Estudio de mejora de un sistema productivo para la fabricación de tapones de corcho

Titulación: INGENIERÍA INDUSTRIAL, ESPECIALIDAD ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Alumno (nombre y apellidos): FCO. JAVIER GALLARZA CUARTERO Título PFC: ESTUDIO DE MEJORA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO PARA LA FABRICACIÓN DE TAPONES DE CORCHO Director del PFC: MANEL RAJADELL Convocatoria de entrega: ENERO 2010 Contenido de este volumen: -MEMORIA- ÍNDICE 1. Introducción ................................................................................................... 11 1.1. Objetivo del proyecto ............................................................................... 11 1.2. Antecedentes .......................................................................................... 11 1.3. Alcance ................................................................................................... 11 1.5. Especificaciones...................................................................................... 11 1.6. Motivación ............................................................................................... 12 2.1. Historia de la empresa ............................................................................ 12 2.2. Actividad ................................................................................................. 13 2.2.1. Producción de granulado .................................................................. 14 2.2.2. Producción de discos ........................................................................ 15 2.2.3. Producción de tapones ..................................................................... 15 2.2.3.1. Producción de tapones por Moldeo (zona XL) ............................ 15 2.2.3.2. Producción de tapones por Moldeo (zona Pietec) ...................... 16 2.2.3.3. Producción de tapones por Extrusión ......................................... 16 2.2.3.4. Selección y acabado de tapones ................................................ 17 2.3. Productos ................................................................................................ 18 2.3.1. Tapones de corcho aglomerado........................................................ 18 2.3.2. Tapones por moldeo individual e integral .......................................... 18 2.3.3. Tapones para vinos espumosos ....................................................... 19 2.3.4. Pietec XL .......................................................................................... 19 2.4. Organigrama de la organización .............................................................. 21 2.5. Maquinaria .............................................................................................. 22 2.6. Clientes ................................................................................................... 22 2.7. Proveedores ............................................................................................ 23 2.8. Red de distribución .................................................................................. 23 3. Análisis externo .......................................................................................... 24 4. Formación del grupo de trabajo .................................................................. 26 4.1. Metodología de trabajo ............................................................................ 27 5. Estudio de las características del proceso ..................................................... 28 3 5.1. Síntesis de los cálculos realizados .......................................................... 29 5.3 Estudio del aumento de la capacidad potencial ........................................ 32 5.3.1. Incorporación de una moldeadora de XL 52x32 ................................ 32 5.3.2. Incorporación de moldeadora Pietec 45x26 ...................................... 32 6. Estandarización del trabajo ............................................................................ 33 6.1. Estudio de Polivalencia de de los operarios ............................................ 43 6.1.1 Rotación de supervisores................................................................... 44 6.1.2. Plan de polivalencia .......................................................................... 44 6.1.3. Rotación de operarios dentro del mismo centro e trabajo ................. 47 6.1.4. Rotación de tareas varias veces al día.............................................. 50 6.1.5. Rotación de operarios de distintos centros de trabajo. ...................... 53 7. Gráficos de flujo y tiempos de ciclo ................................................................ 54 7.1. Moldeo zona Pietec ................................................................................. 55 7.2. Moldeo zona XL ..................................................................................... 56 7.2.3. Producto Piecork 0+2 (tapón destinado para vinos espumosos) ....... 58 7.2.4 Producto Piecap (tapón destinado para vinos tranquilos).................. 59 7.2.5. Producto DD (tapón destinado para vinos tranquilos) ....................... 60 7.3. Zona Extrusión ............................................................................................ 61 7.3.1. Espumosos ....................................................................................... 61 7.3.2. Tranquilos ......................................................................................... 62 8.- Lean Manufacturing .................................................................................. 64 8.1. Simplicidad en el proceso ........................................................................ 66 8.1.1. Situación actual ................................................................................ 66 8.1.2. Propuesta sistema anti errores ......................................................... 68 8.1.3. Estimación económica de la propuesta ............................................. 69 8.1.4. Valoración económica de la propuesta ............................................. 70 8.1.5. Propuesta de mejora 1 ...................................................................... 71 8.2. Problemas con el cliente ......................................................................... 72 8.2.1. Diagrama de flujo de la incidencia .................................................... 73 8.2.3. Problemas frecuentes ....................................................................... 74 8.2.4. Descripción del problema.................................................................. 75 4 8.2.5. Formulación del problema ................................................................. 75 8.2.6. Propuesta de sistema identificación de defectos ............................... 77 8.2.6.1. Estimación económica de la propuesta ...................................... 80 8.2.6.1. Valoración económica de la propuesta ....................................... 81 8.2.7. Propuesta de mejora 2 ...................................................................... 83 8.3. Estudio de disminución de residuos ........................................................ 84 8.3.1. Origen de los diferentes tipos de residuos ....................................... 84 8.3.1.1. Procedentes de la rectificación ................................................... 84 8.3.1.2. Rectificación de los discos ......................................................... 85 8.3.1.3. Producción del grano .................................................................. 85 8.3.1.4. Corte de bastones ...................................................................... 85 8.3.2. Descripción de problema .................................................................. 88 8.3.3. Formulación del problema ................................................................. 89 8.3.4. Los 5 ¿Por qué? ............................................................................... 90 8.3.5. Propuesta cambio de sistema de corte ............................................. 91 8.3.5.1. Valoración económica de la propuesta ....................................... 92 8.3.6. Propuesta reducción bastones .......................................................... 94 8.3.6.1. Situación actual .......................................................................... 95 8.3.6.2. Situación propuesta .................................................................... 96 8.3.7. Estimación económica de la propuesta ............................................. 97 8.3.8. Valoración económica de la propuesta ............................................. 98 8.3.9. Selección de la mejor propuesta ....................................................... 98 8.3.9. Propuesta de mejora 3 ...................................................................... 99 9. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total ................................. 100 9.3. Formulación del problema ..................................................................... 103 9.4. Los 5 ¿Por qué? .................................................................................... 104 9.5. Propuesta de cambio de área de lectura ............................................... 105 9.6. Estimación económica de la inversión ................................................... 106 9.7. Valoración económica de la propuesta .................................................. 106 9.8. Propuesta de mejora 4 .......................................................................... 107 10. Mejora del lugar de trabajo ........................................................................ 108 5 10.1 Mejora de la ergonomía del lugar de trabajo ........................................ 109 10.1.1 Medidas antropométricas básicas .................................................. 109 10.1.1.1. La mesa de trabajo ................................................................. 109 10.1.1.2. La silla de trabajo ................................................................... 110 10.7. Valoración económica de la propuesta ................................................ 115 10.8. Propuesta de mejora 5 ........................................................................ 116 11. Metodología estandarizada del presente proyecto .................................... 117 11.1. Analizar situación actual ...................................................................... 117 11.2. Planificar y estudiar la viabilidad .......................................................... 117 11.3. Implantar propuestas ........................................................................... 118 11.4. Verificar la efectividad de las mejoras ................................................. 118 12. Valoración económica de las propuestas ................................................... 120 13. Plan de Ambientalización ........................................................................... 121 13.1. Fuentes de energía .......................................................................... 121 13.2. Recursos naturales .......................................................................... 121 13.3. Población ......................................................................................... 122 13.4. Identificación de las acciones impactantes ...................................... 122 13.5. Matriz de identificación de operaciones que producen CO2 ............. 123 13.6. Emisiones a la atmosfera ................................................................. 124 13.7. Aguas residuales ............................................................................. 127 13.8. Medidas correctoras ........................................................................ 127 13.9. Política Ambiental ............................................................................ 127 13.9.1. Cumplimiento de la ISO 14.000 .................................................... 128 14. Conclusiones ............................................................................................. 129 15. Glosario de términos .................................................................................. 131 16. Bibliografía ................................................................................................. 132 6 ÍNDICE DE FIGURAS Figura nº 1: Tapón aglomerado ………………………..………………….….…18 Figura nº 2: Tapón 1+1…………………….……………………………………..19 Figura nº 3: Tapón 0+1…………………………………………………….…......19 Figura nº 4: Tapón XL………………………………………………..……..........20 Figura nº 5: Esquema tapón XL……………………………………………....….21 Figura nº7: Cuestionario media del líder……………………….………..……..27 Figura nº 8: Diagrama centros de trabajo………………………………..…....43 Figura nº 9: Diagrama rotación de supervisores…………….……………..…44 Figura nº 10: Formula de cálculo tasa de polivalencia…………………….…53 Figura nº 11: Rotación de operarios…………………….………………......