Del Lean Thinking a la Lean Construction : estudi de la filosofia i aplicació a un projecte constructiu

Treball realitzat per: Gerard Boadas Andreu. Dirigit per: José Turmo Coderque. Gonzalo Ramos Schneider. Grau en: Enginyeria Civil. Barcelona, 23 de juny del 2016 Departament d’enginyeria de la Construcció. TREBALL FINAL DE GRAU Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi de la filosofia i aplicació a un projecte constructiu. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 1 AGRAÏMENTS. En primer lloc m’agradaria donar les gràcies a en José Turmo que sempre s’ha mostrat disposat a ajudar-me. Els seus apunts i suggeriments m’han permès millorar el resultat de la meva feina. També vull agrair el suport que he rebut per part d’en Gonzalo Ramos quan ha estat necessari. En segon lloc agrair a l’Institut de Tecnologia de la Construcció de Catalunya (ITeC) que m’hagi permès assistir a les ponències Lean Barcelona 2016: The Last Planner System a canvi d’haver treballat com a becari durant un temps. L’experiència ha estat molt enriquidora i m’ha ajudat a comprendre la situació actual de la construcció. Per acabar vull donar les gràcies als meus pares per el suport que m’han transmès en tot moment i al meu germà per els consells que m’ha donat. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 2 RESUM. La productivitat a la construcció sempre s’ha mantingut en números baixos però l’alta demanda feia que aquests problemes passessin desapercebuts. Amb la crisi i l’esclat de la bombolla immobiliària aquestes mancances han quedat al descobert i el sector n’està patint les conseqüències. L’arribada de la filosofia lean s’ha vist com una opció de canvi. L’objectiu principal del document és entendre’n els principis i les idees bàsiques, veure l’aplicació que poden tenir als projectes constructius i aportar un exemple numèric per extreure’n les primeres valoracions. S’ha pogut veure que la millor manera d’aplicar lean a la construcció és a través del Last Planner System, un sistema de gestió de projectes constructius que promou la cooperació i confiança entre les parts que actuen a l’obra. Aplicant aquest mètode a un cas de programació real s’ha comprovat que el sistema funciona aconseguint reduir els terminis quan existeix un flux de treball continu i robust. Per obtenir-lo, hem de gestionar bé les tasques i controlar-ne la variància. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 3 ÍNDEX 1. INTRODUCCIÓ I OBJECTIUS. ........................................................................... 5 1.1. Objectius. ......................................................................................................................... 5 2. LEAN THINKING. ...................................................................................................... 6 2.1. Inicis del Lean Thinking. ........................................................................................ 6 2.1.1. LA PRODUCCIÓ EN MASSA. ...................................................................................... 6 2.1.2. LA PRODUCCIÓ AJUSTADA O LEAN PRODUCTION. ........................................... 7 2.2. Les idees del Lean Thinking. ................................................................................ 9 2.2.1. (I) SPECIFY VALUE. ................................................................................................... 10 2.2.2. (II) IDENTIFY THE VALUE STREAM. ..................................................................... 11 2.2.3. (III) FLOW. ................................................................................................................... 12 2.2.4. (IV) PULL. .................................................................................................................... 14 2.2.5. (V) PERFECTION. ....................................................................................................... 15 2.3. Eines principals del Lean Thinking. ............................................................... 16 2.3.1. LES 5S. .......................................................................................................................... 16 2.3.2. VALUE STREAM MAPPING (VSM) O MAPES DEL FLUX DE VALOR.............. 18 2.3.3. CONTROLS VISUALS. EINES POKA-YOKE. .......................................................... 19 2.3.4 TÈCNICA SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE). ......................................... 21 2.3.5. EL JUST-IN-TIME I LA SEVA MATERIALITZACIÓ: ELS KANBAN................... 22 3. DIFERÈNCIES ENTRE INDÚSTRIA I CONSTRUCCIÓ. ................... 25 3.1. Diferències en la natura de l’operació. ........................................................... 25 3.2. Diferències en la planificació i l’execució. .................................................... 26 4. LEAN CONSTRUCTION. ...................................................................................... 28 4.1. Motivació per aplicar lean a la construcció. ................................................ 28 4.1.1. TIPUS DE MALBARATAMENT A LA CONSTRUCCIÓ. ........................................ 30 4.2. El Last Planner System. ....................................................................................... 34 4.2.1. (I) PLANIFICACIÓ COL·LABORATIVA (SHOULD). ............................................. 36 4.2.2. (II) POSADA A PUNT (CAN). .................................................................................... 39 4.2.3. (III) AVALUACIÓ I PLA DE PRODUCCIÓ (WILL). ............................................... 40 Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 4 4.2.4. (IV) GESTIÓ DE LA PRODUCCIÓ (DOING/DONE). .............................................. 42 4.2.5. (V) MESURA, APRENENTATGE I MILLORA CONTÍNUA (DID). ....................... 43 4.3. BIM (Building Information Modelling). ........................................................ 44 5. APLICACIÓ DE LA LEAN CONSTRUCTION A UN CAS. ................. 47 5.1. Bases de la simulació. ............................................................................................. 47 5.1.1. CÀLCUL DE LA DURACIÓ DE LES ACTIVITATS. ............................................... 47 5.1.2. TRANSICIÓ ENTRE DIFERENTS ACTIVITATS. .................................................... 49 5.2. Anàlisi d’un cas teòric. ........................................................................................... 50 5.3. Un cas real: la biblioteca municipal Miquel Batllori. .................... 53 5.3.1. RESULTATS DE LA SIMULACIÓ I VALORACIÓ. ................................................. 56 6. CONCLUSIONS I LÍNIES DE FUTUR. ......................................................... 59 6.1. Conclusions. ................................................................................................................. 59 6.2. Línies de futur. ........................................................................................................... 60 7. REFERÈNCIES BIBLIOGRÀFIQUES. .......................................................... 61 Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 5 1. INTRODUCCIÓ I OBJECTIUS. En un context de crisi econòmica com l’actual, es produeix un descens de la demanda general. Aquesta reducció de les opcions de negoci fa que resulti complicat entrar o mantenirse en un mercat on la competència és constant. Perquè una empresa sigui competent ha de ser capaç d’oferir bons productes a un preu assequible i, a més a més, extreure’n un benefici per mantenir-se. L’única manera d’aconseguir aquest propòsit és produir de manera eficient per reduir al mínim els costos. En el camí de buscar la producció més eficient es va canviar la producció artesana per la producció en massa. Més endavant, cap al 1950, apareixeria la filosofia lean al Japó que es centrava en produir amb el mínim malbaratament possible. Aquestes noves idees lean triomfen a la Toyota Motor Company i després al conjunt de la indústria automobilística. A partir d’aquest punt adquireixen una popularitat i passen a implementar-se a fàbriques de diferents productes d’arreu del món. El gremi de la construcció és un dels que més està patint aquesta falta de demanda. A més a més a Espanya aquesta mancança es major ja que encara s’arrosseguen les conseqüències de l’esclat de la bombolla immobiliària. Les obres s’estan adjudicant amb baixes extraordinàriament agressives i fer-ne un benefici es fa cada vegada més difícil. Això ha fet que a la construcció s’intentin millorar uns rendiments de producció que històricament han estat baixos. Es considera per tant la possibilitat d’adaptar aquestes idees lean a la construcció per millorar-ne la seva eficiència i revertir aquesta situació. 