Análisis de la función de Recursos Humanos en la empresa castellano y leonesa: un estudio comparativo en el sector vitivinícola

ANÁLISIS DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA CASTELLANA Y LEONESA: UN ESTUDIO COMPARATIVO EN EL SECTOR VITIVINÍCOLA. FACULTAD DE CIENCIAS DEL TRABAJO, CAMPUS “LA YUTERA” DE PALENCIA GRADO EN RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS. Curso 2018-2019 Alumna: Soledad Llorente García-Abril Tutor: Miguel Lamoca Pérez 2 1INTRODUCCIÓN 1.1Justificación. 3 1.2Conceptos clave. 5 1.3Competencias adquiridas y desarrolladas. 7 2LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS Y SU EVOLUCIÓN 2.1Concepto y evolución de los Recursos Humanos. 9 2.2Creación y desarrollo del Departamento de RRHH. 11 3LA FUNCIÓN DE RRHH CONTEMPORÁNEA 3.1Caracterización de la Función de Recursos Humanos. 14 3.2Contenidos de la Función de Recursos Humanos. 16 3.3Los RRHH en la estrategia directiva. 18 3.4El sistema de dirección de personas. Complejidad de la FRH. 19 4CAMBIOS EN LA FUNCIÓN DE RRHH 4.1Cambios del entorno. 21 4.2Cambios organizativos. 24 4.3Evolución y cambios del Director de RRHH. 26 5NUEVAS TENDENCIAS DE LA FUNCIÓN DE RRHH 5.1Nuevo paradigma. Nueva era. Digitalización. 29 5.2Retos del futuro para los RRHH. 32 6UN ESTUDIO COMPARATIVO EN EL SECTOR VITIVINÍCOLA DE LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE CASTILLA Y LEÓN 6.1Las empresas de Castilla y León. 37 6.2El sector vitivinícola en Castilla y León. 39 6.3Los RRHH en el sector vitivinícola 40 6.4Conclusión. 50 ANEXOS ANEXO I: TABLAS NUMÉRICAS DEL YPYME. 54 ANEXO II: ENCUESTA. 56 BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA 3 1INTRODUCCIÓN 1.1Justificación. La Función de los Recursos Humanos (FRH) es un tema cada vez más relevante e importante en el panorama empresarial actual, su importancia parece no parar de crecer en estos momentos, por lo que el análisis de la misma es un tema clave para los integrantes e interesados del mundo de los recursos humanos debido a que es un tema de actualidad, además de no parar de evolucionar y cambiar. Como estudiante del Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos, me parece fundamental conocer la evolución histórica de los recursos humanos para entender qué es lo que nos ha llevado a donde hoy nos encontramos; por ello, lo que con el desarrollo de este Trabajo de Fin de Grado (TFG) pretendo, es mostrar brevemente la evolución histórica de la FRH, centrarme en cuáles han sido los cambios más relevantes, cómo se ha evolucionado y también, hacía donde nos llevan las nuevas tendencias que están surgiendo hoy día y ponen a prueba a todas las empresas. Para conseguir desarrollar el tema en profundidad, este documento se ha estructurado en dos partes, la primera puramente teórica, que consta de los primeros cinco puntos; y una segunda parte práctica, el sexto punto, que consta de tres subapartados. Es en la parte teórica donde se darán respuestas a las cuestiones fundamentales que me he planteado durante los años de estudio en la facultad y que me han servido para saber sobre qué investigar cuándo tuviera oportunidad. Algunas de las cuestiones que se plantean y solucionan a lo largo de todo el texto son las siguientes: - ¿Cómo surge el interés de querer gestionar a los recursos humanos de la empresa? - ¿Cuándo se empieza a ser consciente de que las personas que prestan servicios en las empresas son fundamentales? - ¿Cómo se crearon los primeros departamentos? Que a su vez enlaza con el primer funcionamiento de los mismos y los primeros profesionales en este ámbito de estudio. 4 - ¿Cuáles son realmente las funciones dentro del Departamento de RRHH? - ¿Hacia dónde nos lleva la evolución tecnológica y cómo afecta ésta a la FRH? A lo largo del texto se plantean temas fundamentales a la par que interesantes, y que además son de actualidad, un ejemplo de ello es el tema de la digitalización y cómo está afectando a la manera tradicional de trabajar, un tema que todos nos hemos planteado en algún momento o que nos genera cierta expectación; al igual que las nuevas tendencias que están surgiendo y hacía donde nos conducen dichas tendencias. Este TFG pretende exponer y resolver las dudas anteriormente planteadas desde una perspectiva teórica desarrollada mediante la investigación y lectura de autores relevantes, del mismo modo pretende aclarar cuáles son las nuevas tendencias que las organizaciones deben implantar para sobrevivir y ser competitivas en este volátil entorno. Por último, en la parte teórica, encontraremos una exposición sobre la dirección hacía la que nos dirigimos impulsados por las nuevas tendencias en dirección y desarrollo de personas; no desde una perspectiva puramente teórica, porque a día de hoy es imposible asegurar con certeza dónde nos dirigimos, pero sí desde una perspectiva académica, desarrollada a través de estudios e investigaciones, guiada por unos patrones y apoyada y argumentada sobre teorías válidas. En la segunda y última parte en la que se divide este estudio, encontramos la parte práctica, dónde se ha estudiado y analizado el tejido empresarial castellanoleonés, Comunidad Autónoma elegida por ser el lugar en el que he crecido y vivido, y por querer saber cuáles son las oportunidades que Castilla y León ofrece. Veremos cuál es el número de empresas castellano-leonesas, su tamaño, su número de asalariados y el porcentaje de empresas grandes y pequeñas y medianas, para de ese modo poder pasar a la parte final, en la que se estudia el sector vitivinícola de la comunidad, conocido por todos, y siendo famoso tanto autonómica, como nacional y mundialmente. El estudio de dicho sector nos mostrará con datos reales la importancia económica de dicho sector y para finalizar y ver la realidad, analizaremos la entrevista realizada a uno de los directivos de un grupo de bodegas conocido, que 5 nos permitirá conocer la realidad de los recursos humanos y ver si lo expuesto en la parte teórica, lo considerado idílico, tanto para desarrollarse profesionalmente, como para la buena marcha de la empresa; concuerda con la realidad laboral a la que nos enfrentamos, al menos en este sector de los RRHH y en nuestra comunidad autónoma. Todos los temas planteados se han desarrollado de manera similar: investigando y consultando tanto fuentes primarias como secundarias, que encontramos detalladas en la bibliografía, desarrollando una breve introducción sobre el tema planteado, desarrollando las partes fundamentales, de mayor relevancia o curiosidad y finalizando con alguna conclusión. En resumen, este documento pretende contraponer y comparar la teoría con la práctica, viendo si realmente concuerdan y en el caso de que no sea así, cuáles son las variables que influyen para que unas empresas se dé más importancia a la FRH que en otras. 1.2Conceptos clave. Los conceptos clave sobre los que versará este Trabajo de Fin de Grado (TFG) se van a ver a lo largo de todo el documento, pero para facilitarlo, se exponen a continuación, explicando de manera detallada los que he considerado esenciales y he creído que no se explican tan a fondo más adelante. Los conceptos clave son los siguientes: - Departamento de Recursos Humanos Es el departamento encargado de la gestión y dirección de las personas. Las personas que prestan servicios en la empresa son el conjunto de recursos humanos necesarios para la consecución y el logro de los objetivos. A lo largo de este trabajo veremos la evolución del mismo así como la importancia y las diferentes tareas que dentro de dicho departamento se realizan; también veremos las nuevas tendencias a los que han de enfrentarse y el modo de hacerlo. Dentro de la organización, los Departamentos de RRHH pueden considerarse un departamento más, como otro cualquiera, subordinado de la alta dirección, o 6 bien como un órgano staff que asesora y presta servicio a la alta dirección o a otro departamento fundamental; para entender esta idea veremos dos organigramas básicos para entender la manera en que jerárquicamente quedarían en cada caso concreto, no siendo las únicas posiciones jerárquicas posibles en el mercado, ya que además veremos más adelante como las estructuras jerárquicas quedan de lado cada vez más. - Departamento de RRHH como departamento independiente, subordinado de la alta dirección. - Departamento de RRHH como órgano staff. Director General Dpto. RRHH Dpto. Marketing Dpto. Comercial Trabajadores Trabajadores Trabajadores Director General Dpto. RRHH Dpto. Marketing Dpto. Comercial Dpto. Contabilidad Trabajadores Trabajadores Trabajadores 7 - Función de Recursos Humanos Dentro de la función de RRHH (FRH) se encuentran las diversas áreas que se desarrollan en el departamento, tales áreas son: selección, contratación, formación, nóminas... en resumen, todas las tareas de dirección y gestión propias. En este TFG veremos también como las nuevas tendencias impulsan a que desde los Departamentos de RRHH se desarrollen otras tareas, apareciendo nuevas áreas como la motivación, la felicidad, el talento... - Digitalización Es un concepto clave en este TFG puesto que se explica la evolución del mundo de los RRHH, donde la digitalización ha generado un gran impacto, haciendo no solamente que se digitalicen los procesos y las empresas, sino que también los perfiles que se buscan sean cada vez más digitales. - Revolución tecnológica Es un concepto muy ligado al anterior. Tenemos que tener en cuenta que nos encontramos inmersos en plena Revolución Tecnológica, donde introducir nuevos sistemas de trabajo, nuevas tecnologías, aplicaciones, nuevos desarrolladores... marca la diferencia entre las empresas de este siglo y las que se están quedando obsoletas. 