…55 Figura nº 12: Diagrama de flujo y tiempos…………………………….…….…56 Figura nº 13: Diagrama de flujo y tiempos ………………………………….…57 Figura nº 14: Diagrama de flujo y tiempos ……………………………….……58 Figura nº 15: Diagrama de flujo y tiempos ………………………..……..……59 Figura nº 16: Diagrama de flujo y tiempos………………………………..……60 Figura nº 17: Diagrama de flujo y tiempos ……………………………….……62 Figura nº 18: Diagrama de flujo y tiempos ……………………………….……63 Figura nº 19: Diagrama de flujo y tiempos ……………………………….……66 Figura nº 20: Fotografía canastas estabilización……………………..…….…67 Figura nº 21 y 22: Adhesivo de identificación…………….…………..…….…67 Figuras nº 23: Ejemplo adhesivo propuesto……………………….………..…68 Figura nº 24: Diagrama de no conformidad………………………….……..….73 Figura nº 25: Gráfico problemas……………………………………………....…74 7 Figura nº 26: Adhesivo actual……………………………………….…….….….77 Figura nº 27: Adhesivo propuesto…………………………………………..…..78 Figura nº 28: Adhesivo actual……………………………………..……….….…78 Figura nº 29: Adhesivo actual……………………………………..…………..…79 Figura nº 30: Medidas zona estabilización en planta……………………….…80 Figura nº 31: Medida bastón actual………………..………………………….…85 Figura nº 32: Sistema actual extrusión…………………………………….....…91 Figura nº 33: Sistema propuesto extrusión………..……………………..….…91 Figura nº 34: Fórmula Pay Back……………………………………………....…92 Figura nº 35: Fotografía extrusionadora……………………………….……..…94 Figura nº 36: Bastones salida extrusionadora.………………………..….……95 Figura nº 37: Corte actual en extrusionadora…………………………..………96 Figura nº 38: Corte propuesto para extrusionadora….…………………....…105 Figura nº39: Situación actual de lectura…………….....................................105 Figura nº40: Propuesta de cambio de área…….……………………………..111 Figura nº 41: Posición correcta de trabajo……..............................................113 Figuras nº42: Fotografías de posturas de trabajo actuales……………….…115 Figura nº 43: Silla propuesta……………………………………………………123 Figura nº 44: Diagrama de estandarización del estudio……………………..124 Figura nº 45: Gráfico de emisiones de CO…………………………………....125 8 ÍNDICE DE TABLAS Tabla nº 1: Integrantes del grupo……………………………………….….……26 Tabla nº 2: Resumen cálculos…………….……………………..……..……..…29 Tabla nº 3: Resumen año 2008……………………………….…………………31 Tabla nº 4: Zona 1…………………………………………………………..……..33 Tabla nº 5: Zona 2……………………………………………………….….……..35 Tabla nº 6: Zona 3……………………………………………………….…....…..36 Tabla nº 7: Zona 4………………………………………………………….….…..37 Tabla nº 7: Zona 5……………………………………………………..….…..…..38 Tabla nº 8: Zona 6……………………………………………………..…….…….39 Tabla nº 9: Zona 7……………………………….…………………………..…....40 Tabla nº 10: Zona 8…………………………………………………………..……41 Tabla nº 11: Zona 9………………………………………………………….….…42 Tabla nº 12: CT1…………………………………………………………………..44 Tabla nº 13: CT2…………………………………………………………………..45 Tabla nº 14: CT3…………………………………………………………………..45 Tabla nº 15: CT4…………………………………………………………………..46 Tabla nº 16: CT5……………………………………………………..………..…..46 Tabla nº 17: CT6…………………………………………………………………..46 Tabla nº 18: CT7…………………………………………………………………..46 Tabla nº 19: CT1…………………………………………………………………..47 Tabla nº 20: CT2…………………………………………………………………..48 Tabla nº 21: CT3………………………………………………………..……..…..48 Tabla nº 22: CT4……………………………………………………………..…....49 9 Tabla nº 23: CT7…………………………………………………………………..49 Tabla nº 24: CT6…………………………………………………………………..50 Tabla nº 25: CT1…………………………………………………………..……....50 Tabla nº 26: CT2…………………………………………………………………..51 Tabla nº 27: CT2…………………………………….………………………….....51 Tabla nº 28: CT3…………………………………………………………………..51 Tabla nº 29: CT4…………………………………………………………………..52 Tabla nº 30: CT5…………………………………………………………………..52 Tabla nº 31: CT7…………………………………………………………………..52 Tabla nº 32: CT6…………………………………………………………………..53 Tabla nº 33: Ejemplo ruta de propuesta………………………..……………..69 Tabla nº 34: Resumen de incidencias 2008………..………………..………...70 Tabla nº 35: Situaciones…………………………….……………………………70 Tabla nº 36: Descripción del problema………….………………………………75 Tabla nº 37: Formulación del problema………..……..…………………..……76 Tabla nº 38: Adhesivo 1………………………………………………….…….…82 Tabla nº 39: Adhesivo actual……………….………………………………….…84 Tabla nº 40: Descripción del problema……………………………….…………87 Tabla nº 41: Formulación del problema………………….…………..…………88 Tabla nº 42: Los 5 ¿Por qué? ……...…………….………….……………….…89 Tabla nº 43: Estimación económica…………………..…………………………91 Tabla nº 44: Valoración económica…………………………………….……..…93 Tabla nº 45: Estimación de residuo……………………….…………………..…97 Tabla nº 46: Estimación económica…………………………..………..………..97 Tabla nº 47: Valoración de residuo………………………………………………98 16 continuación se mezcla el granulado con cola, (5) Mistura y mediante una cinta trasportadora con espiral es conducida la mezcla a su correspondiente moldeadora. Cada moldeadora produce un producto diferente con lo que en cada una se introduce cantidades y tipos diferentes de granulados. Acabado el moldeo los tapones son llevados a la zona de estabilización mediante carros canastas empujados por un operario (a partir de este punto los tapones son transportados siempre de una operación a otra en carros canastas). Todos los tapones conformados por moldeo requieren una estabilización de 72 horas. Después de la estabilización para el moldeo de (6.1) Pietec plus 74x26 se (11) corta el tapón de donde obtenemos dos productos, Piecap y un 1+1 al pegarle dos discos (12). Para moldeo (6.2) Piecork 74x26 se repite el mismo proceso que para el (6.1) pero con la diferencia del tipo de granulado. Para el moldeo (6.3) Piecork 46x32 surgen dos productos diferentes en función del pegado que se le aplica (8), 0+1 o 0+2. Posteriormente todos los tapones son llevados a una (13) Rectificación y posteriormente a proceso de (14) Lavado secado de 50 minutos con agua oxigenada. Los tapones ya estarán listos para ser llevados a la zona de Selección. 2.2.3.2. Producción de tapones por Moldeo (zona Pietec) (1) El granulado llega a la zona Pietec por neumática y pasa al llegar por un proceso de desinfección secado y Rotex (2), (3), (4) similar al de la producción de granulado y quedando separado por calibres (5). El granulado es mezclado con cola (7) Mistura y introducido en las moldeadoras mediante una cinta trasportadora con espiral es conducida la mezcla a su correspondiente moldeadora. Cada (8) moldeadora produce un producto diferente con lo que en cada una se introduce cantidades y tipos diferentes de granulados. Acabado el moldeo los tapones son llevados a la (9) zona de estabilización mediante carros canastas empujados por un operario (a partir de este punto los tapones son transportados siempre de una operación a otra en carros canastas). Todos los tapones conformados por moldeo requieren una estabilización de 72 horas. Posteriormente a la estabilización todos los tapones son llevados a una (10) Rectificación y posteriormente a proceso de (11) Lavado secado de 50 minutos con agua oxigenada. Los tapones ya estarán listos para ser llevados a la zona de Selección. 2.2.3.3. Producción de tapones por Extrusión (1) El granulado llega a la zona de extrusión mediante neumática y nada más llegar pasa por un (2) Rotex resultando un único tipo de (4) granulado 2/7 y posteriormente el grano es mezclado con la cola (3) Mistura y mediante una cinta transportadora con espiral, la mezcla, es introducida en la 17 extrusionadoras. Tenemos (5) extrusionadoras para cuatro diámetros diferentes que producen bastones de 1.268 mm. Estos bastones son llevados a la zona de (6) Estabilización en carros y se dejan estabilizar una semana en los mismos carros. Posteriormente son llevados a (7) Cortar y a continuación a (8) Rectificación. Finalmente son llevados a un (9) Lavado secado de 50 minutos con agua oxigenada. Los tapones ya estarán listos para ser llevados a la zona de Selección. 2.2.3.4. Selección y acabado de tapones Los tapones llegan en los carros canastas transportados por toros eléctricos. A su recepción en la zona de Selección pasan una primera (1) Selección electrónica que separa por (2) calidades. Una vez ya tenemos separados los tapones por calidades se irán pasando por la (3) Selección manual. A partir de este punto el 48,5 % de la producción ya estará lista para su expedición, ya que será destinada a la venta directa a distribuidores (marca blanca) y no serán acabados. El otro 48,5 % pasará a la zona de acabado y el 3 % restante irá a stock. En la zona de acabado en primer lugar se estampará la marca correspondiente al tapón (4) Marcación y seguidamente se le aplicará un (5) Tratamiento Superficial de 40 minutos y su posterior (6) Estabilización de 24 horas. Finalmente los tapones son (7) Embalados y llevados a la zona de (8) Expedición donde se encuentra el muelle de carga para los camiones. 18 2.3. Productos 2.3.1. Tapones de corcho aglomerado Este tipo de tapones es producido totalmente de corcho aglomerado y por moldeo individual e integral. Este tipo de tapones presentan un aspecto uniforme y está disponible en diversos tamaños, diámetros y granulometrías, según las especificaciones y la solicitud del cliente. Permiten una solución económica para los vinos de consumo rápido. Los productos para este tipo de tapón son:  Pietec  Piecork Figura nº 1: Tapón aglomerado Fuente: Elaboración propia 2.3.2. Tapones por moldeo individual e integral Altamente resistentes, disponibles en distintos tamaños y diámetros. Tapones técnicos de corcho que incorporan al aglomerado, unos o más discos de corcho natural, en una o ambas extremidades (el alto y estricto control de la calidad de producción aseguran un excelente rendimiento en la botella) Disco doble (1+1) moldeo integral de discos naturales al cuerpo de aglomerado. Los productos para este tipo de tapón son:  Elite  DD Cuerpo aglomerado producido por moldeo con discos naturales para vinos espumosos. Los productos para este tipo de tapón son:  0+1  0+2 19 Figura nº 2: Tapón 1+1 Fuente: Catálogo de productos PIEDADE S.A. 2.3.3. Tapones para vinos espumosos Producidos especialmente para vinos espumosos, tales como el champan, cava o los vinos gasificados; estos tapones de corcho presentan diámetros anchos y se producen con cuerpo de aglomerado solamente, o bien con uno o dos discos de corcho natural en uno de los extremos. El meticuloso y riguroso control de calidad asegura la mejor resistencia a la alta presión interna de este tipo de vinos. Los productos para este tipo de tapón son:  0+1  0+2  1+1  Aglomerado Figura nº 3: Tapón 0+1 Fuente: Catálogo de productos PIEDADE S.A. 2.3.4. Pietec XL Los tapones de corcho para vinos espumosos, tales como el champan o cava, son más anchos que los del vino sin gas, pero técnicos por definición. Su meticuloso y riguroso control de calidad asegura la mejor resistencia de a las altas presiones internas de éste tipo de vinos. 20 PIETEC XL (nuevo)- tapón técnico de corcho con una dimensión más amplia, con fusión de gránulos micro y macro, y niveles de rastreo del TCA de menos de 2ppt. Figura nº 4: Tapón XL Fuente: Catálogo de productos PIEDADE S.A. Figura nº 5: Esquema tapón XL Fuente: Catálogo de productos PIEDADE S.A. 21 2.4. Organigrama de la organización Figura 6: Organigrama de la empresa Fuente: Elaboración propia 22 2.5. Maquinaria La maquinaria descrita en el presente proyecto confiere a todas aquellas maquinas necesarias para la producción de tapones de corcho, granulado y discos, ver en documento Anexos punto 2. 2.6. Clientes Los clientes de Pietec en el mundo son aquellas empresas de la viticultura que efectúan el embotellado de sus caldos, son normalmente bodegas, cooperativas y cosecheros particulares, que después de elaborar el vino deben venderlo al consumidor a través de los canales de distribución para grandes superficies y hostelería o particularmente. Cada país tiene sus peculiaridades y los embotelladores pueden ser empresas de gran magnitud así como pequeñas empresas familiares. En este sentido el mercado español no está tan atomizado como el mercado francés o italiano. Los productos de Pietec se consideran en su mayor parte técnicos y/o tecnológicos y en lo que se refiere a embotellados de vino tranquilo, son productos más enfocados a tapar vinos rotativos (tintos con algo de crianza, tintos jóvenes, blancos y rosados). En cuanto a los tapones de vino espumoso (champagne, cava, etc.) los tapones técnicos son los más empleados por los embotelladores y los productos de Pietec están presentes en diversos mercados. ESPAÑA: es un país muy vitivinícola y el volumen de botellas que se tapan anualmente supera los 1.300 millones de unidades. Pietec alcanza en este mercado una cuota que se sitúa alrededor del 10% y destacan clientes como Codorniu, Freixenet, J.García Carrión, Olarra, Ontañón y un largo etc… hasta más de 150 clientes. Se efectúa la venta a través de la empresa Discosaga, S.L. comercializadora en exclusiva de los productos en todo el territorio. FRANCIA: es el país que más embotella en el mundo con 3.100 millones de unidades, aquí Pietec opera a través de su filial Milesimecork, ubicada en Bordeaux, y también tiene sus productos introducidos en grandes grupos como Castel y en gran parte de los múltiples pequeños embotelladores de las diferentes Denominaciones de Origen. PORTUGAL: es un mercado más reducido en volumen de embotellado, se sitúa alrededor de 350 millones de unidades y se cuenta con clientes de importancia como Heredade Esporao, cooperativas de volumen y pequeños embotelladores. Las ventas de Pietec en su propio país oscilan entre 20 y 25 23 millones de unidades a embotelladores finales y tienen también un volumen de venta muy importante a empresas del sector corchero que compran los productos semielaborados para acabarlos antes de su venta al embotellador. ITALIA: es el segundo país en volumen de embotellado alcanzando los 2.800 millones de unidades. Los productos se canalizan a través de una comercializadora en su mayor parte, aunque también se mantiene relación directa con algunos clientes o pequeños distribuidores de zonas concretas. El volumen de ventas es inferior a Francia y España. ALEMANIA: país con un volumen de embotellado de 1.100 millones de unidades. Se comercializa a través de una empresa distribuidora, Novocork, de productos auxiliares a la viticultura. Está en una etapa de desarrollo siendo el volumen de venta pequeño. RUSIA: es un mercado donde Pietec tiene una buena introducción a través de un agente comercial de ese país. Su volumen fundamentalmente en vinos espumosos supera los 100 millones de unidades y está concentrado en un número reducido de clientes. También se efectúan exportaciones a Estados Unidos de América, Australia, Brasil, Argentina, Grecia y Sudáfrica.. 