Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals
Abstract
El projecte pretén buscar el millor model de gestió actual per tal d’aconseguir millores en una línia de muntatge de planxadores, a l'empresa Girbau S.A., i poder aplicar aquest sistema de gestió per executar-les. El treball està compost per tres parts: la primera és l’estudi teòric dels models de gestió actuals, la segona és l'anàlisi dels problemes de la línia de muntatge i l'elecció del model de gestió i, per últim, l'aplicació del mètode d'organització, que en aquest cas són les 5's dins el model de TPS (Toyota Production System). L'estudi teòric tracta els sistemes de gestió Lean, TPS (Toyota Production System) i TOC (Theory of Constraints), per entendre el seu funcionament, entorns d'aplicació i diferències. Després s'accedeix a la línia de producció per estudiar la influència del producte i el nivell d'organització actual, en les necessitats; s'utilitza el principi de causalitat del sistema TPS per trobar l'arrel dels problemes i l'analítica ABC per classificar la seva prioritat. Finalment, s'aplica les 5's per resoldre el problema d'organització de l'inventari de la línia, des de la peça de tamany gran, fins a la peça petita, com la cargoleria, que acaba derivant en una estandardització per reduir la càrrega d'inventari al carro corresponent, com també la complexitat dels processos pequeña, como la tornillería, que acaba derivando en su estandarización para reducir la carga de inventario en el carro correspondiente, así como la complejidad de los procesos
Full text
Treball de Fi de Grau Grau en Enginyeria en Tecnologies Industrials (GETI) Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals MEMÒRIA Autor: Lluís Vilaró Pijoan Director: Òscar Gil Solà Codirector: Lluís Agraz Juvanteny Convocatòria: 2022-1 Escola Tècnica Superior d’Enginyeria Industrial de Barcelona
Pàg. 2Memòria RESUM El projecte pretén buscar el millor model de gestió actual per tal d’aconseguir millores en una línia de muntatge de planxadores, a l'empresa Girbau S.A., i poder aplicar aquest sistema de gestió per executar-les. El treball està compost per tres parts: la primera és l’estudi teòric dels models de gestió actuals, la segona és l'anàlisi dels problemes de la línia de muntatge i l'elecció del model de gestió i, per últim, l'aplicació del mètode d'organització, que en aquest cas són les 5's dins el model de TPS (Toyota Production System). L'estudi teòric tracta els sistemes de gestió Lean, TPS (Toyota Production System) i TOC (Theory of Constraints), per entendre el seu funcionament, entorns d'aplicació i diferències. Després s'accedeix a la línia de producció per estudiar la influència del producte i el nivell d'organització actual, en les necessitats; s'utilitza el principi de causalitat del sistema TPS per trobar l'arrel dels problemes i l'analítica ABC per classificar la seva prioritat. Finalment, s'aplica les 5's per resoldre el problema d'organització de l'inventari de la línia, des de la peça de tamany gran, fins a la peça petita, com la cargoleria, que acaba derivant en una estandardització per reduir la càrrega d'inventari al carro corresponent, com també la complexitat dels processos. RESUMEN El proyecto pretende buscar el mejor modelo de gestión actual para conseguir mejoras en una línea de montaje de planchadoras, en la empresa Girbau S.A., y poder aplicar este sistema de gestión para su ejecución. El trabajo está compuesto por tres partes: la primera es el estudio teórico de los modelos de gestión actuales, la segunda es el análisis de los problemas de la línea de montaje y la elección del modelo de gestión y, por último, la aplicación del método de organización, que en este caso son las 5's en el modelo de TPS (Toyota Production System). El estudio teórico trata los sistemas de gestión Lean, TPS (Toyota Production System) y TOC (Theory of Constraints), para entender su funcionamiento, entornos de aplicación y diferencias. Luego se accede en la línea de producción para estudiar la influencia del producto y el nivel de organización actual, en las necesidades; se utiliza el principio de causalidad del sistema TPS para encontrar la raíz de los problemas y la analítica ABC para clasificar su prioridad. Por último, se aplica las 5's para resolver el problema de organización del inventario de la línea, desde la pieza de tamaño grande, hasta la pieza
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 3 pequeña, como la tornillería, que acaba derivando en su estandarización para reducir la carga de inventario en el carro correspondiente, así como la complejidad de los procesos. ABSTRACT The project aims to find the best current management model to achieve improvements in an assembly line of ironers, in the company Girbau S.A., and to be able to apply this management system for its implementation. The work is composed of three parts: the first is the theoretical study of the current management models, the second is the analysis of the problems of the assembly line and the choice of the management model and, finally, the application of the organization method, which in this case are the 5's in the TPS (Toyota Production System) model. The theoretical study deals with the Lean management systems, TPS (Toyota Production System) and TOC (Theory of Constraints), to understand their operation, application environments and differences. Then, the production line is accessed to study the influence of the product and the current organization level on the needs; the causality principle of the TPS system is used to find the root of the problems and the ABC analytics to classify their priority. Finally, the 5's are applied to solve the inventory organization problem of the line, from the big size part, to the small part, such as the screwery, which ends up deriving in a standardization to reduce the inventory load in the corresponding cart, as well as the complexity of the processes.
Pàg. 4Memòria ÍNDEX RESUM 2 RESUMEN 2 ABSTRACT 3 1. PREFACI 6 1.1. Origen del projecte 6 1.2. Motivació 6 2. INTRODUCCIÓ 7 2.1. Objectius del projecte 7 2.2. Abast del projecte 7 2.3. L’empresa Girbau 8 3. SISTEMA DE GESTIÓ I ORGANITZACIÓ EFICIENT 11 3.1. Història 11 3.2. Lean Management i Toyota Poduction System (TPS) 12 3.2.1. Diferències de Lean i TPS 17 3.3. Theory of Constraints (TOC) 17 3.4. Les 5’s 19 4. FUNCIONAMENT I CARÀCTER DEL PRODUCTE 20 4.1. Història de la planxadora 20 4.2. Presentació del producte 21 4.3. Situació de mercat 26 5. ESTUDI DE LA LÍNIA 31 5.1. Històric de la línia 31 5.2. Situació actual del disseny del Layout 39 5.3. Situació real de la línia 41 5.3.1. Mesures de seguretat 42 5.3.2. Fenòmens observats 43 5.4. Seguint el camí de la gestió Lean 53 5.4.1. Anàlisi ABC 53 5.4.2. Classificació dels problemes ABC 54 5.4.3. Relació dels articles i problemes, ABC 57 5.4.4. Models de gestió per resoldre els problemes 58
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 5 6. PROJECTE 5’S61 6.1. Situació inicial de l’estoc a línia 61 6.1.1. Estat de la cargoleria 61 6.1.2. Estat de la peça petita 65 6.1.3. Estat de la peça de tamany mitjà i gran 70 6.2. Situació inicial de les eines i utillatges 71 6.3. Propostes de millora 72 6.3.1. Peça de tamany gran 72 6.3.2. Peça petita i cargoleria 76 6.4 Estandardització 79 7. CALENDARI 85 8. PRESSUPOST 86 9. IMPACTE AMBIENTAL 88 10. IMPACTE SOCIAL I D’IGUALTAT DE GÈNERE 89 CONCLUSIONS 90 AGRAÏMENTS 91 BIBLIOGRAFIA 93 Referències bibliogràfiques 93
Pàg. 6Memòria 1. Prefaci 1.1. Origen del projecte L’origen del projecte sorgeix arrel d’unes pràctiques realitzades a l’empresa Girbau on es treballa amb la metodologia Lean Management per fer la transició d’una fàbrica que treballa com un taller, a una que pretén millorar la gestió dels seus recursos, ser més eficients, i adequar-se al mercat actual. Per altra banda, també es tracta de manera molt breu, en l’últim tema de l’assignatura d’Organització i Gestió, de tercer curs del grau, s'estudien els conceptes com Lean Management, el sistema productiu de Toyota (TPS) i TOC (Theory of Constraints), la qual cosa augmenta la curiositat i l’interès en aquest àmbit i empeny a aprofundir en l’estudi d’aquests conceptes. 1.2. Motivació La motivació principal és adentrar-se en el món dels processos i l’organització industrial per adquirir els coneixements necessaris per poder tenir, en un futur, la capacitat de resoldre problemes d’aquest àmbit de la manera més eficient. Per tant, per aconseguir aquest objectiu cal conèixer i investigar les diferents metodologies existents com la de Lean Management, el TPS (Toyota Production System) i el TOC (Teory of Constraints) de Eliyahu M. Goldratt, així com entrar en el món laboral per observar com s’apliquen, i intentar posar-les en pràctica, també amb l’ajuda de la resta de coneixements adquirits al grau acadèmic. El resultat final seria aconseguir algunes millores que aportin valor a l’empresa.
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 7 2. Introducció 2.1. Objectius del projecte L'objectiu principal és trobar el millor sistema de gestió per millorar l'organització d'una línia de muntatge, per acabar aplicant-lo, que repercuteixi en generar el màxim de beneficis econòmics, reduint els costos de producció tant com la possibilitat d'augmentar els ingressos gràcies a l'increment de vendes, a causa de la reducció del temps d'entrega i la millora en la qualitat. Per aconseguir l’objectiu és necessari estudiar prèviament el producte amb què es treballa i el funcionament d'una línia de producció, per després estudiar quin dels sistemes de gestió, TPS, TOC o Lean és millor aplicar. Per altra banda, es té intenció de respondre les següents preguntes: - Com afecta el producte al model d’organització de la línia? - Com d’aplicables són els models de gestió de referència en una línia de producció d’una empresa multinacional? Com s’han d’adaptar aquests a cada cas particular? Quines limitacions sorgeixen? - Fins on et permet arribar, l’estudi del problema i l’aplicació del mètode, amb un període de pràctiques de quatre mesos i mig? 2.2. Abast del projecte ● Estudiar i comparar els diferents models de gestió actuals de l’indústria moderna, TPS, TOC i Lean. ● Percebre la implicació que té el tipus de producte i processos, que es realitzen a una línia, en el model de producció. ● Estudiar la distribució i acció de tots els factors que intervenen a la línia de producció, utilitzant el sistema d’anàlisis ABC per detectar els problemes més rellevants. ● Una vegada trobat els problemes, buscar el millor sistema de gestió per solucionar-los en la situació particular. ● S'implementa el sistema de gestió trobat per aplicar les millores en resoldre el problema, com pot ser l'aplicació del mètode de les 5's dins el TPS.
Pág. 8Memòria 2.3. L’empresa Girbau El Grup Girbau S.A. és una empresa multinacional amb seu central a Vic, situada en la indústria de la bugaderia comercial, industrial i d’autoconsum, i fabrica tot una varietat de màquines de l’àmbit. Disposa de quatre centres de producció a Vic, un a Aix-les-Bains (França) i un altre a Xangai (Xina), a banda d’altres filials en una quinzena de diversos països, i té una gran xarxa de distribuïdors. Fig. 2.1. Vista panoràmica de la planta 1 de Girbau. Font: https://www.europapress.es/economia/noticia-girbau-preve-crecer-10-anual-2016-negocio -internacional-division-industrial-20150104141448.html Els seus orígens daten del 1920, en un taller d’electromecànica a càrrec de Pere Girbau Barbosa, besavi de l’actual generació de delegats; després el seu fill Joan Girbau Vilageliu inicia la producció de les primeres rentadores, posteriorment els seus descendents: Pere, Antoni i Teresa Girbau escalen la producció a maquinària industrial de bugaderia i el procés d’internacionalització arriba el 1989, amb l’entrada al país veí, França [1].
