Implantació de millora de processos de desenvolupament de software segons el model CMMI

FACULTAT D‟INFORMÀTICA DE BARCELONA Implantació de Millora de Processos de Desenvolupament de Software segons el Model CMMI Memòria del Projecte Autor: Pere Milà Director: Hilari Mateo Departament d‟Enginyeria de Serveis i Sistemes d‟Informació 20/01/2011 Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 2 de 164 Dades del Projecte Títol del Projecte Implantació de Millora de Processos de Desenvolupament de Software segons el Model CMMI Document Memòria del projecte Data 20/01/2011 Autor Pere Milà Titulació Enginyeria Informàtica Superior Crèdits 37,5 Modalitat B Director Hilari Mateo Ponent Pere Botella Departament Enginyeria de Serveis i Sistemes d‟Informació Membres del Tribunal President, Joan Antoni Pastor Vocal, Roc Meseguer Secretari, Pere Botella Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 3 de 164 ÍNDEX 1 Introducció ....................................................................................................... 7 1.1 Punt de Partida ........................................................................................... 7 1.2 Consideracions Inicials ................................................................................ 8 1.3 Objectius ..................................................................................................... 9 1.3.1 Objectius Personals ............................................................................ 10 1.3.2 Objectius del Projecte ......................................................................... 11 1.4 Motivació .................................................................................................. 13 1.4.1 Motivació Personal ............................................................................. 13 1.4.2 Motivació de l‟Organització ................................................................. 13 1.5 Estructura de la Memòria ........................................................................... 15 2 Marc Teòric..................................................................................................... 17 2.1 Introducció al Model CMMI ........................................................................ 17 2.1.1 Les Constel·lacions............................................................................. 18 2.2 CMMI for Development .............................................................................. 20 2.2.1 Àrees de Procés ................................................................................. 20 2.2.2 Representacions................................................................................. 21 2.2.3 Nivells de Maduresa i Capacitat .......................................................... 23 2.2.4 Arquitectura del Model CMMI .............................................................. 25 2.2.5 L‟Acreditació....................................................................................... 29 2.3 Metodologies de Millora ............................................................................. 30 2.3.1 IDEAL ................................................................................................ 30 2.3.2 QIP .................................................................................................... 32 3 El Context ....................................................................................................... 36 3.1 Plantejament del Problema ........................................................................ 36 3.2 L‟Organització ........................................................................................... 40 3.2.1 Visió Informal ..................................................................................... 40 3.2.2 Aspectes Diferencials de l‟Organització ............................................... 41 3.3 Avaluació Inicial de l‟Organització .............................................................. 42 3.3.1 L‟objectiu de l‟Avaluació ...................................................................... 42 3.3.2 Planificació de l‟Avaluació Inicial ......................................................... 42 Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 4 de 164 3.3.3 Resum dels Resultats de l‟Avaluació ................................................... 43 3.4 L'equip de Millora o SEPG ......................................................................... 46 3.5 Planificació d'Alt Nivell ............................................................................... 49 3.5.1 Planificació de l‟Estudiant.................................................................... 50 3.6 Pressupost del Projecte ............................................................................. 52 3.6.1 Pressupost del Projecte de Millora ...................................................... 53 3.6.2 Pressupost del PFC ............................................................................ 54 4 Gestió de Millora ............................................................................................ 55 4.1 Formació de l‟Equip de Millora ................................................................... 55 4.1.1 Formació Inicial .................................................................................. 55 4.1.2 Formació Continuada.......................................................................... 56 4.2 Metodologia de Millora i Enfocaments del Projecte ..................................... 57 4.2.1 Visió Global dels Enfocaments ............................................................ 57 4.2.2 Millora Orientada a Calendari .............................................................. 58 4.2.3 Millora Orientada a Objectius .............................................................. 64 4.3 Desenvolupament de Processos ................................................................ 69 4.3.1 Arquitectura de Processos .................................................................. 69 4.3.2 Format de Procediments ..................................................................... 74 4.3.3 Metodologia de Desenvolupament de Processos ................................. 77 4.4 Arquitectura d‟Eines .................................................................................. 80 4.5 Eines de suport a la metodologia ............................................................... 81 4.5.1 La Bitàcola ......................................................................................... 82 4.5.2 Les Tasques....................................................................................... 82 4.5.3 Les Incidències................................................................................... 84 4.5.4 Informes de seguiment ....................................................................... 85 5 Implementació i Resultats .............................................................................. 87 5.1 Metodologia Integral .................................................................................. 87 5.1.1 Punt de Partida................................................................................... 88 5.1.2 L‟Estratègia ........................................................................................ 90 5.1.3 La Solució: Una Metodologia amb Tres Nivells .................................... 91 5.1.4 Nivell 2, Gestió i Anàlisi....................................................................... 95 5.1.5 Nivell 3, La Software Factory............................................................... 96 Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 5 de 164 5.1.6 Disseny del la Metodologia ............................................................... 100 5.2 Metodologia Bàsica ................................................................................. 107 5.2.1 Plantilles per la Metodologia.............................................................. 108 5.3 Implantació dels Processos ..................................................................... 112 5.3.1 Visió Global ...................................................................................... 112 5.3.2 Disseny de Processos ...................................................................... 113 5.3.3 Implantació en JIRA .......................................................................... 119 5.4 La Llibreta de Metodologia ....................................................................... 123 5.4.1 Imatges de la Llibreta de Metodologia ............................................... 124 5.5 Gestió de Projectes ................................................................................. 126 5.5.1 Gestió de Projectes i Metodologia Integral ......................................... 126 5.5.2 L‟Eina d‟Estimació ............................................................................ 127 5.5.3 Estudi dels Enfocaments de la Gestió de Projectes ............................ 134 5.5.4 Matriu d‟Habilitats i Coneixements ..................................................... 137 5.6 El Portal de Millora .................................................................................. 139 5.6.1 Visió Global ...................................................................................... 139 5.6.2 Llibreria de Processos ...................................................................... 143 5.6.3 Estructura del Repositori de Projectes ............................................... 144 5.7 Assegurament de Qualitat........................................................................ 146 5.7.1 L‟Eina d‟Assegurament de Qualitat .................................................... 146 5.7.2 Propers Passos ................................................................................ 148 6 Valoració Final ............................................................................................. 150 6.1 Revisió dels Objectius ............................................................................. 150 6.1.1 Revisió dels Objectius Personals....................................................... 150 6.1.2 Revisió dels Objectius del Projecte de Millora .................................... 151 6.2 Balanç Final ............................................................................................ 153 6.2.1 Temps .............................................................................................. 153 6.2.2 Despeses ......................................................................................... 155 6.3 Línies de Treball Futur ............................................................................. 155 6.4 Conclusions Personals ............................................................................ 157 6.5 Agraïments ............................................................................................. 158 Bibliografia .......................................................................................................... 159 Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 6 de 164 Índex de Figures ................................................................................................. 161 Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 7 de 164 1 Introducció Aquest capítol explica l‟oportunitat, l‟objectiu i la motivació del projecte final de carrera. Addicionalment s‟incorpora un apartat que descriu l‟estructura de la memòria per ajudar a llegir-la adequadament. 1.1 Punt de Partida Aquest projecte final de carrera (PFC en endavant) s‟ha realitzat segons la modalitat B; col·laboració de l‟estudiant en una empresa. La oportunitat va sorgir mentre cursava l‟assignatura de PESBD (Projecte d‟enginyeria del software i bases de dades) impartida pel professor Joan Antoni Pastor. Es requeria un estudiant que donés suport a un procés de millora segons el model CMMI (Capability Maturity Model Integration) a una empresa de desenvolupament de software de Barcelona. L‟estudiant formaria part del grup de millora o SEPG 1 establert en l‟empresa. La oferta estava avalada pel professor Pere Botella responsable de l‟assignatura de PESBD i ponent d‟aquest PFC. Hilari Mateo és l‟expert en metodologia i consultor que dirigeix el projecte de millora. Ell ha estat el contacte amb l‟empresa i el director d‟aquest PFC. El projecte de millora ha tingut lloc a l‟empresa Gestors 1880 SAU. Es tracta d‟una empresa jove, vinculada al Col·legit Oficial de Gestors Administratius de Catalunya, que gestiona diferents processos administratius a gran part del territori espanyol.. 