2.7. Proveedores El grupo Piedade se alimenta del corcho de sus propias fincas en Portugal y de las compras en bosque que efectúa el equipo humano que tiene destinado a tal finalidad. Las compras en el campo no siempre son en los mismos predios, ya que la función de compra pasa por el análisis de la finca en ese año y la calidad del corcho que se puede pelar. No olvidemos que el corcho se extrae del alcornoque y que para que el calibre de la corcha sea apta para la obtención de tapones, se precisa al menos de 9 años entre pela y pela. La decisión de la compra de la partida de corcho y su precio es una de las funciones más delicadas del negocio, dependiendo en gran parte la rentabilidad de la empresa en el acierto de la compra. Se necesita expertos en este tipo de actividad. 2.8. Red de distribución Creo que la respuesta a este punto queda definida en el primer apartado de CLIENTES. 24 En el caso del grupo Piedade, en cada país se han tomado decisiones y sistemas distintos de venta. Esto se explica a través de la historia del grupo, que comenzó su actividad hace casi 50 años y su inicio fue la transformación del corcho y su venta a otras empresas del sector que acaban el producto y lo venden al embotellador. Con el transcurso del tiempo y el crecimiento del grupo, se vio la necesidad de poder llegar al cliente final (bodega) y a partir de ese momento se ha evolucionado en ese sentido, prescindiendo en algunos casos de intermediarios o distribuidores. Aún se está en esta fase evolutiva en varios países. 3. Análisis externo El sector corchero es desde hace años el que ha suministrado al sector vitivinícola la solución a sus necesidades de cierre y estanqueidad de las botellas de vino. Es un sector muy tradicional cuyas prácticas y técnicas se han ido pasando de generación en generación. Hace aproximadamente 15 años que este binomio corcho-vino se empezó a ver cuestionado por la aparición de otros sistemas de cierre que han ido ganado terreno a los tradicionales tapones de corcho. Me refiero al cierre de botellas con tapones sintéticos y tapones de aluminio con rosca que ofrecen alternativas al embotellador. Este fenómeno se produce al no haber realizado el sector corchero los avances técnicos suficientes para garantizar la calidad e inocuidad de sus productos en relación al vino. No olvidemos que el tapón está en contacto con el vino y no debe alterar las características organolépticas del mismo. La aparición de esta amenaza al sector corchero provocó una reacción inmediata y se empezaron a desarrollar estudios enfocados a poder dar con los cierres de corcho todas las garantías que obligatoriamente necesita el embotellador. Es a partir de ese momento que aparecen los tapones de corcho tecnológico, cuyo principal avance consiste en los tratamientos de la materia prima y semielaborada que permiten controlar y cuantificar los contenidos en componentes que alteran el vino, principalmente los contenidos en clorofenoles, tricloroanisoles (TCA), tetracloroanisoles (TeCA), tribromoanisoles (TBA), pentacloroanisoles (PCA), bacterias, y hongos filamentosos que no se encuentran en los tapones sintéticos ni de rosca. Nos encontramos, por tanto, en una situación de gran competencia de mercado; por un lado la propia competencia entre empresas del sector, que está muy atomizado y por otro lado la oferta de productos que realizan la misma funcionalidad y que no pertenecen al sector corchero. En este punto la decisión de compra del embotellador va a considerar variables como el 25 precio, las garantías del producto, la imagen del cierre, la tradición, la evolución del vino en botella a medio y largo plazo, etc. Si nos centramos más en la competencia de mercado del tapón de corcho, hay que saber que los únicos países que producen la materia prima son principalmente Portugal y España y en un segundo plano Francia, Italia, Marruecos, Túnez y Argelia. No hay corcho en otros lugares del mundo exceptuando China en donde no se puede aprovechar para la fabricación de tapones debido a sus características. Todo esto nos conduce a un panorama de competitividad muy centrado entre empresas de estos países, siendo Portugal la principal potencia con más de 1000 empresas dedicadas a la actividad en sus diversas facetas o fases de la manipulación del corcho desde el campo hasta la bodega. El grupo Piedade se encuentra por su volumen de fabricación y facturación entre las 5 empresas corcheras más importantes del mundo realizando todo el proceso desde la pela del alcornoque hasta el embotellador. El volumen de embotellado mundial se estima en 17.000 millones de botellas, de las cuales aproximadamente 12.000 millones se tapan con un tapón de corcho, sea tradicional, técnico o tecnológico. Las corrientes actuales para conquistar mercado, dando por supuesto las garantías, especificaciones de producto aceptadas, relación calidad-precio y solvencia del fabricante, se centran en cuestiones de orden ecológico. Las emisiones de CO2 con los correspondientes balances carbónicos, la protección de los bosques y su gestión, etc; están tomando mucha importancia en la decisión de los compradores, sobretodo en países en donde este aspecto se contempla con mayor atención como es el caso de Reino Unido y países nórdicos. Es por tanto en este sentido donde el corcho se puede defender mejor de las alternativas del tapón sintético (procedente del petróleo) y del tapón de rosca. Si además añadimos que el tapón no es un producto vendido a consumidor final sino que es un componente añadido a otro producto que sí será vendido a consumidor final, la publicidad que se puede hacer del tapón no obtiene el impacto suficiente como para realizar una gran inversión por esta vía. 32 5.3 Estudio del aumento de la capacidad potencial Para el aumento de la capacidad potencial se estudiarán dos casos, ver cálculos documento Anexo punto 1.  Incorporación de una moldeadora de XL 52x32  Incorporación de moldeadora Pietec 45x26 5.3.1. Incorporación de una moldeadora de XL 52x32 La incorporación de una moldeadora XL 52 x 32 supondría un aumento de la producción de 172.800 tapones/día. Para que el sistema pudiera absorber dicha cantidad diaria se necesitaría aumentar la capacidad de rectificaciónorientación de la zona Moldeo XL ya que esta operación solo podría procesar 140.400 tapones al día de los 172.800 y trabajando al 100% de su capacidad efectiva por tanto requiere la incorporación de una maquina rectificadora-orientadora, para el aumento productivo de la zona. También sería necesario aumentar la capacidad de la zona de selección. Para la selección electrónica se podría procesar 21.076 tapones/día de los 172.800 y trabajando al 100% de su capacidad efectiva por tanto la incorporación de una seleccionadora electrónica haría posible para esta zona el aumento productivo. Para la selección manual se podría procesar 150.076 tapones/día de los 172.800 y trabajando al 100% de su capacidad efectiva. En este caso dada la naturaleza de la selección manual con realizar dos horas extras al día (dos operarias una hora cada una) sería suficiente para cubrir el aumento o la incorporación de una nueva unidad de selección manual. 5.3.2. Incorporación de moldeadora Pietec 45x26 La incorporación de una moldeadora Pietec supondría un aumento de la producción de 241.290 tapones/día. Para que el sistema pudiera absorber dicha cantidad diaria se necesitaría aumenta la capacidad de la zona de selección. Para la selección electrónica se podría procesar 21.076 tapones/día de los 241.2900 y trabajando al 100% de su capacidad efectiva por tanto la incorporación de una seleccionadora electrónica haría posible para esta zona el aumento productivo. Para la selección manual se podría procesar 150.076 tapones/día de los 241.290 y trabajando al 100% de su capacidad efectiva. En este caso dada la naturaleza de la selección manual con realizar cuatro horas extras al día o la incorporación de una nueva unidad de selección manual. 33 6. Estandarización del trabajo La estandarización del trabajo es un proceso dinámico por el cual se documenta los trabajos a realizar, la secuencia, los materiales y herramientas a usar en los mismos, facilitando la mejora continua para lograr niveles de competitividad. La estandarización que se ha realizado está dividida por zonas y tareas que realizan los operarios/as del sistema productivo. Para mayor comprensión de las siguientes tablas ver en anexo de Planos, plano 6.1 y 6.2 para situar la zona y plano 7.1 y 7. para situar operario y tarea. Zona 1: Producción de granulado Nº de Tarea Operaciones Descripción N º operario s/sexo Turnos 1 1 Cargar trituradora Con una excavadora se irá cargando corteza perforada y introduciéndola en la trituradora. 1H 3 2 Mover Corteza Ir cambiado la corteza de sitio dentro del cobertizo para un mejor secado 3 Recepción de la corteza Al recibir corteza nueva depositarla en nuevo lugar y respetar el ciclo de llegada 2 1 Control del proceso Controlar el proceso de trituración, molida y desinfección que todo vaya correctamente. 1H 3 2 Rellenar ficha de calidad del grano Recoger muestra cada hora de los diferentes tipos de granulado y examinarlos, peso especifico, humedad, calibre y tomar nota en el ordenador. 3 1 Control del proceso Controlar 2ª parte del proceso, rotex, mesas densimétricas y almacenaje. 1H 3 4 1 Gestión del stock Gestionar el stock de granulado para el almacenaje y el aprovisionamiento de las líneas de producción. 1H 3 Tabla nº 4: Zona 1 Fuente: Elaboración propia 34 Zona 2: Moldeo XL Nº de Tarea Operaciones Descripción N º operarios /sexo Turnos 1 1 Aprovisionamiento Mantener la unidad de moldeo aprovisionada de grano, cola y discos 1H 3 2 Subir discos altillo Subir con el toro los pales con los discos en altillo de encima de las pegadoras de discos 3 Cargar discos Vaciar carros de discos en la entrada de las pegadoras. 4 Mistura Controlar los parámetros de la mezcla de cola y grano. 2 1 Ficha de control Rellenar ficha de control de la producción de la moldeadora cada hora, implica pesar un tapón y medir la humedad, colocar etiquetas de identificación en las canastas. 1H 3 2 Transporte a estabilizar Llevar las canastas después del moldeo a la zona de estabilización. 3 1 Controlar maquinas de pegado de discos Controlar que las maquinas funcionen correctamente 1H 3 2 Transporte a rectificar Llevar las canastas de la zona de estabilización a la zona de rectificación. 3 Subir tapones al altillo Cargar con toro eléctrico la canasta y subirla al altillo de encima de la rectificadora. 4 1 Cargar la rectificación Cargar los tapones en proceso de rectificación 1H 3 2 Cambiar reglajes Se cambiará las especificaciones del rectificado según la demanda. 3 Transporte a lavado Llevar canasta de tapones ya rectificados a la zona de lavado y, posteriormente al lavado vaciar bombo en canasta. 35 Nº de Tarea Operaciones Descripción N º operarios /sexo Turnos 4 4 Cargar lavado Cargar tapones en el bombo de lavado 1H 3 5 Introducir parámetros de lavado Introducir los parámetros según el producto 6 Puesta en marcha del lavado -------- 7 Vaciar lavado Una vez acabado el lavado vaciar el bombo de tapones en canastas 5 1 Transporte a montacargas Llevar hasta la zona de montacargas los tapones ya lavados mediante una carretilla con el toro. Cargar el montacargas con los tapones ya lavado para la zona de selección 1H 3 2 Gestionar almacén Ordenar y gestionar el almacén con el toro. Tabla nº 5: Zona 2 Fuente: Elaboración propia Zona 3: Producción de discos Nº de Tarea Operaciones Descripción N º operarios /sexo Turnos 1 1 Aprovisionamiento de la zona Aprovisionar la zona transportando la corteza desde el cobertizo. (al otro lado de la fabrica) mediante toro y carretilla remolcada. 