Análisis del impacto del Covid-19 en la Cadena de Suministro del sector de distribución en España
Abstract
En este documento se exploran los impactos clave de la pandemia del Covid-19 en las cadenas de suministro en el sector de distribución en España. El estudio de las cadenas de suministro se centrará en la última fase de estas, la fase de distribución, y se tratarán los distintos modelos que pueden darse en función de la infraestructura que adopta cada organización para que el producto llegue al cliente. Con la finalidad de sacar conclusiones acerca de la gestión de la pandemia e identificar cuáles han sido las mejores prácticas, se analizarán las cuotas de mercado de los principales competidores del sector obtenidas antes, durante e inmediatamente después del Covid-19. De la misma forma, se estudiará cuáles han sido las tendencias del sector en los últimos años y en la etapa posterior a la pandemia para identificar los cambios traídos por la crisis sanitaria y hacer una previsión de las principales tendencias en el sector de cara al futuro. Entre estas tendencias destacan el auge del comercio electrónico, cuyo despegue era inminente y su crecimiento se ha disparado a raíz del confinamiento, y el de los supermercados regionales, gracias a su proximidad. Sin duda han sido los dos grandes protagonistas de esta situación extraordinaria. Otro de los aspectos clave será el grado de automatización logística, que permitirá a las empresas dar respuesta ante los cambios imprevistos de la demanda. La pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de contar con una gran capacidad de reacción, las empresas deberán ser capaces de adaptarse a las nuevas tendencias y construir cadenas de suministro resilientes para poder hacer frente a los futuros desafíos.
Full text
Trabajo de Fin de Grado Grado en Ingeniería en Tecnologías Industriales Análisis del impacto del Covid-19 en la Cadena de Suministro del sector de distribución en España MEMORIA Autor: Inés González Arderiu Director: Iñaki Gras Basañez Convocatoria: Enero 2021 Escola Tècnica Superior d’Enginyeria Industrial de Barcelona
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Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 3 Resumen En este documento se exploran los impactos clave de la pandemia del Covid-19 en las cadenas de suministro en el sector de distribución en España. El estudio de las cadenas de suministro se centrará en la última fase de estas, la fase de distribución, y se tratarán los distintos modelos que pueden darse en función de la infraestructura que adopta cada organización para que el producto llegue al cliente. Con la finalidad de sacar conclusiones acerca de la gestión de la pandemia e identificar cuáles han sido las mejores prácticas, se analizarán las cuotas de mercado de los principales competidores del sector obtenidas antes, durante e inmediatamente después del Covid-19. De la misma forma, se estudiará cuáles han sido las tendencias del sector en los últimos años y en la etapa posterior a la pandemia para identificar los cambios traídos por la crisis sanitaria y hacer una previsión de las principales tendencias en el sector de cara al futuro. Entre estas tendencias destacan el auge del comercio electrónico, cuyo despegue era inminente y su crecimiento se ha disparado a raíz del confinamiento, y el de los supermercados regionales, gracias a su proximidad. Sin duda han sido los dos grandes protagonistas de esta situación extraordinaria. Otro de los aspectos clave será el grado de automatización logística, que permitirá a las empresas dar respuesta ante los cambios imprevistos de la demanda. La pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de contar con una gran capacidad de reacción, las empresas deberán ser capaces de adaptarse a las nuevas tendencias y construir cadenas de suministro resilientes para poder hacer frente a los futuros desafíos.
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Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 5 Sumario SUMARIO ____________________________________________________ 5 1. GLOSARIO _______________________________________________ 7 2. INTRODUCCIÓN _________________________________________ 12 2.1. Motivación .................................................................................................... 12 2.2. La transformación del sector de distribución en España .............................. 13 2.3. Objetivos del proyecto .................................................................................. 14 3. LA CADENA DE SUMINISTRO ______________________________ 15 3.1. La fase de distribución .................................................................................. 16 3.2. Modelos de logística de distribución ............................................................. 17 3.2.1. Modelo centralizado ........................................................................................ 17 3.2.2. Modelo descentralizado .................................................................................. 18 3.2.3. Cross docking ................................................................................................. 19 4. EL SECTOR DE DISTRIBUCIÓN PREVIO AL COVID-19 __________ 22 4.1. Cuotas de mercado de la distribución .......................................................... 22 4.2. Tendencias de los últimos años ................................................................... 23 4.2.1. Los hipermercados pierden protagonismo ...................................................... 24 4.2.2. La apuesta por los frescos .............................................................................. 25 4.2.3. El comercio electrónico de alimentos no despega .......................................... 26 4.2.4. La llegada de pure players .............................................................................. 26 4.2.5. La automatización de los almacenes .............................................................. 27 4.3. Diagnóstico de la situación previa a la pandemia ........................................ 29 5. LA PROBLEMÁTICA DEL COVID-19 _________________________ 31 5.1. El Covid-19 ................................................................................................... 31 5.2. Cronología de la pandemia .......................................................................... 31 5.3. La respuesta del sector de distribución ........................................................ 34 5.4. Los picos de la demanda ............................................................................. 36 5.4.1. Acaparamiento, no desabastecimiento ........................................................... 36 5.4.2. El Efecto Látigo o Bullwhip Effect .................................................................... 37 5.5. Gestión de las plataformas logísticas durante el confinamiento .................. 40 5.6. Best Practices............................................................................................... 42 6. EL SECTOR DE DISTRIBUCIÓN DESPUÉS DEL COVID-19 _______ 43 6.1. Cuotas de mercado ...................................................................................... 43 6.2. Tendencias ................................................................................................... 50
Página 6 Memoria 6.2.1. La proximidad gana protagonismo durante el confinamiento ........................... 50 6.2.2. El despegue del canal online ........................................................................... 50 6.2.3. Las cadenas reforzaron el canal online durante el confinamiento .................... 52 6.3. Diagnóstico de la situación después de la pandemia .................................. 53 7. EL FUTURO DEL SECTOR DE DISTRIBUCIÓN _________________ 55 7.1. El auge de los frescos tanto offline como online .......................................... 55 7.2. La importancia de la proximidad .................................................................. 56 7.3. El crecimiento del canal online .................................................................... 57 7.4. La omnicanalidad ......................................................................................... 58 7.5. El aumento de la automatización ................................................................. 60 8. IMPACTO ECONÓMICO Y AMBIENTAL _______________________ 61 CONCLUSIONES _____________________________________________ 63 SUMARIO DE FIGURAS _______________________________________ 64 SUMARIO DE TABLAS ________________________________________ 66 AGRADECIMIENTOS __________________________________________ 67 BIBLIOGRAFÍA_______________________________________________ 68 Referencias bibliográficas ..................................................................................... 68 Bibliografía complementaria .................................................................................. 73
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 7 1. Glosario Almacén regulador: almacén generalmente ubicado en las proximidades de las propias fábricas de las empresas o en zonas de concentración geográfica donde se llevan a cabo los consumos de material correspondientes a la producción final. Permiten una gran capacidad de reacción, reducir los tiempos de entrega y un control diario de los stocks. Almacén satélite: solución de almacenaje (semiautomático o automático) que consiste en la combinación de componentes de los sistemas de almacenamiento de estanterías convencionales y compactas con el objetivo de reducir los tiempos de maniobra del almacén. ASEDAS: Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados. Primera organización empresarial de distribución alimentaria de España. Representa los intereses de las empresas de supermercados, mayoristas y centrales de compras asociadas ante las administraciones públicas, las entidades sociales y otras organizaciones públicas y privadas. Automatización: uso de sistemas de control, maquinaria o software para mejorar la eficiencia de las operaciones logísticas. Best Practices: metodologías y procesos que demuestran consistentemente resultados superiores a los obtenidos con otros medios (mejores prácticas) y que se utilizan como punto de referencia. Bullwhip Effect: efecto látigo. Cadena de suministro: sistema completo de producción y entrega de un producto o servicio, que incluye desde la etapa inicial de obtención de las materias primas hasta la entrega final del producto o servicio a los consumidores finales. Cadena de suministro resiliente: una cadena de suministro resiliente es aquella que es capaz de sobreponerse eficazmente a las múltiples disrupciones que se le presentan, logrando que la preparación y entrega de los pedidos se hagan según las condiciones pactadas previamente a pesar de los incidentes que puedan surgir. Cash & Carry: centro mayorista en régimen de autoservicio que es exclusivo para profesionales, a quienes realiza ventas al por mayor, es decir, no vende al consumidor final, sino a minoristas.