1.1. Objectius. › Estudiar i comprendre l’essència i els principis que es segueixen per arribar a un estat lean. Analitzar, també, les eines utilitzades per traslladar aquests principis a metodologies aplicables a la realitat. › Analitzar els problemes principals que ens trobem a la construcció. A partir d’aquí, esbrinar en quin àmbit hem d’actuar per solucionar aquells que tenen una influència directa en els baixos rendiments del sector. › Veure si és possible adaptar la filosofia del lean thinking a la construcció i estudiar les diferents maneres d’implementar-hi aquestes idees. › Aplicar les tècniques lean construction apreses a un projecte constructiu i veure en quins casos són d’utilitat, com hi influeixen i quins beneficis se’n obtenen. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 6 2. LEAN THINKING. 2.1. Inicis del Lean Thinking. Per poder entendre adequadament la producció ajustada o lean cal començar explicant-ne l’evolució dels seus orígens. A The Machine that changed the World [18] trobem una bona introducció sobre la història de la producció d’automòbils. Després s’explica com les idees que van néixer al Japó i es van aplicar en aquest àmbit es van desenvolupar i van acabar fascinant a tot el món. 2.1.1. LA PRODUCCIÓ EN MASSA. Fins a principis del segle XX la producció artesanal és l’única que es coneix. En aquest mètode la força laboral que hi treballa està altament qualificada en el disseny, les operacions de manufactura i l’acoblament de les parts. L’organització està totalment descentralitzada i els components que formen els vehicles acostumen a procedir de petits tallers de la mateixa ciutat. El propietari o empresari és el responsable d’estar en contacte amb tots els implicats i mirar de coordinar-los. A aquest mètode el segueix un volum de producció molt reduït de per exemple uns mil automòbils l’any o fins i tot menys. El fet d’estar produïts artesanalment permet l’oferta de dissenys diferents i adaptats a cada consumidor però no s’aconsegueix reduir el cost per unitat encara que aquesta producció augmenti. El grau de flexibilitat i personalització és tant gran que fins i tot surten diferents dues unitats que s’han mirat de fer iguals ja que els petits tallers acaben produint amb petites diferències. Tot això va canviar quan arribà Henry Ford i analitzant la producció artesana en canvià totalment les formes aconseguint reduir dràsticament costos i millorant-ne la qualitat. Aquest canvi brutal per a la indústria de l’automòbil l’anomenarà producció en massa. La idea que ens ve al cap quan es parla de producció en massa és la de la cadena de muntatge contínua. Però a diferència del que es pensa, la idea clau no va ser aquesta sinó la total estandardització de les parts. En l’artesania les peces arribaven sempre diferents cosa que feia del muntatge una de les parts més complicades del procés. Ford va insistir de manera quasi obsessiva en aquest aspecte. Primer van arribar innovacions tecnològiques que permetien treballar amb materials endurits prèviament evitant que es deformessin. Al 1908, i després d’implantar el mateix sistema de mesures a tots els processos va aconseguir la total estandardització de les parts. Un cop tenim les parts iguals és molt més fàcil ajuntar-les i es decideix que cada persona passi a fer ara només una part del procés. Abans un operari havia de col·locar, per exemple, totes les parts mecàniques (rodes, transmissió, motor, generador...). Ara aquest operari es mou per la nau i únicament realitza la seva tasca. Això, redueix el temps de cicle de 512 minuts a 2,3. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 7 És al 1913 quan Ford veu que l’obrer triga un temps molt valuós a moure’s per tota la fàbrica i crea la cadena de muntatge mòbil (o de flux continu) a la planta Highland Park de Detroit. La cadena col·loca un cotxe rere l’altre davant l’obrer i permet imposar un ritme de treball alt. El temps de cicle que ja havia estat reduït dràsticament torna a disminuir a quasi la meitat (de 2,3 a 1,19 minuts). A partir d’aquí i amb les idees principals ja definides Ford va anar perfeccionant el seu mètode i aconseguia reduir el cost per vehicle si augmentava la producció. Cada vegada s’anava dividint el treball en tasques més senzilles on l’obrer no havia de tenir cap coneixement. Això va comportar la creació de màquines d’alta tecnologia per a realitzar tasques ridícules i una inflexibilitat de les fàbriques elevadíssima, aspectes que ara frustren els esforços per canviar a la nova producció ajustada. Durant molt temps la demanda de cotxes a Amèrica va superar a l’oferta cosa que va fer que la producció en massa dominés la indústria automobilística durant més de mig segle. Quasi totes les activitats industrials d’Amèrica del Nord i Europa van acabar adoptant aquesta manera de produir. La producció en massa va gaudir del seu moment àlgid al 1955. Durant aquest any Ford, General Motors i Chrysler, les tres grans empreses del moment, van vendre més de 7.000.000 de vehicles. A partir d’aquí, però, se’n va iniciar la decadència. Europa, havent adoptat les tècniques s’havia tornat competitiva i la feina a la fàbrica, que era extremament exigent, començava a generar recel entre els treballadors, que començaven a organitzar-se en sindicats i a demanar més drets. 2.1.2. LA PRODUCCIÓ AJUSTADA O LEAN PRODUCTION. Al 1937 es funda la Toyota Motor Company que patirà uns inicis bastant durs. Inicialment el govern militar els va obligar a fabricar camions en comptes de cotxes de passatgers i després, al 1949, van patir un col·lapse de vendes notable. Cap al 1950 la TMC havia produït 2.685 automòbils mentre que a la planta de Rouge, a Detroit, se’n produïen 7000 en un sol dia. Figura 1. Cadena de muntatge del model T de Ford al 1914 ( Font: EFE Motor (2016) ). Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 8 Eiji Toyoda, un enginyer japonès de la marca decideix l’any 1950 visitar durant 3 mesos la planta a Rouge de Ford. Després d’estudiar la que se suposava que era la instal·lació manufacturera més gran i eficaç del món, el jove no va tenir dubtes. Pensava fermament que aquell sistema de producció es podia millorar i un cop al Japó es va posar a treballar-hi. Ell i l’enginyer cap de producció Taiichi Ohno van iniciar la revolució. D’aquí va néixer el sistema de producció Toyota i finalment la Lean Production. A Nagoya, que és on es trobava la seu principal de Toyota, es donaven unes característiques particulars que feien impossible adaptar-hi el model de producció en massa: › El mercat, domèstic i petit, demandava una àmplia gamma de vehicles. Cotxes de luxe per membres del govern, camions grans per portar les mercaderies al mercat, camions petits per les granges japoneses i cotxes petits adequats a les poblades ciutats del Japó i als preus de l’energia. Ford no tenia aquests problemes ja que la gran superfície, població i demanda li permetien fabricar sempre el mateix producte. › La mà d’obra va demanar des del primer moment unes condicions de treball adequades i es van crear sindicats de treballadors. A més a més, al Japó no hi havia tants immigrants com a Amèrica, o gent del camp que estigués disposada a treballar moltes hores a canvi d’un sou bastant precari. › L’economia japonesa en aquell moment estava arrasada per la guerra. La falta de capital i divises feia impossible efectuar compres massives. La compra de grans màquines orientades a fer petites activitats quedava, per tant, descartada. Ohno, veient aquest context comença a introduir els primers canvis. La maquinària passa a ser molt més flexible i redueix les “fornades” de productes. D’aquesta manera veu que hi havia molt menys transport i una reducció de l’estoc. La importància que dóna a la gent en el seu procés és clau. Els contractes a Toyota passen a ser vitalicis cosa que incorporava una altra despesa fixa a l’empresa. Això pot semblar un cost extra innecessari però d’aquesta manera aconseguia la implicació total de la gent. Els treballadors, molt més qualificats que a la producció en massa, s’organitzen en grups. Aquests grups treballen junts per arribar a objectius comuns i disposen d’un líder que els guia però que mai està per sobre de les idees o propostes que tinguin. Ohno també dóna el poder als treballadors per parar la cadena de muntatge sempre que detectin un error, quan a Ford una de les premisses era la de mantenir-la sempre en moviment. Això va fer que al principi costés de produir de manera contínua, però reduïa els errors notablement. Amb la introducció d’aquestes petites variacions Toyota aconsegueix uns canvis dràstics que es veuen reflectits a la figura següent. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 15 Podem fer que el client atregui (pull) el producte en comptes d’empènyer cap al mercat productes que sovint no són desitjats (push). A més a més s’ha demostrat que la demanda acostuma a ser molt més estable quan sap que pot aconseguir el que vulgui de forma immediata i quan els fabricants paren de realitzar campanyes publicitàries amb descomptes per productes que ja ningú vol. Per posar un exemple podem parlar dels llibres. Cap als voltants del 2003, aproximadament la meitat dels llibres impresos a Estats Units es trituraven. Això passa perquè les empreses no han après res del flux i per tant el consumidor no pot atreure el producte cap a si mateix. Si s’acaben les existències en una botiga el procés de reposar els llibres triga setmanes i la vida útil dels llibres, que és molt baixa, no ens ho permet. O es té el llibre en el punt de màxim interès o es renuncia a moltes vendes. Com que no es pot predir la demanda per anticipat la única solució és imprimir milers d’exemplars per tenir plens tots els punts de venda quan el llibre és publicat. Aquesta sobreproducció porta a que no es venguin tots i que els que han sobrat es retornin a l’editorial que els triturarà un cop s’acabi la temporada. Per solucionar aquest exemple al principi les firmes poden aprendre a imprimir en lots petits, més ràpidament i amb més freqüència. Més endavant fins i tot potser es podrà imprimir el mateix llibre a la llibreria (el que desitgi el consumidor) o passar al format digital (actualment ja ens trobem que podem adquirir el llibre que volem a través de la xarxa). 2.2.5. (V) PERFECTION. Un cop una empresa decideix acceptar i implementar a consciència els quatre primers principis lean veu que aquestes idees es poden portar més i més al límit. Es pot continuar reduint l’esforç, es pot continuar reduint el temps, l’espai... Cada vegada volem saber més detalladament que és el que desitja el consumidor i anem intentant reduir els errors de producció a zero. Això ens porta a buscar la perfecció, que ja no ens sembla una idea tant esbojarrada. És aquest principi de buscar la perfecció el que fa que els altres quatre principis segueixin funcionant i que quan en reduïm o refinem un ens surtin noves possibilitats per aplicar als que estan estretament relacionats. Si l’empresa para de buscar la perfecció el motor de millora també es para i tornarem als inicis. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 16 Un dels estímuls més importants per la perfecció és el de la transparència. Normalment les empreses són reticents a donar moltes dades sobre el seu funcionament. Aquest temor pot estar justificat perquè si es veuen febleses els proveïdors poden vendre els seus productes més cars, o els clients fer ofertes més baixes. Altres empreses de la competència també podrien copiar estratègies comercials o mirar de fer-se seus mercats o tractes que dominava l’empresa de la qual parlem. Tot i això, aquesta transparència també permet a totes les persones interessades i als empleats conèixer com funciona el sistema i poden descobrir metodologies que permetin crear valor o estalviar diners. El feedback que se’n deriva és molt valuós per a l’empresa i normalment en compensa els desavantatges. 2.3. Eines principals del Lean Thinking. Tot i que el Lean Thinking és més una filosofia i una manera de fer les coses que un mètode fix a seguir, existeixen certes eines que ens ajuden a apropar-nos al nostre objectiu lean. La seva aplicació no sempre és senzilla i tampoc ens donarà beneficis immediats, però són un bon començament per entendre’n la idea i estructurar els nostres pensaments. Aquestes eines que mencionarem es troben exposades a moltes fonts d’informació. QuesadaPineda, et al. [16] ens n’ofereixen una bona recopilació que a continuació presentem i desenvolupem. 2.3.1. LES 5S. Les 5S són una metodologia originària del Japó. Aquesta metodologia ens facilita aconseguir un entorn laboral més ordenat, organitzat i net que ens permetrà assolir una productivitat més elevada. El gran avantatge de les 5S és que la seva aplicació no requereix la implementació de noves tecnologies ni afegir estructures d’empresa. Segurament caldrà la conscienciació dels treballadors perquè es comprometin amb les condicions, però és un preu petit a pagar per als resultats que n’aconseguirem. Figura 6. Els 5 principis lean. Buscar contínuament la perfecció és una de les claus de la producció ajustada ( Font: Suiko (2016) ). Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 17 El nom bé donat per les inicials dels cinc termes japonesos que corresponen als cinc principis a seguir i que marquen l’ordre d’aplicació les idees més importants. Els cinc termes són seiri, seiton, seiso, seiketsu i shitsuke. ● SEIRI o classificar. En molts llocs de treball trobem eines o productes acumulats que ja no s’utilitzaran mai més, ja sigui perquè estan espatllats, són massa antics o els hem substituït. Per a buidar el nostre espai de treball, doncs, hem de classificar els objectes en necessaris i innecessaris. Un cop hem separat els objectes que són útils hem de desprendre’ns de la resta. Si l’objecte té valor busquem el millor client per donar-li o vendre’l i d’aquesta manera treure’n profit. Si per contra no té cap valor cal desfer-se’n de la manera més ràpida possible. Hi pot haver algun element que no sigui fàcil de tirar, per exemple, degut a les seves dimensions. Tot i així val la pena buscar la manera d’eliminar-lo de la forma menys costosa i fer el pas. Tot allò que no suma acabarà restant si no prenem la decisió. ● SEITON o organitzar. Els objectes, eines i materials que hem decidit mantenir els hem ara de classificar d’una forma efectiva perquè els tinguem a disposició ràpidament. Una bona manera de fer-ho és col·locar aquells que fem servir amb més freqüència més a mà que aquells que utilitzem esporàdicament. D’aquesta manera estalviem tot el temps que empràvem a buscar allò que necessitàvem o a moure’ns pel lloc de treball de manera poc efectiva. ● SEISO o netejar. Sembla obvi que l’espai on treballem ha d’estar net. Tot i així als principis s’insisteix amb la neteja perquè aporta molts més beneficis dels que pensem a simple vista. Apart d’evitar la mala impressió i les incomoditats que causa un lloc brut, hi ha estudis que demostren que un lloc net influeix en l’estat d’ànim dels treballadors, que faran la feina més a gust. És per tant aconsellable que la neteja formi part del programa d’activitats diàries. ● SEIKETSU o estandarditzar. Un cop tenim l’espai ordenat i net hem de procurar incorporar una rutina i esquemes fixos d’actuació. Si sempre encarem les tasques de la mateixa manera agafarem bones costums i podrem corregir errors o millorar l’organització de l’espai de treball. ● SHITSUKE o mantenir. I finalment, com el cinquè principi de la filosofia lean, el que hem de fer és mirar de mantenir tot allò que estem intentant implementar. Anar repassant els estàndards i les pautes acordades. Per fer-ho podem recompensar el treballador si segueix les idees marcades i col·labora en el projecte. Les persones motivades són claus per l’èxit. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 18 Les 5S són un bon començament per entrar a la filosofia lean. Aplicant aquests senzills passos i mantenint-los al llarg de la vida de l’empresa ens portarà sempre beneficis i el cost d’aplicar-los és mínim. 2.3.2. VALUE STREAM MAPPING (VSM) O MAPES DEL FLUX DE VALOR. El lean thinking es basa en la premissa de que només hem de mirar d’efectuar aquelles tasques que agreguen valor. El mapa de flux de valor és la representació gràfica utilitzada per analitzar la cadena de valor d’un producte o companyia. Si el realitzem correctament ens permetrà veure clarament l’estructura dels processos i discernir aquelles activitats que agreguen valor de les que no ho fan. Aquesta representació no només conté les activitats principals. Per a tenir una bona referència cal introduir-hi també els fluxos de materials i informació, les relacions establertes amb proveïdors i els requeriments dels clients. Com més detallat sigui el gràfic més precises podran ser les nostres prediccions. Per tant, per fer-lo més complert podem afegir-hi els temps d’entrega, els mètodes de programació de la producció, el consum energètic i totes aquelles dades que tinguin relació amb el procés productiu, que tinguin influència en temes econòmics o de temps. En l’exemple concret de la figura 8 es pot veure al centre el control de producció que és qui regula totes les activitats. S’hi ha marcat la periodicitat amb la que rep o transmet la informació, vital en qualsevol organigrama que vulgui funcionar adequadament. Als extrems hi tenim la recepció del material i l’enviament del producte acabat i el mètode de transport amb el que es fan. Com s’ha comentat abans, el grau de detall de la nostra representació és important i en aquest punt hi trobem a faltar informació. No sabem la quantitat que arriba ni amb quina freqüència ho fa. No sabem si arriba un dia després de fer la comanda o si en triga trenta. Si el material arriba en funció de la demanda també seria bo reflectir-ho i especificar segons quins patrons. La informació és clau a l’hora de trobar el muda. Figura 7. Una farmaciola, que