Plan de negocio: gimnasio de halterofilia y rendimiento deportivo en Valladolid

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Trabajo Fin de Grado Grado en Administración y Dirección de Empresas Plan de negocio: Gimnasio de halterofilia y rendimiento deportivo en Valladolid Presentado por: Jaime Rodríguez Neri Tutelado por: Gabriel de la Fuente Herrero 23 de julio de 2024 RESUMEN El final de la pandemia tuvo como una de sus consecuencias un crecimiento en el número de abonados de los gimnasios. Los deportes de fuerza están aumentando en popularidad, y entre ellos destaca la halterofilia por su aplicabilidad a otros deportes. La posibilidad de combinar halterofilia y entrenamiento de gimnasio enfocado en otros deportes es un nicho de mercado en Valladolid, por lo que en este trabajo se estudia la viabilidad de un negocio que aproveche esa oportunidad. A través de un análisis del entorno general y específico de la empresa y de las esmaciones económico-financieras del proyecto, se alcanza una conclusión sobre su viabilidad. PALABRAS CLAVE Negocio deporvo, análisis del entorno, inversión, valoración. ABSTRACT Aer the pandemic, gyms saw an increase in their number of memberships. Strengthrelated sports are growing their popularity, and olympic weightliing stands out due to its’ applicability to other sports. Combining olympic weightliing with sport-specific gym training is a market niche in Valladolid, which is the reason behind this project. The project studies whether a business could take advantage of that opportunity. To determine the viability of the project, the company’s general and specific environment are analyzed, and the financials are esmated. KEY WORDS Sport business, environment analysis, investment, valuaon. 5 INDICE 1. INTRODUCCIÓN 6 2. ¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIO? 7 2.1 Definición 7 2.2 ¿Cómo escribir un plan de negocio? 8 3. MOTIVACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO 11 3.1 Crecimiento de los deportes de fuerza 11 3.2 Relación de la halterofilia con el rendimiento deporvo. Nicho de mercado. 13 4. OBJETIVO/SERVICIO A PROPORCIONAR 14 5. ANÁLISIS EXTERNO 15 5.1 Estudio del entorno general 15 5.1.1. Análisis PESTEL 15 5.1.2 Diamante de Porter 17 5.2 Estudio del entorno específico 19 6. VENTAJA COMPETITIVA/ESTRATÉGICA 21 7. ESTUDIO DE LOS GASTOS E INGRESOS 24 7.1 Esmación de los gastos 24 7.2 Esmación de ingresos 29 8. VALORACIÓN DEL NEGOCIO 32 9. CONCLUSIÓN 35 10. REFERENCIAS 37 11. ANEXOS 39 Anexo 1. Encuesta para hacer una esmación de potenciales clientes 39 6 1. INTRODUCCIÓN En el presente trabajo se pretende valorar un negocio consistente en la creación de un gimnasio especializado en halterofilia y rendimiento deporvo en la ciudad de Valladolid. La valoración consiste en un estudio de la viabilidad del proyecto, entendida ésta como “su capacidad para finalizar sasfactoriamente, entregando los resultados esperados con la iniciava” (Pérez, 2021). El objevo es esmar de la forma más precisa la dimensión económico-financiera del negocio. Se quiere conocer el valor que ene el negocio y, si va a reportar beneficios, a parr de qué momento. El interés del tema se explica en el crecimiento de los deportes de fuerza en los úlmos años, y el potencial de aprovechar sinergias entre la halterofilia, en concreto, y el entrenamiento de gimnasio aplicado a otros deportes. La idea, además, no ha sido explotada aún por ningún gimnasio en Valladolid, por lo que se puede aprovechar el nicho de mercado. Para la realización del presente trabajo se han combinado los conocimientos adquiridos durante la carrera con información específica sobre el plan de negocio aprendida durante el proceso de elaboración. Las asignaturas que más aplicación prácca enen en este proyecto son las relacionadas con el ámbito financiero y el de gesón empresarial, como Introducción a la Economía Financiera, Dirección Financiera o Contabilidad de Gesón. Para completar los conocimientos adquiridos en estas asignaturas, se ha recurrido a información publicada principalmente en páginas web, así como algunos textos en revistas empresariales o de negocios. Además de la mencionada revisión bibliográfica, se han ulizado métodos de análisis específicos, como el método PESTEL, el