Herramientas dinámicas para la gestión de una cartera de proyectos

ESCUELA DE INGENIERÍAS INDUSTRIALES DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS COMERCIALIZACIÓN Y MERCADOS TRABAJO DE FIN DE MÁSTER HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Dirigido por Dr. Félix Antonio Villafáñez Cardeñoso Realizado por D. Víctor García Pardo Máster en Dirección de Proyectos Universidad de Valladolid Valladolid, Julio de 2019 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS DE I+D+I EN EMPRESAS HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS DE I+D+I EN EMPRESAS TÍTULO: Herramientas dinámicas para la gestión de una cartera de proyectos AUTOR: D. Víctor García Pardo DIRECTOR: D. Félix Antonio Villafáñez Cardeñoso TITULACIÓN: Máster en Dirección de Proyectos RESUMEN: Debido a la creciente necesidad que experimentan las empresas de trabajar por proyectos, en los últimos años han surgido varias asociaciones de Dirección de Proyectos que presentan una serie de herramientas para facilitar la gestión de Proyectos, Programas y Portafolios de Proyectos. Cada una de estas asociaciones ofrece su punto de vista único a la hora de realizar la dirección de proyectos, facilitando siempre una serie de buenas prácticas o recomendaciones que el Director de Proyectos debe adaptar al proyecto en cuestión. En este estudio se realiza una pequeña introducción a dichas metodologías y se presenta un marco de referencia particular, específicamente desarrollado para realizar la gestión de proyectos de I+D+i (pese a poder emplearse también en todo tipo de proyectos). La mayor parte de estas metodologías y herramientas no diferencian entre los proyectos, que se realizan en la organización de manera habitual, y los proyectos específicos de I+D+i, que requieren de requisitos especiales a la hora de realizar el seguimiento y control del avance del proyecto, lo que ha motivado la realización de este estudio. PALABRAS CLAVE: Gestión de Proyectos de I+D+i, Herramientas de Seguimiento y Control del avance, Herramientas Informáticas para la Dirección de Proyectos. KEY WORDS: R&D Project Management, Computer Tools for Monitoring and Controlling Progress, Computer Tools for Project Management. ESCUELA DE INGENIERÍAS INDUSTRIALES UNIVERSIDAD DE VALLADOLID HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS DE I+D+I EN EMPRESAS AGRADECIMIENTOS A mis padres, por ayudarme con todo lo que han podido y sabido siempre que han tenido un hueco. A mi familia, por sencillamente estar ahí, preocupándose e interesándose por mí. A mis compañeros y amigos, por las risas, los ánimos y el compañerismo a todas horas. A todos, de verdad, GRACIAS. HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS 1 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS ÍNDICE DE CONTENIDOS ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................... 3 ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................ 5 GLOSARIO ...................................................................................................... 7 1. Siglas ................................................................................................. 7 2. Definiciones ...................................................................................... 7 I. INTRODUCCIÓN .................................................................................... 11 II. CONCEPTOS PREVIOS ........................................................................ 13 1. Metodologías Actuales ................................................................... 13 1.1. PMBOK .................................................................................... 13 1.2. Competencias ICB ................................................................... 16 1.3. Open PM2 ................................................................................ 18 1.4. PRINCE2 .................................................................................. 20 1.5. ISO 21500 ............................................................................... 22 III. ESTADO DEL ARTE ............................................................................. 23 1. Revisión de los Métodos Actuales en Gestión de Carteras de Proyectos de I+D+i ........................................................................................... 23 1.1. ITM Platform ............................................................................ 24 1.2. JIRA .......................................................................................... 30 1.3. Slack ........................................................................................ 33 1.4. iceScrum .................................................................................. 34 1.5. Sinnaps .................................................................................... 35 1.6. Power BI ................................................................................... 37 1.7. Otros ........................................................................................ 39 2. Contribuciones de este estudio .................................................... 40 IV. HERRAMIENTAS DESARROLLADAS .................................................. 43 1. Disponibilidad Horaria ................................................................... 43 2. Grado de Avance de los Proyectos de la Cartera de I+D+i ......... 52 2 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS 2.1. Entregables solicitados .......................................................... 52 2.2. Tareas a realizar ..................................................................... 63 2.3. Comparativa ........................................................................... 72 2.4. Global ...................................................................................... 80 2.5. Resumen ................................................................................. 84 3. Checklist de Justificación .............................................................. 92 V. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ............................................ 101 VI. CONCLUSIONES ............................................................................... 101 VII. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS ...................................................... 103 9 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS • Desarrollo experimental son las actividades sistemáticas basadas en los conocimientos existentes obtenidos a partir de la investigación o de la experiencia con el objetivo principal de producir procesos o productos nuevos, o mejorar los ya existentes. Innovación: • Manual de Oslo: Innovación es un producto o proceso nuevo o mejorado desde alguno ya existente, incluyendo una posible combinación de ambos. Dicha combinación debe ofrecer resultados diferentes a la simple unión del producto o proceso y debe estar disponible para potenciales usuarios (producto) o para ser utilizado (proceso). • Frascati: Es el paso de tomar una idea y transformarla en un producto nuevo mejorado que se va a introducir al mercado o algún proceso de fabricación para ser utilizado de manera industrial o comercial. 10 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS 11 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS I. INTRODUCCIÓN En este documento mostraremos los beneficios que puede aportar el disponer de una serie de herramientas pensadas específicamente para realizar la Gestión de una Cartera de Proyectos. Y aunque se han desarrollado centrándonos en proyectos de I+D+i, en realidad cualquier tipo de programa o cartera será susceptible de ser gestionado con estas herramientas. La inspiración a la hora de realizar este estudio viene derivada de la necesidad que ha quedado al descubierto durante la realización de un periodo de formación práctica en una empresa. Se trata de una empresa orientada en gran medida al desarrollo de proyectos de I+D+i, que deseaba mejorar sus herramientas para poder realizar el seguimiento y control del avance de este tipo de proyectos. Tras analizar las principales metodologías de Dirección de proyectos basadas en procesos, como son las reflejadas en el PMBOK del Project Management Institute y OpenPM2 de la Comisión Europea, y posteriormente intentar incorporar otros aspectos de la Dirección de Proyectos como son los Modelos por Competencias o las Metodologías Ágiles, se pudo comprobar que estos resultaban insuficientes para alcanzar el objetivo deseado, ya que aportan soluciones genéricas para la Dirección de Proyectos que podríamos denominar como más convencionales. La motivación de este trabajo viene de la observación de la ausencia de una metodología clara de control y gestión de una cartera de proyectos de I+D+i, intentando alcanzar una propuesta de Metodología y proporcionando una serie de Herramientas que sean válidas para ello, y además, que puedan ser empleadas por todo tipo de entidades, no sólo por entidades centradas en la actividad innovadora. Por tanto, esta serie de herramientas, intenta alcanzar una propuesta válida para diversas entidades, no solo para una única entidad innovadora en particular, sino a todas las que lo necesiten. 12 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS La Comunidad Europea UE ha buscado cubrir la necesidad de fomentar el ámbito de la I+D+i mediante el Programa para la Investigación y la Innovación en la Unión Europea para el periodo 2014-2020, conocido como programa H2020. El programa nace para apoyar la implementación de la Estrategia “Europa 2020” y la iniciativa emblemática de “Unión por la Innovación”, contribuyendo directamente a abordar los principales retos de la sociedad, a crear y mantener el liderazgo industrial en Europa, así como a reforzar la excelencia de base científica, consideradas como algo esencial para la sostenibilidad, prosperidad y el bienestar de Europa a largo plazo. En resumen, se busca posicionar a Europa en los nuevos mercados que van a aparecer en los próximos años y no quedar a expensas de otros países. Para poder participar en estos Programas y poder optar a las subvenciones que se conceden, los participantes deben adaptarse a la forma extraer datos y presentar los resultados requeridas en la documentación que es solicitada por la UE, definidas en los llamados “Grant Agreement”. Uno de los objetivos del trabajo realizado es precisamente el facilitar la obtención de la información final de nuestros proyectos adaptada al cumplimiento de esos requisitos y, en el caso de que se produzca una modificación futura de estos “Grant Agreement” en un nuevo Programa Marco europeo, que se pueda variar la forma en que se exportan los datos mediante una sencilla modificación de las tablas que se muestran en las herramientas creadas. 