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 9 Fig. 2.2. Inicis de la fàbrica. Font: https://www.girbau.com/es-es/nosotros El 1993 comencen a fabricar els primers models de planxadora PS i el 2008, els fills de Pere i Antoni: Mercè Girbau i Pere Girbau assumeixen la direcció general de l’empresa [1]. Fig. 2.3. Mercè i Pere Girbau, actuals CEO’s de Girbau. Font: https://www.girbau.com/es-es/nosotros Actualment Girbau arriba a facturar aproximadament 120 milions d’euros l’any, sense tenir en compte la davallada de vendes el 2020, per la caiguda del turisme a causa de la pandèmia de la COVID-19. Aquesta facturació equival a una producció d’unes 10.000 màquines l’any, principalment rentadores. El 90% de la facturació correspon a la venda de maquinària de fabricació pròpia, i per aquest motiu Girbau inverteix un 3.5% de la seva facturació en R+I+D (Recerca, Investigació i Desenvolupament), imprescindible per créixer. Tota aquesta producció requereix d’uns 600 treballadors que treballen sota
Pàg. 16 Memòria Així, sempre se sol·licita el material quan es necessita, que és quan no en queda a línia, però amb molts tipus de peces es duplica la gaveta del material per tenir un estoc de seguretat que abasteix la línia en tot moment, i un treballador que s’anomena water spider, en una freqüència controlada va revisant i reomplint aquest inventari. ● TPM: aquestes sigles defineixen el concepte del manteniment productiu total, que serveix per garantitzar que cada màquina d’un procés productiu pugui complir la tasca per la qual ha estat dissenyada, evitant incidències, allargant la seva vida, i mantenint la qualitat, junt amb el manteniment preventiu. ● SMED (Single Minute Exhange of Dies): aquesta eina s’utilitza per reduir el temps de preparació de les màquines per aconseguir flexibilitat en una demanda de productes molt variats, en terminis d’entrega molt propers i en quantitats molt reduïdes. Aquestes tècniques i conceptes ajuden a entendre quines accions s’han de prendre per combatre els malbarataments. Per tant, tenint en compte el que no aporta valor, es podria definir “el valor” com la capacitat d’un producte o servei de suplir les necessitats de cada individu o del grup, i és rellevant conèixer el que aporta valor. Per això la gestió Lean persegueix especificar el valor de forma precisa en cada lloc i moment des que sorgeix el problema fins que està resolt. I és en aquest camí on s’estudien totes les accions específiques requerides per conformar el producte o servei, aquest conjunt és el que s’anomena flux de valor [9]. Les tres tasques de gestió crítiques de qualsevol empresa que s’estudien al flux de valor són: - La solució de problemes, que engloba identificar el problema, tota l’enginyeria i disseny fins al llançament a producció. - La gestió de la informació des que es rep la comanda fins que s’entrega a l’atenció del client. - La transformació física que tracta tots els processos des de la matèria prima fins que el consumidor rep el producte [9]. Un cop es coneixen el valor i el seu flux, toca activar el circuit de creació de valor per entrar en una nova mentalitat contrària a la intuïció, on ja no es busca la productivitat dels processos per departaments i lots, sinó que s’analitza què és més productiu per al
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 17 sistema general, mantenint el flux el màxim regular i així evitar cues, esperes i el desordre, que sorgeix al començar altres processos abans d’acabar el primer. Si es treballa amb el flux, aquest depèn molt més de les comandes que realitza el client per tirar endavant la producció (pull), que requereix servir amb el sistema JIT, i aplicar el sistema d'informació kanban. Res a veure amb estimar i fer previsions de la demanda a llarg termini. Finalment s’arriba a la perfecció quan s’eliminen de manera completa tots els malbarataments i, així, s’aconsegueix crear valor en tot el flux de valor. 3.2.1. Diferències de Lean i TPS: Per veure les diferències es parteix de fet que les bases de lean són del TPS, que capta millor l'eliminació de malbarataments i, a més a més, de la gestió Lean sorgeix la generació de valor i el seu flux per tal d’arribar a la perfecció. Dit això, l’aspecte fonamental que els diferencia és que la gestió Lean busca la rendibilitat de la generació de valor, mentre que el TPS té en compte un conjunt de factors humans estandarditzats que afecten i ajuden a desenvolupar les tasques dels treballadors. Aquests factors són el respecte a les persones, la fam de supervivència, l’energia humana, la motivació i la passió per la millora, les relacions de gerència amb els treballadors, la feina estable, l’evolució de la mentalitat i dels mètodes, i la varietat de maneres de millorar. Això és el que fa que l'operari se senti més útil i partícip del procés, i té molta més capacitat de cooperar, ja que es treballa la relació de gerència amb operaris d'igual a igual. Per tant, també de les ganes d'aprendre i contribuir de l'operari depenen la iniciativa, la innovació i la creativitat per ajudar a millorar el procés. 3.3. Theory of Constraints (TOC) La teoria de les limitacions és proposada per Eliyahu Goldratt i es basa en el fet que una empresa és una cadena formada per un conjunt d’anelles amb la finalitat de guanyar diners en tot moment. Presenta èmfasis en els colls d’ampolla, que són els recursos on la seva capacitat és igual o inferior que la demanda exercida sobre aquest, que en l’exemple de la cadena seria que només unes poques anelles (pocs recursos), limiten l’empresa a acostar-se a la seva finalitat, ja que la tracció que és capaç d’aguantar la cadena,
Pàg. 18 Memòria dependrà de la que és capaç d’aguantar l’anella més feble. Llavors s’evidencia que si hi ha una anella molt feble a la cadena, no val la pena reforçar les altres que no ho són, quan es vol millorar la resistència a tracció de la cadena, que en el cas d’una línia de producció, la resistència a la tracció equivaldria a la capacitat de guanyar diners, i la cadena d’anelles, a la cadena de processos. Si aquest fenomen es diu coll d’ampolla, és perquè en una ampolla el cabal de líquid que és capaç de treure és el que surt del coll, sent aquest la part més estreta del recipient, i així es presenta que és important assegurar el flux del líquid, que seria el flux de valor. Per tant, el primer és sincronitzar el flux aixamplant el coll fins que pràcticament tingui el mateix tamany que la resta de l’ampolla, i després es pot buscar l’adaptació de la capacitat del recipient a la demanda. Per altra banda, Goldratt desglossa els diners que entren i surten del sistema en tres categories: - Ingressos: els que genera el sistema a través de les vendes. - Inventari: els que el sistema consumeix en adquirir elements que després pretén vendre. - Costos d’operació: els que el sistema consumeix per convertir l’inventari en ingressos nets [5]. Com també els fenòmens que acaben formant els colls d’ampolla: - Successos dependents: són esdeveniments on la seva probabilitat d’ocurrència depèn de la relació entre ells mateixos. Així són dependents quan la probabilitat que succeeixi un esdeveniment afecta la probabilitat d’ocurrència de l’altre. - Fluctuacions estadístiques: són totes les variacions que experimenten els processos productius i que afecten el resultat per al qual es treballa, en general aquests acaben afectant al temps del procés [5]. Per acabar Goldratt marca els següents passos per combatre els colls d’ampolla: 1. Identificar els colls d’ampolla. 2. Decidir com explotar els colls d’ampolla. 3. Subordinar tota la resta a la decisió anterior. 4. Elevar els colls d’ampolla del sistema. 5. Si en un pas previ un coll d’ampolla s’ha trencat perquè la limitació s’ha vist
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 19 superada, tornar al pas 1, però no permetre que la inèrcia provoqui una limitació del sistema [5]. Per exemple, en una fàbrica es podria identificar una màquina que acumula una cua molt gran de peces a processar (1), després veure si aquesta màquina podria estar funcionant tot el temps possible cobrint el temps de descans d’uns operaris amb el temps de treball d’uns altres (2). A continuació assegurar que tot funciona al ritme de les limitacions, controlant mecanització de peces a partir de prioritzar o indicar un ordre de producció (3), i finalment, intentar posar en funcionament un altre torn de treball, o bé, comprar una altra màquina per duplicar el procés (4). I, si tot això funciona, es torna a començar el cicle (5). 3.4. Les 5’s Les 5’s és una eina que prové del TPS i s’utilitza per organitzar, netejar i ordenar la zona de treball dins la línia de producció, la fàbrica, la taula de treball, o en l’àmbit personal a casa seva, i així eliminar el màxim de malbarataments. S’anomena 5’s perquè se segueixen un conjunt de cinc accions els noms dels quals provenen del japonès i les cinc paraules comencen amb una “s”. - Seiri: Significa separar les eines, instruccions i peces per quedar-se amb les que són necessàries per generar valor i eliminar les que no ho són. Així s’aconsegueix espai i s’eliminen costos d’inventaris. - Seiton: Significa identificar i organitzar la localització d’aquestes instruccions, eines i peces necessàries per facilitar el seu ús al treballador, i així eliminar moviments innecessaris, o temps perdut, buscant una peça que no està ben senyalitzada. - Seiso: Significa portar a terme una campanya de neteja de la zona de treball i els útils de manera regular, per donar comoditat al treballador i assegurar la qualitat dels processos. - Seiketsu: Significa realitzar les tres primeres “s” cada diari, per mantenir l’entorn de treball en les millors condicions, estandarditzant els processos de neteja i ordre. - Shitsuke: Significa seguir les quatre primeres “s” per establir-ho com a hàbit, i així poder seguir en aquest procés de millora contínua a través del qual es persegueix la creació de valor tot eliminant malbarataments [10].
Pàg. 20 Memòria 4. FUNCIONAMENT I CARÀCTER DEL PRODUCTE 4.1. Història de la planxadora La necessitat de planxar la roba sorgeix quan les persones passen de vestir-se amb peces de pells d’animals a utilitzar teixits de materials com la llana o el lli. Aquests teixits són més propensos a formar arrugues, en ser usats i netejats, per tant, l’eliminació d’aquestes arrugues és la causa principal d’aquesta necessitat, ja que la roba és considerada com una extensió del cos, que a banda de retenir el calor generat, proporciona una eina per maximitzar l’eficiència de la interacció social. Al segle IV a.C, a l’Antiga Grècia, ja existia aquesta necessitat, com també la de crear certs plecs a la roba i, per aconseguir-ho, s’utilitza principalment la pressió i en alguns casos minoritaris també la temperatura. S’escalfa una barra cilíndrica de ferro per fer-la rodar sobre el teixit [11]. Els romans, no gaire més tard, utilitzen un tipus de massa per colpejar les arrugues a pressi; tasca que, com suposava tant d'esforç, era realitzada pels esclaus [11]. A la Xina del segle IV, s’utilitza un recipient de llautó, en l'interior del qual s’introduien trossos de fusta aromàtica, perquè, a més d’escalfar el recipient, també impregni olor als teixits de seda [11]. Posteriorment, a l’edat mitjana, sorgeix la primera planxa a Europa, constituïda per una caixa metàl·lica amb una superfície plana a la part inferior i una nansa a la part superior. Dins de la caixa s’hi diposita un totxo calent; més endavant sorgirien altres opcions, com aconseguir l’escalfor amb carbó, aigua calenta o gas. Fig. 4.1. Recipient de llautó xino, i Planxa Europea de l’edat mitjana. Font: https://noloseytu.blogspot.com/2017/04/origen-de-la-plancha_9.html
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 21 Al 1882, Hemy W. Weely inventa la primera planxa elèctrica, però no s’industrialitza la seva fabricació fins ell 1906, ja que requereix d’alguns retocs i de l’arribada de l’electricitat a les cases. El 1926 sorgeixen les planxes de vapor [11]. Aquesta màquina de planxar, tot i satisfer la necessitat, només ho fa amb les peces de roba que s’utilitzen per vestir, i no ho fa amb els llençols, cobrellits ni tovalloles. Si s’utilitza aquesta planxa, es tarda molt per unitat i es requereix d’una taula molt més gran que faciliti la feina. Potser seria factible per a la noblesa d’aquella època, però no en una economia més bàsica en la qual l’escala és molt superior. Així que fins que no arriba la necessitat de banyar-se (al segle XVIII) i la revolució industrial ( al segle XIX) que revoluciona el transport, i el fa accessible a una gran part de la població, no arriba el turisme. I per això, la necessitat de netejar gran quantitat de llençols i tovalloles, que són embrutades per persones que venen a fer una estada turística durant un període curt de temps, es converteix en una necessitat que només la pot resoldre una nova màquina de planxar que tingui una escala més industrial. 4.2. Presentació del producte El producte a presentar és una planxadora mural utilitzada per planxar grans teixits a una gran magnitud, com poden ser llençols, cobrellits, tovalloles i estovalles. Per aquest motiu es requereix d’una gran llargada per cobrir el tamany de la peça de roba. Fig. 4.2. Planxadora mural. Font: https://www.girbau.com/es-es/product-page/pbp-series-pbp5125?_gl=1*1ghx92i*_ga*MTY zNTUzNzk5OC4xNjgxODY0NzQ0*_up*MQ
Pàg. 22 Memòria Tot i requerir de gran llargada, cal optimitzar l’espai i ocupar-ne el mínim. Per això, opta per un mecanisme que li permeti tenir una alçada i amplada mínimes i, al mateix temps, mantenir l’entrada i la sortida en la mateixa cara. D’aquí ve el nom de mural, perquè d’aquesta manera es pot posicionar en contacte amb una paret. El mecanisme en què es basa la màquina per planxar, parteix de pressionar la roba, amb bandes lligades a uns rodets, contra un cilindre escalfat interiorment que va rotant per abastar la longitud de les peces. Fig. 4.3. Mecanisme de la planxadora mural. Font: elaboració pròpia Com es mostra en la imatge, la peça de roba és introduïda per una persona a la safata d'entrada. Aquesta, fent girar les bandes, arrossega la peça cap al cilindre, que seguirà girant perquè surti planxada a la part del plegador. Aquest li fa els últims plecs horitzontals a fi que entre una o dues persones puguin treure la peça, i fer-li els plecs verticals.