1 SEPG: Software Engineering Process Group Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 8 de 164 La duració de la primera etapa del projecte de millora, on es troba emmarcat aquet PFC, es va estimar en 10 mesos, des del 15 de març del 2010 fins el 15 de gener de 2011. Durant aquest període, el grup de millora format per persones amb diferents perfils i responsabilitats: gerència, consultors i tècnics, ha treballat conjunta i intensivament per establir a l‟empresa participant, les bases d‟una millora continua sota el paradigma del model CMMI. 1.2 Consideracions Inicials Es volen destacar dos consideracions importants que ajudaran al lector a comprendre l‟abast del treball realitzat per l‟estudiant en pràctiques, durant els deu mesos de duració del procés de millora. Per una banda, és important tenir present que aquest projecte final de carrera s‟ha dut a terme en un context empresarial real. Els productes i serveis produïts durant el projecte han tingut una valoració i aplicació en l‟organització. L‟estudiant ha assistit en nombroses reunions, ha preparat discussions sobre temes rellevants per a l‟empresa, i la seva col·laboració ha tingut un impacte real i apreciable en l‟organització. Per l‟altra banda, l‟estudiant ha participat activament en els resultats que es mostren en la memòria. Ha tingut l‟oportunitat de col·laborar en la presa de decisions i en temes de molta importància com els enfocament del projecte. També ha participat intensament en la concepció i definició de la metodologia i els processos de desenvolupament de l‟organització. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 9 de 164 1.3 Objectius La finalitat del PFC és facilitar la implantació de millora de processos de desenvolupament de software en una organització segons el model CMMI. La millora ha de donar a l‟organització la oportunitat d‟obtenir l‟acreditació de Nivell 2 del model CMMI-DEV 2 v1.3, i establir un punt de partida per a la millora continua. A partir d‟aquesta finalitat se‟n deriven els objectius del projecte. OBJECTIUS PERSONALS 1 Conèixer el marc teòric del model CMMI 2 Conèixer la estructura organitzativa d‟una empresa 3 Conèixer els processos de negoci d‟una organització 4 Aprendre com s'implanta la millora de processos en un context específic OBJECTIUS DEL PROJECTE DE MILLORA 1 Definir les pràctiques de la gestió del desenvolupament del software 2 Definir els processos de desenvolupament propis de l‟organització 3 Desenvolupar eines i material de suport a les pràctiques i als processos 4 Desplegar les pràctiques, els processos i les eines a l'organització 2 CMMI-DEV: Product and service development - CMMI for Development (veure apartat 2.2) Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 16 de 164 Figura 1 - Estructura de la Memòria Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 17 de 164 2 Marc Teòric En aquest capítol es fa una breu descripció del model CMMI, i de les dues metodologies de millora més rellevants que s‟acostumen a utilitzar conjuntament amb CMMI. S‟exposarà la mínima informació que permeti contextualitzar el model CMMI i entendre la seva dinàmica a alt nivell. 2.1 Introducció al Model CMMI CMMI és un compendi de bones practiques adreçades a les activitats de desenvolupament i manteniment de productes i serveis. Es tenen en compte totes les pràctiques que cobreixen el cicle de vida del producte, des de la concepció fins a l‟entrega i el manteniment. CMMI es concentra sobre tot en el treball necessari per construir i mantenir el producte en la seva totalitat. Però el model CMMI també serveix per avaluar el nivell de maduresa o grau d'industrialització dels processos d'una organització. CMMI és un producte enregistrat que pertany al Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Mellon University. La primera versió del model es va lliurar l‟any 2002. Actualment, CMMI es troba en la seva versió 1.3, lliurada el mes de novembre del 2010. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 18 de 164 2.1.1 Les Constel·lacions CMMI contempla tres “constel·lacions”. Una constel·lació és una col·lecció de components 4 de CMMI que s‟utilitzen per construir els models, els materials de formació i els documents d‟avaluació d‟una àrea d‟interès específica (adquisició, desenvolupament i serveis). La primera constel·lació s‟anomena “CMMI for Development” o “CMMI-DEV”, i està orientada a millorar els processos de desenvolupament de productes i serveis de les organitzacions. Alguns exemples de sectors empresarial que utilitzen aquesta constel·lació són la indústria aeroespacial, el sector bancari, fabricants de hardware, desenvolupament de software, departaments de defensa, el sector de les telecomunicacions i la indústria del automòbil. Figura 2 - Les tres constel·lacions del model CMMI 4 Un Component CMMI és tot element arquitectònic principal del model CMMI. Alguns dels elements inclouen les pràctiques, les metes, les àrees de procés o els nivells de capacitat i de maduresa. Veure apartat 2.2.4 Arquitectura del model CMMI Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 19 de 164 La segona s‟anomena “CMMI for Acquisition” o “CMMI-ACQ” i està orientada a aquelles organitzacions que volen millorar els processos de la cadena de subministrament i l‟adquisició de productes i serveis. Els exemples d‟indústries que utilitzen aquesta constel·lació són els mateixos que en cas anterior: aeroespacial, banca, hardware, software, defensa, automòbil i telecomunicacions. L‟última constel·lació s‟anomena “CMMI for Services” o “CMMI-SVC” i està orientada a aquelles organitzacions que volen millorar els processos per establir, gestionar i lliurar serveis. Alguns exemples de sectors que utilitzen aquesta constel·lació són les tecnologies de la informació, defensa, salut, finances i transports. En aquest projecte, s‟ha utilitzat la constel·lació CMMI for Development per millorar el procés de desenvolupament de software de l‟organització. En l‟apartat 2.2 CMMI for Development s‟explica aquesta constel·lació en detall. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 20 de 164 2.2 CMMI for Development Tal i com s‟ha vist en l‟apartat 2.1.1 Constel·lacions, existeixen tres constel·lacions sota el paradigma del model CMMI: Acquisition, Service i Development. En aquest apartat ens centrarem en la constel·lació Development perquè està orientada al procés de desenvolupament de productes i serveis, i és la que s‟ha fet servir en la millora del projecte. De totes maneres, la majoria dels continguts explicats en aquest apartat són perfectament transportables a les altres dues constel·lacions de CMMI. 2.2.1 Àrees de Procés El model CMMI-DEV proposa classificar els processos d‟una organització en 22 àrees. En la llista següent es mostren les diferents àrees de processos i el seu acrònim. Figura 3 - Les 22 àrees del model CMMI Les àrees de procés són agrupacions de pràctiques relacionades en una àrea que, quan s‟implementen col·lectivament, satisfan un conjunt de metes considerades importants per poder millorar l‟àrea en qüestió. Les 22 àrees de procés de CMMI són comunes tant en la representació continua com en la representació per etapes. A continuació s‟expliquen en detall les dues representacions. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 21 de 164 2.2.2 Representacions El model CMMI planteja dues representacions que permeten avaluar l‟organització des de dos punts de vista diferents: representació continua i per etapes. Les representacions són camins de millora recomanats que les organitzacions trien a l‟hora de desenvolupar els seus productes i serveis. Una organització pot escollir una de les dues representacions o totes dues a la vegada a l‟hora d‟adoptar CMMI. 2.2.2.1 La Representació Continua La representació continua permet institucionalitzar els processos selectivament. D‟aquesta manera, una organització pot prioritzar aquells processos més crítics (des del punt de vista del procés de millora) i institucionalitzar-los en primer lloc. El nombre de processos institucionalitzats segons el model CMMI determina el nivell de capacitat de les diferents àrees d‟una organització. La representació continua permet la màxima flexibilitat a l‟hora d‟adoptar el model CMMI. En el gràfic següent es pot observar un exemple que mostra la capacitat de 6 àrees de processos (en la versió 1.3 de CMMI els nivells de capacitat es mesuren del 0 al 3). Figura 4 - Exemple de Representació Continua Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 22 de 164 2.2.2.2 La Representació per Etapes La representació per etapes permet institucionalitzar els processos d‟una manera sistemàtica i estructurada. Si no es coneix el model CMMI en profunditat o els processos crítics (des de punt de vista del procés de millora) de l‟organització, la representació per etapes és l‟elecció idònia. En aquesta representació, primer s‟institucionalitzen unes àrees de procés determinades pel model CMMI donant lloc a la primera etapa. En una segona etapa es satisfà un altre subconjunt d‟àrees de processos, i així successivament fins a completar totes les etapes. Cada etapa completada atorga un nivell de maduresa a l‟organització (els nivells de maduresa es mesuren del 1 al 5). Figura 5 - Exemple de Representació per Etapes En aquest projecte de millora s‟ha escollit la representació per etapes. Això implica que el primer pas de la millora és treballar les àrees de procés de la primera etapa: Configuration Management, Measurement and Analysis, Project Monitoring and Control, Project Planning, Process and Product Quality Assurance i Requirements Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 23 de 164 Management. L‟àrea de Supplier Agreement Management no es treballa perquè Gestors 1880 SAU no té gestió de proveïdors associat al procés de desenvolupament. 2.2.3 Nivells de Maduresa i Capacitat Els nivells de madures acostumen a ser els més representatius del model i els més famosos o citats en articles divulgatius, si bé és cert que els nivells de capacitat són molt semblants. La figura següent ens mostra un resum dels 5 nivells de maduresa de la representació per etapes del model CMMI. Figura 6 - Representació dels 5 nivells de maduresa El mecanisme d‟equivalència entre els dos mètodes d‟avaluació, maduresa i capacitat, s‟aconsegueix gràcies al concepte del “Target Profile”. El Target Profile descriu una situació dels nivells de capacitat de les àrees de procés que acredita igual que un dels 5 nivells de maduresa. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 24 de 164 La taula-sumari següent mostra els camins de millora de les dues representacions, contínua i per etapes, a través de totes les àrees de procés de CMMI-DEV, i les equivalències entre els dos mètodes d‟avaluació, el de capacitat i el de maduresa. Àrees de Procés Nivell de Maduresa Nivells de Capacitat C1 C2 C3 Configuration Management CM 2 Target Profile 2 Measurement and Analysis MA Project Monitoring and Control PMC Project Planning PP Process and Product Quality Assurance PPQA Requirements Management REQM Supplier Agreement Management SAM Decision Analysis and Resolution DAR 3 Integrated Project Management IPM Target Profile 3 Organizational Process Definition OPD Organizational Process Focus OPF Organizational Training OT Product Integration PI Requirements Development RD Risk Management RSKM Technical Solution TS Validation VAL Verification VER Organizational Process Performance OPP 4 Target Profile 4 Quantitative Project Management QPM Causal Analysis and Resolution CAR 5 Target Profile 5 Organizational Performance Management OPM Figura 7 - Resum de les Àrees de Procés i els Nivells de Capacitat i Maduresa Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 25 de 164 Per exemple, la figura 7 permet comprovar que aconseguir el segon nivell de capacitat de les àrees de procés CM, MA, PMC, PP, PPQA, REQM i SAM, acredita igual que aconseguir el segon nivell de maduresa. També es pot observar que els nivells 4 i 5 es tracten igual en ambdós mètodes d‟avaluació. Arribats en aquest punt de l‟apartat, queda perfectament entès el perquè del nom del model: 2.2.4 Arquitectura del Model CMMI En aquest apartat es descriu l‟arquitectura subjacent al model CMMI i d‟aquesta manera es dóna resposta a les següents preguntes: Què són en realitat els components, les pràctiques i les metes? Com s‟interpreta el model CMMI? CMMI es presenta en forma de llibre. Aquest llibre té una petita part introductòria, i a continuació es descriuen tots els components, pràctiques i metes de les 22 àrees de procés. Un Component CMMI és tot element arquitectònic principal del model CMMI. Alguns dels elements inclouen les pràctiques, les metes, les àrees de procés o els nivells de capacitat i de maduresa. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 32 de 164 ACTIVITAT PROPÒSIT 1 Inicial Aprendre sobre el procés de millora, preparar el material necessari i construir les infraestructures per executar el procés. 2 Diagnòstic Establir el nivell de maduresa actual dels processos i proporcionar les descripcions, mètriques, etc. Iniciar el desenvolupament del pla d‟actuació. 3 Establir Establir les metes i les prioritats, i completar el pla d‟actuació. 4 Actuar Cercar i desenvolupar solucions als problemes dels processos. Propagar les millores que han tingut èxit a tota l‟organització. 