Página 8 Memoria Centro de distribución: Infraestructura logística orientada a los procesos de recepción, almacenamiento y expedición de mercancía para su distribución al comercio minorista o mayorista. CD: centro de distribución. Click & Collect: modelo híbrido de comercio electrónico en el que los usuarios seleccionan artículos en línea y los recogen en la propia tienda o en un punto de recogida centralizado. También conocido como Compra en línea y Recogida en tienda Coronavirus (CoV): amplia familia de virus que pueden causar diversas afecciones, desde el resfriado común hasta enfermedades más graves, como ocurre con el coronavirus causante del síndrome respiratorio de Oriente Medio (MERS-CoV) y el que ocasiona el síndrome agudo respiratorio severo (SARS-CoV). COVID-19: enfermedad infecciosa causada por el coronavirus que se ha descubierto más recientemente. Cross docking: procedimiento logístico cuyo objetivo es eliminar la necesidad de almacenamiento de mercancías. Los almacenes se reemplazan por plataformas cross docking de carga y descarga, que son terminales de recepción y reexpedición de mercancía. Dark store: nuevo formato de tienda establecido para la preparación y envío de pedidos online. Ubicadas en poblaciones de gran densidad demográfica, su distribución es la misma que la de una tienda, sin embargo, el principal punto de diferencia es que no tiene clientes, se enfocan exclusivamente en las compras que se realizan a través de internet. Desabastecimiento: falta de determinados productos en un establecimiento comercial o en una población de forma prolongada. Detallista: persona, física o jurídica, que vende al consumidor final. También se le llama minorista. E-commerce: compra y venta de productos o de servicios a través de internet. También conocido como comercio electrónico, comercio por Internet o comercio en línea. Efecto Látigo: fenómeno que hace referencia a los grandes desajustes que pueden darse entre la demanda real de los consumidores y las órdenes de abastecimiento de productos de
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 9 los actores intermedios que participan en la cadena de suministro. También llamado Bullwhip Effect o Efecto Forrester. Estado de Alarma: situación extraordinaria que declara el Consejo de Ministros cuando se produce una alteración grave de la normalidad por causa de catástrofes, calamidades, desgracias públicas, crisis sanitarias, paralización de los servicios públicos esenciales o desabastecimiento de productos de primera necesidad. Forecasting: estimación y previsión de la demanda futura de un producto o servicio. Hard Discount: negocios que ofrecen un número limitado de productos que no son de marcas reconocidas, los cuales tienen un menor valor y son distribuidos con un precio más flexible para el consumidor Hipermercado: establecimiento de autoservicio donde se venden productos al por menor, y cuya superficie es superior a los 2500 metros cuadrados. HORECA: acrónimo de HOteles, REstaurantes y CAfeterías, que se utiliza para referirse al sector de los servicios de comidas. Kantar: empresa británica líder mundial de datos, insights y consultoría que se dedica a la investigación de mercado. Marca blanca: marca que identifica a los productos pertenecientes a una cadena de distribución (generalmente, híper o supermercado), los cuales se comercializan exclusivamente en sus establecimientos o en los vinculados al grupo. Estos productos se caracterizan por los envases y diseños simples y por tener precios inferiores en comparación al resto del mercado. También se conoce como marca del distribuidor. Mayorista: Persona o empresa que se dedica a la comercialización de productos en grandes cantidades, destinadas al mercado minorista. Es un intermediario entre la fábrica o importador y el minorista. MercaBarna: mercado mayorista de alimentos frescos en Barcelona que concentra en su recinto más de 700 empresas especializadas en la distribución, elaboración, importación y exportación de productos frescos y congelados. MercaMadrid: plataforma de distribución, comercialización, transformación y logística de
Página 16 Memoria Este estudio se centrará en la última fase de la cadena de suministro, pues el sector de distribución se ocupa únicamente de la distribución de mercancía, es decir, no es responsable de la fabricación del producto. 3.1. La fase de distribución Tal y como se observa en la siguiente figura (Figura 2), que representa el funcionamiento de una cadena de suministro tradicional de un supermercado, la fase de distribución incluye las siguientes actividades: 1. Recepción de los productos de distintos proveedores. 2. Almacenamiento de los productos en Centros de Distribución y/o almacenes. 3. Preparación de pedidos. 4. Distribución de los pedidos a mayoristas - que luego abastecen a otros mayoristas, intermediarios o minoristas - y minoristas, es decir, a los establecimientos de venta directa al consumidor final (supermercados, hipermercados, tiendas especializadas). Figura 2 Funcionamiento de la cadena de suministro de un supermercado. Fuente: Grocery Master Class 8 . Con el objetivo de reducir costes y aprovechar los establecimientos en su totalidad para la venta, hoy en día los supermercados ya no tienen almacenes 9 . Únicamente disponen del espacio de almacenaje justo para uso diario. De manera que, actualmente, son las casi 400 8 PINDER, S, Grocery Master Class, Supply Chain, p.12 (traducido del inglés). Madrid, 2020. 9 MARCO, J.A. ¿Están preparadas las Cadenas de Abastecimiento Alimentario para vencer al Coronavirus? IMF Business School 2020.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 17 plataformas logísticas 10 que hay en España las que se encargan de hacer llegar los productos a los supermercados a diario. 3.2. Modelos de logística de distribución En función de la infraestructura que adopta cada organización para que el producto llegue al cliente, ya sea subcontratada o propia, se conocen distintos modelos de logística de distribución 11 . A nivel general, los modelos de las empresas pueden ser centralizados o descentralizados en función de la ubicación de sus Centros de Distribución. En este apartado se explicarán los dos modelos, centralizado y descentralizado, y se tratará otro procedimiento logístico conocido como cross docking, en el cual se pretende eliminar la necesidad de almacenes. Hay que destacar que estos modelos se pueden combinar, es decir, una misma empresa puede usarlos de forma simultánea. 3.2.1. Modelo centralizado El modelo centralizado consiste en disponer de un único Centro de Distribución situado en un lugar céntrico a nivel geográfico. Desde este punto de recepción de mercancías se abastece directamente a todos los supermercados. En el caso de los productos perecederos, como son los frescos, el sistema de distribución es distinto. Estos deben pasar por mercados centrales, como MercaBarna o MercaMadrid, antes de ser enviados a los puntos de venta. La clave de este modelo está en optimizar las rutas de transporte. No es necesario disponer de muchos almacenes, es suficiente con uno centralizado a partir del cual se planifican las rutas para distribuir los productos rápida y ágilmente. De esta manera, se evitan los elevados costes que supondría la infraestructura. Ejemplo de modelo centralizado: Caprabo Caprabo, que desde 2007 forma parte del Grupo Eroski, concentra su negocio en Cataluña y 10 ASEDAS. La estructura de la distribución alimentaria en España permite que la disponibilidad de alimentos no sea un problema para la población. Madrid, 2020. 11 FAEDIS. Logística de distribución, p. 6-9. Acción Educa.
Página 18 Memoria Andorra, donde tiene una red de 320 supermercados 12 . Caprabo cuenta con 3 plataformas propias en Barcelona, situadas en Bruc, Abrera y Hospitalet de Llobregat (Tabla 1), y servicio especializado externalizado a partir de los cuales abastecen a todas sus tiendas. Tabla 1 Centros de Distribución propios de Caprabo. Fuente: Caprabo 13 . Operador Localidad Superficie (m2) Caprabo Bruc (Barcelona) 6.500 Caprabo Abrera (Barcelona) 22.000 Caprabo Hospitalet de Llobregat (Barcelona) 25.000 Con el objetivo de concentrar la operativa de toda la carne, charcutería, pescado, fruta y verdura que reciben cada día las tiendas de Caprabo en un único espacio, en agosto de 2020 puso en funcionamiento una nueva plataforma especializada en frescos en ZAL Port en El Prat de Llobregat (Barcelona). La centralización del fresco en una única plataforma permite ordenar las entregas en base a la distribución de la tienda, por lo que prima la eficiencia en el punto de venta, mejora la reposición y es más eficaz. 3.2.2. Modelo descentralizado El modelo descentralizado es el más común y consiste en disponer de distintas delegaciones o almacenes de proximidad a partir de los cuales se abastece a los supermercados. La base de este modelo consiste en situar estos Centros de Distribución lo más cerca posible de los núcleos de consumidores. Pese a que la corta distancia permite reducir el tiempo de las entregas, cabe destacar el elevado coste que conlleva la infraestructura. Ejemplo de modelo descentralizado: Mercadona Mercadona es una de las principales compañías españolas de supermercados y actualmente 12 CAPRABO. Conoce Caprabo, Sala de Prensa. 13 CAPRABO. Conoce Caprabo, Centros de distribución.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 19 dispone de 1.640 tiendas en toda España y 16 en Portugal 14 . Según la Memoria Anual 15 realizada por la empresa, en 2019 contaba con 14 bloques logísticos (13 en España y 1 en Portugal), dos almacenes satélites y dos almacenes reguladores, con una superficie total de más de un millón de metros cuadrados. El mapa a continuación (Figura 3) muestra la distribución de los Bloques Logísticos en 2019, situados en localizaciones estratégicas a partir de los cuales se abastecen los supermercados de la cadena en las distintas ubicaciones del país. Figura 3 Distribución de los Bloques Logísticos de Mercadona en España en 2019. Fuente: Mercadona 16 . 3.2.3. Cross docking Además de los modelos centralizados y descentralizados, existen otros procedimientos logísticos, como el cross docking, cuyo objetivo es eliminar la necesidad de almacenamiento de mercancías. Los almacenes se reemplazan por plataformas cross docking de carga y descarga, que son terminales de recepción y reexpedición de mercancía (Figura 4). Esta práctica supone una mejora en la eficiencia y en los tiempos operativos, ya que el flujo de mercancía desde el proveedor al punto de venta debe ser lo más rápido posible. Una vez 14 MERCADONA. Supermercados. 15 MERCADONA. Memoria Anual 2019, p.72. 16 MERCADONA. Memoria Anual 2019, p.73.
