Plan de proyecto para la mejora de la movilidad urbana de la ciudad de Valladolid

UNIVERSIDAD DE VALLADOLID ESCUELA DE INGENIERIAS INDUSTRIALES Grado en Ingeniería en Organización Industrial Plan de proyecto para la mejora de la movilidad urbana de la ciudad de Valladolid Autor: Palacio Ventura, Juan Tutor: Poza García, David Jesús Departamento de Organización de Empresas y CIM Valladolid, febrero de 2023. 2 3 RESUMEN La ciudad de Valladolid presenta, hoy en día, algunos aspectos mejorables en su infraestructura ciclista que pueden hacer que sea percibida como una ciudad poco atractiva para el uso la bicicleta y, por ende, con carencias en cuanto a movilidad urbana. En el presente TFG se han desarrollado cinco vías de actuación para solventar esta situación y fomentar los desplazamientos en bicicleta por la ciudad. Para materializar la propuesta se ha realizado la planificación de este proyecto siguiendo el modelo del PMBOK, estándar que ha sido elegido tras compararlo con otras metodologías y estándares de gestión de proyectos. PALABRAS CLAVE Dirección de Proyectos, PMBOK, movilidad urbana, bicicleta, Valladolid. ABSTRACT The cycling infrastructure of the city of Valladolid presents some issues that may make it seen an unattractive city for the use of bicycles, leading to deficiencies in urban mobility. In this bachelor’s degree thesis, five lines of action have been developed to address this situation and promote the use of bicycles in the city. To materialize the proposal, the planning of this project has been conducted following the PMBOK model, a standard that has been adopted after being compared with other methodologies and standards of project management. KEYWORDS Project Management, PMBOK, urban mobility, bicycle, Valladolid. 4 5 ÍNDICE DE CONTENIDO 1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 11 1.1 MOTIVACIÓN ............................................................................................................... 13 1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 13 1.3 ESTRUCTURA .............................................................................................................. 14 2 CONTEXTO ........................................................................................................................... 15 2.1 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 17 2.2 PUNTOS DÉBILES DE LA CIUDAD DE VALLADOLID EN CUANTO A MOVILIDAD EN BICICLETA ............................................................................................................................... 19 2.3 PROPUESTAS PARA FOMENTAR LA MOVILIDAD EN BICICLETA EN VALLADOLID ... 25 3 METODOLOGÍA .................................................................................................................... 35 3.1 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 37 3.2 DEFINICIÓN DE PROYECTO Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS ...................................... 38 3.3 METODOLOGÍAS Y ESTÁNDARES PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................ 39 3.3.1 ICB 4.0 ................................................................................................................ 39 3.3.2 PM2 ...................................................................................................................... 40 3.3.3 PMBOK, 6ª Ed. .................................................................................................... 43 3.3.4 PRINCE2 ............................................................................................................... 47 3.3.5 ISO 21500 .......................................................................................................... 49 3.4 COMPARACIÓN DE METODOLOGÍAS ......................................................................... 52 3.5 METODOLOGÍA UTILIZADA PARA EL PLAN DE PROYECTO: PMBOK 6ª EDICIÓN ..... 54 3.5.1 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO ................................................ 54 3.5.2 GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO ............................................ 55 3.5.3 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO .......................................................... 57 3.5.4 GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO ................................................. 59 3.5.5 GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO ....................................................... 61 3.5.6 GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO ........................................................ 63 3.5.7 GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO ................................................. 64 3.5.8 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO ..................................... 65 3.5.9 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO ..................................................... 66 3.5.10 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO .......................................... 69 4 PLAN DE PROYECTO ........................................................................................................... 71 4.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN ............................................................................................ 73 4.2 PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO .............................................................. 75 4.2.1 PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS ....................................................... 75 6 4.2.2 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE ...................................................................... 80 4.2.3 PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA ............................................................ 89 4.2.4 PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTES .................................................................. 95 4.2.5 PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................. 104 4.2.6 PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS ........................................................... 112 4.2.7 PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES .............................................. 120 4.2.8 PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS .............................................................. 124 4.2.9 PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES ................................................... 131 5 CONCLUSIONES ................................................................................................................ 135 6 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 139 7 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. Fuente: PMBOK 6ª Ed. .......................................................... 46 Tabla 2. Procesos de dirección y gestión de proyectos según la norma ISO 21500. Fuente: AENOR. ............................................................................................................. 51 Tabla 3. Acta de Constitución. Fuente: Elaboración propia. ....................................... 74 Tabla 4. Modificaciones del Plan de Gestión de los Interesados. Fuente: Elaboración propia. ............................................................................................................................ 75 Tabla 5. Registro de Interesados. Fuente: Elaboración propia. ................................. 75 Tabla 6. Plan de Involucramiento de los Interesados. Fuente: Elaboración propia. 79 Tabla 7. Modificaciones del Plan de Gestión del Alcance. Fuente: Elaboración propia. ............................................................................................................................ 80 Tabla 8. Requisitos del Proyecto. Fuente: Elaboración propia. .................................. 80 Tabla 9. Enunciado del Alcance del Proyecto. Fuente: Elaboración propia. ............. 83 Tabla 10. Diccionario de la EDT, paquete 20. Fuente: Elaboración propia. ............. 84 Tabla 11. Diccionario de la EDT, paquete 30. Fuente: Elaboración propia. ............. 85 Tabla 12. Diccionario de la EDT, paquete 40. Fuente: Elaboración propia. ............. 86 Tabla 13. Diccionario de la EDT, paquete 50. Fuente: Elaboración propia. ............. 87 Tabla 14. Diccionario de la EDT, paquete 60. Fuente: Elaboración propia. ............. 88 Tabla 15. Modificaciones del Plan de Gestión del Cronograma. Fuente: Elaboración propia ............................................................................................................................. 89 Tabla 16. Definición de las Actividades. Fuente: Elaboración propia. ....................... 92 Tabla 17. Modificaciones del Plan de Gestión de los Costes. Fuente: Elaboración propia. ............................................................................................................................ 95 Tabla 18. Cálculos para la estimación de costes. Fuente: Elaboración propia. ....... 96 Tabla 19. Estimación de los costes de las actividades. Fuente: Elaboración propia. ........................................................................................................................................ 99 Tabla 20. Desglose de los costes por semanas. Fuente: Elaboración propia. ...... 100 Tabla 21. Financiación por semanas. Fuente: Elaboración propia. ........................ 102 Tabla 22. Modificaciones del Plan de Gestión de la Calidad. Fuente: Elaboración propia. ......................................................................................................................... 104 Tabla 23. Requisitos de Calidad. Fuente: Elaboración propia. ............................... 106 Tabla 24. Hoja de Verificación, carril bici. Fuente: Elaboración propia. ................. 107 Tabla 25. Hoja de Verificación, señalización vertical. Fuente: Elaboración propia. ..................................................................................................................................... 108 Tabla 26. Hoja de Verificación, red de aparcamientos. Fuente: Elaboración propia. ..................................................................................................................................... 109 Tabla 27. Hoja de Verificación, estaciones de reparación. Fuente: Elaboración propia. ......................................................................................................................... 110 Tabla 28. Hoja de Verificación, plan reBICIcla. Fuente: Elaboración propia. ......... 111 Tabla 29. Modificaciones del Plan de Gestión de los Recursos. Fuente: Elaboración propia. ......................................................................................................................... 112 Tabla 30. Definición del Equipo de Proyecto. Fuente: Elaboración propia. ........... 113 Tabla 31. Registro de Recursos. Fuente: Elaboración propia. ................................ 116 Tabla 32. Matriz RACI. Fuente: Elaboración propia. ................................................ 119 8 Tabla 33. Modificaciones del Plan de Gestión de las Comunicaciones. Fuente: Elaboración propia. ..................................................................................................... 120 Tabla 34. Plan de Gestión de las Comunicaciones. Fuente: Elaboración propia. . 123 Tabla 35. Modificaciones del Plan de Gestión de los Riesgos. Fuente: Elaboración propia. ......................................................................................................................... 124 Tabla 36. Registro de Riesgos. Fuente: Elaboración propia. .................................. 126 Tabla 37. Análisis Cualitativo de Riesgos. Fuente: Elaboración propia. ................. 128 Tabla 38. Respuestas a los Riesgos. Fuente: Elaboración propia. ......................... 130 Tabla 39. Modificaciones del Plan de Gestión de las Adquisiciones. Fuente: Elaboración propia. ..................................................................................................... 131 Tabla 40. Subcontrataciones por Paquetes de Trabajo. Fuente: Elaboración propia. ..................................................................................................................................... 131 Tabla 41. Enunciado de las Adquisiciones. Fuente: Elaboración propia. ............... 133 Tabla 42. Criterios de selección de proveedores. Fuente: Elaboración propia. .... 134 9 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Dibujo a ordenador de la bicicleta de von Drais. Fuente: Bikester ............ 17 Figura 2. Carril bici pintado sobre baldosas en el Paseo Zorrilla de Valladolid. Fuente: Oiga estudio ..................................................................................................... 20 Figura 3. Carril bici de baldosas en color gris claro en el Paseo Zorrilla de Valladolid. Fuente: Oiga estudio ..................................................................................................... 20 Figura 4. Un coche invade el carril bici al girar en la Plaza de Poniente. Fuente: Elaboración propia ......................................................................................................... 21 Figura 5. PARKIBICI en la calle Real de Burgos. Fuente: Twitter ............................... 22 Figura 6. Aparcamiento para bicicletas en Utrech (Países Bajos). Fuente: La Vanguardia ..................................................................................................................... 23 Figura 7. Aparcabicis frente a la Facultad de Filosofía y Letras. Fuente: Elaboración propia. ............................................................................................................................ 24 Figura 8. Tramo inconexo en el barrio de La Victoria. Fuente: Servicio de Cartografía e Información Urbanística (Ayto. de Valladolid). .......................................................... 25 Figura 9. Estado actual del Puente Mayor. Fuente: Elaboración propia. .................. 26 Figura 10. Nuevo carril bici conectando con el existente en Paseo del Renacimiento. Fuente: Elaboración propia a partir de Google Maps. ................................................ 27 Figura 11. Nuevo carril bici conectando con el existente en Avenida Salamanca. Fuente: Elaboración propia a partir de Google Maps. ................................................ 28 Figura 12. Aparcabicis gratuito en forma de U invertida en la calle María de Molina. Fuente: Elaboración propia. .......................................................................................... 29 Figura 13. Señal P-22 con leds de alta visibilidad. Fuente: Twitter ........................... 