Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME

Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 1 PROJECTE FINAL DE CARRERA IMPLEMENTACIÓ DEL NIVELL 2 DEL MODEL CMMI EN UNA PIME IMPLEMENTATION OF CMMI LEVEL 2 MODEL IN AN SME Estudis: Enginyeria Superior de Telecomunicació Autor: César Diéguez Álvarez Director: Pere Losantos Viñolas Any: 2013 Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 2 Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 3 COL·LABORACIONS Aquest projecte final de carrera s'ha realitzat dins el Programa Innova de la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) amb la col·laboració de Hydrometeorological Innovative Solutions (HYDS). Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 4 Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 5 Vull donar les gràcies a totes les persones que han col·laborat en aquest projecte. Totes les aportacions, tant les grans com les petites, han estat molt valuoses. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 6 Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 7 ÍNDEX COL·LABORACIONS.............................................................................................................3 ÍNDEX DE FIGURES..............................................................................................................9 RESUM.................................................................................................................................11 RESUMEN............................................................................................................................12 ABSTRACT..........................................................................................................................13 INTRODUCCIÓ.....................................................................................................................15 CONTEXT DEL PROJECTE........................................................................................15 OBJECTIUS.................................................................................................................15 ESTRUCTURA DE LA MEMÒRIA ...............................................................................16 PART 1: INNOVACIÓ...........................................................................................................17 1.DEFINICIÓ I CONCEPTES BÀSICS.............................................................................17 2.CARACTERÍSTIQUES DE LA INNOVACIÓ...................................................................19 3.L'EMPRESA INNOVADORA..........................................................................................21 4.ACTIVITATS INNOVADORES.......................................................................................23 5.IMPORTÀNCIA DE LA INNOVACIÓ..............................................................................24 6.TIPUS i FONTS D'INNOVACIÓ.....................................................................................27 6.1. TIPUS D'INNOVACIÓ SEGONS EL SEU IMPACTE.............................................28 6.2. TIPUS D'INNOVACIÓ SEGONS L'OBJECTIU BUSCAT.......................................29 6.3. TIPUS D'INNOVACIÓ SEGONS L'ORIGEN..........................................................32 6.4. FONTS D'INNOVACIÓ..........................................................................................33 7.EL PROCÉS D'INNOVACIÓ I LA SEVA GESTIÓ...........................................................35 PART 2: HYDS, UNA SPIN-OFF DEL CRAHI-UPC.............................................................37 1.EL CRAHI......................................................................................................................37 1.1. LA HIDROMETEOROLOGIA................................................................................38 1.2. LES APLICACIONS HIDROMETEOROLÒGIQUES DEL RADAR .......................39 1.3. MODELS HIDROLÒGICS APLICATS A LA PREVISIÓ I ALERTA DE CRESCUDES .....................................................................................................................................40 2.HYDS............................................................................................................................41 2.1. MISSIÓ.................................................................................................................43 PART 3: CMMI, UN PROJECTE D'INNOVACIÓ A HYDS....................................................47 1.MOTIVACIONS DE HYDS PER IMPLANTAR UN SISTEMA DE QUALITAT.................47 2.ESTUDI DE LES ALTERNATIVES.................................................................................50 2.1. MODELS DE QUALITAT DE PRODUCTE............................................................51 2.2. MODELS DE QUALITAT DE PROCÉS.................................................................51 2.3. SELECCIÓ DEL MODEL.......................................................................................56 3.IMPLANTACIÓ DEL MODEL.........................................................................................57 3.1. DIAGNÒSTIC INICIAL..........................................................................................58 3.2. DESENVOLUPAMENT DE LA SOLUCIÓ.............................................................62 3.3. PILOTATGE DE LA SOLUCIÓ..............................................................................69 3.4. DESPLEGAMENT DE LA SOLUCIÓ.....................................................................70 3.5. AVALUACIÓ..........................................................................................................71 Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 8 CONCLUSIONS....................................................................................................................77 TREBALL FUTUR................................................................................................................78 GLOSSARI...........................................................................................................................79 BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................83 CITACIONS..................................................................................................................83 ALTRES REFERÈNCIES.............................................................................................83 ANNEXES.............................................................................................................................89 Annex A: Entorn de la innovació.......................................................................................89 Annex B: Activitats de R+D...............................................................................................92 Annex C: Tipus d'innovació...............................................................................................93 C.1. Innovació de producte..........................................................................................93 C.2. Innovació de procés.............................................................................................93 C.3. Innovació d'organització.......................................................................................94 C.4. Innovació de màrqueting......................................................................................95 Annex D: Generacions del procés d'innovació..................................................................97 Annex E: Projectes d'innovació.......................................................................................100 Annex F: Models de qualitat...........................................................................................102 F.1. ISO/IEC 25000....................................................................................................102 F.2. ISO/IEC 15504 – SPICE......................................................................................103 Annex G: Àrees de procés..............................................................................................105 G.1. Estructura d'una àrea de procés.........................................................................105 G.2. Nivells de maduresa...........................................................................................106 Annex H: Cost i ROI.......................................................................................................107 H.1. Cost....................................................................................................................107 H.2. ROI.....................................................................................................................109 Annex I: Riscos...............................................................................................................110 Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 9 ÍNDEX DE FIGURES Figura 1: La creativitat impulsa el procés d'innovació............................................................17 Figura 2: Discontinuïtat tecnològica......................................................................................26 Figura 3: Innovació de procés...............................................................................................30 Figura 4: Innovació de màrqueting........................................................................................32 Figura 5: Technology push i market pull................................................................................33 Figura 6: Logotip del CRAHI-UPC.........................................................................................37 Figura 7: Esquema d'un vesant.............................................................................................39 Figura 8: Radar meteorològic................................................................................................39 Figura 9: Logotip de HYDS...................................................................................................43 Figura 10: Vista 'resum de previsió' de l'aplicació..................................................................44 Figura 11: Vista 'temps actual' de l'aplicació..........................................................................44 Figura 12: Logotip CMMI.......................................................................................................54 Figura 13: Resultat de l'avaluació de l'àrea de procés de planificació de projecte................59 Figura 14: Resultat de l'avaluació per metes i àrea de procés..............................................60 Figura 15: Estructura organitzativa de la iniciativa de millora................................................60 Figura 16: Cicle de vida dels projectes a HYDS....................................................................66 Figura 17: Validació de la solució..........................................................................................68 Figura 18: Validació del pilotatge...........................................................................................69 Figura 19: Imputació d'hores treballades...............................................................................70 Figura 20: Valoració de HYDS respecte el model CMMI-DEV v1.3.......................................75 Figura 21: Reconeixement d'assoliment amb èxit.................................................................76 Figura 22: Primera generació................................................................................................97 Figura 23: Segona generació................................................................................................98 Figura 24: Tercera generació.................................................................................................98 Figura 25: Quarta generació.................................................................................................99 Figura 26: Estructura d'una AP............................................................................................105 Figura 27: Nivells de maduresa...........................................................................................106 Figura 28: Taula mestra de riscos........................................................................................110 Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 16 ESTRUCTURA DE LA MEMÒRIA El projecte es divideix en tres parts. La primera tracta del concepte d'innovació, els tipus i les fonts de la innovació i de la importància de la innovació. Aquesta part finalitza amb el procés de la innovació i com es gestiona aquest. En la segona, es posa en context l'empresa, els seus orígens i quina és la seva activitat. La darrera part s'ocupa de les motivacions per implantar un sistema de qualitat, la decisió de quin model escollir i de la pròpia implantació del sistema, amb la creació i el desplegament dels processos. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 17 PART 1: INNOVACIÓ 1. DEFINICIÓ I CONCEPTES BÀSICS La innovació és el procés en el qual, a partir d'una idea, invenció o reconeixement d'una necessitat es desenvolupa un producte, tècnica o servei útil fins a que sigui comercialment acceptat. Aquest procés està impulsat per la creativitat, que és la capacitat de generar noves idees i de relacionar-les per a crear-ne d'altres (veure Fig. 1). Es fa necessari realitzar la distinció entre “idea”, “invenció” i “innovació” donat que són conceptes que habitualment es confonen. La idea és la visualització d'un concepte que resta a la ment, no és material. La materialització d'una idea és una invenció que, quan és introduïda amb èxit al mercat (en el cas de productes o serveis) o aplicada per una empresa (en el cas de processos, mètodes de comercialització o mètodes d'organització) esdevé una innovació1. Es veu doncs que les idees són importants dins el procés de la innovació però no s'ha de perdre de vista el que deia Theodore Levitt2: “Ideas are useless unless used.” 3 La innovació sorgeix quan es confronten diferents idees, percepcions i maneres de processar i jutjar informació. L'origen de les idees no ha de ser necessàriament a dins d'un departament d'investigació. Poden sorgir de qualsevol departament d'una empresa com del de producció o del de comercialització. De fet, la majoria d'idees que acabaran sent una 1La distinció entre invenció i innovació també es plasma en els agents que hi participen: l'agent de la invenció és el científic o el tècnic, mentre que l'agent de la innovació és l'empresari. 2 Theodore Levitt va ser economista i catedràtic a la Harvard Business School. El 1962 va rebre el premi Academy of Management pel seu llibre Innovation in marketing. 3 Les idees no serveixen si no s'utilitzen. Figura 1: La creativitat impulsa el procés d'innovació. CREATIVITAT INVENCIÓ INNOVACIÓIDEA Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 18 innovació són aportades pel departament comercial, que recull les suggerències dels clients. Això succeeix a causa que, a més de la factibilitat tècnica, la idea ha de tenir una demanda potencial. Una altra definició d'innovació és la que proposen Pavón i Goodman4. Segons ells la innovació és el conjunt d'activitats, inscrites en un determinat període de temps i lloc, que porten a la introducció amb èxit al mercat, per primera vegada, d'una idea en forma de nous o millors productes, serveis o tècniques de gestió i organització[1]. Així doncs, les dues definicions anteriors comparteixen el concepte que la innovació és l'explotació amb èxit de noves idees. Per tant: Aquestes definicions d'innovació es deriven de la que va donar Joseph A. Schumpeter, un economista austríac, que va ser el primer en destacar la importància dels fenòmens tecnològics en el creixement econòmic. Schumpeter va definir la innovació[2], el 1934, en un sentit més general que el de les innovacions específicament tecnològiques. Segons la seva definició clàssica, la innovació comprèn els cincs casos següents: –Introducció de nous productes. –Introducció de nous mètodes de producció. –Obertura de nous mercats. –Desenvolupament de noves fonts de subministrament de matèries primeres o altres béns utilitzats per a la producció d'altres béns. –Creació de noves estructures de mercat en un sector d'activitat. A l'apartat 6, que tracta dels tipus i de les fonts de la innovació, s'explicarà de manera més detallada cadascun d'aquests casos. 