Página 20 Memoria el fabricante entrega la mercancía, se hace el traslado y el comerciante la reexpide en menos de 24 horas. Se trata de un modelo operativo muy adecuado para empresas que trabajan con periodos de entrega muy cortos. A continuación, se enumeran algunas de las ventajas del cross docking. • Reducción de los tiempos de entrega. • Eliminación de procesos intermedios de manipulación. • Ahorro de costes en infraestructuras de almacenamiento. No obstante, es una estrategia logística que presenta ciertos inconvenientes: • Gran inversión en tiempo y planificación para garantizar su buen funcionamiento. • Requiere una gran dependencia del transporte por camión. • Es necesario un alto volumen de mercancía para que sea rentable. • Hay poco margen de error ya que los proveedores deben entregar el producto en la cantidad correcta y terminar el cross docking a tiempo. Figura 4 Ejemplo de funcionamiento del procedimiento logístico cross docking. Fuente: FAEDIS 17 . Ejemplo de cross docking: Eroski El Grupo Eroski está presente en toda España con 66 hipermercados, 741 supermercados, 305 autoservicios franquiciados, 28 establecimientos cash & carry, 176 agencias de viajes, 48 gasolineras, 23 tiendas de deporte Forum y 148 perfumerías. Todo ello con el apoyo de 19 plataformas logísticas 18 . 17 FAEDIS. Logística de distribución, p.8. Acción Educa. 18 MECALUX. Cross-docking para los hipermercados Eroski, 2014.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 21 El cross docking se ha convertido en una solución logística para el Grupo Eroski que evita el almacenamiento de 20.000 artículos diferentes de 200 de sus proveedores de bazar 19 . Almacenar tal cantidad de productos sería imposible por el elevado coste que supondría sólo por la necesidad de superficie. Por ello, desde hace unos años, el 35% de la mercancía que circula por su plataforma de distribución de Álava que abastece a los 66 hipermercados del Grupo lo hace a través de esta fórmula. La plataforma de Eroski, de 28.500 m2 y situada en Agurain (Álava) tiene una zona de cross docking que abarca una superficie de aproximadamente 6.000 m2 y desde donde se gestiona un enorme volumen de pedidos. Un 80% de esta mercancía sale de las instalaciones el mismo día que entra hacia los centros con mayor actividad y el restante 20% de la carga se expide al día siguiente, que es cuando normalmente se completa un camión para los hipermercados Eroski de menor tamaño. 19 MECALUX. Cross-docking para los hipermercados Eroski, 2014.
Página 22 Memoria 4. El sector de distribución previo al Covid-19 A fin de determinar el impacto de la pandemia en el sector de distribución, en este apartado se realizará un diagnóstico de la situación del sector en España previa al Covid-19 con especial foco en el cierre del año 2019, pocos meses antes del inicio del confinamiento. 4.1. Cuotas de mercado de la distribución El podio del sector lo forman Mercadona, Carrefour y Grupo DIA, siendo el primero el líder indiscutible con una cuota del 25,5% en 2019. La tabla a continuación (Tabla 2) expone las cuotas de mercado, el porcentaje de penetración de compradores y las diferencias respecto al cierre del 2018 de las principales cadenas de distribución en España en 2019. Tabla 2 Cuotas de mercado, penetración de compradores y diferencias respecto al año anterior en España en 2019. Fuente: El Confidencial 20 . Cuotas de mercado y penetración en España en 2019 Supermercados Cuota de mercado Diferencia (%) Compradores (% de penetración) Diferencia (%) Mercadona 25,5% 0,6 91,7% 0,4 Carrefour 8,7% 0,3 65,2% -0,6 Grupo DIA 6,4% -1,1 62,0% -2,9 Lidl 5,6% 0,7 68,9% 2,3 Grupo Eroski 4,9% -0,4 32,9% -1,4 Grupo Auchan 3,5% 0,0 36,3% -0,4 Supermercados regionales 12,2% 0,4 72,2% 0,4 El éxito de Mercadona, empresa familiar con más de 1.600 tiendas en España, reside en la introducción continua de nuevas referencias, la fortaleza de su marca blanca y sus precios. Pese a no ser la cadena más barata, el consumidor tiene la sensación de que se puede llenar el carro a un precio razonable. Un 71,7% de los consumidores españoles valoran el hecho de que esta cadena ofrezca “una marca propia de calidad” 21 . 20 MARTINEZ, C. Mercadona, Carrefour, DIA y Lidl: así fue 2019 para los grandes supermercados. El Confidencial, 2020. 21 SÁNCHEZ VICENTE, T. Las claves del éxito de los cuatro supermercados que más venden en España. ABC, 2019.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 23 Mercadona triplica en tamaño a su competidor más cercano, Carrefour, que le sigue en segundo puesto con un 8,7% de cuota. La clave para mantenerse en el podio es su organización simple y abierta; la inclusión de la inteligencia artificial en su cadena de suministro; su omnicanalidad, con formatos Carrefour Express, Carrefour Market, hipermercados con gasolineras; y el foco en su página web 22 . Carrefour cerró 2019 con 1.149 establecimientos en España: 205 hipermercados, 111 supermercados, 810 tiendas de conveniencia y 23 cash & carry 23 . La tercera posición la mantuvo DIA, siendo la cadena con una pérdida de cuota mayor y con un descenso de su red por cierre de establecimientos. Es la cadena con un mayor número de tiendas, más de 4000 en España 24 . En los últimos años el grupo de distribución se ha visto inmerso en una grave crisis, golpeada por problemas financieros, caídas en sus ventas, irregularidades contables y continuos cambios en su cúpula directiva. La recuperación de la compañía pasa por apostar por formatos de conveniencia como La Plaza y DIA & Go frente a otros modelos antiguos y por crecer en ventas a través de internet. Lidl fue la cuarta cadena en cuota de mercado y la que mayor crecimiento registró en cuanto cuota de mercado (aumento del 0,7) y a compradores (+2,3) en 2019 en España gracias a la subida de los frescos. Los supermercados alemanes fueron también una referencia en sostenibilidad con un 16,5% de cuota de productos bio y ecológicos 25 . El grupo de supermercados regionales (BonPreu, AhorraMás, Consum…), que operan en zonas geográficas muy concretas, también crecieron en 2019 sumando una cuota conjunta del 12,2% gracias a una estrategia basada en los frescos y la proximidad. 4.2. Tendencias de los últimos años A continuación, se analizarán las tendencias observadas en el sector de distribución en los últimos años para posteriormente estudiar si estas se han mantenido o si, por el contrario, se han visto alteradas a raíz de la situación derivada de la crisis sanitaria. Según el Informe sectorial de la economía española 2019 elaborado por la Unidad de Riesgos 22 SÁNCHEZ VICENTE, T. Las claves del éxito de los cuatro supermercados que más venden en España. ABC, 2019. 23 OSORIO, V.M. Carrefour España crece gracias a las gasolineras y factura 9.723 millones. Expansión, 2020. 24 STATISTA. Grupo DIA: número de tiendas en el mundo por país en 2019. 25 SÁNCHEZ VICENTE, T. Las claves del éxito de los cuatro supermercados que más venden en España. ABC, 2019.