Diamante de Porter o las 5 Fuerzas Compevas de Porter. La información específica sobre el sector de los gimnasios que en ellos se recoge es fruto de la aplicación prácca de la teoría de estos modelos. Por úlmo, se han realizado numerosas esmaciones, a través de datos recogidos por medio de una encuesta o en páginas web. Estos datos se han tratado por medio de la 7 estadísca o de fórmulas económico-financieras para llegar a las conclusiones del trabajo. Se ha tratado de mantener el rigor de estas esmaciones en todo momento, explicándose el origen y sendo de los datos, pero se advierte de que el contenido del trabajo está adaptado a las limitaciones temporales y de extensión del mismo, por lo que futuros estudios más desarrollados podrían dar lugar a conclusiones diferentes. El plan de negocio conene un análisis del propósito del negocio, detallando el servicio que se va a prestar. Se estudian el sector y la competencia, así como la demanda, los costes a que se enfrentará el negocio y los ingresos que pueden obtenerse. Se explica en qué consiste la ventaja compeva o estratégica del negocio sobre otros similares, y posteriormente se realiza la valoración del negocio. Finalmente, con todos los datos que previamente se habrán ido mostrando, se extraen las conclusiones sobre la viabilidad del proyecto. 2. ¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIO? 2.1 Definición Según el Bank of America (2023), un plan de negocio es un documento que explica la ulidad que ene un negocio, qué se quiere conseguir con él y la estrategia que se pretende emplear para lograrlo. Detalla las oportunidades que se quieren aprovechar, los recursos necesarios para alcanzar los objevos y cómo se definirá el éxito del proyecto. El plan de negocio es el documento que contendrá toda la información acerca de la puesta en funcionamiento de una empresa. Explica la razón de ser de la misma y trata de dar respuesta a las preguntas relacionadas con su objevo. Es importante comenzar subrayando que no se puede considerar esencial ni obligatoria la elaboración del plan de negocio para garanzar el éxito de la acvidad emprendedora, pues éste dependerá de múlples factores, no todos ellos controlables. 8 El emprendimiento es y será siempre una acvidad eminentemente arriesgada, que da lugar a la incerdumbre con la posible aparición de imprevistos. Sahlman considera muy dicil la predicción de ingresos, más si cabe la de beneficios. Llegó a esmar la precisión que ene el plan de negocio como predictor del éxito de un nuevo negocio en 2 puntos sobre 10 (Sahlman, 1997). Sin embargo, destaca dos movos por los que es especialmente úl contar con un plan de negocio. El primero, para presentar el proyecto de manera atracva cuando se busque financiación, pues los posibles inversores necesitan información acerca del proyecto. El segundo, porque sirve como herramienta para detectar apartados del negocio sobre los que se debe invesgar y profundizar para familiarizarse y que el resultado sea más preciso. En este úlmo punto coincide el Bank of America, añadiendo que el plan de negocio sirve para tener un mejor análisis sobre los aspectos del negocio que fallen al ponerlo en marcha, facilitando su idenficación y corrección (Bank of America, 2023). Puede ser úl, también, antes de iniciar la acvidad emprendedora en cuesón, haciendo las veces de simulador de problemas potenciales que pueden encontrarse. Así, se pueden plantear posibles soluciones sin tener que lidiar con las consecuencias en el mundo real (Hormozi et al., 2002). Finalmente, los mismos autores añaden que el hecho de contar con un plan de negocio como referencia a la que ceñirse facilita centrarse en los objevos planteados, y poder comparar los resultados que se vayan obteniendo para comprobar si aquéllos se están logrando. 2.2 ¿Cómo escribir un plan de negocio? No existe una respuesta única y consensuada acerca de la escritura del plan de negocios, si bien sí hay ciertos aspectos que podrían considerarse básicos y, por tanto, coincidirán en la mayoría de las propuestas que se elaboren. 9 Los contenidos que a connuación se muestran son los que el autor ha considerado más importante destacar, pero cada emprendedor, en uso de su libertad de decisión, puede esmar oportuno suprimir, añadir o modificar según sus preferencias. 