1H 1 2 Gestión de almacén gestión del almacenaje de discos 3 Aprovisionamiento de líneas Aprovisionar las líneas de producción de que requieren discos. 2 1 Sierra Introducir en la línea la corteza 1H 1 36 Nº de Tarea Operaciones Descripción N º operarios /sexo Turnos 2 2 Selección Hacer una selección manual previa al serraje. 1H 1 3 Rectificación Supervisar la unidad de rectificación que siga correctamente su curso. 3 1 Rebañadora Introducir en la rebañadora las tiras de corcho serradas 2M 1 2 Selección Selección manual después de la rebañadora 4 1 Broca Introducir rebanadas e corcho en la broca 3M 1 5 1 Control de preselección Que no haya incidencias en el proceso. 1H 1 2 Retirar discos pre seleccionados Retira las dos calidades 3 Cargar seleccionadoras Cargar las maquinas de selección 4 Recoger calidades 5 calidades buenas 1 para triturar 5 Llevar a zona de selección manual Transportar los discos separados por calidades 6 1 Subir carro de discos al altillo Subir los carros de discos mediante toros al altillo 10M 1 2 Cargar discos en la selección manual Cargar por calidades las mesas de selección manual 3 Selección manual Inspección visual de los discos y separación de los no aptos, la producción pasa por una mesa mediante una cinta transportadora. 4 Retirar discos Una vez llenadas las cestas levantarse de la mesa de selección y dejar preparados para el almacenaje, colocar etiquetas de identificación en las canastas Tabla nº 6: Zona 3 Fuente: Elaboración propia 37 Zona 4 : Moldeo Pietec Nº de Tarea Operaciones Descripción N º operarios /sexo Turnos 1 1 Aprovisionamiento Mantener la unidad de moldeo aprovisionada de grano y cola. 1H 3 2 Mistura Controlar los parámetros de la mezcla de cola y grano. 3 Ficha de control Rellenar ficha de control de la producción de la moldeadora cada hora, implica pesar un tapón y medir la humedad, colocar etiquetas de identificación en las canastas 4 Transporte a estabilizar Llevar las canastas después del moldeo a la zona de estabilización. 2 1 Transporte a rectificar y carga Llevar las canastas de la zona de estabilización a la zona de rectificación. Cargar con toro eléctrico la canasta y subirla al altillo de encima de la rectificadora para cargar los tapones en proceso de rectificación 1H 3 2 Transporte a lavado Llevar canasta de tapones ya rectificados a la zona de lavado y cargarlos en el bombo de lavado, posteriormente al lavado vaciar bombo en canasta. 3 Transporte a montacargas Cargar el montacargas con los tapones ya lavado para la zona de selección Tabla nº 7: Zona 4 Fuente: Elaboración propia 38 Zona 5 : Caldera Nº de Tarea Operaciones Descripción N º operarios/ sexo Turnos 1 1 Controlar Controlar parámetros de la caldera, presión, temperatura, etc. 1H 3 2 Aprovisionamient o Aprovisionar de polvo de corcho la caldera. 3 Transportes varios Dada la proximidad al montacargas, ayudar al movimiento de canastas si las circunstancia lo requieren. Tabla nº 7: Zona 5 Fuente: Elaboración propia Zona 6 : Extrusión Nº de Tarea Operaciones Descripción N º operario s/sexo Turnos 1 1 Aprovisionamiento Mantener la unidad de moldeo aprovisionada de grano, y cola 1H 3 2 Mistura Controlar los parámetros de la mezcla de cola y grano. 2 1 Ficha de control Rellenar ficha de control de la producción de la moldeadora cada hora, implica pesar bastones y medir la humedad, colocar etiquetas de identificación en las canastas 1H 3 2 Transporte a estabilizar Llevar las canastas después de la extrusión a la zona de estabilización. 3 1 Transporte a cortar Llevar carros de los bastones ya estabilizados a cortar. 1H 3 2 Cargar maquina corte Cargar la máquina de cortar. 39 Nº de Tarea Operaciones Descripción N º operario s/sexo Turnos 3 3 Transporte a rectificar y carga Llevar las canastas de la zona de estabilización a la zona de rectificación. Cargar con toro eléctrico la canasta y subirla al altillo de encima de la rectificadora para cargar los tapones en proceso de rectificación 1H 3 4 1 Control de la rectificación Controlar que el proceso siga su curso y cambiar reglajes según la demanda 1H 3 2 Transporte a lavado Llevar canasta de tapones ya rectificados a la zona de lavado y cargarlos en el bombo de lavado, posteriormente al lavado vaciar bombo en canasta. 3 Transporte a lavado Llevar canasta de tapones ya rectificados a la zona de lavado y, posteriormente al lavado vaciar bombo en canasta. 4 Cargar lavado Cargar tapones en el bombo de lavado 5 Introducir parámetros de lavado Introducir los parámetros según el producto 6 Puesta en marcha del lavado -------- 7 Vaciar lavado Una vez acabado el lavado vaciar el bombo de tapones en canastas 8 Transporte a montacargas Cargar el montacargas con los tapones ya lavados para la zona de selección Tabla nº 8: Zona 6 Fuente: Elaboración propia 40 Zona 7 : Expedición Nº de Tarea Operaciones Descripción N º operarios /sexo Turnos 1 1 Transportar a Zona expedición Recoger de la zona de acabado los tapones ya embalados y depositarlos en la zona de expedición. Recoger de selección manual tapones para (marca blanca) 1H 3 2 Muelle Carga de los pedidos en camiones con toro o traspale. Tabla nº 9: Zona 7 Fuente: Elaboración propia Zona 8 : Acabado Nº de Tarea Operaciones Descripción N º operario s/sexo Turnos 1 1 Recoger tapones Recoger tapones del montacargas que provienen de las diferentes líneas de producción, desplazando las canastas hasta la zona. 1H 3 2 Subir canastas altillo de marcación Subir las canastas con el toro 3 Cargas marcadoras Cargar las líneas de marcación 4 Supervisar el marcaje Controlar todo vaya según lo previsto, que no hayan atascos, marquen bien, etc. 2 1 Transportar a tratamiento superficial Desplazar a siguiente operación 1H 3 2 Subir canastas ala altillo de tratamiento Subir las canastas con el toro 3 Llenar tratado superficial Cargar las líneas de tratamiento 41 Nº de Tarea Operaciones Descripción N º operario s/sexo Turnos 2 4 Introducir parámetros del tratado Según las cantidades cambian parámetros del los productos químicos. 5 Puesta en marcha del tratado ---- 6 Vaciado del tratado Vaciar en canastas todos los tapones tratados 7 Supervisar interior del tratado Mirar que no queden tapones el interior para evitar mezcla de marcas 8 Transportar a zona de estabilización A zona de estabilización 3 1 Seleccionar manualmente Último control de calidad visual 2M 3 4 1 Transportar a embalaje A zona de embalaje 1H 3 2 Subir canasta al altillo de contar Subir con el toro las canastas 3 Cargar contadoras Vaciar canastas en las 2 líneas de contar 4 Montar cajas Montaje de las cajas y poner grapas parte de abajo 5 Recoger bolsas de tapones ya seleccionados Recoger los tapones que la cinta de selección va llenando conforme van pasando los tapones 6 Sellar bolsas e introducir SO2 Se sella la bolsa para cerrarla y a la vez la llena de SO2 7 Introducir bolsas en las cajas Introducir las bolsa en las cajas 8 Cerrar cajas Precinto de las solapas de la parte de arriba, colocar etiquetas de identificación según pedido 9 Cargar cajas en pale Cargar cajas en pale (27 cajas por pale) con traspale eléctrico y retractilado del pale y colocar identificación del pale Tabla nº 10: Zona 8 Fuente: Elaboración propia 48 CT 2 1 2 3 4 5 Tasa de polivalencia Operario 1 V F V X V 3/5 = 60% Operario 2 (Encargado CT) V V V V V 5/5 = 100% Operario 3 F X V X V 2/5 = 40% Operario 4 X X V V F 2/5 = 40% Operario 5 X X X F V 1/5 = 20 % Tabla nº 20: CT2 Fuente: Elaboración propia CT 3 1 2 3 4 5 6 Tasa de polivalencia Operario 1 V F X X X X 1/6 = 16 % Operario 2 F V V V X X 3/6 = 50% Operario 3 (x 2) X V V V F X 3/6 = 50% Operario 4 (x 3) X V V V F X 3/6 = 50% Operario 5 (Encargado CT) X V V V V X 4/6 = 67% Operario 6 (x 10) X X X X X V 1/6 = 16% Tabla nº 21: CT3 Fuente: Elaboración propia %52100* 5 x 5 12253 2 Trabajo de Centro del iaPolivalenc de Tasa    %5,30100* 6 x 18 )1x10(4)3x3((2x3) 31 3 Trabajo de Centro del iaPolivalenc de Tasa    49 CT 4 1 2 3 Tasa de polivalencia Operario 1 (Encargado CT) V V V 3/3 = 100% Operario 2 F V V 2/3 = 67% Operario 3 X F V 1/3 = 33% Tabla nº 22: CT4 Fuente: Elaboración propia CT 5 1 2 3 4 Tasa de polivalencia Operario 1 V F V X 2/4 = 50% Operario 2 (Encargado CT) V V V V 4/4 = 100% Operario 3 X X V F 1/4 = 25% Operario 4 F X V V 2/4 = 50% Tabla nº 23: CT5 Fuente: Elaboración propia %67100* 3x3 123 4 Trabajo de Centro del iaPolivalenc de Tasa    %25,56100* 4 x 4 2142 5 Trabajo de Centro del iaPolivalenc de Tasa    50 CT 7 1 2 3 4 5 Tasa de polivalencia Operario 1 V V V X X 3/5 = 60% Operario 2 (Encargado CT) V V V V V 5/5 = 100% Operario 3 (x 2) X X V X X 1/5 = 20% Operario 4 X F V V F 2/5 = 40% Operario 5 X X X X V 1/5 = 20 % Tabla nº 24: CT7 Fuente: Elaboración propia CT 6 1 2 Tasa de polivalencia Operario 1 (Encargado CT) V X 1/2 = 50% Operario 2 F V 1/2 = 50% Tabla nº 25: CT6 Fuente: Elaboración propia 6.1.4. Rotación de tareas varias veces al día En las siguientes tablas se puede observar como las asignaciones de las tareas van cambiando a lo largo de turno cada dos horas. Estas asignaciones se han hecho consecuentemente a la formación de cada operario para cada tarea. Los operarios que están en periodo de formación podrán realizar las tareas, supervisión del encargado del centro de trabajo, pudiendo entrenar la tarea en cuestión. Las tablas muestran las rotaciones %52100* 5 x 5 12(1x2)53 7 Trabajo de Centro del iaPolivalenc de Tasa    %50100* 2 x 2 11 6 Trabajo de Centro del iaPolivalenc de Tasa    51 en el turno de la mañana, para el resto de turnos se desarrollarán de la misma manera, ver punto 6 para las tareas y turnos. CT 1 1 2 3 4 Comentarios 8:00-10:00 h O1 O2 O3 O4 10:00-12:00 h O4 O3 O2 O1 O3 necesita supervisión 12:00-14:00 h O3 O2 O3 O4 14:00-16:00 h O1 O3 O2 O4 O3 necesita supervisión Tabla nº 26: CT1 Fuente: Elaboración propia CT 2 1 2 3 4 5 Comentarios 8:00-10:00 h O1 O2 O3 O4 O5 10:00-12:00 h O2 O1 O3 O5 O4 O1,O4,O5 Necesita supervisión 12:00-14:00 h O3 O2 O4 O5 O1 O5,O3 Necesita supervisión 14:00-16:00 h O3 O1 O2 O5 O4 O5,O3 Necesita supervisión Tabla nº 27: CT2 Fuente: Elaboración propia CT 3 1 2 3 4 5 6 Comentarios 8:00-10:00 h O1 O2 O3 O4 O5 O6 10:00-12:00 h O2 O3 O4 O5 O3 O6 O2,O3 Necesita supervisión 12:00-14:00 h O1 O5 O2 O3 O4 O6 O4 Necesita supervisión 14:00-16:00 h O2 O1 O5 O4 O3 O6 O3 Necesita supervisión Tabla nº 28: CT3 Fuente: Elaboración propia 52 CT 4 1 2 3 Comentarios 8:00-10:00 h O1 O2 O3 10:00-12:00 h O2 O3 O1 O2,O3 Necesitan supervisión 12:00-14:00 h O1 O2 O3 14:00-16:00 h O2 O1 O3 O2 Necesita supervisión Tabla nº29 : CT4 Fuente: Elaboración propia CT 5 1 2 3 4 Comentarios 8:00-10:00 h O1 O2 O3 O4 10:00-12:00 h O2 O1 O4 O3 O1,O3 Necesita supervisión 12:00-14:00 h O4 O2 O3 O4 14:00-16:00 h O1 O2 O4 O3 O3 Necesita supervisión Tabla nº 30: CT5 Fuente: Elaboración propia CT 7 1 2 3 4 5 Comentarios 8:00-10:00 h O1 O2 O3 O4 O5 10:00-12:00 h O2 O1 O3 O4 O5 12:00-14:00 h O1 O4 O3 O2 O5 O4 Necesita supervisión 14:00-16:00 h O1 O4 O3 O2 O5 O3 Necesita supervisión Tabla nº 31: CT7 Fuente: Elaboración propia 53 CT 6 1 2 Comentarios 8:00-10:00 h O1 O2 10:00-12:00 h O1 O2 12:00-14:00 h O1 O2 14:00-16:00 h O1 O2 Tabla nº 32: CT6 Fuente: Elaboración propia 6.1.5. Rotación de operarios de distintos centros de trabajo. La rotación entre operarios de distintos centro actualmente se podrá dar en los casos en los que las tareas a realizar tengan gran parecido y no supongan pasar un proceso de formación. Para la compresión del la figura siguiente seguir punto 6. La rotación se puede realizar cada horas o en turnos enteros. Figura nº 11: Rotación de operarios Fuente: Elaboración propia 2.2 2.4 4.1 4.2 6.2 3.6 9.2 6.3 6.4 Nº de Zona . Nº de Tarea x.x 54 7. Gráficos de flujo y tiempos de ciclo Un gráfico de flujo y tiempo de ciclo tiene en cuenta todas las actividades y tiempos requeridos desde el comienzo hasta el final de un proceso. Esta herramienta sirve para identificar las actividades que no añaden valor, los cuellos de botella y los retrasos. El estudio que se ha realizado confiere a la conformación de los tapones para moldeo y extrusión de los diferentes tipos de productos agrupándolos según su recorrido y zona. Consideraciones para la comprensión de los diagramas: Tapones para vinos tranquilos (son aquellos destinados para tapar botellas de vino con diámetros de entre 24 mm y < 29 mm): Consideramos que se tienen que moldear, rectificar y lavar 100.000 tapones (esta cantidad es la capacidad del bombo de lavado para vinos tranquilos) y posteriormente seleccionar, marcar y tratar superficialmente 20.000 tapones (esta cantidad es la capacidad del tratamiento superficial para vinos tranquilos). Tapones para vinos espumosos (son aquellos destinados para tapar botellas de cava o champán con diámetros de entre 29 mm y 32 mm): Consideramos que se tienen que moldear, rectificar y lavar 60.000 tapones (esta cantidad es la capacidad del bombo de lavado para vinos espumosos) y posteriormente seleccionar, marcar y tratar superficialmente 17.000 tapones (esta cantidad es la capacidad del tratamiento superficial para vinos espumosos). Los diagramas de flujos y tiempos calculados solo comprenden un 48,5 % para todos los productos de la producción, este porcentaje representa todos los tapones por producto que son acabados (marcados y tratados superficialmente). Un 48,5 % será destinado a la venta directa a distribuidores (marca blanca) y por tanto no serán acabados. Esto implica que el tiempo de ciclo para estos tapones por productos sería igual al resto de las secuencias que confieren el acabado del tapón. Un 3% será destinado al stock y por tanto no serán acabados con lo que nos encontraremos en la misma circunstancia que para los tapones de marca blanca. 