Página 24 Memoria de CESCE (Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación) 26 , la expansión ya no es una prioridad para el sector y la franquicia ha frenado su crecimiento. La distribución se está centrando en dar una mayor proximidad al cliente, conveniencia, omnicanalidad y sostenibilidad. 4.2.1. Los hipermercados pierden protagonismo Los hipermercados han sufrido un desplome histórico en cuota de mercado en los últimos 15 años 27 . El consumidor, que cada vez está menos dispuesto a destinar su tiempo a llenar la cesta de la compra, ahora exige "conveniencia", lo que supone tener una tienda en un radio corto y evitar en la medida de lo posible coger un coche. Las tiendas de ‘surtido corto’, como Mercadona, Lidl o Aldi, con menor variedad de marcas de cada producto, se han beneficiado de esta necesidad y han crecido considerablemente en los últimos años (Figura 5). Figura 5 Evolución del peso de los formatos de distribución de Gran Consumo en España (% Cuota Mercado). *Surtido corto: Mercadona, DIA, Lidl y Aldi. Fuente: Informe CESCE 28 . 26 CESCE. Distribución Alimentaria. Informe sectorial de la economía española 2019, p.4. 27 MORATALLA, M. La década perdida de Carrefour España: vende menos que hace 10 años con más tiendas. Vozpópuli, 2017. 28 CESCE. Distribución Alimentaria. Informe sectorial de la economía española. 2019.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 25 Algo que, de entrada, puede parecer una debilidad, en el caso de Mercadona forma parte de su identidad y fortaleza 29 . Mercadona cuenta con una o dos marcas principales además de su marca blanca, se calcula que tiene unas 8.000 referencias, muy pocas en comparación con un supermercado de la competencia, que suele rondar las 20.000. Las referencias limitadas forman parte de su éxito y permite a sus clientes saber lo que van a encontrar sin distracciones. Según los datos de Alimarket contenidos en el Informe 30 , el supermercado fue el formato preferido por los españoles en el ejercicio de 2018, con un 69,9% de cuota. La distribución moderna tiene en la proximidad su principal activo, de manera que el formato de conveniencia está siendo la nueva apuesta y vive su momento de auge, tanto en su vertiente urbana, ya que el formato convenience (horario extendido) está siendo la apuesta de muchos operadores, como DIA & Go, Carrefour Express, y Eroski Rapid; como en estaciones de servicio. Se espera que en los próximos años se triplique la presencia de enseñas como Supercor Stop & Go, Carrefour Express o Condis Shop, fruto de los últimos acuerdos de colaboración con petroleras. 4.2.2. La apuesta por los frescos Según recoge el Informe 31 , las grandes cadenas han iniciado una carrera a contrarreloj para abrir formatos de proximidad y dar protagonismo al producto fresco y local con el objetivo de hacerse un hueco en este segmento de mercado en el que compiten los supermercados regionales, que en 2018 representaban el 11,8% de cuota de valor, con una penetración en los hogares del 71,8% 32 . El espacio dedicado a los productos frescos en los supermercados ha crecido un 18,5% en los últimos cinco años ya que están siendo uno de los principales objetivos del sector: - Mercadona destinó 230 millones de euros en 2018 para mejorar el peso y la presencia de los productos frescos en todos sus establecimientos. - Los hard discount alemanes (Lidl, Aldi) se han desmarcado en parte del concepto hard discount hacia un modelo más de supermercado, que introduce productos frescos. 29 NIETO RENARD, C. El éxito de Mercadona: las 10 claves del supermercado líder. Código Único. 30 CESCE. Distribución Alimentaria. Informe sectorial de la economía española 2019, p.8. 31 CESCE. Distribución Alimentaria. Informe sectorial de la economía española 2019, p.8. 32 CESCE. Distribución Alimentaria. Informe sectorial de la economía española 2019, p.9.
Página 32 Memoria Fase 1: Pre-Covid La primera fase comprende las primeras ocho semanas del año. El origen del brote tuvo lugar en Wuhan, China. Tal y como se expone en la Comparecencia sobre las actuaciones desarrolladas en relación con el coronavirus 42 (COVID-19) en Madrid el 26 de marzo de 2020, los hechos sucedieron en el siguiente orden: - El 31 de diciembre de 2019 la Comisión Municipal de Salud y Sanidad de Wuhan (capital de Hubei, China) informó sobre 27 casos de neumonía de causa desconocida que presentaban síntomas desde el 8 de diciembre. - El 7 de enero de 2020 identificaron al causante del brote, un nuevo virus de la familia Coronaviridae, cuya enfermedad fue denominada como COVID-19 por la Organización Mundial de la Salud (OMS). - No fue hasta el 30 de enero cuando el brote de nuevo coronavirus fue declarado Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional (ESPII). - El 31 de enero se confirmó el primer caso de Coronavirus en España. Fase 2: Abastecimiento Se considera fase de abastecimiento al período de 2 semanas previo a la declaración del Estado de Alarma. En China ya sumaban 80.000 contagios, empezaban a llegar los casos a Italia, que a principios de marzo ascendían a 400 y empezaba a hablarse de un posible Estado de Alarma. Esta etapa se caracterizó por una cierta psicosis por que se produjesen rupturas de stock que llevo a la gente a arrasar en las tiendas y que se prolongó durante las primeras semanas de confinamiento. El 11 de marzo la OMS decidió calificar el brote como pandemia. Tres días más tarde, en España se cerraron los colegios y se declaró el Estado de Alarma. Fase 3: Confinamiento El 14 de marzo de 2020 el presidente del Gobierno Pedro Sánchez anunció una medida inédita en el país. Declaró el Estado de Alarma en todo el territorio español para afrontar la situación de emergencia sanitaria provocada por el COVID-19, ya calificada como pandemia según la OMS. 42 ILLA, S. Comparecencia sobre las actuaciones desarrolladas en relación con el coronavirus (COVID-19). Madrid, 2020.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 33 Se tomaron medidas restrictivas con el objetivo de proteger la salud de la población, contener la propagación del virus y reforzar el sistema de salud pública, colapsado por la incidencia de casos positivos. Dichas medidas supusieron el cierre de toda actividad no esencial y el confinamiento de la población. Los primeros momentos de crisis estuvieron marcados por la incertidumbre y falta de precedentes. Como consecuencia, los consumidores se agolparon en las tiendas para acaparar productos básicos como nunca había ocurrido. Las fotos de estantes vacíos y carros a rebosar de productos de primera necesidad invadieron las noticias y los periódicos durante las primeras semanas de confinamiento. Concretamente, se produjo una explosión de compra de ciertos productos (papel higiénico, cerveza, productos de limpieza y sanitarios…). Las ventas en los supermercados se dispararon un 70% en la semana del 9 de marzo, con los cierres de los colegios, y un 12% en la siguiente. “En un día se vendía lo que se hubiese vendido en 15 o 20”, según describen fuentes del sector 43 . Esta situación generó enormes problemas logísticos. Por ello, el sector de distribución es uno de los que sufrió un mayor impacto por el Covid-19 y se caracterizó por la necesidad de anticipación y de toma de decisiones bajo mucha presión. Fase 4: Desescalada La fase de desescalada se inició el 28 de abril con el Plan de desconfinamiento de España. Un plan que constaba de cuatro fases en las que se reducían gradualmente las limitaciones y restricciones del confinamiento. La desescalada se caracterizó por la recuperación de libertades de la población y una relativa vuelta a la normalidad. El 21 de junio puso final a la última prórroga del Estado de Alarma y se entró en una nueva etapa conocida como “nueva normalidad”. 43 GARCÍA ROPERO, J. Alza de costes en los supermercados por la adaptación al Covid-19. ASEDAS 2020.
Página 34 Memoria 5.3. La respuesta del sector de distribución Las empresas de distribución alimentaria tuvieron que responder a un desafío sin precedentes: garantizar el abastecimiento de la población en medio de una crisis sanitaria que obligó al confinamiento de todos los ciudadanos del país y a la paralización de toda actividad no esencial. El sector logístico se encontraba en un escenario inédito donde la capacidad de reacción era limitada y las medidas excepcionales recurrentes. Para hacer frente a la desproporcionada reacción de los consumidores, y con el objetivo de frenar el pánico, el sector de distribución llamó a la calma e insistió en que no había peligro de desabastecimiento. En el siguiente comunicado, publicado el 10 de marzo de 2020, Ignacio García Magarzo, director general de ASEDAS 44 , lanzó un mensaje de tranquilidad, prudencia y sentido común insistiendo en que no era necesario hacer acopio de ningún producto de primera necesidad: La distribución de proximidad en España está preparada para atender a la población en circunstancias extraordinarias, como la generada por el Covid-19. La gran capilaridad de los supermercados y de otros establecimientos en todas las zonas de España, la eficiencia de sus plataformas logísticas y el compromiso de sus trabajadores, que están actuando una vez más de forma ejemplar, hacen que los consumidores tengan garantizado el suministro de alimentación y productos de primera necesidad y, por tanto, hacemos un llamamiento a la calma y a no hacer acopio innecesario de alimentos 45 . España contaba y cuenta con una distribución alimentaria eficiente preparada para hacer frente a una situación extraordinaria como una emergencia sanitaria. La gran capilaridad y eficiencia de la distribución, que cuenta con cerca de 400 plataformas logísticas repartidas de forma equilibrada por todo el país, permite abastecer una red de establecimientos de alimentación formada por más de 24.300 tiendas entre supermercados e hipermercados y 30.000 del comercio tradicional 46 . Sin embargo, en situaciones tan excepcionales, el forecasting o previsión de la demanda se 44 Asociación Española de Distribuidores de Autoservicio y Supermercados. 45 INTEREMPRESAS. La estructura de la distribución alimentaria en España permite la total disponibilidad de alimentos. 2020. 46 ASEDAS. La estructura de la distribución alimentaria en España permite que la disponibilidad de alimentos no sea un problema para la población. Madrid, 2020.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 35 vuelve muy complicado y los resultados no establecen previsiones claras. La demanda de alimentos y productos básicos se disparó debido al miedo e incertidumbre y las grandes cadenas de distribución tuvieron que redoblar sus esfuerzos. Además de garantizar el abastecimiento diario y adaptarse a los cambios en la demanda, tuvieron que implementar en tiempo récord las medidas de seguridad para clientes y trabajadores, adaptar su operativa y establecimientos y la actividad para cumplir con las medidas de protección. En muchos casos, también reforzaron el canal online y dieron prioridad en compras y atención a los colectivos más vulnerables, como mayores y sanitarios. La mayor parte de supermercados tuvo que cambiar su frecuencia de entregas a sus puntos de venta para hacer frente a una demanda disparada por el pánico inicial de la población. Enseguida agotaron las existencias de productos de primera necesidad. A continuación, se exponen algunas de las medidas tomadas por los supermercados 47 . Por un lado, para evitar la propagación del virus: - Modificación de horarios de apertura de los supermercados e hipermercados. - Desinfecciones y limpiezas regulares de las tiendas, productos y almacenes. - Aplicación de aforos limitados, accesos escalonados a tiendas y distancias de seguridad. - Reparto de utensilios de higiene y prevención como guantes o geles desinfectantes. Y, por otro, para asegurar el abastecimiento a todos los clientes: - Cantidad máxima de unidades de un mismo producto por persona. - Refuerzo del personal en las cajas y de distribución de pedidos a domicilio. - Refuerzo del personal de reposición, de almacenes y de distribución. Felipe Medina (secretario general técnico de ASEDAS y socio de APRI) usa la siguiente expresión 48 para describir el trabajo de este sector durante la pandemia: La crisis del coronavirus ha supuesto un reto sin precedentes para el sector de la distribución alimentaria. Como dicen los empresarios del sector, hemos tenido que cambiar en marcha las piezas de un coche que circulaba a 200 kilómetros por hora para atender las demandas de la sociedad. 47 DECIDE SOLUCIONES. Retail de alimentación: cómo afrontar el nuevo paradigma de la cadena de suministro, 2020. 48 ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES DE LAS RELACIONES INSTITUCIONALES, APRI. La distribución alimentaria ante su gran reto: una historia de diálogo institucional, 2020.