4 Julián Pavón Morote és doctor enginyer industrial per la Universitat Politècnica de Madrid i un directiu expert en gestió de la innovació i tecnologia que va participar en la fundació del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial), del Ministeri d'Indústria, com a subdirector general. També ha col·laborat amb el Banc Mundial i amb diversos organismes nacionals i internacionals com a assessor expert en matèria d'innovació i tecnologia. Richard Alan Goodman va ser un expert en estratègia empresarial i innovació i catedràtic d'administració d'empreses a la UCLA Anderson School of Management. Un dels temes principals del seu treball va ser la cerca de les fonts d'efectivitat organitzacional i d'avantatges competitius. innovació = invenció + explotació Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 19 Finalment, la definició d'innovació més àmpliament acceptada és la que proposa el Manual d'Oslo5, publicat per la OCDE6, segons el qual una innovació és la introducció d'un nou o significativament millorat, producte (bé o servei), d'un procés, d'un nou mètode de comercialització o d'un nou mètode organitzatiu, a les pràctiques internes de l'empresa, l'organització del lloc de treball o les relacions exteriors[2]. 2. CARACTERÍSTIQUES DE LA INNOVACIÓ Les innovacions presenten les següents característiques: –Tenen associada una incertesa sobre el resultats de les activitats de la pròpia innovació, és a dir, a priori no es coneix quin serà el resultat. Per exemple, no es sap si la R+D donarà lloc a un producte comercial d'èxit, ni el temps ni els recursos necessaris per tal d'introduir un nou procés de producció, de comercialització o organitzatiu, ni tampoc el seu nivell d'èxit. –Impliquen inversió (tant d'actius materials com immaterials), salaris i compra d'equips o serveis que poden ser rentables en un futur. –Impliquen la utilització de coneixements existents (donant-lis un nou ús o fent una combinació d'aquests) o de nous. –Tenen com a objectiu la millora dels resultats de l'empresa mitjançant l'obtenció d'avantatges competitius (millorant la demanda de productes, els costos o la capacitat per a innovar). Els objectius de la innovació es relacionen doncs amb les motivacions de les empreses per innovar. Els efectes, en canvi, es refereixen als resultats efectivament observats de les innovacions: degut a l'esmentada incertesa que presenten les innovacions, aquestes poden tenir efectes inesperats o addicionals en relació als que s'havien suscitat amb la seva introducció. Les millors innovacions, a més, es caracteritzen per la seva simplicitat. Serien aquelles que, quan són conegudes, la gent es pregunta “com pot ser que no se m'hagi acudit a mi?”. Un 5 El Manual d'Oslo és una guia de referència per la recollida i l'anàlisi de dades sobre innovació. El propòsit del Manual d'Oslo és proporcionar unes directrius per la recollida i la interpretació de les dades sobre innovació. Un dels objectius de la recollida de dades sobre innovació és entendre millor la innovació i la seva relació amb el desenvolupament econòmic. Un altre objectiu és proporcionar uns indicadors que permetin avaluar comparativament els resultats a nivell nacional i d'aquesta manera facilitar informació per a la formulació de polítiques. La darrera versió del manual és de l'any 2005. 6 Organització per a la Cooperació i el Desenvolupament Econòmic. És una organització internacional que té com a objectiu coordinar les polítiques econòmiques i socials dels estats membres. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 20 exemple és Chupa Chups: els nens acostumen a treure's els caramels de la boca i agafarlos amb la mà. La solució innovadora per no embrutar-se les va ser posar un pal als caramels. Les innovacions eficaces acostumen a tenir aquesta simplicitat i comencen sent petites; procuren aconseguir una cosa específica. Un exemple és la idea elemental de posar la mateixa quantitat de llumins en una caixeta. Aquesta noció tan simple va fer possible omplir automàticament les caixetes i va donar als suecs un monopoli mundial sobre aquesta indústria durant mig segle. Per aconseguir innovar s'ha d'aplicar un procediment sistemàtic que utilitzi tant el pensament racional com l'imaginatiu. Per tant, innovar és esforç més que no pas genialitat[3]. Això permetrà trobar noves maneres d'afrontar problemes i reptes empresarials, ja sigui amb coneixements nous o preexistents. Una altra característica de tota innovació és que ha d'incloure un element de novetat: nou per a l'empresa, nou per al mercat o nou per al món sencer[2]. Una innovació és nova per al mercat quan l'empresa és la primera en llançar-la al seu mercat7. La innovació que és nova per al món sencer es diferencia de l'anterior en que l'empresa és la primera en llançar-la a tots els mercats i tots els sectors d'activitat nacionals i internacionals. L'exigència mínima perquè es consideri innovació és que el producte, el procés, el mètode de comercialització o el mètode d'organització siguin nous (o significativament millorats) per a l'empresa. Altrament, no es considera innovació fins que el nou o millorat producte s'hagi introduït al mercat. En el cas dels nous processos, mètodes de comercialització o mètodes d'organització, no es considerarà innovació fins que hagin estat introduïts a l'empresa, és a dir, que l'organització en faci ús. Per tant, encara que un producte o procés funcioni des d'un punt de vista tècnic, pot no esdevenir innovació si fracassa la seva introducció. Per tal que una innovació tingui èxit, a més, ha d'implicar a tota l'empresa. La involucració de la direcció resulta indispensable. Aquesta ha de transmetre a la resta del personal el seu compromís mitjançant la missió, els valors i l'actitud. Ha de motivar el personal per tal que aquest exterioritzi les seves idees, els seus coneixements i la seva creativitat. A més del recolzament que ha de proporcionar la direcció, també són necessaris per l'èxit de la 7 El mercat es defineix com l'empresa i els seus competidors i pot referir-se a una regió geogràfica o a una gamma de productes. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 21 innovació la utilització de sistemes i eines adients així com recursos humans i financers. L'èxit d'una innovació atrau imitadors que copien o perfeccionen el producte o procés que han estat innovadors. A partir de l'empresa innovadora i dels imitadors s'inicia el procés de difusió de la innovació, és a dir, la penetració massiva de la innovació a través dels circuits comercials als diferents consumidors, països, regions, sectors, mercats i empreses després de la seva primera introducció. Les empreses que són les primeres en introduir innovacions es consideren que són el motor del procés d'innovació. La distinció entre empreses líders i seguidores ve donada doncs per qui desenvolupa i qui adopta innovacions (una innovació no ha de ser desenvolupada necessàriament per la pròpia empresa, sinó que pot adquirir-la a d'altres empreses o institucions mitjançant l'esmentat procés de difusió). Un exemple de com el procés de difusió pot alterar el lideratge al mercat d'una empresa es té en els reproductors de vídeo analògics: Sony va apostar fort pel seu sistema de vídeo Betamax que, tot i ser superior tecnològicament al VHS8 (amb millors qualitats de vídeo i so), aquest darrer, que es va llançar al mercat un any més tard, es va acabar imposant. 3. L'EMPRESA INNOVADORA Una empresa innovadora és aquella que ha introduït almenys una innovació9. Donat que el seu entorn10 varia contínuament, aquesta ha d'innovar constantment per tal d'adaptar-se i aprofitar les oportunitats que ofereixen aquests canvis. Això comporta que l'empresa ha de sistematitzar la innovació: ha de mantenir un flux constant d'innovacions tenint en compte que no totes tindran el mateix èxit. Aquesta incertesa inherent a les innovacions significa que innovar comporta un cert risc. Però no innovar és encara més arriscat perquè els productes de l'empresa poden quedar obsolets. Per tant, les empreses no són temeràries per intentar innovar sinó que cerquen reduir riscos. Una altra raó per la qual les empreses han de sistematitzar les activitats d'innovació és obtenir avantatges competitius i, a més, aportar valor afegit als clients en comparació a les solucions existents. L'objectiu és desmarcar-se de la competència buscant noves formes de fer les coses, noves maneres d'organitzar-se, noves funcionalitats i usos pels productes o noves maneres de generar i utilitzar el coneixement intern de l'empresa. 8 VHS són les sigles de Video Home System (sistema de vídeo domèstic). Font: http://en.wikipedia.org/wiki/VHS. 9 En una definició més àmplia d'empresa innovadora, es considera que una empresa realitza activitats d'innovació no només si introdueix una innovació, sinó també si té innovacions en curs o innovacions avortades. 10 A l'annex A s'explica detalladament l'entorn de la innovació. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 22 Aquest coneixement intern no és només científic i tecnològic, sinó que també es basa en l'aprenentatge i el coneixement tàcit11. Una empresa innovadora presenta les següents característiques: –Té una estratègia de desenvolupament definida. –Visió per identificar (anticipar) els requeriments de l'economia (tendències del mercat). –Capacitat per obtenir, processar i assimilar informació tecnològica i econòmica. –Aptitud per aconseguir cooperació interna (a tota l'estructura funcional) i externa (amb els centres d'investigació, universitats, assessories i consultories, clients i proveïdors). –Constant interès per la superació professional de tot el personal. –Gaudeix generalment d'unes valoracions més altes a borsa (és el que s'anomena “prima d'innovació12”). En quant als empresaris innovadors, estan motivats a assumir el risc d'introduir una nova idea en el mercat a causa dels beneficis extraordinaris que esperen obtenir en el futur. Peter Drucker[3] afirma que els empresaris (o emprenedors) d'èxit són aquells que estan compromesos amb la pràctica sistemàtica de la innovació. Aquesta és el mitjà pel qual els emprenedors creen nous recursos generadors de riquesa. També afirma que hi ha innovacions que sorgeixen d'un instant de genialitat però que la majoria d'elles, especialment les de major èxit, són el resultat d'una investigació conscient i deliberada d'oportunitats. Thomas A. Edison deia que “el geni és un 1% d'inspiració i un 99% de transpiració”, és a dir, de suor i treball dur. 11 El coneixement tàcit és aquell coneixement que té una persona (i que sovint no n'és conscient que el té) i que és difícil de transmetre a una altra persona per escrit o oralment. Un exemple és anar en bicicleta, que només s'aprèn per mitjà de la pròpia experimentació. 12 La prima d'innovació (innovation premium) és el major valor que presenta una companyia pel fet que els inversors hi reconeixen la capacitat de mantenir un creixement sostingut per mitjà de la innovació. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 23 4. ACTIVITATS INNOVADORES Segons el Manual de Frascati13 [4], de l'OCDE, les activitats d'innovació tecnològica són el conjunt d'etapes científiques, tecnològiques, organitzatives, financeres i comercials, incloent les inversions en nous coneixements, que porten o que intenten portar a la implementació de productes i processos nous o millorats. Algunes d'aquestes activitats poden ser veritablement innovadores per si mateixes, mentre que altres són necessàries per a la introducció d'innovacions. Són activitats d'innovació: –La definició de nous conceptes de producte, procés, mètodes de comercialització o canvis organitzatius: identificar possibilitats de comercialització, monitoritzar els competidors, recórrer a consultors. –La compra d'informació tècnica, pagament de drets o cànons per invencions patentades. –Augmentar l'experiència professional mitjançant formació interna o incorporant aquesta experiència professional contractant personal. –La inversió en equips, programes informàtics que suposen la incorporació d'innovacions realitzades per altres. –La reorganització dels sistemes de gestió. –Desenvolupar nous mètodes de comercialització i venda dels béns i serveis. Les activitats de recerca i desenvolupament experimental (R+D) també són activitats d'innovació i poden ser portades a terme en diferents fases del procés d'innovació, sent utilitzades no només com la font d'idees creadores sinó també per resoldre els problemes que poden sorgir en qualsevol fase fins a la seva culminació.La R+D comprèn a més el treball creatiu portat a terme de manera sistemàtica per incrementar el volum de coneixements i la utilització d'aquests coneixements per crear noves aplicacions. El desenvolupament de programes informàtics entra a la categoria de les activitats de R+D, i per tant d'innovació, quan es dóna un progrés científic o tecnològic. És a dir, queden excloses de la consideració com a activitats d'innovació el manteniment dels programes, la resolució d'errors o l'adaptació de programari existent. 13 El Manual Frascati té com a objectiu oferir directrius sobre els mètodes més idonis per la recollida de dades sobre R+D en relació als recursos humans i financers dedicats a aquestes activitats. La sisena edició és la darrera i data de l'any 2002. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 24 Les activitats de R+D es poden classificar en 3 tipus: investigació bàsica, investigació aplicada i desenvolupament experimental. A l'annex B hi ha una explicació detallada de cadascun. Tanmateix una innovació no ha de ser el resultat d'una investigació bàsica o d'una nova tecnologia, pot donar-se com a resultat d'un ús creatiu de coneixements i tecnologies existents. Per tant, la investigació no és imprescindible, és només un dels mitjans per a accedir a la tecnologia. Però hi ha altres maneres per accedir a la tecnologia com l'adquisició d'empreses, aconseguir acords amb altres empreses, les llicències o la compra de tecnologia. Aquestes tenen l'avantatge de la rapidesa amb la que s'arriba a disposar de la tecnologia o l'absència dels riscos inherents a la investigació pròpia (és important recordar que augmentar la despesa en R+D no comporta necessàriament un creixement de les vendes ni dels beneficis). L'empresa ha de conèixer allò que s'investiga, es patenta, es publica i les activitats dels competidors i les tecnologies que estan emergint, és a dir, ha de realitzar activitats de vigilància tecnològica14. L'objectiu és no malbaratar recursos intentant inventar allò que ja ha estat inventat per altres (recordar que poden fer-se investigacions que no portin enlloc i que no arribin a esdevenir innovació perquè no aconsegueixen ser introduïdes al mercat). Entre investigació i innovació existeix una connexió: els descobriments de la investigació poden donar lloc a invents, els quals es convertiran en innovacions technology push (innovacions empeses cap al mercat sense tenir en compte les necessitats dels usuaris). Per contra, hi han les innovacions que sorgeixen per demandes del mercat (market pull). Aquestes innovacions, en canvi, sí que reconeixen la importància de la demanda. 