1- ¿Cuándo debe escribirse el plan de negocio? La redacción del plan de negocio debe llevarse a cabo después de haber tenido la idea emprendedora y haber invesgado sobre sobre el sector en general. Para poder aprovechar todas las ventajas que ofrece la elaboración del plan de negocio (previamente explicadas), éste debe finalizarse antes de emprender. Sólo llevando a cabo esta tarea en el espacio de empo propuesto puede descubrirse si la idea ene potencial o no (U.S. Chamber of Commerce, 2019). Es importante añadir que posteriormente, una vez haya comenzado el proyecto emprendedor, es conveniente volver al plan de negocio cuantas veces haga falta para revisarlo y hacer modificaciones o adaptaciones si fuera necesario, y comprobar el progreso. 2- ¿Qué eslo emplear? El primer consejo a este respecto podría resumirse en las siguientes palabras: un plan de negocios ene que ser un mensaje que se perciba alto y claro (U.S. Chamber of Commerce, 2019). El lenguaje empleado debe ser comprensible para el público en general, de manera que cuando se recurra a tecnicismos, es recomendable detenerse a explicarlos para facilitar su entendimiento. Esto no quiere decir, no obstante, que haya que caer en el simplismo; lo apropiado será mantenerse un nivel medio-alto de complejidad. Otro de los puntos a tratar es la extensión del plan de negocio: cuántas páginas ocupará. Generalmente, los autores que han tratado el tema coinciden en que un plan de negocio completo contará con en torno a 25 páginas, pudiéndose extender hasta las 40 en función del desarrollo de los contenidos. 16 España podría significar alteraciones en estas polícas, pero no va a suceder en el corto plazo, pues no hay elecciones generales previstas hasta 2027. Por otro lado, la guerra en Ucrania y la escalada de violencia en Gaza podrían tener consecuencias para España si la Unión Europea se involucrara. 2Económicos: Estos factores son los relavos al estado de la macroeconomía nacional e internacional. El PIB español aumentó en 2023 un 2,5% respecto al año anterior, mientras que en la Zona Euro el aumento fue del 0,4%. La tasa de desempleo, por su parte, está descendiendo a fecha de febrero de 2024 en un 1,4% en España y al 0,8% en la Zona Euro. En cuanto al IPC, se sitúa en marzo de 2024 en el 3,2% interanual en España6. Como para la gran mayoría de bienes y servicios, una situación de expansión económica fomentará el consumo, mientras que los períodos de crisis perjudican a la acvidad emprendedora. 3Sociales: Puede ser la categoría en que se aúnen más condicionantes. Entender cómo evolucionan la cultura, el eslo de vida, las aficiones y los gustos de las personas es fundamental para detectar una oportunidad de negocio (Quiroa, 2020). En una sociedad donde la salud y el bienestar sico sean prioridades, será mejor recibido un negocio relacionado con el entrenamiento. También son importantes las tendencias y las modas, pues un sector que se popularice encontrará una mayor demanda. 4Tecnológicos: La evolución tecnológica es un factor diferencial en el ámbito empresarial, que genera ventajas compevas en aquellas empresas que se adaptan y relega al ostracismo a las que no se actualizan. El desarrollo de la publicidad, ligado al boom de las redes sociales, presenta una gran oportunidad para las empresas. También cabe destacar la innovación en cuanto a los materiales y métodos en que se emplean. 6 hps://datosmacro.expansion.com/, fecha de consulta 4 de abril, 2024. 17 5Ecológicos: En relación con el proceso de descarbonización de la economía en que se encuentra sumergida la UE (y, por tanto, España), hay que señalar que puede suponer una ventaja para países como el nuestro, que ene gran candad de recursos para obtención de energía renovable7. La apuesta por las energías verdes es fuerte y debe tenerse en cuenta en todo negocio. 6Legales: Todas las leyes que la empresa debe cumplir, así como las consecuencias de sus modificaciones. Son de mayor relevancia las leyes referidas a la acvidad empresarial, como la Ley de Sociedades de Capital, la Ley del Impuesto sobre Sociedades o la Ley de Prevención de Riesgos Laborales; así como otros aspectos relavos al Derecho del Trabajo, como el salario mínimo, las horas de trabajo, vacaciones, etc. Como ya se mencionó, se prevé una cierta estabilidad en el Gobierno en los próximos 4 años, por lo que no debería haber grandes modificaciones en estos factores. 