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 23 La calefacció, ja sigui elèctrica, de vapor o de gas, treballa per mantenir una temperatura constant a l'interior, que no serà la mateixa a la superfície del cilindre, perquè es refreda cada vegada que hi passa un teixit; per tant, dependrà de la humitat, gruix i longitud de la tela, com també de la freqüència de peces que planxi. Com que és molt difícil preveure totes aquestes magnituds a vista, la màquina disposa d'unes sondes i termostat que mesuren constantment la temperatura de la superfície del cilindre. Així, després de ser refredada per la peça de roba, s'espera a detectar l'increment de la temperatura fins arribar a la que és òptima pel planxat, tot activant uns llums per senyalar al treballador que ja pot introduir la peça següent. Per la complexitat de la màquina és important destacar que, a nivell productiu, s’ha de tenir en compte una gran cadena d’operadors que dissenyen, produeixen, organitzen i munten una gran quantitat de peces que formen la màquina. Per aquest motiu, és important tenir en compte, de cara a la línia de muntatge, un perfil bàsic de com es desglossa la planxadora: Fig. 4.4. Diagrama de desglossament de la màquina. Font: elaboració pròpia.
Pàg. 24 Memòria Com es pot apreciar en el diagrama, són varis els conjunts de peces en què es desglossa la màquina, però per tenir una visió més clara, s’han destacat les parts més voluminoses i estructurals, o les que identifiquen el conjunt. Per això no s’han desglossat les peces com engranatges, suports, guies o cargoleria ja que com que són moltes i variades, el diagrama s'hauria convertit en un laberint i no hauria donat la visió pretesa. Per la gran varietat de necessitats que sorgeixen a mesura que el mercat evoluciona, i com s’ha comentat anteriorment, la gent cada vegada demana més productes que siguin més personalitzats, ja que les seves necessitats també ho són. És necessari captar-les i ser capaç d’industrialitzar-les, amb el repte que això suposa. Per aquest motiu, la línia de producció a estudiar, no produeix qualsevol tipus de planxadora, ja que no és tan única com una obra d’art, però sí que manté una certa varietat com pot ser la seva llargada, el diàmetre del cilindre, o el tipus de calefacció, que es mostra en el següent mapa conceptual:
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 25 Fig. 4.5. Mapa conceptual sobre les varietats de màquina produïdes a la línia. Font: elaboració pròpia.
Pàg. 32 Memòria suportar càrregues considerables de forma allargada, com planxes, prismes llargs o cilindres de diàmetre petit, ja que amb un conjunt de dues o tres barres en voladís ja és suficient per sostenir-les, i això dificulta l'embrutament de l'espai, ja que no hi ha cap prestatgeria plana on es pugui acumular la pols i la brutícia. Així només cal netejar el terra. Fig. 5.2. Prestatgeries de voladís de l’empresa Mecalux. Font: https://www.mecalux.co.uk/cantilever-racking/heavy-duty-cantilever-racking#imgs-3 A més a més, hi ha un espai entre el sector de muntatge i l’entrada de la línia que serveix per donar accessibilitat als prestatges de la paret, a l’alimentació de les prestatgeries de voladís d’estoc varis, i per establir un passadís per al moviment d’operaris i la sortida de màquines acabades per mitjà d’una grua. En aquesta línia la producció funciona totalment de manera estàtica. Es comença i s’acaba de muntar la màquina al mateix lloc; es posicionen dues barres de fusta i es munta sobre aquestes. Una vegada acabada, es mou mitjançant la grua al sector de verificació, on s’hi fan les proves per certificar el bon funcionament de la màquina, per arreglar-ne els defectes, en cas de ser detectats, i per garantir la qualitat del producte davant del client. Com s’ha comentat anteriorment aquí es produeixen màquines en lots de dos, la qual cosa evidencia la persistència que té la mentalitat de la productivitat de les parts i no la
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 33 del conjunt. És la creença que és més productiu realitzar el primer procés de totes o vàries de les màquines que es volen muntar, que realitzar tots els processos seguits d’una sola màquina. Aquesta forma de pensar s’evidencia en un experiment que un pare realitza amb les seves filles, quan després de demanar-los quina és la millor manera de doblar, posar l’etiqueta amb la direcció, precintar i franquejar un butlletí informatiu, elles responen que primer haurien de doblar tots els butlletins, sense tenir en compte, per exemple, que s’hauria d’agafar i tornar a deixar una mateixa carta tantes vegades com fases té el procés, [2] i aquesta intuïció, que tenen moltes persones, causa augments de l’estoc, saturació de l’espai i formació de grans cues. La caldera i els lavabos són poc flexibles com a part del layout, perquè el canvi de localització implica costos elevats, ja que s’han de tornar a fer les instal·lacions necessàries i les connexions de gas i aigua corresponents. La caldera està ubicada en un lloc difícil de millorar, al racó de la línia, ja que aquesta és una de les parts de la línia que requereix menys accessibilitat; en canvi els lavabos han de ser accessibles per als operaris de muntatge, però no per la resta d’usuaris, com el personal de transport amb el vehicle corresponent. L’any 2018 es modifica el layout per fer millores, com l’eliminació de la zona dels cilindres, ja que el seu emmagatzematge requereix de més espai, i la seva manipulació és tan perillosa a nivell de seguretat, com complexa a nivell de procés. Per aquest motiu s’elimina i es coordina el procés per tal que el cilindre arribi del proveïdor al moment que es necessita a línia. Però al no aconseguir aquesta coordinació amb el proveïdor, perquè implica reduir molt el temps de producció del cilindre, s’acaben emmagatzemant a la zona d’entrada del material a la fàbrica. Fig. 5.3. Estoc dels cilindres del Layout del 2012. Font: elaboració pròpia.
Pàg. 34 Memòria Fig. 5.4. Layout de la línia de muntatge de les planxadores al 2018. Font: elaboració pròpia. Com es pot apreciar en aquest Layout, a diferència de l’anterior, s’ha eliminat gran part de la paret inferior, tot conservant-ne les columnes. D’aquesta manera, es facilita l’accessibilitat i el treball dels “water spiders” al passadís de la línia, tenint en compte que, a l’altra banda de la paret eliminada, hi ha una altra línia de producció de rentadores i que això també li atorga els mateixos beneficis. El canvi més visual és el de passar, d’un espai de treball segmentat, en una part d’estoc i dues sublínies paral·leles (una pel muntatge i l’altre per la verificació), a un conjunt de 3 sublínies: la primera, segmentada per les parts de muntatge, verificació i embalatge, seguida de la que dona lloc a l’estoc, i la que dóna accessibilitat a reposar l’estoc actuant com a passadís. Però a més a més, per evitar els malbarataments que es produirien en moure les màquines amb la grua de cada part de la línia, s’introdueixen unes rodes a les bases de la màquina per facilitar el moviment d’aquestes per mitjà de la línia, i així, s’aconsegueix una línia més dinàmica. A més a més, s’introdueixen dues taules per la realització dels processos d’enrotllar el muletó al rodet superior (figura 4.5) i de muntar el conjunt dels cremadors (en cas que la màquina sigui de la variant gas). El motiu principal és separar processos que es poden realitzar amb anterioritat, ja que són conjunts independents, i així crear uns premuntatges i una zona anomemanda subcunjunts, que facilitan que altres operaris els puguin estar muntant, a fi que arribin a ser muntats a la màquina en el moment que es necessiten. De la mateixa manera, la taula és molt recomanable per facilitar el procés de muntatge del conjunt dels cremadors, ja que es disposa de totes les peces del conjunt, reduint així malbaratament de moviments i temps de producció.