1.3Competencias adquiridas y desarrolladas. A lo largo de estos años como estudiante del grado he desarrollado competencias de todo tipo, esenciales para poder desempeñarme como profesional en un futuro, pero a la hora del estudio y el desarrollo de este trabajo, he adquirido y desarrollado diferentes competencias, que expondré a continuación en un cuadro: COMPETENCIAS GENÉRICAS INSTRUMENTALES CG.1. Capacidad de análisis y síntesis CG. 2. Capacidad de organización y planificación 8 CG. 3. Comunicación oral y escrita en lengua nativa CG. 5. Conocimientos de informáticas relativas al ámbito de estudio CG. 6. Capacidad de gestión de la información CG. 8. Toma de decisiones TRABAJO EN EQUIPO CG. 14. Razonamiento crítico CG. 15. Compromiso ético SISTÉMICAS CG. 16. Aprendizaje autónomo CG. 17. Adaptación a nuevas situaciones CG. 18. Creatividad CG. 20. Iniciativa y espíritu emprendedor CG. 21. Motivación por la calidad COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DISCIPLINARES (SABER) CE. 3. Organización y dirección de empresas CE. 4. Dirección y gestión de los RRHH PROFESIONALES (SABER HACER) CE. 13. Capacidad de transmitir y comunicarse por escrito y oralmente usando la terminología y las técnicas adecuadas CE. 14. Capacidad de aplicar las tecnologías de la información y la comunicación en diferentes ámbitos de actuación 9 2LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS Y SU EVOLUCIÓN 2.1Concepto y evolución de los Recursos Humanos. Los recursos humanos (en adelante RRHH) de la empresa son el conjunto de personas que prestan servicios dentro de la misma, es decir, es algo que siempre ha existido dentro de las empresas, pero no siempre se le ha dado el valor que merecían (Ribes Giner, G; Herrero Blasco, A; Perelló Marín, R; 2012: 17) El interés por gestionar y administrar este tipo de recursos surge de manera gradual a lo largo de toda la historia con todos los cambios que se van produciendo, pero es a finales del siglo XIX y sobre todo a principios del siglo XX con los cambios de mentalidad y organizativos que se producen de la mano de la II Revolución Industrial cuando ese interés más aumenta; todos estos cambios e innovaciones hace que se comience a ver a los trabajadores como un recurso estratégico importante para la empresa y no solo como un recurso más, fácilmente sustituible para la obtención de los resultados; pero este cambio no se produce de manera drástica, sino que se da de manera gradual con el paso de los años. Con todos los cambios que se van produciendo, aparecen diversos estudiosos que desarrollan teorías acerca del trabajador, importante en este momento es mencionar a J.F. Taylor, representante de la Escuela Clásica, cuyo trabajo se basa en el estudio del bajo rendimiento de los trabajadores, llegando a la conclusión de que las personas trabajan para satisfacer sus necesidades materiales queriendo trabajar lo menos posible y ganando la mayor cantidad de dinero posible (Ribes Giner, G; Herrero Blasco, A; Perelló Marín, R; 2012: 32); con Taylor y sus ideas nace la necesaria división entre la dirección y el trabajador. J.F. Taylor desarrolló la teoría, pero fue Henry Ford quien puso dicha teoría en práctica, ya que aplicó los principios de la teoría taylorista en su fábrica de coches, consiguiendo aumentar la producción y reducir los tiempos de la misma. También es necesario mencionar a E. Mayo y F.J. Roethlisberger, cuyos estudios y teorías no siguen las líneas tayloristas, sino que en sus estudios concluyen que además de necesidades materiales, los trabajadores dan importancia a los factores psicológicos y sociológicos del trabajo. E. Mayo pertenece a la Escuela de las Relaciones Humanas, lo que quiere decir, que comienza a darse importancia al hecho de que los trabajadores dan importancia a muchas más cosas además del dinero, y que no solamente los incentivos económicos no son el único factor motivante del trabajador. 16 empresa; así como no dejar de lado la búsqueda conjunta de una eficiencia social y económica que satisfaga tanto a la organización como a los trabajadores. 3.2Contenidos de la Función de Recursos Humanos. Los contenidos competentes de la FRH hoy día soy muy diversos, haciendo que sea complejo establecer una clasificación clara, detallada y común de todos los departamentos de RRHH que existen, ya que en función del tamaño de la organización, la importancia que en ella se le dé a los RRHH, lo que consideren fundamental, y muchas más cuestiones, la FRH tendrá unos u otros contenidos. A pesar de la diversidad que puede haber en este tema, según Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J., (2001: 22): “los contenidos que abarca habitualmente la FRH y que le permiten trabajar para alcanzar su finalidad los vamos a clasificar en ocho grandes áreas de responsabilidad”; de esa manera, será posible abarcar todas las actividades que se desarrollan o se pueden desarrollas competentes de la FRH en alguna de esas ocho áreas que detallaré más adelante. Conoceremos primeramente las áreas de actuación de la FRH a través de un gráfico, para saber cuáles son y tenerlas todas juntas y pasar más adelante a explicar y desarrollar todas ellas. (Fuente: elaboración propia a partir de Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J., 2001: 22) DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Desarrollo de RRHH Área Económica Seguridad y Salud Laboral Empleo Relaciones Laborales (RRLL) ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Gestión de RRHH 17 Una vez que hemos visto la anterior figura, en la que de manera esquemática, se ven los diferentes áreas, se ve que el área de Dirección Estratégica y la de Administración de Personal, a pesar de que entran dentro del esquema, están separadas del resto, y esto es así porque la administración de personal, tiene interfaces con el resto de áreas; y la dirección estratégica tiene que colaborar con todos los áreas para poder cumplir los objetivos estratégicos generales de la empresa y también los individuales del departamento (Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J., 2001: 23). En el resto de áreas se desarrollan las diferentes tareas que se llevan a cabo en el Departamento de RRHH, y esas actividades, según su naturaleza, quedarán enmarcadas en las diferentes áreas: - Área de Relaciones Laborales: actividades relacionadas con la parte jurídica de los trabajadores (convenios colectivos, gestión de conflictos, justicia social...) - Área de Empleo: actividades encaminadas a proporcionar el número de trabajadores necesarios y cualificados cuando sea necesario. - Área de Gestión de RRHH: actividades dedicadas a acoger a los nuevos trabajadores, promover la seguridad, gestionar la motivación, impulsar a los trabajadores, organizar tareas que deben llevarse a cabo y posteriormente desarrollar mecanismos de control... - Área de Desarrollo de RRHH: actividades relacionadas con la formación, los planes de carrera, la valoración del rendimiento... - Área Económica: aquí se desarrollan actividades relativas a los salarios, estudiando para ello las retribuciones del mercado. - Área de Seguridad y Salud Laboral: se desarrollan actividades relacionadas con la Prevención de Riesgos Laborales y todo lo que tenga que ver con ello. A pesar de que la FRH abarque diferente áreas en las que se desarrollan todo tipo de actividades, es esencial que todas y cada una de las áreas, se vean como parte de un todo, es decir, sean vistas como partes individuales dentro de un mismo departamento y que a la vez, contribuyen e influyen en la organización, por lo que 18 además, todas y cada una de las actividades que desarrollen en alguna de las áreas anteriormente explicadas, deberá ir acorde a las actuaciones y directrices generales de la empresa. 