5.1.2 Diamante de Porter El Diamante de Porter es un modelo diseñado para ayudar a comprender la ventaja compeva de los países o grupos que poseen ciertos factores disponibles. El modelo del Diamante de Porter sugiere que el país base de una empresa juega un papel importante en la creación de ventajas a escala global (Porter, 1989). Los determinantes que Michael Porter disngue (Pacheco, 2020) son: 1Condiciones de los factores: Hace referencia al entorno en el que intervienen los factores producvos de las empresas: dotación de recursos, mano de obra, infraestructuras especializadas o base cienfica y conocimiento. Un gimnasio requiere de infraestructura sica principalmente en forma de suelo y un local, así como tecnología moderna en equipamiento. En cuanto a recursos humanos, y en relación con los conocimientos, es necesario personal cualificado como entrenadores y administravos. 7 hps://www.ree.es/es/sala-de-prensa/actualidad/nota-de-prensa/2023/12/las-renovables-batenrecord-y-generan-mas-de-la-mitad-de-toda-electricidad-espana-en-2023, 19 de diciembre, 2023. 18 Para todo ello será preciso contar con disponibilidad de recursos financieros para impulsar el comienzo de la acvidad. 2Condiciones de la demanda: La demanda se analizará detenidamente más adelante, pero por ahora mencionar que debe conocerse el tamaño y composición del mercado, y también las tendencias del consumidor. Porter asegura que la demanda ene una influencia indirecta cuando se trata de generar ventajas compevas. Si un grupo de clientes es exigente, está bien informado y manene una actud críca frente a lo que le ofrecen, las empresas de ese sector ineludiblemente tendrán que hacer su mejor esfuerzo para sasfacer esa demanda. 3Sectores relacionados y de apoyo: El éxito en un mercado también depende de la presencia de proveedores e industrias relacionadas dentro la región. Los proveedores compevos refuerzan la innovación. Además de proveedores, las organizaciones relacionadas también son de gran importancia. Si una organización ene éxito, esto podría ser beneficioso para las organizaciones relacionadas o de apoyo. Las empresas que ofrecen productos o servicios complementarios, como endas de suplementos, endas de ropa deporva o servicios de nutrición, pueden influir en el éxito del gimnasio. También colaborar con instuciones educavas para programas de entrenamiento o invesgación en salud y bienestar, puede agregar valor al gimnasio y establecerlo como un centro de referencia en la comunidad. 4Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Este factor está relacionado con la manera en que una organización se administra y se organiza, sus objevos corporavos y la medida de rivalidad dentro de los países en los que opera. La presencia de compedores en el mismo espectro comercial es otro factor que promueve la aparición de ventajas compevas. Según Michael Porter, la rivalidad interna y la búsqueda connua de ventajas compevas dentro de una nación pueden ayudar a las organizaciones a obtener ventajas a escala internacional. 19 Se debe analizar cómo compiten las empresas ya existentes y mostrar una propuesta de valor única que permita diferenciación con la competencia. 5.2 Estudio del entorno específico El entorno específico está formado por el conjunto de factores que afecta a las empresas de un sector de forma concreta, en este caso los gimnasios en el mercado español. El estudio del entorno específico de una empresa es fundamental para comprender su contexto operavo, idenficar oportunidades y amenazas, y formular estrategias efecvas. La influencia que enen estos factores en la empresa es directa. Por ello, es fundamental que la empresa los reconozca y tenga en cuenta sus cambios para poder adaptarse rápidamente a ellos8. El modelo más ampliamente reconocido para analizar el entorno específico es el de las 5 Fuerzas Compevas de Porter. El modelo idenfica y analiza cinco fuerzas compevas que dan forma a cada sector y ayuda a determinar las debilidades y fortalezas de una empresa. El modelo fue publicado originalmente en el libro