30 Figura 14. Señal R-407a+R-410 en el Aulario Induva. Fuente: Elaboración propia.30 Figura 15. Señal R-407a. Fuente: JGconstrucciones. ................................................ 31 Figura 16. Señal S-33. Fuente: JGconstrucciones. ..................................................... 31 Figura 17. Estación de reparación de bicicletas en el Aulario IndUVa. Fuente: Elaboración propia ......................................................................................................... 32 Figura 18. Miembros de Proyecto Hombre realizan el mantenimiento a una bicicleta. Fuente: Proyecto Hombre. ............................................................................ 34 Figura 19. Áreas y competencias según ICB4 (2015). Fuente: Elaboración propia a partir de ICB 4.0. ........................................................................................................... 40 Figura 20. La Casa de PM2. Fuente: Guía PM2 ............................................................ 41 Figura 21. Organización del proyecto según PM2. Fuente: PM2 ................................ 42 Figura 22. Proceso de ejemplo. Fuente: PMBOK 6a Edición. .................................... 43 Figura 23. Elementos principales de PRINCE2. Fuente: pm-partners.com. .............. 48 Figura 24. Matriz poder-interés. Fuente: Elaboración propia. .................................... 57 Figura 25. Evaluación de probabilidad e impacto. Fuente: Elaboración propia. ...... 67 Figura 26. Matriz de probabilidad e impacto. Fuente: Elaboración Propia. .............. 68 Figura 27. Matriz poder interés. Fuente: Elaboración propia. .................................... 76 Figura 28. EDT. Fuente: Elaboración propia. ............................................................... 83 Figura 29. Diagrama de Gantt. Fuente: Elaboración propia. ...................................... 93 Figura 30. Línea Base de Costes. Fuente: Elaboración propia. .............................. 101 Figura 31. Financiación frente a Línea Base de Costes. Fuente: Elaboración propia. ..................................................................................................................................... 103 16 17 2.1 INTRODUCCIÓN Hace aproximadamente 200 años, surgió un nuevo medio de transporte como alternativa al uso de caballos. Pase a lo señorial y elegante de desplazarse a lomos de un caballo, su mantenimiento no es precisamente barato. Motivado por abaratar los costes del uso de estos mamíferos para desplazarse, el alemán Karl von Drais inventó en 1817 la que es considerada como la primera bicicleta de la historia (Figura 1). Años más tarde, en 1839 un escocés llamado Kirkpatrick MacMillan incorporó los pedales a este artilugio [2]. Figura 1. Dibujo a ordenador de la bicicleta de von Drais. Fuente: Bikester El hecho de montar en bicicleta es reconocido desde hace décadas como saludable y beneficioso para nuestro planeta; sin embargo, fue la pandemia por la Covid-19 surgida en los primeros meses de 2020 lo que supuso el más reciente punto de inflexión para este vehículo de dos ruedas. Centrándonos en los datos de España, en 2023 el número de personas que usan la bicicleta semanalmente es un 40% mayor con respecto a 2019 [3]. Además de estar más concienciados de los beneficios de desplazarnos en bicicleta, esta tendencia se ve favorecida por el aumento del precio de los carburantes, que en 2022 han llegado a prácticamente duplicar el precio medio del 2019 [4]. Hablar de movilidad sostenible en 2022 exige mencionar al otro gran protagonista: el patinete eléctrico. El rey de los vehículos de movilidad personal empezó a conquistar las calles españolas en la segunda mitad del año 2017 [5]. Tras 5 años en los que las ventas no han parado de crecer, en 2022 se ha sobrepasado en España el millón de patinetes de uso personal [6]. Por poner esta cifra en perspectiva, en 2018 se estimó que en España había aproximadamente 20.000 de estos vehículos [7]. Bien sea por salud, por ahorrar tiempo y/o dinero, o por cuidar el medio ambiente, la bicicleta y los vehículos de movilidad personal parecen ser el futuro de los desplazamientos en las ciudades. La cara menos amable del uso de patinetes eléctricos se la llevan los accidentes, en ocasiones mortales. Desde 2021 se han registrado en España 18 fallecimientos relacionados a estos vehículos. De estos 18 decesos, 15 se debieron a caídas o colisiones con otros vehículos, y 3 a atropellos a personas de edad avanzada [8]. Ante este boom de usuarios, las ciudades se han visto obligadas a ampliar las infraestructuras destinadas al tráfico de bicicletas y vehículos de movilidad personal. En 2021 el Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana anunció la dotación de 105 millones de euros de los fondos europeos Next Generation, destinados a la creación de 500 km de carril bici en toda España [9]. La ciudad de Valladolid, no se ha quedado atrás, y su red de carriles bici tiene ya más de 120km. Además, numerosas calles céntricas tienen carriles compartidos, y se han modificado la exclusividad de algunos carriles para agilizar los transportes públicos. Comparar esta infraestructura para desplazarse por la trama urbana con la de otra ciudad, exige que se haga en términos relativos, por ello en este caso se ha hecho con la métrica km de carril bici por cada 100.000 habitantes. Valladolid tiene 36,2 km/ 100.00 hab., lo que la sitúa entre las 5 mejores de España. Liderando este ranking encontramos la ciudad vasca de Vitoria con 49,6 km/ 100.00 hab. [10]. Añadir modificaciones en la infraestructura de la ciudad es una manera de concienciar a los ciudadanos de la importancia de evolucionar hacia modelos más sostenibles y saludables para todas las partes. En el caso de Valladolid, las formas más recurrentes son la implantación de carriles bici, carriles compartidos y carriles taxi-bus. El concejal de Movilidad de la ciudad de Valladolid, Luis Vélez, en una ocasión afirmó que “cambiar la cultura y la mentalidad no se hace de un día para otro. Hay que tomar medidas progresivas sin provocar demasiado ruido y serán los ciudadanos los que vayan transaccionando a medios de movilidad más sostenible” [11]. Sin embargo, perseguir el ya mencionado modelo europeo requiere cambios, los cuales no han sido bien recibidos por todos en Valladolid. Concretamente las recientes modificaciones hechas en el puente de Poniente, en la Avenida de Gijón y en el Paseo Isabel la Católica han sido muy criticadas por los ciudadanos y parece ser una opinión generalizada que se está penalizando a la mayoría por favorecer a “los cuatro gatos que van en bici”. Merece la pena mencionar que, aunque sea complicado evolucionar a la par que se tiene a todas las partes contentas, resulta sorprendente que Luis Vélez hable de “tomar medidas progresivas sin provocar mucho ruido” y se hagan modificaciones tan drásticas en vías principales y de gran volumen de vehículos de la ciudad de Valladolid. Más allá de las críticas, es un hecho demostrable que, en materia de movilidad sostenible, la ciudad ha mejorado considerablemente; sin embargo, existen aspectos a mejorar que se desarrollan en el siguiente apartado. 19 2.2 PUNTOS DÉBILES DE LA CIUDAD DE VALLADOLID EN CUANTO A MOVILIDAD EN BICICLETA • Falta de seguridad De entre los motivos por los que los ciudadanos no se acaban de decidir por desplazarse en bicicleta o mediante vehículos de movilidad personal se encuentra la poca seguridad percibida [12]. Realmente esta inseguridad es provocada por factores como el mal estado de las vías ciclistas, la excesiva variedad de carriles bici, la escasa o nula señalización relativa a la presencia de ciclistas y carriles bici, y la actual cultura de poco respeto al ciclista. Una red con estas características no es una red atractiva, por lo que si no se mejoran estos aspectos el número de usuarios totales no aumentará. Merece la pena mencionar que en ningún momento se pretende que Valladolid sea “la Ámsterdam de España”, simplemente se están identificando los puntos débiles para poder mejorarlos. Esto resultaría en una ciudad más sostenible, con una infraestructura muy atractiva y que mejoraría la calidad de vida de todos sus habitantes gracias a la reducción ruidos, atascos y contaminación. • Falta de homogenización entre los carriles Parece que los carriles bici construidos o remodelados en los últimos años se presentan únicamente en dos colores: verde o asfalto. En contraste con esta estandarización de los tramos más recientes se encuentran los carriles más viejos de la ciudad. La variedad de carriles, no solo en cuanto a su color, asusta: a cota de calzada, por la acera, rojos, verdes, grises, amarillos, de baldosas, de hormigón etc. Esta gran diversidad de carriles no favorece para nada el atractivo de la red de Valladolid. De hecho, esto alimenta que haya un gran colectivo de peatones en contra de las bicicletas. En cuanto a los ciclistas, en ocasiones es difícil para ellos identificar que hay un carril bici próximo y circulan por la calzada. Tener esta variedad de carriles crea en los viandantes una gran confusión y sensación de inseguridad al pasear por las aceras de la ciudad. Esto ocurre en zonas donde el carril está sobre la acera y la forma de separarlo de la zona para peatones es con baldosas de otro color o líneas blancas que apenas llaman la atención, como se observa en la Figura 2. Especialmente en estas situaciones, es frecuente encontrar personas, de edad avanzada o no, paradas en el medio del carril no siendo conscientes de que están obstaculizando un carril bici. La Figura 3 ejemplifica perfectamente esta situación. 20 Figura 2. Carril bici pintado sobre baldosas en el Paseo Zorrilla de Valladolid. Fuente: Oiga estudio Figura 3. Carril bici de baldosas en color gris claro en el Paseo Zorrilla de Valladolid. Fuente: Oiga estudio • Señalización mejorable Una simple pero efectiva forma de hacer llegar a los usuarios de una vía información de cualquier tipo es a través de las señales. Si bien su instalación puede ser costosa, apenas tienen mantenimiento y son verdaderamente útiles. En el caso de querer mejorar la seguridad mediante el uso de señales, el objetivo debería ser advertir de un peligro o circunstancia de riesgo. De la misma manera que antes de llegar a una 21 curva se nos advierte que es peligrosa para que levantemos el pie del acelerador, la idea es que también lo levantemos en zonas frecuentadas por ciclistas. Un aumento del número de carriles bici, supone que también aumenten los puntos de la ciudad en los que se dan situaciones en las que existe cierto grado de peligrosidad para el ciclista. Los cruces son un claro ejemplo de una situación de peligro ya que los coches invaden la vía ciclista. Es cierto que los ciclistas pueden ser considerados un peligro para los coches, y viceversa, pero considero que se debe tratar de proteger sobre todo a los ciclistas ya que en caso de accidente son más vulnerables. Si bien cualquier cruce es peligroso por definición, el hecho de que ambos vehículos circulen en paralelo previo al cruce hace que el conductor del coche no sea consciente de la presencia de un ciclista, encontrándose este en un ángulo muerto para el conductor. En Valladolid esto sucede por ejemplo al girar a la derecha tras haber cruzado el Puente de Poniente, la Figura 4 ilustra esta situación. El hecho de que no exista ningún tipo de señal para advertir de la presencia de un cruce con ciclistas aumenta considerablemente la peligrosidad de este punto de la ciudad, especialmente cuando el ciclista o el conductor del coche no conocen la zona. Figura 4. Un coche invade el carril bici al girar en la Plaza de Poniente. Fuente: Elaboración propia • Red de aparcabicis con carencias Lo primero en lo que uno piensa cuando se habla de infraestructura ciclista, es en el carril bici. No obstante, existe otra pieza clave para que la red funcione 22 correctamente y resulte atractiva para los usuarios: los aparcamientos de bici, también conocidos como aparcabicis. La única situación en la que a priori no nos preocupamos por dónde dejar nuestra bicicleta es cuando la usamos para hacer deporte o dar un paseo puesto que, saliendo de nuestra propia casa, el punto de llegada es el mismo. En el resto de los usos como podrían ser ir a trabajar, ir a comprar, visitar a un familiar o ir a practicar algún deporte, tener un lugar donde asegurar que nuestra bici siga ahí cuando volvamos es imprescindible. Hablar de aparcamientos para bicicletas en Valladolid exige hacer una mención a los PARKIBICI que fueron instalados a finales del año 2022. Son aparcamientos cerrados, mejorando así la seguridad de las bicicletas y se presentan en varios tamaños. El mayor inconveniente es que, aunque la construcción ha sido financiada por los fondos europeos Next Generation, su uso será de pago y esto no ha gustado. La Figura 5 advierte de lo que podría ser el devenir de estos novedosos, aunque caros aparcamientos: pocas bicis dentro y las de fuera atadas a farolas por la ausencia de aparcamientos gratuitos. Figura 5. PARKIBICI en la calle Real de Burgos. Fuente: Twitter En Países Bajos la demanda de puestos para estacionar la bicicleta es tan alta que se han visto obligados a construir parkings para bicicletas iguales a los parking subterráneos que estamos acostumbrados a usar en España para coches. La Figura 6 muestra el aspecto de uno de estos parkings. Está situado en la ciudad neerlandesa de Utrech y es el más grande del mundo, con posibilidad para almacenar 12.500 bicicletas. 23 Figura 6. Aparcamiento para bicicletas en Utrech (Países Bajos). Fuente: La Vanguardia La demanda actual de puestos para asegurar la bicicleta en Valladolid no nos exige construir algo de estas dimensiones. Sin embargo, no se debe caer en el error de pensar que la situación está controlada; de hecho, aún hay mucho margen de mejora. Basándome en mi experiencia y consciente de que mis observaciones para nada pueden considerarse un estudio, opino que a simple vista se pueden sacar conclusiones respecto a la oferta y demanda de aparcabicis en Valladolid. Por una parte, existen dos situaciones comunes que advierten de la falta de oferta de aparcabicis en ciertas zonas: aparcabicis completamente llenos y bicis atadas a mobiliario urbano (farolas, árboles etc.). La situación opuesta, también habitual, es encontrarse un aparcabicis prácticamente vacío, como el de la Figura 7, invitando a pensar que quizás no está tan solicitado. 