3.3Los RRHH en la estrategia directiva. Para comprender el porqué de este apartado es necesario tener en cuenta, como antes se ha explicado, el cambio de visión en el mundo de lo RRHH; en el pasado, se tenían en cuenta otros factores, como los naturales o los tecnológicos, como claves a la hora de diferenciar estratégicamente unas empresas de otras, pero con la creciente importancia que tiene hoy día las prácticas de RRHH, el factor humano es uno de los principales a tener en cuenta en cuando a la estrategia directiva de la empresa u organización; las razones las explicaré a continuación. No puede concebirse a los trabajadores como parte estratégica fundamental, y que no lo acompañe la FRH, ya que desde RRHH es desde donde se planea, gestiona y dirige a los trabajadores y a los medios y métodos de trabajo. Esta nueva mentalidad de concebir los recursos humanos como un factor estratégico, hace que la FRH juegue un papel importante en la Dirección Estratégica de la empresa, haciendo incluso, que forme parte de la misma y consiguiendo así que los profesionales de RRHH comiencen a formar parte de los equipos directivos de la empresa (Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J., 2001: 63). Concebir a los profesionales y directivos de RRHH como una parte estratégica de la empresa, hace que de manera paulatina, estos, tengan que ampliar sus conocimientos, ya que sus tareas como socios estratégicos suponen un aumento en comparación con las que venían desarrollando clásicamente. Esto implica que deban especializarse además de en su campo, en dominar el método y lenguaje estratégico, conocer las variables y claves del resto de departamentos, encaminar e integrar su políticas y actuaciones con las decisiones estratégicas y gestionar el cambio (Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J., 2001: 63 y 64). Para que esta concepción estratégica sea eficaz, pues de nada sirve que los recursos humanos comiencen a verse como un factor estratégico si no se tiene en cuenta al Departamento de RRHH; el área de RRHH, debe de considerarse a la hora de desarrollar la estrategia directiva de la empresa, pues de nada serviría que desde RRHH se desarrollara una propia si no va acorde a la estrategia general de la organización, que a su vez no desarrolla una teniendo en cuenta al resto de partes fundamentales en la estrategia. Si la planificación de la estrategia general se 19 hace considerando a todos los departamentos, incluido RRHH; existirá una integración plena, lo que ayuda también, a “sacar del pozo” la concepción de la FRH como una función secundaria en la empresa o de menor valor que cualquiera del resto de departamentos (Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J., 2001: 178). 3.4El sistema de dirección de personas. Complejidad de la FRH. Hasta ahora nos hemos inmerso en el Departamento de RRHH y las funciones que en él se realizan, así como en la importancia que tiene el buen desarrollo de todas y cada una de las funciones; es obvio, que tratar con personas no es tratar con máquinas, ni con objetos inertes, lo que hace pensar, que la dirección y gestión de este factor productivo especial y diferente del resto, es más complejo de lo que imaginamos, por lo que en este apartado vamos a conocer un poco de gran complejidad que conlleva dirigir y gestionar personas para que esta buena gestión influya de manera positiva en la empresa. Para entrar en materia, haré referencia a la apreciación de Quintanilla, J. et al., (2012:19) que dicen que “la dirección de personas se basa en conceptos como liderazgo, motivación, comunicación, participación o cultura. Todos ellos aluden a procesos críticos para el buen funcionamiento de las empresas. Pero están dotados, al mismo tiempo, de una gran ambigüedad”. De la anterior apreciación, sacamos palabras claves y fundamentales para la buena gestión y dirección de personas como: liderazgo, motivación, comunicación, cultura... de lo que se deduce que para que la empresa sea competitiva estratégicamente, las prácticas de esas actividades, debe ser eficaz y positiva; y es ahí precisamente donde se encuentra la dificultad y donde sale a relucir la ambigüedad anteriormente mencionada. La ambigüedad queda constatada si cada uno de nosotros nos preguntamos qué es ser un buen líder, qué cualidades debe tener o cuál es la mejor manera para motivar a los trabajadores, pues cada uno de nosotros vamos a pensar una cosa diferente; pero para demostrar esta ambigüedad en el campo de la FRH, Quintanilla, J. et al., (2012: 19), desarrollan un estudio, que aunque fue desarrollado hace tiempo, nos sirve para seguir demostrando la dificultad a la que se enfrentan los profesionales de RRHH. 20 El estudio de Quintanilla, J et al., trata de buscar en un importante portal de internet libros (en inglés) sobre los temas centrales de la FRH y comparar el número que existen con otra rama, la medicina, y los temas centrales de la misma; los resultados no solamente dieron la razón al autor, sino que dan mucho que pensar, ya que cuando se desarrolló el estudio, existían alrededor de 6.105 libros sobre liderazgo, 1.773 sobre motivación, 1.716 sobre comunicación... en contraposición con los 12 sobre cesáreas, 7 sobre apendicitis y 31 sobre mamografía. Estos resultados impresionan y dan que pensar, ya que la diferencia numérica entre ambas ramas, es muy grande, lo que deja claro que cuanto más claros se tienen los procesos para realizar una práctica, menos abanico de posibilidades existen, es decir, si los procesos de liderazgo estuvieran claramente detallados y concretados, no existirían más de seis mil libros diferentes sobre cuál es la manera correcta de liderar, lo que demuestra que tanto este, como los demás conceptos centrales de la FRH son de una complejidad y ambigüedad significativa (Quintanilla, J. et al., 2012:19). A pesar de esta gran complejidad a la que se enfrentan los profesionales de lo RRHH, no hay que pensar que por ello es imposible gestionar y dirigir de manera correcta a las personas; esta ambigüedad, significa que los profesionales tienen que enfrentarse a una enorme complejidad, pero estos, deberían ver esa complejidad como algo positivo que les permita crecer y seguir aprendiendo día a día, desarrollarse en su campo por ellos mismos y aprovechar que en el mundo de los RRHH no está nada cerrado para buscar continuamente la manera de mejorar los aspectos centrales de la FRH, es decir, ver la complejidad como un reto positivo que les motive. Simplemente hay que tener en cuenta que los miles de libros que existen acerca del tema hace que se imposible tomar uno como referencia, haciendo que sea el profesional el que tiene que tomar una base y a partir de ella ir aprendiendo y desarrollando su teoría sobre cuál es la manera correcta e incorrecta de liderar, motivar... para cada caso concreto, teniendo en cuenta que no todas las organizaciones son iguales. El hecho de todas las organizaciones sean diferentes, conlleva el reto de saber cuáles son los factores de aplicación generales o universales y cuáles no lo son, lo que conlleva otro gran reto para la FRH, ya que los profesionales de RRHH se enfrentan al reto de saber qué puede ser universalmente válido y que es específico de cada empresa en función del tamaño, la actividad, el país en el que opere... (Quintanilla, J. et al., 2012: 23,24). 21 4CAMBIOS EN LA FUNCIÓN DE RRHH Como hemos visto hasta el momento, el Departamento de RRHH y con ello la FRH no ha estado libre de cambios, de hecho es una parte de la empresa con más evolución y cambios significativos en las últimas décadas; por ello, el fin de este capítulo es explicar cuáles son los cambios más significativos y de qué manera influyen en el Departamento de RRHH, en sus contenido y en sus prácticas. La manera en que la FRH se adapte a los cambios, marcará la diferencia entre unas y otras organizaciones, ya que la FRH no puede ser ajena a los cambios, es decir, debe adaptarse a esos cambios para evolucionar y ser una empresa actualizada y de este siglo. 4.1Cambios del entorno. Los cambios en el entorno, son cualquiera de los cambios que se produzcan en cualquiera de los factores externos de las empresas; estos factores externos son comunes para las empresas o al menos, para un grupo de empresas con la misma actividad o sector. Estos factores externos son diversos, pero algunos de los más relevantes son los cambios económicos, los sociales, los político-legales, los tecnológicos... y en este apartado vamos a ver de qué manera han influido en la evolución de la Dirección y Gestión de los RRHH para más adelante ver hacia dónde nos llevan esos cambios, porque el entorno es cambiante, lo que quiere decir que esos cambios se producen de manera constante y continua. - Cambios económicos. Según Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J. (2001: 31), que a su vez citan a Beer (1997: 19) “los cambios económicos son los que condicionan con mayor intensidad la transformación que se está produciendo en la gestión de los RRHH, por cuanto determinan el contexto competitivo en el que se va a desenvolver la empresa, y subsiguientemente, la necesidad de hacer evolucionar la organización y la gestión de las personas”. A pesar de que esta concepción tenga unos cuantos años, puede aplicarse completamente a los tiempos que corren, porque cambios económicos suceden todos los días, y estos, siguen suponiendo el reto de adaptarse y adaptar a la 22 empresa. Dentro de estos cambios económicos, algunos de los más significativos son: La internacionalización de la economía: lo que supone operar en diferentes mercados a la vez y conlleva el reto de la búsqueda y mejora de la competitividad debido a la fuerte competencia que se genera al caer las barreras de entrada y salida de los mercados, así como el reto de adaptarse a los nuevos mercados en los que la empresa decida implantarse (Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J. 2001: 31). La aparición de cambios cada vez más frecuentes en el orden económico internacional: lo que afecta al conjunto de decisiones empresariales y con ello a la FRH, que en lo que a gestión de la misma se vuelve compleja, ya exceden la capacidad racional de los profesionales de RRHH (Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J. 2001: 32). Son muchos más los cambios económicos que se dan, como la adaptación a la demanda de mercado, la diferenciación... pero sería demasiado extenso explicar todos y cada uno de ellos, ya que en todos impera el impera el mismo objetivo: adaptarse a ellos para que la empresa no se quede desfasada en comparación con sus competidoras, ya que la manera en que se adapte a estos cambios, marcará la diferencia entre unas y otras. - Cambios sociales. En este apartado hay que tener en cuenta que hay cambios que afectan de manera directa, pero existen otros, que lo hacen de manera indirecta (Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J. 2001: 33) como lo son los cambios demográficos y culturales. Estos cambios inciden en la FRH por diversos motivos, como por ejemplo las plantillas con multitud de edades, disminución de trabajadores locales, personas cada vez más cualificadas y con mayores expectativas en cuanto a las condiciones de trabajo... lo que supone que la Dirección y Gestión de RRHH tiene que adaptarse a esos cambios desarrollando políticas empresariales basadas en la satisfacción donde se dé importancia a la seguridad y la salud del trabajador, donde se le reconozcan los méritos; desarrollando un plan de reclutamiento y selección basado en principios estratégicos ya que los grandes profesionales cada vez son más escasos y las empresas competirán pero tenerlos; y establecer proyectos 23 colectivos, planes de carrera verticales y horizontales y formación, donde todos los trabajadores puedan crecer profesionalmente (Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J. 2001: 33). Hay muchos más retos para las empresas, como es la implantación de mayor flexibilidad o conseguir que la persona se identifique como parte de la empresa y sienta que forma parte de ella, porque hoy día, los trabajadores además de buscar un sueldo suficiente, buscan más allá, buscan que la empresa cuide detalles importantes para ellos, como puede ser la conciliación, la flexibilidad, el reconocimiento, la autonomía... ya que de ese modo, si un trabajador está contento y motivado por su trabajo y por cómo se siente dentro de la empresa, aumentará su rendimiento y con ello, el rendimiento general de la organización. Como ocurría con los cambios económicos, los cambios sociales no dejan de suceder, debiendo las empresas prestar atención a esos cambios, para que cuando vayan sucediendo puedan ir adaptándose. - Cambios tecnológicos. Los cambios tecnológicos son, los que en las últimas décadas han aparecido con más fuerza, ya que los cambios tecnológicos de las últimas décadas han supuesto una ruptura con la manera tradicional del trabajo. La revolución tecnológica en la que nos encontramos inmersos hace que aparezcan nuevas formas y puestos de trabajo en las que cada vez se le da más importancia a aspectos tecnológicos y a su vez, han cambiado las formas de trabajo que se consideraban tradicionales, haciendo que en todos los trabajos cada vez sea más frecuente recurrir a las nuevas tecnologías para realizar las tareas normales del día a día; en el caso de la FRH, la tecnología se ha implantado en la criba curricular, la selección, la formación, las nóminas... haciendo que los profesionales de RRHH tengan que estar al corriente con el uso y manejo de estos programas y estas tecnologías, así como ser conscientes de que los perfiles que más se buscan en este mundo tecnológico son los informático o ingenieros, porque la aparición de las tecnologías y su implantación en el mundo empresarial supone aparición de nuevos puestos y desaparición de otros. Adaptarse a las tecnologías tanto los profesionales de RRHH como la empresa en general, dotando a sus trabajadores de recursos tecnológicos, adaptando la empresa a las nuevas tecnologías e introduciendo nuevos programas 24 más eficientes; será fundamental para que la empresa sea considerada una empresa de este siglo y no se quede desfasada. 4.2Cambios organizativos. Los cambios del entorno no pueden ser controlados por la empresa, pero que existan esos cambios en el entorno supone que la empresa, internamente, lleve a cabo cambios organizativos, es decir, los cambios organizativos se producen como consecuencia de los cambios del entorno, que requieren como ya he dicho, adaptación por parte de la empresa. Existen multitud de cambios organizativos, en este apartado, señalaremos alguno de los más relevantes, o al menos, los que en los últimos años se han ido implantando en la FRH; entre ellos destacaremos los siguientes: - Reducción del número de niveles jerárquicos: Actualmente existe una tendencia por parte de las empresas a dejar de lado la clásica pirámide jerárquica e instalar niveles jerárquicos más planos. Esta tendencia, sobre todo, se está implantando o estudiando su implantación en grandes empresas, donde existen multitud de niveles jerárquicos, y su implantación trae multitud de resultados, entre ellos: se establece un sistema más participativo al eliminar mandos intermedios, lo que supone que el trabajador muchas veces sea responsable de su propio trabajo, aumentando con eso la implicación y motivación, al igual que la responsabilidad; la FRH ve más simplificada la administración de personal, se favorece la comunicación tanto vertical como horizontal debido a que se reducen el número de eslabones que el mensaje ha de recorrer desde la base hasta la cúpula (Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J. 2001: 40 y 41). Viendo lo anterior, la reducción de niveles jerárquicos aunque compleja cuando ya existe la clásica pirámide jerárquica, trae cosas positivas y buenos resultados, tanto para la empresa en general como para la FRH y para los trabajadores; lo que supone que, en definitiva, mejoren los resultados generales, por lo que el estudio de la misma, se debería valorar en las empresas que aún no la tienen implantada o que no se lo han planteado. 25 - Implantación de un sistema de gestión que permita mayor flexibilidad empresarial. En el entorno, como ya se ha explicado, se producen multitud de cambios a un ritmo que no se puede controlar, por lo que contar con flexibilidad empresarial, que te permita adaptarte a estos cambios, será de vital importancia. Es necesario entender la flexibilidad como la capacidad de adaptación de la empresa que le permite afrontar los cambios necesarios para conseguir mantener o mejorar su posición competitiva (Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J. 2001: 42). Esta flexibilidad, debe basarse en tres pilares: Flexibilidad económica, flexibilidad productiva y flexibilidad laboral; para el caso que nos ocupa, explicaremos la flexibilidad laboral, pues es la que compete de primera mano a los Departamentos de RRHH. La flexibilidad laboral, según Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J. (2001: 42) consiste en la “capacidad de adecuar eficientemente los recursos humanos disponibles, y la organización del trabajo, a las variaciones de la demanda de productos y servicios - en cantidad y calidad - así como a la diversificación de los mismos”. Esta flexibilidad laboral general, a su vez se subdivide en tres: flexibilidad laboral numérica, financiera y funcional. - Flexibilidad laboral numérica. Consiste en poder adaptar de manera continua el número de empleados, así como las horas que deben realizar, para que la empresa pueda hacer frente a las fluctuaciones de productos/servicio. Este tipo de flexibilidad puede entenderse a corto plazo, dónde tendrán más actuación los FRH, ya que deberá usar las posibilidades de contratación y desvinculación vigentes legalmente para dotar a la empresa de la mano de obra necesaria; y a largo plazo, donde la flexibilidad consiste en mantener al empleado fijo con un nivel de satisfacción y motivación suficiente implantando medidas como horario variable, teletrabajo, semana reducida... (Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J. 2001: 42 y 43). - Flexibilidad laboral financiera. Para conseguir este tipo de flexibilidad, el Área de Administración de Personal deberá trabajar con el Área Económico, ya que tienen que tenerse en cuenta los costes laborales derivados del ajuste entre contratos y las horas trabajadas, y 32 de RRHH para centrarse en otras cosas y gestionar nuevos temas de interés que van surgiendo, los trabajadores se sentirán a gusto, y además motivados, importantes, valorados y felices; porque un trabajador feliz, es un trabajador eficiente y competitivo, importante para la organización. 