13 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS II. CONCEPTOS PREVIOS 1. Metodologías Actuales Las metodologías más utilizadas en el ámbito de la Dirección de Proyectos se corresponden con las proporcionadas por las 3 mayores asociaciones, pese a que en realidad haya multitud de metodologías propuestas. Vamos a centrarnos en presentar las principales líneas de esas tres grandes metodologías. 1.1. PMBOK Es una metodología tradicional basada en procesos, actualmente en su sexta edición lanzada en 2017. Consta de 10 áreas de conocimiento y 49 procesos. 1. Gestión del alcance: Procesos para incluir todo el trabajo requerido y necesario para que el proyecto sea un éxito, exclusiones de que No se va a hacer, así como las condiciones a cumplir antes de que se acepten los entregables. 2. Gestión del cronograma: Procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. 3. Gestión del coste: Procesos relacionados con los costes (estimación, financiación…) asociados al proyecto para que se complete el proyecto y no se supere el presupuesto establecido. 4. Gestión de la calidad: Procesos con los que identificar requisitos/normas de calidad, documentada de la manera en que se demostrará su cumplimiento. 5. Gestión de los recursos (RRHH): Procesos para gestionar, adquirir recursos, desarrollar y dirigir el equipo del proyecto controlando los recursos (cronograma de liberación de recursos). 6. Gestión de las comunicaciones: Procesos para asegurar que la información del proyecto sea entregada de forma oportuna y adecuada (a quien tiene que saberlo cuando le hace falta). 7. Gestión del riesgo: Procesos para la planificación de la gestión, implementando el cómo se responderá y se realizará el control de los riesgos del proyecto. 14 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS 8. Gestión de las adquisiciones: Procesos para adquirir productos/servicios/resultados fuera del equipo del proyecto. 9. Gestión de los stakeholders: Procesos para identificar qué/quienes pueden afectar/ser afectado por las fases/resultados del proyecto, para analizar las expectativas y el impacto en el proyecto de los stakeholders→Estrategias de gestión para hacer que participen eficientemente las decisiones y en la ejecución del proyecto 10. Gestión de la integración: Procesos para gestionar y coordinar los procesos y actividades de la dirección del proyecto dentro de los procesos (incluyendo gestión del cambio y cierre de adquisiciones). Mapa de Procesos según PMBOK Inicio Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre Gestión de la Integración Desarrollar el acta de constitución del proyecto Desarrollar el plan para la dirección del proyecto -Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto -Monitorizar y controlar el trabajo del proyecto Cerrar el proyect o o fase -Gestionar el conocimiento del proyecto -Realizar el control integrado de cambios Gestión del Alcance -Planificar la Gestión del Alcance -Validar Alcance -Recopilar requisitos -Definir Alcance -Controlar Alcance -Crear la EDT Gestión de la Programación -Planificar la Gestión del Cronograma Controlar el Cronograma -Definir Actividades -Secuenciar Actividades -Estimar duración de las Actividades -Desarrollar el Cronograma 15 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Inicio Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre Gestión de los Costes -Planificar la Gestión de los Costes Controlar los Costos -Estimar los Costes -Determinar el Presupuesto Gestión de la Calidad Planificar la gestión de la Calidad Gestionar la Calidad Controlar la Calidad Gestión de los Recursos -Planificar la Gestión de los Recursos Controlar los Recursos -Estimar los Recursos de la Actividad Gestión de las Comunicacione s Planificar la gestión de las Comunicacione s Gestionar las Comunicacion es Monitorizar las Comunicacion es Gestión de los Riesgos -Planificar la Gestión de los Riesgos Implementar la respuesta a los Riesgos Monitorizar los Riesgos -Identificar los Riesgos -Realizar el análisis Cualitativo de Riesgos -Realizar el análisis Cuantitativo de Riesgos -Planificar la respuesta a los riesgos Gestión de las Adquisiciones Planificar la gestión de las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones Controlar las Adquisiciones Gestión de los interesados Identificar a los Interesados Planificar la participación de los Interesados Gestionar la participación de los Interesados Monitorizar la participación de los Interesados Fuente de elaboración: Propia, según PMBOK. 16 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Esta metodología ha sido creada por PMI, la asociación de Dirección de Proyectos con más miembros a nivel global. Cuenta con más de 480.000 afiliados desde el año 2016 y se distribuyen a lo largo de 100 países distintos. Fue creada en 1969 en Estados Unidos con el propósito de estandarizar y establecer una serie de buenas prácticas en la dirección de proyectos. Además, PMI también ofrece la posibilidad de certificar a los directores de proyectos, en varias modalidades diferentes. A nivel mundial cuenta con más de 700.000 personas certificadas en todo el mundo, según los datos del año 2016. A nivel nacional, en el año 2016 también, contaba con más de 6000 socios y más de 9000 certificados. La tendencia es creciente tanto en número de socios como de certificados ya sea a nivel mundial o nacional, Tejera, 2015. 1.2. Competencias ICB La ICB es un manual que explica la aproximación a la Dirección de Proyectos de IPMA, que es un modelo basado en competencias, un enfoque muy distinto al que realizan las metodologías por procesos. IPMA, organiza estas competencias en tres tipos: Personas, Perspectiva y Práctica. La última versión de la ICB, es la ICB 4.0 que se ha traducido al español en el año 2018. Se centra principalmente en las competencias que tiene que tener un Director de Proyectos para poder lograr la consecución de los objetivos: Fue creada en 1964 con sede en Suiza. Se trata de una organización a nivel mundial formada por diferentes asociaciones nacionales, propias de cada país. Existen cerca de 70 federaciones nacionales adscritas a IPMA distribuidas por los cinco continentes, siendo en España la Asociación Española de Ingeniería de Proyectos (AEIPRO), que lleva operando desde 1993. IPMA también posee un sistema de certificaciones, clasificándolas en cuatro niveles distintos de la A a la D, siendo la A la mayor gradación que se puede otorgar. Esta aproximación a la dirección de proyectos se basa en certificar a los directores de proyectos según 4 niveles de acreditación y evaluando, incluyendo la experiencia en dirigir proyectos, una serie de habilidades o competencias relacionadas con este campo, 17 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS  Autorreflexión y Autogestión: Su propósito es capacitar a las personas para poder controlar su comportamiento teniendo conocimiento de la influencia que sus propias emociones, preferencias y valores tienen sobre él. Ello permite el uso eficiente de los propios recursos.  Integridad y Fiabilidad: Su principal propósito es capacitar a la persona para ser capaz de tomar decisiones meditadas y coherentes, actuando de acuerdo a sus propios valores y creencias.  Comunicación Personal: Su único propósito es que las personas se comuniquen de manera eficiente en diversas situaciones con personas de diferente índole y con una variedad de creencias.  Relaciones y Participación: Su principal propósito es el de capacitar a las personas para construir y mantener relaciones personales, teniendo conocimiento del impacto que pueden tener las mismas para la consecución de los objetivos del proyecto, del programa o el portafolio.  Liderazgo: Se centra en que las personas proporcionen dirección y motivación al equipo de proyectos para mejorar su desempeño individual y conjunto.  Trabajo en Equipo: Se centra en la capacidad del individuo de seleccionar al personal más adecuado para el proyecto, apoyándolos y dirigiéndolos de manera eficaz.  Conflictos y Crisis: Se centra en la capacidad del individuo de tomar acciones y decisiones eficaces cuando hay diferentes opiniones o choques entre personas.  Ingenio: Es la habilidad de las personas de manejar de manera eficaz la incertidumbre, los cambios o las situaciones, buscando de forma sistemática mejores soluciones.  Negociación: Capacidad del individuo de alcanzar acuerdos satisfactorios para todas las partes mediante la negociación. 18 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS  Orientación a Resultados: Es la capacidad de las personas de enfocarse en los objetivos predefinidos y dirigir el trabajo hacia los resultados acordados de manera que el proyecto programa o cartera sea exitoso. 1.3. Open PM2 Open PM2 es una propuesta de metodología para la Dirección de Proyectos creada por la Comisión Europea. La Comisión Europea es el órgano ejecutivo de la Unión Europea y trata de velar por los intereses de los asociados. Por ello, y para facilitar el desarrollo en materia de Dirección de Proyectos, creo recientemente la metodología Open PM2 y una comunidad online sobre ella. Se publicó en 2016 de manera abierta para todo el público (de ahí su nombre) y busca un lenguaje y marco común para los proyectos de las instituciones europeas y los que estén relacionados con ello. Se trata de un modelo por procesos, llamándolos artefactos. Estos artefactos, o herramientas, son una serie de tablas, o plantillas, para emplear a criterio del Director de Proyectos, que tienen como objetivo que sea más sencillo lograr los objetivos buscados. La relación resumida de herramientas proporcionadas para cada fase del proyecto es: Initiating Phase 1. Project Initiation Request 2. Business Case 3. Project Charter Planning Phase 1. Project Handbook 2. Project Stakeholder Matrix 3. Project Work Plan 4. Business Implementation Plan 5. Transition Plan 6. Risk Management Plan 7. Issue Management Plan 25 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Permite gestionar diferentes tipos de proyectos ágiles o predictivos e integrar todas las fases en una plataforma única. Fuente de elaboración: Recuperado de ITMPlatform, Obtenido de: http://www.itmplatform.com/es/ Incluye la generación de diagramas de Gantt, para facilitar la gestión del cronograma. Fuente de elaboración: Recuperado de ITMPlatform, Obtenido de: http://www.itmplatform.com/es/ 26 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Proporciona también una herramienta para la gestión del riesgo según se especifica en el PMBOK. Fuente de elaboración: Recuperado de ITMPlatform, Obtenido de: http://www.itmplatform.com/es/ Para facilitar las tareas a realizar a los equipos de proyectos, incluye un apartado de gestión documental. Fuente de elaboración: Recuperado de ITMPlatform, Obtenido de: http://www.itmplatform.com/es/ 27 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Dispone también de una herramienta para gestionar servicios proyectos programas portafolios de manera que se puedan alcanzar los objetivos y controlar todas las actividades a realizar. No obstante la manera que tiene de hacerlo se basa principalmente en una metodología similar al valor ganado dado que constantemente compara la inversión con el trabajo realizado, Mediante presupuestos rendimientos márgenes análisis financiero... Fuente de elaboración: Recuperado de ITMPlatform, Obtenido de: http://www.itmplatform.com/es/ También permite alinear diferentes proyectos enfocados a un mismo objetivo como un único programa para mejorar la gestión de los recursos y la inversión. 