Negocio de distribución comercial en el sector de la gran distribución. Plan de empresa

GRADO EN COMERCIO TRABAJO FIN DE GRADO “Negocio de distribución comercial en el sector de la gran distribución. Plan de empresa” SERGIO LÁZARO ARMORA FACULTAD DE COMERCIO VALLADOLID, Julio 2019 UNIVERSIDAD DE VALLADOLID GRADO EN COMERCIO CURSO ACADÉMICO 2018/2019 TRABAJO FIN DE GRADO “Negocio de distribución comercial en el sector de la gran distribución. Plan de empresa” Trabajo presentado por: SERGIO LÁZARO ARMORA Firma: Tutor: Ana Mª Bedate Centeno Firma: FACULTAD DE COMERCIO Valladolid, julio 2019 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1 2. CONCEPTO Y DIMENSIONES DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL.................................. 2 2.1. SERVICIOS GENERADOS POR LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ................................................... 3 2.2. FLUJOS Y AGENTES DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ............................................................ 6 2.3. LA GRAN DISTRIBUCIÓN ................................................................................................... 10 3. PLAN DE EMPRESA .......................................................................................................... 15 3.1. DESCRIPCIÓN, CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA........................................... 15 3.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO .................................................................................................. 19 3.2.1. Visión Comercial ................................................................................................... 20 3.2.2. Cuotas de mercado ............................................................................................... 29 3.2.3. Análisis de la competencia. ................................................................................... 35 3.3. SELECCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA ................................................................................... 44 3.4. NECESIDADES INICIALES .................................................................................................. 47 3.4.1. Necesidades de Capital humano ........................................................................... 48 3.4.2. Necesidades de financiación ................................................................................. 50 3.4.3. Balance de situación ............................................................................................. 53 3.4.4. Cuenta de pérdidas y ganancias ........................................................................... 54 4. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 55 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 57 INDICE DE GRÁFICOS Y TABLAS Gráfico 1. Flujo distribución comercial, ........................................................ 2 Gráfico 2. Utilidades de la distribución comercial, ....................................... 3 Gráfico 3. Servicios generados por la distribución comercial, ................... 4 Gráfico 4. Analisis de DAFO de nuestra empresa, ..................................... 24 Gráfico 5. Estacionalidad de las ventas de la zona, ................................... 31 Gráfico 6. Cuotas de Mercado de la competencia, ..................................... 33 Gráfico 7. Cuotas de Mercado de la competencia calculadas con el IHH, 35 Gráfico 8. Análisis de los puntos fuertes de la competencia, ................... 43 Gráfico 9. Piramide organizativa de la jerarquía corporativa, ................... 49 Ilustración 1. Flujos en la distribución comercial, ........................................ 7 Ilustracion 2.Pilares de Negocio de Mercadona, ........................................ 37 Ilustración 3. Productos Mercadona, ........................................................... 38 Ilustración 4. Gama Hacendado, .................................................................. 38 Ilustración 5. Gama Bosque Verde, ............................................................. 39 Ilustración 6. Gama Deliplus, ....................................................................... 39 Ilustración 7. Gama Compy, ......................................................................... 40 llustración 8. Act For Food Carrefour, ......................................................... 41 Plano 1. Distribución y asignación del espacio, ......................................... 48 Tabla 1. Cuota mensual y anual de mercado, ............................................. 32 Tabla 2. Cuadro de amortización Préstamo, ............................................... 50 Tabla 3. Cuadro de amortización leasing de vehículos, ............................ 51 Tabla 4. Cuadro de amortización renting de equipos informáticos, ......... 52 Tabla 5. Balance de situación de nuestra empresa, ................................... 53 Tabla 6. Cuenta de pérdidas y ganancias de nuestra en 5 años, .............. 54 Gran distribución comercial. Plan de empresa 1 1. INTRODUCCIÓN El comercio, como sabemos, es el intercambio de productos o servicios por otros productos o servicios de equivalente valor o dinero. En todo proceso comercial intervienen distintos agentes y se producen diferentes acciones según sea su complejidad. La gran distribución consigue enlazar un cúmulo de procesos comerciales como si fueran los eslabones de una cadena, para lograr los objetivos de la empresa y la satisfacción de todas las partes que intervienen. Hace un año tuve la gran suerte de poder comenzar a trabajar en Carrefour y por tanto de poder comenzar a formar parte de este proceso. Carrefour es un líder mundial al frente de la distribución comercial y el hecho de poder formar parte de su estructura, me llevó a dos reflexiones: la primera, que la distribución es más compleja de lo que nos imaginamos desde fuera, y la segunda, que el comercio que mis profesores me habían inculcado en la facultad, era el reflejo del comercio real que se desarrolla a nivel empresarial. El comercio es a la distribución lo que la distribución es al comercio, entender los procesos de esta son claves para la comprensión y mejor desarrollo de la actividad empresarial y comercial. Ampliar mis conocimientos en este ámbito de la gran distribución, ha sido una de las motivaciones principales para el desarrollo de este trabajo El trabajo se estructura a continuación con un epígrafe sobre la distribución comercial, donde la definimos y analizamos las partes que intervienen en el proceso. Esta nos da una introducción teórica al plan de negocio que se presenta a continuación en el tercer apartado, donde desarrollamos la oportunidad de negocio de un establecimiento de distribución comercial minorista, analizando todos los aspectos relevantes previos a su creación definitiva. Para terminar concluimos con un apartado de conclusiones y la bibliografía. Sergio Lázaro Armora 8 Tipos de intermediarios Los tipos de los Intermediarios en el Comercio son muchos y cambiantes. Sin ánimo de ser exhaustivos, vamos a tratar de establecer una clasificación práctica (Fuente: Secretaría de Estado de Turismo y Comercio) 1. Intermediarios revendedores: Asumen la propiedad del producto, aunque sea momentáneamente. 