de Michael Porter, "Estrategia compeva: Técnicas para analizar industrias y compedores" en 1980. El modelo es ampliamente ulizado para analizar la estructura del sector de una empresa, así como su estrategia corporava. Porter idenficó cinco fuerzas innegables que desempeñan un papel en la configuración de cada mercado y sector en el mundo. Las fuerzas se ulizan con frecuencia para medir la intensidad de la competencia, el atracvo y la rentabilidad de una industria o mercado. Las 5 fuerzas son las siguientes (Alonso, 2023): 8 hps://economiadesdecasa.com/entorno-general-y-especifico-de-una-empresa/, fecha de consulta 19 de abril, 2024. 20 1Amenaza de nuevos compedores: El poder de una empresa se puede ver afectado por la entrada de nuevos parcipantes en su mercado. Cuanto más dinero y empo tenga que inverr un nuevo compedor entrar al mercado y ser un compedor real y efecvo, menos se debilitará la posición de una empresa que ya esté presente en el sector. La amenaza de nuevos compedores depende principalmente de dos factores: las barreras de entrada y lo atracvo que sea el sector. De esto úlmo se tratará más adelante. En cuanto a las barreras de entrada en el sector de los gimnasios, se puede mencionar los elevados costes iniciales (instalaciones, maquinaria, personal…), la existencia de economías de escala en favor de las empresas ya consolidadas (que pueden ofrecer mejores precios), la lealtad de los clientes a sus respecvos gimnasios o la dificultad de entablar una buena relación con los proveedores para obtener mejores condiciones. La amenaza de nuevos compedores es media. 2Productos o servicios sustuvos: Son aquellos que enen la misma función para los mismos clientes, pero se basan en un método o una tecnología diferente. Para el gimnasio únicamente sería el entrenamiento con equipamiento en casa, por lo que se puede considerar una amenaza muy baja. 3Poder de negociación de los proveedores: Se refiere a la capacidad que enen los proveedores de influir en los precios, la calidad y las condiciones de suministro de los productos o servicios que proporcionan a las empresas. También influye la candad de proveedores que haya, pues cuantos menos sean, más poder de negociación tendrán. En el contexto del gimnasio, los proveedores incluyen las empresas que suministran los equipos de ejercicio o los materiales de limpieza. Esta amenaza se califica como moderada, pues los precios y la calidad de los productos están bastante estandarizados, pero el número de proveedores no es elevado. 21 4Poder de negociación de los clientes: El concepto es el mismo que para proveedores en lo que a influencia sobre precios, calidad y condiciones se refiere. Los clientes serán personas sicas, con poco poder de negociación respecto del sector de los gimnasios, pues como hemos visto la única alternava que existe es el entrenamiento en casa. Además, el número de clientes del sector es muy elevado, por lo que cada cliente individualmente no ene apenas poder de negociación. La amenaza es, por tanto, muy baja. 5Rivalidad entre los compedores ya existentes: Constuye el principal determinante de la compevidad en un mercado. En un sector muy compevo, las empresas enen que realizar grandes esfuerzos por aumentar su cuota de mercado. En general, la rivalidad entre compedores es intensa cuando: hay muchos compedores, las barreras de salida son altas, el crecimiento del sector es lento o negavo, los servicios no se diferencian y pueden ser sustuidos fácilmente, los compedores son de igual tamaño y hay baja lealtad de los clientes (MBA Online School, (s. f.)). En el sector de los gimnasios puede afirmarse que hay bastantes compedores y las barreras de salida pueden ser importantes (contratos de arrendamiento a largo plazo o inversiones en equipos costosos). El sector no va a experimentar un gran crecimiento, y los servicios son muy similares entre sí, fácilmente sustuibles. Teniendo todo esto en cuenta, la amenaza de rivalidad entre compedores es alta. 6. VENTAJA COMPETITIVA/ESTRATÉGICA El método más ulizado para encontrar una ventaja estratégica o compeva es el análisis DAFO, mediante el que se crea una imagen de la situación actual de la empresa (potencial en este caso), para la toma de decisiones estratégicas (Trenza, 2021). DAFO es un acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades; que son los atributos que se analizan para encontrar la ventaja de la empresa frente a la competencia. a) Empezando por las debilidades, son los factores internos que pueden suponer una limitación frente a la competencia. 