28 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Fuente de elaboración: Recuperado de ITMPlatform, Obtenido de: http://www.itmplatform.com/es/ Es tal la potencia de esta herramienta, que permite incluso alinear los objetivos estratégicos con los planes de negocio y los presupuestos, asignando valores a los proyectos permite analizar la eficiencia de las carteras. Fuente de elaboración: Recuperado de ITMPlatform, Obtenido de: http://www.itmplatform.com/es/ Tiene muchas más funcionalidades, pero las más relacionadas con la dirección de proyectos son las ya mencionadas. Esta herramienta, permite incluso la integración con otras herramientas: 29 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Fuente de elaboración: Recuperado de ITMPlatform, Obtenido de: http://www.itmplatform.com/es/ 30 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS 1.2. JIRA Jira es un software de seguimiento de proyectos e incidencias. Principalmente es una herramienta para gestionar proyectos en equipos ágiles permite la generación de tableros tipo Scrum, tableros tipo Kanban, centrados en la flexibilidad y la visibilidad de las notas. Fuente de elaboración: Recuperado de JIRA Software, Obtenido de: https://es.atlassian.com/software/jira El marco Scrum permite a los equipos de software gestionar proyectos complejos creando una cultura de colaboración. El Jira Scrum Board es la herramienta que une a los equipos en torno a un solo objetivo y promueve la entrega iterativa e incremental. En el corazón del marco de Scrum está el Sprint, una cantidad designada de tiempo (generalmente dos semanas) para que los equipos creen un incremento de producto potencialmente liberable. El tablero Jira Scrum está diseñado para que los equipos puedan organizar su trabajo en torno al plazo de Sprint. 31 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Los equipos no cumplen con los plazos de los proyectos cuando están demasiado comprometidos con su carga de trabajo o pierden la pista de los hitos clave. Jira Scrum Boards proporciona transparencia en el trabajo del equipo al dividir el trabajo en etapas y utilizando informes de velocidad y quema. Fuente de elaboración: Recuperado de JIRA Software, Obtenido de: https://es.atlassian.com/software/jira Es una herramienta similar al , que permite organizar y priorizar proyectos mediante tarjetas listas y tableros: 32 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Fuente de elaboración: Recuperado de https://trello.com/ Además es muy parecida al , herramienta empleada en la asignatura proyectos de tecnologías de información y comunicaciones del máster. Fuente de elaboración: Propia 33 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS 1.3. Slack es una herramienta principalmente diseñada para la comunicación en equipo. Es muy útil para comunicarse con los compañeros de trabajo o de equipo, lo que permite la creación de canales para cada proyecto, adjuntar archivos, Check-list, enviar códigos... Permite concentrar todos los mensajes herramientas y archivos o documentos en un único lugar, lo que ahorra tiempo y facilita la colaboración, Incluso con miembros externos al equipo, ya sean clientes, proveedores o socios, mediante llamadas o videollamadas. Fuente de elaboración: Recuperado de Slack, Obtenido de: https://slack.com/intl/es-es/ 34 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS 1.4. iceScrum es una herramienta orientada principalmente a proyectos ágiles, a resolver mediante la metodología Scrum. Puede complementarse con herramientas como Jira o Redmine y se puede integrar con herramientas de comunicación, como por ejemplo Slack. Permite agrupar las tareas dándoles forma de posit para generar paneles de tareas, historiales y solución de errores. Fuente de elaboración: Recuperado de IceScrum, Obtenido de: https://www.icescrum.com/features/ Respecto a la gestión de los recursos está bastante limitada por personas, no obstante, permite agrupar proyectos. Pese a ello tiene un servicio de comunicación para los miembros del equipo. 41 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Las herramientas se acompañan de una serie de plantillas ya completadas a modo de ayuda para las primeras interacciones con las hojas de cálculo, por lo que no se requeriría de prácticamente ninguna formación para comenzar a emplearlas. El potencial de las herramientas desarrolladas aumenta al haber sido concebidas ya desde el comienzo para poder realizar su integración con la aplicación Power BI, lo que permite utilizar todas las capacidades de este software para la visualización y análisis dinámico de datos tanto en entornos locales como compartidos en red o vía web. Fuente de elaboración: Recuperado de Power BI | Herramientas de BI para la visualización de datos interactivos, Obtenido de: https://powerbi.microsoft.com/es-es/ Se considera además las herramientas desarrolladas que no entran en conflicto con otras herramientas ya existentes en el mercado, sino que las complementan y pueden ser utilizadas como paso previo a la implantación de otras herramientas más versátiles con funcionalidades adicionales o complementarias. 42 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS 43 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS IV. HERRAMIENTAS DESARROLLADAS En este documento se describen las cuatro herramientas desarrolladas para ser empleadas de manera complementaria a las metodologías ya mencionadas anteriormente. Así, tendremos una herramienta para realizar:  La evaluación de la disponibilidad horaria para afrontar nuevos proyectos.  El seguimiento de los entregables y las tareas a realizar.  La justificación de los gastos en los que se ha incurrido (para casos en que se hayan solicitado subvenciones).  El control de los proyectos presentados y concedidos: Incluyendo los datos de contacto del consorcio y económicos del proyecto, se centra en el porcentaje de éxito de las propuestas presentadas respecto de las concedidas. (No se ilustrará aquí en detalle esta parte, ya que en su mayor parte la tarea consiste en la toma datos de las propuestas realizadas, compararlas con las concedidas, tratándose por tanto de información empresarial sensible). 1. Disponibilidad Horaria Uno de los problemas principales a los que se enfrentan las empresas cuando están trabajando con una o varias carteras de proyectos, es conocer de forma fiable la disponibilidad horaria del personal que trabaja en ellas, ya que es imprescindible conocer su tiempo disponible restante para poder afrontar con garantías la posibilidad de incorporar nuevos proyectos a estas carteras. Un parámetro importante a la hora de realizar estos estudios es el número de horas disponibles de cada trabajador. Según la Unión Europea, las horas que puede trabajar una persona a lo largo de un año, incluyendo vacaciones pero no bajas laborales, es de 1720h. El ICE sostiene que son 1736h, pero en este estudio se emplean las horas recomendadas según la UE, por ser más restrictivas. 44 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS En nuestro caso hemos asumido la suposición de que los días que se pueden trabajar en una semana es de 5 días, con una media de 8 horas cada uno, según el estándar laboral en España. Como será frecuente que un buen número de proyectos de una Cartera en cuestión se realicen en el ámbito de la Unión europea, para evaluar la cantidad de recurso humano necesario para realizar una tarea/actividad, se ha empleado el concepto estandarizado de “Person Month”, que referido a una tarea de un proyecto, especifica el número de personas que deben trabajar a jornada completa para cumplir con la cantidad de horas planificadas para la ejecución completa de la tarea. Para facilitar al usuario la comprensión de la herramienta creada para el Análisis de Horarios, se ha generado un diagrama de flujo, representado en la Ilustración 1, que pueda servir tanto como ayuda sobre cómo funciona la herramienta, como de guía para que cualquier persona que conozca lenguajes de programación pueda ser capaz de replicar dicha herramienta en otros soportes software. La descripción explicita del procedimiento de evaluación de las Horas Disponibles es el siguiente: Inicialmente debe recopilarse una lista de todos los proyectos actualmente en ejecución o bien que ya hayan sido concedidos por terceras partes. Además, debe recopilarse la información referente a todas las personas que ya estén trabajando o vayan a trabajar en dichos proyectos, esto es, por lo general, la información del personal de los departamentos implicados. Una vez recopilados todos estos datos, en función del horario de la plantilla, se podrá realizar una primera estimación de las horas de trabajo disponibles de cada persona, para después proceder a agruparlos y estimar así la cantidad de trabajo que pueden realizar un grupo dado de personas o todo un departamento en un periodo dado, por lo general, anual. 45 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Ilustración 1. Diagrama de Flujo del Funcionamiento de la Herramienta de Gestión de las Horas disponibles Fuente de elaboración: Propia Horas Disponibles Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5Fase 1 Fase 6 Fase 7 Herramienta Funciones básicas Contactos Decisión Output Iniciar Jornada Completa Personal del Departamento No Terminar Recursos Humanos Sector y Datos Personales Si Completar Plantilla Personal del Departamento Bajas Previsibles Si No Completar Plantilla Proyectos Abiertos o Concedidos Estimación Horas de Trabajo Estimación Anual de cantidad de trabajo Comparativa Adecuada No No Informe de la Cartera de Proyectos Año n ¿Necesidad de ampliar plantilla? ¿Necesidad de reconsiderar proyectos aceptados? 