2. Intermediarios no revendedores: Asumen a veces tan solo la posesión del producto, pero no la propiedad. También pueden constituir un circuito puramente comercial diferente del circuito jurídico de la compraventa y de los circuitos financieros y contables. 3. Mayoristas: También llamados impropiamente Distribuidores. Compran a los fabricantes de productos (y de servicios) y los revenden a los detallistas o minoristas. Podemos establecer 7 tipos de mayoristas según el tipo de bienes que operan, pero también existen otras clasificaciones respecto a la forma de operar. Clasificación sectorial de mayoristas: - Alimentación y bebidas. - Textil, confección y cuero. - Productos farmacéuticos, perfumería y droguería. - Productos de consumo duradero. - Comercio entre las industrias de la minería y la química. - Otro comercio entre otras industrias. - Otros tipos de comercio al por mayor. Clasificación de mayoristas según sus relaciones, vínculos jurídicos y comerciales: - Centrales de Compra Gran distribución comercial. Plan de empresa 9 - Cooperativas de Consumo y Economatos Corredores de comercio: dan fe pública de ciertas transacciones - Sucursales y Tiendas propias del fabricante - Centrales de Servicios Auxiliares - Cash & Carry – Broker - Agente Comercial o Mercantil - Agentes auxiliares: Bancos, seguros, transportistas, etc. - Vendedores free lance, Representantes y Comisionistas 4. Minoristas o detallistas. Venden sus productos al mercado final. Existen 8 grupos principales según el tipo de bienes que comercian, pero también existen otras clasificaciones respecto a su ubicación y otros criterios. Clasificación sectorial de minoristas: - Alimentación y bebidas. - Droguería y perfumería. - Textil, confección y cuero. - Equipamiento del hogar. - Vehículos y accesorios. - Otros comercios. - Establecimientos agrupados por secciones. - Comercio rural mixto. Clasificación de minoristas según su ubicación: - Centros Comerciales. Sergio Lázaro Armora 10 - Galerías Comerciales. - Mercados en general. - Calles comerciales. Clasificación de minoristas según otros criterios: - Tiendas tradicionales. - Tiendas especializadas: Zara, por ejemplo. - Tiendas de Conveniencia (abiertas 24 horas al día). - Autoservicios: de menos de 400 metros cuadrados. - Superservicios: de 400 a 650 metros cuadrados. - Supermercados: desde 1.000 metros cuadrados. - Hipermercados: más de 2.500 metros cuadrados. - Grandes Almacenes: también llamados tiendas por departamentos (El Corte Inglés). - Almacenes Populares: Simago y C&A, por ejemplo. - Tiendas Discount: DIA. - Comercio Asociado: UDACO, VEGE. - Cadenas Voluntarias: SPAR. - Franquicias: McDonnald´s, Burguer King, etc. 2.3. La gran distribución El comercio minorista destaca por ser un sector fuertemente competitivo dentro de la distribución comercial. Persigue acrecentar su tamaño de las empresas para el acceso a las economías derivadas de mayor dimensión. Esto desencadena una mayor concentración empresarial. Gran distribución comercial. Plan de empresa 11 Este acceso de las empresas de mercado se verá condicionado por la cuota de mercado, que nos desvelara la situación de nuestra empresa frente a los demás competidores. Cuando nos referimos a la gran distribución comercial, la primera asociación conceptual que hacemos es la de hipermercado. Entendemos por hipermercado a aquel comercio minorista de autoservicio cuya superficie de venta es igual o superior a los 2500 m2. Los principales rasgos diferenciales de un hipermercado vienen definidos por diez conceptos: 1. Tipo de Comercio: Se encarga de servir directamente al usuario final por lo que es minorista. 2. Sistema de Venta: Autoservicio, el consumidor transita libremente por el establecimiento y escoge los productos deseados pagándolos posteriormente en la línea de cajas. 3. Superficie de venta: Como ya decíamos, es igual o superior a los 2500m2 aunque actualmente dupliquen esa cifra. Un cliente más exigente requiere mayores surtidos y mayor espacio. 4. Localización: Debido a la necesidad de una superficie de gran dimensión, su ubicación se encuentra en zonas periféricas de los núcleos urbanos, pero en la actualidad su ubicación va ligada a la de un centro comercial. 5. Surtido: Gracias a la gran superficie de la que dispone, el número de artículos disponibles es elevado, más de 60.000 referencias, que engloban productos de alimentación y de no alimentación. Dentro de alimentación, tenemos productos frescos que son aquellos como pescado, carne, fruta y pan, y por otro lado los llamados “PGC” productos de gran consumo, que son aquellos alimentos procesados y ultra procesados que se encuentran envasados. El conjunto de productos de carácter no alimentario encontramos desde productos de droguería, hasta bazar, textil y electrónica dependiendo de la envergadura y del surtido del supermercado. Sergio Lázaro Armora 12 Uno de los dilemas actuales de la gran distribución es el aumentar la representación de productos no alimentarios en el surtido total del establecimiento. Actualmente estos ocupan un 40% del total, y lo que se pretende es incrementarlo un 10% más para así tener total igualdad de ambos. 6. Nivel de servicios: Todos estos centros tienen en común poseer una explanada donde se encuentra ubicado un parking gratuito de grandes dimensiones para facilitar el acceso al número de clientes esperado. Al resultar ser complejos grandes y susceptibles de perderse para los niños, se disponen en muchos de ellos un servicio de guardería, donde se integra un espacio donde juegan y se divierten junto al acompañamiento de varios monitores. De esta manera los padres pueden realizar sus compras tranquilamente. Cada vez más son los centros que apuestan por ofrecer a sus clientes financiación en sus compras. Desde productos de valor como podrían ser una televisión, una lavadora etc.