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 35 Fig. 5.5. Procés d’enrotllar el muletó a la taula corresponent. Font: elaboració pròpia. Per altra banda, s’organitza l’emmagatzematge de la línia, posicionant de manera aproximada les peces prop del punt de la línia on es munten, reduint així, el malbaratament de moviments. A més a més, s’ordenen les prestatgeries amb voladís, numerant-les per tal de facilitar tant el reaprovisionament com la manipulació de les planxes i rodets. L’any 2019 es torna a modificar, i el resultat és la següent distribució: Fig. 5.6. Layout de la línia de muntatge de les planxadores al 2019. Font: elaboració pròpia. Comparant-lo amb l’anterior Layout, aquest segueix mantenint la mateixa estructura de les tres sublínies, però en la sublínia central, on hi ha l’estoc, s’ha introduït el Paternoster, que és un ascensor format per una cadena de compartiments oberts que, en aquest cas, funcionen igual que les prestatgeries amb voladís, ja que pretenen substituir i millorar
Pàg. 36 Memòria l’emmagatzematge de tot el material, que anteriorment es guardava als cantilevers, i es mouen al llarg d’una estructura vertical per mitjà d’un motor. Però, tot i guanyar espai amb el nou sistema, degut als errors de càlcul comesos per l’empresa que instala el Paternoster, no hi cap tot, i se segueix requerint dels cantilevers 1 i 2. La introducció del Paternoster ocupa l’espai que anteriorment s’utilitza per muntar els subconjunts, i aquesta zona es canvia per la zona que ha quedat lliure després de treure tres cantilevers. Fig. 5.7. Paternoster de la línia de les planxadores. Font: elaboració pròpia. Com es pot apreciar a la figura 4.7 la geometria del Paternoster permet entrar el material pel costat que coincideix amb el passadís, i recollir-lo pel costat que coincideix amb l’espai assignat al muntatge. En comparació a les prestatgeries amb voladís, el paternoster redueix els malbarataments de moviments, ja que gràcies al motor, es posicionen cada un dels materials a recollir, a l’alçada correcta perquè l’operari no hagi d’aixecar massa els braços ni ajupir-se, per altra banda, la seva estructura dona més seguretat al procés. També s’habilita la zona indicada com a “Cilindre vapor” per realitzar les proves d'estanquitat dels cilindres que es munten a les planxadores que tenen el sistema de calefacció de vapor, i que abans es realitzaven en una altra planta de producció. Seguint en la millora contínua, el 2020 es tornen a fer canvis que es veuen en la següent distribució:
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 37 Fig. 5.8. Layout de la línia de muntatge de les planxadores al 2020. Font: elaboració pròpia. En aquest Layout es trasllada la caldera al lateral del Paternoster i a la part superior dels lavabos, perquè en l’anterior distribució queda un espai de difícil accessibilitat entre aquests tres elements, i que no és rendible. Amb el canvi es guanya un espai que s’aprofita per ampliar la zona de muntatge. Però la millora més rellevant de la línia és la incorporació dels carros “kitting”, que tenen la finalitat de facilitar l’ensamblatge d’un producte final, a partir de reunir totes les parts individuals que el formen. D’aquí en sorgeix un paquet anomenat “kit”, incorporat en un carro per tal de facilitar-ne el seu transport per la planta i moviment a la línia, que conté totes les peces necessàries i ordenades, de manera que l’operari no perd temps buscant les peces, ni té les mateixes ocasions d’equivocar-se de peça. A més a més, l’elaboració dels carros “kitting” pel magatzem fa molt més fluïda i coordinada la relació amb la línia d’ensamblatge. En el cas de la línia de les planxadores, el carro seria massa gran, si s’hi reuneixen totes les peces, ja que en tenir peces fins a una llargada de 3,2 metres, junt amb altres tan petites, com la pròpia cargolaria, el carro s'excedeix tant de volum com de pes, cosa que la inutilitza. Per això, les peces incorporades al carro són les que tenen un tamany mitjà, ja que les petites són més fàcils d'emmagatzemar a línia, pel poc espai que ocupen en una gaveta d'una prestatgeria, cosa que les mitjanes no ho són tant, pel seu tamany i forma més complexa. Així s’omple un carro amb totes les peces mitjanes, ordenades i posicionades de la manera que s'assegura al màxim la seva qualitat durant el trajecte. Es
Pàg. 38 Memòria visualitza en la següent imatge: Fig. 5.9. Carro kitting d’una planxadora amb l’etiquetatge corresponent. Font: elaboració pròpia. Com es pot apreciar en la figura 4.9, l’estructura del carro està formada per barres tubulars que separen, en diferents seccions, les posicions disponibles per optimitzar l’espai, aconseguint que hi càpiguen el màxim de peces possibles, sense sobrepassar els límits de pes i de volum del carro. Així es posicionen, verticalment, algunes planxes de llargada mitjana, en seccions que separen cada tipus, i també altres peces com motors, regletes o xapes protectores, que tenen formes més complexes i voluminoses, en gavetes grans i en seccions horitzontals. A més a més, cada carro va etiquetat per tal de facilitar-ne la identificació i la manipulació. l’etiqueta es marca amb el codi numèric de l’ordre de fabricació de la màquina, el model de màquina a produir, la línia on es produeix, i les dates d’inici i de finalització, programades per a la seva fabricació. Finalment, les peces de major llargada, que venen de la secció de pintura, es col·loquen en dues zones de la línia, anomenades “Material Vertical”, ja que les peces es posicionen de manera vertical, recolzades a la paret o sobre elles mateixes.
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 39 5.2. Situació actual del disseny del Layout Dels canvis realitzats a la línia, al llarg dels anys, en sorgeix el següent Layout: Fig. 5.10. Layout de la línia de muntatge actual. Font: elaboració pròpia. Com es pot apreciar, aquesta distribució dels elements de la línia presenta canvis que transformen l’espai de treball, prèviament segmentat d’un conjunt de 3 sublínies: la de muntatge, la de l’estoc i el passadís, a donar lloc a un nou espai que agrupa dos passadissos que rodegen la part de muntatge, verificació, embalatge, una petita sublínia d’estoc i un altre al final de la línia que agrupa el paternoster, el material vertical, les proves del cilindre vapor i part dels subconjunts. El principal canvi, que justifica la creació d’un nou passadís (PASSADÍS 2), és el moviment de tot l’estoc localitzat als anteriors cantilevers 1 i 2, d’estructura cèntrica amb voladís als dos costats (a la figura 4.2 es pot apreciar la diferència), a la paret superior, posicionats en nous cantilevers amb voladís a un sol costat. Per aquest motiu sorgeixen els cantilevers 2, 3, 4 i 5, ja que cada un ocupa la meitat d’espai que un dels anteriors. A més a més, es localitzen totes les planxes exteriors de la planxadora, posicionades anteriorment amb el material vertical, al cantilever 1 actual. Llavors es desplaça el material vertical, posicionat anteriorment a la paret superior, al lateral del paternoster, i l’estoc que estava posicionat al lateral del paternoster, a la sublínia d’estoc dins l’espai de muntatge. D’aquesta manera es separen els rodets, els cremadors, així com la resta de peces de forma poc complexa i gran llargada, als cantilevers de la paret superior, junt amb el paternoster, les peces que tenen una forma més complexa, que venen pintades i de gran llargada al material vertical, les peces
Pàg. 40 Memòria mitjanes amb els carros kitting i part de la sublínia d’estoc de la zona de muntatge i, finalment, les peces petites es col·loquen en una secció de les prestatgeries, situades a la zona de muntatge anomenada “supermercat”, juntament amb uns altres carros. Al muntar aquesta sublínia d’estoc, dins la zona de muntatge, es canvien les prestatgeries de gran alçada per unes de 2 metres, com a màxim. D’aquesta manera s’evita la necessitat d’escales o útils elevadors per arribar a les peces emmagatzemades a una alçada inaccessible a peu dret. Però al disminuir l’alçada de les prestatgeries, fàcilment augmenta l’espai per guardar la mateixa quantitat de material. Per aquest motiu s'afegeixen quatre nous carros, destinats a emmagatzemar en gavetes el material de tamany reduït, com poden ser injectors, cargols especials, brides, imants, molles, pinyons, anells elàstics, suports, etc. Per altra banda, s’agrupen els processos de muntatge, en conjunts, per ordre d’execució de manera aproximada, ja que es dóna el cas en què hi ha varis processos que depenen únicament d’un procés. Així es formen les quatre fases de muntatge que seccionen l’espai de muntatge, de la mateixa manera que ho fan l’embalatge i la verificació que ja han estat actuant com a fase en tot moment. La zona de subconjunts es mou a la zona que queda entre la caldera, el paternoster i la paret superior, ja que es facilita l’accés al paternoster, que és d’on es preparen la majoria de subconjunts. A més a més, es crea una nova fase de subconjunts, que posteriorment s’anomena “premuntatges”, situada a l’inici de la zona de muntatge. Al sorgir el segon passadís, totes les connexions d’extracció de gasos, com també les d’aire comprimit, per fer funcionar les pistoles pneumàtiques, necessiten un mètode de pas que no interfereixi el moviment dels “water spiders”. Per això s’opta per fer passar la connexió amb braços mecànics.
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 41 Fig. 5.11. Braços mecànics per aire comprimit i extracció de gasos. Font: elaboració pròpia. 5.3. Situació real de la línia Després d’analitzar els canvis que ha patit la línia de producció fins a la situació actual, a partir de fotos i esquemes dels seus corresponents Layouts, es comprova la coherència de la informació que dona el plànol, amb el que passa realment a la línia: ● Es respecta la funcionalitat i l’assignació de cada espai establert al Layout? ● Es segueixen les mesures de seguretat? ● Es manté la qualitat del producte? ● Es compleixen les fases de producció? ● Quins problemes sorgeixen? ● Hi ha acumulació d’inventaris? ● El temps de producció assignat és suficientment ajustat, com per finalitzar el producte i, alhora, ser el més productiu possible? Aquestes són les preguntes que es proposen, per determinar si se segueixen els corrents de la gestió Lean aplicats fins al moment, i així poder detectar el punt d’inici real per una millora contínua. A partir d’aquí, comença l’anàlisis a peu de línia, i per fer-ho, s’opta per entrar-hi participant en el procés de muntatge com un operari més, perquè d’aquesta manera és més probable que la resta de treballadors de la línia mantinguin el seu comportament habitual, comparteixin més facilment el seu coneixement i experiències, respecte als processos de muntatge i l’historial de problemes amb què s’han anat trobant al llarg dels anys. La finalitat és obtenir una imatge més real de la línia.
Pàg. 48 Memòria Fig. 5.14. Criteri per filtrar la concentricitat dels forats. Font: elaboració pròpia. Fins ara, aquests últims dos casos, no reflecteixen del tot els calibres passa / no passa, però s’assemblen en la simplicitat de la seva aplicació, ja que aquests funcionen per valorar si una mesura d’una peça està entre un mínim i un màxim, i els anteriors només tenen el límit per un màxim, al tolerar o arreglar el defecte, ja que no hi ha un mínim de ratllades o grumolls per mantenir la qualitat. Els exemples de criteri que es donen, són únicament per donar una visió més detallada de com es podrien realitzar els canvis, però no tenen perquè reflectir el nivell de qualitat suficient que les directrius de l’empresa pretén seguir. És important destacar, que utilitzant aquests criteris més estàndards, l'operari no ha d'entendre la repercussió mecànica, tèrmica, elèctrica, estructural o d'imatge que té el defecte sobre la màquina, ja que el criteri per valorar, si la magnitud del defecte és suficient com per rebutjar la peça, ja ho té en compte, per tant, només ha de seguir el criteri per prendre la decisió. Sense deixar de banda la importància d'escoltar les observacions, suggeriments o idees que poden pensar al treballar amb aquests defectes, ja que, si tendeixen a no prendre una decisió davant el dubte, és per por a perdre la seva posició o poder, al prendre una decisió errònia, per això, esperen que una persona amb més coneixement i responsabilitat la prengui. Però respecte a l'esmentat, donar un mínim poder de decisió als operaris, encara que sigui seguint uns criteris, com que aquests no són tan precisos, degut a la seva simplicitat d'aplicació i estandardització que redueix la qualitat dels instruments de mesura dels defectes, obliga a que una petita part de la mesura, depengui de la interpretació dels ulls del treballador que està valorant el defecte en aquell moment. Per aquest motiu, al ser els operaris corresponents de la línia veterans, posseeixen una experiència que valida
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 49 l'efectivitat de la decisió presa i, al mateix temps, pot facilitar la seva motivació i implicació en el progrés dels processos productius. Fins aquí, tot el que s’ha explicat pretén potenciar un filtre de defectes a la mateixa línia de muntatge, que inicialment no hauria d’existir, perquè els tipus de defectes esmentats no s’han produït durant el muntatge, sinó que provenen de les fases de producció anteriors al muntatge: el disseny, mecanització, acabat i transport de les peces que formen la màquina. Per això, seria un debat saber si és millor crear o potenciar més filtres de qualitat en les fases anteriors, formalitzar més aquest filtre dinàmic dins la línia de muntatge, o bé, potenciar de manera més repartida les dues posicions de filtre anteriors. 5. S’observa una quantitat d’inventaris bastant elevada en repetides ocasions, que es reflecteix en l’excés de nombre de màquines parades i carros kitting, que ve relacionat amb el que ja s’ha esmentat abans de respectar la funcionalitat de cada espai. Llavors com es relacionen aquests dos factors? A partir de buscar l’arrel d’un problema, que en un principi aparenta de fàcil resolució, es pot apreciar la relació que hi pot haver entre una quantitat alta d’inventaris, el no respectar la funcionalitat d’alguns espais i també el desordre en algunes zones d’estoc. Aquesta arrel es troba buscant la causa última d’un problema: ● Per què els operaris tarden més temps a buscar les peces del material vertical del paternoster? Perquè aquestes estan desordenades. ● Per què aquestes peces no estan ben ordenades? Perquè quan arriben els “water spiders” es troben els carros kitting al davant i les deixen en una altra posició més accessible. ● Per què els aquests carros estan davant del material vertical? Perquè falta espai. ● Per què falta espai? Perquè per cada fase de producció, es produeixen més màquines que l’espai no pot encabir i, per tant, no està preparat per produir, mantenint el mateix nombre d’operaris. ● Per què passa això? Perquè quan en el procés de muntatge falta algun material d'una peça i no es resol a curt termini (de dos a quatre hores), interromp el procés, i l'operari no pot continuar fent el muntatge sense aquesta peça. L'encarregat de línia, per no tenir un operari sense feina i no retardar la resta de comandes, decideix començar a produir les següents màquines, mantenint les altres parades, en espera de l'arribada del material.