46 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS A estos cálculos hay que agregarles una serie de posibles reducciones de horas, por ejemplo, por previsiones bajas, ya sean laborables de paternidad, o por otros motivos, que generalmente pueden ser estimados en base a datos históricos previos. Una vez tenemos los datos finales de las horas disponibles estimadas que podrían trabajar nuestros empleados al año, junto con las horas de trabajo requerido estimadas que debemos dedicarle a los proyectos que están abiertos, se puede proceder ya a realizar la comparativa para ver el estado de la empresa y conocer si podrá afrontar los proyectos con los recursos humanos de los que dispone. La comparativa se materializará realizando un informe de la cartera/s de proyectos de la empresa para el año previsto. Para usuarios de la herramienta, aparte del documento con el diagrama de flujo que puede servir como guía, se han elaborado también una serie de casos de uso, en este caso, la Ilustración 2, para las funcionalidades de la herramienta que facilitan tanto su comprensión como su uso: Ilustración 2. Casos de uso del Funcionamiento de la Herramienta de Gestión de las Horas disponibles Fuente de elaboración: Propia En el uso de la herramienta el Project manager es el principal actor, ya que será él quien tenga que planificar la jornada en función de la disponibilidad de los propios empleados, y será él quien gestione los cambios que se puedan producir, debido a la incertidumbre de los proyectos, eso por no mencionar que será el Project manager el que se encargue de la asignación de las tareas a los empleados y de su supervisión. Project Manager Jornada Empleados Entrega Planificación Cambios Gestión Datos <<Introducir>> Programación Captación Resumen Generación Empleo Gestión y Planificación <<Empleo>> Disponibilidad Asignación de Tareas <<Empleo>> 47 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS El Project manager tiene otras tareas más operativas que consisten en la introducción de los datos que obtiene, ya sea de los propios empleados, o del departamento de recursos humanos de la empresa, en la herramienta. En base a esos datos la aplicación realizará una programación con la que el Project Manager será capaz de obtener un resumen de la información más relevante, que podrá utilizar para gestionar y planificar más eficazmente sus proyectos. A continuación, se muestra una tabla ejemplo, extraída del archivo de Microsoft Excel de la herramienta Horas Disponibles, en la que se calcula las horas disponibles en el año, y como se ha indicado anteriormente, se puede observar que el cálculo en realidad dependerá de las horas reales totales disponibles de las personas. Es decir, si una persona tiene jornada reducida, las horas disponibles no son 1720, serán menores. El mismo caso sucede si se espera que una persona solicite una baja, por motivos médicos, permisos de paternidad/maternidad, etc. Los únicos valores que hay que introducir de forma manual son el porcentaje de reducción de jornada, y las semanas esperadas de baja del personal (casillas sombreadas en azul). Tabla 1. Cálculo de Horas anuales Grupo de Trabajo Horas disponibles al año % Reducción de jornada Horas jornada reducida Semanas de baja Horas no disponibles Horas Totales Dirección Research & Development 3440 1720 Persona 1 1720 0 0 1720 Persona 2 1720 0 0 1720 Grupo de Trabajo 1 12040 1290 11 136 9754 Persona 3 1720 25% 430 8 16 414 Persona 4 1720 0 0 1720 Persona 5 1720 0 0 1720 Persona 6 1720 50% 860 0 0 860 Persona 7 1720 0 0 1720 Persona 8 1720 3 120 1600 Persona 9 1720 0 0 1720 48 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Grupo de Trabajo Horas disponibles al año % Reducción de jornada Horas jornada reducida Semanas de baja Horas no disponibles Horas Totales Grupo de Trabajo 2 13760 1892 12 56,8 12155,2 Persona 10 1720 0 0 1720 Persona 11 1720 0 0 1720 Persona 12 1720 30% 516 5 12 504,00 Persona 13 1720 0 0 1720 Persona 14 1720 0 0 1720 Persona 15 1720 80% 1376 7 44,8 1331,2 Persona 16 1720 0 0 1720 Persona 17 1720 0 0 1720 Implantación 1720 1720 Persona 18 1720 0 0 1720 Persona 19 1720 0 0 1720 Horas Totales Disponibles: 2019 25349,20 Fuente de elaboración: Propia Una vez calculados estos valores, podemos compararlos con los proyectos actualmente abiertos. En la tabla 2, se muestran los proyectos abiertos por la entidad, tanto los europeos como los nacionales. Para el caso de los nacionales, la distribución del trabajo no está en Person Month (en adelante PM), la duración se especifica en horas estimadas por paquete de trabajo o tarea. Puede suceder que al estimar las horas haya alguna variación respecto de la duración real, razón por la cual, también se ha introducido una columna de “Horas Reales EMPRESA” para indicar el trabajo real estimado, una vez comenzado el proyecto. 49 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Tabla 2. Cálculo de Horas ocupadas 2019 Proyecto Total PM proyecto PM Estimadas Horas Estimadas Horas reales EMPRESA Horas Reales Año de Concesión del Proyecto 2017 Proyecto 1 40 15,1216781 2167,44053 2167,44 Proyecto 2 0 0,00 Proyecto 3 50 32,2284715 4619,41425 4619,41 Proyecto 4 - 4700,27586 4700,28 Proyecto 5 - - - Proyecto 6 - - - - Proyecto 7 - 3643,5 3643,50 Proyecto 8 - 1698,13333 1698,13 Proyecto 9 - 4977 4977,00 Proyecto 10 - 2566,5 2566,50 Año de Concesión del Proyecto 2018 Proyecto 11 5366 5366,00 Proyecto 12 35 8,36137271 1198,46342 1198,46 Proyecto 13 21 5,09868421 730,811404 730,81 Proyecto 14 44 15,4582957 2215,68906 2215,69 Horas Totales a Emplear: 2019 33883,23 Horas Restantes: 2019 -8534,03 Fuente de elaboración: Propia 50 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Podría suceder, como podemos ver en el ejemplo, que las horas a emplear a lo largo del año para los proyectos, sean superiores a las estimadas, lo que será un indicador de una sobrecarga de trabajo/necesidad de introducir personal o de que se ha realizado una pobre estimación del trabajo a realizar. Se realizarían también tablas análogas, mostradas en la Ilustración 3, para los años durante los cuales los proyectos siguen abiertos, para poder saber la estimación en futuros años y en función de ello, saber si se dispone de capacidad para presentar nuevas propuestas para potenciales proyectos: Tabla 3. Ejemplo de disponibilidad horaria 2020 Proyecto Total PM proyecto PM Estimadas Horas Estimadas Horas reales EMPRESA Horas Reales 2017 Proyecto 1 40 6,19749104 888,307049 888,31 Proyecto 2 0 0,00 Proyecto 3 50 2,9994672 429,923632 429,92 2018 Proyecto 4 5.330 5330,00 Proyecto 5 35 13,9242365 1995,80724 1995,81 Proyecto 6 21 9,67459514 1386,69197 1386,69 Proyecto 7 44 20,6468922 2959,38789 2959,39 Horas Totales a Emplear: 2020 12990,12 Horas Restantes: 2020 25355,23 57 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Se deben recoger también datos referentes a la organización responsable de llevar a término el entregable, y si la entidad participa o no en ese entregable en particular. En caso de que nuestra organización no tenga participación en entregable en particular, asumiremos que este se producirá según lo previsto, y, por tanto, que en principio no nos va afectar. Una nueva tabla, la Tabla 6, recogerá datos referentes a si los entregables han sido entregados/enviados/depositados o no, registrando la fecha y el posible retraso, para posteriormente, cuando se sepa la respuesta de la entidad evaluadora, incluir información sobre el resultado, si ha sido favorable o no y la fecha de la evaluación. Tabla 6. Segundo encabezado de entregables Entregado Fecha de entrega Retraso Fecha de Respuesta Aprobado Fecha de Respuesta Aprobado Para facilitar al usuario reconocer más rápidamente el estado de cada entregable, saber visualmente cuando deben entregarse los entregables, se ha establecido un código de colores que resaltando la casilla de la fecha estimada de entrega (“Est. Del. Date”). Tabla 7. Ejemplo WP Task Deliverable Ini Month Due Month Est. Del. Date Code Name Code Name 1 Tarea 1 1.3 15 Entregable 1 17/09/2017 18 14/03/2019 1 Tarea 2 1.4 3 Entregable 2 17/01/2019 5 17/04/2019 1 Tarea 3 1.5 2 Entregable 3 1 1 31/01/2018 58 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS WP Task Deliverable Ini Month Due Month Est. Del. Date Code Name Code Name 1 Paquete de trabajo 1 1.1 1 Entregable 1 1 3 31/12/2017 1 Paquete de trabajo 1 1.2 2 Entregable 2 3 5 28/02/2018 1 Paquete de trabajo 1 1.3 3 Entregable 3 5 12 30/09/2018 1 Paquete de trabajo 1 1.5 4 Entregable 4 4 12 30/09/2018 1 Paquete de trabajo 1 1.4 5 Entregable 5 13 18 31/03/2019 1 Paquete de trabajo 1 1.4 6 Entregable 6 19 24 30/09/2019 1 Paquete de trabajo 1 1.4 7 Entregable 7 13 36 30/09/2020 1 Paquete de trabajo 1 1.4 8 Entregable 8 37 39 31/12/2020 2 Paquete de trabajo 2 2.1 1 Entregable 9 1 6 31/03/2018 2 Paquete de trabajo 2 2.3 2 Entregable 10 9 12 30/09/2018 2 Paquete de trabajo 2 2.5 3 Entregable 11 4 12 30/09/2018 2 Paquete de trabajo 2 2.4 4 Entregable 12 13 18 31/03/2019 2 Paquete de trabajo 2 2.5 5 Entregable 13 13 24 30/09/2019 2 Paquete de trabajo 2 2.4 6 Entregable 14 22 27 31/12/2019 2 Paquete de trabajo 2 2.5 7 Entregable 15 25 36 30/09/2020 2 Paquete de trabajo 2 2.4 8 Entregable 16 34 39 31/12/2020 2 Paquete de trabajo 2 2.4 9 Entregable 17 40 42 31/03/2021 3 Paquete de trabajo 3 3.1 1 Entregable 18 7 12 30/09/2018 3 Paquete de trabajo 3 3.3 2 Entregable 19 19 21 30/06/2019 Podemos ver con este ejemplo ilustrado en la Tabla 7, como mediante esta tabla se puede comprobar el estado de los entregables del proyecto de forma individual. 59 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS No obstante, como puede ser interesante también disponer de la información conjunta/agregada, se han generado también una serie de tablas y gráficos adicionales, la Tabla 8 e Ilustraciones 5 y 6, que muestran de forma resumida en que meses hay que enviar entregables, la cantidad de ellos en que participa la EMPRESA, y de forma global, la comparativa de los totales previstos, respecto a los entregables enviados hasta la fecha: Tabla 8. Datos/Mes Entregables 16 17 18 19 21 dic-18 ene-19 feb-19 mar-19 abr-19 jun-19 Estimado Real Estimado Real Estimado Real Estimado Real Estimado Real Ent./mes 1 1 1 1 2 0 1 0 3 0 Ent./total 20 21 21 22 23 22 24 22 27 22 Aprobados/mes 0 0 0 0 0 Aprobados total 20 20 20 20 20 LA EMPRESA Participa NO NO NO SI SI LA EMPRESA Responsable NO NO NO NO NO AUX #N/A #N/A #N/A 1 3 Nº Entregables 0 0 0 1 3 AUX2 #N/A #N/A #N/A 24 25 AUX3 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 1 24 3 25 Como vemos la tabla muestra un resumen mensual de los datos. En cada mes, se muestra el número de entregables que se deberían haber realizado, los que de verdad se han hecho y si han resultado aprobados o no. Para poder realizar un pequeño seguimiento, se han incluido también los entregables que ha ido aprobando la empresa promotora hasta la fecha, para comprobar el avance del proyecto desde el punto de vista del promotor o de la persona encargada de evaluar y recibir dichos entregables. Las filas de Auxiliares (“AUXi”) sirven para mostrar el número de entregables en que participa la EMPRESA hasta la fecha, tanto de forma mensual como acumulada, datos que se utilizan para construir los siguientes gráficos. 