Lean manufacturing en puesto de montaje motores 3. Grupo Renault

UNIVERSIDAD DE VALLADOLID ESCUELA DE INGENIERIAS INDUSTRIALES MÁSTER OFICIAL LOGÍSTICA UVA LEAN MANUFACTURING EN PUESTO DE MONTAJE MOTORES 3 - GRUPO RENAULT Autor: Raposo Cabello, Rubén Tutor: Gento Municio, Ángel Departamento: Organización y gestión de empresas. Valladolid, julio 2019. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 2 Resumen | Abstract Resumen La filosofía del Lean Manufacturing es capaz de eliminar numerosos desperdicios en las empresas generando un aumento del beneficio económico, ya sea por el ahorro de costes y gastos innecesarios y/o por una ganancia en efectividad y producción en todos los niveles de la empresa. Por este motivo, es vital que en las empresas que quieran integrar este modelo lo hagan de una manera transversal, pasando por la alta dirección y los operarios, siendo el factor humano lo más importante. El Grupo Renault, como empresa industrial manufacturera de vehículos a nivel internacional, lleva varios años integrando el Lean en todas las ubicaciones en las que trabaja, sin embargo, aún queda mucho camino por recorrer. En este proyecto se propone y se aplica una acción Lean Manufacturing para un puesto de la cadena de montaje de Motores 3 en la factoría de Valladolid, generando una ganancia de tiempo, seguridad y área. Palabras clave: Lean Manufacturing, industria automovilística, montaje, logística, PDCA. Abstract The philosophy of Lean Manufacturing can eliminate numerous wastes in companies, generating an economic benefit, by saving unnecessary costs and expenses or gaining effectiveness and production at all levels of the company. For this reason, it is vital that companies that want to integrate this model do so in a transversal manner, going through top management and operators, being the human factor the most important of all. The Renault Group, as an industrial vehicle manufacturing company internationally, has been integrating Lean for several years in all the locations where it works, however, there is still a long way to go. In this project, a Lean Manufacturing action is proposed and applied for a position in the assembly line of Motores 3 in the Valladolid factory, generating a gain in time, safety and area. Keywords: Lean Manufacturing, automobile industry, assembly, logistics, PDCA. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 2 Índice de contenidos ÍNDICE 1. Introducción ............................................................................ 3 1.1 Motivación ............................................................................................... 3 1.2 Objetivos del proyecto ............................................................................. 3 1.3 Alcance del proyecto ............................................................................... 4 1.4 Estructura y formatos .............................................................................. 5 2. Grupo Renault ......................................................................... 9 2.1 Contexto ................................................................................................... 9 2.2 Alianza ...................................................................................................... 9 2.3 Grupo Renault ....................................................................................... 13 2.4 Renault España ..................................................................................... 19 2.5 Renault Valladolid factoría de Motores ............................................... 25 2.6 Motores 3 ............................................................................................... 29 2.7 K9 Línea 2 ............................................................................................. 31 3. Lean Manufacturing ..............................................................35 3.1 Introducción al Lean Manufacturing .................................................... 35 3.1.1 Concepto............................................................................................. 35 3.1.2 Antecedentes – Historia .................................................................... 36 3.1.3 Estructura Lean .................................................................................. 38 3.1.4 Despilfarro vs valor añadido ............................................................. 39 3.2 Técnicas Lean ........................................................................................ 41 3.2.1 5S ........................................................................................................ 42 3.2.2 SMED: Cambio rápido de herramientas ........................................... 43 3.2.3 Estandarización .................................................................................. 44 3.2.4 TPM: Mantenimiento Productivo Total ............................................. 45 3.2.5 Control visual ...................................................................................... 46 3.2.6 Jidoka .................................................................................................. 47 Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 3.2.7 Técnicas de calidad ........................................................................... 48 3.2.8 SPP: Sistemas de participación del personal .................................. 49 3.2.9 Heijunka.............................................................................................. 50 3.2.10 Kanban ............................................................................................. 51 3.3 Aplicación del sistema Lean ……………………………………………………………52 4. Análisis de la situación inicial ................................................55 4.1 Contexto del puesto de montaje .......................................................... 55 4.2 Descripción del puesto ......................................................................... 59 4.2.1 Proceso ............................................................................................... 59 4.2.2 Producción real .................................................................................. 66 4.3 Diversidad .............................................................................................. 67 4.4 Distribución y flujos logísticos .............................................................. 69 4.4.1 Bielas y pistones ................................................................................ 69 4.4.2 Acumulación de Stock a borde de línea ........................................... 72 5. Análisis de la situación inicial ................................................75 5.1 Departamentos implicados .................................................................. 75 5.1.1 Montaje ............................................................................................... 75 5.1.2 Logística .............................................................................................. 76 5.1.3 Lean .................................................................................................... 76 5.1.4 Mejora continua ................................................................................. 76 5.1.5 Piloto ................................................................................................... 77 5.2 Propuestas analizadas .......................................................................... 77 5.2.1 Eliminación BACs de cartón .............................................................. 77 5.2.2 Reajuste altura pallet ........................................................................ 79 5.2.3 Transversalización de la línea 84 ..................................................... 82 5.2.4 Intercomunicación: reloj – pulsador ................................................. 86 5.3 Propuesta “Llamada operario logístico – montaje” ........................... 87 5.3.1 5.3.1 Step 0: Plan .............................................................................. 87 5.3.2 Step 1: Do ........................................................................................... 89 5.3.3 Step 2: Check ..................................................................................... 93 5.3.4 Step 3: Act .......................................................................................... 94 Índice de contenidos 6. Estudio económico ................................................................99 6.1 Introducción y participantes ................................................................. 99 6.2 Fases de desarrollo ............................................................................. 100 6.3 Estudio económico .............................................................................. 102 6.3.1 Costes de personal .......................................................................... 102 6.3.2 Coste de material ............................................................................. 104 6.4 Costes asignados a cada fase del proyecto ...................................... 106 6.5 Cálculo del coste total ......................................................................... 107 7. Conclusiones y Trabajos futuros ......................................... 111 7.1 Conclusiones ....................................................................................... 111 7.2 Trabajos futuros .................................................................................. 113 8. Bibliografía ......................................................................... 117 8.1 Referencias web .................................................................................. 117 8.2 Referencias bibliográficas .................................................................. 118 Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello INTRODUCCIÓN Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 8 Grupo Renault 9 2. Grupo Renault 2.1 Contexto Se pondrá en situación a lector de la importancia y la situación de la ubicación de la implementación en la empresa Grupo Renault desde un enfoque internacional hacia la localización exacta del mismo. Se describirá siguiendo el enfoque piramidal invertido de la figura 2.1 incluyendo las cifras más relevantes para la compañía como para la comprensión del proyecto en cuestión. Figura 2. 1 Enfoque piramidal de contextualización del proyecto 2.2 Alianza Renault se alió con Nissan a finales del siglo XX (1999), creando una de las alianzas más fuertes de la empresa del automóvil del mercado, al cabo de 17 años, en 2016, a esta alianza se unió el fabricante japonés Mitsubishi, al año siguiente se vendieron cerca de 10,7 millones de vehículos en todo el mundo, y al siguiente año la cifra aumentó a los 10,8, consolidándose como el grupo Alianza Grupo Renault Renault España Renault Motores Motores 3 K9 Línea2 Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 10 empresarial con más vehículos vendidos del mundo, aunque su principal competidor, el Grupo VAG 1 , se quedó a 0,14 millones de vehículos el años pasado. El acuerdo llegará al menos hasta 2022, el logo oficial de la Alianza se puede observar en la figura 2.2. Figura 2. 2 Logo oficial Alianza R.N.M [W-A] En cuanto a la extensión internacional de la alianza, en la figura 2.3 se puede observar la ubicación de los distintos puntos de localización de la alianza. Figura 2. 3 Localización internacional de la Alianza RNM [W-A] El modelo de estructura interempresarial de la alianza se especifica en la figura 2.4, en donde se puede observar que, a nivel accionarial, Renault posee el 43,4% del Grupo Nissan, mientras que Nissan posee el 15% del Grupo Renault y el 34% del grupo japonés Mitsubishi. 1 Grupo VAG: formado por las empresas automovilísticas de Volkswagen, Audi, Seat y Skoda. Grupo Renault 11 Figura 2. 