Pàg. 50 Memòria 6. S’aprecia desordre en les zones d’estoc al material vertical de la paret i, sobretot, en la paret del paternoster. També en un dels cantilevers de l’entrada de la línia de producció i, en menor mesura, als carros de peça petita i cargoleria. Fig. 5.15. Cantilever 1 amb falta de capacitat. Font: elaboració pròpia. En la figura 5.15 es pot observar el desordre per la falta de capacitat del cantilever. El perquè té origen en un error de planificació de l’estoc, al no tenir en compte l’espai que requereix el “water spider” al posicionar els palets de planxes amb el toro, es preveu una capacitat de vuit localitzacions quan realment acaben essent cinc, sinó, el “water spider” no les pot posicionar. Llavors l’encarregat de la línia es veu obligat a buscar una localització urgent pels altres tres tipus de planxes, que unes acaben recolzades a la paret i les altres al mateix terra, davant del propi cantilever. Aquestes posicions limiten les funcions dels nous espais que estan ocupant, però que dins la capacitat de l’encarregat de realitzar canvis de manera urgent, són dels pocs possibles.
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 51 Fig. 5.16. Desordre en les gavetes del carro de cargoleria. Font: elaboració pròpia. Per altra banda, el desordre també arriba a algunes de les gavetes que formen els carros de cargoleria i peça petita, que en els casos de la figura 5.16, s’aprecia la mescla de cargols i volanderes de diferents tamanys junt amb altres bossetes de plàstic i caixetes de cartró, que al ser el recipient original de compra, s’han mantingut molt probablement perquè el tamany del cargol o volandera és molt més petit respecte la gaveta. Això crea desordre, ja que quan l'operari vol accedir als cargols, a l'estar introduïts en un altre recipient menys àgil, tendeix a bolcar la caixeta o obrir tota la bossa, cosa que es mostra en la figura anterior (donant lloc al resultat de la figura). A més a més, en moltes d’aquestes gavetes s’aprecia una gran quantitat de pols i brutícia, molt menys del que es podria trobar en una línia amb processos de mecanitzat o on s’utilitzin coles, rezines, silicones, olis i lubricants en gran mesura, però és evident que, probablement, els tipus cargols o peces que s’hi dipositen s’utilitzen en una freqüència molt baixa, o no s’ha realitzat una campanya de neteja des de fa temps. Això pot causar problemes en el procés de muntatge de peces que van collades amb cargols inoxidables que la rosca a la que van collats també ho és, ja que si aquesta pols que està a la gaveta s’enganxa a la rosca del cargol, pot fer que aquest s’encarcari amb la rosca que va collat, ja que el material inoxidable és molt més dur i fa que el pas del cargol es deformi molt menys, en cas d’aplicar-hi tensions, per això, un munt de partícules de pols que s’enganxi al pas del cargol pot impedir la seva funcionalitat.
Pàg. 52 Memòria A través de l’exposició i comentari d'aquest treball, ja s’han respost moltes de les preguntes formulades al principi, per tal de comparar la situació planificada de la línia amb la realitat; però queda la pregunta: ● És el temps de producció assignat suficientment ajustat com per acabar el producte i, alhora, ser el màxim productiu? Aquesta és la pregunta que orienta l’objectiu de reduir el temps de producció, per poder aplicar, de la manera més eficient, el sistema JIT (Just in Time). Al mateix temps prioritzar totes les activitats productives, que aporten valor al producte, i eliminar totes les que no n’aporten, ja que representen un augment de costos, que amb els mateixos ingressos, representen una disminució dels beneficis. I la resposta és que sempre pot ser més ajustat, ja que no es coneixen encara límits del progrés, així que en aquests termes pots aproximar-te infinitament a un temps de producció i costos nuls, però dins dels marges en els quals es pot operar, es pot ajustar més el temps de producció si es fan millores, seguint el sistema de millora contínua “kaizen” que pretén que aquestes siguin petites, però que mantinguin el ritme de progrés. Així es disminueix el risc de fer una gran inversió i equivocar-se. Actualment, el temps de producció és relativament ampli, ja que està pensat per cobrir alguns dels marges d'error comentats, que produeixen retard com, per exemple, anar a buscar una peça a pintura, arreglar o discutir un error de qualitat, o fer maniobres de carros kitting i màquines parades per l'excés d'inventari. Així, la intenció és ajustar, el màxim, el temps, quan els processos i deficiències ho permetin; en comptes de pressionar la velocitat de treball de muntatge dels operaris, que acaba augmentant l'estrès i el seu malestar emocional, la qual cosa implica reducció de productivitat, així com, possibles baixes o èxode laboral. Finalment, a l'apreciar els fenòmens destacats i les respostes a les preguntes, es pot concloure que la situació planificada al Layout és bastant diferent de la real de la línia. Això implica que hi ha successos que no es tenen prou en compte en la planificació, i que, per tant, repercuteix en una falta d'efectivitat dels canvis realitzats al disseny del Layout, ja que, si en les hipòtesis que es plantegen per fer un nou canvi, es tenen en compte, prèviament, les diferències entre la planificació i la realitat, serien pràcticament nul·les.
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 53 5.4. Seguint el camí de la gestió Lean 5.4.1. Anàlisi ABC: Vistes les diferències entre la situació dissenyada al Layout i la real a la línia de producció, el propòsit és buscar la millora del sistema d’organització de la línia que al mateix temps, sigui la que més valor aporta a l’empresa, i en valor implica causar un augment dels beneficis. Però per buscar una millora, s’ha de trobar primer un problema, i per buscar la millora que aporta més valor, s’ha de buscar el problema, que solucionant-lo, verifiqui aquesta l’aportació de valor màxima. El sistema que defineix aquest concepte és l'anàlisi ABC, que sorgeix dels estudis realitzats per Wilfredo Pareto, sociòleg i economista italià, que l'any 1897 destaca la no uniformitat de la demanda respecte als articles d'un inventari, per tant, sempre que un grup d'articles supera àmpliament en vendes als altres [12]. Aquest concepte es pot aplicar a molts àmbits: en la conducció, dos factors com una distracció i un excés de velocitat causen la gran majoria d'accidents, en la medicina, un percentatge reduït de les malalties causen la gran majoria de morts, i en els articles que ofereix una empresa, fins a un 20% dels articles, representen un 75-80% de les vendes (productes A), un 20-25% d'aquests representen un 10-15% de les vendes (productes B) i la resta aporta un 5-10% de les vendes (productes C). Això implica que la producció dels articles A és la que més valor aporta a l’empresa, prioritzant així les localitzacions més accessibles pel seu estoc, i treballant molt més el manteniment del seu flux, ja que tots els malbarataments, relacionats amb la producció d’aquests articles, són els que més valor impedeixen que l’empresa generi. Per tant, en productes del tipus C, a l'haver prioritzat els de tipus A, es poden permetre tenir faltes d'existències, ja que si es produeix un retard en la seva entrega, pot disgustar tant al client que ja no torni a comprar-ne; però al ser aquesta compra un percentatge molt petit respecte al total, no és rellevant en relació al que podria passar si el retard es produís en els productes de tipus A. Per això, es redueixen al màxim els inventaris dels articles C, ja que la relació entre el cost d'aquests, respecte a les seves vendes, és molt més elevat que en els de tipus A, en el cas de mantenir la mateixa quantitat d'inventaris pels dos tipus. L’altre debat és determinar quina és la millor manera de representar el valor generat a la classificació, ja que si els articles es classifiquen en ABC, únicament pel nombre de
Pàg. 54 Memòria vendes, com en el cas anterior, pot ser que el client, disgustat pel retard d’un producte C, sigui un client A, si es classifiquen aquests pel volum de compres respecte les unitats i valor d’aquestes. Això implica que aquest també compra productes A i B, i la pèrdua d’aquest client pot suposar unes pèrdues tan grans, com les de tenir retards amb les entregues dels productes A. Per altra banda, també es pot donar el cas en què una gran majoria dels clients (siguin A, B o C en les condicions definides anteriorment) demanen un paquet de productes, la varietat del quals compleix una distribució semblant a la de 80% de A, 15% de B i un 5% de C. Per això, en aquest cas és més difícil classificar els productes en ABC, en funció del valor que aporten a l’empresa, ja que els productes C, en els termes de tipus d’articles menys venuts, segueixen sent rellevants al nivell d’ingressos, ja que són comprats en un paquet en el qual també hi ha productes A i B. També es podria donar el cas que aquell client, disgustat, de la primera situació, pot passar de ser un client tipus C: la seva compra es limita a poques unitats de productes de tipus C, a un client tipus A i augmentar les seves compres en la resta de productes. Per tant, no és un client important ara, però té potencial de ser-ho al futur. Per això, en aquest cas, interessa molt més no entregar el producte C amb retard. 5.4.2. Classificació dels problemes ABC: Tornant al dilema de buscar el problema que solucionant-lo es dona la màxima aportació de valor, amb l’anàlisi ABC, aquest seria el problema A, però quin és aquest problema A de la línia? La resposta a aquesta pregunta es troba a partir de buscar la causalitat última o més profunda d'un problema, que es percep des d'una fase molt exterior, però perquè s’evidenciï que és un problema A, aquesta causa última del problema ha de ser comuna a d’altres problemes que estan en la fase exterior. Per tant, el sistema de qüestionament per buscar aquesta causalitat, ja s’ha utilitzat en l'apartat anterior per trobar la relació entre el desordre de les peces del material vertical de la paret del paternoster i una alta quantitat d’inventaris, però no s’ha evidenciat que la causa última que es descobreix, en aquest problema exterior de desordre del material vertical, és la mateixa que la d’altres problemes de la fase exterior. Per aquest motiu es mostrarà un exemple més per demostrar-ho: El problema que s’observa en la fase exterior és el fet que un “water spider” tarda més temps del normal a suplir el material d’estoc que s’emmagatzema als cantilevers 2, 3, 4, 5
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 55 i 6, o deixen el carro, amb el que transporten els rodets, a una distància més gran de la que està planificada al Layout i durant el trajecte la transporten manualment. ● Per què passa això? Perquè quan els “water spiders” es troben els carros kitting al “PASSADÍS 2” i els han d’apartar per poder passar amb els seus carros, i si ,a més a més, també es troben una planxadora allà, parada amb algun carro kitting més, per alguns és tant el que han de moure, que si és poc el material que han de repostar, deixen el carro amb el que porten el material el més a prop possible, i acaben fent l'última part del trajecte manualment, fet que també retarda el temps de suplir la línia. ● Per què el “PASSADÍS 2” està ocupat per carros kitting i en alguna altra ocasió per una planxadora, de forma totalment o parcial? Perquè per cada fase de producció, es produeixen més màquines de les que l’espai està preparat per produir, o emmagatzemar? mantenint el mateix nombre d’operaris. Quan es torna a qüestionar per què no es respecta la funcionalitat d’aquest espai (PASSADÍS 2), s’obté la mateixa resposta que amb la prèvia recerca de causalitat. És que es produeixen faltes de material sobtades que interrompen el procés de muntatge, i l’encarregat, a l’intentar mantenir els operaris ocupats i no retardar la resta de comandes que segueixen la interrompuda, decideix començar a produir les següents màquines amb l'objectiu d’’avançar feina, que després servirà per acabar de muntar les que s’han parat per la falta de material. Però, el que no es té en compte és que al començar a muntar màquines abans del moment previst, causa l’esgotament de les existències d’altres tipus de peces, que no tenen cap problema de producció o d’entrega, per part de proveïdors, i que al notar un increment no previst de la demanda local, a la línia, no són capaces de reaccionar suficientment ràpid. Llavors s’acaben les existències d’altres materials i es multipliquen els malbarataments, ja que augmenta el nombre de màquines parades, a qual cosa fa disminuir l’adequada funcionalitat dels espais, i augmenta el nombre de moviments innecessaris de màquines i carros kitting per accedir a l’estoc o per poder treballar bé amb el muntatge de cada màquina. A més a més, malbarataments en trucades a pintura o producció, demanant momentàniament unes peces en concret que haurien arribat en el moment correcte, si no s’hagués avançat la producció d’altres planxadores, i després les petites esperes de l’arribada d’aquestes peces, quan no hi ha un procés de muntatge alternatiu a realitzar. Fins que arriba un punt, en què augmenten tant els malbarataments, que si no arriba el material que ha parat la producció de les primeres màquines, pràcticament es para la línia
Pàg. 56 Memòria de producció i es desplacen els operaris a treballar a d’altres línies o amb els “water spiders”, ja que la seva polivalència els ho permet, i tornen a la línia de les planxadores quan arriba el material. Fins aquí, el que es mostra és la importància del problema de la falta de material, tipus de peces sobtades, ja que quasi sempre son tipus de peces diferents. Aquesta és una causa sovintejada i també es comuna per varis problemes més superficials. Per aquest motiu, es pot dir que és un problema A, i que solucionant-lo es resolen també aquests problemes més superficials, que indirectament perjudiquen la capacitat de generar valor. Per altra banda, un dels factors necessaris, per assegurar el flux de valor en els processos de muntatge, és la separació d’aquests en grups de processos que formen fases, i d’aquí sorgeix un altre problema que no té, com a causa arrel, la falta de material. Els operaris tarden més a buscar els cargols perquè, al no tenir un carro de cargoleria per cada fase, tenen dos carros comuns per les quatre fases. Això implica que el treballador ha d’anar a buscar els cargols en una localització que no pertany a l’espai de la seva fase, i el resultat és un recorregut més gran. El mateix passa amb els carros de cargoleria petita que, en la planificació, estan separats per les quatre fases, però s’utilitzen com un espai d’estoc paral·lel al del supermercat, i s’acaba realitzant el mateix recorregut que amb els cargols. D’aquí en surt el diagrama de l’espagueti que mostra el recorregut dels treballadors: Fig. 5.17. Diagrama de l’espagueti dels moviments dels operaris per buscar la cargoleria. Font: elaboració pròpia.