5. IMPORTÀNCIA DE LA INNOVACIÓ La importància de la innovació per les empreses ve donada principalment per 2 factors: 1. Defensar la seva posició actual amb relació als seus competidors. 2. Obtenir nous avantatges competitius. Segons Michael E. Porter15, les empreses aconsegueixen avantatges competitius mitjançant innovacions. Però va més enllà del paper de la innovació com a element clau de la 14 La vigilància tecnològica està definida a la norma UNE 166006:2011 com un procés organitzat, selectiu i permanent, de captar informació de l'exterior i de la pròpia organització sobre ciència i tecnologia, seleccionar-la, analitzar-la, difondre-la i comunicar-la, per tal de convertir-la en coneixement per prendre decisions amb un risc menor i poder anticipar-se als canvis. 15 Michael E. Porter és un economista nord-americà, professor a l'escola de negocis de la Universitat de Harvard (especialitzat en gestió i administració d'empreses) on dirigeix l'Institut per a l'Estratègia i la Competitivitat (Institute for Strategy and Competitiveness). Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 25 competitivitat d'una empresa i afirma que la competitivitat d'una nació depèn de la capacitat de la seva indústria per innovar i millorar. A més, les empreses poden adoptar dues actituds diferents: 1. Reaccionar innovant per tal d'evitar perdre quota de mercat davant d'una competidora innovadora. 2. Prendre l'ofensiva per aconseguir una posició estratègica en el mercat en relació als seus competidors. La raó última és que innoven per tal de millorar els seus resultats (bé sigui augmentant la demanda o bé reduint els costos). És a dir, les innovacions reporten beneficis econòmics a les empreses perquè augmenten: –La qualitat dels productes i serveis. –La quota de mercat. –La capacitat de producció. Però les empreses no han d'innovar només per millorar la seva competitivitat, sinó que es veuen obligades a ser innovadores si volen sobreviure. Si no innoven, aviat són atrapades pels competidors. La pressió és molt forta donat que els productes i processos tenen un cicle de vida cada vegada més curt (triguen menys temps a quedar obsolets). Aquest escurçament ve donat pel progrés tècnic (aparició de nous productes amb millors prestacions), la internacionalització de l'economia (que suposa més països competidors) i la desmassificació dels mercats (és a dir, la tendència a fabricar productes cada vegada més personalitzats, fets a mida i dirigits a mercats específics, que comporta haver de tenir major flexibilitat en els processos productius). Quan un producte arriba al final del seu cicle de vida, ens trobem davant una discontinuïtat tecnològica (veure la Fig. 2 a la pàgina següent), és a dir, davant d'una transició d'un grup de productes o processos a un altre de diferent. Les empreses que no es volen veure sorpreses pel canvi i pretenen continuar sent competitives han d'adoptar ràpidament la nova tecnologia. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 32 En canvi, no es consideren innovacions els canvis estacionals, regulars o rutinaris dels instruments de comercialització. Per tal que ho siguin cal que l'empresa no els hagi utilitzat abans. Tampoc és una innovació utilitzar un mètode de comercialització ja emprat per tal d'introduir-se en un nou mercat geogràfic o en un nou segment de mercat21. 6.3. TIPUS D'INNOVACIÓ SEGONS L'ORIGEN Les innovacions segons el seu origen poden ser de 2 tipus: technology push i market pull. 6.3.1. Innovació technology push Una innovació technology push sorgeix amb l'aparició d'una nova tecnologia, que pot donar lloc a invents que acabin esdevenint innovacions. Aquestes innovacions són empeses cap el mercat sense tenir en compte si satisfan o no alguna necessitat dels usuaris. Per aquest motiu, aquestes innovacions funcionen quan hi ha poca competència i és la pròpia innovació tecnològica que fa la diferenciació de competitivitat. 21 Per a més detalls de les innovacions de màrqueting veure l'annex C. Figura 4: Innovació de màrqueting. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 33 6.3.2. Innovació market pull Una innovació market pull sorgeix per tal de cobrir necessitats del mercat insatisfetes. És a dir, sorgeix per una demanda del mercat. Un exemple d'aquesta classificació de les innovacions és una nova funcionalitat d'una aplicació desenvolupada a HYDS. Si aquesta es realitza a petició dels clients, seria una innovació market pull. En canvi, si la desenvolupa l'empresa per iniciativa pròpia seria una innovació technology push. 6.4. FONTS D'INNOVACIÓ A l'apartat anterior s'ha vist que l'origen d'una innovació pot estar en l'aparició d'una nova tecnologia o en una necessitat detectada al mercat. Però el que fa que sorgeixi la necessitat d'innovar pot estar en els vincles d'una empresa amb les fonts d'informació, del coneixement, de les tecnologies, de les bones pràctiques i dels recursos humans i financers. Cada vincle connecta l'empresa innovadora amb d'altres agents del sistema d'innovació22: laboratoris oficials, universitats, departaments ministerials, autoritats reguladores, competidors, proveïdors i clients. Alguns d'aquests vincles són: –Les fonts d'informació de lliure accés: proveeixen d'informació que és accessible per a tothom i no requereixen la compra de tecnologia o de drets de propietat intel·lectual, ni d'interacció amb la font. 22 Sistema d'innovació (innovation system): concepte introduït per Bengt-Åke Lundvall el 1985. Afirma que la innovació i el desenvolupament de tecnologia són el resultat d'un complex conjunt de relacions entre els diferents actors que intervenen al sistema, que inclou empreses, universitats i centres de recerca. Font http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation_system. Figura 5: Technology push i market pull. R+D Producció MK Demanda del mercat R+D Producció MK Necessitat? Technology push: Market pull: Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 34 –L'adquisició de coneixement i tecnologia: compra de coneixement extern i de béns de capital (maquinària, equips, programes informàtics) i de serveis incorporats en el nou coneixement o la nova tecnologia, sense interacció amb la font. –La cooperació en quant a innovació (innovació oberta23): exigeix la participació activa amb altres empreses o institucions públiques d'investigació en activitats d'innovació (i també poden implicar compres de coneixement i tecnologia). Aquesta cooperació permet a les empreses accedir a uns coneixements i a unes tecnologies que serien incapaces de fer servir per sí mateixes. L'origen d'una innovació pot estar dins de la mateixa empresa o del sector on està l'empresa. Pot sorgir l'oportunitat d'innovar degut a: 1) Esdeveniments inesperats: tant els èxits com els fracassos inesperats poden ser fonts d'innovació. Un exemple és els Post-it: a l'empresa 3M buscaven un nou adhesiu potent, així que van desestimar l'adhesiu que ara s'utilitza als Post-it perquè no complia l'objectiu. Anys més tard, recuperen aquest adhesiu per fer marcadors de pàgines que no fan malbé els llibres i que ha obtingut gran èxit. 2) Necessitats del procés: a principis del segle XX un estadístic de l'empresa de comunicacions AT&T preveu que cap al 1920 totes les dones solteres dels Estats Units haurien de treballar com a operadores de commutació. En menys de 2 anys l'empresa va desenvolupar i instal·lar commutadors automàtics. 3) Canvis en la indústria i el mercat: quan una indústria creix ràpidament, la seva estructura canvia. Les empreses líders d'aquestes indústries o mercats es centren en defensar la seva posició i negligeixen els segments del mercat que tenen un creixement més ràpid. D'aquesta manera faciliten l'entrada de nous competidors que es centren en aquests segments. D'altra banda, l'oportunitat d'innovar pot sorgir fora de l'empresa degut a: 1) Canvis demogràfics: tant en la quantitat de persones (que són la força de treball) com la seva distribució per edats, educació, o ubicació geogràfica. Per exemple, l'envelliment de la població fa necessari innovar en serveis geriàtrics. 2) Canvis de percepció: en matèria de salut, cada cop hi ha més avenços però tot i així cada cop la gent se'n preocupa més. Aquesta inquietud ha fet que apareguin mercats per a les revistes sobre l'atenció a la salut, per als aliments saludables, per als gimnasos o per l'equipament per fer exercici a la llar. 23 El concepte d'innovació oberta (open innovation) va ser formulat pel professor Henry Chesbrough de la UC Berkeley l'any 2003. Fa referència a un model d'innovació basat en la col·laboració entre empreses, centres tecnològics, universitats, sector públic i clients. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 35 3) Nou coneixement: les innovacions basades en nous coneixements tenen gran importància, però solen tenir un període entre que sorgeix aquest nou coneixement i la seva aplicació tecnològica d'uns 50 anys. A més, aquestes innovacions requereixen habitualment de la combinació de diversos coneixements. 4) Canvis político-legals: els canvis en les lleis o en les normatives, com per exemple en normatives mediambientals, poden ser l'origen d'innovacions. Els canvis, com s'ha vist, són freqüentment origen d'innovacions. Aquests generen noves necessitats que, al seu torn, requereixen de nous productes i serveis per tal de satisfer-les. 7. EL PROCÉS D'INNOVACIÓ I LA SEVA GESTIÓ El procés d'innovació, com s'ha vist al primer apartat, comença amb una idea de producte, procés o servei que prové de l'aplicació d'una nova tecnologia, dels resultats de la investigació o de la voluntat de donar resposta a una necessitat del mercat no satisfeta. El procés finalitza amb la introducció del producte o servei al mercat24. Per tant, el procés d'innovació inclourà accions de generació de noves idees, així com la seva explotació tècnica i comercial. La transformació d'aquestes idees, bé en nous productes i/o processos bé en millores en la fase d'explotació, passa per la definició d'uns objectius en el marc d'un projecte d'innovació, el seu desenvolupament i la comercialització dels resultats. El procés d'innovació s'ha de gestionar per tal que el fet d'innovar estigui sistematitzat i esdevingui una activitat quotidiana a l'empresa, mitjançant els projectes d'innovació que aquesta realitza25. La gestió de la innovació va més enllà de la gestió de la R+D i inclou, a més, altres aspectes com el llançament de nous productes o l'estudi de les raons del seu èxit o del seu fracàs. Els beneficis que pot obtenir l'empresa per gestionar adequadament la innovació són: –Reducció de les despeses de desenvolupament. –Reducció del time to market. –Manteniment del know-how com a actiu de l'empresa. –Increment del treball creatiu dels enginyers. 24 El sociòleg britànic Roy Rothwell va definir 5 models o generacions del procés d'innovació que cobreixen el període que va des del 1950 fins a l'actualitat. Les característiques de cada generació s'expliquen a l'annex D. 25 A l'annex E hi ha més informació sobre els projectes d'innovació. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 36 Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 37 PART 2: HYDS, UNA SPIN-OFF DEL CRAHI-UPC Aquesta part es divideix en dues seccions. La primera s'inicia amb una explicació sobre el centre de recerca a partir del qual va sorgir HYDS, l'empresa on s'ha realitzat aquest projecte final de carrera. Tot seguit es defineix què és la hidrometeorologia i s'explica la importància del radar meteorològic i dels models aplicats a la previsió i alerta. A la segona secció s'introdueix HYDS: els seus orígens, l'equip emprenedor i les fonts de finançament. Segueix amb una explicació de la missió de l'empresa, el mercat al qual s'adreça i alguns exemples d'ús dels productes desenvolupats per HYDS. 1. EL CRAHI El CRAHI26 (Centre de Recerca Aplicada en Hidrometeorologia) sorgeix a partir d'un conveni entre la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), la Conselleria de Medi Ambient i l'Agència Catalana de l'Aigua (ACA) per a la creació d'un grup de recerca en hidrometeorologia27 a Catalunya. El gener de 2002 es converteix en un centre de la Xarxa de Centres de Suport a la Innovació Tecnològica de Catalunya (Xarxa IT). L'activitat del CRAHI s'orienta a cobrir les necessitats científiques i tecnològiques al sector de la gestió i la previsió hidrometeorològica. Més concretament, desenvolupa models dels processos que controlen el cicle de l'aigua superficial. A més, també és un centre de recerca de referència en radars meteorològics. L'aspiració del CRAHI és ser un centre capdavanter en recerca hidrometeorològica per així poder liderar la transferència de tecnologia i el suport a la innovació a les empreses del sector. Pretén assolir aquests objectius en un marc que potenciï l'esperit creatiu i innovador dels investigadors del centre. 26 Web del CRAHI: http://www.crahi.upc.edu/. 27 A la pàgina següent s'explica què és la hidrometeorologia. Figura 6: Logotip del CRAHI-UPC. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 38 Les principals àrees d'activitat del CRAHI són: –Desenvolupar algorismes i models hidrològics28 i meteorològics integrats per a la previsió dels recursos hídrics. –Desenvolupar eines hidrometeorològiques de suport a la decisió adaptades als diferents camps de la gestió del cicle de l'aigua a la regió mediterrània. –Donar suport analític, numèric i experimental a les empreses del sector per tal de dissenyar solucions innovadores als nous problemes del món de l'aigua (quantificació de recursos, estimació i anticipació dels riscos, previsió i presa de decisions, quantificació d'impactes, etc.). –Formar personal investigador qualificat, capaç de treballar amb els millors grups internacionals, i amb experiència en el disseny de solucions operacionals en el camp de la hidrometeorologia. –Esdevenir un motor en el desenvolupament de la cultura de la innovació en les empreses del sector de la hidrologia i la meteorologia, i un referent per la transferència de tecnologia. 1.1. LA HIDROMETEOROLOGIA La hidrometeorologia és la ciència que estudia el cicle de l'aigua a la natura i està molt lligada a la meteorologia, la hidrologia i la climatologia. Comprèn l'estudi de les fases atmosfèrica29 i terrestre30 del cicle hidrològic i les seves interrelacions (a la figura 7 es mostra l'esquema d'un vesant31). Inclou l'observació, el processat i l'anàlisi del comportament dels elements hídrics (principalment les descàrregues dels rius i els volums emmagatzemats a embassaments naturals i artificials, així com dels factors meteorològics32). El desenvolupament d'aquesta ciència ajuda a comprendre els fenòmens hidrometeorològics, així com al desenvolupament de sistemes i eines hidrometeorològiques que s'utilitzen cada cop més per l'observació, predicció, modelització, prevenció i alerta primerenca, a les àrees de control d'inundacions i aplicacions específiques pel control i gestió d'embassaments. 28 Un model hidrològic permet simular com es mou l'aigua a la conca d'un riu. 29 La fase atmosfèrica del cicle hidrològic està formada pels processos d'evaporació, condensació i precipitació. 30 La fase terrestre del cicle hidrològic està formada pels processos d'intercepció de la pluja, infiltració i vessament superficial. 