5 Aprendre Prepara la propera iteració IDEAL. Aplicar els coneixements apresos i refinar el procés de millora. - Gestió Gestionar el programa de millora. Supervisar el projecte de millora i resoldre incidències. Figura 13 - Descripció de les etapes del cicle del Model IDEAL 2.3.2 QIP El model Quality Improvement Paradigm (QIP) va ser creat pel Software Engineering Laboratory (SEL), una organització fundada l‟any 1976 gràcies als esforços cooperatius del NASA Goddard Space Flight Center i la University of Maryland Department of Computer Science. L‟objectiu de l‟organització era reduir la taxa d‟incidències, les despeses, i el temps del procés de desenvolupament de software. Victor Basili és l‟autor principal del model i el va publicar per primera vegada l‟any 1984, però actualment és l‟institut alemany Fraunhofer qui s‟encarrega de mantenir el model actiu. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 33 de 164 El model QIP forma part d‟un model molt més complex anomenat Experience Factory. El propòsit de QIP és donar suport al procés de millora continua i ajudar a l‟organització a incorporar nous elements tecnològics (technology infusion). QIP es basa en la premissa de que tots els entorns de treball i productes són diferents – un software destinat a controlar el transit aeri és completament diferent a un joc d‟ordinador – i això vol dir que existeixen certs prerequisits que són reutilitzats. Aquests prerequisits inclouen la captura i empaquetament d‟experiències, saber perquè alguns tipus de projectes i productes han tingut èxit (i perquè altres no), i com dissenyar-los en diferents entorns. El desenvolupament d‟experiències reutilitzables és anàleg al desenvolupament de codi reutilitzable: en un principi es necessita més temps i esforç per produir el producte però ràpidament es percep el retorn de la inversió. Figura 14 - Cicle del model de millora QIP Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 34 de 164 El cicle del QIP (Figura 14) es composa de dos subcicles – el corporatiu o de l‟organització (el llarg) i el del projecte (el curt). El cicle del projecte permet millorar processos concrets en projectes específics de l‟organització. Mentre que el cicle corporatiu persegueix recollir les experiències extretes del cicle del projecte, i incorporar-les amb les dades emmagatzemades en experiències prèvies. Això permet a l‟organització acumular experiències i coneixements que podrà reutilitzar en futurs projectes. A continuació es mostra un breu resum de les fases dels dos cicles. ACTIVITAT PROPÒSIT 1 Characterize and Understand Comprensió del projecte actual i del seu entorn (processos, producte, model de qualitat, equip, documentació, etc.). Establir línies base quantificables basades en experiències passades i caracteritzar la seva criticitat. 2 Set Goals Establir els objectius de la millora de manera fiable i mesurable, i definits des de diferents perspectives: projecte, client i organització. 3 Choose Processes, methods, techniques and tools Escollir els processos, mètodes i eines que s‟utilitzaran en el projecte en funció de les característiques de l‟entorn i del producte que es vol desenvolupar, i dels objectius fixats. 4 Execute the Processes Des del punt de vista de l‟organització és on el cicle del projecte es posa en marxa. 1 Process Execution Executar els processos en el projectes seleccionats. A la vegada, monitoritzar i donar suport al procés. 2 Analyze Results Validar i analitzar els resultats per saber el grau de satisfacció dels objectius. 3 Provide Process with Feedback Utilitzar la informació recopilada per prendre les mesures correctives sobre els processos. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 35 de 164 5 Analyze Results Recopilar tots els resultats, avalua les practiques, determinar les incidències i els problemes i donar recomanacions de cara als projectes futurs. 6 Package and store experience Empaquetar la experiència i desar-la en la base d‟experiències per poder reutilitzar-la en un futur. Figura 15 - Descripció de les Etapes del Cicle del Model QIP Cal tenir present que QIP és un doble cicle que millora els processos mitjançant l‟experimentació amb els productes, mètodes i eines. Per tant, pot ser necessari executar el cicle del projecte diverses vegades fins a tenir els processos completament definits i procedir amb les següents etapes del cicle corporatiu. De la mateixa manera, pot ser necessari executar tot el cicle corporatiu diverses iteracions, fins a disposar de suficient informació per tenir un paquet definitiu d‟experiència. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 36 de 164 3 El Context En aquest capítol es dóna una visió global del problema, s‟analitza l‟organització participant, es descriuen els actors i les entitats que participen en projecte de millora, i es determina el pla a alt nivell dels deu mesos de duració del projecte de millora. 3.1 Plantejament del Problema Els factors que han motivat a Gestors 1880 SAU a afrontar el repte d‟una millora es divideixen en dues parts. Per una banda, hi ha els motius procedents de la visió estratègica de la direcció de l‟empresa. Per l‟altra, hi ha els motius procedents de la visió de tot l‟equip de l‟organització, molt més relacionada amb al dia a dia. La visió de la direcció de l‟empresa es caracteritza pels tres factors següents: VISIÓ DE L’EMPRESA 1 Créixer Organitzadament Ordre i Organització Processos i Enginyeria 2 Consolidar-se i Posicionar-se en el mercat Consolidar les Plataformes7 El Mercat demana CMMI 3 Treballar Millor CMMI és la guia més reconeguda Implantar una Millora Continua 7 Una plataforma és un sistemes d‟informació desenvolupat i mantingut per l‟organització. Les plataformes són l‟objecte de negoci principal de l‟organització. Veure apartat 3.2.1 Visió Informal de l’Organització Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 37 de 164 Igualment d‟importants són els factors que caracteritzen la visió de l‟equip de l‟organització més enfocada al dia a dia i al desenvolupament del software. La visió de l‟equip es caracteritza principalment pels següents factors: LA VISIÓ DE L’EQUIP 1 Treballar Organitzadament en un entorn dinàmic 2 Reduir el Retreball 3 Treballar d‟una manera més Racional 4 Acreditar un Nivell/Maduresa d‟enginyeria 5 Millorar la qualitat dels Productes i Serveis 6 Aprendre i créixer com professionals A partir de totes aquestes motivacions sorgeix la idea de dur a terme un projecte de millora. En general, un projecte de millora es caracteritza per diverses etapes clau. Primer s‟identifica l‟oportunitat i es pren la decisió de tirar endavant el projecte. Seguidament es realitza una avaluació formal de la situació, és a dir, s‟analitzen els punts forts i febles de l‟organització, les característiques de l‟equip i les variables de l‟entorn. A continuació es fixen els objectius que es volen assolir, i seguidament s‟inicia Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 38 de 164 el cicle de millora, és a dir, es posen en marxa els processos que permeten la transformació de l‟empresa, l‟equip i l‟entorn cap a la millora. Finalment, es valida que els objectius s‟han assolit amb èxit i es certifica la millora. En la figura següent es mostra gràficament la idea de millora. Figura 16 - Idea de Millora Tal i com ens mostra la figura 16, la idea de millora suggereix identificar correctament la situació inicial abans d‟iniciar el projecte. Per conèixer bé la situació inicial és important explorar els diversos elements del context. Per una banda, la cultura i la visió de l‟organització, així com l‟entorn de treball i l‟equip, són elements claus del context. És molt important analitzar aquests elements en profunditat perquè són, en gran mesura, els que percebran la transformació de la millora d‟una manera més tangible. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 39 de 164 Per l‟altra banda, la situació inicial també està determinada pels problemes i els objectius de negoci de l‟organització. Igualment és important analitzar aquest elements en detall perquè determinen, en gran mesura, els objectius i les directives de la millora. Figura 17 - El Punt de Partida del Projecte de Millora La situació inicial ens dóna una idea dels recursos, mètodes, tècniques i eines que es necessitaran durant el projecte de millora. La imatge de la figura 17 mostra gràficament els elements relacionats amb la amb el punt de partida del projecte. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 40 de 164 3.2 L’Organització 3.2.1 Visió Informal A primera vista, Gestors 1880 SAU és una petita empresa en fase de creixement com moltes altres empreses catalanes del sector de les TIC. Va iniciar la seva activitat fa sis anys amb cinc treballadors. Actualment està formada per un equip d‟unes vint-i-cinc persones amb oficines al centre de Barcelona situades a l‟edifici Urquinaona. Fins l‟inici del projecte de millora, l‟empresa ha conservat la seva estructura organitzativa inicial, caracteritzada per ser molt horitzontal; la majoria dels rols es trobaven directament sota la gerència de l‟empresa. La reestructuració del seu arbre organitzatiu és un procés que coincideix temporalment amb el procés de millora però cau fora del seu abast. Els productes estrella de l‟empresa són els sistemes d‟informació que donen suport a diferents processos administratius. A l‟empresa, aquests sistemes d‟informació se‟ls anomena Plataformes. Les tres Plataformes més importants donen suport als processos administratius de matriculació de vehicles, processos fiscals i suport a la gestió d‟escriptures. L‟àmbit d‟actuació d‟aquestes plataformes és tot el territori espanyol. Figura 18 - Les Principals Plataformes de l'Organització - www.gaa9.com Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 41 de 164 3.2.2 Aspectes Diferencials de l’Organització Hi ha dos aspectes crítics que caracteritzen la realitat de Gestors 1880 SAU, i que la distingeixen d‟altres empreses del sector de les TIC. El primer és la responsabilitat legal vinculada als seus productes. Les seves Plataformes tecnològiques que donen suport als processos administratius, tenen associades un grau de responsabilitat legal molt elevat. Si les Plataformes importants fallessin sostingudament en el temps, l‟organització s‟exposaria a un allau de demandes de multituds d‟organismes que depenen dels processos administratius als quals les Plataformes hi donen suport. Així doncs, la disponibilitat de les Plataformes és el requisit no funcional que més es té en compte. L‟altre aspecte crític és la gran quantitat de peticions de canvis en els requisits de les Plataformes que se‟ls demana, i el poc temps que tenen de marge per reaccionar a aquestes peticions. En ocasions, el marge temporal és tant reduït que l‟assimilació dels canvis en els requisits de les Plataformes, pot no ser compatible amb una bona pràctica d‟enginyeria. Si barregem el primer aspecte crític, la responsabilitat legal, amb el segon, les peticions de canvi imprevistes, ens trobem davant de la realitat de Gestors SAU 1880, un context interessant i tot un repte pel projecte de millora. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 48 de 164 Tècnic de qualitat Persona que es responsabilitza de l'execució de les tasques de millora i qualitat. Equival a les "mans" de l'estratègia elaborada pels responsables. Supervisor Tècnic de Millora A part de la seva participació en Comitès Mensuals de millora, són especialistes tècnics que es responsabilitzen dels projectes tècnics interns derivats del projecte de millora, de la viabilitat tècnica de les solucions aportades i, donat el seu alt coneixement de l'organització, de dissenyar l'arquitectura d'eines que sigui més adient a la cultura de la mateixa. Actors Rellevants Participen en el Comitè de Millora que estableix objectius i fa el seguiment del projecte, assegurant que el projecte respon als objectius de la seva àrea, i posant els mitjans perquè es donin les condicions adequades per tenir èxit. La seva participació també es dóna en funció de la seva condició d'usuaris dels processos. Col·laboradors Els col·laboradors són els usuaris de la Metodologia que va definint l'organització. Per una banda han de complir els procediments, utilitzar les plantilles i eines i anar als cursos, i per una altra banda, ajudar a millorar-los, reportant errades, canvis o millores. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 49 de 164 3.5 Planificació d'Alt Nivell A continuació es descriu la planificació d‟alt nivell preestablerta a l‟inici del projecte. El projecte de millora comença després de l‟avaluació inicial 8 a mitjans del mes de març del 2010. A l‟inici de la millora es van planificar els workshops 9 formatius dels membres del grup de millora, i la preparació de l‟entorn de treball de l‟equip. Seguidament es va planificar, per una banda, el desenvolupament de les àrees de procés del segon nivell de CMMI, i per l‟altra, les tasques de d‟implantació i de gestió de millora. Figura 21 - Planificació Inicial de Projecte 8 L‟avaluació inicial es va iniciar a finals de desembre del 2009, veure apartat 3.3 Planificació de l’Avaluació Inicial. 9 Els tallers formatius s‟expliquen en l‟apart 4.1 Formació de l’Equip de Millora del capítol de Gestió de Millora. