Análisis de la aplicación de técnicas de coaching, motivación y medios sociales como instrumentos de salario emocional en la cadena de valor agraria
Abstract
Departamento de Ingeniería Agrícola y Forestal
Full text
PROGRAMA DE DOCTORADO EN CIENCIA E INGENIERÍA AGROALIMENTARIA Y DE BIOSISTEMAS TESIS DOCTORAL: ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE COACHING, MOTIVACIÓN Y MEDIOS SOCIALES COMO INSTRUMENTOS DE SALARIO EMOCIONAL EN LA CADENA DE VALOR AGRARIA Presentada por Deiyalí Angélica Carpio Pacheco para optar al grado de Doctor por la Universidad de Valladolid Dirigida por: Dra. Beatriz Urbano López de Meneses
A mi amada primavera, Abril Aimée. Tú, eres fuente inagotable de inspiración, motivación, amor y alegría. Te amo hija.
Palabras que me han acompañado desde niña, “La actitud que tomes ante las circunstancias, es lo que definirá el tipo de persona que eres. Mantén tu nobleza, tu integridad y la prudencia. Si tienes un objetivo, ve por él, a pesar de todo y de todos. Y jamás permitas que te roben la sonrisa.” Ali Carpio Carpio
AGRADECIMIENTOS Agradezco a Dios por su infinito amor, por guiarme y darme la fortaleza emocional, mental y física para cumplir mis sueños. Sé que siempre estás conmigo en este gran salón de clases llamado “vida”. A Beatriz, mi directora de tesis, gracias por tus palabras, éstas siempre fueron claves para animarme y motivarme durante todo este tiempo. Gracias por todo el conocimiento, el apoyo y el cariño que me has transmitido. Gracias por ser y estar. A mis padres, Alí y Deilis, gracias por el apoyo que siempre me han brindado. A mis chicas favoritas, Abril y Pasqualina, gracias por ser un soplo de aire fresco. Por ustedes todo tiene sentido. A mi hermana Danalí, mi Cuña David, mi mosa hermosa Mariana y mi hermanacate Luz, así como a familiares y amigos, físicamente presentes o no, que durante este camino me han acompañado con sus palabras, acciones y gestos de cariño, los cuales me han animado, motivado y hecho reír. Estos momentos de desconexión e introspección permitieron que pudiera reiniciarme y seguir avanzando. Gracias. A mi yo del pasado, gracias por seguir en pie a pesar de las circunstancias, por tu valentía, por los días buenos y los no tan buenos, por creer en ti, por tu capacidad de resiliencia, por tu amor propio, por tu honestidad y por haber trabajado tanto, que lo único que hoy me queda a mi es escribir los agradecimientos; y a mi yo del futuro, sigue soñando en grande porque los sueños se hacen realidad, pues aquí tienes este libro que te hice y que en algún momento fue parte de un sueño. Deiyalí Angélica Carpio Pacheco
Índice i Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid ÍNDICE ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................. ix ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................................... xiv RESUMEN ................................................................................................................................ 1 ABSTRACT ............................................................................................................................... 3 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 5 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 9 1.1 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................. 11 1.1.1. El coaching..................................................................................................................... 11 1.1.1.1. Escuelas, metodologías y enfoques............................................................................. 17 1.1.1.1.1. Escuela Norteamericana ........................................................................................... 17 1.1.1.1.2. Escuela Europea ....................................................................................................... 18 1.1.1.1.3. Escuela Sudamericana ............................................................................................. 18 1.1.1.2. Tipos de coaching ....................................................................................................... 19 1.1.1.3. Tipos de coach ............................................................................................................ 23 1.1.1.4. Beneficios del coaching .............................................................................................. 24 1.1.1.5. Medición del coaching ................................................................................................ 26 1.1.1.6. El coaching y la motivación ........................................................................................ 29 1.1.2. La motivación ................................................................................................................ 33 1.1.2.1. Tipos de motivación .................................................................................................... 36 1.1.2.2. Teorías de la motivación ............................................................................................. 37 1.1.2.3. El proceso de la motivación ........................................................................................ 42 1.1.2.4. Beneficios de la motivación ........................................................................................ 44 1.1.2.5. Medición de la motivación.......................................................................................... 45 1.1.2.6. Técnicas de motivación laboral .................................................................................. 47
viii Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid ANEXO 5. LISTADO DE EMPRESAS AGRARIAS QUE RECIBEN COACHING EXTERNO ............................................................................................................................. 365 ANEXO 6. LISTADO DE EMPRESAS DE COACHING EXTERNO ............................... 366 ANEXO 7. LISTADO PANEL DE EXPERTOS DE COACHING...................................... 368 ANEXO 8. LISTADO PANEL DE EXPERTOS EMPRESAS AGRARIAS QUE RECIBEN COACHING .......................................................................................................................... 369 ANEXO 9. PUBLICACIONES CIENTÍFICAS.................................................................... 370 1ra Publicación: ..................................................................................................................... 370 2da Publicación: ..................................................................................................................... 372
Índice de Tablas ix Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Definiciones de coaching ........................................................................................... 16 Tabla 2. Beneficios y desventajas del coach interno ............................................................... 23 Tabla 3. Beneficios y desventajas del coach externo ............................................................... 24 Tabla 4. Retribución tradicional vs salario emocional (Retribución flexible) ......................... 61 Tabla 5. Clasificación de los MS ............................................................................................. 78 Tabla 6. Tipos de MS ............................................................................................................... 78 Tabla 7. Tipos de MS de acuerdo a su rango principal de uso ................................................ 80 Tabla 8. Descripción de los tipos de medios sociales .............................................................. 81 Tabla 9. Importancia de los MS para diferentes funciones corporativas ................................. 87 Tabla 10. Coaches profesionales y gerentes/directivos con habilidades de coaching: Estimaciones por región del mundo ....................................................................................... 111 Tabla 11. Trabajos previos a la investigación sobre coaching organizacional ...................... 118 Tabla 12. Trabajos previos a la investigación sobre motivación ........................................... 125 Tabla 13. Trabajos previos a la investigación sobre salario emocional ................................. 127 Tabla 14. Valor de los MS como herramienta de gestión interna de la empresa resaltando aquellas aportaciones relacionadas al coaching, motivación y salario emocional, caracterizada por impactos a corto, mediano o largo plazo ......................................................................... 133 Tabla 15. Etapas de la investigación ...................................................................................... 149 Tabla 16. Fase de consulta: Integrantes del panel de expertos Delphi de empresas CVA que aplican coaching..................................................................................................................... 156 Tabla 17. Fase de consulta: Integrantes del panel de expertos Delphi de empresas de coaching ................................................................................................................................................ 158 Tabla 18. Perfil del muestreo válido de empresas de la cadena de valor agraria (N = 400) con MS válidos, referido al sector agroindustrial español ............................................................ 164
x Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 19. Muestra de Empresas Españolas ............................................................................ 168 Tabla 20. Variables de análisis .............................................................................................. 170 Tabla 21. Muestra de Estudiantes matriculados en último curso y por edades (N=141)....... 176 Tabla 22. Variables de salario emocional entre los jóvenes de último curso de Grado y Máster ................................................................................................................................................ 178 Tabla 23. Resumen de la combinación de métodos que se han empleado en la investigación indicando el objeto, el método y los resultados en cada etapa del trabajo de investigación . 180 Tabla 24. Empresas de Coaching (N=50) .............................................................................. 183 Tabla 25. Significación. Características de las empresas de coaching externo y la aplicación de coaching a empresas de la CVA (N=50) ............................................................................... 185 Tabla 26. Datos empresariales de 22 empresas de la CVA que reciben coaching externo de las 50 empresas de Coaching....................................................................................................... 186 Tabla 27. Caracterización del panel de expertos Delphi de empresas de la CVA (N=15) .... 191 Tabla 28. Circunstancias, resultados de la aplicación de técnicas de coaching en las empresas de la CVA. Panel de expertos Delphi de empresas de la CVA que aplican Coaching (N=15) ................................................................................................................................................ 199 Tabla 29. Contingencia. Tamaño de las empresas y el tipo de coaching empleado: ejecutivo, empresarial en el panel de expertos de la CVA ..................................................................... 200 Tabla 30. Contingencia. Tipo de coaching empleado por las empresas de la CVA y el año de creación .................................................................................................................................. 200 Tabla 31. Contingencia. Tamaño de las empresas de la CVA y la fuente de coaching empleada por el panel de expertos ......................................................................................................... 201 Tabla 32. Contingencia. Empleo de coaching interno y/o externo y el año de creación de las empresas de la CVA............................................................................................................... 202
Índice de Tablas xi Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 33. Contingencia. Año de creación de la empresa y las circunstancias de utilizar coaching ................................................................................................................................................ 202 Tabla 34. Contingencia. Circunstancias de utilizar coaching en la empresa y el tamaño de la empresa agraria ...................................................................................................................... 203 Tabla 35. Contingencia. Tamaño de las empresas de la CVA del panel de expertos y los resultados observados por los expertos con la aplicación de las técnicas de coaching ......... 205 Tabla 36. Contingencia. Año de creación de las empresas de la CVA del panel de expertos y los resultados observados por los expertos con la aplicación de las técnicas de coaching .... 205 Tabla 37. Contingencia. Tipo de coaching que utilizan las empresas de la CVA y su actividad en la cadena de valor .............................................................................................................. 206 Tabla 38. Contingencia. Actividad desarrollada por la empresa en la CVA y los servicios de coaching empleados ............................................................................................................... 206 Tabla 39. Contingencia. Eslabón de actividad de la empresa en la CVA y las causas que llevan a utilizar el coaching .............................................................................................................. 207 Tabla 40. Contingencia. Resultados observados por los expertos con la aplicación de las técnicas de coaching en las empresas de la CVA y los eslabones de actuación de las empresas en la CV ................................................................................................................................. 209 Tabla 41. Caracterización del panel de expertos Delphi de empresas de coaching (N=25) .. 211 Tabla 42. Circunstancias, resultados y valoración de la aplicación de técnicas de coaching en empresas de la CVA. Panel de expertos de empresas de coaching ....................................... 217 Tabla 43. Significación. Tipo de coaching utilizado por los expertos en las empresas de la CVA, las circunstancias y los resultados de su aplicación (N=25) .................................................. 221 Tabla 44. Significación. Cantidad de clientes, tipo de coaching utilizado por los expertos en las empresas de la CVA, circunstancias y resultados de su aplicación (N=25) .......................... 224
xii Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 45. Circunstancias y resultados según el panel de expertos Delphi de empresas de la CVA que reciben coaching (N=15) y la percepción del panel de expertos Delphi de empresas de Coaching (N=25) ............................................................................................................... 227 Tabla 46. Expertos CVA que reciben coaching (EAC) versus expertos de coaching (EC). Media y desviación estándar (M ± SD), diferencia de medias (EC-EAC) y significación de la prueba t (valor t y p) .......................................................................................................................... 228 Tabla 47. Propuesta de plan de actuaciones de motivación y coaching para las empresas de la CVA a partir del panel de expertos de la CVA que aplican coaching ................................... 231 Tabla 48. Visibilidad de las empresas de la CVA en los MS calificada por Howsociable ... 233 Tabla 49. Media de las puntuaciones de visibilidad en los MS de Howsociable y correlación dentro de cada subsector, mediante análisis ANOVA y dentro de cada ubicación, mediante análisis de la prueba T de Student.......................................................................................... 234 Tabla 50. Frecuencias de palabras en los MS de las empresas de la CVA, porcentaje de apariencia, media y desviación estándar (SD) para cada tipo de imagen (N = 400) ............. 235 Tabla 51. Análisis ANOVA dentro de los subsectores, imágenes en MS contadas por la herramienta digital Tagxedo (N = 400) ................................................................................. 236 Tabla 52. Estimaciones de coeficientes y diagnósticos de regresión logística binaria que explican las imágenes de las empresas de la CVA con visibilidad (puntuación de Howsociable> 0) en los MS ........................................................................................................................... 237 Tabla 53. Datos empresariales de 381 empresas de la CVA. ................................................ 246 Tabla 54. Empleados de las empresas de la CVA. (N=381) ................................................. 248 Tabla 55. Medios sociales en las empresas de la CVA .......................................................... 249 Tabla 56. Satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa; con respecto a la aplicación de técnicas de motivación, coaching, MS, retribuciones flexibles de SE y la valoración del empleado (N=381) ................................................................................................................. 250
Índice de Tablas xiii Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 57. Significación por sector. Satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa; con respecto a la aplicación de técnicas de motivación, coaching, MS, retribuciones flexibles de SE y la valoración del empleado (N=381) ........................................................................ 252 Tabla 58. Satisfacción del empleado, por edades, en el trabajo y en la empresa; con respecto a la aplicación de técnicas de motivación, coaching, MS, retribuciones flexibles de SE y la valoración del empleado (N=381) ......................................................................................... 254 Tabla 59. Significación entre el eslabón de la CV que ocupa la empresa con respecto a la satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa; la motivación, coaching, MS, retribuciones flexibles de SE y la valoración del empleado (N=381) ................................... 255 Tabla 60. Satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa, según el eslabón de la cadena de valor, con respecto a la motivación, coaching, MS, retribuciones flexibles de SE y la valoración del empleado (N=381) ......................................................................................... 258 Tabla 61. Correlación bivariada de Pearson entre variables independientes (N=381) .......... 259 Tabla 62. Parámetros estimados por el modelo de regresión logística que explican la satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa (N=381) ......................................... 260 Tabla 63. Satisfacción de los empleados de las empresas de la CVA según el eslabón que ocupan en la cadena de valor. ................................................................................................ 267 Tabla 64. Datos de los estudiantes universitarios pre titulados de la rama agrícola y del medio rural para la valoración del salario emocional (N=141) ....................................................... 269 Tabla 65. Valoración del salario emocional por los jóvenes de rama agrícola y del medio rural (N=141) .................................................................................................................................. 271 Tabla 66. Preferencias laborales de los Universitarios pre titulados por titulaciones y sectores (N=141) .................................................................................................................................. 276 Tabla 67. Resumen de los resultados obtenidos en cada etapa de la investigación ............... 279
Índice de Figuras xiv Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. La dirección por medio del coaching ....................................................................... 21 Figura 2. Pirámide Jerarquías de las necesidades según Maslow ............................................ 32 Figura 3. Teorías de la Motivación .......................................................................................... 41 Figura 4. Proceso de la motivación .......................................................................................... 42 Figura 5. Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de las necesidades ........................ 44 Figura 6. Cadena de valor ...................................................................................................... 107 Figura 7. Modelo teórico de imagen y posicionamiento en MS ............................................ 163 Figura 8. Dendograma de las empresas de la CVA que aplican coaching, agrupadas según su actividad en la cadena de valor. Análisis clúster jerárquico (N=22) ..................................... 188 Figura 9. Circunstancias de la aplicación de coaching. Panel de expertos Delphi de empresas de la CVA que aplican Coaching ........................................................................................... 193 Figura 10. Resultados de la aplicación de coaching. Panel de expertos Delphi de empresas de la CVA que aplican Coaching................................................................................................ 195 Figura 11. Percepción de los beneficios del coaching por las empresas de la CVA en función de su posicionamiento en la cadena de valor ......................................................................... 208 Figura 12.Panel Delphi. Expertos en coaching que prestan servicios a empresas de la CVA ................................................................................................................................................ 211 Figura 13. Motivos por los que empresas de la CVA no contratan servicios de coaching. Panel Delphi. Expertos en coaching ................................................................................................ 211 Figura 14. Tipos de Coaching aplicados en empresas de la CVA. Panel Delphi. Expertos en coaching ................................................................................................................................. 212 Figura 15. Circunstancias de aplicación de coaching. Panel Delphi. Expertos en coaching . 214 Figura 16. Resultados de la aplicación de coaching. Panel Delphi. Expertos en coaching ... 215
Índice de Tablas xv Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Figura 17. Circunstancias de los clientes de la CVA versus las circunstancias percibidas por los expertos en coaching ........................................................................................................ 226 Figura 18. Resultados obtenidos por los clientes de la CVA versus los resultados percibidos por los expertos en coaching .................................................................................................. 228 Figura 19. Modelo de coaching para las empresas de la de la CVA ..................................... 232 Figura 20. Valoración del salario emocional por los universitarios pre titulados de la rama agrícola y del medio rural. Medias de los valores otorgados (N=141) .................................. 274
Resumen 1 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid RESUMEN Actualmente, las empresas de la cadena de valor agraria (CVA) se enfrentan a continuos procesos de cambio: la apertura económica, la competencia nacional e internacional entre empresas, adaptación a nuevos modelos de gestión empresarial, los mercados cambiantes y por la necesidad de cumplir con normativas o certificaciones que así lo exigen. Lo que ha llevado a la generación de una gran demanda de conocimiento, preparación y motivación de las personas que laboran en las organizaciones y el entorno empresarial. En vista de ello, las empresas de la CVA se ven en la obligación de buscar estrategias o técnicas empresariales que les permitan garantizar la supervivencia e incrementar sus niveles de competitividad. Entre estas técnicas de gestión humanista se encuentran bien posicionadas la motivación, el coaching, los medios sociales y las retribuciones flexibles de salario emocional. Debido a que no se encontraron evidencias de investigación y/o implementación de nuevos instrumentos de gestión empresarial que hayan sido empleados para mejorar la CVA y mucho menos de la consideración de herramientas del nuevo capitalismo humanista; y a que tampoco se encontraron trabajos previos que hayan analizado el uso de las técnicas de coaching, motivación y medios sociales (MS) como instrumentos de salario emocional en la CVA; y mucho menos de la caracterización de las empresas de la cadena de valor que usan este tipo de herramientas para la gestión humanista de la empresa, el objetivo de la investigación es analizar la aplicación de las técnicas de motivación, coaching y MS como instrumentos de salario emocional en la CVA. Proporcionando una contribución teórica y práctica al aumento del conocimiento sobre la aplicación de estas técnicas en las empresas de la CVA. Para dar solución a este objetivo la investigación se dividió en cuatro etapas. En la primera etapa de la investigación el primer objetivo es determinar el grado de penetración del coaching en la CVA. El segundo objetivo es determinar las motivaciones y los resultados de aplicar coaching en las empresas de la CVA según los expertos de coaching y los expertos de la CVA. En la segunda
2 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid etapa de la investigación el objetivo es determinar el uso de los MS en las empresas de la CVA. En la tercera etapa de la investigación el objetivo es determinar la aplicación de estrategias de coaching, motivación, MS y retribuciones flexibles de salario emocional en las empresas de la CVA. Y en la cuarta etapa de la investigación el objetivo es determinar si las preferencias de los futuros egresados universitarios al momento de elegir un empleo están relacionadas con el salario emocional. En la investigación se han utilizado una combinación de métodos de investigación en consonancia con los objetivos e hipótesis propuestas en el trabajo, que van desde revisión en medios de comunicación, internet, congresos y redes de coaching. Utilización de herramientas como: encuestas, Howsociable y Tagxedo. Análisis de: significación, clúster jerárquico, panel Delphi, t-student, regresión logística y análisis Kruskal – Wallis. A partir del desarrollo de cada una de las etapas se obtuvieron los siguientes resultados: actividad de coaching en la CVA, conglomerados clúster de las empresas que reciben coaching por eslabones en la CVA, circunstancias y resultados (beneficios) de aplicar coaching en empresas de la CVA, comparación de las opiniones sobre los resultados de aplicar coaching entre los expertos de coaching y las empresas de la CVA, penetración de los MS en las empresas de la CVA y usos que le dan a los MS en las empresas de la CVA; predecir la satisfacción de los trabajadores de las empresas de la CVA que aplican técnicas de motivación, coaching, MS y retribuciones flexibles de salario emocional, la importancia del salario emocional, las preferencias de los universitarios pre titulados al momento de elegir un trabajo y la realidad del mercado laboral según lo que valoran los empleados de la CVA. PALABRAS CLAVE: Cadena de valor, motivación, gestión humanista, preferencias laborales, desarrollo rural, satisfacción, empleo, universidad, empresa, salario emocional.
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO
Marco Teórico 11 Deiyalí A. Carpio Pacheco Universidad de Valladolid CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO 1.1 MARCO CONCEPTUAL En este capítulo se presenta la revisión teórica realizada de las técnicas de coaching, motivación y medios sociales como instrumentos de salario emocional en la CVA; para la gestión humanista de la empresa. 1.1.1. El coaching Las técnicas de coaching están en un alto nivel de posicionamiento, ya que se utiliza como herramienta de capacitación incluyendo temas como el liderazgo, la motivación, el desarrollo profesional y la solución de problemas de desempeño; sumando a esto la experiencia y los rasgos de la personalidad de los trabajadores. Esta técnica permite la creación de grupos de líderes profesionales con capacidad de acción en entornos cambiantes, preparándolos para enfrentarse a la resolución de eventualidades que se puedan presentarse en las empresas, asimismo ofrece los conocimientos y entrenamientos necesarios para crear la sinergia de los grupos de trabajo (Baron y Morin, 2009; Biswas-Diener, 2009; Elston y Boniwell, 2011; Fischer y Beimers, 2009; Haan y Duckwoth, 2012; Kombarakaran et al., 2008; Perkins, 2009; Styhre y Josephson, 2007). El coaching se presenta como una novedosa estrategia empresarial que, según Cook (2000), se origina a partir de las diferentes situaciones de conflicto que se presentan en las empresas para integrarse al mercado y afrontar retos. Asimismo, el coaching beneficia a la organización en diferentes niveles mejorando continuamente las fortalezas del personal y, por consiguiente, incrementa la motivación, el rendimiento y la productividad del personal a través de la toma de consciencia sobre su propio potencial (Collins y Palmer, 2011; Hill, 2004; Whitmore, 1997). En este sentido, Grant (2003) y Joo (2005), indican que el coaching es visto de diferentes maneras. En algunos casos, como una oportunidad de mejora para la organización y sus líderes;
12 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid y, en otros casos, como una herramienta netamente terapéutica, cuya falta de evidencia empírica, hasta hace poco tiempo, y resultados poco medibles, hace que las credenciales sean cuestionables, además, del alto costo de los servicios. Estas palabras introductorias, conllevan a indagar y/o profundizar en los orígenes, definiciones, tipos, escuelas o modelos del coaching que demuestran la eficacia y efectividad de esta metodología. Investigaciones recientes como la de Sans (2012), destacan que la palabra coaching viene del húngaro” kocsi”, una carreta especial con un sistema de suspensión más cómodo que toma el nombre de la ciudad húngara de Kocs. Este término pasó al alemán como “kutsche”, al italiano como “cocchio”, al inglés como “coach” y al español como “coche”. Por lo que el coaching, transporta a las personas de un lugar a otro, es decir, acompaña a la persona, siendo ésta la que determina el camino y las decisiones que se tomará para llegar a la meta u objetivo deseado. El coaching está influenciado por pensamientos, teorías y métodos filosóficos, entre los más resaltantes se encuentran según López y Moreno (2012) y Ravier (2005b): - Sócrates influencia el coaching por medio de la mayéutica o el arte de preguntar, que dio las bases para obtener respuestas de los comportamientos de las personas por medio de preguntas de la propia vida y sus cualidades, es decir, el conocimiento no está en el coach sino en el cliente - coachee. - El pensamiento de diálogo de Platón se basa en preguntas y respuestas, su aporte es la estructura primitiva de la sesión de coaching, donde podemos apreciar la importancia de las preguntas como herramienta fundamental para crear las conversaciones y obtener información relevante. - La ética Aristotélica se basa en un proceso cognitivo y también se apoya en el concepto de motivación, a lo que él llamaba “apetitivo intelectivo” (honores, reconocimientos y autorrealización) del hombre lo cual es la base fundamental, el objetivo del coaching.
Marco Teórico 13 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Básicamente el hombre puede llegar a ser lo que desee, dependiendo de las cosas que grabe en ella. También explica que la metodología básica para llegar a ser lo que debes ser, es la acción. - La filosofía Existencialista es como su nombre lo indica, la existencia individual, lo cual es el eje principal del coaching. A través de la toma de consciencia en sí mismo, las personas hacen un replanteamiento de sus proyectos de vida. - La fenomenología, la cual se basa en encontrarse a sí mismo. Examina el contenido de la conciencia humana. Tuvo influencia en el coaching en lo que se refiere a la abstención de emitir juicios y/o tener prejuicios sobre las personas, permitiendo que ellas mismas encuentren sus causas y respuestas. - El construccionismo, dio las bases fundamentales al coaching para dirigir a las personas a la construcción de conocimiento, a través de tres pilares fundamentales: pensamiento, lenguaje y acción. - Método y libro “The Inner Game” (El juego interior), creado por Timothy Gallwey, profesor de literatura y capitán del equipo tenis de la Universidad de Harvard, en el cual explica que el principal freno de un deportista no está en su físico, sino en su mente. El método se basaba en el entrenamiento de los deportistas en superar obstáculos actuando en dos ámbitos: uno externo utilizando las cualidades y talentos físicos y otro interno donde se trabaja la mente del jugador. Este método fue un éxito en la parte deportiva, que posteriormente fue llevado al ámbito empresarial inglés por John Whitmore, quien a su vez fue el precursor del coaching de Negocios, Ejecutivo y Personal. Gracias a estas influencias se han definido conceptos, clasificaciones, métodos y áreas de aplicación del coaching. En este sentido, López y Moreno (2012) y Sans (2012), explican que los orígenes del coaching no son precisos, definidos, ni asignables a un único autor o a una corriente de pensamiento, sino que confluyen numerosas ciencias, disciplinas y pensadores.
14 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Asimismo, estos autores indican que no hay un único origen, ni siquiera un “padre” del coaching, pues no hay una única definición. En relación a esto López y Moreno (2012) y Sans (2012), señalan que las definiciones del coaching pueden variar según la escuela o asociación y que estas pueden tener tanto coincidencias como diferencias. Las siguientes definiciones se presentan como las más destacadas: La International Coach Federation (ICF), define el coaching como “una asociación con clientes en un proceso de acompañamiento reflexivo y creativo que les inspira a maximizar su potencial personal y profesional” (ICF,2019; López y Moreno, 2012). La Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP), “es una relación de colaboración entre ejecutivos de niveles medio y alto, su organización y un coach ejecutivo con dos objetivos: facilitar el aprendizaje del ejecutivo y de la organización y el logro de resultados identificados previamente” (Sans, 2012), La Asociación Española de Coaching (ASESCO), “es un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial mediante un gran conjunto de herramientas que ayudan a cubrir el vacío existente entre donde una persona está ahora y donde se desea estar. En la relación de coaching el coach ayuda al desarrollo personal elevando la consciencia, generando responsabilidad u construyendo autoconfianza” (ASESCO, 2019b; Sans, 2012). La Escuela Europea de Coaching (EEC), “es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas a través del aprendizaje en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que obtienen como resultados el logro de los objetivos” (EEC, 2019; López y Moreno, 2012; Sans, 2012). Rafael Echeverría (2005) señala que, los coaches son facilitadores del aprendizaje, la tarea fundamental de un coach es precisamente la de facilitar la identificación y disolución de aquellos obstáculos que limitan la acción y el aprendizaje (Echeverría, 2005; Sans, 2012).
Marco Teórico 15 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Timothy Galway destaca la importancia de la conversación, “El coaching es el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de una manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza de manera exitosa con el fin de alcanzar sus metas soñadas” (Galway, 2010; López y Moreno, 2012; Sans, 2012). Para Jim Selman el coaching, “Es la relación profesional continuada que ayuda a las personas a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresas o negocios” (López y Moreno, 2012; Sans, 2012). Finalmente, para Sir John Whitmore, “El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle” (López y Moreno, 2012; Sans, 2012; Whitmore, 2011). En esta gran variedad de definiciones se pueden encontrar palabras claves, como: acompañar, facilitar, aprendizaje, limitaciones, objetivos, metas, creencias, potencial, resultados, etc. En este sentido, investigaciones como la de Muñoz y Díaz (2014), sostienen que el coaching no solo es una profesión, es una herramienta para la vida, la cual permite en cada situación de la vida identificar el tipo de observador desde el cual se percibe el mundo y los juicios que se emiten. Por tanto, se convierte en un elemento fundamental en la toma de decisiones y para el cumplimiento de objetivos tanto personales como empresariales. Asimismo, López y Moreno (2012), explican que no es posible identificar un origen único del coaching de manera clara e inequívoca. Pareciera más bien que haya surgido de forma simultánea en diversos lugares, fruto de un devenir que se sintetiza en una nueva metodología para el aprendizaje y el desarrollo de las personas, teniendo un crecimiento de gran intensidad en el mundo de las organizaciones. Según Vidal, Cordón y Ferrón (2011), el coaching se define como un proceso donde un orientador y un individuo o un reducido grupo de personas, se comprometen a colaborar para alcanzar un conjunto de objetivos.
