Inteligencia competitiva para la innovación en PYMEs : identificación de factores clave

ADVERTIMENT . La consulta d’aquesta tesi queda condicionada a l’acceptació de les següents condicions d'ús: La difusió d’aquesta tesi per mitjà del servei TDX (www.tesisenxarxa.net) ha estat autoritzada pels titulars dels drets de propietat intel·lectual únicament per a usos privats emmarcats en activitats d’investigació i docència. No s’autoritza la seva reproducció amb finalitats de lucre ni la seva difusió i posada a disposició des d’un lloc aliè al servei TDX. No s’autoritza la presentació del seu contingut en una finestra o marc aliè a TDX (framing). Aquesta reserva de drets afecta tant al resum de presentació de la tesi com als seus continguts. En la utilització o cita de parts de la tesi és obligat indicar el nom de la persona autora. ADVERTENCIA. La consulta de esta tesis queda condicionada a la aceptación de las siguientes condiciones de uso: La difusión de esta tesis por medio del servicio TDR (www.tesisenred.net) ha sido autorizada por los titulares de los derechos de propiedad intelectual únicamente para usos privados enmarcados en actividades de investigación y docencia. No se autoriza su reproducción con finalidades de lucro ni su difusión y puesta a disposición desde un sitio ajeno al servicio TDR. No se autoriza la presentación de su contenido en una ventana o marco ajeno a TDR (framing). Esta reserva de derechos afecta tanto al resumen de presentación de la tesis como a sus contenidos. En la utilización o cita de partes de la tesis es obligado indicar el nombre de la persona autora. WARNING. 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IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE Alumno: Xavier Gallardo Fecha: Septiembre 2015 Director: Joaquim Lloveras Macià Co-Directora: Eva Ortoll Espinet INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 2/323 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 3/323 Agradecimientos y dedicatoria En primer lugar quiero agradecer al Dr.Lloveras todo el acompañamiento brindado, no solo durante la Tesis Doctoral sino en todo el programa de Doctorado. Ha sido un largo camino recorrido, desde el 2003 cuando me matricule en las primeras asignaturas del programa, que he tenido que compaginar según se iban produciendo cambios personales y profesionales muy importantes en mi vida. A usted Dr. Joaquim Lloveras Macià, debo mi actual pasión por la innovación y que tenga la suerte de dedicarme profesionalmente a ella; desde la primera vez que nos conocimos, allá por el año 1998, al realizar un curso de posgrado sobre desarrollo de producto e innovación en la ingeniería en la UPC, la innovación ha sido y es mi leifmotiv personal y profesional, y siempre me ha acompañado en todo momento. Gracias! A la Dra. Eva Ortoll Espinet por el soporte, exigencia de rigor, y ánimos que en los dos últimos años me ha proporcionado al incorporarse como co-directora de la tesis, y por aportarme y sugerirme siempre lo mejor para la calidad de la misma. También quisiera agradecer a los académicos con los que he tenido el placer de entrevistarme en algún momento de todo el proceso de la investigación doctoral, para poder afrontar la presente tesis con el máximo rigor y opiniones de académicos especialistas. Sin ánimo de dejarme a ninguno de ellos, quisiera agradecer su tiempo y consejos a los Doctores/ra Pere Escorsa Castells, Montserrat Garcia Alsina, Joaquin Tena Millán, y Jaume Valls Passola, Agradecer también a cada una de las empresas y personas participantes en la investigación, tanto a las 15 empresas que permitieron que se les realizara las entrevistas in situ en la fase cualitativa, como a las empresas que respondieron el amplio cuestionario de la fase cuantitativa. Gracias por su tiempo, colaboración e interés. Quiero agradecer a la Escola Universitària Salesiana de Sarrià (EUSS), primero por darme la oportunidad de descubrir y disfrutar de mi otra gran pasión profesional, la docencia, y a todos sus miembros y compañeros (PAS y PDI) por su ánimo y compañerismo. Quisiera dar las gracias en especial a mis compañeros de la asignatura de “Empresa” y del departamento Universitat-Empresa, por su apoyo y cobertura en la fase final de la redacción de la presente memoria; sois la definición en la práctica del trabajo en equipo. Quisiera agradecer en especial a los dos directores que he tenido en mi trayectoria en la EUSS, el Dr. Carles Rubio primero y el Dr. Andreu Moreno en la actualidad, por sus ánimos y soporte incondicional para la realización y finalización de mi doctorado, en especial por su intervención para el acceso a las empresas del estudio a través de su mediación con PIMEC. En PIMEC agradecer la colaboración de los Sres Modest Guinjoan y Fran de la Torre, por prestar su colaboración para invitar a empresas asociadas a PIMEC a la participación en el estudio. Por último quiero dar las gracias a Ana y a Yako; gracias porque en todo este tiempo trabajando juntos, vuestra ayuda me ha hecho ser mejor profesional y sobretodo persona. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 4/323 En cuanto a las dedicatorias quisiera primero dedicar este trabajo a mis amigos (no hace falta que os enumere, ya sabéis quienes sois). A mis padres Aidé y José porque con su esfuerzo y educación nos han permitido lograr grandes cosas a mi hermana y a mí. A mi hermana Marina por siempre estar a mi lado y a su familia que son la mía (Xavier, Ariadna, y Eric). A Tití, porque nos distes a Marina y mí todo lo el amor que necesitábamos para seguir adelante, aun hoy desde tu ausencia. Sé que desde donde estés observándonos hoy estarás sonriendo como siempre. A mis hijos Iago y Nora, la alegría y el sentido de mi vida: despertar-vos cada matí es el millor regal que mai tindré a la vida, i el que em dona forces per superar totes les dificultats. Us estimo molt. Y por supuesto, y en el lugar privilegiado que ocupas, a ti Sandra, por quererme, por acompañarme, por cubrirme, por aguantarme, por ayudarme, por soportar la montaña rusa que ha sido todo este proceso hasta la finalización de la Tesis, …por todo ello te dedico a ti este trabajo. Pero sobre todo por ser mi compañera, por caminar a mi lado, por construir juntos una familia, por el amor y por todo lo que no puedo escribir, pero está…Jo mai.., mai.., hagués pensat que seria tan feliç al teu costat!... P. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 5/323 INDICE 1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 17 1.1 O BJETO DE E STUDIO .................................................................................................................................. 17 1.2 C ONTEXTO .............................................................................................................................................. 17 1.2.1 Competitividad y entornos cambiantes ........................................................................................... 17 1.2.2 Competitividad e Innovación ........................................................................................................... 18 1.2.3 Justificación de la investigación ...................................................................................................... 19 2. REVISIÓN DE LA LITERATURA ................................................................................................................. 19 2.1 I NTERÉS DE LAS PYMES EN LAS ECONOMÍAS DE LOS PAÍSES ............................................................................... 20 2.1.1 Definición y Tipologías de SME ........................................................................................................ 20 2.1.2 Rol de las PYMEs en la economía de un país ................................................................................... 21 2.1.3 Factores limitadores de las PYMEs .................................................................................................. 24 2.2 I NNOVACIÓN : O PCIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................................ 25 2.2.1 Definición y tipologías de innovación .............................................................................................. 26 2.2.2 Innovación estratégica y ventaja competitiva ................................................................................ 28 2.3 I NNOVACIÓN EN PYMES ........................................................................................................................... 30 2.3.1 Determinantes de la Innovación en PYMEs ..................................................................................... 31 2.3.2 Inteligencia competitiva para la Innovación ................................................................................... 37 2.4 I NTELIGENCIA C OMPETITIVA : H ERRAMIENTA ESTRATÉGICA ................................................................................ 38 2.4.1 Origen y definición de IC .................................................................................................................. 38 2.4.2 Modelos del proceso de IC y su evolución ...................................................................................... 43 2.4.3 Objetivos y usos de la IC en las empresas ........................................................................................ 52 2.4.3.1 IC y estrategia empresarial ..................................................................................................................... 54 2.4.3.2 IC y competitividad ................................................................................................................................. 57 2.4.3.3 IC y desempeño organizativo ................................................................................................................. 59 2.4.3.4 IC e Innovación ....................................................................................................................................... 60 2.5 IC EN PYME S .......................................................................................................................................... 65 2.5.1 Necesidad IC en PYMEs ................................................................................................................... 65 2.5.2 Inexistencia de modelos específicos ................................................................................................ 68 2.5.3 Experiencias de implantación en diversos países ............................................................................ 70 2.5.3.1 Australia ................................................................................................................................................. 70 2.5.3.2 Bangladesh ............................................................................................................................................. 70 2.5.3.3 Bélgica .................................................................................................................................................... 71 2.5.3.4 Botswana ................................................................................................................................................ 71 2.5.3.5 Brasil ....................................................................................................................................................... 72 2.5.3.6 Canadá .................................................................................................................................................... 73 2.5.3.7 España .................................................................................................................................................... 74 2.5.3.8 EUA ......................................................................................................................................................... 75 2.5.3.9 Finlandia ................................................................................................................................................. 77 2.5.3.10 Francia .................................................................................................................................................... 78 2.5.3.11 Holanda .................................................................................................................................................. 80 2.5.3.12 India ........................................................................................................................................................ 80 2.5.3.13 Indonesia ................................................................................................................................................ 81 2.5.3.14 Malasia ................................................................................................................................................... 81 2.5.3.15 Polonia .................................................................................................................................................... 82 2.5.3.16 Portugal .................................................................................................................................................. 82 2.5.3.17 Reino Unido ............................................................................................................................................ 83 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 6/323 2.5.3.18 Singapur .................................................................................................................................................. 83 2.5.3.19 Suiza francófona ..................................................................................................................................... 83 2.5.3.20 Suráfrica ................................................................................................................................................. 84 2.5.3.21 Tailandia ................................................................................................................................................. 85 2.5.3.22 Túnez ...................................................................................................................................................... 85 2.5.3.23 Turquía ................................................................................................................................................... 86 2.5.3.24 Vietnam .................................................................................................................................................. 86 2.5.4 Desafíos de la IC efectiva en las PYMEs ........................................................................................... 87 2.6 M ARCO DE A NÁLISIS : F ACTORES C LAVE IDENTIFICADOS .................................................................................... 89 3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN. ........................................................................................................... 97 4. HIPÓTESIS .............................................................................................................................................. 97 5. OBJETIVOS ............................................................................................................................................. 97 6. ALCANCE. ............................................................................................................................................... 98 7. METODOLOGÍA. ..................................................................................................................................... 98 7.1 G ENERALIDADES METODOLÓGICAS ............................................................................................................... 98 7.2 M ETODOLOGÍA APLICADA ......................................................................................................................... 100 7.3 D ISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................................... 100 7.3.1 Primera Fase – Investigación cualitativa ....................................................................................... 101 7.3.1.1 Diseño del guion y desarrollo de las entrevistas .................................................................................. 102 7.3.1.2 Método de análisis ............................................................................................................................... 103 7.3.2 Segunda Fase – Investigación cuantitativa ................................................................................... 104 7.3.2.1 Diseño del cuestionario ........................................................................................................................ 104 7.3.2.2 Población .............................................................................................................................................. 105 7.3.2.3 Plan de muestreo y recolección de datos ............................................................................................. 106 8. RESULTADOS. ....................................................................................................................................... 109 8.1 I NVESTIGACIÓN CUALITATIVA .................................................................................................................... 109 8.1.1 Factor 1 - Conciencia de la Información ........................................................................................ 109 8.1.1.1 Implicación de los directivos ................................................................................................................ 109 8.1.1.2 Conciencia de los empleados ............................................................................................................... 109 8.1.1.3 Uso información externa en la toma de decisiones ............................................................................. 109 8.1.2 Factor 2 - Exposición a la información........................................................................................... 110 8.1.2.1 Variedad de fuentes ............................................................................................................................. 110 8.1.2.2 Formalización ....................................................................................................................................... 114 8.1.2.3 Frecuencia ............................................................................................................................................ 114 8.1.2.4 Sistematización ..................................................................................................................................... 114 8.1.2.5 Proactividad .......................................................................................................................................... 116 8.1.3 Factor 3 - Compartición de la información .................................................................................... 117 8.1.3.1 Canales efectivos .................................................................................................................................. 117 8.1.3.2 Reglas de compartición ........................................................................................................................ 118 8.1.3.3 Incentivación a la compartición ............................................................................................................ 118 8.1.4 Factor 4 - Competencia y comportamiento informacional ............................................................ 119 8.1.4.1 Estilo directivo ...................................................................................................................................... 119 8.1.5 Factor 5 - Integración de Tecnologías de la información .............................................................. 119 8.1.5.1 Conocimientos informáticos ................................................................................................................. 119 8.1.5.2 Inversión en TIC .................................................................................................................................... 120 8.1.5.3 Desarrollo de redes de comunicación TIC ............................................................................................ 120 8.1.5.4 Simplicidad y aspecto gráfico ............................................................................................................... 121 8.1.5.5 Idoneidad de herramientas y métodos analíticos ................................................................................ 121 8.1.6 Factor 6 - Visibilidad y retorno de la función de IC ........................................................................ 122 8.1.6.1 ROI e Innovación................................................................................................................................... 122 8.1.6.2 Satisfacción usuario IC .......................................................................................................................... 122 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 7/323 8.1.6.3 Ahorro por IC ........................................................................................................................................ 122 8.1.6.4 Filtrado de valor ................................................................................................................................... 122 8.1.6.5 Gestión del riesgo ................................................................................................................................. 123 8.1.7 Factor 7 - Cultura Organizativa ..................................................................................................... 123 8.1.8 Factor 8 - Estructura de la Función de IC en la organización ......................................................... 124 8.1.8.1 Ciclo IC – Localización ........................................................................................................................... 124 8.1.8.2 Ciclo IC - Recopilación ........................................................................................................................... 125 8.1.8.3 Ciclo IC - Organización .......................................................................................................................... 125 8.1.8.4 Ciclo IC - Análisis ................................................................................................................................... 126 8.1.8.5 Ciclo IC - Uso ......................................................................................................................................... 126 8.1.8.6 Capacidad asimilación .......................................................................................................................... 127 8.1.8.7 Unidad IC .............................................................................................................................................. 127 8.1.8.8 Centralización IC ................................................................................................................................... 128 8.1.8.9 Formalización ....................................................................................................................................... 128 8.1.8.10 Integración ........................................................................................................................................... 129 8.1.9 Factor 9 - Orientación a mercado y cliente ................................................................................... 129 8.1.9.1 Cultura nacional ................................................................................................................................... 129 8.1.9.2 Cambio del sector de actividad ............................................................................................................ 129 8.1.9.3 Innovación en el sector ........................................................................................................................ 130 8.1.10 Factor 10 - Disponibilidad de recursos ...................................................................................... 130 8.1.10.1 Falta de tiempo .................................................................................................................................... 130 8.1.10.2 Presupuesto .......................................................................................................................................... 131 8.1.10.3 Recursos ............................................................................................................................................... 131 8.1.10.4 Colaboración IC..................................................................................................................................... 131 8.1.10.5 Colaboración Innovación ...................................................................................................................... 132 8.1.11 Factor 11 - Calidad del Factor humano ..................................................................................... 132 8.1.11.1 IC y motivación personal ...................................................................................................................... 133 8.1.11.2 Análisis del valor ................................................................................................................................... 133 8.1.11.3 Calidad equipo ...................................................................................................................................... 134 8.1.11.4 Implicación de los trabajadores ............................................................................................................ 134 8.1.12 IC de Actividades Clave ............................................................................................................. 135 8.1.13 Factores clave (versión final) .................................................................................................... 135 8.2 I NVESTIGACIÓN CUANTITATIVA : ................................................................................................................. 138 8.2.1 Análisis descriptivo de resultados de la encuesta.......................................................................... 138 8.2.1.1 Factor 1 Conciencia de la Información ................................................................................................. 138 8.2.1.2 Factor 2 Exposición a la información .................................................................................................... 142 8.2.1.3 Factor 3 Compartición de la información ............................................................................................. 149 8.2.1.4 Factor 4 Competencia y comportamiento informacional ..................................................................... 153 8.2.1.5 Factor 5 Integración de Tecnologías de la información ....................................................................... 158 8.2.1.6 Factor 6 Visibilidad y retorno de la función de IC ................................................................................. 163 8.2.1.7 Factor 7 Cultura Organizativa ............................................................................................................... 170 8.2.1.8 Factor 8 Estructura de la Función de IC en la organización .................................................................. 175 8.2.1.9 Factor 9 Orientación a mercado y cliente ............................................................................................. 185 8.2.1.10 Factor 10 Disponibilidad de recursos ................................................................................................... 189 8.2.1.11 Factor 11 Calidad del Factor humano ................................................................................................... 194 8.2.1.12 Realización de IC ................................................................................................................................... 198 8.2.1.13 IC de Actividades Clave ......................................................................................................................... 199 8.2.2 Análisis de correlación de las variables ......................................................................................... 204 8.2.2.1 Conciencia de la Información ............................................................................................................... 205 8.2.2.2 Exposición a la información .................................................................................................................. 205 8.2.2.3 Compartición de la información ........................................................................................................... 205 8.2.2.4 Competencia y comportamiento informacional ................................................................................... 206 8.2.2.5 Integración de Tecnologías de la información ..................................................................................... 207 8.2.2.6 Visibilidad y retorno de la función de IC ............................................................................................... 207 8.2.2.7 Cultura Organizativa ............................................................................................................................. 208 8.2.2.8 Estructura de la Función de IC en la organización ................................................................................ 208 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 8/323 8.2.2.9 Disponibilidad de recursos ................................................................................................................... 210 8.2.2.10 Calidad del Factor humano y Orientación a mercado y cliente ............................................................ 211 8.2.2.11 Realización de IC ................................................................................................................................... 211 8.2.2.12 IC de Actividades Clave ......................................................................................................................... 213 9. CONCLUSIONES. ................................................................................................................................... 215 9.1 C ONCLUSIONES EN RELACIÓN CON LAS HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 215 9.1.1 Conclusiones sobre la hipótesis 1ª ................................................................................................ 215 9.1.2 Conclusiones sobre la hipótesis 2ª ................................................................................................ 215 9.1.3 Conclusiones sobre la hipótesis 3ª ................................................................................................ 218 9.2 A PORTACIONES DE LA INVESTIGACIÓN Y LÍMITES DE LA MISMA ......................................................................... 220 9.3 F UTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................................... 226 10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................ 228 11. ANEXOS. .......................................................................................................................................... 254 11.1 A NEXO I – F ACTORES C LAVE IDENTIFICADOS DE LA REVISIÓN DE LA LITERATURA ................................................. 255 11.2 A NEXO II – T ABLA F ACTORES , V ARIABLES Y PREGUNTAS DE LA ENCUESTA .......................................................... 258 11.3 A NEXO III – D ATOS DE PYME S CATALANES POR SECTORES (I NFORME PIMEC 2014) ......................................... 264 11.4 A NEXO IV – F ICHAS DE EMPRESAS PARTICIPANTES EN LAS ENTREVISTAS . ............................................................ 265 11.5 A NEXO V - L ISTADO DE EMPRESAS , PARTICIPANTES Y CARGOS ENTREVISTADOS ................................................... 280 11.6 A NEXO VI - C ORREO ELECTRÓNICO DE INVITACIÓN PARA PARTICIPAN EN LA FASE CUALITATIVA ............................... 282 11.7 A NEXO VII - G UION DE LAS ENTREVISTAS ..................................................................................................... 283 11.8 A NEXO VIII - D OCUMENTO DE CONFIDENCIALIDAD Y PARTICIPACIÓN ................................................................ 285 11.9 A NEXO IXP OBLACIÓN DE PYME S I NDUSTRIALES EN C ATALUNYA ( POBLACIÓN SEGÚN EXPORTACIÓN DE SABI) ........ 286 11.10 A NEXO X – L ISTA DE EMPRESAS PARTICIPANTES EN LA ENCUESTA ( CON EL 100% DE LAS PREGUNTAS COMPLETADAS ). 287 11.11 A NEXO XI – C OMUNICACIONES ( E - MAILS ) ENVIADOS A LAS EMPRESAS DE LA ENCUESTA ................................... 292 11.12 A NEXO XII - E NUNCIADO DE LA ENCUESTA .............................................................................................. 296 11.13 A NEXO XIII - C OEFICIENTE DE CORRELACIÓN LINEAL DE P EARSON Y TEST DE “ T ” DE S TUDENT ............................ 315 11.14 A NEXO XIV - T ABLA DE CORRELACIONES ENTRE FACTORES ......................................................................... 318 11.15 A NEXO XV - L ISTADO DE PUBLICACIONES EN CONGRESOS ........................................................................... 