31 Font: http://www.crahi.upc.edu/es/proyectos/conocimiento/75-que-es-la-hidrometeorologia-. 32 Alguns d'aquests factors meteorològics són la humitat, la temperatura, la pressió atmosfèrica, el vent i la precipitació. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 39 P: precipitació; inf: infiltració; Qb: flux subsuperficial; Qei: excés d'infiltració; Qes: excés de saturació. 1.2. LES APLICACIONS HIDROMETEOROLÒGIQUES DEL RADAR El radar meteorològic és un instrument capaç de donar una descripció detallada del camp espai-temporal de pluja compatible amb les exigències de resolució necessàries per a la modelització hidrològica a les zones mediterrànies. Tanmateix, el radar és un instrument molt complex que mesura la reflectivitat de la pluja33 (veure la Figura 834). La mesura de la pluja per mitjà del radar requereix la comprensió física del que representa la pròpia mesura i dels factors que afecten a la precisió de la transformació d'aquesta en intensitats de pluja al terra. Durant molts anys aquest esforç de comprensió es va deixar de 33 La reflectivitat de la pluja, Z, és una propietat de les gotes de pluja que té a veure amb la porció de potència del senyal emès que li retorna al radar a l'observar aquests blancs. Aquesta propietat està relacionada de manera indirecta amb la intensitat de pluja (a través de la distribució de les mides de les gotes de pluja) i també, però de manera encara més indirecta, amb la pluja que arriba al terra (que és la que interessa de d'un punt de vista hidrològic). 34 Font: http://www.crahi.upc.edu/es/proyectos/conocimiento/76-que-senten-per-aplicacions- hidrologiques-del-radar-. Figura 7: Esquema d'un vesant. Figura 8: Radar meteorològic. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 40 banda i es passava a la utilització operacional del radar meteorològic, orientada principalment a ajudar a la previsió meteorològica. Amb tot, actualment, el gran valor afegit de la utilització del radar és la possibilitat de convertir-lo en un instrument essencial a la modelització i a la gestió hidrològica. El desenvolupament d'aquestes aplicacions hidrològiques requereix un esforç important de R+D per tal de dissenyar i desenvolupar un conjunt d'algoritmes adaptat a les condicions climatològiques de les tempestes mediterrànies, que permetin optimitzar l'estimació quantitativa de la intensitat de pluja. A canvi d'aquest esforç s'ha aconseguit disposar d'un camp de pluja cada 5 o 10 minuts amb una precisió d'un punt cada quilòmetre quadrat sobre tota l'àrea servida pels radars. Aquesta precisió (amb una probabilitat d'encert del 80% per un període de temps de fins a 2 hores) és molt superior a l'aportada pels mètodes convencionals, que en el cas d'utilitzar la infraestructura aportada pel pla SAIH35 tan sols suposa una densitat mitjana de pluviògrafs automàtics teletransmesos d'un punt cada 500km2 (de mitjana a tota Espanya), arribant a una densitat màxima a les conques internes de Catalunya (Pirineus orientals) d'un aparell cada 200km2. 1.3. MODELS HIDROLÒGICS APLICATS A LA PREVISIÓ I ALERTA DE CRESCUDES La societat d'avui dia necessita anar més enllà de la construcció d'infraestructures de protecció contra inundacions. Requereix que hi hagi una gestió del risc d'inundacions que anticipi les crescudes a partir d'informació que permeti prendre decisions i mesures adients amb antelació. La previsió a les conques grans pot fer-se d'una manera fiable a partir de punts de control aigües amunt. Tanmateix, a les conques d'una mida mitjana, la transformació de pluja en escorrentia36 té un paper important i l'anticipació requereix generalment de l'aplicació d'un model hidrològic que, alimentat amb dades conegudes de pluja i cabal en diferents punts, sigui capaç de donar informació sobre la crescuda en els punts d'interès. Aquests models pluja-escorrentia, integrats en un sistema de previsió i alerta, necessiten conèixer certa informació hidrometeorològica en temps real (provinent de xarxes de pluviògrafs i/o radars meteorològics, sensors de nivell i de cabal dels rius). 35 Sistema Automàtic d'Informació Hidrològica. És un sistema d'informació encarregat de captar, transmetre en temps real, processar i presentar aquelles dades que descriuen l'estat hidrològic i hidràulic d'una conca. Font: http://www.magrama.gob.es/es/agua/temas/evaluacion-de-los-recursos-hidricos/saih/. 36 L'escorrentia és la làmina d'aigua que es produeix per sobre el sòl després de la seva precipitació. Font: http://ca.wikipedia.org/wiki/Escorrentia. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 41 Els punts d'interès mencionats no es limiten a uns quants punts crítics (com el pas d'un riu per una ciutat o a embassaments) sinó que, en general, serà més freqüent rebre peticions de l'estat dels rius en molts punts sensibles del territori. Les característiques meteorològiques, geomorfològiques i urbanístiques de l'àrea mediterrània tenen particularitats que dificulten l'anticipació d'inundacions. La pluja pot arribar a ser d'una gran variabilitat espacial i temporal i les conques acostumen a tenir règims torrencials amb un temps de resposta petit, fet que fa determinant la utilització de models hidrològics pluja-escorrentia que tinguin en compte aquesta variabilitat espacial de la pluja. Per a això, resulta imprescindible utilitzar la informació radar. L'objectiu d'un model hidrològic de crescudes és poder orientar a la presa de decisions i alertes a les zones sensibles d'inundacions i infraestructures destinades a retenir i laminar les puntes de cabal (preses per a la defensa d'avingudes i gestió de l'aigua). Aquest objectiu imposa un conjunt de condicionaments, com que el model ha de poder ser utilitzat amb les dades disponibles de la conca i que ha de poder utilitzar-se en temps real i adaptar-se a les necessitats dels organismes de gestió de les alarmes. Amb l'objectiu de construir eines i algoritmes que siguin d'ajuda als potencials usuaris (entre els quals es troben els organismes que s'encarreguen de la gestió de l'aigua i l'alerta de crescudes) el CRAHI té una línia d'investigació centrada en aprofundir en el coneixement de la modelització hidrològica a l'àrea mediterrània, identificant i analitzant els processos més importants que tenen lloc a una conca, de cara a ser integrats de manera senzilla en sistemes operatius que siguin d'utilitat. 2. HYDS L'empresa HYDS, Hydrometeorological Innovative Solutions, es va crear l'any 2006 i va sorgir com una spin-off37 del centre de recerca CRAHI. L'objectiu era transferir la tecnologia que es desenvolupava al CRAHI38 a una empresa perquè l'explotés comercialment39. 37 Empresa promoguda per un o diversos investigadors i que es crea, amb el suport de la universitat, a fi d'explotar els resultats i el coneixement que aquests investigadors han obtingut en un procés d'investigació. Per tant, els investigadors passen a desenvolupar una activitat empresarial. Font: Universitat Oberta de Catalunya. Iniciativa emprenedora. Mòdul 4: Els recursos en el procés emprenedor. Barcelona, 2009. 38 El que transfereix el CRAHI a HYDS són els algorismes de previsió i quantificació de la pluja. 39 La transferència de tecnologia des del CRAHI és una font d'innovació per a HYDS (veure pàg. 33 i ss), que té la llicència en exclusiva per a la comercialització de la tecnologia desenvolupada pel CRAHI. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 48 A més d'aquests problemes, per veure la necessitat d'implantar un model de millora de processos, cal explicar la situació de partida: a HYDS cada cap de projecte dirigia els seus projectes a la seva manera, utilitzant eines diferents per a fer el seguiment dels projectes (trac50, excel, ...). Això suposava que un treballador que estigués a diferents projectes, una mateixa tasca (com per exemple reportar un error) l'havia de fer de manera diferent segons de quin projecte es tractés. Un altre problema derivat de les diferents eines utilitzades en el seguiment dels projectes és la dificultat per saber a què es destinava el temps de cada treballador. Com a conseqüència d'això, era difícil saber perquè un projecte es desviava en temps i costos de les estimacions que s'havien fet. Així, resultava complicat poder prendre les mesures correctives adients per evitar que es reproduís en un futur un problema de característiques similars. Es veu doncs com, a mesura que una empresa creix, necessita seguir uns processos establerts pel bon funcionament de l'organització. A HYDS es va advertir la necessitat d'estandarditzar el procés de desenvolupament dels productes51, les planificacions, les especificacions i les eines utilitzades. Aconseguir això té un cost, és a dir, la qualitat té un cost. Però la no-qualitat també té un cost. A la taula52 següent es pot veure el cost de la qualitat i el cost de la “no-qualitat”: COST DE LA QUALITAT COST DE LA NO-QUALITAT PREVENCIÓ AVALUACIÓ ERRADES INTERNES ERRADES EXTERNES Costos associats amb la prevenció dels defectes Costos associats amb la cerca de defectes Costos associats amb defectes detectats abans de l'entrega / instal·lació d'un producte Costos associats amb defectes detectats després de l'entrega / instal·lació d'un producte Planificació Revisions: - Requisits - Disseny - Plans de proves - Casos de proves Refer: - Requisits - Disseny - Codificació - Documentació Garanties Documentació Gestió de queixes Entrenament Projectes perduts Eines Suport tècnic Polítiques i procediments Revisions i inspeccions de codi Retesting Noves releases, actualitzacions 50 El trac (http://trac.edgewall.org/) és un sistema de seguiment d'incidències per a projectes de desenvolupament de software, que es pot enllaçar amb un sistema de control de versions com Subversion (http://subversion.apache.org/). 51 Procés de software: Conjunt d'activitats per a desenvolupar i mantenir el software i els productes associats (documents de disseny, casos de prova, manuals d'usuari, etc.) i per a gestionar la seva producció. 52 Tic.cat. Generalitat de Catalunya. Qualitat de programari CMMI/SPICE. Barcelona, 7 d'abril de 2010. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 49 COST DE LA QUALITAT COST DE LA NO-QUALITAT PREVENCIÓ AVALUACIÓ ERRADES INTERNES ERRADES EXTERNES Costos associats amb la prevenció dels defectes Costos associats amb la cerca de defectes Costos associats amb defectes detectats abans de l'entrega / instal·lació d'un producte Costos associats amb defectes detectats després de l'entrega / instal·lació d'un producte Projectes de millora Testing (1a vegada) Menys eficiència (treball repetit, desviacions en terminis, pressupostos, etc.) - Recollida i anàlisi de dades Auditories - Anàlisi d'errades i causes Avaluacions de certificació - Aquest cost de la qualitat té recompensa perquè, com a conseqüència de millorar els processos que es segueixen, s'aconsegueixen molts beneficis. Alguns d'aquests, formen part dels objectius de les innovacions de procés i de les innovacions d'organització (exposats a l'apartat 6 de la primera part d'aquest projecte): –Millora de l'estimació de la planificació i del pressupost. –Millora de l'acompliment del terminis d'entrega. –Millora del control de l'avançament del projecte. –Increment de la productivitat. –Millora de la moral dels treballadors. –Millora de la qualitat53 (com a mesura de defectes). –Reducció del cost de la qualitat (es redueix el retreball). –Increment de la satisfacció del client. –Increment de vendes i beneficis. 53 Aquest és un dels motius pels quals és important innovar, tal i com s'havia vist a l'apartat 5 de la primera part del projecte (pàgina 25). Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 50 Per tal de millorar els processos, utilitzar un model de processos54 proporciona un punt d'inici per a l'empresa, que es beneficia de l'experiència prèvia en altres empreses: les pràctiques incloses als models són aquelles que s'ha demostrat a la indústria que són eficaces. A més, serveix com a marc de referència per a prioritzar les millores. Les claus de l'èxit d'aplicar un model són55: –Compromís de la direcció. –Invertir temps i recursos. –Esforç de l'equip. –Activitat contínua. –Realitzar mesures. L'esforç, per tant, ha de ser de tots els membres de l'empresa. La raó d'això és perquè aplicar un model de millora de processos comporta canvis en la forma de treballar de l'empresa. Per exemple, els caps de projecte han d'aportar els seus coneixements en gestió de projectes per, a partir d'aquí, desenvolupar processos que s'adeqüin a les seves necessitats i no simplement intentar complir amb el model de referència. 2. ESTUDI DE LES ALTERNATIVES El nombre de models de qualitat que existeix és gran. Abans de decidir quin model aplicar, una empresa s'ha de plantejar primer si vol centrar-se en la qualitat dels processos o en la qualitat del producte. És a dir, si el que vol és aplicar un model de millora de processos o un model de millora de productes. Si es tracta d'una empresa que adquireix programes informàtics, li interessarà més centrarse en la qualitat del producte que compra que no en els processos que segueix la companyia que li ven el producte56. En canvi, una empresa que desenvolupi software, s'haurà de centrar en que els seus processos siguin de qualitat amb la finalitat de crear uns programes de qualitat. A continuació s'exposen alguns models de qualitat de producte i de qualitat de procés. 54 És un recull estructurat de pràctiques que descriuen les característiques dels processos. 55 Es pot veure com la majoria d'aquestes claus de l'èxit coincideixen amb les que s'havien vist a l'apartat “Característiques de la innovació” (segon apartat de la primera part, a la pàgina 19). 56 Tot i això, moltes empreses que adquireixen programari es preocupen més per saber si l'empresa que els hi ven segueix algun model de qualitat de processos, que no per comprovar la qualitat dels productes comprats. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 51 2.1. MODELS DE QUALITAT DE PRODUCTE Dins dels models de qualitat de productes TIC, la ISO57/IEC58 25000 (que es basa en les normes ISO/IEC 9126 i ISO/IEC 14598) és la més comuna. Proporciona una guia per l'ús de les noves sèries d'estàndards internacionals, anomenats “Requisits i Avaluació de la Qualitat de Productes de Software” (SQuaRE59). L'objectiu principal és guiar en el desenvolupament dels productes de software amb l'especificació i avaluació de requisits de qualitat. Amb aquest objectiu, aquesta norma estableix criteris per l'especificació de requisits de qualitat en productes software, les seves mètriques i la seva avaluació. Aquesta norma ISO està formada per les següents divisions60: –ISO/IEC 2500n: Divisió de gestió de la qualitat. –ISO/IEC 2501n: Divisió del model de qualitat. –ISO/IEC 2502n: Divisió de mesures de qualitat. –ISO/IEC 2503n: Divisió de requisits de qualitat. –ISO/IEC 2504n: Divisió d'avaluació de la qualitat. Els ISO/IEC 25050 a 25099 són per extensions de SQuaRE. Inclouen requisits per la qualitat de productes de software off-the-shelf (disponibles per a la venda, en oposició als productes personalitzats o desenvolupats a mida) i per al format comú de la indústria (CIF, Common Industry Format) per a informes d'usabilitat. També dins aquest rang es reserven valors per a extensions futures i per a informes tècnics (technical reports). 2.2. MODELS DE QUALITAT DE PROCÉS Entre els models de qualitat de procés en l'àmbit del desenvolupament de software destaquen la ISO/IEC 15504 i el CMMI-DEV. A continuació s'expliquen cadascun d'aquests models. 