24 Figura 7. Aparcabicis frente a la Facultad de Filosofía y Letras. Fuente: Elaboración propia. Sea por exceso o por defecto de puntos para candar la bicicleta, tener una oferta desequilibrada resta calidad a la infraestructura ciclista de la ciudad. Por ello opino que una ciudad que quiere fomentar los desplazamientos en bicicleta debe tener una oferta de aparcabicis gratuita, de calidad y cuyo tamaño sea proporcional a la demanda de la zona. • Tramos inconexos Como ya se ha mencionado, en Valladolid se tiene una buena relación de km de carril bici teniendo en cuenta el número de habitantes que acoge. Sin embargo, a efectos de practicidad sería preferible tener una red mejor conectada, aunque fuera de menor tamaño. Es común escuchar entre aquellos que se mueven regularmente en bicicleta que no tiene sentido construir carriles bici que nacen de la nada y acaban 300 metros más adelante. De hecho, algunos de estos tramos inservibles obligan a hacer 2 incorporaciones en cuestión de un minuto, con el peligro que esto conlleva para el ciclista y el resto de los usuarios de la vía. Esta situación podemos encontrarla actualmente en el Paseo Jardín Botánico, en el barrio de La Victoria, como se refleja en la Figura 8. 25 Figura 8. Tramo inconexo en el barrio de La Victoria. Fuente: Servicio de Cartografía e Información Urbanística (Ayto. de Valladolid). 2.3 PROPUESTAS PARA FOMENTAR LA MOVILIDAD EN BICICLETA EN VALLADOLID Habiendo detectado qué aspectos pueden mejorarse, a continuación, se comenta punto a punto qué se ha decidido incorporar en el alcance del proyecto y qué se incluirá en las propuestas de futuras líneas de actuación. ➢ Propuestas de futuras líneas de actuación: • Falta de homogenización entre los carriles Solventar el problema de la heterogeneidad de los carriles bici de Valladolid supondría una mejoría notable de la red, sin embargo, la ejecución presenta varios inconvenientes. En primer lugar, sería poco realista pensar que se van a llevar a cabo estos trabajos de manera simultánea en todos los tramos a mejorar. Ya no solo por el aspecto económico, sino porque esto generaría atascos que podrían colapsar el tráfico motorizado de la ciudad. 32 Siendo consciente de que el objetivo principal de mejorar la señalización vertical es reforzar la seguridad, se evitará incluir señales redundantes o que pudieran ocasionar dudas en los ciclistas. En conclusión, se rediseñará la red de señalización vertical relacionada con el ámbito ciclista. Se dará gran importancia a identificar puntos peligrosos y en ellos se instalarán señales con leds de alta visibilidad para llamar la atención de los conductores. Además, esta propuesta tiene un fin informativo como es el uso de la señal S-33. • Red de estaciones de reparación Al contrario del resto de propuestas, esta no aparece identificada como un aspecto negativo en la infraestructura ciclista de Valladolid. No obstante, barajando opciones sobre cómo fomentar los desplazamientos en bicicleta recordé que junto a los aparcabicis del Aulario IndUVa había un punto para reparar bicicletas, el cuál puede observarse en la Figura 17. Figura 17. Estación de reparación de bicicletas en el Aulario IndUVa. Fuente: Elaboración propia Estos novedosos artilugios son cada vez más frecuentes en las calles de ciudades españolas. De hecho, no hace falta irse a las grandes urbes para encontrarlos, ya que municipios vallisoletanos como Tordesillas y Aldeamayor de San Martín ya los han instalado en sus calles [14]. Por ello, se propone instalar en Valladolid entre cinco y diez estaciones de reparación en función de las necesidades que determine el equipo del proyecto tras su estudio. 33 En la misma línea que el resto de las propuestas, la instalación de estas estaciones de reparación pretende convertir Valladolid en una ciudad moderna en términos de infraestructura ciclista, derivando esto es un mayor número de usuarios. Considero que su presencia no es estrictamente necesaria, pero sí que suponen un elemento extra para el resto de las partes que componen la red ciclista de la ciudad. Además, en mi opinión presenta una muy buena relación entre el coste, tiempo de instalación y la capacidad para fomentar el uso de la bicicleta. Estas pequeñas estructuras incluirán llaves allen, llaves fijas, destornilladores, desmontables y un inflador de ruedas. Por supuesto, las herramientas estarán aseguradas a la estructura mediante cables metálicos para reducir el riesgo de hurto. • Plan reBICIcla El plan de proyecto incluye esta iniciativa que consiste en dar una segunda vida a esas bicicletas que ya no se usan, y que están guardadas en trasteros o en la casa del pueblo de los Vallisoletanos. Estas serán puestas a punto para posteriormente ser entregadas a personas en riesgo de exclusión social o con pocos recursos. Además, la reparación de las bicicletas será llevada a cabo por asociaciones que ayudan a colectivos vulnerables que, a través de las labores de mantenimiento, podrán sentirse partícipes de esta acción social y por tanto útiles para la sociedad. En alguna de estas fundaciones como Proyecto Hombre ya se han llevado a cabo labores de mantenimiento de bicicletas anteriormente, como refleja la Figura 18. Esta experiencia pasada podría ser útil para que miembros de dicha fundación compartan el conocimiento con otros centros. Los centros cívicos de la ciudad que así lo deseen funcionarán como puntos de entrega y recogida de bicicletas. 34 Figura 18. Miembros de Proyecto Hombre realizan el mantenimiento a una bicicleta. Fuente: Proyecto Hombre. Tras haber identificado que aspectos pueden mejorarse en cuanto a la movilidad en bicicleta en Valladolid, en el capítulo 3 se desarrollan diversas metodologías de Gestión de Proyectos con el objetivo de elegir la que mejor se adapte a este proyecto en particular. Finalmente, el capítulo 4 recogerá el Plan de Proyecto, resultado de seguir la metodología elegida. 35 3 METODOLOGÍA 36 37 En el presente capítulo se describen cinco metodologías que serán analizadas para finalmente elegir cuál de ellas se seguirá para llevar a cabo al Plan de Proyecto. Con la metodología ya elegida, se profundizará en ella. Las cinco metodologías son: • ICB 4.0. • PMBOK 6ª Edición. • ISO 21500. • PRINCE2. • PM2. 3.1 INTRODUCCIÓN Una metodología de gestión de proyectos se define como el conjunto de directrices o principios utilizados durante todo el ciclo de vida para crear el producto o servicio que motivó la ejecución del proyecto [15]. Por lo general, las metodologías se estructuran en forma de procesos, recursos y actividades claramente definidos para poder conseguir los objetivos del proyecto [16]. La persona responsable de elegir la metodología que mejor se adapte a las características del proyecto es el director del proyecto. La naturaleza compleja que caracteriza la gestión de proyectos ha propiciado que se hayan ido desarrollando diferentes metodologías y estándares, los cuales han tenido muy buena aceptación por ser más concretas y específicas [16]. El éxito es el fin último a la hora de llevar a cabo un proyecto independientemente de su naturaleza. Por tanto, seguir una metodología o estándar reduce la incertidumbre a lo largo del ciclo de vida del proyecto y aumenta la probabilidad de éxito de este. Prueba de lo anterior es que la práctica de la dirección de proyectos se ha hecho y se hace de la mano de algún cuerpo de conocimiento (body of knowledge, BOK) o estándar, mediante la implementación de una metodología y el uso de técnicas y herramientas [16]. Estas 5 metodologías que se van a estudiar con el fin de decidir cuál se ajusta mejor al plan de proyecto, entran dentro de las consideradas metodologías tradicionales. Sin embargo, no son el único tipo de metodologías ya que, en los años 90 empezaron a hacerse hueco las metodologías ágiles. En 2001, las metodologías ágiles se hicieron especialmente populares tras la firma del “Manifiesto Ágil” [3]. Este documento incluye reglas y directrices que debe cumplir una metodología para que se considere como ágil. Las metodologías ágiles se caracterizan por ser adecuadas cuando los requisitos del proyecto son cambiantes o no se conocen completamente desde el principio [4]. Las más utilizadas son Kanban, Lean, Scrum, XP y Canvas [3]. 38 3.2 DEFINICIÓN DE PROYECTO Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS Según la metodología PM2 [17]: “un proyecto es una estructura organizacional temporal establecida para crear un producto o servicio singular (entregable) con ciertas restricciones como tiempo, coste y calidad”. El PMI lo define como [18]: “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. Por la parte de IPMA, un proyecto es una actividad única, temporal, multidisciplinaria y organizada, para producir los entregables acordados con requisitos y restricciones predefinidas [19]. Extrayendo las partes comunes y más representativas de estas definiciones, un proyecto se podría definir como un esfuerzo realizado por un grupo de personas para alcanzar un objetivo común. Bajo esta definición podemos calificar de proyecto a prácticas tan antiguas como atacar a una tribu vecina o la edificación de un poblado. Es imposible de determinar cuándo surgieron los primeros proyectos, sin embargo y bajo mi punto de vista, sin estos esfuerzos grupales es muy probable que la raza humana hubiera desaparecido en algún punto. Algunos proyectos han resultado en icónicos monumentos de nuestro planeta como, por ejemplo, las pirámides de Egipto, el Partenón de Atenas o la Sagrada Familia de Barcelona. Sin embargo, los proyectos no solo permiten crear majestuosas edificaciones. La vacuna contra la polio o la llegada del hombre a la Luna son grandes hitos de la humanidad resultado de un plan de proyecto. Tras haber ahondado en la definición de proyecto, a continuación, se presenta al concepto de Dirección de Proyectos. Según la ICB de IPMA, la dirección se proyectos se encarga de aplicar métodos, herramientas y competencias a los proyectos para lograr determinados objetivos. El PMBOK en su 6ª Edición lo define como [X]: “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades para cumplir los requisitos del mismo. Exige la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos identificados para el proyecto”. Vemos como, en cualquier caso, la Dirección de Proyectos consiste en plasmar los conocimientos y herramientas en los procesos de un plan de proyecto. A efectos prácticos, la Dirección de Proyectos es un conjunto de buenas prácticas que ayudan a que un proyecto: • No exceda el presupuesto. • Se finalice a tiempo. • Tenga la calidad esperada. • Cumpla con el alcance definido. 39 3.3 METODOLOGÍAS Y ESTÁNDARES PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 3.3.1 ICB 4.0 La Individual Competence Baseline (ICB) versión 4 es un estándar de IPMA (International Project Management Association) para la Dirección de Proyectos. IPMA, en español, Asociación Internacional para la Dirección de Proyectos, nació en Suiza en el año 1965 y actualmente tiene su sede central en Suiza. Integra a su vez 73 asociaciones de carácter nacional, siendo AEIPRO (Asociación Española de Dirección e Ingeniería de Proyectos) el socio institucional de IPMA en España. Además de gestionar y promover la Dirección de Proyectos, IPMA tiene un sistema de certificación propio, el cuál consta de 4 niveles, basado en competencias y reconocido internacionalmente. El hecho de que la certificación IPMA tenga en cuenta las cualidades de la persona la hace especial y permite que los proyectos tengan asignados un director acorde a sus puntos fuertes [20]. Más allá de evaluar únicamente conocimientos de gestión de proyectos, IPMA apuesta por formar profesionales con conocimientos avanzados en competencias blandas, estando así mucho más preparados para problemas reales del día a día de la Gestión de Proyectos. La principal particularidad de este estándar es que no se basa en procesos como la ya mencionada guía del PMBOK, sino que la ICB está basada en competencias que siguiendo la terminología utilizada por IPMA en la ICB4 se denominan Elementos de Competencia [19]. Además, aborda 3 dominios: proyectos, programas y portafolios (carteras de proyectos). Por tanto, la ICB incluye no sólo las competencias que deben desarrollar los directores de proyectos, sino también los directores de programas y de portafolios. La ICB contempla tres ámbitos de competencia: perspectiva, personas y práctica; la integración de las tres áreas da lugar a El Ojo de la Competencia. Las tres áreas aplican igualmente a los tres dominios y cada área proporciona un enfoque para los aspectos de la competencia y como consecuencia dan lugar a un individuo completo y equilibrado [19]. En total, la ICB contempla 29 elementos de competencia agrupados en los 3 ámbitos ya mencionados: • Competencias de perspectiva. Agrupa las técnicas utilizadas por los integrantes del proyecto para interactuar con su entorno, así como los motivos que conducen a las personas a involucrarse en proyectos, programas y carteras de proyectos. • Competencias de personas. Incluye las competencias personales e interpersonales necesarias a la hora de ser parte de un proyecto exitoso. • Competencias de práctica. Hacen referencia a los métodos y herramientas aplicados en proyectos exitosos. 40 La agrupación de los 29 elementos de competencia se puede observar en la Figura 19. Figura 19. Áreas y competencias según ICB4 (2015). Fuente: Elaboración propia a partir de ICB 4.0. 3.3.2 PM2 Se trata de una metodología de Gestión de Proyectos creada por la Comisión Europea en 2008 con la intención de dar facilidades a los equipos a la hora de gestionar proyectos y aportar soluciones útiles a las partes interesadas. Hubo que esperar hasta 2016 para que PM2 fuera publicada en abierto gracias a la iniciativa Open PM2 con el objetivo de facilitar la gestión efectiva de proyectos a lo largo de su ciclo de vida teniendo como resultado una mayor eficiencia y éxito en los proyectos. Esta metodología está basada en procesos, siendo este uno de los pilares de lo que la Guía PM2 denomina La Casa de PM2 (Figura 20). Además, como puntos fuertes de la PM2 destacan la utilización de un lenguaje común, así como su simplicidad y facilidad de implantación. PM2 ha sido desarrollada considerando las necesidades de los proyectos de la Unión Europea, así como prácticas globalmente aceptadas de otros estándares. No obstante, puede ser utilizada en proyectos de cualquier país u organización [17]. La última versión de la Guía PM2 (3.0.1), publicada en 2021, permite a los usuarios tanto comprender la metodología como a ponerla en práctica. Está dirigida a 41 directores y equipos de proyecto que independientemente de su experiencia deseen profundizar en Gestión de Proyectos o simplemente conocer más sobre la metodología PM2. Figura 20. La Casa de PM2. Fuente: Guía PM2 Como se mencionaba anteriormente, el concepto La Casa de PM2 resume los 4 pilares de la metodología [17]: • Un modelo de gobernanza del proyecto (los Roles y las Responsabilidades). En primer lugar, se debe resaltar el papel fundamental que tienen los interesados del proyecto. Este calificativo engloba a todas aquellas personas o colectivos que pudieran afectar o verse afectadas por acciones llevadas a cabo a lo largo del proyecto. En gran medida, el éxito del proyecto depende de la gestión de los interesados. Esto exige planear e implantar estrategias que aumenten las posibilidades de que las partes interesadas estén alineadas con los objetivos del proyecto. Respecto a la organización del proyecto, PM2 define varias capas y roles: ➢ Capa de Gobernanza. Diseña el plan a seguir y la visión de la organización. ➢ Capa Rectora. Aporta dirección al proyecto. ➢ Capa de Dirección. Gestiona los recursos y supervisa el proyecto para poder llegar a los objetivos. ➢ Capa de Gestión. Controla en el día a día los entregables previstos. ➢ Capa de Ejecución. Crea los entregables y los aplica en la organización. Las capas mencionadas y los roles que integra están explicados en la Figura 21. 