Página 36 Memoria 5.4. Los picos de la demanda Para poder explicar el aumento desproporcionado de la demanda de los consumidores, es necesario diferenciar los conceptos de acaparamiento y desabastecimiento y conocer el fenómeno del Efecto Látigo. 5.4.1. Acaparamiento, no desabastecimiento A pesar de que lo más probable es que se hubiese producido un aumento natural de la demanda debido al cierre de los colegios y al cierre del canal HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cafeterías), el principal motivo de los picos excesivos de la demanda fue una ola de histeria colectiva por miedo al desabastecimiento. Estanterías vacías no es sinónimo de desabastecimiento. Ver lineales vacíos es muy llamativo, pero es la consecuencia de una concentración muy grande de consumidores dado que las tiendas se saturan y no tienen tiempo de reponer 49 . La situación que se produjo durante las primeras semanas de confinamiento fue acaparamiento 50 , ya que el desabastecimiento implica que se acaben las existencias de un tipo producto en las tiendas de forma prolongada. Sin embargo, lo que ocurrió realmente fueron rupturas puntuales de stock, ya que los productos se reponían diariamente gracias a los centros y plataformas logísticas que abastecían los supermercados. Ignacio Biedma, especialista de la consultora Nielsen, resalta en una entrevista 51 que, en el caso del papel higiénico, uno de los más llamativos al inicio del Estado de Alarma, el motivo por el cual desaparecía antes de las estanterías era su mayor tamaño: "La tienda no puede tener muchos rollos en el lineal porque ocupan mucho más que otras categorías, como las botellas de aceite o las bebidas. Y si entran 50 personas y compran todas...". En una entrevista realizada al gerente de Pgc (productos de gran consumo) de la plataforma logística de una gran superficie de alimentación afirma que “Nunca ha llegado a haber desabastecimiento. Ha habido marcas, referencias concretas, que a lo mejor han podido tardar un poco más en llegar, pero desabastecimiento de nada y de papel higiénico menos”. 49 TOMASI, O. Por qué ver estanterías vacías en el supermercado no significa desabastecimiento. República, 2020. 50 VILLAÉCIJA, R. Coronavirus: ¿Por qué no va a haber desabastecimiento en los supermercados? El Mundo, 2020. 51 TOMASI, O. Por qué ver estanterías vacías en el supermercado no significa desabastecimiento. República, 2020.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 37 Según explica, que no hubiese productos en los estantes no implicaba necesariamente que no hubiese en el almacén. “Nosotros (en la plataforma logística) no llegamos a estar nunca sin mercancía, pero en los supermercados era una locura. Descargábamos palés completos de papel higiénico de 2,40 metros de alto y los dejaban en mitad del pasillo, no llegaban ni a colocarlos en el lineal y se vaciaban en cuestión de minutos”. Insiste en que los almacenes estaban llenos, había suministro: “Puedo asegurar que no ha faltado de nada en ningún momento. Si el consumo habitual de un hipermercado es un palé de papel higiénico, mandábamos cuatro y les hacía falta ocho. En los puntos de venta sí (faltaron productos), pero porque el hipermercado no daba abasto ya a pedir, a cargar… en el almacén nunca ha faltado mercancía. Que puntualmente en las tiendas haya podido no haber algún producto, sí, pero se reponía al día siguiente”. Además, afirma que los enormes problemas logísticos fueron fruto del pánico y asegura que el aumento de la demanda que se hubiese producido de forma natural sí se habría podido gestionar: “Si hubiésemos comprado de acuerdo con lo que estábamos consumiendo no hubiese pasado nada. Pero también es verdad que la gente no sabe lo que hay o deja de haber. No sabían si de verdad había desabastecimiento. En los almacenes no ha faltado de nada.” 5.4.2. El Efecto Látigo o Bullwhip Effect El sobreabastecimiento que se produjo durante las primeras semanas de la crisis sanitaria del Covid-19 como consecuencia de la gran incertidumbre y miedo generados por la pandemia, provocó un sobredimensionamiento en los productos demandados. Este escenario acompañado de una disminución brusca de las ventas en días posteriores generó un aumento del stock de productos perecederos con un sobrecoste de almacenaje, manipulación y transporte que finalmente no fue absorbido por la demanda real 52 . Cuando se produce un incremento descontrolado de la demanda, los puntos de venta generan una demanda mayor a la real ya que suelen incluir un inventario extra llamado “stock de seguridad”, que genera un abastecimiento por encima de la necesidad real percibida 53 . Esta distorsión se propaga hacia arriba de la cadena de suministro de forma amplificada (cliente, comerciante, mayorista, fabricante, proveedor de materias primas). 52 PAYMARK FAST. Cómo solucionar el ‘Efecto Látigo’ en la Cadena de Suministro con RFID. 53 PAYMARK FAST. Cómo solucionar el ‘Efecto Látigo’ en la Cadena de Suministro con RFID.
Página 38 Memoria El efecto látigo o Bullwhip effect es un fenómeno que hace referencia a los grandes desajustes que pueden darse entre la demanda real de los consumidores y las órdenes de abastecimiento de productos de los actores intermedios que participan en la cadena de suministro. Este efecto debe su nombre al comportamiento de un látigo 54 : un pequeño movimiento en la muñeca provoca enormes oscilaciones en la punta. De la misma forma, cuando se produce el efecto Látigo, fluctuaciones pequeñas en la demanda pueden generar enormes oscilaciones en los inventarios de toda la cadena de suministro (Figura 8). Figura 8 Propagación de la distorsión a lo largo de la cadena de suministro. Fuente: Addlink 55 . El concepto nace en el libro “Industrial Dynamics” de Jay Forrester publicado en 1961. Analizando una Cadena de Suministro Tradicional en 1958, Forrester observó que un pequeño cambio en el patrón de la demanda de un cliente se magnificaba según fluía a través de los procesos de distribución, producción y aprovisionamiento 56 . En cada nivel de la cadena, esta desviación se amplificaba aguas arriba de la misma en forma de órdenes de reabastecimiento. Por este motivo, el efecto látigo también se conoce como efecto Forrester. Los gráficos de la figura (Figura 9) muestran como las órdenes (pedidos) enviadas por el Minorista (Retail) al Mayorista (Warehouse) se distorsionan al enviarlas éste al Fabricante 54 MARTÍNEZ, E. El efecto Látigo de la cadena de suministro: qué es y cómo prevenirlo. IEBS Business School, 2020. 55 ZABLE, J. ¿Cómo puede el análisis de datos ser clave para lidiar con el efecto látigo actual en la cadena de suministro? Addlink Software Científico, 2020. 56 CAMPUZANO BOLARÍN, F. El efecto Bullwhip en la Cadena de Suministro. Dinámica de Sistemas.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 39 (Factory), cuyas órdenes de fabricación también están distorsionadas con respecto a los pedidos enviadas por el Mayorista 57 . Figura 9 Distorsión de las órdenes de fabricación a través de los distintos niveles de la cadena de suministro. Fuente: Dinámica de Sistemas 58 . ¿Por qué se produce el efecto látigo? La principal causa del efecto látigo es la variabilidad de la demanda, aunque no es la única. También pueden influir los siguientes factores. - La falta de comunicación y coordinación entre los distintos niveles de la cadena de suministro puede generar grandes desajustes ya que la percepción de las cantidades necesarias podría variar. - El aprovisionamiento con grandes lotes. Los lotes pequeños con mayor frecuencia de entregas proporcionan mayor flexibilidad para adaptarse a variaciones no previstas de la demanda. Pese a que los lotes grandes son más económicos, pueden aumentar innecesariamente los niveles de inventario. - Las políticas de descuento, ya que alteran la cantidad de producto demandada y modifican el comportamiento de los consumidores 59 . Las bajas en precio generalmente originan incrementos en la cantidad demandada. 57 CAMPUZANO BOLARÍN, F. El efecto Bullwhip en la Cadena de Suministro. Dinámica de Sistemas. 58 CAMPUZANO BOLARÍN, F. El efecto Bullwhip en la Cadena de Suministro. Dinámica de Sistemas. 59 MARTÍNEZ, E. El efecto Látigo de la cadena de suministro: qué es y cómo prevenirlo. IEBS Business School, 2020.