57 ISO (www.iso.org) són les sigles de l'Organització Internacional per a l'Estandardització (International Organization for Standardization). És un organisme encarregat de promoure el desenvolupament de normes internacionals de fabricació, comerç i comunicació per a totes les branques industrials excepte l'elèctrica i l'electrònica. 58 La IEC és la Comissió Electrotècnica Internacional (International Electrotechnical Comission). És una organització de normalització en els camps elèctric, electrònic i tecnologies relacionades. 59 SQuaRE és l'acrònim de Software product Quality Requirements and Evaluation. 60 A l'annex F hi ha una explicació de cadascuna de les divisions de la ISO 25000. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 52 2.2.1. ISO/IEC 15504 - SPICE És un estàndard per a la millora i l'avaluació dels processos d'una organització. No és una norma específica per al desenvolupament de software, però habitualment s'utilitza de manera conjunta amb la ISO/IEC 1220761 en l'avaluació i millora de la qualitat dels processos de desenvolupament i manteniment de software. La norma té el seu origen l'any 1993 en el projecte SPICE62, que va iniciar el grup de treball WG10 del comitè internacional d'estàndards d'enginyeria del software ISO/IEC JTC1/SC7. El primer esborrany va estar a punt el 1995 i, després d'un període de proves, va publicar-se la primera versió el 1998 com a norma ISO/IEC TR63 15504. Aquest estàndard s'estructura en 10 parts64: 1. ISO/IEC 15504-1:2004. Conceptes i vocabulari. 2. ISO/IEC 15504-2:2003: Realització d'avaluacions. 3. ISO/IEC 15504-3:2004: Guia per la realització d'avaluacions. 4. ISO/IEC 15504-4:2004: Guia sobre l'ús de la millora de processos i la determinació de la capacitat de procés. 5. ISO/IEC 15504-5:2012: Exemple de model d'avaluació de processos del cicle de vida del software. 6. ISO/IEC 15504-6:2013: Exemple de model d'avaluació de processos del cicle de vida del sistema. 7. ISO/IEC 15504-7:2008: Avaluació de la maduresa de l'organització. 8. ISO/IEC 15504-8:2012: Exemple de model d'avaluació de processos per a la gestió de serveis de TI65. 9. ISO/IEC 15504-9:2011: Perfils de procés objectiu. 10. ISO/IEC 15504-10:2011: Extensió de seguretat. Cadascuna de les parts de la ISO/IEC 15504 es desenvolupa en un model de 2 dimensions: la dimensió de procés (el model de procés que s'utilitza com a referència) i la dimensió de capacitat de procés (els nivells de capacitat i els atributs dels processos). 61 La ISO/IEC 12207 conté bones pràctiques, a nivell de processos, per al desenvolupament i manteniment de software. 62 Software Process Improvement and Capability dEtermination, determinació de la capacitat i millora dels processos de software. 63 TR: Technical Report, informe tècnic. 64 A l'annex F hi ha una explicació de cadascuna de les parts d'aquesta ISO. 65 Tecnologies de la Informació. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 53 A la dimensió de procés, hi ha 3 categories: 1. Processos primaris: engloba els processos de client i els de proveïdor. 2. Processos de suport. 3. Processos d'organització: inclou els processos de gestió. En quant a la dimensió de capacitat de procés, la norma defineix la següent escala de nivells de capacitat: 0: Incomplet. El procés no està implementat o no aconsegueix el seu propòsit. 1: Realitzat. El procés, que ha estat implementat, aconsegueix generalment el seu propòsit encara que no estigui planificat de forma rigorosa. 2: Gestionat. Estan determinats clarament quins processos s'han de fer així com els lliurables que siguin resultat dels procediments. 3: Establert. Està determinat clarament com s'ha de realitzar el procés. El procés està basat en estàndards però s'ha adaptat a l'organització. 4: Predicible. S'estableix una mesura i un control del procés per tal que aquest assoleixi la meta definida. És a dir, els processos es gestionen quantitativament. 5: En optimització. S'estableixen processos per al canvi i la millora contínua dels processos. La capacitat del procés s'avalua per mitjà d'uns atributs de procés. Aquests atributs són: 1.1. Execució del procés. 2.1. Gestió de l'execució del procés. 2.2. Gestió dels productes. 3.1. Definició del procés. 3.2. Desplegament del procés. 4.1. Mesurament del procés. 4.2. Control del procés. 5.1. Innovació del procés. 5.2.Optimització del procés. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 54 2.2.2. CMMI El model CMMI66 és una col·lecció de bones pràctiques que ajuden a les organitzacions a millorar els seus processos per desenvolupar productes i serveis de qualitat. El model ha estat desenvolupat pel Software Engineering Institute (SEI), que pertany a la Universitat Carnegie Mellon i està patrocinat pel departament de defensa dels Estats Units. Al gener de 2013 s'ha transferit tot el que està relacionat amb el CMMI del SEI a una nova organització, el CMMI Institute. El CMMI va sorgir com a integració de diversos models preexistents, donat que l'existència de models diferents però semblants generava dificultats a les empreses que els volien aplicar. Els models que es van integrar són els següents: –CMM for Software v2.0 (SW – CMM v2.0). –Systems Engineering Capability Model (SECM). –Integrated Product Development Capability Maturity Model v0.98 (IPD – CMM v0.98). La primera versió de CMMI, la v1.02, es va publicar l'any 2000. Des d'aleshores han anat apareixent noves versions del model. La darrera, que és la v1.3, es va publicar el novembre de 2010. Dins de CMMI hi ha 3 models (anomenats “constel·lacions67” en terminologia CMMI): –CMMI pel Desenvolupament (CMMI-DEV): tracta dels processos relacionats amb el desenvolupament i manteniment de productes i serveis68. –CMMI per l'Adquisició (CMMI-ACQ): tracta de les activitats per iniciar i gestionar l'adquisició de productes i serveis. –CMMI per Serveis (CMMI-SVC): tracta de les activitats que requereixen gestionar, establir i entregar serveis (tant a clients externs com dins de la pròpia organització). 66 Capability Maturity Model Integration, model de capacitat i maduresa integrat. 67 Una constel·lació és una col·lecció de components de CMMI que inclou un model, els seus materials de formació i els documents d'avaluació que concerneixen a un domini d'interès. 68 CMMI-DEV s'utilitza a diversos sectors, a més del sector del software, com poden ser l'aeroespacial, la banca, el hardware, la defensa, l'automoció i les telecomunicacions. Figura 12: Logotip CMMI. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 55 D'aquests, al projecte s'utilitzarà el CMMI-DEV donat que HYDS desenvolupa productes software. A partir d'aquí quan es parli del model CMMI, serà en referència al CMMI-DEV. El model està format per 22 àrees de procés (AP), que són agrupacions de pràctiques relacionades dins d'una àrea que, quan s'implementen conjuntament, satisfan un conjunt de metes considerades importants per a millorar aquesta àrea (p. ex. l'àrea de procés de planificació de projectes o la de monitorització i control del projecte). A l'annex G es pot veure com s'estructura una AP. Les AP es poden classificar en 4 categories: 1. Gestió de processos: conté les activitats transversals als projectes relatives a la definició, planificació, desplegament, implementació, monitorització, control, avaluació, mesurament i millora de processos. 2. Gestió de projectes: conté les activitats de gestió de projecte relacionades amb la planificació, monitorització i control del projecte. 3. Enginyeria: conté les activitats de desenvolupament i de manteniment que s'utilitzen a totes les disciplines d'enginyeria. 4. Suport: conté les activitats que donen suport al desenvolupament i manteniment dels productes. A l'hora de decidir com dur a terme la millora de processos, l'empresa ha de tenir en compte que el model CMMI admet 2 representacions, la contínua i l'esglaonada: 1) Representació contínua: l'organització escull el que s'anomena “perfil objectiu”, això és, quines àrees de procés vol millorar i fins a quin nivell de capacitat portarà cadascuna d'elles. Els nivells de capacitat són: 0. Incomplet: el procés no es realitza o es fa parcialment. 1. Realitzat: el procés es realitza i satisfà les metes específiques69 de l'àrea de procés. 2. Gestionat: és un procés realitzat que es planifica i s'executa d'acord a una política. Es monitoritza, controla i revisa, i s'avalua l'adherència enfront de la descripció del procés. 3. Definit: és un procés gestionat que s'adapta a partir dels processos estàndard de l'organització. 69 Veure la definició al glossari. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 56 2) Representació esglaonada o per etapes: l'organització escull quin nivell de maduresa vol assolir. Cada nivell està format per un determinat nombre d'àrees de procés. El model ja indica quines AP corresponen a cada nivell. D'aquesta manera l'empresa centra els esforços en un nombre manejable d'àrees de procés. Hi ha 5 nivells de maduresa: 1. Inicial: els processos són ad hoc i caòtics. En aquesta situació l'èxit depèn de les competències i heroïcitat del personal. Quan una organització es troba en aquest nivell és habitual que s'excedeixin els pressupostos i els terminis70. 2. Gestionat: els processos es planifiquen i s'executen d'acord a les polítiques fins i tot en períodes de pressió. Es monitoritzen, controlen i revisen, i s'avalua l'adherència enfront de la seva descripció. En aquest nivell s'estableix una gestió de projectes adequada i una forma de treball disciplinada. 3. Definit: els processos estan descrits en estàndards, procediments, eines i mètodes. Els projectes adapten els processos a partir dels processos estàndards. 4. Gestionat quantitativament: en aquest nivell l'organització i els projectes estableixen objectius quantitatius per a la qualitat i el rendiment dels processos (que s'interpreten en termes estadístics). 5. En optimització: en aquest nivell l'organització millora contínuament els seus processos amb les dades recollides de diversos projectes. De les dues representacions, la més habitual és la representació per etapes perquè permet comparar fàcilment els nivells de maduresa assolits per diferents empreses. És així perquè les AP corresponents a cada nivell de maduresa estan fixades pel model i, en canvi, el perfil objectiu l'escull cada organització. A l'annex G hi ha una taula amb totes les AP del model ordenades per nivell de maduresa. 2.3. SELECCIÓ DEL MODEL A l'hora de decidir quin model de qualitat aplicar, primerament cal veure si l'empresa adquireix programes informàtics o els desenvolupa. Donat que HYDS és una empresa que desenvolupa software, i tenint en compte el que s'ha dit al principi de l'apartat 2, s'inclinarà per un model de millora de processos. Entre els models de millora de processos presentats, ISO/IEC 15504 – SPICE i CMMI-DEV v1.3, a HYDS s'ha decidit implementar el CMMI i, més concretament, el nivell 2 de maduresa. 70 HYDS es trobava en aquest nivell de maduresa abans de la implantació del model. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 57 El motiu principal de l'elecció és que CMMI és un estàndard de facto en el món del desenvolupament de software. Per això hi ha més informació i documentació que, a més, està traduïda a diversos idiomes i és gratuïta (al contrari que el model de la ISO, que només està en anglès i és de pagament). A més, el seu ús està molt més estès que el de la ISO, fins al punt que Espanya presenta el major nombre d'empreses avaluades en CMMI d'Europa71 i ocupa la quarta posició a nivell mundial (només per darrere de la Xina, Estats Units i l'Índia). 3. IMPLANTACIÓ DEL MODEL Al primer apartat d'aquesta tercera part s'ha explicat el punt de partida en que es trobava HYDS i la necessitat d'implantar un model de millora de processos72. Tanmateix, el primer pas abans de definir processos, va ser unificar les eines de gestió de projectes i de gestió de coneixement. Per a la gestió de projectes es va escollir l'aplicació Jira73, que permet: –Tenir control de les dates d'entrega. –Reportar les hores treballades a cada tasca i re-estimar la durada si és necessari. –Assignar responsabilitats i prioritats a cada tasca. –Tenir control de les incidències que es produeixen. –Enllaçar amb el Subversion74, que és el sistema de control de versions que ja s'utilitzava a l'empresa. A més, per gestionar el coneixement, com a eina de creació col·laborativa de contingut, es va seleccionar Confluence75 (que a l'igual que el Jira, el desenvolupa l'empresa Atlassian). S'utilitza com a wiki on es creen i emmagatzemen les descripcions dels processos, però també per altres coses com les actes de reunions, els informes de seguiment dels projectes o els informes de les auditories. 71 Exemples d'empreses que han passat l'avaluació d'algun dels nivells de CMMI-DEV són Accenture, Airbus, Alstom, Indra, Everis, El Corte Inglés, Mapfre, Red Eléctrica i Credit Suisse. Es pot veure com són empreses de sectors molt diversos. 72 El cost del projecte de millora de processos i el retorn de la inversió es poden veure a l'annex H. 73 Jira (http://www.atlassian.com/es/software/jira) és un gestor de projectes que permet llicències des de només 10 usuaris fins a 2000 usuaris. També permet crear plugins propis fets amb llenguatge JAVA. Algunes empreses conegudes que utilitzen Jira són Cisco, Linkedin, BMW, facebook o la NASA. 74 Subversion (també conegut com SVN) és un sistema de control de versions de codi obert (open source). Es pot trobar a http://subversion.apache.org/. 75 http://www.atlassian.com/es/software/confluence/overview/team-collaboration-solutions . Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 64 –Pla de projecte: aquest document es fa a partir de la plantilla que es va crear amb la finalitat de que contingui la informació més rellevant del projecte (com per exemple les funcionalitats que entraran a l'abast del projecte/iteració, l'avaluació dels riscos90 en que pot incórrer el projecte i l'impacte d'aquests, el pressupost o l'equip de projecte). La plantilla conté explicacions de com s'ha d'omplir cadascun dels apartats del pla. 3.2.2. Procés de seguiment i control del projecte Aquest procés91 consta de les següents tasques: –Verificar la implementació dels requeriments: el responsable de proves executa setmanalment el pla de proves per comprovar que els requisits s'han implementat correctament. Si es detecten errors durant les proves, s'obre la tasca corresponent al Jira. A més, el cap de projecte organitza la validació de l'aplicació creant una versió candidata (release candidate). –Realitzar reunions setmanals de progrés amb l'equip: el cap de projecte recull la informació i prepara la reunió seguint la plantilla. A més, penja l'acta al blog del projecte al Confluence i obre accions correctives al Jira si s'escau. –Realitzar reunions setmanals de progrés amb la direcció: cada cap de projecte presenta a la direcció l'evolució dels seus projectes en base a l'acta de la reunió que va fer amb l'equip. Es planifiquen accions correctives si s'escau. –Realitzar reunions de progrés amb els externs: en el cas que hi hagi parts interessades externes a HYDS (external stakeholders), com podria ser una empresa client, el cap de projecte prepara i lidera les reunions. També és l'encarregat d'elaborar l'acta i enviar-la posteriorment a les parts interessades. –Realitzar reunions trimestrals: es reuneixen la direcció amb tots els caps de projecte i el responsable de qualitat. Es revisen qüestions com els registres d'indicadors i les seves definicions, les activitats d'assegurament de la qualitat o informació del mercat i de vendes. –Realitzar revisions a les fites del projecte (milestone reviews): el cap de projecte lidera aquestes revisions en els punts definits en el cicle de vida del projecte/iteració: revisió d'especificacions, kick-off, validació i tancament del projecte/iteració. 