55 7.1. Moldeo zona Pietec Los tapones en esta zona son todos para vino tranquilo con lo que los cuatro tipos de producto seguirán el mismo proceso de conformación. Figura nº 12: Diagrama de flujo y tiempos Fuente: Elaboración propia 56 Para calcular la productividad del proceso es preciso saber el tiempo de ciclo para la conformación de 20.000 tapones. El tiempo medio que se ha cronometrado para la fabricación de 20.000 tapones en de 7.233,44 minutos. En base a este tiempo, la productividad por cada linea de producto de la zona Pietec es de : PRODUCTIVIDAD = 20.000 tapones 7233,44 min = 2,76tapones min 7.2. Moldeo zona XL 7.2.1. Producto XL (tapón destinado para vinos espumosos) Figura nº 13: Diagrama de flujo y tiempos Fuente: Elaboración propia 57 Para calcular la productividad del proceso es preciso saber el tiempo de ciclo para la conformación de 17.000 tapones. El tiempo medio que se ha cronometrado para la fabricación de 17.000 tapones es de 7.132,08 minutos. En base a este tiempo, la productividad del producto XL es de : PRODUCTIVIDAD = 17.000 tapones 7132,08 min = 2,38tapones min 7.2.2. Producto Piecork 0+1 (tapón destinado para vinos espumosos) Figura nº 14: Diagrama de flujo y tiempos Fuente: Elaboración propia 64 8.- Lean Manufacturing Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa" o "ágil") incluyen procesos continuos de análisis (Kaizen, sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva), producción "pull" (en el sentido de Kanban, sistema de señales), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (Poka Yoke, sistema de anti errores). Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son entre otros los que se enumeran a continuación:  almacenes elevados;  plazos excesivos;  retrasos;  falta de agilidad, de rapidez de reacción;  emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;  tiempo excesivo en los cambios de herramientas;  proveedores no fiables (plazos, calidad);  averías;  problemas de calidad;  montones de desechos, desorden;  errores, faltas de piezas;  despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales). Estas situaciones son el producto de:  La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.  La duración de los cambios de herramienta. 65  Las averías.  Los problemas de calidad.  Las dificultades con los suministradores. De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: a) Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos b) Duración de los cambios de herramientas c) Fiabilidad insuficiente de los equipos d) Falta de calidad suficiente e) Dificultades debidas a los proveedores Los principios clave del lean manufacturing son:  Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen  Minimización del despilfarro – eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)  Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información  Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción  Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción  Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. 66 8.1. Simplicidad en el proceso Todas las operaciones que manipulan tapones a medida que van procesando tapones van llenando canastas, donde una vez llegado a su capacidad de carga, serán transportados a la siguiente operación. 8.1.1. Situación actual Producción Moldeo Pietec 965.160 tapones/ día * 3 días de estabilización = 2.895.480 tapones Producción Moldeo XL 864.000 tapones/ día * 3 días de estabilización = 2.592.0000 tapones Producción por extrusión 588.640 tapones/ día * 7 días de estabilización = 4.120.000 tapones Lo que suma un total de 9.607.480 tapones. Sabemos que las capacidades de las canastas son de 17.000 tapones para vinos espumosos y 30.000 para vinos tranquilos y que las proporciones de fabricación son de 33 % y 66 % respectivamente, podemos decir: 3.199.290 tapones para espumoso / 17.000 tapones/canasta = 188 canastas 6.398.581 tapones para tranquilo / 30.000 tapones/canasta = 213 canastas Por tanto, corren a diario por las zonas de producción un total de 401 canastas. Figura nº 20: Fotografía canastas estabilización Fuente: Elaboración propia 67 El método actual para saber el contenido, procedencia y destinación de la canasta aparte de otros datos como turno, fecha, unidades, calibre,… son estos adhesivos de 15x25 cm que se pegan a cada canasta. Figura nº 21 y 22: Adhesivo de identificación Fuente: Elaboración propia Tiendo en cuenta dicho volumen de canastas en movimiento, la ayuda visual que ofrece la ficha, no ayuda a la hora de clasificar y transportar las canastas a lo largo de toda la fábrica. Esta dificultad aumenta el tiempo de estas operaciones, incluso puede tener un alto porcentaje de culpa en casos de pérdidas que canastas enteras, en confundir diferentes productos en la carga de operaciones. Hay que destacar que esta causa produjo la pérdida de 37 canastas en el año 2008, 29 canastas en 2007, 28 canastas en 2006 y 39 canastas en 2005. Con lo que tenemos una media de 33,25 canastas perdidas al año. 33,25 canastas perdidas año 401 canastas en movimiento día∗247 días año ∗100 = 0,0335 % de error 68 8.1.2. Propuesta sistema anti errores Implantación de un sistema visual anti errores (Poka yoke, permite al operario concentrarse en su tarea sin necesidad de poner atención innecesaria en la prevención de errores) en el que un color en concreto es el que indica la procedencia y la posterior operación, Este sistema visual ayuda a identificar las canastas y clasificarlas. Añade al sistema anterior la facilidad de no tener que leer la ficha si no que una vez memorizado el significado del color reduce el tiempo de identificación y clasificación, aparte de evitar posibles errores de lectura. Los operarios al estar especialidades en una zona en concreto, los colores a memorizar nunca superará a cuatro, lo que reduce la posibilidades al error. Figuras nº 23: Ejemplo adhesivo propuesto Fuente: Elaboración propia Propuesta de leyenda para la ruta de operaciones con canastas, ver numeración asignada en documento Planos punto 8. Moldeo Pietec Moldeo 1 Estabilización 2 Rectificación 3 Lavado 4 Moldeo XL Moldeo 5 Estabilización 6 Cortar 7 Pegado de discos 8 Rectificación + Orientación 9 Rectificación 10 Lavado 11 Extrusión Extrusión 12 Estabilización 13 69 Extrusión Corte 14 Rectificación 15 Lavado 16 Selección Selección electrónica 17 Selección manual 18 Acabado Marcación 19 Tratado superficial 20 Embalaje 21 Tabla nº 33: Ejemplo ruta de propuesta Fuente: Elaboración propia 8.1.3. Estimación económica de la propuesta La implantación de este sistema encarecería 0,5 céntimos de euro la impresión de dicho adhesivo que se lleva a cabo en la misma empresa. Calculo de coste de la implantación: 400 canastas/ día * 0,005 €/ canasta = 2 €/ día 2€ / día * 247 días/ año = 494 € / año Inversión de la mejora 494 € / año 70 8.1.4. Valoración económica de la propuesta El resumen de canastas perdidas en el año 2008 y su coste es el siguiente: Tabla nº 34: Resumen de incidencias 2008 Fuente: Elaboración propia Se estima que la implantación de la propuesta puede reducir la pérdida de canastas en un 70 %. Cogiendo la media de canastas pérdidas en los últimos años, 33,25 canastas pérdidas, podemos estimar: 37 canastas pérdidas 21.912 € /año 33,25 canastas pérdidas X X = 19.691 € al año 19.691 € /año * 0,7 = 13.783 €/ de ahorro Situación Pérdida [€]/año Inversión/año [€]/año Ahorro [€]/año Actual 19.691 ----- ---- Propuesta 5.907 494 13.289 Tabla nº 35: Situaciones Fuente: Elaboración propia Coste unitario [€] Cantidad canasta Subtotal [€] Piecork 46x32 0+1 3 0,048 17.000 2.448 Piecork 46x32 0+2 2 0,070 17000 2.380 DD(macro) 4 0,035 20.000 2.800 DD(micro) 2 0,040 20.000 1.600 XL 52x32 2 0,042 17000 1.428 XL 47x32 3 0,040 17000 2.040 Pietec 45x26 2 0,025 20.000 1.000 Piecork 45x26 3 0,018 20.000 1.080 Elite 4 0,045 20.000 3.600 Piecork 40x26 5 0,017 20.000 1.700 Ø32 4 0,018 17000 1.224 Ø29 3 0,012 17000 612 TOTAL 37 222.000 21.912 Productos Canastas perdidas 71 8.1.5. Propuesta de mejora 1 PROPUESTA DE MEJORA NÚMERO 1 NOMBRE Grupo Estudio SECCIÓN Producción FECHA 15/11/2009 TÍTULO DE LA PROPUESTA SISTEMA DE IDENTIFICACIÓN DE CANASTAS ESTADO ACTUAL (cuándo, quién, dónde, qué, porqué, cómo…) Posición del adhesivo en la canasta para su transporte MI MEJORA PROPUESTA concreta Lista por zonas de la producción A- Suma de efectos (calcular)  Reducción de horas hombre  Reducción de personas  Reducción de precio  Reducción de espacio  Reducción de equipo  Reducción del lead time  Reducción de otros gastos  Mejora de función y calidad  Mejora de ambiente del lugar de trabajo  Mejora de seguridad  Mejora de calidad del trabajo  Otros B.-Gastos de mejora (calcular) Coste unitario = 0,005 € Necesidades= 401 díarias Coste total= 0,005€x401canastasx247días/año= 495€/año A- Suma de efectos 13.289 €/año B- Gastos de Mejora 495€/año A-B 12.794 €/año RESULTADO DEL EXAMEN FIRM FIRM 72 8.2. Problemas con el cliente El pedido es recibido por el cliente, pasa los controles de calidad pertinentes para asegurar su buen funcionamiento en la línea de embotellado como su comportamiento una vez embotellado. Cuando no cumple con las especificaciones de producto que han sido consensuadas por cliente y proveedor en el cuaderno de cargas o contrato establecido al inicio de la relación entre ambas partes, surge una no conformidad del lote/pedido suministrado. La no conformidad del pedido origina una reclamación por escrito, según norma ISO, y la devolución del pedido, para su nuevo acondicionamiento a las condiciones acordadas. Se debe responder al escrito de no conformidad indicando los motivos que han originado el problema y las medidas correctoras que se tomaran por parte del proveedor para que no vuelva a suceder el mismo defecto. Este proceso activa un mecanismo estandarizado de reacción compuesto por un formulario, ver en documento Anexos, en el que se inicia un dialogo entre cliente y proveedor para poder solucionar el problema y establecer medidas correctivas. 73 8.2.1. Diagrama de flujo de la incidencia Figura nº 24: Diagrama de no conformidad Fuente: Elaboración propia I D E N T I F I C A C I Ó N D E L A S P E R S O N A S I M P L I C A D A S D E S C R I P C I Ó N D E L A I N C I D É N C I A P O R P A R T E D E L P R O V E E D O R D E F I N I C I Ó N D E T A L L A D A D E L A C A U S A D E L A I N C I D E N C I A E N E L P R O C E S O P R O D U C T I V O D E L P R O V E E D O R P R O B L E M A D E L C L I E N T E ¿ P O R Q U É H A P A S A D O L O S C O N T R O L E S D E L P R O V E E D O R Y H A L L E G A D O A L C L I E N T E ? C A U S A R A Í Z VÍA DE ESCAPE V I S I T A D E L P R O V E E D O R D E T A L L E S D E L A S A C C I O N E S C O R R E C T O R A S P E R M A N E N T E S P A R A L O S C A S O S A N T E R I O R E S V A L I D A C I Ó N D E L A E F E C T I V I D A D P O R P A R T E D E L P R O V E E D O R D E L A S A C C I O N E S D I F I N A D A S A N T E R I O R M E N T E C O M U N I C A C I Ó N D E L A S M E D I D A S C O R R E C T O R A S P E R M A N E N T E S C I E R R E D E L A I N C I D E N C I A 80 Tenemos un total de 72 canastas y sabemos que la estabilización después del tratamiento superficial dura 24 horas con lo que necesitaremos: 1 canasta ocupa (1,2m x 1,2 m) = 1,44m2 1,44m2 x 72 canastas = 103,2 m2 Y tenemos un espacio disponible para la estabilización de 9,1m x 11,6m = 105,5m2, por tanto no hay problemas de espacio. Figura nº 30: Medidas zona estabilización en planta Fuente: Elaboración propia Habría que prestar más atención cuando dos lavados de un mismo lote tuvieran que ser embalados en la misma caja, ya que habría que diferenciar el lavado minoritario aplicándole un adhesivo en la misma bolsa .Cada caja en el interior está dividida por bolsas, para las cajas de tapones para vino espumoso con 3.000 unidades en bolsas de 375 unidades y para las cajas de tapones de vino tranquilo 5.000 en bolsas de 425 unidades. 