60 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Ilustración 5. Cantidad de entregables/Mes Como vemos en la imagen previa, la Ilustración 5, se pueden observar las cantidades de entregables estimados/planificados que deben realizarse en función del mes a lo largo del proyecto, distinguiendo aquellos en las que participa la empresa, y recogiendo, hasta la fecha actual, el dato de la cantidad de los que se han entregado realmente. Otros de los gráficos proporcionados, el mostrad en la Ilustración 6, mediante el uso de las cantidades agregadas de los conceptos anteriores, permite observar, además de los meses en que la empresa debe participar en la realización de entregables, el total de entregables que deberían estar completados según la planificación en cada fecha. Representando conjuntamente el acumulado en cada fecha de los entregables realmente ejecutados hasta el momento actual, nos permite ver si se está cumpliendo con los plazos y objetivos o, si por el contrario se va con retraso en el proyecto. 3 1 3 13 1 1 2 1 3 1 8 4 3 1 3 4 2 6 1 1 1 10 3 1 3 13 1 3 1 8 4 3 1 3 4 2 6 1 3 5 7 9 11 13 15 -1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 Entregables/mes Estimado Real Mes actual Cantidad en que participa 61 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Ilustración 6. Cantidades acumuladas de entregables previstas frente a reales A modo de ayuda para el día a día, se proporciona la siguiente tabla, la Tabla 9, donde se muestran los datos del mes actual en particular, para no tener que localizar esta información en la hoja de datos. En ella se muestran los entregables que deberían realizarse este mes, los realizados, los aprobados y, en caso de haber entregables, si LA EMPRESA participa o no: Tabla 9. Datos mes actual Entregables Mes actual Mes actual mar-19 jul-19 Estimado Real Estimado Real Ent./mes 0 0 Ent./mes 0 0 Ent./total 8 8 Ent./total 7 22 Aprobados/mes 0 Aprobados/mes 0 0 Aprobados total 0 Aprobados total 0 20 LA EMPRESA Participa NO EMPRESA Participa NO 0 LA EMPRESA Responsable NO EMPRESA Responsable NO 0 0 10 20 30 40 50 60 70 0 10 20 30 40 50 60 70 123456789101112131415161718192021222324252627282930313233 Entregables/totales Estimado Real EMPRESA Participa EMPRESA participa Acumulado Mes actual 62 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Finalmente, y como un indicador que nos permita evaluar el grado de avance del proyecto, el siguiente gráfico, la Ilustración 7, enfrenta el número de entregables totales, y frente a los que ya se han aprobado (en el ejemplo sería del 91%  20 entregables aprobados de 22 totales): Ilustración 7. Grado de avance 22; 100% 20; 91% AVANCE ACTUAL Ent./total Aprobados total 63 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS 2.2. Tareas a realizar Tal y como sucede en el caso anterior, y para facilitar al usuario la comprensión de la herramienta creada para gestionar las tareas de los proyectos, se ha generado el siguiente diagrama de flujo, la Ilustración 8, que además puede servir de soporte para poder programar una herramienta similar en otros soportes software: Ilustración 8. Diagrama de Flujo del Funcionamiento de la Herramienta de Gestión de las Tareas Fuente de elaboración: Propia ProyectoX-Task Fase 2 Fase 4 Fase 5Fase 1 Fase 7Fase 3 Fase 6 Herramienta Funciones básicas Stakeholders Decisión Output Iniciar Plan de Proyecto Terminar Datos de las Tareas Completar Datos de la Plantilla Resumen de los Datos Informe del ProyectoX Dashboard Power BI No Exportar Tabla_Tareas Si Comunicar Adecuar la Plantilla al Proyecto Replicar Hojas Plantilla Existentes Datos de la Estimación de las Tareas Gestión y Asignación de Tareas a Empleados Exportar Tabla_Tareas _PM 64 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS En el diagrama se puede observar que, el procedimiento y el flujo de trabajo a seguir es muy similar al caso de la herramienta para los entregables; aquí los datos de las tareas y su estimación en horas también se obtienen del plan de proyecto, y el Project Manager para cada proyecto tendrá que completarlos y adecuarlos a las plantillas desarrolladas. Una vez introducidos dichos datos, la herramienta realiza de manera automática un resumen, y a partir de éste, se generan los gráficos que se presentan en forma de Dashboard. De esta forma el Project manager puede acceder a esta información en cualquier momento, con lo que puede realizar una gestión y asignación de las tareas de más forma eficiente a los empleados que considere necesarios. Igual que en el caso anterior se ha dejado preparado la herramienta para que los datos procesados se puedan exportar fácilmente a la herramienta de visualización Power BI. El conjunto de casos de uso de este componente, la Ilustración 9, es bastante similar al anterior, ya que ambos parten del plan de proyecto proporcionado por el Stakeholder principal, el Promotor del Proyecto, la diferencia es lo que se busca obtener: Ilustración 9. Casos de uso del Funcionamiento de la Herramienta de Gestión de Tareas Fuente de elaboración: Propia Project Manager Plan de Proyecto Stakeholders Entrega Ejecución Cambios Oportunidades Gestión Datos <<Introducir>> Programación Captación Dashboard Resumen Generación Muestra Entregables Realiza Revisión y Aceptación Comunicación Empleo Asistencia Asistencia Gestión y Asignación <<Empleo>> <<Reportes>> Asignación de Tareas 65 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS El funcionamiento del componente es también muy similar al componente anterior, tanto la introducción de datos como los cambios a realizar, todo ello pasa por el Project manager. La única diferencia serán los elementos que el Project manager decide comunicar en el caso de las tareas, y los datos que se importarán en base al plan de proyecto. Cada posible proyecto tendrá un plan de proyecto específico en el que se deberán realizar una serie de actividades, por lo que de igual manera que en el caso anterior es necesario introducir en la herramienta una nueva serie de datos para cada proyecto a incluir en ella. En este caso, una vez el Project manager ha introducido los datos y la herramienta los ha captado y procesado, se realiza el resumen a partir del cual se generan los gráficos que aparecen en el Dashboard. Por tanto, el Project manager puede acceder a la información en cualquier instante del proyecto, y así, trabajar. De esta forma puede realizar una gestión y asignación de las tareas del proyecto en cuestión, incluido el seguimiento del cronograma de las tareas. Para el componente de la herramienta de las tareas, las cabeceras de las tablas, son similares al componente de gestión de los entregables, tal y como se puede comprobar en las Tablas 10, 11 y 12: Tabla 10. Leyenda Tareas Mes de inicio 01/01/2018 Tarea abierta y participa LA EMPRESA Duración (mes) 36 Tarea abierta y NO participa LA EMPRESA Nº tareas total 55 Tarea cerrada Nº tareas incluyendo divisiones temporales 59 Tarea no ha comenzado En la Tabla 10, mediante el código de colores establecido, se puede apreciar para cada proyecto, cuando comienza la tarea, ya que en ese caso la celda combinada “Task”, mostrada en la Tabla 11, no se colorea. En el 66 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS momento en que la fecha de comienzo de la tarea coincida con la fecha actual, dicha celda se coloreará de verde en el caso de que participe la empresa y de color crema cuando la Empresa no tenga participación alguna. Para terminar, cuando la fecha de cierre de la tarea coincida con la fecha actual, la celda se coloreará de gris. En esta herramienta, lo primero que se aprecia son las siguientes tablas, las Tablas 11 y 12: Tabla 11. Encabezado 1 Tareas WP Task Ini Month Due Month Responsable Particp LA EMPRESA Code Name Code Name La cabecera es muy similar al caso anterior, exceptuando la celda de los entregables, dado que en este componente se busca tratar las tareas. Mediante el código de colores, tal y como se puede comprobar en el ejemplo ilustrado en la Tabla 12, se pueden comprobar qué tareas están abiertas, y dentro de ellas, en las que participa LA EMPRESA, así como las que tareas que deberían haber finalizado según la previsón: Tabla 12. Ejemplo Tareas WP Task Ini Month Due Month Code Name Code Name 1 Paquete de trabajo 1 1.1 Tarea 1 1 36 Paquete de trabajo 1 1.2 Tarea 2 1 36 Paquete de trabajo 1 1.3 Tarea 3 1 36 2 Paquete de trabajo 2 2.1 Tarea 4 1 9 Paquete de trabajo 2 2.1 Tarea 5 19 21 Paquete de trabajo 2 2.2 Tarea 6 1 12 Paquete de trabajo 2 2.2 Tarea 7 19 21 Paquete de trabajo 2 2.3 Tarea 8 1 30 Paquete de trabajo 2 2.4 Tarea 9 2 12 Paquete de trabajo 2 2.4 Tarea 10 19 24 Paquete de trabajo 2 2.5 Tarea 11 2 12 Paquete de trabajo 2 2.5 Tarea 12 19 24 Paquete de trabajo 2 2.6 Tarea 13 7 36 3 Paquete de trabajo 3 3.1 Tarea 14 2 24 Paquete de trabajo 3 3.2 Tarea 15 2 24 Paquete de trabajo 3 3.3 Tarea 16 3 24 73 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS De esta forma, se puede realizar la comparativa del presupuesto, con vistas a tener que realizar justificaciones de pagos a las entidades que hayan financiado el proyecto (todo o en parte). Ilustración 15. Diagrama de Flujo del Funcionamiento de la Herramienta de Gestión de Comparativa Fuente de elaboración: Propia Comparativa-ProyectoX Fase 2 Fase 4 Fase 5Fase 1 Fase 8Fase 3 Fase 6 Fase 7 Herramienta Funciones básicas Stakeholders Decisión Output Plan de Proyecto Terminar Datos del Presupuesto Completar Datos de la Plantilla Resumen de los Gastos del Proyecto Informe del ProyectoX Actualización Necesaria No Si Comunicar Replicar Hojas Plantilla Existentes Facturas/ Pedidos/ Subcontratas Comunicar Adecuado a lo acordado No Si Dashboard Iniciar 74 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Respecto a los Casos de uso generados para este componente, la Ilustración 16, pese a las diferencias en el funcionamiento del componente, es similar a lo anterior. El núcleo principal es el Project Manager, quien obtiene la