48 Figura 23. Elementos principales de PRINCE2. Fuente: pm-partners.com. • Los 7 principios Actúan como checkmarks a la hora de aprobar que un proyecto sea considerado como PRINCE2. ➢ Justificación comercial continuada. Todo proyecto debe tener durante todo su ciclo de vida una razón de ser y que resulte en un claro retorno de la inversión. ➢ Aprender de la experiencia. El equipo de proyecto debe usar y comunicar las lecciones aprendidas en proyecto previos, además de las que van obteniendo a diario en el proyecto actual. ➢ Roles y responsabilidades definidos. El establecimiento de una estructura organizativa clara refuerza la consecución de los intereses comunes. ➢ Gestión por fases. Cada fase exige su propia planificación, supervisión y control. ➢ Gestión por excepción. Mediante el uso de tolerancias se busca que las decisiones se tomen en el nivel de gestión pertinente. ➢ Enfoque en los productos. El foco debe ponerse en la definición y entrega del producto, siendo las actividades dependientes de este. ➢ Adaptación al entorno del proyecto. Usar PRINCE2 como dogma no garantiza el éxito del proyecto. • Las 7 temáticas Hacen referencia a los ámbitos que requieren ser atendidos a lo largo de todo el proyecto y deben ser adaptados según la envergadura y características de este. Están directamente relacionadas con los 7 principios: 49 ➢ Business case. El porqué del proyecto, va de la mano con la ya mencionada justificación comercial. ➢ Organización. Definición clara de los roles y las responsabilidades. ➢ Calidad. Todos los participantes del proyecto deben conocer el producto que va a ser entregado a efectos de calidad. Esto engloba una correcta planificación y control de la calidad. ➢ Planes. Implica estructurar la forma de proceder a través de fases escalonadas enfocadas en lograr los objetivos. ➢ Riesgo. El propósito de este tema es estudiar (identificar, analizar y controlar) eventos inciertos que pudieran darse a lo largo del proyecto. ➢ Cambio. Lejos de evitar los cambios, lo que se persigue es su correcta gestión y comunicación. ➢ Progreso. Se debe llevar a cabo un correcto seguimiento del proyecto, midiendo su avance y objetivos para así evaluar su viabilidad. • Los 7 procesos Cada uno de ellos está compuesto por tareas ordenadas y deben estar orientados hacia conseguir resultados concretos. Los 7 procesos que define PRINCE2 son: ➢ Puesta en marcha. ➢ Dirección del proyecto. ➢ Inicio del proyecto. ➢ Control de una fase. ➢ Gestión de la entrega de productos. ➢ Gestión de los límites de una fase. ➢ Cierre de un proyecto. • Adaptación Es clave adaptar el uso de la metodología en función del contexto del proyecto. Esto resultará en adecuar el proyecto en términos de tamaño, complejidad, riesgos y capacidad. De esta forma se evita desarrollar proyectos demasiado saturados [26]. Por último, PRINCE2 tiene su propio sistema de certificación para confirmar que se tiene la compresión y conocimientos adecuados para ser parte de un equipo de proyectos que trabaje siguiendo la metodología PRINCE2. 3.3.5 ISO 21500 Se trata de una norma internacional desarrollada para orientar la labor de gestionar proyectos independientemente de su complejidad, duración o tamaño. A efectos de contenido, “la norma constituye una guía donde quedan registradas las buenas prácticas de las metodologías utilizadas en los distintos sectores” [27]. 50 El Organismo Internacional de Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés) está compuesto por institutos nacionales y se encarga de establecer las normas ISO, pensadas para simplificar y ordenar los distintos ámbitos que componen la gestión de una empresa [28]. La representación de España ante organismos europeos e internacionales es llevada a cabo por AENOR [29]. De hecho, la adaptación al español de esta normal la hizo AENOR y se denominó UNE-ISO 21500 [30]. La norma define un lenguaje universal en el ámbito de la gestión de proyectos e incluye los aspectos comunes de otras normas. Esta metodología está basada en procesos, definidos como “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan y que transforman los elementos de entrada en resultados” [31]. Como se mencionó anteriormente, los procesos descritos son considerados como parte de las buenas prácticas en dirección y gestión de proyectos. La norma define 39 procesos los cuales agrupa desde dos puntos de vista: • Grupo de procesos ➢ Inicio ➢ Planificación ➢ Implementación ➢ Control ➢ Cierre • Grupo de materias ➢ Integración ➢ Parte interesada ➢ Alcance ➢ Recurso ➢ Tiempo ➢ Costo ➢ Riesgo ➢ Calidad ➢ Adquisiciones ➢ Comunicación Todos los procesos descritos por la ISO 21500 se recogen en la Tabla 2. 51 Tabla 2. Procesos de dirección y gestión de proyectos según la norma ISO 21500. Fuente: AENOR. Además de ser apta para la gestión de proyectos, la norma es aplicable a carteras de proyectos [31]. Un aspecto negativo de esta metodología es que como el resto de las normas ISO, no indica los instrumentos que debemos usar en cada proceso, se ciñe únicamente a explicar los procesos. Además, al no existir organizaciones capacitadas para llevar a cabo la certificación de esta normal, son pocas las 52 ocasiones en las que una empresa o equipo de proyecto decide seguir esta metodología [28]. 3.4 COMPARACIÓN DE METODOLOGÍAS Habiendo descrito las diferentes metodologías y estándares seleccionados como posibles candidatos para servir de guía en la elaboración del Plan de Proyecto, se puede apreciar lo amplio que es el abanico de posibilidades a la hora de dirigir un proyecto. Durante el tiempo en el que se consultaron diversas fuentes para explicar las metodologías y estándares se fue construyendo una idea sobre cuál iba a ser la que se utilizara ya que una destacaba por encima del resto. Estamos hablando de la 6º Edición del PMBOK desarrollada por el PMI. Estos son los puntos fuertes que a priori sitúan al PMBOK como favorito: • Desarrollada por un organismo Internacional de reconocido prestigio. • La guía del PMBOK es un documento a medio camino entre la libertad y la calidad. Por una parte, detalla en profundidad cada uno de los procesos que incluye, pero siempre invitando a utilizar aquellos que aporten valor a cada proyecto en particular. • Es válida para todo tipo de proyectos. • Incluye buenas prácticas de la Dirección de Proyectos reconocidas a nivel global. • Da especial importancia a los procesos de planificación, evitando en la medida de lo posible la incertidumbre y la improvisación. Con el objetivo de confirmar la superioridad del PMBOK o cambiar de metodología, se ha hecho una comparativa del PMBOK 6ª edición con las cuatro metodologías restantes. Se han utilizado los símbolos  y  para hacer referencia a aspectos favorables al PMBOK, o en contra, respectivamente. Aquellos aspectos que se consideren neutros se han incluido junto con los positivos, bajo el símbolo . PMBOK vs ISO 21500  Los grupos de procesos y las áreas de conocimientos son prácticamente iguales. Además, ambas están basadas en procesos.  Tanto PMBOK como ISO 21500 dan libertad para aplicar los procesos que el director del Proyecto desee y recogen buenas prácticas globalmente aceptadas.  La ISO 21500 trata los riesgos, pero no planifica las respuestas [32].  Recomendable para proyectos de complejidad y duración larga, en los que el detalle de cada proceso tenga especial importancia [32].  La ISO 21500 fusiona algunos procesos resultando en un estándar más sencillo de aplicar. PMBOK vs ICB 53  Si bien las competencias de práctica tienen cierta similitud con las áreas de conocimiento que define el PMBOK (es decir, con los aspectos técnicos a gestionar en la dirección de un proyecto), a diferencia del PMBOK, la ICB no nos indica interrelaciones entre estos aspectos.  Profundiza en aspectos como la cultura organizacional y la inteligencia emocional [30]. PMBOK vs PRINCE2  Difieren en estructura y propósito, pero coinciden en los fundamentos de la dirección de proyectos [33].  PRINCE2 no contempla todas las áreas de conocimiento de la guía del PMBOK.  PMBOK es menos rígida ya que PRINCE2, por su naturaleza de metodología, describe los pasos concretos que se deben dar.  PRINCE2 trata de manera superficial la gestión de los riesgos, al contrario del PMBOK, que detalla los procesos para controlar riesgos y responder ante estos [30].  PRINCE2 constantemente revisa que se está satisfaciendo la necesidad que impulsó el desarrollo del proyecto. PMBOK vs PM2  La guía PMBOK incluye más información sobre herramientas de gestión que la metodología PM2 [13].  PM2 es una metodología paso a paso, convirtiéndola en menos flexible como ya ocurriera para otras metodologías.  PM2 proporciona plantillas (artefactos) para cada uno de los planes de Gestión del proyecto. Tras esta comparación en mayor profundidad PMBOK sigue siendo la opción más atractiva para el desarrollo del Plan de Proyecto por los motivos anteriormente citados. 54 3.5 METODOLOGÍA UTILIZADA PARA EL PLAN DE PROYECTO: PMBOK 6ª EDICIÓN En el presente capítulo se realiza una descripción del propósito y contenido de cada uno de los planes subsidiarios que incluye el PMBOK. También se incluyen los procesos y componentes que se han elegido para el desarrollo del Plan de Proyecto. Toda la información de este capítulo ha sido desarrollada a partir de la guía del PMBOK 6ª Edición [18]. 3.5.1 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO Incluye los procesos y actividades para identificar, definir y coordinar los procesos y actividades en cada uno de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. La Gestión de la Integración del Proyecto es competencia de los directores del proyecto, mientras que otras áreas pueden ser gestionadas por personas especializadas en una materia determinada como riesgos o costes. Pese a esta ayuda por parte del equipo de proyecto, la responsabilidad última del proyecto en su totalidad es del director del proyecto. Los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto son: • Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. • Desarrollar el Plan para la Dirección de Proyecto. • Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto. • Gestionar el conocimiento del proyecto. • Monitorear y controlar el trabajo del proyecto. • Realizar el control integrado de cambios. • Cerrar el proyecto o fase. Puesto que el alcance del TFG se limita a la planificación, solo se incluirán los procesos que pertenezcan a los grupos de proceso de inicio y planificación. Por tanto, no se tendrán en cuenta los de ejecución, control y cierre. Teniendo en cuenta lo anterior y siguiendo la Tabla 1, el Plan de Proyecto contemplará los siguientes procesos: • Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. • Desarrollar el Plan para la Dirección de Proyecto. 3.5.1.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto El Acta de Constitución del proyecto formaliza la existencia de un proyecto y otorga a su director la autoridad de asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Además, crea un vínculo entre el proyecto y la organización solicitante. 55 La aprobación de este documento supone el inicio del proyecto. Las firmas que debe incluir el acta de constitución son la del promotor y el director del proyecto. El Acta de Constitución contiene información de alto nivel sobre el proyecto y sobre el producto o servicio que dan sentido al proyecto. Para su desarrollo se usarán según se considere los siguientes puntos que propone el PMBOK: • El propósito del proyecto. • Descripción del proyecto. • Entregables clave. • Principales interesados. • Objetivos y requisitos de alto nivel. • Riesgos iniciales de alto nivel. • Hitos del proyecto. • Recursos financieros. La salida de este proceso es el Acta de Constitución del Proyecto, el cual se ha desarrollado en el apartado 4.1 del Capítulo 4 Plan de Proyecto. 3.5.1.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y consolidarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Este proceso resulta muy beneficioso ya que genera un documento que define las bases de todo el trabajo del proyecto y cómo se llevará a cabo el trabajo. Merece la pena resaltar que además de definir los planes subsidiarios, se debe asegurar la coherencia entre ellos. Todo la información que se recoja en el Plan para la Dirección del Proyecto, ya sea en forma de planes de gestión, líneas base u otra información, dependerá de las necesidad del proyecto. El Acta de Constitución, descrito en el apartado anterior, será el punto de partida para la planificación inicial del proyecto. El Plan para la Dirección del Proyecto se ha desarrollado en el punto 4.2 del Capítulo 4 Plan de Proyecto. 3.5.2 GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO Formada por los procesos requeridos para identificar a todas las personas o colectivos que pueden ser afectados o afectar el proyecto, analizar cada uno y elaborar estrategias de gestión. La capacidad del equipo de proyecto para identificar e involucrar de la mejor manera posible a todos los interesados es clave de cara a 56 que el proyecto sea exitoso. Es recomendable que la identificación de los interesados, también llamados stakeholders, ocurra simultáneamente a la elaboración del Acta de Constitución o si acaso justo después de su aprobación. Es por ello por lo que se ha decidido poner la Gestión de los Interesados del Proyecto en primera posición respecto al resto de Planes de Gestión. Tan clave resulta la gestión de los interesados, que la satisfacción de estos debería gestionarse como uno de los objetivos del proyecto. Que los interesados se involucren de manera eficaz puede conseguirse teniendo comunicaciones frecuentes y así comprender sus necesidades y expectativas, y gestionar los conflictos de intereses. Los procesos de Gestión de los Interesados del Proyecto son: • Identificar a los interesados. • Planificar el involucramientos de los interesados. • Gestionar el involucramiento de los interesados. • Monitorear el involucramiento de los interesados. Puesto que el alcance del TFG se limita a la planificación, solo se incluirán procesos que pertenezcan a los grupos de proceso de inicio y planificación. Por tanto, no se tendrán en cuenta los de ejecución, control y cierre. Teniendo en cuenta lo anterior y siguiendo la Tabla 1, el Plan para la Dirección del Proyecto contemplará los procesos: • Identificar a los interesados. • Planificar el involucramientos de los interesados. 