8.2.6.1. Estimación económica de la propuesta La inversión económica necesaria para esta propuesta es menospreciable, la única inversión necesaria que habría que hacer es en tiempo a la hora de embalar, aunque no afectaría en el ritmo de embalaje. 81 8.2.6.1. Valoración económica de la propuesta Puesto que la inversión económica es menospreciable ésta propuesta solo representaría ahorros respecto el coste de una no conformidad. Para la representación de dicho ahorro se muestra la siguiente tabla dónde se resumen las 18 incidencias de un tratamiento superficial defectuoso ocurridas en el 2008, cabe destacar que en los 4 años las incidencias han seguido un patrón de comportamiento muy similar. Se tiene un contrato con el transportista en el que el millar de tapones transportados tiene un coste de 2 € para mercancías con destino en Portugal, España y Francia (solo estos tres países reciben productos acabados (marcado + tratamiento superficial)). El coste del transporte incluye ida y vuelta. El coste de acondicionamiento del producto en esta nueva situación tendría el mismo coste de acondicionamiento que en la actual pero se ahorraría en la previa inspección para localizar la parte del lote defectuosa al ya estar localizada. Para inspeccionar un lote de 100.000 unidades está estimado un tiempo de trabajo de 5 horas. Sabemos que el salario bruto del departamento de control que confiere a tres personas es de 8.000 € que trabajan 9 horas al día 22 días al mes, con lo que sabemos que una hora de trabajo del departamento de Calidad tiene un coste de 40 € y para 100.000 supone un coste 200 €. 82 Figura nº 38: Adhesivo actual Fuente: Elaboración propia El sistema propuesto supone un ahorro de 22.580 € al año lo que supone una reducción del coste por defectos de tratamiento superficial de un 65 %. Nº Incidencia Cantidad del lote Tipo (tamaño) cantidad defectuosos Nº de Trat.Sup.(lote) Nº de Trat.Sup.(defec) Coste del inspección(actual) Coste actual transporte Total coste actual Coste propuesta transporte 1 250.000 Espumoso 68.000 15 4500 2.720 3.220 680 2 75.000 Tranquilo 60.000 4 3 150 2.400 2.550 800 3 30.000 Tranquilo 15.000 2 1 60 600 660 600 4 12.000 Espumoso 12.000 1 1 24 480 504 480 5 450.000 Espumoso 34.000 26 2900 1.360 2.260 680 6 330.000 Tranquilo 17.000 17 1660 680 1.340 680 7 175.000 Espumoso 85.000 10 5350 3.400 3.750 680 8 120.000 Tranquilo 20.000 6 1 240 800 1.040 800 9 495.000 Espumoso 138.000 29 8990 5.520 6.510 690 10 60.000 Espumoso 34.000 3 2 120 1.360 1.480 680 11 50.000 Tranquilo 20.000 3 1 100 800 900 800 12 85.000 Espumoso 17.000 5 1 170 680 850 680 13 8.000 Tranquilo 8.000 1 1 16 320 336 320 14 75.000 Tranquilo 60.000 4 3 150 2.400 2.550 800 15 45.000 Espumoso 17.000 3 1 90 680 770 680 16 200.000 Espumoso 34.000 12 2400 1.360 1.760 680 17 155.000 Tranquilo 40.000 8 2 310 1.600 1.910 800 18 180.000 Espumoso 51.000 11 3360 2.040 2.400 680 TOTAL 5590 29.200 € 34.790 € 12.210 € Ahorro propuesta 22.580 € 83 8.2.7. Propuesta de mejora 2 PROPUESTA DE MEJORA NÚMERO 2 NOMBRE Grupo estudio SECCIÓN Producción FECHA 22/11/2009 TÍTULO DE LA PROPUESTA SISTEMA DE DETECTACIÓN DE TRATADOS DEFECTUOSOS ESTADO ACTUAL (cuándo, quién, dónde, qué, porqué, cómo…) Adhesivo de ruta de fabricación Adhesivo de caja de embalaje y bolsa MI PROPUESTA DE MEJORA concreta Adhesivo de ruta de fabricación Adhesivo de caja de embalaje y bolsa A- Suma de efectos (calcular)  Reducción de horas hombre  Reducción de personas  Reducción de precio  Reducción de espacio  Reducción de equipo  Reducción del lead time  Reducción de otros gastos  Mejora de función y calidad  Mejora de ambiente del lugar de trabajo  Mejora de seguridad  Mejora de calidad del trabajo  Otros B- Gastos de mejora (calcular) Menospreciables A- Suma de defectos 22.613 €/año B- Gastos de Mejora --------- A-B 22.613 €/año RESULTADO DEL EXAMEN FIRM FIRM 84 8.3. Estudio de disminución de residuos Los residuos de nuestro proceso productivo proceden de diversas operaciones, ver documento Planos diagrama de flujos. Estos residuos son en su mayoría corcho y también podemos encontrar en algunos cola. Nos encontramos con dos grupos de residuos:  Residuos procedentes de la producción del grano  Residuos procedentes de la operación corte en la producción por extrusión Procedencia Forma Cantidad [Kg/día] Rectificación Pietec Polvo ( 20% cola+80% grano) 550 Rectificación XL Polvo ( 16% cola+84% grano) 925 Rectificación Extrusión Polvo ( 12% cola+88% grano) 625 Rectificación Discos Polvo (corcho natural) 110 Producción de grano Grano 0,5/1 densidad > 65 Kg/m3 48 Corte Extrusión Rebanadas de bastones ( 20% cola+80% grano) 142 TOTAL Residuo para combustible caldera 2.369 Tabla nº 39: Adhesivo actual Fuente: Elaboración propia 8.3.1. Origen de los diferentes tipos de residuos 8.3.1.1. Procedentes de la rectificación Los residuos procedentes de la rectificación para el caso de los tapones vienen dado por el mecanizado que se le da al tapón para darle un buen acabado superficial, poder adquirir buenas características de superficie y ajustarse a las especificaciones del cliente. Las medidas del moldeo y la extrusión tienen que ser superiores a los valores finales del producto por las siguientes razones:  Cada cliente le puede interesar diferentes medidas de un mismo producto, para esto hay que fijar el máximo estándar para los moldes y las boquillas hasta alcanzar las especificaciones requeridas del cliente mediante la rectificación 85  Las especificaciones dimensionales tanto para el diámetro como para la longitud tiene unos valores nominales que como norma para todos los productos son de:  Para el diámetro valor nominal de ± 0,30  Para la longitud valor nominal de ± 0,50 8.3.1.2. Rectificación de los discos Para el caso de la rectificación de los discos pasa lo mismo que para los tapones ya que los discos serán aplicados en ellos y tendrán que cumplir las mismas especificaciones 8.3.1.3. Producción del grano Los residuos procedentes de la producción del grano son consecuencia de una situación en la que el tamaño del grano ha alcanzado el mínimo calibre y la densidad no es la correcta por lo que no se podrá volver a reprocesar para una tercera molida porque ya no cumpliría la primera especificación, el calibre. Por tanto nos encontramos en que este grano no puede ser reprocesado ni es válido para otras aplicaciones y pasará a ser combustible para la caldera. 8.3.1.4. Corte de bastones Los residuos procedentes del corte de bastones, procedentes de la extrusión, provienen del no aprovechamiento total del bastón. Cada bastón para los cuatro tipos de diámetros tiene una longitud de 1.268 mm de los cuales se desaprovechan 20 mm, 12 mm por un lado y 15 mm por el otro de la siguiente manera: Figura nº 31: Medida bastón actual Fuente: Elaboración propia 86 Restando estos 20 mm al total nos quedamos con 1.248 y de aquí se sacan 26 tapones de 48 mm. 20 mm de desperdicio 1268 mm longitud total*100=1,5773 % de desperdicio El bastón es el resultado de la extrusión y previamente a sido mezclado el granulado con cola (Mistura). Tratándose de macro granulado la relación de la mezcla es de 12 % cola y 88 % granulado. Sabemos que en la línea de extrusión entra diariamente alrededor de 5.000 Kg de granulado lo que implica que se añadirán 681,82 Kg de cola. (5.000 kg de granulado + 681,82 Kg de cola) * 0,015773 =89,62 Kg día de desperdicio 89,62 ∗0,12 = 10,74 Kg / día de cola desperdiciada 89,62 ∗0,88 = 78,86 Kg / día de granulado desperdiciado Por otro lado se produce otro desperdicio en la zona de extrusión en la que también se pierde parte de los bastones. Al finalizar la semana, el sábado a las 08:00 las maquinas se paran quedando en cada boquilla de cada extorsionadora alrededor de 600 mm de bastón que pasaran a ser desperdicio. Tenemos para bastones de 1268 mm pesan de medía por diámetro: Ø 34 mm = 295 gramos Ø 29 mm = 257,5 gramos Ø 25 mm = 182,5 gramos Ø 24 mm = 177,5 gramos Con lo que podemos saber lo que representan 600 mm de bastón para los diferentes diámetros: Ø 34 mm = 139,59 gramos Ø 29 mm = 121,94 gramos Ø 25 mm = 86,35 gramos Ø 24 mm = 83,99 gramos 87 Sabemos que: 139, 59 g boquilla*50 boquilas máquina*13 máquinas = 90,73 Kg semana 121, 94 g boquilla*50boquilas máquina*1 máquinas = 6,1 Kg semana 121,94 g boquilla*50 boquilas máquina*3 máquinas = 12,95 Kg semana 83, 4 g boquilla*50 boquilas máquina* 2 máquinas = 8,34 Kg semana Lo que hace un total de 181,2 Kg a la semana y sabiendo que se trabaja 5 días enteros y 1 turno: 181,2 Kg semana ∗ semana 5,3333 día = 22,16 Kg día 22,16 ∗0,12 = 2,66 Kg / día de cola 22,16 ∗0,88 = 19,5 Kg / día de granulado Finalmente sabemos que se desperdician diariamente: Materia prima Cantidad [kg / día] Precio [€/Kg] Subtotal [€/día] Subtotal [€/año] Cola 13,4 0,9 12,06 2.978,82 Granulado 98,4 3,2 314,88 77.775,36 TOTAL 111,8 80.754,18 Tabla nº 39: Desperdicios Fuente: Elaboración propia Una vez analizados los desperdicios que se producen en el proceso de forma significativa se observa que para los casos 1, 2, la solución sería una modificación de los propios moldes de las moldeadoras o las boquillas de las extrusionadoras lo que es inviable y aparte pondría en riesgo las especificaciones de muchos clientes aumentando los tapones defectuosos 88 en los lotes suministrados, por tanto este despilfarro es inevitable, se considera parte del proceso de conformación de tapones. Para el caso número 3 nos encontramos en una situación inevitable ya que el corcho no es homogéneo y ni todo el año se dan las mismas condiciones atmosféricas con lo que es normal que varié densidad y humedad encontrándonos en la situación mencionada, aparte el valor que representa este desperdicio es bajo. Para el caso número 4 observamos un valor significativo y dadas las características del desperdicio se estudiara la manera poder reducirlo. 8.3.2. Descripción de problema Descripción del problema: Gran desperdicio de materia prima en la zona de extrusión Problema planteado por: Grupo de Estudio de Mejora Fecha: Octubre del 2009 Grupo: Estudio de Mejora Validado por: Piloto Fecha: Fecha: Firma: Tabla nº 40: Descripción del problema Fuente: Elaboración propia 89 8.3.3. Formulación del problema Grupo de trabajo: Estudio de Mejora Mes: Octubre ¿Quién? Afecta al coste unitario del tapón conformado por extrusión. ¿Cuál? Se presenta un alto porcentaje de desperdicios. ¿Dónde? En la conformación por extrusión, concretamente la operación de corte de bastones. ¿Cuándo? Es un problema que se desarrolla a lo largo todo el año de forma lineal. ¿Cómo? En el corte de los bastones se desperdician directamente 2 trozos, uno el primer corte de 5 mm y el último 15 mm. Aparte el apagado semanal del proceso implica la pérdida de 600 mm a la semana por boquilla. ¿Por qué? La posible causas del desperdicio.  Cortes laterales del bastón. 1. Se guarda una distancia de seguridad para las posibles fluctuaciones de longitud que puede haber después de la estabilización  Perdida semanal de 600 mm de bastón por boquilla 2. Al parar la extrusionadora y tener un ritmo de trabajo continuo la parte que queda en el interior de la boquilla mas la que haya podido salir no llegando a la longitud del bastón se pierde. ¿Cuántos? Se pierden 13,4 Kg de cola y 98,4 Kg de granulado díariamente. Supone unas pérdidas de 80.754 € al año. Tabla nº 41: Formulación del problema Fuente: Elaboración propia 96 Bastón Guillo tina 2 5 B O Q U I L L A S E X T R U S I O N A D O R A 2 5 B O Q U I L L A S Como no nos interesa aumentar más el desperdicio nos quedaremos solo con el número entero de 28 tapones. Así que: 28tapones bastón ∗ 48 mm tapón + 20 mm de los cortes = 1364 mm de bastón 8.3.6.2. Situación propuesta Figura nº 38: Corte propuesto para extrusionadora Fuente: Elaboración propia Para 1.364 mm de bastón tenemos: 20 mm de desperdicios 1.364 mm de bastón∗100 = 1,4663 % de desperdicio (5000 kg de granulado + 681,82 Kg de cola) * 0,014663 =83,31 Kg día de desperdicio 83,31 ∗0,12 = 10 Kg / día de cola desperdiciada 83,31 ∗0,88 = 73,31 Kg / día de granulado desperdiciado 97 Con la guillotina desplazada el desperdicio semanal por el apagado de la producción también disminuiría ya que pasaríamos de 600 mm a 504 mm desperdiciados. 1−504 𝑚𝑚 600 𝑚𝑚= 0,16 Esto supondría una reducción de un 16 % del desperdicio. 