…, como de compras de alimentación de sustancioso importe. El objetivo es ofrecer al cliente una máxima flexibilidad a la hora de efectuar sus comprar y mejorar su experiencia de compra. Otro servicio característico de muchos supermercados es el de combustible, la posibilidad de poder repostar al mismo tiempo que se realiza la compra cotidiana optimizando así tiempos. Estas gasolineras suelen gozar de precios más bajos que el resto de estaciones de repostaje por lo que son de grato reclamo para los clientes de los establecimientos. 7. Nivel de Precios: Si por algo son conocidos los hipermercados es por sus destacadas promociones. Los famosos lleve dos y pague uno, o el compre uno y la segunda unidad le sale al cincuenta por ciento de descuento son reclamos para muchos clientes que buscan economizar su cesta de la compra. Los “precios gancho” también son un arma de la gran distribución. Estos son artículos que se sitúan con un precio inferior a la media del sector y que por lo tanto resultan más económicos. La percepción del consumidor es la de que los demás productos también poseen un valor inferior y por ello acuden y realizan la compra total. Gran distribución comercial. Plan de empresa 13 8. Margen Comercial: Es el la diferencia que hay entre el precio de venta de los productos y el precio por el cual el establecimiento los compra. Este margen varía en cada uno de los productos del surtido total del hipermercado. Pese a ello las mayores fluctuaciones de margen se encuentran si diferenciamos los productos de alimentación y los de no alimentación. Los mayores márgenes comerciales se obtienen en productos de bazar, textil y electrónica, es decir en productos de no alimentación. Esto se debe a que los precios de los productos de bienes de primera necesidad y alimenticios poseen precios muy ajustados y en muchos casos el margen es igual o menor a cero. Lo que se consigue es un margen generalizado al vender un volumen grande de producto. Estos márgenes no son estables, sino que están en continua fluctuación. El motivo es obvio, la variación continua de los precios, el precio de compra condiciona el precio de venta. Ponemos un ejemplo: Un establecimiento compra la banana a un proveedor que este a su vez trae el producto de Costa Rica. Recientemente en la zona ha habido una serie de controversias climáticas lo que ha propiciado la pérdida de un 30% de la producción esperada de dicho producto. La consecuencia más directa es una subida directa en el precio de la banana por parte de los productores a los proveedores lo que repercute en el precio de compra por parte del establecimiento. A partir de este punto tendremos varias soluciones posibles: Alterar el precio de Venta para seguir manteniendo el mismo margen comercial al producto. RIESGO: que la competencia mantenga el precio y acapare la oferta del producto. Deberemos tener en cuenta los márgenes de nuestros competidores (benchmarking) como veremos a continuación. Mantener el precio de venta, lo que propicia una reducción del margen comercial. Sergio Lázaro Armora 14 Como hemos podido ver los márgenes se dilatan continuamente, por lo que lo convierte en un aspecto bastante complejo y a su vez clave ya que de este dependen los resultados anuales de las empresas distribuidoras. El benchmarking: resume la comparativa de una empresa con sus competidoras. Gran distribución comercial. Plan de empresa 15 3. PLAN DE EMPRESA 3.1. Descripción, características y objetivos de la empresa Nuestro establecimiento poseerá una superficie entre los 400 y los 1500 metros cuadrados. Más allá de estos 1500 m2 ya recibiría la designación de hipermercado. Estará localizado en la provincia de Alicante en la comarca de la Marina Alta. -Características del producto y servicio Para conseguir unos objetivos, deberemos definir con claridad nuestro producto y servicios que otorgaremos a nuestros clientes. Se trata de concretar qué queremos ser y a quién nos queremos dirigir. Por ello pincelaremos las claves del negocio a partir de las cuales desglosaremos nuestra estrategia empresarial. -Modelo adaptado de surtido y segmentado. Agrupando los surtidos por nacionalidad y congregando top ventas. Trabajar con referencias de manera eficiente. Analizar las ventas de los productos y poder así eliminar o añadir a nuestro surtido de manera lo más eficientemente posible. La agrupación de surtidos nos permitirá poder adaptarnos mejor a las exigencias de nuestro cliente. Eliminar referencias sin venta nos permitirá reducir la merma 1 1 de estos ahorrando costes. Si no lo vendo, lo elimino. Un ejemplo es la agrupación de surtido internacional. En la zona en que se instalará el establecimiento, hay una gran mayoría de residentes vacacionales 1 Merma: llamamos merma a todos aquellos artículos que no son aptos para la venta, ya sea porque haya expirado su fecha de consumo, se hayan roto o que su frescura no sea la correcta. Sergio Lázaro Armora 16 de origen inglés, alemán y francés, lo que recibiría de nuestra parte esa atención de necesidades que estos colectivos puedan demandar. También supondrá una ventaja competitiva ya que no todos nuestros competidores posen este tipo de especialización, sino que trabajan con un modelo cerrado de distribución sin entrar en este tipo de surtidos. Apostar por top ventas es sin duda alguna una de las claves de la venta de un establecimiento. Es tan importante asegurar el stock de estos productos como su definición y transmisión del concepto al cliente, es decir, el cliente desde el momento que entra en el establecimiento tiene que tener claro cuáles son estos artículos. Una manera correcta y efectiva de hacerlo es otorgándoles un lugar adicional al que ya ocupan en el lineal mediante exposiciones, islas en pasillas o estableciendo cabeceras en los lineales con los top venta de cada pasillo. -Producto fresco local, apostando por los productos de los productores locales de esta manera ofertar siempre una calidad y frescura óptima. La máxima frescura en nuestros productos la conseguiremos si trabajamos con la materia prima de la zona, estableciendo relación directa con los proveedores locales para ofrecer siempre a nuestros clientes la calidad más óptima. La cadena distributiva entre productor y consumidor será más corta, los productos llegaran a nuestro establecimiento en un tiempo reducido y diariamente por lo que nuestro aprovisionamiento será diario en función de las ventas previstas y evitaremos así almacenar mercancía en las cámaras, nuestro producto alcanza así la máxima frescura todos los días. Paralelamente participaremos