pot representar qualsevol espai d’una empresa. A l’esquerra, l’abans, i a la dreta el després d’aplicar les 5S. ( Font: Total Quality Management (2016) ) Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 19 Entre els dos extrems hi trobem els processos pels quals transcorre el material i els detalls de cadascun d’ells: els lots, els temps de cicle, etc. I finalment, a la part baixa del gràfic hi trobem una part molt important per l’aplicació de la filosofia lean, la línia dels temps de producte dins l’empresa. A la part superior d’aquesta línia hi ha els períodes en els quals no s’agrega valor i a la inferior aquells que ho fan. En aquest exemple en particular la suma dels processos que no agreguen valor és d’uns 22 dies mentre que les que agreguen valor real no arriben al minut ( 58 segons ). Un 99,9% dels temps a l’empresa, segons l’anàlisi fet, no agrega valor al producte. Aquest temps es perd en inventaris de matèries primes i semi-processades o en productes acabats i en transports innecessaris. El nostre objectiu serà aconseguir que aquest temps d’estada dels materials a l’empresa sigui el més semblant possible al d’agregació de valor. Per tant, el primer pas per treure’n rendibilitat del VSM és el de crear el mapa de flux de valor de l’estat actual de la nostra empresa. Un cop l’hem analitzat i n’hem vist els defectes i aspectes millorables podem dissenyar el mapa de valor de l’estat que consideraríem ideal. Aquest esquema ideal serà pràcticament inassolible, però serà l’objectiu que ens guiarà a través de la millora diària. Com hem anat dient amb tots els aspectes de la filosofia lean, una de les claus serà anar actualitzant aquest mapa de flux de valor, ja que la millora es produeix quan l’esforç és constant i s’aprèn d’allò que hem estat experimentant. 2.3.3. CONTROLS VISUALS. EINES POKA-YOKE. Fins ara hem proposat una manera d’organitzar la nostra empresa de manera eficient amb les 5S i hem donat un mètode de treball per anar polint els temps d’aquelles activitats que no afegeixen valor. Seguint amb les eines que ens ajuden a apropar-nos cada vegada més a l’estat lean ideal ens trobem amb aquelles que ens ajudaran a controlar el nostre flux. Amb la seva aplicació es mira d’evitar tot el malbaratament que té lloc durant la producció en sí, principalment a causa de defectes en el procés i errors humans. Figura 8. Mapa del flux de valor d’una empresa de modelatge arquitectònic ( Font: Virginia Cooperative Extension (2012) ). Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 20 Una de les maneres d’evitar que els defectes es propaguin al llarg de la cadena de producció acumulant més pèrdues cada cop i mantenir les condicions de cada màquina en el seu estat òptim és la dels controls visuals. Els controls visuals no requereixen de molta inversió i es poden aplicar a totes les àrees d’una organització. Banalment es podria dir que consisteixen en observar detingudament per detectar qualsevol cosa que no funciona correctament. Ara bé, la gràcia d’aquesta tècnica és fer que l’ajuda visual que nosaltres rebem en fer el control estigui disponible en el lloc i el moment correctes. També és important que sigui un senyal estàndard a través de tota l’organització perquè tothom el pugui entendre. Si amb total desconeixença dels processos d’una fàbrica nosaltres entrem i veiem el cilindre de la imatge sabrem, sense que ningú ens n’expliqui el funcionament, que el nivell de líquid que hi ha és el correcte. Això és gràcies a la bona utilització dels controls visuals ja que la combinació de materials i colors fan veure a simple vista que tenim les condicions adequades. És això el que hem de buscar dins la nostra empresa. Amb el nivell de la imatge o qualsevol eina visual adequada detectarem ràpidament qualsevol ajust o correcció que haguem de fer. El problema és que aquest ja haurà succeït. Per evitar-ho podem anar més enllà i passar a prevenir els problemes abans de que es manifestin. Poka-yoke és un terme japonès que significa literalment “a prova d’errors”. Els dispositius o sistemes que segueixen aquesta idea estan dissenyats de tal forma que eliminen totalment la possibilitat de cometre errors. Els poka-yoke poden ser des de detalls molt simples fins a estructures més complexes, però totes asseguraran que al dur a terme una acció, aquesta es faci correctament. Tot i no ser-ne conscients en el nostre dia a dia trobem múltiples exemples d’eines poka-yoke. Un exemple molt clar són els coneguts llapis de memòria que tots hem utilitzat alguna vegada. El plàstic situat a la part interior impedeix que entri si l’estem connectant malament. Automàticament i sense ni tan sols ser-ne conscients el girarem i durem a terme Figura 9. Exemple d’una eina de control visual. El nivell de colors ens permet ràpidament detectar si la quantitat de fluid en el cilindre és l’adequada ( Font: SIOM (2013) ). Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 21 l’acció amb èxit. Un altre exemple és la forma tant característica de les targetes SIM dels telèfons mòbils on a un dels vèrtexs se li ha donat forma d’escaire. D’aquesta manera tant simple tothom insereix correctament la targeta. A les empreses pot resultar més difícil aplicar aquesta tècnica. S’haurà de fer un esforç i analitzant els passos dins la nostra cadena de muntatge incorporar-hi controls visuals i eines poka-yoke. El benefici que se’ns retorna és molt més gran ja que disminuïm els errors notablement. 2.3.4 TÈCNICA SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE). Aplicant els controls visuals i les eines poka-yoke assegurem un flux fiable i amb molt pocs defectes. Aquestes millores, però, canvien molt poc els temps del nostre flux. Un dels problemes que segurament continuarem patint és el de la flexibilitat de la nostre producció. El fet de trigar molt a canviar d’un producte a un altre comporta alts temps d’entrega i grans estocs. La tècnica SMED ( Single Minute Exchange Die ) [9] és una de les més eficaces a l’hora de reduir els temps on la cadena de producció està aturada degut a la preparació de la maquinària per a realitzar els nous processos. Va ser desenvolupada per Shigeo Shingo, d’origen japonès, i es va implementar per primer cop a Toyota, l’empresa puntera de la filosofia lean. Amb ella es busca una reducció dels temps de preparació, que ens permetrà treballar amb lots més reduïts. Els lots reduïts milloren substancialment els temps d’entrega i redueixen els nivells de producte en trànsit, dos aspectes molt valuosos. La flexibilitat també es veu potenciada ja que ens podem adaptar molt més a la demanda i no hem d’estar produint lots grans per por a perdre temps amb els canvis de peces. Per aconseguir aquests propòsits el mètode SMED ens recomana seguir quatre fases: I. SEPARAR LES OPERACIONS INTERNES DE LES EXTERNES. Aquesta primera fase implica diferenciar entre la preparació de la maquinària amb el procés parat (preparació interna) d’aquella amb la maquinària en funcionament (preparació externa). En el primer cas parlem d’aquelles operacions que, inevitablement, requereixen la màquina aturada. Si per contra veiem la manera de dur a terme les accions en funcionament, ens trobem en l’altre cas, molt més beneficiós. El nostre objectiu és evitar qualsevol activitat de preparació externa realitzada quan la màquina està parada. Per tradició o costum pot ser difícil detectar-les, ja que sempre s’haurà fet el mateix. Una bona manera de millorar és enregistrar un vídeo del procés per ajudar-nos a comprendre’l, veure’n els temps reals i les millores que anem fent. Per exemple en la neteja dels aparells és un dels moments on normalment es perd temps, ja que la majoria poden ser externes. II. CONVERTIR OPERACIONS INTERNES EN EXTERNES. El segon pas és el de canviar operacions de tipus intern a operacions externes. Ara bé, no ens hem de limitar a les preparacions directament sobre la màquina ja que hi ha moltes més activitats que constitueixen el procés. Ens podem trobar per exemple amb un cas en que Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 22 col·loquem un motlle dins la màquina i hem d’esperar un cop ja és dins a que s’escalfi. Si prèviament l’escalfem a la temperatura adequada quan el fixem ja estarà preparat. Hem passat el temperament d’operació interna a externa. Als pit-stop de la fórmula 1 podem apreciar les tècniques SMED portades al màxim. Es mira d’aconseguir que el cotxe estigui el menys temps parat possible ja que el temps estalviat és molt vital per aconseguir un bon resultat. Ho aconsegueixen per exemple gràcies als elements que subjecten les llantes, dissenyats per estar parcialment ajustats ja abans de la seva col·locació. III. ORGANITZAR LES OPERACIONS EXTERNES. Aquesta fase, tal i com el seu nom indica, es basa en col·locar correctament totes les eines i materials que ens ajuden a realitzar les operacions externes. Els elements han d’estar preparats al costat de la màquina després d’haver-ne realitzat les comprovacions i reparacions recomanades. És probable que es requereixi d’inversió en actius de manutenció, emmagatzematge o transport. Si tenim qualsevol peça lluny o triguem molt a transportar-la, perdrem temps i precisió en el canvi. IV. REDUIR EL TEMPS DE LES OPERACIONS INTERNES. L’últim pas consisteix bàsicament en reduir al mínim els processos d’ajust. Es calcula que aquest tipus de processos constitueixen entre el 50 i el 70% de les operacions de preparació interna. Una de les actuacions que podem dur-hi a terme és estandarditzar les característiques dels sistemes de subjecció dels elements mòbils. Un altre aspecte clau passa per reduir els temps de parametrització i ajust per aconseguir la qualitat adequada. Aquí ja entrem més en temes d’enginyeria i noves tècniques cosa que en farà augmentar considerablement el cost. Aplicar tots quatre principis no és senzill ja que són en gran part teòrics i en molts casos, a diferència del que proposa generalment la filosofia lean, requereixen de tecnologies avançades que ens permetin aquesta reducció de temps que es busca. El concepte que sí que s’ha de tenir sempre present és el de les operacions internes i externes que és més un tema d’anàlisi i logística sobre el que podem actuar. 