16 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Batista y Cançado (2017), indican que existen diversos conceptos relacionados con el coaching, y que, en realidad, no son conceptos, sino descripciones de la práctica, de acuerdo con el objeto y objetivo de estudio de diferentes investigadores, como se muestra en la. En este sentido, concluyen que las diferentes investigaciones parecen estar de acuerdo en que el coaching es un proceso, una relación de ayuda entre un profesional cualificado y su cliente, que tiene como objetivo el desarrollo personal y profesional. A partir de estas definiciones, se conceptualiza el coaching como un proceso de orientación práctica, destinada a la promoción y el fomento del aprendizaje, a partir de los objetivos relacionados con el desarrollo personal y profesional. Tabla 1. Definiciones de coaching Autores Definición Cavanagh, Grant y Kemp (2005) Es considerado como una actividad multidisciplinaria, su objetivo principal es mejorar el bienestar, aumentar el rendimiento y facilitar el cambio tanto individual como organizacional. Blanco (2006) Se caracteriza como un proceso de integración y colaboración, enfocado en promover y estimular el aprendizaje. El objetivo no es enseñar, sino ayudar al otro a aprender. Maynard (2006) La actividad del coach es ser un facilitador de procesos, promover apoyo y aliento. El coaching es un proceso de orientación práctica que promueve el desarrollo personal y profesional a través de cambios auto-promovidos, se diferencia de la terapia por su orientación a una población no clínica (en busca de una mejora inmediata en su bienestar o cura de situaciones que requieren intervención terapéutica). Ting y Scisco (2006) El coach ejecutivo ayuda a mejorar la comprensión de los líderes sobre sí mismos, de tal modo que puedan explicar sus fortalezas y ayudar de manera más eficaz e intencionalmente, desarrollar las necesidades identificadas y el potencial aún no ensayado. Gran parte del trabajo del coach consiste en ayudar a los ejecutivos para obtener claridad acerca de sus propias motivaciones, aspiraciones y compromiso con el cambio. Clutterbuck (2008) Es una actividad realizada con alguien y no para alguien. La responsabilidad de hacer que el proceso funcione se divide entre el coach y el coachee. Ambos tienen que demostrar una conducta de confianza y apertura, esencial para el establecimiento de una conexión entre ellos. Matta (2008) El coaching es un proceso que tiene como objetivo aumentar el rendimiento de una persona (o grupo de empresa), aumentar los resultados positivos a través de metodologías, herramientas y técnicas científicamente validados, aplicados por un profesional cualificado (el coach), en colaboración con el cliente (coachee). Underhill et al. (2010) El propósito del coaching ejecutivo es el desarrollo de habilidades de líder, que tienen posición formal o no, en diversas organizaciones - empresa grande o pequeña; con o sin fines de lucro; privado, público o gubernamental. Taie (2011) Es el arte y la práctica de inspirar, estimular y facilitar el desempeño, el aprendizaje y el desarrollo del coachee. Batista y Cançado (2017) Conceptualiza el coaching como un proceso de orientación práctica, orientado hacia la promoción y el estímulo del aprendizaje, a partir de las metas relacionadas al desarrollo personal y/o profesional. Fuente: Elaboración propia a partir de Batista y Cançado (2017)
Marco Teórico 17 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid 1.1.1.1. Escuelas, metodologías y enfoques Actualmente coexisten varias escuelas de coaching. Esto no significa que sean teorías totalmente independientes, de hecho, parecen alimentarse mutuamente; no difieren tanto en la práctica y en los resultados como en la explicación teórica de sus propios fundamentos. Las tres escuelas han experimentado una gran expansión por el resto del mundo (Ortiz de Zárate, 2010), éstas son: 1.1.1.1.1. Escuela Norteamericana Utiliza una metodología para incentivar la autoestima, motiva la acción, la consecución de objetivos y pone a prueba a sus clientes a través de retos y desafíos (Leonard, 1999). El enfoque de esta escuela es pragmático, ya que posibilita la optimización del rendimiento en los puntos débiles de los individuos. Su principal representante es Thomas Leonard, el cual es fundador de la International Coach Federation (ICF) y el modelo Coach Ville basado en el modelo autodenominado, Método “5*15”, el término viene dado, ya que son cinco elementos relacionados entre sí y, además, cada uno se encuentra compuesto por quince ítems que lo desarrollan. Este método constituye los principios del coaching, el cual propone el acompañamiento integral del cliente y la óptima formación del coach. Los cinco elementos antes mencionados, son: i) el desarrollo de las competencias o habilidades básicas del coach en la conversación con clientes, ii) clarificadores que ayudan a captar el fundamento esencial de lo que expresan las personas, iii) profundizar en las aportaciones que se sugieren a las personas, iv) estudiar las creencias que conforman el mapa mental de las personas y, v) optimización del modo de relacionarse del coach con clientes (Leonard, 1999; Ortiz de Zárate, 2010). En este sentido, Musicco (2013) define el modelo de coaching americano como más directo, pragmático y orientado a un resultado valorable en términos de acciones, basado en el aquí y el ahora.
18 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid 1.1.1.1.2. Escuela Europea Esta metodología se enfoca en el ser humano, liberar su potencial interior, el conocimiento de sí mismo, incrementar su desempeño personal y profesional; la responsabilidad de la persona y en la toma de conciencia para elegir vida mejor. En tal sentido, Galwey (2010) explica en su libro que todas las personas tienen dentro de su mente un juego interior, sin darle importancia a lo que sucede en el exterior. Al dominar el juego interior, derrotando el miedo y la baja autoestima, se multiplicarán las posibilidades de ganar externamente. Para Musicco (2013) el modelo de coaching europeo es más reservado y más profundo, ya que indaga sobre la persona en la línea de la mayéutica socrática, ayudándola para que, a través del arte de preguntar, se encuentre a sí misma y facilite su crecimiento como profesional y como ser humano. Asimismo, en la escuela europea existen métodos como el de Alexander y Renshaw (2005, citados por Whitmore, 2009), quienes desarrollaron la metodología llamada el método GROW. Dicho método, cuyo significado es “crecer en inglés”, es un acrónimo que hace referencia a 4 claves para el logro de metas y objetivos. (Goal (Meta), Reality (Realidad), Options (Opciones) y Will (Voluntad)). Esta herramienta de coaching funciona como una llave que abre esa frontera entre el conocimiento aprendido y su puesta en práctica en la vida real. Una llave para el crecimiento permanente que beneficia a la persona que decide implementarla. Este método es muy utilizado en las organizaciones y es implantado como herramienta de liderazgo. Según Whitmore, (2011), es recomendable aplicar en la consecución del objetivo el modelo SMART, que quiere decir: Specific (Especifico), Measurable (Medible), Attainable (Alcanzable), Realistic (Realista) y Timely (Tiempo oportuno). 1.1.1.1.3. Escuela Sudamericana Se enfoca en el entrenamiento del ser y las conversaciones son la clave para comprender cómo son los seres humanos. La escuela sudamericana es conocida como coaching ontológico,
Marco Teórico 25 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid integrar metodología que multiplica las capacidades de las personas, innovar en procesos o modelos de gestión y potenciar los resultados de negocio. La Asociación Española de Coaching. ASESCO (2019b), menciona los beneficios de la aplicación del coaching en las organizaciones, los cuales son: facilitar el acercamiento entre los trabajadores y el intercambio de sus conocimientos, habilidades y experiencias, de modo que todos aprendan algo, aprovechar al máximo las oportunidades que surgen en el trabajo para recoger enseñanzas de situaciones reales, evitar las horas que pasarían los empleados fuera del trabajo para asistir a cursos o seminarios, facilitar la transferencia de lo aprendido a las situaciones que surgen en el trabajo, fomentar un ambiente de continua formación, apoyo y responsabilidad y mejorar la calidad de trabajo. Asimismo, Murillo (2010), explican que el coaching pone al descubierto el potencial de los trabajadores, lo que permite el alcance de los objetivos que al principio parecen inalcanzables. Motiva a la colaboración, el trabajo en equipo, el consenso y a la consecución de resultados, además facilita la adaptación a los cambios de una manera más eficiente y eficaz. Es tal el retorno de la inversión en las organizaciones que ya lo han aplicado que continúan utilizando esta herramienta en otras áreas del entorno organizacional. Es decir, aplicar coaching en la organización es una inversión en el personal, en su desarrollo integral, su motivación y, por consiguiente, en su productividad. Según Musicco (2013), establece que esta disciplina, abre paso a una nueva manera de liderar las empresas en el ámbito de un nuevo capitalismo humanista. Son muchos los beneficios que se derivan de la implementación de un proceso ético en la empresa y algunos “superan la esfera del negocio para entrar en la dimensión humana y cultural de una sociedad” por medio de la mejora del clima de trabajo; reducir los conflictos interpersonales en la organización; reducir la rotación y el absentismo de personal; la retención de talentos; el desarrollo de la creatividad y la innovación; el desarrollo de los talentos personales; mayor auto-realización en el trabajo;
26 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid mayor motivación e implicación del personal para alcanzar los objetivos empresariales; una mejor imagen de la empresa en el mercado gracias al pasa palabras positivo de sus clientes y proveedores; una mayor facturación y mayor beneficio, en definitiva: mayor productividad. El coaching es útil en las organizaciones para acelerar el desarrollo de las competencias de cada directivo y de los grupos, estimular la motivación, mejorar el clima laboral y las prestaciones para conseguir nuevos objetivos en las fases de cambio de la organización. Y para las personas significa tener al lado a un profesional que lo acompaña a enfocar los objetivos de desarrollo profesional y personal y en la realización diaria de los desafíos que se presenten. En este sentido, Muñoz y Díaz (2014) indican que el coaching es una alternativa importante para las organizaciones, para el logro de objetivos y metas, en la medida que se tome consciencia de las acciones realizadas. Por medio de la creación de un clima y condiciones laborales adecuadas. Lo que da como resultado procesos eficaces. El coaching tiene múltiples áreas de aplicación en las organizaciones, lo que permite que se convierta en una práctica rentable tanto para el empleado como para la empresa. 1.1.1.5. Medición del coaching El Organizational Coaching Study, realizado por ICF en el 2013, indica que muy pocas organizaciones reportaron tener un proceso formal cuantitativo para medir el impacto del coaching. Sin embargo, casi todas las organizaciones recopilan retroalimentación de las sesiones de coaching, pero de una forma informal, y la información recibida no siempre se analiza y organiza de manera centralizada. En general el coaching es medido a través de evaluaciones 360 y por encuestas de compromiso/satisfacción en el trabajo que se puede vincular con las personas que recibieron coaching. Los cambios de comportamiento también como resultado del coaching, siendo cualitativos, son difíciles de medir. Este estudio también arrojó datos sobre la necesidad de tener una forma estándar para poder medir el impacto del
Marco Teórico 27 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid coaching en sus organizaciones, lo que permitirá a las organizaciones entenderlo y conocerlo mejor antes de implementarlo. En este sentido, Muñoz y Díaz (2014) proponen una metodología de medición del coaching, basada en el Balanced Scored Card para evaluar los resultados obtenidos una vez aplicado el coaching y la inversión que hace la organización. A su vez, diversos estudios coinciden en que se dificulta medir los resultados en la organización tras aplicar un programa de coaching. Un procedimiento intensivo como es la relación del coaching para el beneficio organizacional requiere que se tengan estrategias en el momento de definir las medidas que se usarán para medir el efecto del coaching. El coaching organizacional es una herramienta de gestión y está asociada con poner en práctica acciones predeterminadas y alineadas con la gestión organizacional. Tratar de medir su efecto, implica tener definidas las estrategias de la organización, los objetivos y los resultados. (Leedham, 2005; Levenson, 2009). Según, la Escuela de Coaching Lider-haz-GO! (2013), hay que tener en cuenta ciertos factores para medir los resultados y la efectividad de un proceso de coaching, los cuales son: - Experticia del coach: cumplir la metodología durante el proceso de coaching, uso de las herramientas, habilidades y conocimientos adecuados del coach. - Impacto del objetivo: Formular un objetivo claro, concreto y, en la medida de lo posible, cuantificable. Detectar las variables en las que impacta la consecución del objetivo, y medirlas con indicadores consistentes. - Transferencia del aprendizaje: compromiso del coachee/cliente para poner en práctica el plan de acción. Transformación personal a través del desarrollo de comportamientos y adquisición de hábitos y habilidades. - Indicadores económicos como el retorno de la inversión (ROI): que cuantifica la relación coste-beneficio del proceso.
28 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Asimismo, Arqueros (2010) indica que un factor relevante para la evaluación real del proceso de coaching es el análisis de los diferentes modelos existentes, ya que establecen una base indispensable para una mejor comprensión del nivel de eficacia que se puede obtener, de acuerdo al modelo que se aplique. Otra forma de medir el coaching es a través del retorno de la inversión (ROI), también conocido como "efectividad del coaching", éste se considera frecuentemente como una preocupación de fondo cuando de coaching organizacional se trata. El ROI se menciona con frecuencia como si fuera la medida clave para determinar el valor, el impacto o la efectividad del coaching. El ROI suele medir el impacto en el grupo objetivo (clientes) y la organización (partes interesadas, colegas, productividad y otros factores). Con frecuencia se utiliza como una forma de medir los beneficios totales en lugar de sólo el beneficio para el receptor directo del coaching (el cliente). La fórmula típica para calcular el ROI se basa en, primero, el cálculo del costo de una intervención de coaching; segundo, sustraído de un cálculo de los beneficios obtenidos; tercero, con la cantidad resultante multiplicada por 100; cuarto, ese total dividido por el cálculo del costo de la intervención de coaching y el cálculo resultante se expresa como un porcentaje, con lo que se puede medir el impacto o la efectividad del coaching (Carr, 2011). Edwards (2012), explica que el ROI del coaching se puede medir a partir de los aspectos tangibles y los intangibles. En el caso de los tangibles a través de la evaluación de programas en cinco niveles: Nivel 1 (Reacción/Satisfacción); Nivel 2 (Aprendizaje); Nivel 3 (Aplicación y Conducta); Nivel 4 (Impacto económico en los negocios); Nivel 5 (ROI). Adicionalmente sabemos que el coaching tiene beneficios intangibles, que incluyen: Niveles mejorados de satisfacción del cliente; Niveles mejorados del compromiso de los empleados y Niveles mejorados de la satisfacción en el trabajo. Cada una de esas mediciones puede ser monetizada, lo cual no es siempre lo más práctico o lo que se desea. Las mediciones de los intangibles
Marco Teórico 29 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid pueden ser capturadas mediante las encuestas, cuestionarios o focus groups que se utilizan para realizar las mediciones de los aspectos tangibles. 1.1.1.6. El coaching y la motivación El coaching es un término ampliamente utilizado con varios significados, dependiendo de la situación. Generalmente, se refiere a los métodos utilizados para ayudar a otros, con el fin de que pueda mejorar, desarrollar y aprender nuevas habilidades, lograr el éxito personal, alcanzar objetivos y gestionar el cambio de vida y los desafíos personales. Comúnmente abarca las actitudes, comportamientos, conocimientos, habilidades relacionadas no solo con el desarrollo físico sino además espiritual. Es por esto que tiene relación con la motivación, ya que se enfoca en ayudar a las personas a obtener resultados extraordinarios en su vida, profesión, negocios y organizaciones. En este sentido, Castillo (2014), establece que la motivación, como principio básico para el ser humano, se presenta en los procesos de coaching como un elemento decisivo en la toma de acciones y la consecución de los objetivos. Esto se observa en la vida diaria, y concretamente en los procesos de coaching, que cuanto más fuerte es el motivo, más enérgica y fuerte es la acción que provoca; cuanto más fuerte es la motivación, más energías se movilizarán y cuanta más energía tenga, más fácil le resulta a la persona actuar. Es por esto que la importancia de la motivación en el coaching radica en que, sin una motivación para cubrir la necesidad de cambio, de superación, no habrá éxito. Según Prego (2014) las estrategias que utiliza el coaching para motivar al personal se basan en: - Identificar a la persona o grupo de personas que se necesita motivar. Desde su comportamiento laboral a través del análisis de hábitos frente a sí mismos y a través de personas allegadas.
30 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid - Indagar aspectos personales y familiares que puedan estar interfiriendo en el factor motivacional a nivel laboral. - Observar la conducta para diagnosticar la personalidad, ya que la conducta es la expresión externa de la misma. - Evaluar las necesidades de la persona o grupo, desde lo personal y en relación al entorno que se desarrolla ya sea familiar, laboral, etc. para identificar factores de interferencia que provoca afectación de la motivación y que se manejaran desde el coaching. - Implementar estímulos que actúen a nivel de este factor desde lo empresarial y en coordinación con la dirección empresarial. - Reubicación del personal en un área laboral que esté acorde con sus competencias y que sea más gratificante. - Beneficios extras por aspectos como cumplimiento, puntualidad, disposición al trabajo, generación de ideas innovadoras que favorezcan a la organización, etc. - Obsequios por parte de la empresa. - Hacer concesiones en el ámbito familiar desde lo empresarial y en coordinación con la dirección empresarial para que el personal pueda desarrollarse tanto en lo personal como en lo laboral. - Realizar seguimiento de la reacción del personal, en cuanto al comportamiento y actitud, después de la implementación de los estímulos presentados a nivel organizacional. Dentro del ámbito organizacional el coaching es un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de desarrollar habilidades específicas o de conseguir una meta trazada. A su vez, es una herramienta basada en la observación que ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y la retroalimentación positiva (motivación). Para Muradeg (2009), el coaching se trata de una
Marco Teórico 31 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid modalidad de aprendizaje basada en un modelo de observación, acción y resultado que entiende que las acciones que cada persona realiza y los resultados que obtiene dependen del tipo de observador que es. Siendo observadores diferentes logramos ver nuevas oportunidades de acción. Esas posibilidades que generamos cambiando nuestro modo de observar el mundo son las que definen nuestros logros, la calidad de nuestra vida y el tipo de personas que elegimos ser. Asimismo, Ravier (2005a, citado por Sánchez (2013)) destaca que el coaching se ha convertido en una herramienta que aporta y contribuye al desarrollo de estrategias que favorecen el crecimiento personal y profesional de quienes se esfuerzan por conseguir proactivamente el éxito. Es una disciplina basada en un modelo de observación, acción y resultado, que comprende que las acciones realizadas por cada persona y los resultados obtenidos van a depender del tipo de observador que este sea. La ontología dentro de esta disciplina, hace referencia a la comprensión de lo que significa ser humano, por lo cual, siendo observadores diferentes, se logra abrir nuevas oportunidades de acción para el logro de los objetivos buscados. De esta manera hay una relación directa entre la forma de observar el mundo, las acciones que se emprenden y los resultados que se obtienen. Por tanto, se considera que los seres humanos, interpretan el mundo a su manera. Su comportamiento está determinado por el sentido que le confiere al acontecer. En los hechos, observamos el mundo desde el tipo de observador que somos: desde nuestros factores lingüísticos, emocionales y corporales (Echeverría, 2005). Whitmore (2011), explica que el coaching es una herramienta de valor incalculable para ayudar a los empleados a aclarar sus ideas, puesto que, mientras estén confundidos y frustrados, es muy poco probable que tengan un desempeño óptimo. Algunos empleados pueden renunciar a la organización, pero la mayoría tratará de encontrarle sentido a su trabajo actual y, debido a eso, tendrán un mejor desempeño, estarán más a gusto y más satisfechos. Asimismo, Whitmore
32 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid (2011), indica que el coaching también tiene que ver con las dos partes superiores de la pirámide de la jerarquía de las necesidades de Maslow (Figura 2), en lo que se refiere a la autorrealización y la autoestima. Figura 2. Pirámide Jerarquías de las necesidades según Maslow. Fuente: elaboración propia a partir de Maslow (1975), Rodríguez (2017), Ruíz et al. (2013) y Whitmore (2011) En general, la motivación es una herramienta utilizada en los procesos de coaching, ya que éste es considerado como una forma de entrenamiento o de enseñanza integral destinado a ayudar a las personas a mejorar, a menudo en un sentido práctico y a producir resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios y organizaciones. Además, se centra en la mejora del desempeño y la calidad de vida, profundiza en el autoconocimiento, proporcionando •Moralidad, creatividad, espontaneidad, éxito profesional, resolución de problemas •Autorreconocimiento, confianza, respeto, éxito Estima •Amistad, afecto, intimidad Pertenencia •Seguridad física, de empleo, familiar, de salud, protección social Seguridad •Alimentación, respirar, descanso, vestido, sexo, homeóstasis Fisiológicas Autorrealización
Marco Teórico 33 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid un aprendizaje que genera la transformación de comportamientos sostenidos en el tiempo, con acciones y reflexiones continuas. 1.1.2. La motivación Cuando se habla de motivación (del latín movere = mover), Sánchez (2008) la define como el motivo que impulsa a la acción, y cuando se refiere al trabajo se resume en la cantidad de energía y esfuerzo que una persona está dispuesta a poner en su trabajo. Teniendo una componente de cantidad (más o menos energía y esfuerzo), foco (las responsabilidades o cometidos que se esperan de una persona en su trabajo) y duración o sostenibilidad (tiempo que se está dispuesto a mantener ese nivel de energía y esfuerzo). A su vez, Sánchez (2008), establece que la definición o percepción de motivación es muy diferente si se mira desde el punto de vista de la organización o de la persona, para la organización, la motivación de sus empleados es una necesidad y su compromiso, un derecho exigible fruto de la relación laboral. Sin su energía personal puesta en el trabajo, ninguna organización podría conseguir sus objetivos. En cambio, para la persona, su motivación o compromiso con la empresa, es un deber moral fruto de su relación contractual. En este sentido, Huilcapi, Jácome y Castro (2017) concluyen que la motivación es un elemento básico en cuanto a la administración de empresas, ya que permite el desarrollo de actitudes positivas, lo que beneficia al desempeño laboral de los empleados y colaboradores, y además mejora la calidad de vida tanto personal como profesional. Con el desarrollo de un buen sistema motivacional la empresa puede retener al personal más valioso, así como atraer nuevos talentos, en ambas situaciones la empresa gana y mejora su productividad. Dar un valor agregado al personal de la empresa, es de gran valor, ya que al saber que los directivos se preocupan por el bienestar de sus trabajadores, esto los motiva y los compromete a trabajar con esmero. El saber que sus opiniones son escuchadas y consideradas al momento de tomar una decisión y que los
34 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid resultados obtenidos han sido positivos, hace que el empleado se sienta parte de la organización. Asimismo, Ramírez, Abreu y Badii (2008), señala que la motivación, en el ámbito laboral, es definida actualmente como el proceso que activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realización de objetivos. Por consiguiente, es importante conocer las causas que generan la acción, ya que, mediante la motivación, entre otros aspectos, los directivos pueden manejar estos elementos a fin que la organización funcione apropiadamente y los miembros se sientan más satisfechos. Solf Zarate (2006), explica que la motivación humana es un proceso psicológico vinculado a la activación, dirección y persistencia de la conducta para el logro de determinados objetivos. En el ámbito laboral la motivación es objeto de un amplio análisis, en los que se diferencian dos grupos: “motivadores extrínsecos” y “motivadores intrínsecos”. Los “extrínsecos” están fuera de la persona y pertenecen al ámbito material y social. Los “intrínsecos” se presentan al realizar el trabajo y dependen de las características propias del puesto y las del trabajador. En este orden de ideas, García y Forero (2014) plantean que la motivación es uno de los factores que influyen en el desempeño laboral de las personas, ya que el empleado se comporta de forma particular, de acuerdo con el grado de motivación que posea. Asimismo, López (2005) indica que, aunque los patrones de comportamiento varían (necesidades individuales, valores y capacidad) el proceso es el mismo para todas las personas: el comportamiento es causado (causa interna o externa, producto de la herencia y/o del medio ambiente), el comportamiento es motivado, ya sea por impulsos, deseos, necesidades o tendencias, y el comportamiento está orientado, siempre está dirigido hacia algún objetivo. Entonces concluye que la motivación no es un concepto simple, y que los distintos enfoques y teorías ayudan a entender la complejidad y singularidad de las personas en su comportamiento
Marco Teórico 41 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Figura 3. Teorías de la Motivación. Fuente: elaboración propia a partir de Ruíz et al. (2013)
42 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid 1.1.2.3. El proceso de la motivación Valderrama (2010), explica que motivar (1) consiste en utilizar incentivos o estímulos que generen en las personas el deseo de lograrlos (2). Una persona está motivada cuando siente un impulso (3) que lo lleva a esforzarse y a dirigir su comportamiento (4) para satisfacer un deseo o meta. La satisfacción es el goce que se experimenta tras haber logrado una meta o deseo, es decir, obtener una recompensa o refuerzo (5) (Figura 4). Figura 4. Proceso de la motivación. Fuente: elaboración propia a partir de Valderrama (2010) Asimismo, Valderrama (2010), indica que, si solo se hace énfasis en generar impulso y esfuerzo, y no en la de recompensar, se estará creando un gran desequilibrio. Entonces, trabajadores muy motivados pueden frustrarse por falta de recompensa o estresarse por exceso de esfuerzo. Las personas motivadas por el logro se fijan metas constantemente y se responsabilizan personalmente por alcanzarlas, por lo que no es necesario motivarlas, sino recompensar el esfuerzo y velar que descansen y disfruten lo suficiente para no entrar en estrés. Necesidad Motivo Deseo Valor Aspiración 2Meta 3 +Impulso Expectativa Tensión Confianza (Emoción) Percepción Equilibrio Incentivo Sí 1 Estímulo Satisfacción Frustración Comportamiento No 5 4 Emociones Comsecuencias Repetición Aprendizaje Hábito Recompensa Refuerzo
Marco Teórico 43 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid En este sentido, Valderrama (2011), explica que en el proceso de motivación el resultado que siempre se espera es un comportamiento. En el contexto laboral, se desea obtener de los profesionales los siguientes comportamientos: - Ingreso: incorporación en la empresa. Atraer a los mejores profesionales. - Vinculación: retención del personal en la empresa. Involucrar a los buenos trabajadores para evitar que se marchen a otra empresa. - Productividad: tener un buen desempeño. - Innovación: contribuir con sus ideas y creatividad. - Calidad total: involucrarse en la mejora continua de los procesos y la satisfacción del cliente. Según Ruíz et al. (2013), la motivación se inicia con una necesidad que rompe el estado de equilibrio del organismo, originando tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Este cambio lleva a la persona a realizar un comportamiento o acción capaz de liberar la tensión, la insatisfacción o el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, la persona logra satisfacer la necesidad; satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior. No obstante, la necesidad no siempre es satisfecha, debido a que puede frustrarse o compensarse. En otros casos la necesidad no es frustrada, sino transferida o compensada. Esto se presenta cuando se produce la satisfacción de otra necesidad que calma la necesidad que no puede ser satisfecha. Por ejemplo, un trabajador puede ver compensada su frustración por no obtener un ascenso, mediante una mejora en su horario, un cambio de lugar de trabajo, días de descanso, etc. (Figura 5)
44 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Figura 5. . Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de las necesidades. Fuente: elaboración propia a partir de Ruíz et al. (2013) 1.1.2.4. Beneficios de la motivación Según Prieto (2013 citado por Huilcapi, Jácome y Castro, 2017) cuando las empresas se preocupan por el personal, su imagen mejora, por los resultados que se obtienen: - Más compromiso e implicación con la empresa. - Mejora el rendimiento laboral, producción con eficiencia y eficacia, generando mayores beneficios para la empresa. - Incremento en la generación de buenas ideas que son transmitidas a los directivos, las personas se vuelven más creativas. - Menos inconvenientes para la empresa (disminución de accidentes laborales, asistencia puntual, mejoran las relaciones interpersonales, bajan los niveles de stress y disminución de pérdidas económicas para la organización). - Incrementan los niveles de competitividad empresarial, ya que el personal se siente bien y a gusto en su trabajo, es decir, está mejor preparado para enfrentar los cambios del mundo globalizado actual.