activamente en la economía local. -Participes de la transición alimentaria. En primer lugar vamos a esclarecer lo que entendemos por transición alimentaria. Gran distribución comercial. Plan de empresa 17 Este concepto, reúne todos los cambios que han repercutido en los hábitos de consumo alimentario que se han producido en los núcleos familiares durante el transcurso de los años hasta la actualidad. Estas transformaciones han aumentado exponencialmente durante la última década. Uno de los cambios más significativos ha sido la reducción de los núcleos familiares. De estar formados por 5 personas de media, a que actualmente el mayor número de familias se componen tres miembros. Esto deriva en que los formatos de consumo se reduzcan y que las distribuciones deban adaptar su oferta a estas nuevas necesidades del consumidor, surtiendo en unidades de consumo menores y dosificando progresivamente las ofertas en lotes o los “pack ahorro”. Otro factor condicionante ha sido el aumento de la renta de las familias. Esto ha conllevado a un mayor consumo de alimentos, en especial alimentos procesados y de grasas trans. Grandes responsables de este cambio han sido los medios de comunicación que han incitado al consumo de estos grupos alimenticios, pero además un estilo de vida sedentario y la falta de tiempo, actualmente han generado también un problema de salud mundial (obesidad, resistencia a la insulina y eventualmente diabetes). -Optimización de tiempos de compra. Es un hecho que cada vez los consumidores emplean menor tiempo en realizar sus compras de primera necesidad, por lo que otorgaremos esta ventaja para minimizar estos tiempos. Para ello, ofreceremos tres pilares fundamentales: 1-Stockage Real instantáneamente de los artículos con stock. Una de las mayores frustraciones y que en una multitud de casos supone la pérdida de clientes es la ruptura de stocks. Nuestro cliente va a nuestro establecimiento en búsqueda de un artículo concreto, y a su llegada se percata de que no está disponible. Sergio Lázaro Armora 24 Gráfico 4. Análisis de DAFO de nuestra empresa Debilidades Nuevo establecimiento: A diferencia de nuestros competidores más fuertes, el nuestro es el primer proyecto que conformamos, mientras que alguno de ellos tienen experiencia a nivel internacional y que cuentan a nivel nacional con más de cien establecimientos. Sera por tanto un reto competir con ellos ya que la experiencia siempre es un grado. Presupuesto Reducido: Disponemos de un capital social para la inversión limitado, partimos desde cero y deberemos tenerlo en cuanta para el cálculo de la prospección empresarial a corto plazo. No cartera de clientes: Los clientes hacen posible que el proyecto sea viable, por lo que cuidarlos y ofrecerles toda nuestra disposición y calidad será clave para fidelidad. •Estacionalidad •Cliente extranjero •Ser Novedad •Concepto Marketing •Nuevo Formato •Adaptación Cliente •Expectativas de Crecimiento •Optimizacion trabajo, espacio y tiempo •Accesibilidad •Atención personalizada •Fuerte competencia •Estacionalidad •Omnicanalidad •Posibles Absorciones •Menor Poder Negociacion con provedores •Nuevo establecimiento •Presupuesto Reducido •No cartera de clientes •rentabilidad •capacidad de negociacion con bancos •inmovilizado reducido Debilidades Amenazas Oportunidades Fortalezas INTERNO EXTERNO Gran distribución comercial. Plan de empresa 25 La clave de la idealización es la experiencia de compra. Un cliente que visita un establecimiento por primera vez, debe salir satisfecho y con la satisfacción de compartir su experiencia de compra positiva con su núcleo social. Rentabilidad: recientemente salidos de una crisis económica de las más fuertes de la historia, queda la incertidumbre de la rentabilidad del proyecto al 100%. Siempre hay riesgos que pueden ser determinantes a la hora del éxito de un negocio y que hacen replantear minuciosamente cada detalle del proyecto. Pese a ello en muchos casos a corto plazo la rentabilidad es nula pero posteriormente a un plazo mayor el crecimiento y recuperación resultan ser notorios. Capacidad de negociación con bancos: Pese a congregar una nueva sociedad y con un proyecto sólido, los bancos no tienen la misma postura que con grupos empresariales ya consolidados ya que la incertidumbre que generan dista mucho de la generada en uno de reciente creación. Por lo que a mayor incertidumbre, mayor ser la cuantía de los porcentajes de intereses que requerirá el banco para las concesiones económicas. Inmovilizado reducido: nuestro espacio empresarial es limitado, y reducido debido a la nueva creación, pese a ello según vayan surgiendo necesidades se habilitan nuevos inmuebles para el desarrollo de la actividad. Deberemos establecer un acuerdo comercial con varias plataformas logísticas para poder abastecer de mercancía a la tienda, ya que carecemos de plataforma. Fortalezas Nuevo Formato: Pese a compartir las bases iniciales que se nuestros competidores, el concepto clave es la recogida, el picking y el ahorro de tiempo al cliente. Nuestro cliente debe percibir en nosotros una facilidad y una Adaptación Cliente: Como ya comentamos anteriormente, en la zona donde se desarrollara el proyecto, convergen múltiples nacionalidades, y por ello nuestro Sergio Lázaro Armora 26 surtido y nuestros servicios estarán adaptados a cada una de las diferentes necesidades que estos tengan. En primer lugar optamos por un formato multilingüístico en donde toda nuestra comunicación tanto en tienda como en otros canales de venta, estará disponible en varios idiomas. Lo que dista mucho de nuestros competidores que utilizan el castellano para toda comunicación. En segundo lugar, adaptamos el surtido, ya que habrá productos de varias nacionalidades. Surtido especifico de tipos de cartera de productos que normalmente se encuentren con dificultad en nuestro país, pero que nosotros integramos en nuestro surtido para dar esta comodidad y accesibilidad al usuario. Expectativas de Crecimiento: La apuesta por ciertos aspectos que rompen con el modelo de trabajo del resto de competidores, invitan al optimismo ya que hay un nicho de mercado con necesidades concretas que aún faltan por redimir. Optimización trabajo, espacio y tiempo: El ahorro máximo en tiempos logísticos y en espacio, serán claves para optimizar esfuerzos y franjas temporales a la hora de aprovisionamiento. Evitar roturas de stock y reducir los tiempos de espera serán las claves del éxito. Accesibilidad: El parking exterior con una amplitud considerable de las plazas para cada vehículo, disponiendo a su vez de