323 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 15/323 Glosario y acrónimos AENOR – Es la Asociación Española de Normalización y Certificación, entidad dedicada al desarrollo de la normalización y la certificación en todos los sectores industriales y de servicios. www.aenor.es ACCIO – Es la Agencia para la competitividad empresarial de la Generalitat de Catalunya. Fue creada como fusión de los antiguos institutos para el fomento de la Innovación (CIDEM) y de la internacionalización (COPCA). www.accio.gencat.cat Análisis del Valor –Técnica nacida en el mundo de la ingeniería para medir el grado de utilidad de las funciones en base al nivel de satisfacción de las necesidades de los destinatarios de dicha función. En gestión se utiliza para la optimización de la cadena de operaciones empresarial para maximizar el valor obtenido por los grupos de interés de la empresa. CE – Comunidad Económica Europea. Agrupación internacional creada en 1958 por la que se establece un mercado único de los países miembros. www.europa.eu CETISME – Proyecto Europeo realizado entre los años 2001 y 2002 para el fomento de la Inteligencia Competitiva entre las Pequeñas y Medianas empresas europeas: “Cooperation to Promote Economic and Technological Intelligence in SMEs”. CIDEM – Antiguo instituto para la promoción de la Innovación de la Generalitat de Catalunya (ver ACCIO) Coeficiente de correlación de Pearson – Coeficiente estadístico de análisis de correlación entre dos variables. (Ver anexo XIII) Commodities – Productos o servicios genéricos y que tienne muy pocos elementos de diferenciación entre sí. DNP – Diseño de Nuevos productos. Proceso dentro de las organizaciones innovadoras que gestiona desde las ideas hasta el lanzamiento de nuevos productos y/o servicios al mercado. IC (Inteligencia Competitiva) – Según la definición de (Pellissier, Nenzhelele, & Pellissier, 2013) es “un proceso o práctica que produce y difunde inteligencia procesable, por medio de la planificación, recolección ética y legal, procesado y análisis de información, desde y sobre el entorno competitivo interno y externo, con el fin de ayudar a los responsables en la toma de decisiones y de proporcionar una ventaja competitiva a la empresa” Innovación - Según el Manual de Oslo de la OCDE es “la implementación de una mejora nueva o significativa en un producto (bien o servicio) o en un proceso, un método nuevo de comercialización o un método nuevo en la práctica del negocio, el lugar de trabajo o las relaciones externas” (OECD, 2007). INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 16/323 OCDE – Es la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, organismo de cooperación internacional cuyo objetivo es coordinar las políticas económicas y sociales internacionales. www.oecd.org OSEO - Es una empresa pública del gobierno francés cuya misión aborda ayudar a que Francia sea un país más atractivo para la innovación y los emprendedores. www.oseo.fr Partnership - Es un acuerdo o alianza entre diferentes partes (habitualmente personas físicas o jurídicas conocidas como socios), con el fin de cooperar para avanzar en sus intereses mutuos. Prueba t de student. – Es una prueba de validez del nivel de significancia estadística de la influencia entre dos variables en base a sus valores de correlación de Pearson. (Ver anexo XIII) PYMEs – Pequeñas y Medianas Empresas. Según la definición de la CE, aquellas empresas de menos de 250 trabajadores, 50 millones de euros de ingresos anuales, y cuyo balance general anual no exceda de 43 millones de euros (CE, 2003). ROI – Return on Investment. Medida del retorno de una inversión, que habitualmente se utiliza para el análisis de rentabilidad financiera de las inversiones. Se suele utilizar también para indicar la medida de la rentabilidad de otro tipo de inversiones en recursos tangibles o intangibles. SABI - Sistema de Análisis de Balances Ibéricos. Base de datos en línea, con información de 2.000.000 empresas españolas que facilita su búsqueda por distintos criterios (nombre de la empresa, código NIF, localización, actividad, datos financieros, datos bursátiles, localización cartográfica, etc.). Es utilizada como referente de información empresarial en la península ibérica. www.sabi.bvdep.com SCIP – Strategic and Comptitve Intelligence Professional – Sociedad internacional de profesionales de la Inteligencia Competitiva y Estratégica, fundada el año 1986, con el objetivo de ofrecer oportunidades de educación y trabajo en red para los profesionales que trabajan en los campos de la estrategia y la Inteligencia Competitiva. www.scip.org Sector – Refiriéndonos a los sectores económicos de actividad empresarial de las organizaciones. Estos pueden ser: sector primario (que obtiene sus productos directamente de la naturaleza), sector secundario (que los obtienen transformando las materias primas en otros productos) y sector terciario (en el que no se producen productos sino servicios). TI –Tecnologías de la información. Tecnologías computacionales y de gestión de la información. UNE 166000 – Familia de normas de AENOR para la Gestión de la I+D+i en las organizaciones empresariales. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 17/323 1. Introducción 1.1 Objeto de Estudio El objetivo de la presente investigación doctoral, es la identificación de los factores clave para el éxito en las prácticas de Inteligencia Competitiva según las características concretas de las pequeñas y medianas empresas, y para la facilitación de la toma de decisiones adecuadas en el ámbito de la innovación. Para dicho objetivo y a partir de las preguntas de investigación más adelante detalladas, se analizará el estado del arte asociado, mediante la consulta y análisis bibliográfico, y se validarán o rechazarán las hipótesis de partida, en base a la recogida de datos planificados, su análisis, evaluación y conclusión de los resultados de la investigación. 1.2 Contexto 1.2.1 Competitividad y entornos cambiantes La mayor parte de las empresas hoy día están embarcadas en mercados competitivos globales, y en muchos casos estancados e incluso decrecientes. Virtualmente muchos de los productos y servicios ofrecidos, se han convertido en commodities, sin que prácticamente ninguna empresa tenga poder sobre el precio en el mercado de los productos y servicios, y no parece que esto vaya a cambiar en el futuro más inmediato. Michael Porter (1990) ya enunciaba que la competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria de obtener ventajas competitivas sostenibles, entendiendo como ventaja competitiva (Guarda, Augusto, & Silva, 2012) a la que mantiene o mejora la fortaleza de la posición competitiva de la empresa. La nueva economía se caracteriza por la globalización de los mercados, una mayor oferta de que demanda de productos, cada vez clientes más exigentes y la innovación continua como fuente de ventaja competitiva (P. Escorsa, Ramón Maspons, & Maspons, 2001), incrementándose significativamente la presión de los entornos de mercado (Sheila Wright, Bisson, & Duffy, 2013) En esta situación se hace difícil mantener ventajas competitivas sostenibles (Bose, 2008; Rittenburg, Valentine, & Faircloth, 2006; M.-J. M.-J. Shih, Liu, & Hsu, 2010) debido a que los entornos y mercados cambian mucho más de lo previsto (Cravens, Piercy, & Baldauf, 2009). Por tanto con el fin de mantener su posición competitiva, las empresas deben prepararse para responder con rapidez a los cambios en las preferencias del cliente, las estrategias de la competencia y los avances tecnológicos (Tianjiao Qiu, 2008; M.-J. M.-J. Shih et al., 2010), lo que requiere que se adopten herramientas de Inteligencia competitiva de manera transversal dentro de las organizaciones (Sheila Wright, 2011) Mientras que la Inteligencia Competitiva es practicada principalmente por las grandes empresas, la literatura revela que no se practica por las de tamaño menor (Murphy, 2006), lo que las hace muy sensibles y frágiles a los cambios del entorno. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 18/323 1.2.2 Competitividad e Innovación La incorporación de la innovación por parte de las organizaciones contribuye al rendimiento y al desempeño, como respuesta a los cambios en el entorno, o para influir en el mismo (Fariborz Damanpour, 1991), y permite el proceso de adaptación a los profundos cambios sociales, económicos y tecnológicos del mercado global actual, permitiendo la sostenibilidad y la mejora del desempeño y competitividad de las empresas, (Gopalakrishnan & Damanpour, 1997; Jansen, Van Den Bosch, & Volberda, 2006) La innovación es esencial para el desarrollo económico y crítico para que las empresas sigan siendo competitivas (Freel, 2000). Su importancia se intensifica por el aumento de la competencia, la disminución de los ciclos de vida de los productos, el aumento de las capacidades tecnológicas de las empresas, y los rápidos cambios de las demandas de los consumidores. A través de la innovación se permite a las organizaciones competir, crecer en cuota de mercado, o simplemente permanecer en él, al poder dar niveles elevados de calidad, producto y servicio. Para afrontar las exigencias del entorno actual la innovación se dibuja como una de las mejores herramientas estratégicas, sino la única (Raymond & Croteau, 2009). Adicionalmente los niveles de información actualmente disponibles, así como el volumen de avances tecnológicos y la velocidad de su evolución, hacen que el conocimiento se considere un factor determinante para la innovación y por tanto para el crecimiento económico (OECD, 2007). La capacidad de una empresa para identificar la información relacionada con el entorno, su absorción y su valorización es fundamental para desarrollar la innovación en la organización (Cohen & Levinthal, 1990) La innovación está identificada claramente como unos de los elementos estratégicos fundamentales para la mejora de la competitividad empresarial de las pequeñas y medianas empresas (Acs & Audretsch, 1988). La capacidad de innovación de una empresa es mayor en la medida en la que la empresa adquiere información del entorno y actúa en base a la inteligencia generada (Hult, Hurley, & Knight, 2004), por lo que la inteligencia competitiva también juega un papel fundamental en el proceso de innovación en las organizaciones, y muy especialmente en las PYMEs. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 19/323 1.2.3 Justificación de la investigación La utilización de una herramienta como la Inteligencia Competitiva, tiene especial incidencia en lo anteriormente descrito, para la temprana detección de oportunidades y amenazas del mercado, que conjugadas con el análisis profundo de la cadena de valor de la empresa, puedan concretarse en innovaciones de cualquier índole, incluidas las organizativas y operacionales. En el caso concreto de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) objeto de la presente investigación, debe sumarse una condición de contorno adicional, dado el tamaño y la particularidad de este tipo de organizaciones. La literatura aparece desconectada de la realidad de las PYMEs, al existir diferencias fundamentales relacionadas con la implementación de la IC con las grandes empresas. Las investigaciones sobre IC en PYMEs son pocas (Tarraf & Molz, 2006), y se pone de manifiesto que no hay evidencias ni de concienciación, ni de prácticas reales en las PYMEs (Saayman et al., 2008) y no se ha documentado tanto la investigación sobre IC en PYMEs como sí se ha realizado en grandes organizaciones (Tianjiao Qiu, 2008)(J. R. Smith, Wright, & Pickton, 2010) El interés que justifica esta investigación es avanzar en el conocimiento de los factores clave para la integración de la inteligencia competitiva en las PYMEs. De esta manera las PYMEs que los identifiquen correctamente, se considera que tendrán la capacidad de implementar dentro de su organización un sistema de Inteligencia Competitiva (IC a partir de ahora), con el fin de poder realizar innovaciones con el fin de mantener y crear nuevas y sostenibles ventajas competitivas. 2. Revisión de la literatura En este apartado se realiza una revisión de la literatura sobre la temática de la investigación, y está dividida en 6 partes. En la primera parte se revisaran las particularidades de las organizaciones objeto del presente estudio (PYMEs); en la segunda se analizará la innovación como estrategia competitiva de las empresas; en la tercera se verá la singularidad de la innovación en las pequeñas y medianas empresas; en la cuarta se analizará la IC como herramienta estratégica y para la innovación; y en la quinta, se verán las singularidades de la IC en las PYMEs. Tras ello se enumerarán en la última parte los factores clave para el éxito de la IC para la innovación en PYMEs, identificados de la revisión de la literatura. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 20/323 2.1 Interés de las PYMES en las economías de los países 2.1.1 Definición y Tipologías de SME Siguiendo la definición oficial y exacta de pequeña y mediana empresa de la Comunidad Europea (2003/361/CE) (CE, 2003) las PYMEs son aquellas que cumplen con los siguientes requisitos: “Se define a una mediana empresa como una empresa que ocupa a menos de 250 personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros. Se define a una pequeña empresa como una empresa que ocupa a menos de 50 personas y cuyo volumen de negocios anual o cuyo balance general anual no supera los 10 millones de euros. Se define a una microempresa como una empresa que ocupa a menos de 10 personas y cuyo volumen de negocios anual o cuyo balance general anual no supera los 2 millones de euros.” Esto se puede resumir en la tabla 2-1 adjunta: Categoría Empleados Facturación o Activo total en Balance Mediana < 250 ≤ € 50 m ≤ € 43 m Pequeña < 50 ≤ € 10 m ≤ € 10 m Micro < 10 ≤ € 2 m ≤ € 2 m Tabla 2-1Tipologías de PYMEs. Fuente Elaboración propia a partir de (CE, 2003) La misma directiva de la CE, también define las tipologías de PYMEs: “Distingue, así, tres tipos de empresas en función del tipo de relación que mantienen con otras empresas en cuanto a participación en el capital, derecho de voto o derecho de ejercer una influencia dominante: - las empresas autónomas; - las empresas asociadas; - las empresas vinculadas.” “Las empresas autónomas son, con mucho, el caso más frecuente. Se trata de cualquier empresa que no entra dentro de ninguno de los otros dos tipos de empresas (asociadas o vinculadas). Una empresa es autónoma si: - no posee una participación igual o superior al 25 % de otra empresa; INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 21/323 - no tiene un 25 % o más controlado por una empresa o un organismo público, o conjuntamente por varias empresas vinculadas u organismos públicos, salvo algunas excepciones; - no tiene cuentas consolidadas y no figura en las cuentas de una empresa que tenga cuentas consolidadas, y no es, por tanto, una empresa vinculada. Son empresas asociadas aquellas empresas que establecen asociaciones financieras importantes con otras empresas, sin que una ejerza un control efectivo directo o indirecto sobre la otra. Son asociadas las empresas que no son autónomas pero que tampoco están vinculadas entre sí. Una empresa está «asociada» a otra si: - posee una participación comprendida entre el 25 y el 50 % de dicha empresa; - la otra empresa posee una participación de entre el 25 % y menos del 50 % de la primera; - la primera no tiene cuentas consolidadas en las que figure la otra y no figura por consolidación en las cuentas de aquélla o de una empresa vinculada a aquélla. Las empresas vinculadas corresponden a la situación económica de empresas que forman parte de un grupo, por el control directo o indirecto de la mayoría del capital o de los derechos de voto (incluso a través de acuerdos o, en algunos casos, mediante personas físicas accionistas), o por la capacidad de ejercer una influencia dominante sobre una empresa.” 2.1.2 Rol de las PYMEs en la economía de un país La importancia de las PYMEs en la creación de empleo y riqueza económica es reconocida a nivel mundial (Abor & Quartey, 2010; Bérard & Delerue, 2010; Floyd & McManus, 2005; Krasniqi, 2007; Ritchie & Brindley, 2005; Singh, Garg, & Deshmukh, 2008b). Las PYMEs son fundamentales para el desarrollo tanto económico como social (Abor & Quartey, 2010) y son el motor para el logro de los objetivos de un país (Floyd & McManus 2005) En la mayoría de los países las PYMEs están incrementando su papel en la economía global (Bisson, 2010). Debido a la globalización de los mercados, de las operaciones empresariales, y del desarrollo tecnológico, las PYMES no solo influencian localmente a la economía de cada país, sino también al conjunto de la economía mundial (Singh et al., 2008b; Walsh & Lipinski, 2009). Las PYMEs son el eje principal de crecimiento económico en todas las economías al activar los mercados de recursos productivos y el de bienes y servicios con las grandes empresas (Singh et al., 2008b).Emplean a más del 95% de la población trabajadora del mundo y son la principal fuente de empleo en los países en desarrollo (Abor & Quartey, 2010) Suelen tener ventajas respecto a sus competidoras de mayor tamaño en cuanto a su capacidad para adaptarse más rápida y fácilmente a las condiciones de mercado (Nenzhele, Pellissier, 2014), pero también tienen una serie de restricciones que las limitan a explotar completamente su potencial (Abor & Quartey 2010) Según (Eurostat, 2013), con datos del año 2011, hasta un 99% de las empresas que operan en la CE son PYMEs, que proporcionan casi el 40% de todo el empleo en el sector privado, y se considera que son las mejores creadoras de puestos de trabajo. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 22/323 Los países con mayor proporción de PYMEs son Alemania (18% de las empresas), Rumania y Luxemburgo (ambos 13%) y Austria (12%), y las más bajas proporciones se dan en la República Checa y Eslovaquia (ambos 4%). En todos los Estados miembros, la participación de las grandes empresas fue de 0,5% o menos. Se puede ampliar esta información en la adjunta tabla 2-2: Tabla 2-2 Empresas europeas en negocios no financieros clasificados por tamaño y país en 2011. Fuente: (Eurostat, 2013) En España el 14% de las empresas del sector industrial son pequeñas y medianas empresas (de 10 a 249 empleados), porcentaje muy superior al que suponen las pequeñas y medianas empresas sobre el total de sectores empresariales (4,2%), lo que justifica el interés de las PYMEs en este sector. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 23/323 A su vez este sector es en el que compiten el mayor porcentaje de empresas grandes (0,4%), muy por encima del total de sectores (0,1%) (Dirección General de Industria y de la PYME, 2014) como se puede ver en la tabla 2-3: Tabla 2-3 Distribución sectorial por tamaño de empresas en España (2012). Fuente: (Dirección General de Industria y de la PYME, 2014) Analizándolo sobre el porcentaje de cada tipología de empresas en qué sector opera (ver tabla 2-4) se observa que el porcentaje de pequeñas y medianas empresas que operan en el sector de la industria (21,4% y 23,8%) son los más elevados, conjuntamente con las grandes empresas (22,3%). Tabla 2-4 Distribución del tamaño de empresas por sectores en España (2012) Fuente: (Dirección General de Industria y de la PYME, 2014) Esto ilustra que las PYMEs industriales españolas tienen una fuerte competencia en las grandes empresas de su sector. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 24/323 En Catalunya el número de PYMEs industriales, objeto del presente estudio, según el último anuario de PYMEs catalanas (PIMEC, 2013) es de 35.039 empresas; se ve una fuerte afectación de la crisis en dicho sector y tipología de empresa, ya que la disminución en los últimos años ha sido muy significativa (37.147 en 2010, y 39.681 en 2009). Se puede encontrar el detalle de esta información en el Anexo III. 2.1.3 Factores limitadores de las PYMEs Las actividades de las PYMEs en los mercados internacionales están siendo merecedoras de especial atención (Amabile, Laghzaoui, Boudrandi, & Guechtouli, 2011; Grimes, Doole, & Kitchen, 2007; Laghzaoui & Monnoyer-Longé, 2012), debido al desafío al que se enfrentan a la hora de competir en dichos mercados, por sus limitados recursos. Abor & Quartey (2010) identificaron de manera empírica que los principales factores que limitan el progreso de las PYMES son: ● Acceso a la financiación ● Falta de habilidades de gestión de sus directivos ● Localización y networking ● Inadecuada inversión en tecnologías de la información ● Costes de producción ● Criminalidad y corrupción ● Mercado de mano de obra ● Infraestructura y regulaciones Por su parte Singh, Garg and Deshmukh (2008) consideran por su parte también como elementos limitadores de las PYMES los siguientes: ○ Escasez de recursos ○ Planitud de la estructura empresarial ○ Falta de conocimientos técnicos ○ Escasez de innovación ○ Aparición de pérdidas de conocimiento Las principales diferencias de las PYMEs con respecto a las de mayor tamaño son (M Salles, 2006): • Las PYMEs son más relevantes en mercados donde las necesidades son manifiestas y latentes, mientras que las grandes empresas operan sobretodo en mercados con demandas a satisfacer más manifiestas. • Los procesos de toma de decisiones son generalmente poco formalizados incluso en actividades repetitivas y operacionales. • Normalmente los responsable afrontan de manera continua la toma de decisiones a diferentes niveles (estratégico, operativo,..) y con diferentes tipologías de implicaciones. • En las grandes empresas los problemas se suelen resolver siguiendo procedimientos INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 31/323 2.3.1 Determinantes de la Innovación en PYMEs El éxito de mercado de las PYMEs es a menudo muy dependiente del grado en que la innovación se ejerce de manera efectiva y como actividad estratégica (Madrid-Guijarro, Garcia, & Van Auken, 2009); la innovación permite aumentar su productividad, potencial de crecimento y probabibilidad de sostenibilidadl (Cefis & Marsili, 2006; Naidoo, 2010) Las PYMEs que adoptan la innovación suelen superar a las que no lo hacen (Richard Harris, McAdam, McCausland, & Reid, 2013; McAdam, McConvery, & Armstrong, 2004). Con respecto a las grandes empresas las PYMEs tienen mayor capacidad para adoptar la innovación, y tienen la ventaja de su mayor flexibilidad y capacidad de adaptación (Freel, 2000). En contrapartida las PYMEs tienen las desventajas de la limitación de disponibilidad de recursos (Freel, 2000) y la existencia de barreras mas restrictivas para adoptar la innovación (Franco, Haase, Magrinho, & Silva, 2011; Hewitt-Dundas, 2006). Diferentes autores han identificado la singularidad de la innovación en las PYMEs industriales, objeto del presente estudio. Madrid-Guijarro et al. (2009) realizaron un estudio empírico en 294 PYMEs industriales de la región de Murcia, y examinaron las barreras a la innovación con las que se encontraban, y condicionaban su capacidad para seguir siendo competitivas y rentables. En concreto, el estudio examinó la relación entre: • Innovación de producto, innovación de proceso y gestión de la innovación • 15 barreras a la innovación identificadas en la literatura. Ilustración 2-1 - Barreras a la Innovación del análisis de la literatura realizado por (Madrid-Guijarro et al., 2009) INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 32/323 En la ilustración 2-1 se puede observar como los autores agrupan las barreras a la innovación en función de si son internas o externas a la empresa. Los resultados del estudio muestran que las barreras tienen un impacto diferencial en los distintos tipos de innovación (producto, proceso y gestión de la innovación) y se ven afectados de manera diferente por las diferentes barreras internas o externas. Las barreras más importantes están asociadas con los costes, mientras que las menos significativas se asocian con la resistencia de los directivos y los empleados. Por orden de importancia esta fue la clasificación de las barreras a la innovación en las PYMEs estudiadas: • Dificultad para controlar el coste de Innovación • Apoyo gubernamental insuficiente • Turbulencia económica • Falta de personal cualificado • Dificultad de acceso a los recursos financieros • Falta de información del mercado • Riesgo excesivo • Carencia de Infraestructura regional • Carencia de información sobre tecnologías • Dificultad para mantener a los empleados cualificados • Falta de programas de capacitación de los empleados • Carencia de oportunidades con socios externos • Resistencia al cambio de los empleados • Resistencia al cambio de la dirección Los resultados demostraron también que los costes asociados a la innovación tienen proporcionalmente mayor impacto en las pequeñas empresas que en las grandes (MadridGuijarro et al., 2009). Por su parte Bigliardi, Colacino, & Dormio (2011) realizaron un estudio empírico en 128 PYMEs industriales italianas de la región de Emilia Romagna para determinar las características de las PYMEs innovadoras. Los resultados de dicho estudio determinaron una serie de características de las PYMEs innovadoras: • El director general o propietario está muy involucrado en el desarrollo de nuevos productos, procesos, y métodos de trabajo. • Se estudia el mercado, apuestan por el enriquecimiento de sus productos en términos de ofrecer diferentes características, y tienen mejores sistemas y tecnología. • Las innovaciones son mayoritariamente de proceso (sistemas logísticos, procesos productivos, y actividades de mantenimiento en especial). • La mayor parte de las innovaciones en las PYMEs industriales son incrementales. • La voluntad de diferenciar sus productos, incrementar la eficiencia de sus procesos, y entrar en nuevos mercados, representan las principales razones que han llevado a las PYMEs industriales de la muestra a innovar. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 33/323 Los principales obstáculos a la innovación con los que se encuentran las PYMEs industriales, son la dependencia hacia el cliente y la dificultad para la adquisición de habilidades a través de la formación, la pobre actitud al aprendizaje y a la creación de redes, y sobre todo las dificultades para estableces acuerdos de partnership con otras compañías (Bigliardi et al., 2011) Tabas, Beranová, & Vavřina (2011) identificaron y recopilaron las barreras para el potencial innovador de las PYMEs identificadas en la literatura; se recojen en la tabla 2-6. BARRERAS AUTORES Limitaciones financieras de las PYMEs: • altos costos de la innovación •dificultad de acceso a recursos financieros externos • alto riesgo económico Madrid-Guijarro et al. (2009); Silva et al. (2007); Tiwari & Buse (2007); Rammer et al. (2006); Mohen & Roller (2005); Baldwin & Gellatly (2004); Galia & Legros (2004); Frenkel (2003); Zwick (2002); Baldwin & Lin (2002); Garcia Martinez & Briz (2000); Storey (2000); Hadjimanolis(1999) Falta de personal calificado • hallazgo y mantenimiento de empleados calificados • resistencia de los empleados al cambio • resistencia de los dirigentes al cambio • Formación contínua de los empleados Madrid-Guijarro et al. (2009); Silva et al. (2007); Tiwari & Buse (2007); Rammer et al. (2006); Mohen & Roller (2005); Galia & Legros (2004); Frenkel (2003); Zwick (2002); Baldwin & Lin (2002); Garcia Martinez & Briz (2000); Hadjimanolis (1999) Barreras organizativas • limitado conocimiento interno de gestión de la innovación • estilo directivo • nivel burocratización de la organización • cultura corporativa Madrid-Guijarro et al. (2009); Tiwari & Buse (2007); Hewitt-Dundas (2006); Rammer at al. (2006); Mohen & Roller (2005); Baldwin & Gellatly (2004); Galia & Legros (2004); Frenkel (2003); Zwick (2002); Baldwin & Lin (2002); Garcia Martinez & Briz (2000); Hadjimanolis (1999); Ylinenpää (1998) Infraestructura de Innovación • parques tecnológicos e incubadoras • intercambio de conocimientos • cooperación con socios externos • Información acerca de las tecnologías • Marketing know-how Sokol (2011); Sebestyen & Parag (2010); MadridGuijarro et al. (2009); Marciniec (2007); Tiwari & Buse (2007); Hewitt-Dundas (2006); Mohen & Roller (2005); Hausman (2005); Rammer et al. (2005); Scozzi et al. (2005); Galia & Legros (2004); Frenkel (2003); Baldwin & Lin (2002); Zwick (2002); Freel (2000); Hadjimanolis (1999); Mohnen & Rosa (1999) Insuficiente apoyo gubernamental Madrid-Guijarro et al. (2009); Tiwari & Buse (2007); Frenkel (2003); Freel (2000); Hadjimanolis (1999) Tabla 2-6 Visión de conjunto de estudios identificando barreras para la Innovación en PYMEs Fuente: Elaboración propia a partir de (Tabas et al., 2011) INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 34/323 El estudio incluyó a 173 PYMEs de la República checa con el objetivo de identificar las principales barreras para el potencial innovador de las PYMEs. Los autores definieron los siguientes factores como potencialmente influyentes: • Tamaño de la organización, • Forma jurídica de la empresa, • Tipo de actividad, • Pertenencia a organizaciones profesionales, • Propiedad accionarial de la empresa (accionariado extranjero), • Independencia de la entidad (filial de empresa en un grupo), • Recursos financieros para la innovación, • I + D interna en la empresa, • Ámbito geográfico de los negocios, • Apoyo gubernamental. Una vez analizadas las interaciones entre los factores y sus correlaciones de pearson, se probaron como significativos tan solo 4 de los factores. Se comprobó la independencia de interacción entre las variables del potencial de innovación y el tamaño de la empresa, concluyendo los autores que no es el tamaño de la empresa, sino sobre todo la estructura organizativa y su cultura empresarial, lo que influye en el potencial de innovación de las mismas (Tabas et al., 2011). Por su parte Laforet (2011, 2013) realizó dos estudios para identificar los determinates para los resultados de la innovación en PYMES; En el primero de los estudios (Laforet, 2011) se realizó un estudio cualitativo basado en entrevistas semiestructuradas a 15 PYMES industriales de la region de Shefiled en Reino Unido, con el objetivo de establecer lo que condujo a cada empresa a innovar. Las entrevistas se realizaron a directivos, propietarios o responsables técnicos y/o de innovación, al considerarse los mejor situados para observar y reportar efectos potenciales de la innovación por haber estado involucrados directamente en el establecimiento y seguimiento de la estrategia de la empresa. El marco conceptual propuesto por la autora se centra en tres aspectos: 1. Determinantes de la innovación. 2. Resultados positivos y negativos de la innovación de productos, procesos, métodos de trabajo, y la innovación a nivel de global empresa. 3. Impacto de la innovación en el desempeño financiero de negocios. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 35/323 Ilustración 2-2 Determinantes para los resultados de innovación en PYMEs. Fuente: (Laforet, 2013) Los hallazgos sugieren que la innovación en las PYMEs es impulsada por el liderazgo del gerente, el ciclo de vida del producto, el modelo de negocio, el resultado a corto plazo, la calidad, la financiación, una mano de obra cualificada y satisfecha, y las fuentes externas, así como el orgullo, el deseo de tener éxito y de mejora de las condiciones de trabajo, la financiación o el margen de beneficio obtenido, sin los que las PYMEs no serán capaces de innovar (Laforet, 2011). En base a los resultados del primer estudio, y para desarrollar sus hipótesis, se realizó un segundo estudio (Laforet, 2013) consistente en un análisis cuantitativo de las respuestas a cuestionarios estructurados completados por 96 PYMES de las regiones de Humberside y Yorkshire en el Reino Unido, mayoritariamente industriales. Con el objetivo de examinar el impacto de los resultados positivos y negativos de la innovación en las PYME, se concluyó que: • La antigüedad de la compañía tiene un efecto positivo en la innovación pero no su tamaño. • La innovación está relacionada con el incremento del rendimiento financiero y margen del negocio. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 36/323 • Existe una diferencia significativa de los resultados de la innovación entre los diferentes sectores empresariales, y no tiene efecto en condiciones del mercado adversas. La última de las investigaciones analizada es la de (McAdam, Reid, & Shevlin, 2014) que identificó los factores determinantes para la implementación de la innovación en PYMES dentro de regiones periféricas. El estudio se realizó a través de encuestas telefónicas a empresas clientes de las agencias de desarrollo de Irlanda, Irlanda del Norte y Escocia, y por lo tanto más propensas a desarrollar programas de implementación de innovación, con un total de 604 empresas entre las tres regiones fronterizas (con un objetivo 200 por región) un 70% de las cuales eran industriales. A partir del análisis del estado del arte y la literatura asociada, los autores identificaron los cuatro factores primarios determinantes de innovación: • Liderazgo para la innovación. • Ciclo de vida de recursos para la innovación. • Cultura de la innovación. • Propensión histórica a la innovación. Estos factores enlazan con la visión del desarrollo evolutivo de la implementación de la innovación (Galende, 2006) y que conduce a un mayor uso de las capacidades dinámicas de nivel superior dentro de una PYME. En segundo término, se identificaron tres factores determinantes considerados como mediadores de la innovación: • Adquisición y asimilación de conocimiento . • TQM (Gestión de la Calidad Total) / BI (mejora de negocio). • Conexiones. Por último se relacionaron los factores mediadores y las hipótesis de resultados de la innovación . Tras el correspondiente análisis de correlación de las diferentes variables, se determinó que las relaciones entre los elementos antes citados era según se muestra en la ilustración 2-3. Los autores concluyen que las PYMEs pueden utilizar sus atributos de conocimiento inherentes, para desarrollar las capacidades asociadas a los factores identificados a niveles superiores, y con ello ayudar al desarrollo de resultados de innovación y sus consecuentes ventajas competitivas (McAdam et al., 2014) INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 37/323 McAdam Ilustración 2-3 – Relación entre factores para la innovación en PYMEs. Fuente: (McAdam et al., 2014) 2.3.2 Inteligencia competitiva para la Innovación El gran crecimiento actual de las bases del conocimiento para la innovación, implica, tanto para las PYMEs como para las grandes empresas, que su actividad innovadora dependan en gran medida de fuentes externas (J Fagerberg, 2005; Granstrand, Patel, & Pavitt, 1997) La tendencia en las organizaciones de rechazar todo aquello que no se ha originado o inventado dentro de la misma, es una característica empresarial conocida independientemente de su tamaño (Cohen & Levinthal, 1990), para la que es necesario incrementar la absorción del conocimiento externo por parte de aquellas empresas que quieren ser realmente innovadoras. Mosey, Clare, & Woodcock (2002) observaron a 30 PYMEs y la relación entre su éxito empresarial y la innovación en producto, clasificándolas entre las que hacían innovaciones radicales y las que las hacían incrementales. Las empresas que realizaban innovaciones radicales tenían un buen nivel de comunicación interna, una actitud positiva hacia la necesidad de tener información externa y la utilizaban sobre todo para los nuevos productos; esa información la obtenían a través de sistemas formales de monitorización de la información del entorno. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 38/323 Por su lado las empresas que innovaban de manera incremental tenían una actitud de resistencia al cambio, no utilizaban información externa en el proceso de toma de decisiones estratégicas y enfocaban de manera principalmente informal su contacto con la información del entorno (contactos personales, redes profesionales, etc…) Los autores identificaron que la necesidad de encontrar nuevos y desconocidos nichos de mercado de las empresas que realizaban innovaciones radicales, apuntaba a ser la causa por la que dichas empresas desarrollaron sistemas de inteligencia formales, dado que el sistema informal les era insuficiente para dicha labor. Los niveles de información actualmente disponibles, así como el volumen de avances tecnológicos y la velocidad de su evolución, hacen que el conocimiento se considere un factor determinante para la innovación y por tanto para el crecimiento económico (OECD, 2007) Para todo ello las empresas deben tener mecanismos para poder detectar de manera sistemática y continuada oportunidades que sostengan y potencien sus prioridades competitivas (Hurmelinna-Laukkanen, Sainio, & Jauhiainen, 2008) a través de la sistematización de la vigilancia de su entorno, y de la consecuente generación de Inteligencia Competitiva. En el apartado 2.4.3.4 veremos con mas detalle la relación entre inteligencia competitiva e innovación, pero antes veremos mas ampliamente el concepto de IC en el siguiente apartado. 2.4 Inteligencia Competitiva: Herramienta estratégica 2.4.1 Origen y definición de IC La IC es una amalgama de disciplinas que evolucionó desde diferentes aproximaciones conceptuales como la economía, marketing, teoría militar, ciencias de la información y la gestión estratégica (M G Alsina & Espinet, 2012; Franck Bulinge, Lepont, & Garde, 2002; Jonathan L. Calof & Wright, 2008; Kmieciak, Michna, & Meczynska, 2012; S. Larivet, 2009; S Larivet, 2009; Sheila Wright, Bisson, & Duffy, 2012)(Juhari & Stephens 2006). Probablemente los orígenes más remotos de la IC tienen que ver con la inteligencia militar y la estrategia que ya se citaba hace 5000 años en el arte de la guerra de Sun Tzu y en diferentes acontecimientos militares históricos (Jonathan L. Calof & Wright, 2008; John E. Prescott, 1999). Algunos autores hablan de la adaptación de dicha inteligencia militar a un contexto económico en la economía moderna (F Bulinge, 2002; Sophie Larivet & Brouard, 2012). La IC también se ha presentado como una actitud hacia el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento, como función de apoyo para mejorar la toma de decisiones en un entorno competitivo.(Sheila Wright & Calof, 2006a; Sheila Wright, Eid, & Fleisher, 2009). INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 39/323 El origen de la IC en el ámbito del Marketing de las organizaciones ha provocado que en muchos casos las unidades de IC están integrados en ese departamento de las empresas (B. C. Fleisher, Bensoussan, Press, Times, & Hall, 2007). Las definiciones de IC dependen del enfoque académico de la misma, siendo ninguna realmente reconocida como universal ni en la literatura científica ni en la de las prácticas empíricas (Montserrat García Alsina & Espinet, 2012; Brody, 2008; Craig S. Fleisher & Wright, 2009; Garcia-Alsina & Ortoll, 2012). En la literatura se utilizan infinidad de términos por parte de académicos y practicantes del campo que muchas veces se usan indistintamente, y otras tienen matices diferenciadores bien definidos. Entre otros, "inteligencia de mercado", “inteligencia de mercado”,“vigilancia comercial”, “vigilancia de la competencia”, "gestión del conocimiento", "investigación de mercado", "inteligencia económica" e "inteligencia territorial" ·inteligencia Social” y sus correspondientes matices en diferentes idiomas y países (Bose, 2008; Jonathan L. Calof & Wright, 2008; CETISME, 2002; PL L Dishman & Calof, 2008; P. Escorsa et al., 2001; Garcia-Alsina & Ortoll, 2012; Lönnqvist & Pirttimäki, 2006; Palop & Vicente, 1999; Pellissier et al., 2013; Tena & Comai, 2003; Trim & Lee, 2008; Sheila Wright & Calof, 2006b) Varios autores han dedicado un esfuerzo de revisión bibliográfica y de las bases teóricas para la clarificación y clasificación de los diferentes términos; en especial destacan tres: Massón Guerra, (2006) Garcia-Alsina & Ortoll (2012) y Pellissier et al., (2013). La definición de IC siempre ha generado debate entre profesionales y académicos (F Bulinge, 2001, 2002), y probablemente el hecho de que la IC sea un proceso que se mueve en un entorno muy dinámico y cambiante, hace que no se haya nunca conseguido consensuar una definición universal de la misma (Pellissier et al., 2013; Pellissier & Nenzhelele, 2013b) Para nuestro estudio es de especial mención que en las diferentes definiciones y aproximaciones, se deduzca la dualidad del concepto definiéndolo como un proceso (que convierte datos del entorno en conocimiento estratégico y útil para la empresa a través del ciclo de inteligencia) y también como un producto en sí mismo (inteligencia generada y utilizada en la empresa) (Arrieta Etxeberria & Arrieta, 2009; Bernhardt, 1994; Lönnqvist & Pirttimäki, 2006). A continuación se adjunta una recopilación cronológica de las definiciones de IC de diferentes autores de la literatura: Aguilar (1967) define la IC como la “función de recopilar, interpretar y utilizar información pertinente acerca de los eventos, tendencias y relaciones en el entorno de una organización que ayuden a la gestión de acciones para la planificación del futuro“. Shrivastava & Grant (1985) la definen como " el sistema de aprendizaje sobre las capacidades y comportamientos de los competidores actuales y potenciales con objeto de ayudar a los responsables en la toma de decisión estratégica" Un matiz importante para M. E. Porter & Millar (1985) de la IC es "dar la información correcta, a la persona correcta en el momento correcto para tomar la decisión correcta". INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 40/323 Gilad (1992) considera que es" el acceso a tiempo al conocimiento de información relevante en las distintas fases de la toma de una decisión". Gibbons & Prescott (1996) la definen como "el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno" Para John E. Prescott (1999) “el propósito de un programa de inteligencia competitiva (IC) es desarrollar implicaciones orientadas a la acción para los administradores. La inteligencia también tiene que ser entregada en forma oportuna para que pueda ser incorporada al proceso de toma de decisiones”. Rouach & Santi (2001) la consideran “la actividad de recolección, procesamiento, almacenamiento y difusión de la información que se utiliza en todas la organización con el fin de prepararse mejor para el futuro y para evitar desastres”. P. Escorsa et al. (2001) destacan que la IC “tiene como objetivos la búsqueda de la ‘buena’ información del entorno externo de la organización, para luego convertirla en un producto inteligente para la toma de decisiones” Groom & David (2001) la definen de una manera breve y sencilla, como “las informaciones que son analizadas y ofrecen implicaciones para la planificación estratégica y la toma de decisiones”. Aún más condensada es la de J. Prescott & Miller (2002), que la definen como “cualquier inteligencia procesable que pueda proporcionar una ventaja competitiva”. H. Chen, Chau, & Zeng, (2002) la ven como “un proceso que tiene como objetivo monitorizar el entorno empresarial externo de una organización con el fin de identificar la información relevante para el proceso de toma de decisiones”. C. Fleisher & Bensoussan (2003) indican que es “resultado de la recolección, evaluación, análisis de la integración y de la interpretación de toda la información disponible que se refiere a uno o más aspectos de las necesidades de los ejecutivos, y que es inmediatamente o potencialmente significativo para la toma de decisiones". C. Fleisher & Bensoussan (2003) también la definen como un producto de valor añadido “resultante de la captación, evaluación, análisis, integración e interpretación de toda la información disponible que se refiere a uno o más aspectos de las necesidades de los responsable de la toma de decisiones, para la que es inmediata o potencialmente importante”. Desde SCIP (Hughes, 2005) la definen como “ la transformación de la información bruta del entorno competitivo externo, en inteligencia para apoyar las decisiones del negocio”. Comai & Tena, (2006) indican que mediante la IC “designamos el desarrollo de conocimiento que apoye decisiones empresariales a partir de información del entorno”. Para Tarraf & Molz (2006) es “cualquier tipo de actividad dirigida a la vigilancia de los competidores (actuales y potenciales) y la recopilación de información de todo tipo (incluyendo INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 47/323 Ilustración 2-7 - Funciones básicas y cadena de valor de la inteligencia. Fuente: (Palop & Vicente, 1999). Se define la cadena de transformación, partiendo de la información exterior, transformándola en información de valor añadido, y después en conocimiento cuando es asimilada y utilizada para la toma de alguna decisión (Palop & Vicente, 1999). Calof & Dishman (2002) definieron un proceso basado en 4 fases principales y dos de soporte (ilustración 2-8): INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 48/323 Ilustración 2-8 – Fases del ciclo de IC. Fuente: (Jonathan L Calof & Dishman, 2002) De Pelsmacker, Muller, Viviers, Saayman, Cuyvers, & Jegers, (2005) proponen un proceso en ciclo de 6 fases, como integración de las propuestas de varios autores hasta aquella fecha: • Planificación y focalización (centrándose en las cuestiones de mayor importancia para la alta dirección). • Recolección (enfocada a la obtención de información de una variedad de fuentes internas o externas a la empresa). • Análisis (convirtiendo la información en inteligencia “procesable" para apoyar las decisiones estratégicas y tácticas). • Comunicación (agrupando y enviando los resultados a los destinatarios con responsabilidad para la toma de decisiones). • Proceso y estructura (disponiendo de estructuras internas que aseguren que la IC pueda ser eficaz). • Cultura y conciencia organizativa (asegurando que la participación y la ejecución son las correctas) Sheila Wright & Calof (2006b) identificaron cuatro fases del proceso de IC: • Planificación o enfoque. • Recogida. • Análisis. • Comunicación. También indican que el proceso y la estructura por un lado, y la cultura, la conciencia y la actitud por el otro, son innegables influencias para el éxito en el proceso de IC (ilustración 29): INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 49/323 Ilustración 2-9 – Fases del ciclo de IC. Fuente: (Sheila Wright & Calof, 2006a) Bose (2008) considera el proceso de IC como un ciclo compuesto de 5 fases por la planificación y dirección, recopilación, análisis, difusión y retroalimentación (ilustración 2-10). Ilustración 2-10 – Ciclo de IC. Fuente: (Bose, 2008) De especial mención en este modelo es que el proceso se inicia mediante la identificación de las necesidades de información de la empresa con el fin de clasificar los Key Intelligence Topics (KIT) basándose en la aportación de Jan P. Herring (1999). Los KIT son los temas identificados como de mayor relevancia para la organización, para soportar la orientación de la estrategia y establecer objetivos concretos a las acciones de IC. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 50/323 organizational awereness Nasri (2012) introduce al proceso en 4 fases, basado en (Jonathan L Calof & Dishman, 2002), un modelo conceptual para la calidad del resultado del proceso de IC y los beneficios estratégicos del mismo (ilustración 2-11): Ilustración 2-11 – Modelo de proceso de IC. Fuente: (Nasri, 2012) García y Ortoll, (2012,2013) establecen que el proceso de IC está conformado por las siguientes 5 fases. • Detectar (incluyendo las necesidades de información y su adquisición). • Organización y almacenamiento de la información (incluyendo las políticas integrales de gestión y las tecnologías de la información). • Diseminación (incluyendo la comunicación, y los servicios y productos de información). • Interpretación (incluyendo el análisis, la distribución de información, y los productos de inteligencia). • Generación de inteligencia (incluyendo la toma de decisiones, la planificación estratégica y la innovación). Y los siguientes elementos organizativos y contextuales: • Funciones o Frecuencia o Ubicación o Responsabilidades o Recursos o Orientación • Factores facilitadores e inhibidores o Conciencia de la información o Exposición a la información organizational awereness INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 51/323 o Clima de información o Apertura al exterior o Incertidumbre percibida y presión Ilustración 2-12 - Ciclo de la IC y elementos organizativos y contextuales. Fuente: (Garcia-Alsina, Ortoll, & Cobarsí-Morales, 2013). Pellissier et al. (2013, 2013b), a partir del marco teórico de Bose (2008), proponen un modelo universal del proceso de la Inteligencia Competitiva basado en cinco fases: • Planificación, • Recogida de datos, • Clasificación, captura y almacenamiento de datos, • Análisis de datos, • La difusión de la información Se esquematiza en la siguiente ilustración 2-13: INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 52/323 Ilustración 2-13Modelo universal del proceso de IC. Fuente: Elaboración propia a partir de (Pellissier & Nenzhelele, 2013b) Asimismo incorpora 4 aspectos de interrelación con cada una de estas 5 fases, que son: • Los tomadores de decisiones • El proceso y la estructura • La conciencia y cultura organizativa • Feed-back 2.4.3 Objetivos y usos de la IC en las empresas Debido al crecimiento económico, de la información, y de las tecnologías de comunicación, el aumento de la globalización, la aceleración de los entornos cambiantes, y la creciente importancia de aprendizaje y el conocimiento, la importancia y el uso de la IC en las organizaciones competitivas sólo puede crecer en el futuro (Craig S. Fleisher & Wright, 2008). El objetivo de la IC es dar soporte a la toma de decisiones y sus correspondientes acciones (Dishman & Calof, 2008), permite la anticipación a futuros movimientos de la competencia (Peltoniemi & Vuori 2008) e incluye el monitoreo de competidores, identificación de oportunidades y amenazas, el benchmarking y construcción de escenarios y la planificación de contraataques (Trim, Lee, 2008) (Jonathan L. Calof & Wright, 2008). INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 53/323 La IC permite la mejora de las decisiones estratégicas y del desempeño con respecto a los competidores ((Bose 2008; Shih, Liu & Hsu 2008; Johns & Van Doren 2010; Hesford 2008) y ayuda a identificar cómo y dónde incorporar las capacidades y recursos que necesita para competir con mayor eficacia Hughes (2005). Para Palop & Vicente, (1999) la IC: • Permite a las organizaciones detectar de manera temprana posibles oportunidades y/o amenazas en los posibles mercados o sectores de interés para la empresa (Palop & Vicente, 1999). • Ayuda a identificar posibles socios para proyectos conjuntos y/o evitar realizar la duplicidad de desarrollos en paralelo. • Soporta la incorporación de nuevas tecnologías. • Permite el descubrimiento de nuevos competidores. • Apoya el benchmarking, la negociación de compras, etc. • Descubre nuevos competidores. • Evita barreras no arancelarias en mercados exteriores. Para Escorsa et al. (2001), la IC: • Facilita la incorporación de nuevos avances tecnológicos a los productos y procesos propios. • Ayuda a identificar nuevas tecnologías, líderes y líneas de investigación, etc López, Fernández, Manchado, & Agustín (2006) indicaban las siguientes actividades de las que se benefician las empresas que integran un sistema de IC como soporte al diseño para la exportación: • Investigación y selección de mercados internacionales para mayor encaje entre los productos y servicios de la empresa y las características (culturales, riesgo-país, etc…) de dichos mercados. • Identificar los requisitos de ingreso a mercados internacionales, tanto los formales como los informales. • Investigación de proveedores y compradores extranjeros, para el mantenimiento de la información actualizada y sus movimientos en el mercado. • Monitorizar e influir a través de Internet y las tecnologías de la información por su potencial en mercados internacionales globales y muchas veces virtuales. • Adaptación del producto al mercado destino. Por su parte Nasri (2012) enumera los siguientes beneficios: • Permite el abandono a tiempo de un proyecto de desarrollo sobre el que no se puede garantizar la apropiabilidad (Nasri, 2012). • Permite detectar oportunidades de inversión o comercialización en mercados y/o tecnologías. • Da soporte en diferentes fases del proceso de innovación dentro de la organización. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 54/323 Según Escorsa et al. (2013) la IC permite: • Vigilar a un competidor. Saber qué está investigando y patentando. Conocer sus nuevos productos y mercados. • Detectar las tecnologías emergentes y las tendencias de la industria o del sector. Identificar la tecnología más adecuada para resolver un problema. • Comprar o licenciar una patente interesante. • Estudiar la posible patentabilidad de los resultados de un proyecto de investigación • Detectar oportunidades de transferencia de tecnología. Localizar posibles compradores de tecnologías propias. • Estudiar posibles alianzas. • Evitar investigar sobre lo ya inventado. Conocer las principales líneas en que se está investigando. • Identificar los líderes en una determinada tecnología (universidades, empresas, centros de investigación). • Detectar posibles partners. • Encontrar oportunidades de diversificación. • Buscar aplicaciones de las nuevas tecnologías en los productos que fabrica la empresa. • Estimar el potencial de un nuevo mercado. • Conocer la normativa sanitaria o técnica de un país al que se pretende exportar. • Conocer los proyectos nacionales o internacionales así como las ayudas o subvenciones Se considerara en definitiva que el propósito de la IC es apoyar y conducir hacia decisiones y acciones de gestión (Paul L. Dishman & Calof, 2008); a continuación detallaremos los diferentes usos de la lC como herramienta para la estrategia, la competitividad, el desempeño organizativo y la innovación: 2.4.3.1 IC y estrategia empresarial La actual estrategia empresarial se basa fundamentalmente en la llamada “Escuela del Posicionamiento”, iniciada por Hofer & Schendel, (1978) y Schendel, Hofer, & Newman, (1979) cuyos textos más representativos son los libros de Michael E. Porter “Estrategia competitiva” (M. Porter, 1980) y “Ventaja competitiva” (M. E. Porter, 1985). Esta escuela identifica cuatro etapas en el proceso estratégico de una empresa (Navas & Guerras, 2002): • Las dos primeras están íntimamente relacionadas entre sí, y alimentan de información a la tercera. Son las etapas de fijación de los objetivos y de análisis, interno o de la empresa y externo o de su entorno. • La tercera etapa es la de formulación, diseño o planificación y en ella la empresa busca y selecciona opciones válidas para conseguir sus objetivos, decidiendo que estrategias concretas va a utilizar y en qué momentos lo va a hacer. Sus factores principales, a parte de los objetivos y los resultados de los análisis, son las condiciones del mercado, INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 55/323 el grado de madurez de la industria, el grado de diversificación de la empresa, la tecnología y el grado de desarrollo de la empresa. • La cuarta etapa es la de implantación, ejecución u operativa y consiste en la aplicación de las estrategias decididas en la etapa anterior. Forma parte de esta etapa la actividad de control que consiste en la medición de los resultados obtenidos y la decisión de continuar con la aplicación de las estrategias, la aplicación de sub-estrategias, la incorporación de estrategias emergentes o el replanteo de la etapa anterior. Los factores principales de esta etapa son el diseño organizativo, las herramientas de gestión, el liderazgo, las personas, la cultura empresarial y la gestión del cambio. Guerras (2004) y Massón Guerra (2006) consideran que el análisis de la información juega un papel fundamental en dicho proceso de definición de la estrategia ya que la información coordina la movilización, la combinación y la utilización eficaz de todos los demás factores de producción que permiten a una organización para actuar por lo que no es un recurso estratégico de la organización (Choo, 2006). El proceso de gestión estratégica es el conjunto de acciones y decisiones que se traduce en la formulación y ejecución de planes diseñados para lograr los objetivos de una empresa; Guerras (2004), Massón Guerra (2006), y (Choo, 2006) lo esquematizan de la siguiente manera: Ilustración 2-14 - Proceso estratégico. Fuente: Elaboración propia adaptado de (Guerras, 2004) y (Massón Guerra, 2006) Es clave en la fase de análisis estratégico, la obtención de información relevante para la organización, para la identificación de amenazas y oportunidades del entorno, y las consecuentes fortalezas y amenazas de la organización (Guerras, 2004; Massón Guerra, 2006). INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 56/323 Las actividades de IC y las necesidades de información de la empresa se definen en función del marco estratégico en el que se fundamenten. De esta manera en la literatura encontramos autores (M Salles, 2006), que sitúan las 5 fuerzas competitivas (M. Porter, 1980) como marco estratégico de las actividades de IC. La capacidad de adaptación a los cambios también es un aspecto fundamental en el que la IC da soporte estratégico ya que no solo contribuye a su efectiva implementación sino que también es crucial para la definición de una estrategia para la sostenibilidad del negocio (Petrini & Pozzebon, 2009). Para Thompson & Martin (2010) la estrategia de una empresa es un equilibrio entre la asignación de recursos y el mercado al que se dirige, así como su capacidad para mantenerlo en el tiempo a pesar de la evolución del mercado. Es necesaria una conciencia continuada sobre las posibilidades estratégicas del entorno especialmente tecnológico, para asegurar siempre de cumplir con las necesidades del mercado (Henfridsson & Lind, 2014), permitiendo a la organización mantenerse proactiva y competitiva, con los consiguientes beneficios de su utilización a nivel estratégico y operativo (Sheila Wright et al., 2013). Por tanto la estrategia debe ser continuamente revisada y cuestionada para considerar los cambios en el mercado objetivo para la empresa (Singh, Garg, & Deshmukh, 2008a; Singh et al., 2008b; Thompson & Martin, 2010)(Singh et al, 2008;. Thompson y Martin, 2005), con lo que las empresas tienen éxito sólo cuando su estrategia de negocio es adecuada a sus cambiantes realidades empresariales (Thompson & Martin, 2010). Por otro lado los beneficios del uso de la IC tienen una especial relevancia en el apoyo a la toma de decisiones y consecución de objetivos estratégicos (Gorla, Somers, & Wong, 2010). La función de gestión estratégica la podemos definir como la capacidad de los directivos para la toma de decisiones sobre la base de los objetivos corporativos, su entorno empresarial y los recursos de los que dispone (Bierly III, Daly, & Bierly, 2007; Mejia-Morelos, Grima, & Trepo, 2013; Ikujiro Nonaka & Toyama, 2007). Cuanto mayor son los niveles de utilización de información del entorno (Peltoniemi and Vuori 2008), mayor es la capacidad de las empresas de entender su entorno, detectar oportunidades y mercados atractivos, así como las necesidades de sus clientes (Hart & Tzokas, 1999) para tomar decisiones estratégicas (Deng & Luo, 2010). Es necesario incorporar a la organización el uso de técnicas de gestión de la información adecuadas para responder a las necesidades de inteligencia, la producción de un análisis preciso y una rápida difusión a las personas responsables de la toma de decisiones (Gaspareniene, Remeikiene, & Gaidelys, 2013), y se constata que muchas empresas ya están incorporando la IC para ayudar a la toma de decisiones estratégicas (Taleghani, Rad, & Rahmati, 2012). Las organizaciones que emplean un proceso de inteligencia competitiva proactivo y experimentado, son capaces de formular estrategias relevantes para fortalecer la posición competitiva de la empresa (Hughes, 2005). INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 63/323 • UNE 166004:2003 (Competencia y evaluación de auditores de sistemas de gestión de I+D+I.) • UNE 166005:2012 (Guía de aplicación al sector de bienes de equipo). • UNE 166006:2011 (Sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva) • UNE 166007:2010 (Guía de aplicación de la Norma UNE 166002:2006). • UNE 166008:2012 (Transferencia de tecnología). En la última edición de la UNE166006, que trataba la vigilancia tecnológica (la primera databa del 2006) incorporó el concepto de inteligencia competitiva dentro del sistema de gestión de la innovación (AENOR, 2011), y definió su proceso como podemos ver en la ilustración 2-18: En su objeto la norma UNE 166.006 indica: “Esta norma tiene por objeto facilitar la formalización y estructuración del proceso de escucha y observación del entorno para apoyar la toma de decisión a todos los niveles de la organización, hasta devenir en la implantación de un sistema permanente de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. En ese sentido el sistema contribuirá a asentar las bases para definir la posición competitiva que ha de tomar la organización, sus objetivos, especialmente en materia de I+D+i, y el esquema organizativo adecuado a tal posición y objetivos.” INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 64/323 Ilustración 2-18 – Proceso de realización de la VT/IC. (AENOR, 2011) Esta familia de normativas ha sido pionera a nivel europeo y ha basado la norma internacional (CEN/TS 16555), una de las cuales, muy recientemente editada, también dedica atención a la función de inteligencia como herramienta para la innovación (UNE-CEN/TS 16555-2:2015 “Gestión de la innovación. Parte 2: Gestión de la inteligencia estratégica). INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 65/323 2.5 IC en PYMEs 2.5.1 Necesidad IC en PYMEs Dada la intensificación y globalización de los mercados, las empresas buscan siempre ventajas competitivas (Nenzhelele & Pellissier, 2014) y su obtención representa un enorme desafío para las PYMEs que operan en mercados con muchos competidores que ofrecen productos o servicios similares (Nenzhelele & Pellissier, 2014). En esta situación de los mercados es complicado, en especial para las PYMEs, obtener ventajas competitivas (Santos & Correia, 2010) por lo que la información del entorno exterior es fundamental para su supervivencia y crecimiento (Seng Yap, Zabid Abdul Rashid, & Amat Sapuan, 2013). Para afrontar este desafío las PYMEs deben tomar decisiones fundamentadas en informaciones relevantes (Pellissier & Nenzhelele, 2013a), y para ello necesitan capturar las tendencias de mercados locales e internacionales (Lesca & Janissek-muniz, 2005). Se constata que existe una importante relación entre IC y desarrollo tecnológico para el resultado de la innovación en las PYMEs (Tanev & Bailetti, 2008) en términos de número de nuevos productos, servicios o procesos de fabricación (OECD, 2007). Por tanto la IC es clave en la actual inestabilidad del entorno global, ya que conduce a la creación de nuevas ideas y a la incorporación de la innovación como estrategia competitiva (Mohsin, Halim, & Ahmad, 2015). Precisamente como necesidad para el proceso de planificación estratégica y la definición de las prioridades de negocio, las condiciones del mercado tienen una influencia considerable, por lo que el análisis del entorno externo debe ser integrado por las PYMES como parte de dicho proceso de planificación estratégica (Nenzhelele & Pellissier, 2014; Singh et al., 2008b). Las PYMEs no suelen seguir ningún procedimiento o metodología formal para desarrollar su estrategia, a diferencia de las grandes organizaciones que tienen los procedimientos de planificación normalmente estructurados (Nenzhelele & Pellissier, 2014). En las PYMEs la mayoría de las estrategias se formulan para cumplir con metas a corto plazo (Singh et al., 2008b). Es importante resaltar que en la inmensa mayoría de las PYMEs el proceso de definición de la estrategia de la empresa es en gran medida asumido por el gerente y/o propietario de la empresa, Así el gerente suele realizar las tareas y las decisiones operativas asociadas a la IC (observación del entorno, selección de fuentes y búsqueda de información, emisión de mensajes al mercado), existiendo vinculaciones mínimas con otros actores (Franco et al., 2011). Los directivos de las Pymes habitualmente desempeñan varias funciones en la empresa y deben tomar decisiones no solo en el ámbito estratégico sino también en el operativo. Esto implica una mayor exposición a la información así como mejor capacidad de análisis de la misma (M Salles, 2006). Cuando además la función de auto-reporte del propietario y/o gerente está asociada con el desarrollo de la innovación o la estrategia de la empresa, ésta suele ser INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 66/323 más activa en las actividades es monitorización de información del exterior (Leitner & Güldenberg, 2010). Los propietarios y gerentes de PYMEs deben tratar de vigilar y comparar su negocio con las mejores prácticas de la industria, (Mazzarol, Reboud, & Soutar, 2009) pero con el apoyo de una clara visión estratégica. Las PYMEs necesitan disponer de un sistema que gestione la información con objetivos estratégicos (Franco et al., 2011) y no solo con objetivos puramente operativos (Nguyen, 2009), dado que la adquisición, mantenimiento y desarrollo de ventajas competitivas basadas en la inteligencia es esencial para todo tipo de empresas pero en especial en las PYMEs (Nasri, 2012). La aplicación exitosa de IC ayuda a una PYME a construir esas ventajas competitivas, reduciendo el tiempo de reacción con respecto a sus competidores al permitir la identificación temprana de las posibles amenazas y oportunidades en el mercado (Zha & Chen, 2009). Por otro lado gracias a las prácticas de IC las PYMEs aumentan su capacidad competitiva y de innovación (Tanev & Bailetti, 2008) y les permite la gestión de riesgos no sólo por medio de la predicción e identificación, de los existentes en el entorno, sino también a través de la mejora de las capacidades de control y prevención del mismo (Zha & Chen, 2009). En base a ello se considera que (Franco et al., 2011; Frion & Poitiers, 2009): ■ La IC es clave para el desarrollo de la PYME y la adecuada monitorización del entorno asociado a la estrategia competitiva de la empresa. ■ Deben ser las herramientas de IC las que se adapten a las restricciones y características de las PYMEs, y no a la inversa. ■ Es recomendable que se comparta el acceso a la información e IC a través de consorcios de PYMEs. ■ El modelo de IC a utilizar en una PYME es radicalmente diferente al de una gran empresa, no sólo por las restricciones de recursos, sino también por las diferencias sustanciales de los entornos macro y micro que afectan a la estrategia competitiva de la empresa. Los sistemas de IC en PYMEs requieren considerar ciertas condiciones específicas. En este sentido, (Cubillo, 1997) constata que en relación con la IC en general las PYMEs: ■ No son conscientes de la relevancia de la IC y de su alcance. ■ No disponen de recursos para la creación de una unidad específica de IC. ■ No dispone de tecnologías ni de la cultura de gestión de la información. Las PYMEs no son una versión pequeña de las grandes empresas (M Salles, 2006) y se identifican las siguientes divergencias en relación a las necesidades de información de las mismas: INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 67/323 ELEMENTO Grandes EMPRESAS PYMES Ventajas y desventajas relacionadas directamente con el tamaño Economías de escala, coste de acceso a los factores de producción Obligado a la diferenciación Acceso a los consumidores Rara vez directo A menudo directo Proceso de toma de decisiones Formalizado Informal Forma de la toma de decisiones Especializada, relativamente consistente No especializada y variada Relación con el entorno de la compañía Consta de procedimientos e incluso rutinas Relaciones indefinidas Competencias para la resolución de problemas Procedimentadas y explícitas Improvisadas y tácitas Naturaleza de la demanda Responde a una demanda efectiva expresada A menudo la respuesta a la demanda efectiva no expresada Tabla 2-8 Divergencias entre grandes empresas y PYMES (M Salles, 2006) Para J. R. Smith (2012) existen una serie características que incrementan la actividad de IC en las PYMEs. Estas son: CARACTERÍSTICA CONSECUENCIA Tamaño (N ° de empleados) Mayor presencia de IC en las PYMEs activas, y de mayor tamaño Internacionalización Mayor presencia de IC en las PYMEs con actividad competitiva internacional Crecimiento de la empresa Ligera influencia del nivel de crecimiento de la empresa, lo que favorece las prácticas de exploración Innovación La integración de la Innovación obliga a las PYMEs a estructurar y gestionar la información Uso de Internet El uso de Internet correlaciona fuertemente las prácticas más progresivas de IC Certificación PYMEs certificadas son más propensas a poner en práctica sistemáticas y procesos Tabla 2-9 - Características de las PYMEs afectando a la IC según (J. R. Smith, 2012) CETISME (2002) apunta a que muchas PYMEs europeas tienen guías precisas para la obtención de información estratégica, pero que no cuentan con formas sistemáticas de seguimiento de la información, y tienen mayores dificultades en definir un programa de IC cuanto más pequeñas son. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 68/323 Tena & Comai (2004, 2004b) observan que las empresas que no poseen un departamento de marketing o al menos una persona encargada de estas tareas, no cuentan con actividades sistemáticas de rastreo del medio ambiente: “Si bien esto no prueba que las PYMEs no están usando inteligencia en sus prácticas de negocios, esto, sin embargo, induce a pensar que ellos no están usando un proceso de inteligencia formalizado” (Tena y Comai, 2004a). Aun así la mayoría de las PYMEs parecen interesadas en adoptar sistemas de IC (CETISME, 2002), se ha comprobado que su aplicación es factible (Castells et al., 2013; E. Escorsa et al., 2013), con lo que la disciplina de la IC está ganando importancia entre las PYMEs, aunque solo algunas de ellas ya han adoptado una estrategia efectiva en este ámbito (Aldasoro, Zarrabeitia, & Larrea, 2015; Cantonnet et al., 2014). 2.5.2 Inexistencia de modelos específicos Es fundamental concienciar de la importancia de la IC como base para el mantenimiento de ventajas competitivas de las empresas, en un entorno económico tan inestable como el actual (Sheila Wright et al., 2013). La capacidad de las PYMEs para comprometerse con prácticas de IC y de aprovecharla como una fuente generadora de ventaja competitiva, se considera clave en los países de la UE (Sheila Wright et al., 2013) . A pesar de que es conocida la importancia de la IC en las PYMEs, no está siendo practicada de manera óptima y su práctica es todavía un reto a diferencia de las grandes empresas (Xinping Song et al., 2011). Las investigaciones sobre IC en PYMEs son pocas (Tarraf & Molz, 2006), se observa que no hay evidencias ni de concienciación, ni de prácticas reales en las PYMEs (Saayman et al., 2008) y que no se ha documentado tanto la investigación sobre IC en PYMEs como sí se ha realizado en grandes organizaciones (Tianjiao Qiu, 2008)(J. R. Smith et al., 2010), Existen además en la literatura diversos estudios de caso de prácticas sobre la implementación empresarial de diferentes modelos de IC en grandes organizaciones. Estas implementaciones se concretan en la utilización de herramientas específicas (F Jakobiak, 2011), de la organización del monitoreo tecnológico (François Jakobiak, 2004), de implementación de tareas orientadas a las competencias (Frion & Yzquierdo-hombrecher, 2009), del uso de herramientas de e-learning (Lesca, 2004), y del uso de herramientas de análisis (Besson & Possin, 2002; François Brouard, 2007). Dicha literatura aparece desconectada de la realidad de las PYMEs, al existir diferencias fundamentales relacionadas con la implementación de la IC en las grandes empresas. Las decisiones estratégicas que deben ser soportadas por la IC son las mismas en organizaciones grandes como en las de menor tamaño (X.a Song, Tian, & Wu, 2010) si bien hay una serie de aspectos sensibles en la implementación de la IC en las PYMEs (Frion & Yzquierdo-hombrecher, 2009) que hacen que sea un desafío mayor su implementación que para empresas grandes (Santos & Correia, 2010): INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 69/323 ■ El tamaño de las empresas de los estudios de caso, que superan en todos los casos los centenares de personas, y su estructura, procesos organizativos y de gestión de la información, y su modelo de cadena de mando son significativamente diferentes al de las PYMEs (Frion & Yzquierdo-hombrecher, 2009). ■ La implementación de la IC en los estudios de caso está mayoritariamente enfocada a procesos en curso, y pocas veces orientada a una visión basada en proyectos como recomiendan varios autores, (A Comai & Millán, 2006; Frion, 2008; John E. Prescott, 1999) ■ La realidad del problema de saturación de información y la capacidad real de gestión en las PYMEs es sistemáticamente obviada (Frion, 2010a, 2010b, 2010c). ■ La importancia en las PYMEs de las habilidades personales de los gestores de IC (Cubillo, 1997; Humbert et al., 2009) suelen ser ignoradas en la definición del método y herramientas planteadas. ■ En una PYME tiene gran sentido, dada la necesidad de dinamismo en las acciones y la optimización de los recursos, la utilización de herramientas orientadas a la solución de problemas (tomar una decisión, escoger un posicionamiento, resolver una problemática) (Frion & Yzquierdo-hombrecher, 2009). La IC se practica mayoritariamente en grandes empresas pero no en PYMEs (Murphy, 2006) que necesitan incorporar todavía dichas prácticas (P Bergeron, 2000; Pierrette Bergeron, 2000); sin embargo la IC puede ser implementada exitosamente también en las PYMEs (Murphy, 2006) pero su implementación es un auténtico desafío (C S Fleisher & Wright, 2010; Frion & Yzquierdo-hombrecher, 2009; Nenzhelele & Pellissier, 2014; J. R. Smith et al., 2010). Las aportaciones académicas de IC en PYMES fueron catalogadas por Dishman et al (2002) y desde 1997 a 2006 fueron tan solo un total de 11 artículos académicos, y 3 capítulos de libros (P. Dishman, Fleisher, & Knip, 2003a, 2003b, 2003c; C.S. Fleisher, Wright, & Tindale, 2007). Sin embargo en el periodo 2003 a 2007 emergió la IC como temática de Tesis Doctorales, identificándose hasta 5 tesis doctorales, aunque ninguna de ellas sobre IC en PYMEs. Hay pocos estudios y ejemplos en este área que estén dirigidos a las pequeñas empresas, y la mayoría de estos estudios se han llevado a cabo en Francia o países francófonos (Pierrette Bergeron & Hiller, 2002), constatando una singular actividad investigadora sobre IC en PYMEs de autores franceses en los últimos años (François Brouard & Larivet, 2008; Frion & Yzquierdo-hombrecher, 2009; S Larivet, 2002, 2009), dada la singularidad con que se trata dicha temática en ese país. En otros países solo existen estudios empíricos de diferentes aspectos sobre las prácticas de IC, que recopilamos en el siguiente apartado. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 70/323 2.5.3 Experiencias de implantación en diversos países En este apartado se incorpora una revisión de la literatura sobre estudios empíricos específicos de IC en PYMES realizado en diferentes países, pero también (dada la poca cantidad de estudios centrados solo en IC y PYMEs) ampliado a otros aspectos que se consideraron interesantes para la determinación de los factores clave, en base a otros estudios empíricos sobre disciplinas cercanas como el Business Intelligence, la investigación de mercados, la adopción de Tics o desempeño estratégico, todo ello en PYMEs Es de especial mención que en lo hallado en la literatura para los diferentes países, de manera mayoritaria los pocos estudios de IC que existen en cada país aparecen desconectados los unos de los otros (no se citan) son estudios muy puntuales ya aislados, y no se detecta una continuidad y evolución de las investigaciones (saltos temporales importantes entre estudios en un mismo país). Han quedado fuera de la relación que a continuación se detalla, los diferentes estudios sobre IC en diferentes países que no trataron aspectos concretos relacionados con las PYMEs, objeto del estudio la presente investigación doctoral. 2.5.3.1 Australia M. Smith, (2004) analizó las prácticas de vigilancia del entorno en PYMEs australianas, confirmando la importancia de dicha actividad y su relación positiva con el crecimiento empresarial. En concreto los resultados indicaban que a mayor crecimiento se adoptaban prácticas de vigilancia más formales, aumentaba la frecuencia de dichas actividades, y las fuentes de información de negocio cambiaban en concordancia con el nivel de desarrollo organizativo alcanzado. Burke & Jarratt (2004) realizó un estudio cualitativo basado en el focus group de 8 propietarios de PYMEs, sobre la influencia de la información y los servicios de asesoramiento externo para la definición de la estrategias competitivas en PYMES. Las conclusiones apuntaban a que las fuentes informales, (círculos personales, pertenencia a asociaciones empresariales, alianzas empresariales, grupos de trabajo del sector,F) eran preferibles a las fuentes más formales (especialmente los servicios de asesoría externa) que se consideraban que generalmente suministraban información y asesoramiento que no era específico ni relevante para el contexto en el que operaban las PYMEs. 2.5.3.2 Bangladesh Islam, Rahman, & Ali (2011) realizaron un estudio basado en 115 entrevistas semiestructuradas a 112 de PYMES de la ciudad de Dhaka. Esta investigación indicó que, la falta de comprensión adecuada sobre el proceso de IC, los recursos necesarios, la falta de cualificación del personal, el nivel de conciencia de la información, son elementos inhibidores para la efectiva implementación de sistemas de IC. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 71/323 La inteligencia competitiva en las PYME en Bangladesh no siguen ninguna estructura formal y con frecuencia utilizan el sistema sobre una base “ad hoc” en lugar de una práctica regular. 2.5.3.3 Bélgica En Bélgica existen dos estudios empíricos sobre las prácticas de IC en PYMEs. El primero (Pelsmacker, Muller, Viviers, Saayman, Cuyvers, Jegers, et al., 2005) se realizó en PYMEs de la región de Flandes, y el segundo (Sophie Larivet & Brouard, 2012) en la región de Valonia. Aun cuando formalmente los agrupamos como estudios de un mismo país (y por tanto realidad), se pueden considerar casi estudios en diferentes países dada la gran diferencia económica, social y cultural entre las dos regiones. Pelsmacker, et al. (2005) realizaron un estudio empírico comparativo entre PYMEs exportadoras, por medio de encuestas completadas por 292 empresas en Bélgica y 903 en Suráfrica, determinando que el tamaño de las organizaciones era un factor crítico, como también lo era, por encima de la falta de recursos, la falta de disponibilidad del propietario/directivo para liderar las actividades de IC, condicionando el desarrollo en las empresas más pequeñas. Como elemento diferenciador entre las muestras de las PYMES de los dos países analizados, se detectó que las empresas surafricanas tenían mayor tradición de actividades de IC, aun cuando las belgas le daban mayor relevancia. Esto se puede atribuir a que al hecho de que Sudáfrica sea una economía exportadora emergente, y esto haya incentivado su focalización a la monitorización de información relevante del entorno. Sophie Larivet & Brouard (2012) realizaron un estudio a través de un programa financiado por la Agencia de Estimulación Económica de la región de Valonia, consistente en encuestas telefónicas a los directivos de PYMES aleatorias de la región, hasta que se consiguió una saturación de 250 respuestas. Los resultados indicaron que las PYMES de dicha zona, no si bien tenían una elevada conciencia de su nivel de información del entorno, esto no coincidía con sus prácticas reales de inteligencia. Sus prácticas se centran en seguimiento de clientes, competidores y proveedores, y no se detectaron diferencias significativas entre diferentes sectores empresariales. 2.5.3.4 Botswana Jorosi (2006, 2008) investigó, utilizando encuestas enviadas por correo, el comportamiento de exploración del entorno de los gerentes de 113 PYMEs manufactureras de las ciudades de Francistown y Gaborone. Las principales conclusiones del estudio fueron: ● los gerentes del estudio muestran una propensión a escanear el entorno con mayor frecuencia en los proveedores, clientes, y competidores; ● monitorizan el entorno de manera sistemática y con frecuencia utilizan la exploración continua; INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 72/323 ● consideran fuentes personales (clientes, socios, gerentes y proveedores) como sus fuentes preferidas de información; ● si bien utilizan un mosaico de fuentes, tienden a depender más de fuentes personales más que impersonal. ● la selección de la fuente de información está determinada en gran medida por la accesibilidad y facilidad de uso; ● utilizan la información para la toma de decisiones importantes y la realización de sus actividades de rutina. Por su parte Temtime (2006) analizó las prácticas, y percepciones de 44 PYMEs de la ciudad de Gaborone, sobre el seguimiento del entorno competitivo, en concreto sus complejidades y cambios, a través de la utilización de diferentes frecuencias y fuentes de información. Los resultados obtenidos en esta investigación fueron radicalmente diferentes a los de Jorosi (2006, 2008), que atribuimos al reducido tamaño de empresas participantes. 2.5.3.5 Brasil Rodriguez & Fontana (2005) a partir del análisis de los datos recogidos a través de una encuesta digital completada por 26 PYMEs del sector exportador brasileño de la madera maciza se pretendía de identificar estas empresas, el nivel de uso y la dinámica de los elementos constructivos de un proceso estructurado y sistematizado Inteligencia Competitiva en apoyo de la toma de decisiones, así como para para identificar la influencia de este proceso en los resultados financieros de estas empresas. Los resultados indicaron que solo una minoría de las empresas investigadas hacía un uso eficaz y regular de un proceso estructurado para monitorear y analizar el entorno competitivo de los negocios, y que existía evidencia de una correlación entre el uso de la Inteligencia Competitiva y la obtención de ventajas financieras. Humbert et al., (2005, 2009, 2010) plantea el testeo de un método de IC diseñado para PYMES de su grupo de investigación, L.E.Scannning ©, en PYMEs brasileñas, con el objetivo de validar su efectiva influencia en la mejora de su desempeño para conseguir se proveedores de grandes corporaciones trasnacionales, pero hasta actualidad no se han publicado conclusiones relacionadas. Capistrano (2011) realizó un estudio (comprendiendo un estudio cualitativo-descriptivo, y también un cuantitativo exploratorio) en 77 PYMEs minoristas de los materiales de construcción en la ciudad de Cuiabá en la región del Mato Grosso, con el objetivo de identificar las relaciones entre la monitorización informativa del entorno, el uso de información de negocios en busca de oportunidades, y la orientación emprendedora en PYMES, teniendo en cuenta el estilo gerencial el empresario y el desempeño competitivo en el mercado. Los resultados mostraron que las prácticas de vigilancia del entorno estaban más relacionado con el perfil gerencial del directivo/propietario que no a una orientación estratégica empresarial de la PYME. Asimismo se constataba también adoptaron una actitud pasiva, no sistemática, al azar, informal, en las prácticas de monitorización de información del entorno. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 79/323 Esta necesidad se desglosa dentro de la empresa como la combinación de informaciones internas y externas: • Necesidades de información interna (propia empresa): • Identificar las habilidades, conocimientos originales (individuales y colectivos), la cartera de dominar las tecnologías clave internamente. • Necesidades de información externa: • ¿Cómo enriquecer las competencias básicas? • Identificar lo que es específico a la empresa; • Identificar las tecnologías alternativas, la sustitución; • Identificar a los actores/factores susceptibles de desarrollar, fortalecer, especificar o poner en peligro las core competences de la empresa (incluidos los cambios en normativas de mercado y reglamentaciones profesionales). Posteriormente S Larivet (2009) con un estudio sobre 100 PYMEs fue pionero en establecer empíricamente la presencia de IC en las PYMEs. Más recientemente varios estudios empíricos basados en la actitud, concienciación y comportamiento de las PYMEs al respecto de la IC han sido desarrollados en Francia (J. R. Smith et al., 2010) y extendidos a Bélgica (Sophie Larivet & Brouard, 2012) y Turquía (Sheila Wright et al., 2012). También se realizó un estudio empírico sobre los programas de Inteligencia Competitiva para PYMEs a través de las Cámaras de Comercio e Industria (J. R. Smith et al., 2010)(J. R. Smith et al., 2010). Los resultados del estudio muestran que existen resultados tangibles para las pequeñas y medianas empresas a pesar de la resistencia en relación con sus prácticas de Inteligencia Competitiva. El mencionado estudio empírico de la práctica de la IC en las PYMEs francesas (S Larivet, 2009), por medio de un encuesta a 103 PYMEs de entre 10 y 200 trabajadores, y 5 estudios de casos dedujo que algunas empresas, que practicaban la IC, no eran conscientes de ello ni de su equivalencia con el monitoreo del entorno. Dichas PYMEs que en la práctica realizaban IC, eran más complejas que las que no hacían, utilizaban TICs y sistemas de comunicación de manera más frecuentes, y tenían empleados involucrados con la recopilación de datos. También elementos relacionados con la estrategia, estaban ligados directamente a la práctica de IC (visión estratégica, diferenciación, diversificación, innovación y la dimensión de la competencia internacional). Por otro lado tres factores que habitualmente se consideraban significativos para la práctica de la IC en las PYMEs (el tamaño de la empresa, el sector y sus características, y si pertenecían a un grupo empresarial mayor) no tuvieron incidencia significativa en la práctica de IC (S Larivet, 2009). Bisson (2010) describe su experiencia como director de IC de una PYME de alta tecnología de 85 trabajadores, con una alta orientación innovadora y un presupuesto en proyectos de I+D de casi el 12% de su facturación. El autor describe que la principal dificultad para poner INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 80/323 en marcha el proceso de IC fue obtener el apoyo total por parte del presidente y consejo directivo de la empresa. Concluye también que si bien la IC puede ayudar a las PYMEs a mejorar su competitividad a pesar de su tamaño, proveer de la información necesaria a la empresa no significa que las decisiones asociadas vayan a ser las adecuadas, aunque sí que la implementación de la IC aumenta la probabilidad de que así sea (Bisson, 2010) Smith, Wright, & Pickton, (2010, 2010b) informaron a través de un estudio empírico de las Cámaras de Comercio francesas con programas de inteligencia competitiva, realizaron entrevistas presenciales y telefónicas semiestructuradas con los directores de 15 programas de IC de 4 regiones de Francia (Ile de France, Rhone-Alpes, Brittany, y Franche-Compté). Se constató que a pesar de la resistencia de las pequeñas empresas en relación con sus prácticas de Inteligencia Competitiva, hay ciertos resultados tangibles observados tras la participación en programas de IC. Los resultados de esta investigación también coinciden con otras investigaciones previas en Francia sobre IC para PYMEs, en el sentido de señalar al gerente de la PYME como pieza fundamental en el proceso (S. Larivet, 2009; S Larivet, 2009) y que las necesidades de IC están relacionados con la naturaleza, estrategia y entorno de la empresa (M Salles, 2006; Maryse Salles, 2003). 2.5.3.11 Holanda Barendregt, (2010) realizó una análisis cualitativo basado en entrevistas a directivos de 7 PYMES Business to Business. Para determinar si las PYMES estudiaban a sus competidores y de qué manera lo hacían. Los resultados apuntaban a que el ritmo y la actividad de dichas actividades es dictada por la intensidad competitiva del entorno externo, y que los propietarios o directivos desempeñan el papeles principales en la participación en dichas actividades. Sin embargo este estudio no contempla otros aspectos del proceso de IC, además de las limitaciones asociadas a haberse realizado con un número tan pequeño de empresas, en una región muy pequeña, y con empresas de varios sectores. 2.5.3.12 India Pillania (2008) realizó un estudio para identificar las estrategias en tecnologías de la información (TI) para la gestión del conocimiento en PYMEs del sector de la automoción en la India. Se completaron cuestionarios por parte 30 expertos internacionales, 30 expertos nacionales y 48 PYMEs fabricantes del sector de la automoción. Se identificaron una serie de tecnologías de la información utilizadas para la gestión del conocimiento (entre ellas internet, intranets, fabricación automatizada, data warehousing,…), INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 81/323 y se concluyó que existía una correlación entre el desempeño de la función de gestión del conocimiento y el nivel de adopción de TI avanzadas. Como complemento del estudio anterior y con el objetivo principal de identificar y evaluar los factores clave que están permitiendo o inhiben la adopción de tecnologías de la información (TI) avanzados en PYMEs, Kannabiran & Dharmalingam (2012) realizaron un estudio detallado por medio de una encuesta a 110 propietarios y altos directivos de las PYMEs del sector auxiliar de la automoción en la India. El estudio revela como factores facilitadores: • percepción de los beneficios potenciales • percepción de la presión de la competencia y como inhibidores: • falta de capacidad financiera • operación del negocio a pequeña escala • falta de personal interno capacitado A su vez se determinó que facilitadores e inhibidores siguientes no tenían incidencia la adopción de sistemas de TI avanzados: • cambios en el entorno de negocio • experiencia del gerente o propietario • falta de personal interno capacitado • falta de infraestructura tecnológica • falta de seguridad en la información 2.5.3.13 Indonesia F Brouard (2006) realizó una investigación sobre la aplicación de la inteligencia competitiva para el desarrollo de las pequeñas empresas en la región de Minahasa (Indonesia). Los resultados demuestran la viabilidad de un sistema de información de inteligencia competitiva en la región y aparece como una necesidad para el desarrollo de la economía regional y el establecimiento de la industria del aceite esencial y el biodiesel. 2.5.3.14 Malasia Othman et al. (2009) realizaron un estudio alrededor de los efectos del perfil de la organización y del propietario o gerente, el alcance de la práctica de exploración del entorno y los factores relacionados con las fuentes de información en la práctica de monitorización del entorno de PYMEs dentro del grupo E50 SMEs (clasificación de las PYMEs de Malasia con mejor posición para su desarrollo futuro). Sobre la base de una encuesta por correo con un total de 102 empresas completando el estudio. Los resultados mostraron correlaciones positivas entre el perfil del propietario y las INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 82/323 prácticas de monitorización del entorno (no así en el perfil de la organización). Asimismo el grado de exploración del entorno en los sectores de las PYMEs no es homogéneo y es percibido de manera diferente de acuerdo con cada sector específico de industria. El estudio realizado por Tuanmat & Smith (2011) tiene como objetivo examinar cómo afecta el desempeño organizacional la relación entre los cambios en el entorno competitivo, la tecnología de fabricación y la estrategia de la organización en las PYMEs manufactureras de Malasia. Se realizó una encuesta enviada por correo postal y fue respondida por 182 PYMEs industriales en la región del Valle de Klang. Los resultados del estudio muestran que la mayoría de las empresas encuestadas han reconocido los cambios en su entorno competitivo y las tecnologías de fabricación avanzada, que han impactado en el comportamiento estratégico de la organización, aumentando su conciencia y frecuencia en la vigilancia del entorno. Se confirmaron las correlaciones positivas entre el entorno competitivo, la tecnología de fabricación y la estrategia de la organización, con un impacto positivo en el rendimiento. 2.5.3.15 Polonia Olszak & Ziemba (2012) realizaron un estudio para determinar factores y barreras para la implementación efectiva de sistemas de inteligencia de negocios en base a entrevistas en profundidad a 20 PYMES de la región de Alta Silesia en Polonia. Los principales factores determinantes y barreras identificadas en el estudio fueron los siguientes: Factores determinantes: • Coste del sistema y de su implementación • Idoneidad de BI para las necesidades de negocios de los usuarios • Buena definición de los problemas y procesos del negocio. Barreras • Falta de apoyo de la dirección • Datos no adecuados alimentando el sistema • Deficiente capacitación de los usuarios y soporte. 2.5.3.16 Portugal Haase & Franco (2011) realizaron un estudio con el propósito de analizar la diferencia de prácticas de monitorización del entorno entre empresas grandes y PYMES, por medio de un cuestionario respondido por 165 empresas portuguesas, de las regiones costeras de Portugal (Lisboa y Leiria). Los resultados indican que las empresas más pequeñas no vigilan su entorno de manera tan amplia ni frecuente como sus competidores más grandes. Las fuentes de información INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 83/323 externas se utilizan en una proporción similar entre las empresas grandes y las PYMES, y se detectó una relación positiva entre la explotación de las fuentes de información y el tamaño de la empresa. 2.5.3.17 Reino Unido En un estudio piloto en 39 PYMEs, se encontró que ninguna compañía tenía un departamento oficial de IC, aun cuando 30 de ellas consideraron a la IC como muy importante para el éxito empresarial. Asimismo se identificó que, cuando existía, su práctica era totalmente informal (S Wright, Callow, & Pickton, 1999; S Wright & Pickton, 1998) Los mismo autores realizaron una segunda encuesta de la práctica de IC en 31 PYMEs (S. Wright, Pickton, & Callow, 2002) basada en cuatro atributos: actitud, recolección, uso y ubicación. Los resultados indicaron que la IC todavía sigue siendo una actividad más propia de las grandes empresas, al considerarse una actividad que requiere de una considerable inversión en recursos humanos y financieros y, por tanto, que es sumamente incompatible con la realidad de las pymes. . 2.5.3.18 Singapur Zhang et al., (2009, 2010) estudiaron el análisis del entorno y las prácticas de intercambio de información a través de un cuestionario a 45 PYMEs en Singapur de diferentes sectores industriales. Se encontró que la mayoría de las empresas participantes percibe el entorno externo como crítico para su supervivencia y crecimiento, por lo que llevaban a cabo actividades de vigilancia frecuentes. La información recogida sin embargo debía mejorar su nivel de difusión a los usuarios finales para que la reciban de manera temprana. 2.5.3.19 Suiza francófona Madinier (2007) basándose en un estudio previo exploratorio sobre vigilancia estratégica de las PYMES de la región de Romandie (región francófona) en 2002-2004, analizó el caso de 6 PYMEs, con el objetivo de evaluar las condiciones para el éxito de un enfoque de inteligencia de negocios y analizando cada fase del proceso de vigilancia El resultado de dicho análisis determinó que la vigilancia que preferían hacer era de tipo tecnológico y de la competencia, y realzaron la importancia del análisis y diagnóstico estratégico, para poder convertir las acciones de monitoreo del entorno, en decisiones efectivas en la empresa. Como continuación a dicho estudio, y teniendo en cuenta las consideraciones anteriores Deschamps (2008) realizó el estudio de caso de otras 7 PYMEs de la misma región. Las empresas seleccionadas en 4 cantones romandos, fueron todas de un tamaño medio (entre 50 y 350 trabajadores) al considerar que tras los resultados del estudio precedente, era un INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 84/323 tamaño que garantizaba que la reflexión estratégica en dichas PYMEs estuviese más desarrollada que en las del primer estudio. Las conclusiones a las que se llegaron fueron las siguientes: - Las empresas tenían muchas dificultades para establecer los ejes y las prioridades de su función de vigilancia del entorno - Las pocas PYMEs que realizaban vigilancia del entorno lo hacían de manera esporádica, poco formalizada y con un altísimo nivel de confidencialidad. Los autores achacaron este último sub-aspecto a las características propias del país, donde las empresas son sumamente cautelosas con la confidencialidad, como indicaba en palabras textuales de los autores “… a pesar de que ningún banco fue parte de las PYMEs que tomaron parte en el estudio…” (Deschamps, 2008) Parece ser también que entre los dos estudios (6 PYMEs 2002-2004, y 7 PYMEs 2006-2007) se puede confirmar que tener interiorizado dentro de la empresa la capacidad de diagnóstico estratégico es un requisito previo esencial para asegurar que el proceso de IC se ocupa de las necesidades de información verdaderamente relevantes (Madinier, Deschamps, & Bégin, 2009). 2.5.3.20 Suráfrica Nenzhelele & Pellissier, (2014, 2014b) estudiaron la ubicación de la función de IC en las PYMES. Para ello se realizaron encuestas enviadas por e-mail a 100 PYMEs de diferentes poblaciones dentro del área metropolitana de la ciudad de Tshwane en la región de Gauteng. Las conclusiones obtenidas del estudio son que la mayoría de las pymes son conscientes de la importancia de la IC, la practican, pero lo hacen de manera informal, porque carecen de recursos para formalizarla. A pesar de que la mayoría de los investigadores sugieren que la IC debe estar ubicada en una función estratégica, en las PYMEs estudiadas su localización está en el departamento de marketing, probablemente debido a la baja estructuración de su función estratégica. Por último el estudio revela que las PYMEs experimentan los mismos retos que las grandes empresas en la implementación de IC, y se identificaron algunos de los principales desafíos en la implementación de la IC en PYMEs; por orden de relevancia fueron (citamos por orden de frecuencia en las respuestas): • Falta de tiempo • La falta de recursos humanos • Las limitaciones presupuestarias • La creación de un ambiente de participación y conciencia de la IC INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 85/323 2.5.3.21 Tailandia Ngamkroeckjoti, et al. (2005, 2008) estudiaron las prácticas de vigilancia del entorno de las PYMEs Tailandesas del sector de la alimentación, así como sus implicaciones en el diseño de nuevos productos (DNP). La investigación cualitativa se basó en entrevistas en profundidad con 7 expertos de la industria alimenticia y 6 PYME elegidas como estudios de caso. Los resultados sugieren que: • las PYMEs que practican la exploración del entorno son más capaces de desarrollar nuevos productos (innovaciones de producto) alimenticios apropiados; • la estrategia, en especial la tecnológica proactiva, juega un importante papel en la cantidad de vigilancia que realiza; • la turbulencia del entorno, incluyendo cambios en la tecnología, puede causar un fracaso en el DNP si la vigilancia no mantiene a las empresas al día de la situación. Como continuación a dicha investigación, se realizó un segundo estudio con enfoque cuantitativo (Ngamkroeckjoti & Speece, 2008) por medio de encuestas a 124 directivos de PYMEs del mismo sector, para determinar la relación entre entorno tecnológico turbulento y su relación con la vigilancia del entorno. Las conclusiones adicionales de este segundo estudio fueron que: • los directivos que perciben entornos tecnológicos más turbulentos requieren en su empresa una más extensa exploración; • la estrategia tecnológica de la empresa no tiene excesivo impacto en las prácticas de monitorización externa; • las PYMEs pueden beneficiarse de la IC, a pesar de ser una práctica más comúnmente llevada a cabo por las grandes empresas. 2.5.3.22 Túnez Slim (2004) estudió el nivel de vigilancia estratégica y desempeño de 110 PYMEs industriales de entre 10 y 200 trabajadores en Túnez, Kamoun-Chouk (2007) analizó los factores de éxito y fracaso de la iniciación de un esfuerzo de cambio estratégico a través de la monitorización del entorno en un panel de 17 pymes industriales de Túnez. Las conclusiones a las que se llegaron, fueron que la formalización de la actividad de vigilancia, la frecuencia de dichas prácticas, y la integración de la información en las decisiones estratégicas afectan a su rendimiento y desempeño. Por otra parte se determinó que la extensión de las fuentes de inteligencia monitorizadas no tenía impacto en el rendimiento de las PYMEs encuestadas. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 86/323 2.5.3.23 Turquía Koseoglu, Karayormuk, Parnell, & Menefee (2011) investigaron las prácticas de IC en 216 PYMEs del sector privado en la región de Afyonkarahisar, y se dedujo que las empresas de servicios utilizaban de manera más óptima los recursos disponibles para dicha función que no las empresas del sector industrial. Se estudió entre otros aspectos, cuáles eran las áreas sobre las que se realizan las actividades relacionadas con la IC, y se concluyó que el hecho de que las actividades de IC se realizasen a nivel estratégico no dependían del sector de actividad. De especial mención es el estudio comparativo realizado por parte de estos mismo autores en PYMES de China, EUA, y Turquía (Parnell, Lester, Long, & Köseoglu, 2012) para determinar como la incerteza del entorno enlaza con la estrategia empresarial y el desempeño. Sheila Wright et al., (2013, 2012) realizaron un estudio basado en encuestas a 144 PYMEs de la región de Estambul (86 industriales y 58 de servicios), con el objetivo de identificar y clasificar los comportamientos con respecto a la IC. Los resultados revelaron un margen importante para la mejora en todos los capítulos del marco operacional y de comportamiento elaborado por los mismos autores (S. Wright et al., 2002) que diagnostican las prácticas de IC a nivel operativo y de comportamiento, en los siguientes 5 aspectos: • Actitud • Recolección • Localización • Uso • Soporte Tecnológico En el mismo estudio (Sheila Wright et al., 2013), por medio de preguntas abiertas, se detectaron algunas de las barreras más citadas por los encuestados entre las que estaban: • Ignorancia de la dirección de la función de IC y estrechez de miras • Insuficiente experiencia en IC y baja calificación del personal • Falta de recursos financieros • Dificultades en la gestión y organización de la información (obsoleta, confusa, difícil de encontrar,..) 2.5.3.24 Vietnam Dentro de un interesante estudio, no centrado en PYMES, sobre la implementación de un proceso de Inteligencia de mercado en el contexto cultural particular del Vietnam, (Mourchid, Kasouati, Deparis, Berger, & Tanti, 2013) se describe un ejemplo práctico de un proceso de inteligencia de mercado en una PYME de la ciudad de Ho Chi Minh, especializada en las relaciones públicas, y perteneciente a un grupo internacional de empresas mayor (de origen belga). INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 87/323 El estudio de caso reveló que la adaptación a la realidad cultural del país es crítica, como reveló el hecho de que la IC competitiva generada con el proceso pre-definido por la central belga obtuvo resultados muy diferentes a los del proceso de inteligencia que sí consideró la realidad cultural vietnamita. 2.5.4 Desafíos de la IC efectiva en las PYMEs El desarrollo de la IC en SME es un desafío mayor que en organizaciones de mayor tamaño (Saayman et al., 2008). La mayoría de las PYMEs son conscientes del concepto de IC y consideran que lo practican, pero no tienen integrada ni la función ni formalizado el proceso de IC (Nenzhele, Pellissier, 2014). Mientras que las grandes empresas han ido integrando la IC en el desarrollo estratégico, las PYMEs se limitan a la realización de la vigilancia de los mercados y la competencia (J. R. Smith et al., 2010). Se identifica que las PYMEs con orientación global y estrategias de diferenciación tienen incorporan más las prácticas de IC y monitorización del entorno de manera más efectiva y formalizada (S. Larivet, 2009) Debido a ello las PYMEs realizan actividades IC de manera fundamentalmente informal (Ching Seng Yap & Abdul Rashid, 2011), y su prácticas difieren sustancialmente de las de las grandes empresas.. Por otro lado en muchos casos la IC se presenta bajo un enfoque de proceso (Dou & Dou, 2004) más allá de un enfoque de proyecto (J.E. Prescott & Smith, 1987) que suele encajar mejor con la dinámica de las PYMEs (Frion & Yzquierdo-hombrecher, 2009). Las pocas empresas que dice haber implementado en su negocio prácticas de IC, éstas son a menudo esporádicas, no sistemáticas y poco formalizadas (Bégin & Deschamps, 2007; Sophie Larivet, 2009; Nenzhelele & Pellissier, 2014) Otro aspecto relevante en el efectivo uso de herramientas de IC en las PYMEs son las competencias y habilidades individuales de los trabajadores, así como los estilos directivos, son muy importantes (Frion & Poitiers, 2009) Hay una parte mayoritaria de empresas que optan por contratar a personas capacitadas o empresas especialistas para recopilar información en su nombre (Nenzhele, Pellissier, 2014) La adopción de tecnologías para la gestión de información del entorno es un desafío para las PYMEs (Cacciolatti & Fearne, 2013; Chuang, Nakatani, & Zhou, 2009; Nguyen, 2009). Se ha identificado que el nivel de adopción de tecnologías de la información es uno de los elementos más importantes para la competitividad y crecimiento de las PYMEs (Lester & Tran, 2008). Su potencial para el soporte a la toma de decisiones estratégicas y/o operativas es uno de los componentes más importantes para el éxito de las empresas (Neirotti & Raguseo, 2012) Es crítico y necesario que exista un correcto alineamiento entre la inversión y los esfuerzos dedicados al desarrollo de competencias en tecnologías de la información, los asociados objetivos tácticos y estratégicos de las PYMEs (Miyamoto & Kudo, 2013) y la combinación de diferentes métodos y herramientas tecnológicas para la IC (Sheila Wright et al., 2013). INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 88/323 Otros autores identifican y agrupan en la literatura los siguientes desafíos de la IC en las PYMEs, enumerados en orden según la relevancia que les dan sus estudios Muller (2007b) (Hesford 2008) (Nenzhele, Pellissier, 2014): : ■ Resolver la escasez de tiempo disponible ■ Lidiar con la falta de recursos humanos ■ Limitar las restricciones presupuestarias ■ Crear un ambiente participativo y de conciencia de la importancia de la IC ■ Formar y educar en IC ■ Identificar necesidades críticas de información ■ Recolectar de manera efectiva y a tiempo de información relevante ■ Conseguir la participación directiva y visibilidad de los beneficios de la IC ■ Incorporar adecuados perfiles personales ■ Mostrar retorno de inversión / valor ■ Otros de menor relevancia son (citados por los encuestados) ● ética en la IC ● falta de apoyo gubernamental ● falta de conocimientos informáticos ● falta de disponibilidad de ordenadores ● tamaño de la empresa ● falta de voluntad de empleados para recopilar información ● falta de habilidades relevantes Oubrich, (2007) y Smith et al. (2010) sugieren que las PYME, debido a sus limitaciones de recursos, se limitan a la realización de la vigilancia de los mercados y de la competencia, mientras que las grandes empresas se integran los programas de CI en el desarrollo de la estrategia. Teniendo en cuenta que la IC puede realizarse a pequeña escala, puede ser de bajo costo y adaptarse a los recursos de las organizaciones (Underwood, 2013; Lauzen, 1995), las PYMEs tienen todos los incentivos para formalizar su proceso de IC para obtener el mayor beneficio posible, es decir, una mejor vista de su entorno empresarial. Escorsa et al. (2013, 2013b) indican “..por regla general, la pyme no dispone de los recursos humanos y financieros necesarios para realizar las tareas de inteligencia de forma estructurada y sistemática. En la mayoría de los casos estas tareas deben ser llevadas a cabo por una sola persona, que dedica una parte de su tiempo –a menudo el mismo director o fundador de la empresao como máximo por dos personas especializadas, dependiendo de la naturaleza de la empresa” Aun cuando es un elemento fundamental la resistencia a realizar tareas de IC por parte de las PYMEs, debida a la escasez de recursos, tiempo limitado, y una incapacidad para conocer sus necesidades de IC (J. R. J. R. Smith et al., 2010), hay un fuerte consenso de que la personalidad del gerente de la PYME es el factor decisivo para su adopción (S. Larivet, 2009; S Larivet, 2009; J. R. J. R. Smith et al., 2010). El propietario y/o gerente es en el corazón de IC en las PYMEs y la necesidad de internacionalización, el uso de la tecnología, o la diferenciación y otras opciones estratégicas, INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 95/323 X. Disponibilidad de Recursos En correlación con el tamaño de la empresa, la disponibilidad de recursos financieros, técnicos y humanos es uno de los principales limitadores de las PYMEs para su competitividad Eurostat (2008). La limitación de dichos recursos es uno de los elementos más veces enumerado en los estudios de IC en PYMEs. Para nuestra clasificación consideramos que este factor se puede subdividir en los siguientes aspectos: • Falta de tiempo para las tareas de IC • Limitaciones en el presupuesto • Escasez de recursos humanos y técnicos • Nivel de colaboración en IC con otras organizaciones • Nivel de colaboración Innovación con otras organizaciones En base a este marco teórico de la revisión de la literatura, y la consecuente identificación de los factores clave enumerados en este apartado, se procedió al planteo y diseño de la presente investigación, que detallamos a continuación: INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 96/323 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 97/323 3. Preguntas de Investigación. En base al contexto y alcance de la investigación y a la revisión de literatura a continuación se detallan las preguntas de investigación del presente estudio: P1. ¿Existen métodos de Inteligencia Competitiva adecuados a la realidad específica de las PYMEs? P2. ¿Cuáles son las áreas con mayor potencial de impacto en las PYMEs con la implantación de un sistema de Inteligencia Competitiva para la innovación? P3. ¿Cuáles son los principales factores clave para la adecuada utilización de la IC para la innovación en las PYMES? 4. Hipótesis A continuación se indican las siguientes hipótesis de investigación adoptadas, que pretenden ser una estimación de los efectos y hallazgos en la realidad estudiada, que creemos se deducirán de nuestra investigación. De esta manera cada una de las hipótesis corresponde con lo que se estima que se hallará para las correspondientes peguntas de investigación enumeradas anteriormente: H1. Los modelos existentes de IC no representan adecuadamente la realidad de las PYMEs en cuanto a complejidad del proceso asociado, y en cuanto a los recursos necesarios para su puesta en marcha y gestión. H2. Las áreas con mayor potencial de impacto serian aquellas que optimicen el resultado empresarial, y potencien las competencias clave de la empresa. H3. No existe un consenso sobre los factores de éxito en el caso concreto de las PYMES, y es necesario un estudio que los aglutine y valide. 5. Objetivos A continuación se concretan los objetivos a alcanzar para poder demostrar la veracidad o no, de las hipótesis anteriores: El objetivo general de la investigación es la identificación de los factores clave para la implantación de IC según las características concretas de las pequeña y medianas empresas, en concreto las industriales, para la facilitación de la Innovación en las mismas. Identificando y considerando dichos factores, las PYMEs tendrán la capacidad de implementar dentro de su organización un sistema de inteligencia competitiva, con el fin de poder realizar INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 98/323 innovaciones, y adaptar su estructura organizativa con el fin de mantener y crear nuevas fuerzas competitivas. Los objetivos concretos con los que se pretende el cumplimiento del objetivo principal son: O1. Identificación de los sistemas de Inteligencia Competitiva adecuados para pequeñas y medianas empresas. O2. Identificación de las áreas con mayor potencial de impacto con la implantación de un sistema de Inteligencia Competitiva para la innovación. O3. Identificación de los principales factores clave para el éxito de la Inteligencia Competitiva para la Innovación en PYMES. 6. Alcance. La investigación motivo de la presente Tesis, se centrará en PYMES industriales (entre 10 y 250 trabajadores), ya que consideramos que son las organizaciones que pueden beneficiarse en mayor medida de un resultado satisfactorio de la identificación de factores claves para la implementación de Inteligencia Competitiva para la innovación, y se centrará en el ámbito geográfico de Catalunya. 7. Metodología. A continuación se detalla la metodología científica utilizada para la investigación y la estrategia decidida para llevarla a cabo. 7.1 Generalidades metodológicas Como punto de partida se comenta a continuación los dos paradigmas de investigación dominantes: el positivismo y el constructivismo. El positivismo es tal vez el más maduro de los paradigmas (Guba & Lincoln, 1994), y también más utilizado (Healy & Perry, 2000; Orlikowski & Baroudi, 1991). Los investigadores positivistas miden cuantitativamente hechos reales e investigan la causa y el efecto. Su objetividad radica en que existe una perspectiva de una dirección (one way mirror), aislándose del objeto de estudio, con lo que se asume que los datos no cambian, ya que están siendo observados (Guba & Lincoln, 1994). Los resultados asumidos del enfoque positivista son hallazgos que son generalizables, ciertos y que tienen una función predictiva. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 99/323 Sin embargo como indica Healy & Perry (2000) una visión positivista es inapropiada al estudiar un fenómeno de las ciencias sociales que involucran seres humanos y sus experiencias, lo que implica que para el estudio de ciencias sociales como la IC, quizás no sea el mejor enfoque. El constructivismo, como paradigma en contraposición al positivismo, argumentan la existencia de múltiples e incluso contradictorias realidades (Creswell, 2006), donde las personas “construyen” la realidad observada y por lo tanto deben ser el foco de la investigación. También se denomina investigación interpretativa (Creswell, 2006), ya que los investigadores interpretan lo que encuentran a sabiendas de que sus propios antecedentes y experiencias darán forma a sus resultados. Sin embardo el enfoque constructivista no cree en la distinción de la causa de los efectos (Teddlie, Tashakkori, & Abbas, 2010), lo que puede ser una limitación para la identificación de los factores clave para la IC en PYMEs. Un tercer paradigma de investigación, el pragmatismo, se ha propuesto asociado a la investigación de métodos mixtos (R. B. Johnson & Onwuegbuzie, 2004),de manera que los métodos de investigación deben combinarse con el fin de responder a las preguntas de investigación de la manera más efectiva en lugar de tomar posiciones en los dualismos tradicionales de ,os paradigmas de investigación. Al examinar las implicaciones de la combinación de métodos cualitativos y cuantitativos (Morgan, 2007) afirmó que en la práctica los investigadores nunca operan en una dirección cuando se mueve entre los datos y la teoría, de manera que el razonamiento abductivo se mueve hacia atrás y hacia adelante entre la inducción y la deducción para convertir primero observaciones empíricas en teorías y luego evaluar esas teorías a través de la acción empírica. ASPEC TO ENFOQUE CUALITATIVO ENFOQUE CUANTITATIVO ENFOQUE PRAGMÁTICO Conexión de la teoría y la realidad empírica Inducción Deducción Abducción Relación con el proceso de investigación Subjetividad Objetividad Inter-subjetividad Tabla 7-1 Enfoque de la alternativa pragmática en Ciencias Sociales Fuente: Elaboración propia basado en (Morgan, 2007) La misma lógica se aplica tanto a la subjetividad como a la objetividad: en la práctica, los investigadores pasan de uno a otro que lleva el nombre intersubjetividad. La transferibilidad se refiere a la investigación de los factores que permitirían o no que los resultados obtenidos sean transferibles a otros entornos. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 100/323 7.2 Metodología aplicada El razonamiento abductivo dentro del paradigma pragmático es bastante típico con investigadores de métodos mixtos que combinan métodos secuencialmente (Morgan, 2007). Aquí es donde se utilizan los resultados de inducción de la investigación cualitativa para desarrollar un método deductivo en el enfoque cuantitativo, o viceversa. Johnson & Onwuegbuzie (2004) definen los métodos mixtos como "la clase de investigación, donde el investigador mezcla o combina técnicas cuantitativas y cualitativas de investigación, métodos, enfoques, conceptos o idioma en un solo estudio". La mezcla de los paradigmas es un asunto todavía pendiente en el mundo académico, si bien el trabajo reciente de (Teddlie et al., 2010) reconoce la identidad y el progreso de la comunidad que utiliza métodos mixtos, y (Denzin, 2010) considera que el "discurso emergente mezclado múltiple es audaz e innovadora, energizante y disruptivo". La combinación de los métodos implica ventajas y desventajas para el investigador. En primer lugar, el investigador puede acercarse más a las preguntas de investigación con un alcance más amplio, y puede compensar las deficiencias en un método combinándolo con el otro. Los métodos mixtos pueden hacer aflorar visiones que podrían ser pasadas por alto por un monométodo y pueden producir contribuciones al conocimiento más completas tanto a la teoría como a la práctica.(R. B. Johnson & Onwuegbuzie, 2004; Morgan, 2007) Por otro lado los métodos mixtos a nivel práctico tienen algunas desventajas para el investigador. Suelen requerir de mayor tiempo y coste, y necesita de cierto nivel de competencia en el uso de herramientas de análisis de ambos tipos de investigación cualitativa (software NVivo, IT Atlas,…) y cuantitativa (paquetes de análisis estadístico como Minitab, SPSS,…), así como la manera de combinar ambos enfoques. Las ventajas del método mixto consideramos que son muy relevantes para este estudio dado la escasa literatura teórica y casos prácticos de IC en PYMEs, y por eso fue la metodología escogida para el mismo. 7.3 Diseño de la investigación Con la premisa fundamental de que los métodos mixtos proporcionan una mejor comprensión de los problemas de investigación (Creswell, 2006), el estudio está basado en el paradigma pragmático con un enfoque de método mixto, y el razonamiento abductivo dado que se balancea entre la teoría y la observación. La justificación del enfoque secuencial de primero investigación cualitativa y después la cuantitativa, es que la primera parte cualitativa permitir la construcción del instrumento de investigación cuantitativa posterior. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 101/323 Dado que el objetivo principal de la investigación es la identificación de los factores clave para la inteligencia competitiva para la innovación en PYMEs, y la escasa literatura al respeto, la primera fase de la investigación fue cualitativa y exploratoria con el fin de investigar la naturaleza, forma y prácticas de gestión de información del entorno de las PYMEs de población estudiada. En una segunda fase de la investigación a través de un estudio cuantitativo y descriptivo explicativo, se identificaron las relaciones significativas entre los factores identificados, así como su nivel de influencia en las prácticas de IC de las PYMEs de la muestra. Este capítulo describe el diseño de la investigación y en el capítulo 8 los resultados asociados. 7.3.1 Primera Fase – Investigación cualitativa A partir de la base teórica enunciada en el apartado 2.6, incluyendo los factores clave identificados en la literatura, incluyendo por un lado los factores clave de lC, y las experiencias y estudios empíricos en PYMEs, se realizó la investigación cualitativa-exploratoria para determinar las prácticas de IC de las PYMEs y contrastar o rebatir algunos de los factores previamente identificados, así como hacer aflorar nuevos factores potenciales en base a la práctica de cada una de las empresas investigadas. Los métodos cualitativos proporcionan gran detalle para explorar los puntos de vista, lo que permite al investigador obtener una mejor comprensión inicial del problema e identificar los fenómenos, las actitudes, y las influencias (Healy & Perry, 2000) Para ello se determinó una muestra de empresas en base a la población estudiada, las PYMEs industriales de Catalunya. A pesar de que en las investigaciones cualitativas no existen unos criterios universales para la determinación de muestra (Teddlie et al., 2010) por la tipología de investigación se consideró que un número mínimo de 10 empresas sería lo ideal. Para la selección de las empresas a entrevistar se contactó con ellas por varios medios, siendo el fundamental el contacto a través de las organización empresarial de PYMEs en Catalunya, PIMEC (www.pimec.org), ya a través de su departamento de consultoría estratégica innovación y financiación. Desde la dirección de dicho departamento de PIMEC se envió una comunicación invitando a la participación en la investigación a 34 empresas, de las que finalmente accedieron a participar 12 de ellas (se puede consultar el texto de la invitación en el anexo VI). Tras dicha comunicación inicial de PIMEC, se hizo seguimiento por mail y teléfono de las empresas para obtener el máximo número de empresas participantes en esta fase. Algunas de las empresas que finalmente participaron en esta fase de la investigación, 4 en total, provinieron de contactos de uno de los directores de la Tesis y del propio investigador. En el anexo IV se incluye el detalle de las 15 empresas participantes y una breve descripción de su actividad. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 102/323 De especial mención es la participación en esta fase de la investigación de la empresa Applus Serveis Tecnològics S.L.. Esta empresa a pesar de ser parte de un grupo empresarial, formalmente constaba en las bases de datos oficiales (SABI) como PYME según los criterios de la comunidad europea. La pertenencia de empresas, que formal y oficialmente se consideran PYMEs, a grupos empresariales mayores (de manera participada total o parcialmente), nos pareció que era un hecho relevante y de difícil detección en las bases de datos oficiales a las que después accederíamos para la fase de investigación cuantitativa masiva. Por ello se consideró interesante analizar esta empresa en esta fase cualitativa, y su realidad con respecto a la temática de nuestra investigación, porque que de ninguna otra manera podríamos estudiar una realidad oculta en las bases de datos empresariales en la fase cuantitativa, la de las PYMEs que pertenecen a empresas y grupos mayores. Las entrevistas se realizaron entre los meses de abril del 2014 y marzo del 2015. Se realizaron 1 o 2 entrevistas por cada empresa, de manera que si los entrevistados lo consideraban apropiado, se tenía una segunda entrevista con otras persona y cargos de la empresa que pudieran aportar otras visiones o mayor detalle a las preguntas. Un total de 6 empresas accedieron a esa segunda entrevista complementando y ampliando el detalle de la primera. La duración de las entrevistas fueron de una hora y media la de menor duración, y tres horas la de mayor, y siempre en las instalaciones industriales de la empresa. Las personas entrevistadas fueron los gerentes y/o propietarios de las empresas y/o directivos en las áreas de marketing, I+D, operaciones y finanzas. En el anexo V se incluyen las personas que participaron en las entrevistas de cada empresa y sus cargos. La entrevista estaba organizada en tres partes; en la primera se daba una breve explicación a la empresa de los objetivos de la Investigación (en base al e-mail que habían recibido de PIMEC), y se les indicaba que la entrevista era muy abierta, para no condicionar sus respuestas y que respondieran a aquello que en la realidad se hace en la empresa) Se les informaba de la confidencialidad de todos los temas allí tratados, y se firmaba un sencillo documento de confidencialidad que a la vez era una autorización de la empresa para la participación de la investigación. 7.3.1.1 Diseño del guion y desarrollo de las entrevistas Para evitar tendenciosidades con la disciplina de la IC, y también confusiones por desconocimiento de la temática, se evitaron utilizar términos de la literatura académica y adaptarlos a un lenguaje más cercano al empresarial y popular. En este sentido se evitó en todo momento hablar de inteligencia competitiva, o de negocios, y sustituirlo por gestión de información externa del entorno de la empresa, etc… Después de los 5 minutos introductorios se solicitaba información a grandes rasgos de la empresa (habiendo previamente recopilado la pública accesible de sus páginas web) solicitándoles que indicasen cómo era la empresa, su sector, tamaño, y productos y servicios que ofertaba. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 103/323 El cuerpo de la entrevista se realizaba realizando sólo tres preguntas genéricas y abiertas, de manera que se permitiera que saliesen los diferentes aspectos sobre los que se quería recopilar la experiencia y visión de las empresas, sin pautarlos y evitando sesgar sus respuestas. Para ello se realizó un guion del entrevistador y sobre la que se hizo un primer testeo en 2 empresas, para depurar su contenido y estructura, obteniendo una versión final que se utilizó en las entrevistas a las 15 empresas. El guion de la entrevista era solo consultado por el entrevistador y no facilitado a la empresa ni antes ni después de la entrevista. Las preguntas fueron las siguientes: 1. ¿Cuáles son los temas o aspectos sobre las que se recoge información externa? ¿Cómo lo realizan? 2. ¿Cómo se utiliza la información recopilada para dar soporte a las actividades de la empresa? 3. ¿Cómo valorarían la práctica de recopilación de información externa? ¿Qué rasgos destacaría? El entrevistador tomaba notas de las respuestas y comentarios lo más literal posible para no perder ningún aspecto de la manera con la que se expresaba. Se realizaba cada pregunta por orden y hasta que no se finalizaba la anterior no se planteaba la siguiente; según iba avanzando la entrevista en muchas ocasiones se volvían a comentar temas anteriormente citados según los entrevistados reflexionaban al respecto de lo dicho. Para cada una de las 3 preguntas, se elaboraron una serie de sub-preguntas “comodín” que solo se planteaban si algunos de los temas que se querían hacer aflorar (basados en los factores identificados de la revisión de literatura) no aparecían de manera espontánea. Para ello en cada pregunta había una pablar “clave” resaltada en negrita para que si se consideraba el entrevistador la hiciese aflorar en algún comentario o reflexión inductiva. No siempre se hacía preguntas sobre los aspectos que se querían hacer aflorar; esto sucedía cuando se detectaba por el entrevistador que ya queda implícitamente respondida, por la forma en que se producía la omisión de dicho aspecto. En el anexo VII se puede consultar las sub-preguntas y palabras “clave”, mencionados, así como el contenido y detalle del guion. La entrevista finalizaba pidiendo abiertamente si el entrevistado quería comentar algún otro aspecto o pedir cualquier aclaración, e invitándolo a realizar una segunda entrevista con más profundidad y detalle, con las personas que considere oportunas si lo consideraba oportuno. 7.3.1.2 Método de análisis Las notas tomadas de la reunión se transcribían a su versión final en documento de Word, dentro de lo posible justo después de la entrevista para, teniendo frescas las respuestas, poder incluir todos los aspectos y matices posibles mencionados. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 104/323 Tal como indicaba el compromiso de confidencialidad que se firmaba la información que era proporcionada y transcrita era posteriormente analizada, siendo dicho análisis también confidencial. De esta manera la información proporcionada no se asoció en ningún a los datos de identificación de cada empresa, por medio de una codificación de cada empresa, y de las respuestas de cada empresa (para evitar poder identificar los diferentes comentarios de cada empresa en concreto). Una vez transcritas y codificadas, se identificaron una serie de patrones, palabras clave, y se asociaron dentro de lo posible a los factores clave previamente identificados. Allí donde dichos patrones no se identificaban con los factores previos, se revisaron y contextualizaron con el fin de identificar potenciales nuevos factores, o sub-aspectos no previamente aflorados de los ya existentes. Todo ello se analizó utilizando el software de análisis cualitativo Atlas TI y el de elaboración de mapas mentales Freemind. En base a los resultados de esta fase, se determinó una nueva versión final de factores clave para el éxito de la IC para la innovación en PYMES, y se inició la siguiente fase cuantitativa. Los resultados de esta fase se pueden consultar en el correspondiente apartado 8.1. 7.3.2 Segunda Fase – Investigación cuantitativa En base a la versión final de los factores clave identificados tras la fase cualitativa de la investigación, se pretendía averiguar en la fase cuantitativa la importancia de los mismos a través de un cuestionario a completar por parte de PYMEs industriales de Catalunya. 7.3.2.1 Diseño del cuestionario Tal como indica (Crouch & Housden, 2003), hay cuatro propósitos principales de diseño de cuestionarios en el proceso de recolección de datos: 1. para recoger los datos pertinentes; 2. para hacer los datos comparables; 3. para minimizar los sesgos; 4. para motivar a los encuestados a participar en la encuesta. Se utilizó un cuestionario estructurado con preguntas cerradas en su mayoría y algunas abiertas. El cuestionario contenía X secciones, una por cada uno de los factores y variables asociadas, así como dos preguntas de chequeo intercaladas para validar el nivel de sinceridad y coherencia en las respuestas. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 111/323 ○ “…no hacemos nada de vigilancia o recopilación de patentes ni investigaciones…” Otras sí la consideran una fuente de información singular para ellos, ne especial para el análisis del estado del arte y la viabilidad en las etapas iniciales del proceso de innovación de producto, sin llegar a ser mencionada como una fuente de oportunidades para la innovación: ○ “…sí que vigilamos las patentes y antes de desarrollar un producto consultamos con un partner que nos hace un análisis del estado del arte, para no pillarnos los dedos…” ○ “…sobretodo se usa a través de una empresa asesora externa pero solo para verificar que no se incumple ninguna patente previa…” ○ “…para nosotros las patentes son una fuente de información muy importante, pero no aprovechamos más de un 5 o 10%...” ○ “…miramos bases de datos de patentes como WIPO y SPANCENET pero solo analizamos la patentabilidad de nuestros productos…” ○ “…trabajamos con una empresa que nos provee con todos los estudios de patentabilidad de nuestros productos, y para ayudarnos a validar la fuerza legal que tendrían las posibles patentes de los diferentes desarrollos. Sin embargo esta empresa a pesar de dedicarse a la propiedad industrial, no nos ofrece servicios de vigilancia y monitoreo de patentes; solo ofrece estudios ad-hoc para proyectos de desarrollo de la propia empresa…” ● Clientes Mayoritariamente los clientes son utilizados como fuentes de información a través del equipo comercial de la empresa: ○ “…indiscutiblemente en el aspecto comercial, a través de nuestros comerciales, ya que uno de los objetivos es captar información de mercado, de producto, de la competencia, de la evolución del propio mercado...” ○ “…los comerciales nos dan mucho feedback de lo que pasa en el mercado, por lo que hacen los clientes, pero sobre todo por lo que explican que les ofrecen nuestros competidores…” Se obtiene información sobre sus necesidades y demandas, y allí donde el tipo de mercado lo permite accediendo a los clientes clave: ○ “…para nosotros los líderes de opinión de nuestro mercado son la principal fuente de información... a través de ellos podemos saber cuáles van a ser las tendencias y poder adaptarlo a lo que ofrecemos a nuestros clientes...somos muy activos en seguirlos y dentro de lo posible estar en contacto personal con ellos…” ○ “…para nosotros es importante obtener la información de la fuente primarias, sin filtros, porque esa información "virgen" es de mucho valor…” ○ “…es el cliente, en los proyectos que estamos compitiendo quien nos va informando también de lo que están buscando….” ○ “…intentamos estar pendientes de cómo funcionan los 3 o 4 clientes y socios estratégicos y si son bien conocidos y atractivos en su mercado para poder llegar INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 112/323 a cuantos más clientes mejor…” ○ “…vigilamos las demandas del mercado; es decir lo que vemos que nuestros clientes y sus competidores están empezando a servir a los suyos…” ○ “…El feedback con el usuario final es una fuente de investigación del entorno brutal…” ● Competencia Asociado con el contacto con los clientes, y muchas veces a través de ellos las empresas también estudian lo que las empresas competidoras de su mercado están realizando; otras veces monitorean sus “señales” en otros entornos: ○ “…a nivel de ventas también y de manera implícita cuando realizan ofertas y tienen el feedback de los clientes para aceptar o no las ofertas, o negociar, se tiene información al respecto de precios, tipos de productos, formas de ofrecer producto, de pago etc…de la competencia que son muy valiosas…” ○ “…exploramos a la competencia clave…” ○ “…nosotros vamos siguiendo a los competidores a través de sus publicaciones y herramientas de seguimiento financieras (estamos suscritos a un servicio de consulta de informes económicos, de riesgo...), seguimos a clientes y a los competidores…” ● Ingeniería inversa Una práctica habitual es la de analizar los productos de la competencia en detalle, por medio de la ingeniería inversa: ○ “….nos va muy bien comprar productos y desmontarlos y analizarlos; es lo que más información nos da…” ○ “…utilizamos también la base de datos de Global New Products Database (GNPD), donde tenemos alertas automáticas, aunque cada cual hace las suyas, nos facilita el acceso a estudios de prospectiva, y permite la compra de productos de cualquier país del mundo on-line…” ● Ferias, foros, mercado El contacto en espacios físico so virtuales con los actores del mercado quedó reflejado por parte de varios de los entrevistados, siendo para alguno de ellos la fuente a la que daban más relevancia: ○ “…por la tipología de los productos de nuestra empresa, solemos estar muy activos en foros y comunidades especializadas, dado que nuestro producto es muy tecnológico y los conocimientos que se van generando por parte de toda la comunidad interesada es muy enriquecedor…” ○ “…participamos en congresos, comités científicos, workshops, allí donde vemos que se mueve algo intentamos asistir, y también a través de la consulta de bases de datos científicas…” ○ “…seguimiento de ferias, catálogos, búsquedas por internet…” ○ “…este mercado es una "portería"... todo el mundo sabe lo que hacen todos...los clientes y todos los competidores…solo hay que salir a la calle escuchar mucho y INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 113/323 hablar dosificadamente…” ● Proveedores Las empresas en especial aquellas más pasivas en la exposición a la información, se sirven de los proveedores para estar informados de las novedades en el mercado de manera más reactiva: ○ “…los distribuidores ya hacen mucha labor de “push” de las novedades del mercado, dentro de su acción comercial….” ○ “…la principal necesidad de información externa es técnica y se obtiene casi en exclusividad a través de los proveedores…” ○ “…la empresa sobretodo recibe información de sus proveedores a través de sus respectivos representantes, y también por medio de la visita de ferias sectoriales…” ● Asociaciones La pertencia a asociaciones empresariales se utiliza en algunos casos, aunque el nivel de satisfacción de las informaciones obtenidas no es siempre satisfactorio: ○ “…estamos en varias agrupaciones empresariales y sectoriales…” ○ “…lo único que hemos hecho es estar en XXXX que es una asociación de empresas del sector, pero nunca se ha hecho gran cosa…” ○ “…muy puntualmente leemos algún boletín de noticias del sector para ver temas concretos, y es poco habitual y desde luego nada planificado…” ● Grupos de investigación En algunos casos muy específicos, donde la tecnología y la innovación tecnológica tienen un peso específico en los productos que se fabrican, se utilizan las fuentes científicas y resultados de investigaciones: ○ “…una persona de nuestro departamento de I+D tiene contacto con un centro tecnológico y su grupo de investigación, con lo que se tiene de primera mano lo que se está investigando…” ○ “…la otra fuente importante es investigación muy extensa de todas publicaciones, que hacemos fatal porque no tenemos recursos y cuesta dinero...” ○ “…las principales fuentes que se consultan son BBDD de artículos científicos (Scopus, WOS, Google Scholar)…” ● Otros sectores Por último aquellas empresas que incorporan la diversificación de productos y mercados en sus estrategias, están muy pendientes de otros sectores potenciales: ○ “…vigilamos más los sectores potenciales que no el actual que es muy maduro…” ○ “…analizamos otros sectores por la estrategia de la empresa de diversificar a aplicaciones a otros sectores…” INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 114/323 8.1.2.2 Formalización El contacto con las diferentes fuentes externas de información se produce de manera informal por parte de las empresas entrevistadas, pero dependiendo de la tipología y uso de la misma: ● “…obtenemos de manera más informal informaciones que consideramos estratégicas, y de manera más formal informaciones que son más de índole táctico y operativo...” ● “…en realidad depende, yo diría que el nivel de contacto es muy informal, pero tenemos mucho más formalizado el nivel de análisis y explotación de la información que tenemos...” ● “…hay veces que en una conversación con un distribuidor te ha dado un montón de información sobre el mercado, tendencias, etc… y quizás el vendedor sale descontento y considera que es una pérdida de tiempo porque no ha salido con ningún pedido; a mí esta persona no me interesa, los comerciales que tenemos en la calle no tienen que vender, deben ser recopiladores de información, deben identificar oportunidades y tendencias…” 8.1.2.3 Frecuencia La frecuencia de exposición a la información de las diferentes fuentes enunciadas, es muy variable; también lo es la intensidad con que tienen contacto con información del entorno y la constancia con que se hace: ● “…intentamos que nuestro técnico de I+D está al menos dos veces por mes en el centro tecnológico haciendo investigación…” ● “…estamos constantemente en contacto con la información del mercado…” ● “…en teoría lo hacemos con frecuencia, la realidad es que lo vamos dejando a cuando tenemos tiempo y como no lo tenemos nunca, pues a veces pasa mucho tiempo sin consultarse lo que está pasando ahí afuera…” ● “…tres veces al año asistimos a congresos sobre el sector que representa para nosotros el 90% de nuestra facturación…” ● “…lo hacemos los viernes por la tarde que estamos más tranquilos, pero en realidad es bastante raro las veces que podemos hacerlo de verdad…” ● “…sí que se gestionan avisos en la agenda para cada cierto tiempo ir revisando una web concreta etc…, pero a veces pasan varios periodos saltándose dicha revisión…” ● “…existen reuniones de seguimiento cada 15 días en comercial, y cada 2/3 meses se comparten conocimientos entre todos los departamentos de la empresa…” ● “…no existe una sistemática en la frecuencia en la que se obtiene la información fundamentalmente porque no se es proactivo, sino que es reactivo a las visitas de los proveedores (consideran que tiene más capacidad de estar al día de la evolución tecnológica y de maquinaria, porque suelen ser empresas más grandes)…” 8.1.2.4 Sistematización INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 115/323 El nivel de planificación y sistematización de las actividades de exposición a la información externa, es muy diverso, pero de manera generalizada es muy bajo o incluso inexistente: ● “…lo realizamos de manera no planificada ni sistemática, pero sí que continua…” ● “…no hay nada establecido...no está pautado, vamos haciendo y día a día y lo vamos compartiendo. Todos tenemos todas las herramientas y vamos haciendo…” ● “…la forma de hacer vigilancia no es ni estructurada ni casi que formal. Pero a la vez creo que lo vamos haciendo con muchísima intensidad a la vez que se realizan las actividades del día a día de los desarrollos de proyectos concretos de clientes o de nuestros propios productos de base…” ● Nos parece muy difícil poder sistematizarlo por el cambio continuo que hay ● no se sigue nada sistematizado… ¿para qué?...si cada proyecto es un mundo y se va a perder el tiempo en sistematizar y documentar, si no visualizamos lo que aporta Y a veces se hace cuando existen proyectos activos que lo justifican: ● “…cuando hay proyectos concretos lo hacemos de manera planificada y continua, y según las necesidades a cubrir…” ● “…cuando queremos hacer una investigación concreta sobre un tema sí que nos organizamos no sólo internamente como departamento sino también con otros para hacer estas investigaciones y se reparte la tarea, cada parte busca un tipo de información determinada...” ● “…solo lo realizamos cuando se inicia un proyecto concreto, pero sino no se hace de manera sistematizada ni automática, y en cualquier caso se dedica un tiempo reducido y controlado dentro de cada proyecto…” ● “…detectamos oportunidades de una manera muy poco planificada, y muchas veces en la información de los proyectos que vamos haciendo…” ● “…los proyectos, y la dinámica de la empresa en consecuencia, es de poca planificación y de adaptación continua a la dinámica de los proyectos y a las circunstancias del momento. Se es muy dinámico…” ● “…solo existe planificación cuando se visitan ferias, donde se planifican unos objetivos y se analizan a posteriori las conclusiones de lo visto…” Las pocas empresas que sí tienen una sistemática y planificación, en general pocas lo cumplen, y suelen saltarse lo pre-definido o lo han abandonado completamente: ● “…existen unas actividades sistemáticas alineadas con proyectos estratégicos cada dos años, aparte de la vigilancia que cada uno de los miembros del departamento de desarrollo va realizando de manera continua…” ● “…se hace de manera sistematizada, y se reporta más o menos cada año con un informe de vigilancia sobre lo que hace la competencia y otros sectores donde aplicar nuestros productos…” ● “…dentro de nuestro sistema de gestión de la innovación, cada tres meses se hacen reuniones en las que se revisan las nuevas oportunidades vistas en el mercado y se decide o revisa la estrategia de innovación, así como mensualmente se revisan las informaciones derivadas en base a proyectos de los clientes…” ● “…el plan no siempre se ejecuta y se sigue el día a día…” ● “…a pesar de tener un sistema de gestión que contempla estas tareas, no se sigue demasiado…” ● “…las fuentes que se vigilan no siguen una planificación ni una sistematización o INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 116/323 frecuencia concreta, como tampoco los recursos y tiempos dedicados a ello. En su momento se hizo un intento de planificarlo todos los viernes por la tarde, pero dejó de hacerse cuando la carga de trabajo ya no lo permitió…” 8.1.2.5 Proactividad En base a algunos de los aspectos detectados en el punto anterior, se vio que existía un patrón común a un número importante de las empresas entrevistadas, que era el nivel de baja proactividad en la exposición a la información, y que en general las empresas eran sobretodo activas en la búsqueda y gestión de información externa cuando surgían necesidades concretas del día a día y de los proyectos activos en la empresa. Este punto fue muy mayoritariamente mencionado por las empresas de diversa manera: ● “…nosotros realizamos análisis de la competencia, de lo que está haciendo y de lo que puede ser interesante que compremos una muestra para analizarla, cuando un cliente nos pide un producto similar y queremos saber cómo lo tiene solucionado nuestra competencia…” ● “…nosotros no somos proactivos buscando; vamos recibiendo inputs y de aquí salen ideas. Estamos suscritos a publicaciones, somos participantes de muchas entidades, asociaciones... Por ejemplo si cambia la legislación, como nosotros estamos suscritos a la asociación de fabricantes ellos nos hacen llegar esta nueva normativa…” ● “…no solemos revisar nada de lo que haya hasta que no hay una demanda concreta interna…” ● “…los propios proyectos que se van generando en la empresa, según van avanzando van generando conocimientos y ello nos lleva a detectar nuevas oportunidades…” ● “…es necesario que alineemos lo que queremos hacer con las necesidades de información, y se hace muy poco, somos más reactivos a lo que pasa y entonces reaccionamos cambiando cosas…bueno cuando se puede…” ● “…normalmente solo se trabaja cuando algún departamento de la empresa lo pide de manera específica (gerencia, comercial, compras,..)…” ● “…si no hay proyecto asociado, no se hace revisión de nada…” ● “…como PYME vamos un poco a remolque de lo que hacen los otros, también a nivel de patentes…” ● “…se realiza según surge, no se busca de manera planificada…” ● “…tendría sentido ser proactivos si fuésemos quienes marcan las tendencias del mercado, pero no es nuestro caso…” ● “…la gestión de toda esta información ligada a los proyectos es exponencial, y las resoluciones de cada pequeño paso a solucionar, te acaban desviando a nuevos proyectos a desarrollar….” ● “…una PYME puede llegar a hacer una innovación radical, pero esta ha de salir de información del exterior que surja en el día a día de la empresa, porque no nos podemos plantear hacer cosas de vigilancia sin que esté más allá de lo necesario para un proyecto concreto, y sin estar asociado un beneficio cierto…” ● “…se trabaja mucho en la búsqueda de información en base a las demandas y proyectos concretos que haya que solucionar…” ● “…en estos proyectos los problemas suelen ser tan grandes, que el equipo se mete en tantos temas y con tanta profundidad, que ellos mismos te llevan a detectar INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 117/323 nuevas oportunidades, problemas a solucionar, etc…” En consecuencia, se decidió incorporar este sub-aspecto que afloró en las entrevistas, al factor de Exposición a la información, para incluirlo en la encuesta y valorarlo en la fase cuantitativa de la investigación. 8.1.3 Factor 3 - Compartición de la información La compartición interna de la información recopilada es un tema que si bien ha salido en muchas de las entrevistas, en pocas de las empresas parece ser un tema al que se le haya dedicado esfuerzos para mejorar los diferentes elementos que la facilitan. 8.1.3.1 Canales efectivos Los canales de compartición de la información se suelen integrar dentro de los canales habituales de comunicación interna de la empresa, y en pocos casos se realiza un tratamiento a través de canales específicos para facilitar su uso y organización. ● “…no hay unos canales concretos de compartición de la información, y las cosas que se van encontrando las compartes con tus compañeros pero de una manera un poco anárquica y cada cual como le es más cómodo (sobre todo por mail)…” ● “…el e-mail es el rey...el rey del caos por eso…” ● “….lo que pasa es que también hay que vigilar si la gente puede recibir tantos mails...y están tan saturados!...” ● “…distribuimos la información sobre todo por correo electrónico sin guardar copia en otros lugares…” En algunos casos se dispone de canales específicos tecnológicos u organizativos: ● “…utilizamos un grupo de whatsapp del departamento para compartir cosas de este tipo, y también hay uno general de la empresa para compartirlo.... es muy efectivo y popular…” ● “…una de las utilidades que se hacen servir es entrar en el Foro cualquier incidencia con el cliente para solicitar ayuda a los compañeros, para poder encontrar una solución a la problemática concreta…” ● “..cuando se detecta algún tema de interés se convocan puntualmente reuniones y, si de la misma se considera interesante las conclusiones, se envía a Gerencia…” ● “..se publica un boletín trimestral que recoge todas las noticias, pero creen que poca gente lo mira…” La efectividad en cualquier caso de los canales utilizados es el gran tema que se denuncia como no bien solucionado: ● “….a veces te preguntas…- ostras… ¿cómo es que no me he enterado de esto?.. o pasas por el despacho de alguien y ves productos de la competencia que ni sabias que existían…” ● “…a pesar de que se distribuye la información de la manera más filtrada y amigable posible, cuando los destinatarios la tienen que utilizar, vuelven a preguntar a quien la INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 118/323 generó…” ● “…no es homogéneo, y a veces ni sistemático, el proceso de poner en común presencialmente las informaciones obtenidas…” ● “…deberían ser para estar al día. Como quien lee el periódico ... " 8.1.3.2 Reglas de compartición Por lo general no están establecidas reglas para la compartición de la información externa dentro de la empresa: ● “…no existe una forma establecida de compartición interna de información técnica y de aprovechamiento del conocimiento generado por unos y por otros...es un punto débil de la empresa muy acusado…” ● “…no se siguen criterios pre-definidos. Para los departamentos que no están directamente ligados a proyectos con clientes, no existe ninguna criterización (aunque algunos departamentos sí)….” ● “la información que se va recopilando se comparte toda de manera muy informal y cuando hay alguna documentación concreta se comparte por correo electrónico, y muy puntualmente, en algunas reuniones que no son regulares (por ejemplo en las reuniones de inicio de proyecto que son como un kick-off meeting)…” ● “…si hay alguna novedad interesante se comunica a todo el mundo sin una regla concreta de cómo hacerlo…” Solo en algunas de las empresas, y para algunos aspectos concretos, se sigue un circuito pre-establecido o un entorno o base de datos regulado donde compartir la información ● ,… Se compran revistas, para las que siguen un determinado circuito de distribución (por orden: Gerencia-> Innovación - >….”se clasifican”…), y también alguna revista de suscripción via web (que gestiona el departamento de compras). ● “disponemos de un CRM del departamento comercial donde allí lo pone todo pero yo (Técnico) no sé bien cómo puedo acceder…” 8.1.3.3 Incentivación a la compartición Solo una de las empresas mencionó sistemas de incentivación para la compartición de información para la generación de innovaciones: ● “…se potencia, y gerencia premia, las sugerencias (hasta 200 euros por idea…) de toda índole y dimensión (pequeños cambios organizativos, de ergonomía en la oficina, de nuevas tecnologías, etc....)….” Ninguna de las empresas de manera espontánea trató el tema del ambiente de confianza; quizás en las encuestas cuantitativas posteriores a esta fase al no ser preguntas acara a car pueda verse algún efecto sobre el nivel de compartición de la información y la realización de IC. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 119/323 8.1.4 Factor 4 - Competencia y comportamiento informacional 8.1.4.1 Estilo directivo El estilo directivo se detectó en varias de las entrevistas como relevante para la forma de realizar las tareas de monitorización y gestión de información externa, en especial en la compartición de la información: ● “…somos una empresa con una fuerte centralización en el dueño de la empresa; las cosas se hacen cómo es él…” ● “…la vigilancia, sobre todo la tecnológica, la realizamos entre los socios, como expertos en la materia y no trasciende a los trabajadores de la empresa…” ● “…muchas de esas ineficiencias sabe el propio gerente que es debido a que como todo pasa por él, eso hace que se bloqueen muchas veces los procesos….” ● “…toda esa información la gestionan los socios sin compartirla con el resto de personal de los trabajadores de la empresa…” ● “....ni siquiera esa información se apunta en ningún sitio sino que está solo en las mente del gerente…” ● “…todo pasa por el Director General y propietario y se hace lo que él decide….” ● “…dado el carácter y nivel de exigencia del propietario muchas veces corta de raíz la creatividad de su gente, incluso capa las iniciativas porque si no salen bien las cosas no hay una adecuada tolerancia la fracaso…” Las competencias informacionales de los trabajadores, directivos y profesionales de la IC no fueron temas que aparecieran de manera espontánea en las entrevistas. 8.1.5 Factor 5 - Integración de Tecnologías de la información El uso e integración de las tecnologías de la información sí que apareció de manera unánime en las entrevistas a las empresas. La importancia de su función en el proceso de IC quedó patente, y en sus diferentes aspectos: 8.1.5.1 Conocimientos informáticos El nivel de conocimientos informáticos existentes en los miembros de la empresa condiciona el uso de unas u otras herramientas (más sencillas y cotidianas o más avanzadas), y su intensidad: ● “…dependiendo del perfil de cada persona, y su interés por un lado y por otro su habilidad para el uso de herramientas TIC 2.0, se utilizan algunas herramientas por ejemplo la sindicación de contenidos a través de feedly, o incluso el seguimiento de foros a través de Pulse (de linkedin)…” ● “…hay que considerar la gestión del cambio en las formas de hacer de las personas, y que las herramientas tecnológicas tengan suficiente capacidad de integración con lo ya existente…” ● “…a nivel de gestión de documentos y bibliografía no se utiliza ningún tipo de software más allá del sistema de ficheros de Windows, que es lo que se conoce…” INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 120/323 ● “….hacemos hojas excel, recogiendo la información disponible en los catálogos para explotarla con tablas dinámicas. Intentamos añadir el máximo de datos posible para que se puedan realizar análisis variables y multi-criterio…” 8.1.5.2 Inversión en TIC Las empresas preocupadas por la compartición de las informaciones identifican la utilización de herramientas informáticas con ese fin, pero se denuncia la limitación asociada a la inversión necesaria: ● “…utilizamos un CRM opesource (sugar crm) que se usa para la recopilación y compartición de toda la información externa de índole comercial (marketing, clientes, etc…)…” ● “…por un lado se intentó y descartó Documentum por su elevado presupuesto aunque cumplía todos los requerimientos de seguridad y perfección de TICs, y en el otro extremo se descartó Alfresco Community porque entonces no había soporte y no se quería asumir riesgo/coste de mantenimiento…” 8.1.5.3 Desarrollo de redes de comunicación TIC Las empresas utilizan diferentes soluciones para utilizar redes y herramientas de comunicación informáticas, con diferentes niveles de integración y accesibilidad: ● “…a pesar de que se tiene un sistema de compartición y organización de toda esta información, existen algunos problemas de integración de la misma. Utilizamos como plataforma para esta función el programa Lotus Notes a través de los diferentes Foros que se pueden configurar…” ● “…la accesibilidad a las plataformas TIC de compartición de información (Lotus Notes y CRM), se puede hacer desde fuera de la empresa a través de una VPN (terminal server), pero no de manera fácil ni cómoda desde plataformas móviles (smartphones, tabletas,…)….” ● “…la gente de manera informal se pone información en cuentas de servidores de grandes volúmenes de información (dropbox, google drive..) de manera que puedan acceder a ella….” ● “…toda la información recopilada ahora se empieza a compartir a través del programa OneNote con carpetas notas compartidas, y también se organiza muy bien todo el registro de catálogos y documentaciones de ferias…” ● “.tenemos un sistema de información interna conectado al 100% con el ERP y el CRM, y cuando los comerciales encuentran una nueva necesidad, nuevos competidores ... lo recibe todo el mundo…” ● “…se suele utilizar el reenvío de noticias al mail del trabajador cuando se encuentra fuera de la oficina o mesa de trabajo (visto en el móvil en tweeter, Feedly, boletines,…)…” INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 127/323 En otras empresas parece que está integrada bien en el proceso de la toma de decisiones, a veces de una manera muy estructurada: ● “…a nivel estratégico toda la información recopilada por la dirección general acaba operativamente en alguna acción (propuesta de nuevo producto, modificaciones, etc...); a nivel operativo la información que se busca se comparte con todo el equipo y se pone en marcha en acciones concretas…” ● “…la información recopilada se utiliza para dar soporte a las actividades de la empresa convirtiéndose en proyectos de desarrollo del producto, o en un cambio de proceso...tampoco necesariamente tiene que ser un proyecto de investigación, puede ser reforzar la estructura comercial, o intentar coger la distribución para España de XXXXX…, no todo pasa por fabricar, sino intentar identificar cuál es la fortaleza que tienes para aprovechar esa oportunidad…” ● “…el responsable de área es quien lo valora e inicia el proceso, y el responsable de proyectos y el director de operaciones, que es quien coordina los jefes de área, hace el análisis final; debe asegurar que cada responsable de área adopte la decisión más adecuada en cada momento…. el director técnico te puede hacer una propuesta de implementación de una nueva tecnología, pero quizás esta tecnología tiene otras implicaciones que él no ve, porque afecta a las compras ... no todo acaba en ocasiones en el cálculo económico….también puede ser que el director de operaciones apruebe un proyecto que luego dirección general lo tire atrás, porque la estrategia a largo plazo de la empresa no va por ahí…” ● “….en base a lo detectado, para hacer un nuevo proyecto se deberá aprobar por gerencia o el comité de dirección. Después internamente se inician procesos de desarrollo de productos y de modificación, y después si salen cosas interesantes lo transformamos en proyecto que aprueba el inicio para empezar a trabajar. Después se lleva adelante el proceso de desarrollo y si todo va bien sigue adelante…. y sino va bien pues el producto no acabará saliendo…” 8.1.8.6 Capacidad asimilación En cuanto a la existencia de una adecuada capacidad de asimilación de la información externa por parte de los destinatarios internos de la empresa, una de las empresas comentó la necesidad de transversalidad de la IC: ● “…falta que la función de vigilancia no sea cosa solo de I+D, que lo sea también de todos los departamentos, porque a veces solo se mira la viabilidad técnica pero no la de mercado o económica… 8.1.8.7 Unidad IC En algunos casos, parece que se confirma que existe en alguna una unidad o departamento integrada la función de gestión de información externa: ● “…lo hacemos dentro del departamento de I+D…” ● “… somos nosotros los que mantenemos esa información e intentamos reportarla de manera amigable, filtrada, en formato que sea fácil de entender, hacemos una INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 128/323 presentación, porque esa información se queda ahí y cuando sea necesario refrescarla recurren a nosotros. La información se da, se explica, pero cuando se va a trabajar sobre eso se nos requiere a nosotros, nuestra participación, somos los interlocutores porque somos los “dueños” de la información...” 8.1.8.8 Centralización IC Cuando existe la función de IC dentro de varias unidades o departamentos, a veces cada uno funciona de manera independiente y no homogénea: ● “…otros departamentos lo hacen ellos mismos. Nosotros somos I +D, pero en temas de legislación en el ámbito de producto hacemos la búsqueda nosotros…” ● “…cada departamento recopila la información externa que le interesa y siguiendo maneras de hacer propias. Por ejemplo el departamento de Innovación sigue sobretodo nuevos productos y aplicación de novedades tecnológicas a soluciones para clientes, el de Recursos Humanos sobretodo recopila información de subvenciones, y Marketing revistas como inno-market, páginas web, contactos, clientes, ingenierías, etc… También cada departamento lo hace con diferente sistematización y frecuencia…” Se detectaron en las entrevistas, al abordar el tema de la estructuración de la función de IC en la empresa, que habían dos aspectos que no habían sido identificados previamente de la literatura revisada, y que sin embargo eran muy frecuentemente mencionados por las empresas. El primero consistía en la integración de la función de IC dentro las otras gestiones habituales para la operación ordinaria de la empresa (reuniones trabajo, acciones comerciales, etc...). El segundo aspecto era que el proceso de IC (organización, análisis, uso,…) se produce sobretodo de manera informal. Por ello se decidió incluir estos dos nuevos aspectos identificados (Formalización e Integración) al factor de Estructuración de la función de IC en la organización, y a pesar de estar muy relacionados, se consideró ambos de manera independientemente para poder analizarlos con datos cuantitativos; los comentamos a continuación: 8.1.8.9 Formalización Se identifica que la estructuración de la función de IC, se realiza mayoritariamente de manera informal: ● “…el proceso es muy informal y nada planificado…” ● “…en la empresa nadie tiene un rol especifico, menos todavía el director general, tiene que saber hacer de todo...” ● “…se hace de manera muy natural... en base al conocimiento que se va generando al "ir andando…" “…es todo mucho más espontáneo que reunirse y compartir los hallazgos…” INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 129/323 ● “…la vigilancia, sobre todo la tecnológica, la realizamos entre los socios, como expertos en la materia y no trasciende a los trabajadores de la empresa…” ● “…hay mucho trabajo de campo y del día a día…” 8.1.8.10 Integración Se integra la función con el resto de actividades de la empresa: ● “…integramos todas estas tareas dentro de los procesos habituales de la empresa (reuniones, etc...)…” ● “…todo esto se hace en background y en la actividad del día a día del equipo comercial y del de I+D…” ● “…se comparten y discute el interés de noticias e informaciones dentro de las reuniones operativas y de proyectos…” ● “…los propios proyectos que se van generando en la empresa, según van avanzando van generando conocimientos y ello nos lleva a detectar nuevas oportunidades…” ● “…todo lo realizamos de una manera muy natural y en el día a día de la actividad, sea comercial, I+D, etc...” 8.1.9 Factor 9 - Orientación a mercado y cliente La forma en que la organización se orienta hacia a su mercado y las características del mismo, la cultura de país y el sector fueron analizados a continuación. 8.1.9.1 Cultura nacional Los patrones de comportamiento asociados a la cultura del país no parece que aflorasen en las entrevistas realizadas, a excepción de dos comentarios: ● “…para estas cosas en varios países, pero en Alemania en especial, funcionan muy bien los clústers, pero aquí por el carácter nacional y el papel dentro de la cadena de valor de los posibles miembros, no funcionan porque nadie se fía del de al lado…” ● “…deberíamos tener la capacidad de gestionar mejor el talento en la empresa, y en ella hay una gran diferencia entre los países nórdicos y lo que hacemos en España 8.1.9.2 Cambio del sector de actividad El sector del ámbito de actuación de cada empresa, y en nivel de madurez y dinamismo en el cambio, sí merecieron algunos comentarios por parte de los entrevistados, con disparidad de opiniones dependiendo del caso concreto de cada uno; ● “…Nos parece muy difícil poder sistematizarlo por el cambio continuo que hay…” ● “…nuestro producto y mercado es muy maduro y hay pocos cambios tecnológicos…” ● “…la tecnología es madura y de hace 20 años,...somos conscientes de que es INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 130/323 cuestión de tiempo dado que están apareciendo tecnologías que una vez maduras cambiaran el paradigma del sector…” ● “…las barreras de entrada en este sector son muy fuertes porque las inversiones en una u otra tecnología siempre son de decenas o unidades de millón de euros…” ● “…no es un entorno excesivamente cambiante (es maduro y bastante estable) y los cambios tecnológicos avanzan no demasiado rápidamente…” ● “…es un mercado con un dinamismo y unas exigencias de calidad que hace muy difícil que puedan entrar otros competidores…” 8.1.9.3 Innovación en el sector Tan solo en una de las empresas entrevistadas se mencionó que su mercado era claramente innovador, y fue enlazado con localización de la empresa como ventaja competitiva: ● “…es cierto que en eso el país ayuda, por un lado porque en España y en especial en Catalunya existe un muy buen nombre de las investigaciones en su ámbito en revistas reconocidas (Science) y también hay centro tecnológicos en Catalunya muy bien posicionados. Aun cuando de manera implícita sí que estuvo presente (en las empresas que citaron como fuentes de información las normativas), no aparecieron en el transcurso de ninguna de las entrevistas de manera explícita el nivel de regulación legal y normativa del sector. 8.1.10 Factor 10 - Disponibilidad de recursos La disponibilidad de recursos, fue otro de los factores que mayor número de aportaciones obtuvo durante las entrevistas realizadas. 8.1.10.1 Falta de tiempo De manera casi unánime, de denuncia no disponer del tiempo necesario para la gestión de información del exterior, e identificado como un claro limitador: ● “en teoría lo hacemos con frecuencia, la realidad es que lo vamos dejando a cuando tenemos tiempo y como no lo tenemos nunca, pues a veces pasa mucho tiempo sin consultarse lo que está pasando ahí afuera…” ● “…sabemos lo que tenemos que hace al respecto de la vigilancia del entorno, lo queremos hacer, nos gusta hacerlo, pero no hay suficiente tiempo para poder hacerlo…” ● “…la falta de tiempo nos hace ser más reactivos que proactivos…” ● “…Se monitorizan cuando hay tiempo libre y en muchas de las ocasiones en horas personales y desde casa (de manera poco programada y muchas veces mirando el móvil mientras se hace otra actividad en casa,… “dormir al niño”, etc…)…” ● “…aunque somos muy eficaces, cuando hay la necesidad lo hacemos y lo hacemos bien, pero si tuviéramos más tiempo seriamos más proactivos. Si tuviéramos más INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 131/323 tiempo estaríamos más confiados y tranquilos en lo que tenemos…” ● “…el tiempo nos limita bastante...la opción sería por ejemplo el día dedicado a esa tarea no estar aquí (por evitar interrupciones)…” 8.1.10.2 Presupuesto Las limitaciones presupuestarias para los recursos y tiempo para la monitorización y uso de información del exterior, también fueron mencionadas: ● “…Nosotros somos conscientes de muchas carencias que tenemos, pero la innovación no es barata, y tenemos una restricción muy importante que se llama presupuesto…” ● “…las PYMEs tenemos muy poca capacidad de invertir…” 8.1.10.3 Recursos La disponibilidad de recursos, en especial los humanos, a la función de gestión de la información del exterior, también es denunciada por parte de las empresas: ● “…en internet se encuentra todo si lo buscas bien… una persona a dedicación muy parcial sería muy rentable…” ● “…no hay disponibilidad ni recursos, porque no hay suficiente volumen o porque los que se busca es demasiado amplio…” ● ● “…nosotros no podemos hacer un monitoreo de un área en concreto, porque no tiene sentido, deberíamos tener una flota de ingenieros buscando.... es inviable…” ● “…tenemos que mejorar en muchas cosas. Obviamente el ser más proactivos, pero es muy difícil que podamos dedicar los recursos necesarios. El mal endémico de las PYME'S es que nunca tienes tiempo disponible para dedicar…” ● “…lo tenemos bien organizado, pero falla la ejecución. Tenemos los inputs del mercado, pero ahora mismo no estamos haciendo nada, no lo hacemos por "crisis" de recursos (las personas que lo pueden hacer están en proyectos)...” 