22 1El hecho de ser una empresa pequeña obliga a contar con pocos empleados los primeros años para poder tener beneficios económicos. Al haber pocos empleados, la importancia relava de cada uno es muy grande respecto a la de los empleados de gimnasios de mayor dimensión. La calidad de los servicios podría verse compromeda en momentos de mucha demanda o si ocurriera alguna baja. 2La capacidad de atracción de nuevos clientes es limitada, pues el servicio que se ofrece es específico. Las personas que busquen una experiencia de gimnasio “general” no estarán interesadas. 3Para la obtención de ingresos se depende de un número de clientes pequeño, que si se viera reducido afectaría significavamente a la posibilidad de obtener beneficios económicos. b) Las amenazas son factores externos e incontrolables que pueden afectar a la empresa y no son evitables, aunque con una buena planificación puede migarse su efecto. 1Posible imitación del modelo de negocio por parte de otros gimnasios. Esta amenaza está muy relacionada con la que previamente se consideró la fuerza de Porter más relevante en el sector de los gimnasios: la rivalidad entre compedores ya existentes (estudio del entorno específico, ver 5.2). La especialización del gimnasio es una de sus fortalezas, como se va a explicar a connuación, por lo que se considera una amenaza perder la diferenciación si otras empresas copian el modelo de negocio. 2Cambios en contra de la popularidad de la halterofilia o del deporte en general pueden afectar negavamente a la base de clientes, lo cual haría que disminuyeran los ingresos. 3Factores económicos externos, como una posible recesión económica, afectarían a la capacidad de gasto de los clientes, que tal vez optarían por cambiarse a un gimnasio low-cost. 23 c) Fortalezas, factores internos que te separan de la competencia y que se pueden potenciar para obtener una ventaja. 1Como se introdujo con las amenazas, una de las fortalezas del negocio es la especialización. El enfoque en la halterofilia y la mejora del rendimiento deporvo es un nicho en el que actualmente no existe ninguna empresa en Valladolid. 2El hecho de que la base de clientes sea relavamente pequeña permite que la relación con ellos sea más cercana y favorecer que surja un senmiento de pertenencia y de comunidad entre los miembros del gimnasio. 3La relación calidad-precio del servicio es muy buena, con una calidad de un nivel cercano a la de gimnasios “premium”, pero un precio más cercano al de gimnasios “low cost”. d) Las oportunidades son factores externos que podrían ser beneficiosos para la empresa si se toman acciones con las que explotarlos. 1En sendo contrario a una de las amenazas que se mencionaba, cambios a mejor en el interés que despierte la halterofilia o el entrenamiento específico aplicado al deporte pueden suponer una oportunidad de crecimiento del negocio. 2Posibles alianzas o colaboraciones con clubes deporvos o deporstas presgiosos de la ciudad podrían contribuir también a dar a conocer la empresa y que aumente el número de clientes (y con ello, los ingresos). 3Presencia en línea. El desarrollo de una plataforma online para entrenamientos o asesorías virtuales sería úl para aumentar la oferta de servicios a los clientes o incluso atraer clientes de otras ciudades que no pueden venir a este gimnasio. 