Marco Teórico 45 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid - Disminución de la rotación de personal. - Mejora la imagen de la empresa como buen empleador, aspecto que atrae nuevos talentos. En este sentido García y Forero (2014) señala que, a nivel organizacional, la motivación hace parte de los factores que influyen en la vida laboral de los trabajadores. Según el grado de motivación en que se encuentre el empleado, éste se comportará de cierta manera en particular. Las personas que poseen una alta motivación desarrollan las diferentes tareas de forma asertiva y, al satisfacer sus necesidades, alcanzan un muy buen desempeño laboral. 1.1.2.5. Medición de la motivación Según García y Forero (2014) para medir la motivación se utiliza un instrumento diseñado por Toro en 1992, el cuestionario para la motivación del trabajo, con este instrumento se puede identificar y valorar objetivamente la motivación laboral tanto de forma individual como colectiva. En este sentido, Toro (1998 citado por Chaparro, 2006), define el cuestionario para la motivación del trabajo (CMT), como un instrumento psicométrico diseñado para identificar y valorar objetivamente la motivación. El cuestionario contiene en total 75 ítems que en conjunto representan quince factores motivacionales. Los ítems son presentados en grupos de cinco, y cada uno mide un factor de motivación. Consta de tres partes: condiciones motivacionales internas (logro, poder, afiliación, autorrealización, reconocimiento), medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo (dedicación a la tarea, aceptación de la autoridad, aceptación de normas y valores, requisición, expectación) y condiciones motivacionales externas (supervisión, grupo de trabajo, contenido del trabajo, salario, promoción). Asimismo, Tziner y Tanami (2013), utilizan en su investigación para medir la motivación la fórmula de Hackman y Oldham (1975), El potencial motivacional del puesto (MPS) del modelo
46 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Job Diagnostic Survey (JDS), el cual se define como el valor total de la percepción de la tarea realizada por el trabajador en términos motivacionales. La fórmula para el cálculo del MPS es: MPS = ((SV+TS+TI) /3) x A x JF (El promedio entre: SV: Skill Variety-Variedad de herramientas, TS: Task Significance- Significación de la tarea, TI: Task Identity-Identificación con la tarea; multiplicado por A: Autonomy-Autonomía; y nuevamente multiplicado por el JF: Job Feedback-Remuneración del trabajo). Según, Ruíz et al. (2013), explica que en los departamentos de recursos humanos de las organizaciones se utilizan diferentes instrumentos para diagnosticar y evaluar la motivación del personal de la empresa. Los instrumentos más utilizados son los siguientes: - Observación y valoración de las actitudes de los trabajadores. La observación puede detectar si los trabajadores manifiestan actitudes positivas o negativas en el puesto de trabajo, siempre que se realice en unas condiciones que garanticen la fiabilidad. - Entrevistas. Se realiza para detectar los factores que generan insatisfacción, se aplican a trabajadores seleccionados, representantes sindicales de los trabajadores y a trabajadores que se van voluntariamente de la empresa. - Análisis de las condiciones de trabajo. Se realiza para diagnosticar las condiciones de trabajo, ya que, si no se ajustan a estándares mínimos, los trabajadores de la empresa tendrán muy baja motivación y por consiguiente disminución del rendimiento. - Buzones de reclamaciones, quejas y sugerencias. Cuando las opiniones o sugerencias de los trabajadores son tomadas en cuenta para mejorar el clima laboral de la organización, la motivación aumenta. - Plan de sugerencias. En este proceso los trabajadores realizan una propuesta de mejora y la organización agradece todas las sugerencias y expresa las razones por las que van a ser puestas o no en práctica. Este tipo de acciones útiles, generalmente son premias
Marco Teórico 47 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid por las organizaciones y el trabajador se siente orgulloso de su labor y muy motivado para continuar. 1.1.2.6. Técnicas de motivación laboral Según Ruíz et al. (2013), las organizaciones pueden realizar diversidad de acciones para motivar a sus empleados, entre ellas: - Políticas de conciliación. Que estén formadas por medidas para la conciliación de la vida personal, laboral y familiar. Por ejemplo: horarios flexibles, trabajos a tiempo parcial, permisos de maternidad y paternidad superiores a los legales, jornadas reducidas a cambio de reducción salarial, servicios de guardería, permisos y excedencias para cuidar a familiares dependientes, etcétera. - Mejoras de las condiciones laborales. Por ejemplo, el salario; las condiciones físicas del entorno, como la iluminación, la temperatura, la decoración; o los equipos de trabajo. - Enriquecimiento del trabajo. Realizar modificaciones en la forma de hacer el trabajo para que resulte menos rutinario. Esto se puede lograr dando autonomía al trabajador y oportunidad de participar en las decisiones que afecten a su trabajo, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen cómo realizarlo. - Adecuación de la persona al puesto de trabajo. Seleccionar el personal con competencias idóneas para cada puesto, según sean las exigencias del mismo, con la finalidad de que tenga un excelente desempeño y que el trabajador esté motivado e interesado en su trabajo. - El reconocimiento del trabajo. Reconocer y elogiar los logros del trabajador (trabajo bien hecho o mejora de rendimiento). El reconocimiento consistiría, simplemente, en palabras de agradecimiento, felicitar por correo electrónico, una carta, un informe
48 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid favorable para el jefe inmediato superior, una propuesta de ascenso, etc. También, el reconocimiento se puede traducir en premios, regalos, cestas de Navidad, viajes de empresa, bonos de dinero extra, días de descanso, etc. los reconocimientos pueden ser reforzados de forma inmaterial. - Formación y desarrollo profesional. Permite un mejor desempeño en el puesto de trabajo y genera perspectivas para el desarrollo de una carrera profesional dentro de la empresa, a través de promociones y ascensos. - Dirección participativa por objetivos. Consiste en negociar los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo determinado (trimestre, semestre, años…). Para que los trabajadores se motiven en el logro de los objetivos, estos han de ser: - Realistas. Que se puedan alcanzar. - Desafiantes. Que exijan esfuerzo para poder alcanzarse. - Medibles. Que se pueda comprobar su alcance. Realizar evaluaciones periódicas para el análisis del grado de cumplimiento de los objetivos. - Evaluación del desempeño. Identificación, medición y desarrollo continuo de los trabajadores. Cotejando las características del puesto y sus requerimientos con la formación académica y profesional; así como el grado de actualización de las competencias profesionales de los trabajadores. Diseño de planes de acción en función de los resultados para: - Identificar criterios de desempeño. - Formar a los trabajadores para mejorar el desempeño en el puesto de trabajo. - Medir el grado de cumplimiento de los criterios identificados previamente y establecer acciones para mejorar. Asimismo, Robbins y Judge (2013), explican las acciones más conocidas acerca de la motivación de los empleados en las organizaciones. Entre ellas, sugiere que:
Marco Teórico 49 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid - Reconocimiento de las diferencias individuales. Sensibilización de los gerentes ante las diferencias individuales. Por ejemplo, los empleados de las culturas asiáticas prefieren no ser vistos como alguien especial porque eso los incomoda. Dedicar el tiempo necesario para comprender lo que es importante para cada trabajador. Esto permitirá individualizar las metas, el nivel de involucramiento y las recompensas, con la finalidad de que coincidan con las necesidades del individuo. Asimismo, diseñar puestos de trabajo que satisfagan las necesidades del trabajador y maximicen su potencial de motivación. - Utilizar metas y retroalimentación. Establecer metas firmes y específicas para los trabajadores, y recibir retroalimentación sobre el esfuerzo realizado para el logro. - Permitir que los trabajadores participen en las decisiones que los afectan. Tomar en cuenta y en consideración la opinión del trabajador para el establecimiento de metas, elección sus paquetes de prestaciones y en la resolución de problemas de productividad y calidad. El involucrar al trabajador suele incrementar su productividad, compromiso hacia el logro de las metas, su motivación y su satisfacción laboral. - Vincular las recompensas con el desempeño. Las recompensas tienen que estar supeditadas al desempeño del trabajador, y éste debe percibir la relación entre ambos. Sin importar que tan significativa sea la relación, si los individuos perciben que la relación es débil, los resultados del desempeño serán deficientes, habrá disminución en la satisfacción laboral, aumento en la rotación de personal y en el ausentismo. - Verificación de la equidad del sistema. Los trabajadores deben tener en cuenta que la experiencia, las aptitudes, las capacidades, el esfuerzo y otros aportes evidentes justifican las diferencias en el desempeño y, por lo tanto, en el salario, las asignaciones laborales y otras recompensas notorias.
50 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid 1.1.2.7. La motivación y el salario emocional Según Ruíz et al. (2013), el salario emocional es el complemento del salario cuidando otras facetas. El salario emocional está constituido por todas aquellas acciones que generan en el trabajador que se sienta distinguido, considerado y tenido en cuenta (motivado). Por ejemplo: ser consultado, proponer iniciativas, hacer sugerencias, recibir felicitaciones por el trabajo bien hecho y el esfuerzo realizado, ser formado para mejorar y promocionar, la autonomía, para hacer el trabajo, etc. Asimismo, Pastrana (2014), explica que mantener el compromiso y la motivación en la organización supone uno de los principales retos para los directivos. Si tradicionalmente el sueldo suponía el mayor aliciente, actualmente los empleados también le dan relevancia a otros factores, tales como: flexibilidad, conciliación laboral-personal, reconocimientos, entre otros; todos ellos forman parte de lo que se denomina salario emocional. En este sentido, Sagredo (2012), explica que tanto en Europa como en Estados Unidos el termino salario emocional está últimamente posicionándose como una forma muy efectiva de motivar al empleado para alcanzar su satisfacción plena. El salario emocional tiene que ver con la calidad de vida más que con el balance de la cuenta bancaria. Los conceptos tradicionales de motivación y fidelidad han mutado en los últimos años como consecuencia de la crisis. La antigüedad en la empresa y por consiguiente el sueldo, han sido considerados desde siempre fundamentales, sin embargo, ahora el salario emocional, prima ante un futuro incierto. Según Rodríguez (2017), el salario emocional, concepto que se asocia al sentimiento de satisfacción por parte de una persona en su ambiente laboral, tiene que ver con las dos partes superiores de la pirámide de Maslow: la estima y reconocimiento; y la autorrealización, dos estadios de la personalidad que son atendidos o satisfechos por este “salario”. El cual sobrepasa la cuestión económica, el salario emocional tiene que ver con la empatía intrínseca de una persona hacia el lugar de donde proviene su ingreso económico. Es, en resumidas cuentas, el
Marco Teórico 57 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid - Bienestar Emocional - Respeto - Retos profesionales - Participación - Niveles de autonomía - Reconocimiento Asimismo, Almeda (2017), menciona que existen seis tipos de salario emocional que se le puede ofrecer a los trabajadores para aumentar su motivación y el compromiso con la empresa, éstos son: - Oportunidades de crecimiento dentro de la empresa. Saber que en una compañía se puede empezar desde abajo y tener la oportunidad de demostrar que se pueden ocupar otros puestos más relevantes, es una motivación extra. Así el trabajador valorará un futuro estable dentro de su trabajo con oportunidad de mejorar día tras día y que ese esfuerzo se vea recompensado con nuevas responsabilidades. - Desarrollo personal y profesional. Permitir que el trabajador se desarrolle plenamente tanto a nivel personal como profesional ayudará a fidelizarlo. Un ejemplo de desarrollo profesional es la formación dentro de la propia empresa. El trabajador quiere aprender constantemente, ampliar sus conocimientos y mejorar sus habilidades. Si la empresa le proporciona esta ayuda para hacerlo, estará más feliz y además, será más productivo. - Buen ambiente laboral. Un entorno laboral sin conflictos, en los que todos saben cuál es su lugar supone un punto importante a la hora de fidelizar al talento. Nadie quiere trabajar en un ambiente hostil donde el equipo de trabajo no comparta opiniones ni sugerencias. Fomentar el trabajo en equipo y desarrollar una cultura
58 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid de empresa es importante para que el trabajador se sienta a gusto cada día que va trabajar. - Cultura y valores de empresa acordes a los del trabajador. Ésta es una de las formas de cultivar el sentido de pertenencia y asegurar la permanencia de los candidatos y/o trabajadores de la empresa. Sentir que forman parte de algo en lo que creen y, sobre todo, con lo que están de acuerdo. - Compatibilidad de vida personal y profesional. Flexibilidad en horarios de trabajo, días libres para asuntos médicos, guarderías en las empresas, días de vacaciones por objetivos, y un sin fin de opciones son algunos de los salarios emocionales. La calidad de vida es un punto muy relevante a la hora de elegir o permanecer en un trabajo. - Ser parte de las decisiones de la empresa. Cuando una empresa cuenta con la opinión de sus trabajadores les hace sentir parte de un proyecto en el que ellos son una de las claves fundamentales. Pregunta a tus empleados, incítales a compartir propuestas e iniciativas. Hazles ver que su voz realmente importa en las decisiones de la empresa. Deja que sean creativos, al talento le encanta demostrar lo que vale. 1.1.3.2. Beneficios del salario emocional Molina (2017), explica que se ha encontrado que, al implementar el salario emocional, las empresas pueden satisfacer con mayor profundidad las necesidades de los trabajadores, y a su vez, se convierten en mejores lugares para trabajar. A su vez el salario emocional representa un verdadero impacto en el desempeño y permanencia de los trabajadores, así como en el nivel de producción y posicionamiento de las empresas en el mercado. A su vez, Llano (2014), explica que es ese salario emocional lo que convierte a una empresa en un “lugar bueno para trabajar”, a tal punto que existe una organización del ámbito
Marco Teórico 59 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid internacional, Great Place to Work® que anualmente selecciona las empresas consideradas así por sus trabajadores, estableciendo un ranking. Actualmente, muchas empresas están interesadas en formar parte de ese ranking y disponen de recursos y esfuerzos para ser valoradas así, dentro de sus estrategias de responsabilidad social corporativa. Mora (2017), indica que este tipo de retribución puede actuar como factor motivador de los trabajadores y así mejorar la opinión que tienen de la empresa. Es por ello que el salario emocional representa una inversión a largo plazo y puede generar beneficios mucho mayores para los empleados. Anualmente se siguen sumando más empresas que entienden la importancia del salario emocional y la tendencia parece ser indetenible. Asimismo, la Asociación Española para la Calidad (2019), señala que las ventajas que se obtienen para la empresa que incluye la retribución emocional en sus políticas retributivas son: - Bajos índices de rotación del personal. - Reducción de gastos en relación con la selección, formación y administración del personal. - Bajos niveles de absentismo. - Empleados satisfechos, son empleados con elevados índices de productividad y competitividad. Poelmans (2006 citado por Llano, 2014), explica que la aplicación de políticas de salario emocional dentro del modelo de retribución organizativo tiene beneficios que, por su propia naturaleza, no siempre son cuantificables: - Fidelizar el talento, ya que por motivos generacionales o de formación de los trabajadores, valoran los beneficios intangibles. - Reforzar la implicación en los objetivos de la organización. - Aumentar el compromiso de los trabajadores. - Generar un impacto positivo en el orgullo de pertenencia.
60 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid - Flexibilizar a la organización haciéndola más orientada al logro de objetivos y más competitiva. En este sentido, Muñoz (2013), expresa que la retribución emocional actúa como factor motivador para los trabajadores, mejorando la opinión que tienen de sí mismos y de la empresa para la que trabajan. Las empresas interesadas en aplicar una política retributiva con salarios emocionales deben pensar que no es cómodo y necesariamente económico aplicarla. Sin embargo, tiene beneficios cuantificables: - Mayor productividad: trabajadores satisfechos que concilian su vida laboral con la personal trabajan de manera más eficiente y comprometida con la empresa. - Disminución del índice de rotación: trabajadores satisfechos son más fieles a la empresa. Esto reduce los gastos de selección, nuevas formaciones por admisión y gestión de personal. - Menor nivel de absentismo: muchas enfermedades y trastornos que producen bajas laborales o ausencias del puesto de trabajo tienen un trasfondo emocional: acoso laboral, estar quemado, estrés, depresión, ansiedad, etc. Los salarios emocionales adecuados redundan en beneficios psicológicos y reducen las bajas y retrasos. Asimismo, Cascante (2017), explica que existe la necesidad de que las organizaciones empresariales incluyan una nueva competencia en el perfil de sus profesionales: la gestión de la diversidad generacional, así como la implantación de políticas que la desarrollen y formación para su personal directivo sobre la realidad generacional. Esta competencia, debe ir dirigida, entre otros aspectos, a aprender a implantar un nuevo modelo de liderazgo inclusivo, con el que se sepa gestionar conflictos y equipos multigeneracionales. Esta realidad generacional se hace estratégica para las organizaciones, y si son bien gestionadas, pueden aportar grandes beneficios para las empresas, ya que es fuente de riqueza y de éxito. Refleja internamente la propia diversidad de la sociedad, evitando así caer en la miopía de confundir la composición
Marco Teórico 61 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid de la organización con las necesidades de los distintos mercados y clientes, incrementa la creatividad e innovación, conectando el talento de todos y favorece el compromiso de los empleados, lo que redunda en el incremento de las reputaciones de las organizaciones entre otros muchos beneficios. Gutiérrez (2017), explica que el salario emocional hace que el empleado se sienta a gusto en su puesto de trabajo, fomenta la productividad ofreciendo al empleado las mejores condiciones para desarrollarse personal y profesionalmente y donde prima el reconocimiento del trabajo bien hecho. El salario emocional tiene mucho que ver con la cultura de la empresa, cómo se establece la relación con los empleados y qué importancia adquieren. Esa parte humana que es muy muy importante y que lleva a las empresas a cambiar el chip hacia la gestión humanista. Un empleado estará comprometido, será productivo y dará lo mejor de sí cuando; trabaje en un entorno amigable, se sienta valorado, se le reconozca su esfuerzo y sienta que es una parte importante del equipo (Tabla 4). Tabla 4. Retribución tradicional vs salario emocional (Retribución flexible) Empresas con Retribución Tradicional Empresas con Salario Emocional (Retribución flexible) Motivación= Presión Motivación= Incentivos Productividad= Tiempo Productividad= Resultados Retribución= Dinero Retribución= Dinero + Salario Emocional Fuente: elaboración propia a partir de Gutiérrez (2017) Asimismo, estudios como el de la Universidad de Granada y Edenred (2013) y el de Vidal, Cordón y De la Torre (2015) señalan, que la retribución flexible ofrece también otras ventajas tanto al empleado como a la compañía. Con respecto a los trabajadores, los incentivos fiscales asociados pueden aumentar el salario neto, mayor decisión sobre la composición de su retribución (con límites), el salario se adecua a sus necesidades e intereses y la contratación conjunta permite adquirir productos a precios más ventajosos. En cuanto a la empresa, permite
62 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid aumentar el poder adquisitivo de la plantilla sin disparar costes, mejora su capacidad negociadora frente a cada trabajador, mejora su imagen externa, es un elemento importante en la atracción y retención del talento, transmite al empleado su interés por él, aumentando su fidelidad a la empresa y crea conciencia a los empleados del valor de la retribución en especie. Diversos estudios coinciden en que la aplicación del salario emocional y las políticas de conciliación (profesional y personal) pueden ser promotoras de cambio en las empresas, cuando, desde la directiva, desarrollan estrategias que promueven una cultura empresarial enfocada en la gestión humanista de los empleados (Ferguson et al., 2012; Llano, 2011; Marcos, 2011; Moreno y Giménez, 2011; Pasamar y Valle, 2011). En este sentido Moreno y Giménez (2011), explican que la gestión o desarrollo humanista en la empresa se basa en una concepción estructural y en el ejercicio de un modelo de liderazgo. La gestión humanista de la empresa marca una diferencia clara en su forma de crear y distribuir la riqueza; también en la mejora de la posición de las personas y esto en conjunto se define como progreso social. Por lo que la gestión humanista de la empresa y las políticas de salario emocional están estrechamente relacionadas. Asimismo, indican que para las empresas en las que su panorama competitivo sí necesita del impulso de sus personas, la gestión humanista no es en absoluto un concepto filosófico sino un elemento competitivo de gran magnitud. Afirmando de esta manera que la clave para que una empresa pueda pertenecer, realmente, al siglo XXI, es la gestión humanista, sin perder de vista los resultados del negocio. 1.1.3.3. Teorías de salario emocional y su aplicación Gay (2006), menciona la Teoría de las 4 C’s de salario emocional, la cual trata sobre las condiciones básicas que debe generar una empresa para la satisfacción de sus colaboradores: - Condiciones suficientes para que el colaborador trabaje a gusto. - Condiciones ambientales del espacio de trabajo.
Marco Teórico 63 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid - Compañerismo en las relaciones laborales. - Conciliación de trabajo y familia. Asimismo, Campayo (2017), coincide en que la teoría de las 4 C’s del salario emocional son las condiciones básicas con las que cuentan las empresas para tener a un personal altamente motivado, y coincide en tales como: condiciones suficientes para trabajar a gusto, condiciones ambientales del espacio de trabajo, compañerismo en las relaciones laborales, conciliación de trabajo y familia. En este sentido, autores como Fleetwood (2007) y Meil et al. (2008), explican que, para implantar el salario emocional y las políticas de conciliación en las empresas, existen varios aspectos claves, tales como: - Gerenciar con enfoque humanista y orientado a las personas. - Cumplir y mejorar las normativas existentes del marco legal y laboral. - Difundir la aplicación de las estrategias de salario emocional a todos los empleados de la empresa, a través de políticas comunicativas, claras y precisas, en las cuales se especifiquen, motivo y finalidad de las mimas. - Aplicar correctamente los planes de acción. - Controlar la relación costo - beneficio que supone para la empresa. 1.1.3.4. Medición del salario emocional Según Duque, Castaño y Portilla (2010), el salario emocional integra en una simple razón matemática 8 variables importantes para cada empleado enmarcadas en sus necesidades y expectativas en la organización: - Salario (S): Representación monetaria de la compensación recibida por el trabajo realizado y el poder adquisitivo del mismo, comprende en gran proporción la expectativa de todo empleado al ser el medio directo de satisfacción de sus necesidades.
64 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid - Desarrollo profesional (P): Representa la percepción del empleado de pertenecer a una organización donde puede escalar y obtener un crecimiento profesional sea en capacitación u otro aprendizaje. - Participación en proyectos desafiantes (PP): Califica la percepción del empleado poder aportar con ideas, al mejoramiento de los procesos de la organización, creando la sensación de ser una pieza importante en el mejoramiento continuo de la empresa. - Variedad de actividades y desafíos (V): Esta variable mide el grado de variedad en las actividades y responsabilidades del cargo, evitando monotonía en la operatividad de los mismos. - Red de conexiones (C): Establece el factor de comunicación al interior de la organización, la forma en que el empleado es escuchado por sus superiores y este comunica la información vertical y transversalmente. - Desarrollo personal (DP): Es la variable que proporciona una medida al crecimiento personal paralelo a su cargo, en la forma en la cual su trabajo no perjudica su entorno personal y por el contrario brinda espacios para el desarrollo integral del mismo. - Incomodidades del cargo (I): Variable que define y pondera aquellas circunstancias que incomodan y generan malestar al empleado, representadas en acoso laboral, malas relaciones y normatividad de la organización. - Riesgos inherentes al cargo (RN): Esta variable resume aquellos riesgos importantes del cargo en cuanto a la estabilidad laboral, administración de la justicia, afectación de la salud, entre otras consideraciones determinadas riesgo. Asimismo, Duque, Castaño y Portilla (2010), indica que para calcular el salario emocional se recurre a una operación matemática que suma las variables que otorgan valor y que todo trabajador espera que sean de alta presencia en su cargo, este valor es dividido por la suma de las variables que se busca, sean de mínima presencia en la vida laboral del empleado, así:
Marco Teórico 65 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Para tener uniformidad en los cálculos y representación de cada uno de los algoritmos, se realiza una parametrización de las variables. X1= Salario X2= Desarrollo profesional X3= Participación en proyectos desafiantes X4= Variedad de actividades X5= Red de conexiones X6= Desarrollo personal X7= Incomodidades del cargo X8= Riesgos inherentes al cargo A partir de la ecuación anterior se deduce que el aumento en las variables negativas (I (X7), RN(X8)) tiene peso sobre las variables positivas (S(X1), P(X2), PP(X3), V(X4), C(X5), DP(X6)) restando su efecto y notoriedad en el indicador; de tal manera que el “Salario Emocional” es inversamente proporcional a las incomodidades y riesgos inherentes al cargo. El resultado del mismo será un valor entero positivo que no expresaría un porcentaje como se determina con cumplimientos, utilidades, productividad u otras mediciones organizacionales que así lo permiten. En este sentido, Barceló (2017), señala algunos de los parámetros de medición que deciden cuáles son las mejores empresas para trabajar, según el estudio realizado por Great Place to Work: - Gran cantidad de solicitudes de empleo. - Disponer de premios y prácticas para reconocer esfuerzos extraordinarios por parte de sus empleados. - Contar con horario flexible. Salario Emocional (SE) = S + P + PP + V + C + DP I + RN SE= X1+ X2+ X3+ X4+ X5+ X6 X7 + X8
66 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid - Tener medidas de teletrabajo. - Ofrecer seguro médico privado a sus empleados. - Ofrecer ayudas a la formación de sus empleados. - Tener un código de conducta referido a combatir la discriminación por sexo, edad, orientación sexual y/o religión. - Medir el nivel de satisfacción de los empleados. - Tener un sistema retributivo de compensación flexible. - Tener zonas de descanso habilitadas para sus empleados. - Ofrecer facilidades para tomar un año sabático a sus empleados e invertir tiempo en su desarrollo. Asimismo, Ferguson et al. (2012), explican que sea cual sea la metodología utilizada para aplicar el salario emocional, ésta influye directamente en la satisfacción del trabajador en el puesto de trabajo y en la empresa. En este sentido, Fleetwood (2007) y Meil et al. (2008), también coinciden en que, para valorar el grado de utilidad de aplicar estrategias de salario emocional, se podrá medir, directa o indirectamente, en la jornada laboral diaria y a través de la actitud o la satisfacción del empleado. 1.1.3.5. Modelos del salario emocional 1.1.3.5.1 Great Place to Work Great Place to Work Institute, realiza investigaciones a organizaciones en varios países del mundo, con el fin de listar los lugares líderes para trabajar, estas cualidades son otorgadas por los trabajadores. Esto es debido a que muchas de estas empresas a nivel mundial están optando por implementar el salario emocional como estrategia para la gestión humana. Great Place to Work® son expertos en ayudar a las organizaciones a crear, en 49 países, excelentes lugares
Marco Teórico 73 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid El informe de Randstad (2017a), expresa que los factores más importantes al elegir una empresa para los españoles son, en orden de prioridad: sueldos y beneficios; ambiente en el trabajo, estabilidad laboral, progresión profesional y equilibrio trabajo-vida privada. En este sentido Pérez y Ramos (2015) explican que las preferencias laborales en los universitarios dependen en buena medida, sin atender para nada a la situación económica del momento, de sus actitudes y conductas hacia lo que buscan y esperan del mercado de trabajo. Estas actitudes, reciben la influencia de numerosos factores personales que conforman su manera de ser, como son: los valores, las preferencias laborales, el grado de iniciativa, las creencias, las motivaciones, el estatus, el nivel de estudios y el género. Aunque el ingreso económico y la seguridad del puesto laboral siguen siendo relevantes, también se aprecia una clara tendencia a preferencias por trabajos interesantes y gratificantes, en definitiva, centrados en los procesos de autorrealización personal, la conciliación familiar y la asunción de retos constantes o desarrollar nuevas experiencias. 1.1.3.7. El salario emocional y los medios sociales García (2011a), explica que una gran parte del trabajo diario de una empresa sucede gracias a las relaciones informales que existen entre sus empleados. Estos vínculos se establecen a través de los medios sociales, que facilitan la transmisión de información, la generación de nuevas ideas, el intercambio de favores, la coordinación de acciones, o la formación de consensos. Y, además, sirven como medio para que las personas interpreten los cambios que a diario experimentan la empresa y su entorno. Estas interpretaciones condicionan el comportamiento de las personas en las empresas y adquieren especial relevancia en un entorno donde el cambio se ha vuelto una constante, es decir volátil, incierto y ambiguo. Igualmente, explica que la mayoría de los directivos empresariales no conocen los detalles de esas relaciones informales
74 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid y, en consecuencia, no suelen tenerlos en cuenta cuando diseñan estrategias de gestión destinadas a influir en el comportamiento de los miembros de la empresa. Del mismo modo, Lacayo (2015), expresa que los medios sociales en las empresas son necesarios en la construcción y desarrollo de las redes empresariales. Explica que el capital humano es el activo más importante que tiene cualquier organización; y que gracias a este se desarrolla el capital relacional de la compañía, con clientes, competidores, accionistas, administraciones públicas, entre otros. Los medios sociales son una herramienta muy potente para reforzar la comunicación interna de la empresa, ya que mejora el desempeño en el desarrollo de procesos, y estimula a los empleados a que participen y se sientan comprometidos con la empresa. Invertir en el desarrollo del capital humano permitirá la maximización de los beneficios empresariales. Ya sea a través de los medios sociales o de otro tipo de herramientas. Lacayo (2015), también explica que actualmente, las ventajas competitivas en el ámbito empresarial no solo están ligadas al poder financiero o imagen de marca, estas ventajas residen ahora en las personas, en su capacidad de generar ideas e innovar, y por supuesto en el uso de las nuevas tecnologías. En este sentido Gómez (2016), señala que las empresas que permiten el uso de los medios sociales en el trabajo mantienen a sus empleados motivados y felices. Por lo que estos sentimientos favorecen al compromiso con la organización, generan mayor fidelidad y productividad en los empleados y a su vez crea un ambiente laboral más relajado, aumentando la participación entre los empleados. 1.1.4. Medios Sociales (MS) A nivel mundial las personas tienen una gran participación y vinculación con la tecnología web 2.0; y las plataformas de MS (Facebook, Instagram, LinkedIn, Twitter, etc.), es decir, son una parte importante de su vida diaria, ya que se han involucrado progresivamente en la mayoría
Marco Teórico 75 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid de los aspectos de la vida de las personas (vida social, vida comercial, vida empresarial, sector educativo, vida política). Por esta razón, las empresas empiezan a considerar estas nuevas tecnologías como mecanismos efectivos para interactuar más con los empleados y clientes (Abdallah et al., 2017). Filo, Lock y Karg (2015), definieron los MS como nuevas tecnologías de medios que facilitan la interacción y la co-creación; permiten el desarrollo y el intercambio de contenido generado por los usuarios, entre organizaciones y personas (empleados y clientes). En este sentido, Wells (2011, citado por Abdallah et al., 2017) define los MS como herramientas, o medios de comunicación que permiten transmitir, llegar e influenciar ampliamente a las personas. Estas herramientas incluirían Facebook, Twitter, LinkedIn, Blogs, YouTube, Foursquare, Instagram, etc., ya que estas herramientas llegan o influencian ampliamente a las personas. A su vez consideró que los MS son utilizados para contactar directamente y tener interacción con el personal con quien esa persona u organización tiene una relación real o con la que le gustaría tener contacto. Asimismo, Kaplan y Haenlein (2010) definieron los MS como un grupo de aplicaciones basadas en internet que se apoyan en los fundamentos ideológicos y tecnológicos de la Web 2.0 y que permiten la creación e intercambio de contenido generado por el usuario. Zeng y Gerritsen (2014), consideran los MS como una de las herramientas de redes en línea más poderosas, ya que se ha integrado a la vida social y económica en el mundo real. Cohen (2011), encuestó a un grupo de 30 de sus compañeros para conocer la definición de MS, desde diferentes perspectivas. Algunas características y naturalezas importantes se han identificado en estas definiciones. En resumen, estas incluyen que los MS: primero, son herramientas, aplicaciones, plataformas y medios en línea, y por lo tanto dependen de la tecnología de la información; segundo, son canales de comunicación entre iguales, lo que permite la creación, colaboración e intercambio de contenido interactivo por parte de los
76 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid participantes y el público, facetas que introducen cambios sustanciales y generalizados en la comunicación entre organizaciones, comunidades y personas; y, tercero, vinculan a los usuarios para formar una comunidad virtual mediante el uso de plataformas cruzadas, y por lo tanto afecta el comportamiento de las personas y la vida real. El uso de los MS en las empresas es definido por Felix, Rauschnabel y Hinsch (2017), como un concepto interdisciplinario y multifuncional que utiliza los MS (a menudo en combinación con otros canales de comunicación) para lograr los objetivos de la organización al crear valor para las partes interesadas. A nivel estratégico, la gestión interna de la empresa (personal, procesos, otros) y el marketing en los MS abarca las decisiones de una organización sobre su alcance en los MS (que van desde defensores hasta exploradores), cultura (que van desde conservadurismo hasta modernismo), estructura (que van desde jerarquías a las redes) y gobierno (que van desde autocracia hasta la anarquía). En este sentido Johannsen (2018), explica que la comunicación entre una empresa y clientes a través de los MS puede ser multifacética. Contrariamente al uso interno de los MS, que afecta principalmente los procesos asociados con la colaboración, la comunicación y el intercambio de conocimientos entre los empleados, su uso externo solo se especifica vagamente, ya que los posibles campos de aplicación se extienden a toda la cadena de valor. Heidemann, Klier y Probst (2012), indican que la idea subyacente de los MS es que los usuarios primero pueden actuar de forma independiente unos de otros y crear una identidad virtual propia configurando un perfil de usuario. Posteriormente, la creación y el uso de relaciones ya existentes y nuevas con otros usuarios se convierten en el motivo central para usar MS. Por lo tanto, los usuarios pueden crear una red personal que consta de cientos de conexiones directas e indirectas con amigos, conocidos, colegas y otros usuarios afines.