3.5.2.1 Identificar a los interesados Tal y como se ha mencionado, el principal beneficio de este proceso es que permite al equipo de proyecto estudiar todos los interesados y así decidir el mejor enfoque de cara a conseguir que se involucren en el proyecto. Llevar a cabo este proceso implicará comenzar por identificar a los stakeholders y definir sus necesidades e inquietudes en el proyecto. Este proceso dará lugar al componente del Plan de Proyecto “Registro de Interesados”. 3.5.2.2 Planificar el involucramiento de los interesados Consiste en desarrollar estrategias de gestión en base a las inquietudes y necesidades de cada interesado del proyecto. Aunque a efectos prácticos lo que se desea es aumentar el apoyo de los partidarios y minimizar el impacto de los opositores, el fin último es conseguir una participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto. 57 Antes de desarrollar las estrategias de gestión, se realizará una matriz poder-interés partiendo del Registro de Interesados. Esto facilitará al equipo de proyecto el hecho de elegir las estrategias de gestión a aplicar a cada interesado como se muestra en la Figura 24. Figura 24. Matriz poder-interés. Fuente: Elaboración propia. Usando esta matriz y evaluando la postura actual y postura deseada de cada stakeholder podremos definir las estrategias de gestión para cada uno de los interesados. La salida de este proceso será el componente del Plan de Proyecto “Plan de Involucramiento de los Interesados”. El Plan de Gestión de los Interesados se ha desarrollado en el punto 4.2.1 del Capítulo 4 Plan de Proyecto. 3.5.3 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto recoja todo el trabajo querido y sólo el trabajo requerido para completarlo exitosamente. Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto son: • Planificar la Gestión del Alcance. • Recopilar requisitos. • Definir el alcance. • Crear la EDT/WBS. • Validar el alcance. 64 3.5.7 GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO La Gestión de los Recursos del Proyecto agrupa los procesos relativos a las acciones de identificación, obtención y gestión de recursos para la ejecución del proyecto. El objetivo último de estos procesos es asegurar que los recursos asignados estén disponibles en el tiempo y lugar deseados. Los procesos de Gestión de los Recursos del proyecto son: • Planificar la gestión de los recursos. • Estimar los recursos de las actividades. • Adquirir recursos. • Desarrollar el equipo. • Dirigir el equipo. • Controlar los recursos. Puesto que el alcance del TFG se limita a la planificación, solo se incluirán procesos que pertenezcan a los grupos de proceso de inicio y planificación. Por tanto, no se tendrán en cuenta los de ejecución, control y cierre. Teniendo en cuenta lo anterior y siguiendo la Tabla 1, el Plan para la Dirección del Proyecto contemplará los procesos: • Planificar la gestión de los recursos. 3.5.7.1 Planificar la gestión de los recursos Es el proceso a través del cual se define cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y del equipo. De cara a estimar los recursos de las actividades se deberá conocer qué personas o perfiles integran el equipo de proyecto además del Director del Proyecto. Por tanto, el primer paso será crear un equipo de proyecto, incluyendo las competencias de cada integrante y su responsabilidad dentro del equipo. Posteriormente, se determinarán los recursos necesarios usando como referencia el listado de actividades. Para representar con mayor precisión la asignación de los integrantes del equipo se realizará un diagrama RACI, un tipo de matriz de asignación de responsabilidades. Esta herramienta define para cada actividad la responsabilidad de cada integrante del equipo de entre 4 posibilidades: • R (Responsible): Ejecutor. Persona responsable de ejecutar la tarea. • A (Accountable): Responsable. Persona con responsabilidad última sobre la tarea. • C (Consulted): Consultado. Persona a la que se consulta sobre la tarea. • I (Informed): Informado. Persona a la que se debe informar sobre la tarea. 65 La diferencia entre consultado e informado es que de la persona consultada se espera una respuesta, mientras que al informar simplemente se comunica algo en un único sentido. Este procesos tendrá como salidas los componentes del Plan de Proyecto “Definición del Equipo de Proyecto”, “Registro de Recursos” y “Matriz de Asignación de Recursos”. El Plan de Gestión de los Recursos se ha desarrollado en el punto 4.2.6 del Capítulo 4 Plan de Proyecto. 3.5.8 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para establecer un mecanismo de intercambio de información eficaz para asegurar las necesidades de información del proyecto. Los procesos de Gestión de las Recursos del Proyecto son: • Planificar la gestión de las comunicaciones. • Gestionar las comunicaciones. • Monitorizar las comunicaciones. Puesto que el alcance del TFG se limita a la planificación, solo se incluirán procesos que pertenezcan a los grupos de proceso de inicio y planificación. Por tanto, no se tendrán en cuenta los de ejecución, control y cierre. Teniendo en cuenta lo anterior y siguiendo la Tabla 1, el Plan para la Dirección del Proyecto contemplarán los procesos: • Planificar la gestión de las comunicaciones. 3.5.8.1 Planificar la gestión de las comunicaciones Este proceso consiste en desarrollar un plan de comunicación que satisfaga las necesidades de información de los interesados del proyecto. Para llevar a cabo este proceso habrá que determinar las necesidades de información de los interesados del proyecto. Una vez conocidas, se deberá elegir qué información reflejar en el Plan de Gestión de las Comunicaciones de entre las siguientes opciones: • ¿Qué se va a comunicar? • ¿Porqué? • ¿Entre quiénes? • ¿Método preferible? 66 • Responsable • ¿Cuándo? / ¿Con qué frecuencia? • Otros: Idioma, ubicación física, nivel de detalle etc. Este proceso tendrá como salida el componente del Plan de Proyecto “Plan de Gestión de la Comunicaciones”. El Plan de Gestión de las Comunicaciones se ha desarrollado en el punto 4.2.7 del Capítulo 4 Plan de Proyecto. 3.5.9 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos de identificación, análisis, planificación, gestión y monitoreo de los riesgos del proyecto. Merece la pena mencionar que el concepto de riesgo no es necesariamente malo, sino que se define como una condición incierta que en caso de ocurrir tendría un efecto positivo o negativo, recibiendo el calificativo de oportunidad o amenaza, respectivamente. El objetivo es aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos para así optimizar las posibilidades de éxito del proyecto. Los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto son: • Planificar la gestión de los riesgos. • Identificar los riesgos. • Realizar el análisis cualitativo de riesgos. • Realizar el análisis cuantitativo de riesgos. • Planificar la respuesta a los riesgos. • Implementar la respuesta a los riesgos. • Monitorear los riesgos. Puesto que el alcance del TFG se limita a la planificación, solo se incluirán procesos que pertenezcan a los grupos de proceso de inicio y planificación. Por tanto, no se tendrán en cuenta los de ejecución, control y cierre. Teniendo en cuenta lo anterior y siguiendo la Tabla 1, el Plan para la Dirección del Proyecto contemplará los procesos: • Identificar los riesgos. • Realizar el análisis cualitativo de riesgos. • Planificar la respuesta a los riesgos. 67 3.5.9.1 Identificar los riesgos Este proceso consiste en identificar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus características. Para identificar los riesgos habrá que partir del Registro de Interesados, o de documentación de proyectos anteriores como podría ser el Registro de Lecciones Aprendidas. Se realizará una lista con los riesgos identificados que contemple la causa, el riesgo y la consecuencia para cada uno de ellos. Este proceso dará lugar al componente del Plan de Proyecto “Registro de Riesgos”. 3.5.9.2 Realizar el análisis cualitativo de riesgos Es el proceso a través del cual se determina la verdadera importancia de los riesgos identificados. Gracias a este proceso se puede concentrar esfuerzos en los riesgos prioritarios. El proceso consiste en evaluar la probabilidad de que el riesgo ocurra y el impacto de este sobre los objetivos del proyecto en caso de que ocurriera. Para llevar a cabo este proceso se partirá del Registro de Riesgos mencionado en el proceso anterior para poder evaluar la importancia de cada riesgo identificado. Esta evaluación se hará de forma cualitativa siguiendo la Figura 25 y posteriormente se trasladará a la matriz de probabilidad e impacto (Figura 26). Figura 25. Evaluación de probabilidad e impacto. Fuente: Elaboración propia. Probabilidad Impacto Muy baja Muy bajo Baja Bajo Media Medio Alta Alto Muy alta Muy alto 68 Figura 26. Matriz de probabilidad e impacto. Fuente: Elaboración Propia. Habiendo realizado este proceso para todos los riesgos identificados obtendremos el componente del Plan de Proyecto “Análisis Cualitativo de Riesgos”. 3.5.9.3 Planificar la respuesta de los riesgos Es el proceso de desarrollar estrategias para enfrentar los riesgos del proyecto, con la intención de reforzar oportunidades y reducir amenazas. De cara a planificar la respuesta de los riesgos habrá que hacerlo teniendo en cuenta si se trata de una amenaza o una oportunidad. En el caso de las amenazas habrá desarrollar una respuesta alineada con una de las siguientes estrategias: • Evitar. Realizar una modificación en el Plan de Proyecto de tal manera que se elimine el riesgo al 100%. • Transferir. Trasladar la titularidad y el impacto del riesgo a una tercero. Esto no modifica ni la probabilidad ni el impacto del riesgo, sino que transfiere la responsabilidad. • Mitigar. Tomar medidas para reducir la probabilidad y/o impacto. • Aceptar. No tomar medidas por no encontrar una estrategia adecuada o por no ser rentable. Para las oportunidades habría que desarrollar una respuesta alineada con alguna de las siguientes estrategias: • Explotar. Modificar el Plan de Proyecto para que la oportunidad se haga realidad. Esta modificación llevaría la probabilidad de ocurrencia al 100%. • Compartir. Trasladar la titularidad a un tercero que esté más capacitado para materializar la oportunidad. • Mejorar. Aumentar la probabilidad y/o impacto de una oportunidad. 69 • Ignorar. No tomar medidas por no encontrar una estrategia adecuada o por no ser rentable. La salida resultante de este proceso será el componente del Plan de Proyecto “Respuestas a los Riesgos”. El Plan de Gestión de los Riesgos se ha desarrollado en el punto 4.2.8 del Capítulo 4 Plan de Proyecto. 3.5.10 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto consta de los procesos que se deben de llevar a cabo para la adquisición de productos y servicios fuera del equipo del proyecto. Los procesos de Gestión de los Adquisiciones del Proyecto son: • Planificar la gestión de las adquisiciones del proyecto. • Efectuar las adquisiciones. • Controlar las adquisiciones. Puesto que el alcance del TFG se limita a la planificación, solo se incluirán procesos que pertenezcan a los grupos de proceso de inicio y planificación. Por tanto, no se tendrán en cuenta los de ejecución, control y cierre. Teniendo en cuenta lo anterior y siguiendo la Tabla 1, el Plan para la Dirección del Proyecto contemplará los procesos: • Planificar la gestión de las adquisiciones del proyecto. 3.5.10.1 Planificar la gestión de las adquisiciones del proyecto Planificar la gestión de las adquisiciones describe cómo se gestionarán las adquisiciones, desde la elaboración de los documentos de la adquisición hasta el cierre del contrato. A través de este proceso el equipo puede determinar si se deben adquirir bienes y servicios fuera de la organización del proyecto. En primer lugar, se determinará si un producto deberá ser subcontratado o si por el contrario será desarrollado por el equipo de proyecto. Posteriormente se detallará en profundidad aquello que se desee adquirir, facilitando así a los potenciales proveedores el hecho de evaluar si lo que solicitamos nos lo podrán proporcionar. Por último, se establecerán los criterios de selección de proveedores, permitiéndonos evaluar sus propuestas. 70 Este proceso dará lugar a los componentes del Plan de Proyecto “Subcontrataciones por Paquetes de Trabajo”, “Enunciado de las Adquisiciones” y “Criterios de Selección de Proveedores”. El Plan de Gestión de las Adquisiciones se ha desarrollado en el punto 4.2.9 del Capítulo 4 Plan de Proyecto. 71 4 PLAN DE PROYECTO 72 73 Este capítulo incluye todos los componentes del Plan de Proyecto resultantes de llevar a cabo los procesos seleccionados del PMBOK tal como se describió en la sección 3.5 del capítulo anterior. Está compuesto por el Acta de Constitución y el Plan para la Dirección de Proyecto. Este último está separado por áreas de conocimiento. 4.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN La Tabla 3 muestra el Acta de Constitución del Proyecto, documento que contiene información de alto nivel y que autoriza formalmente la existencia del proyecto. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO Nombre del proyecto Mejora de la movilidad urbana de la ciudad de Valladolid Promotor del proyecto Ayuntamiento de Valladolid Patrocinador del proyecto Ayuntamiento de Valladolid Director del proyecto Juan Palacio Ventura Fecha 30-09-2022 Propósito del proyecto Fomentar el uso de la bicicleta en la ciudad de Valladolid como consecuencia de mejorar la calidad, practicidad y seguridad de la infraestructura ciclista de la ciudad a través de diversos planes, modificaciones e instalaciones. Descripción del proyecto El proyecto agrupa los diferentes ámbitos a estudiar y desarrollar para llevar a cabo con éxito la idea de promocionar el uso de la bicicleta en Valladolid. Este objetivo se basa en cinco vías de actuación pensadas para incidir en los motivos de mayor peso que impulsan a los ciudadanos a desplazarse a golpe de pedal. Por una parte, se ha planteado mejorar la seguridad actualizando la red de señalización vertical. Además, se ha propuesto conectar la zona centro con los barrios de Huerta del Rey y La Victoria mediante un carril bici en el Puente Mayor. Como incentivos extra para usar la bicicleta se ha incluido una reubicación de los aparcabicis que se adapte mejor a las necesidades de los usuarios. A mayores, en las proximidades de las zonas de aparcamiento más demandadas de la ciudad se propone incluir pequeñas estaciones para reparar averías y de esta manera poder finalizar el trayecto. Por último, el proyecto propone que las personas con menos recursos de la ciudad puedan disponer de un vehículo propio a través de un programa de donación de bicicletas. Entregables clave • Plano de la nueva distribución de aparcabicis. 