4 Estructura empresarial de la Alianza RNM [W-A] Su visión se resume en “movilidad para todos, construyendo coches limpios, accesibles y seguros para todo el mundo”, empleando los conceptos de electrificación, conectividad y conducción autónoma [W-A]. Los vehículos de emisiones cero son su objetivo, siendo el líder global de vehículos eléctricos, con más de 750.000 vehículos vendidos de estas características, el Nissan LEAD y el Renault ZOE, son a fechas de hoy los vehículos eléctricos principales de la Alianza [W-A}. Las principales marcas que muestra la Alianza se explican en la siguiente tabla: Tabla 2. 1 Principales de la Alianza RNM [W-A] Datsun: marca de automóviles importante dentro de Nissan Motor Company, comenzó en 1914, se vendieron 20 millones de estos vehículos hasta que fue eliminada en 1981. Volvió a la luz en el 2010. [W-B]. Venucia: marca fundada por Nissan Motor Co y Dongfeng Motor Group en 2010, socios en China, país donde se vende esta marca [W-C]. Infinity: nace con la idea de desafiar las marcas de lujo estadounidenses y europeas en 1987, es la gama alta de vehículos de Nissan, colaborando con Renault en la Fórmula 1 [W-D]. Alpine: fundada en 1955 de origen francés por Jean Rédélé, pertenece al Grupo Renault. Se dedica a la fabricación de automóviles deportivos y de competición [W-E]. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 12 Lada: marca rusa que pertenece al grupo AutoVaz (Rusia), la primera alianza Renault – Nissan compró parte del grupo en 2012 para entrometerse en el mercado ruso. [W-F] Samsung: fundada en 2000, es uno de los principales fabricantes de automóviles en Corea del Sur, pertenece al Grupo Renault. [W-G]. Dacia: perteneciente al Grupo Renault, esta marca internacional, compite en el mercado de coches económicos y de calidad, más de 5 millones de ventas desde 2004 [W-H]. Mitsubishi: se une a la alianza en 2016, caracterizado por ser especialistas en vehículos todoterrenos, más de 1 millón de ventas en 2018 [W-I]. Nissan: fabricante japonés de automóviles desde 1933, con su grupo hicieron más de 5,5 millones de vehículos vendidos en todo el mundo en 2018, superando al grupo Renault [W-J]. Renault: fabricante francés de automóviles de vehículos comerciales y de automóviles de carreras. Fundado en 1898 por los hermanos Renault. Con su grupo vendieron casi 4 millones de vehículos en 2018. [W-K]. La Alianza posee unas cifras de récord en la industria automovilística, con 122 plantas de producción, casi 11 millones de vehículos vendidos al año, 1 de cada 9 coches que se compran ahora mismo es de su origen, con ideas de llegar al millón de vehículos eléctricos vendidos a corto plazo y con cerca de 500.000 empleados en todo el mundo. Grupo Renault 13 2.3 Grupo Renault El Grupo Renault está formado por cinco marcas que se mencionan a continuación con una breve explicación para no repetir el contenido de la tabla 2.1: • Lada: nacida en 1966 bajo el grupo AutoVaz en Rusia como la primera productora de vehículos del país, lleva siendo uno de los líderes del mercado ruso desde hace más de 50 años, se convirtió en una marca de Groupe Renault en enero de 2017, actualizando la información anteriormente comentada. Posee la red de concesionarios más grande de Rusia y no se limita a su mercado nacional también exporta sus vehículos hasta en 30 países distintos. Su gama de mercado se basa en automóviles asequibles y sencillos, sin embargo, está entrando en una nueva fase de renovación de su gama y ampliando o modificando su red. Los clientes confían en esta marca al tener una gran relación calidad-precio y un diseño energético que transmita confianza en cualquier situación. Su gran modelo ha sido y es el Lada 4x4, que desde 1977 se han producido 2,5 millones de unidades, de las que más del 20% fueron exportadas, podemos verlo en la figura 2.5. En total, ofrece 22 modelos diferentes y dispone de un servicio de ventas con 300 establecimientos [W-K]. Figura 2. 5 Modelo Lada 4x4 [W-K] Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 14 • Samsung: esta marca fue fundada al comienzo de siglo en el año 2000, es uno de los cinco grandes fabricantes de automóviles de Corea del Sur. Lo que más destaca de Samsung es sin duda alguna: la calidad de servicio ha sido elegida como el número uno en cuanto a la satisfacción de los clientes tanto en ventas como en su servicio postventa y por la calidad del vehículo (por 15º año seguido). Pretenden que cada conductor pueda encontrar un vehículo adaptado a sus necesidades concretas. Ofrecen 7 modelos distintos de la gama Renault Samsung Motors, todos ellos poseen equipos multifuncionales y ultramodernos que se especifican para el cliente que busca tecnología de vanguardia, no habiendo dos coches iguales. Uno de estos 7 modelos, el SM6 fue elegido como el ‘Coche del año 2017’, puede verse en la figura 2.6. Samsung apuesta por el vehículo eléctrico y en 2017 se presentó en el mercado con el SM3 Z.E. con una autonomía de 213 km. Samsung presenta unas cifras de casi 100.00 vehículos vendidos en el 2018 y de 220 puntos de venta en Corea del Sur W-K]. Figura 2. 6 Modelo Samsung SM6 [W-K] • Alpine: su principio es el de ofrecer automóviles ágiles y de alto rendimiento para poder disfrutar de una experiencia de conducción única y dinámica, pretendiendo ser el equilibrio perfecto entre detalle, lógica y pasión, consiguiendo vehículos de prestigio y atemporales. Es obligatorio hablar del mundo de las carreras cuando se habla de Alpine, este tipo de vehículos fue concebido para dejar una marca imborrable en todos los campeonatos de automovilismo del mundo, habiendo ganado el Campeonato Mundial de Rally en 1973 y las 24 Horas de Le Grupo Renault 15 Mans en 1978, así como el doble campeón de las carreras de resistencia de LMP2 con las 24 Horas de Le Mans y el Campeonato Mundial de Resistencia en 2016. El modelo icónico de la marca es la ‘Berlinette’, que se ve reflejado en el nuevo A110 Premiere Edition con más de 250 CV, es fabricado en Dieppe (Francia). Se puede ver esta comparativa de vehículos en la figura 2.7 [W-K]. Figura 2. 7 Alpine Berlinette vs Alpine A110 Premiere Edition [W-K] • Dacia: la filosofía de Dacia es ofrecer una gama de automóviles basados en la atracción de la simplicidad, con calidad y al mejor precio. En la actualidad, los modelos icónicos de esta marca son el Duster y el Sandero. Dacia presenta una garantía de 3 años o de hasta 100.000 km con un gran servicio de talleres debido a que se ve apoyada por la red de Renault con horarios accesibles y un buen servicio postventa para los clientes. Se vende en 44 países y, en España, solo el Dacia Sandero se vendió en más de 30.000 unidades en el 2018, siendo uno de los vehículos más vendidos en España para ese año, se puede ver este coche en la figura 2.8 [W-K]. Figura 2. 8 Dacia Sandero [W-K] Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 16 • Renault: es la principal marca del grupo, se vende en más de 12.000 concesionarios y está disponible en 134 países, es decir, se puede ver un Renault en cerca del 70% de los países del mundo. Se erige como la marca francesa líder a nivel internacional. Proponen unos nuevos modelos centrados en la versatilidad, un concepto innovador, con características intuitivas y teniendo como base la conectividad con las nuevas tecnologías. Se encuentra en plena fase de proyección hacia el coche eléctrico con varias cantidades vendidas de vehículos 100% eléctricos como el Renault Z.O.E. y el Renault Twizy. Al margen de los clientes de a pie de calle, Renault siempre ha tenido un hueco en el deporte del motor, siendo un ente clave en distintos tipos de carrera, incluyendo la Fórmula 1, habiendo ganado esta competición en más de una ocasión, esta situación única para un fabricante de automóviles generalista. Renault aprovecha sus conocimientos en alta velocidad para aplicarlo en algunos de sus vehículos generales con la denominación R.S, se puede ver aplicada en el Renault Megane RS de la figura 2.9. Entre todos sus modelos, se vendieron a nivel internacional en el año 2018 más de 2,5 millones de automóviles [W-K]. Figura 2. 9 Renault Mégane RS [W-K] En conjunto, el Grupo Renault vendió alrededor de 3,9 millones de vehículos en 2018, con casi 57,5 millones de ingresos y con una plantilla de trabajadores de 183.002 empleados en 37 países. Las plantas industriales del Grupo Renault se dividen por zonas y se pueden ver representadas en el mapa de la figura 2.10 [W-K]. Grupo Renault 17 Figura 2. 10 Zonas industriales del Grupo Renault [W-K] Las 6 plantas de América son: • Cordoba Plant (Renault) en Argentina. • Curitiba Plant (Renault) en Brasil. • Envigado Plant (SOFASA) en Colombia. • Los Andes Plant (Cormecanica) en Chile. • Open Innovation Lab Silicon Valley en California. • São Paulo en Brasil. Las 5 plantas de Este India y Medio África son: • Casablanca Plant (SOMACA) en Marruecos. • Chennaï (Renault-Nissan) en India. • Open innovation Lab Tel Aviv en Israel. • Oran Plant (Renault Algeria Production) en Algeria. • Tangier Plant (Renault-Nissan) en Marruecos. Las dos de Asia-Pacífico: • Busan Plant (RSM) en Corea del Sur. • Wuhan Plant (DRAC) en China. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 24 • Motor diésel 1.5 dCi (65/75/85/90/105/110 CV), Energy dCi 1.5 (75/90/110 CV) y Blue dCi 1.5 (95/115 CV). • Motor gasolina Energy TCe (90/115/120/130/140/150/160 CV). Las piezas mecanizadas en la factoría que forman la base del motor son: la culata, el cárter cilindros, el árbol de levas, la biela, el cigüeñal y el volante. Posee la Certificación ISO 14001. Figura 2. 15 Motor de Factoría de Motores de Valladolid [W-L] En cómputo global, los datos para Renault España con respecto al total del Grupo Renault a nivel internacional para el año 2018 se pueden ver en la figura 2.16. Figura 2. 16 Datos de producción 2018 Renault España [W-L] Grupo Renault 25 2.5 Renault Valladolid factoría de Motores Con dirección Renault Valladolid Motores, Avenida Madrid N°19, 47008 Valladolid, España, la factoría de Motores junto con la de montaje se pueden ver en la figura 2.17 con vista satélite. Figura 2. 17 Vista satélite factoría Motores [W-M] Como ya se ha mencionado anteriormente, la factoría de Motores, situada en la zona norte e indicada con un recuadro azul, está formada por Motores 1, Motores 2, Motores 3 y la planta de Inyección, se pueden ver la localización exacta de las diferentes naves en la figura 2.18. Se adjunta un plano específico para esta factoría de nombre PlanoConjuntoMotores.pdf. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 26 Figura 2. 18 Plano factoría Motores Valladolid [Doc. Interna Renault] En Motores 1, figura 2.19, se mecaniza en 12 zonas distintas, con productos distintos: • Cárter de cilindros (5) • Tapa cárter (1) • Biela (1) • Cigüeñal (4) • Volante (1) Planta de Inyección Motores 3 Motores 2 Motores 1 Grupo Renault 27 Figura 2. 19 Plano Motores 1 Valladolid [Doc. Interna Renault] En Motores 2, figura 2.20, se mecanizan en 13 zonas distintas, distintos productos: • Biela (1) • Árbol de levas (5) • Cárter de cilindros (2) • Culata (4) • Tapa (1) Figura 2. 20 Plano Motores 2 Valladolid [Doc. Interna Renault] Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 28 Para la planta de Inyección se cuenta con hasta 12 Inyectoras, su esquema se puede ver en la figura 2.21. Figura 2. 21 Plano Planta de Inyección Valladolid [Doc. Interna Renault] Para Motores 3, figura 2.22, se tienen representados en el extracto del plano 4 líneas de fabricación, sin embargo, una de ellas paró la producción a mediados del mes de abril de 2019, por lo que hay en activo 3 líneas. Figura 2. 