Marco Teórico 77 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid 1.1.4.1. Clasificación o tipos de MS Kaplan y Haenlein (2010), crearon un esquema de clasificación (Tabla 5), basándose sistemáticamente en un conjunto de teorías en el campo de la investigación de los medios y los procesos sociales, dos elementos clave de MS, éstas son: - La primera clasificación está basada en la riqueza del medio y el grado de presencia social que permite; las aplicaciones como los proyectos colaborativos (p.e. Wikipedia) y los blogs que obtienen las puntuaciones más bajas, ya que a menudo se basan en textos y, por lo tanto, solo permiten un intercambio relativamente simple. En el siguiente nivel están las comunidades de contenido (p.e., YouTube) y los sitios de redes sociales (p. e., Facebook) que, además de la comunicación basada en texto, permiten compartir imágenes, videos y otras formas de medios. En el nivel más alto se encuentran los juegos virtuales y los mundos sociales (p. e., World of Warcraft, Second Life), que intentan reproducir todas las dimensiones de las interacciones cara a cara en un entorno virtual. - Una segunda clasificación, en función del grado de autorrevelación que requiere y el tipo de autopresentación que permite; los blogs generalmente obtienen una puntuación más alta que los proyectos de colaboración, ya que estos últimos tienden a centrarse en dominios de contenido específicos. En un ánimo similar, los sitios de redes sociales permiten más autorrevelación que las comunidades de contenido. Finalmente, los mundos sociales virtuales requieren un mayor nivel de autorrevelación que los mundos de juegos virtuales, ya que estos últimos se rigen por pautas estrictas que obligan a los usuarios a comportarse de cierta manera (p. e., como guerreros en una tierra imaginaria de fantasía).
78 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 5. Clasificación de los MS Presencia social / riqueza de medios (Social presence/ Media richness) Bajo Medio Alto Autopresentación/ Autorrevelación Alto Blogs Sitios de redes sociales/ Social networking sites (p.e., Facebokk) Mundos sociales virtuales/ Virtual social world (p.e., Seconf Life) Bajo Proyectos de colaboración/ Collaborative projects (p.e., Wikipedia) Comunidades de contenido/ Content communities (p.e., Youtube) Mundos de juegos virtuales/ Virtual game worlds (p.e., World of warcraft) Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan et al. (2010) Mangold y Faulds (2009), explican que los MS abarcan una amplia gama de foros en línea que incluyen blogs, paneles de discusión y salas de chat patrocinados por las empresas, correo electrónico de consumidor a consumidor, sitios web y foros de productos de consumo o calificaciones de servicio, foros de discusión y foros de Internet, moblogs (sitios que contienen audio digital, imágenes, películas o fotografías) y sitios web, entre otros (Tabla 6). Tabla 6. Tipos de MS Uso Medios sociales • Sitios de redes sociales MySpace, Facebook, Faceparty, Instagram, Twitter • La creatividad funciona compartiendo sitios: ∘ Sitios para compartir videos YouTube ∘ Sitios para compartir fotos Flickr ∘ Sitios para compartir música Jamendo.com ∘ Uso compartido de contenido combinado con asistencia Piczo.com ∘ Sitios generales para compartir la propiedad intelectual Creative Commons • Blogs patrocinados por usuarios The Weblog no oficial de Apple, Cnet.com • Sitios web / blogs patrocinados por la compañía Apple.com, P & G's Vocalpoint • Sitios de causa / ayuda patrocinados por la compañía Campaña de Dove para la belleza real, click2quit.com • Redes sociales solo de invitación ASmallWorld.net • Sitios de redes empresariales LinkedIn • Sitios web colaborativos Wikipedia • Mundos virtuales Second Life • Comunidades de comercio eBay, Amazon.com, Craig's List, iStockphoto, Threadless.com • Podcasts "Para publicación inmediata: The Hobson and Holtz Report" • Sitios de entrega de noticias TV actual • Materiales educativos compartidos MIT OpenCourseWare, MERLOT • Comunidades de Software de Código Abierto Mozilla's spreadfirefox.com, Linux.org • Sitios de marcadores sociales que permiten a los usuarios recomendar noticias en línea, música, videos, etc. Digg, del.icio.us, Newsvine, Mixx it, Reddit Fuente: Elaboración propia a partir de Mangold y Faulds (2009)
Marco Teórico 79 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Zeng, Yang y McLean (2014) explican que los MS incluyen sitios de: redes sociales, revisión de consumidores, comunidad de contenido, wikis, foros de internet y redes sociales basadas en localización. Los MS se han convertido en la nueva forma en que las personas se conectan socialmente, al integrar tecnologías de la información y la comunicación (como las tecnologías móviles y basadas en la web), la interacción social y la construcción de palabras, imágenes, videos y audio. En realidad, es más que una nueva forma de comunicarse; es un entorno en línea completo basado en las contribuciones e interacciones de los participantes. En este sentido, Fisher y Reuber (2011), explican que no existe una tipología definitiva de los diferentes tipos de redes sociales, pero que es común diferenciar entre redes sociales (Facebook), marcadores sociales (Digg), compartir videos (Youtube), compartir imágenes (Flickr), redes profesionales (LinkedIn), foros de usuarios, weblogs (o blogs), y microblogging (Twitter). McCann y Barlow (2015) explican, en cuanto a la clasificación de los MS, que existe una superposición en la funcionalidad de las aplicaciones, el tipo de interacción social humana y el nivel de contenido de información. Son estas propiedades y características las que hacen que los MS sean únicos y atractivos para las empresas en su capacidad para habilitar, alentar y mejorar la participación, la conversación, la colaboración y la interacción. Heidemann, Klier y Probst (2012), distinguen los MS particularmente de acuerdo con su rango principal de uso entre: MS privados (p. e., Facebook, MySpace), MS de negocios (p. e., LinkedIn, Xing), MS generales (p. e., Facebook) y MS de interés especial (p. e., Bottletalk). Según Aichner y Jacob (2015), los MS no están limitadas a redes como Facebook, pero incluyen blogs, redes de negocios, proyectos colaborativos, redes sociales empresariales, foros, microblogs, compartir fotos, revisiones de productos/servicios, marcadores sociales, juegos sociales, intercambio de videos y mundos virtuales (Tabla 7).
80 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 7. Tipos de MS de acuerdo a su rango principal de uso Ejemplos Tipos de MS Nombre Sitio web Blogs The Huffington Post Boing huffingtonpost.com boingboing.net Redes de negocios (Business networks) LinkedIn XING linkedin.com xing.com Proyectos colaborativos (Collaborative projects) Wikipedia Mozilla wikipedia.org mozilla.org Redes sociales empresariales (Enterprise social networks) Yammer Socialcast yammer.com socialcast.com Foros (Forums) Gaia Online IGN Boards gaiaonline.com ign.com/boards Microblogs Twitter Tumblr twitter.com tumblr.com Compartir Fotos (Photo sharing) Flickr Instagram flickr.com instagram.com Revisión de productos / servicios (Products/services review) Amazon Elance amazon.com elance.com Marcadores sociales (Social bookmarking) Delicious Pinterest delicious.com pinterest.com Juegos sociales (Social gaming) World of Warcraft Mafia Wars warcarft.com mafiawars.com Redes sociales (Social networks) Facebook Google+ facebook.com plus.google.com Video compartido (Video sharing) YouTube Vimeo youtube.com vimeo.com Mundos virtuales (Virtual worlds) Second Life Twinity secondlife.com twinity.com Fuente: Elaboración propia a partir de Aichner y Jacob (2015) Asimismo, Heidemann, Klier y Probst (2012) proporcionan una breve descripción de cada tipo de MS (Tabla 8). 1.1.4.2. Beneficios de los MS Okazaki y Taylor (2013) plantean que, desde la perspectiva de los organismos nacionales de gobierno, los MS podrían mejorar estratégicamente la comunicación bidireccional entre empresas, empleados y clientes, y, en consecuencia, relacionar más a los clientes con las marcas. Esto se sumaría a la capacidad de las redes sociales de presentar el contenido publicado visualmente, verbalmente o textualmente o mediante una combinación de contenido textual, visual y verbal.
Marco Teórico 81 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 8. Descripción de los tipos de medios sociales Tipo de MS Descripción Blogs Un blog ('web' y 'log') es una lista cronológica de publicaciones que pueden leer y comentar los visitantes. Son administrados por individuos y compañías, que publican noticias u otro material informativo, como pruebas de productos. Redes de negocios (Business networks) Las personas usan redes de negocios para establecer y mantener contactos profesionales. Los usuarios registrados crean un perfil personal donde comparten información personal y profesional como, el tipo y duración de su educación, experiencia profesional, habilidades, otros. Las empresas usan redes profesionales principalmente para posicionarse como empleador y para buscar nuevos empleados o expertos. Proyectos colaborativos (Collaborative projects) Los proyectos colaborativos reúnen a los usuarios de Internet con un interés común y/o con cierto conocimiento para planificar, desarrollar, mejorar, analizar y/o probar proyectos tecnológicos, académicos, científicos o proyectos orientados a la diversión. Los resultados (programas, códigos, hallazgos, resultados, juegos) se distribuyen generalmente como código abierto y se ponen a disposición del público, sin costo. Redes sociales empresariales (Enterprise social networks) Las redes sociales empresariales están abiertas para el registro solo a empleados de una compañía o grupo específico, ofreciendo características similares a las redes sociales, incluyendo perfiles personales, imágenes de perfil, etc. Las empresas quieren asegurarse de que sus empleados se conozcan entre sí e intercambien experiencias e ideas. Esto ayuda a aumentar la eficiencia de la gestión del conocimiento dentro de la empresa. Foros (Forums) Un foro es una plataforma virtual de discusión donde los usuarios pueden preguntar y/o responder las preguntas de otros usuarios e intercambiar ideas, opiniones o experiencias. La comunicación aquí no ocurre en tiempo real, como en un chat, sino que se retrasa y generalmente es visible para el público. Microblogs Los microblogs restringen la duración de las publicaciones a aproximadamente 200 caracteres, lo que puede ser la razón principal de su popularidad. Las publicaciones pueden incluir imágenes o enlaces web. Los usuarios pueden suscribirse a noticias de otros usuarios, compañías, marcas o celebridades. Compartir Fotos (Photo sharing) Los sitios web de intercambio de fotos ofrecen servicios tales como la carga, el alojamiento, la administración y el uso compartido de fotos. A menudo, las fotos se pueden editar en línea, organizadas en álbumes y comentadas por otros usuarios. Revisión de productos / servicios (Products/services review) Los sitios web de revisión de productos y servicios, venden y brindan información sobre los productos. Los clientes pueden evaluar, escribir y/o leer reseñas de los productos o ciertos atributos (calidad del producto). Marcadores sociales (Social bookmarking) Social bookmarking describe el concepto de guardar y organizar marcadores de Internet en una plataforma centralizada para compartirlos con amigos y otros usuarios. Los marcadores sociales son un indicador valioso para sitios web populares y otros contenidos web. Juegos sociales (Social gaming) Los juegos sociales son juegos en línea que permiten o requieren interacción social entre jugadores (juegos de cartas o multijugador). Redes sociales (Social networks) Las redes sociales conectan a personas que se conocen, comparten intereses comunes o les gustaría participar en actividades similares. Los usuarios tienen un perfil individual; los pueden encontrar otros usuarios usando su nombre completo, cargan fotos y videos. Las empresas utilizan las redes sociales mediante la creación de un perfil corporativo con el fin de posicionar las marcas, para informar y apoyar a los clientes existentes o para ganar nuevos clientes. Video compartido (Video sharing) Las plataformas de intercambio de videos permiten a los usuarios subir y compartir videos personales, comerciales o libres de regalías y pueden mirarlos legalmente. La mayoría de los sitios web ofrecen la oportunidad de comentar videos específicos. Las empresas usan este tipo MS para compartir comerciales, probar videos promocionales no convencionales o ahorrar costos, que son mucho más bajos en comparación con la publicidad televisiva. Mundos virtuales (Virtual worlds) Los mundos virtuales están ocupados por muchos usuarios que pueden crear un avatar personal, simultáneamente y de forma independiente explorar el mundo virtual, participar en sus actividades o comunicarse con los demás. A diferencia de los juegos de computadora, el tiempo continúa incluso cuando el usuario no está conectado. Los mundos virtuales a menudo usan monedas virtuales, que tienen un valor real, y permiten a las empresas vender productos virtuales o reales. Fuente: Elaboración propia a partir de Aichner y Jacob (2015) y Kaplan y Haenlein (2010)
82 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Los MS permiten a las empresas participar en contacto directo y eficaz con el cliente final, a un costo relativamente bajo y con niveles de eficiencia más altos que los que se pueden lograr con herramientas de comunicación más tradicionales. Esto hace que los MS no solo sean relevantes para las grandes empresas multinacionales, sino también para las pequeñas y medianas empresas, e incluso para las agencias sin fines de lucro y gubernamentales. El uso de los MS requiere nuevas formas de pensar, pero las ganancias potenciales están lejos de ser insignificantes (Kaplan y Haenlein, 2010). Asimismo, los MS ofrecen una plataforma única para que los consumidores publiquen sus evaluaciones personales sobre las empresas y sus productos, por lo tanto, facilitan la comunicación boca a boca (Chen, Fay y Wang, 2011). Los MS son una herramienta estratégica que generan una notable cantidad de datos para la predicción. En particular, las publicaciones, tweets, blogs o cualquier otro contenido en el contexto de los MS generan un sistema de alerta temprana. Los MS permiten a las empresas acceder a un área para que puedan rastrear datos propios de sus empleados y clientes, a gran escala. Destacando que cuando los datos de los MS se emplean con modelos estadísticos, las empresas obtendrían una herramienta efectiva a favor de predecir las necesidades de los clientes (Schoen et al., 2013). En este sentido, White et al. (2017), concluyen que el contenido que se crea y comparte en los MS tiene un impacto positivo en las empresas de la cadena de valor agraria porque tratan de proporcionar información precisa a los consumidores que no conocen sus prácticas. Este deseo de marcar la diferencia tiene una conexión con las otras necesidades que cubren los MS. Según Michaelidou, Siamagka y Christodoulides (2011), existen beneficios adicionales percibidos y derivados del uso de MS que incluyen aumentar la conciencia y la comunicación de la marca en línea. Las empresas pueden usar MS para crear valor para el cliente, a través de la interacción con los clientes, así como para desarrollar y fomentar las relaciones con los
Marco Teórico 89 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid emocional, que se define como los sentimientos agregados de buena voluntad hacia una empresa y la forma en que opera. El capital emocional de una empresa con sus empleados puede ser construido por las acciones de los ejecutivos; representa los activos basados en la emoción que la organización ha desarrollado a lo largo del tiempo con sus empleados. De la utilización de los MS en la gestión interna de las empresas se obtienen beneficios reales en términos de flujos de información mejorados, colaboración, menor rotación y mayor motivación de los empleados. Luego, Ugas (2013), explica que los empleados de las organizaciones son sus mejores embajadores y su implicación en la estrategias de la empresa es vital para el éxito de una buena integración de la organización en los MS. Asimismo indica que las empresas inteligentes son aquellas que utilizan y aprovechan los MS como herramienta para conocer mejor a sus empleados, saber de primera mano las opiniones que se vierten sobre ella en la red y como instrumento para mejorar el servicio que ofrece tanto a sus clientes y proveedores como al público interno de la empresa. Destaca que, si se pretende que los empleados recomienden los productos y servicios de la organización, hay que involúcralos, dejando que opinen con total libertad. Siendo la formación, la clave, ya que las organizaciones deben darse cuenta que formar en MS a sus empleados, bajo parámetros y directrices, es invertir en innovación, oportunidades, y lo más importante, en difusión. Implicando a las plantillas en la estrategia MS, se está contribuyendo al auténtico word-of-mouth. En este sentido, Amago (2013) indica que los MS son una figura clave en el proceso de crear una empresa más abierta, comunicativa, participativa y en la que se puedan acercar los diferentes estamentos para cohesionar diferentes personas, perfiles heterogéneos y realidades vitales que, muchas veces, coinciden en una fanpage de Facebook. Las empresas deben involucrar a los trabajadores en su estrategia de MS porque ellos pueden ser sus mejores embajadores/prescriptores, esto lo pueden lograr a través de la formación continua, de manera
90 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid consensuada y voluntaria. Y si no han desarrollado una actividad en MS, avanzar en pequeños pasos incorporando en los planes de formación, píldoras de conocimiento sobre la realidad de la Web 2.0 que puedan alinear a los trabajadores con la misión y valores de la empresa; informarles desde el ámbito de la cultura corporativa como base de conocimiento, diseñando un storytelling que inicie desde el ¿Quiénes somos?, ¿Qué buscamos? y ¿Cómo lo hacemos?…, alineándolo con la filosofía 2.0 desde el principio, explicando dónde se encuentra la empresa y qué se puede hacer con estas nuevas herramientas de conocimiento y conversación. En este proceso también es importante, aplicar herramientas motivacionales, coaching y mentoring en sus primeros pasos por los MS, creando sus perfiles, orientándoles sobre cómo trabajar su marca personal y cómo pueden ayudar a la marca empresarial. A su vez Amago (2013), aclara que este proceso es durante el horario laboral del trabajador, ya que es el tiempo de la empresa y es cuando el trabajador puede ayudar a la entidad a crecer en reputación, presencia y, posiblemente, en las ventas. Asimismo, Amago (2013), explica que cada vez más se demanda formación en MS para los trabajadores en el ámbito de las empresas para conocer, investigar e iniciar esa relación entre empresa/trabajador y el universo 2.0, que vincule e incida en el desarrollo, tanto profesional, como personal. En este sentido presenta seis claves para que se genere el engage necesario entre trabajador y marca: - Ser los primeros embajadores de la marca: conocer las 5W (who? what? when? why? where?) básicas de la empresa y todo lo relacionado con su cultura corporativa. - Empatizar con el grupo, romper las barreras del enemigo digital para convertirlo, al final de la sesión, en nativo digital. - Ser prácticos y resolutivos, facilitando siempre un plan B y, al finalizar la sesión, mandar documentación, manuales, tips, enlaces de interés, bibliografía.
Marco Teórico 91 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid - Monitorizar a los trabajadores/as en aquellos perfiles nuevos o ya creados, para que estén bien configurados y se animen a desarrollar su marca personal. - Promover en los trabajadores/as una participación activa: en el blog, en las herramientas colaborativas internas, etc. - Proponer una segunda formación, pasado un tiempo prudencial, con la que perfeccionar y profundizar en las herramientas existentes o en nuevas herramientas que puedan ayudar a la empresa la consecución de los objetivos de su estrategia 2.0. Según Ruíz (2014), no hay una norma para integrar la gestión de la presencia de una marca en los MS, pero sí hay recomendaciones generales para incorporarlas en la estrategia de la empresa: - Asumir el cambio. La empresa en su conjunto, y muy especialmente la dirección, debe asumir que el poder lo tienen los usuarios y que los MS demandan un cambio radical de actitud. Hay que cambiar el gritar e interrumpir (la publicidad) por el conversar; el sentirse el centro por ser uno más de la comunidad; el hablar de nosotros por el escuchar; la imagen de marca por la gestión de la reputación; y los mensajes de masas por las relaciones que se establecen con los diferentes segmentos. - Implicar al equipo. Los MS no son una cuestión solamente del departamento de marketing, comunicación o atención al cliente, sino de todo el equipo, es decir, de cada uno de los trabajadores de la empresa. Hay que consultar y consensuar las acciones y protocolos con todos los departamentos e implicar a todos los empleados, ya que cada uno de ellos ejerce de influenciador en su comunidad. - Organizar las relaciones. ¿Cómo va a fluir la información dentro de la empresa? ¿Cómo vamos a canalizar las demandas, quejas o comentarios de los seguidores? ¿Qué contenidos se van a publicar y cuándo? ¿Quién va a responder a los comentarios y cómo va a hacerlo?. Hay definir y organizar las relaciones entre los diferentes miembros del
92 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid equipo, nombrando responsables y creando roles (no jerarquías) que permitan un intercambio fluido de información. - Implantar los canales de relación. Una vez definidas las relaciones, hay que implantar los canales por los que se va a llevar a cabo el intercambio de información y formar al equipo en su uso. - Seguimiento y evaluación. Periódicamente hay que analizar y evaluar todo el proceso para detectar mejoras y adaptarse a los cambios. En este sentido Villalba (2014), establece algunas claves importantes para mejorar la estrategia de MS implicando al resto de la empresa con el objetivo de que los trabajadores realicen acciones (compartir, ‘me gusta’, RT, pinear, etc.) en las páginas y cuentas oficiales de la empresa. Esto es de gran utilidad sobre todo para las PYMES, ya que sirve para mejorar la visibilidad e interacción en los MS. Y no solo eso, sino que se consigue que la plantilla se implique mucho más en la empresa haciendo que sienta como parte activa de la mejora de la visibilidad y reputación de la misma. Estas claves son: - Planificar y organizar las tareas para que los trabajadores de la empresa ejecuten las acciones que les han asignado. - Coordinar y supervisar todas estas tareas. - Incentivar esta práctica y darle una importancia similar a las demás tareas que hacen los trabajadores. - Controlar las fechas y los empleados que realizan las acciones en cada red social, evitando así repeticiones. Observar el feedback de cada acción. - Realizar reuniones con los trabajadores para obtener feedback sobre sus acciones y las plataformas en general. Gracias a esto se puede conocer lo que piensa el usuario y aplicar mejoras en cada red.
Marco Teórico 93 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid - Aplicar estrategias motivacionales. Crear algún tipo de concurso reconocido dentro de la empresa para el trabajador que más y mejor haya contribuido a través de sus acciones en las redes sociales de la empresa. - Tener claro que el objetivo es que los trabajadores aporten su granito de arena en el despegue de la compañía en las redes sociales. Si además se implican y se sienten reconocidos, la empresa ganará fans incondicionales (obviamente para ello es obligatorio no descuidar la plantilla en otros campos). Vela (2012), recomienda una serie de pasos que son vitales para que la participación de los empleados sea beneficiosa para ambos (trabajador/empresa) y, sobre todo, para que no dañe a la reputación de la empresa: - Evaluar en primer lugar qué perfiles profesionales, qué empleados pueden ser de gran ayuda a la marca, habitualmente directivos, knowledge workers (alguien que posee unas dotes excelentes para comunicar, aprender, actuar, resolver problemas y animar los demás a involucrarse y participar de forma activa en los proyectos y las tareas, tanto realizando las tareas propias de su puesto, como incentivando a la creatividad), empleados clave, etc. - Una vez determinado qué perfiles resultarían más interesantes para la estrategia, realizar una investigación para conocer la reputación de dichos empleados: - Si cuentan con MS, evaluar si sería conveniente o no que abriesen otros perfiles profesionales para participar en los canales de empresa: muchos empleados, además, no querrían vincular sus cuentas personales a las de la empresa por motivos obvios. - Si no cuentan con MS personales, o si los tienen, pero no es aconsejable o no quieren vincularlos, es necesario asesorarlos y mostrarles cómo crear sus perfiles profesionales.
94 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid - A cualquier empleado que se vincule a canales sociales de la empresa o negocio, hay que dejarle claro que son monitorizados, que deben seguir determinadas pautas de conducta y hábitos que la empresa debe facilitarle, por lo que se hace imprescindible en el plan de comunicación, o de MS, definir cuál es la estrategia, la planificación, qué roles tienen, qué es aconsejable, etc. - Establecer qué pueden y no hacer en los MS, los empleados pueden ser vitales para conseguir que le empresa se perciba tal y como se ha planificado: el tono de los empleados da una mayor vitalidad y transparencia, refuerza la imagen de marca y, sobre todo, genera confianza en los usuarios y clientes, por todo ello, no se puede dejar al libre albedrío de los empleados, que, sin sospecharlo, podrían dañar la reputación o crear conflictos. Una empresa que trata bien a sus empleados es altamente valorada por los clientes. - Realizar formaciones prácticas en una o dos sesiones y adjuntarles un pequeño manual que les permita entender por qué es importante que estén, que participen, y el impacto de sus interacciones. - Una vez que se consigue la complicidad de los, no por obligación, sino por convicción, se han creado canales profesionales que sirven para interaccionar, deben ser monitorizados, y a ser posible, conseguir que se interesen por la actividad de los canales, para viralizar los contenidos y que participen. Recordando siempre que la imagen que los empleados den de la empresa puede llegar a ser esencial a la hora de reclutar nuevos talentos. - Procurar que los empleados den feedback al MS Manager sobre sus impresiones, tanto como “usuarios” de los canales, como empleados: las empresas deben empezar a dejar de pensar en los MS sólo como canales para el marketing.