80 4.2.2 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE Fecha 10/02/2023 Versión 1.0 Modificaciones Versión Fecha Elemento modificado Comentario sobre la modificación Tabla 7. Modificaciones del Plan de Gestión del Alcance. Fuente: Elaboración propia. 4.2.2.1 REGISTRO DE REQUISITOS Partiendo de la información relativa a las expectativas de los stakeholders contenida en la Tabla 6 y las necesidades del cliente, se han desarrollado en la Tabla 8 los Requisitos del Proyecto. REQUISITOS DEL PROYECTO • Llevar a cabo el proyecto cumpliendo con el presupuesto y plazo acordado. • Pagar dentro del plazo acordado a los proveedores de servicios y materiales. • Crear un entorno más seguro para viandantes, coches y ciclistas. • Tener en cuenta las opiniones de asambleas ciclistas, clubs de ciclismo y tiendas de bicicletas. • Desarrollar un sistema de donación de bicicletas sencillo y práctico. • Ubicar los aparcamientos gratuitos para bicicletas cerca de los destinos más frecuentados. • Señalizar los carriles bici y sus inmediaciones de forma intuitiva. Tabla 8. Requisitos del Proyecto. Fuente: Elaboración propia. 81 4.2.2.2 ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO El Enunciado del Alcance del Proyecto se muestra a través de la Tabla 9 y se ha desarrollo a partir de los requisitos del proyecto del apartado anterior incluidos en la Tabla 8. En este punto se describen con cierto nivel de detalle en que consistirán los cinco planes propuestos para fomentar el uso de la bicicleta en Valladolid, así como los entregables y el trabajo necesario para conseguirlos. Siendo el Ayuntamiento del Valladolid el promotor del proyecto, se ha supuesto que estará dispuesto facilitar información de utilidad al equipo de proyecto. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO Descripción del alcance del proyecto El proyecto tiene como objetivo llevar a cabo diferentes mejoras relacionadas con la movilidad sostenible en la ciudad de Valladolid (España), centrándose en los usuarios de bicicletas y vehículos de movilidad personal. El fin último es que tras aplicar dichas mejoras aumente el número de personas que se desplazan haciendo uso de bicicletas y vehículos de movilidad personal en la ciudad. Tal y como se explicaba en el Capítulo 2, tras identificar los puntos débiles de la infraestructura ciclista de la ciudad se han elegido aquellos ámbitos de mejora considerados como más efectivos teniendo en cuenta el coste y el tiempo para implantarlos. La primera mejora que compone el proyecto consiste en crear un carril bici en la acera derecha del Puente Mayor de Valladolid. Será de doble sentido y pretende dar protagonismo a este concurrido tramo de la ciudad que hasta hoy ha sido poco útil para la comunidad ciclista. No será un tramo aislado, sino que se conectará con los dos tramos ya existentes a cada lado del río Pisuerga. En segundo lugar, se va a realizar un profundo estudio de la actual señalización vertical relacionada con el tráfico de bicicletas. Dicho estudio se culminará con la instalación de señales en aquellos puntos que se considere oportuno. No solo se pondrán señales nuevas en puntos donde anteriormente no había, sino que se tendrá en cuenta la posibilidad de actualizar aquellas consideradas como mejorables. Para reforzar la utilidad de la señales y con el objetivo de reducir los accidentes, se utilizarán señales con leds parpadeantes de alta visibilidad en los puntos de la ciudad que tras el estudio se cataloguen como críticos. A mayores, se va a realizar una renovación de la red de aparcamientos gratuitos. De manera análoga a la mejora de la señalización vertical, tendrá lugar un estudio sobre la actual red de aparcabicis gratuitos en Valladolid. Habiendo decidido la nueva distribución se procederá a su instalación. Únicamente se usarán aparcabicis en forma de U invertida puesto que son los que más seguridad y estabilidad proporcionan. La última mejora relacionada directamente con la infraestructura ciclista de Valladolid consistirá en la instalación de estaciones de reparación a lo largo de la ciudad. Estas 82 contarán con un hinchador manual y herramientas de gran utilidad como llaves allen, destornilladores, y desmontables para arreglar un pinchazo. Por último, se pondrá en marcha el plan reBICIcla, esta iniciativa consiste en hacer llegar a personas con pocos recursos una bicicleta con la que puedan desplazarse por la ciudad. Las bicicletas serán donadas por particulares que así lo deseen y la puesta a punto será realizada por asociaciones sin ánimo de lucro como Proyecto Hombre. Para dar a conocer este Plan se promocionará a través de la radio y con carteles en MUPIs (Muebles Urbanos de Presentación de Información). Entregables del proyecto • Plano de la nueva distribución de aparcabicis. • Plano de la señalización vertical. • Plano de la red de estaciones de reparación. • Licencias de obras. • Contratos con proveedores. • Carril bici del Puente Mayor. • Red de aparcabicis. • Red de señalización vertical. • Red de estaciones de reparación. • Carteles (Plan reBICIcla). • Cuña de radio (Plan reBICIcla). Criterios de aceptación • Plano de la nueva distribución de aparcabicis: Los planos incluyen el número de aparcabicis en cada ubicación. • Plano de la señalización vertical: Los planos reflejan que señales han sido retiradas, actualizadas o nuevas. Además, refleja las señales que incluyen leds parpadeantes de alta visibilidad. • Red de señalización vertical: Las señales con leds funcionan correctamente. • Red de estaciones de reparación: Contienen todas las herramientas correctamente ancladas a la estructura. Hipótesis del proyecto • El Ayuntamiento de Valladolid facilitará el equipo de proyecto documentos de interés como: o Plano actualizado de la red de carril bici de Valladolid. o Plano actualizado de las señales relativas a la advertencia de ciclistas y carriles bici. o Plano actualizado de los puntos de aparcabicis gratuitos y PARKIBICI de Valladolid. o Estudios hechos en materia de movilidad en bicicleta o similares. • La modificación del carril derecho del Puente Mayor de Valladolid no viola ninguna ley relativa al Patrimonio Histórico Español u otra ley similar. Exclusiones del proyecto • No es competencia del proyecto la ordenación del tráfico durante los trabajos de ejecución. 83 • No es competencia del proyecto estudiar ni calcular nada relativo a los ciclos semafóricos para optimizar la situación antes las modificaciones a implementar. Restricciones del proyecto • Los trabajos de ejecución que implique el proyecto no impedirán el uso de la actual infraestructura ciclista de la ciudad en su totalidad. • No se podrá exceder el presupuesto acordado. Tabla 9. Enunciado del Alcance del Proyecto. Fuente: Elaboración propia. 4.2.2.3 EDT Figura 28. EDT. Fuente: Elaboración propia. En la Figura 28 se muestra la EDT del proyecto. Se han considerado 5 paquetes de trabajo pensados para dar lugar a los entregables del proyecto a los que hay que sumar otros dos paquetes, uno de gestión y otro de cierre. No se ha llevado una desagregación más allá primer nivel puesto que en ese punto sería posible asignar un responsable y ejecutar a cada paquete de trabajo. El código de colores utilizado en la Figura 28, se ha mantenido a lo largo del Plan de Proyecto para facilitar la comprensión del mismo. 84 4.2.2.4 DICCIONARIO DE LA EDT A continuación, se incluye el Diccionario de la EDT separado por paquetes de trabajo. Para cada uno de ellos se describe el trabajo a realizar, así como los entregables a los que dará lugar y los recursos asignados. A efectos prácticos, la mayoría de los paquetes de trabajo guardan similitudes entre sí puesto que el enfoque para llevarlos a cabo es similar, aunque el ámbito de actuación sea distinto. CÓDIGO DEL PAQUETE DE TRABAJO: Según EDT NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO: Según EDT 20 Carril bici RESPONSABLE Director del Proyecto DESCRIPCCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO Engloba todas las acciones necesarias para construir un carril bici en la acera derecha (sentido de los vehículos) del Puente Mayor de Valladolid En primer lugar, tendrán lugar tantas reuniones como sea necesario con el Ayuntamiento de Valladolid a las que asistirán el Director del Proyecto, parte del Equipo de Proyecto y representantes de Asambleas Ciclistas de Valladolid, Clubs Ciclistas y tiendas de ciclismo. El objetivo de estas reuniones es concretar todo lo relacionado con el carril bici como la anchura, el tipo de pavimento, color etc. La construcción de carril bici exige la obtención de un estudio de seguridad y salud, y los permisos y licencias pertinentes. El Ayuntamiento, por su experiencia, asesorará al Equipo de Proyecto en estas labores. Se contactará a los proveedores por vía telefónica o por correo electrónico para explicar los detalles del proyecto que se desea llevar a cabo. Habiendo realizado una lista de todos los proveedores que podrían llevar a cabo la construcción del carril bici se elegirá y contratará uno. ENTREGABLES • Contrato formal con el proveedor. • Carril bici del Puente Mayor. RECURSOS ASIGNADOS • Personal: Director y los 4 integrantes. • Equipos o máquinas: 5 ordenadores. • Materiales o consumibles: No procede. Tabla 10. Diccionario de la EDT, paquete 20. Fuente: Elaboración propia. 85 CÓDIGO DEL PAQUETE DE TRABAJO: Según EDT NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO: Según EDT 30 Señalización vertical RESPONSABLE Director del Proyecto DESCRIPCCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO Engloba todas las acciones necesarias para actualizar la señalización vertical relacionada con el tránsito de ciclistas en Valladolid. Miembros del equipo de proyecto estudiarán la situación actual mediante documentos cedidos por el Ayuntamiento e información recopilada por ellos mismos. Participarán también representantes de Clubs de Ciclismo de Valladolid, Asambleas Ciclistas de Valladolid y tiendas de ciclismo. Se contactará a los proveedores por vía telefónica o por correo electrónico para explicar los detalles del proyecto que se desea llevar a cabo. Habiendo realizado una lista de todos los proveedores se contratará uno. Para comenzar con las labores de ejecución se deben tener todas las licencias y permisos requeridos y tener un contrato con el proveedor. ENTREGABLES • Planos de la señalización vertical. • Contrato formal con el proveedor. • Red de señalización vertical. RECURSOS ASIGNADOS • Personal: Director y los 4 integrantes. • Equipos o máquinas: 5 ordenadores. • Materiales o consumibles: No procede. Tabla 11. Diccionario de la EDT, paquete 30. Fuente: Elaboración propia. 86 CÓDIGO DEL PAQUETE DE TRABAJO: Según EDT NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO: Según EDT 40 Red de aparcamientos RESPONSABLE Director del Proyecto DESCRIPCCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO Engloba todas las acciones necesarias para actualizar la red de aparcamientos gratuitos de Valladolid. Miembros del equipo de proyecto estudiarán la situación actual mediante documentos cedidos por el Ayuntamiento e información recopilada por ellos mismos. Participarán también representantes de Clubs de Ciclismo de Valladolid, Asambleas Ciclistas de Valladolid y tiendas de ciclismo. Se contactará a los proveedores por vía telefónica o por correo electrónico para explicar los detalles del proyecto que se desea llevar a cabo. Habiendo realizado una lista de todos los proveedores se contratará uno. Para comenzar con las labores de ejecución se deben tener todas las licencias y permisos requeridos y tener un contrato con el proveedor. ENTREGABLES • Planos de la nueva distribución de aparcabicis. • Contrato formal con el proveedor. • Red de aparcabicis. RECURSOS ASIGNADOS • Personal: Director y los 4 integrantes. • Equipos o máquinas: 5 ordenadores. • Materiales o consumibles: No procede. Tabla 12. Diccionario de la EDT, paquete 40. Fuente: Elaboración propia. 87 CÓDIGO DEL PAQUETE DE TRABAJO: Según EDT NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO: Según EDT 50 Red de estaciones de reparación RESPONSABLE Director del Proyecto DESCRIPCCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO Incluye todas las acciones a llevar a cabo para instalar una red de estaciones de reparación de bicicletas en Valladolid. Miembros del equipo de proyecto estudiarán el ecosistema ciclista actual mediante documentos cedidos por el Ayuntamiento e información recopilada por ellos mismos. Participarán también representantes de Clubs de Ciclismo de Valladolid, Asambleas Ciclistas de Valladolid y tiendas de ciclismo. Se contactará a los proveedores por vía telefónica o por correo electrónico para explicar los detalles del proyecto que se desea llevar a cabo. Habiendo realizado una lista de todos los proveedores se contratará uno. Para comenzar con las labores de ejecución se deben tener todas las licencias y permisos requeridos y tener un contrato con el proveedor. ENTREGABLES • Plano de la red de estaciones de reparación. • Contrato formal con el proveedor. • Red de estaciones de reparación. RECURSOS ASIGNADOS • Personal: Director y los 4 integrantes. • Equipos o máquinas: 5 ordenadores. • Materiales o consumibles: No procede. Tabla 13. Diccionario de la EDT, paquete 50. Fuente: Elaboración propia. 88 CÓDIGO DEL PAQUETE DE TRABAJO: Según EDT NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO: Según EDT 60 Plan reBICIcla RESPONSABLE Director del Proyecto DESCRIPCCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO Incluye las acciones necesarias para promocionar y llevar a cabo el plan reBICIcla, el cual tiene como objetivo fomentar la donación de bicicletas en Valladolid. Se usarán diversos centros cívicos de la ciudad como puntos para donar y recoger bicicletas. La puesta a punto de las bicicletas la realizarán miembros de asociaciones sin ánimo de lucro, haciéndoles partícipes de este proyecto para fomentar el uso de vehículos sostenibles en Valladolid. Se contactará a los centros cívicos y a las organizaciones por vía telefónica o por correo electrónico para concretar los detalles y confirmar su participación en el plan reBICIcla. Para dar a conocer el plan reBICIcla se promocionará mediante carteles en MUPIs (Muebles Urbanos de Presentación de Información) y en emisoras de radio locales. ENTREGABLES • Carteles. • Cuña de radio. RECURSOS ASIGNADOS • Personal: Director y los 4 integrantes. • Equipos o máquinas: 5 ordenadores. • Materiales o consumibles: No procede. Tabla 14. Diccionario de la EDT, paquete 60. Fuente: Elaboración propia. 