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 57 Respecte el superior desplaçament dels operaris, ja comentat, no es dóna en tots ells, ja que algun dels treballadors, abans d’anar a l’espai de la seva fase de treball, utilitza la taula per dipositar-hi una bona quantitat de peces que necessita del supermercat, però, a diferència dels altres, també hi carrega els corresponents cargols, en unitats concretes, si són pocs i ,en grapats, si són molts els que es necessiten. Per tant, es pot dir que el problema esmentat és de tipus B, perquè abasta una magnitud inferior a la del problema A, la falta de material. Finalment, un problema de tipus C pot ser, per exemple, el fet que els treballadors tarden més temps a buscar el tipus de peces que es guarden a la zona de material vertical, concretament, són les peces de la màquina PB5119, les que no tenen una ubicació aquí o en qualsevol altre zona de la línia, i obliga a anar-les a buscar a la mateixa zona de pintura on s’han acabat de produir. Per tant, suposa un desplaçament extra que actua com un malbaratament, ja que si aquestes estan en la mateixa línia, ja no s’hi han de desplaçar ni consumir més temps de producció. Com que les PB5119 són considerades com a articles de tipus C perquè són de les menys demandades. Aquest malbaratament es dóna en menys freqüència, i degut a la relació, el problema es considera de tipus C. És també per aquest motiu que, al planificar les localitzacions, s’han prioritzat les més produïdes. La següent taula resumeix les característiques que s'han tingut en compte per classificar cada tipus de problema: Fig. 5.18. Taula de característiques dels tipus de problemes. Font: elaboració pròpia. 5.4.3. Relació dels articles i problemes, ABC: Una vegada classificats els problemes, és important analitzar la relació amb la classificació dels articles ABC, ja que pot fer canviar la manera de solucionar-lo. Afecta el
Pàg. 64 Memòria Fig. 6.3. Taules de digitalització dels carros de cargoleria actuals. Font: elaboració pròpia. Com es pot apreciar, a les taules de la figura 6.3, es classifiquen les posicions de cada tipus de cargol a cada façana de cada carro, indicant la columna de l’1 al 6 i el nivell de A a G, seguint les lletres de l’abecedari, ja que aquesta és una manera clara de classificar-ho, utilitzada en els nous carros que suporten part de la peça petita. Llavors es plasmen els codis que representen cada tipus de cargol, en cada posició de la taula, de la mateixa manera que estan posicionats als carros. Cada taula representa una façana: A si és la que s’aprecia directament a la figura 6.1 o B, si és la posterior, i s’anomenen els carros en “C11” pel carro que està a la dreta en la figura 6.1 i “C22” pel que està a l'esquerra. El nom posat al carro és “C11” i no “C1” per no confondre’ls amb els carros actuals de peça petita . Per altra banda, hi ha moltes cel·les de les taules de color vermell, perquè representen si el tipus de cargol es repeteix en alguna altra posició, de qualsevol de les façanes, de qualsevol dels dos carros. Aquestes són 84 de les 153 posicions, ocupades per una gaveta de les 168 disponibles, que representa un 54’9% de posicions repetides, i un 91’1% d’ocupabilitat. El 54’9% de posicions repetides s’acosta molt al que té un carro que utilitza el sistema de “kanban”, un 50%, ja que cada una de les gavetes està duplicada. Per això, encara que sembli un percentatge molt alt, respecte a la necessitat d’una sola gaveta per tipus de cargol, és un percentatge molt habitual en l'utilització de gavetes duplicades. Si l’ocupabilitat és molt alta, però no arriba al 100% és perquè els carros tenen una
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 65 capacitat suficient, deixant un petit marge que és utilitzat, majoritàriament, per deixar buit el nivell més baix, per la seva pitjor accessibilitat. A banda del que s’ha esmentat, també hi ha dues cel·les de color groc fosc que representen un codi obsolet, ja que per les modificacions que ha anat patint la màquina, al llarg dels anys, ja no s’utilitza aquest tipus de cargol. Més endavant s’estudien més a fons per determinar amb més seguretat si són obsolets. Al tenir aquestes taules, es facilita la recerca dels cargols al moment de treballar-hi o de fer-ne estudis, per part de l’enginyer, ja que els operaris, al tenir tanta experiència i ser molts d’aquests processos repetitius, ja recorden les seves posicions. 6.1.2. Estat de la peça petita: La peça petita s’emmagatzema entre l’espai denominat “supermercat” i quatre carros a part, perquè com ja s’ha comentat a l’apartat 5.2, al canviar el tipus d’estanteries per unes més baixes, ja no són suficientment grans per emmagatzemar tota la peça petita. Per aquest motiu, al ser l’últim canvi important del Layout, aquests carros són més moderns que els de cargoleria i ja tenen incorporat el sistema d’informació “kanban” que permet tenir cada gaveta duplicada de la manera exposada anteriorment. Fig. 6.4. Carros nous de peça petita i l’espai de supermercat a darrere. Font: elaboració pròpia.
Pàg. 66 Memòria Com s’aprecia en la figura 6.4, a diferència dels carros de cargoleria, els diferents nivells de cada carro, ja no tenen una plataforma metàl·lica plana com a prestatge, sinó que tenen un tipus de planxa posada en vertical, amb una forma que encaixa amb la part posterior de cada gaveta, cosa que es pot apreciar més detalladament en la figura 6.5. A l’estar subjectades en aquesta estructura metàl·lica per darrera ja no tenen una plataforma plana a sota, per tant, facilita el manteniment de la netedat, ja que la pols té menys espais on dipositar-se, com es mostra en la següent imatge: Fig. 6.5. Etiqueta en el format “kanban” per una posició d’un tipus de peça i gaveta amb sobrecàrrega. Font: elaboració pròpia. Les peces que es van moure de l’antiga estanteria als carros, són principalment les menys voluminoses i menys pesants, però també s’observa algun cas minoritari on alguna gaveta aparenta estar sobrecarregada a nivell de pes, que en ser les gavetes subjectades per aquest tipus de mecanisme, tenen menys capacitat de suportar càrrega. A la figura 6.5, també es mostra el model d’etiqueta “kanban” que s’utilitza per classificar el tipus de peça que, en aquest cas, només mostra el codi i descripció de la peça, però el QR que té incorporat porta, en una base, la resta d’informació. L’etiqueta va enganxada en la posició que correspon la gaveta, i una altra, de les mateixes característiques, també hi va enganxada, a la part inferior de la gaveta. A partir d’aquí, també es valora la digitalització, però en aquest cas ja està digitalitzat, gràcies a haver incorporat el sistema “kanban”, per això ja existeixen bases de dades en el programa “SAP” o altres més minoritàries, en excel. Per tant, es comprova la coherència entre aquestes bases. Una té els codis, descripcions, ubicació i fase en què s’utilitza cada peça de les màquines PB51 i PB32, i l’altre té la ubicació i més informació sobre la gestió, al magatzem. D’aquí se n’extreu el següent resultat:
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 67 Fig. 6.6. Taules d’actualització d’ubicacions dels carros de peça petita. Font: elaboració pròpia. Fig. 6.7. Llegenda de les taules de la figura 6.6. Font: elaboració pròpia.