información del plan de proyecto y de las facturas repercutidas al proyecto, datos que más adelante deberá volcar en la herramienta. Una vez esos datos se introducen, se realiza de forma instantánea la comparativa que dice si nos hemos desviado y los gráficos resultantes que prueban esos datos. Ilustración 16. Casos de uso del Funcionamiento de la Herramienta de Gestión de Comparativa Fuente de elaboración: Propia De esta forma, si se han producido desviaciones en el presupuesto respecto de lo acordado, se puede preparar una justificación por adelantado, si ha sido por temas ajenos a la empresa. También es una buena forma de saber si se ha presupuestado de forma errónea, para en futuros proyectos, realizar estimaciones más ajustadas a la realidad. La idea de este componente es evaluar la comparativa entre tres partes diferenciadas mediante un código de colores, que aparece bajo las cabeceras mostradas a continuación, las Tablas 16, 17 y 18: Project Manager Plan de Proyecto Stakeholders Entrega Ejecución Cambios Oportunidades Gestión Presupuesto Comunicación Asistencia Asistencia Datos <<Introducir>> Programación Captación Dashboard Resumen Generación Muestra Empleo Justificación y Documentación <<Empleo>> Entidad Financiadora Dependencia Solicitud Asistencia 75 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS  Lo presupuestado, obtenido del Plan de Proyecto Tabla 16. Comparativa Presupuestado Presupuestado Coste directo de Personal Otros Externo Total Materiales Servicios Resto Otros_ Subtotal Subcontratación 3as Partes Subtotal Viajes Equipamiento Otros bienes y servicios Subtotal  Los datos reales, obtenido de facturas, proveedores, subcontrataciones, etc. Tabla 17. Comparativa Real Real: Datos Power BI (Acumulado) Coste directo de Personal Otros Externo Total Materiales Servicios Resto Otros (Subtotal) Subcontratación 3as Partes Subtotal  Lo reportado a la institución que haya concedido la subvención o la ayuda para realizar el proyecto Tabla 18. Comparativa Reportado Reportado Coste directo de Personal Otros Externo Total Materiales Servicios Resto Otros_ Subtotal Subcontratación 3as Partes Subtotal Viajes Equipamiento Otros bienes y servicios Subtotal Para simplificar la comparativa, se ha establecido un código de colores que resaltará las celdas bajo las cabeceras, de tal forma que se simplifique el conocer el resultado de la comparativa, ilustrado en las Tablas 19, 20 y 21. Si se ha excedido, y la diferencia es superior al 5%, aparecerá un color rojo oscuro intenso, si es inferior un rojo más claro. No obstante, si no se ha alcanzado lo acordado por un valor superior al 5%, se mostrará un color anaranjado, y si es inferior, un color marrón verdoso. El verde claro indica que se ha cumplido lo acordado. 76 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Tabla 19. Comparativa Leyenda 1 Estado Presupuestado vs Reportado Reporte ha excedido lo presupuestado para ________ en (aprox.) un 5% Reporte ha excedido lo presupuestado para ________ Reporte ha Incumplido lo presupuestado para ________ en (aprox.) un 5% Reporte ha incumplido lo presupuestado para ________ Se ha reportado lo presupuestado La primera comparativa muestra lo presupuestado en el plan de proyecto, lo que han aceptado los Stakeholders, incluyendo la posible institución, con lo que finalmente se ha reportado a la institución. La idea de ello es estudiar las desviaciones se han ocurrido y las razones de dichas desviaciones, bien sean por una mala estimación o por un riesgo que se ha formalizado en la ejecución del proyecto. Tabla 20. Comparativa Leyenda 2 Estado Presupuestado vs Real Excedido lo presupuestado para ________ en (aprox.) un 5% Excedido lo presupuestado para ________ Incumplido lo presupuestado para ________ en (aprox.) un 5% Incumplido lo presupuestado para ________ Se ha realizado lo presupuestado La comparativa de lo que se ha presupuestado cuando se ha planificado el proyecto y lo que realmente se ha gastado servirá para realizar mejores estimaciones en el futuro o para seleccionar mejor a los proveedores. Tabla 21. Comparativa Leyenda 3 Estado Real vs Reportado Reporte de ________ (aprox.) un 5% mayor a lo real Reporte de ________ mayor a lo real Reporte de ________ (aprox.) un 5% menor a lo real Reporte de ________ menor a lo real Reporte de ________ coincide con lo real 77 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Con esta última comparativa se pretende evitar errores a la hora de los reportes a la institución, respecto de cuánto dinero se ha gastado, de cara a buscar las justificaciones necesarias de dichas variaciones en el presupuesto. Por último el Dashboard de la comparativa muestra sencillamente las gráficas resultantes de la comparación, las Ilustraciones 17, 18, 19 y 20, de cara hacer reportes y a ver en un simple vistazo las variaciones en el presupuesto. De este modo, es más sencillo para el Project Manager acceder a esta información, lo que simplifica el proceso de realizar reportes e informes a la dirección, sobre el estado de cumplimiento del presupuesto. Ilustración 17. Comparativa Estimado vs Real €296.000,00 €300,00 €- €296.300,00 €5.051,00 €2.973,00 €775,00 €8.799,00 €- €50.000,00 €100.000,00 €150.000,00 €200.000,00 €250.000,00 €300.000,00 €350.000,00 Coste directo de Personal Otros (Subtotal) Subcontratación Total Comparativa Estimado vs Real Presupuestado Real: Datos Power BI (Acumulado) 78 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Ilustración 18. Comparativa Estimado vs Reportado Ilustración 19. Comparativa Real vs Reportado €296.000,00 €300,00 €- €296.300,00 €1.000,00 €720,00 €-€1.720,00 €- €50.000,00 €100.000,00 €150.000,00 €200.000,00 €250.000,00 €300.000,00 €350.000,00 Coste directo de Personal Otros (Subtotal) Subcontratación Total Comparativa Estimado vs Reportado Presupuestado Reportado a la institución €5.051,00 €-€- €2.973,00 €775,00 €8.799,00 €1.000,00 €-€320,00 €400,00 €- €1.720,00 €- €1.000,00 €2.000,00 €3.000,00 €4.000,00 €5.000,00 €6.000,00 €7.000,00 €8.000,00 €9.000,00 €10.000,00 Comparativa Real vs Reportado Real: Datos Power BI (Acumulado) Reportado a la institución 79 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Ilustración 20. Comparativa En esta última gráfica, la Ilustración 20, se comparan los tres estados de cara a la finalización del proyecto para comprobar la parte financiera del mismo. Se puede comprobar que al estar el proyecto en una fase temprana, la diferencia entre lo presupuestado, lo real y lo reportado es muy elevada, y según avance el proyecto, la gráfica evolucionará: €296.000,00 €300,00 €- €296.300,00 €1.000,00 €720,00 €-€1.720,00 €5.051,00 €2.973,00 €775,00 €8.799,00 €- €50.000,00 €100.000,00 €150.000,00 €200.000,00 €250.000,00 €300.000,00 €350.000,00 Coste directo de Personal Otros (Subtotal) Subcontratación Total Comparativa total Presupuestado Reportado a la institución Real: Datos Power BI (Acumulado) 296.000,00 € 300,00 €-€ 296.300,00 € 245.000,00 € 720,00 € -€ 245.720,00 € 250.000,00 € 2.973,00 €775,00 € 253.748,00 € -€ 50.000,00 € 100.000,00 € 150.000,00 € 200.000,00 € 250.000,00 € 300.000,00 € 350.000,00 € Coste directo de Personal Otros (Subtotal) Subcontratación Total Comparativa total Presupuestado Reportado a la institución Real: Datos Power BI (Acumulado) 80 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS 2.4. Global El diagrama de flujo del componente global, la Ilustración 21, comienza con la adquisición de los datos, obtenidos de las tareas de los proyectos que estén introducidos en la herramienta, algo que tendrá que hacer manualmente el Project Manager cada vez que aparezca un proyecto nuevo. Proyectos Global Fase 2 Fase 4Fase 1 Fase 6Fase 3 Fase 5 Herramienta Funciones básicas Stakeholders Output Iniciar ProyectoX sTask Terminar Datos de las Tareas Completar Datos de la Plantilla Resumen de los Datos Informe del ProyectoX Dashboard Comunicar Adecuar la Plantilla a los nuevos Proyectos Gestión de la Cartera de Proyectos Ilustración 21. Diagrama de Flujo del Funcionamiento de la Herramienta de Gestión Global Fuente de elaboración: Propia Como se puede deducir, el funcionamiento de este componente es bastante simple, se trataría sencillamente de copiar y pegar una fórmula en las casillas a partir del mes que comience el nuevo proyecto a evaluar, y cambiar el nombre de la hoja a la que se refiere, de un proyecto ya existente (p.e. ProyectoX), a la del nuevo proyecto (ProyectoX+1). Una vez realizado esto, los gráficos extraerían de manera automática los datos mostrados en las tablas para la correspondiente actualización, que incluirá los nuevos datos. 81 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Los Casos de uso para este componente, la Ilustración 22, ha sido explicado anteriormente, el Project manager toma los datos mediante la introducción del nuevo componente a la formula existente y se generarían los gráficos. Project Manager ProyectosX <<Introducir>> Programación Captación Dashboard Muestra Empleo Ilustración 22. Casos de uso del Funcionamiento de la Herramienta de Gestión Global Fuente de elaboración: Propia Ilustración 23. Grado de Trabajo Mensual en Tareas 22 26 28 26 24 24 26 26 26 32 26 26 26 26 26 28 28 24 24 26 26 26 26 26 26 22 22 22 24 22 22 24 24 24 24 12 12 11 12 16 18 16 14 14 14 14 16 16 14 14 14 14 14 16 18 14 14 14 14 14 14 14 14 14 12 14 16 14 14 14 14 14 12 6 6 5 32 0 dic.-18 ene.-19 feb.-19 mar.-19 abr.-19 may.-19 jun.-19 jul.-19 ago.-19 sep.-19 oct.-19 nov.-19 dic.-19 ene.-20 feb.-20 mar.-20 abr.-20 may.-20 jun.-20 jul.-20 ago.-20 sep.-20 oct.-20 nov.-20 dic.-20 ene.-21 feb.-21 mar.-21 abr.-21 may.-21 jun.-21 jul.-21 ago.-21 sep.-21 oct.-21 nov.-21 dic.-21 ene.-22 Grado de trabajo/mes Tareas abiertas Tareas EMPRESA Mes Actual 82 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS En el gráfico anterior, la Ilustración 23, se puede observar la cantidad de tareas totales que tienen los proyectos que se están llevando a cabo actualmente por la empresa, así como el número de tareas de las cuales forma parte, ya sea como responsable o como participante, en los meses que se muestra en la herramienta, configurados por el usuario. Ilustración 24. Grado de Trabajo Mensual en Horas En este gráfico, la Ilustración 24, se puede apreciar la cantidad de horas que se deberían trabajar durante esos meses para cumplir con la ejecución de todas las tareas abiertas en la EMPRESA. Como ya se mencionado estos dos gráficos muestran solo dos proyectos por tanto se ha realizado una suposición con más proyectos para que se pueda comprobar que la herramienta evoluciona y cambian los resultados. 365 278 385 194226 226 274274 520 520 806783 496 974 448 90 90 90 329 42 329 687 400 400 400 81 41 41 156 dic.