89 4.2.3 PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA Fecha 10/02/2023 Versión 1.0 Modificaciones Versión Fecha Elemento modificado Comentario sobre la modificación Tabla 15. Modificaciones del Plan de Gestión del Cronograma. Fuente: Elaboración propia 96 Estimación análoga basada en los proyectos: o Plan de movilidad ciclista de la Universidad de Cantabria (marzo de 2015). Red de estaciones de reparación • Contratar proveedores (33.800 €) Estimación análoga basada en los proyectos: o Instalación de 6 estaciones de reparación de bicicletas en municipios de Bizkaia (diciembre de 2020). Plan reBICIcla • Contratar empresa de publicidad en mobiliario urbano (10.355 €) Estimación basada en el precio medio de mercado de anunciarse en 20 MUPIs (Mueble Urbano de Presentación de Información) durante 28 días en Valladolid. Desglose: o Alquiler: 9.800 € o Impresión: 555 € • Contratar cuña de radio (5.600 €) Estimación del precio medio de mercado de anunciarse durante 28 días en 2 emisoras 2 veces al día en Valladolid con una cuña de 20 segundos. El coste por cada emisión de una cuña de 20 segundos es de 50 €. Tabla 18. Cálculos para la estimación de costes. Fuente: Elaboración propia. 97 ESTIMACIÓN DE LOS COSTES PDT Código EDT Actividad Coste Gestión 10 Actividades de gestión 17.000,00 € Carril bici 20.10 Concretar especificaciones con el Ayuntamiento de Valladolid - € 20.20 Obtener licencias y permisos - € 20.30 Realizar un Estudio de Seguridad y Salud 480,00 € 20.40 Buscar proveedor de servicios y materiales - € 20.50 Estudiar lista de proveedores - € 20.60 Contratar proveedores 45.850,00 € 20.70 Llevar a cabo las labores de ejecución - € Señalización vertical 30.10 Analizar situación actual y desarrollar la nueva distribución - € 30.20 Obtener licencias y permisos - € 30.30 Buscar proveedor de servicios y materiales - € 30.40 Estudiar lista de proveedores - € 30.50 Contratar proveedores 23.000,00 € 30.60 Llevar a cabo las labores de ejecución - € Red de aparcamientos 40.10 Analizar situación actual y desarrollar la nueva distribución - € 40.20 Obtener licencias y permisos - € 98 40.30 Buscar proveedor de servicios y materiales - € 40.40 Estudiar lista de proveedores - € 40.50 Contratar proveedores 13.000,00 € 40.60 Llevar a cabo las labores de ejecución - € Red de estaciones de reparación 50.10 Estudiar y decidir ubicaciones - € 50.20 Obtener licencias y permisos - € 50.30 Buscar proveedor de servicios y materiales - € 50.40 Estudiar lista de proveedores - € 50.50 Contratar proveedores 33.800,00 € 50.60 Llevar a cabo las labores de ejecución - € Plan reBICIcla 60.10 Contactar y concretar el funcionamiento con los centros cívicos - € 60.20 Contactar y concretar el funcionamiento con las organizaciones - € 60.30 Contratar empresa de publicidad en mobiliario urbano - € 60.40 Diseñar carteles para promocionar el plan reBICIcla - € 60.50 Aprobar y enviar los diseños 10.355,00 € 60.60 Imprimir y colocar carteles para promocionar el plan reBICIcla - € 60.70 Contratar cuña de radio 5.600,00 € 60.80 Grabar y editar cuña de radio - € 60.90 Aprobar y enviar cuña de radio - € 99 60.100 Emisión de la cuña de radio - € Cierre 70 Actividades de cierre TOTAL 149.085,00 € Tabla 19. Estimación de los costes de las actividades. Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 19 se han reflejado los cálculos de costes hechos en la Tabla 18. Además, se han añadido 17.000 € en concepto de gastos de gestión. 100 4.2.4.2 LÍNEA BASE DE COSTES Tabla 20. Desglose de los costes por semanas. Fuente: Elaboración propia. El hecho de que los costes de las subcontrataciones reflejados en la Tabla 20 aparezcan repartidos en varias semanas se debe a haber supuesto que se podrá llegar a diferentes acuerdos con cada proveedor para ir pagando un determinado porcentaje cada semana. En todos los casos parte del importe total se paga la semana en que se firmó el contrato, parte en las semanas intermedias y el restante la última semana de prestación de servicios. Código EDT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 10 5.666,67 € 5.666,67 € 5.666,67 € 20.30 480,00 € 20.60 13.755,00 € 9.170,00 € 9.170,00 € 13.755,00 € 30.50 11.500,00 € 11.500,00 € 40.50 9.100,00 € 3.900,00 € 50.50 13.520,00 € 6.760,00 € 13.520,00 € 60.30 2.071,00 € 4.142,00 € 4.142,00 € 60.70 1.400,00 € 1.400,00 € 1.400,00 € 1.400,00 € TOTAL 0,00 € 2.071,00 € 480,00 € 5.666,67 € 4.142,00 € 27.275,00 € 14.642,00 € 34.496,67 € 14.920,00 € 14.470,00 € 11.500,00 € 19.421,67 € ACUMULADO 0,00 € 2.071,00 € 2.551,00 € 8.217,67 € 12.359,67 € 39.634,67 € 54.276,67 € 88.773,33 € 103.693,33 € 118.163,33 € 129.663,33 € 149.085,00 € SEMANA 101 Como puede observarse en la parte inferior de la Tabla 20, el coste estimado total es de 149.085 €. A esto se le va a añadir un 10% en concepto de reservas para contingencias. De esta manera: • Coste estimado: 149.085 €. • Reserva para contingencias: 14.908,50 €. • Total, con reserva: 163.993,50 €. Figura 30. Línea Base de Costes. Fuente: Elaboración propia. 0,00 € 20.000,00 € 40.000,00 € 60.000,00 € 80.000,00 € 100.000,00 € 120.000,00 € 140.000,00 € 160.000,00 € 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 SEMANA Línea Base de Costes Coste Semanal Coste Semanal Acumulado 102 La Figura 30 muestra la Línea Base de Costes del proyecto, la cual refleja los costes mostrados en la Tabla 20. 4.2.4.3 PRESUPUESTO Sumando la reserva para contingencias al coste estimado de las actividades (Tabla 20) resulta una cifra de 163.993,50 €. Por tanto, la financiación debería cubrir el coste total del proyecto. Se proponen en la Tabla 21 los desembolsos que se tendrían que realizar para garantizar la viabilidad del proyecto. Tabla 21. Financiación por semanas. Fuente: Elaboración propia. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 LÍNEA BASE DE COSTES 1.416,67 € 4.904,33 € 6.801,00 € 8.217,67 € 13.776,33 € 42.468,00 € 58.526,67 € 88.773,33 € 105.110,00 € 120.996,67 € 133.913,33 € 149.085,00 € DESEMBOLSO SEMANAL 13.993,50 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 90.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 45.091,50 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € FINANCIACIÓN ACUMULADA 13.993,50 € 13.993,50 € 13.993,50 € 13.993,50 € 103.993,50 € 103.993,50 € 103.993,50 € 103.993,50 € 149.085,00 € 149.085,00 € 149.085,00 € 149.085,00 € SEMANA 103 Figura 31. Financiación frente a Línea Base de Costes. Fuente: Elaboración propia. Comparando la financiación propuesta con la línea base de costes reflejada en la Figura 31, se observa que los valores de la línea base de costes se encuentran en todo momento por debajo de la financiación acumulada, garantizando así la viabilidad del proyecto. 0,00 € 20.000,00 € 40.000,00 € 60.000,00 € 80.000,00 € 100.000,00 € 120.000,00 € 140.000,00 € 160.000,00 € 12345678910 11 12 SEMANA Financiación y Línea Base de Costes FINANCIACIÓN ACUMULADA LÍNEA BASE DE COSTES 104 4.2.5 PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Fecha 10/02/2023 Versión 1.0 Modificaciones Versión Fecha Elemento modificado Comentario sobre la modificación Tabla 22. Modificaciones del Plan de Gestión de la Calidad. Fuente: Elaboración propia. 105 4.2.5.1 REQUISITOS DE CALIDAD En la siguiente tabla, Tabla 23, se incluyen los requisitos de calidad del proyecto por actividades y a su vez agrupados por Paquetes de Trabajo. En primer lugar se han descrito los requisitos para más tarde definir una métrica de calidad y un requisito de calidad relativo a dicho métrica. REQUISITOS DE CALIDAD PDT Código EDT Actividad Requisito Métrica de calidad Requisito de Calidad Carril bici 20.40 Buscar proveedor de servicios y materiales Tener suficientes opciones de donde elegir Números de proveedores contactados que podrían llevar a cabo las labores de ejecución Crear una lista de al menos 6 proveedores que podrían llevar a cabo las labores de ejecución 20.60 Contratar proveedores La empresa debe tener experiencia suficiente para obtener el resultado esperado Número de proyectos de naturaleza similar realizados en los últimos dos años Contratar una empresa que haya realizado al menos 5 proyectos de naturaleza similar en los últimos 2 años Señalización vertical 30.30 Buscar proveedor de servicios y materiales Tener suficientes opciones de donde elegir Tamaño de la lista de posibles proveedores Crear una lista de mínimo 5 proveedores 30.50 Contratar proveedores La empresa debe tener experiencia suficiente en proyectos de señales Número de proyectos de naturaleza similar realizados en los últimos dos años Contratar una empresa que haya realizado al menos 5 proyectos de naturaleza 112 4.2.6 PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS Fecha 10/02/2023 Versión 1.0 Modificaciones Versión Fecha Elemento modificado Comentario sobre la modificación Tabla 29. Modificaciones del Plan de Gestión de los Recursos. Fuente: Elaboración propia. 4.2.6.1 DEFINICIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO En la Tabla 30 se ha definido el equipo de proyecto. En ella se incluye información relativa al número de personas que deberá integrar el equipo de proyecto para poder generar los entregables del proyecto. Además, se han concretado las labores que deberá llevar a cabo cada uno de ellos así como las interacciones que tendrán entre integrantes. Pese a la clara especialización de tareas que tendría el equipo planteado, todos los integrantes que formen el equipo deberían tener experiencia previa en proyectos de esta índole por si fuera necesario complementar el trabajo del resto de integrantes. DEFINICIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Teniendo en cuenta el alcance del proyecto, se considera que el equipo debería estar formado por 5 personas con las siguientes funciones: • Director del proyecto Supervisará el trabajo realizado por el resto de los integrantes del equipo y coordinará el proyecto en el día a día. Su objetivo principal será que el equipo esté alineado con alcanzar los objetivos del proyecto, estando además especialmente pendiente de la gestión de stakeholders puesto que en este proyecto suman una cifra considerable. • Integrante 1 Se encargará de todo los relacionado con RRHH y temas burocráticos. Por la naturaleza de este proyecto será responsable de las subcontrataciones, lo cual implicará ponerse en contacto y contratar proveedores. Además, supervisará que las licencias y permisos estén en orden antes de iniciar las labores de ejecución. Junto con el Director del proyecto será la persona encargada de comunicarse con el cliente e informar del avance. • Integrante 2 113 Será responsable del análisis, cálculos y desarrollo de cada una de las estrategias que incluye el proyecto. Facilitará los informes realizados al integrante 3 para que desarrolle los planos que recogen los puntos de instalación y demás detalles. Tiene conocimientos de software para poder ayudar en labores de diseño. • Integrante 3 Desarrollará todo lo relacionado con software del proyecto como son los planos, carteles y cuña de radio. • Integrante 4 Será el encargado de toda la parte económica del proyecto, participará junto al integrante 1 en las contrataciones, discutiendo importes y condiciones de pago. Llevará la contabilidad del proyecto y facilitará esta información al Director del proyecto y al integrante 1 para que sea comunicada al cliente. Tabla 30. Definición del Equipo de Proyecto. Fuente: Elaboración propia. 114 4.2.6.2 REGISTRO DE RECURSOS El Registro de Recursos mostrado en la Tabla 31 ha sido desarrollado a partir de la lista de actividades (Tabla 16) del apartado 4.2.3.1. En él se ha incluido el número de recursos necesarios para cada actividad. Merece la pena mencionar que pese a no haberlo reflejado en la Tabla 31 para evitar confusiones, para toda actividad serán necesarios tantos ordenadores como integrantes requiera la actividad. El equipo de proyecto cuenta con 5 ordenadores, todos ellos equipados con el software necesario para llevar a cabo el proyecto. El término SUBC que aparece en algunas de las actividades de la Tabla 31 hacer referencia a que esa actividad está subcontratada. REGISTRO DE RECURSOS PDT Código EDT Actividad Recursos Gestión 10 Actividades de gestión Carril bici 20.10 Concretar especificaciones con el Ayuntamiento de Valladolid 2 personas 20.20 Obtener licencias y permisos 1 persona 20.30 Realizar un Estudio de Seguridad y Salud 1 persona + SUBC 20.40 Buscar proveedor de servicios y materiales 1 persona 20.50 Estudiar lista de proveedores 1 persona 20.60 Contratar proveedores 3 personas 20.70 Llevar a cabo las labores de ejecución 1 persona + SUBC Señalización vertical 30.10 Analizar situación actual y desarrollar la nueva distribución 3 personas 30.20 Obtener licencias y permisos 1 persona 115 30.30 Buscar proveedor de servicios y materiales 1 persona 30.40 Estudiar lista de proveedores 1 persona 30.50 Contratar proveedores 2 personas 30.60 Llevar a cabo las labores de ejecución 1 persona + SUBC Red de aparcamientos 40.10 Analizar situación actual y desarrollar la nueva distribución 3 personas 40.20 Obtener licencias y permisos 1 persona 40.30 Buscar proveedor de servicios y materiales 1 persona 40.40 Estudiar lista de proveedores 1 persona 40.50 Contratar proveedores 2 personas 40.60 Llevar a cabo las labores de ejecución 1 persona + SUBC Red de estaciones de reparación 50.10 Estudiar y decidir ubicaciones 3 personas 50.20 Obtener licencias y permisos 1 persona 50.30 Buscar proveedor de servicios y materiales 1 persona 50.40 Estudiar lista de proveedores 1 persona 50.50 Contratar proveedores 3 personas 50.60 Llevar a cabo las labores de ejecución 1 persona + SUBC Plan reBICIcla 60.10 Contactar y concretar el funcionamiento con los centros cívicos 1 persona 60.20 Contactar y concretar el funcionamiento con las organizaciones 1 persona 60.30 Contratar empresa de publicidad en mobiliario urbano 1 persona 60.40 Diseñar carteles para promocionar el plan reBICIcla 1 persona 116 60.50 Aprobar y enviar los diseños 3 personas 60.60 Imprimir y colocar carteles para promocionar el plan reBICIcla 1 persona + SUBC 60.70 Contratar cuña de radio 1 persona 60.80 Grabar y editar cuña de radio 1 persona 60.90 Aprobar y enviar cuña de radio 1 persona 60.100 Emisión de la cuña de radio 1 persona + SUBC Cierre 70 Actividades de cierre 5 personas Tabla 31. Registro de Recursos. Fuente: Elaboración propia. 