5.2Retos del futuro para los RRHH. Además de enfrentarse a la digitalización, los Departamentos de RRHH tienen más retos a los que enfrentarse, y cada día, aparecerán nuevos retos que tendrán que afrontar para continuar marcando la diferencia entre unas y otras organizaciones; porque si algo tiene que quedar claro además de que la evolución es constante y continua, es que adaptarse a las innovaciones que esta trae consigo es clave en la supervivencia de las organizaciones y que las primeras que se adapten, serán concebidas diferentes y mejores estratégica y socialmente. En el apartado anterior se ha explicado la nueva era a la que nos enfrentamos y la importancia que ha adquirido la digitalización, y aunque conseguir eso sigue siendo el futuro de muchas de las empresas, esa es la realidad que se vive hoy día, por lo que las empresas que no estén digitalizadas, están atrasadas respecto a las que si que lo están, resultando menos atractivas y competitivas. En este apartado, se va a hablar de los retos que el mundo de los RRHH se encontrará en el futuro, que aunque no pueda confirmarse al cien por cien, pues el futuro es incierto e impredecible, puede plantearse conforme al camino que llevamos. Lo primero que ha cambiado, y como he adelantado en el párrafo anterior, son las nuevas generaciones, que hoy día se contraponen a las generaciones menos nuevas. Las nuevas generaciones han crecido con la tecnología, viéndola como un aliado, no como un enemigo, de modos que ellos no conciben el trabajo sin esas tecnologías y los beneficios que les aportan; estas nuevas generaciones también tienen una mentalidad diferente; para ellos el trabajo no es solo trabajo, sino que es un medio de expresión, de crecimiento, de reconocimiento... de modo que no creen en el método de trabajo tradicional en el que uno de los varios jefes que existe te manda hacer algo y tú sin más, obedeces; creen en los nuevos medios de trabajo, aquellos en los que es importante la felicidad de los trabajadores, en los que las estructuras jerárquicas son más planas, en las que no existe un jefe, sino un líder, en las que a los de la cúspide de la pirámide les importa su felicidad, en los que todos cooperan... 33 La manera que tienen de ver el mundo laboral las nuevas generaciones, aunque a muchos les suene ilógico, es la manera en que muchas empresas, las más avanzadas, comienzan a trabajar; de modo que adaptarse al cambio de mentalidad de la sociedad, será uno de los retos del futuro al que deberán hacer frente todas y cada una de las organizaciones que a largo plazo pretenda sobrevivir de manera competitiva, pues lo primero que tiene que quedar claro es que sin trabajadores, no hay empresa, y que estos, ya no solamente buscan un contrato laboral, sino que buscan cosas nuevas que no se dan por hecho: motivación, confianza, nuevas tecnologías, reconocimiento, felicidad... Las áreas de la FRH (apartado 3.2) no quedan libres de estos nuevos retos, ya que todas sufrirán cambios, porque de hecho, alguno de esos cambios ha comenzado a aparecer: - Desarrolló y formación. La formación que adquieren los profesionales ha cambiado y continua haciéndolo, guiándoles hacia una manera de aprender más colaborativa y más responsable, de modo que se sienten responsables de su trabajo (Pomares, A. 2015: 138). Esto además de suponer un cambio en la formación y el desarrollo laboral de los trabajadores, influye directamente en la manera de trabajar, pues los trabajadores que se sienten responsables de su trabajo y creen en la colaboración, no serán partidarios de las estructuras jerárquicas clásicas, siendo más partidarios de las más planas, cosa que aunque sea una nueva tendencia, pocas empresas llevan a cabo. - Selección y atracción y retención del talento. Las nuevas tecnologías han irrumpido en el mundo de trabajo, haciendo que las cosas cambien, de modo que los procesos típicos de selección han cambiado; es sencillo obtener información acerca de las personas y sus competencias a través de portales de empleo y redes sociales (Pomares, A. 2015: 138). Si obtener información de trabajadores es sencillo, obtener información de la empresa lo es también, por lo que estas deben adaptarse a esa transparencia viéndola como algo importante que usar en su favor a la hora de atraer a los trabajadores competitivos hacia ellas. En estos años, una empresa poco 34 transparente, de la que no se puede encontrar información o, en definitiva, envuelta en secretismo, es una empresa de la que un trabajador no se fía, al menos las nuevas generaciones, ya que buscan transparencia. Retener al talento dentro de la empresa resulta más complicado que antes debido a la facilidad de obtención de información, por lo que a la empresa no le bastará con un buen sueldo; cambiado las maneras tradicionales de retención de empleo, ya que el trabajador además de un buen sueldo, vacaciones y estabilidad, querrá reconocimiento, felicidad, motivación... - Retribución y flexibilidad laboral. Hoy día los trabajadores buscan una retribución “personalizada”, es decir, no creen que merezcan un tipo de salario porque lo diga un convenio o un contrato, sino que creen que si se esfuerzan merecen mejor salario, que si innovan también... en definitiva, creen en la gestión del talento individualizada; cosa que gracias a las nuevas tecnologías no es tan complicada, ya que obtener información sobre indicadores actualizados, permitirá al Departamento de RRHH compensar el talento de forma más objetiva e individualizada (Pomares, A. 2015: 139). La flexibilidad es otro de los temas importantes, ya que los trabajadores no buscan un horario fijo, creen que son responsables y merecedores de confianza, por lo que buscan que la empresa confíe en ellos para saber cuándo es necesario que acudan al trabajo, sin que se les imponga la hora de entrada y salida. Eso no es “libre albedrío” ya que las nuevas tecnologías con la que espera que se les dote (ordenadores, móviles...) permite que se pueda teletrabajar, es decir, trabajar desde casa, de la misma manera que se hace desde la oficina sin que la empresa sufra ningún tipo de perdida por ese hecho, siendo el trabajador responsable de saber cuándo es necesaria su presencia en la oficina o puesto de trabajo. Obviamente el teletrabajo no puede implantarse en todos los puestos de trabajo, pero si la flexibilidad horaria y laboral, importante además porque los trabajadores dan gran peso a su vida privada y familiar, de modo que si desde la empresa se les permite compaginar la vida laboral y familiar, se sentirán contentos y satisfechos. Otros de los cambios o nuevos retos a los que han de enfrentarse las empresas y sobre todo los profesionales de RRHH es a la evolución que de ellos 35 se espera en esta nueva era, es decir, como ya se ha mencionado, es fundamental que el Director de Recursos Humanos sea el nexo que transmita la información desde arriba hasta abajo y a la inversa, de modo que sobre él recaerá la labor de crear un clima laboral y social dentro de la empresa adecuado para que entre todos se colabore y se logre la transformación digital en todas las empresas. Además de ser consciente de que es un nexo, tiene que desarrollar planes de formación y desarrollo para que las personas que ya están en la empresa adquieran las competencias tecnológicas requeridas y que no se queden obsoletos, facilitándoles la adaptación a los nuevos puestos de trabajo y también debe crear modelos de reconocimiento y crecimiento profesional que estén basado en las inquietudes de los nuevos perfiles profesionales para lograr retener y atraer el talento tecnológico y digital nuevo (Pereira, D. y Zayas, C. 2016: 13). Otro de los retos fundamentales, es ser conscientes que la figura conocida por todos de Director de RRHH, se está viendo afectada por las innovaciones tecnológicas y digitales, de modo que no solamente basta con contar con la titulación adecuada y la experiencia requerida, sino que se debe ser consciente que las competencias que hoy día se exigen para desarrollar ese puesto, sobre todo en las empresas modernas de este siglo, han cambiado, exigiéndose un perfil más tecnológico, de modo que el manejo de esas tecnologías, así como el conocimiento y la adaptación a las mismas, sean fundamentales para el beneficio de la empresa. En palabras de Luis Lombardero “en pocos años el Director de RRHH habrá evolucionado a ser Director de Talento Digital, esto es así porque la incorporación de las tecnologías emergentes a la empresa, la globalización de la economía, necesita otro tipo de personas y otros tipos de competencias, y estas son competencias duras: ciencia, tecnología, matemáticas, ingeniería...”