-18 ene.-19 feb.-19 mar.-19 abr.-19 may.-19 jun.-19 jul.-19 ago.-19 sep.-19 oct.-19 nov.-19 dic.-19 ene.-20 feb.-20 mar.-20 abr.-20 may.-20 jun.-20 jul.-20 ago.-20 sep.-20 oct.-20 nov.-20 dic.-20 ene.-21 feb.-21 mar.-21 abr.-21 may.-21 jun.-21 jul.-21 ago.-21 sep.-21 oct.-21 nov.-21 dic.-21 ene.-22 Horas de trabajo/mes Horas Mes Actual 89 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS De esta tabla se obtienen únicamente los proyectos aprobados, para conocer de forma rápida, qué condiciones tenían los proyectos. Esto se debe a que algunas convocatorias se repiten de forma periódica, por lo que puede resultar interesante de cara a considerar optar por convocatorias similares. Es la extracción de datos de ambas tablas, los que resultan en un resumen de datos y un Dashboard que puede emplearse para conocer el rendimiento de las propuestas y la eficiencia a la hora de preparar y entregar las solicitudes, tal y como se muestra en la Ilustración 27. Ilustración 27. Solicitudes anuales Como se puede comprobar en la Ilustración 28, la cantidad varía en función de la cantidad de proyectos a los que la empresa se haya presentado ese año. Convocatoria Proyecto 4 19/01/2017 …… Concedido (Activo) 9.879.151,25 € 543.388,28 € 246.914,27 € 36.315,18 € 195.055,39 € 70 195.772,21 € 29 Ejemplo 1 VTT Logistics for SMEs I+DE.035 Convocatoria Proyecto 5 - - Concedido 3.459.501,48 € 3.459.583,74 € 2.744.737,25 € 716.099,64 € 1.142.191,13 € 70 1.141.741,16 € 0 Ejemplo2 EMPRESA Plan estratégico I+D 2017-2020 ASUB006 Convocatoria Proyecto 6 17/03/2017 Concedido/Rechazada 518.265,69 € 251.066,54 € 188.422,77 € 75% I - 50% D 17 Ejemplo02 EMPRESA AGVbased IIoT platform for intelligent Safety, Efficiency and pRedictive maintenance at factories ASUB007 Convocatoria Proyecto 7 30/03/2017 Denegado 200.548,93 € 150.836,26 € 75 5 Ejemplo4 USAL Especialización Inteligente de las Capacidades tecnológicas en la Industria 4.0 en la región SUDOE ASUB007 Convocatoria Proyecto 8 25/04/2017 25/09/2017 Denegado 3.343.284,61 € 449.843,00 € 450.031,35 € 100 38 40 Ejemplo5 VTT Millimetre - Wave Radars for Robotics applications IDE.032.005 Convocatoria Proyecto 9 25/04/2017 25/09/2017 Denegado 3.365.879,71 € 523.044,96 € 522.816,59 € 100 30 25 Ejemplo6 IPA Enhanced Radar based Safety Sensors for industrial AGV-Human Cooperation’s Tasks IDE.032.004 Convocatoria Proyecto 10 25/04/2017 25/09/2017 Concedido (Empieza 2018) 18.844.098,39 € 270.408,31 € 204.146,98 € 13.100,58 € 189.722,70 € 70 189.549,20 € 10 15 Ejemplo3 INNOVALIA Big Data Value Spaces for COmpetitiveness of European COnnected InduSTry 4.0 I+DE.039.00 1 Convocatoria Proyecto 11 25/04/2017 25/09/2017 Denegado 4.186.443,00 € 435.677,68 € 435.463,27 € 20 25 Ejemplo8 TEKNIKER Smart behaviour for Smart Actuation IDE.032.006 Architectures, methods and design platform for AUtonomous CybeR PhysicAl Production Systems for Factory 4.0 Convocatoria Proyecto 13 04/07/2017 Concedida/Rechazada 1.000.897,86 € 245.965,91 € 25 Ejemplo10 EMPRESA IDE.032.007 Convocatoria Proyecto 14 22/09/2017 Concedida/Rechazada 10.419,90 € 10.694,18 € 7.932,23 € 67 Ejemplo11 EMPRESA ASUB007 Convocatoria Proyecto 15 -16/02/2018 Concedido 338.443,73 € 213.237,73 € 120.494,01 € 914,71 € 120.156,98 € 121.043,43 € Ejemplo12 AIR LIQUIDE Gas bottles handling robot I+DE.031.00 3 Ejemplo9 AUDI ASUB007 13.000.643,82 € 331.763,67 € 100.379,65 € 30+30 2017 Convocatoria Proyecto 12 11/05/2017 … Denegado 3 12 13 4 2 7 43 0 0 1 11 5 8 0 67% 58% 31% 75% 0 2 4 6 8 10 12 14 2016 2017 2018 2019 Propuestas EMPRESA Prop. Presentadas Prop. Aceptadas Prop. A la Espera Prop. Rechazadas % Éxito 90 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Ilustración 28. Grado de Éxito El siguiente gráfico, la Ilustración 29, muestra el porcentaje de aceptación de las cantidades de financiación solicitadas de forma anual, ya que en muchas ocasiones, los proyectos son rechazados debido a la elevada financiación que se pide a las instituciones. Ilustración 29. Financiación Aprobada 67% 58% 31% 75% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2016 2017 2018 2019 % Éxito anual % Éxito % Total 0% 79% 100% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2016 2017 2018 2019 % Financiación Aceptada %Financiación aceptado % Total 91 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Con estos datos así presentados, se puede observar a qué proyectos se puede presentar la empresa, en base a su presupuesto. Para gestionar la materia relativa a las cantidades de financiación que se han solicitado, las que se han concedido, y los presupuestos de los proyectos que han rechazado se genera el siguiente gráfico, la Ilustración 30. Ilustración 30. Financiación total €1.306.111,00 €3.748.974,22 €2.718.119,01 €- €1.111.111,00 €2.089.447,11 €922.566,92 €- €- €1.648.106,01 €921.791,13 €- 2016 2017 2018 2019 Financiación Financiaciación Solicitada Total Financiaciación Concedida/Rechazada Financiaciación Final asignada 92 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS 3. Checklist de Justificación Esta herramienta, es un complemento a las anteriores, ya que se centra en mostrar, los elementos más restrictivos que pueden solicitar las entidades que han concedido las ayudas. En los subapartados siguientes se mostrarán imágenes de los elementos que las entidades suelen exigir para justificar diversos elementos del proyecto, lo que incluirá desde la Tabla 22 a la 31. No obstante, esta herramienta, no cambia con el tiempo de manera automática, ya que los datos han sido obtenidos de las condiciones de las convocatorias, de Boletines Oficiales Del Estado, del Boletín Oficial de Castilla y León, y de las condiciones que marca el Programa Marco “Horizonte 2020”. Por lo tanto esta parte no sería parte de la serie de Herramientas Dinámicas desarrolladas. De forma general, los checklist tendrán asignados:  Fecha de actualización.  Verificación: Si es necesario o no, si se ha hecho o falta.  Persona responsable.  Departamento al que pertenece la persona.  Link al archivo del que se obtienen los datos.  Comentarios. 93 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Tabla 22. Datos de la Entidad Fecha de actualizac. Persona responsable Departamento Link al archivo Comentarios Año de constitución Canales de distribucion Código CNAE Cuota de mercado Demanda del sector al que pertenece Dirección de la empresa (país, código postal…) Empleados Evolucion cartera de pedidos Facturación Nº de la cuenta bancaria para cobrar la subvención Organigrama y equipo directivo (formacion y tareas) Razon social Tipo de organización (OEM, integradora, "End user") Asociaciones Internacional Mercados Nacional Participacion en proyectos Actividad principal (y complementarias) Adecuación del proyecto a las actividades y estrategia de la Productos, marcas propias… Centros de producción de la empresa ya existentes y en Centros/unidades diferenciadas de I+D+i. Herramientas Instalaciones Materiales Medios Tecnologías Documentación (empresarial) que acredite la personalidad del solicitante (responsable de la Documento que acredite la representación del firmante conforme a la legislación vigente Código de identificación fiscal DNI (electronico) de los representantes Tarjeta de Identificación Fiscal de la empresa Acreditación del cumplimiento de obligaciones tributarias con Hacienda y con la Seguridad Social a través de certificados electrónicos. Si no, el solicitante deberá aportar dicha certificación. Estos Ayuda percibida en régimen de minimis en los últimos tres años Cuentas anuales del resgistro mercantil: Mín 3 últimos ejercicios y si procede del 2016. Datos de empresas participadas por el solicitante en más del 25% Datos de todos los accionistas con más del 10% del capital social de la empresa Datos legales y actualizados sobre ASTI Informe de Vida Laboral de la Tesorería General de la Seguridad Social, a fecha de la solicitud, del establecimiento(s) de Castilla y León No estar incurso en la prohibición para la obtención de la condición de beneficiario No estar sujetos a una orden de recuperación pendiente (No tener deudas por reintegro de ayudas o préstamos) tras una decisión previa de la Comisión que haya declarado la ayuda ilegal No existencia de vinculación, conforme a lo dispuesto en la Ley de l Impuesto sobre Sociedades, entre el beneficiario de la ayuda y quien preste los se Pago de la anualidad en curso o del último ejercicio del Impuesto de Actividades Económicas. Justificación del pago del IAE correspondiente al último ejercicio. Si no se ha pagado por estar exento, acompañar declaración jurada de la Sociedad certificando la exención del mismo, en la que se indique además -En el caso de exención por tener a la fecha de la visita una plantilla inferior a 50 trabajadores fijos, copia del TC2 del mes natural anterior a la visita en la que se efectuará la revisión de la cuenta justificativa de la ayuda. -En el caso de cumplimiento del %, copia del TC2 del mes natural anterior a la visita en la que se efectuará la revisión de la cuenta justificativa de la ayuda, identificación de trabajadores discapacitados y contratos de trabajo de los mismos. Sujeción, no sujeción, o en su caso, excención de la obligación, fecha de resolución y nº de trabajadores con discapacidad, discapacidad y % que representan sobre el total de la plantilla Declaración jurada. Debe acompañarse de la documentación acreditativa sobre discapacitados: Empresa Composicion del capital social Estatutos vigentes registrados (la sociedad mercantil) Análisis económico-financiero y de riesgo de la empresa participante Si sucede que concurra causa de exención o no sujeción, se presentará certificado acreditativo de la misma o declar ación responsable de la misma con expresión de su amparo normativo En el caso de estar exenta de su cumplimiento al disponer de declaración de excepcionalidad del servicio público competente, copia de la misma. Representación Certificado electrónico Declaración responsable Datos empresa Proyección de la empresa Capacidad de la empresa Medios propios para afrontar el proyecto 94 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Tabla 23. Datos de la Memoria Descriptiva Verificación Fecha Comentarios Persona responsable Departamento Generales: económicos y sociales Específicos: científico-técnicos Diferencias con lo anterior Descripción de los elementos innovadores Caracteristicas novedosas Utilidad: Aplicaciones del producto Ventajas Productos Procesos Descripción detallada de las tareas Socioeconomico Medioambiental Definido el valor añadido Proyeccion tecnologica Calidad Riesgos Mantenimiento