2,66 Kg / día de cola * 0,84 = 2,234 Kg / día de cola 19,5 Kg / día de granulado * 0,84 = 16,38 Kg / día de granulado Con la solución propuesta tenemos: Tabla nº45: Estimación de residuo Fuente: Elaboración propia Se consigue una reducción del 9 % del desperdicio 8.3.7. Estimación económica de la propuesta Concepto Precio [€/ hora] Unidades Total [€] Mano de obra 22 27 594 Tabla nº46: Estimación económica Fuente: Elaboración propia Materia prima Cantidad [kg / día] Precio [€/Kg] Subtotal [€/día] Subtotal [€/año] Cola 12,234 0,9 11,01 2.719,47 Granulado 89,69 3,2 287 70.890 TOTAL 101,92 73.609 98 8.3.8. Valoración económica de la propuesta Situación actual [€/año] Propuesta [€/año] Inversión Ahorro primer año [€] Ahorro siguientes años[€] 80.754,18 73.609 594 6.551 7.145 Tabla nº47: Valoración de residuo Fuente: Elaboración propia 8.3.9. Selección de la mejor propuesta La primera posible solución es una medida a largo plazo, ya que económicamente daría sus frutos a partir de quinto año, aparte necesita una inversión económica muy importante. Cabe destacar que el ahorro del despilfarro sería total. La segunda solución es una medida a corto plazo y ya se notaría un ahorro en el primer mes de implantación. Esta propuesta no erradicaría el despilfarro sino que lo reduciría en un 9 %. Dada la esencia del presente proyecto se desestimara la primera propuesta de solución al problema por la magnitud de la inversión, por tanto es la 2ª propuesta la seleccionada. 99 8.3.9. Propuesta de mejora 3 PROPUESTA DE MEJORA NÚMERO 3 NOMBRE Grupo estudio SECCIÓN Extrusión FECHA 21/11/2009 TÍTULO DE LA PROPUESTA DESMINUCIÓN DEL RESIDUO EN EL CORTE DE EXTRUSIÓN ESTADO ACTUAL (cuándo, quién, dónde, qué, porqué, cómo…) De cada bastón se desperdician 20 mm inevitables en la operación corte, posterior a la extrusión. MI MEJORA PROPUESTA concreta B- Suma de efectos (calcular)  Reducción de horas hombre  Reducción de personas  Reducción de precio  Reducción de espacio  Reducción de equipo  Reducción del lead time  Reducción de otros gastos  Mejora de función y calidad  Mejora de ambiente del lugar de trabajo  Mejora de seguridad  Mejora de calidad del trabajo  Otros B.-Gastos de mejora (calcular) Mano de obra, modificación de la fijación de la guillotina Coste unitario = 22 Necesidad= 27 Coste total = 594 C- Suma de efectos 7.267 € D- Gastos de Mejora 594 € A-B 6.663 € RESULTADO DEL EXAMEN FIRM FIRM 100 9. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.Un programa de gestión de calidad requiere: 1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. 2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 6. Reconocer al personal como el recurso más importante. 7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos: 1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. 2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. 3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. 4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. 5. Mejoramiento continúo de todos los productos y procesos, internos y externos. 101 6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. 7. El cliente manda. 8. La inversión en personal. 9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. 10. Dos cabezas piensan mejor que una. 11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. La gestión de la calidad para el Kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. 9.1. Estudio para la disminución del porcentaje de tapones defectos Actualmente tenemos un alto porcentaje de tapones defectuosos para tres líneas de productos en concreto, este defecto afecta alrededor de un 2 % de los tapones. Las tres líneas son Pietec XL, Piecork 0+1 y 0+2. El defecto consiste en que el biselado que se le hace al tapón no está en el lado indicado. Para estos tres productos se hace una marca en la base que no tiene que ser biselada y una orientadora gira el tapón en caso necesario. Estas marcas para los casos de los 0+1 y 0+2 se hace en los discos y en el XL se hace en el lado del microgranulado. En la siguiente tabla se pueden ver los residuos actuales: 102 Producto 0+1 0+2 XL TOTAL Procesados [tapones/día] 34.560 138.240 172.800 345.600 Defectuosos 2 % 691 2764 3.456 6.912 Coste [€/unidad] 0,070 0,048 0,040 COSTE TOTAL AÑO Coste Total [€/día] 48,37 132,67 138,24 319,28 78.862 € Precio de venta [€/unidad] 0,095 0,075 0,08 Coste de oportunidad [€/día] 65,645 207,3 276,48 549,42 135.706 € Tabla nº48: Defectos por productos Fuente: Elaboración propia Si tenemos en cuenta que se trabajan 247 días al año podemos decir, estamos perdiendo 78.862,65 € al año o en caso de que la demanda igualara a la capacidad potencial de producción, estamos dejando de ganar 135.707 € al año. 9.2. Descripción del problema Descripción del problema: Alto porcentaje de tapones defectuosos para 0+2, 0+1, XL. Problema planteado por: Grupo de Estudio de Mejora Fecha: Octubre del 2009 Grupo: Estudio de Mejora Validado por: Antonio Bastos Piloto Fecha: Fecha: Firma: Tabla nº49: Descripción del problema Fuente: Elaboración propia 103 9.3. Formulación del problema Grupo de trabajo: Estudio de Mejora Mes: Septiembre ¿Quién? Afecta a los tapones 0+2, 0+1 y XL. ¿Cuál? Se presenta un alto porcentaje de tapones con defectos en la rectificación concretamente en el biselado, ya que se está haciendo en el lado de los discos o en el micro granulado en los XL ¿Dónde? En la zona XL, en el proceso de rectificación, concretamente a la hora del biselado. ¿Cuándo? Es un problema que se desarrolla a lo largo todo el año de forma lineal. ¿Cómo? Momento en el que se bisela, en la entrada el tapón no tiene la orientación correcta acorde con la marca de orientación ( el tapón entra al revés en la biseladora). ¿Por qué? La posibles causas de la mala orientación pueden ser:  Mala estampación del punto que indica la orientación del tapón 1. La estampación es un círculo que se hace en uno de los extremos (el que no tiene que ser biselado) y en muchos tapones la marca no es concéntrica a la base del tapón.  Mal funcionamiento de la orientadora 2. Orientadora defectuosa (mecánica de giro, sensor de lectura, velocidad de proceso). ¿Cuántos? Les pasa a 2 de cada 100 tapones de los productos citados Tabla nº50: Formulación problema Fuente: Elaboración propia 104 9.4. Los 5 ¿Por qué? Grupo: Estudio de mejora Problema: Alto porcentaje de tapones defectuosos por un mal biselado Causa comprobada: Orientadora en la rectificación no trabaja de bien. 1¿ Por qué tenemos alto porcentaje de tapones mal orientados? No funciona correctamente la orientadora. 2 ¿Por qué falla la orientadora? Puede ser que no gire el tapón. 3 ¿Por qué no gira el tapón? El mecanismo de lectura no detecta la marca. 4 ¿Por qué no detecta la marca? No lee la marca. 5 ¿Por qué no lee la marca? En los tapones defectuosos se observa que la marca no es concéntrica al diámetro del tapón. 6 ¿Por qué no lee la marca si no es concéntrica? El área de lectura es pequeña. Tabla nº51: Los 5 ¿Por qué? Fuente: Elaboración propia Llegado al 6 ¿Por qué? Tenemos que analizar el área de lectura del sensor actual y la posición de la marca respecto la lectura para un caso defectuoso. 105 Figura nº39: Situación actual de lectura Fuente: Elaboración propia El problema que se plantea es claro y no surgen discusiones de sus posibles causas, por lo tanto la causa está determinada y se pasara a estudíar directamente las posibles soluciones al problema. 9.5. Propuesta de cambio de área de lectura Figura nº40: Propuesta de cambio de área Fuente: Elaboración propia Para ampliar el área de lectura habría que cambiar el sensor de lectura por código por otro que ofrezca mayor área. 112 10.2. Descripción de Problema Descripción del problema: Mala posición de trabajo en la selección manual de tapones y discos Problema planteado por: Grupo de Estudio de Mejora Fecha: Noviembre del 2009 Grupo: Estudio de Mejora Validado por: Antonio Bastos Piloto Fecha: Fecha: Firma: Tabla nº 55: Descripción del problema Fuente: Elaboración propia 10.3. Formulación del problema Grupo de trabajo: Estudio de Mejora Mes: Noviembre ¿Quién? Afecta a las operarias que desarrollan la tarea de selección manual. ¿Cuál? No existe ningún problema aparente, la posición de trabajo no es correcta y puede afectar a largo plazo tanto a los trabajadores como al proceso. ¿Dónde? Zona de selección manual, control de calidad. ¿Cuándo? Es un problema permanente. ¿Cómo? La posición mientras se realiza el trabajo no cumple las especificaciones ergonómicas. ¿Por qué? La mesa de trabajo no deja apoyar bien los ante brazos y la silla de trabajo no es la adecuada. ¿Cuántos? Esta situación afecta a las catorce operarias de la selección manual de tapones y a diez de la selección manual de discos. Tabla nº 56: Formulación del problema Fuente: Elaboración propia 113 10.4. Situación actual Figuras nº42: Fotografías de posturas de trabajo actuales Fuente: Elaboración propia En las imágenes se puede ver en base a las especificaciones ergonómicas que la postura de trabajo es inadecuada a causa de no tener el equipamiento correcto para corregir dichas posturas de trabajo. 114 Especificaciones que no se cumplen actualmente:  Lo mejor es que la altura del asiento y del respaldo sean ajustables por separado. También se debe poder ajustar la inclinación del respaldo.  El asiento debe permitir al trabajador inclinarse hacia adelante o hacia atrás con facilidad.  Los pies deben estar planos sobre el suelo. Si no es posible, se debe facilitar al trabajador un escabel, que ayudará además a eliminar la presión de la espalda sobre los muslos y las rodillas.  El asiento debe tener un respaldo en el que apoyar la parte inferior de la espalda  El asiento debe inclinase ligeramente hacia abajo en el borde delantero  El asiento debe estar tapizado con un tejido respirable para evitar resbalarse  La posición correcta es aquella en que la persona está sentada recta frente al trabajo que tiene que realizar.  La espalda debe estar recta y los hombros deben estar relajados.  De ser posible, debe haber algún tipo de soporte ajustable para los codos, los antebrazos o las manos. En base a los resultados se propone la incorporación de sillas nuevas y la adecuación de la mesa de trabajo que cumplan las especificaciones ergonómicas. 10.5. Propuesta de silla Silla giratoria con respaldo y brazos, altura regulable: 50-62 cm. La silla ergonómica representa una evolución del asiento. La combinación de los dos planos inclinados favorece una posición libre y correcta de la pelvis y a su vez obliga a que la columna conserve sus curvas fisiológicas, de esta forma los discos intervertebrales reciben la fuerza de la gravedad de forma uniforme, evitando las diferentes deformaciones. 115 Figura nº 43: Silla propuesta Fuente: Sillas NAVARRA 10.6. Estimación económica de la inversión de la propuesta Se necesitaran 14 sillas para la zona de selección manual de tapones y 10 sillas para la zona de selección manual de discos. Marca Modelo Precio [€/unidad] Unidades Total [€] Sillas NAVARRA Ref. S-2603 117 24 2.808 Tabla nº57: Estimación del problema Fuente: Elaboración propia 10.7. Valoración económica de la propuesta Para valorar la propuesta respecto la situación actual en términos económicos habría que implantar la propuesta y a largo plazo observar variaciones que podrían atribuirse al cambio. Se fija un año de prueba para poder cuantificar económicamente la mejora.  Calidad del trabajo por las operarias, eficiencia, ritmo de trabajo,..  Problemas de salud (dolor de espalda principalmente), si disminuyen.  Ausentismo laboral  Satisfacción del lugar de trabajo, motivación ( intangible pero relacionado con el resto) 116 10.8. Propuesta de mejora 5 PROPUESTA DE MEJORA NÚMERO 5 NOMBRE Estudio de mejora SECCIÓN Porducción FECHA 18/11/2009 TÍTULO DE LA PROPUESTA MEJORA DEL PUESTO DE TRABAJO ESTADO ACTUAL (cuándo, quién, dónde, qué, porqué, cómo…) MI MEJORA PROPUESTA concreta A- Suma de efectos (calcular)  Reducción de horas hombre  Reducción de personas  Reducción de precio  Reducción de espacio  Reducción de equipo  Reducción del lead time  Reducción de otros gastos  Mejora de función y calidad  Mejora de ambiente del lugar de trabajo  Mejora de seguridad  Mejora de calidad del trabajo  Otros B.-Gastos de mejora (calcular) Silla ergonómica Coste unitario= 117 € Necesidad= 24 unidades Coste total= 2.808 € A- Suma de efectos (a falta de resultados) B- Gastos de Mejora 2.808 € A-B -2.808€ RESULTADO DEL EXAMEN FIRM FIRM 117 11. Metodología estandarizada del presente proyecto Para iniciar el estudio de un proceso de mejora continua en una organización es necesario seguir los siguientes pasos. 11.1. Analizar situación actual Se realiza una visita a la empresa con el objetivo de conocer el funcionamiento interno, externo, sus necesidades, productos y sus antecedentes en cuestión de mejora. Para el estudio del presente proyecto ver puntos 1.2, 2 y 3. Una vez analizada la visita se convoca una primera reunión con el fin de formar un grupo de trabajo y definir la línea de trabajo que se va a seguir en el estudio. Las herramientas de trabajo que se definirán vendrán dadas según las líneas de trabajo propuestas y lo que se haya propuesto como objetivo. Para el caso de Pieadade S.A.las herramientas utilizadas para el análisis de inicial han sido una visita al proceso productivo (dónde se ha definido el proceso actual analizando todas las características), cuestionario de satisfacción del lugar de trabajo del operario, ver punto 10. En Piedade S.A.existen antecedentes de técnicas Lean, 5S y control visual. En el presente proyecto para la implantación de técnicas Lean se utilizan herramientas como el Kaizen, Poka-Yoke y Calidad Total, con el fin de buscar simplicidad en el proceso, reducción de residuos y cero defectos. Una vez realizada la evaluación inicial, se analizan los resultados obtenidos, ver puntos 5, 6 y 7. Después de dicha evaluación se consigue un conocimiento profundo del proceso para la creación de mejoras en el sistema actual. 