Marco Teórico 95 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid - Conseguir que se realicen determinadas campañas asociadas a determinados empleados para poder medir qué impacto tienen esos perfiles concretos en las visitas, fans, followers, etc. (url builder), ya que todo lo que se mide, se puede mejorar. En el mismo orden de ideas anteriores, la Asociación para el Progreso de la Dirección – ADP (2017), señala que una empresa 2.0 se crea a partir de sus propios empleados y que los usuarios de los MS detectan rápidamente cuando algún mensaje es sincero y cuándo no; por lo que éstos deben ser voluntarios o por iniciativa propia. Si la empresa tiene una buena estrategia de contenidos, si crea contenido que sus trabajadores consideren interesante y digno de ser compartido, lo harán. Se puede motivar incentivando a que los empleados compartan la mejor foto de su lugar de trabajo, o una historia inspiradora, o que cuenten qué tal ha ido la última actividad de teambuilding (construcción de equipos o equipos de alto desempeño), o que prueben antes que nadie un producto de la compañía y puedan compartirlo con sus seguidores en los MS. Si las cuentas corporativas se hacen eco de lo que los trabajadores incluyen en sus perfiles personales, éstos pueden verse reconocidos y pueden animarse a continuar esa conversación alrededor de la empresa. En relación con esto último, la ADP (2017) también señala que hay tres cosas que son fáciles y rápidas de poner en práctica, y que pueden ayudar a la empresa a mantener la presencia en los MS: - Aprovechar los contenidos compartidos por los empleados que atañan a la empresa para darles cabida en los perfiles oficiales. Tener la capacidad de dar la vuelta a comentarios negativos que puedan publicar. - Dar formación a los trabajadores sobre el uso de los MS y sobre cómo deben responder en momentos de crisis. - Crear conversación alrededor de los contenidos compartidos por los canales oficiales de la empresa, que el mensaje no esté sólo orientado al marketing y las ventas.
96 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Según Sastre (2012), señala que las empresas deben aprender a ver la revolución de los MS como una oportunidad, pues son las personas las que están en los cimientos de las relaciones sociales y que la forma natural que tienen las empresas de comunicarse con sus comunidades es a través de los empleados. Los clientes hablan con los empleados, ellos son su voz, llevan el mensaje y son quienes transmiten los valores de la empresa; por ello hay que implicarlos. Los empleados están apoyando la estrategia de los MS de las empresas, cada vez con más fuerza y para que esto sea exitoso se tienen que establecer y comunicar los objetivos, las diferencias entre cada MS y de qué manera pueden colaborar para viralizar y generar contenido para la compañía. En este sentido, García (2017), indica que para evangelizar e involucrar al personal para la consecución de objetivos lleva tiempo, esfuerzo y mucha constancia, además de necesitar inversión para la formación necesaria que deben recibir sobre la marca, sus valores, el objetivo en sí y los pasos a seguir. La inversión suele ser, en este caso, lo que más preocupa al empresario, puesto que la formación debe ser continuada en el tiempo. Contar con el respaldo de los empleados es la mejor imagen que una empresa puede dar al exterior y una forma de implicar al empleado en todas las acciones y de hacerle sentir valorado y premiado por su buen hacer. Para obtener un resultado óptimo en este proceso, están los siguientes pasos: - Definir los valores de la marca que se quieren transmitir y los objetivos. - Detectar a los “empleados claves” - Explicar a los empleados el propósito (hacerles partícipes del objetivo). - Indagar quiénes están dispuestos a participar de forma activa, aunque la formación debería recibirla todo el personal, el saber no ocupa lugar y tener unas nociones mínimas es esencial. Además, se sentirán involucrados en el procedimiento y parte del proyecto.
Marco Teórico 97 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid - Preparar cuestionario y aplicarlo a quienes quieren participar de forma más activa para conocer qué tipo de perfil tienen en los MS: seguidores, temáticas de las que suelen hablar o compartir contenido, aficiones, etc. - Analizar el cuestionario y conocer las habilidades personales que tiene el trabajador para identificar los posibles “líderes evangelizadores”. - Definir el tipo de formación que necesitan y elaborar detalladamente una guía sobre el uso de los MS. La formación debe estar dada por expertos para que los trabajadores de la empresa, sientan plena confianza en que quien les está formando está preparado para ello. La formación incentivará al personal, aclarará dudas, recogerá opiniones/reflexiones finales de los empleados, etc. - Definir y establecer normas. Asegurarse de formar de manera adecuada a los trabajadores para evitar comentarios negativos sobre la marca o respuestas inapropiadas, así como temas que no tengan que ver con los objetivos y valores de la empresa. El departamento encargado deberá monitorizar todas las acciones. - Facilitar a los trabajadores información adicional. Acceso directo y digital a la guía de uso de redes sociales de la marca. Facilitar el acceso al listado de preguntas frecuentes realizadas por los clientes a lo largo de la historia de la marca con posibles respuestas que darles. Elaborar e-mails con pequeñas píldoras formativas resolviendo las dudas que se vayan presentando, corregir aquellos detalles que se detecten para mejorarlos. - Permitir que los trabajadores hablen de su función dentro de la empresa en los MS. Si el mensaje se adecúa a las normas y da información de calidad, estará ejerciendo de embajador de marca. Habilitar un apartado en el blog de la empresa para dar voz en él a los empleados para explicar un aspecto de su trabajo que sea de interés para el cliente y que, además, deje ver valores de la marca. Crear un hashtag específico que se pueda usar en las comunicaciones que realicen, esta etiqueta permitirá monitorizar lo que
98 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid dicen y medir el impacto que ha supuesto. ¿Quién mejor para hablar de tu marca y sus productos que los empleados que trabajan en ella y los elaboran? - Hacer partícipe a los empleados en otras acciones digitales de marca. Establecer acciones en la guía de uso de la empresa y, cada vez que se lance una nueva acción, hacer llegar a los empleados un comunicado en el que se den los pasos a seguir para la consecución de los objetivos de esa acción concreta. Los propios empleados pueden ayudar a difundir cualquier cosa que haga la empresa. - Monitorizar. Medir los resultados y realizar un análisis de los mismos. Utilizar analíticas numéricas (número de tuits, mensajes, post, retuits, comentarios, etc.) o de sentimiento (positivo, negativo y neutro), actualmente en los MS existen herramientas estadísticas que permiten medir esto sin problema. - Premiar a los trabajadores. Establecer un modo de reconocer el trabajo que está realizando y premiar de algún modo al que mejor lo esté haciendo. Esto servirá de incentivo a los demás para hacerlo cada día mejor. - Permitir que los trabajadores ejerzan de mentores. Formar más y mejor a los trabajadores que han sido premiados por su buen hacer para que sean mentores del resto de los empleados, especialmente a aquellos que se lleven peor con las nuevas tecnologías y a los que vayan incorporándose a la empresa para que cojan el ritmo, idea y estilo que la marca busca. Martín (2016), explica que las empresas que tienen a sus empleados como embajadores de marca ganan: - Credibilidad. Que la propia plantilla de la empresa promocione con orgullo e interés el producto o servicio prestado supone un refuerzo positivo que afianza a la marca y sus valores.
Marco Teórico 105 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid logística, comercialización y otros servicios entre proveedores de insumo, procesadoras, exportadores, minoristas y otros agentes económicos que participan en el suministro de productos y servicios a los consumidores finales. Estos vínculos pueden ser una red de alianzas verticales o estrategias de empresas, que pueden ser empleadas para desarrollar relaciones de negocios para competir con éxito en la economía globalizada, con el fin de satisfacer objetivos específicos del mercado. Toribio et al. (2012), define la cadena de valor como un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades realizadas en un sector o en una empresa para generar valor al cliente final. Asimismo, expresa que la distribución organizada constituye solamente uno de los múltiples eslabones de la cadena de valor en materia alimentaria. Como tal, es tributario de todos los demás, en un proceso de dependencia mutua. La estructura competitiva de cada eslabón influye en los restantes. 1.1.5.1. Tipos de cadena de valor Según Peña, Nieto y Díaz (2008), la cadena de valor se puede representar de dos formas, una de tipo cuantitativo y la otra de tipo cualitativo. En este sentido, Jasen y Torero (2006, citado por Peña, Nieto y Díaz, 2008) explica que la cadena de valor de tipo cualitativa “[…] es tan sólo una descripción de los eslabones y de los actores presentes en cada uno de ellos, de los procesos de las transacciones que ocurren a lo largo de la cadena; esta representación permite identificar restricciones y cuellos de botella, así como desafíos y oportunidades para el crecimiento y expansión de la cadena”. Y la cadena de valor de tipo cuantitativa “[…] permite profundizar sobre cómo y cuándo el valor final de un producto se genera en cada una de las distintas etapas de la cadena y permite por lo tanto evaluar cómo se distribuye el valor entre los distintos actores que participan en la cadena. Permite también cuantificar el impacto de los cuellos de botellas y, por consiguiente, tener una idea
106 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid concreta de la importancia absoluta de los mismos a lo largo de la cadena y de la importancia relativa de los mismos comparando la cadena de un país relativo a una cadena óptima”. 1.1.5.2. Importancia de la cadena de valor Según Peña, Nieto y Díaz (2008), las cadenas de valor son de gran importancia, ya que permite que las empresas tomen decisiones en conjunto con otras empresas para la reducción de riesgos e incrementar los beneficios. A su vez, permite realizar trabajos de planificación y cooperación de información, mercadeo y estructura de costos (mano de obra, maquinaria, materia prima, otros suministros), que se comparten para maximizar las ganancias y la competitividad de la cadena. Las cadenas de valor contribuyen a la reducción de costos de transacción, aumentan y mejoran los ingresos rurales, aumentan el flujo de información entre diferentes eslabones y mejoran la transferencia tecnológica. Asimismo, Peña, Nieto y Díaz (2008), explican que, dadas las nuevas condiciones del mercado agrícola, la necesidad por parte de diferentes grupos como supermercados, agroindustrias y comercializadoras, de trabajar de manera conjunta y coordinada con asociaciones de productores, para poder garantizar la calidad de los productos, obtener precios más competitivos y mejorar el abastecimiento de los productos, es cada vez mayor. Es por esto que las cadenas de valor agrarias surgen con diferentes objetivos: - Responder a nuevas regulaciones del gobierno que afecten el proceso del producto. - Vender un producto nuevo o introducir un producto existente a un nuevo mercado. - Garantizar seguridad alimentaria con productos de alta calidad. - Mantener o aumentar la presencia en un mercado en medio de una creciente competencia doméstica o externa. Asimismo, Briz, De Felipe y Briz (2009 citado por Briz, De Felipe y Briz, 2010), explica que la cadena de valor agraria lleva consigo una serie de actividades, tanto de forma directa como
Marco Teórico 107 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid indirecta, desarrolladas en los diversos eslabones de la misma, que tratan de satisfacer al cliente final, el consumidor, a través de una serie de funciones, no solamente productivas, sino financieras, informativas y de análisis. 1.1.5.3. CVA en España En España, la distribución comercial obedece a una notable pluralidad de formatos y modelos de negocio, lo que favorece la capacidad de elección de los consumidores. Esa misma variedad de formatos y modelos permite a los eslabones (Figura 6) anteriores de la cadena, y en particular a la industria transformadora, acceder al mercado final por distintos canales, que favorecen la adopción de estrategias diferenciadas y adaptables a las condiciones de cada empresa (Toribio et al., 2012). Figura 6. Cadena de valor. Fuente: Elaboración propia a partir de Toribio et al. (2012) Según, Boccherini (2010), las empresas españolas de la cadena de valor agraria, si bien están en general a un buen nivel en cuanto a calidad, seguridad alimentaria y competitividad en precio, presentan debilidades estructurales que dificultan su competitividad y su capacidad de reaccionar adecuadamente: - Dimensión reducida. La cadena de valor agraria española está formada mayoritariamente por PYMES y pequeñas cooperativas. Lo que presenta serias PRODUCCIÓN TRANSFORMACIÓN COMERCIALIZACIÓN En la Producción se genera la materia prima para toda la cadena. La Transformación incluye desde la recepción hasta el etiquetado de los productos. Los principales Comercializadores son los mercas y las plataformas de distribución.
108 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid amenazas para la competitividad, como son: dificultad de acceso al mercado ante las estrategias de racionalización de surtidos y frente a una distribución comercial que busca proveedores globales, poder de negociación decreciente, insuficientes economías de escala y baja productividad y dificultad de abordar proyectos de I+D. - Orientación al mercado insuficiente. Lo que afecta en mayor medida a las empresas del sector primario, muchas de ellas gestionadas todavía bajo un paradigma de producción y no de orientación al mercado. La orientación al mercado exige desarrollar capacidades de comercialización y marketing, asegurar al cliente un suministro durante todo el año, tener una logística eficiente, implicarse estratégicamente con los objetivos de negocio del cliente, desarrollar productos que atraigan a los consumidores, entre otros. Por esto, es preciso pasar de productor a empresario y gestionar la empresa adecuadamente. - Formación empresarial insuficiente. Una gran cantidad de empresas de la cadena de valor agraria dedican presupuestos muy bajos o incluso nada a la formación. - Dificultad para atraer talento directivo. La cadena de valor agraria frecuentemente es un sector con una imagen que poco atrae a los mejores directivos, debido a: mercados con bajo crecimiento, empresas pequeñas, liderazgo empresarial insuficiente para abordar nuevos retos, ausencia de planes de formación y desarrollo profesional, entre otros. - Poco interés en la internacionalización. la implantación en el extranjero de las empresas españolas en el sector agrícola, es baja, aunque tiene una larga tradición exportadora. La comercialización en el extranjero, tiene una excesiva dependencia de intermediarios y brokers. La implantación en el exterior es ciertamente una tarea compleja, que no está exenta de riesgos y dificultades y muy consumidora de recursos directivos. Es por esto que la baja internacionalización se debe, en muchos casos, a los problemas de dimensión y formación empresarial.
Marco Teórico 109 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid - Otras debilidades. Escasa actitud inversora, aversión al riesgo y conservadurismo, escasa inversión en I+D+i, descapitalización financiera, entre otros. 1.2 MARCO CONTEXTUAL En España las empresas de la CVA (alimentarias, agrarias y vitivinícolas) desempeñan un papel clave en el conjunto de los sectores económicos, ocupando un primer lugar en la rama industrial. Estas empresas están continuamente innovándose, reinventándose y adaptándose a las nuevas tecnologías y costumbres; y a las nuevas exigencias del mercado (MAPAMA, 2017). Este sector representa el 9% de la economía nacional y genera 2,4 millones de empleos (Catálogo de Publicaciones de la Administración General del Estado, 2016). Por tal motivo, la investigación se centró en las técnicas de coaching, motivación y medios sociales aplicadas como instrumentos de salario emocional, asociado a la CVA (empresas alimentarias, agrarias y vitivinícolas). La cadena de valor examina la forma en que los actores de la cadena se ocupan de los bienes que pasan por sus manos para incrementar o añadir valor en cada etapa (Peña, Nieto y Díaz, 2008). Esto involucra todos los eslabones de la cadena de valor, desde la producción en las áreas rurales hasta el uso o consumo final, incluyendo la comercialización, la distribución y los ingresos para los productores que contribuyen al desarrollo rural (Jansen y Torero, 2006). En este contexto, el análisis de la cadena de valor es una herramienta de planificación estratégica muy útil para comprender el trabajo de las empresas de la CVA en términos de tiempo, espacio y forma. En este sentido, Katona-Kovács y Bóta-Horváth (2012) reforzaron la contribución del coaching al desarrollo rural. El proceso involucra a los actores y equipos de aprendizaje, tutoría y componentes educativos. Por lo que, diversos estudios apoyan que la motivación y el coaching están fuertemente relacionados entre sí y coinciden en que cuando son aplicados en las organizaciones hay un
110 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid aumento del nivel de eficiencia, confianza y compromiso de los empleados lo que tendrá una influencia positiva en los resultados organizacionales. (Castillo, 2014; Echeverría, 2005; Huilcapi, Jácome y Castro, 2017; Muradeg, 2009; Prego, 2014; Ravier, 2005; Sánchez, 2013). 1.2.1. Contexto de coaching, motivación y salario emocional El coaching como disciplina es considerado una práctica en ascenso tanto en países europeos como en el resto del mundo. El coaching llega a España en los años 2000 y es cuando es fundada la Asociación Española de Coaching (ASESCO), siendo ésta la primera asociación de coaching en España, luego hace presencia en 2004 la International Coach Federation, ICF, siendo ésta la organización con más prestigio a nivel mundial, sobre todo por la cantidad de asociados y su sistema de certificación, actualmente, cuenta con más de 700 miembros afiliados en España. En los últimos 12 años esta disciplina se ha proliferado a escala global (ASESCO, 2019a; ICF, 2016; Torres, 2014). Según los datos del Global Coaching Study: Resumen Ejecutivo 2016 de la ICF, se estima que actualmente hay aproximadamente 53.300 coaches profesionales en ejercicio en todo el mundo. Europa occidental representa el mayor porcentaje (35%), seguida por Norteamérica, con un porcentaje estimado del 33%, de los cuales se estima que 10.900 gerentes/directivos de organizaciones tienen habilidades de coaching. En la Tabla 10 se muestran los coaches profesionales y gerentes/directivos con habilidades de coaching: Estimaciones por región del mundo. Otros datos importantes sobre el coaching que aporta el Global Coaching Study: Resumen Ejecutivo 2016 de la ICF, son: - El Estudio demuestra la importancia que tanto los coaches profesionales como los directivos con habilidades de coaching, le dan a la formación y la obtención de credenciales, como verdaderos indicadores de profesionalidad. Se estima que el 68%
Marco Teórico 111 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid tienen formación completa de más de 125 horas en coaching. La mayoría de los coaches profesionales disponen actualmente de una credencial o certificación de una organización de coaching profesional, y el 51% de coaches profesionales dispone de una credencial de la ICF. Sin embargo, más de la mitad de los gerentes/directivos con habilidades de coaching no disponen de ninguna certificación ni credencial de una organización de coaching profesional. Tabla 10. Coaches profesionales y gerentes/directivos con habilidades de coaching: Estimaciones por región del mundo Coaches Profesionales Gerentes/ Directivos con habilidades de coaching Espectro del coaching Norteamérica 17.500 3.100 20.600 América Latina y Caribe 4.000 1.000 5.000 Europa occidental 18.800 2.700 21.400 Europa oriental 4.500 1.500 6.000 Oriente Medio y África 2.400 700 3.100 Asia 3.700 1.500 5.200 Oceanía 2.400 400 2.800 Global 53.300 10.900 64.100 Fuente: Elaboración propia a partir de Global Coaching Study: Resumen Ejecutivo 2016. ICF (2016) - En cuanto a los clientes y los cargos que ocupan, el 67% de los coaches hacen coaching a gerentes, seguido por ejecutivos, dueños de negocios y empresarios, clientes personales, directores de equipos, empleados y otros. De media, los cargos a los que se les hace coaching con mayor frecuencia son, gerentes 29%, ejecutivos 23% y clientes personales 19%. - En cuanto al mayor obstáculo y a la mayor oportunidad para el coaching para los próximos 12 meses, el mayor obstáculo son los individuos sin formación que se denominan a sí mismos coaches. Y la mayor oportunidad que tiene el coaching es una mayor consciencia de los beneficios del coaching. - En cuanto a la influencia del coaching en el cambio social, esta opinión varía considerablemente de una región a otra. Dos de cada tres coaches (68%) en América
112 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Latina y el Caribe; y el 66% en Oriente Medio y África creen que, en gran medida, el coaching es capaz de influir en el cambio social. Asimismo, El Global Consumer Awareness Study (Estudio Global de la Consciencia del Consumidor) realizado por la ICF en el año 2014, muestra que los países con mayor conocimiento del coaching eran en ese momento los cuatro grandes (Australia, Canadá, Reino Unido y Estados Unidos) y Europa Continental (Belgica, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Italia, Holanda, Polonia, Rusia, España, Suecia, Swuiza, Turquía). Esto pudo verse influenciado por el contexto de la situación económica que enfrentaban estos países, llevando a las empresas a innovar en la utilización de nuevas estrategias de formación y entrenamiento para sus trabajadores y de esta forma incrementar la productividad en las organizaciones. En este sentido, el Global Consumer Awareness Study (Estudio Global de la Consciencia del Consumidor) realizado por la ICF en el año 2017, dividido en dos grandes bloques, el mercado establecido, conformado por Canadá, EE. UU., Australia, Nueva Zelanda, Bélgica, Finlandia, Francia, Alemania, Irlanda, Italia, Países Bajos, España, Suecia, Suiza, Reino Unido. Y el mercado emergente, conformado por China, Hong Kong, India, Japón, Singapur, Hungría, Polonia, Rusia, Turquía, Argentina, Brasil, Colombia, México, Sudáfrica, Emiratos Árabes Unidos. Mostró que, a nivel mundial, el conocimiento general de la profesión de coaching es del 66%. Esto incluye consumidores que son muy o algo conscientes y que la disposición para participar también es alta, y la mitad de los que no han participado hasta la fecha están dispuestos a hacerlo en el futuro. Una de las principales barreras para participar en procesos de coaching es la percepción de lo que es el coaching y el momento en el que se encuentre la persona u organización. Asimismo, indica que las credenciales/certificaciones son consideradas muy importantes, tanto entre los que han participado en procesos de coaching como entre los que no. La satisfacción que genera el coaching es más alta entre las personas
Marco Teórico 113 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid cuyo coach tenía una credencial que aquellos cuyo coach no lo tenía. El grado de concientización sobre el coaching entre mercados emergentes y establecidos es muy similar, y la satisfacción general de quienes han participado en un proceso de coaching es muy alta. La participación en una relación de coaching como coachee tiende a ser más alta en los mercados emergentes, con un 38% en comparación con un 32% en mercados establecidos. Se concluye que el coaching tiende a estar más disponible en los lugares de trabajo en los mercados emergentes que en los establecidos. El impacto del coaching entre estas dos agrupaciones de mercado también fue diferente, y es más probable que los mercados emergentes reporten más beneficios positivos del coaching. El estudio mostró las tres principales motivaciones de los encuestados para aplicar coaching y éstas fueron las mismas tanto en los mercados establecidos como en los emergentes: optimizar el rendimiento laboral individual/en equipo, mejorar las habilidades de comunicación y aumentar la productividad. Entre los resultados y la satisfacción de aplicar coaching, los más citados fueron la mejora de las habilidades de comunicación (42%), seguido de una mayor autoestima/confianza en sí mismo (40%) y una mayor productividad (39%). En cuanto a las generaciones, los Millennials fueron la generación con mayor probabilidad de tener conciencia y aplicar coaching, con respecto a las otras generaciones (Baby Boomers y Generation X) que son menos propensas a tener conciencia y aplicar coaching. Los Millennials son la generación que le da mayor importancia a poseer una credencial de coaching, mientras que las otras generaciones (Baby Boomers y Generation X) le dan menos importancia. En el estudio Building a Coaching Culture for Increased Employee Engagement, realizado por ICF en el 2015, se muestra que en las organizaciones que tienen una fuerte cultura de coaching, tienen una mayor participación y compromiso de los empleados (60%). Reportan un mayor crecimiento de los ingresos (el 63% informa estar por encima de su grupo de pares de la industria en comparación con los ingresos de 2014). El uso de todas las modalidades o tipos de
114 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid coaching ha aumentado este año en comparación con el estudio realizado en 2014. El uso de coaches externos aumentó 12 puntos porcentuales más que el pasado año, el de coaches internos ha aumentado en 7 puntos, y los gerentes/directivos que tienen habilidades de coaching por 2 puntos. También explica que las organizaciones que están aplicando coaching lo hacen para aumentar el compromiso de los empleados, el 60% de estas organizaciones encuestadas aprovechan a los gerentes/directivos que tienen habilidades de coaching para mejorar el compromiso de sus empleados. Muchos factores influyen en el compromiso de los empleados, pero las organizaciones que aplican coaching indican que los niveles de compromiso de sus empleados, en todos los segmentos, aumentaron en comparación con el año anterior. En conclusión, más del 60% de las organizaciones informan niveles de participación y compromiso más altos desde que tienen acceso a cualquiera de las tres modalidades de coaching. En el caso de las organizaciones españolas, Arsuaga et al. (2009), explica que el nivel de penetración del coaching en las empresas españolas para el año 2008 fue del 53%, un porcentaje algo mayor en relación al año 2007 que fue de un 44%. A su vez, complementa que el grado de incorporación que tiene el coaching en las empresas españolas es del 75% para las que lo han incorporado hace menos de tres años; y un 6% a las superior a 5 años. También indica los factores de influencia que llevan a las organizaciones a plantearse la aplicación del coaching, que son los relacionados con cambios profundos de la organización o de estrategias (53%) y los relacionados con directrices o problemas de gestión de recursos humanos. En este sentido, expresa que los factores por los cuales las organizaciones aún no aplican procesos de coaching son: no creen en la utilidad del coaching (3%), aún no se lo plantean (47%), no disponen de suficiente información sobre su utilidad y aplicación (38%). En el caso de los coaches españoles, según la Encuesta de Mercado de Coaching Ejecutivo en España – EMCE por Bacás y Salinas (2012), realizada a 126 coaches, cuyo objetivo era conocer
Marco Teórico 121 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid 1.2.1.2. Tesis doctorales previas relacionadas con la motivación En la Tabla 12, se muestran los estudios previos a la investigación relacionados con la motivación en las organizaciones, tomados de la base de datos Teseo. Se encontraron un total de 7 tesis doctorales relacionadas con: factores sociales (Fratello, 2017), salud (De Sousa Carvalheira, 2016), aviación civil (Mazzucchelli Larralde, 2012) y laboral general (Arrieta Salas, 2008; Godoy Pineda, 2010; Simões Machado, 2015; Vara García, 2016). La mayoría de estas investigaciones están enfocadas en incrementar y mejorar la motivación de las personas en su entorno laboral. En la base de datos Teseo no se encontró ninguna investigación relacionada con la motivación y trabajadores o empresas de la CVA. En un estudio realizado por García y Forero (2014), que consistía en determinar las condiciones de la satisfacción y motivación laboral como facilitadores del cambio organizacional en diferentes empresas de Bogotá, señala que los factores de motivación más relevantes en cuanto al cambio organizacional son el poder y el reconocimiento; adicionalmente, la cultura de cambio se relaciona de manera positiva con la motivación al logro. En este sentido, Huilcapi, Jácome y Castro (2017) cuya investigación se centraba en identificar el estado motivacional del personal y gerentes de las empresas de la ciudad de Babahoyo, señala que el 53% de los encuestados expresaron que la insatisfacción en la empresa, sí le afecta al rendimiento laboral, así como a las relaciones interpersonales, situación que los gerentes deben evitar dentro de las organizaciones para mantener empleados motivados y productivos. Por lo que concluye que la motivación es un elemento básico a la hora de administrar empresas, ya que permite el desarrollo de actitudes positivas, lo que beneficia al desempeño laboral de los empleados y colaboradores y además mejora la calidad de vida tanto personal como familiar.
122 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid A su vez, Ramírez, Abreu y Badii (2008), teniendo como objetivo general de la investigación, determinar si la motivación es factor fundamental para el logro de los objetivos de la organización, enfocado a una empresa manufacturera de tubería de acero, Determinaron los factores que motivan al recurso humano a desempeñar su trabajo con calidad, así como la relación que guarda la motivación con la productividad y la satisfacción de cada persona. Llegando a la conclusión que un factor clave de la organización son las personas, ya que en éstas reside el conocimiento, la creatividad y la ejecución de las tareas organizacionales. Asimismo, expresa que la motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Muchas empresas siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta el factor humano, sin tener en cuenta que en la actualidad el mercado laboral está en un constante cambio y la retribución económica ha dejado de ser el elemento principal que motiva a un trabajador en el momento de seleccionar un empleo o mantenerse en el que está. Existen otras consideraciones como la estabilidad y seguridad en el empleo, el reconocimiento por el trabajo desempeñado y las posibilidades de promoción profesional. Estos cambios que afectan a las sociedades, exige a las organizaciones que sean competitivas; para ello, las empresas deben mejorar su productividad y su capacidad de innovación. Estos cambios también afectan a los trabajadores por lo que diversos estudios coinciden en que las estrategias como el coaching, la motivación y el salario emocional; contribuyen en la conciliación laboral y familiar de los trabajadores, además de mejorar la productividad e incrementar la innovación que conlleva al aumento de la capacidad competitiva de la organización. (Barragán et al., 2009; Bush, 2018; Cascante, 2017; Duque, Castaño y Portilla, 2017; Llano, 2014; Molina, 2017).