24 7. ESTUDIO DE LOS GASTOS E INGRESOS 7.1 Esmación de los gastos Por simplificar, se va a considerar que todos los costes en que se va a incurrir son fijos, pues en muy pocos casos van a depender de la candad de servicios proporcionados. El gasto de agua de las duchas, por ejemplo, podría ser uno de ellos, pero a efectos práccos se va a considerar una candad fija. a) Constución de la sociedad Se constuirá una Sociedad Limitada con un capital social de 50.000€, aportado por 5 socios en partes iguales de 10.000€. Los gastos asociados a la constución (Pedrosa, 2023) son de 389€. Uno de los socios ostentará el cargo de administrador de la sociedad, que en sociedades de capital, por defecto, es un cargo gratuito (art. 217 Ley de Sociedades de Capital). Figura 1. Tabla de costes de constución de Sociedad Limitada. b) Alquiler y reforma del local El local escogido está situado en la calle Manuel Azaña 43, en el barrio de Parquesol en Valladolid. Consta de 335 m2 úles (225 a pie de calle y 110 en la planta baja) y ene un precio de 1.250€/mes9, que se irá actualizando al IPC de 2025 calculado por Bankinter10, del 2,3%. Dado que ya cuenta con dos baños, la reforma consisría en la habilitación de dos vestuarios (masculino y femenino) con su zona de ducha en la planta baja, con un 9 hps://www.idealista.com/inmueble/87095712/, fecha de consulta 29 de junio, 2024. 10 hps://www.bankinter.com/blog/economia/previsiones-ipcespana#:~:text=An%C3%A1lisis%20previsiones%20IPC%20Espa%C3%B1a%20Ajustamos%20nuestra%20 esmaci%C3%B3n%20de,primera%20vez%20%2B2%2C2%25%20a%2Fa%20para%202026%20%28%2B2 %2C1%25%20dic-26%29 25 coste esmado de 15.000€. Se incluye un pago de dos mensualidades del alquiler como fianza por el mismo, con un importe de 2.500€. c) Material de halterofilia, maquinaria y accesorios Se necesitan 10 sets de barra olímpica más discos que incluyen pares de 5, 10, 15, 20 y 25 kilos. También se comprarían 10 sets de parejas de discos de 0,5, 1, 1,5, 2 y 2,5 kilos. Además, se comprarán 3 barras femeninas y dos barras olímpicas hexagonales. A ello se añadirán 10 pares de bloqueadores de barra, 10 plataformas completas (308x210 cm) para el suelo y, sobre cada plataforma, se colocará un pack de rack de entrenamiento y banco reclinable. También se comprará un mancuernero y mancuernas desde 2,5 kilos hasta 40 kilos. En cuanto a maquinaria, se comprará una máquina de jalón con remo gironda, un cruce de poleas en V, una máquina dual de extensión de cuádriceps y femoral sentado, y un soporte de GHD. Respecto de los accesorios, se comprarán dos cajones pliométricos de madera, dos sets de bandas eláscas, un landmine de suelo y una fondera. También 10 esterillas, así como 4 balones medicinales (3, 6, 9 y 12 kilos). Todo el material y la maquinaria se comprarán en AkonFitness, empresa española de material de gimnasio. Los precios ya incluyen el 21% de IVA, y habría que añadir unos gastos de envío de 1.793,67€11 (Figura 1). 11 hps://www.akonfitness.com/, fecha de consulta 1 de julio, 2024. 32 el número de racks del que se dispone (10), las máquinas totales (4) y los accesorios que se pueden usar en el espacio restante, como los cajones pliométricos, los balones medicinales o las esterillas. Así, 25 personas podrían ejercitarse a la vez sin ningún problema, y esto es sin contar con que en el gimnasio es muy habitual comparr material o ir alternando en el uso del equipamiento con otras personas, por lo que podrían ser incluso más. Dado que el gimnasio está abierto durante 14 horas, calculando 7 turnos de 2 horas, en un solo día se podría acoger hasta a 175 personas (que, de nuevo, podrían ser hasta más teniendo en cuenta que no todo el mundo entrena tanto empo). También hay que hacer un inciso de que poca gente va al gimnasio todos los días, por lo que se va a considerar que el gimnasio sí puede dar servicio a 157 clientes. El precio que se va a cobrar por el servicio se considera adecuado a las caracteríscas del negocio, que se asemeja más a un servicio “premium” (de en torno a 80€/mes) que a uno “low-cost” (de entrono a 30€/mes). El modelo “premium” está cada vez más asentado en zonas de elevado poder adquisivo (siendo Parquesol el barrio con mayor renta promedio en Valladolid22), principalmente en las grandes ciudades (BDO, 2023). Figura 9. Esmación de ingresos anuales de los primeros 5 años. 8. VALORACIÓN DEL NEGOCIO Para valorar el negocio se van a emplear los dos métodos más habituales; el de Valor Actual Neto o VAN y la Tasa Interna de Rentabilidad o TIR, usando para ambos un horizonte temporal de 5 años. 22 hps://www.parquesol.es/parquesol-el-barrio-mas-rico-de-valladolid/, 2020. 