2.3.5. EL JUST-IN-TIME I LA SEVA MATERIALITZACIÓ: ELS KANBAN. Un cop l’essència del lean thinking havia estat establerta es buscava la manera d’aplicar-la a la indústria i en concret a l’automoció. Taiichi Ohno, el vicepresident de la Toyota Motor Company i gran impulsor de la filosofia va desenvolupar la producció Just-intime ( JIT ). En aquest tipus de producció, totalment innovadora, es té com a objectiu fabricar només els productes necessaris quan realment són necessaris. L’estoc, per tant, es mira de mantenir sempre dins els mínims possibles. Sugimori et al. [17] ens n’expliquen els seus orígens i les claus del mètode. Un dels factors importants en aquest aspecte és el lead time, que és el temps que es triga des de l’inici d’un procés productiu fins la seva finalització i entrega. Si aquest temps és massa alt no podrem adaptar la producció a la demanda perquè trigarem massa a satisfer les comandes. És per això que en una empresa on l’estructura de la producció ja està definida Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 23 ens serà difícil adaptar-hi les tècniques JIT. Els lots, els temps de producció elevats, el desequilibri entre inventaris, etc., són problemes que faran que no tingui èxit aquesta mentalitat. Per tant, perquè sigui possible aplicar la metodologia Just-in-time cal satisfer quatre requeriments que ens permetran anar reduint cada vegada més el lead time. I amb aquesta reducció del temps tolerarem els canvis de demanda i anirem reduint estoc i sobreproducció. Anem a veure per tant aquestes quatre premisses: ● Hem d’aconseguir primer de tot que a tots els processos els arribi ràpidament la informació necessària sobre allò que han de produir, la quantitat requerida i el moment en el qual ho han de fer. Aquesta informació ha de ser clara i ha de venir del pas següent de la cadena. No és l’activitat precursora la que proveeix de peces la següent, és l’activitat posterior la que demana els productes a l’anterior. Aquest primer concepte és molt important i va molt relacionat amb les idees pull. ● El següent objectiu és el d’aconseguir que tots els processos es puguin efectuar a peça per peça. Produir una sola peça, transportar una sola peça, entregar una sola peça... i fer-ho d’una manera eficient. Els lots, una de les característiques de la producció convencional, s’han de mirar d’eliminar. Si disposem de maquinària flexible amb propòsits múltiples i treballem amb les tècniques SMED comentades anteriorment ens anirem acostant a l’objectiu. ● El tercer requeriment és un dels que costa més d’entendre i aplicar ja pot semblar que va una mica en contra de la lògica del JIT. En el pas previ i amb l’aplicació de les tècniques SMED volem produir amb lots molt petits i adaptar-nos a la demanda. Ara bé, si ens hi adaptéssim en cada instant hi hauria canvis constants de producció i l’organització seria quasi impossible. Cal anivellar la producció (production levelling). Per aconseguir-ho, la part final de la cadena de producció, que és la que s’encarrega de realitzar les comandes aigües amunt, ha de ser capaç de fer una estimació de la demanda, fer-ne una mitja i anar-la comunicant. Aquesta estimació es pot anar adaptant a la demanda real però ens permetrà assolir una estabilitat a la producció. D’aquesta manera, produint el que se’ns demana però de forma més regular evitarem més dies on la producció està molt per sota o molt per sobre de les nostres possibilitats. Trobarem un bon equilibri. ● El quart i últim pas és el d’anar eliminant al màxim la sobreproducció. En la producció convencional es valora positivament tenir estocs ja que es veuen com una font d’estabilitat que permetrà absorbir problemes i fluctuacions de demanda. Per Toyota i la filosofia Just-in-time és el pitjor malbaratament ja que a part de ser muda per si mateix ( aquest estoc es deteriora, ocupa espai, reté capital... ) també amaga les causes o arrels d’altres malbarataments. Per exemple fa que sigui més difícil detectar diferents velocitats de treball, problemes en algun procés, temps que el treballador està aturat, etc. Per facilitar la transmissió d’informació tant necessària en el JIT disposem del sistema Kanban. Aquest sistema d’informació facilita visualitzar el flux de materials necessaris ja que ens ajuda a conèixer de forma detallada la demanda que es va generant. És Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 24 un sistema molt senzill que consisteix en una sèrie de senyals i instruccions per al reaprovisionament de components o materials per part dels proveïdors. Aquests proveïdors, o els receptors dels kanbans, es poden trobar dins de la pròpia cadena de producció de l’empresa o poden ser els proveïdors de matèries primeres. Quan el client retira productes del seu lloc la senyal viatja fins al principi de la cadena, comunicant allò que cal reproduir. Originàriament aquests kanbans eren targetes que contenien tota la informació detallada sobre el material que s’havia consumit. Actualment es manté la idea i funció de kanban però en trobem de molts tipus com poden ser senyals lluminoses, adhesius, cartells... En general es busca que siguin sistemes visuals i no gaire complexes. Això fa que aportin simplicitat, rapidesa i efectivitat ja que aquests senyals ens arriben a temps real i en un format comprensible. Com en els controls visuals, el seu objectiu és facilitar la tasca del treballador al màxim. A l’exemple de la figura, quan el venedor que es troba a l’esquerra de la prestatgeria necessita més existències d’un producte n’agafa una caixa. Buida aquesta capsa obtenint-ne el material i la deixa al prestatge superior. El proveïdor, que es troba a la dreta, va rebent les caixes i sap l’ordre i les comandes que li van arribant en tot moment. Un cop té el producte pot reutilitzar la caixa per empaquetar-lo i tornar-lo a dipositar al prestatge pertinent. És un exemple molt esquemàtic d’un kanban que segueix un patró FIFO (first-in-first-out), però ens permet veure el potencial d’aquesta idea per simplificar i facilitar la regulació de la producció, sempre en funció de la demanda. Figura 10. Exemple gràfic de kanban on la pròpia caixa actua com a senyal ( Font: Leanroots (2010) ). Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 31 ● TEMPS D’ESPERA. El conformen tots els moments on el temps es desaprofita i queda mort, sobretot entre activitats. Es dóna bàsicament degut a la falta de sincronització entre diferents grups i processos. També pot produir temps d’espera la falta de materials degut a que no se’n ha gestionat bé les existències. Com hem pogut veure, és un dels problemes més greus que presenta la construcció i per tant un dels principals punts a mirar de solucionar. Si el ritme de treball no és constant segur que aquest temps d’espera apareix i per tant l’hem de mirar de reduir garantint una continuïtat entre els processos. Cal tenir en compte que al perdre aquest temps l’obra acabarà més tard del compte. Això pot suposar una penalització en funció del contracte i dels terminis. També suposa un cost extra ja que haurem de contractar els equips de treball durant més temps a causa de que el temps en obra serà major. Una bona gestió del projecte pot portar a temps d’espera molt reduïts i per poder-ho aconseguir cal l’aportació de totes les parts per conèixer bé els temps de treball. ● TRANSPORT. Aquest tipus de malbaratament té en compte el moviment dels materials dins el propi recinte. Si no distribuïm bé els recursos a l’espai perdrem temps transportant-los i moventlos de lloc. A més a més, si ho fem amb un