Página 40 Memoria - Un stock de seguridad excesivo, ya que incrementa el desajuste entre las órdenes de fabricación y la demanda real. Hay que destacar que el efecto látigo se produce principalmente en los modelos tradicionales. Cuando se trata de canal online, si se hace un buen control de stock, prácticamente se elimina el efecto látigo ya que, al evitar los actores intermedios de la cadena de suministro, se sincroniza la demanda real del cliente con el nivel de producción: El efecto látigo se mitiga también mediante nuevos modelos de negocios como la venta online, donde el vendedor suele ser el fabricante en muchos casos y hace una venta directa (sin intermediarios). En el caso del e-commerce la clave es tener un buen control de stock. Manteniendo un buen control de stock a la finalización de este solo con desactivar el producto en el comercio electrónico es suficiente, por lo que el «efecto látigo» desaparece ya que se sincroniza directamente la demanda real de compra con la producción (stock) 60 . 5.5. Gestión de las plataformas logísticas durante el confinamiento Con la finalidad de definir cuáles han sido las mejores prácticas para una buena gestión de la crisis sanitaria, se ha realizado una entrevista a los gerentes de dos plataformas logísticas situadas en Madrid, una de productos frescos (Pf) y otra de gran consumo (Pgc), de una gran superficie de alimentación en España. Estas plataformas se ocupan de la distribución, manipulación, preparación, y expedición de los pedidos su cliente. Al inicio de la pandemia ni siquiera sabían si iban a poder trabajar o no, durante los primeros días hubo mucho desconocimiento, muchos nervios y mucha inquietud. Cuentan que habitualmente en marzo tienen un mes de bajos niveles de volumen, pero este año llevan desde primeros de marzo con volúmenes muy elevados. En el acumulado del año estarán aproximadamente un 15% por encima del volumen de otros años. “Las primeras semanas del Estado de Alarma fue brutal. Nosotros (plataforma Pgc) en Madrid todos los días sacamos entre 25 y 30 camiones y esos primeros días para Madrid cada día a lo mejor salían 45 o 50. Los primeros días sufrimos en el sentido de que había demasiado volumen y no nos dejaban parar ni organizarnos era preparar, preparar, preparar y preparar”. Cuando fueron pasando las semanas se fue agilizando, pero siempre con más volumen del que está previsto normalmente. 60 ZUBIALDE, C. ¿Sabes que es el «efecto látigo» en la cadena de suministro? Información Logística, 2018.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 41 Los principales desafíos a los que se han enfrentado han sido la gestión tanto del volumen como de los recursos que han sido necesarios para la organización. En el caso de producto fresco, cuando se inició la pandemia, en marzo y abril se alcanzó un aumento de casi el 30% de volumen respecto a la misma época del año anterior. La plataforma de frío es una plataforma de tránsito, es decir, todo lo que entra sale, por lo que abordar ese 25% de incremento en esos meses fue un gran reto para ellos. Además, tuvieron casi un 25% de bajas y ausencias de personal. Les fue muy difícil poder gestionar los recursos humanos para poder abastecer a todos los hipermercados todos los días sin ningún problema. Medidas tomadas Lo primero que hicieron fue iniciar una planificación con una agencia de trabajo temporal. Reforzaron la plantilla y empezaron a dar formación a nuevo personal, en principio sin tener necesidad. Esa fue, según cuentan, una de las claves para poder afrontar esos volúmenes: dimensionar la plantilla con más gente de la que era necesaria, aun no teniendo bajas, por lo que pudiera venir más adelante. Esta medida les facilitó el poder retener personal formado y adecuado para los volúmenes que tuvieron. “Con la psicosis de principio de año, nuestra planificación es uno de nuestros talones de Aquiles. Sin una buena planificación, una buena disponibilidad de personal por las agencias de trabajo temporal, y sobre todo una buena labor a nivel de prevención de riesgos laborales, no habría sido posible cumplir con los plazos de nuestro cliente” – explica el gerente Pf – “en nuestro caso no hemos faltado al servicio en las dos plataformas en ningún momento. Los volúmenes que nos han demandado se han cumplido en una semana, la semana que nos requiere nuestro cliente”. El operador logístico para el que trabajan creó un protocolo antiCovid-19 que incluye medidas de actuación como seguimientos diarios, controles de temperatura en las plataformas a todos los trabajadores con equipos autónomos de toma de temperatura a la entrada, dosificadores de gel, refuerzo de los niveles de limpieza en todas las áreas. Dentro de todas las medidas que se adoptaron, ambos coinciden en que la clave para haber podido abastecer los picos de demanda ha sido la automatización de los procesos logísticos. “A pesar de todos los recursos de los que disponemos y toda la mano de obra contratada, sin automatización no habría sido posible abastecer los niveles de volumen que tuvimos durante los dos primeros meses, los sorters (clasificadores) estuvieron trabajando
Página 48 Memoria en el Webinar 68 ‘¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución?’, esto es debido al tamaño y tipo de cesta que se hace en cada distribuidor: En el caso de Lidl, el tamaño de su cesta promedio normalmente es más pequeño (aunque ha ido incrementando año a año). Cuando recupera compradores ya le vale para recuperar su cuota, porque no necesita que hagan grandes compras. Sin embargo, Mercadona necesita recuperar consumidores, pero además que estos entren y hagan casi toda la compra en su establecimiento. Antes del Covid era la cadena con mayor fidelidad de sus consumidores, por lo que necesita recuperar grandes cestas. A pesar de que está recuperando compradores, estos compradores han aprendido que pueden hacer la compra en otros sitios, y la están combinando cada vez más. Media del año (S1 a S23) La siguiente figura (Figura 15) muestra la media de las cuotas de mercado durante las primeras 23 semanas del año y que sirve para hacer un balance de los resultados obtenidos durante este periodo. Figura 15 Diferencia en las cuotas de mercado del sector de distribución las primeras 23 semanas del año 2020 respecto al año anterior. Fuente: Kantar 69 . Los tres líderes de la distribución, Mercadona, Carrefour y DIA han perdido cuota en un mercado que ha crecido a doble dígito (14,2%) respecto al 2019 ante el cierre de HORECA 70 . 68 GARCÍA, F. ¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución? Kantar Webinar 2020. 69 GARCÍA, F. ¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución? Kantar Webinar 2020. 70 SALVATIERRA, J. El canal ‘online’ y supermercados regionales, ganadores del gran consumo por la pandemia. El País, 2020. -0,6 0,7 -0,7 -0,6 0,1 0 0 Diferencia (% ) Cuotas Semana 1-23 vs AA Mercadona Regionales Carrefour Dia Lidl Eroski Auchan
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 49 Mercadona sigue siendo el líder indiscutible de la distribución con una cuota de mercado de 24,9%. Sin embargo, por primera vez en años pierde cuota, 0,6 puntos. Según Florencio García, responsable de distribución de Kantar, esta caída se debió principalmente a dos factores 71 . • En primer lugar, durante el confinamiento la movilidad fue un factor clave. En este sentido, Mercadona se vio perjudicada debido a su menor capilaridad respecto a otras cadenas, como DIA, que creció durante esa fase. El líder del sector perdió hasta tres millones de compradores en el confinamiento. A pesar de que los ha ido recuperando, ahora esos clientes también compran en otras cadenas, por lo que pierde algo de cuota. • En segundo lugar, la suspensión de la venta online le perjudicó ya que este nuevo canal ganó mucho protagonismo durante el confinamiento. Mercadona, sobrepasada por la explosión de demanda de la compra online, se vio obligada a suspender el servicio, aunque lo mantuvo en Valencia, Barcelona y Madrid, donde las entregas se eternizaban. Ignacio García Magarzo, secretario general de ASEDAS, justifica que “el servicio no estaba diseñado para situaciones de emergencia, sino como complemento de la tienda” 72 . La importancia que adquirió contar con tiendas de proximidad durante las restricciones de movilidad también perjudicó al formato hipermercado. Ha sido el caso de Carrefour, cuya cuota cae más de medio punto respecto al cierre de 2019; y de Lidl, que, en comparación con otros operadores, tiene una red menor (600 supermercados), lo que le penalizó en un momento donde la proximidad era el factor clave para las compras. A pesar de que su cuota prácticamente se ha mantenido respecto al año anterior, ha visto frenado su crecimiento. Los supermercados regionales, que se beneficiaron de su proximidad para aumentar su cuota de mercado en el confinamiento, la han mantenido después. Sin embargo, DIA, que también se benefició de su capilaridad y proximidad y llegó a alcanzar una cuota del 6,6% tras años perdiendo clientes no ha conseguido mantenerse y pierde todo lo que ganó en los meses más complicados del confinamiento 73 . 71 SALVATIERRA, J. El canal ‘online’ y supermercados regionales, ganadores del gran consumo por la pandemia. El País, 2020. 72 SALVATIERRA, J. El mes no tan soñado de los supermercados. El País, 2020. 73 SALVATIERRA, J. El canal ‘online’ y supermercados regionales, ganadores del gran consumo por la pandemia. El País, 2020.