22 Plano Motores 3 Valladolid [Doc. Interna Renault] Grupo Renault 29 2.6 Motores 3 Para el departamento de Motores 3, se cuenta con un área de 300.000 m2 y más de 1.700 trabajadores, incluyendo a aquellos de empresas subcontratadas, que sirven para producir alrededor de 7.000 motores diarios y casi 300.000 motores al año natural. En Motores 3 se tienen 2 líneas para producir motores de gasolina, llamadas: • Montaje Motor HXX MM14, produciendo poco menos de 400 motores por turno de 8 horas. • Montaje Motor HXX MM84, produciendo algo más de 700 motores por turno de 8 horas. Estas dos líneas tienen su zona de Preparaciones o Kitting – Picking situadas en la zona sur de la nave, es en esta zona donde se preparan los kits o cestas con las diferentes piezas que forman el conjunto del motor y que se montan en él por zonas. Por otro lado, en la zona norte de la nave de Motores 3, se encuentran las líneas de fabricación de motores diésel, llamadas: • Montaje Motor K9 Línea 2, con una producción por turno de 8 horas de más de 931 motores. • Montaje Motor K9 Línea 5, siendo esta la que recientemente paró la producción, aunque sin embargo las instalaciones y máquinas siguen presentes. La zona de Kitting – Picking de K9 se encuentra en la zona suroeste de Motores 3, en una nave adjunta recientemente construida. Todas las líneas comparten la zona de Bancos de Ensayo y Recuperación, es aquí donde se envían los motores que han sufrido algún percance durante su montaje, para su retoque, prueba y puesta a punto. También se ruedan motores de manera aleatoria, para someterlos a condiciones reales de circulación, y cerciorarse así de una correcta calidad de estos. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 30 Las piezas que van en los kits y que aguardan ser montadas en el motor se suministran a la línea mediante carros o mediante AGVs. Para llevar al carro al destino se emplean carros de transporte eléctricos con un operador logístico que los conduce, los AGVs (figura 2.23) tienen un circuito programado de carga y descarga de kits y se mueven con baterías eléctricas siguiendo un filoguiado que se encuentra en el suelo de la nave, los AGVs cuentan con sistemas de detección para que en caso de cruzarse con peatones u otro elemento que les impida su flujo se paren, y así poder evitar colisiones. Figura 2. 23 AGV en funcionamiento [Foto interior Renault] El plano detallado de Motores 3 se adjunta con nombre Motores3.pdf, en la figura 2.24 se puede observar la distribución de las distintas líneas y zonas mencionadas. Figura 2. 24 Recorte plano Motores 3 Valladolid [Doc. Interna Renault] Kitting K9 Kitting Gasolina Línea 2 Líneas Gasolina B a n c o s Grupo Renault 31 2.7 K9 Línea 2 El proyecto se realiza en la Línea 2 K9, esta posee una superficie de 3.450 m2 y cerca de 250 empleados entre los tres turnos de producción que posee para la fabricación de los motores diésel del Grupo Renault, donde se verá aplicado el proyecto en sí del Trabajo Final de Máster, la Línea 2 está dividida en 3 zonas principales: • BMM: Bajo motor, con 450 m2. • V1: Vestido 1, con 1.750 m2. • V2: Vestido 2, con 1.250 m2. En BMM se monta la parte de abajo del motor, se sitúa en la zona noroeste de la nave y hasta esta zona solo llega de manera automatizada, empleando AGVs el cárter de aceite, los demás elementos o piezas se llevan en carros hasta su puesto de montaje. Dependiendo del modelo del motor, necesita de hasta 13 operarios para realizar todas las tareas de fabricación. En V1 se montan la mayoría de las piezas internas del motor, es la zona de más extensión, se encuentra entre medias de BMM y V2, para que le llegue la parte de abajo del motor se emplea un ascensor que une BMM con V1. Hasta aquí llegan dos bucles de cestas o kits por medio de AGVs, las culatas del motor llegan en carros por medio de un operador logístico y los demás elementos que no van en kits se entregan de manera frecuencial. Como mucho necesita de 22 operarios para cumplir con todas las operaciones. En V2 se montan la mayoría de los elementos que cubren la parte externa del motor, es la zona que necesita de más operarios, llegando como mucho hasta las 29 personas trabajando. Se encuentra en la zona noreste de la nave y su flujo de montaje va unido al de V1, hasta aquí llega un único bucle de cestas mediante el AGV, sin embargo, V2 cuenta con otra zona de manutención del elemento POT, que se monta en la zona central de la nave de motores 3, para que llegue este elemento a la zona de montaje directa en el motor se emplean circuitos aéreos de suministro de piezas. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 32 En la figura 2.25 se puede ver las zonas de la línea 2. Figura 2. 25 Distribución de la Línea 2 y sus zonas [Doc. Interna Renault] BMM V1 V2 POT POT LEAN MANUFACTURING Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 40 Sobreproducción: se produce debido a un exceso de stock, a tener instalaciones sobredimensionadas y a trabajar sobre la previsión y no sobre la demanda (push frente a pull). Algunas acciones Lean para corregir la sobre producción son: implantación de sistema pull, reducir los SMED (luego se explicará) o nivelar la producción. Inventarios y exceso de almacenamiento: surge de tener una previsión de ventas elevada, de no tener proceso de fabricación aptos para fabricar pieza a pieza ni de trabajar justo a tiempo con el proveedor de las piezas. Posibles acciones Lean para solucionarlo son: nivelación de la producción, trabajar JIT con proveedores y controlar actividades intermedias. Transportes innecesarios y movimientos superfluos: surgen por lotes de fabricación demasiado grandes, actividades rígidas y una distribución de planta no actualizada. Algunas acciones Lean para solucionarlo son: células de fabricación flexibles, polivalencia de los operarios logísticos y producción en flujo. Operaciones sin calidad y reprocesos: puede ser debido a la mala calidad de las piezas del proveedor, falta de formación y motivación de los operarios y al diseño inadecuado del proceso de producción. Algunas de las posibles acciones Lean para eliminar este despilfarro son: fiabilizar la maquinaria, fomentar la calidad en el puesto de trabajo o técnicas como 5S o Kanban. Aguardar – esperas: surgen por falta de flujo continuo en la producción, por una mala coordinación entre máquinas y operarios o por una producción no equilibrada, algunas de las acciones Lean para corregir este despilfarro son: nivelar tanto la línea como la producción global, aumentar la polivalencia de los operarios o ajustar el JIT con los proveedores. Lean Manufacturing 41 3.2 Técnicas Lean Se explicarán las técnicas Lean más conocidas una a una. Siguiendo con el documento guía de este capítulo, estas técnicas se pueden dividir en tres grandes grupos para comprender mejor la ubicación de cada una. Técnicas Lean básicas: • 5S: mejora de las condiciones de trabajo. • SMED: disminuye los tiempos de preparación entre operaciones y cambios de referencias. • TPM: serie de acciones de mantenimiento para evitar paradas en las máquinas. • Estandarización: instrucciones que sean comunes a todos, entendibles por todos y lo suficientemente tecnificadas para que se realicen de la misma manera por cualquier operario formado para la tarea. • Control visual: resume las técnicas de control y comunicación visual que facilitan a los operarios el conocimiento del estado del sistema y sus acciones de mejora. Técnicas de compromiso transversal: • Jidoka: capacidad de las máquinas de detectar errores a la hora de realizar la operación. • Técnicas de calidad: conjunto de técnicas que buscan eliminar al máximo posible los errores. • SPP: sistemas de participación de personal que supervisan y controlan el sistema Lean. Técnicas avanzadas: • Heijunka: sirve para planificar y nivelar demanda, en cuanto a diversidad y volumen de producción se refiere, para conseguir un flujo continuo de producción pieza a pieza. • Kanban: forma de control y programación coordinada de la producción usando tarjetas. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 42 3.2.1 5S Se podría definir como la primera técnica a aplicar del Lean Manufacturing en cualquier empresa, se basa principalmente en el orden y la limpieza, el acrónimo viene del japonés, al tratarse de 5 palabras que empiezan por S. Es una implantación sencilla y fácil, sin necesidad de recursos económicos, multidisciplinar y que puede evitar: • Entorno sucio de los puestos, máquinas, instalaciones, etc. • Desorden en pasillos, embalajes, stocks, etc. • Elementos rotos de instalaciones y mobiliario. • Exceso de averías. • Falta de motivación de los operarios en su puesto de trabajo. • Flujo de movimiento de personas innecesario. Para su implantación se deben seguir las 5S: • “Seiri” /Seleccionar: separar y eliminar los artículos necesarios de los no necesarios. Verificar de forma frecuencial que se no existan elementos innecesarios. • “Seiton” /Ordenar: que haya un lugar para cada cosa y que cada cosa esté en su lugar, que todo operario sepa dónde debe ir cada elemento (identificaciones y siluetas. Es necesario una verificación periódica del cumplimento de esta ley, sobre todo con aquellos posibles elementos que sean nuevos en el entorno de trabajo. • “Seiso” /Limpieza: se empieza por limpiar los puestos de trabajo nada más ensuciarse, luego de manera periódica y al final de manera sistemática. Se ha de verificar que se limpian por sistema • “Seiketsu” /Estandarizar: definir los métodos a seguir para que los pasos anteriores se cumplan, que sean accesibles y prácticos para los operarios. Verificar periódicamente que estos métodos están actualizados para cada situación. • “Shitsuke” /Autodisciplina: formar el hábito, que todo el mundo esté concienciado y que realizar las 5S sea una acción rutinaria e insertada en la formación. Posible verificación con una auditoría interna. Lean Manufacturing 43 3.2.2 SMED: Cambio rápido de herramientas El acrónimo viene del inglés (Single Minute Exchange of Dies), el SMED es una técnica que busca reducir los tiempos de preparación de la maquinaria, para ello, se analiza cada proceso de forma detallada y se cambia de manera radical aquel posible elemento que facilite la reducción de tiempos, ya sea máquina, utillaje, herramientas o producto si es posible. Requiere de la implantación de nuevos mecanismos que sean multifuncionales y rápidos, aunque no conlleva un recurso económico excesivo, si es necesario que exista constancia y buen método para conseguir el objetivo. Esta técnica es muy importante si se tiene una demanda variada y de diversos volúmenes, ya que se necesita por lo tanto una producción y unos sistemas de proceso consecuentes a ella. Si para cada cambio de diversidad o referencia del producto que se fabrica se requiere un alto tiempo de cambio, las pérdidas por falta de producción pueden ser muy elevadas. Además, una buena aplicación del SMED trae consigo una reducción del inventario de espera de los distintos elementos que forman el conjunto del montaje, ayudando a conseguir un flujo JIT y continuo pieza a pieza. Las fases de implantación del SMED, son: 1. Diferenciación de la preparación externa e interna: preparaciones internas son aquellas en las que es necesario que la máquina se pare para realizar la preparación, de manera opuesta, las externas se pueden realizar con la máquina en funcionamiento. 2. Mejorar las operaciones: se pretende que el tiempo de preparación interna se reduzca modificando y evaluando de manera continua la operación. 3. Mejorar el equipo: es necesario modificar el equipo con el que se cuenta para realizar la operación externa para que sea útil en diferentes preparaciones, también se debe automatizar lo que sea posible, sin que afecte a la máquina y que reduzca el tiempo de preparación. 4. Preparación Cero: lo ideal es tardar 0 segundos en realizar la preparación, así que el objetivo final es el de tener una tecnología apta y un diseño flexible para cualquier producto o proceso que tenga lugar. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 44 3.2.3 Estandarización Esta técnica es una de las básicas a seguir para un sistema Lean, sirve para entender aquellas técnicas más eficaces y fiables de una planta de producción, ayuda a conocer de manera precisa a las máquinas, los materiales, los productos, la calidad, los procesos de fabricación y a los operarios. Brinda información para que sea más fácil realizar productos a bajo coste, de gran calidad, de forma segura y rápida. Los estándares no pueden ser algo fijo que sirva para decorar, debe ser flexible y con vida propia para que sea efectiva la técnica, las características que debe poseer un buen estándar son: • Tiene que ser una explicación fácil y sencilla de los mejores métodos. • Debe proceder de aquellas mejoras efectuadas con las técnicas y herramientas apropiadas para cada situación concreta. • Que su ejecución esté garantizada. • El estándar será el punto de partida para las actualizaciones posteriores en una continua mejora. La estandarización puede aplicarse a infinidad de situaciones o actividades en la empresa, las más importantes pueden ser: • Control de la calidad: mediante gráficos que permitan ver la evolución de los diferentes problemas de calidad para analizarlos y aplicar soluciones, con operaciones estándares e inspeccionadas. • Gestión de equipos: inspección de los equipos, programas para el mantenimiento con intervenciones, gestión visual y los análisis pertinentes de las averías. • Gestión de operaciones y oficina técnica: seleccionar despilfarros y eliminarlos, análisis de tiempos en las operaciones, estandarización del tiempo de operación, seguimiento de actividades de mejora continua. • Gestión de control de la producción: órdenes de fabricación diarias con actualizaciones en vivo y con una buena comunicación, seguimiento real de las averías de cada máquina o estación, información panelizada, transparente y visual para todos. Lean Manufacturing 45 3.2.4 TPM: Mantenimiento Productivo Total Las siglas TPM vienen del inglés: “Total Productive Maintenance”, este Mantenimiento Productivo Total está centrado en eliminar las averías contando con la ayuda de los operarios que tengan cualquier serie de contacto con la maquinaria que sea. El TPM tiene cuatro objetivos principales: • Instalaciones de máquinas con la máxima eficacia posible. • El desarrollo de un programa de mantenimiento para el equipo que sea, desde la misma fase de diseño hasta el final de su vida útil, incluyendo intervenciones preventivas sistematizadas, reparaciones forzadas y posibles modificaciones. • Unión y concienciación de los departamentos que estén involucrados en cualquier etapa de la vida del equipo, desde operarios hasta dirección. • Mantenimiento autónomo por parte de los operarios que usan el equipo. Para su correcta implantación, el TPM necesita que se produzcan las etapas: • Etapa preliminar: para esta etapa se necesita modelizar los datos involucrados en el mantenimiento, mediante identificación y codificación de distintas averías de equipos y de acciones preventivas. • Etapa 1, situar la línea en su estado inicial: cuando se implanta cualquier equipo, el estado de este es el idóneo, tras cualquier operación en el equipo, sea del tipo que sea, el entorno ha de quedar como si fuera la situación ideal inicial. • Etapa 2, eliminar zonas de acceso difícil y aquellas fuentes de suciedad: para que sea más fácil actuar correctamente en caso de intervención en el equipo. • Etapa 3, aprender a inspeccionar el equipo: se debe formar a los operarios para que las tareas de mantenimiento básico sean realizadas por ellos mismos, por lo que estos deben conocer al detalle cómo funciona el equipo. • Etapa 4, mejora continua: una vez los operarios estén desarrollando las actividades de TPM de manera autónoma, estos deben proponer mejoras tanto en las tareas como en las máquinas. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 46 3.2.5 Control visual Son una serie de técnicas basadas en la practicidad para una buena comunicación para poder observar de una manera rápida y entendible el estado del sistema de producción, para así poder analizar más fácilmente las posibles anomalías o despilfarros que se tengan para cada momento. Estas técnicas han de plasmarse de un modo transparente y transversal para todos los empleados de una planta de fabricación o empresa; aquello que se plasme tiene que estar en concordancia y ser creíble con la situación real del momento, para así motivar a los operarios e informarlos del cumplimiento con los objetivos. Hay diferentes métodos de control visual, que se pueden agrupar en: • Espacios y equipos: con marcas en el suelo, áreas de descanso, instrucciones en paneles, identificación de los espacios, recursos y actividades. • Documentación en el puesto de trabajo: hojas de instrucciones de las operaciones y del mantenimiento, estudios de tiempos/movimientos, pasos a seguir para la seguridad, etc. • Control visual de la producción: mediante indicadores de la productividad, producción programada con estadísticas y con identificación del estado de reprocesos, stocks y operaciones. • Control visual de la calidad: estadísticas controladas del proceso, problemas registrados y transparentes, señales de la motorización de maquinaria. • Indicadores: gestión de estos en cuanto a objetivos y resultados, mejora continua, sugerencias y de manera concreta para el proyecto que se esté desarrollando en ese momento. Para que los controles visuales tengan futuro, se recomienda que ningún proyecto comience sin que las fases estén definidas y sin que esté comprometida toda la compañía, es muy importante que los controles que se empleen sean acordes a la realidad y lo más visual posible. Se debe inculcar a todo el personal la importancia de mejorar su puesto de trabajo y el entorno que les rodea y, sobre todo, que sean ellos mismos los que propongan mejoras de manera continua, ya que no hay nadie que pase más tiempo en el puesto. Lean Manufacturing 47 3.2.6 Jidoka Es un término japonés que pretende automatizar con un carácter humano, en conjunto se denomina autonomación. Busca erradicar productos finales con defectos, de forma que los errores que sucedan durante el proceso se detecten automáticamente. En la tabla 3.2 se ven las fases del frente al tipo de actividad. Tabla 3. 2 Jidoka [Revista Logicel nº57.2007] Fases de la autonomatización Tipo de actividad 1. Proceso. Que el esfuerzo que hacía el operario lo haga la máquina. 2. Sujetar. Operario carga el útil y el apriete pasa de manual a ser accionado mecánicamente. 3. Alimentación. La intervención del operario será solo cuando exista algún error, la manutención será automática. Operaciones simultáneas operario/máq 4. Paradas. El sistema para la máquina después del proceso correctamente, el operario escoge entre abandonar proceso o máquina. 5. Retornos. El sistema vuelve al inicio automáticamente cuando este haya parado y finalizado de manera correcta. 6. Retirada de piezas. La pieza sale de forma automática después de que el proceso y retorno acaben, se carga la siguiente sin tocar la anterior. 7. Poka-Yoke: Mecanismos anti-error. Dispositivo pasa – no pasa, detecta errores en piezas defectuosas o mal montadas. Alerta y para. 8. Carga. Se carga la pieza automáticamente, el proceso detecta problemas y realiza la parada. 9. Autonomación de inicio. La máquina procesa las piezas de forma autónoma, previendo problemas en cuanto a seguridad y calidad. 10. Autonomación de transferencia. Operaciones enlazadas por transferencia de datos. El operario no interviene. Tareas de operario Tareas máquina Es una técnica aplicable a muchas escalas de la producción, desde escenarios más complejos a menos y que garantiza que el cliente reciba su producto en la condición que desee. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 48 3.2.7 Técnicas de calidad Producir bien debe ser imperativo para cualquier empresa, los productos han de tener, como mínimo, la calidad que se promete o la que espera el consumidor, para conseguirlo es necesario una concienciación de toda la empresa, algunas de las herramientas que se pueden usar son: • Chequeos de autocontrol. Se pretende que el operario que realiza la operación haga el chequeo. Para que sea útil, es necesario que el operario sea crítico con su trabajo. Uso de técnicas sencillas y prácticas, que se puedan comunicar fácilmente y que sean registrables. • MAQ, Matriz de auto calidad (“Matrix Auto Quality”). Es una herramienta que ayuda al control de la calidad, sirve para analizar en qué momento se produce el defecto y dónde se detecta dicho defecto. Esas dos informaciones se cruzan (columnas para detección y filas para producción o viceversa), lo ideal es que los datos que se recojan estén situados en la diagonal de la matriz, ya que significaría que se detecta el fallo justo en el lugar de la operación correspondiente. Se añaden otras opciones para involucrar a proveedores y cliente. • Ciclo PDCA. Viene del inglés “Plan, Do, Control, Act”, es un ciclo de mejora continua. Empezando por la P: se planifican las acciones de mejora para una determinada actividad tras un análisis de las debilidades encontradas, D: se realizan las acciones, C: se comprueban los resultados para sacar conclusiones y, A: se estandariza lo conseguido y se vuelve a empezar el ciclo. • Cero defectos: es el nombre del plan general de la empresa para conseguir el objetivo de la calidad. Implica a operarios, producto, procesos, información y máquinas. Se consigue con las técnicas Lean. • 6 sigma: es una metodología clave en el proceso que se realiza de cara a largo plazo, con el objetivo de desarrollar una nueva cultura a cualquier altura de la empresa. A efectos de errores, el seis sigma pretende que como mucho existan 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). Se aplica en un proceso de 5 fases llamado DMAIC: definir, medir, analizar, introducir mejoras y controlar. Lean Manufacturing 49 3.2.8 SPP: Sistemas de participación del personal Acciones destinadas a promover la competitividad interna y sana de las empresas, gracias a esto las compañías podrán conseguir mejores resultados en el mercado donde estén ubicadas. Son sistemas que otorgan participación a los empleados para recoger sugerencias y propuestas de mejora expresando sus ideas de manera práctica, para que estas técnicas sean aprovechables, el empleado ha de sentirse parte de la empresa y hacerla suya, se consigue una mejora en motivación y, por lo tanto, también en resultados. Los sistemas más empleados son: • Grupos de mejora. Pueden ser de dos tipos principalmente: Equipos de mejora (Kaizen) y Grupos Autónomos de Producción (GAP) o Unidad Estándar de Trabajo (UET). o El equipo Kaizen se dedica a solucionar situaciones problemáticas existentes y posibles futuras, los grupos están formados por empleados de varios niveles de responsabilidad, su principal objetivo es el de mejorar continuamente. o Por otro lado, el GAP o la UET, son aquellos empleados que se encuentran trabajando para una zona específica de la planta de producción, que dentro del grupo haya unión es determinante a la hora de implantar cualquier otra técnica del Lean. • Programas de sugerencias. Están enfocados a sacar cualquier idea de cualquier empleado que pueda ser útil, se centran en el individuo para conseguir una mejora en conjunto. Estas sugerencias no deben ser genéricas, tienen que estar basadas en alguna acción o hecho concreto y deberían estar dirigidas hacia los focos de: o Mejora de: calidad, operaciones y administración. o Seguridad y ergonomía en el puesto de trabajo. o Evitar desperdicios de materiales. o Suprimir despilfarros. o Ahorro energético. Aunque esta técnica no es originalmente inventada del Lean, que tenga utilidad y que sea válida sí que es responsabilidad de la filosofía que propone el Lean. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 56 Tabla 4. 2 Listado Puestos automáticos Bajo motor [Elaboración propia] Máquina Denominación Máquina Denominación 5 Elevador Bajo motor 112 Comprobación pistones 7 Carga de bloque 110 Enquillado 1 9 Identra 111 Enquillado 2 140 Micropicado 1 115 Volteador 3 141 Micropicado 2 117 Semicoj. tapa biela Mesa giro Mesa giro 1 120 Apriete bielas 12 Volteador 1 135 Enmangue guía aceite 18 Despegue tapas 147 Control semicojinetes 25 Enmangue rodamto. 