90 A l'annex I hi ha la taula amb la taula mestra de riscos. 91 PMC: Project Monitoring and Control. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 65 Els principals productes de treball que s'elaboren en aquest procés són els plans de proves, que s'actualitzen amb els resultats de les proves, i les actes de les diferents reunions, que s'emmagatzemen al Confluence. 3.2.3. Procés de gestió i desenvolupament de requisits En aquest procés92, a més de cobrir-se les pràctiques de l'àrea de procés de gestió de requisits93, s'inclouen tasques que corresponen a l'àrea de procés de desenvolupament de requisits94, que pertany al nivell 3 del model CMMI. Encara que aquesta AP no formarà part de l'avaluació, per HYDS és de màxima importància treballar amb uns requisits ben especificats per evitar malentesos i retreball. Les tasques corresponents a aquest procés són: –Explicitar les necessitats i les expectatives: el cap de projecte es reuneix amb els proveïdors de requisits (que poden ser la direcció de HYDS o els responsables d'una empresa client). L'objectiu d'aquestes reunions és comprendre els requisits, les necessitats i les restriccions del projecte per, a partir d'aquí, identificar quines funcionalitats haurà de tenir el projecte. Tota aquesta informació l'haurà de traslladar al document d'especificacions del projecte. –Analitzar i desenvolupar els requisits: el cap de projecte desenvolupa en el document d'especificacions del projecte cadascuna de les funcionalitats de manera detallada. Exemples de requisits d'un projecte són: temps de resposta, disponibilitat del sistema, idiomes en que ha d'estar disponible, control d'accés (registre i autenticació d'usuaris) o paràmetres que han de poder-se configurar (com els nivells de les alertes de pluja). Per tal d'ajudar als caps de projecte a desenvolupar les especificacions es va crear un document de guia amb tot un llistat de possibles requisits que pot tenir un projecte. Un cop té les especificacions, el cap de projecte ha de revisar-les amb els proveïdors de requisits fins a aconseguir una versió estable dels requisits. A partir d'aquí ja podrà elaborar el document de WBS (explicat al procés de planificació de projecte) amb les tasques del projecte. –Validar l'especificació de requisits: el cap de projecte assigna a un membre de l'equip l'elaboració d'un pla de proves quan ja hi ha una versió estable dels requisits. Després, l'envia juntament amb les especificacions a un membre de l'equip perquè el 92 RDM: Requirements Development and Management. 93 REQM: Requirements Management. 94 RD: Requirements Development. S'ha implementat gairebé totes les pràctiques d'aquesta AP però no es sabrà si es compleixen perquè queden fora de l'avaluació. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 66 revisi. A més, envia les especificacions a la direcció i als proveïdors de requisits per que aquests les revisin. Si durant aquestes revisions es detecten errors, el cap de projecte obre en Jira les tasques necessàries per a solucionar-los i, posteriorment, un cop solucionats, convoca una reunió amb la direcció i els proveïdors de requisits en la que les parts es comprometen amb el document d'especificacions. Els principals productes de treball que s'elaboren en aquest procés són el document d'especificacions del projecte/iteració, la WBS, els plans de proves i l'acta de la reunió de validació de requisits. De tots aquest documents es van crear plantilles amb recomanacions de com s'han d'omplir per ajudar en la seva elaboració. A més dels processos, també es va definir un cicle de vida pels projectes que es desenvolupen a HYDS: Figura 16: Cicle de vida dels projectes a HYDS. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 67 Per norma general els projectes es realitzen per iteracions que no han d'excedir els 6 mesos de duració. Aquesta forma de treballar proporciona flexibilitat a l'empresa per decidir les funcionalitats que es desenvoluparan en les següents iteracions. D'aquesta manera, cada iteració comporta un increment de les funcionalitats del programa95 i no cal disposar dels requisits de totes les funcionalitats des d'un principi. Hi ha una correspondència entre les activitats que apareixen al cicle de vida i les tasques dels processos. De fet, cadascuna de les activitats del cicle de vida està enllaçada amb la tasca associada al procés corresponent (així s'evita duplicitats d'informació): 1. Planificació preliminar: correspon a les activitats de “Realitzar estimacions” i “Definir l'abast del projecte” del procés de PP. 2. Especificació i anàlisi: correspon a les activitats “Explicitar les necessitats i les expectatives” i “Analitzar i desenvolupar els requisits” del procés de RDM. 3. Monitorització: correspon a les activitats de “Gestionar peticions de canvi”96 i de “Realitzar reunions setmanals de progrés amb l'equip” (aquesta correspon al procés de PMC). 4. Fita de revisió d'especificacions: correspon a l'activitat “Validar l'especificació de requisits” del procés de RDM. 5. Planificació detallada: correspon a l'activitat de “Elaborar el pla de projecte” del procés de PP. Es veu aquí com la planificació no es fa tota de cop sinó que, abans de la planificació detallada, ja s'havia fet una planificació preliminar. 6. Fita de kick-off de la iteració/projecte: correspon a les activitats de “Validar la planificació del projecte” (del procés de PP) i “Avaluar l'adherència al procés” (que és una activitat del procés d'assegurament de la qualitat de producte i de procés97). 7. Implementació: correspon a les tasques que s'han definit per a realitzar el projecte. 8. Tests: correspon a les proves que s'han de fer de la implementació. 9. Validació: correspon a la la tasca de “Verificar la implementació dels requeriments” del procés de PMC. 10. Fita de validació de la iteració: s'executa el pla de proves les vegades necessàries fins que s'hagin resolt tots els errors. 11. Tancament de la iteració i fita de tancament d'iteració: es calculen els indicadors de la 95 Aquests increments de les funcionalitats poden suposar innovacions incrementals en els productes de HYDS (a l'apartat 6 de la primera part del projecte es definien les innovacions incrementals). 96 Aquesta activitat està definida al procés de gestió dels canvis, que està fora de l'abast del present PFC. 97 PPQA: Process and Product Quality Assurance. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 68 iteració (això correspon al procés de mesurament i anàlisi98 que queda fora de l'abast d'aquest projecte). També s'actualitza el roadmap amb les hores reals que han calgut per fer la iteració/projecte (per poder comparar les estimacions amb la realitat) i es convoca una reunió de “lliçons apreses” (lessons learned). El propòsit d'aquesta reunió és aprendre dels errors posant en comú el que s'ha après durant el projecte. També ha de servir per identificar possibilitats de millora dels processos i de les plantilles de HYDS. Al final d'aquesta fase de desenvolupament de la solució, la ESI va realitzar una valoració de la mateixa amb els següents resultats: Tot i la bona valoració de la solució tècnica ens van indicar, de manera detallada per àrea de procés, els punts pendents de millora per tal de complir amb les exigències del model. A més, ens van informar que s'estava complint amb els terminis previstos i que, per tant, es mantenien les dates per a les fases següents. 98 MA: Measurement and Analysis. Figura 17: Validació de la solució. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 69 3.3. PILOTATGE DE LA SOLUCIÓ El pilotatge de la solució es va realitzar en 4 projectes. Però el que va permetre provar totes les solucions adoptades va ser el projecte WiCast99, que és un projecte intern100. Aquest és un projecte que té continuïtat a HYDS, que es fa per iteracions d'uns 3 mesos de durada i que, per tant, permet provar les solucions adoptades. No hauria tingut sentit, per exemple, demanar l'elaboració d'un pla de projecte a un projecte que estigués aprop de ser finalitzat perquè hauria estat totalment artificial. El pilotatge, en realitat, es va realitzar gairebé simultàniament amb el desenvolupament de la solució. La raó és que el més important de la fase de pilotatge, és obtenir feedback sobre les descripcions dels processos per tal de millorar-les i ajustar-les a l'activitat de HYDS, però sense perdre de vista que també han de complir les pràctiques del model. Aquesta fase també va servir per millorar, a més dels processos, totes les plantilles de documents que s'havien definit a l'etapa anterior, afegint exemples i descripcions de com s'han d'omplir cadascun dels seus apartats. Al final d'aquesta fase la ESI va realitzar una valoració de la mateixa amb els següents resultats: 99 Les figures 10 i 11, que estan a la part 2 d'aquest PFC mostren aquesta aplicació. 100Un projecte intern és aquell en què HYDS desenvolupa i ven el producte per iniciativa pròpia. Per contraposició, el projecte extern és aquell en el qual HYDS desenvolupa un producte per petició d'un client. Els projectes interns estarien relacionats amb innovacions technology push i els externs, amb innovacions market pull. Figura 18: Validació del pilotatge. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 70 En aquest informe s'indica també que s'està complint amb els terminis del projecte de millora i, per tant, es mantenen les dates per a les següents fases. A més, l'informe incloïa les millores pendents de realitzar. Aquestes feien referència principalment al procés de gestió i desenvolupament de requisits i algunes qüestions menors referides al procés de gestió de configuració. També es van revisar els punts pendents de l'etapa anterior (la de desenvolupament de la solució), concloent que s'havien resolt satisfactòriament. 3.4. DESPLEGAMENT DE LA SOLUCIÓ El desplegament de la solució a la resta de projectes de HYDS s'inicia amb presentacions als membres de l'empresa de les solucions adoptades en quant als processos. Es va decidir presentar un procés per sessió informativa i explicar, al mateix temps, la documentació relativa a les tasques del procés. També es va donar suport de manera contínua a tot el personal per facilitar l'adopció i comprensió dels processos, de les plantilles i de les eines. Un dels aspectes en que es va insistir més va ser en la imputació de les hores treballades a les tasques en el Jira: Figura 19: Imputació d'hores treballades. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 71 Era una petició de la direcció poder abandonar el més ràpidament possible l'ús dels fulls de càlcul que s'havien fet servir fins aleshores amb aquesta finalitat. L'objectiu era tenir centralitzat en una única ubicació tota la informació relativa al seguiment dels projectes. Per assolir aquest objectiu va ser necessari adquirir una llicència per a més usuaris101 per tal que tot el personal de HYDS pogués treballar amb el Jira. A més, es van fer sessions formatives específiques pels caps de projecte dels documents de planificació del projecte (roadmap, WBS i pla de projecte) en les que es va utilitzar com a exemple la documentació relativa als projectes pilot. També es va donar suport als caps de projecte sobre l'ús del Jira i del Confluence. 3.5. AVALUACIÓ En aquesta fase es realitza l'avaluació formal de CMMI de nivell 2, que es porta a terme seguint el mètode SCAMPI de classe A102. Abans de fer l'avaluació, s'han de realitzar les següents activitats: 1. Omplir les PIIDB103. 2. Seleccionar els ATM104 i la mostra de projectes. 3. Validar les PIIDB: Readiness Review. A continuació s'explica cadascuna d'aquestes activitats. 3.5.1. Omplir les PIIDB Una PIIDB és un document que conté totes les pràctiques del model corresponents a una àrea de procés. És a dir, hi ha una PIIDB per cada àrea de procés. Aquests documents són la base per verificar105 la implementació de les pràctiques del model. 101Per les fases anteriors del projecte de millora havia estat suficient amb una llicència de 10 usuaris. 102L'SCAMPI de classe A és la única que permet obtenir l'acreditació del nivell de maduresa. 103Practice Implementation Indicator Data Base, base de dades d'indicadors de la implementació de la pràctica. 104Appraisal team member, membre de l'equip d'avaluació. 105Verificar la implementació de les pràctiques significa revisar les evidències objectives que determinen si una pràctica està implementada dins d'un projecte i/o l'organització. S'entén per “evidència objectiva” els documents d'un projecte i/o d'organització o les afirmacions realitzades durant les entrevistes que es fan a l'avaluació. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 72 Omplir les PIIDB suposa explicar de manera concisa com s'implementa cadascuna de les pràctiques. També s'ha d'aportar evidències de la seva implementació a nivell d'organització i, per cadascun dels projectes escollits, instanciar cadascuna de les evidències, tant pels artefactes directes106 com pels indirectes107. Com a mínim hi ha d'haver un artefacte directe i un artefacte indirecte per cada pràctica i per cada instància. Com a exemple es mostra la pràctica “SP2.7. Establir un pla de projecte” de l'àrea de procés de planificació de projecte: –L'explicació de la implementació de la pràctica és la següent: El plan de proyecto consiste en los elementos siguientes: roadmap plan de proyecto propiamente dicho wbs conjunto de tareas de Jira El jefe de proyecto elabora el plan de proyecto a partir de plantillas que le guian en los aspectos a considerar (plantilla de roadmap, de plan de proyecto, de wbs). El inicia su elaboración durante la fase de planificación preliminar y lo detalla en la fase siguiente: "planificación detallada". Durante el hito de “kick-off” la dirección, un QAO y otro jefe de proyecto (opcional) revisan el plan de proyecto. El jefe de proyecto recoge de ellos comentarios y no-conformidades e introduce en Jira las que tiene que dar seguimiento hasta su resolución. Durante las reuniones de seguimiento del proyecto se identifican cambios que, en caso de ser aceptados, pueden suponer modificar el plan de proyecto. –A nivell d'organització, l'artefacte directe és la plantilla del propi pla de projecte i un artefacte indirecte és la guia que explica la fita de kick-off (durant aquesta, una de les tasques que es fa és validar el pla de projecte). –Les instàncies per cadascun dels projectes serien: en quant a l'artefacte directe, el pla de projecte del projecte en concret i en quant a l'artefacte indirecte, els resultats de l'auditoria que es realitza durant la fita de kick-off. Es pot deduir fàcilment que omplir totes les PIIDB és una tasca laboriosa, que suposa un mínim d'un mes d'una persona dedicada a jornada completa. És habitual que porti més temps perquè s'ha de comprovar que tots els enllaços de totes les evidències funcionin correctament. 106Un artefacte directe és un output tangible que resulta de la implementació directa d'una pràctica. 107Un artefacte indirecte és aquell que és resultat de l'execució d'una activitat que corrobora la implementació d'una pràctica, però que no és el propòsit pel qual es realitza la pràctica. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 73 3.5.2. Seleccionar els ATM i la mostra de projectes L'equip d'avaluació es composa de 4 ATM, a més d'un lead appraiser o líder de l'equip d'avaluació. Els ATM han de complir els següents requisits: –Assistir al curs oficial del SEI “Introduction to CMMI v1.3”. –Ser independents dels projectes avaluats, és a dir, no ser el cap de projecte ni responsable de les persones que seran entrevistades durant l'avaluació. –Tenir una mitjana de 6 anys d'experiència en desenvolupament de software. –Almenys un membre de l'equip ha de tenir una experiència de com a mínim 6 anys en la gestió de projectes. Encara que en el cas de HYDS hi havia persones suficients per ser ATM, és un problema habitual en les PIMEs no disposar dels ATM necessaris per dur a terme l'avaluació i, per tant, haver de contractar persones externes. Per tant, en el cas de HYDS, no s'ha materialitzat aquest risc que s'havia detectat a la fase de diagnòstic inicial. En quant a la mostra de projectes, aquests han de ser representatius de l'empresa i han d'haver conclòs o estar aprop de fer-ho. En el cas de HYDS es van seleccionar els projectes en funció de la tipologia de projecte: –Projecte intern: WiCast. Consisteix en una plataforma de serveis hidrometeorològics per a activitats/empreses afectades per fenòmens meteorològics. –Projecte europeu108: Medusa. Aquest és un projecte orientat al desenvolupament d'un sistema de predicció hidrometeorològica per als aeroports. –Projecte extern: Hidromet. És un sistema de predicció d'inundacions orientat a les conques hidrològiques. 108Els projectes europeus són habitualment projectes de R+D. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 80 Kick-off: Una reunió de kick-off és la primera reunió que es fa amb l'equip de projecte (i el client) i se'ls presenta el projecte i la seva planificació. Lead appraiser: líder de l'equip d'avaluació. MA: Measurement and analysis, mesurament i anàlisi. Meta específica: descriu les característiques úniques que han d'estar presents per tal de satisfer l'àrea de procés. És un component requerit del model. Meta genèrica: descriu les característiques que han d'estar presents per institucionalitzar els processos que implementen una àrea de procés. La mateixa declaració de la meta s'aplica a múltiples àrees de procés. És un component requerit del model. Nota introductòria: descriu els conceptes principals coberts per l'àrea de procés. És un component informatiu del model. Plugin: és una aplicació que es relaciona amb una altra per aportar-li una nova funció que, generalment, és molt específica. Pràctica específica: és la descripció d'una activitat que es considera important per assolir la meta específica associada. Descriu les activitats que s'espera que produeixin l'assoliment de les metes específiques d'una àrea de procés. És un component esperat del model. Pràctica genèrica: descriu les activitats que es consideren importants per assolir la meta genèrica. La mateixa pràctica s'aplica a múltiples àrees de procés. És un component esperat del model. Producte de treball: work product, és qualsevol resultat útil d'un procés. Alguns exemples de productes de treball són els fitxers, els documents, les descripcions de procés o les especificacions. R+D: Recerca i Desenvolupament. RD: Requirements Development, desenvolupament de requisits. RDM: Requirements Development and Management. gestió i desenvolupament de requisits. REQM: Requirements Management, gestió de requisits. PFC: Projecte Final de Carrera. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 81 PIIDB: Practice Implementation Indicator Data Base, base de dades d'indicadors de la implementació de la pràctica. PM: Project Manager, cap de projecte. PP: Project Planning, planificació de projecte. PPQA: Process and Product Quality Assurance, assegurament de la qualitat de producte i de procés. Procés de software: Conjunt d'activitats per a desenvolupar i mantenir el software i els productes associats (documents de disseny, casos de prova, manuals d'usuari, ...) i per a gestionar la seva producció. Producte de treball: Un producte de treball o work product es defineix com qualsevol resultat útil d'un procés. Alguns exemples de productes de treball són els fitxers, els documents i les descripcions dels processos. Producte off-the-shelf: producte disponible per a la venda, en oposició als producte personalitzat o desenvolupat a mida. ROI: Return On Investment, retorn de la inversió. SAM: Supplier Agreement Management, gestió d'acords amb proveïdors. SCAMPI: Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement, mètode estàndard d'avaluació de CMMI per la millora de processos. SEI: Software Engineering Institute. SPICE: Software Process Improvement and Capability dEtermination, determinació de la capacitat i millora dels processos de software. SQuaRE: Software product Quality Requirements and Evaluation. Requisits i avaluació de la qualitat de productes de software. Subpràctica: és una descripció detallada que proporciona orientació per a interpretar i implementar una pràctica específica o genèrica. És un component requerit del model. TI: Tecnologies de la Informació. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 82 Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 83 BIBLIOGRAFIA CITACIONS [1] Pavón, Julián i Goodman, Richard Alan. Proyecto MODELTEC. La planificación del desarrollo tecnológico. CDTI-CSIC, Madrid, 1981. [2] Organització per a la Cooperació i el Desenvolupament Econòmic. Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. 3a ed., 2005. Disponible a <http://browse.oecdbookshop.org/oecd/pdfs/free/9205114e.pdf>112. [3] Drucker, Peter F. The discipline of innovation. Harvard Business Review. August 2002, pp. 95 – 102. [4] Organització per a la Cooperació i el Desenvolupament Econòmic. Manual de Frascati. Propuesta de norma técnica para encuestas de investigación y desarrollo experimental. 6a ed., 2002. Disponible a <http://unstats.un.org/unsd/EconStatKB/Attachment327.aspx>. ALTRES REFERÈNCIES Imperial College London. Tanaka Business School. A review of innovation models. London, 2006. Disponible a <http://www.emotools.com/media/upload/files/innovation_models.pdf>. Universitat Politècnica de Catalunya. Departament d'Organització d'Empreses. Apunts de l'assignatura “La gestió de la recerca i la innovació”. Barcelona, 2011. Universitat Oberta de Catalunya. Iniciativa emprenedora. Mòdul 3: de la idea a l'oportunitat. El paper de la creativitat i la innovació. Barcelona, 2009. Universitat Oberta de Catalunya. Iniciativa emprenedora. Mòdul 4: Els recursos en el procés emprenedor. Barcelona, 2009. Cabanillas, Anna. K2M, del laboratori al mercat. La Vanguardia, 5 de juny de 2011. Tic.cat. Generalitat de Catalunya. Qualitat de programari CMMI/SPICE. Barcelona, 7 d'abril de 2010. ESI-Tecnalia. Seminarios CMMI/SPICE Nivel 2. Barcelona, 21-23 de febrer de 2011. Sofware Engineering Institute. Carnegie Mellon. Performance Results of CMMI-Based Process Improvement. Pittsburgh, agost de 2006. Disponible a <http://www.sei.cmu.edu/reports/06tr004.pdf>. 112Tots els enllaços s'han comprovat el juliol de 2013. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 84 Biografia de Theodore Levitt: http://en.wikipedia.org/wiki/Theodore_Levitt Biografia de Julián Pavón Morote: http://www.cepade.es/Cepade/Direccion.asp Biografia de Richard Alan Goodman: http://www.strategyplus.org/Goodman.shtml Innovacions technology push i market pull: http://www.slideshare.net/hugoces/technology-push-y-market-pull http://www.kubicti.com/index.php/blog/39-market-pull-a-tech-push Generacions del procés d'innovació: http://es.scribd.com/doc/48053386/CINCO-GENERACIONES-DE-INNOVACION http://www.provenmodels.com/575 VHS: i Betamax: http://en.wikipedia.org/wiki/VHS Definició de innovation premium: http://www.innovationmanagement.se/imtool-articles/what-is-your-organizations- innovation-premium/ Vigilància tecnològica: http://www.vigilanciatecnologica.es/vigilancia-tecnologica.html http://www.acontina.es/contenidos/servicios/36-1.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Vigilancia_tecnológica Biografia de Michael Porter: http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6532 http://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter Definició de leasing: http://www.finanzasparatodos.es/es/economiavida/comprandocoche/leasingyrenting.h tml Tipus d'innovació: http://www.innocamaras.org/metaspace/portal/13626/14174-tipos-de-innovacion Etiquetes RFID: http://es.wikipedia.org/wiki/RFID Definició de sistema d'innovació: http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation_system Concepte d'innovació oberta: http://openinnovation.berkeley.edu/what_is_oi.html Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 85 CRAHI: http://www.crahi.upc.edu/ http://www.etcg.upc.edu/recerca/grups http://www.floodsite.net/html/partner_info/p40.htm http://www.crahi.upc.edu/ca/informacio/qui-som http://www.crahi.upc.edu/ca/informacio/objectius http://www.crahi.upc.edu/ca/projectes/linies-dexpertesa La hidrometeorologia: http://www.crahi.upc.edu/es/proyectos/conocimiento/75-que-es-la-hidrometeorologia- La hidrologia: http://users.exa.unicen.edu.ar/~jdiez/files/cstierra/apuntes/unidad1.pdf El radar meteorològic: http://www.crahi.upc.edu/es/material/radar Aplicacions hidrològiques del radar: http://www.crahi.upc.edu/es/proyectos/conocimiento/76-que-senten-per-aplicacions- hidrologiques-del-radar- Sistema Automàtic d'Informació Hidrològica (SAIH): http://www.magrama.gob.es/es/agua/temas/evaluacion-de-los-recursos-hidricos/saih/ Definició d'escorrentia: http://ca.wikipedia.org/wiki/Escorrentia 4rt concurs d'idees de negoci de la UPC-Innova: http://pinnova.upc.es/Innova/Pagines/altres/4rtconcurs/Catala/lliurament/index.htm ACC1Ó, agència per la competitivitat de la Generalitat de Catalunya: www.acc10.cat Capital CONCEPTE: http://pinnova.upc.es/altres/conference/ponencies/Documents/Nuria%20Bosch%20- %20CIDEM.pdf Definició de préstec participatiu: http://www.salleurl.edu/parc/cat/CAPITAL_CONCEPTE.pdf Iniciativa NEOTEC: http://www.cdti.es/index.asp? MP=4&MS=0&MN=1&textobuscado=neotec&tipo=1&TR=A&IDR=38&tipoO=Contenid o&id=239&xtmc=neotec&xtcr=8 Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 86 Centre per al Desenvolupament Tècnic Industrial (CDTI): www.cdti.es http://www.cdti.es/index.asp?MP=6&MS=5&MN=1 HYDS: www.hyds.es http://www.wigolf.eu/es/acerca_de_hyds/ http://www.wigolf.eu/es/nuestra_tecnologia/ http://www.hyds.es/products.aspx http://www.hyds.es/hyds.aspx?id=2 Clavegueram de Barcelona, S. A. (CLABSA): www.clabsa.es Projecte Hidromet: http://www.bcn.cat/agenda21/accio21/visites/informe_visita_clabsa.pdf Capability Maturity Model Integration (CMMI): http://cmmiinstitute.com/ Trac: http://trac.edgewall.org/ Subversion: http://subversion.apache.org/ ISO: www.iso.org IEC: http://www.iec.ch/ Qualitat de producte i qualitat de procés: http://www.javiergarzas.com/2012/08/calidad-del-producto-software-proceso- equipo.html ISO/IEC 25000: http://www.iso.org/iso/home/store/catalogue_tc/catalogue_tc_browse.htm? commid=45086 http://iso25000.com/ http://iso25000.com/index.php/25000.html http://iso25000.com/index.php/calidad-producto.html http://iso25000.com/index.php/realidad-actual.html http://iso25000.com/index.php/buenaspracticas.html https://es.wikipedia.org/wiki/ISO/IEC_25000 Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 87 http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm? csnumber=35733 http://www.iso.org/iso/home/store/catalogue_tc/catalogue_detail.htm? csnumber=35683 http://www.iso.org/iso/home/store/catalogue_tc/catalogue_detail.htm? csnumber=35733 http://en.wikipedia.org/wiki/ISO/IEC_9126 ISO/IEC 15504: http://www.javiergarzas.com/2010/05/iso9000-iso15504-iso12207-iso27001- iso20000.html http://www.javiergarzas.com/2010/10/entender-iso-15504-1.html http://www.javiergarzas.com/2010/11/entender-iso-15504-2.html http://www.javiergarzas.com/2010/04/empresas-certificadas-iso-15504.html http://www.iso15504.es/ http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_evaluación_de_procesos_software_ISO_1550 4_SPICE https://es.wikipedia.org/wiki/ISO/IEC_15504 https://en.wikipedia.org/wiki/ISO/IEC_15504 http://www.iso.org/iso/home/store/catalogue_tc/catalogue_tc_browse.htm? commid=45086 http://www.iso.org/iso/home/store/catalogue_tc/catalogue_detail.htm? csnumber=38932 http://karlidad.wordpress.com/iso-15504/ http://www.uio.no/studier/emner/matnat/ifi/INF5181/h11/undervisningsmateriale/readin g-materials/Lecture-11/SPICE/rout-jss2007.pdf Origen del CMMI: http://en.wikipedia.org/wiki/Watts_Humphrey Elecció del model CMMI: http://www.javiergarzas.com/2010/02/cmmi-o-iso15504-spice.html Jira: http://www.atlassian.com/es/software/jira Confluence: http://www.atlassian.com/es/software/confluence/overview/team-collaboration- solutions Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 88 ESI-Tecnalia (European Software Institute): www.esi.es Definició de crèdit tou: http://www.economia48.com/spa/d/credito-blando/credito-blando.htm John Kao, recombinant mash-ups: http://www.nmdnet.org/2011/09/13/is-steve-jobs-the-most-influential-remix-artist/ http://www.usnews.com/opinion/articles/2011/10/27/government-needs-more-ceo-help http://www.jamming.com/advisory.html Definició de smartphone: http://en.wikipedia.org/wiki/Smartphone Definició de time to market: http://en.wikipedia.org/wiki/Time_to_market Definició de know-how: http://ca.wikipedia.org/wiki/Saber_fer Cost de la ignorància: http://hemeroteca.lavanguardia.com/preview/1994/10/22/pagina- 8/34399041/pdf.html?search=patentes bdigital – Plan Avanza: http://www.bdigital.org/ES/rdi/Paginas/DetallesProyecto.aspx?xid=46 Pressupost projectes implantació CMMI: http://www.aec.es/c/document_library/get_file? p_l_id=32315&folderId=210056&name=DLFE-6049.pdf http://www.plandeciencia.com/servlet/s.Sl? METHOD=DETALLE_NOTICIA&idn=32455&ofs=8 Definició de ROI: http://asq.org/quality-progress/2005/05/problem-solving/el-retorno-de-inversion.html https://es.wikipedia.org/wiki/ROI NOTA: tots els enllaços han estat comprovats el juliol de 2013. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 89 ANNEXES Annex A: Entorn de la innovació El medi en el que opera l'empresa afecta la innovació que aquesta duu a terme. Aquest medi està format pels següents elements: –Els sistemes educatius bàsic, universitari i el de formació tècnica especialitzada. –Elements del coneixement catalogat com publicacions, normes tècniques, de gestió i mediambientals. –Les polítiques d'innovació i d'altres polítiques governamentals que influeixin en la innovació de l'empresa (per exemple, mitjançant ajudes directes o també amb crèdits tous113. –El marc legislatiu i macroeconòmic com la legislació sobre patents, impostos, normativa sobre la gestió d'empreses. –La infraestructura de comunicacions, tant la xarxa vial com les telecomunicacions. –Les institucions financeres que determinen l'accés al capital de risc. –L'accessibilitat al mercat: la dimensió del mercat i la facilitat d'accés. També afecta i és important per la innovació un entorn social que fomenti la diversitat, l'experimentació, l'assumpció de riscos i la combinació d'habilitats de diversos camps en un mateix producte. A aquesta combinació d'habilitats en un mateix producte John Kao114 les anomena recombinant mash-ups (barreges recombinants). Un exemple d'això és l'iPhone, que va redefinir fa uns anys el concepte de smartphone115. Un altre factor que afecta a la innovació és la globalització: la internacionalització de la competència ha obligat a les empreses a ser més eficients i a desenvolupar nous productes. També fa que la tecnologia i el coneixement circuli a través de les fronteres (les empreses d'un país col·laboren amb empreses i universitats d'altres països). Aquesta competència introdueix innovacions amb una certa cadència. Les organitzacions 113El crèdit tou és un crèdit que es concedeix a un tipus d'interès i termini de devolució molt favorables pel prestatari (a llarg termini i amb una taxa d'interès baixa per tal d'afavorir la inversió en actius). Font: http://www.economia48.com/spa/d/credito-blando/credito-blando.htm. 114John Kao és un assessor en innovació per empreses i governs. 