Marco Teórico 123 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid El Informe internacional Randstad Employer Brand Research del 2017; explica que el 45% de los trabajadores a nivel internacional elige empresas donde pueda conciliar. Los españoles están aún más volcados hacia la conciliación, ya que lo sitúan como el segundo factor para decidirse por una compañía y lo eligen en un 55% de los casos; siendo el salario aún el primer factor. Tras él se sitúan el buen ambiente de trabajo (49%), la estabilidad laboral (45%) y un trabajo estimulante (43%). La conciliación ha pasado a ser el tercer factor más importante para los menores de 25 años, superando incluso a la seguridad a largo plazo o las oportunidades de progresión dentro de las compañías. En Latinoamérica, la progresión profesional es determinante para la mitad de los profesionales (51%), frente al 35% en España o el 36% a nivel mundial. Por último, otro de los factores que tiene en cuenta el Randstad Employer Brand Research es la prioridad de los profesionales en función de su edad. En este sentido, explica que para los españoles entre 25-44 -años (59%); 45-64 -años (27%) y 18-24 -años (14%), las cinco características más demandadas en una empresa cuando van a elegir un trabajo son, el salario (63%), equilibrio entre el trabajo y la vida (55%); ambiente de trabajo agradable (49%), estabilidad laboral (45%) y un trabajo estimulante (43%). En este sentido Qreatic (2017) indica, de acuerdo con el informe del Observatorio de Innovación en el Empleo en conjunto con Adecco, que el 64% de los jóvenes españoles considera que el beneficio económico no es el factor más importante al seleccionar un empleo. Los objetivos laborales de las nuevas generaciones están vinculados directamente con el salario emocional, lo que se entiende como beneficios no económicos. A su vez, afirma que las empresas españolas como Novartis, ING Direct y Google, ofrecen espacios de esparcimiento donde los empleados pueden relajarse, realizar ejercicio, ver televisión, beber algo o jugar videojuegos. Asimismo, empresas como CMT, El Pozo y Banco Santander colocaron guarderías en sus oficinas para que sus
124 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid empleados puedan disfrutar de una mayor conciliación laboral y familiar; lo que les genera mejor calidad de vida. 1.2.1.3. Tesis doctorales previas relacionadas con el salario emocional En la Tabla 13, se muestran los estudios previos a la investigación relacionados con el salario emocional en las organizaciones, tomados de la base de datos Teseo. Tan sólo se encontró la tesis doctoral de Soler Blanch, (2015) relacionada con el sector universitario, en la cual hace una revisión de la situación del salario emocional cuyo objetivo era determinar las políticas que se aplican para cubrir las necesidades personales y profesionales de los empleados. En la base de datos Teseo no se encontró ninguna investigación relacionada con el salario emocional y los trabajadores o empresas de la CVA.
Marco Teórico 125 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 12. Trabajos previos a la investigación sobre motivación Autor Titulo Metodología Conclusiones Fratello (2017) Las motivaciones de los trabajadores en el factor social La muestra estuvo compuesta por 100 individuos de todos los perfiles profesionales. El cuestionario utilizado en la investigación es el WOMI (Trabajo e Inventario de motivación de la organización), un cuestionario multidimensional, compuesto por 110 artículos y evaluados por medio de una escala de tipo Likert con 5 modalidades de respuesta. Ésta estuvo dividida en dieciocho escalas que convergen en cuatro macro factores y detecta tanto la motivación intrínseca como la motivación extrínseca. A partir de los resultados de la búsqueda se reveló que los trabajadores con perfiles profesionales de excelencia, tales como psicólogos, trabajadores sociales y educadores no traen motivación particular de esas situaciones profesionales de los que sólo pueden derivar grandes beneficios u otra forma de recompensas extrínsecas, sino por el contrario tienden a buscar recompensas de naturaleza más intrínsecas. Los trabajadores con perfiles profesionales que operan como trabajadores sociales, auxiliares de atención domiciliaria, son impulsados a participar en una ocupación que tenga efectos que sean externos a la propia actividad, tales como incentivos económicos, beneficios para los empleados y aumentos salariales. Por otra parte los trabajadores de perfil profesional administrativo, demuestran que están motivados a hacer un trabajo que les permite emprender un camino de crecimiento desde el punto de vista profesional. De Sousa Carvalheira (2016) Motivación prosocial, condiciones de trabajo y auto-eficacia como variables predictoras del burnout El objetivo de esta investigación fue doble: conocer el desgaste profesional, en enfermeros portugueses y probar el modelo de competencia social de Harrison (1983; 1985), que nunca se ha implementado. Para ello, 285 enfermeros llenaron cuestionarios y se recogió información sobre, autoeficacia, motivación social, condiciones de trabajo, desgaste profesional y algunas variables demográficas y profesionales. En cuanto a la primera parte del modelo, los resultados permitieron afirmar que la motivación social y la valoración de las condiciones de trabajo, son variables predictoras de la autoeficacia. La segunda parte, la que asocia autoeficacia y burnout, no se comprobó en este trabajo puesto que el efecto de la primera, sobre las consecuencias síndrome, en particular las consecuencias organizativas, es debido a la asociación de autoeficacia con otras variables, como las dimensiones de la personalidad resistente: compromiso y control. Los resultados encontrados en esta investigación, altos niveles de motivación y de autoeficacia y bajos niveles de desgaste profesional, pueden deberse a los efectos de las medidas estructurales, introducidas hacia el año 2000, para mejorar la formación de los profesionales de la salud, que se reflejaron también en el estatuto socioprofesional de la enfermería portuguesa. Vara García (2016) Motivación y competencias en la evaluación de directivos: propuesta de un modelo En cuanto a los métodos de investigación puestos en práctica, se realizó una revisión de la literatura del concepto de motivación y competencias y se llevó a cabo un estudio empírico articulado a través del estudio de un caso (una empresa española del sector industrial, con una plantilla superior a dos mil trabajadores). El estudio del caso se desarrolló siguiendo las siguientes etapas:1. Elaboración del diccionario de competencias necesario para la evaluación de directivos dentro del contexto específico del caso objeto de estudio. 2. Elección de la herramienta de recogida de datos: la entrevista de incidentes críticos como técnica base para la evaluación de las competencias. 3. Exposición del sistema de codificación de los datos recogidos. 4. Aplicación de métodos estadísticos: análisis univariante, análisis bivariante, análisis factorial y análisis clúster. Ante ello, se aportó un modelo de actuación concreto, que, ante una necesidad organizativa, permite detectar el potencial de los directivos con el fin de desarrollarlo y tomar decisiones organizativas que permitan aprovechar mejor las ventajas competitivas de una organización. El modelo de evaluación de competencias elaborado se considera singular, único y completo tanto en el contenido, las herramientas que se proponen y las fases de trabajo. En consecuencia este modelo podría servir de partida para adaptarlo, contrastarlo y/o validarlo en otra empresa del sector industrial bien para la toma de decisiones de selección, promoción y/o sucesión de directivos.
126 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 12. Trabajos previos a la investigación sobre motivación (continuación) Simões Machado (2015) Endomarketing - un abordaje a la motivación de las pequeñas y medianas empresas El proceso de recogida de información se llevó a cabo a través de sesiones de esclarecimiento de los objetivos de la investigación, distribuyendo formularios para que estos empleados los completasen. Se validaron trescientos cuarenta y un cuestionarios. Los resultados evidenciaron seis grandes conclusiones: correlación significativa entre los factores de satisfacción: factores intrínsecos de organización de trabajo - FIOT, factores intrínsecos de recompensa - FIR y Comunicación y Feedback y los respectivos factores de motivación; ocupar un cargo de jefatura altera la percepción de la importancia de los factores FIOT y Comunicación y Feedback; el factor de motivación, factores extrínsecos de organización de trabajo - FEOT es el único que revela diferencias estadísticamente significativas en función del género del encuestado; el factor de motivación FEOT revela diferencias estadísticamente significativas en función de la pose de educación superior; cuanto mayor es la experiencia en cargos de jefatura, mayor es la satisfacción en relación a los factores FIOT, FEOT, factores extrínsecos de recompensa - FER y Comunicación y Feedback; los factores de motivación FIOT y FER se mostraron significativamente correlacionados con la experiencia profesional. Mazzucchelli Larralde (2012) Controladores aéreos del Uruguay: estudio comparativo de su motivación laboral en el ámbito de la aviación civil, frente a otros técnicos de la administración central. La metodología utilizada indicó la realización de un censo de controladores (técnica elegida por el tamaño relativo del conjunto), así como una encuesta personal a una muestra de otros funcionarios técnicos, la cual conformó el grupo de referencia. El trabajo empírico fue diseñado en España, y realizado en Uruguay. Se desplegó en dos partes: la primera, estudia en profundidad al colectivo de controladores aéreos, comparándolo con el grupo de referencia creado a tal fin. La segunda parte se centra en un análisis de la motivación en el trabajo, sus causas y vínculos con la profesión del controlador, por medio de diferentes herramientas estadísticas. También se comparan los resultados obtenidos con el grupo de referencia. Godoy Pineda (2010) Liderazgo transformacional y motivación en el trabajo: influencias del liderazgo en la motivación de los seguidores El estudio se basó en una muestra de 854 personas (cuatro organizaciones chilenas y dos españolas) a quienes se les aplicó los Cuestionarios ASH-Mot (escala de Percepción de Instrumentalidad y escala de Motivación Intrínseca) y ASH-Lid (se apoya en el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) y considera las 4 dimensiones originarias del modelo Bass (1985), i.e., inspiración, carisma, estímulo intelectual y consideración individual. Los análisis de correlación y regresión mostraron una fuerte asociación del liderazgo transformacional (LT) sobre el constructo general de la motivación, más no necesariamente sobre cada uno de los constructos como era esperado, cuestionando con ello algunos aspectos teóricos del LT. Arrieta Salas (2008) Estudio dinámico de la motivación en el trabajo. Determinismo caótico y factores asociados a la emergencia de patrones Se realizó un estudio longitudinal empleando las técnicas de entrevista y de diario - soportado en un dispositivo electrónico (Personal Digital Assistant - PDA)-con el fin de registrar de manera continua el comportamiento de este fenómeno a lo largo del día (seis registros diarios) y durante varios días consecutivos de trabajo (tres semanas). Los resultados encontrados a lo largo de las investigaciones que conformaron esta tesis doctoral permitieron tomar consciencia al menos de tres cosas importantes: 1. que la motivación en el trabajo, cuando es estudiada dinámicamente, dista de comportarse como un fenómeno regular y estable (los casos lineales apenas alcanzaron el 3%); 2. que el comportamiento caótico tiende a ser, con mucho, el más frecuente y 3. que las dinámicas caóticas tienden a estar asociadas con altos niveles de motivación. En conjunto todos estos resultados tienen implicaciones teóricas, metodológicas y pragmáticas muy importantes que se describen en el documento. Fuente: Elaboración propia a partir de Teseo (2019)
Marco Teórico 127 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 13. Trabajos previos a la investigación sobre salario emocional Autor Titulo Metodología Conclusiones Soler Blanch (2015) El salario emocional para el equilibrio de la vida personal y profesional en los centros universitarios. Un estudio de FUNITEC (URL), EPSEB (UPC) y EPSEVG (UPC) Esta tesis doctoral propuso una revisión de la situación del salario emocional para determinar las políticas que se aplican para cubrir las necesidades personales y profesionales de los empleados en los centros universitarios de la Salle Campus Barcelona - FUNITEC (Universitat Ramon Llull- URL) y las facultades Escola Politècnica Superior d’Edificació de Barcelona (EPSEB) y la Escola Politècnica Superior d’Ingenieria de Vilanova i la Geltrú (EPSEVG). Estos dos últimos centros corresponden a centros educativos de la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) que, para este estudio, se consideraron como UPC. El análisis de los convenios colectivos que se aplicaron en cada uno de estos centros y la consulta a los trabajadores, permitieron determinar que sí existe una gran variedad de medidas que dan facilidades a los trabajadores para equilibrar la vida personal y profesional. Además de listar dichas actuaciones, se analizaron aquellas que son más útiles para la conciliación laboral según el Personal Docente e Investigador (PDI) y el Personal de Administración y Servicios (PAS). A pesar de ello, el conocimiento que los trabajadores tienen respecto a esta política retributiva no está tan extendido como se podía esperar a pesar que ha abierto futuras líneas de investigación. Fuente: Elaboración propia a partir de Teseo (2019)
128 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid 1.2.2. Contexto de MS y la CVA El panorama cambiante al que se enfrentan las empresas de la CVA también ha provocado un cambio en las demandas tanto en la gestión interna como la gestión externa de las empresas y una desconexión entre productores y consumidores, que continúa creciendo (Perkins, 2010 citado por White et al., 2017). En el caso de la gestión interna, la consultora en Comunicación APCO citada por Randstad (2017) realizó un estudio sobre el impacto de la gestión de los MS internos y concluye que es positivo, ya que facilitan la colaboración, hacen que los empleados se sientan más cerca de sus empleadores, y ayudan a la fidelización de empleados. El estudio calcula que aumentan la confianza un 10,2%; la conexión entre empleados, un 4,9%; y la conexión con el empleador, un 8,5%. En el caso de los consumidores, actualmente ponen más énfasis en querer alimentos que sean convenientes, cultivados éticamente y saludables; quieren saber el origen de su comida, cómo fue cultivado y cómo llegó a su plato (Departamento de Agricultura de EE. UU., 2013). Por lo que, para cumplir con estas demandas, las empresas de la CVA han tenido que forjar nuevas relaciones tanto con sus empleados como con sus consumidores, y las plataformas de MS han proporcionado una manera de hacerlo (White et al., 2017). Existen cinco tendencias importantes que han sido los principales impulsores del uso de las tecnologías de la información y comunicación en las empresas de la CVA, especialmente para los productores con menos recursos económicos, como son: la conectividad de bajo costo y generalizada, herramientas adaptables y más asequibles, avances en almacenamiento e intercambio de datos, modelos comerciales innovadores y asociaciones, y la democratización de la información, incluyendo el movimiento de acceso abierto y los MS. Se espera que estos impulsores continúen dando forma a las perspectivas de utilizar efectivamente las tecnologías de la información y comunicación en el desarrollo de la agricultura (Goyal, 2011; Szabo et al., 2017)
Marco Teórico 129 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid La adopción de internet y la introducción de los MS han cambiado la forma en que las personas buscan y reciben información (White et al., 2017). Los MS son un mecanismo eficaz que contribuye con los objetivos y las estrategias de gestión de las empresas; especialmente en los aspectos relacionados con la participación de los empleados, los clientes, gestión de relaciones y la comunicación (Filo, Lock y Karg, 2015). En diferentes contextos, las empresas han estado esperando utilizar los MS en muchos aspectos de su interacción con los clientes, como facilitar la búsqueda de información, interactividad, promoción y mejorar los comportamientos de compra de los clientes (Zeng y Gerritsen, 2014). Por lo tanto, las organizaciones han desarrollado una variedad de prácticas y mecanismos interactivos para mejorar su identidad de marca y su desempeño, a través de la inclusión de los empleados como embajadores de marca (Filo, Lock y Karg, 2015; Leeflang et al., 2014; Schultz y Peltier, 2013 ). De hecho, se ha proyectado una cantidad considerable de tiempo y recursos en esta área para atraer a más clientes, ya sea en términos de participación o en el término de la relación con el cliente en línea ( Filo , Lock y Karg , 2015 ). Smith (2018) y Smith (2019), informa que el 81% de todas las pequeñas y medianas empresas usan algún tipo de plataforma social en su proceso para comunicarse y servir a sus clientes. El 38% de las organizaciones planearon gastar más del 20% de sus presupuestos publicitarios totales en los MS en 2015, frente al 13% de 2014. Entre los MS con más usuarios están: Facebook: 2,375 billones de usuarios en 2019 frente a los 2.072 mil millones de usuarios del 2018, Instagram: 1000 millones de usuarios en 2019 y 800 millones de usuarios en 2018, LinkedIn: 610 millones de usuarios del 2019 y 500 millones de usuarios en 2018 y Twitter: 330 millones de usuarios en 2019 y 330 millones de usuarios en 2018. En este sentido Goyal (2011) explica que los MS tienen un gran potencial para ser utilizadas para compartir conocimientos y colaborar incluso en la agricultura. En este sentido la Internet World Statistics (2017), indica que la penetración en el año 2017 de la MS más popular,
130 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Facebook, fue un 37.2% en Asia, 18,8% en Latinoamérica, 17,4% en Europa, 13,3% en Norte América, 8% en África, 4,4% en Medio Este y 1% en Australia; es decir, que tiene una penetración de 26,3% de la población mundial, estos datos resaltan la efectividad de los MS para compartir información y motivar la acción colectiva, características clave para el desarrollo agrícola. Se espera que las organizaciones modernas desarrollen una presencia en los MS como un vehículo para publicidades y campañas de mercadeo, así como para construir relaciones y un portal para compartir información, educación e interacción con los empleados, clientes o público en general (Ahmad, Ahmad y Bakar, 2018). Con frecuencia, las interacciones a través de los MS entre las empresas, los empleados y los clientes o público en general, pueden tener lugar en canales que incluyen redes en línea, tales como Facebook, LinkedIn y Xing; microblogs, como Twitter y Tumblr; blogs, como Blogger y WordPress; plataformas para compartir videos/fotos, como YouTube, Instagram y Flickr; y los social bookmarking sites, como Pinterest, Snapchat, Delicious y Reddit (O'Reilly,2007). Asimismo, diferentes estudios han demostrado que los MS son herramientas útiles que podrían ayudar a las empresas a ser más competitivas y a tener más relación tanto con sus empleados como con los clientes (Agnihotri et al., 2016; Ahmad, Ahmad y Bakar, 2018; Durkin et al., 2013; He, Wang y Zha, 2014; McCann y Barlow, 2015). Aun cuando hay optimismo hacia los MS y popularidad sobre el tema en el entorno empresarial, el índice de adopción de MS en el sector de las pequeñas y medianas empresas (PYME) se ha mantenido relativamente bajo debido a la falta de conocimiento de cómo capitalizar y aprovechar sus beneficios (Ahmad, Ahmad y Bakar, 2018; Braojos, Benitez y Llorens, 2015; Michaelidou, Siamagka y Christodoulides, 2011). Dado que los MS se han involucrado progresivamente en la mayoría de los aspectos de la vida de las personas (Alalwan et al., 2016) y están transformando la comunicación empresarial (Alalwan et al., 2017). Desde la aparición de plataformas populares como Facebook, MySpace
Resultados y discusiones 233 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Howsociable reveló que 290 de las 400 empresas de la CVA (72.5%) no tenían visibilidad (puntaje = 0) en MS. Solo 38 de 400 tenían una visibilidad superior a 1 punto (Tabla 48). De estas 38 empresas el 55,3% son alimentarias, el 23,7% son agrarias y el 21,1% son vitivinícolas. Además, el 60,5% son empresas que abarcan procesos de transformación y comercialización, seguido por las que abarcan procesos de producción y transformación (13,2%), comercialización (10,5%), producción y comercialización (10,5%); y Transformación (5,3%). El bajo tráfico de empresas de la CVA que se encuentra en los MS contrasta con la definición de Dwivedi, Kapoor y Chen (2015) sobre la gestión interna y externa en MS como un diálogo a menudo provocado por empleados/consumidores/audiencias, o una empresa/producto/servicio que circula entre las partes indicadas para poner en marcha una comunicación reveladora. En este sentido, Früchtl y Peters (2013) explican la posible incomodidad y evasión por parte de los empleados y clientes debido a que los MS tienen un desempeño deficiente. Komorowski, Huu y Deligiannis (2018) señaló que los MS empresariales deben ser una comunidad animada con actividades frecuentes, diferentes tipos de actividades y, especialmente, interactivas. Por lo que se concluye que muchas empresas de la CVA dejan sin uso el potencial de los MS y deben aprender a comunicarse (Mangold y Faulds, 2009). Tabla 48. Visibilidad de las empresas de la CVA en los MS calificada por Howsociable Puntuaciones % % Agraria % Agroalimentaria % Vitivinícola 0 72,5 75,89 74,55 45,71 De 0 a 1 18 17,73 16,07 31,43 De 1,1 a 2 1,25 1,41 0,89 2,86 De 2,1 a 3 2,75 0,71 3,57 5,71 De 3,1 a 4 2,75 1,42 1,79 14,29 De 4,1 a 5 1,25 1,42 1,34 0 De 5,1 a 6,4 1,5 1,42 1,79 0
234 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid El mayor número de empresas de la CVA con visibilidad en los MS fueron los enólogos. Sin embargo, los puntajes de visibilidad más altos aparecieron en las empresas agrarias y alimentarias, con variaciones en la visibilidad de una empresa a otra. Los datos confirman el estudio de Corstjens y Umblijs (2012) que demostró que tanto el tipo de negocio como el tipo de producto influyen en el impacto en los MS. En la investigación, las empresas de la CVA más visibles en los MS fueron las grandes empresas del sector lácteo (6,4 puntos), la industria panadera (6,4) y las de maquinarias agrícolas (6,1). El análisis de ANOVA muestra que las empresas agrarias y vitivinícolas tienen una visibilidad diferente en las plataformas de Twitter y LinkedIn, mientras que las alimentarias tienen un tráfico similar a ambos. Además, las empresas agrarias y alimentarias tienen visibilidad diferenciada en Facebook. Asimismo, el análisis de visibilidad mostró que las empresas de la CVA ubicadas en áreas rurales tenían la menor visibilidad en Facebook, YouTube, LinkedIn y Google+ (Tabla 49). Tabla 49. Media de las puntuaciones de visibilidad en los MS de Howsociable y correlación dentro de cada subsector, mediante análisis ANOVA y dentro de cada ubicación, mediante análisis de la prueba T de Student MS Subsector Ubicación Agrario Alimentario Vitivinícola Rural Urbano F p-valor Twitter 0,013 0,096 0,017 0,515 0,143 12,044 0,111 Facebook 0,045a 0,126b 0,060ab 0,017 0,116 25,333 0,000** YouTube 0,189a 0,266ab 0,528b 0,156 0,400 29,973 0,000** LinkedIn 0,039a 0,275ab 0,546b 0,184 0,373 18,489 0,000** Google+ 0,047 0,020 0,046 0,019 0,042 11,036 0,001** Foursquare 0,253 0,358 0,034 0,031 0,054 2,925 0,088 Total 0,241 0,278 0,749 0,208 0,550 37,324 0,000** **p-valor<0,01
Resultados y discusiones 235 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid 4.7.2. Imagen de las empresas de la CVA agraria en MS La imagen más frecuente encontrada en MS fue de productos, seguida de origen y comunicación. En este sentido, White et al. (2017) comentaron sobre el valor de los MS para la promoción de productos locales. Los términos relacionados con la responsabilidad social y la ubicación se encontraron con menos frecuencia. Se encontró que las empresas de la CVA usaban con frecuencia imágenes similares (Tabla 50), a pesar de que Felix, Rauschnabel y Hinsch (2017) demostraron que una imagen multifacética en los MS funciona mejor. Tabla 50. Frecuencias de palabras en los MS de las empresas de la CVA, porcentaje de apariencia, media y desviación estándar (SD) para cada tipo de imagen (N = 400) Imagen Frecuencia Porcentaje % Media ± SD Producto 205030 31,8 512,58 ± 344,08 Origen 127235 19,7 318,09 ± 375,96 Comunicación 89161 13,8 222,90 ± 241,58 Técnica 68315 10,6 170,79 ± 160,82 Ventas 58307 9,0 145,77 ± 146,90 Calidad 43929 6,8 109,82 ± 128,82 Ubicación 37540 5,8 93,85 ± 148,06 Responsabilidad social 16305 2,5 40,97 ± 88,91 Total 645822 100,0 La imagen de origen es significativamente diferente en las empresas vitivinícolas (p <0,000) y podría explicarse por el enlace tradicional de vino a las etiquetas de indicación de origen. En cuanto a las empresas agrarias y alimentarias tienen una imagen significativamente diferente de las técnicas que podrían explicarse por la naturaleza de los productos, una para grupos específicos de agricultores y la otra para consumidores finales. La imagen de responsabilidad social es significativamente diferente en las empresas alimentarias y vitivinícolas con respecto a las agrarias, y esto puede explicarse por la necesidad actual de concienciar a los consumidores sobre la seguridad de los
236 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid alimentos y las bebidas, a su vez por la necesidad de gestionar a la empresa hacia un enfoque más humanista (Bughin y Chui, 2011; Huy y Shipilov, 2012) (Tabla 51). Tabla 51. Análisis ANOVA dentro de los subsectores, imágenes en MS contadas por la herramienta digital Tagxedo (N = 400) Imagen Agrario Agroalimentario Vitivinícola Producto 476,06 533,90 523,23 Origen 288,77a 292,18a 843,71b Comunicación 225,30 234,39 139,77 Técnica 200,94a 153,35b 160,94ab Ventas 169,06a 143,10a 68,97b Calidad 102,16ab 121,37a 66,77b Ubicación 97,58 93,50 81,03 Responsabilidad social 22,41a 47,69b 73,85b 4.7.3. Modelo de visibilidad en MS para empresas de la CVA El modelo general reveló que la imagen de las ventas disminuye en la probabilidad de visibilidad en los MS (Tabla 52). Un aumento de una unidad en el puntaje de ventas se asoció con una disminución del 29,6% en la probabilidad de visibilidad en los MS. ln Pi = - 0,722 – 0,351 * IMAGEN DE VENTA 1 - Pi El modelo predice que más de dos mensajes de ventas por semana pueden disminuir la visibilidad de una empresa de la CVA en los MS. En lugar de, la empresa debe aprovechar otros valores de los MS como herramienta de visibilidad y para la gestión interna (personal, procesos, otros) (Bughin y Chui, 2011; Duffett, 2015; Huy y Shipilov, 2012). La Tabla 52 presenta los resultados del modelo de regresión logística binaria con los coeficientes de regresión logística estimados (β), sus respectivos errores estándar (S.E.), estadísticos de Wald χ2, niveles de significación, razones de probabilidad (Exp (β)) y bondad de estadísticas de ajuste.