8.1.10.4 Colaboración IC No parece que se colabore con otras organizaciones en la función de monitoreo de la información externa, si bien sí que se identifica su potencial: ● “…detectamos como un punto débil el no haber incentivado más la colaboración con centros tecnológicos o universidades externas, además de la relevancia externa que daría el poder decir que colaboramos con centros tecnológicos de referencia, y que nos ayuden en esta tareas que solos no podemos hacer…” ● “…es necesario repartir las tareas de vigilancia, y de las diferentes cosas que se vigilan, las que pueden servir para varios (en colaboración) y las específicas que solo debemos controlar nosotros...” ● “…en varios países, pero en Alemania en especial, funcionan muy bien los clusters, pero aquí por el carácter nacional y el papel dentro de la cadena de valor de los INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 132/323 posibles miembros, no funcionan porque nadie se fía del de al lado…” (citado también en el apartado de cultura nacional) 8.1.10.5 Colaboración Innovación También se identifica la necesidad de colaborar con otras organizaciones para la realización de innovaciones de manera conjunta, y en algunos casos menciona que lo realizan: ● “…necesitamos compartir y colaborar con otros agentes del mercado, porque solos es prácticamente imposible asumir según qué retos para las PYMEs, a veces incluso llegando a acuerdos con competidores, y por supuesto con proveedores, clústers etc…” ● “…necesitamos colaborar más con otras empresas para compartir la inversión financiera y los recursos para poder tener la capacidad de competir en innovaciones con las grandes…” ● “…si fuésemos una multinacional te podrías lanzar a la piscina y decir..." a ver qué pasa"…pero aquí no podemos hacer esto..... los costes de desarrollo, moldes, prototipos... una empresa grande puede asumirlos si fracasan,...nosotros si fracasamos nos hundimos, por lo que no podemos asumir ciertos riesgos de no éxito…” ● “…el tener colaboraciones externas te obliga a la autodisciplina…” ● “...para innovar síes imprescindible, tal vez hay que incluso perder la identidad (hacerlo entre 3-4 por ejemplo) en "colaboración". Para las PYMES las colaboraciones es una manera a veces de mantenerse en el mercado…” 8.1.11 Factor 11 - Calidad del Factor humano Finalmente se identificó e incluyó este nuevo factor (factor 11), que afloró en las diferentes entrevistas realizadas. En todas las entrevistas se observó la relevancia que las PYMEs dan al factor humano, y a la calidad profesional del equipo en las empresas. Destacan la especial relevancia de disponer de excelente profesionales, en actitud y aptitud, y que este elemento es de mucho peso en las PYMEs a diferencia de las grandes empresas; en el proceso de IC dicha “calidad” del factor humano se considera fundamental para el pleno desarrollo de la función. De lo analizado en las transcripciones, hemos incorporado este nuevo factor a los que previamente surgieron de la revisión de la literatura, y agrupado en los siguientes subaspectos: • IC y motivación personal • Análisis del valor • Calidad equipo • Implicación de los trabajadores INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 133/323 8.1.11.1 IC y motivación personal Se identifica que el desarrollo de la gestión de información externa en la organización depende de esfuerzo de algunos trabajadores especialmente motivados, ● “...hay un ingeniero de diseño que va mirando por su cuenta y riesgo informaciones a través de páginas web de la competencia etc…, y lo comparte...está muy motivado para hacer esto y aunque no es algo que de momento esté pautado, él va mirando por su propio interés para encontrar soluciones a los proyectos que tiene en marcha…” ● “…las reuniones que hacemos a nivel operativo hace que la gente se sienta copartícipe y el siguiente paso es que se tomen las decisiones y se haga lo que el equipo también busque, aporte y decida, aunque esté también la estrategia de la empresa, pero lo que se haga operativamente que sea lo que decida el equipo…” ● “…los trabajadores tiene que tener derecho a equivocarse, y eso los motiva y fideliza...aquí hemos implantado la "ley de los croissants"...cuando alguien se equivoca, por importante que sea veces para la empresa el error, lo paga trayendo croissants para el desayuno del día siguiente. Y cuando tenemos un éxito por pequeño que sea también hay croissants, en este caso pagados por la empresa…” Y este elemento es del interés y potenciado por parte de las empresas entrevistadas: ● “…es necesario saber cómo se sienten en la empresa, y realizamos encuestas…” ● “…es fundamental saber que tenemos que ofrecer como empresa para que los mejores estén deseando venir a trabajar aquí…” ● “…intentamos tratar muy bien a los trabajadores para que estén contentos trabajando conciliando su vida laboral y personal (con horarios y calendarios de departamento adaptados a las vacaciones y cursos escolares de sus hijos, facilitando acceso a guardería, etc...)…” 8.1.11.2 Análisis del valor Se considera que la calidad y valorización de las informaciones externas recopiladas depende del conocimiento y criterio de las personas que lo analizan ● “…al final lo que es importante en las empresas son las personas, puedes tener un sistema fantástico de gestión de la información pero si no tienes una persona válida no verá las posibilidades, y puedes tener una persona que ni se dedique pero es capaz de detectarlo...” ● “…ahora los niveles de gente capacitada se ha incrementado enormemente, y el cambio se da gracias a las personas que están pensando. Lo importante es tener toda la información y después ver qué es importante, ver que es transformación y que es marginal…” ● “…es muy difícil para una pequeña empresa ser multi-tarea y además sistemático. Necesitamos personas de gran capacidad y talento para poder hacerlo, porque si no se va o a buscar información sobre lo más urgente o se va a lo más cómodo de encontrar...” INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 134/323 8.1.11.3 Calidad equipo La buena calidad profesional de las personas que intervienen en el proceso de gestión de información externa se identifica como crítico: ● “…en un PYME si el equipo humano no es muy bueno, no funcionará...” ● “…las personas en la función de análisis y filtrado de la información es necesario que tengan el "culo pelado" y gente con experiencia en el sector concreto, y que pueda aportar criterio de qué sí, y qué no…y ser efectivo y rápido…” ● “…no todas la empresas del mercado cuando ven ciertas informaciones y oportunidades las acaban convirtiendo en innovaciones; nosotros sí lo conseguimos y el secreto es simplemente que tenemos personas con la capacidad, la motivación, el conocimiento y el criterio para hacerlo…” ● “…soy un fanático del equipo humano, si el equipo humano no es el que tiene que ser no vas a ninguna parte…” ● “…al final los resultados dependen mucho de la actitud de la persona y valoramos más la actitud que los conocimientos. Actualmente tenemos en curso 180 proyectos, los técnicos tienen muchas cosas simultáneas, y hay que tener gente que "tire"…” ● “…necesitamos atraer a los mejores recursos humanos…” 8.1.11.4 Implicación de los trabajadores El nivel de implicación de los trabajadores se identifica de gran impacto en la gestión de la información externa a la que tienen acceso. ● “…la gran ventaja y cambio que se ha producido en nuestra empresa es el nivel de implicación de los trabajadores, que se quedan después del trabajo buscando cosas para solucionar dificultades...” ● “…esto lo hace el ingeniero de I+D a su cuenta y riesgo fuera de aquí…” ● “…cuando tenemos gente en la empresa que conseguimos que se impliquen con ella, conseguimos que hagan cosas por la empresa como si fuese su propia familia…” ● “….si a la gente no le importa y no lo siente propio no le afecta., pero sientes esa implicación (cuando algo falla es como una ofensa personal). En su tiempo libre piensan cosas y aportan. Sienten suya la empresa…” Y también es motivo de queja, cuando no existe: ● ...tampoco se recibe información de otros miembros de la organización aportando ideas o informaciones que recopilen por alguna razón. ...es la “gran queja” como gerente... que las personas de la empresa no tienen ninguna iniciativa y nunca vienen con una idea o propuesta de mejora, por mínima que sea, incluso de cosas que puedan ver en el “super”… No tienen la más mínima voluntad de cambiar, y todo son “pegas”...tienen enorme resistencia al cambio…” INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 135/323 8.1.12 IC de Actividades Clave En cuanto a las actividades que consideraban clave en su empresa, y por las que consideraban que eran competitivos en sus mercados, se confirmó en la totalidad de las empresas coincidían o se correlacionaban con aquellas áreas sobre las que al principio de la entrevista nos habían indicado que realizaban tareas de monitorización y gestión de información del entorno competitivo. Dado que esta parte de las transcripciones incluye mucha información confidencial, y que pudiera identificar cada una de las empresas que respondieron, a continuación de manera breve y esquemática enunciamos algunas de las áreas o aspectos comentados. • Tener “feedback” del usuario final • Ejecutar sus proyectos para que acaben con la máxima calidad en sus productos • Tener mucha rapidez en el desarrollo e industrialización de productos • Conseguir un producto muy modular y fácil de mantener por nuestros clientes • Tener un gran servicio de asistencia técnica, de postventa y ser un “partner” tecnológico para nuestros clientes. • Tener un estrecho vínculo con nuestros proveedores principales para realizar innovaciones. • Máxima adaptabilidad a los requerimientos cambiantes del mercado en cuanto a servicio (plazos, costes a menor tamaño de lote,…) • Diferenciarnos por imagen de marca y calidad de productos Premium • Mantener el “core” del conocimiento tecnológico al día de lo que pasa fuera y a la vez correctamente encriptado dentro de la organización. • Tener un sistema productivo de bajo coste y fácil de escalar. • Mantener y detectar nichos de mercado muy especializados • Mantener siempre el mejor producto optimizando las operaciones para ser siempre competitivos en coste y calidad de producto y servicio. • Conseguir prever las necesidades de los clientes y reflejarlas en nuevos productos con funcionalidades óptimas y siempre a la última. 8.1.13 Factores clave (versión final) Como consecuencia del análisis cualitativo, se han identificado la mayor parte de los Factores Clave identificados en literatura y enumerados en el apartado 2.6 de marco de análisis, y en la tabla del anexo I. Asimismo han aflorado una serie de nuevos elementos en las entrevistas que se han considerado interesantes a incorporar en el listado de factores clave de la IC en PYMEs. Estos nuevos aspectos son: - Proactividad (dentro del Factor Exposición a la Información) - Gestión del riesgo (dentro del Factor Visibilidad y retorno de la función de IC) - Formalización (dentro del Factor Estructura de la Función de IC en la organización) INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 136/323 - Integración (dentro del Factor Estructura de la Función de IC en la organización) Además se ha identificado un nuevo factor (Factor 11) , Calidad del Factor humano, que destacan las PYMEs entrevistadas como un punto clave diferencial con respecto a las empresas grandes, con los siguientes aspectos: - IC y motivación personal - Análisis del valor - Calidad equipo - Implicación de los trabajadores También de dicho análisis, una serie aspectos de algunos de los factores que se identificaron en la revisión de la literatura, no se han detectado como presentes en las mismas. Estos son: - Percepción de incertidumbre (del Factor Conciencia de la Información) - Competencias de los trabajadores (del Factor y Competencia y comportamiento informacional) - Competencias de los directivos (del Factor y Competencia y comportamiento informacional) - Profesionales IC (del Factor y Competencia y comportamiento informacional) - Incremento de ventajas competitivas (del Factor Visibilidad y retorno de la función de IC) - Regulaciones (del Factor Orientación a mercado y cliente) Y tampoco se detecta ninguna mención a aspectos del Factor de Cultura Organizativa: - IC e Innovación - Estructura organizativa - Mejora continua - Visión estratégica - Dimensión internacional A partir de aquí se decidió incorporar los nuevos elementos que afloraron de la fase cualitativa, y no eliminar los que no fueron identificados de la lista preliminar de factores. De esta manera se verificará en la fase cuantitativa, y a través de las encuestas, la relevancia de cada uno de dichos factores y sus diferentes aspectos, en base a los resultados de dicha fase y a los análisis de estadística descriptiva y de correlación de variables. El listado definitivo de Factores Calve para el éxito de la IC para la innovación en PYMES, contempla 11 factores, desglosados cada uno en sus sub-aspectos o variables. Estos se pueden a continuación en el mapa mental de la ilustración 8.1 (en verde los factores y variables incorporados como resultado de la fase de investigación cualitativa): INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 143/323 Las fuentes 5 fuentes más importantes son por orden el contacto con los clientes (media=4,67), el contacto con proveedores (4,290), las tecnologías (3,859), la compra y análisis de productos (3,701), y las asociaciones sectoriales o empresariales (3,644). A continuación en la ilustración 8-6 y las tablas 8-5 y 8-6 se adjunta el resumen de los resultados obtenidos en la encuesta para la variable “uso información externa en la toma de decisiones” #DECIS, donde se puede observar gráficamente lo anteriormente descrito: Ilustración 8-6 – Resultado de la variedad de fuentes de información INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 144/323 Fuente Media Desviación típica Contacto con Clientes 4,670 0,480 Contacto con Proveedores 4,290 0,651 Tecnologías 3,859 0,841 Compra y análisis de productos 3,701 0,855 Asociaciones sectoriales o empresariales 3,644 0,834 Catálogos 3,483 0,825 Líderes de opinión o del sector 3,394 0,791 Logística Inversa 3,361 0,752 Artículos y Revistas 3,306 0,837 Grupos de investigación 3,279 0,821 Redes sociales profesionales 3,235 0,885 Patentes 3,226 0,941 Bases de datos científicas 3,087 0,825 Foros y Ferias 3,062 0,760 Líderes de opinión 3,047 0,773 Redes sociales generalistas 2,908 0,784 Tabla 8-5 – Clasificación de la variedad de fuentes de información No se utiliza Muy poco importante Poco importante Importante Muy importante Contacto con Proveedores 3 5 10 129 87 Contacto con Clientes 1 0 1 75 157 Logística Inversa 47 18 82 59 10 Patentes 68 40 59 44 16 Artículos y Revistas 44 36 66 75 9 Bases de datos científicas 63 42 69 44 6 Líderes de opinión 49 43 81 43 4 Asociaciones sectoriales o empresariales 16 25 52 114 25 Foros y Ferias 48 40 93 39 6 Redes sociales generalistas 75 48 76 22 6 Redes sociales profesionales 37 46 61 70 10 Catálogos 24 26 69 89 17 Compra y análisis de productos 23 23 43 106 29 Líderes de opinión o del sector 32 29 67 89 8 Grupos de investigación 46 34 69 68 8 Tecnologías 19 20 29 117 40 Tabla 8-6 – Respuestas de la variedad de fuentes de información INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 145/323 Otras fuentes de información citadas puntualmente en el campo abierto de la pregunta fueron: • Administraciones públicas (2), • comisión europea, • otros organismos de investigación, • alianzas estratégicas con empresas y centros tecnológicos • Internet (4), • estudios de mercado, • gestor financiero, • gestor laboral, • personal cualificado • Informes financieros "Axesor", • prensa nacional e internacional (5), • entidades financieras (2), • asesor fiscal. 8.2.1.2.2 Formalización Las PYMEs encuestadas han respondido estar de acuerdo con que el contacto con las diferentes fuentes externas de información se produce sobretodo de manera informal. La media de respuestas a esta variable es de 3,315, lo que confirma que las empresas encuestadas mayoritariamente realizan en situaciones informales su contacto con la información del entorno. Más de la mitad de las empresas han respondido estar de acuerdo (48%) o muy de acuerdo (4%). La desviación típica de 0,922 es elevada, lo que indica diversidad de opiniones al respecto, y que como veremos más adelante puede estar relacionado con aquellas empresas que tienen unidades formales de IC y realizan de manera efectiva la misma. A continuación en la ilustración 8-7 y la tabla 8-7 se adjunta el resumen de los resultados obtenidos en la encuesta para la variable “formalización” #INFORM, donde se puede observar gráficamente lo anteriormente descrito: INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 146/323 Ilustración 8-7 – Resultado variable de formalización Análisis técnico #INFORM Conclusiones destacadas Media 3,315 El "74,62%" eligieron: Intervalo de confianza (95%) [3,186 - 3,443] 4 - De acuerdo Tamaño de la muestra 193 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo Desviación típica 0,922 La opción menos elegida representa el "3,05%": Error estándar 0,066 1 - Muy en desacuerdo Tabla 8-7 – Resultado variable de formalización 8.2.1.2.3 Frecuencia El objetivo de la siguiente pregunta era averiguar si el contacto con las fuentes externas de información se producía de manera frecuente. Se confirma que las PYMEs están en contacto frecuente con la información externa, dado que la media de las respuestas es de 3,517, y más de la mitad de las empresas lo ratifican al responder estar de acuerdo (51 %) y muy de acuerdo (6%). Existe una baja desviación típica de 0,808, que confirma cierta homogeneidad en el contacto frecuente con información del entorno por parte de las empresas encuestadas. A continuación en la ilustración 8-8 y la tabla 8-8 se adjunta el resumen de los resultados obtenidos en la encuesta para la variable “frecuencia” #FREC, donde se puede observar gráficamente lo anteriormente descrito: INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 147/323 Ilustración 8-8 – Resultado variable de frecuencia Análisis técnico #FREC Conclusiones destacadas Media 3,517 El "83,33%" eligieron: Intervalo de confianza (95%) [3,399 - 3,635] 4 - De acuerdo Tamaño de la muestra 193 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo Desviación típica 0,808 La opción menos elegida representa el "1,67%": Error estándar 0,060 1 - Muy en desacuerdo Tabla 8-8 – Resultado variable de frecuencia 8.2.1.2.4 Proactividad Las PYMEs encuestadas han respondido positivamente a que la búsqueda y gestión de información externa se realiza cuando surgen necesidades concretas del día a día de los proyectos de la empresa La media de las respuestas es de 3,489, con más de la mitad de las empresas lo ratifican al responder estar de acuerdo (50 %) y muy de acuerdo (7%), lo que indica que no hay mayoritariamente proactividad en las actividades de IC, sino que se suelen activar dependiendo de necesidades de los proyectos concretos que se desarrollan en la empresa. Existe una desviación típica media de 0,872, que confirma una dispersión entre lo que realizan las diferentes PYMEs encuestadas, que se ve en el un peso relativo de respuestas que no están de acuerdo o muy en desacuerdo acuerdo (15%). A continuación en la ilustración 8-9 y la tabla 8-9 se adjunta el resumen de los resultados obtenidos en la encuesta para la variable “proactividad” #DIADIA, donde se puede observar gráficamente lo anteriormente descrito INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 148/323 Ilustración 8-9 – Resultado variable de proactividad Análisis técnico #DIADIA Conclusiones destacadas Media 3,489 El "78,16%" eligieron: Intervalo de confianza (95%) [3,359 - 3,618] 4 - De acuerdo Tamaño de la muestra 193 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo Desviación típica 0,872 La opción menos elegida representa el "1,72%": Error estándar 0,066 1 - Muy en desacuerdo Tabla 8-9 – Resultado variable de proactividad 8.2.1.2.5 Sistematización El nivel de sistematización del contacto con las fuentes externas de información era el objetivo de la siguiente pregunta, para averiguar el rigor de las actividades de IC en las PYMEs encuestadas. Los resultados indican que no se puede concluir que exista sistematización en sus actividades de IC, dado que la media de las respuestas es de 3,030. La desviación típica de las respuestas es alta, con un valor de 0,903, lo que indica que existe una gran polarización entre empresas que sí sistematizan sus actividades y las que no. Así se corrobora por el hecho de que los porcentajes de empresas que tienen sistematizada la actividad (35%) y el de las que no la sistematizan (31%) son muy similares. A continuación en la ilustración 8-10 y la tabla 8-10 se adjunta el resumen de los resultados obtenidos en la encuesta para la variable “sistematización” #SIST, donde se puede observar gráficamente lo anteriormente descrito: INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 149/323 Ilustración 8-10 – Resultado variable de sistematización Análisis técnico #SIST Conclusiones destacadas Media 3,030 El "68,02%" eligieron: Intervalo de confianza (95%) [2,904 - 3,157] 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo Tamaño de la muestra 193 4 - De acuerdo Desviación típica 0,903 La opción menos elegida representa el "1,52%": Error estándar 0,064 5 - Muy de acuerdo Tabla 8-10 – Resultado variable de sistematización 8.2.1.3 Factor 3 Compartición de la información 8.2.1.3.1 Canales efectivos Los encuestados han respondido estar de acuerdo con que existen canales efectivos para la distribución y compartición de la información externa. La media de respuestas a esta variable es de 3,259, lo que confirma que las empresas encuestadas perciben parcialmente tener adecuados canales de compartición de la información en sus empresas. La desviación típica de 0,931es bastante elevada, por lo que se puede concluir que hay gran diversidad de opiniones al respecto, y que el nivel de desarrollo de los canales de compartición de la información depende mucho del caso de cada PYME. Este hecho queda reflejado en las respuestas de las empresas, porque aunque son más del doble las que están de acuerdo y muy de acuerdo (47%), la cantidad que están en desacuerdo o muy en desacuerdo es significativa (21%). INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 150/323 A continuación en la ilustración 8-11 y la tabla 8-11 se adjunta el resumen de los resultados obtenidos en la encuesta para la variable “canales efectivos” #CANAL, donde se puede observar gráficamente lo anteriormente descrito: Ilustración 8-11 – Resultado variable de canales efectivos Análisis técnico #CANAL Co nclusiones destacadas Media 3,259 El "74,62%" eligieron: Intervalo de confianza (95%) [3,129 - 3,389] 4 - De acuerdo Tamaño de la muestra 193 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo Desviación típica 0,931 La opción menos elegida representa el "4,06%": Error estándar 0,066 1 - Muy en desacuerdo Tabla 8-11 – Resultado variable de canales efectivos 8.2.1.3.2 Reglas de compartición No se puede determinar, según han respondido las PYMEs encuestadas, que estén generalizadas y establecidas reglas para la compartición de la información externa dentro de las mismas. La media de respuestas a esta variable es de 3,061, lo que no confirma ni desmiente que las empresas encuestadas tengan establecidas dichas pautas de compartición. La desviación típica de 0,998, que al ser una de las más elevadas de la muestra se puede concluir que hay una gran variedad de opiniones al respecto, y que las empresas de la muestra tienen muy diversos niveles de desarrollo de reglas para la compartición de la información. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 151/323 Este hecho queda reflejado en las respuestas de las empresas, porque aunque son más las que están de acuerdo y muy de acuerdo (39%), no es radicalmente superior a la cantidad que están en desacuerdo o muy en desacuerdo no es poca (29%). A continuación en la ilustración 8-12 y la tabla 8-12 se adjunta el resumen de los resultados obtenidos en la encuesta para la variable “reglas de compartición” #REG, donde se puede observar gráficamente lo anteriormente descrito: Ilustración 8-12 – Resultado variable de reglas de compartición Análisis técnico #REG Conclusiones destacadas Media 3,061 El "67,51%" eligieron: Intervalo de confianza (95%) [2,922 - 3,200] 4 - De acuerdo Tamaño de la muestra 193 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo Desviación típica 0,998 La opción menos elegida representa el "3,55%": Error estándar 0,071 5 - Muy de acuerdo Tabla 8-12 – Resultado variable de reglas de compartición 8.2.1.3.3 Ambiente de confianza El objetivo de esta pregunta era determinar la existencia de un adecuado ambiente general de confianza dentro de la empresa para la facilitación de la compartición de información. La media de las respuestas es de 3,827 que al ser una de las más altas (4ª) revela que el ambiente interno de confianza en las PYMEs es generalizado, facilitando así la compartición de información entre sus miembros. INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 152/323 La desviación típica es media con un valor de 0,863, lo que sugiere que hay una cierta dispersión en la realidad de cada empresa en concreto. Aun así los encuestados han estado de acuerdo de manera muy mayoritaria ya que un porcentaje significativamente bajo respondieron no estar de acuerdo (8%), o muy en desacuerdo (2%). A continuación en la ilustración 8-13 y la tabla 8-13 se adjunta el resumen de los resultados obtenidos en la encuesta para la variable “ambiente de confianza” #CONF, donde se puede observar gráficamente lo anteriormente descrito: Ilustración 8-13 – Resultado variable de ambiente de confianza Análisis técnico Conclusiones destacadas Media 3,827 El "78,17%" eligieron: Intervalo de confianza (95%) [3,707 - 3,948] 4 - De acuerdo Tamaño de la muestra 193 5 - Muy de acuerdo Desviación típica 0,863 La opción menos elegida representa el "2,03%": Error estándar 0,062 1 - Muy en desacuerdo Tabla 8-13 – Resultado variable de ambiente de confianza 8.2.1.3.4 Incentivación a la compartición Averiguar el nivel motivación e incentivación para la recogida y compartición de información externa de los miembros de la empresa era el objetivo de la siguiente pregunta Se confirma que los trabajadores de las PYMEs están muy fuertemente motivados y/o incentivados para compartir la información que recopilan del exterior, dado que la media de las respuestas es de 3,695 y casi el 80% de las empresas lo ratifican al responder estar de acuerdo (58%) o muy de acuerdo (11%). INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 255/323 11.1 Anexo I – Factores Clave identificados de la revisión de la literatura INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 256/323 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 257/323 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 258/323 11.2 Anexo II – Tabla Factores, Variables y preguntas de la encuesta P3. ¿Cuáles son los principales factores clave para la adecuada utilización de la IC para la innovación en las PYMES? FACTOR VARIABLES / Dimensión PREGUNTA / PROPOSICIÓN #Nom. Variable Conciencia de la Información Implicación de los directivos La dirección de la empresa está implicada y es proactiva en las actividades de monitorización de información externa #IMPDIR Percepción de incertidumbre Se percibe que el nivel de incertidumbre del entorno de la empresa es elevado #PERINC Conciencia de los empleados Los miembros de la empresa le dan relevancia a la información externa y son activos con respecto a su monitoreo #CONC Uso información externa en la toma de decisiones Se utiliza la información externa para la toma de decisiones #DECIS FACTOR VARIABLES / Dimensión PREGUNTA / PR OPOSICIÓN #Nom. Variable Exposición a la información Variedad de fuentes Identifique cuáles de las siguientes fuentes de información externase se utilizan y el grado de importancia que tiene para la empresa #IMPFUENT #VARFUENT Formalización El contacto con las diferentes fuentes externas de información se produce sobretodo de manera informal #INFORM Frecuencia El contacto con las fuentes externas de información se produce de manera frecuente #FREC Proactividad La búsqueda y gestión de información externa se realiza cuando surgen necesidades concretas del día a día de los proyectos de la empresa #DIADIA Sistematización El contacto con las fuentes externas de información se produce de una manera sistematizada #SIST FACTOR VARIABLES / Dimensión PREGUN TA / PROPOSICIÓN #Nom. Variable INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 259/323 Compartición de la información Canales efectivos Existen canales efectivos para la distribución y compartición de la información externa #CANAL Reglas de compartición Están establecidas reglas para la compartición de la información externa dentro de la empresa #REG Ambiente de confianza A nivel general existe un adecuado ambiente de confianza dentro de la empresa para la compartición de información #CONF Incentivación a la compartición Los miembros de la empresa se consideran motivados o incentivados para la recogida y compartición de información externa #INCENT FACTOR VARIABLES / Dimensión PREGUNTA / PROPOSICIÓN #Nom. Variable Competencia y comportamiento informacional competencias de los trabajadores Los trabajadores de la empresa tienen competencias informacionales adecuadas a su función #COMPTRA competencias de los directivos Los directivos de la empresa tienen competencias informacionales adecuadas a su función #COMPDIR estilo directivo La Dirección de la empresa comparte con los trabajadores de la empresa la información del entorno que gestiona y los estimula que sean proactivos en dicha función #ESTDIR profesionales IC Existen personas con conocimientos específicos sobre métodos para la monitorización y uso de información del entorno #PROF FACTOR VARIABLES / Dimensión PREGUNTA / PROPOSICIÓN #Nom. Variable Integración de Tecnologías de la información conocimientos informáticos Hay conocimientos informáticos adecuados para monitorear adecuadamente el entorno #KINF inversión en TIC Las herramientas informáticas al alcance de la empresa son adecuadas para gestionar la información externa #HINF desarrollo de redes de comunicación TIC Se utilizan redes y herramientas de comunicación informáticas #NETINF simplicidad y aspecto gráfico Las herramientas informáticas utilizadas para gestionar información son efectivas, ágiles, sencillas e intuitivas #ERGOINF INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 260/323 Idoneidad de herramientas y métodos analíticos Las herramientas informáticas dan soporte adecuado para el análisis de la información #ANAINF FACTOR VARIABLES / Dimensión PREGUNTA / PROPOSICIÓN #Nom. Variable Visibilidad y retorno de la función de IC ROI e Innovación Se saca rendimiento a la inversión en tiempo y dinero dedicada al monitoreo de información externa, en forma de innovaciones #ROI Incremento de ventajas competitivas La empresa incrementa sus ventajas competitivas en base al análisis de oportunidades y amenazas de las informaciones del entorno #VENT satisfacción usuario IC La información obtenida del exterior es puntual, clara y exacta para el usuario interno de la empresa #SATISF gestión del riesgo Se pueden realizar innovaciones ligadas a oportunidades detectadas en la gestión de información externa con cierto riesgo de éxito de mercado #RIESG ahorro por IC Se ahorra tiempo y/o evitan riesgos gracias a la información externa obtenida #AHORR utilidad estratégica IC Se toman decisiones estratégicas de diferente índole, en base a la información recopilada del exterior #UTIL filtrado de valor Se consigue filtrar, y priorizar las informaciones obtenidas en función del valor y potencial que aportan. #FILTR FACTOR VARIABLES / Dimensión PREGUNTA / PROPOSICIÓN #Nom. Variable Cultura Organizativa IC e Innovación La empresa realiza innovaciones en base a las informaciones recopiladas del entorno #ICINNO estructura organizativa La organización es abierta, flexible y se adapta al entorno #OPEN mejora continua Existe cultura de mejora continua, aprendiendo de los errores y decisiones tomadas anteriormente #KAIZEN visión estratégica La empresa tiene una visión estratégica del negocio y la pone en práctica operativamente #ESTRAT INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 261/323 dimensión internacional La empresa tiene una visión internacional del entorno, y de los actores implicados #INTERN FACTOR VARIABLES / Dimensión