equipament inadequat o per camins en males condicions també podrem malmetre material i malbaratar-lo. A part d’aquest malbaratament de materials, que és el menys important, perdem hores de feina, energia i espai a l’obra. Una planificació adequada tenint en compte l’espai físic i les necessitats de cada procés ens ajudarà a distribuir bé els recursos i evitar els transports innecessaris. ● PROCESSAMENT. Està relacionat amb la natura de cada operació, l’activitat de conversió. Només es pot evitar canviant les tecnologies de construcció. Per exemple en la realització d’un túnel per formigó projectat hi haurà una part d’aquest que caurà al terra. Analitzant els processos podríem desenvolupar noves tècniques i implementar-les, millorant així en aquest aspecte. Tot i això, com hem pogut comprovar anteriorment, l’aplicació de noves tecnologies no ha suposat canvis significatius en la millora de la producció. Apart acostuma a ser un procediment car. És per això que no és un dels punts més urgents a tractar. ● INVENTARIS. No hi ha equilibri quan ens trobem amb un inventari que és excessiu o insuficient. Si no disposem de materials ens trobarem que el temps d’espera augmentarà ja que haurem d’esperar-ne l’arribada de nous. Per contra, les pèrdues en aquest àmbit es donen quan els inventaris són excessius. Apareix un cost extra degut al deteriorament dels materials, pèrdues perquè no s’emmagatzema adequadament, robatoris i vandalisme. I si aconseguim Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 32 conservar el material adequadament també tenim capital lligat i immòbil, que impedeix que estigui actiu a un altre lloc. Molts cops ve degut a una planificació pobre o al desconeixement i estimació de les quantitats. Si es parla amb els diferents subcontractistes i especialistes de cada activitat i hi ha una millor coordinació gestionarem millor l’arribada del nostre inventari. ● MOVIMENT. Anteriorment hem parlat del transport ineficient dels materials. En aquest cas es valoren els moviments innecessaris dels treballadors durant la seva feina que vénen donats per la mala disposició del lloc de treball o el seguiment d’uns mètodes d’acció inefectius. ● PRODUCCIÓ DEFECTUOSA. Es dóna quan el producte final o l’intermedi no satisfan les especificacions de qualitat o d’estètica per part del client. Això porta a retocar allò que ja tenim fet o a eliminar el producte amb l’error i tornar-lo a fer de nou. Tant si el retoquem com si el refem de zero haurem d’invertir nous materials i temps i s’haurà de tornar a programar el projecte ja que una part que donàvem per acabada no serà correcte. Tot i que una de les causes en pot ser la mala actuació dels obrers el problema principal acostuma a venir de la coordinació entre disseny, constructor i el propi client. Molts cops, i en funció de l’estructura d’estat, els projectes s’adjudiquen amb el disseny ja realitzat prèviament, sense tenir en compte a la constructora que el durà a terme. Això en dificulta la interpretació i porta als errors comentats prèviament. A vegades també pot passar que el client es mantingui al marge del projecte (fins i tot per voluntat pròpia) i llavors, al arribar a l’obra, trobar aspectes que no estan al seu gust. Llavors, o els canviem per satisfer-lo i afegim un cost extra o queda tal i com ho tenim, no donant a l’obra el valor que volia realment el client. ● ALTRES. Tot allò que no puguem classificar dins dels altres àmbits com per exemple robatoris, furts, vandalisme, accidents fortuïts... conformen aquesta categoria. També tenen vital importància les condicions climàtiques. És cert que no podem controlar els dies de pluja o mal temps que tindrem en un projecte. Tot i així, si la programació no és adequada aquests contratemps trasbalsaran el nostre horari. Amb una bona gestió reduirem el impacte de les condicions climàtiques i aconseguirem, tot i les pauses obligades, que el flux s’aturi el mínim. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 33 TIPUS DE MALBARATAMENT RELACIÓ AMB LA PROGRAMACIÓ I GESTIÓ DELS TEMPS. Alta Mitjana Baixa Sobreproducció. ● Substitució. ● Temps d’espera. ● Transport. ● Processament. ● Inventaris. ● Moviment. ● Producció defectuosa. ● Altres. ● Com podem veure a la taula anterior la programació juga un paper vital en gran part dels problemes que podem tenir en una obra. Només en la pròpia execució de les tasques, on es produeix el malbaratament per processament, no hi té una influència significativa. Alsehaimi i Koskela [1] ja ho varen detectar declarant que la gestió i programació dolenta als projectes era una raó comuna i predominant en el retards en la finalització d’aquests. Ens sortirà molt més a compte produir de manera eficient i encertada des de l’inici ja que tot anirà sobre rodes i no haurem de fer modificacions complexes quan ja tenim el projecte i l’horari en marxa. És important també involucrar des del primer moment del projecte al client i fer el disseny conjuntament. D’aquesta manera no es dissenya res que sigui impossible de fer o que no s’entengui i es van resolent els errors que d’altra manera podrien sorgir més endavant. Hi ha gent que és contrària a aquesta manera de fer ja que argumenten que limita la creativitat dels dissenyadors i arquitectes. Potser si que no tenen la llibertat total que tenen de l’altra forma, però veure les seves idees mentre realitzen el procés ens permet donar-los-hi recomanacions més tècniques que faran que el procés global resulti més eficient. Els equips de treball són fonamentals a la filosofia lean. A la realitat totes aquestes idees i intencions que proposen poden ser de difícil aplicació en funció del sistema d’adjudicació d’obres. A Espanya, per exemple, s’acaben realitzant baixes desorbitades amb terminis difícils de complir, ja que és el que es valora quan s’adjudiquen. A més a més, vénen amb un disseny previ cosa que dificulta l’adaptació de l’empresa constructora al projecte en sí. És llavors quan comencen els tripijocs per mirar de treure’n un benefici i on tothom va pel seu compte. El risc i les incerteses es van passant sempre de rangs superiors a inferiors per evitar represàlies cosa que fa que no siguin gestionats de manera correcta. A causa d’això els subcontractistes pugen preus i les tensions Figura 14. Taula resum on es mostra la influència i relació d’una mala programació amb els diversos tipus de malbaratament ( Font: imatge pròpia ). Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 34 augmenten a les obres. Si mirem de canviar l’estructura del sector i trobem una manera de valorar l’eficiència i la regularitat quan adjudiquem un projecte serà molt més justificable aplicar filosofies lean i tot el gremi en sortirà beneficiat. Tot i els arguments donats anteriorment encara podríem tenir dubtes sobre la utilitat real i el rendiment de l’aplicació de la lean construction al sector. Per això ja s’han fet estudis i seguiments de projectes on aquestes idees han estat implementades, amb resultats molt bons. Per exemple Conte i Gransberg [7] han estat examinant els beneficis i principis utilitzats en més de 20 companyies constructores del Brasil que apliquen tècniques lean. També Wright [19] ens ha presentat diversos casos que n’incloïen l’ús amb bons resultats. Un dels casos més destacables fins al moment ha estat un projecte portat a terme per l’empresa americana JE Dunn Construction. Aquesta empresa va començar a implementar tècniques lean a la construcció al 2012 i al cap de poc temps es van trobar amb un projecte. Consistia en l’ampliació de l’hospital Anchor d’Atlanta, a l’estat nord-americà de Geòrgia i seguint els seus antics criteris de planificació van estimar una duració del projecte de 26 setmanes. Després, posant molts esforços per aconseguir un ambient col·laboratiu i aplicant eines lean, van assolir un resultat sorprenent d’entrega de només 19 setmanes [11]. Per tant tenim la garantia de que els canvis que introduirem poden portar grans resultats. Aquests canvis aniran enfocats a mantenir un bon flux de treball. És per això que n’hi diem lean construction, perquè seguirà els principis que hem destacat a l’inici d’aquest document i n’adaptarà les tècniques i eines allà on sigui possible. Podríem dir en certa manera que no existeix un llistat d’eines o mètodes sobre lean construction. Això és així perquè el concepte és relativament nou i depèn de les tècniques lean thinking, que són idees amb molt més recorregut i aplicabilitat. Per tant la informació que trobem és més experimental, on hi predominen els resultats i exemples de casos concrets. Tot i així existeixen algunes eines importants que han estat desenvolupades per ser principalment aplicades a la construcció i que ens ajudaran a aconseguir els propòsits fixats. 