Resultados y discusiones 237 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 52. Estimaciones de coeficientes y diagnósticos de regresión logística binaria que explican las imágenes de las empresas de la CVA con visibilidad (puntuación de Howsociable> 0) en los MS Imagen β SE Wald Sig. exp ( β) Ventas -0,351 0,162 4,678 0,031 0,704 Estadísticas de bondad de ajuste del modelo asociado a la visibilidad de las empresas de la CVA en los MS: -2Log Probabilidad estadística = 465.54; Tasa global de éxito = 72.5% 4.8. Discusión. Uso de los MS en las empresas de la CVA A través de este estudio se obtuvo información sobre cómo las empresas de la CVA utilizan y además podrían obtener el reconocimiento de imágenes y posicionamiento en los MS. Se encontró que muchas empresas de la CVA dejan sin uso el potencial de los MS, es decir, que no aprovecha los beneficios de los MS (Mangold y Faulds, 2009), ya que estos también pueden ser usados tanto para la gestión interna de la empresa (personal, procesos, otros) como para la gestión externa (clientes, ventas); por lo que tienen que aprender a gestionarlos a nivel interno y externo. Los MS pueden ser herramientas que favorecen el traspaso de conocimiento e información entre todo el personal de una empresa. Aunque en las empresas se le dé muy poca importancia a la gestión interna, ésta será fundamental para una estrategia comunicativa adecuada. Para comunicar correctamente al exterior, antes hay que comunicar adecuadamente dentro de la empresa, sobre cuáles son las prioridades estratégicas a mediano y largo plazo (García, 2017; Montero, 2017). Esto permitirá a las empresas ganar tiempo y dinero, a través de promover estrategias entre el personal de la empresa, logrando que los trabajadores tengan orgullo de pertenencia y fidelización, convirtiéndolos en sus principales embajadores (Bughin y Chui, 2011; García, 2019; Huy y Shipilov, 2012; Montero, 2017). A su vez, la caracterización por eslabones de las empresas de la CVA que utilizan los MS, reveló que, al igual que en las etapas anteriores de la investigación, las empresas que más
238 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid utilizan estas nuevas técnicas relacionadas con la gestión humanista de la empresa son las que están en los eslabones superiores de la CVA, es decir, transformación y comercialización. También se obtuvo que tanto el tipo de negocio como el tipo de producto influyen en el impacto en los MS y que las empresas de la CVA que utilizan los MS lo hacen con imágenes relacionadas a las ventas de los productos de la empresa. Según el modelo de regresión logística la imagen de las ventas disminuye en la probabilidad de posicionar a una empresa de la CVA en los MS. El modelo predice que más de dos mensajes de ventas por semana pueden disminuir la visibilidad de una empresa de la CVA en los MS (Duffett, 2015). Asimismo, las empresas de la CVA ubicadas en áreas rurales presentaron la menor visibilidad en los MS. Esto puede deberse a que las áreas rurales se caracterizan por la lejanía de los mercados, la despoblación, las deficiencias de infraestructura y la alta dependencia del subsector agrario. Meccheri y Pelloni (2006) señalaron la ausencia de una cultura de gestión efectiva y moderna en muchas áreas geográficamente aisladas, mientras que las empresas urbanas tienen una mayor proximidad y accesibilidad a los mercados, a aglomeraciones más grandes con una baja dependencia de la agricultura y una base económica diversificada (Meester y Pellenbarg 2006; Musolino 2018). Ante los resultados de que las empresas de la CVA no utilizan los MS para la gestión interna se propone un plan estratégico para el uso de los MS en la gestión interna (personal, procesos, otros) de las empresas de la CVA (Bughin y Chui, 2011; García, 2019; Huy y Shipilov, 2012; Montero, 2017), el comprende cuatro fases:
Resultados y discusiones 239 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid 4.8.1. Plan de gestión interna, imagen y posicionamiento para las empresas de la CVA El diseño del plan de gestión interna debe ser coherente con el plan estratégico general y el plan de comunicación externa de la empresa; a su vez debe ser personalizado, ya que cada empresa tiene necesidades diferentes y circunstancias específicas (Berceruelo, 2014). 4.8.2. Fase 1: Análisis interno y externo En esta primera etapa del plan, la empresa de la CVA debe reevaluar cómo se ejecutan las acciones en la organización porque los MS requieren una cultura organizativa abierta, permeable y, a veces, arriesgada (Bughin y Chui, 2011; Huy y Shipilov, 2012; Zheng, Yang y McLean, 2010). Esta evaluación debe incluir una revisión de los procesos que realmente se benefician del desempeño de los MS y una evaluación de las formas en que se podrían aplicar los MS para obtener beneficios de otros procesos (Bughin y Chui, 2011; Huy y Shipilov, 2012; Johannsen, 2018). Se tiene que ver qué funciona y qué falla (Montero, 2017). Además, se debe realizar una evaluación externa de otros modelos de gestión interna, las partes interesadas y el uso de los MS. 4.8.3. Fase 2: Definición de objetivos De la etapa anterior las empresas de la CVA deben definir los objetivos de los MS, qué necesita la empresa, dónde está fallando, cómo hacer para integrar a los empleados con la empresa y mejorar la comunicación entre sus miembros (Bughin y Chui, 2011; García, 2019; Huy y Shipilov, 2012; Montero, 2017). Los objetivos y desafíos de los MS pueden depender de factores como el subsector (agrícola, agroalimentario o vitivinícola), la actividad (B2B o B2C), la cadena de valor (producción, transformación o comercialización), el tamaño, los recursos y los grupos objetivo (Christou, 2015; García, 2019). Las empresas de la CVA deben definir objetivos de comunicación para los
240 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid diferentes grupos de interés, según lo que quiera transmitir tanto a nivel interno como externo. En esta etapa, las empresas de la CVA deben guiarse por los influyentes internos de la empresa, como la visión general, la misión, los objetivos corporativos y la cultura corporativa, que a su vez deben estar en línea con los influyentes externos como las comunidades, la competencia y la regulación gubernamental. Las empresas de la CVA deben identificar vías para dirigirse a los grupos de interés, crear y mantener relaciones recíprocas utilizando un enfoque colaborativo (Bughin y Chui, 2011; Felix, Rauschnabel y Hinsch, 2017; Huy y Shipilov, 2012), considerando a los empleados actuales y potenciales, clientes actuales y potenciales, proveedores o la sociedad en general y definir cómo los diferentes grupos de interés pueden contribuir a la gestión interna del personal, procesos, imagen y el posicionamiento de la empresa (Bughin y Chui, 2011; García, 2011a; Gómez, 2015; Huy y Shipilov, 2012; Zaragoza, 2016). Asimismo, los objetivos se pueden definir, a través de la metodología SMART (acrónimo de 5 palabras); Specific (Específico); Measurable (Medible); Achievable (Alcanzable); Relevant (Relevante); Time-bound (Limitado en el tiempo) (García, 2019). Es decir, los objetivos tienen que ser, específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo determinado. 4.8.4. Fase 3: Plan de acción El plan de acción debe decidir sobre el grupo objetivo, el mensaje, los medios, la estructura y la normativa de los MS. 4.8.4.1. Grupo objetivo Las empresas de la CVA deben considerar las diferencias interculturales en los usuarios de los MS probadas por Bernoff y Li (2008) y adaptar el contenido de los MS a la cultura objetivo basada en perfiles diferentes (Tsai y Men, 2012). Las empresas de la CVA deben
Resultados y discusiones 241 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid considerar criterios profesionales (formación, áreas de trabajo, contacto o no con públicos externos, otros), el sexo, la edad, el nivel de estudios, la ubicación geográfica (Berceruelo, 2014; Chua y Banerjee, 2013), las diferencias culturales, los factores sociales, las actitudes con respecto a los productos y servicios y las situaciones económicas (Wilson, Gosling y Graham, 2012), así como las actitudes y motivaciones para utilizar tales tecnologías. Para hacerlo, las empresas de la CVA deben conocer mejor a sus miembros, comprender su propio comportamiento y tratar a los miembros con la mayor importancia (Komorowski, Huu y Deligiannis, 2018). Es decir, radiografiar a cada grupo de interés, para integrarlos de un modo específico en la estrategia y objetivos de la empresa. 4.8.4.2. El mensaje Es importante que el mensaje sea coherente, confiable, preciso y tenga un propósito detrás de él. Debe diseñarse de acuerdo con el tipo de información que la empresa quiere transmitir a los empleados y se esfuercen por proporcionarla de una manera que puedan comprender e incluso estén dispuestos a compartir, si es el caso. Los eventos promocionales, las marcas de festivales y ferias se deben comunicar a los empleados para que estos colaboren en la difusión de los mismos, ya que la empresa tiene mejor imagen cuando sus empleados son embajadores de sus productos o servicios (Bughin y Chui, 2011; García, 2019; Randstad, 2017b; Ugas, 2013); en este sentido, Casaló, Flavián y Guinalíu (2010) y Hudson y Hudson (2013) demostraron una mayor disposición de los clientes para usar y unirse a comunidades en línea en estos contextos y también expresaron una mayor intención de difundir un mensaje positivo eWord-of-Mouth (eWOM) y recomendar productos a otros clientes. Las empresas de la CVA deben atender el disfrute, la internalización y la identificación de los usuarios (empleados y clientes) de los MS con su contenido para que se pueda compartir en plataformas de MS que apoyen su autoimagen deseada y las causas que son importantes para los consumidores y con las
242 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid que están conectados emocionalmente (Mangold y Faulds, 2009). Por ejemplo, la difusión de videos y fotos de catas, visitas y mercados de agricultores, por parte de los empleados, puede estimular sentimientos positivos y lealtad (Johannsen, 2018). Las empresas de la CVA deben tener la capacidad de compartir ampliamente información organizacional y mantener informados a los empleados de las novedades de la empresa, avances y logros (Montero, 2017), ofertas, sondeos de noticias, concursos e información de productos en tiempo real y tener la capacidad de compartir las ideas con fines de evaluación y discusión (Sigala, 2012). Las empresas de la CVA deben apreciar el Feedback o la retroalimentación de los empleados en los MS, incluso cuando las interacciones no son consistentes con el mensaje previsto de la empresa y dan como resultado una transformación o incluso una deformación del mensaje. Ya que el uso de los MS permite que los mandos directivos puedan conocer mejor y con mayor fiabilidad la realidad empresarial (evitar rumores que puedan perjudicar a la actividad empresarial, cohesionar el equipo, motivar a los trabajadores, retener el talento, etc.), lo que les lleva a contar con información precisa que les permitirá tomar decisiones con mayor acierto (Montero, 2017). 4.8.4.3. Los medios Las empresas de la CVA deben elegir el medio para cualquier propósito dado en función del grupo objetivo que se debe alcanzar y el mensaje que se va a comunicar. Cada plataforma de MS atrae a cierto grupo de personas, y las empresas de la CVA deben estar activas dondequiera que sus empleados y clientes estén presentes (Kaplan y Haenlein, 2010). Las empresas de la CVA deben considerar los siete bloques funcionales comunes a todas las formas de MS, a saber, identidad, conversación, intercambio, presencia, relaciones, reputación y grupos. White et al. (2017) recomiendan una promoción cruzada entre las plataformas de MS de la empresa porque los empleados y consumidores recurren
Resultados y discusiones 249 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid empresa (personal, procesos, etc.), el 83,5% expresó que las empresas no utilizaban los medios sociales para tal fin (Tabla 55). Tabla 55. Medios sociales en las empresas de la CVA Variable Descripción % Variable Descripción % MS (Gestión Interna) No 83,5 Instagram No 79,8 Si 16,5 Sí 20,2 Página Web Sí 69,3 Seguidores 0-100 82,4 No 30,7 101-1000 10,8 Facebook Sí 54,9 >1000 6,8 No 45,1 Twitter No 75,9 Seguidores 0-100 54,3 Sí 24,1 101-1000 23,4 Seguidores 0-100 80,8 >1000 22,2 101-1000 10,2 >1000 9,0 4.9.4. Análisis de contingencia 4.9.4.1. El salario emocional en las empresas de CVA medido a partir de la satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa A nivel general, según lo expresado por los empleados, resultó significativo que es muy probable que la satisfacción en el trabajo y en la empresa esté relacionada con la tenencia, en la empresa, de la figura del supervisor o coach que les acompaña, asesora, motiva e instruye en el trabajo que desarrolla (p-valor = 0,015) (r.t.c.=2,4); con la aplicación de al menos dos de las retribuciones flexibles de salario emocional como, horario flexible, teletrabajo, seguro médico, salario según el rendimiento, aplicación de algunas estrategias de desarrollo personal y profesional, entre otros beneficios que concilien lo personal con lo profesional (p-valor = 0,000) (r.t.c.=9,3) y es altamente probable que los empleados que estén satisfechos en el trabajo y en la empresa, no tengan previsto cambiar de trabajo en los próximos 6 meses (p-valor = 0,000) (r.t.c.=9,0). (Tabla 56).
250 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 56. Satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa; con respecto a la aplicación de técnicas de motivación, coaching, MS, retribuciones flexibles de SE y la valoración del empleado. Frecuencia en % y la significación en residuos tipificados y corregidos (r.t.c.) (N=381) Variable Satisfacción p-valor Coaching Frecuencia % 0,46 0,015 r.t.c. 2,4 Retrib. Flexibles Frecuencia % 0,78 0,000 r.t.c. 9,3 Valoración Frecuencia % 0,82 0,000 r.t.c. 9 Desglosando los resultados observados por sector, es significativo y es muy probable que la satisfacción de los empleados en el trabajo y en las empresas del sector agrario, esté relacionada con que la empresa ofrezca formación, incentivos, reconocimientos u otras formas de motivación en el puesto que ocupa (p-valor = 0,028) (r.t.c.=2,2), con la aplicación de al menos dos de las retribuciones flexibles de salario emocional como, horario flexible, teletrabajo, seguro médico, salario según el rendimiento, aplicación de algunas estrategias de desarrollo personal y profesional, entre otros beneficios que concilien lo personal con lo profesional (p-valor = 0,000) (r.t.c.=6,3) y es altamente probable que los empleados que estén satisfechos en el trabajo y en la empresa, no tengan previsto cambiar de trabajo en los próximos 6 meses (p-valor = 0,000) (r.t.c.=5,9) (Tabla 57). En cuanto al sector vitivinícola, es significativo y es muy probable que la satisfacción en el trabajo y en la empresa de los empleados, esté relacionada con la aplicación de alguna de las retribuciones flexibles de salario emocional como tener condiciones de trabajo que incluyan al menos dos de las retribuciones flexibles de salario emocional como, horario flexible, teletrabajo, seguro médico, salario según el rendimiento, aplicación de algunas estrategias de desarrollo personal y profesional, entre otros beneficios que concilien lo
Resultados y discusiones 251 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid personal con lo profesional (p-valor = 0,038) (r.t.c.=2,1) y es muy probable que los empleados que estén satisfechos en el trabajo y en la empresa, no tengan previsto cambiar de trabajo en los próximos 6 meses (p-valor = 0,007) (r.t.c.=2,7) (Tabla 57). En cuanto al sector alimentario, es significativo y es muy probable que la satisfacción en el trabajo y en la empresa de los empleados, esté relacionada con la tenencia, en la empresa, de la figura del supervisor o coach que le acompaña, asesora, motiva e instruye en el trabajo que desarrolla (p-valor = 0,003) (r.t.c.=3,0), con la aplicación de al menos dos de las retribuciones flexibles de salario emocional como, horario flexible, teletrabajo, seguro médico, salario según el rendimiento, aplicación de algunas estrategias de desarrollo personal y profesional, entre otros beneficios que concilien lo personal con lo profesional (p-valor = 0,000) (r.t.c.=6,4) y es altamente probable que los empleados que estén satisfechos en el trabajo y en la empresa, no tengan previsto cambiar de trabajo en los próximos 6 meses (p-valor = 0,000) (r.t.c.=6,2) (Tabla 57).
252 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 57. Significación por sector. Satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa; con respecto a la aplicación de técnicas de motivación, coaching, MS, retribuciones flexibles de SE y la valoración del empleado. Frecuencia en % y el sentido de la significación en residuos tipificados y corregidos (r.t.c.). (N=381) Variable Satisfacción p-valor Agraria Motivación Frecuencia % 0,55 0, 028 r.t.c. 2,2 Retrib. Flexibles Frecuencia % 0,75 0,000 r.t.c. 6,3 Valoración Frecuencia % 0,81 0,000 r.t.c. 5,9 Vitivinícola Retrib. Flexibles Frecuencia % 0,88 0,038 r.t.c. 2,1 Valoración Frecuencia % 0,91 0,070 r.t.c. 2,7 Alimentaria Coaching Frecuencia % 0,54 0,003 r.t.c. 3,0 Retrib. Flexibles Frecuencia % 0,78 0,000 r.t.c. 6,4 Valoración Frecuencia % 0,80 0,000 r.t.c. 6,20 4.9.4.2. El salario emocional en las empresas de la CVA medido a partir de la satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa según la edad del empleado Según lo expresado por los empleados, con edades entre 21-30 años, resultó significativo que es muy probable que la satisfacción en el trabajo y en la empresa esté relacionada con la aplicación de al menos dos de las retribuciones flexibles de salario emocional como, horario flexible, teletrabajo, seguro médico, salario según el rendimiento, aplicación de algunas estrategias de desarrollo personal y profesional, entre otros beneficios que concilien lo personal con lo profesional (p-valor = 0,000) (r.t.c.=6,6) y es altamente probable que los empleados que estén satisfechos en el trabajo y en la empresa, no tengan previsto cambiar de trabajo en los próximos 6 meses (p-valor = 0,000) (r.t.c.=4,2) (Tabla 58).
Resultados y discusiones 253 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Según lo expresado por los empleados, con edades entre 31-40 años, resultó significativo que es muy probable que la satisfacción en el trabajo y en la empresa esté relacionada con la aplicación de al menos dos de las retribuciones flexibles de salario emocional como, horario flexible, teletrabajo, seguro médico, salario según el rendimiento, aplicación de algunas estrategias de desarrollo personal y profesional, entre otros beneficios que concilien lo personal con lo profesional (p-valor = 0,000) (r.t.c.=4,9) y es altamente probable que los empleados que estén satisfechos en el trabajo y en la empresa, no tengan previsto cambiar de trabajo en los próximos 6 meses (p-valor = 0,000) (r.t.c.=4,5) (Tabla 58). Según lo expresado por los empleados, con edades entre 41-50 años, resultó significativo que es muy probable que la satisfacción en el trabajo y en la empresa esté relacionada con la tenencia, en la empresa, de la figura de del supervisor o coach que les acompaña, asesora, motiva e instruye en el trabajo que desarrolla (p-valor = 0,000) (r.t.c.=2,2); con la aplicación de al menos dos de las retribuciones flexibles de salario emocional como, horario flexible, teletrabajo, seguro médico, salario según el rendimiento, aplicación de algunas estrategias de desarrollo personal y profesional, entre otros beneficios que concilien lo personal con lo profesional (p-valor = 0,000) (r.t.c.=3,6) y es altamente probable que los empleados que estén satisfechos en el trabajo y en la empresa, no tengan previsto cambiar de trabajo en los próximos 6 meses (p-valor = 0,000) (r.t.c.=7,3) (Tabla 58).
254 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 58. Satisfacción del empleado, por edades, en el trabajo y en la empresa; con respecto a la aplicación de técnicas de motivación, coaching, MS, retribuciones flexibles de SE y la valoración del empleado. Frecuencia en % y la significación en residuos tipificados y corregidos (r.t.c.). (N=381) Edad Variable Satisfacción p-valor 21-30 Retrib. Flexibles Frecuencia % 0,73 0,000 r.t.c. 6,6 Valoración Frecuencia % 0,67 0,000 r.t.c. 4,2 31-40 Retrib. Flexibles Frecuencia % 0,79 0,000 r.t.c. 4,9 Valoración Frecuencia % 0,84 0,000 r.t.c. 4,5 41-50 Coaching Frecuencia % 0,42 0,026 r.t.c. 2,2 Retrib. Flexibles Frecuencia % 0,82 0,000 r.t.c. 3,6 Valoración Frecuencia % 0,91 0,000 r.t.c. 7,3 4.9.4.3. La satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa; la motivación, coaching, medios sociales, retribuciones flexibles de salario emocional y la valoración del empleado medido a partir del eslabón de la cadena de valor que ocupa la empresa (N=381) Es probable que los empleados que trabajan en las empresas que abarcan procesos de comercialización dentro de la cadena de valor, sean los más satisfechos (p-valor = 0,023) (r.t.c.=2,3) y que las empresas que abarcan todos los procesos dentro de la cadena de valor, producción, transformación y comercialización, utilicen los MS en la gestión interna de la empresa (personal, procesos, otros) (p-valor = 0,052), se admite con reservas, (r.t.c.=3,1) (Tabla 59).
Resultados y discusiones 255 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 59. Significación entre el eslabón de la CV que ocupa la empresa con respecto a la satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa; la motivación, coaching, MS, retribuciones flexibles de SE y la valoración del empleado. Frecuencia en % y la significación en residuos tipificados y corregidos (r.t.c.). (N=381) Eslabón de la cadena de valor p-valor Variables Producción Transformación Comercialización Transformación y Comercialización Producción, Transformación y Comercialización Satisfacción Frecuencia % 0,00 0,00 0,97 0,00 0,00 0,023 r.t.c. 0,0 0,0 2,3 0,0 0,0 MS Frecuencia % 0,00 0,00 0,00 0,00 0,25 0,052 r.t.c. 0,0 0,0 0,0 0,0 3,1 Desglosando los resultados observados según el eslabón de la cadena de valor, es significativo y es muy probable que la satisfacción de los empleados en el trabajo y en las empresas que abarcan procesos de comercialización, esté relacionada con la aplicación de al menos dos de las retribuciones flexibles de salario emocional como, horario flexible, teletrabajo, seguro médico, salario según el rendimiento, aplicación de algunas estrategias de desarrollo personal y profesional, entre otros beneficios que concilien lo personal con lo profesional (p-valor = 0,001) (r.t.c.=3,3) y es altamente probable que los empleados que estén satisfechos en el trabajo y en la empresa, no tengan previsto cambiar de trabajo en los próximos 6 meses (p-valor = 0,050) (r.t.c.=2,0) (Tabla 60). En cuanto a las empresas que abarcan el eslabón producción y transformación, es significativo y muy probable que la satisfacción de los empleados en el trabajo y en la empresa esté relacionada con la aplicación de al menos dos de las retribuciones flexibles de salario emocional como, horario flexible, teletrabajo, seguro médico, salario según el rendimiento, aplicación de algunas estrategias de desarrollo personal y profesional, entre otros beneficios que concilien lo personal con lo profesional (p-valor = 0,001) (r.t.c.=3,5) (Tabla 60).
256 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid En cuanto a las empresas que abarcan el eslabón producción y comercialización, es significativo y es muy probable que la satisfacción en el trabajo y en la empresa de los empleados, esté relacionada con que la empresa ofrezca formación, incentivos, reconocimientos u otras formas de motivación en el puesto que ocupa (p-valor = 0,005) (r.t.c.=2,8), con la aplicación de al menos dos de las retribuciones flexibles de salario emocional como, horario flexible, teletrabajo, seguro médico, salario según el rendimiento, aplicación de algunas estrategias de desarrollo personal y profesional, entre otros beneficios que concilien lo personal con lo profesional (p-valor = 0,005) (r.t.c.=2,8) y es altamente probable que los empleados que estén satisfechos en el trabajo y en la empresa, no tengan previsto cambiar de trabajo en los próximos 6 meses (p-valor = 0,005) (r.t.c.=2,8) (Tabla 60). En cuanto a las empresas que abarcan el eslabón transformación y comercialización, es significativo y es muy probable que la satisfacción en el trabajo y en la empresa de los empleados, esté relacionada con la tenencia, en la empresa, de la figura del supervisor o coach que le acompaña, asesora, motiva e instruye en el trabajo que desarrolla (p-valor = 0,001) (r.t.c.=3,3), con la aplicación de al menos dos de las retribuciones flexibles de salario emocional como, horario flexible, teletrabajo, seguro médico, salario según el rendimiento, aplicación de algunas estrategias de desarrollo personal y profesional, entre otros beneficios que concilien lo personal con lo profesional (p-valor = 0,000) (r.t.c.=6,5) y es altamente probable que los empleados que estén satisfechos en el trabajo y en la empresa, no tengan previsto cambiar de trabajo en los próximos 6 meses (p-valor = 0,000) (r.t.c.=7,6) (Tabla 60). En cuanto a las empresas que abarcan todos los eslabones de la cadena de valor (producción, transformación y comercialización), es significativo y es muy probable que la satisfacción en el trabajo y en la empresa de los empleados, esté relacionada con la
Resultados y discusiones 257 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid aplicación de al menos dos de las retribuciones flexibles de salario emocional como, horario flexible, teletrabajo, seguro médico, salario según el rendimiento, aplicación de algunas estrategias de desarrollo personal y profesional, entre otros beneficios que concilien lo personal con lo profesional (p-valor = 0,000) (r.t.c.=3,6) y es altamente probable que los empleados que estén satisfechos en el trabajo y en la empresa, no tengan previsto cambiar de trabajo en los próximos 6 meses (p-valor = 0,000) (r.t.c.=3,3) (Tabla 60).
258 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 60. Satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa, según el eslabón de la cadena de valor, con respecto a la motivación, coaching, MS, retribuciones flexibles de SE y la valoración del empleado. Frecuencia en % y la significación en residuos tipificados y corregidos (r.t.c.). (N=381) Eslabón Variable Satisfacción p-valor Comercialización Retribuciones Flexibles Frecuencia % 0,84 0,001 r.t.c. 3,3 Valoración Cambio de Trabajo Frecuencia % 0,89 0,050 r.t.c. 2,0 Producción y Transformación Retribuciones Flexibles Frecuencia % 0,75 0,001 r.t.c. 3,5 Producción y Comercialización Motivación Frecuencia % 0,77 0,005 r.t.c. 2,8 Retribuciones Flexibles Frecuencia % 0,77 0,005 r.t.c. 2,8 Valoración Cambio de Trabajo Frecuencia % 0,77 0,005 r.t.c. 2,8 Transformación y Comercialización Coaching Frecuencia % 0,54 0,001 r.t.c. 3,3 Retribuciones Flexibles Frecuencia % 0,76 0,000 r.t.c. 6,5 Valoración Cambio de Trabajo Frecuencia % 0,79 0,000 r.t.c. 7,6 Producción, Transformación y Comercialización Retribuciones Flexibles Frecuencia % 0,76 0,000 r.t.c. 3,6 Valoración Cambio de Trabajo Frecuencia % 0,82 0,000 r.t.c. 3,3 4.9.4.4. Modelo de regresión logística para predecir la satisfacción del empleado de las empresas de la CVA en el empleo y en la empresa En el modelo que se presenta no existe multicolinealidad entre las variables independientes, ya que se probó mediante diagnósticos de colinealidad (menor valor de tolerancia = 0,800) (Rodríguez et al., 2018; Verbeke, 2015), lo cual fue sugerido por los coeficientes de correlación que se presentan en la Tabla 61.
Resultados y discusiones 265 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid de salario emocional, técnicas de coaching, de motivación y utilizan los MS en la gestión interna de la empresa (personal, procesos, otros) (Tabla 63). Los empleados de las empresas que abarcan procesos de producción y transformación, manifestaron que están satisfechos y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional (39,1%). El 21,7% expresó que está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional y técnicas de motivación. El 21,7% está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional y técnicas de coaching. El 17,4% está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional, técnicas de coaching y de motivación (Tabla 63). Los empleados de las empresas que abarcan procesos producción y comercialización, manifestaron que están satisfechos y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional (35,7%). El 32,1% expresó que está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional y técnicas de motivación. El 10,7% está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional y técnicas de coaching. El 7,1% está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional y utilizan los MS en la gestión interna de la empresa (personal, procesos, otros). El 10,7% está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional, técnicas de coaching y de motivación. Y el 3,6% está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional, técnicas de coaching, de motivación y utilizan los MS en la gestión interna de la empresa (personal, procesos, otros) (Tabla 63). Los empleados de las empresas que abarcan procesos de transformación y comercialización (2,3), manifestaron que están satisfechos y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa
266 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid aplica retribuciones flexibles de salario emocional (35,2%). El 20,1% expresó que está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional y técnicas de motivación. El 23,4% está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional y técnicas de coaching. El 3,9% está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional y utilizan los MS en la gestión interna de la empresa (personal, procesos, otros). El 15,5% está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional, técnicas de coaching y de motivación. Y el 2,0% está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional, técnicas de coaching, de motivación y utilizan los MS en la gestión interna de la empresa (personal, procesos, otros) (Tabla 63). Los empleados de las empresas que abarcan los procesos de producción, transformación y comercialización (1,2,3), manifestaron que están satisfechos y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional (37,6%). El 19,7% expresó que está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional y técnicas de motivación. El 17,0% está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional y técnicas de coaching. El 9,6% está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional y utilizan los MS en la gestión interna de la empresa (personal, procesos, otros). El 11,5% está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional, técnicas de coaching y de motivación. Y el 4,6% está satisfecho y no quieren cambiar de trabajo porque la empresa aplica retribuciones flexibles de salario emocional, técnicas de coaching, de motivación y utilizan los MS en la gestión interna de la empresa (personal, procesos, otros) (Tabla 63).