Pàg. 68 Memòria Les taules de la figura 6.6 representen la coherència de les ubicacions de les bases de dades amb les reals, a partir d’una classificació, que es detalla a la llegenda de la figura 6.7. Quan hi ha una “X” significa que tot concorda, “X.” pels pocs que ja s’han afegit a la base de dades que, a la llegenda, marca com a “tipus”, que és la que tracta les peces de la PB51 i PB32, però a la de magatzem sí que hi és, “NM” per dir que no està a la base de dades del magatzem, “NT” quan no està a “tipus”, “NE” quan no existeix a cap de les dues, “L.err” quan la localització indicada és errònia en la base del magatzem, “AL” quan no hi ha cap localització indicada a “tipus” i s’ha d’afegir. Per últim, quan la casella està en blanc no hi ha gaveta en aquella ubicació, la gaveta no porta etiqueta o, si la porta, està en blanc. Per altra banda, a les taules de cada carro, hi ha unes caselles grises que indiquen que, als nivells que estan, les gavetes són més grans (24x25x13 cm) que les petites (16x10x7’5 cm) i, pel fet d’ocupar més espai, només n’hi caben cinc per nivell, cosa que, amb les petites, serien set. En general, la majoria d'ubicacions concorden amb les de les bases de dades, tot i que n'hi ha algunes que s'hi han d'afegir o corregir. Per això se cedeixen les dades actualitzades a l'encarregat de magatzem, per tal que es canviïn. Per altra banda, també interessa valorar perquè aquests quatre carros que, en principi, estan dissenyats per estar cada un en una de les fases, s'utilitzen com una línia paral·lela d'estoc al supermercat i en quina freqüència. Per això, es realitza una taula amb el programa "excel", en la qual es recopila, de manera detallada, la informació de la cargoleria i de la peça petita, com també de la resta de peces, per tal de tenir una visió més àmplia. Fig. 6.7. Part de la taula resum de cargoleria i peça petita. Font: elaboració pròpia. En aquesta figura, només s’observa una part de la taula, ja que reuneix els 1079 tipus de peces que s’utilitzen per muntar les PB’s, a partir de qualificar el seu codi, petita descripció, si és cargoleria o peça petita i, en cas de ser un altre tipus de peça, es deixa
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 69 en blanc, la quantitat d’unitats que s'utilitzen en cada màquina i el total, la fase on s’utilitza, la ubicació, el tamany de la gaveta i el consum dels últims quatre anys. On la ubicació es classifica de la següent manera: - En el cas de “107C4A6”, que classifica la peça petita, els primers tres nombres “107” indiquen l’àrea de treball de la fàbrica, els següents dos caràcters, el carro “C4”, i els últims dos, la posició dins el carro “A6”, que significa el primer nivell més alt i la columna 6, anant d'esquerra a dreta. - En el cas de “107C11bE1”, que classifica la cargoleria, els primers tres nombres indiquen el mateix, l’àrea de treball, els següents quatre caràcters, el carro de cargoleria i la corresponent façana “C11b”, i els últims dos, el nivell i columna on se situa dins del carro “E1”. - En el cas de “107C11aC22bA3”, és el mateix cas que el de cargoleria, però indica la repetició de la seva existència en un altre carro. El consum només s’indica en la peça petita, ja que la cargoleria es demana a granel i no es compta cargol per cargol. En relació a la peça petita, s’ha de tenir en compte que la major part de les que estan als carros són totes les variants injectors per cada variant de planxadora amb calefacció de gas. Per aquest motiu és interessant comparar la seva demanda: Fig. 6.8. Part més superior i inferior de la taula resum filtrat per injectors, amb els corresponents descripcions de muntatge. Font: elaboració pròpia.
Pàg. 70 Memòria La figura 6.8 destaca el filtratge per injectors de la taula resum de la figura 6.7, però excloent algunes columnes no tan rellevants per valorar la demanda i afegint una nova columna que especifica detalladament a quina màquina es munta l'injector, ja que, no només té en compte els tipus de variants exposats a la figura 4.5 amb calefacció gas, sinó que també té en compte el país de destí, ja que poden utilitzar diferents tipus de gas. Per altra banda la taula està partida, i només s’observa la part superior i la inferior, ordenada pel nombre d’unitats demandades, ja que hi ha un total de 62 injectors, però, d’aquesta manera, es pot observar que hi ha uns pocs que són bastant demandats, i molts altres la seva demanda dels quals és nul·la o de poques unitats. Per tant, es pot plantejar canviar la seva localització per una de menys accessible, que estigui ocupada per productes més demandats, i moure aquests, a la posició ocupada actualment pels injectors, que és més accessible. 6.1.3. Estat de la peça tamany mitjà i gran: No s'estudia a fons la peça de tamany mitjà, perquè la majoria no tenen ubicació a la línia, ja que venen preparades en paquets als carros kitting, per cada ordre de fabricació, i algunes altres són a la zona del supermercat o a la zona d'estoc, als laterals d'aquest i, a l'estar incorporats al sistema de "kanban", o són peces més especials, com els aïllants de la tapa del cilindre o algun motor, que requereixen un espai més ampli per conservar el mateix embalatge que ve de proveïdor, ja que la menor manipulació d'aquestes facilita la conservació de la seva qualitat, en ser peces més propenses a ser danyades. Tampoc es profunditza en el seu estudi. En relació a la peça gran, en l’apartat 5.3, ja s’ha introduït informació sobre el seu estat, exposant la falta d’ordre del material vertical de la paret i la falta de capacitat del primer cantilever, que es mostra en la figura 5.15. També es revisa l’estat de la resta de cantilevers, comprovant la concordança de la seva posició real, amb la planificada. En fer la comparació, no es detecten peces desordenades, però la seva actual senyalització no és molt visible, ja que es tracta d'un full de paper de mida A4, enganxat a la paret, i que, pel seu estat actual de desgast i mida, dificulta encara més la seva comprensió.
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 71 6.2. Situació de les eines i utillatges Les eines s’agrupen en uns carros relativament lleugers, formats per una part superior que actua com a tauleta, un calaix, i a la part inferior, un altre espai obert per dipositari-hi útils. Fig. 6.9. Carro d’eines. Font: elaboració pròpia. Cada un d’ells recull totes les eines que un operari pot necessitar per muntar qualsevol part de la màquina, i cada un dels operaris, siguin del torn de matí o de tarda, té associat un dels carros. Així, cada operari és responsable d’organitzar i classificar les eines al seu carro, cosa que implica la personalització d’aquest, respecte les necessitats individuals, com poden ser forats al calaix per posar els tornavisos, útils per dipositar brides o un suport per recolzar els cascos. El fet de tenir totes les eines disponibles implica que, aplicant el mateix principi de Pareto, unes poques s’utilitzen en la majoria de processos, i les altres s’utilitzen en poques ocasions, o no s’utilitzen. Per aquest motiu es realitza, a partir de la planificació de processos actual una taula a “excel” que visualitza quantes vegades s’utilitza cada eina, en el total de varietats de màquines a muntar.
Pàg. 72 Memòria Fig. 6.10. Part més superior i més inferior de la taula de la freqüència d’ús de cada eina. Font: elaboració pròpia. La figura 6.10 mostra la part més superior i més inferior d’una taula, ordenada per la freqüència d’ús de cada eina, ja que són un total de 150 tipus, però amb aquestes parts es demostra que unes poques s’utilitzen molt, i la resta molt menys. Per altra banda, aquí només es mostren les que, com a mínim, s’utilitzen una vegada, ja que per planificació, les que no són necessàries, tampoc han de ser al carro d’eines. Per tant, quan es comprova la coherència entre la planificació i la seva implicació, s'aprecia la poca credibilitat de les bases de dades de la planificació, ja que, en disposar cada operari d'un carro personalitzat, tendeix a acumular el màxim d'eines possibles, incloent-n’hi algunes de repetides, per tenir la llibertat d'utilitzar la que li sigui més útil per realitzar el procés. Aquesta llibertat és la que pressuposa, d’alguna manera, la motivació de l'operari, a sentir que té el control del procés que realitza, i disminueix els límits que pot imposar un càrrec superior. Per aquest motiu, és més complicat realitzar canvis en aquest àmbit, ja que es percep una major resistència al canvi. 6.3. Propostes de millora 6.3.1. Peça de tamany gran: Respecte a l’estoc de peces grans, es proposa realitzar una actualització d'aquests fulls que senyalitzen la ubicació de cada peça al cantilever, per tal de millorar la seva visualització. Es passa el full a mida A3, s'afegeixen colors per contrastar de forma més visual la informació, i es proposa la seva plastificació per incrementar-ne la durabilitat.
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 73 Fig. 6.11. Exemple de cartell de senyalització de l’estoc del cantilever millorat. Font: elaboració pròpia. A banda d’aquests, s’aprofita a realitzar un nou cartell per senyalitzar el material vertical de la paret: Fig. 6.12. Exemple de cartell de senyalització de l’estoc del material vertical de la paret. Font: elaboració pròpia.
Pàg. 80 Memòria Per aplicar l’estandardització es prenen els següents criteris de priorització: - Respecte al tipus de material del cargol, volandera o femella, es prioritza l’acer inoxidable respecte l’acer. En cas de ser un cargol, localitzat en una zona de la màquina, propera al contacte amb la roba humida, ja que aquesta augmenta la velocitat de corrosió del cargol, en cas de no ser inoxidable. També, en les zones de la màquina, no afectades per la humitat, en ser la diferència de preus entre cargols de la mateixa mida, però material diferent més gran, sent l’inoxidable sempre més car que el d’acer, només es prioritza el canvi d’acer a acer inoxidable, quan el nombre de cargols d’acer és relativament baix. Així també ho és la repercussió econòmica. - Respecte a la llargada del cargol, es prioritza el cargol més llarg, ja que es basa en la hipòtesi que el disseny previ de la màquina escull el cargol per arribar a la distància justa per satisfer la necessitat mecànica. Per aquest motiu, si es prioritza el cargol curt, la distància, de manera molt probable, no serà suficient pel cargol que, en la planificació, és més llarg. Però, en els casos en què s’observa la possibilitat de posar el curt, on el plànol marca el llarg, es prioritza el curt, en cas que la decisió afavoreixi l’estandardització. Per altra banda, es té en compte que els cargols, els culs dels quals donen a la cara interior de la bancada (la que està en contacte amb la zona dels rodets), per la part superior a la safata d’entrada de la roba, en ser una zona on la bancada està en contacte directe a l’exterior, no poden sobresortir d’aquesta, ja que perjudica la imatge de la màquina i els teixits es poden enganxar a la part que sobresurt del cargol. - Respecte al cap del cargol, es prioritza el torx respecte al cilíndric allen, l'hexagonal, el pla i el Philips estrella en mètrics petits, ja que pel que fa a la mecànica del procés de cargolar, el torx resisteix un par superior a la resta, i com que en mètrics petits ja s'utilitzen en freqüència, ja es disposen de les eines necessàries i ajuda l'estandardització d'aquestes, i es prioritza el cilíndric allen respecte a l'hexagonal en mètrics grans, en casos en què les unitats utilitzades d'hexagonals siguin poques. - Respecte a la capa de planxes exteriors de la màquina, es prioritza aproximar-se més o mantenir l’ideal de desmuntar aquesta capa exterior amb una sola eina. Així es facilita la feina d’obrir la màquina pels inspectors tècnics. Per tant, en aquesta part, es prioritzen els cargols que es poden muntar amb la mateixa eina, que poden tenir material i, en algun cas, mètric diferent.
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 81 - Sempre es prefereix el canvi fàcil d’implementar, mínima afectació al disseny de les peces de la màquina, i que implica el mínim nombre de cargols, quan això no se superposi a alguns dels criteris anteriors. A partir dels criteris, es prenen les decisions de quin cargol substitueix a l’altre o als altres. Al mateix temps, es munten moltes d’aquests cargols alternatius a la màquina, per acabar de comprovar la factibilitat del canvi en tots els nivells comentats, i es realitza una taula d’excel per organitzar la informació dels canvis proposats, per a la correcta interpretació de qualsevol treballador o tècnic, que no conegui detalladament la màquina o els seus processos. Fig. 6.18. Part de la taula organització de grups de cargoleria. Font: elaboració pròpia. Fig. 6.19. Llegenda de la taula de la figura 6.18 sobre grups i dificultat dels canvis. Font: elaboració pròpia.