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 50 de 164 Paral·lelament es van planificar les tasques de seguiment i assegurament de la qualitat del propi projecte de millora. També, en paral·lel, les activitats de formació que ajudaran a l‟equip intern a utilitzar les noves millores, ja siguin eines, procediments, mètodes o pràctiques. Finalment, es va planificar la preparació de l‟avaluació final, que ha de permetre l‟acreditació formal a l‟organització. Cal tenir present que aquesta planificació s‟ha revisat i actualitzat al llarg del projecte. Per una banda en l‟apartat 4.2.3.2 Canvis en la planificació i SEPG, s‟expliquen les modificacions que es van aplicar a la planificació aproximadament dos mesos després de l‟inici del projecte. Per l‟altra en l‟apartat 6.2 El Balanç final, es detallen les desviacions temporals del projecte. 3.5.1 Planificació de l’Estudiant La planificació vista fins ara descriu les etapes principals del procés de millora. Però com encaixa el treball personal de l‟estudiant dins del projecte de millora? Paral·lelament, l‟estudiant s‟ha planificat diverses activitats externes al projecte de millora destinades a l‟estudi i recerca del marc teòric i a l‟elaboració de la memòria del projecte final de carrera. ACTIVITATS ESPECÍFIQUES DEL PFC Estudi i Recerca del Marc Teòric Estudi detallat de les àrees de procés, nivells de maduresa, pràctiques i metes, i tots els components del model CMMI. Estudi de les diferents metodologies de millora que s‟utilitzen en combinació amb el model CMMI. Anàlisis detallat d‟experiències i exemples d‟implantació de millora en altres organitzacions. Recerca i estudi d‟altres elements relacionats amb el model CMMI i les metodologies de millora: gestió de processos de negoci, metodologies de gestió de projectes, tècniques d‟estimació d‟esforç... En aquesta activitat no es comptabilitzen els workshops de formació ni les tasques d‟estudi i recerca realitzades a l‟empresa. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 51 de 164 Desenvolupament de la Documentació Preparació, organització i adaptació del material elaborat a l‟empresa i que es documentarà a la memòria del PFC. Redacció i maquetació de la memòria. Preparació de la presentació i defensa del PFC. Preparació de l‟informe previ. Gestió del PFC Disseny de les eines de suport al PFC: Espai per desar i organitzar el material elaborat Sistema de compartició del material online (amb el Director del projecte i altres implicats) Eina per gestionar canvis i incidències sobre el material elaborat (amb el Director del projecte i altres implicats) Eines pel seguiment del projecte Sistema de còpies de seguretat Gestió del material elaborat durat el dia a dia a l‟empresa. La taula següent mostra la dedicació temporal estipulada en les diverses activitats del projecte de millora i del projecte final de carrera: TASCA PERÍODE DEDICACIÓ DIÀRIA Treball a l’empresa 15 març – 01 gener 4 hores Treball personal 15 març – 15 setembre 2 hores 15 setembre – 20 gener 3 hores A continuació es mostra la planificació de les activitats del PFC encaixada en la planificació general del projecte de millora. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 52 de 164 Figura 22 - Planificació Projecte Final de Carrera 3.6 Pressupost del Projecte Per motius de confidencialitat hi ha gran part del pressupost del projecte que no es pot detallar explícitament. També s‟ha de tenir en compte, que l‟organització participant proporciona la majoria dels recursos necessaris per dur a terme el projecte de millora, així doncs, només es comptabilitzaran determinades despeses específiques del projecte i es descartarà l‟amortització dels altres conceptes. En ordre a la planificació de l‟apartat 3.5, els pressupost també s‟ha dividit en dues parts: el pressupost del projecte de millora i el del projecte final de carrera. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 53 de 164 3.6.1 Pressupost del Projecte de Millora DESPESES NO DETALLADES Concepte Dedicació Gerència Consultoria Externa Dedicació Direcció Tècnica Dedicació Responsable de Millora Extern Dedicació Responsable de Millora Intern Formació Inicial DESPESES DE PERSONAL Concepte Hores Preu hora Preu Dedicació Tècnic de qualitat 1100 h 9 €/h 9.900 € TOTAL 9.900 € DESPESES MATERIALS Concepte Quantitat Preu Unitat Preu Equipament Informàtic 1 u. 2000 €/u 2.000 € Llicències Informàtiques 1 u. 2000 €/u 1.000 € Despeses de Copisteria 1 u. 500 €/u 500 € Material fungible 1 u. 1000 €/u 2.000 € TOTAL 5.500 € TOTAL (sense les despeses detallades) 15.400 € Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 54 de 164 3.6.2 Pressupost del PFC DESPESES DE PERSONAL Concepte Hores Preu hora Preu Hores de preparació 44 h 9 €/h 396 € Hores de recerca i estudi 220 h 9 €/h 1.980 € Hores de preparació i redacció de la memòria 264 h 9 €/h 2.376 € TOTAL 4.752€ DESPESES MATERIALS Concepte Quantitat Preu Unitat Preu Despeses de Facultat 1 u. 150 €/u 150 € Mac 13 1 u. 1000 €/u 1.000 € Comandament presentació 1 u. 20 €/u 20 € Material fungible 1 u. 100 €/u 100 € TOTAL 1.270 € TOTAL 6.022 € Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 55 de 164 4 Gestió de Millora Aquest capítol resumeix les decisions estratègiques més significatives que s‟han pres en els deu mesos de duració del projecte, i descriu el mètode de treball emprat pel SEPG i l‟organització. És un capítol important que proporciona una visió global dels fets sense entrar en detall amb els productes i serveis realitzats. 4.1 Formació de l’Equip de Millora La formació ha sigut un element clau pel correcte desenvolupament del projecte. Abans d‟iniciar al millora, és indispensable conèixer en detall el marc teòric de CMMI i les metodologies de millora, així com l‟ús de tècniques i pràctiques de gestió de millora. Tot i que la formació del grup de millora ha estat continuada durant tot el projecte, inicialment es va realitzar una preparació especial en forma de tallers formatius. 4.1.1 Formació Inicial Abans d‟iniciar el procés de millora, el Director del Projecte i Consultor especialista en CMMI va impartir una sèrie de tallers formatius (workshops) destinats a l‟equip de millora. Els workshop van aportat coneixements sobre el marc teòric i la gestió de la millora en general. La duració aproximada d‟un taller formatiu era de sis hores i es realitzava en la sala de formació o en la sala de juntes de les instal·lacions de l‟empresa. En la taula següent es descriuen breument els continguts formatius de cada taller formatiu. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 56 de 164 DATA WORKSHOP DURACIÓ CONTINGUTS 23/3/10 INICIAL 8 h Plantejament inicial, metodologies de millora i desenvolupament i de processos 06/04/10 GESTIÓ MILLORA 6 h Gestió de riscos, estructura organitzativa, estratègia de formació, llibreria de processos. 07/04/10 REPÀS 4 h Repàs de la feina fet, dubtes i suggeriments. 09/04/10 CMMI 6 h Estudi de les àrees de procés de gestió de requisits (REQM), planificació de projectes (PP) i assegurament de qualitat (PPQA) 14/04/10 CMMI 7 h Estudi de les àrees de procés de gestió de la configuració (CM), medició i anàlisi (MA) i monitoratge i control de projectes (PMC) 16/04/10 REPÀS 6 h Repàs de la feina feta, dubtes i suggeriments. Figura 23 - Programa de Tallers Formatius 4.1.2 Formació Continuada Una vegada van finalitzar els tallers formatius es va continuar donant formació regularment. Per una banda, en les revisions de seguiment del grup de millora que es realitzaven cada 15 dies, es dedicava una estona a la formació de cara a afrontar els següents objectius. Per altra banda, l‟Especialista en CMMI dedicava cada dia un mínim d‟una hora a resoldre dubtes als membres del grup de millora telefònicament. Per descomptat, la comunicació per correu electrònic ha sigut continua i intensa durant els deu mesos de duració del projecte, i ha contribuït de manera significativa en l‟aprenentatge del grup. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 57 de 164 4.2 Metodologia de Millora i Enfocaments del Projecte En aquest apartat s‟explica el mètode de treball utilitzat per l‟equip de millora i com ha canviat en els deu mesos de duració del projecte de millora. 4.2.1 Visió Global dels Enfocaments El projecte de millora ha tingut dos enfocaments diferents durant els deu mesos de duració, sense comptar els petits ajustos inherents a qualsevol projecte de millora. Inicialment es va considerar una millora orientada a complir un calendari temptatiu a alt nivell, format per paquets de treball relatius a les àrees de procés de CMMI. Cada iteració del projecte començava amb uns objectius principals destinats a implantar el model, i uns altres de secundaris derivats del dia a dia. Aproximadament dos mesos després d‟haver iniciat el projecte, es va reorientar l‟estratègia inicial donant un nou enfocament a la millora. El nou enfocament no es regia tan pel calendari com pels objectius que l‟organització fixava en temps real. A conseqüència d‟això, l‟assoliment del model CMMI es va convertir en un objectiu lateral que es valorava una vegada els objectius de l‟organització s‟havien assolit. Gestors 1880 SAU és una empresa amb una cultura i visió caracteritzada per saber-se adaptar a les necessitats de cada moment. En un moment de canvis 10 profunds, l‟empresa tenia prioritats més rellevants que complir el calendari, o caminar cap a una acreditació. Per aquesta raó es va reorientar la manera de treballar cap a un model més àgil, que permetés plantejar els objectius en temps real segons les necessitats i oportunitats de cada moment. 10 L‟Organització es troba actualment fase de creixement, veure apartat 3.2 L’Organització Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 64 de 164 4.2.3 Millora Orientada a Objectius Dos mesos després de l‟inici del projecte es va decidir donar un nou enfocament a la millora. Per un banda, es va determinar que el compliment del calendari no era prioritari, en canvi, era urgent generar una estructura capaç de classificar i atendre les peticions entrants de la manera més eficaç possible. Per l‟altra banda, l‟organització estava constantment condicionada per pics de producció externs al projecte de millora. Els repunts de feina condicionaven la disponibilitat dels recursos i els ritmes de treball. Així doncs, calia adaptar la metodologia de millora inicial i l‟enfocament de comunicació i traducció d‟objectius, per respondre de manera més favorable a la realitat de l‟organització. Degut a aquesta problemàtica, es va cercar una metodologia de millora més àgil capaç de treballar amb els objectius que l‟organització plantejava en funció de la seva disponibilitat. També es va decidir agilitzar la cadena de comunicació i l‟estructura organitzativa del SEPG o grup de millora per tal d‟alinear-la amb la nova metodologia. A continuació es descriu l‟estratègia que es va seguir: ESTRATÈGIA ORIENTADA ALS OBJECTIUS 1 Orientació a resultats que tinguin un impacte ràpid a l‟organització. 2 Garantir l’encaix en el model CMMI 3 Redefinir el model de treball de manera que estiguin alineats: metodologia de millora, rols del projecte i comunicació. 4 Reunions periòdiques dels Grups de Direcció. Definir els processos a alt nivell. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 65 de 164 4.2.3.1 La Nova Metodologia de Millora La nova metodologia (fig. 29), igual que la inicial, també es basa en un cicle iteratiu. En realitat, és gairebé idèntica a l‟anterior, però canvien les entrades que defineixen la situació inicial de cada iteració i els objectius que la fan avançar. S‟inicia el cicle duent a terme un seguit de reunions on hi participen els diferents membres de la direcció del projecte. Figura 29 - La Nova Metodologia de Millora Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 66 de 164 En les reunions es decideixen els objectius específics que es volen resoldre en la iteració en funció de les necessitats i les oportunitats del moment, és a dir, l‟estat actual del projecte, el problemes pendents i lateralment el compliment amb el model CMMI. Després es dissenyen i s‟implementen els processos, i acte seguit es despleguen les millores. Com que la metodologia s‟ha dissenyat específicament per la realitat de Gestors 1880 SAU, s‟executa una activitat específica que revisa i valida el compliment amb el model CMMI. Finalment es formalitzen els resultats de la iteració per proporcionar feedback a la Direcció. A continuació es descriu breument les activitats del flux de la nova metodologia. ETAPA DESCRIPCIÓ Reunions Direcció S‟analitza la situació actual revisant també els resultats de la iteració anterior: problemes, feedback de l‟equip, grau d‟implantació. En funció del resultats es decideixen els objectius de la iteració, es prenen decisions estratègiques i s‟estableixen les accions correctives. Dissenyar Processos a alt nivell S‟estableix l‟enfocament dels processos i es realitza una descripció a alt nivell dels procediments que es volen millorar durant la iteració. Es revisen els checklists de qualitat amb la finalitat d‟assegurar la adherència de l‟organització amb els nous processos. Es revisen les mètriques perquè mesurin correctament la millora implantada. Implementar Processos Es defineixen els processos a baix nivell. S‟analitzen les eines i es prepara la infraestructura. Finalment es prepara la formació, el pla d‟implantació i el pla de comunicació. Implantar Millores al Projecte S‟actualitza el repositori amb els les millores que s‟han d‟utilitzar i es posen a disposició de la part de l‟equip pilot. Es divulguen les millores i es dóna la formació. Es supervisa el desplegament, es resolen dubtes i s‟atenen les peticions dels membres de l‟equip. Cobrir el Model CMMI Es verifica el compliment de les àrees de procés del nivell desitjat de CMMI. Es mesura la desviació amb el model. Formalitzar Resultats Es revisen les tasques realitzades durant la iteració i s‟elaboren els informes de seguiment que serviran per donar el feedback necessari a les reunions de direcció de la pròxima iteració. Figura 30 - Descripció de les Etapes de la Nova Metodologia de millora Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 67 de 164 4.2.3.2 Canvis en la planificació i SEPG El nou enfocament de millora més àgil i flexible, ha influenciat molt en la manera en gestionar els objectius específics de cada iteració i la planificació de baix nivell. Però també ha implicat canvis significatius en la planificació d‟alt nivell i en l‟estructura del SEPG o grup de millora inicial. A continuació (fig. 31) es mostra com ha quedat la nova estructura organitzativa del grup de millora després del canvi d‟enfocament del projecte. Figura 31 - Estructura Organitzativa del SEPG simplificada Si s‟observa l‟estructura organitzativa que es va definir inicialment (fig. 20), es pot comprovar que la nova n‟és una versió lleugerament simplificada. La simplificació Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 68 de 164 permet adaptar el model organitzatiu inicial a la nova metodologia, no tant guiada pel model CMMI. Pel que fa a la planificació, com que el nou enfocament no es regeix per calendari, la planificació inicial (fig. 21) ja no resulta útil per gestionar les activitats i les fites. Així doncs, sota el nou paradigma orientat als objectius, la planificació inicial s‟utilitza com a eina d‟ajuda en l‟estimació dels desviaments temporals del projecte i del compliment del model CMMI. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 69 de 164 4.3 Desenvolupament de Processos En aquest apartat s‟expliquen tots els elements necessaris pel desenvolupament de processos: l‟arquitectura subjacent, el format dels procediments, la metodologia utilitzada i el manteniment dels processos. 4.3.1 Arquitectura de Processos L‟objectiu és determinar els conceptes que apareixen en el domini dels processos i les seves interrelacions. El punt de partida es caracteritza perquè l‟organització participant no havia definit formalment els seus processos, ni en l‟àmbit de desenvolupament ni en l‟àmbit de negoci. Així doncs no hi havia exemples de referència, i es podia definir una arquitectura completament nova sense haver d‟ajustar-se a esquemes anteriors. 4.3.1.1 El valor del Procés per l’Organització El procés es la seqüència de passos o activitats que ajuda als membres de l‟equip a planificar i executar sistemàticament un projecte, per entregar els resultats esperats respectant el pressupost i el temps fixat. Tots els processos han de tenir la mateixa arquitectura i s‟han de poder mantenir de la manera més simple possible. Gràcies a l‟arquitectura comuna i a l‟aproximació sistemàtica, els processos a més de proporcionar ajuda en la planificació, gestió i desenvolupament del treball, també faciliten un llenguatge comú per tots els membres de l‟equip de desenvolupament, millorant la comunicació a tots els nivells de l‟organització. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 70 de 164 4.3.1.2 Requisits de l’Arquitectura El comitè de millora va establir tres requisits principals a l‟hora de definir l‟arquitectura de processos. R1 - Completa Es vol una arquitectura rica en conceptes que permeti expressar la realitat del dia a dia del procés de desenvolupament de software de l‟organització. Els següents conceptes han d‟estar representats en l‟arquitectura: Els processos es basen en polítiques i estàndards Els processos s‟ajuden de guies i cursos Els procediments estan definits per: o Flux de treball d‟activitats o Llista de tasques o Llista d‟actors implicats o Llista de productes d‟entrada i sortida R2 - Entenedora i fàcil d’utilitzar L‟equip de l‟organització està format per professionals procedents d‟àrees molt diferents: llicenciats i enginyers d‟àrees diverses, tècnics, administratius, etc. A gestors 1880 SAU, tots els perfils participen d‟una manera o d‟una altra en el procés de desenvolupament. Per tant, l‟arquitectura ha de permetre definir processos que es puguin entendre des de totes les perspectives i fàcils d‟utilitzar. R3 - Extensible L‟arquitectura ha de ser fàcil d‟ampliar de cara a millores futures. Actualment l‟organització es troba a les portes d‟una millora continua i es preveu que en un futur els processos incorporin característiques noves. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 71 de 164 4.3.1.3 Model Conceptual La figura 32 mostra els conceptes de més alt nivell de l‟arquitectura. L‟organització disposa d‟un model de processos subjecte a polítiques i estàndards que regulen i estableixen les directives dels processos. Aquest model té associat tots els processos de l‟organització, i cada procés té els seus cursos i guies d‟execució. Figura 32 - Arquitectura de Processos I La figura 33 mostra la part de model conceptual de més baix nivell, és a dir, els components arquitectònics que defineixen el procés: procediment, activitat, tasca, actor, diagrama i productes d‟entrada i sortida. Nota Informativa En aquest model s‟assumeix que un procediment és la expressió formal d‟un procés. És a dir, el procés és el fenomen i el procediment és la llista de passos que el descriu. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 72 de 164 En general cada procés es descriu amb un únic procediment, però en ocasions, un mateix procés pot tenir més d‟un procediment associat. Per exemple, si s‟estan provant diferents procediments per esbrinar quin funciona millor durant el procés de millora. Cada procediment està format per una llista d‟activitats, i cada activitat està formada per una llista de tasques. Figura 33 - Arquitectura de Processos II Els actors o rols responsables de dur a terme el procés i els productes d‟entrada i sortida s‟han associat a les activitats dels procediments. En un inici, es va plantejar la possibilitat de relacionar els rols i els productes d‟entrada i sortida amb les tasques de cada activitat, per aconseguir un nivell de concretesa més alt. Però aquesta solució es va desestimar degut a que els rols i els productes d‟entrada i sortida de l‟organització Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 73 de 164 no estaven prou definits. En un pas següent de la millora es replantejarà la possibilitat de refinar aquest aspecte. Finalment, es va considerar dos tipus de procediments. Un tipus de procediment complet o estàndard que inclou el diagrama de flux amb les activitats. I una versió compacte del procediment de “sobretaula”. L‟objectiu és proporcionar als usuaris que ja coneixen la dinàmica del procés una versió menys burocràtica del procediment. 4.3.1.4 Atributs dels Components Arquitectònics A continuació es resumeixen d‟una manera gràfica els atributs i components associats dels principals components arquitectònics de baix nivell. El caràcter “ / “ davant del nom d‟un atribut indica que es tracta d‟un atribut calculat. Procediment ID: <identificador únic del procediment> Data: <data d’alta del procediment> Nom: <nom del procediment> Descripció: <descripció general> Diagrama Activitats: <llista d’activitats> /Responsabilitats: <taula de rols i activitats> Històric de Versions: <llista d’ID de les versions anteriors> Activitat Nom: <nom de l’activitat> ID: <id únic dins del procediment> Tasques: <llista de tasques> Responsable: <rols implicats> Productes d’entrada: <llista de productes d’entrada> Productes de sortida: <llista de productes de sortida> Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 80 de 164 4.4 Arquitectura d’Eines La majoria d‟eines que es van utilitzar les va proporcionar la pròpia empresa. Com que l‟equip de desenvolupament gaudia d‟un nivell tècnic elevat, s‟utilitzaven eines avançades en la majoria d‟àrees de forma habitual. Però per institucionalitzar el conjunt d‟eines que es farien servir durant el projecte, es passar un formulari de consulta a l‟equip de desenvolupament. A la vegada s‟explicaven els avantatges de les eines que es mostraven en el formulari i es resolien els dubtes. A continuació es mostra a nivell d‟exemple una part del formulari. Figura 37 - Exemple de Formulari Arquitectura d'Eines La taula següent resumeix el resultat del procés de consulta / assessorament de les principals àrees. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 81 de 164 ÀREA EINA PRINCIPAL Gestió de Requisits JIRA Gestió Peticions de Canvi JIRA Gestió de la Configuració SVN Gestió de Projectes MS Project / OmniPlan Disseny UML Ideas Modeler Disseny de Processos MS Visio / BizAgi Gestió de Continguts Confluence Gestió de Proves JIRA Figura 38 - Arquitectura d'Eines 4.5 Eines de suport a la metodologia A l‟inici del projecte es van desenvolupar diverses eines i plantilles orientades a facilitar la feina de gestió de l‟equip de millora i al seguiment del projecte. L‟objectiu principal era organitzar les tasques de l‟equip i mantenir un registre de les activitats realitzades en el dia a dia del projecte. A continuació es descriuen breument les eines més importants per la gestió del projecte de millora: la Bitàcola, les Tasques, les Incidències i els Informes de Seguiment. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 82 de 164 4.5.1 La Bitàcola La bitàcola és un full Excel on s‟hi apunten tots els esdeveniments del projecte: reunions, activitats, entregues, presentacions, incidències laborals, etc. La Bitàcola ha sigut de gran utilitat a l‟hora de reconstruir els fets i comprendre el projecte de millora en la seva totalitat. Figura 39 - Eines Gestió Millora: Bitàcola 4.5.2 Les Tasques El Full de Tasques és una eina que enregistra totes les activitats i tasques que s‟han realitzat durant el projecte de millora. El model subjacent de tasques i objectius del projecte que utilitza l‟eina és el següent: el projecte té objectius generals, cada objectiu general té diversos objectius setmanals, i cada objectiu setmanal té associades diverses tasques concretes. L‟eina permet quantificar l‟avançament de les tasques i extreure‟n resums per objectius setmanals i generals de manera automatitzada, molt útils de cara al seguiment del projecte i a l‟elaboració d‟informes de seguiment. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 83 de 164 Figura 40 - Eines Gestió Millora: Tasques La figura 40 mostra la secció de tasques i calendari del Full de Tasques. A la part esquerra del full es troba la llista de tasques. Cada fila representa una tasca i s‟indica: l‟objectiu del projecte i setmanal als que pertany i la descripció de la tasca. A la part dreta hi ha el calendari del projecte. El calendari permet indicar l‟avançament de la tasca que s‟ha realitzat cada dia. A partir de la informació de les taques i el calendari, l‟eina crea automàticament el resum de l‟estat dels objectius setmanals i dels objectius generals. Aquests resums són molt útils de cara a identificar desviacions temporals del projecte i a quantificar l‟esforç real que han comportat els objectius. A continuació es mostra una captura de pantalla (Fig. 41) de la l‟eina amb el resum dels objectius setmanals. Frame amb calendari complet del Projecte Frame amb els objectius i tasques del projecte Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 84 de 164 Figura 41 - Full de Tasques: Resum dels Objectius Setmanals 4.5.3 Les Incidències El Full d‟Incidències és una eina orientada a indicar qualsevol qüestió sobre la feina realitzada, ja siguin: comentaris, suggeriments, problemes, errors, indicacions, etc. L‟eina permet indicar el tipus d‟incidència, la descripció, la font, la data d‟alta, l‟estat (pendent, en progrés o tancada), i la resolució. A continuació es mostra una captura de pantalla de la eina en qüestió. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 85 de 164 Figura 42 - Eines Gestió Millora – Incidències 4.5.4 Informes de seguiment Figura 43 - Exemple Informe de Seguiment I Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 86 de 164 Aproximadament cada 15 dies, s‟elaborava un informe de seguiment sobre l‟estat del projecte que s‟entregava al comitè de millora. Es va destacar la importància del format de l‟informe seguiment: es volia un format fidel a la realitat del projecte però executiu. Les figures 43 i 44 mostren gràficament el format executiu dels informes de seguiment, sense entrar en detall amb els continguts textuals. Figura 44 - Exemple Informe de Seguiment II Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 87 de 164 5 Implementació i Resultats En aquest capítol es mostren els productes i serveis finals que s‟han presentat a l‟empresa. Es tracta d‟un compendi de mètodes, eines, plantilles, implantacions, protocols, etc., realitzats durant els deu mesos de duració del projecte. Tots aquests productes i serveis han estat elaborats pel grup de millora dirigit pel Director i Especialista en CMMI. 5.1 Metodologia Integral S‟anomena Metodologia Integral la metodologia i concepció global del model de desenvolupament de software de l‟organització. La Metodologia Integral s‟explica en aquest capítol perquè és un resultat important de tot el treball realitzat, i perquè la seva confecció segueix un cicle de vida similar al de qualsevol projecte: es comença amb els requeriments donats pels objectius de negoci i del model CMMI, es realitza l‟anàlisi i el disseny, i finament es desenvolupa donant lloc a un conjunt de processos formalitzats i aplicats. Continuant amb el símil, també hi ha una etapa de proves que equivaldria a l‟avaluació final del projecte. La metodologia és important pel procés de desenvolupament de software, però també ho és pel correcte seguiment dels projectes, per l‟assegurament i les revisions de qualitat, pel mesurament i anàlisis i per moltes altres àrees de treball. Així doncs, la Metodologia Integral representa el producte més crític del projecte de millora, i el que ha implicat un esforç més important, tant per l‟organització com per l‟equip de millora. El disseny dels procediments de la metodologia s‟ha realitzat atenint-se, a més del model CMMI i dels objectius de negoci, als següents referents: l‟arquitectura de Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 88 de 164 processos, el format de procediments, la notació dels diagrames de flux i la metodologia de desenvolupament de processos preestablerta a l‟inici del projecte (veure apartat 4.3 Desenvolupament de Processos). 5.1.1 Punt de Partida Per dissenyar els processos s‟han tingut en compte diversos aspectes extrets en gran mesura de l‟avaluació inicial 15 . A continuació es mostra un breu anàlisi de la situació de partida des de tres perspectives diferents: l‟execució dels processos, el tipus de desenvolupament i les pràctiques de treball de l‟organització. 5.1.1.1 L’execució dels processos actuals L‟execució del processos es caracteritza per cinc factors principals: 1) Els processos de l‟organització no estan formalitzats, tot i que existeixen patrons de treball estables. 2) Els rols i les responsabilitats es solapen a la pràctica. 3) L‟execució dels processos es heterogènia. 4) Els processos no estan clarament identificats i s‟executen de maneres diferents. 5) Els mètodes de treball existents estan enfocats a respondre ràpidament i amb la màxima eficàcia les peticions urgents i variables per ajustar-se al model de negoci. 15 L‟Avaluació Inicial es detalla en l‟apartat 3.3 Avaluació Inicial Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 89 de 164 5.1.1.2 El tipus de desenvolupament La carrega de treball més important de l‟organització radica en el manteniment de les plataformes 16 . L‟organització es caracteritza per la quasi absència de projecte nous. Per exemple, en els deu mesos que ha durat el projecte de millora no ha sorgit cap projecte nou. En canvi, la feina arriba en forma de peticions de canvi de diverses grandàries, urgències i prioritats. Tal i com s‟ha comentat en l‟apartat 3.2.2 Aspectes Diferencials de l’Organització, la urgència d‟algunes peticions de canvi és extrema. En alguns casos, les peticions s‟han d‟implementar i desplegar les peticions en qüestió d‟hores. En el mateix apartat 3.2.2, també és comenta que les peticions de canvi poden arribar procedents de fonts molt diverses; en alguns casos per canals informals, ja sigui pel medi utilitzat, com pel fet de que el destinatari no sempre es troba centralitzat. Resumint: 1) La càrrega de treball principal arriba en forma de peticions de canvi de diverses grandàries, urgències i prioritats. 2) Es requereix la màxima agilitat i rapidesa a l‟hora de reaccionar davant d‟algunes peticions de canvi urgents. 3) Les peticions de canvi poden arribar procedents de diverses fonts i a diversos receptors. 16 Una plataforma és un sistemes d‟informació desenvolupat i mantingut per l‟organització. Les plataformes són l‟objecte de negoci principal de l‟organització. Veure apartat 3.2.1 Visió Informal de l’Organització Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 96 de 164 PROCESSOS DEL SEGON NIVELL DE LA METODOLOGIA Incidència Canvi tècnic o funcional que no afecta als requisits Petició de Canvi Canvi en els requisits que no requereix document de visió Projecte Canvi Canvi en els requisits que requereix document de visió Nova Plataforma Projecte independent 5.1.5 Nivell 3, La Software Factory La Software Factory és el tercer nivell de la Metodologia Integral però, què fa exactament? La taula següent dóna cinc respostes ràpides sobre què és la Software Factory. Què és la Software Factory? És el departament de construcció. És una fabrica amb una sola finestreta que només accepta marges temporals i tasques de desenvolupament procedents del nivell 2. És el procés que engloba les etapes de disseny, construcció, proves i desplegament. La Software Factory manté el seu propi cicle de vida de manera iterativa basat en Releases Representa la capa operacional de l‟organització Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 97 de 164 Nota Informativa En l‟àmbit de l‟enginyeria del software, el terme Software Factory s‟utilitza per fer referència a diferent conceptes i no s‟ha de confondre amb el significat que se li dóna en aquest text. En el context del projecte de millora, el terme Software Factory s‟utilitza per referir-se exclusivament al tercer nivell de la Metodologia Integral i al equip de desenvolupament de software de l‟empresa. El disseny de la Software Factory està pensat per adaptar-se a la manera de desenvolupar software de l‟organització. Tal i com s‟ha comentat en l‟apartat 5.1.1.2 Tipus de Desenvolupament, la càrrega de treball més important radica en l‟actualització i manteniment de les Plataformes 17 . Dit d‟una altra manera: el procés de desenvolupament no està tan marcat per projectes nous com sol passar en altres organitzacions. La solució de la Software Factory proposa mantenir un cicle desenvolupament iteratiu, guiat per les Releases de les Plataformes. Una Release és un conjunt d‟incidències, de peticions de canvi i de projectes canvi sobre una Plataforma, que s‟implementen i es despleguen a la vegada. El cicle de la Software Factory es caracteritza per quatre etapes principals: es prepara la Release (documentació, entorn, eines...), seguidament es realitzen els dissenys i es codifica, després es duen a terme les proves i finalment, es desplega el producte o servei. 17 Una plataforma és un sistema d‟informació desenvolupat i mantingut per l‟organització. Les plataformes són l‟objecte de negoci principal de l‟organització. Veure apartat 3.2.1 Visió Informal de l’Organització Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 98 de 164 Figura 49 - La Software Factory Totes les Development Tasks passen per les etapes de disseny i construcció, proves i desplegament. Mentre unes es troben en la fase de construcció, d‟altres poden estar en la fase de proves. Així doncs, la Software Factory es pot imaginar com un pipeline lineal segmentat d‟un sol cicle. La fase de preparació marca l‟inici de les Releases, mentre que la de desplegament en marca la finalització Quan arriben les Development Tasks a la finestreta de la Software Factory, segons la seva urgència, el valor pel negoci, i l‟etapa del cicle que s‟està executant (preparació, construcció o probes), s‟assignen a la Release actual o en una Release futura. S‟ha definit un protocol a alt nivell que permet decidir a quina Release s‟implementen les Development Tasks entrants. La figura següent il·lustra aquest fenomen. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 99 de 164 Figura 50 - Assignació de les Development Tasks a Releases Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 100 de 164 5.1.6 Disseny del la Metodologia L‟objectiu d‟aquest apartat és proporcionar una visió pràctica i resumida del disseny de la metodologia. Es mostrarà el mapa de processos general i alguns exemples per donar una idea del producte final. Per il·lustrar la dinàmica de la metodologia es farà servir un exemple pràctic. La figura següent mostra l‟esquema de més alt nivell de la metodologia. Figura 51 - Mapa de Processos de la Metodologia Integral Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 101 de 164 5.1.6.1 Nivell 1, Procés de Tria Suposem que un dels comercials de l‟organització, en una reunió important, detecta una oportunitat de negoci. Ell mateix s‟encarrega de generar una Generic Request que activarà el Procés de Tria. La petició és sotmesa a una valoració ràpida per determinar-ne la urgència. Com que la petició no és urgent, s‟activa el procediment d‟atenció setmanal. La senyalització vermella de la figura 52 indica el camí triat. Figura 52 - Exemple Metodologia Integral: Procés de Tria Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 102 de 164 A la reunió de seguiment del dilluns, es tracta la Generic Request juntament amb les altres peticions pendents. Després d‟analitzar-la en detall es determina que es traca d‟una petició de canvi convencional i es crea el Issue Petició de canvi. Figura 53 - Exemple Metodologia Integral: Atenció Setmanal Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 103 de 164 5.1.6.2 Nivell 2, Gestió i Anàlisi El nou Issue, creat en el Nivell 1 de la metodologia, activa el procediment de Petició de Canvi. Un dels analistes de l‟empresa rep la petició i ràpidament es posa a treballar. En el procés de petició de canvi s‟executen principalment activitats de presa i especificació de requisits, a partir de la informació continguda en el Issue procedent del nivell 1. Figura 54 - Exemple Metodologia Integral: Petició de Canvi en el Mapa general Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 104 de 164 Com que el procediment complet de Petició de Canvi és molt extens, a continuació només es mostren les activitats inicials relatives a la presa de requisits. Figura 55 - Exemple Metodologia Integral: Petició de Canvi El resultat del procediment de Petició de Canvi són un conjunt de Development Tasks que s‟envien a la finestreta del la Software Factory . Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 105 de 164 5.1.6.3 Nivell 3, la Software Factory La Software Factory te una finestreta que només accepta Development Task. Seguint amb l‟exemple, l‟arquitecte recull les DT procedents del Nivell 2 i es posa a treballar. Figura 56 - Exemple Metodologia Integral: Software Factory Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 112 de 164 5.3 Implantació dels Processos En aquest capítol s‟explica com s‟ha donat suport als processos de la Metodologia Integral vista en el capítol 5.1. El resultat de la implantació és un sistema d‟informació que permet gestionar principalment els components de la Metodologia Integral: les Generic Requests, els Issues i les Development Tasks. La implantació s‟ha realitzat sobre l‟aplicació JIRA, una aplicació orientada a la gestió operativa de projectes. En els subapartats següents, en primer lloc és dóna una visió global del disseny de la implantació, després es descriuen els fluxos de treball que donen suport als components de la metodologia, i finalment s‟explica la implantació en l‟aplicació JIRA. 5.3.1 Visió Global L‟objectiu principal de la implantació és donar suport als processos de la Metodologia Integral. Per això s‟ha definit un model de components basat en els conceptes que intervenen en la metodologia. Els tres primers components són: les Generic Requests (GR), els Issues i les Development Tasks (DT). Segons la metodologia, les GR es transformen en Issues, i els Issues generen DT. Els Issues i les DT són components que treballen sobre requisits, casos d‟ús i casos de proves. Per tant el model també inclou aquest tres components i els anomena unitats d‟informació. En la figura següent es mostra el model conceptual amb els components més importants, les seves relacions i la traçabilitat. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 113 de 164 Figura 60 - Model de Components de la Implantació dels Processos Addicionalment s‟han creat altres components de cara a resoldre problemes particulars com per exemple el desplegament d‟una Release. 