Resultados y discusiones 267 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 63. Satisfacción de los empleados de las empresas de la CVA según el eslabón que ocupan en la cadena de valor. Frecuencia expresada en (%). Variables *Eslabón de la cadena de valor (%) Dependiente Determinantes Otras 1 2 3 1,2 1,3 2,3 1,2,3 Satisfacción Valoración Cambio de Trabajo Retribuciones Flexibles Motivación Coaching Medios Sociales Sí No Sí No No No 42,9 42,9 36,4 39,1 35,7 35,2 37,6 Sí No Sí Sí No No 21,4 20,0 23,3 21,7 32,1 20,1 19,7 Sí No Sí No Sí No 14,3 20,0 17,8 21,7 10,7 23,4 17,0 Sí No Sí No No Sí 7,1 5,7 5,4 0,0 7,1 3,9 9,6 Sí No Sí Sí Sí No 7,1 8,6 13,2 17,4 10,7 15,5 11,5 Sí No Sí Sí Sí Sí 7,1 2,9 3,9 0,0 3,6 2,0 4,6 * Eslabón de la Cadena de Valor: Producción (1), Transformación (2), Comercialización (3), Producción y Transformación (1,2), Producción y Comercialización (1,3), Transformación y Comercialización (2,3); y Producción, Transformación y Comercialización (1,2,3). 4.10. Discusión. Análisis de la aplicación de técnicas de coaching, motivación, MS y retribuciones flexibles de salario emocional en las empresas de la CVA Tanto a nivel general como por sector (agrario, agroalimentario y vitivinícola) se observa, que la aplicación de técnicas de coaching y motivación tiene efectos positivos (Musicco, 2013; Theeboom, Beersma y van Vianen, 2014) en el rendimiento del empleado para el logro y consecución de objetivos en la empresa (Muñoz y Díaz, 2014; Prego, 2014); a su vez tanto estas técnicas mencionadas como la aplicación de retribuciones flexibles del salario emocional en las empresas de la CVA, están altamente relacionadas con la satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa. Es decir que un empleado que se siente tomado en cuenta por la empresa, está motivado, formado, cubre sus requerimientos personales y profesionales, crea empatía con la empresa y por ende está satisfecho en el trabajo. Este escenario genera que el empleado no tenga previsto un cambio de trabajo y de una buena imagen de la empresa (García y Forero, 2014; Rodríguez, 2017). Asimismo, tal como lo expresan autores como Acosta (2014a), Acosta (2014b), Cascante (2017) y Rodríguez (2017), la aplicación de técnicas de coaching, motivación y MS como
268 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid instrumentos de salario emocional en las empresas de la CVA, está altamente relacionada con la satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa; sin embargo, se puede ver que las necesidades generacionales pueden ser diferentes, ya que ninguna de ellas tiene el mismo modo de proceder, valores, conocimientos y circunstancias vitales. Para las edades entre los 21-30 años el salario emocional es muy significativo para una proporción considerable de empleados, ya que esta generación busca proyectos que les apasionen en organizaciones con un buen clima de trabajo donde puedan aprender, desarrollarse, ser reconocidos, y donde se respete su autonomía (Cascante, 2017). Para las edades entre 31-40 años y 41-50 años también es significativo, pero en menor proporción que la anterior, lo que coincide con Acosta (2014a) y Acosta (2014b), ya que estas generaciones buscan la satisfacción en el crecimiento profesional, respeto, beneficios y reconocimiento por parte de la empresa. Para las edades entre 41-50 años es significativo tener un supervisor o coach, algo que para el resto de edades no lo es, para estas edades el reconocimiento, el desarrollo personal y profesional son importantes (Acosta, 2014a; Acosta, 2014b; Cascante, 2017). En cuanto a la valoración de cambio de trabajo, todas las edades estaban satisfechas con su trabajo y no tenían previsto cambiar de empresa. Sin embargo, para las edades entre 41-50 años es muy significativo, la proporción es mayor, lo que coincide con Cascante (2017), que esta generación busca mayor estabilidad en el trabajo. También, se pudo observar, a través del modelo, que a los trabajadores de las empresas de la CVA les vale el mínimo de las retribuciones flexibles de salario emocional a lo máximo para estar satisfechos en el trabajo y en la empresa; y por ende no considerar cambiar de trabajo, es decir que el rendimiento y la productividad de los empleados sería mayor con la aplicación de las técnicas de coaching, motivación y MS como instrumentos de salario emocional (Arias, Portilla y Castaño, 2008; Molina, 2017; Muñoz, 2013; Theeboom, Beersma y van Vianen, 2014; Universidad de Granada y Edenred, 2013; Vidal, Cordón y De la Torre, 2015).
Resultados y discusiones 269 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid A su vez, este estudio coincide con las etapas anteriores, en cuanto a que las empresas de la CVA que más utilizan este tipo de técnicas son las que están en los eslabones superiores y sus empleados se encuentran satisfechos con la aplicación de las mismas (Arsuaga et al., 2009; Ayuso y Ubeira, 2011; Universidad de Granada y Edenred, 2013; Vidal, Cordón y De la Torre, 2015). Cabe destacar que el uso de estas técnicas en los eslabones inferiores de la cadena de valor generaría, por parte de los trabajadores, mayor compromiso, fidelidad, mayor producción, mejor dirección de equipo, mejor gestión del tiempo y mejor organización. Así como un menor impacto ambiental (gestión del tiempo) y mayor ahorro de energía (conciliación) (Arsuaga et al., 2009; Ayuso y Ubeira, 2011). 4.11. Evaluación del salario emocional por los estudiantes universitarios pre titulados 4.11.1. Caracterización de los estudiantes universitarios pre titulados Los estudiantes universitarios pre titulados que participaron en el estudio en su mayoría (89,4%) tienen entre 21-30 años de edad, seguido por estudiantes entre 31-40 años (5,0%), estudiantes con menos o igual a 20 años (4,3%), y estudiantes entre 41-50 años de edad (1,4%). En cuanto al sexo de los estudiantes, la mayoría eran mujeres (56,7%), en comparación con los hombres (43,3%) (Tabla 64). Tabla 64. Datos de los estudiantes universitarios pre titulados de la rama agrícola y del medio rural para la valoración del salario emocional. (N=141) Variable Descripción % Variable Descripción % Titulación Máster en Calidad, Desarrollo e Innovación de Alimentos 33,3 Edad 21-30 89,4 Grado en Enología 22,7 31-40 5,0 Máster Ingeniería Agronómica 15,6 ≤20 4,3 Grado en Ingeniería Agrícola y del Medio Rural 14,2 41-50 1,4 Grado Ingeniería de las Industrias Agrarias y Alimentarias 10,6 Sexo Mujer 56,7 Máster en Tecnologías Avanzadas para el Desarrollo Agroforestal 3,5 Hombre 43,3
270 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid 4.11.2. Valoración del salario emocional por los universitarios pre titulados Según la opinión expresada por los participantes del estudio, el 74,5% están totalmente de acuerdo que les gustaría trabajar en un buen ambiente laboral; en una empresa que les permita compatibilizar la vida personal con el trabajo (70,9%); donde se puedan desarrollar tanto a nivel personal (67,4%) como profesional (63,1%) y que la empresa les forme, les incentive, les reconozca o que utilice otras formas de motivación en el puesto a ocupar (65,2%). El 45,4% están de acuerdo en que la empresa donde quieren trabajar les brinde un buen salario por encima de todo; el 39,7% también está de acuerdo con que la empresa cuente con retribuciones flexibles (seguro médico, ticket de comida, gimnasio, club social, teletrabajo...). A su vez que esté en consonancia con sus ideas (36,2%) en cuanto a transgénicos, contaminación ambiental, ecología, responsabilidad, etc.; y que sean remunerados por lo que generan a la empresa (33,3%); El 51,8% son neutrales o no están ni de acuerdo, ni en desacuerdo sobre trabajar en una empresa joven; una empresa conocida (46,8%); gran multinacional (44%); trabajar en una pequeña empresa (38,3%); una empresa estatal con seguridad (35,5%) independiente del sueldo; y/o que esté cerca de sus casas (31,2%) (Tabla 65).
Resultados y discusiones 271 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Tabla 65. Valoración del salario emocional por los jóvenes de rama agrícola y del medio rural. Frecuencias expresadas en porcentaje. Resaltando en negrita los porcentajes mayores (N=141) Variable Totalmente en Desacuerdo En Desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De Acuerdo Totalmente de Acuerdo Salario 1,4 5 34 45,4 14,2 Seguridad 15,6 24,1 44 13,5 2,8 Control 6,4 13,5 38,3 27 14,9 Ambiente Laboral 0 0 4,3 21,3 74,5 Retribuciones Flexibles 3,5 12,8 19,9 39,7 24,1 Desarrollo Profesional 0 0,7 7,8 28,4 63,1 Desarrollo Personal 0 1,4 8,5 22,7 67,4 Estabilidad 8,5 23,4 35,5 26,2 6,4 Retribución por Rendimiento 7,1 14,9 30,5 33,3 14,2 Conciliación 0 0 3,5 25,5 70,9 Motivación 0 0 4,3 30,5 65,2 Consonancia de Ideas 4,3 3,5 22,7 36,2 33,3 Localización 8,5 17 31,2 23,4 19,9 Antigüedad 5,7 16,3 51,8 14,9 11,3 Renombre 7,1 16,3 46,8 22,7 7,1 Asimismo, en la pregunta abierta, expresaron que querían trabajar, en el caso de los estudiantes del grado en enología, en el área de investigación y agrícola; en bodegas españolas con pocas responsabilidades. Bodegas no muy grandes para tener mayor control del proceso productivo, donde puedan formarse, desarrollarse a nivel profesional y personal. Bodegas donde tengan acceso a la viticultura, el cuidado del viñedo y participar en las campañas de marketing para dar a conocer el producto. Bodegas con buen ambiente laboral, dinámico y que exista la
272 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid conciliación. Que sean empresas innovadoras, que estén abiertas a cambios y mejoras. Con un salario medio-alto. Donde exista la retribución por rendimiento. En empresas de diferentes áreas. En bodegas de otros países (Australia, Francia). Empresas con retribuciones flexibles como horarios flexibles. Ser dueño de su empresa. En cuanto a los estudiantes del máster en tecnologías avanzadas para el desarrollo agroforestal, expresaron que querían trabajar en empresas españolas con responsabilidad social y ambiental, donde puedan formarse, demostrar sus habilidades, desarrollarse a nivel profesional y personal. En una empresa donde pueda conciliar lo laboral con lo familiar. En el área de investigación y desarrollo; Docencia. En industrias agrarias, universidades, laboratorios públicos y/o centros de investigación. En cuanto a los estudiantes del grado en ingeniería agrícola y del medio rural, expresaron que querían trabajar en empresas de explotación hortofrutícola, agricultura o ganadera. Opositar en empresas públicas, con pocas responsabilidades, buen sueldo y flexibilidad horaria. En empresas con buen ambiente laboral, donde puedan formarse, demostrar sus habilidades, desarrollarse a nivel profesional y personal. En empresas propias y creación de nuevas empresas. En el área de selección de personal, asesoría, desarrollo de marca, calidad, I+D y otras áreas que no están relacionadas con los estudios realizados. En empresas innovadoras, que estén abiertas a cambios y mejoras. Empresas españolas con retribuciones flexibles. Empresas que estén cerca de casa. En cuanto a los estudiantes del máster en calidad, desarrollo e innovación de alimentos, expresaron que querían trabajar en empresas del sector alimentario y vitivinícolas (lácteos, cereales, bebidas, laboratorios, bodegas, nutrición), servicio al cliente, en calidad, I+D. En empresas con retribuciones flexibles y buenas condiciones de trabajo (valoración, prestaciones sociales, salario compatible con mi trabajo), buen ambiente laboral. En pequeñas, medianas y grandes empresas. En una empresa donde pueda conciliar lo laboral con lo familiar. Donde
Resultados y discusiones 273 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid puedan formarse, demostrar sus habilidades, desarrollarse a nivel profesional y personal. Donde exista la retribución por rendimiento. En una empresa que esté en consonancia con las ideas de los empleados. Empresa segura y estable. En empresas innovadoras, que estén abiertas a cambios y mejoras. En empresas propias y creación de nuevas empresas. Sueldo acorde con el trabajo. En empresas españolas y de otros países. En cuanto a los estudiantes del máster en ingeniería agronómica, expresaron que querían trabajar en empresas donde pueda conciliar lo laboral con lo familiar. Donde puedan formarse, demostrar sus habilidades, desarrollarse a nivel profesional y personal. Donde exista la retribución por rendimiento. En empresas grandes. En empresas innovadoras, que estén abiertas a cambios y mejoras. Con retribuciones flexibles, flexibilidad de horario y sueldo acorde al trabajo. Que tenga buen ambiente laboral y que esté cerca de casa. En áreas administrativas y de I+D. jornadas laborales y zonas de esparcimiento tipo americano. En cuanto a los estudiantes del máster en grado en ingeniería de las industrias agrarias y alimentarias, expresaron que querían trabajar en empresas donde exista buen ambiente laboral y pueda conciliar lo laboral con lo familiar. Donde puedan formarse, demostrar sus habilidades, desarrollarse a nivel profesional y personal. Grandes empresas (Pepsi & Co). En el sector agroalimentario, en áreas como I+D, ventas. En empresas propias y creación de nuevas empresas. Instituciones públicas (ONU) y universidades. En este sentido, se puede observar que las variables que la mayoría de los universitarios pre titulados toman en cuenta para decidir en qué empresa desean trabajar, son: ambiente laboral, conciliación, motivación, desarrollo profesional, desarrollo personal, consonancia de ideas, retribuciones flexibles y salario (Acosta, 2014a; Acosta, 2014b; Arias, Portilla y Castaño, 2008; Duque, Castaño y Portilla, 2010) (Figura 20).
274 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Figura 20. Valoración del salario emocional por los universitarios pre titulados de la rama agrícola y del medio rural. Medias de los valores otorgados. (N=141) 4.11.3. Análisis Se analizaron las diferencias significativas entre las seis titulaciones de los 141 universitarios pre titulados, para conocer su influencia en la valoración de las preferencias del lugar dónde quieren trabajar. Para ello se utilizó la prueba H de Kruskal Wallis, donde se obtuvieron los siguientes resultados: Existen diferencias significativas (p-valor < 0,05) entre los universitarios de las titulaciones con respecto a la valoración de las preferencias laborales, en cuanto a la localización, los universitarios pre titulados consideran trabajar en una empresa cerca de casa (X2= 22,985; pvalor = 0,000). Los que más consideran que la localización es importante al seleccionar un empleo, son los universitarios de las titulaciones con una mayor puntuación media del rango: grado en ingeniería agrícola y del medio rural (95,38), máster ingeniería agronómica (82,00) y el grado en ingeniería de las industrias agrarias y alimentarias (79,83) (Tabla 66). 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0Salario Saguridad Control Ambiente Laboral Retribución Flexible Desarrollo Personal Desarrollo Profesional EstabilidadRetribución por Rendimiento Conciliación Motivación Consonancia de Ideas Localización Antigüedad Renombre
CAPÍTULO 5. CONTRASTE DE HIPÓTESIS
Contraste de hipótesis 283 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid CAPÍTULO 5. CONTRASTE DE HIPÓTESIS Las hipótesis planteadas en la investigación a partir de los objetivos propuestos, quedaron de la siguiente manera: Hipótesis de la primera etapa de la investigación: En cuanto a la caracterización de las empresas de coaching externo y caracterización de las empresas de la CVA que aplican coaching, cuyo objetivo era determinar el grado de penetración del coaching en la CVA, a continuación, se contrasta la primera hipótesis planteada: H1. La penetración del coaching en la CVA es menor que en otros sectores de actividad. Esta hipótesis es aceptada, ya que, aunque el coaching es una técnica que actualmente se encuentra en auge en muchos sectores empresariales (Arsuaga et al., 2009; Ayuso y Ubeira, 2011) no ha llegado con profundidad a las empresas de la CVA (Tabla 24). H1a. Las empresas de coaching externo asesoran pocas empresas de la CVA. Esta hipótesis es aceptada, ya que, de las pocas empresas de coaching que tienen como clientes a empresas de la CVA, la cantidad que asesoran cada una de ellas es reducida (Arsuaga et al., 2009; Bacás y Salinas, 2012) (Tabla 24). H1b. Las empresas de la CVA aplican al menos coaching organizacional. Esta hipótesis es aceptada con reservas, ya que se analizaron solo las empresas de la CVA que reciben coaching por las empresas de coaching del estudio y todas ellas reciben al menos coaching organizacional además de otros tipos de coaching (Bacás y Salinas, 2012; ICF, 2013) (Tabla 24). H1c. La penetración del coaching es mayor en las empresas de los últimos eslabones de la CVA. Esta hipótesis es aceptada, ya que todas las empresas que aplican coaching se encontraban en el eslabón próximo al consumidor, es decir el uso de coaching es mayor en las empresas que
284 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid se sitúan en últimos eslabones de la CVA, lo cual cobra sentido ya que Ratiu, David y Baban (2017) indicaron que una de las ventajas del coaching es la mejor percepción de la empresa por los usuarios finales (clientes) (Figura 7; Tabla 26). En cuanto al panel de expertos Delphi de empresas de la CVA que aplican coaching y al panel de expertos Delphi de empresas de coaching, cuyo objetivo era determinar las motivaciones y los resultados de aplicar coaching en las empresas de la CVA según los expertos de coaching y los expertos de la CVA, a continuación, se contrasta la segunda hipótesis planteada: H2. Existe asimetría de la percepción de los posibles resultados de aplicar coaching entre los expertos en coaching y los expertos de la CVA. Es aceptada con reservas, ya que, aunque existen diferencias significativas entre lo expresado por los clientes y lo percibido por los expertos con respecto a los resultados que se obtienen de aplicar procesos de coaching, también existen acuerdos importantes (Arsuaga et al., 2009; Musicco, 2013) (Figura 8; Figura 14; Figura 16; Tabla 28; Tabla 42; Tabla 45; Tabla 46). H2a. Los expertos de coaching perciben resultados relacionados con la gestión humanista. Es aceptada, ya que los expertos de coaching indicaron que perciben mayores resultados relacionados con el desarrollo de competencias y habilidades del personal; un mayor compromiso de los trabajadores con la empresa; una mayor motivación y actitud del personal; y un mayor rendimiento individual, de equipo y por ende de la organización (Arsuaga et al., 2009; Batista y Cançado, 2017; Chornet y Lara, 2011; López y Moreno, 2012; Musicco, 2013; Theeboom, Beersma y van Vianen, 2014) (Figura 16; Tabla 46) . H2b. Los expertos de la CVA perciben resultados económicos y que afectan directamente a la competitividad. Es aceptada, ya que los clientes expresan, que obtienen más resultados relacionados con una mayor competitividad de la organización en el mercado; reducción de costes y un incremento
Contraste de hipótesis 285 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid de la productividad (Muñoz y Díaz, 2014; Musicco, 2013; Perkins, 2009; Vidal, Ferrón y Cordón, 2012) (Figura 16; Tabla 46). En la segunda etapa de la investigación, uso de los MS en las empresas de la CVA, cuyo objetivo era determinar el uso de los medios sociales en las empresas de la CVA, a continuación, se contrasta la tercera hipótesis planteada: H3. Existe una baja penetración de los MS en las empresas de la CVA. Esta hipótesis es aceptada, ya que, aunque las herramientas de MS actualmente se encuentran en auge en muchos sectores empresariales no han llegado con profundidad a las empresas de la CVA (Dwivedi, Kapoor y Chen, 2015) (Tabla 48; Tabla 49; Tabla 50; Tabla 51; Tabla 55). H3a. Las empresas de la CVA utilizan los MS para la gestión interna del personal. Esta hipótesis no es aceptada, ya que actualmente el uso que las empresas de la CVA le dan a los MS no está relacionado con la gestión interna del personal y a su vez no aprovechan el potencial y los beneficios de los MS (Mangold y Faulds, 2009) (Tabla 50; Tabla 51; Tabla 55). H3b. Las empresas de la CVA utilizan los MS para las ventas. Esta hipótesis es aceptada. Las empresas de la CVA utilizan los MS para estimular las ventas de sus productos y en menor medida para la gestión interna de la empresa (personal, procesos, otros. (Duffett, 2015) (Tabla 52). En la tercera etapa de la investigación, análisis de la aplicación de estrategias de coaching, motivación, uso de medios sociales y retribuciones flexibles de salario emocional en las empresas de la CVA, cuyo objetivo era determinar la aplicación de estrategias de coaching, motivación, medios sociales y retribuciones flexibles de salario emocional en las empresas de la CVA, a continuación, se contrasta la cuarta hipótesis planteada: H4. La aplicación de retribuciones flexibles de salario emocional determina el grado de satisfacción del empleado en las empresas de la cadena de valor agraria.
286 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Esta hipótesis es aceptada. Debido a que los empleados de las empresas de la CVA valoran el mínimo de retribuciones que les permitan conciliar entre su vida personal y profesional, así como el ser tomados en cuenta dentro de la empresa (Arias, Portilla y Castaño, 2008; Molina, 2017; Muñoz, 2013; Universidad de Granada y Edenred, 2013; Vidal, Cordón y De la Torre, 2015) (Tabla 56; Tabla 57; Tabla 58; Tabla 60; Tabla 62). H4a. La valoración de cambio de trabajo está determinada por el grado de satisfacción del empleado en las empresas de la cadena de valor agraria. Esta hipótesis es aceptada. Ya que mientras mayor es el grado de satisfacción del empleado en el trabajo y en la empresa, a través de la aplicación de estrategias que mejoren y concilien su vida profesional y familiar (retribuciones flexibles de salario emocional), el mismo no valorará el cambio de trabajo, sino que tendrá mayor compromiso, fidelidad e incrementara su rendimiento y productividad (Arias, Portilla y Castaño, 2008; Molina, 2017; Muñoz, 2013; Universidad de Granada y Edenred, 2013; Vidal, Cordón y De la Torre, 2015) (Tabla 56; Tabla 57; Tabla 58; Tabla 60; Tabla 62). H4a. La aplicación de técnicas de coaching determina el grado de satisfacción del empleado en las empresas de la cadena de valor agraria. Esta hipótesis no es aceptada, debido a que no salió significativa en el modelo (Tabla 62). H4b. La aplicación de técnicas de motivación determina el grado de satisfacción del empleado en las empresas de la cadena de valor agraria. Esta hipótesis no es aceptada, debido a que no salió significativa en el modelo (Tabla 62). H4d. El uso de medios sociales en la gestión interna de la empresa determina el grado de satisfacción del empleado en las empresas de la cadena de valor agraria. Esta hipótesis no es aceptada, debido a que no salió significativa en el modelo (Tabla 62). H4e. La utilización de estrategias de coaching, motivación, medios sociales y retribuciones flexibles de salario emocional es mayor en las empresas de los últimos eslabones de la CVA.
Contraste de hipótesis 287 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Esta hipótesis es aceptada. Ya que se pudo observar que las empresas que ocupan los eslabones que están en contacto directo con el cliente están más propensas o se ven obligadas a actualizarse en las nuevas tendencias empresariales hacia una gestión más humanista para adaptarse a nuevos modelos de gestión de empresas, debido a cambios organizacionales y/o a exigencias de RSC (Arias, Portilla y Castaño, 2008; Gooty, Gavin y Ashkanasy, 2009; Molina, 2017; Muñoz, 2013; Musicco, 2013; Pasamar y Valle, 2011; Ratiu, David y Baban, 2017; Universidad de Granada y Edenred, 2013; Vidal, Cordón y De la Torre, 2015) (Tabla 60; Tabla 64). En la cuarta etapa de la investigación, evaluación del salario emocional por los estudiantes universitarios pre titulados, cuyo objetivo era determinar si las preferencias de los futuros egresados universitarios al momento de elegir un empleo están relacionadas con el salario emocional, a continuación, se contrasta la quinta hipótesis planteada: H5. Los futuros egresados valoran, en el momento de elegir un empleo, variables relacionadas con el salario emocional. Esta hipótesis es aceptada, ya que los universitarios pre titulados, en el momento de elegir un trabajo, tienen preferencias laborales relacionadas con el salario emocional, tales como: ambiente laboral, conciliación, formación, desarrollo profesional, desarrollo personal, consonancia de ideas, retribuciones flexibles y salario (Acosta, 2014a; Acosta, 2014b; González y Martínez, 2016; Pérez y Ramos, 2015; Qreatic, 2017; Randstad, 2017a; Rodríguez, 2017) (Figura 18; Tabla 66). H5a. Las preferencias de los futuros egresados en el puesto de trabajo son diferentes dependiendo del sector de actividad en la CVA. Esta hipótesis es aceptada, debido a que las titulaciones relacionadas con cada sector, dan más importancia a ciertas variables que a otras, debido a que en ellos influyen diferentes factores personales, sociales, profesionales y vitales (Pérez y Ramos, 2015). En cuanto a las titulaciones
288 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid relacionadas con el sector agrario tienen, en orden de importancia, preferencias relacionadas con la estabilidad, la seguridad, la conciliación, el desarrollo profesional, la localización y el control. En cuanto a la titulación relacionada con el sector vitivinícola tienen preferencias relacionadas con el control, la localización, la conciliación, el desarrollo profesional, la seguridad y la estabilidad. En cuanto a las titulaciones relacionadas con el sector alimentario tienen referencias relacionadas con la seguridad, el desarrollo profesional, la localización, la estabilidad, la conciliación y el control (Acosta, 2014a; Acosta, 2014b; Arias, Portilla y Castaño, 2008; Duque, Castaño y Portilla, 2010) (Tabla 67). H5b. Existe asimetría entre lo que valoran los empleados de la CVA y lo que prefieren los universitarios pre titulados. Esta hipótesis es aceptada, debido a que las preferencias laborales de los universitarios pre titulados están llenas de amplias expectativas (Tabla 67) que no coinciden, en su mayoría, con la realidad de las empresas de la CVA, ya que, según lo mínimo que valoran los empleados de la CVA para lograr la satisfacción en el trabajo y en la empresa, es la aplicación de al menos dos de las retribuciones flexibles de salario emocional para no considerar cambiar de trabajo (Comisión Europea/EACEA/Eurydice, 2014; González y Martínez, 2016; Vázquez, 2015) (Tabla 62).
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
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ANEXOS
Anexos 353 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid ANEXO 1. CUESTIONARIO PANEL DELPHI A EMPRESAS DE LA CVA QUE APLICAN COACHING Bloque 1. Uso del coaching 1. ¿Qué tipo de coaching aplican en la organización? (Si es el caso, puede escoger varias opciones) Coaching Ejecutivo Coaching Empresarial Profesional de Equipos 2. ¿Qué tipo de coach presta el servicio? Coach interno (personal fijo de la organización) Coach externo (consultor o asesor) 3. ¿El coach que presta los servicios en su organización posee una formación con credenciales certificadas por una institución reconocida y de prestigio en España o a nivel internacional? (Si es el caso, puede escoger varias opciones) International Coach Federation ICF- España. Asociación Española de Coaching. ASESCO. Asociación Española de Coaching Ejecutivo-Organizativo y Mentoring. AECOP. Otra Institución a nivel nacional. Otra Institución a nivel internacional. Ninguna Certificación. Desconoce la información. 3.1. ¿Es importante para la organización que el coach o los coaches estén certificados/ acreditados? Si No Indiferente 4. ¿Qué circunstancias llevo a la organización a requerir la aplicación del coaching? (Si es el caso, puede escoger varias opciones)
354 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid Cambios organizacionales. Replanteamiento estratégico de la empresa. Desarrollo de competencias y habilidades de los empleados. Excesiva rotación de empleados. Estudios internos con resultados poco satisfactorios. Por necesidad de cumplir con normativas o certificaciones que así lo exigen. Adaptación a nuevos modelos de gestión empresarial (RSC, exigencias del mercado). Otros. 4.1. Si ha señalado la opción otros y quiere ampliar su comentario, ¿Cuáles circunstancias llevaron a la empresa a requerir la aplicación del coaching? Bloque 2. Beneficios del coaching en la empresa 5. Según los resultados obtenidos, piensa que el coaching influye positivamente en la organización en cuanto a: (Si es el caso, puede escoger varias opciones) Motivación y actitud del personal. Resolución de problemas en el área laboral. Disminución de la rotación de personal. Desarrollo de competencias y habilidades. Rendimiento individual, de equipo y organizacional. Productividad incrementada. Reducción de costos. Mayor compromiso de los trabajadores con la organización.
Anexos 361 Deiyalí Angélica Carpio Pacheco Universidad de Valladolid ANEXO 3. ENTREVISTA A EMPLEADOS DE LAS EMPRESAS DE LA CADENA DE VALOR AGRARIA Bloque 1. Motivación y Uso del Coaching 1. ¿La Empresa le ofrece formación, incentivos, reconocimientos u otras formas de motivación en el puesto que ocupa? 2. ¿Tiene supervisor o coach que le acompaña, asesora, motiva e instruye en el trabajo que desarrolla? Bloque 2. Retribuciones flexibles de Salario Emocional 3. ¿Las condiciones de trabajo incluyen horario flexible, teletrabajo, seguro médico, salario según el rendimiento, desarrollo personal y profesional, estabilidad, conciliación u otras retribuciones flexibles de salario emocional?? Bloque 3. Medios sociales 4. ¿Utilizan los medios sociales en la gestión interna de la empresa (personal, procesos, otros)? Bloque 4. Valoración del empleado 5. ¿Está satisfecho en el trabajo y en la empresa? 6. ¿Tiene previsto cambiar de trabajo en los próximos 6 meses? Bloque 5. Datos del Trabajador 7. Puesto que ocupa en la empresa 8. Edad 9. Sexo Bloque 6. Datos de la empresa 10. Nombre 11. Ubicación (Comunidad Autónoma) 12. Tipo de Actividad (Alimentaria, Agraria, Vitivinícola) 13. Eslabón de la cadena de valor (Producción, Transformación, Comercialización)
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