. De la frase de Lombardero se deduce claramente que el profesional de RRHH debe evolucionar y conocer las tecnologías emergentes, ser consciente de que los perfiles que las empresas demandan han cambiado y con ello debe cambiar la manera de trabajar de los profesionales de RRHH, dando importancia a aspectos digitales y tecnológicos, tanto para desarrollar su trabajo como para seleccionar los perfiles necesarios; y ser consciente de que el talento que gestiona y dirige es digital. La función del nuevo Director de Talento Digital es buscar el mejor talento allí donde esté, incorporarlo en la empresa y poner las mejores condiciones de clima 36 laboral que permitan a estas personas desarrollar su talento y ponerlo a disposición de la empresa. Alguno de los cambios antes mencionados, ya ha comenzado a a verse en algunas empresas, sobre todo en las grandes y las multinacionales, pero las medianas empresas no son conscientes de la importancia de adaptarse a este cambio que el entorno está exigiendo, de modo que, aunque obviamente la diferencia entre grandes y medianas empresas existe, el hecho de que estas innovaciones las lleven a cabo, en su mayoría, las grandes empresas, no hace más que marcar la clara diferencia y aumentarla Adaptarse a los nuevos restos que desde el entorno se está exigiendo, será clave para ser competitivo, de hecho ya es clave, porque los trabajadores son conscientes de cuáles son las empresas que ofrecen lo que ellos demandan, haciendo que se pierda el interés por la pequeña y mediana empresa, y por ende, que estas sean cada vez menos competitivas. Adaptarse al cambio es cuestión de supervivencia en el mundo laboral, por lo que todas las empresas, dentro de sus posibilidades, e independientemente del tamaño, deberían introducir cambios necesarios que las hagan atractivas a ojos de los trabajadores, de ese modo podrán no solo sobrevivir, sino también competir. 37 6UN ESTUDIO COMPARATIVO EN EL SECTOR VITIVINÍCOLA DE LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE CASTILLA Y LEÓN 6.1Las empresas de Castilla y León. En este apartado nos centraremos primeramente en el estudio del tejido empresarial de Castilla y León para observar y conocer el número aproximado de empresas que existen y el tamaño de las mismas, para poder, de manera posterior ver algún ejemplo práctico de empresas reales en las que veremos la incidencia y la importancia de los RRHH según el tamaño. Para comenzar, es necesario conocer el tejido empresarial de dicha comunidad, que está formado por diversos sectores, el número de empresas en la comunidad autónoma según los datos del CIRCE 2017 y las estadísticas PYME, asciende a 161.460. De ese número total de empresas, es necesario hacer una diferencia por tamaños, porque conforme a la parte teórica anteriormente expuesta la Dirección y Gestión de los Recursos Humanos tiene diferente incidencia e importancia conforme al tamaño que esta tenga: - Las grandes empresas dan importancia a la Dirección y Gestión de RRHH y con ello a lo anteriormente explicado, siendo conscientes de la importancia que tiene dicho departamento y lo fundamental que es gestionar y dirigir a las personas de la empresa, del mismo modo que retener el talento e innovar. - Por el contrario las pequeñas empresas no son conscientes de dicha importancia, en parte porque sus plantillas son mucho más reducidas, y porque a su vez, tienen externalizadas la mayoría de las funciones básicas de RRHH como la contratación, las nóminas y la gestión de Seguridad social, lo que conlleva que los pocos aspectos de RRHH que se llevan en las pequeñas empresas recaen en la dirección general de la empresa, no contando con profesionales especializados en el mundo de los RRHH. (Fuente: wikipedia.org) 38 - Entre medias, nos encontramos con las empresas medianas, y en ellas nos encontraremos con empresas que comienzan a ser conscientes de que los RRHH son parte esencial de la buena marcha de la empresa y a su vez, con otras, que no son realmente conscientes de lo anterior y funcionan como las pequeñas. Numéricamente, lo anterior se traduce en que en Castilla y León 88.257 empresas no tienen asalariados, 67.154 empresas tienen de 1 a 9 asalariados, 5.216 empresas tienen de 10 a 50 asalariados, solamente 714 empresas tienen de 50 a 249 asalariados y únicamente cuentan con 250 asalariados o más 119 empresas. Los anteriores datos, obtenidos de los datos de las estadísticas del PYME, dejan claro que la gran mayoría del sector empresarial de Castilla y León, está formado por PYMES, pero para entenderlo de manera visual, veremos el siguiente gráfico: (Fuente: elaboración propia a partir de los datos de ipyme.org) Se puede ver que el número de empresas grandes, donde al tener gran número de trabajadores, la gestión y dirección de los mismos es relevante, es extremadamente pequeño en nuestra comunidad autónoma, tan pequeño, que de hecho, apenas puede apreciarse en la gráfica anterior; esto, traducido en porcentajes, según los datos de las estadísticas del PYME, es así: - 41,59% de 1 a 9 asalariados. - 3,23% de 10 a 49 asalariados. - 0,44% de 50 a 249 asalariados. - 0,07% de más de 250 asalariados. - 54,66% sin asalariados. Empresas en Castilla y León según su tamaño 0 1-9 10-49 50-249 +250 39 Lo que nos deja claro que el grueso del tejido empresarial castellano-leonés es de pequeño y mediano tamaño, casi la totalidad del tejido empresarial de nuestra comunidad autónoma se reduce a pequeñas y medianas empresas, donde la incidencia de los RRHH es de bastante menor importancia que en las grandes; esto supone que la Comunidad Autónoma de Castilla y León no sea una de las comunidades autónomas donde más importancia se da al mundo de los RRHH ya que sus empresas son de reducido tamaño, dejando muchas de ellas las tareas propias de RRHH en gestorías externas o en Empresas de Trabajo Temporal (ETT), lugares donde pueden trabajar expertos de RRHH pero donde las nuevas tendencias, la libertad de dirección y gestión, las innovaciones... quedan relegadas a un segundo plano, ya que esas plataformas básicamente se usan para nutrir empresas de trabajadores o para gestionar las tareas básicas (contratos, nóminas, altas y bajas en la Seguridad social...). 6.2El sector vitivinícola en Castilla y León. Lo explicado y analizado anteriormente hace referencia a la Comunidad Autónoma de Castilla y León en general, donde podemos encontrar empresas dedicadas a diversos sectores; para centrarnos en el tema que nos ocupa, el sector vitivinícola, tenemos que tener en cuenta, que esta Comunidad Autónoma destaca por sus tierras y la actividad ganadera y agrícola que en ella se realizan, siendo el lugar elegido para los viñedos de importantes casas bodegueras. Con datos del 2018, obtenidos mediante la Agencia EFE, es de resaltar que se obtuvieron 306,5 millones de kilos de uvas recogidos en las trece zonas de calidad, lo que supuso un aumento del veinticinco por ciento; y que se han exportado más de treinta y seis millones de litros de vino por valor de más de doscientos millones. Además, los datos, sugieren que las Denominaciones de Origen (D.O.) de Castilla y León continúan creciendo de manera continua año tras año. Los anteriores datos nos sugieren que dicho sector es una parte importante de la economía castellano leonesa, también la salida profesional de muchos y tal vez el deseo por formar parte de ese mundo de jóvenes estudiantes de diversos grados; lo que queda claro es que es una parte importante del tejido empresarial de Castilla y León, pero lo que tenemos que plantearnos es cómo se encuentra dicho sector, qué tamaño tienen las empresas, si cumplen las expectativas laborales y sobre todo, importante para este trabajo de investigación, si sus 40 Departamentos de RRHH son lo esperado con la importancia que tienen o por el contrario, son pequeñas empresas donde no se le da tanta importancia a dicho departamento. Para acercarnos un poco más a la realidad, sin generalizar, porque sería imposible conocer con detalle todas y cada una de las empresas que formar el extenso sector vitivinícola, pasaremos a la siguiente parte, donde desde una perspectiva menos teórica, conoceremos un poco la realidad. 6.3Los RRHH en el sector vitivinícola Los RRHH y su dirección y gestión se han explicado a lo largo de todo este Trabajo de Fin de Grado, por lo que a estas alturas, puede intuirse la manera en que los departamentos de RRHH funcionan dentro de cualquier empresa, por lo que los conocimientos, las pautas y las actividades expuestas y explicadas con anterioridad pueden aplicarse a las empresas del sector vitivinícola. Para desarrollarse como profesional de los RRHH en este sector, además de tenerse las competencias necesarias para desarrollarse como profesional en este campo, deben conocerse las maneras de gestión y dirección de las bodegas, así como las particularidades de dicho sector; pero esas particularidades se dan en muchos campos; de hecho son muchas las organizaciones que imparten cursos de gestión de bodegas, RRHH en las bodegas y similares para adquirir estas competencias particulares en el campo vitivinícola y poder obtener la formación necesaria. Para acercarnos a la realidad de los RRHH en el mundo del vino y las bodegas, se ha realizado una encuesta al Grupo Bodegas Palacios, y para ponernos en contexto es necesario tener en cuenta que el Grupo Bodegas Palacios es una gran empresa española con más de doscientos trabajadores que prestan servicio en ella por toda España, además, de tener presencia sólida en cuarenta mercados a lo largo de todo el mundo. Grupo Bodegas Palacios es un grupo bodeguero con más de ciento veinte años de trabajo realizando vinos conocidos por todos nosotros, ellos mismos en su página web (www.grupobodegaspalacio.es) dicen tener una “fructífera experiencia de visión y liderazgo, basada en viñedos y bodegas en las cinco denominaciones de origen más prestigiosas de España”. 