCIA PILAR; Contabilidad y Gestión de Costes, Editora Gestión 2000, España, 1997. Bibliografia complementària BLOWIN, J; PEYNAUD EMILE, E: Enología Práctica: Conocimiento y Elaboración del Vino. Mundriprensa. Madrid. 2003. MARTIN ZAMORA, F. Elaboración y Crianza del Vino Tinto. Mundiprensa. Madrid. 2003. GONZÁLEZ, J.I; MORINI. S.: Uso de un Sistema ABC para el cálculo de costes en el Sector vitivinícola. Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión, Vol. V – Nº 9 – Enero-Junio 2007. WATSON J.: Vinos de España. La Revolución en los Viñedos y en las Bodegas. Ed Montagud Editores. Madrid. 2002. RANKINE, B.: Manual Práctico de Enología. Ed Acribia. Zaragoza. 1999. EL CATAVINOS, [http://www.elcatavinos.com] [Consulta Maig 2007] D.O. DEL SOMONTANO, [http://www.dosomontano.com] [Varies Consultes]