11.2. Planificar y estudiar la viabilidad Con la formación del grupo y la evaluación inicial se definen líneas de trabajo susceptibles a mejora. Se hace un estudio abordando las causas de los problemas y se proponen mejoras a implantar. Se crean indicadores, se cuantifican sus valores actuales y se definen unos objetivos a alcanzar, para poder valorar la evolución posterior a la implantación. Adicionalmente se realiza un estudio con el fin de valorar económicamente las propuestas. En caso de que las mejoras no se cumplirán los objetivos estimados la empresa volverá a estudiar la implantación de nuevas mejoras. En el caso del presente proyecto ver valoraciones económicas en los puntos 8.2.6.1, 8.3.5.1, 8.3.8, 9.7 y 10.7. 118 OBJETIVO HERRAMIENTAS INDICADOR Simplicidad en el proceso Poka-Yoke Disminución de % de canastas perdidas. Mejora del lugar de trabajo Control visual, encuesta satisfacción Resultado encuesta trabajadores Reducción de residuos Kaizen Disminución de residuo Reducción de defectos Calidad total Reducción tapones defectuosos Problemas con el cliente Identificador de defectos Reducción de costes en casos de no conformidad con el pedido Tabla nº58: Metodología de trabajo Fuente: Elaboración propia 11.3. Implantar propuestas Se implantan las mejoras definidas utilizando las técnicas Lean seleccionas. Ver para el presente proyecto puntos 8.1.5, 8.2.7, 8.3.9, 9.8 y 10.8. 11.4. Verificar la efectividad de las mejoras Se vuelven a utilizar las herramientas definidas para la evaluación, con el fin de poder obtener nuevos valores de los indicadores y valorar si se han conseguido los objetivos marcados. En el caso del presente proyecto si no se alcanzan los objetivos marcados se investigarán las causas y se volverán a realizar propuestas de mejoras. Si se alcanzan las mejoras se estandarizarán para su mantenimiento. A continuación se presenta un diagrama de flujo sobre el procedimiento estándar utilizado para la implantación de mejoras con técnicas Lean en una empresa. El color verde del diagrama refleja los pasos seguidos en el presente proyecto. El color rojo sería la parte posterior a la validación presente proyecto. 119 Figura nº 44: Diagrama de estandarización del proyecto Fuente: Elaboración propia D E F I N I C I Ó N D E L Í N E A S T R A B A J O D E F I N I R H E R R A M I E N T A S D E E V A L U A C I Ó N F O R M A C I Ó N G R U P O D E T R A B A J O P A R A E L E S T U D I O P R O P U E S T A S D E M E J O R A D E L S I S T E M A A C T U A L A N Á L I S I S D E L O S R E S U L T A D O S E L E C C I Ó N D E P R O P U E S T A S V E R I F I C A R E F E C T I V I D A D D E L A S M E J O R A S V I S I T A E M P R E S A R E V I S I Ó N D E A N T E C E D E N T E S ¿ H a y a n t e d e n t e L e a n ? E S T U D I O D E L S I S T E M A A C T U A L I M P L A N T A C I Ó N D E M E J O R A S C U M P L E N O B J E T I V O S M A R C A D O S E S T A N D A R I Z A C I Ó N - L e a n M a n u f a c t u r i n g - C o n t r o l d e l a c a l i d a d t o t a l - E n c u e s t a l u g a r d e t r a b a j o A N Á L I S I S D E R E S U L T A D O S SI NO - K A I Z E N - C o n t r o l V I S U A L - P O K A - Y O K E 120 12. Valoración económica de las propuestas Para la puesta en marcha de las propuestas seleccionadas es necesario hacer una inversión detallada en el presupuesto siguiente: Mejora Nº Concepto Características Coste unitario [€] Unidades Subtotal 1 Silla ergonómica Sillas Navarra, ref. S-2603 117 24 2.808 2 Impresión en color Impresión propia, para un año 0 99.047 495 3 Mano de obra Servicio mantenimiento fabricante 22 27 594 4 Sistema lectura fotográfico GB-SERIES Cámara digital * inteligente mono tarjeta 3.900 4 15.600 TOTAL 19.497,24 € Tabla nº59: Presupuesto para la puesta en marcha Fuente: Elaboración propia La inversión necesaria para incorporar las propuestas seleccionadas en el presente proyecto es de diecinueve mil cuatrocientos noventa y siete euros con veinticuatro céntimos. 121 13. Plan de Ambientalización La concienciación pública acerca del papel crucial para la sostenibilidad que desempeña el corcho está renovando el interés mundial por el corcho como el cierre más idóneo para el vino.  Los bosques de alcornoques y los productos resultantes fabricados con corcho natural desempeñan un papel positivo y probado en el desarrollo sostenible.  El papel del corcho en la retención de CO2, que preserva la biodiversidad y combate la desertificación, es vital a la hora de minimizar la huella ecológica del mundo.  Se estima que las capacidades de retención de CO2 de los bosques de alcornoques de Portugal pueden llegar a alcanzar el 5% de las emisiones anuales del país, o 4,8 millones de toneladas al año.  Más del 70% de las necesidades energéticas de Pitec S.A. y Piecork S.A. son cubiertas la utilización del residuo de diversas operaciones (en forma de polvo) como combustible.  La meta de la empresa es informar anualmente de nuestras estrategias sostenibles con el objetivo de demostrar un progreso significativo en las reducciones de las huellas del carbono. 13.1. Fuentes de energía La principal fuente de energía de Pitec S.A. y Piecork S.A. procede de la combustión del residuo de diversas operaciones (polvo de corcho) para la conformación del tapón técnico llegando a cubrir un 70% de las necesidades energéticas del sistema. Se necesita un 20% del suministro de gas y 10% de suministro eléctrico. 13.2. Recursos naturales El principal recurso natural para la conformación de los tapones técnicos es el corcho. Este proviene de los desperdicios de corcho sometidos a estrechos controles de calidad – entre aparas, tapones defectuosos, planchas de corcho no utilizadas y otros. El grupo Piedade S.A. dispone de sus propias fincas de dónde se proporciona para sus diferentes aplicaciones. En el proceso de producción es necesaria también la utilización de agua para los procesos de desinfección del granulado donde se proyecta un flujo de vapor de agua a 120º Celsius. 128 13.9.1. Cumplimiento de la ISO 14.000 La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez implantados, afecta a todos los aspectos de la gestión de la empresa y responsabilidades ambientales, ayuda a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico. La norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuación con su respectivo número de identificación:  Sistemas de Gestión Ambiental (14001 Especificaciones y directivas para su uso – 14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de apoyo.)  Auditorías Ambientales (14010 Principios generales- 14011 Procedimientos de auditorías, Auditorías de Sistemas de Gestión Ambiental- 14012 Criterios para certificación de auditores)  Evaluación del desempeño ambiental (14031 Lineamientos- 14032 Ejemplos de Evaluación de Desempeño Ambiental)  Análisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general- 14041 Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario- 14042 Evaluación del impacto del Ciclo de vida- 14043 Interpretación del ciclo de vida- 14047 Ejemplos de la aplicación de iso14042- 14048 Formato de documentación de datos del análisis)  Etiquetas ambientales (14020 Principios generales- 14021 Tipo II - 14024 Tipo I – 14025 Tipo III)  Términos y definiciones (14050 Vocabulario) 129 14. Conclusiones En el presente proyecto se ha hecho un estudio del sistema productivo donde quedan definidas las características de cada operación que lo conforma. Para la obtención de los datos ha sido necesaria la visita a la empresa y la dedicación de muchas horas para la comprensión del proceso y la obtención de datos necesarios para el análisis. Este tiempo previo al análisis ha sido fundamental para la concienciación personal del funcionamiento general de la organización. En base a objeto definido al inicio se puede decir que se han cumplidos los objetivos marcados en un inicio ya que se ha conseguido realizar propuestas que hacen la empresa una unidad de trabajo más eficiente. Los antecedentes al estudio sobre la mejora continua han contribuido en la elaboración del posterior estudio ya que la implementación que hay desde hace años de la herramienta Lean, 5S, facilita el conocimiento del la empresa y la obtención de los datos necesarios. El alcance ha sido logrado ya que las propuestas realizadas introducen maquinaria más eficiente, mejoras del puesto de trabajo y reducción de unidades defectuosas. Las especificaciones definidas al empezar el proyecto se han cumplido en su totalidad. Una vez realizado el análisis de los resultados obtenidos se ha estudiado el posible aumento de la capacidad potencial del sistema productivo. Este aumento estudia la posibilidad de incorporar, para dos casos distintos, moldeadoras y los consecuentes cambios que comportaría dicha incorporación. El análisis de los resultados nos ha permitido saber la capacidad de absorción del sistema de un aumento de demanda para las futuras campañas. La formación del grupo de trabajo ha sido fundamental para el tratamiento de los problemas existentes. La definición de las líneas de trabajo ha permitido atacar los problemas de manera eficaz pues se ha logrado proponer las mejoras pertinentes. Las propuestas de mejora seleccionadas puden mejorar el sistema de la siguiente manera: Se propone un sistema anti errores que se estima que podría reducir en un 70 % la perdida de canastas por descuidos de los operarios y haciendo no tengan que dedicar esfuerzos innecesarios. 130 La propuesta de un nuevo sistema de corte a partir de unas modificaciones en las máquinas extrusionadoras que reduce en un 9% los residuos en esta operación haciendo el sistema más eficiente. La incorporación de un nuevo sistema de lectura fotográfica, dentro del proceso de rectificación para la zona de moldeo XL, reduce el tanto por ciento de unidades defectuosas para tres productos en concreto en un 1 %, este porcentaje representa un gran ahorro económico. La incorporación de un sistema de identificación de pedidos con tratamientos superficiales defectuosos que reduce los costes de una no conformidad del pedido por parte del cliente de un 65 %. Para la incorporación de esta mejora cabe destacar la colaboración del área comercial de la empresa que sufre dicho problema a lo largo de cada campaña. Cabe destacar el estudio de mejora del lugar de trabajo mediante la realización de un cuestionario sobre la satisfacción del lugar de trabajo y rellenado por todos los operarios de la zona de producción. Ha sido esta herramienta la que nos ha hecho darnos cuenta de la situación de insatisfacción de una parte de los operarios en cuestión de equipamiento para la realización de las tareas. Esta insatisfacción ha sido estudiada y se ha propuesto la incorporación de una mejora que solventa el problema. Por último, se puede destacar la gran ventaja competitiva que puede suponer el estudio de mejora del sistema productivo en cualquier empresa. Consigue integrar todas las áreas de la organización a través de sus pilares fundamentales, y esto hace que todas ellas apunten a los mismos objetivos, sigan los mismos procedimientos y exista una colaboración interdisciplinar. 131 15. Glosario de términos Extrusión: Es un proceso usado para crear objetos con sección transversal definida y fija. El material se empuja o se extrae a través de un troquel de una sección transversal deseada. Moldeo: Es un proceso semicontinuo que consiste en inyectar un material en estado fundido (o granulado) en un molde cerrado a presión y frío, a través de un orificio pequeño llamado compuerta. En ese molde el material se solidifica, comenzando a reticular. La pieza o parte final se obtiene al abrir el molde y sacar de la cavidad la pieza moldeada. Broken: Corteza triturada entre 12 y 22 mm. Capacidad potencial: Es el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. Tapón técnico: Tapón conformado a través de un proceso de conformación sea por extrusión o moldeo. Kg FU/FU: Unidad funcional de masa. CT: Centro de trabajo 132 16. Bibliografía  Garriga, Federico.,(2008) Organización de la producción. Maestro. Terrassa  Coll i Solà., (2000) Organización Industrial. Ediciones UPC. Barcelona.  Manuel Rajadell. Metodología estudio de mejora. Apuntes UPC. Terrassa.  Monografias.com. Kaizen. La Mejora Continua y la Curva de Aprendizaje. Dirección electrónica. http://www.monografias.com/trabajos15/kaizen-curva/kaizencurva.shtml?monosearch  7Copas.com. El corcho aglomerado. Dirección electrónica http://7decopas.com.ar/corcho5.htm