plazas para vehículos adaptados y personas discapacitadas para facilitar a estos el acceso al establecimiento. También reservaremos un espacio para el estacionamiento de bicis y motocicletas. Como novedad, una zona de estacionamiento recargable, tanto para vehículos como para patinetes eléctricos. No hay ningún competidor en la zona que posea este área. Atención personalizada: La base de nuestro éxito son nuestros clientes, por lo que nuestra política de atención será personalizada y proactiva otorgándole máxima autoridad y anticipándonos a cualquier problema que estos pudieran tener. Gran distribución comercial. Plan de empresa 27 Por otro lado pretendemos que el cliente adopte un carácter asertivo, que forme parte de nosotros y que nos exponga sus inquietudes, quejas o recomendaciones, para poder redirigir nuestros esfuerzos a una mejor gestión y prestación del servicio. Amenazas Fuerte competencia: En un radio de 10 km podremos encontrar casi 10 establecimientos. Todos ellos cuentan ya con trayectoria y carrera dentro de la distribución comercial por lo que resultan ser una amenaza real. Observar detallada y periódicamente a nuestros competidores debe ser nuestra tarea. No depende de nosotros que a la competencia le vaya mal, pero si mejorar lo que ellos pueden ofrecer en el mercado y acaparar así venta y fidelizar a un mayor número de clientes. Estacionalidad: Lo definimos como un arma de doble filo, ya que puede ser tanto una amenaza, como una oportunidad. Como amenaza cabe destacar que esta estacionalidad va ligada al periodo vacacional y al clima. Estos dos factores son ajenos a nuestro control y por tanto pueden volverse contra nosotros. Omnicanalidad: El estar presente en todos los canales de venta ya no supone una ventaja sino una obligación. Hoy en día, internet ha simplificado multitud de procesos que diariamente realizábamos personalmente en el establecimiento físico. Estar a la última, perfectamente actualizado en todo tipo de plataformas de venta deberá ser prioritario sino queremos quedarnos aletargados. Posibles Absorciones: Ante nuevas empresas de pequeña estructura y de creciente y optimista evolución, la solución más sencilla por parte de los competidores más fuertes es adquirirlas total o parcialmente. Sergio Lázaro Armora 28 En la mayoría de los casos suele darse una absorción. De ese modo se aseguran recuperar de manera inmediata la venta que acaparaba dicha entidad y que pase a engrosar su participación en el mercado. Menor Poder Negociación con proveedores: Los metros cuadrados de venta y el factor económico son los pilares de una negociación con un proveedor. Las negociaciones con proveedores por parte de algunas empresas, representan un gran porcentaje del total de ingresos que la entidad genera anualmente. Para los proveedores representa la presencia de imagen de marca, de manera que otorgan mercancía sin cargo o pactando pagos por ofrecer su producto en determinados espacios comerciales. Cuando una empresa de reciente creación y menor poder económico, las condiciones de negociación será más cerradas y más concretas con las grandes entidades que comentábamos anteriormente. Oportunidades Estacionalidad: La estacionalidad como oportunidad nos otorga una ventaja comercial. Saber cuándo vas a cifrar el mayor número de ventas y poder planificarlo con anterioridad otorga una mejor previsión y un mayor margen de mejora. Tenemos todo el invierno para optimizar el plan comercial de la empresa de cara al periodo siguiente ya que va a ser cuando tendríamos mayor carga de trabajo. Cliente extranjero: La adaptación al cliente que viene fuera de nuestras fronteras es una de nuestras grandes apuestas. Nos adaptamos tanto en formato como en surtido por lo que las facilidades ofrecidas a este grupo de clientes es total. Según datos del INE (Instituto Nacional de Estadística), en el año 2018, la comunidad valenciana recibió, nueve millones de turistas, de los cuales el ochenta por ciento se congrego en nuestra zona, la costa blanca. El impacto económico en la zona fue de casi ocho mil millones de euros (INE, 2019) por lo que las cifras invitan al optimismo y a cuidar a este perfil de clientes. Gran distribución comercial. Plan de empresa 29 Ser Novedad: El consumidor es exigente e inconformista, siempre genera nuevas necesidades y busca encontrar nuevos productos y nuevas formas para satisfacerlas. Partir de cero y ofrecer nuestra idea de negocia nos aportara una incertidumbre al cliente, que vera subsanada viniendo a nuestro establecimiento. También cabe añadir que esta primera experiencia será clave a la hora de su fidelización ya que si este adquiere una buena satisfacción final de compra, no dudara en volver y en recomendarlo a su núcleo social. Al tratarse de un territorio con poca densidad pero a su vez con una concentración muy alta de población en periodo estival, el “boca a boca” será clave para el éxito inicial de nuestra empresa. Concepto Marketing: La esencia mas básica del marketing es “la creación de una oferta para satisfacer una necesidad”. Sin clientes no hay necesidad, sin necesidad no hay oferta y sin oferta no hay empresa. Cuidar a nuestros clientes es y será siempre una prioridad máxima por lo que nuestra dedicación será integra y ofreceremos lo que ellos demanden. También daremos vital importancia a que estos compartan y nos transmitan abiertamente sus opiniones y sugerencias para poder mejorar. No hay que ofrecer lo que nosotros queremos vender sino ofrecer lo que el cliente quiera comprar. 3.2.2. Cuotas de mercado Refleja la participación de una empresa en un mercado. Cuanto mayor sea la cuota de mercado, mayor poder o presión ejercerá esa empresa con respecto a las demás. Esto supone también que las otras empresas tendrán menores opciones de compra. Las cuotas de mercado nos permiten conocer la concentración empresarial, cuanta más concentración exista en un mercado será mayor el poder de mercado de las empresas que intervienen. Para poder mesurar la cuota nos basaremos en dos indicadores (Cruz y Romero, 2017). Estos son los siguientes: Sergio Lázaro Armora 30 1-Cuotas de mercado de las mayores empresas: es el porcentaje de ventas que supone la suma de la n mayores empresas del sector. Dónde: CRn: Cuota de mercado de las n mayores empresas o sumatorio de las cuotas de la totalidad de empresas convergentes 2 en el mercado Cri: Cuota de mercado de la empresa r. En nuestro caso particular, congregaríamos las principales empresas competidoras de nuestro radio de actuación comercial. Por lo tanto incluiremos las siguientes: Mercadona, Carrefour, Lidl, Pepe la sal y Mas y Mas. Para ello hemos hecho una estimación anual de los principales competidores del mercado a partir del conocimiento aproximado de las ventas diarias de cada establecimiento. En adicción a este cálculo, se suma un condicionante clave en la cifra de ventas de la zona, la estacionalidad. La zona posee una fuerte estacionalidad y es una variable esencial para poder hacer una estimación real de la cifra de ventas del mercado. A continuación observaremos los periodos en los que la venta está estrechamente ligada a la estacionalidad y por tanto sus cifras alcanzaran sus máximos, a su vez que nos delatara los periodos de menor actividad comercial. 