del proyecto al finalizar Materia de competencia Suministros Medio ambiente Ley general de proteccion de datos en el país en el que vayamos a presentarnos Contratación y adjudicación de obras Explotación comercial del proyecto: Mercado objetivo Comunicación: Herramientas y medidas de difusión. Certificado de Publicidad Transferencia de resultados (si es necesario) Libre acceso a las instalaciones Libre acceso a los trabajos que constituyen el desarrollo del proyecto Demás documentación (licencias autorizaciones y permisos) Formularios administrativos Memoria técnica Otros documentos requeridos y especificado en la convocatoria Actividades realizadas Realizar la actividad que fundamente la concesion de la ayuda Resultados obtenidos Conclusiones Carta de finalización del proyecto firmada electrónicamente Metodología Actividades Grado de detalle de la planificación Indicadores de éxito (KPIs SMART) Sector abordado Justificar el cumplimiento de las condiciones impuestas en la Hemos cumplido con las obligaciones pactadas en el contrato? Actuaciones solicitadas no vulneran el principio de no Coherencia del presupuesto Retos asumidos: Análisis DAFO Cadena de valor de mi solucion Documentación relacionada con el tipo de acción específico: Plantillas estándar de la propuesta Si procede, acreditación Sist de gestion Cumplimiento de la normativa nacional y de la Unión Europea que resulte de aplicación Planificación: Cumpliendo las obligaciones de información impuestas Autorizaciones: Representante de la institución Propuesta completa? Indicaciones Memoria descriptiva-de actuación Hipotesis de partida: Objetivos cualitativos y cuantitativos (en linea con la propuesta) Estado del arte: Razonamiento de la mejoría Descripción de lo que se va a desarrollar Relación de las actividades con las estrategias: Impacto Nacional y Europeo Resultados esperados Plan de trabajo: Estructura de desglose del trabajo (WP) Resolvemos una necesidad existente en Europa El idioma del documento debe ser alguno en particular? Vigilar nº máx de caracteres en la propuesta (si los hay) Idea de proyecto encaja en uno de los topics y puede desarrollarse según el tipo de acción y TRL indicado 95 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Tabla 24. Datos de la Memoria Técnica Tabla 25. Datos de la Memoria Económico-Financiera Verificación Fecha Comentarios Persona responsable Departamento Condiciones pactadas de explotación de los resultados. Firmado por los representantes legales de todas las entidades participantes (similar al consorcium agreement) Cronograma y diagrama de actividades (Gantt), donde se describan las tareas a realizar por cado uno de los participantes, incluyendo los entregables Progreso y el grado de consecución de los objetivos definidos para el hito de que se trate Subvenciones concedidas o solicitadas para el mismo objeto y finalidad Activos amortizados Cumplimiento de condiciones complementarias (Si la concesión de la ayuda se ha supeditado al cumplimiento de alguna) Importancia del proyecto para todos los socios (similar al grant agreement) No existe incompatibilidad de ayudas Proyecto no tiene ni tendrá ninguna otra financiación adicional procedente de los fondos de la UE a lo largo de la duración de la vida del proyecto (si procede) - Informes Justificar Evaluación preliminar Enviado el archivo correcto (no el de la memoria caché)? Memoria Técnica Proyecto descriptivo de la actividad que se vaya a realizar Descripción la estructura de gestión del proyecto Legislacion aplicable al proyecto presentado Tipo de proceso industrial: materias primas, proceso de produccion… Composición y CV de miembros del equipo si es necesario Verificación Fecha Comentarios Persona responsable Departamento Colaboraciones Personal Informe con justificación detallada de la necesidad de utilización de los activos cuya amortización se imputa Análisis económico-financiero del proyecto Cuando hay informe motivado: Informe Técnico de Calificación y acreditación ENAC de la entidad que lo ha emitido En el caso de pagos en moneda extranjera, se exige documento bancario o aduanero Informe auditoria Firmado por auditor inscrito en ROAC Justificación de la presentación de la solicitud de patente, modelo de utilidad o diseño industrial al organismo correspondiente Justificación del cumplimiento de condiciones financieras Justificante de presentación de solicitud del acuerdo previo de valoración, de la consulta vinculante, y/o del informe motivado, en el caso de asistencia al acceso a incentivos fiscales Libros y registros contable que reflejen la contabilidad separada o la asignación de un código contable adecuado de las transacciones realizada y perfectamente identificadas con el proyecto Avales Cómo se amortiza Costes financieros Préstamos con los que cuenta Tipo de préstamo Tipos de interés Solicitud de liquidacion final Documentación será garantizada mediante la utilización de la firma electrónica avanzada Firmada electrónicamente por el representante legal o apoderado de la empresa Presupuesto por beneficiario y presupuesto máximo del proyecto Mayores contables sellados por la empresa (inversiones, amoritización, personal, compras y gastos…) Importe sin IVA, importe con IVA, cuenta contable donde se haya registrado Necesidad de aval para el anticipo? Comprobar si interesa el anticipo Presupuesto estimado por partidas Relación clasificada de los gastos e inversiones de la actividad Si los pagos se hayan efectuado a través de cheque o pagaré “al uso”, necesitaremos tanto el apunte en cuenta bancaria del cargo correspondiente como la copia del cheque o pagaré correspondiente Solicitud de anticipos Desglose de gastos por hitos Facturas o documentos de valor probatorio y documentos acreditativos del pago efectivo correspondiente a los gastos e inversiones objeto de subvención Fecha de pago y en su caso, cuenta bancaria en la que se ha producido la salida de tesorería Gastos aprobados por el programa Gastos de obra o pequeña infraestructura necesarios para alcanzar objetivos del proyecto? Identificación del proveedor, descripción, tipo de documento, fechas de los documentos Memoria Económico-Financiera Justificar Documentació n a presentar Necesidades de financiación de la empresa Comprobar que se cubren los "otros gastos" Declaración de no estar o vaya a estar en bancarrota Listado extracontable, sellado también, donde se detallen el gasto por amortización de cada elemento y cuyo importe total de gasto 96 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Respecto a los materiales y equipos, La tabla mostrada a continuación se lee por columnas. En ella se muestra la documentación que puede llegar a solicitar la entidad en caso de realizar una auditoría. Tabla 26. Datos de Materiales y Equipos Nº Pedido Importe sin IVA Documento acreditativo del pago Artículo Importe con IVA Porcentaje de amortización Descripción del artículo Importe pagado (total factura) Periodo de utilización Comentarios (identificación de los materiales y cantidades utilizados) Proveedor (nombre/razón social, NIF/CIF, domicilio/domicilio social) Lugar Almacenaje Responsable Nº documento Pegatina impresa Cantidad Fecha de documento Partida o tarea Nº Serie Cuenta contable del registro Tres ofertas recibidas N.º Albarán Fecha de pago de factura (máx. fecha tope de justificación) Mayor contable/Libro mayor (asientos) Comentario a nº serie/albarán Cuenta bancaria en la que se ha producido la salida de tesorería Listado extracontable 97 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Para la parte relativa a subcontratación, en la siguiente tabla aparecen los datos más solicitados, es similar a la anterior dado que se lee por columnas. En ella se muestra la documentación que puede llegar a solicitar la entidad en caso de realizar una auditoría. Tabla 27. Datos de Subcontratación Nº Pedido Cuenta contable del registro Tarea Subcontratada Fecha de pago Descripción de la tarea Justificante de pago Cantidad Cuenta bancaria en la que se ha producido la salida de tesorería Importe sin IVA Documento acreditativo del pago Importe con IVA Informe justificativo de la subcontratación Importe pagado (total factura) Tres ofertas Subcontrata Nº documento Mayor contable/Libro mayor (asientos) Fecha de documento (dentro de plazo de ejecución del proyecto salvo gastos de auditor, dentro de plazo de justificación) Listado extracontable 98 HERRAMIENTAS DINÁMICAS PARA LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS Los viajes son una parte que se puede solicitar o no dependiendo de la institución, no obstante en la tabla mostrada a continuación se recopila la mayoría de información que solicitan. En ella se muestra la documentación que puede llegar a solicitar la entidad en caso de realizar una auditoría. Tabla 28. Datos de Viajes Actividad Fecha documento Descripción Documento Justificativo general/Actividad Fecha viaje Cuenta contable Cantidad sin IVA Fecha de pago Cantidad con IVA Cuenta bancaria en la que se ha producido la salida de tesorería Persona Documento acreditativo del pago Quién efectuó el pago Mayor contable/Libro mayor (asientos) Documento Justificativo(especificar si es nominativa) Listado extracontable Nº factura Tabla 29. Datos sobre el Proyecto Verificación Fecha Comentarios Persona responsable Departamento - Comprobar si es obligatorio realizar la Pre-Proposal Pre-proposal realizada? Duracion max del proyecto Empresas que forman parte Presupuesto máximo y mínimo Solicitante debe tener alguna titulación particular? Proyecto tiene duracion mínima? Contactos para el proyecto son válidos y actualizados Contiene todas las partes requeridas? Proyecto completo? Aunque ampliable y mejorable en un futuro, sea ya totalmente suficiente para su aplicación. Existe alguna restricción respecto de la región donde realizar las actividades (CyL, españa..) Transformar los archivos a entregar al formato requerido (.pdf, .doc…) Pre-Proposal Declaración de Equipos de primer uso Declaración de mantenimiento de la actividad en Castilla y León durante un Declaración de vinculación entre empresas (sólo si aplica) Proyecto no se enfoca en aspectos competitivos Descripcion del proyecto y redacción para los evaluadores Acuerdos de confidencialidad Acuse de recibo electrónico de recepción de la propuesta Proyecto Condiciones de la convocatoria. Cumplimos todas las condiciones de admisibilidad y requisitos de elegibilidad? Comprobar Organización elegible para la propuesta? Cumplimos los criterios de evaluacion? Declaración de prototipos (sólo si aplica) Copia FIRMADA del informe final del proyecto y resultados obtenidos Acuerdos de explotacion Docs. Aux