115Telèfon mòbil que ofereix la possibilitat d'instal·lació de programes per incrementar el processat de dades i la connectivitat. Font: http://en.wikipedia.org/wiki/Smartphone. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 96 en el disseny d'una línia de mobles amb la finalitat de donar-li un nou aspecte i fer-la més atractiva. Les innovacions en el disseny dels productes inclouen també els canvis en el gust de productes alimentaris o begudes, com la introducció de nous sabors, amb la finalitat de captar un nou segment de mercat. Les innovacions de màrqueting també inclouen modificacions de l'envasat dels productes com els aliments, les begudes i els detergents pels quals l'embalatge és el principal determinant de l'aspecte del producte. Un exemple d'innovació de màrqueting referida a l'envasat pot ser l'adopció d'un disseny nou per a un flascó que proporcioni al producte un aspecte original per atreure nous clients. Els nous mètodes de comercialització relatius al posicionament dels productes fan referència a la creació de nous canals de venda (entenent per canals de venda els mètodes utilitzats per a vendre béns i serveis als clients, no als mètodes logístics). Un exemple d'aquestes innovacions és la introducció d'una xarxa de franquícies, la venda directa, la venda al detall amb clàusula d'exclusivitat o la concessió de llicències sobre un producte. Les innovacions en el posicionament poden suposar la utilització de nous conceptes per a la presentació dels productes, com per exemple els grans centres d'exposició de mobles on el seu disseny es reorganitza per temes, fet que permet als clients veure els productes “en el seu ambient”. Els nous mètodes de comercialització en matèria de promoció de productes suposen la utilització de nous conceptes per a promocionar els béns o serveis d'una empresa. La utilització d'uns mitjans o d'una tècnica de comunicació significativament diferents (com podrien ser la presentació d'un producte a pel·lícules o programes de televisió o recórrer a celebritats per a elogiar-lo) són exemples d'innovació en màrqueting. Un altre exemple seria el desenvolupament i llançament d'un logotip nou (que no s'ha de confondre amb una actualització de l'aspecte del logotip). Les innovacions de comercialització en quant als preus impliquen la utilització de noves estratègies de tarifació per a comercialitzar els béns o els serveis de l'empresa. Un exemple seria la utilització d'un mètode que permeti variar el preu d'un bé o servei en funció de la seva demanda. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 97 Annex D: Generacions del procés d'innovació Els 5 models o generacions del procés d'innovació que va definir Roy Rothwell cobreixen el període que va des del 1950 fins a l'actualitat118: –Primera generació (1950 – mitjans dels 60): technology push. Es caracteritza per la linealitat del model que va des de la investigació bàsica, la investigació aplicada, el desenvolupament tecnològic, les activitats de producció i, finalment, la introducció al mercat. Cal tenir en compte que les innovacions no tenen perquè començar a la fase d'investigació bàsica sinó que poden començar, per exemple, a partir dels resultats d'investigacions aplicades ja existents. En aquest model el mercat rep els fruits de la R+D (veure Fig. 22). –Segona generació (mitjans dels 60 – principis dels 70): market pull. Es caracteritza per un augment de la competència. Per aquest motiu les empreses han de lluitar per aconseguir la seva quota de mercat. La R+D està connectada amb els departaments de producció per tal de reduir el temps de sortida al mercat. En aquest model les innovacions donen resposta a les necessitats del mercat i reconeixen la importància d'aquesta (tret característic que diferencia aquest model de l'anterior). 118Font: http://www.provenmodels.com/575. Figura 22: Primera generació. Investigació bàsica Investigació aplicada Desenvolup. tecnològic Inversió aprenentatge Aprenentatge Descobriment Invencions Informació Innovacions Efecte econòmic ACTIVITATS: RESULTATS: ELS RESULTATS CONTRIBUEIXEN A L'AUGMENT I LA MILLORA DE: Coneixement científic Patents Conjunts d'invents existents Coneixement tecnològic Plantes productives, equips, productes existents Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 98 –Tercera generació (mitjans dels 70 – mitjans dels 80): Acoblament de la R+D i el màrqueting. Es caracteritza pel fet que el camí central de la innovació respon a les necessitats del mercat però amb diferents moments de retroalimentació al llarg de tot el procés d'innovació (es coneix com a model de Kline). Es pot observar com, a diferència del model lineal, la innovació no sol partir de la investigació. És rellevant aleshores el paper de la vigilància tecnològica (no cal inventar allò que ja ha estat inventat). A més, cerca la reducció dels costos operacionals. Aquest model és la interacció dels 2 models anteriors (veure Fig. 24). –Quarta generació (principis dels 80 – mitjans dels 90): integració dels processos de negoci. Es caracteritza per la cerca d'una major integració de les fases del procés d'innovació, fet que implica la necessitat d'un nivell elevat de control i coordinació. Figura 24: Tercera generació. Invenció i/o disseny analític Disseny detallat i prova Mercat potencial Comercialització Redisseny i producció Investigació Coneixements científico-tècnics existents Figura 23: Segona generació. Necessitats del mercat Desenvolupament Producció Vendes Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 99 Aquests solapaments sorgeixen de la necessitat de reduir el temps de desenvolupament del producte per a introduir-lo al mercat. Aquesta generació ve marcada per les innovacions als processos (veure Fig. 25). –Cinquena generació (anys 90 – actualitat): integració i interconnexió de sistemes. Es caracteritza per la restricció dels recursos. Aquest model es centra en la integració dels sistemes i la seva interconnexió per tal de garantir la flexibilitat i la velocitat de desenvolupament dels productes (és important el time to market119). Altres característiques d'aquesta generació són el compromís de l'alta direcció amb un estil de gestió horitzontal que permeti agilitzar la presa de decisions, l'alta qualitat de les especificacions inicials, el control de la qualitat total i l'accés al know-how120 extern (innovació oberta). 119Temps que transcorre entre que un producte es concebut i que està disponible per a la venda. Font: http://en.wikipedia.org/wiki/Time_to_market. 120El know-how o “saber fer” és el conjunt de coneixements que hi ha a una organització per desenvolupar les seves activitats, ja siguin productives, administratives, financeres, comercials o de control. Font: http://ca.wikipedia.org/wiki/Saber_fer. Figura 25: Quarta generació. MÀRQUETING RECERCA I DESENVOLUPAMENT ENGINYERIA DE PRODUCCIÓ PROVEÏDORS PRODUCCIÓ Màrqueting Llançament Reunió de grups d'enginyers i manager Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 100 Annex E: Projectes d'innovació Alguns tipus de projectes d'innovació són: –Investigació bàsica. –Desenvolupament de nous processos productius. –Desenvolupament de nous productes. –Arquitectura organitzativa. –Definició de nous processos comercials. –Gestió del coneixement i de la tecnologia. En el cas d'un projecte de gestió de la tecnologia, les tasques que s'han de realitzar són: –Inventariar les tecnologies que es dominen a l'empresa. –Vigilar l'evolució de les noves tecnologies i també les que utilitzen els competidors. –Avaluar el potencial tecnològic propi i estudiar possibles estratègies (planificar els projectes d'investigació, l'adquisició de tecnologies o la formació d'aliances). –Optimitzar els recursos per tal d'utilitzar-los de la millor manera possible. –Protegir la propietat industrial amb patents, marques, etc. La gestió de la tecnologia intenta mantenir i millorar la posició competitiva de l'empresa mitjançant la utilització de la tecnologia. Per aquest motiu resulta d'especial importància la vigilància tecnològica, que consisteix en l'anàlisi de l'entorn tecnològic de l'empresa. La vigilància tecnològica ha de permetre a l'empresa conèixer: –Les línies d'investigació, és a dir, el què s'està publicant o patentant a les principals empreses que competeixen en l'àrea. –Les solucions tecnològiques disponibles. –Les tecnologies emergents que estan apareixent. –La dinàmica de les tecnologies, és a dir, quines tecnologies s'estan imposant i quines s'estan quedant obsoletes. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 101 Aquesta informació ajudarà l'empresa a créixer i a enfrontar-se a la competència. La detecció de senyals dèbils sobre tecnologies emergents és especialment important perquè l'adopció ràpida d'una nova tecnologia pot significar per l'empresa aconseguir un avantatge competitiu que la distanciï dels seus competidors. Un altre motiu pel qual la vigilància tecnològica és important per una empresa és el d'evitar inventar allò que altres ja han inventat. El cost de la ignorància és molt elevat: les empreses europees perden uns 20.000 milions de dòlars anualment investigant innovacions ja patentades121. Això és temps, diners i recursos humans malbaratats que es podrien haver dedicat a fer desenvolupaments més avançats a partir del que ja està investigat. L'empresa ha de definir quin és l'objectiu de la vigilància, la informació que vol buscar, la forma en que s'ha de comunicar, els destinataris de la informació i els recursos que hi destinarà. 121Font: http://hemeroteca.lavanguardia.com/preview/1994/10/22/pagina-8/34399041/pdf.html? search=patentes. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 102 Annex F: Models de qualitat F.1. ISO/IEC 25000 Aquí s'explica cadascuna de les divisions d'aquesta ISO: –ISO/IEC 2500n: Divisió de gestió de la qualitat. Els estàndards que formen aquesta divisió defineixen tots els models comuns, termes i referències als que es refereixen la resta de divisions de SQuaRE. –ISO/IEC 2501n: Divisió del model de qualitat. L'estàndard que conforma aquesta divisió presenta un model de qualitat detallat, que inclou característiques per a la qualitat interna, externa i d'ús122. Aquestes característiques són funcionalitat, eficiència, compatibilitat, usabilitat, fiabilitat, seguretat, manteniment i portabilitat. –ISO/IEC 2502n: Divisió de mesures de qualitat. Els estàndards que pertanyen a aquesta divisió inclouen un model de referència de qualitat del producte software, definicions matemàtiques de les mètriques de qualitat (tant de qualitat interna com d'externa i d'ús) i una guia pràctica per a la seva aplicació. –ISO/IEC 2503n: Divisió de requisits de qualitat. Els estàndards que formen part d'aquesta divisió ajuden a especificar uns requisits de qualitat. Aquests requisits poden ser utilitzats en el procés d'especificació de requisits de qualitat per a un producte que ha de ser desenvolupat o com a entrada per a un procés d'avaluació. El procés de definició de requisits segueix el que s'estableix a la norma ISO/IEC 15288. –ISO/IEC 2504n: Divisió d'avaluació de la qualitat. Aquest estàndards proporcionen requisits, recomanacions i guies per a l'avaluació d'un producte software, tant si l'avaluació la porten a terme avaluadors, com clients o desenvolupadors de software. 122La qualitat des d'un punt de vista intern s'ocupa de propietats del software com la mida, la complexitat o la conformitat amb les normes d'orientació a objectes. La qualitat des d'un punt de vista extern està relacionat amb l'anàlisi del comportament del software en producció i estudia els seus atributs, com per exemple el rendiment d'un programa en una màquina determinada, l'ús de memòria que fa el programa o el temps de funcionament entre fallades. La qualitat des d'un punt de vista de l'ús mesura la productivitat i l'efectivitat de l'usuari final a l'utilitzar el software. Es pot veure fàcilment que els tres punts de vista estan interrelacionats entre ells. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 103 F.2. ISO/IEC 15504 – SPICE Aquí s'explica breument cadascuna de les 10 parts d'aquesta ISO: 1. ISO/IEC 15504-1:2004. Conceptes i vocabulari. Aquesta part proporciona informació general sobre els conceptes d'avaluació de procés i el seu ús en els contextos de millora de processos i de determinació de la capacitat del procés. En aquesta part també es descriu com encaixen entre sí les parts d'aquesta norma i proporciona orientació en el seu ús. 2. ISO/IEC 15504-2:2003: Realització d'avaluacions. Aquesta part defineix els requisits per a la realització de l'avaluació de procés com a base per al seu ús en la millora del procés i determinació de la capacitat. 3. ISO/IEC 15504-3:2004: Guia per la realització d'avaluacions. Aquesta part proporciona orientació en el compliment d'un conjunt mínim de requisits per a la realització d'una avaluació continguda a la part 2 d'aquesta norma. 4. ISO/IEC 15504-4:2004: Guia sobre l'ús de la millora de processos i la determinació de la capacitat de procés. Aquesta part proporciona orientació sobre la forma d'utilitzar un procés d'avaluació dins d'un programa de millora de processos o per a la determinació de la capacitat del procés. 5. ISO/IEC 15504-5:2012: Exemple de model d'avaluació de processos del cicle de vida del software. Proporciona una descripció de l'estructura i dels components clau d'un model d'avaluació de processos. Les definicions dels processos que utilitza són les de la ISO/IEC 12207:2008. 6. ISO/IEC 15504-6:2013: Exemple de model d'avaluació de processos del cicle de vida del sistema. Aquesta part constitueix un model d'avaluació de processos conforme als requisits de la part 2 d'aquesta norma, per a l'avaluació de la capacitat dels processos del cicle de vida del sistema. 7. ISO/IEC 15504-7:2008: Avaluació de la maduresa de l'organització. Aquesta part defineix les condicions per a l'avaluació de la maduresa de l'organització. Defineix un marc per determinar la maduresa de l'organització i també les condicions sota les quals les avaluacions dels processos siguin vàlides. 8. ISO/IEC 15504-8:2012: Exemple de model d'avaluació de processos per a la gestió de serveis de TI. Aquesta part proporciona un exemple d'un model d'avaluació de processos de gestió de serveis de TI per al seu ús en la realització d'una avaluació de conformitat que segueixi els requisits de la part 2 de la norma. 9. ISO/IEC 15504-9:2011: Perfils de procés objectiu. Aquesta part documenta pautes de Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 104 perfils de procés objectius amb el propòsit de determinar la capacitat i de fer-hi millores. 10. ISO/IEC 15504-10:2011: Extensió de seguretat. El desenvolupament de sistemes relacionats amb la seguretat requereix de processos especialitzats. Es necessiten ampliacions de processos en l'àrea de gestió de la seguretat, enginyeria de seguretat i requisits de seguretat. Aquesta ISO presenta aquestes ampliacions. Implementació del nivell 2 del model CMMI en una PIME 105 Annex G: Àrees de procés G.1. Estructura d'una àrea de procés A continuació es mosta l'estructura que té cadascuna de les àrees de procés del model123: La definició de cadascun dels components de l'estructura es troba al glossari. 123La figura ha estat extreta de la guia CMMI para el Desarrollo, Versión 1.3. Es pot obtenir una còpia a la pàgina: http://cmmiinstitute.com/cmmi-solutions/translations/cmmi-dev-spanish/ Figura 26: Estructura d'una AP.