2 Empresas convergentes: son aquellas empresas que compiten en un mercado concreto. Gran distribución comercial. Plan de empresa 31 Gráfico 5. Estacionalidad de las ventas de la zona Fuente: Elaboración propia Cabía de esperar que en una zona vacacional como es la zona de la marina Alta en la que estamos, los picos de estacionalidad se alcanzarían entre los meses de junio, julio, agosto y septiembre coincidiendo con el periodo estival. Con certeza podríamos concretar que más de un 50% de la venta anual del comercio se realiza en este periodo. Posteriormente al verano, las ventas incrementarían ligeramente coincidiendo con la celebración de las fiestas navideñas. La cuota de mercado del grupo de mayores empresas como hemos visto anteriormente, sería el sumatorio de empresas participantes en el mercado (Tabla 1). Por lo general, se utilizan indicadores con la suma de las tres (cuatro o cinco) mayores empresas del mercado de referencia tanto de producto como territorial. Es importante concretar el mercado al que nos referimos: total de la distribución comercial, comercio minorista, comercio minorista de productos de gran consumo, comercio minorista de productos de alimentación, etc. Cuanto menor sea el tamaño del mercado de referencia utilizado mayor será la concentración que se obtenga, ya que las empresas tienen una posición competitiva más sólida en mercados más especializados. También es importante considerar el mercado de referencia geográfico, el área de mercado que se toma como referencia. Cuanto menor es el mercado geográfico, mayor es la concentración de las empresas que operan. Esto explica que en los -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE % ventas Sergio Lázaro Armora 32 países de menor dimensión es más frecuente que se alcancen altas tasas de concentración. Tabla 1. Cuota mensual y anual de mercado ENERO 210.000 176.000 112.000 90.000 90.000 76.000 754.000 3,67% FEBRERO 228.900 203.800 173.600 111.900 111.900 90.200 920.300 4,47% MARZO 178.500 149.600 95.200 76.500 76.500 64.600 640.900 3,12% ABRIL 198.900 176.800 149.600 96.900 96.900 78.200 797.302 3,88% MAYO 181.902 152.662 97.922 78.202 78.202 65.962 654.852 3,18% JUNIO 641.364 542.918 365.294 281.096 281.096 235.435 2.347.202 11,41% JULIO 1.006.913 851.326 569.056 440.120 440.120 368.989 3.676.523 17,87% AGOSTO 1.208.296 1.021.592 682.867 528.143 528.143 442.787 4.411.828 21,45% SEPTIEMBRE 785.392 664.035 443.863 343.293 343.293 287.811 2.867.688 13,94% OCTUBRE 336.336 281.293 176.843 143.466 143.466 121.362 1.202.767 5,85% NOVIEMBRE 326.598 290.512 246.522 159.347 159.347 128.531 1.310.857 6,37% DICIEMBRE 274.705 230.107 145.984 117.591 117.591 99.344 985.321 4,79% TOTAL 20.569.540 Fuente: Elaboración propia Pese a lo que contábamos anteriormente, estos resultados en los meses de mayor venta se ven condicionados por determinadas variables las cuales no podemos controlar. Un claro ejemplo es el tiempo, pues nunca se puede predecir a un largo plazo. Por ejemplo, esta semana santa de 2019, se preveía 1 Cuota de mercado Gran distribución comercial. Plan de empresa 33 un incremento notorio en las ventas con respecto al año anterior. Pese a ello, la climatología adversa durante todo el periodo vacacional ha producido un letargo en los turistas que planificaban establecerse unos días en la zona. Evidentemente ha condicionado fuertemente los resultados de ventas. No solo ha habido un valle entre previsión y resultados, sino que además no se ha conseguido mejorar el histórico de ventas del anterior periodo. Con este ejemplo plasmamos la importancia de todas las variables que condicionan las ventas y la planificación anual de nuestra empresa. Anticiparnos con la mayor brevedad podrá ahorrarnos numerosos costes y pérdidas de venta, que posibilitaran eliminar en la medida de lo posible las posibles desviaciones. Basándonos en la fórmula de la cuota de mercado, podemos calcular la representación en el mercado de cada una de las empresas más representativas que lo componen. Gráfico 6. Cuotas de Mercado de la competencia Fuente: Elaboración propia 2Índice Herfindahl-Hirschman (IHH): suma de los cuadrados de las cuotas de mercado de cada una de las N empresas presentes en el mercado. 27,12% 23,05% 15,84% 11,99% 11,99% 10,01% MERCADONA CARREFOUR LIDL PEPE LA SAL MAS Y MAS ALDI Sergio Lázaro Armora 40 Ilustración 7. Gama Compy Fuente: https://info.mercadona.es/es/conocenos 2-CARREFOUR La segunda gran distribuidora de alimentación a nivel mundial tras Wal-Mart, ejerce su modelo de formato market en la zona, un modelo más reducido pero a su vez completo. Al contrario de Mercadona, que focaliza sus ejes de negocio en alimentación, belleza, animales y hogar, Carrefour Market integra una gama de textil, bazar y electrónica. Lo que a nivel de competidor lo convierte en el más completo de la zona. El surtido es uno de sus puntos fuertes, ya que posee más de 10.000 referencias multimarca lo que congregan un surtido completo y especializado. Acciones propiasAct for Food: Campaña lanzada por Carrefour para mejorar los hábitos alimenticios aconsejando sobre los productos y sus características y nutrientes, al igual que su manera de cocinarlos. Gran distribución comercial. Plan de empresa 41 llustración 8. Act For Food Carrefour Fuente: https://carrefour.es/ Calidad y Origen: Los productos “CYO” son una apuesta fuerte de la compañía en la gama de frescos. El producto CyO se caracteriza por estar en 48h desde que se recoge hasta la venta al público. Por tanto son productos nacionales y de una calidad y frescura sobresaliente. Productos BIO: Productos concienciados con el medio ambiente en su elaboración, como en su envase como en el proceso de producción. Actualmente no tener bien diferenciada este sector es un error y una pérdida de posicionamiento en el mercado. Orientación comercial hacia los más pequeños. Con estas dos gamas que comentamos