41 Algo importante explicado en la parte teórica es la innovación y estar atentos a los cambios a los que nos enfrenta el entorno y Grupo Bodegas Palacios tiene como pilares fundamentales la búsqueda de la excelencia de manera constante, para satisfacer de manera constante a los clientes; el compromiso con el entorno y la sostenibilidad, dejando claro que son una empresa con plan de responsabilidad social; y la capacidad de innovación. Es una organización comprometida y consciente de que los cambios deben ser afrontados; en lo relativo al tema, puede verse desde su página web que es atractiva y llama al cliente, además de ser intuitiva y de fácil acceso, y para mi estudio, lo más importante es que disponen de un portal que se llama “Trabaja con nosotros”, un lugar donde puedes mandar tu currículum, dejando ver que son conscientes que las nuevas tecnologías deben ser sus aliadas a la hora de buscar el talento necesario. Para conocer más a fondo el funcionamiento de la bodega y su compromiso con los RRHH, además de estudiar su página web, se han analizado las preguntas, que pueden encontrarse en los anexos, y las respuestas facilitadas desde la dirección de la empresa. Primeramente, desde un punto de vista general, conoceremos el Departamento de RRHH, la figura del director, la relación con los empleados y la importancia de lo anterior. Una de las respuestas tal vez de mayor interés, al menos para mí, fue la que se me dio cuando pregunté qué era lo que tenía que tener un director de RRHH para trabajar en esa empresa, ya que la respuesta fue que “tiene que ser una persona capaz de “conseguir el mejor talento”, nutrirlo y retenerlo. Tiene que ser adems, capaz de conseguir la alineacin de los objetivos de negocio con los individuales de los empleados. Recursos Humanos necesita entender cules son las necesidades de sus negocios y conocer a sus empleados con el mximo nivel de detalle. De esa manera es cuando se consigue los niveles ms altos de rendimientos en una organizacin”. Esta respuesta, me sorprendió gratamente porque esperaba una de esas respuestas clásicas tipo “MBA de Dirección y Gestión de RRHH, nivel B2 de inglés...”, cosas que obviamente son importantes para el desempeño del puesto, pero que la empresa no valora más que las aptitudes y las competencias transversales, imprescindibles para desarrollar cualquier trabajo´, ya que, más detalladamente, creen que la persona que desempeñe ese puesto tiene que tener conocimiento interno sobre el funcionamiento de la bodega, tiene que ser 48 CUADRO COMPARATIVO EMPRESAS GRUPO BODEGAS PALACIO SABOREA DATOS GENERALES TAMAÑO 200+ 15 ACTIVIDAD Y MERCADO Internacional. Autonómica y nacional en los niveles directivos. RECURSOS HUMANOS DPTO. RRHH Departamento propio en cada centro de trabajo. Funciones administrativas de RRHH externalizadas. No cuentan con departamento propio. IMPORTANCIA DE LOS RRHH EN LA EMPRESA Valoran el Departamento de RRHH y el factor humano que presta servicio en la empresa. Valoran el factor humano pero no cuentan con Departamento de RRHH propio. Gestionan a los trabajadores desde la dirección general. DIRECTOR DE RRHH Fundamental en la buena marcha de la empresa y transmisor de cultura y valores. Figura inexistente en la empresa. La alta dirección realiza muchas funciones típicas de RRHH de manera indirecta. IMPORTANCIA DE LOS TRABAJADORES Piezas clave en la buena marcha de la empresa. Un trabajador contento rendirá mejor. Fundamentales en la buena marcha de la empresa. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL TRABAJADOR Acciones valoradas por toda la organización pero gestionadas por el Departamento de RRHH y fundamentales para que el trabajador se sienta valorado. Acciones administrativas externalizadas, el resto (compromiso, motivación...) gestionadas desde la alta dirección. 49 CUADRO COMPARATIVO PLANES DE FORMACIÓN/DE SARROLLO DEL TRABAJADOR Universidad interna. Planes de desarrollo profesional. Planes de carrera. Outdoor training. Convecciones o jornadas de formación como catas o presentaciones de productos (no realizadas por la empresa). No cuentan con planes de formación ni desarrollo específicos para cada trabajador. REDES SOCIALES EXISTENCIA DE RRSS www.grupobodegaspalacio. es Apartado “trabaja con nosotros” donde se puede adjuntar currículum. www.saborea.info Apartado para contactar pero no para adjuntar el currículum. RRSS COMO FUENTE DE RECLUTAMIENTO Presencia en varios portales de empleo. Desde RRHH valoran las RRSS de los candidatos. El reclutamiento es tradicional y llevada a cabo por el Director General. NUEVAS TENDENCIAS DIGITALIZACIÓN Se usan nuevas tecnologías. Las nuevas tecnologías con buenas aliadas para mejorar. Se usan nuevas tecnologías. DIGITALIZACIÓN DEL DPTO. DE RRHH Departamento digitalizado. Facilita la realización de las tareas administrativas. Pueden desarrollar diferentes actividades gracias a ello (planes de desarrollo y formación, gestionar la felicidad en el trabajo...) No les influye. No tienen departamento propio. FLEXIBILIDAD LABORAL En estudio para una posible aplicación el siguiente ejercicio en algunos de los puestos. Horarios fijos de trabajo. La alta dirección sí tiene flexibilidad. 50 CUADRO COMPARATIVO REDUCCIÓN DE ESTRUCTURA JERÁRQUICA Estructura simple: director de departamento y subordinados. No es rígida. Mucha autonomía y libertad de acción. Estructura jerárquica clásica. Director general cúspide de la pirámide jerárquica. CONCLUSIÓN DIFERENCIAS Departamento de RRHH propio e importante. Aplicación de nuevas tendencias. RRSS como fuente de reclutamiento. Funciones de RRHH administrativas externalizadas. No tiene Departamento de RRHH propio. SEMENJANZAS Ambas dan interés al factor humano que presta servicio dentro de la empresa y sabe que es fundamental que los trabajadores estén felices en el trabajo y motivados. Tratan de cuidar y ayudar a crecer al trabajador (cada uno dentro de sus posibilidades) y de hacer que este se sienta valorado. 6.4Conclusión. Vivimos en un entorno volátil, en el que la evolución es constante, y es precisamente esa evolución la que ha dotado de importancia y relevancia al Departamento de RRHH y a los profesionales dedicados a ese ámbito a lo largo de la historia. Tras un primer y exhaustivo análisis de las fuentes bibliográficas revisadas para la elaboración de este TFG (Trabajo de Fin de Grado), se puede afirmar que el mundo de los recursos humanos se ha visto transformado en multitud de ocasiones desde comienzos del siglo XX, cuando se le empieza a dar importancia, hasta el día de hoy, donde tiene relevancia estratégica. Y esa transformación parece no detenerse nunca. Bien cierto es, que en las primeras etapas, el Departamento de RRHH estaba únicamente pensado para las empresas de gran tamaño, pues ellas eran las que contaban con grandes plantillas a las que era necesario dirigir y gestionar, y en esos momentos las actividades que desde RRHH se desarrollaban eran puramente 51 administrativas (organización del trabajo, contratos, nóminas, vacaciones...) por lo que el departamento y su director, eran considerados de menor nivel respecto a los demás, debido a que eran de nueva creación y no existían profesionales especializados en ese campo. La constante evolución de la sociedad y la introducción de nuevas corrientes de pensamiento en las que el trabajador comienza a ser considerado como un recurso fundamental dentro de las organizaciones; hacen que aumente la importancia y relevancia de los recursos humanos, de modo que comienzan a considerarse cada vez más relevantes y acaban siendo considerados, al igual que el resto de departamentos, importantes e influyentes en la estrategia directiva de la organización. Las empresas comienzan a ser conscientes de que los trabajadores demandan nuevas condiciones, ya no les basta con tener un buen contrato, ni vacaciones o buen sueldo; sino que ahora buscan un ambiente de trabajo agradable, donde se sientan escuchados, valorados, recompensados, buscan trabajar felices y que desde la empresa se les motive. Es en estos momentos en los que los departamentos de RRHH y los directores de los mismos adquieren gran importancia