150 Apuntado bomba agua 14 Pissetes 1 170 Apriete Bba. Tapa nariz 15 Pissetes 2 190 Carter aceite Mesa giro Mesa giro 2 225 Alimentador tornillos 19 Casquillos bba aceite 230 Apriete cárter de aceite 30 Semicoj. superior 235 Enmangue retenes cig. 35 Aceitado 205 Carga volante DVA 38 Silicona tapa 1 210 Carga volante macizo 50 Apriete tapas banc. 235D Mesa de giro 3 55 Volteador 2 220 Apriete volante 60 Medida muñequillas 250 Apriete embrague 105 Engrase muñequillas 260 ZAQ BMM. Mesa giro 80 Rotura biela 1000 Robot Transferidor 85 Lectura biela 1002 Control afloramiento 100 Selección pistones Descensor BM Descensor BM 103 Enmangue circlips Elevador doble Elevador doble 104 Segmentación Lavado Lavadora 20 Carga cigüeñal 95 Control circlips. Pistón Análisis de la situación inicial 57 Estos puestos se distribuyen a lo largo de la línea de fabricación de Bajo motor, esta zona ocupa una superficie de 1100 m2, aproximadamente un tercio del total de la línea, y es conocido con las siglas de BMM en las distintas señales del taller, el conjunto de dichos puestos se ve representado en la figura 4.2. Figura 4. 2 Plano zona Bajo motor Línea 2 K9 [Doc. Interna Renault] El puesto sobre el que se desarrolla el análisis para la futra acción de Lean Manufacturing es el PM–90 Carga de biela y pistones, situado entre las máquinas ST-103 Enmangue circlips y ST-85 Lectura biela y ST-80 Rotura biela. Este puesto manual trabaja directamente con la ST-100 Selección pistones. Se puede ver la selección de estaciones o máquinas alrededor del puesto en la figura 4.3, todo ello ocupa una superficie de cerca del 9,6% del total de Bajo motor, lo que hacen unos 105 m2 dedicados a máquinas, operarios y stock al borde de línea. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 58 Figura 4. 3 Recorte plano puesto de montaje BMM [Doc. Interna Renault] Este puesto es uno de los más importantes de todos los del montaje del motor, ocurre con casi todos los puestos de bajo motor, cualquier realización defectuosa del proceso de montaje en estos puestos, puede conllevar a que el motor no arranque, no funcione como es debido, o que se convierta en chatarra directamente, según el tipo de error de montaje cometido. Concretamente para el Pm-20 Carga de bielas y pistones: se manipulan 2 piezas con diferentes diversidades casi al mismo tiempo (los pistones y las bielas), ambas piezas son claves para que el futuro motor sea seguro y de calidad. El “SWI de Calidad” [Doc. Interna Renault] es un documento creado por el departamento de Mejora Continua (una de las bases de la filosofía Lean en la empresa) que recoge las posibles averías en cliente por cada puesto si durante el proceso de montaje se han cometido irregularidades, para el puesto de montaje PM-90 Carga de bielas y pistones, se tiene que las consecuencias para el cliente tras un montaje erróneo son: pérdida de potencia, alto consumo de aceite y posible destrucción del motor. La información de este documento en concreto conciencia sobre la importancia de realizar este proceso de fabricación como marca la norma y de una forma estandarizada. Análisis de la situación inicial 59 4.2 Descripción del puesto 4.2.1 Proceso Las técnicas Lean Manufacturing se realizan sobre la manutención a la línea de montaje de las cabezas de los pistones. Las explicaciones del proceso de fabricación se hacen sobre el puesto que monta directamente las cabezas en el pistón final. 4.2.1.1 FOP De la ficha de operación del producto, creada por ingeniería, se define el pistón por la unión de los elementos de biela y cabeza del pistón, como se puede ver en la figura 4.4. Figura 4. 4 Pistón formado por biela y cabeza [Doc. Interna Renault] Esta pieza está en conflicto o en relación con al menos otros dos elementos del motor, que son el cigüeñal y el cárter de cilindros, para las figuras 4.5 y 4.6 se puede ver esta unión en perspectiva y seccionada respectivamente. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 60 Figura 4. 5 Perspectiva conjunto pistones en motor [Doc. Interna Renault] Figura 4. 6 Sección conjunto pistón con en motor [Doc. Interna Renault] El cárter de cilindros se corresponde principalmente con el conjunto de espacios huecos y de forma cilíndrica adaptada para el movimiento de sube y baja de los pistones por su interior de manera individual (un espacio – un pistón). Análisis de la situación inicial 61 Dependiendo del tipo de motor y de sus características de potencia, el cárter de cilindros puede tener distinta cantidad de pistones, generalmente se asocia mayor número de cilindros a más potencia o a mayor cilindrada para vehículos de combustión, en el caso de los motores K9 que fabrica la línea 2, todos los tipos de modelo que se fabrican constan de cuatro pistones. El cigüeñal es un eje con codos perpendiculares a lo largo de su dimensión longitudinal, que transforma el movimiento rectilíneo del pistón en circular o rotativo. Para hacerse una idea de las dimensiones del pistón y por lo tanto del conjunto de trabajo, la magnitud de la longitud del pistón montado es cercana a los 20 centímetros de largo, con un diámetro de la cabeza del pistón aproximado de 5 centímetros. Que las longitudes y las tolerancias de unión entre los elementos: cabeza pistón, biela, cárter de cilindros y cigüeñal (A, N, M, P, para las indicaciones en las distintas figuras), estén en perfecta armonía es vital para que el futuro motor no falle y sea de calidad, en el punto de riesgos de este capítulo se expone los problemas que pueden ocurrir si el encaje entre estos elementos no es el idóneo. 4.2.1.2 FOS A En la ficha de operación estándar, creada por el montaje y de la que se obtiene la información que se plasma de forma literal para parte del desarrollo específico de este punto, se tienen el conjunto de operaciones explicadas paso a paso y que debe realizar el operario para montar el conjunto pistón adecuadamente, el tiempo total de las etapas es de 0,29 Cmin 1 y el tiempo de aprendizaje para esta operación es de 10 días (entendiendo por días por turno trabajado diario de 8 horas incluyendo descansos). 1 Cmin: unidad de tiempo, 1 minuto (60 segundos) equivale a 100 Centésimas minuto (Cmin) Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 62 Las etapas principales del proceso son: • 01. Introducir eje de pistón en pie de biela, para la que se tardan 18 Cmin. • 02. Abastecimiento de cajas de pistones, tardándose 11 Cmin en completar esta etapa. Ambas están formadas por un conjunto de operaciones específicas, numeradas de 1 a 10, perteneciendo de la 1 a la 6 incluida a la etapa principal 01, y de la 7 a la 10 a la etapa 02. Estas operaciones son: 1. Visualizar en la pantalla el tipo de pistón a montar: El montaje de los pistones se realiza comenzando por el pistón N.º 4 de izquierda a derecha en el pallet del BAP 1 . 2. Aprovisionar con MD un pistón de la bandeja que tenga la baliza encendida, por la parte superior y con la parte del eje sin circlips hacia el operario, sujetando con pulgar el bulón. 3. Ir al pallet del BAP y simultáneamente con el dedo índice de la MD empujar el eje del pistón hacia el operario para permitir el paso del pie de biela. 4. Posicionar el pistón sobre apoyo BAP con la parte del eje que sobresale hacia el operario. Con MI mover ligeramente el pie de biela de arriba abajo para facilitar la entrada del bulón en el pie de biela. 5. Simultáneamente a nº4 con dedo pulgar de la MD empujar el eje hasta dejarlo introducido a fondo en el pistón. 6. Repetir todos los pasos anteriores para los tres pistones restantes, de izquierda a derecha. 7. Después de coger el ultimo pistón de la caja coger con ambas manos la caja vacía y colocarla en el carro de cajas vacías apilándolas unas encima de otras sin sobrepasar la altura del carro. 1 BAP: es un tipo particular de pallet en la zona de Bajo motor sobre el que se monta el conjunto de los pistones. Análisis de la situación inicial 63 8. Visualizar el tipo de pistón a montar. Con ambas manos coger por los extremos una caja de pistones de la letra L y colocarla en la bandeja 1 con el código de barras hacia la parte de fuera de la bandeja haciéndolo coincidir con el lector del código de barras. 9. Repetir el paso 8 para las letras de pistones M en bandeja 2 y K en bandeja 1. 10. NOTA: Frecuenciales: Ida a dejar caja vacía de pistones. Coger caja de pistones llena. Vuelta desde contenedor con la caja de pistones llena, hasta el puesto. (1/3). Cambio contenedor pistones: EURO 6 (1/150), Resto (1/260). Las palabras remarcadas con negrita en la numeración superior forman el conjunto de puntos claves para esta operación, para la primera etapa principal hay un total de dos, mientras que para la segunda etapa principal solamente hay un punto clave, las razones de que sean considerados puntos clave son las se resumen en una sola, que viene dada por el documento fuente, este motivo es: Montar un pistón que no corresponde. El documento de FOS Análisis también ofrece un apartado de nombre: Lo que está prohibido y por qué/Cómo tratar las anomalías; que recoge las normas fundamentales que se deben cumplir durante la operación. Estas son: • No montar piezas malas o que hayan caído al suelo. • Todas las operaciones deben quedar terminadas al finalizar el turno. • Respetar en todo momento las consignas medioambientales y de selección de residuos. • Apartar e identificar las piezas malas en la mesa de piezas no conformes. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 64 4.2.1.3 FOS E El documento de ficha de operación estándar engagement 1 (FOS E), recoge las etapas principales de una o más FOS Análisis, así como de otro tipo de operaciones de movimientos o manutención que no necesitan estar en una FOS A específica. Para el puesto de montaje: PM-90 Carga de bielas y pistones, se recogen las etapas principales de dos FOS Análisis, la explicada en el punto anterior y otra que se obvia su explicación al tener menos importancia de cara a la manutención de la pieza objetivo del proyecto, que consiste en el aprovisionamiento de las bielas que formaran parte del pistón conjunto final. Las etapas principales de este puesto de montaje, es decir, las que teóricamente debe realizar un operario, extraídas del documento FOS E con el tiempo de duración de estas en minutos (min), son: • Desplazamiento 1 paso (Frecuencial 1/80 carga bielas a puesto BAP). 0,01 min. • Aprovisionar frecuencialmente (1/80) 4 bielas + 4 bielas y colocar en perchas de pallets BAP. 0,03 min. • Desplazamiento 1 paso (a 2º pallet de BAP). 0,01 min. • Introducir eje de pistón en pie de biela. 0,18 min. • Abastecimiento de cajas de pistones. 0,11 min. • Cambio de ráfaga pistones. 0,01 min. • Validar. 0,01min. Todas estas etapas suman un Tiempo total Operativo de 0,36 minutos. En este tipo de FOS E, generalmente aparece según el tipo de motor y/o según la diversidad de la pieza, las etapas que se deben hacer según se estén montando unas u otras, sin embargo, para esta operación, el que se monte un tipo de motor u otro no afecta el tiempo de duración total de la operación. 1 Engagement: palabra de origen francés traducida como compromiso y que se usa de manera oficial en castellano para Grupo Renault Análisis de la situación inicial 65 El puesto se puede observar en la figura 4.7. Figura 4. 7 Foto del puesto de montaje [Doc. Interna Renault] Al alcance de las manos del operario, tanto a izquierda como a derecha, están las estanterías donde deben ir colocados los BACs 1 con las diferentes diversidades de cabeza de pistón. A la altura de la cabeza del operario se encuentra el lector de la máquina: ST-100 Selección pistones, que dice al operario qué cabeza debe montar, las estanterías tienen dos controles para que el operario no se equivoque a la hora de seleccionar el pistón: • La primera consiste en la lectura de la identificación, por código de barras, de la caja donde se encuentra la pieza, en cada estantería debe ir una diversidad concreta de pistones para cada tipo de motor, si esta lectura no es correcta el proceso se para, avisa y no deja trabajar. • La segunda se basa en un detector de presencia que cubre toda la superficie superior del BAC por dónde se cogen las cabezas de pistón. Si no coges la pieza del BAC que te indica la ST-100, o si te detecta la presencia más de una vez cuando no corresponde, la máquina avisa y no deja trabajar. 1 BAC(s): caja en donde se suministran diferentes piezas a montar. Tiene unas dimensiones estandarizadas de 39x25,5x11 cm y encajan entre ellas. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 72 4.4.2 Acumulación de Stock a borde de línea Para este punto, se obvia el stock a borde de línea generado por las bielas y se basa únicamente en el provocado por las cabezas de pistones. 4.4.2.1 Step 0 En el peor de los casos se podía contar hasta 40 contenedores llenos de cabezas de pistones en el borde de línea del puesto de montaje. Desde el departamento de logística no se controlaba ni la cantidad ni la diversidad de lo que se montaba, esto se resumía en una grandísima cantidad de carros y contenedores cerca del puesto: dos contenedores por cada referencia de pistón que se podía montar (40). más cuatro o cinco contenedores de BACs vacíos o con cartón, haciendo un total de 45 contenedores. Al tener tanta cantidad de stock cerca del puesto y al tener siempre dos contenedores por referencia las opciones de parar la línea porque no hubiera cabeza de pistones eran casi nulas. Mediante la emisora de los responsables de la zona o a través de la visita del operario logístico se indicaba la cantidad de contenedores a reponer y sus respectivas referencias, pero siempre había al menos un contenedor para cada referencia en el entorno del puesto de montaje. 4.4.2.2 Step 1 Debido a que la cantidad de contenedores que había era insostenible, tanto por la superficie ocupada, afectando incluso a las zonas de paso peatonales, como a las numerosas confusiones a la hora de realizar los cambios de sitio de los contendores, se instauró el uso de la herramienta “Apro”. La herramienta “Apro”, sirve para indicar al operador logístico por turno de trabajo lo que se va a fabricar en su turno, ahorrándose así que haya contenedores de pistones que no se van a fabricar para esa franja horaria. El listado de pistones a suministrar se da a principio de turno y el operario logístico se encarga de suministrar la cantidad de contenedores que, si no hay Análisis de la situación inicial 73 averías en la línea, se fabricarán con su equivalente para pistones, contando con la posibilidad de que, si solo se consume de un tamaño de pistones para un tipo de pistón, debe haber un repuesto para que la línea no se pare. Se reduce el número de contenedores un 50 %, quedando alrededor de 20 carros llenos de piezas, sumado a los carros en los que se colocan los BACs o cajas vacías quedan cerca de 22/23 contenedores en el borde de la línea. Con el cambio de turno del operario logístico, este debe revisar los contenedores que queden a borde de línea, compararlo con lo que tiene que montarse para su turno retirar los que corresponden y/o añadir nuevos. La transmisión de información entre el puesto de montaje y la logística sigue siendo empleando una emisora y la evaluación visual del operario logístico cada vez que pasa por la zona. 4.4.2.3 Step 2 En este step se pueden contar de media unos 20 contenedores, que siguen siendo una cantidad muy importante a borde de línea y que siguen siendo un problema en espacio, seguridad y en comunicación. Sin embargo, hay turnos en los que perfectamente se pueden llegar a montar todos los tipos de pistones posibles, para estos casos el operador logístico sigue el procedimiento anterior del step 1, pudiendo volver a tener casi 25 contenedores a borde de línea. Aunque el aumento de la presencia de carros sea solamente por un momento puntual, es suficiente para impedir aprovechar esta área ocupada para otras actividades. Como pequeña solución se creó una estantería para aquellos pistones que se montan en pequeñas cantidades, llamados “exóticos” por el taller, esta estantería se puede ver en la figura 4.14. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 74 Figura 4. 14 Estantería cabeza pistón “exóticos” [Foto interior Renault] De esta manera siempre hay disponible un pequeño stock para diversidades específicas evitando el reparto de 4 o 6 contenedores llenos para unos pocos motores. El número de contenedores como máximo que se pueden ver en un momento crítico en cuanto a cantidad de contenedores se refiere es de 20 contenedores en total. A partir de aquí y en el siguiente capítulo se propone el Step 3, en el que se gracias a su implementación se podrá reducir el número de contenedores a borde de línea en un gran porcentaje. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROPUESTA Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 74 Análisis de la situación propuesta 75 5. Análisis de la situación inicial 5.1 Departamentos implicados Dentro de la actividad de producción de motores 3 hay una serie de departamentos con diversas responsabilidades que en conjunto sirven para sacar la producción con calidad y de manera segura, algunos de estos pueden ser: nuevos proyectos, ingeniería, mantenimiento, Kaizen, mejora continua, montaje, lean, logística, kitting - picking o calidad. De todos ellos, se describen a continuación de manera breve los implicados en este proyecto, su grado de implicación y las personas responsables de los mismos para que el proyecto sea factible. 5.1.1 Montaje El departamento de montaje se encarga de que las líneas de producción estén en el mejor estado posible, los trabajadores de montaje son los últimos responsables del buen estado del producto final y de hacerlo en el tiempo preestablecido para ello. Para estos operarios, sus actividades, su seguridad y el buen estado de su entorno de trabajo, trabajan los demás departamentos, al final, todo depende de hacer muchos motores en el tiempo adecuado, lo más barato posible y de la mejor calidad. La persona responsable de la línea 2 es Esther Sanz Martín, que es Jefe de Taller de K9 (motores diésel). El interés del montaje para realizar una acción Lean Manufacturing en ese puesto se explica en la necesidad de reducir los movimientos que realizan los operarios de montaje para coger y dejar carros llenos y/o vacíos de sus distintas ubicaciones cuando se acaba una determinada referencia y hay que ir a por la reserva, cuando se cambia de diversidad o cuando el carro que recoge los BACs vacíos alcanza la altura máxima. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 76 5.1.2 Logística Este departamento es el encargado de que la manutención de las diferentes piezas que montan los motores no se pare nunca, que esta manutención sea en las mejores condiciones posibles y que el cuidado de los productos en los distintos almacenes sea el adecuado, evitando almacenar piezas por más tiempo que el requerido. La persona responsable del departamento de Logística involucrada con este proyecto es María Isabel Lechuga, que ocupa el puesto de responsable de flujos logísticos internos. El interés de este departamento en la implantación o realización de una mejora de su manutención a través del Lean Manufacturing es más que evidente, hacer que la forma de trabajar de la logística sea más sencilla, es principalmente en beneficio de los operarios logísticos. 5.1.3 Lean Hay un departamento concreto dedicado íntegramente al Lean Manufacturing y a velar por su implantación y correcto estado en las líneas de montaje de motores 3. El Jefe de Unidad de Lean Manufacturing de aquellas líneas correspondientes con el K9 es Fernando Israel Sanz La propuesta de mejora, al ser de por sí una acción Lean, tiene que pasar por los filtros de observación y aceptación de este departamento. 5.1.4 Mejora continua Este departamento es el responsable de mejorar constantemente los procesos de producción y el entorno de estos, tiene desde personal de Kaizen hasta de informática, pasando por seguridad y prevención de riesgos laborales. Realizan acciones de todo tipo en las líneas de producción para facilitar la labor en los procesos, controlar la calidad de manera más segura y mejorar la seguridad. Análisis de la situación propuesta 77 El responsable del departamento para motores 3 es Jorge Lobejón Pérez, sin embargo, es el encargado de informática: Jacobo Muñoz Pérez quien colabore a la hora de dar viabilidad a la propuesta Lean. 5.1.5 Piloto El piloto y responsable del proyecto en cuanto a la implantación se refiere es una persona del departamento de montaje: Rubén Raposo Cabello, becario de Esther Sanz Martín (Jefa de Taller K9). 5.2 Propuestas analizadas En las reuniones que se han tenido para la selección de la alternativa a ejecutar, se han evaluado varias posibilidades que, por distintos motivos, como económicos o por falta de tiempo de cara a nuevas implantaciones, no se han llevado a cabo a fecha de redacción de este documento. Para recogen, las principales alternativas comentadas. 5.2.1 Eliminación BACs de cartón El empleo de cartón como sustituyente de los BACs de plástico convencionales y estandarizados es una práctica que evitar, pero común en la manutención de elementos a la línea. Tal y como se aprecia en la figura 5.1, se pueden encontrar gran diversidad de tamaños de las cajas de cartón, no solo en el suministro de pistones para el bajo motor de K9. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 78 Figura 5. 1 Comparativa BAC vs cajas de cartón [Foto interior Renault] El cartón aunque es bien sabido que se puede reciclar, tiene muchos problemas en ser apto para ello, este material se puede manchar o impregnar de aceites u otros líquidos que se encuentren por el entorno del envase, el cartón normalmente va referenciado con pegatinas o pequeños carteles identificativos pegados a él con cinta adhesiva, siendo este último un material no apto, impidiendo su correcto proceso de reciclaje y obligando a realizar una selección de residuos de cierta magnitud previamente al reciclado. Uno de los problemas que conlleva el uso del cartón como envase es que no es reutilizable tal y como se emplea en Grupo Renault, mientras que los BACs sí se pueden reutilizar. El cartón necesita ser segregado y desechado para su posterior reciclado en instalaciones ajenas. Para el suministro de pistones, ya se ha visto en el capítulo anterior que en algunos casos llegan a la línea pallets con cajas de catón haciendo de BACs, esto es debido a que el proveedor de las piezas (cabezas de pistones) no entrega dichas piezas en la cantidad marcada por el proceso y obliga a trabajadores de logística a realizar una operación de trasvase de piezas, para que así las cabezas lleguen de doce en doce unidades. La idea planteada es eliminar el cartón de los envases de las cabezas de pistones y que estas piezas llegaran a la línea como las demás, en BACs de plástico. Se encuentran dos formas para conseguir esto: • Que la manipulación intermedia de piezas para que lleguen en packs de 12 se realice metiendo las cabezas de pistón en BACs de plástico. Análisis de la situación propuesta 79 • Que directamente el proveedor concreto de esa diversidad de pistones entregue las cabezas de pistón de manera estándar (en BACs de plástico), como sucede con las demás diversidades. Cualquiera de las dos acciones anteriormente comentadas valdría para suprimir el cartón en la manutención del puesto PM – 90, sin embargo, esas acciones no se llevan a cabo de momento debido a: • Los BACs cuentan con logística inversa, es decir, los BACs no son propiedad del departamento de logística o montaje, las distintas piezas llegan a fábrica de motores 3 en BACs y cuando estos están vacíos, vuelven a una fábrica origen de proveedor para volver a ser empleados con cualquier pieza, tras una revisión del buen estado de estos. • El contrato con el proveedor ya estaba firmado con anterioridad y con validez aún para más tiempo, este contrato establece que el proveedor puede entregar las piezas como lo está haciendo, por lo que los costes que acarrearía un cambio de contrato, así como la inversión de tiempo en redactar y actualizar la pertinente documentación, supone un gasto no accesible por el momento por ninguno de los departamentos. 