Página 50 Memoria 6.2. Tendencias En este apartado se analizarán las principales tendencias observadas en el sector de distribución como resultado de la situación provocada por la pandemia. 6.2.1. La proximidad gana protagonismo durante el confinamiento Durante la fase de confinamiento, DIA y los supermercados regionales fueron los que más cuota ganaron, gracias a su concepto de proximidad que les permite estar en un mayor número de puntos en los núcleos urbanos y, por tanto, no necesitan largos desplazamientos para que los clientes acudan 74 . La proximidad se consolidó como primera opción de los consumidores durante el estado de alarma. Los consumidores hacían sus compras en la tienda más cercana que es, o una cadena de su región, o una de las más de 4.000 tiendas de los supermercados de DIA. "Las restricciones hacen que la proximidad cobre una importancia mayor en la elección del establecimiento, beneficiando así a las enseñas con un mayor parque y con parque localizado en áreas de gran densidad poblacional", aclaran desde Kantar 75 . 6.2.2. El despegue del canal online El e-commerce ya estaba arrancando como modelo de negocio en los últimos años. La cuarentena ha supuesto una gran oportunidad para este canal ya que usuarios que habitualmente compraban en tiendas físicas se vieron “obligados” a comprar por internet. De esta manera, una vez pasada la crisis, estos consumidores podrían convertirse en nuevos clientes del comercio online. Durante las primeras 23 semanas del año, este canal ha logrado un crecimiento de 0,7 puntos con respecto al año anterior. Durante la fase de confinamiento (semanas 12 a 18) llegó a alcanzar ritmos de crecimiento del 1,3 (Figura 16) consiguiendo alcanzar una cuota histórica. 74 CINCO DÍAS. Dia y los regionales, los súper que mayor cuota ganan en el confinamiento. El País, 2020. 75 CINCO DÍAS. Mercadona lidera la cuota de mercado de supermercados en la segunda semana de confinamiento. El País, 2020.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 51 Figura 16 Evolución del peso de los formatos de distribución de Gran Consumo en España (% Cuota Mercado). Fuente: Kantar 76 . Atendiendo al siguiente gráfico (Figura 17), se ha conseguido romper una gran barrera en la distribución española ya que, una vez alcanzado un cierto nivel (semana 14) la penetración de compradores semanal se ha mantenido constante. Es decir, los nuevos compradores se han vuelto habituales y se ha mantenido el crecimiento después de la etapa de confinamiento. Si se compara la fase PreCovid, en que 44.000 hogares compraban online respecto a la desescalada, donde más de 170.000 realizan sus compras en este canal, observamos un aumento de la frecuencia de compra de hasta un 40%. Vistos los resultados, es posible afirmar que el e-commerce en alimentación haya dado un salto definitivo. Figura 17 Evolución del porcentaje de penetración semanal de compradores del canal online en 2020. Fuente: Kantar 77 . 76 GARCÍA, F. ¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución? Kantar Webinar 2020. 77 GARCÍA, F. ¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución? Kantar Webinar 2020.
Página 52 Memoria Con relación a los pure players mencionados anteriormente (como Amazon o Glovo), es necesario destacar que los competidores que más han crecido a raíz de la pandemia han sido las cadenas con presencia física y online, que siguen dominando este canal. Al consumidor le sigue generando más confianza comprar por Internet en las cadenas tradicionales y los pure players no presentan una gran amenaza como sucede en otros sectores. 6.2.3. Las cadenas reforzaron el canal online durante el confinamiento Aprovechando el histórico crecimiento de este canal desde la declaración del Estado de Alarma, las grandes cadenas reforzaron su distribución online. Sin embargo, muchas de ellas colapsaron porque no estaban preparadas para los elevados niveles de demanda y no lograron aprovechar la oportunidad del todo 78 . Algunas, como Carrefour, DIA o El Corte Inglés, respondieron considerablemente bien. Carrefour asegura que sus ventas online se duplicaron, a pesar de que admite acumulación de pedidos en algunos momentos y estableció un sistema de colas virtuales que se eternizaba 79 . Para adaptarse a los requisitos del comercio electrónico recurrió a la apertura de numerosos puntos de preparación de pedidos y puso en marcha otros servicios como la recogida en aparcamientos (drive) o en consignas (click&collect, aunque no para alimentación). DIA afirma que multiplicó por nueve los pedidos diarios. Para reforzar los pedidos a domicilio: - Contrató 1.000 empleados, fundamentalmente para preparar pedidos y repartidores - Durante la pandemia la compañía abrió 12 nuevas dark stores, que es un formato de tienda que se dedica exclusivamente a la preparación y envío de pedidos online. - Convirtió 8 tiendas de Madrid y Andalucía en centros de preparación de pedidos, que se suman a otras 3 que ya tenía (dos en Barcelona y una en Madrid). - Se alió con la empresa de reparto Glovo para las entregas, hecho que le permitió ampliar a 494, 54 más, las poblaciones españolas en las que entrega a domicilio 80 . 78 SALVATIERRA, J. El canal ‘online’ y supermercados regionales, ganadores del gran consumo por la pandemia. El País, 2020. 79 SALVATIERRA, J. El comercio ‘online’ se convierte en la tabla de salvación para las empresas de distribución. El País, 2020. 80 SALVATIERRA, J. Dia refuerza su venta ‘online’ para desatascar los pedidos a domicilio. El País, 2020.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 53 6.3. Diagnóstico de la situación después de la pandemia A continuación, se resumen los resultados de las principales cadenas de distribución después del Covid-19 y las principales tendencias observadas a raíz de la pandemia. Cuotas de mercado: ▪ Ganadores: o Los supermercados regionales fueron los grandes ganadores en cuanto a tiendas físicas gracias a su proximidad, que fue un factor importante a causa de las restricciones de movilidad. ▪ Perdedores: o Mercadona, por primera vez en años pierde una cuota del 0,6, principalmente como resultado de su menor capilaridad respecto a otras cadenas. o Carrefour pierde un 0,7 debido a que su formato estrella, el hipermercado, se ha visto fuertemente perjudicado por las restricciones de movilidad. o DIA que, a pesar de que llegó a alcanzar una cuota del 6,6% tras años perdiendo clientes gracias a su capilaridad y proximidad, no ha conseguido mantenerse y pierde todo lo que ganó en los meses más complicados del confinamiento 81 . Tendencias observadas: - Se consolida el protagonismo del comercio de proximidad, que ya se observaba en los últimos años, debido a las restricciones de movilidad impuestas durante el confinamiento. - Despega el canal online, que llevaba años creciendo lentamente, dio el salto definitivo durante el confinamiento llegando a alcanzar una cuota histórica, y ha conseguido mantenerse. - Las grandes cadenas de distribución offline siguen dominando el online y algunas se alían con los pure players para reforzar este canal. 81 SALVATIERRA, J. El canal ‘online’ y supermercados regionales, ganadores del gran consumo por la pandemia. El País, 2020.