117 4.2.6.3 MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS En la Tabla 32 se muestra la matriz RACI en la que se describe con mayor nivel de detalle los recursos descritos en la Tabla 31 del apartado anterior. Para toda actividad se ha definido un responsable (A). El resto de los niveles de responsabilidad están indicados en la Figura 32. MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS Código EDT Actividad Director proyecto Integrante 1 2 3 4 10 Actividades de gestión 20.10 Concretar especificaciones con el Ayuntamiento de Valladolid A,R I R I C 20.20 Obtener licencias y permisos I A,R C 20.30 Realizar un Estudio de Seguridad y Salud I A,R C 20.40 Buscar proveedor de servicios y materiales A,R C 20.50 Estudiar lista de proveedores A,R C C 20.60 Contratar proveedores A R R 20.70 Llevar a cabo las labores de ejecución A 30.10 Analizar situación actual y desarrollar la nueva distribución A I R R I 30.20 Obtener licencias y permisos I A,R C 30.30 Buscar proveedor de servicios y materiales A,R C 30.40 Estudiar lista de proveedores A,R C C 30.50 Contratar proveedores A R R 118 30.60 Llevar a cabo las labores de ejecución A 40.10 Analizar situación actual y desarrollar la nueva distribución A I R R I 40.20 Obtener licencias y permisos I A,R C 40.30 Buscar proveedor de servicios y materiales A,R C 40.40 Estudiar lista de proveedores A,R C C 40.50 Contratar proveedores A R R 40.60 Llevar a cabo las labores de ejecución A 50.10 Estudiar y decidir ubicaciones A I R R I 50.20 Obtener licencias y permisos I A,R C 50.30 Buscar proveedor de servicios y materiales A,R C 50.40 Estudiar lista de proveedores A,R C C 50.50 Contratar proveedores A R R 50.60 Llevar a cabo las labores de ejecución A 60.10 Contactar y concretar el funcionamiento con los centros cívicos A,R I I I I 60.20 Contactar y concretar el funcionamiento con las organizaciones A,R I I I I 60.30 Contratar empresa de publicidad en mobiliario urbano A R C R 60.40 Diseñar carteles para promocionar el plan reBICIcla C A,R 60.50 Aprobar y enviar los diseños A,R C C C C 60.60 Imprimir y colocar carteles para promocionar el plan reBICIcla I A 119 60.70 Contratar cuña de radio A,R C C 60.80 Grabar y editar cuña de radio A,R 60.90 Aprobar y enviar cuña de radio A,R C C C C 60.110 Emisión de la cuña de radio A Tabla 32. Matriz RACI. Fuente: Elaboración propia. R Ejecutor A Responsable C Consultado I Informado Figura 32. Significado RACI. Fuente: Elaboración propia. 120 4.2.7 PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Fecha 10/02/2023 Versión 1.0 Modificaciones Versión Fecha Elemento modificado Comentario sobre la modificación Tabla 33. Modificaciones del Plan de Gestión de las Comunicaciones. Fuente: Elaboración propia. 121 PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ¿Qué se va a comunicar? ¿Porqué? ¿Entre quienes? Método preferible Responsable ¿Cuándo? / ¿Con qué frecuencia? Acta de constitución Sentar las bases del proyecto Director del proyecto y el cliente Documento escrito Director del proyecto Una vez firmado EDT Determinar el alcance del proyecto Director del proyecto y el equipo de proyecto Documento escrito Director del proyecto Al inicio y cada vez que se actualice Definición del equipo de proyecto Definir las funciones de cada integrante Director del proyecto y el equipo de proyecto Reunión presencial Director del proyecto Al inicio del proyecto y siempre que hubiera alguna modificación de peso Imprevistos Evitar cambios graves en el plan Director del proyecto y el equipo de proyecto Envío de PDF por correo electrónico Integrante 1 Cada vez que ocurra Informes de seguimiento Evaluar como progresa el proyecto (en tiempos y costes) Director del proyecto, equipo del proyecto y el cliente Envío de PDF por correo electrónico Director del proyecto Semanalmente Lista de stakeholders Determinar estrategias Director del proyecto y el equipo de proyecto Reunión presencial Director del proyecto Cada vez que se actualice 128 Exceso de ruido Baja Alto 0,12 Riesgos importantes Accidentes laborales Baja Muy alto 0,24 Riesgos de interés prioritario No se donan bicicletas Bajo Muy alto 0,24 Riesgos de interés prioritario Robos de material de obra Baja Medio 0,06 Riesgos secundarios Imposibilidad de llevar a cabo labores de ejecución Media Alto 0,2 Riesgos importantes Accidentes durante la colocación de la señalización vertical Baja Muy alto 0,24 Riesgos de interés prioritario Generación de atascos Alta Medio 0,14 Riesgos importantes Tabla 37. Análisis Cualitativo de Riesgos. Fuente: Elaboración propia. 129 4.2.8.3 RESPUESTAS A LOS RIESGOS Partiendo de la Tabla 37, la cual incluye el Análisis Cualitativo de Riesgos, se han descrito en la Tabla 38 las estrategias para cada riesgo. Para las amenazas se han seguido estrategias en línea con evitar, transferir, mitigar o aceptar los riesgos. En el caso de las oportunidades las estrategias están alineadas con explotar, compartir, mejorar o ignorar los riesgos. Estos conceptos están explicados con mayor profundidad en el apartado 3.5.9.3 del capítulo anterior. RESPUESTAS A LOS RIESGOS Riesgos identificados Probabilidad Impacto Estrategia Imposibilidad de llevar a cabo labores de ejecución Baja Alto Aceptar Imposibilidad de llevar a cabo labores de ejecución Media Alto Tener un acuerdo con un proveedor de materiales alternativo (Aceptar) Repercusión de la noticia a nivel nacional Media Alto Dedicar especial atención a este bloque del proyecto (Explotar) 130 Exceso de ruido Baja Alto Consultar la homologación de las máquinas antes de contratarlas (Mitigar) Accidentes laborales Baja Muy alto Contratar un seguro (Transferir) No se donan bicicletas Bajo Muy alto Estudiar en profundidad la parte de promoción (Mitigar) Robos de material de obra Baja Medio Contratar un seguro (Transferir) Imposibilidad de llevar a cabo labores de ejecución Media Alto Priorizar el estudio de necesidades desde el inicio del proyecto (Mitigar) Accidentes durante la colocación de la señalización vertical Baja Muy alto Informar en detalle a la Policía Local con suficiente antelación (Mitigar) Generación de atascos Alta Medio Planificar los trabajos en función de la posibilidad de generar atascos (Evitar) Tabla 38. Respuestas a los Riesgos. Fuente: Elaboración propia. 4.2.9 PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES Fecha 10/02/2023 Versión 1.0 Modificaciones Versión Fecha Elemento modificado Comentario sobre la modificación Tabla 39. Modificaciones del Plan de Gestión de las Adquisiciones. Fuente: Elaboración propia. 4.2.9.1 SUBCONTRATACIONES POR PAQUETES DE TRABAJO Se han incluido en la Tabla 40 aquellas actividades que van a ser ejecutadas por una empresa externa al equipo de proyecto. El motivo de adquirir ciertos producto o servicios se debe a que el equipo del proyecto no está capacitado para ello o considera que es más oportuno que lo realice una empresa especializada. El resto de las actividades serán llevadas por miembros del equipo de proyecto sin necesidad de contratar ningún servicio externo. SUBCONTRATACIONES POR PAQUETES DE TRABAJO PAQUETE DE TRABAJO MATERIAL O SERVICIO QUE SE VA A SUBCONTRATAR Carril bici del Puente Mayor • Estudio de seguridad y salud • Construcción del carril bici o Los materiales necesarios para esta obra deberán ser suministrados por la misma empresa encargada de la construcción del carril bici Señalización vertical • Colocación de la señalización vertical o Esta misma empresa suministrará las señales que se encarguen Red de aparcamientos gratuitos • Instalación de los aparcabicis o Los aparcabicis a instalar están incluidos en la contratación de la empresa de instalación Red de estaciones de reparación • Instalación de las estaciones de reparación o La estructura y las herramientas anexas a esta estarán contempladas en el contrato de la instalación Plan reBICIcla • Impresión y colocación de los carteles • Emisión de la cuña de radio Tabla 40. Subcontrataciones por Paquetes de Trabajo. Fuente: Elaboración propia. 132 4.2.9.2 ENUNCIADO DE LAS ADQUISICIONES El Enunciado de las Adquisiciones del proyecto se desarrolla en la Tabla 41 y en él se detalla aquello que se espera recibir por parte de la empresa subcontratada. Esto facilita a los potenciales proveedores el hecho de evaluar si lo que solicitamos nos lo podrán proporcionar. ENUNCIADO DE LAS ADQUISICIONES Estudio de Seguridad y Salud La empresa contratada se encargará de: ✓ Enunciar las normas de seguridad y salud aplicables a la obra. ✓ Realizar un informe en el cual se reflejen los posibles riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores durante las labores de construcción. Construcción del carril bici La empresa contratada se encargará de: ✓ Informar al equipo de proyecto del avance de la obra. ✓ Transportar hasta el lugar de la obra toda la maquinaria y materiales necesarios. ✓ Proporcionar y colocar la señalización temporal en el área de trabajo como barreras y vallas. ✓ Proporcionar a los trabajadores los elementos de seguridad requeridos en el área de trabajo. ✓ Retirar la actual acera y construir el carril bici, incluyendo el pintado. ✓ Deshacerse de todos los escombros generados. Colocación de la señalización vertical La empresa contratada se encargará de: ✓ Informar al equipo de proyecto del avance de la instalación. ✓ Proporcionar las señales y elementos complementarios como postes. ✓ Instalar las señales. ✓ Proporcionar a los trabajadores todas las herramientas requeridas para la instalación. ✓ Proporcionar y colocar la señalización temporal en el área de trabajo como barreras y vallas. ✓ Proporcionar a los trabajadores los elementos de seguridad requeridos en el área de trabajo. ✓ Confirmar que las señales con leds de alta visibilidad funcionan correctamente. ✓ Recoger la zona de trabajo tras finalizar la instalación. Instalación de los aparcabicis La empresa contratada se encargará de: ✓ Informar al equipo de proyecto del avance de la instalación. 133 ✓ Proporcionar y transportar los aparcabicis nuevos. ✓ Instalar o desinstalar aparcamientos según corresponda. ✓ Transportar los aparcabicis existentes hasta su nuevo emplazamiento. ✓ Proporcionar a los trabajadores las herramientas necesarias para la instalación. ✓ Suministrar a sus trabajadores las protecciones necesarias en el área de trabajo. ✓ Proporcionar y colocar la señalización temporal en el área de trabajo como barreras y vallas. ✓ Recoger la zona de trabajo tras finalizar la instalación. Instalación de las estaciones de reparación La empresa contratada se encargará de: ✓ Informar al equipo de proyecto del avance de la instalación. ✓ Proporcionar y transportar los estructuras y las herramientas que estas incluyen hasta los puntos proporcionados. ✓ Instalar las estaciones de reparación. ✓ Proporcionar a los trabajadores las herramientas necesarias para la instalación. ✓ Suministrar a sus trabajadores las protecciones necesarias en el área de trabajo. ✓ Proporcionar y colocar la señalización temporal en el área de trabajo como barreras y vallas. ✓ Recoger la zona de trabajo tras finalizar la instalación. Impresión y colocación de los carteles La empresa contratada se encargará de: ✓ Verificar que los diseños enviados por el equipo de proyecto son válidos para su impresión. ✓ Imprimir los carteles. ✓ Colocar los carteles en los puntos acordados. Emisión de la cuña La empresa contratada se encargará de: ✓ Comprobar que el archivo enviado es apto para su emisión en directo. ✓ Emitir la cuña con la frecuencia acordada. Tabla 41. Enunciado de las Adquisiciones. Fuente: Elaboración propia. 134 4.2.9.3 CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES De cara a evaluar a cada proveedor se proporciona a través de la Tabla 42 unos criterios de selección, así como el peso asignado a cada uno. CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES CRITERIO PESO PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3 Coste 3 Forma de pago 2 Experiencia previa 2 Reseñas de otros clientes 4 Plazo estimado 2 Calidad de los materiales 3 Calidad de la maquinaria/herramientas 2 Tabla 42. Criterios de selección de proveedores. Fuente: Elaboración propia. Merece la pena mencionar que la Tabla 42 tiene carácter genérico y será responsabilidad última de la persona responsable de este proceso evaluar si tiene sentido utilizar todos los criterios en cada caso. Por ejemplo, para la contratación del estudio de seguridad y salud no tiene sentido utilizar los criterios relativos a la calidad. Esto no supone ningún problema, simplemente no se puntuará a ningún proveedor para ese criterio. 135 5 CONCLUSIONES 136 137 Con el objetivo de mejorar la actual situación de la infraestructura ciclista de Valladolid y fomentar los desplazamiento en bicicleta, en primer lugar, se han identificado los puntos débiles que presenta la ciudad. Posteriormente se ha desarrollado una propuesta que incluye diferentes vías de actuación a llevar a cabo para abordar el problema a resolver. Para materializar esta propuesta se ha realizado un Plan de Proyecto. Para su elaboración, se analizaron varias de las metodologías y estándares de gestión de proyectos más conocidos, llegando a la conclusión de que el más adecuado para este proyecto en particular era el PMBOK. En cuanto a la elaboración del Plan de Proyecto, se ha puesto especial atención en entender las necesidades de los stakeholders, ya que se trata de un aspecto clave en la planificación de proyectos de este tipo. Es por ello por lo que se ha tenido muy en cuenta las expectativas de los stakeholders a la hora de elaborar el resto del Plan de Proyecto. Además del enfoque ya mencionado, se ha perseguido en todo momento mantener una buena estructura y un elevado grado de coherencia. La realización de este TFG me ha sido de gran utilidad para ampliar los conocimientos obtenidos en materia de Dirección de Proyectos en la asignatura de cuarto curso. Además, el hecho de haber profundizado en diversas metodologías, especialmente en el PMBOK, me ha permitido entender, a través de la experiencia, que cada proyecto es único, así como lo son los aspectos que determinarán que un proyecto sea un éxito o un fracaso. Por último, este TFG podría ser útil para futuros trabajos o proyectos ya que en él se mencionan estrategias y enfoques sobre cómo mejorar la movilidad urbana en una ciudad. Además de aportar ideas sobre movilidad urbana, este TFG podría también servir como ejemplo a otros proyectos, ya que ha sido planificado siguiendo el estándar de gestión de proyectos más extendido. 144