y prestigio, ya que comienzan a ser más competitivas las empresas donde se da valor e importancia a los recursos humanos. Es decir, el factor humano es considerado fundamental a la hora de diferenciar unas empresas de otras, ya que tener mejor talento significará mejores resultados. Es importante resaltar que el hecho de la digitalización ha facilitado mucho la evolución de los departamentos de RRHH al punto en el que nos encontramos hoy día, ya que gracias a la estandarización de procesos, los profesionales pueden dedicar el tiempo que antes invertían en la realización de las tareas administrativas, a desarrollar las nuevas competencias que exigen las nuevas ideas de la sociedad: motivación, gestión del talento y felicidad en el trabajo, planes de desarrollo profesional... De esta primera parte, puramente teórica y apoyada en argumentos válidos y constatados en fuentes bibliográficas primarias, puede concluirse que el Departamento de RRHH, así como la importancia del factor humano dentro de las organizaciones, no solo ha evolucionado desde una etapa puramente administrativa hasta una etapa humanística donde se deja de lado la tradicional idea de concebir al trabajador como una pieza más y comienza a considerársele un 52 factor esencial; sino que parece apuntar a la alza gracias a las nuevas tendencias que parecen otorgar más importancia a las personas y a su talento. De esta primera parte puede concluirse también que la importancia de los recursos humanos en las empresas parece no hacer distinciones en cuanto al tamaño de las mismas, pero no puede corroborarse que todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, den esa importancia al factor humano o cuenten con un Departamento de RRHH; siendo imaginable que se en las grandes empresas en las que se desarrollen las ideas antes mencionadas. Para corroborar lo anterior, se ha realizado un estudio empírico del tejido empresarial castellano y leonés y más concretamente, del sector vitivinícola. Así, se han analizado los datos obtenidos de las entrevistas realizadas a dos empresas de Castilla y León, una de gran tamaño y otra de tamaño pequeño. Con los datos obtenidos del estudio empírico realizado sobre el tejido empresarial de Castilla y León y el tamaño de sus empresas, puede concluirse claramente que la mayoría de las empresas de dicha Comunidad Autónoma son de pequeño tamaño, siendo las de gran tamaño las menos numerosas. Respecto al sector vitivinícola, queda constatado que es un importante sector para la economía de la Comunidad Autónoma; por lo que las conclusiones del estudio, además de tener una base empírica y analítica, resultarán interesantes ya que nos mostrarán la realidad de un importante sector del territorio castellano y leonés. Tras el estudio, el análisis y la comparación de las respuestas dadas por los directivos de las dos empresas, Grupo Bodegas Palacios (empresa grande) y SaboreA (empresa pequeña), puede concluirse que independientemente del tamaño de la empresa, se da en ambos importancia al factor humano, siendo importante para ellos que los trabajadores se sientan felices dentro de la organización. Pero habrá que atender a las diferencias para poder concluir finalmente este estudio. Son las diferencias extraídas de la comparación entre ambas empresas las que cerrarán la conclusión de este TFG, pues es en ellas en las que se corroboran las primeras conclusiones extraídas tras el análisis de la parte teórica. La gran empresa, cuenta con un Departamento de RRHH propios, por lo que atienden y gestionan todas la necesidades de los trabajadores desde la propia empresa. La pequeña empresa, las tareas administrativas las tiene externalizadas, 53 por lo que aunque den importancia al factor humano, hay determinadas cosas que no pueden gestionar de manera directa. Los recursos con los que, cuenta la gran empresa son mayores que los de la pequeña empresa, por lo que aunque esta última quiera formar a sus trabajadores, no cuenta con una universidad interna o un profesional que diseñe planes de desarrollo para cada profesional como se hace desde la grande empresa. Por último, en la gran empresa tienen cabida los profesionales de RRHH, donde pueden desarrollarse, crecer, innovar, aprender y gestionar y dirigir el factor humano con las nuevas tendencias; a diferencia de la pequeña empresa, donde esas tareas recaen de manera indirecta en el director general, y donde los profesionales de RRHH no tienen cabida ya que no existe un departamento propio. La conclusión general extraída de este TFG, tras valorar todos los datos obtenidos, que me gustaría resaltar es que resulta irrefutable que la dirección y gestión de los recursos humanos está cada vez más valorada, y a pesar de ello únicamente las grandes empresas cuentan con departamento de RRHH propio. 54 ANEXOS ANEXO I: TABLAS NUMÉRICAS DEL YPYME. Este anexo recoge las tablas numéricas a las que se refiere el apartado 6 de este TFG y son la base sobre las que me he apoyado para realizar el gráfico de barras representativo de las empresas castellano leonesas y su dimensión: En esta primera puede verse las empresas y su distribución, su tamaño, la condición jurídica, los asalariados que tienen y demás datos numéricos relevantes para el estudio. 55 En esta segunda gráfica pueden verse clara y detalladamente los porcentajes pertenecientes según el tamaño de las empresas castellano-leonesas. 56 ANEXO II: ENCUESTA. Se recogen en este anexo las preguntas realizadas al Grupo Bodegas Palacios para desarrollar el punto 6 de este TFG desde una perspectiva más práctica. - ¿Las funciones típicas de RRHH (selección, contratación, nóminas...) son propias o están externalizadas? En el caso de que estén externalizadas, ¿por qué se tomó esa decisión? - ¿Cuál es para ti la importancia que tiene el Departamento de Recursos Humanos en la empresa? - La comunicación es de vital importancia en la buena marcha de la empresa, así como en la consecución de los objetivos marcados, ¿existe buena comunicación entre el Director General y RRHH? En caso de que la respuesta sea afirmativa, ¿esa comunicación es saludable?, ¿creer que se podría mejorar? - También es importante que exista comunicación entre los trabajadores y los directivos, ¿existe?, ¿es eficaz? - Otra de las cosas que se valora mucho en estos últimos tiempos es la flexibilidad en el empleo, ¿en la empresa existe esa flexibilidad? - Hay empresas con tendencia a reducir los niveles jerárquicos dando más poder a los empleados, creyendo que así aumenta la motivación y el compromiso, ¿es algo que se ha planteado en algún momento en la empresa o qué se haya llevado a cabo?, ¿por qué? - Sois un grupo grande con varios centros de trabajo, ¿existe un solo departamento de RRHH para todos los centros o son varios los departamentos y hay encargado común? - Con las nuevas tendencias, hay una corriente que cree que la competitividad de las empresas puede aumentar por todas las personas que la forman y su talento, ¿comparte esta idea?, ¿en la empresa se gestiona el talento de las personas?, ¿cómo? 57 - Para ti, ¿cómo la gestión ideal de personas?. ¿Concuerda lo que usted cree ideal con la realidad de la empresa? - Hay otra tendencia que dice que los empleados además de sentirse realizados, para dar el cien por cien de ellos, deben sentirse felices en la empresa y así confiaran en ella y se comprometerán al cien por cien, ¿comparte esa idea?, ¿considera que esa es tarea del Departamento de RRHH?, ¿en la empresa se tienen en cuenta esas cosas? - ¿Ve al Director de Recursos Humanos como experto en sus funciones y como pieza clave de transmisión de valores y de consecución de objetivos?, ¿se desarrollan esas tareas? - Para usted, ¿qué tiene que tener la persona que desempeñe el papel de Director de Recursos Humanos? - En el Departamento de Recursos Humanos se realizan las tareas que todo el mundo conoce (nóminas, contratos, gestión de vacaciones, retribución...), pero las nuevas tendencias dicen que ese departamento también es el encargado de otras muchas cosas como la gestión de talento, de felicidad, de compromiso... ¿está de acuerdo?, ¿cree que la empresa trabaja esas cosas? - Los trabajadores, independientemente del puesto, son personas de suma importancia en la empresa sin las que no sería posible la consecución de objetivos, ¿cree que los trabajadores se sienten valorados y queridos por parte de la empresa?, ¿cree que son conscientes de que desde arriba se les valora? - Con las nuevas tecnologías y las nuevas tendencias, me gustaría saber si la empresa va acorde a estos cambios tecnológicos y es consciente de la importancia que están adquiriendo en los últimos años. - ¿Qué opinas de las nuevas formas de buscar empleo por redes sociales, páginas webs dedicadas a ello...? - He visto en su página web que tienen un apartado que se llama “trabaja con nosotros”, quisiera saber si las candidaturas que a través de ahí llegan las gestiona RRHH y si es un método activo al que la gente recurre de manera habitual.