5.2.2 Reajuste altura pallet Tal y como se ha visto ejemplificado en el capítulo anterior, los pallets se suministran generalmente en dos tipos de alturas: de 6 y de 9, en función de la referencia de la cabeza del pistón y no en función de la cantidad de pistones a montar. Teniendo en cuenta que hay hasta tres alturas posibles para cada índice de motor y que cada referencia va acompañada de un carro de reserva de la misma altura y características, se consigue un parque de carros con distintas alturas sin estandarizar y sin analizar realmente el mix de producción. Tras el montaje de los motores correspondientes de las referencias situadas en el borde de línea, los BACs vacíos se van acumulando en carros con pallets desalojados, estas cajas se acumulan sin tener en cuenta su etiquetado y se dejan de colocar en el carro cuando alcanzan una altura de 9 filas. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 86 5.2.4 Intercomunicación: reloj – pulsador Uno de los principales problemas que se han observado a la hora de querer realizar alguna actividad Lean Manufacturing, es la falta de comunicación y/o la realización errónea del trasvase de información entre el puesto manual de la línea de montaje y el operario de logística encargado de suministrar los distintos tipos de piezas a la línea. Coincidiendo con las reuniones de análisis de las distintas propuestas, el departamento de Mejora continua implementó un programa de ayuda a los operarios. Este programa consiste la implantación de unos pulsadores inalámbricos intercomunicados con relojes. Los pulsadores se encuentran situados en cada puesto de montaje al alcance del operario, estos elementos sirven de llamada al Conductor de la Línea (figura intermedia entre el Jefe de Unidad y el operario encargado de solventar los problemas que surgen rutinariamente en la zona específica que controle de la línea de montaje). Cuando el operario pulsa el botón, al Conductor de Línea (CL) le llega una señal de alarma con la referencia del puesto y el tipo de problema seleccionado por el operario a su reloj, los problemas se dividen en calidad y seguridad. Cualquier llamada o interacción con esta llamada queda registrado en una página web visible para todo el personal de Renault que se encuentre en la nave. En esa página web interna se pueden extraer datos y gráficos que ayudan a seleccionar aquellos puestos que necesitan de una mayor atención, así como el tiempo que tarde en acudir el Conductor de Línea a cada puesto de montaje que solicite cualquier tipo de ayuda. La propuesta Lean finalmente seleccionada para su implantación en el PM – 90 Carga de pistones y bielas, se extrae de esta idea de comunicación y usará sus mismas herramientas para reducir la cantidad de stock en el borde de línea. Se expone en el siguiente punto del capítulo. Análisis de la situación propuesta 87 5.3 Propuesta “Llamada operario logístico – montaje” La acción Lean que se lleva a cabo, se implanta mediante la realización de un ciclo PDCA, una de las herramientas Lean más comunes y prácticas, este ciclo ya fue comentado en el capítulo 3 de este TFM y se explica gráficamente en la figura 5.7. Figura 5. 7 Explicación gráfica ciclo PDCA [Hernández et al., 2013] 5.3.1 5.3.1 Step 0: Plan La planificación de la propuesta viene dada por un análisis del proceso del PM – 90, distribuido en varias fases: • Detección del problema u oportunidad de mejora: la zona afectada por la excesiva acumulación de stocks intermedios tiene a su alrededor varios pasillos de peatones, uno en particular lleva directamente al despacho del director de Motores 3. Además, esta zona coincide justo con dos entradas/salidas de vestuarios y con una de las puertas de salida/entrada de la nave de motores 3 más frecuentada, es por eso por lo que la visualización del problema es cuanto menos evidente y, dado el alto índice de frecuencia de visitas que se realizan a la nave, es vital realizar una serie de acciones para acabar en la medida de lo Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 88 posible con ese stock en el borde de línea y mejorar tanto en imagen, como en el proceso. • Lluvia de ideas (Brainstorming): realizar una lluvia de ideas es una herramienta práctica para conseguir una recopilación de propuestas de grado más o menos viable. Para este caso concreto, al intervenir diferentes departamentos y varias personas, cada una es capaz de dar ideas desde puntos de vista muy diferentes, ampliando aún más cualquier posibilidad de mejora. • Selección de la propuesta a aplicar a corto plazo: de las distintas reuniones que se llevaron a cabo, se escoge como propuesta: Llamada operario logístico – montaje. De esas reuniones sale el piloto y responsable de la implantación (Rubén Raposo), ya comentado anteriormente, el piloto debe marcar los plazos de implantación y seguir el proceso desde el principio hasta el final. • Análisis del proceso de fabricación del puesto de montaje: es necesario realizar un análisis exhaustivo de la situación real del proceso de fabricación, independientemente de lo que marque el papel, la situación real se puede analizar de una forma más precisa si se realiza la observación sobre el terreno. De este análisis se extraen aquellos posibles puntos de mejora o sobre los que actuar. • Análisis de los flujos logísticos del operario de logística: es imprescindible estudiar la viabilidad de cualquier propuesta junto con el otro departamento principalmente implicado en la aplicación Lean: la logística, sin ese acuerdo o implicación cualquier acción sería inviable. • Establecer un límite de presupuesto: refiriéndose al coste de la nueva implantación, se establece un gasto máximo de 1.200€ en material, el coste del personal que realice algún tipo de intervención en dicha aplicación no se incluirá en el límite de gasto de material. Las acciones Lean deben buscar el mínimo gasto posible y la reducción de costes. Análisis de la situación propuesta 89 5.3.2 Step 1: Do La fase de implantación se realiza empleando materiales sobrantes o no utilizados aún por parte del programa “Llamada operario” explicado anteriormente en el punto 5.2.4. Se necesitan dos relojes para los operarios de logísticos y 20 pulsadores, ambos objetos se pueden ver en la figura 5.8. El precio unitario de los mismos es de 54,36€ para el reloj y de 34,85€ para cada pulsador, que harían un total de 805,72€. Figura 5. 8 Reloj y pulsador “Llamada operario” [Foto interior Renault] Solamente hay un operario logístico por turno que reparta cabezas de pistones al puesto de montaje y la duración de la batería de los relojes es de 8h, por lo que uno de los relojes debe estar en la muñeca del repartidor y el otro debe estar cargándose en los puestos de carga destinados para ello (figura 5.9). Cuando finaliza el turno del operario logístico, este trabajador deja el reloj en la zona de carga pertinente y, el nuevo operario, que empieza turno de reparto, coge el otro reloj que lleva 8h en el puesto de carga. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 90 Figura 5. 9 Zona de carga y almacenamiento relojes [Foto interior Renault] Para los operarios que realizan las operaciones en el puesto de montaje, se les instala un panel con 20 pulsadores, una por cada referencia de pistón posible a montar, se puede ver en la figura 5.10. Cuando queden menos de una fila de una referencia de cabeza de pistón, esto es el equivalente a 10 BACs y a la posibilidad de montar siempre en el peor de los casos (solamente esa misma referencia) 30 motores, el operario debe pulsar en el panel aquella referencia que está en peligro de quedarse sin stock. A efectos teóricos, se fabrica un motor cada 0,48 minutos (tiempo de ciclo teórico), sin embargo, ya que para este puesto el rendimiento del proceso es del 74,3% según FOS y que el operario no para de realizar la misma operación salvo que cambie de diversidad, se hace un motor cada 0,36 minutos. Para fabricar 30 motores se tardan como mínimo 10,7 minutos. Es decir, desde que el operario de montaje pulsa en el panel, el operario logístico cuenta con 10 minutos y 42 segundos para recibir el mensaje de advertencia en su reloj, acudir a la zona de logística a por pistones de esa referencia y acercarse a la línea para dejar la referencia. Como medida de seguridad: Análisis de la situación propuesta 91 • Por precaución se establece un porcentaje de reducción para ese tiempo máximo del 93,5%, quedando finalmente 10 minutos de tiempo límite. Sin alteraciones en el trabajo del operador logístico, este, una vez recibe la llamada, tarda como mucho 5 minutos en realizar el movimiento de piezas anterior si recibe la llamada en el sitio más lejano a la zona del almacén de logística y si se encuentra inmerso en otra tarea encomendada, ya que no solo se encarga del control de estas piezas. Es decir, dispone del doble de tiempo que se tardaría para llevar los pistones a la línea. La peor de las situaciones sería que justo cuando el operario logístico esté pendiente de entregar la referencia en peligro de acabarse, se alcance la última fila de otras dos referencias (solamente con algunas diversidades), en tiempos distintos. El operario de logística podría necesitar de un tiempo cercano a los 15 minutos. Si la línea no quiere pararse, debido a esta situación y para evitar en todo lo posible la posibilidad de que la línea se quede sin cabezas de pistones, se establece otra medida de protección: • El operario de montaje avisará al operador logístico cuando solamente queden dos filas del contenedor para una referencia en concreto, esto se traduce en 21,4 minutos de tiempo límite o 60 motores de producción con ese rendimiento y tiempo de ciclo, empleando el mismo porcentaje de precaución anterior de 93,5%, se llegan a los 20 minutos como tiempo máximo. Una vez la estructura de la implantación está clara y, tras realizar las comprobaciones de que la implantación funciona y sacar conclusiones, se debe planificar la formación de los diferentes operarios y de los mandos intermedios de las partes implicadas en el proceso. Para la línea de montaje es necesario formar a los 3 operarios titulares del puesto, a aquellos operarios polivalentes que en casos puntuales ocupan ese puesto, a los Conductores de Línea y a los Jefes de Unidad de la zona de Bajo motor de línea 2, ya que estos últimos deben ser los futuros formadores de los nuevos operarios. Para el caso de la logística, Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 92 es necesario formar a los repartidores de esas zonas y a sus suplentes, así como al mando intermedio correspondiente de motores 3. Figura 5. 10 Panel pulsadores por diversidad [Elaboración propia] Análisis de la situación propuesta 93 5.3.3 Step 2: Check Para comprobar los resultados el programa de “Llamada operario” ofrece una recopilación de datos almacenados y graficados en un directorio web preestablecido y único para el Grupo Renault. Gracias a estos datos se puede ver de manera sencilla la efectividad de la acción Lean y, lo que es más interesante, se puede saber qué referencia se consume en mayor o menor cantidad, así como el tiempo que tarda el operario logístico en suministrar piezas demandadas por el puesto manual. Además, los datos se pueden extraer en función de los turnos de trabajo y función de un rango de tiempo determinado, por lo que, para aquellos operarios que tengan más problemas, se podría realizar una formación más perseverante en una futura etapa. Al margen de resultados en forma de datos para reforzar y mejorar en la siguiente etapa, las conclusiones más evidentes se deben buscar en base a dos factores muy importantes: • No parada de línea. • Reducción de stock a borde de línea. Si no se produce ninguna parada de línea durante la implantación del nuevo método de reparto de las cabezas de pistones significa que, independientemente de los tiempos que hayan tardado los operarios logísticos, la acción Lean es viable. Contando con que la reducción de stock a borde de línea es considerable en cuanto a cantidad de carros se refiere, con 5 de media frente a la situación inicial, se ha ganado al stock gran cantidad de área útil para futuras implantaciones, máquinas, o cualquier otra actividad posible para la zona de Bajo motor. En metros cuadrados se ganarían: • Cada carro ocupa 1,65 m2 (150cm x110 cm) contando con que cada carro se encuentra a cierta distancia de seguridad de los demás elementos, esta superficie asciende a los 3,5 m2, al reducir 5 carros se liberan 17,5 m2 de área. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 94 En cuanto al operario del puesto de montaje este gana en reducción de esfuerzos y ergonomía, ya que no tiene que mover toda la cantidad de carros anterior, ni con la misma rapidez, ya que no es necesario mover tanto como antes. Por otro lado, desde el punto de vista del operario de montaje se pierde menos tiempo en el cambio de diversidad, ya que no se tiene que recorrer tanto espacio en coger los carros con los BACs llenos de cabezas de pistones, este tiempo que gana se puede emplear en equilibrar las operaciones de montaje para la zona. Desde el departamento de logística, se consiguen resultados positivos en dos situaciones: • El operario logístico que suministra las cabezas de pistones y recoge los BACs vacíos de la zona de bajo motor, consigue saber qué tiene que llevar y cuánto tiempo dispone para dejarlo, con esto se ahorra viajes inútiles solamente para observar qué piezas estaban en peligro de acabarse. • Cuando al operario logístico le toca preparar los carros en la zona del almacén le resulta más cómodo a la hora de seleccionar los carros llenos en el almacén, ya que sabe exactamente qué tiene que preparar y cuánta cantidad. 5.3.4 Step 3: Act Esta etapa está dirigida a apuntar aquello que se ha mejorado, ya se ha mencionado al final del Step 1 las necesidades formativas que requiere el cambio de manutención de piezas a esta parte de la línea. Una vez los operarios y los implicados estén formados, se revisan sus nuevos procesos productivos mediante una herramienta denominada OPT (Observación del Puesto de Trabajo), esta evaluación consiste en una plantilla a rellenar por el responsable de los operarios y que se hace solamente a un trabajador, se puede ver en los anexos de este TFM. Esta plantilla está dividida en los siguientes campos: Análisis de la situación propuesta 95 • Preparación de la observación: sirve para comprobar que la documentación del puesto esté actualizada. • Observación del respeto a os estándares – observación de lejos: dedicado a la comprobación adecuada de todos los controles y etapas del proceso operatorio que el operario debe realizar según el estándar establecido. • Análisis del tiempo operatorio: sirve para verificar si el tiempo de ciclo de trabajo del operario se ajusta al estándar y si no fuera así, identificar las causas raíz. • Observación del respeto a los estándares – observación de cerca: se comprueba in situ, el correcto estado de los estándares a cumplir en el puesto en cuanto a producto, proceso y seguridad. • Síntesis de la observación: se evalúan los conocimientos del operario y se comparten ideas o propuestas de mejora. • Observación para la mejora del estándar según el filtro: se realiza la formalización con planes de acción específicos de las acciones de mejora extraídas previamente. • Acciones inmediatas realizadas: para registrar aquellas actividades de mejora que se han efectuado en el momento. Una vez todo funcione adecuadamente, se debe volver a empezar el ciclo y mejorar de forma continua. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 102 6.3 Estudio económico El coste total del proyecto será la suma de los costes directos e indirectos que hayan tenido cabida en la consecución de este trabajo. Estos se explican como: • Costes directos o variables: son aquellos costes que se asocian de manera directa a la producción o realización del proyecto. Se desglosan aquí los costes de personal, la amortización de los equipos usados y de mantenimiento de las oficinas o salas empleadas. • Costes indirectos o variables: los costes que se no se asocian de forma directa a la producción o realización del proyecto, pero que se producen como consecuencia de este. Se calculan aquí los costes indirectos de climatización o servicios administrativos. 6.3.1 Costes de personal El porcentaje de tiempo dedicado por cada persona implicada en cualquiera de las fases de este proyecto se puede ver en la tabla Tabla 6. 3 Relación de participación en el proyecto [Elaboración propia] Puesto | Fase Análisis Selección Desarrollo Conclusiones Redacción Jefa de Taller Montaje 35% 0% 0% 0% 0% Becario montaje 65% 50% 40% 60% 100% Jefe de Unidad Lean 0% 15% 10% 0% 0% Responsable flujos internos Logística 0% 35% 30% 40% 0% Jefe de departamento Mej. Continua 0% 0% 2% 0% 0% Responsable Informático 0% 0% 18% 0% 0% Estudio económico 103 Para conocer el coste total asignado a cada trabajador, se debe calcular con anterioridad: • Horas efectivas de trabajo anuales. • Sueldo bruto + incentivos. • Cotizaciones a la Seguridad Social. Tabla 6. 4 Cálculo de las horas efectivas anuales [Elaboración propia] Concepto Cantidad becario Cantidad resto Año medio 365 días 365 días Sábados y Domingos 104 días 104 días Días efectivos de vacaciones 0 20 días Días festivos reconocidos 13 días 13 días Días perdidos estimados 6 días 6 días Días perdidos formación 10 días 4 días Total días efectivos por año 232 días 218 días Horas de trabajo diarias 8 horas 8 horas Horas efectivas estimadas 1856 h/año 1744 h/año Tabla 6. 5 Coste horario por persona implicada [Doc. Interna Renault] Puesto Sueldo bruto + incentivos Seguridad social Coste total anual Coste por hora de trabajo Jefe Taller 40.000 € 10.500 € (35%) 54.000 € 30,96 € Becario 9.600 € 192 € (2%) 9.792 € 5,28 € Jefe Lean 36.000 € 12.600 € (35%) 48.600 € 27,87 € Resp. Logística 20.000 € 7.000 € (35%) 27.000 € 15,48 € Jefe Mej. Continua 50.000 € 17.500 € (35%) 67.500 € 38,70 € Informático 20.000 € 7.000 € (35%) 27.000 € 15,48 € Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 104 Tabla 6. 6 Cálculo coste personal [Elaboración propia] Puesto Coste por hora de trabajo Horas trabajadas Coste total Jefe Taller 30,96 €/h 63,5 1.966,17 € Becario 5,28 €/h 623,5 3.289,50 € Jefe Unidad Lean 27,87 €/h 105,25 2.933,00 € Responsable Logística 15,48 €/h 296,25 4.586,44 € Jefe Mejora Continua 38,70 €/h 8,5 328,99 € Informático 15,48 €/h 153 2.368,69 € Coste total personal 15.472,79 € 6.3.2 Coste de material Para conocer el coste total generado de material, el cálculo se dividirá en coste de material informático (incluyendo aquellos elementos de carácter informático que se encuentran permanentemente en el puesto) y coste de material consumible. Tabla 6. 7 Cálculo del coste del material informático [Elaboración propia] Concepto Precio (€) Amort. (€/año) Horas año Coste hora (€/h) Horas uso Coste (€) Pc 1 505 166,7 560 0,3 125 37,2 Pc 2 785 259,1 1250 0,2 165 34,2 Pc 3 1355 447,2 2125 0,2 400 84,2 Software 1 1550 511,5 3935 0,1 1370 178,1 Software 2 25000 8250,0 15000 0,6 595 327,3 Coste total material informático 660,90 € Estudio económico 105 Tabla 6. 8 Horas por fase de equipo informático [Elaboración propia] Horas por fase Análisis Selección Desarrollo Conclusiones Redacción Pc 1 20 10 50 30 15 Pc 2 35 25 25 65 15 Pc 3 45 80 100 80 95 Software 1 20 150 450 250 500 Software 2 30 50 450 65 0 Total 150 315 1075 490 625 Tabla 6. 9 Cálculo coste total materiales consumibles [Elaboración propia] Elemento Coste total (€) Papeles de impresora 12,00 € Tóneres de impresora 56,50 € Material de kaizen 23,75 € Reloj (2 uds) 108,72 € Pulsadores (20 uds) 697,00 € Otros 15,00 € Coste total materiales consumibles 912,97 € Se verifica que el coste de material, tanto consumible como informático, queda lejos de esos 1.200 € que se establecieron como límite presupuestario para el material. Con estos datos de costes de material y de personal, se pueden calcular los costes totales directos del proyecto, se pueden ver en la tabla 6.10. Tabla 6. 10 Cálculo de costes directos totales [Elaboración propia] Tipo de coste Cantidad Coste personal 15.472,79 € Coste total material informático 660,90 € Coste total materiales consumibles 912,97 € Coste directo total 17.046,65 € Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 106 Ahora faltaría realizar el cálculo de los costes indirectos asociados de manera indirecta a la realización de este proyecto (figura 6.11). Tabla 6. 11 Cálculo de costes indirectos totales [Elaboración propia) Concepto Importe Limpieza de oficina 790 € Iluminación 895 € Electricidad 2.100 € Calefacción y climatización 875 € Dirección y servicios administrativos 695 € Total Costes indirectos 5.355 € Coste indirecto por hora 4,3 € 6.4 Costes asignados a cada fase del proyecto En este punto se calculará el coste asociado a cada fase del proyecto, teniendo en cuenta los costes horarios anteriormente calculados y la distribución de los costes de personal y de material consumible en función de su utilización en las distintas etapas. Tabla 6. 12 Cálculo coste por fase [Elaboración propia] Concepto Análisis Selección Desarrollo Conclusión Redacción Coste personal 908,7 € 1.651,9 € 11.597,5 € 655,1 € 659,5 € Coste material informático 41,8 € 72,0 € 347,1 € 107,5 € 92,6 € Coste material consumible 0,0 € 273,9 € 593,4 € 45,6 € 0,0 € Coste indirecto 299,88 578,34 3641,4 299,88 535,5 Coste total fase 1.250,4 € 2.576,2 € 16.179,5 € 1.108,1 € 1.287,5 € Estudio económico 107 6.5 Cálculo del coste total Por último, se puede calcular el coste total del proyecto de dos maneras diferentes, pero con mismo resultado, una es mediante la suma del coste de cada fase, mientras que la otra es sumando la totalidad de los costes directos e indirectos. Finalmente se tiene un coste de 22.401,65 € Tabla 6. 13 Comparativa coste del proyecto total [Elaboración propia] Fase Coste Tipo de coste Coste Análisis 1.250,40 € Directo 17.046,65 € Selección 2.576,15 € Desarrollo 16.179,48 € Indirecto 5.355,00 € Conclusiones 1.108,08 € Redacción 1.287,54 € Coste total proyecto 22.401,65 € Coste total proyecto 22.401,65 € Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 108 CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 110 Conclusiones y Trabajos futuros 111 7. Conclusiones y Trabajos futuros 7.1 Conclusiones El Grupo Renault junto con sus aliados ocupa el primer puesto en la venta de vehículos a nivel mundial, mejorando sus resultados casi año tras año, posee sedes o fábricas en cada continente y expande sus territorios continuamente, en España da trabajo a alrededor de 15.000 personas de manera directa, cifra a la que habría que sumar los trabajadores de empresas auxiliares, siendo una de las empresas que más trabajo genera en España. La filosofía de Lean Manufacturing en el Grupo Renault lleva varios años promoviendo una cultura de ahorro en costes, de mejora en la realización de los procesos de fabricación, fomentando el compañerismo y las relaciones personales en los grupos de trabajo y en los diferentes equipos, generando en conjunto valor, calidad, producción y seguridad. Tanto es así, que incluso el Grupo Renault cuenta con una Escuela Lean, que en Valladolid tiene convenio con la Universidad de Valladolid (Uva), varios profesores de este Máster Oficial de Logística forman parte de ella e imparten clase a los alumnos y de sus clases, nace la oportunidad de realizar este proyecto. A pesar de llevar muchos años con esta filosofía Lean, e incluso promocionándola dando valor en sus anuncios publicitarios de venta de vehículos, se tiene aún un largo camino por recorrer, esta aplicación Lean concreta para el puesto de montaje de una de las líneas de producción de motores más importante del mundo es la prueba de ello. Tras analizar la situación del puesto de montaje, ver en qué punto del sistema Lean puede estar, los proyectos ya efectuados en el puesto, etc. Se extraen las necesidades del puesto de montaje, esta acción es muy importante y vital para luego emplear las herramientas Lean y que tengan éxito. Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 118 8.2 Referencias bibliográficas • Centro Español de Logística (CEL), 2007: “Revista Logicel Nº 57” • Ignacio Hoyuelos de Renault Consulting, 2015: “Sistemas Lean” • Juan Carlos Hernández Matías y Antonio Vizán Idoipe, 2013: “Lean Manufacturing, Conceptos Técnicas e implantación” Bibliografía 119 Trabajo Final de Máster realizado por: Rubén Raposo Cabello Trabajo Final de Máster UVA| Rubén Raposo Cabello 120