Pàg. 82 Memòria Aquesta taula numera cada canvi amb un nombre de referència, indica la màquina afectada (PB51 o PB32), el codi i la descripció del cargol actual que cal canviar; el codi i descripció de la proposta de cargol; una segona alternativa, en cas que hi sigui; el plànol afectat i els codis de les peces implicades, en cas que s’hagi de canviar la mida del seu forat o roscar-lo. Per altra banda, es creen uns grups de canvis que faciliten la feina de la seva aplicació, i que agrupen tots els canvis necessaris per substituir un tipus de cargol, ja que, si un dels canvis d’aquest grup no acaba sent possible, la resta de canvis del grup no tenen utilitat pel que fa a l’estandardització, i actuen com un malbaratament. Per això, en aquest cas ja no s’apliquen la resta de canvis del grup. Quan existeix la versió 1,2 d’un grup de canvi és perquè el tipus de canvi es pot donar a la inversa, respecte als tipus de cargol, és a dir, si el canvi 1 és canviar el tipus de cargol “x” per “y”, el canvi 1,2 és canviar el tipus de cargol “y” per “x”. Així s’ha d’efectuar només un dels dos canvis per estandarditzar un tipus de cargol. També es creen uns subgrups que serveixen per indicar, quan dos canvis que pertanyen a un grup de canvi diferent, i tenen al mateix temps, com a mínim, una alternativa entre els dos, i que s’han de canviar, pel mateix tipus de cargol, per fer efectiva l’estandardització dels dos grups de canvi. Es classifiquen els canvis per un nivell de dificultat, detallat a la llegenda de la figura 6.19, perquè en la implementació es detectin ràpidament els canvis que es poden aplicar amb el menor cost. La dificultat s'homogeneïtza respecte al grup. Així, la del canvi més costós dins del grup, defineix la d'aquest. Per últim, s’hi aplica un hipervincle que vincula la cel·la del canvi amb un arxiu pdf que especifica de forma més detallada quin o quins són els cargols que cal canviar, a partir d’indicar, amb més precisió, la posició d’aquests en el plànol, com també el resultat del canvi, amb fotos del cargol canviat, al punt de la màquina o el nou dibuix del cargol canviat, amb l’autocad.
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 83 Fig. 6.20. Exemples d’arxius hipervinculats a la taula d’excel. Font: elaboració pròpia.
Pàg. 84 Memòria Pel que fa als canvis, la majoria són respecte a la llargada, al cap del cargol o, en menor mesura, al corresponent material, i es donen pocs canvis de mètric, perquè representa un canvi de diàmetre del forat de la peça que rep el cargol i, per altra banda, no hi ha un abús tan gran d’aquest, ja que els mètrics que s’utilitzen són el 3, 4, 5, 6, 8, 10, 12 i 16, en els quals els mètrics 7, 9, 11, 13, 14 i 15 ja no s’utilitzen. Com a resultat, s’obtenen 102 canvis en 29 grups que proporcionen una estandardització del 22,72% de la cargoleria i un 28,18% de la cargoleria, si també es conten els tipus que s’han trobat obsolets i que s’han detectat, gràcies a l’anàlisi que ha implicat realitzar canvis de cargols. També és important destacar que aprofundir massa en l’estandardització pot ser perjudicial, perquè implica retallar la comoditat dels processos de muntatge, augmentar els costos per realitzar els canvis i reduir la qualitat o estètica de la màquina. Per tant, és bo fins un cert punt, però, a partir d’aquest, ja no aporta més valor. A partir d'aquí, es procediria a fer l'estandardització d'eines per acabar de comprovar si la reducció de cargoleria i eines permet la constitució d'un carro conjunt àgil, però a causa de la falta de temps per seguir l'estudi, es conclou aquí. Un sobrecost en temps de l'estandardització de cargoleria és per l'elaboració de la presentació dels canvis. La raó per la qual s'ha hagut d'elaborar tant la presentació dels canvis, per tal que siguin finalment aplicats, és perquè les empreses grans tendeixen a tenir una estructura jeràrquica d'Eiffel Tower que funciona per departaments, i aquests fan difícil la cooperació directa en projectes de millora. Per això, aquest projecte sobre estandardització és exclusivament dins del departament de processos, i s'ha de preparar molt bé perquè un altre departament en pugui seguir el fil. Aquí, es podrien plantejar nous models de creació de grups de treball que ajudarien a trencar, d’alguna manera, el sistema de departaments, com el sistema dual, que proposa formar una xarxa paral·lela a la jeràrquica, que conecta persones de varis departaments per fer avançar un projecte, en el qual tenen menys barreres per fer efectiva la seva aplicació.
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 85 7. CALENDARI Per efectuar aquest projecte s’ha seguit en la manera que marca la guia següent: Fig. 7.1. Diagrama de Gantt del calendari del projecte. Font: elaboració pròpia. D'aquí, es pot extreure que s'ha realitzat l'estudi dels models de gestió teòrics abans de començar el període de pràctiques, que comença el 19 de setembre, per poder aplicar els coneixements molt més directe a l'entrar a treballar de pràctiques a la línia de producció. L'estudi del producte es produeix al mateix temps que el de la línia, i l'entrada a muntar màquines amb els operaris, per apreciar de més a prop els processos i problemes, no succeeix fins tres setmanes més tard, perquè, en primer lloc, és una idea que sorgeix a la primera setmana de pràctiques i a més a més, fer efectiva la sol·licitud pel departament de seguretat i rebre la corresponent formació comporta un temps afegit. També, el període de muntatge és molt curt (dos o tres dies), perquè l'objectiu és participar-hi, interrompent el procés productiu el mínim, i just en aquest moment succeeix una falta de material bastant rellevant, que obliga a aturar la producció de la línia per l'excés d'inventari. Per altra banda, el projecte de les 5’s ocupa la major part del projecte dins el període de pràctiques (tres mesos), sent els dos blocs més costosos, el de reunió i neteja de dades i, el d’estandardització de cargoleria.
Pàg. 86 Memòria 8. PRESSUPOST El pressupost per realitzar l’estudi es basa en el salari del becari i els costos d’administrar el conveni de pràctiques. Salari: 295 ℎ * 8 € ℎ = 2360 € Costos d’administració del conveni: 15,7% del salari, 370,52 € Desplaçaments: 534 𝑘𝑚 * 11, 2 𝑙 𝑘𝑚 * 1, 6 € 𝑙 = 95, 69 € Costos d'amortització del portàtil prestat: 500€ 5 𝑎𝑛𝑦𝑠 *1 𝑎𝑛𝑦 12 𝑚𝑒𝑠𝑜𝑠 * 4, 5 𝑚𝑒𝑠𝑜𝑠 = 37, 5 € Cost aproximat de calefacció de l’oficina: 4 𝑘𝑊ℎ 𝑑𝑖𝑎 *0,3€ 𝑘𝑊ℎ *89 𝑑𝑖𝑒𝑠 8 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑒𝑠 = 13, 35 € 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎 Així, se suma un total de 2877,06 €. Pel que fa al material, s'ha utilitzat la mateixa cargoleria de la línia de producció per fer l'estudi d'estandardització, que es provava de muntar i s'endreçava a la gaveta d'origen una vegada provats. Tampoc s'ha usat paper, ni la impressora, ja que tot s'efectuava de manera digital. Per altra banda, no es té en compte en el cost la implicació real del projecte, perquè encara no s'ha efectuat, però fins aquí, només es pot comptar un cost mínim de temps que dos enginyers del departament d'oficina tècnica i dos altres del departament de processos, han dedicat a reunir-se amb el becari per escoltar les propostes d'estandardització. També és molt important en aquest tipus de treball, comptar amb els beneficis econòmics que suposarà la implicació de l’estudi, ja que el propòsit és que la millora es reflecteixi en un increment de beneficis, però la dificultat que implica determinar-lo detalladament, amb canvis en la línia de producció, on la seva relació amb l’impacte econòmic és molt més indirecta, destaca la falta de mètodes quantitatius i temps per relacionar, amb molta més precisió, aquests dos factors. Per exemple, és bastant lògic pensar que passar l'estoc de cargoleria al sistema de
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 87 "kanban" que utilitza gavetes duplicades aporta beneficis a l'empresa. Per tant, l'operari ja no s'ha de desplaçar al magatzem central de la fàbrica per reomplir la gaveta, cada vegada que se li acaben les existències, un malbaratament de desplaçament menys, però al mateix temps, no és acurat dir, que el benefici aportat a l'empresa és el temps que l'operari hauria tardat a suplir aquesta gaveta, multiplicat pel salari respecte al temps d'aquest, ja que en el nou sistema aquest procés el realitza el "water spider". Per tant, serà el benefici en la simplicitat d'efectuar l'organització, que redueix la probabilitat de tenir accidents que poden danyar el personal com el mateix inventari, o la diferència de temps en efectuar el procés, pel fet que el "water spider" s'haurà especialitzat amb el procés i l'executa en un temps inferior, cosa que pot determinar el benefici, però continua sent bastant indirecte i requereix un estudi més elaborat per aconseguir la precisió.
Pàg. 88 Memòria 9. IMPACTE AMBIENTAL Respecte a l'impacte ambiental de la implantació del projecte, el benefici que aporta és la reducció del cost energètic per la producció de cada unitat, ja que la reducció de temps de producció de cada unitat, implica consumir menys gas i electricitat per mantenir la calefacció, a l'hivern, menys electricitat en la il·luminació, ventilació de l'espai i el funcionament d’eines, per cada planxadora produïda. A més a més, les condicions laborals acordades amb els treballadors no són tan flexibles com per adaptar, amb tanta precisió, la seva jornada laboral a la demanda, en la seva dinàmica, i respecte a parar una línia de producció amb el seu cost energètic, només és possible si s’implementa el mateix en la resta de línies de producció de la fàbrica, cosa bastant difícil de coordinar. Els desplaçaments del becari per accedir a la fàbrica s'han realitzat amb un cotxe que produeix una quantitat d'emissions de 200 grams de diòxid de carboni per quilòmetre, prou elevada per la seva antiguitat, però per la seva localització propera al propi habitatge, només es recorren 534 quilòmetres en el total dels dies treballats, per tant, equival a una quantitat de 106,8 quilograms de diòxid de carboni, que s'hagués pogut evitar si els desplaçaments s'haguessin realitzat amb bici. Per altra banda, els canvis de carros de cargoleria que se suggereixen o el canvi del cantilever, produeixen residus, generalment metàl·lics, de fàcil reciclabilitat, però amb un alt cost energètic, i també, plàstics, molt menys reciclables, que suposen un impacte negatiu al medi ambient.
Estudi per la millora dels processos de la línia de muntatge d’una planxadora basat en els models de gestió actuals Pàg. 89 10. IMPACTE SOCIAL I D’IGUALTAT DE GÈNERE Des de la perspectiva d'una persona no formada en aquest àmbit, ni el tipus de producte que aquest projecte tracta (planxadora mural), ni l'estudi realitzat en l'organització de processos, discrimina a homes, dones o persones amb identitats de gènere diferents de les clàssiques. L'àmbit de treball, distingit pel departament de processos, la línia de producció de les planxadores, la sala d'encarregats, i la docència universitària del seguiment del treball, està compost per un 100% d'homes, suposant que tots ells es perceben com a tal. Tot i que és important destacar, que les noves línies de producció de la fàbrica estan compostes per una majoria de dones. Respecte al llenguatge utilitzat, si les paraules "treballador" i "operari" no són inclusives, el llenguatge utilitzat tampoc i, es podria considerar androcèntric, si haver utilitzat referències bibliogràfiques i teòriques només escrites per homes, també ho és. No s'ha tingut en compte les diferències del possible impacte dels resultats, entre homes i dones, ni la possible participació d'organitzacions socials en el desenvolupament del projecte. Respecte a l'impacte social, la reducció de la complexitat dels processos, que suposa la implementació d’aquest l'estudi, contribueix a poder contractar personal, menys qualificat o amb menys experiència en el sector, atorgant noves places a persones diverses per tal de facilitar la inclusió social de treballadors en el món de la indústria, que al mateix temps redueix els costos laborals de l'empresa, augmenta els seus beneficis, la participació en el mercat, i fomenta la creació de llocs de treball. Per altra banda, els treballadors actuals es veuran afectats positivament o negativament per aquest increment de competència laboral, que hauran de superar, acceptant un sou més baix, o bé, utilitzant el seu talent per optar a un lloc de treball més qualificat.