5.3.2 Disseny de Processos Els processos que es descriuen en aquest apartat es caracteritzen per senyalitzar els punt claus de la metodologia. Moltes de les activitats de la metodologia no requereixen el suport del sistema d‟informació subjacent, en canvi n‟hi ha d‟altres que sí. Per exemple, les reunions, les activitats intermèdies o les tasques específiques de documentació no necessiten ser enregistrades pel sistema d‟informació. En canvi, les activitats de validació, assignació o simplement les activitats importants requereixen el Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 114 de 164 suport del sistema. A continuació es mostra un mapa dels procediment que s‟estan implantant en l‟organització. Figura 61 - Implantació de la Metodologia: Mapa de Processos Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 115 de 164 Finalment es mostra el procediment de la Petició de Canvi en detall per donar una idea del disseny de processos a baix nivell. En primer lloc es mostra el diagrama d‟estats de la Petició de Canvi: Figura 62 - Implantació de la Metodologia: Procediment de Tria Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 116 de 164 Cada component del model té certa informació associada, per exemple la Petició de Canvi té: una data d‟alta, un responsable, una finestra temporal, requisits relacionats, una descripció, algun fitxer adjunt, etc. Aquesta informació és introduïda per l‟usuari mitjançant els formularis de transició entre les etapes del procediment. En la figura 63 es mostra la informació real associada a la Petició de Canvi. 1 INFORMACIÓN ASSOCIADA A LA PETICIÓN DE CAMBIO # Campo Tipo Descripción 01 Fecha Alta Fecha Automática en JIRA 02 Petición Urgente Boolean 03 Prioridad Prioridad JIRA 04 Título (Summary) Texto 05 Descripción Texto 06 Solicitante (Reporter) Usuario JIRA 07 Responsable (Assignee) Usuario JIRA Asignación Automática en JIRA 08 Razón Select BOE, falta poner opciones… 09 Fecha Límite Fecha 10 Componentes Afectados Texto 11 Partes Afectadas Texto 12 Requisitos y UC Afectados Texto 13 Casos de Pruebas Afectados Texto 14 Otros Elementos Afectados Texto Manuales, documentación… 15 Estimación Reqs y Análisis Horas 16 Estimación Diseño y Construcción Horas 17 Estimación Pruebas Horas 18 Estimación Despliegue Horas 19 Estimación Gestión de Proyecto Horas 20 Aprobado por Usuario JIRA Usuario que realiza la transición 21 Planificación Ventana Temporal 22 Notas de Planificación Texto 23 Inicio y Fin Ventana Temporal 24 Fecha de Resolución Fecha Automática en JIRA 25 Resultado Texto 26 Notas Finales Texto Figura 63 - Exemple Petició de Canvi: Informació General Associada Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 117 de 164 La figura 64 mostra quina informació es requereix en cada transició de la Petició de Canvi: System Forms User Forms 2 CAMPOS DE FORMULARIOS ABRIR EDITAR CONSULTAR FINALIZAR EVALUACIÓN ESTIMAR PLANIFICAR RESOLVER 01 Fecha Alta X X X 02 Petición Urgente X X X 03 Prioridad X X X 04 Título (Summary) X X X 05 Descripción X X X 06 Solicitante (Reporter) X X X 07 Responsable (Assignee) X X X 08 Razón X X X 09 Fecha Límite X X X 10 Componentes Afectados X X X 11 Partes Afectadas X X X 12 Requisitos y UC Afectados X X X 13 Casos de Pruebas Afectados X X X 14 Otros Elementos Afectados X X X 15 Estimación Reqs y Análisis X X X 16 Estimación Diseño y Construcción X X X 17 Estimación Pruebas X X X 18 Estimación Despliegue X X X 19 Estimación Gestión de Proyecto X X X 20 Aprobado por X X 21 Planificación X X X 22 Notas de Planificación X X X 23 Inicio y Fin X X X 24 Fecha de Resolución X X X 25 Resultado X X X 26 Notas Finales X X X Figura 64 - Exemple Petició de Canvi: Informació Associada a les Transicions Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 118 de 164 Finalment, es mostra l‟assignació de permisos i responsabilitats per cada transició i estat de la Petició de Canvi. 3 RESPONSABILIDADES Y PERMISOS ASIGNAR PERMISOS A LOS ESTADOS Roles, Usuarios y Grupos Abierta Esperando Aprobación Aprobada En Progreso Resuelta Cerrada Rechazada Reabierta Usuario V V Técnico V VE Manager VE VE V – Ver E – Editar D - Eliminar Dejar en blanco si no se tienen permisos o no se aplica. ASIGNAR PERMISOS A LAS TRANSICIONES Roles, Usuarios y Grupos Abrir Pedir Aprobación Aprobar Ejecutar Resolver Cerrar Rechazar Reabrir Usuario Técnico X X X X X Manager X X X X X X X X X – Ejecutar Transición Dejar en blanco si no se tienen permisos o no se aplica. Figura 65 - Exemple Petició de Canvi: Assignació Permisos a Estats i Transicions Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 119 de 164 5.3.3 Implantació en JIRA El JIRA és una eina de la companyia Atassian orientada a la gestió operativa de projectes, o també considerat un Issue Tracker. La implantació de la metodologia mitjançant aquesta aplicació ha requerit un estudi profund de les possibilitats del l‟aplicació. Cal tenir present que es tracta d‟una eina de complexitat elevada i d‟altes prestacions. El JIRA és una aplicació complexa amb un sistema d‟administració avançat. Per molt estrany que pugui semblar, els manuals i documentació que existeixen sobre el JIRA, fins i tot l‟ajuda oficial, van resultar superficials i incomplerts. A més, la implantació de la Metodologia Integral ha implicat un ús exhaustiu de l‟aplicació. Així doncs, es van invertir esforços en comprendre l‟arquitectura del sistema d‟administració del JIRA més enllà del que els manuals oficials del JIRA ofereixen. D‟aquesta manera es va facilitar la implantació dels processos i es va deixar el terreny preparat per futures aplicacions. També, es va realitzar un estudi detallat del funcionament de l‟aplicació que es va acabar plasmant en un manual i en un model conceptual. A continuació es descriu l‟arquitectura del sistema d‟administració de l‟aplicació JIRA en UML, i es presenta el Manual JIRA. 5.3.3.1 Arquitectura del JIRA El diagrama de la figura 66 és ideal per utilitzar en combinació amb l‟ajuda oficial del JIRA. Tot i que per la majoria dels lectors és impossible entendre la transcendència del mode conceptual, es mostra a continuació per donar una idea de la complexitat del model subjacent del sistema d‟administració de l‟aplicació JIRA. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 120 de 164 Figura 66 - Model Conceptual del Sistema d'Administració del JIRA Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 121 de 164 5.3.3.2 Manual JIRA L‟objectiu del Manual JIRA és oferir a l‟equip de desenvolupament una manera organitzada i sistemàtica de crear nous components en JIRA. El manual permet a usuaris amb poques nocions sobre el funcionament de l‟aplicació, crear nous components amb garanties i abstraure‟s de les complicacions del sistema d‟administració. Durant el procés d‟implantació de la Metodologia Integral, el manual s‟ha utilitzat intensivament i ha permès crear i configurar els components de la metodologia, com per exemple la Generic Request o la Petició de Canvi, en qüestió d‟hores i de manera efectiva. El primer pas per elaborar el manual va ser determinar la dependència entre els passos a seguir. La figura 67 mostra la part inicial del procediment així com les dependencies entre els passos. Figura 67 - Procediment per Crear un Nou Component en JIRA Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 128 de 164 Tal i com suggereix la numeració del menú principal, el primer pas es accedir les seccions d‟estimació. En l‟estimació per components s‟utilitza un mètode d‟estimació directe, mentre que en l‟estimació per casos d‟ús s‟utilitza el conegut mètode Use Case Points. Cadascuna de les dues seccions d‟estimació disposen d‟una subsecció de configuració de paràmetres i d‟ajuda. A continuació es mostren les captures de les dues seccions d‟estimació d‟esforç. Figura 74 - Eina d’Estimació: Estimació per Components Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 129 de 164 Figura 75 - Eina d'Estimació: Llibreria de Components Figura 76 - Eina d’Estimació: Estimació per UCP Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 130 de 164 El següent pas és l‟estimació de l‟esforç de tot el projecte. En aquesta secció es poden comparar les dues estimacions realitzades anteriorment: components i Use Case Points. Figura 77 - Eina d’Estimació: Estimació Esforç Projecte El resultat de l‟esforç es desglossa entre les diferents etapes de la metodologia i les activitats de gestió del projecte. L‟aplicació permet canviar fàcilment les unitats dels resultats. Si l‟usuari vol un punt de vista addicional sobre el càlcul de l‟esforç del projecte, pot accedir a la subsecció Cocomo. En aquesta secció es realitza un càlcul de l‟esforç alternatiu basat en la tècnica Cocomo que permet extreure alguns resultats interessants, com per exemple, l‟estimació del nombre de persones necessàries o la planificació temporal recomanada. La captura següent mostra la secció del càlcul de l‟esforç segons aquesta tècnica. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 131 de 164 Figura 78 - Eina d’Estimació: Cocomo El pas següent és el de la planificació, assignació de recursos, i exportació de la planificació a l‟aplicació MS Projecte. Figura 79 - Eina d’Estimació: Planificació Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 132 de 164 La planificació es crea automàticament a partir d‟una metodologia especificada en la mateixa aplicació. La metodologia es pot modificar i ajustar en funció de les necessitats del projecte. La figura següent mostra la secció que permet configurar la metodologia de referència. Figura 80 - Eina d’Estimació: Metodologia La planificació es pot generar ambdós sistemes, tan amb casos d‟ús, com amb components tècnics. Una vegada es té la planificació, l‟eina permet exporta-la al MS Projecte per continuar treballant més còmodament. A continuació es mostra el resultat de l‟exportació de la planificació. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 133 de 164 Figura 81 - Eina d’Estimació: Exportació a MS Project Finalment l‟eina disposa d‟una secció que permet calcular el cost del projecte en base a la planificació generada i el cost del recursos assignats. Figura 82 - Eina d’Estimació: Despeses del Projecte Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 134 de 164 5.5.2.1 Passos Següents de l’Eina d’Estimació L‟eina s‟està utilitzant principalment en la vesant d‟Estimació per Components. Actualment, s‟estan ajustant els paràmetres de configuració comparant les estimacions calculades per l‟eina amb els resultat d‟estimacions anteriors – basades en l‟experiència. Es verifica que els resultats ambdós mètodes s‟ajusten significativament. Així doncs, el primer pas consisteix en acabar d‟ajustar aquests paràmetres. La segona fase preveu l‟ajust de l‟estimador per casos d‟us, igual que en el cas anterior, comparant les estimacions amb els resultats anteriors. Finalment, s‟integrarà l‟estimador amb l‟eina JIRA 20 per dinamitzar i facilitar el seu ús en les estimacions de Peticions de Canvi. 5.5.3 Estudi dels Enfocaments de la Gestió de Projectes Aquest estudi ha estat rellevant en termes de dedicació en el projecte i d‟importància per l‟organització. Es volia un enfocament que permetés integrar el rigor que requereix CMMI, amb el dinamisme i flexibilitat més àgil que requeria l‟organització. Es va assignar la tasca de preparar la discussió a l‟estudiant. Poc després de l‟inici del projecte de millora es va realitzar la presentació al comitè de millora, explicant els avantatges i inconvenients de diverses metodologies de gestió de projecte. L‟objectiu era encetar un debat que permetés donar pistes de com dissenyar la futura metodologia de gestió de projectes. Es va explicar què és la gestió de projectes i es va parlar de la planificació de projectes tradicional, de les noves metodologies àgils com SCRUM, i es van proporcionar comparatives entre les metodologies àgils i les tradicionals. 20 L‟eina JIRA s‟ha utilitzat per implantar la Metodologia Integral, veure apartat 5.3 Implantació de Processos Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 135 de 164 Figura 83 - Presentació Gestió de Projectes: Índex Primer es van exposar els conceptes bàsics de la gestió de projectes. Per això es va utilitzar de referència la últim versió del PMBOK 21 . Es van explicar conceptes claus com els cinc moments d‟un projecte. Figura 84 - Presentació Gestió de Projectes: Gestió de Projectes 21 És la guia de gestió de projectes oficial del Project Management Institut. Es tracta d‟un llibre de referència en la gestió de projectes. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 136 de 164 També es van explicar les metodologies tradicionals i els conceptes més rellevants: objectiu, abast, requisits, riscos, etc. Figura 85 - Presentació Gestió de Projectes: Planificació Tradicional Finalment es va explicar amb tot detall la metodologia àgil SCRUM, i es van proporcionar una sèrie de comparatives entre les metodologies predictives i les àgil. Figura 86 - Presentació Gestió de Projectes: SCRUM Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 137 de 164 5.5.4 Matriu d’Habilitats i Coneixements La matriu d‟habilitats és un artefacte típic de la gestió de projectes. Es tracta d‟una taula on s‟indica per cada persona de l‟equip i cada habilitat o coneixement, el seu grau d‟experiència. En aquest apartat s‟explica l‟elaboració d‟una eina que permet determinar els candidats més indicats de l‟equip de desenvolupament, a l‟hora de realitzar una certa tasca. L‟objectiu de l‟eina de selecció de candidats és donar suport al Cap de Projectes en l‟assignació de recursos a tasques. Els principal avantatge que ofereix l‟eina és que permet seleccionar candidats d‟una manera relativament objectiva i fiable. El primer pas va ser confeccionar un formulari que permetés recollir les dades de la matriu d‟habilitats. El formulari consistia en una llista d‟habilitats dividides per àrees amb un espai lateral per especificar-ne el grau d‟experiència. Els nivells d‟experiència es van definir de la següent manera: NIVELL DECRICPIÓ 5 Expert capaç de formar a altres 4 Competent amb experiència 3 Amb coneixements però sense experiència 2 Actualment aprenent o treballant 1 Interessat en aprendre o treballar No interessat en l‟habilitat Una vegada s‟han recollit totes les dades de la matriu d‟habilitats, s‟introdueixen en l‟eina de selecció. A continuació s‟especifica el perfil buscat i l‟eina suggereix els Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 144 de 164 5.6.3 Estructura del Repositori de Projectes El Repositori de Projectes és una part important del Portal perquè s‟hi desa tota la documentació associada a les Plataformes 23 i projectes de l‟empresa. Tot i que el Portal de Millora permet accedir als mateixos continguts des de diferents seccions, és necessari estructurar la documentació associada a les Plataformes i projectes per assegurar-ne la integritat. Així doncs, es defineix un arbre de referència que dóna accés a tots els continguts de forma unívoca. La figura 93 mostra gràficament l‟estructura de repositoris de les Plataformes o projectes. Cada plataforma disposa del seu propi repositori amb la seva documentació. Tots els repositoris tenen la mateixa estructura. Per trobar un document en concret, fem el següent: una vegada ens trobem en la secció de repositori de projectes del Portal de Millora, seleccionem una de les Plataformes disponibles. Després, escollim la Release que ens interessa i finalment accedim a l‟etapa del cicle de vida del document que estem cercant. Juntament amb les Releases, hi ha disponible un accés especial de propòsit general. En aquesta subsecció hi ha tota la documentació d‟una Plataforma que no depèn de ninguna Release en concret; por exemple, documents d‟especificació de la Plataforma que han evolucionat de Release en Release. L‟estructura de repositoris està alineada amb la Metodologia Integral de l‟apartat 5.1, i sobre tot, amb la dinàmica basa en Releases de la Software Factory. 23 Una plataforma és un sistemes d‟informació desenvolupat i mantingut per l‟organització. Les plataformes són l‟objecte de negoci principal de l‟organització. Veure apartat 3.2.1 Visió Informal de l’Organització Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 145 de 164 Figura 93 - Estructura de Repositoris de Projectes Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 146 de 164 5.7 Assegurament de Qualitat L‟objectiu de l‟àrea d‟assegurament de qualitat és vetllar pel compliment de la metodologia. Es tracta de verificar si en els projectes es realitzen les activitats que marca la metodologia, i si es produeix la documentació preestablerta. En el moment d‟escriure‟s aquesta memòria s‟havia desplegat a l‟organització la Metodologia Bàsica 24 . Per contra, la Metodologia Integral 25 molt més sofisticada i completa que la bàsica, tot i estar definida en la seva major part, encara no s‟havia desplegat. Els esforços en l‟àrea d‟assegurament de qualitat que es mostren en aquest apartat es basen en la Metodologia Bàsica. Actualment existeix una implementació senzilla d‟assegurament de qualitat que consta dels següents elements: Qüestionari de revisió per la metodologia de desenvolupament bàsica. Qüestionari de revisió per projectes evolutius. Plantilla d‟accions correctives. Protocol d‟escalat d‟accions correctives. Informe agregat de projectes. Informe mensual d‟assegurament mensual. Seguidament es dona una visió amb més detall dels entregables més rellevants. 5.7.1 L’Eina d’Assegurament de Qualitat Per facilitar les revisions de qualitat dels projecte es va confeccionar una eina que permet gestionar les comprovacións sobre la metodologia i les accions correctives preses. 24 La Metodologia Bàsica és el primer pas en la definició del procés de desenvolupament de software de l‟organització, veure apartat 5.2 Metodologia Bàsica. 25 La Metodologia Integral és un model de procediments i protocols encaminats a descriure tots els processos de l‟organització, veure apartat 5.1. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 147 de 164 Les imatges de l‟eina d‟assegurament de qualitat que es mostren a continuació ofereixen una visió pràctica i donen una idea de com són les revisions de qualitat. El primer que mostra l‟eina és un sumari amb les dades i els resultats de les revisions. Figura 94 - Eina Assegurament de Qualitat: Sumari L‟eina incorpora una visió de la metodologia de referència per ajudar al revisor en les tasques de comprovació. Figura 95 - Eina Assegurament de Qualitat: Metodologia Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 148 de 164 Finalment, l‟eina permet al revisor introduir els resultats de les comprovacions i les accions correctives. Figura 96 - Eina Assegurament de Qualitat: Revisió i Accions Correctives 5.7.2 Propers Passos Tal i com s‟ha explicat en la introducció, la implementació actual de l‟assegurament de qualitat és bàsica, però permet complir amb els elements necessaris per obtenir una visibilitat de la conformitat dels processos, i elevar no conformitats en el cas de que hi hagi discrepància en l‟execució. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 149 de 164 Els passos dins de l‟estratègia de desenvolupament gradual seran els següents: Ampliar els qüestionaris per incorporar la Metodologia Integral. Crear una base de dades d‟activitats i tasques que contingui la metodologia. Traspassar les accions correctives a JIRA. Generar els qüestionaris de qualitat de manera dinàmica. Generar informes de qualitat automatitzats que a la vegada produeixin un assessorament continu sobre CMMI. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 150 de 164 6 Valoració Final En aquest capítol es revisa l‟assoliment dels objectius i es fa el balanç dels resultats finals. També es comenten breument les línies de treball futur i finalment es dóna la opinió personal i els agraïments. 6.1 Revisió dels Objectius A continuació es revisen els objectius personals i del projecte de millora que es van establir a l‟inici del projecte: 6.1.1 Revisió dels Objectius Personals 6.1.1.1 Conèixer el marc teòric del model CMMI Aquest ha sigut el primer objectiu que s‟ha treballat. S‟ha pogut avançar amb rapidesa ja que hi ha hagut poca dependència amb l‟organització participant. El coneixement del marc teòric s‟ha aconseguit gràcies a tres fonts d‟aprenentatge. La primera ha sigut l‟assessorament i el seguiment continuat del Director del PFC. La segona han sigut els diferents workshops impartits pel Director, explicant les àrees de processos de CMMI i els diferents models d‟implantació de millora. I la tercera ha sigut l‟estudi i la recerca personal per completar i sedimentar la matèria apresa. Aquest objectiu és dóna per assolit en la seva totalitat. 6.1.1.2 Conèixer la estructura organitzativa d’una empresa L‟organització ha requerit la presencia dels membres del grup de millora en moltes de les seves taques de planificació i seguiment. Actualment es té una visió amplia dels diferents estrats de l‟empresa i la seva interrelació, i es dóna l‟objectiu per completat. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 151 de 164 6.1.1.3 Conèixer els processos de negoci d’una organització Actualment, molts dels processos de negoci de l‟organització són coneguts pel grup de millora. Ha sigut imprescindible l‟estudi d‟aquests processos per poder dissenyar correctament els processos de la Metodologia Integral 26 . Aquest objectiu és dóna per assolit en la seva totalitat. 6.1.1.4 Aprendre com s'implanta la millora de processos en un context específic S‟ha seguit la implantació de la millora de molt a prop en totes les seves fases, i s‟ha participat activament en les tasques de confecció i desenvolupament dels processos de la Metodologia Integral. S‟ha tingut l‟oportunitat de conèixer els recursos i el knowhow de l‟organització i dels especialistes implicats. L‟aprenentatge adquirit en el transcurs de la implantació ha sigut intens, enriquidor i de gran valor per a l‟estudiant. De totes formes no s‟ha pogut observar el cicle complet de la implantació, degut a l‟endarreriment que ha sofert el projecte. Tot i això, l‟estudiant té la oportunitat de seguir, més enllà del projecte final de carrera, treballant amb l‟equip de millora fins a la culminació de la implantació. 6.1.2 Revisió dels Objectius del Projecte de Millora 6.1.2.1 Definir les pràctiques de la gestió del desenvolupament del software S‟han definit nombroses pràctiques relatives a les diferents àrees de procés del segon nivell de CMMI. S‟han creat plantilles, guies i manuals de suport, i diversos protocols d‟actuació per facilitar la realització de les pràctiques. Tot i això, han quedat pendents alguns esforços degut a l‟endarreriment que ha sofert el projecte de millora. En 26 La Metodologia Integral és un model de procediments i protocols encaminats a descriure tots els processos de l‟organització, veure apartat 5.1. Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 152 de 164 l‟apartat 6.2 de Balanços es mostren les desviacions temporals i les àrees de procés més afectades. 6.1.2.2 Definir els processos de desenvolupament propis de l’organització S‟ha definit una primera versió de la Metodologia Integral que permet institucionalitzar aproximadament el 70% dels processos de desenvolupament, i que contempla aquells processos més crítics per a l‟organització. La Metodologia inclou la majora dels processos de desenvolupament (anàlisi, disseny, codificació, test, etc.), gestió de peticions de canvi, gestió d‟incidències, i altres processos de gestió i seguiment. Aquest és un dels objectius més treballats i es dóna per satisfet amb perspectiva de millora continua. 6.1.2.3 Desenvolupar eines i material de suport a les pràctiques i als processos S‟han elaborat diverses eines de suport al procés i a les pràctiques de les àrees de procés del segon nivell de CMMI. S‟ha creat una eina molt completa i avançada que dóna suport a la gestió de totes les peticions que rep l‟organització, s‟ha confeccionat una llibreta de metodologia per donar suport als processos, s‟ha creat una eina per facilitar les revisions de qualitat, etc. Tot i això, han quedat pendents alguns esforços degut a l‟endarreriment que ha sofert el projecte de millora. En l‟apartat 6.2 de Balanços es mostren les desviacions temporals. 6.1.2.4 Desplegar les pràctiques, els processos i les eines a l'organització Aquest objectiu s‟ha aconseguit en gran mesura. S‟ha posat a disposició dels usuaris el Portal de Millora amb totes les eines, plantilles, protocols, manuals i per descomptat, la llibreria de processos. També s‟ha donat suport continuat a l‟equip resolent dubtes i atenent els suggeriment. Finalment, s‟ha posat en funcionament el sistema d‟informació basat en l‟aplicació JIRA, que dóna suport a l‟execució del procediments Implantació Millora segons el Model CMMI 20/1/2011 Facultat d‟Informàtica de Barcelona Pàgina 153 de 164 de la Metodologia Integral. Tot i això ha quedat pendent el desplegament d‟algunes millores que no s‟han pogut completar degut a l‟endarreriment que ha sofert el projecte de millora. En l‟apartat 6.2 de Balanços es mostren les desviacions temporals. 6.2 Balanç Final En aquest apartat s‟analitzen les desviacions temporals i de despeses sofertes en els deu mesos de duració del projecte de millora. 6.2.1 Temps 6.2.1.1 Dedicació de l’Estudiant Es important destacar que la dedicació de l‟estudiant s‟ha incrementat significativament en els moments de molta intensitat de treball del projecte, que no han sigut pocs. L‟objectiu era ajudar a l‟equip de millora en l‟assoliment dels objectius planificats en les diverses iteracions del projecte. 6.2.1.2 Temporització del Projecte de Millora És difícil valorar les desviacions temporals del projecte, tenint en compte la metodologia de millora que s‟ha utilitzat a partir del tercer més del projecte. Aquesta metodologia no s‟ha regit tant pel calendari inicial, com pels objectius que plantejava l‟organització en temps real. Aquesta qüestió s‟ha explicat en detall a l‟apartat 4.2 Metodologia de Millora i Enfocaments del capítol de Gestió de Millora. Però, tot i que el projecte no ha seguit el calendari de planificació inicial, es pot utilitzar aquest de referència i comparar-lo amb els resultats finals del projecte per estimar la desviació temporal. Aquesta manera d‟estimar la desviació temporal indica que les àrees de procés més endarrerides són les de Gestió de la Configuració i Medició i