a continuación, Carrefour otorga protagonismo de surtido a los niños dedicándoles dos denominaciones bien diferenciadas del resto del surtido. Carrefour Baby: Para los productos de bebe ha desarrollado un formato identificado con la etiqueta de Carrefour Baby .Incluye una gama variada de productos tanto de higiene como de alimentación para bebe a una alta relación calidad precio. Carrefour kids: En este apartado podemos encontrar todo tipo de gama de productos, pero con la adaptación a los gustos de este segmento. Podemos encontrar desde un cepillo o pasta de dientes infantil, hasta botellas de agua. Sergio Lázaro Armora 42 También gozan de surtidos a los que se les quiere atribuir una diferenciación y una personalidad propia. Este es el caso de los siguientes productos: Terre de Italia: Surtido de alimentación italiana, con una cuidada presentación que ofrece un completo surtido y de gran calidad a un buen precio. Nuestra tierra: Aquí Carrefour ha querido dar protagonismo a los productos regionales característicos de cada rincón de España. Comprometiéndose de esta manera con el producto local y regional de cada zona. Productos Selección: Esta rama es una especialización dentro de la marca blanca de Carrefour. Producto de mejor calidad que el básico ofertado con la marca blanca y más elaborada. Les Cosmetiques: Es la gama de perfumería de Carrefour. Aprovecha su origen francés para donarle esta nacionalidad al segmento, aprovechándose así del renombre de la cosmética y perfumería gala. En cuanto a características alimenticias del producto, Carrefour ha querido enfocarse en las intolerancias alimenticias y destacar este surtido que cada vez va englobando un mayor número de referencias en el. Sin Gluten: Tener una marca blanca sin gluten bien diferenciada es fundamental hoy en día para posicionarse en el mercado. Los productos sin gluten pueden llegar a duplicar y triplicar a sus análogos con gluten y es por ello que ofertar un surtido de estos a un precio reducido supone una atracción para el conjunto de solicitantes de este tipo de productos. Sin Lactosa: La intolerancia a la lactosa es un diagnostico que ha crecido exponencialmente en nuestro país en la última década, por lo que abastecer la demanda de productos específicos les otorga ventaja competitiva. Gran distribución comercial. Plan de empresa 43 LIDL CARREFOUR LIDL Un fuerte competidor que a diferencia de los dos anteriores ofrece una segmentación de productos fraccionada con la peculiaridad que algunos de sus productos tienen una rotación semanal. De esta manera cada semana se le oferta al cliente una gama específica y de igual manera a la siguiente. Diferenciación con el textil y hogar rotativo: como ya comentábamos, los productos poseen una rotación semanal y tienen unos precios muy competitivos, por lo que ofrecen una alta atracción al cliente. Gama de internacionales: al igual que los anteriores tienen una rotación semanal. Gráfico 8. Análisis de los puntos fuertes de la competencia Fuente: Elaboración Propia OFERTAS SEMANALES PRECIOS BAJOS MARCA BLANCA MERCADONA PRECIO S BAJOS MARCA BLANCA SURTIDO BAZARELECTRO Sergio Lázaro Armora 44 La primera conclusión es que hay una fuerte competencia con un estilo y personalidad comercial claramente definida. Deberemos aprovechar los puntos fuertes de cada uno de nuestros competidores para que no supongan una amenaza a nuestra empresa, y por otro lado transformar en oportunidades las sus debilidades para congregar un mejor servicio y una mejor competitividad comercial. 3.3. Selección de la forma jurídica Ante la creación de una nueva entidad, surgen los problemas de elección de la forma jurídica a adoptar. En el primer escalafón de selección nos encontramos dos variantes jurídicas las cuales podemos adoptar, constitución de sociedad o autónomo. Un factor clave a la hora de poder determinar el formato jurídico es la dimensión empresarial que pretendamos crear, por lo que a mayor cuantía anual de ingresos más nos interesara formar sociedad. Para la creación de una nueva sociedad deberemos registrarla en el registro mercantil procediendo a los costes notariales y administrativos resultado de constituir la sociedad. Como sociedad, también deberemos elaborar nuestras cuentas anuales, a diferencia del autónomo que no está obligado a hacerlo. La cuota de la seguridad social que se aporta siendo autónomo dista mucho de la que aportamos siendo sociedad. Algo muy a tener en cuenta es la responsabilidad del patrimonio. En la sociedad, el patrimonio se genera a través de aportaciones sociales mientras que el autónomo decide cuándo y cuánto quiere aportar para su empresa, por lo que tiene carácter ilimitado. Las dimensiones de nuestro proyecto nos obligan a crear una sociedad, ya que nos beneficia más jurídicamente. Tras la elección de conformar sociedad, contemplamos tres variantes como sociedades mercantiles: Gran distribución comercial. Plan de empresa 45 Sociedad limitada, sociedad colectiva y sociedad comanditaria -Sociedad colectiva: se caracteriza por la gestión total por parte de los socios Para su conformación, hace falta un mínimo de dos socios y se puede llegar a componer hasta de 50 máximos. No hay aportación mínima exigible legalmente por parte de los socios. Su imagen empresarial deberá reflejar el nombre de los socios añadiendo en muchos casos el término “compañía”. Para que esta quede legalmente constituida, deberá realizarse ante notario mediante escritura notarial e inscribiéndose posteriormente en el registro mercantil. La responsabilidad de patrimonio en esta sociedad ante posibles saldos deudores, es de carácter personal, solidario e ilimitado. Sociedad comanditaria: es aquella sociedad que la componen tanto socios colectivos como socios comanditarios. Los primeros generan su aportación mediante su trabajo y respondiendo con todos sus bienes a la gestión de la sociedad, y los comanditarios Se limitan a responder y a aportar únicamente de manera económica. Al igual que en la anterior, no viene decretado legalmente ningún mínimo legal para la aportación social inicial. (Artículos 145-150 códigos de comercio). También la sociedad se ejercitara bajo el nombre de los socios participantes incluyéndolos o en su defecto, “sociedad en comandita” o “y compañía”. Como peculiaridad, además de la inscripción de la escritura ante notario, esta se eleva a escritura pública, es decir, cualquier actividad posee total transparencia. Posteriormente se inscribe en el Registro Mercantil para constituirse. Su composición (Artículos 151 a 169 código de comercio) viene