PREGUNTA / PROPOSICIÓN #Nom. Variable Estructura de la Función de IC en la organización Ciclo IC - Localización Se detectan las necesidades de información y se localizan de las fuentes información externa a la empresa necesarias para cubrirlas de manera satisfactoria #ICLOC Ciclo IC - Recopilación Se utilizan pautas y herramientas para captar y recopilar las informaciones externas necesarias #ICREC Ciclo IC - Organización Las informaciones externas recopiladas se organizan (clasifican, indexan, almacenan) de manera satisfactoria #ICORG Ciclo IC - Análisis Las informaciones externas son analizadas (filtradas, valorizadas, priorizadas) de manera satisfactoria #ICANA Ciclo IC - Uso Las informaciones externas analizadas son utilizadas para la toma de decisiones y la realización de innovaciones #ICUSO Formalización La gestión (organización. Análisis, uso,…) de las información externa se produce sobretodo de manera informal #INFORM2 Integración Las tareas de gestión de la información externa se realizan integradas en las otras gestiones habituales para la operación ordinaria de la empresa (reuniones trabajo, acciones comerciales, etc...) #INTEGR Capacidad asimilación Existe una adecuada capacidad de asimilación de la información externa por parte de los destinatarios internos de la empresa #ASIM unidad IC Existe una unidad o departamento que coordina e integra la función de gestión de información externa #UNID centralización IC Las diferentes tareas asociadas a la función de gestión de la información se realizan de manera centralizada por una persona o departamento #CENTR FACTOR VARIABLES / Dimensión PREGUNTA / PROPOSICIÓN #Nom. Variable INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 262/323 Orientación a mercado y cliente cultura nacional Los patrones de comportamiento, creencias y valores de la cultura del país/sector, tienen incidencia positiva en la forma de gestionar y compartir la información externa de la empresa #PAIS cambio sector actividad El sector del ámbito de actuación de mi empresa es muy cambiante #SECTOR innovación en el sector Las empresas competidoras de nuestro mercado suelen realizar innovaciones #INNOSECT regulaciones Los productos y servicios de mi empresa tienen una fuerte regulación legal y normativa #REGUL FACTOR VARIABLES / Dimensión PREGUNTA / PROPOSICIÓN #Nom. Variable Disponibilidad de recursos falta tiempo Se dispone del tiempo necesario para la gestión de información del exterior #TIEMPO presupuesto Existe una presupuesto para los recursos y tiempo para la monitorización y uso de información del exterior #PRESUP recursos Hay recursos humanos y técnicos dedicados a la función de gestión de la información del exterior #RECURS colaboración IC Se colabora con otras organizaciones en la función de monitoreo de la información externa #COLABIC colaboración Innovación Se colabora con otras organizaciones para la realización de innovaciones de manera conjunta #COLABINNO FACTOR VARIABLES / Dimensión PREGUNTA / PROPOSICIÓN #Nom. Variable Calidad del Factor humano IC y motivación personal El desarrollo de la gestión de información externa en la organización, depende de esfuerzo de algunos trabajadores especialmente motivados #MOTIV Análisis del valor La calidad y valorización de las informaciones externas recopiladas depende del conocimiento y criterio de las personas que lo analizan #AVALOR Calidad equipo La buena calidad profesional de las personas que intervienen en el proceso de gestión de información externa permite la valorización de dicha información #CALID INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 263/323 implicación de los trabajadores El nivel de implicación de los trabajadores se refleja en la gestión de la información externa a la que tienen acceso #IMPLIC Realización de IC IC? La empresa gestiona adecuadamente la gestión de la información externa, desde su localización, recopilación y organización, y hasta su análisis, distribución y utilización #IC P2. ¿Cuáles son las áreas con mayor potencial de impacto para la innovación en la empresa con la implantación de un sistema de Inteligencia Competitiva? FACTOR VARIABLES / Dimensión PREGUNTA / PROPOSICIÓN #Nom. Variable Actividades Clave Actividades Clave Valorar numéricamente las siguientes actividades son claves para el valor competitivo de la empresa y forman parte del núcleo de actividad del negocio de la empresa (valorar numéricamente) #KEYACT Áreas monitorizadas En qué grado se utilizan las informaciones externas monitoreadas para la toma de decisiones e introducción de innovaciones en las siguientes actividades de la empresa #ACTIC INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 264/323 11.3 Anexo III – Datos de PYMEs catalanes por sectores (Informe PIMEC 2014) INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 271/323 Joan Bonastre, S.A. Dirección: Pol. Ind. del Sud – Industria, 35-37 08754 El Papiol (Barcelona) NIF: A08639155 www.joanbonastre.com Descripción General de la empresa: Joan Bonastre, S.A. es una empresa de larga experiencia y tradición familiar (3ª generación). Desde sus inicios se dedican al mecanizado y al decoletaje de precisión y calidad para todos los sectores industriales. Principales áreas de actividad: Son especialistas en la fabricación de piezas complejas y de alto nivel de dificultad técnica en las que la calidad y la precisión son imprescindibles. • Producto industrial (piezas para los diferentes sectores: gas, automoción, aeronáutica, agrícola, médico, seguridad, instrumentación… y para cualquier otro sector industrial que requiera piezas de alta calidad). • Producto médico (la mecanización de producto médico requiere una alta especialización más allá del decoletaje convencional; fabrican implantes, piezas protésicas, de instrumentación quirúrgica, ortopedia, para aparatos de análisis médicas,…) Centros productivos /Delegaciones: Tiene sus oficinas centrales administrativas, I+D y fabricación en el Papiol, Año de inicio de actividades: 1958 Número de trabajador es: 20 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 272/323 KH Lloreda S.A. Dirección: Pol. Ind. Can Castells. Pº de la Ribera, 111 08420 Canovelles (Barcelona) NIF: A58288598 www.khlloreda.com Descripción General de la empresa: KH Lloreda es una empresa familiar ubicada en Canovelles (Valles Oriental, Barcelona) que inició en 1949 su trayectoria como industria de recubrimientos metálicos de diferentes tipos: cuberterías, relojes, joyería, circuitos impresos y electrónica, convirtiéndose en una empresa pionera en este sector. La necesidad de limpiar las piezas que llegaban de sus clientes, previo a su tratamiento, llevó a Jaume Lloreda a desarrollar sus propios productos ya que en el mercado no existían. Entre ellos, un producto denominado desengrasante IRM KH-7, origen del conocido KH-7, que a partir de 1994, bajo la dirección de Josep Mª Lloreda (hijo del fundador) dió un giro a su estrategia de negocio para dedicarse exclusivamente a la fabricación y comercialización de productos de limpieza para el hogar y para el sector industrial. Principales áreas de actividad: KH Lloreda ha desarrollado una gama completa de productos de limpieza para el hogar: KH-7 y ZAS Quitamanchas Insecticidad fregasuelos Desengrasantes profesionales Centros productivos /Delegaciones: Tiene sus oficinas centrales administrativas, I+D y fabricación en Canovelles. Año de inicio de actividades: 1949 Número de trabajadores: 80 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 273/323 Enginyeria Mapex S.L.U Dirección: Calle Figueres, 28 08500 Vic (Barcelona) NIF: B62131875 www.mapex.es Descripción General de la empresa: MAPEX es una empresa puntera en el sector de la informática industrial, con aplicaciones estándar para control de toda la información de las plantas industriales, con el hardware y las comunicaciones necesarias para la captura automática de datos. Son especialistas en sistemas para la captación de datos y sistemas M.E.S. de control de producción, calidad y mantenimiento. Principales áreas de actividad: La solución M.E.S. de Mapex dispone de soluciones verticales para los sectores industriales más importantes: · Automoción · Metalúrgico · Montajes y ensamblajes · Alimentario · Farmacia y Químico · Artes gráficas, papel y textil · Energía y medioambiente · Minería y Forestal Centros productivos /Delegaciones: Tiene sus oficinas centrales administrativas, I+D y fabricación en Vic. Año de inicio de actividades: 1999 Número de trabajadores: 36 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 274/323 Maquinaria Industrial DARA S.L. Dirección: Pol. Ind. Coll de la Manya, Galileo Galilei, 5 08403 Granollers (Barcelona) NIF: B61293577 www.dara-pharma.com Descripción General de la empresa: DARA Pharmaceutical Packaging fabrica equipos individuales y líneas completas para el lavado, esterilización, llenado y cerrado de frascos, viales, cartuchos, jeringas y bolsas, para el acondicionado de productos líquidos, semi-sólidos y en polvo en condiciones estériles. Proporciona a la industria Farmacéutica, Biotecnológica y Cosmética los equipos tecnológicos más avanzados del mercado, con un alto componente de innovación y desarrollo y una gran capacidad de adaptación y personalización de cada proyecto a las necesidades específicas del cliente. Principales áreas de actividad: Fabrican equipos individuales y líneas completas para el Lavado, Esterilización, Llenado y Cerrado de frascos, viales, cartuchos, jeringas y bolsas, para el acondicionado de productos líquidos, semi-sólidos y en polvo en condiciones estériles. Dara también produce maquinaria para el envasado cosmético. Fabrican equipos individuales y líneas completas para el tratamiento de perfumes, cremas, máscaras, roll-on, esmaltes de uñas y bálsamos labiales. Centros productivos /Delegaciones: Tienen sus oficinas centrales en Granollers, (administración, ventas, I+D, Fabricación y PostVenta y 80 agentes por todo el mundo, al exportar más del 80% de su facturación). Año de inicio de actividades: 1997 Número de trabajadores: 72 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 275/323 Oxolutia S.L. Dirección: Ed eureka. (Campus de la UAB) 08193 Cerdanyola del Vallès (Barcelona) NIF: B65326175 www.oxolutia.com Descripción General de la empresa: OXOLUTIA es una empresa spin-off de base tecnológica derivada del Instituto de Ciencia de Materiales de Barcelona (ICMAB). El ICMAB es un instituto de investigación perteneciente al Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), la mayor organización de investigación de España, centrándose en la investigación básica y aplicada. La misión de OXOLUTIA es desarrollar la tecnología basada en la deposición de solución química para la producción continua de cintas superconductoras de alta temperatura de segunda generación con el fin de transferir a la industria. Principales áreas de actividad: Tales cintas superconductoras encuentras sus aplicaciones en la generación eficiente de la energía, el transporte y el uso final en forma de cables, limitadores de corriente, superconductores de almacenamiento magnético de energía, transformadores, generadores, motores, etc. Por otra parte, la posibilidad de generar campos magnéticos intensos con bobinas de estas cintas tiene interesantes aplicaciones en la instrumentación científica y de formación de imágenes por resonancia magnética en diagnóstico médico. Otros usos que pueden citarse son la separación magnética y la levitación. Centros productivos /Delegaciones: Tienen un pequeño centro productivo dentro del ICMAB. Año de inicio de actividades: 2010 Número de trabajadores: 7 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 276/323 Miguel Pujadas S.A. Dirección: Ctra. de Castanyet, 132 17430 Santa Coloma de Farners (Girona) NIF: B65326175 www.pujadas.es Descripción General de la empresa: Pujadas nació en Manlleu, y la fundó Miquel Pujadas 1921, y hoy día es una empresa de tradición familiar. Se iniciaron fabricando utensilios y calderas para pastelería y, superada la tercera generación, ofrecen una gama completa de batería de cocina, complementos y otros accesorios, siempre relacionados con la gastronomía. Tienen una intensa actividad innovadora y sólo en los últimos cuatro años han registrado más de 10 patentes internacionales. Desde los años 80, la internacionalización es la actividad comercial más importante de la compañía. Principales áreas de actividad: Sus productos son para el sector de cocina profesional, ofreciendo soluciones de utillajes de cocina, baterías de cocina y foodies, sistemas de transporte y almacenamiento, maquinaria, accesorios de servicio de mesa, buffet, y pastelería. Centros productivos /Delegaciones: Tiene distribuidores por todo el mundo y dos centro productivos, uno en Santa Coloma de Farners (Girona), y otro en USA, y oficinas de administración en Barcelona ciudad. Año de inicio de actividades: 1921 Número de trabajadores: 58 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 277/323 RIMSA Metal Technology S.A. Dirección: Pol. Ind. MATACÀS - Nave 21 08980 Sant Feliu de Llobregat (Barcelona) NIF: A58028291 www.rimsa.com Descripción General de la empresa: RIMSA es una empresa líder en la fabricación de productos reciclados no férricos, para la industria de fricción. Ofrece una amplia variedad de fibras de acero para el refuerzo del hormigón (FRC), para aplicación en pavimentos industriales, prefabricados, túneles, etc… Llevan a cabo una constante labor de I+D para el desarrollo de aleaciones metálicas noférricas (libres de Pb, Cd y Sb) cómo los exclusivos ECOCHIP (latón) y ECOBRONZE. Cuenta con un sistema de I+D+i en la organización, y un completo laboratorio para la caracterización estructural y de propiedades de los materiales desarrollados Principales áreas de actividad: • Productos FRICCIÓN (Virutas y fibras metálicas para aplicación en materiales de fricción. • Productos CONSTRUCCIÓN (Fibras metálicas de acero para refuerzo del hormigón.) • Fibras TÉCNICAS (gran variedad de fibras orgánicas y polvos naturales para una amplia diversidad de aplicaciones). Centros productivos /Delegaciones: Tienen sus oficinas centrales en Sant Feliu de Llobregat, (administración, ventas, I+D, y Fabricación). Año de inicio de actividades: 1985 Número de trabajadores: 19 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 278/323 VASCAT S.A. Dirección: C/ del Esquirol, s/n 08570 Torelló (Barcelona) NIF: A08354771 www.vascat.es Descripción General d e la empresa: VASCAT S.A diseña y desarrolla maquinas eléctricas de velocidad variable ofreciendo soluciones innovadoras mediante diseños a medida, como resultado de la estrecha colaboración sus clientes. La empresa está presente en el sector desde 1.974, con más de 100.000 motores fabricados y clientes en todo el mundo. La empresa ofrece soluciones a medida, y excelencia en el diseño de las principales tecnologías de motores eléctricos, utilizando de las herramientas de diseño y simulación más modernas. Principales áreas de actividad: • Motores síncronos de par • Servomotores asíncronos • Motores de corriente continua Ofrece soluciones a sectores tan diversos como el de las energías renovables, sector naval, maquinaria de impresión y converting, bancos de ensayo, líneas de transformado de acero y aluminio y maquinaria para la fabricación de cable. Centros productivos /Delegaciones: Tiene sus oficinas centrales administrativas, I+D y de fabricación en Torelló Año de inicio de actividades: 1974 Número de trabajadores: 27 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 279/323 Visiometrics S.L. Dirección: Ctra N150 Km14,5 IPCT TR20 08227 Terrassa (Barcelona) NIF: B62512140 www.visiometrics.com Descripción General de la empresa: VISIOMETRICS es un fabricante de sistemas de evaluación óptica y detección de enfermedades oculares. Su producto estrella es el HD Analyzer, un sistema objetivo de medición óptica que ayuda al médico a entender mejor lo bien que se puede ver. El HD Analizador evalúa qué tan bien se proyecta una imagen sobre la retina mediante la entrega de una imagen y una puntuación del límite óptico del ojo. Esta información es fundamental para que el médico pueda mejorar su valoración. Principales áreas de actividad: Sus productos están destinados a los profesionales de la óptica médica, y a los centros de investigación en medicina ocular. Desarrollan sus productos de acuerdo con investigadores y profesionales médicos con el objetivo de ofrecer soluciones a las necesidades de ambos profesionales. Centros productivos /Delegaciones: Disponen de un centro productivo y de I+D en Terrassa y de distribuidores en Buenos Aires (Argentina), Santa Monica (USA), Shenzhen (China), Tokyo (Japón), Seoul (Corea), Kaki Bukit (Singapur), Strasbourg (Francia), Vidrome (Italia), y Unley (Australia), dado que fundamentalmente exportan todos sus productos a todo el mundo, Año de inicio de actividades: 2001 Número de trabajadores: 16 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 280/323 11.5 Anexo V - Listado de empresas, participantes y cargos entrevistados Empresa Participante Cargo AEtech - Aplicacions Elèctriques Màxim Vidal Gerente Jordi Fontanella Director de Innovación Jordi Julià Director de Marketing Aero Engineering José Becerril CEO Dr. David Hernández R&D Manager David Martos R&D Engineer Applus Servicios Tecnológicos Teresa Sanfeliu Vicepresidenta Dirección Corporativa de Innovación Elisabet Ribera Dirección Corporativa de Innovación Elisa Erruz Dirección Corporativa de Innovación Ducasa Joan Mora Director General Impresiones de Flexibles Pere Puig Director Administrativo Genís Puig Director Comercial ISEE 2007 Agustí Fontquerni CTO Joan Bonastre Jordi Bonastre Gerente Miquel Bonastre Asistente de nuevos proyectos Joan Jordi Bonastre Adjunto a dirección KH Lloreda Jaume Cardellach R&D Director Robert González R&D Product Development Manager Patricia López R&D Product Development Manager Neus Piqué R&D Packaging Development Manager Mapex Marc Puig Director General Maquinaria Industrial DARA Roberto Calvo Director Técnico Carles Villa Responsable de RRHH Oxolutia Albert Calleja Director General Pujadas Group Miquel Pujadas Director General Rimsa Carol Carbajo Adjunta a Dirección General Carlos Lorenzana Director de I+D Miguel A. Sanz Técnico I+D INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 287/323 11.10 Anexo X – Lista de empresas participantes en la encuesta (con el 100% de las preguntas completadas). Empresa 2 Vegan Natural Machines S.L. ACK Logic S.L. ADVANCED FRAME TECHNOLOGY S.L. AEDA VALLES SL ALHONOX ESPAI INDUSTRIAL SL ALIFARM SA ALTINCO SL ALZAMORA PACKAGING SA Amel Tecnico Industrial S.L. ANODIZADOS OLIVA SL ANUDAL INDUSTRIAL SL ARCESSO DYNAMICS SL ARISTON THERMO ESPAÑA S. L ARVITEC DISSENY I CONSTRUCCIO SL ASCELL SENSOR SL ASCENSORS SERRA SA AXXON BALDOMERO VENTURA SL BCN3 DESIGN AND BUILD BERICAP BONDITEX S.L. BOPLA SA BORIS BIDJAN SABERI SLU BRUME SA CALDERERIA I MANTENIMENT SUBIRADA SL CANALETAS SA CARNS ROMEU SL CARTODELTA SL CENTRAL DEL DOCUMENTO SA CERAMICAS CALAF SA CERC INGENIERIA S.L. CLEMENTE SILVENTE SL COMCINOX TECHNOLOGY SA COMERCIAL MECANO TOLDO SL Compañía Europea del Agua SA CONDORCHEM ENVITECH SL. CONFECCIONES DYNEKE SA CONSTRUCTORA AUXILIAR DE INGENIERIA SL COSMOS AROMATICA INTERNACIONAL SA CT Ingenieros de Catalunya A.A.I. S.L. D+T MICROELECTRÓNICA AIE DARNAU SL DECOLLETAJE INDUSTRIAL KAMER SL INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 288/323 Empresa DICOEL SL DISEÑOS Y TECNOLOGIA SA DRASSANES DALMAU SA DUCASA Clima S.L. EIMER ROBOTICA SL ELECTRO A D SL Electro A.D. S.L. ELECTROMEDICIONES KAINOS SA ELECTROSISTEMAS BACH SA Elion S.A. EMBUTITS NIETO SL EMOL SL EMPORDALIA. S.C.C.L. ESQUIM SA Estabanell y Pahisa Energia S.A. ESTRUCTURAS METALICAS LLERONA SL. Eticenergy S.L. EUROMED SA EXAMETAL SA FAKOLITH CHEMICAL SYSTEMS SOCIEDAD LIMITADA FERMOTO 2000 SL FILINOX SA. FISA RECUBRIMIENTOS SA Foima S.A. FORMIGONS CURANTA SL FORN DE CAN COLL SL FR SL Fredenhagen S.A. Fundació Privada Ascamm FX SANMARTI SA Gemalto SP SA Gemalto SP S.A GERMAN DE ERAUSQUIN SA Germans Boada S.A. Giave S.A. GIROASSIST SL GRUAU IBERICA SL GUTMAR SA HAUSMANN SA HIJOS DE J RIBES GRAU SL Home Meal Replacement S.L. Iberfluid Instruments S.A. IKENA IBERICA S.A INDUSTRIAS GALTES SA INDUSTRIES CASTELLVALL 2002 SL INGENIERIA GLOBAL METALBAGES INOXCER SL INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 289/323 Empresa INTOREX SA ISEE 2007 S.L. J BONALS SAU J.J. PEY SOCIEDAD LIMITADA. JOAN BONASTRE JOELPLAS SL JR SISTEMAS DE SEGURIDAD SL KARISMA IRANZO SL KELONIK DIGITAL SL KIC InnoEnergy Iberia S.L. L GONZALEZ CATALAN SA LA MOIANESA SL LABORATORIOS VIRENS SL Lidering S.A. LLAMBRICH PRECISION SL LLEXIERC S.L. M.T.R. CERRAJERIA INDUSTRIAL S.L. MABRIK SA MANENT CASANOVAS SA Mantenimiento y Montajes Industriales S.A. MANUFACTURAS Y TRANSFORMADOS A B SL MAQUINARIA AGRICOLA GIDAR SL MAQUINARIA ESTACIONAMIENTOS Y PARKIMETROS SL MARINA TEXTIL SL MATADEROS INDUSTRIALES SOLER SA MATRIPREN SA MAVILOR MOTORS SA Mecanitzats Parés S.L. MECANITZATS TRAM SL MECANIZADOS INTER 2000 SL MECANIZADOS TER SL MEN MONTAJES INDUSTRIALES SL MENZOLIT VITROPLAST SL MERSEN IBERICA SA METALICLASER SL. METALURGICA DIROCA SA MICRO4ENER MIMCORD SA MINERALS I DERIVATS SA MIRROR MAQUINARIA INDUSTRIAL RESTAURACION RAPIDA Y ORGANIZACION RESTAURANTES SA MODERNGRAB SA MOLEVA SA MYTPLAST SA NATURQUELL SA NOPCO PAPER TECHNOLOGY SL NOVOPRINT SA INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 290/323 Empresa NUDEC SA OH BIKE FACTORIA S.L. ONDUNOVA SL OXITER GIRONA SOCIEDAD LIMITADA PA FIGUERES SL PATATES FREGIDES COROMINAS SL PIVEMA SA PLANTAS MEDICINALES DE CATALUÑA SA PLASTICBAND SA POLICRIL SA PRAT SOLA ELECTRONICA SL PRECINTIA INTERNATIONAL SA PREVAL SA PROCIRCUITS SL PROECO QUIMICAS SL PROINDIVER SL PROJECTES I GESTIONS SERVAL ALH SL PROQUIMAC PFC SA PULMEC SL PVC FENSTER SA RAVETLLAT AROMATICS SL RECTIFICADORES GUASCH SA RECUBRIMIENTOS Y MOLDEADOS SA RIEUSSET SA Rimsa Metal Technology S.A. ROSSINI SPAIN PRINTING ROLLERS SA SA MARTIN LLOVERAS Saident SENSOFAR TECH S.L. SERPENTINES Y EVAPORADORES SA SERRA INDUSTRIA GRAFICA SL SERRADORA CAMPAMA SL SERVICIO INDUSTRIAL ELECTRONICA SA SIDE s.a. SINERGES TECNICAS DE MONTAJE S.A. Software de Gestión Autómatas y robots S.L. Soluciones Neumaticas S.L SPIN CONTROLS SL SPIRAX SL STECNIC SA STX Radial Ambient S.L. T P INYECCION S.L. TALLERES AUXILIARES DE ESTAMPACIONES SL TALLERS J PLANAS SA TAVIL-INDEBE SAU TECANAL SA Técnicas para la fijación del carbono INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 291/323 Empresa Técnicos en Calibración y Montaje S.A.-TCMTECNIVALL EUROPA SL TORNERIA PUJOLASOS SL TRADINSA INDUSTRIAL SL TRENCILO SL Valtese PR S.L. VASCAT VEHICLE TESTING EQUIPMENT SL VILA-ROVIRA SL Wodker Associates INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 292/323 11.11 Anexo XI – Comunicaciones (emails) enviados a las empresas de la encuesta 1. PRESENTACIÓN E INVITACIÓN A PARTICIPAR EN LA INVESTIGACIÓN: INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 293/323 2. RECORDATORIO EMPRESAS QUE NO INICIARON LA ENCUESTA: INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 294/323 3. RECORDATORIO EMPRESAS QUE YA HABIAN COMPLEATADO PARCIALMENTE LA ENCUESTA: INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 295/323 4. RECORDATORIO DEL PLAZO DE FINALIZACIÓN DE LA ENCUESTA: INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 296/323 11.12 Anexo XII - Enunciado de la encuesta Encuesta: Prácticas de Vigilancia de información del entorno en PYMEs Pág. 1.- ---------------------------------------------------------------------------- -------- # PÁG. 1 de 6 # Para cada una de las siguientes afirmaciones escoja una única opción (de 1 a 5 según el nivel de ACUERDO o DESACUERDO) y aquella que más se asemeje a la realidad de su empresa. Preg.1.- La dirección de la empresa está implicada y es proactiva en las actividades de monitorización de información externa (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.2.- Se percibe que el nivel de incertidumbre del entorno de la empresa es elevado (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.3.- Los miembros de la empresa le dan relevancia a la información externa y son activos con respecto a su monitoreo (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.4.- Se utiliza la información externa para la toma de decisiones (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 303/323 Preg.30.- La empresa realiza innovaciones en base a las informaciones recopiladas del entorno (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.31.- La organización es abierta, flexible y se adapta al entorno (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.32.- Existe cultura de mejora continua, aprendiendo de los errores y decisiones tomadas anteriormente (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.33.- El contacto con las fuentes externas de información se produce de manera frecuente (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 304/323 Pág. 4.- ---------------------------------------------------------------------------- -------- # PÁG. 4 de 6 # Para cada una de las siguientes afirmaciones escoja una única opción (de 1 a 5 según el nivel de ACUERDO o DESACUERDO) y aquella que más se asemeje a la realidad de su empresa. Preg.34.- La empresa tiene una visión estratégica del negocio y la pone en práctica operativamente (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.35.- La empresa tiene una visión internacional del entorno, y de los actores implicados (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.36.- Se detectan las necesidades de información y se localizan las fuentes de información externa a la empresa necesarias para cubrirlas de manera satisfactoria (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.37.- Se utilizan pautas y herramientas para captar y recopilar las informaciones externas necesarias (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 305/323 Preg.38.- Las informaciones externas recopiladas se organizan (clasifican, indexan, almacenan) de manera satisfactoria (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.39.- Las informaciones externas son analizadas (filtradas, valorizadas, priorizadas) de manera satisfactoria (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.40.- Las informaciones externas analizadas son utilizadas para la toma de decisiones y la realización de innovaciones (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.41.- La gestión (organización, análisis, uso,…) de las información externa se produce sobretodo de manera informal (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.42.- Las tareas de gestión de la información externa se realizan integradas en las otras gestiones habituales para la operación ordinaria de la empresa (reuniones trabajo, acciones comerciales, etc...) (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 306/323 Preg.43.- Existe una adecuada capacidad de asimilación de la información externa por parte de los destinatarios internos de la empresa (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.44.- Existe una unidad o departamento que coordina e integra la función de gestión de información externa (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.45.- Las diferentes tareas asociadas a la función de gestión de la información externa se realizan de manera centralizada por una persona o departamento (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.46.- La búsqueda y gestión de información externa se realiza cuando surgen necesidades concretas del día a día de los proyectos de la empresa (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 307/323 Pág. 5.- ---------------------------------------------------------------------------- -------- # PÁG. 5 de 6 # Para cada una de las siguientes afirmaciones escoja una única opción (de 1 a 5 según el nivel de ACUERDO o DESACUERDO) y aquella que más se asemeje a la realidad de su empresa. Preg.47.- Los patrones de comportamiento, creencias y valores de la cultura del país/sector, tienen incidencia positiva en la forma de gestionar y compartir la información externa de la empresa (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.48.- El sector del ámbito de actuación de mi empresa es muy cambiante (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.49.- Las empresas competidoras de nuestro mercado suelen realizar innovaciones (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.50.- Los productos y servicios de mi empresa tienen una fuerte regulación legal y normativa (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 308/323 Preg.51.- Se dispone del tiempo necesario para la gestión de información del exterior (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.52.- Existe una presupuesto para los recursos y tiempo para la monitorización y uso de información del exterior (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.53.- Hay recursos humanos y técnicos dedicados a la función de gestión de la información del exterior (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.54.- Se colabora con otras organizaciones en la función de monitoreo de la información externa (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.55.- Se colabora con otras organizaciones para la realización de innovaciones de manera conjunta (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 309/323 Preg.56.- El desarrollo de la gestión de información externa en la organización, depende del esfuerzo de algunos trabajadores especialmente motivados (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.57.- La calidad y valorización de las informaciones externas recopiladas depende del conocimiento y criterio de las personas que lo analizan (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.58.- La buena calidad profesional de las personas que intervienen en el proceso de gestión de información externa permite la valorización de dicha información (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.59.- El nivel de implicación de los trabajadores se refleja en la gestión de la información externa a la que tienen acceso (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 310/323 Pág. 6.- ---------------------------------------------------------------------------- -------- # PÁG. 6 de 6 # Para cada una de las siguientes afirmaciones escoja una única opción (de 1 a 5 según el nivel de ACUERDO o DESACUERDO) y aquella que más se asemeje a la realidad de su empresa. Preg.60.- La empresa gestiona adecuadamente la gestión de la información externa, desde su localización, recopilación y organización, y hasta su análisis, distribución y utilización (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo Preg.61.- La búsqueda y gestión de información externa se realiza fundamentalmente cuando existe una oportunidad de negocio previamente identificada y/o una necesidad concreta a cubrir para a un proyecto o demanda de clientes. (* Esta pregunta es obligatoria ) (* Marque una sola opción) 1 - Muy en desacuerdo 2 - En desacuerdo 3 - Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 - De acuerdo 5 - Muy de acuerdo INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 311/323 Preg.62.- Valore cada una de las diferentes áreas/actividades de la empresa, en dos aspectos (2 columnas del desplegable a continuación):a) ACTIDIDAD CLAVE = Es una ACTIVIDAD CLAVE para el valor competitivo de la empresa y forma parte del núcleo de actividad del negociob) MONITORIZA INFO EXTERIOR = Se utilizan las INFOrmaciones EXTERNAS monitoreadas para la toma de decisiones e introducción de innovaciones en esta actividad de la empresa (* Marque una sola opción por grupo) INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 312/323 ¿ACTIVIDAD CLAVE? ¿MONITORIZA INFO EXTERIOR? Compras 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo Producción 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo Logística 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo Nuevos productos e I+D 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo Atención al cliente 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo Post-Venta 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo Ventas 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo Marqueting 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo Calidad 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo 5-Muy de Acuerdo 4-De acuerdo 3-Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2-En desacuerdo 1-Muy en desacuerdo INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 319/323 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 320/323 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 321/323 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 322/323 INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA INNOVACIÓN EN PYMEs IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO Página 323/323 11.15 Anexo XV - Listado de publicaciones en congresos Gallardo Rodríguez, X., & Lloveras Macià, (2011) - PROPOSAL FOR THE CLASSIFICATION AND CATEGORIZATION OF METHODS AND TOOLS OF COMPETITIVE INTELLIGENCE FOR INNOVATION IN SMEs, XXII ISPIM Conference “Sustainability in Innovation: Innovation Management Challenges“. ISPIM 12-15 June 2011, Hamburg University of Technology, Germany Gallardo Rodríguez, X., & Lloveras Macià, J. (2011). Innovación en pymes: metodología de selección de herramientas de inteligencia competitiva. III Conferencia VISO 2011 “Vigilancia e Inteligencia Sistemática para la Innovación en las Organizaciones” 2 y 3 de Junio de 2011, Bilbao. Gallardo Rodríguez, X., & Lloveras Macià, J. (2012). Inteligencia competitiva y gestión del conocimiento para la innovación en pymes. Desarrollo de un sistema de clasificación y categorización. II Congreso internacional de Conocimiento e Innovación. IADE-UAM 1 y 2 de octubre de 2012, Madrid.