33 El VAN se obene sumando el descuento de los flujos netos de tesorería del negocio a una tasa que refleja el coste del capital del proyecto, y restando a la suma de los flujos descontados el importe del desembolso inicial. El desembolso inicial se obene de la suma de todos aquellos gastos que son necesarios para poner en marcha el negocio, siendo su importe 66.228,56€. Figura 10. Esmación de desembolso inicial. Para obtener los flujos netos de tesorería anuales se necesita el total de los pagos y cobros anuales, siendo los flujos su diferencia. Se muestran a connuación en ese orden. Figura 11. Tabla con los pagos anuales de los primeros 5 años. Los cobros son los mismos calculados en el apartado de ingresos, con la suma en el año 5 del valor residual del material del gimnasio, que se amorza como “resto de instalaciones” al 10% anual23, por lo que en el año 5 el valor residual sería la mitad que 23 hps://www.todoexpertos.com/categorias/dinero-yservicios/contabilidad/respuestas/1167695/maquinaria-para-gimnasio 34 al inicio. El ordenador y los demás equipos electrónicos se amorzan al 25% y 20% (Fernández, 2018) respecvamente, por lo que en el año 5 no tendrían valor residual. Figura 12. Tabla con los cobros anuales de los primeros 5 años. Figura 13. Tabla con los flujos netos de tesorería anuales de los primeros 5 años. Para calcular la tasa de descuento que se empleará en el modelo del VAN se recurre al modelo CAPM, que calcula la rentabilidad esperada de un mercado en base a un po de interés libre de riesgo y la prima por el riesgo de mercado. En el caso del gimnasio se va a tomar como po de interés libre de riesgo, el bono alemán a 5 años (mismo número de años que se han esmado al proyecto, aunque este ene intención de connuidad), que a fecha de 11 de julio de 2024 era del 2,542%24. En cuanto a la prima por el riesgo de mercado, Damodaran25 calcula para 2024 una prima de 6,94% para el mercado español. Así, la tasa de descuento que se va a emplear en el VAN es la suma de ambas candades, 9,482%. Figura 14. Tabla con el desembolso inicial y los flujos, el VAN y la TIR. El proyecto es rentable, pues su VAN es posivo y por ello puede considerarse, en términos absolutos, una buena inversión. Esto se debe a que la TIR del proyecto es del 24 hps://es.invesng.com/rates-bonds/germany-5-year-bond-yield-historical-data. 25 https://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/ctryprem.html. 35 25,33%. La TIR se interpreta como la tasa de descuento que hace que el VAN de un proyecto sea igual a 0. Con costes de capital inferiores a la TIR, el proyecto tendrá un VAN posivo y, por tanto, será rentable. Por úlmo, ene cierto interés analizar el payback del proyecto, para saber a parr de qué año se recupera la inversión realizada. Esto se da en el año en que la suma de los flujos es superior al desembolso inicial, el tercer año en este caso. Figura 15. Tabla con el payback del proyecto. 9. CONCLUSIÓN El proyecto de inversión en la creación y explotación de un gimnasio especializado en halterofilia y rendimiento deporvo en la ciudad de Valladolid es, según las esmaciones realizadas, un proyecto prometedor. Tras haberse estudiado la demanda local y el entorno general y específico del sector, se confirma la idea inicial de que existe un nicho de mercado para este po de instalaciones. Además, según los análisis financieros y de mercado que se han llevado a cabo, el proyecto ene capacidad para generar beneficios sostenibles a largo plazo. El gimnasio cubrirá una demanda deporva específica en un deporte en crecimiento como la halterofilia, y proporcionará un servicio de alta calidad para otros deporstas de todos los niveles que quieran elevar sus prestaciones en el deporte que les apasiona. La posición compeva del gimnasio en el mercado local se verá reforzada por una combinación del mejor factor humano, a través de los valores que promueve el gimnasio y el senmiento de comunidad entre los miembros; y de una infraestructura moderna y adaptada al entrenamiento aplicado a la mejora del rendimiento deporvo. 36 Cabe destacar que no se ha incluido una previsión de la evolución del número de clientes, pero confiando en que no hay mejor publicidad que el boca a boca, el objevo sería que aumentaran cada año. Queda pendiente para trabajos próximos el estudio de todo lo referente a la financiación del proyecto, que por movos de limitación temporal y de extensión en este trabajo no se ha podido incluir. 37 10. 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