exigida por un mínimo de tres socios, de los cuales habrá obligatoriedad de que uno de ellos Sergio Lázaro Armora 46 sea colectivo (responde personalmente ante deudas). El resto podrán ser comanditarios sin límite de socios. El grado de participación en la sociedad se determinara en acciones. Sociedad Limitada. A diferencia de las otras dos, que el capital quedaba fraccionado en acciones, el capital se dividirá en participaciones sociales cuya cuantía será integrada por la totalidad de los socios que componen dicha sociedad. La responsabilidad de los socios es limitada (Ley 2/1.995, de 23 de marzo), es decir solo responderán con capital social ante las deudas, por lo que no afecta a su patrimonio personal. Las participaciones compondrán el capital social, que deberá ser como mínimo de 3005,06 euros y desembolsado en su totalidad a la composición de la sociedad. Las aportaciones sociales solo podrán tener carácter económico, o como excepción bienes o derechos patrimoniales susceptibles de valoración económica. Lo que en ningún caso podrá ser aportación social es la prestación de un trabajo o servicio. La composición máxima será de 50 y podrá constituirse sociedades de carácter unipersonal ( Ley 2/1995). Su denominación debe de ir acompañada de las expresiones Sociedad de Responsabilidad Limitada o Sociedad Limitada. (S.R.L. o S.L.) Su constitución se realizara mediante escritura pública, inscribiéndola en el registro mercantil. A partir de este momento adopta personalidad jurídica plena. Analizando las 3 formas de sociedades mercantiles nos decantamos que la mejor opción para conformar nuestro negocio es la Sociedad limitada ya que posee las siguientes ventajas: Responsabilidad limitada: La responsabilidad no afecta a patrimonios personales. Gran distribución comercial. Plan de empresa 47 Ventaja fiscal: a partir de una facturación de 40.000 euros, el impuesto de sociedades es fijo (25%). Nuestros cálculos estipulan superar con creces esa cifra. Desembolso inicial mínimo: apenas 3000€ que pueden destinarse a inversiones o a necesidades de liquidez de la empresa. Los mayores inconvenientes son tres. El primero es que la transmisión de participaciones no es tan sencilla como la transmisión de acciones ya que tienen siempre preferencia los socios restantes de la sociedad para su adquisición. Esto genera en muchos casos barreras de entrada a posibles acreedores externos a la sociedad ya que la ley otorga máximo poder participativo a los socios componentes. La puesta en activo no tiene carácter inmediato ya que su constitución lleva más de un mes de trámites hasta adquirir pleno de derecho de persona jurídica. Pese a que la característica que define esta sociedad es la responsabilidad limitada, los bancos a la hora de exigir garantías, podrán afectar la integridad del patrimonio personal. 3.4. Necesidades iniciales Para determinar el capital social necesario para la creación de la sociedad, deberemos primero hacer los cálculos de la inversión que deberemos desempeñar. Necesidades de Inmovilizado material; Necesitaremos una superficie donde definiremos varios espacios: -Alquiler de local: 15.000€ mes, negociación contrato 5 años, por 750000€, lo que suponen 12.500€ al mes de alquiler de la nave. MUELLE DE CARGA Sergio Lázaro Armora 48 Sala de ventas, Almacén, oficinas, muelle de carga, recogida de picking y parking. A partir de estas tres claves desarrollaremos los demás componentes del establecimiento. PLANO 1. Distribución y asignación del espacio Fuente: Elaboración propia. -Flota de vehículos: 6.550,64€/ año cuota leasing, amortizable a 5 años.  1 camión tráiler: para poder recoger mercancía en plataforma  1 furgoneta mediana. Para transportes a domicilio -Maquinaria logística:1.000€ al año, arrendamiento 5 años.  1 toro mecánica: para el transporte de mercancías en el almacén  6 transpaletas manuales. 3.4.1. Necesidades de Capital humano 3 socios directores: 35.000 €/brutos año, mas variable (reparto de dividendos en 3 partes iguales). Sumando un total de 105.000€ OFICINAS PARKING SALA DE VENTAS 1.500m2 ALMACEN 500m2 RECOGIDA PICKING MUELLE DE CARGA Gran distribución comercial. Plan de empresa 49 2 responsables de organización y sistemas: 22.000€ año 2 responsables de tienda: 20.000 €/bruto año. Plantilla base, inversión de 240.000€ bruto año Determinamos que un trabajador base a 40 horas semanales cobrara 1.000€ brutos al mes y que nuestro presupuesto mensual fijado para plantilla base es de 24.000€ al mes. Desde este punto, barajaremos dos alternativas a la hora de la asignación de efectivos: 1. 20 trabajadores a 40 horas semanales 2. 10 trabajadores a jornada completa y 20 a media jornada. Si establecemos el cálculo de horas mensuales que podemos asignar ciñéndonos al presupuesto, consta de 800 horas efectivas de trabajo de personal base.7 Gráfico 9.Piramide organizativa de la jerarquía corporativa Fuente: elaboración propia 1.DIRECTORES 105.000€ 2.RROS Y RRHH 44.000€ 3.JEFES TIENDA 40.000€ 4.PERSONAL BASE 240.000€ TOTAL INVERSIÓN CAPITAL HUMANO: 429.000€ Disponemos de 800 horas mensuales de trabajo efectivo en personal base. Podemos establecer 2 grupos: Jornada completa: 40h semanales Media jornada: 20 h semanales + 20 J.C 800 H 10 J.C 20 M.J Sergio Lázaro Armora 56 En definitiva, nuestro proyecto es una apuesta arriesgada pero efectiva ya que atiende a grandes necesidades de mercado que aun no están satisfechas en su totalidad. En 5 años debemos estar ya consolidados como grupo y que nuestros clientes sean fieles a nuestra marca, a partir de esta fecha plantearemos si nuestras previsiones eran las establecidas, o por el contrario, debemos corregir las desviaciones de presupuesto y planificación. Gran distribución comercial. Plan de empresa 57 BIBLIOGRAFÍA Autoridades del gobierno de EEUU en materia de competencia (2018); Ley tipo de defensa de la competencia 2018. Código de Comercio; Artículos relativos a creación de sociedades. CUESTA VALIÑO, P. (2001). Estrategias de crecimiento de las empresas de distribución comercial de productos de gran consumo que operan en España., Tesis doctoral, Universidad Autónoma de Madrid, Madrid. CUESTA VALIÑO, P. (2004). “Treinta años de hipermercados en España. ¿Saturación o renovación?”. Distribución y consumo, 74, 46-56. CRUZ ROCHE, I. y ROMERO, J. (2017). “La concentración en el comercio minorista en Europa: evolución 2007-2016”, Distribución y consumo, 147, 1220. Instituto Nacional de Estadística (2019), Encuesta Frontur. Página Web Mercadona; https://info.mercadona.es/es/conocenos Página Web Carrefour; https://carrefour.es/