Página 54 Memoria - La automatización de los almacenes logísticos cobra protagonismo ya que es una de las claves que ha permitido a las empresas dar respuesta a los picos de la demanda en esta situación excepcional. - Aumento de la preocupación del consumidor por las medidas de higiene y seguridad y la consecuente necesidad de protocolos antiCovid-19 para adaptar los lugares de trabajo y los puntos de venta.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 55 7. El futuro del sector de distribución El objetivo de este apartado es realizar una predicción de las tendencias futuras del sector de distribución en España a partir del análisis de la situación previa e inmediatamente posterior a la pandemia del Covid-19. A partir del análisis realizado, se identifican 5 tendencias principales que marcarán el futuro del sector de distribución en España en los próximos años: el auge de los frescos, la importancia de la proximidad, el crecimiento del canal online, la omnicanalidad, y la automatización. 7.1. El auge de los frescos tanto offline como online El auge de los frescos, que venía siendo uno de los principales objetivos de las cadenas de distribución en los últimos años, va a ser una de las claves para captar consumidores en el futuro, tanto offline como online. La creciente preocupación del consumidor por su salud se ha manifestado en un aumento del peso de este tipo de productos en las cestas de compra. La competencia en la sección de frescos es elevada y las cadenas seguirán luchando por este segmento, tradicionalmente dominado por los supermercados de proximidad. Los productos frescos, por su propia naturaleza, deben reponerse con mayor frecuencia que el resto de los alimentos. Esta situación obliga al consumidor a visitar la tienda con mayor asiduidad. Por este motivo, la confianza del consumidor dependerá en gran parte de la calidad de los frescos y será un factor determinante a la hora de elegir dónde comprar. Además, a este escenario se le suma la incertidumbre de la creciente presencia del canal online y al aumento de cuota de los supermercados de proximidad. En el caso del canal online, los productos frescos serán uno de los principales retos ya que, hasta ahora, este tipo de alimentos son los que han tenido una menor repercusión y serán clave a la hora de captar y mantener compradores. Para poder competir en este segmento, será vital contar con estructuras logísticas adaptadas que incorporen zonas de frío. Además, se deberán diseñar estrategias distintas para ya que al tratarse de productos perecederos tienen ciclos de vida muy cortos.
Página 56 Memoria 7.2. La importancia de la proximidad La proximidad ya ganaba protagonismo en la etapa previa a la pandemia con la apuesta de las cadenas por más formatos de conveniencia debido a que el consumidor estaba cada vez menos dispuesto a destinar su tiempo a llenar la cesta de la compra. Durante el confinamiento se reforzó este protagonismo debido a las restricciones de movilidad. Los consumidores se vieron obligados a realizar sus compras en los establecimientos más cercanos a sus viviendas y, por ello, los supermercados regionales fueron los grandes ganadores de cuota durante esta fase gracias a su capilaridad y proximidad. En el lado contrario, los hipermercados perdían cuota en los últimos años y las restricciones de movilidad les perjudicaron todavía más ya que estos establecimientos suelen estar situados fuera de los núcleos urbanos. No obstante, cabe destacar que los grandes espacios pueden presentar una gran ventaja competitiva por la mayor facilidad que suponen a la hora de respetar las distancias de seguridad y cumplir con las medidas de higiene y seguridad respecto a los establecimientos más pequeños. Así, los hipermercados podrían presentarse como lugares seguros para hacer la compra y recuperar algo de cuota a corto plazo fruto de la circunstancia actual. A largo plazo, la importancia de la proximidad y conveniencia se verá reforzada ya que conseguirán mantener parte de los consumidores captados durante el confinamiento y, además, se beneficiarán del auge de los frescos ya que son cadenas que suelen estar muy orientadas a este tipo de producto. Por lo tanto, seguirán creciendo como venían haciendo en los últimos años. Es importante recalcar que estos establecimientos de proximidad, que suelen ser de menor tamaño, también deberán ser capaces de adaptarse a las medidas de prevención y seguridad para satisfacer las necesidades actuales del consumidor.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 57 7.3. El crecimiento del canal online Indudablemente, la cuarentena ha supuesto una oportunidad única para el canal online. Antes de la pandemia el e-commerce en alimentación estaba creciendo lentamente pero no acababa de despegar. El confinamiento ha significado el punto de eclosión que parecía no llegar debido a que muchos consumidores, empujados por las circunstancias, han probado a usar este canal como medida de protección frente al Covid-19. Además, el crecimiento que se ha dado en este canal durante el confinamiento se ha mantenido en la desescalada y en la nueva normalidad, tendencia común con otros países. En el gráfico siguiente (Figura 18) se observa que todavía hay un gran margen de crecimiento en comparación con Francia o Inglaterra. Esta diferencia se debe principalmente a la gran competencia que presenta la tienda física en España. Figura 18 Evolución del peso del canal online en la distribución de productos de Gran Consumo en Inglaterra, España, Francia y China. Fuente: Kantar 82 . El gran reto del canal online será ser capaz de retener al público que ha captado en este atípico 2020, o incluso de atraer más aprovechando que, en una etapa que destaca por la preocupación del consumidor por las medidas de seguridad, el e-commerce se percibe como un canal seguro y óptimo para cumplir el distanciamiento social en las actuales circunstancias. Otro factor importante para las cadenas de distribución tradicionales será decidir dónde colocar la actividad de e-commerce. Por un lado, existe la posibilidad de preparar los pedidos 82 GARCÍA, F. ¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución? Kantar Webinar 2020.
Página 64 Memoria Sumario de figuras Figura 1 Sistema logístico o productivo amplio. Fuente: Departamento de Organización y Gestión, UPC. ........ 15 Figura 2 Funcionamiento de la cadena de suministro de un supermercado. Fuente: Grocery Master Class. ..... 16 Figura 3 Distribución de los Bloques Logísticos de Mercadona en España en 2019. Fuente: Mercadona. ........ 19 Figura 4 Ejemplo de funcionamiento del procedimiento logístico cross docking. Fuente: FAEDIS. ................. 20 Figura 5 Evolución del peso de los formatos de distribución de Gran Consumo en España (% Cuota Mercado). *Surtido corto: Mercadona, DIA, Lidl y Aldi. Fuente: Informe CESCE. ..................................................... 24 Figura 6 Almacén automatizado de Mercadona en León. Fuente: El Mundo ............................................. 28 Figura 7 Eje cronológico de los acontecimientos de la semana 1 a la 23 en España en 2020. Fuente: Kantar. .. 31 Figura 8 Propagación de la distorsión a lo largo de la cadena de suministro. Fuente: Addlink. ...................... 38 Figura 9 Distorsión de las órdenes de fabricación a través de los distintos niveles de la cadena de suministro. Fuente: Dinámica de Sistemas. ..................................................................................................... 39 Figura 10 Cuotas de mercado del sector de distribución de la S1 a S23 en España en 2020. Fuente: Cinco Días, El País. ...................................................................................................................................... 44 Figura 11 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase Pre-Covid. Fuente: Cinco Días, El País. ...................................................................................................................................... 44 Figura 12 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de abastecimiento. Fuente: Cinco Días, El País. ........................................................................................................................... 45 Figura 13 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de confinamiento. Fuente: Cinco Días, El País. ........................................................................................................................... 46 Figura 14 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de desescalada. Fuente: Cinco Días, El País .................................................................................................................................... 47 Figura 15 Diferencia en las cuotas de mercado del sector de distribución las primeras 23 semanas del año 2020 respecto al año anterior. Fuente: Kantar. ......................................................................................... 48 Figura 16 Evolución del peso de los formatos de distribución de Gran Consumo en España (% Cuota Mercado). Fuente: Kantar. ......................................................................................................................... 51
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 65 Figura 17 Evolución del porcentaje de penetración semanal de compradores del canal online en 2020. Fuente: Kantar. .................................................................................................................................... 51 Figura 18 Evolución del peso del canal online en la distribución de productos de Gran Consumo en Inglaterra, España, Francia y China. Fuente: Kantar. ........................................................................................ 57 Figura 19 Diseño de cadena de suministro enfocada en la omnicanalidad. Fuente: Grocery Master Class. ...... 59 Figura 20 Calendario del proyecto. ................................................................................................. 61
Página 66 Memoria Sumario de tablas Tabla 1 Centros de Distribución propios de Caprabo. Fuente: Caprabo. .................................................. 18 Tabla 2 Cuotas de mercado, penetración de compradores y diferencias respecto al año anterior en España en 2019. Fuente: El Confidencial. ...................................................................................................... 22 Tabla 3 Presupuesto del proyecto. ................................................................................................. 61
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 67 Agradecimientos A Javier Puyuelo y Cristina Fernández, profesionales con años de experiencia y amplio conocimiento en el sector, por facilitarme sus contactos y ofrecerme su ayuda a la hora de enfocar la parte práctica del trabajo. A Carlos G. y Toni P., por haber dedicado su tiempo a explicarme el funcionamiento del sector desde dentro y compartir su experiencia de la gestión de la pandemia. A mi familia, por ser mi gran apoyo en las circunstancias actuales, que han supuesto un reto adicional, y principalmente a mi padre, por su feedback, paciencia y buenos consejos. Agradecer en especial a mi tutor del trabajo, Iñaki Gras, por haberme acompañado a lo largo de este reto, y por haber confiado en el proyecto desde el principio.
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