4.2. El Last Planner System. El Last Planner System® (LPS) va ser creat per Glenn Ballard i Greg Howell als inicis de la dècada dels 80 i es va utilitzar per primera vegada el 1985. Durant les seves tres dècades de vida el mètode ha evolucionat i s’ha anat adaptant i ho haurà de continuar fent ja que el mercat i les tècniques canvien. Actualment és una marca registrada per el Lean Construction Institute i l’utilitzen centenars d’agents del sector arreu de tot el món [13]. És un sistema de planificació i seguiment de projectes que té com a principal objectiu millorar la predictibilitat i la fiabilitat de la producció. Aplicat correctament garanteix l’ús correcte dels recursos i redueix substancialment les diferències entre allò que planifiquem i allò que realment acabem fent. Aquest fet estalvia moltes de les pèrdues ocasionades per la incertesa i la variabilitat dels projectes. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 35 Com podem veure a la figura el que aconseguim principalment aplicant Last Planner és una consistència en les nostres accions. Ens comprometem a fer (will) només passos que es estan preparats per fer-se (can) i sempre seguint la planificació general que ens dictava el que s’hauria de fer (should). En canvi, el que passa normalment és que la comunicació que existeix entre els equips de treball no és l’adequada, fins i tot entre aquells que provenen d’una mateixa empresa però que realitzen tasques diferents. Es tendeix a pensar que realitzant les tasques ràpidament acabarem abans. És cert que hi té una influència però és quasi inapreciable si no assegurem un flux consistent. En el cas “B” de la figura allò que es decideix fer no forma part del que es pot fer i fins i tot engloba parts que no són ni necessàries. Hem de canviar la manera de pensar centrada en les activitats per una que pensi en el procés en general. Quan no parem mai la feina i aconseguim cooperar els resultats són notables. Per aconseguir-ho el LPS crea una estructura ben definida que regula totes les relacions, converses, pactes i compromisos que es donen de forma natural a les obres i que sovint queden desaprofitades. Aquesta estructura permet organitzar totes aquestes interaccions perquè es facin en el moment oportú i amb el grau de detall adequat per a cada situació. A més a més garanteix que aquesta informació arribi a totes les persones que els interessa. D’aquesta manera tant senzilla s’estableix una unió vital entre treballadors i entre la logística del programa i els equips de treball. Compartir coneixements també ens permet detectar els problemes el més aviat possible cosa que ajudarà a mitigar-ne els efectes o a trobar-ne la solució abans de que succeeixin. Tot sempre realitzat de manera col·laborativa i transparent. La implementació del LPS, com moltes de les eines basades en filosofia lean, no requereix de grans tecnologies ni d’adquisicions costoses. Cal principalment entendre’n la filosofia i creure-hi, deixant de banda la planificació convencional. Per aconseguir incorporar amb èxit el Last Planner seran necessaris equips de treball que tinguin nocions sobre aquesta manera de treballar en equip. Figura 15. Representació del desenvolupament de les activitats en els projectes. A l’esquerra la regularitat que aconseguim aplicant Last Planner. A la dreta els resultats d’una programació incerta ( Font: Alexandria Engineering Journal [2] ). Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 36 Abans d’entrar pròpiament a aplicar l’estructura que ens proposa el mètode hem de realitzar una planificació general on essencialment hi fixarem les fites més importants a assolir. Aquesta part és bastant similar a com la faríem de forma tradicional. Un cop tenim aquesta base, però, comencen els aspectes nous. Aplicarem 5 conversacions o passos claus que ens ajudaran a materialitzar i assolir tot el que hem anat exposant. Si no ens podem permetre una inversió inicial important sempre tenim l’opció d’aplicar-ne per separat alguna de les parts o anar-les incorporant gradualment, ja que cadascuna ens aporta els seus beneficis. Però la realitat és que surt molt més a compte una aplicació simultània ja que entre elles es complementen tal i com ho feien els cinc principis lean. 4.2.1. (I) PLANIFICACIÓ COL·LABORATIVA (SHOULD). Tradicionalment, quan ens disposem a realitzar una obra n’encarreguem la programació a planificadors professionals. Aquests, juntament amb els gestors del projecte dissenyen el pla a seguir. Al no tenir coneixements de primera mà sobre tots els processos fan suposicions sobre els temps i donen folgança al programa per compensar aquestes incerteses. És possible que en alguns casos parlin amb alguns membres de l’equip sobre les assignacions que se’ls ha fet per informar-se millor i que l’aproximació sigui més acurada. Aquestes assignacions no han estat totalment consensuades i els equips de treball es conformen amb el que se’ls mana. Treballaran de forma independent i buscaran el millor per el seu propi interès. Si creuen que el temps que se’ls ha donat per realitzar una tasca és escàs, en reclamaran més. Si pel contrari creuen que disposen de temps extra evitaran comunicar-ho. D’aquesta manera gaudiran de més temps per realitzar la seva feina i s’estalviaran rebre futures represàlies en temes de terminis. Les persones que dissenyen els programes d’actuació coneixen aquests comportaments i acaben imposant molts cops la planificació sense acabar de confiar en les parts contractades. A partir d’aquí els projectes es gestionen en funció d’allò que en teoria s’ha de fer. Les suposicions que s’han fet, la incertesa i les tensions acaben fent que molt cops no es completi el programa tal i com s’havia planificat. El Last Planner System és un sistema dissenyat per assolir els objectius que prèviament hem acordat. Però aquest acord o consens ha de venir de tots els membres i per tant, a l’hora de realitzar aquesta primera planificació, es vol que totes les parts que tenen interès i influència a l’obra hi estiguin presents. És recomanable que hi assisteixin algun membre de l’equip de disseny, el gestor del projecte, el planificador, membres representants dels principals equips de treball o de les empreses que hi participen i fins i tot, el client. D’aquesta manera, quan les persones importants es coneixen i comparteixen coneixements mentre organitzen la planificació resulta molt més senzill discutir les interdependències crítiques entre activitats i polir o fer més exactes totes les suposicions que s’han fet. Com ho fem? La planificació col·laborativa és important iniciar-la sempre de dreta a esquerra, o dit d’una altra manera, del final de l’obra cap al principi. Molts cops ens centrem massa en Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 37 satisfer directament l’objectiu final passant per alt el que necessita el pas immediatament següent per treballar de manera ràpida i segura. Aquesta planificació des del futur ens ajuda a estructurar molt millor el programa i a construir amb anticipació les necessitats d’accions posteriors aconseguint agilitzar el procés. La manera de fer-ho pot semblar dificultosa però és la que utilitzem intuïtivament quan planifiquem qualsevol procés on la data final o d’entrega és important. Un exemple molt clar es dona quan tenim una cita. Els càlculs (o la planificació) els fem de la següent forma: › A les 9:00h tinc la cita amb el metge. › Si a les 9:00h tinc la cita a les 8:50h he de baixar del metro. › Si a les 8:50h he de baixar del metro l’hauria d’agafar a les 8:10h ja que són 40 minuts de trajecte. Sé però que a vegades el metro triga uns minuts més a causa dels retards així que l’agafaré a les 8:00h per assegurar-me que arribo bé. › Si he d’agafar el metro a les 8:00h he de sortir de casa a les 7:55h ja que només tinc 5 minuts de camí fins a la parada. › I si a les 7:55h sé que he de sortir de casa m’he d’aixecar del llit a les 7:20h ja que trigo un quart d’hora a dutxar-me i 20 minuts per esmorzar. L’exemple és molt senzill i esquemàtic però mostra molt bé la seguretat i la fiabilitat que ofereix aquest tipus de producció. Ens podem referir a ella amb el nom de pull planning o pull scheduling perquè realitzem allò imprescindible per a l’activitat següent en el moment oportú. Podem veure per tant la primera influència clara dels principis lean amb les tècniques pull. També és important destacar com hem gestionat les folgances. Usualment es tendia a donar per costum un marge a totes les activitats. Això, més que donar estabilitat al projecte genera incertesa en el programa. Si no s’utilitzen és possible que aquestes folgances es vagin acumulant al final i que l’horari que hem dissenyat tendeixi sempre cap a la dreta (acabantse sempre amb els temps més elevats o allargant-se). Aplicant correctament Last Planner les utilitzarem estratègicament per protegir la predictibilitat de l’horari donant-ne només a les tasques que són especialment importants o complexes. En el cas que acabem d’explicar hem donat només un temps de folgança al transport ja que és l’única acció que ens dóna una incertesa. En canvi no té cap sentit donarla a l’esmorzar o als desplaçaments a peu ja que són temps fixos que els coneixem perfectament. L’aspecte ideal d’una reunió de programació col·laborativa és el que podem veure a la figura 16. És aconsellable tenir un espai obert i ampli on la gent es pugui moure bé i tothom tingui l’accés fàcil a la paret on fem la programació. A la paret, o en un cartró on hi hagi espai suficient, hi anirem definint aquesta programació. El sistema més econòmic i pràctic és el dels post-it que donen una gran flexibilitat perquè es poden canviar de lloc ràpidament. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 38 Els post-it ofereixen una gran claredat i són una eina molt similar als controls visuals que trobàvem a la lean production. A la figura 17 hi tenim les dues maneres d’utilitzar-los. Posat en diagonal marcarà una fita del projecte i enganxat de forma corrent representarà una activitat. En aquest adhesiu es recomana escriure-hi l’activitat que representa, els dies de duració i els requeriments necessaris perquè es pugui dur a terme. Ho escriurem sempre seguint la mateixa estructura per facilitar-ne la comprensió. Tornant a fer una ullada a la figura 16 podrem veure les fites col·locades a la part superior del panell i moltes activitats. Aquests post-it que representen les activitats són de molts tons perquè s’intenta que cada equip de treball tingui el seu propi color. A les reunions que es duen a terme la nostra responsabilitat serà col·locar correctament els nostres adhesius acceptant-ne el que impliquen. A partir d’aquí, si es veu que es pot canviar alguna cosa o veiem alguna millora possible parlarem amb la persona responsable de l’adhesiu en qüestió. El que mirem d’aconseguir és que tothom estigui conforme amb allò que s’ha acordat i que es responsabilitzi dels compromisos que ell mateix haurà donat per vàlids. Figura 16. Exemple de planificació col·laborativa. La facilitat de visualització i la implicació de les parts és molt important ( Font: Linkedin Paul Ebbs (2015) ). Figura 17. A l’esquerra un post-it que representa una fita i a la dreta un que representa una activitat ( Font: imatge pròpia ). Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 39 També se’ns remarca molt la importància de saber dir “no ho sé”. Sembla una tonteria però això és vital perquè la planificació col·laborativa funcioni. Molts cops costa pronunciar aquestes paraules perquè sembla que donem una mala impressió com a professionals. La realitat és totalment contrària. Manifestant el nostre desconeixement o dubtes permetrem a les altres persones ajudar-nos i treballar entre tots per resoldre els problemes. Quan planifiquem, rebre “males notícies” aviat sempre és informació útil. I ja per acabar, un cop hem definit el projecte en podem mirar de fer un repàs general per aconseguir comprimir-lo. S’han fet estudis que conclouen que la majoria de programes es poden arribar a comprimir un 20%. Parlant entre les parts podem trobar mètodes per realitzar activitats a la vegada, per repartir-nos millor la feina o per ajudar-nos en tasques que són crítiques. Reduir els terminis aporta beneficis per a tothom. El client tindrà el producte a la seva disposició abans i el contractista serà més competitiu ja que haurà de contractar per menys hores i rebrà bonificacions per acabar en un temps bo. És important que aquests beneficis es reparteixin entre totes les parts participants ja que s’haurà pogut acabar abans gràcies al treball en equip. Quins beneficis aporta? ● Un pla d’actuació molt més realista, ben definit i consensuat. ● Les seqüències necessàries d’activitats perquè el treball flueixi. ● Claredat en el repartiment d’activitats. ● Pla de logística que defineix en cada moment la quantitat de materials necessaris. ● Cooperació i sentiment de formar part d’un equip. ● Coordinació entre disseny, construcció i client. 4.2.2. (II) POSADA A PUNT (CAN). A mesura que l’obra avança és evident que el grau de detall de la planificació col·laborativa no serà suficient per coordinar les tasques tal i com és degut. A més a més aniran sorgint aspectes posteriors que caldrà tenir en compte. El que havíem fet fins ara és establir la seqüència d’activitats òptima considerant la totalitat del projecte. Les interaccions les hem tingut presents però no les hem tractat. El següent pas per tant és eliminar les restriccions que sorgeixen de la interacció entre les diverses tasques. Aquest procés el realitzarem per les feines que ens venen en un futur proper o de mitjà termini (look-ahead planning). D’aquesta manera aconseguirem tenir les activitats preparades perquè es puguin fer quan sigui el moment. Si no fem bé aquest pas o ens el saltem és possible que en algun moment programem per fer una activitat sense tenir-ne els requisits previs complerts. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 40 Com ho fem? Per fer-ho de manera adequada és necessari anar eliminant les restriccions de les activitats amb una antelació de 4 a 8 setmanes. Aquest període, lògicament, pot variar en funció de la duració i complexitat del projecte. Les reunions es duran a terme aproximadament un cop per setmana o un cop cada dues setmanes perquè tinguem temps d’analitzar correctament els passos que vindran. Hi ha de ser present un representant de cada equip que té alguna activitat a realitzar dins el període que s’analitza. D’aquesta manera ens comunicarà en detall tots els seus requeriments i les altres parts podran confirmar que no hi haurà problema per satisfer-los. Quins beneficis aporta? ● Tasques a mitjà termini lliures de restriccions. ● Reducció dràstica dels problemes en obra. ● Actualització de la planificació col·laborativa. ● Augment de la fiabilitat de la programació i per tant, reducció de malbaratament. 4.2.3. (III) AVALUACIÓ I PLA DE PRODUCCIÓ (WILL). En aquest últim esgraó de planificació mirem de polir els últims matisos i ens comprometem exactament amb les activitats que farem, el temps que trigarem i el moment de finalització. A vegades, per acabar d’encaixar l’horari de totes les tasques poden sorgir petits temes per parlar, per exemple com acabem de repartir l’espai dins l’obra per treballar o com compartim alguns recursos o equipaments. Són petits detalls que parlats ens ajudaran a fer la feina amb una efectivitat elevadíssima. Tot i això cal recordar que ja no tindrem cap problema en solucionar-los ja que prèviament en la posada a punt n’hem tractat les restriccions més conflictives. En aquest pas també s’avaluarà el resultat obtingut de la setmana anterior. Per tant, primer fem una avaluació dels resultats i després, en funció d’això i de les activitats que hem acabat realitzem la programació per la setmana vinent. És cert que tots aquests processos que s’han anat comentant poden semblar feixucs i confosos perquè la proposta del LPS incorpora moltes reunions que poden semblar calcades. Cal acostumar-se a la disciplina del mètode i practicar-lo. La filosofia lean i el Last Planner ens animen a intentar-ho. A mesura que anem utilitzant les tècniques les reunions seran més àgils i els agents sabran exactament què és el que s’ha de parlar a cada reunió i com han de fer-ho. El mètode és complex però serveix per gestionar projectes constructius, que com hem pogut veure també ho són. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 47 5. APLICACIÓ DE LA LEAN CONSTRUCTION A UN CAS. Després de la recerca feta i l’assistència a les ponències Lean Barcelona 2016 he pogut comprovar que el més important per aplicar lean correctament és saber coordinar les nostres accions per produir amb el mínim malbaratament. Aquesta implementació lean queda molt lluny d’una fórmula matemàtica precisa o d’una metodologia d’un software concret que es pugui incorporar directament a la nostra planificació i obtenir resultats. Cada cas és diferent i l’única manera real de veure’n l’efecte és portant-les a la realitat. Allà és on veurem si les interaccions entre els equips de treball queden ben gestionades i si les millores realment es manifesten. Tot i això considero que puc aportar un exemple numèric que acompanyi la teoria que s’ha anat exposant. D’aquesta manera es comprendrà millor els beneficis que pot portar el Last Planner i els compararem amb el resultats sense aplicar les idees lean. Per a dur a terme aquesta simulació primer n’establiré les bases per tenir clar sobre quins principis treballem. A continuació introduiré un cas teòric molt esquemàtic que ens permetrà extreure’n les primeres conclusions i finalment aplicarem la mateixa simulació a un programa d’un projecte real. 5.1. Bases de la simulació. 5.1.1. CÀLCUL DE LA DURACIÓ DE LES ACTIVITATS. El primer que hem de tenir en compte a l’hora de simular un projecte és la duració incerta de les activitats. No té gaire sentit proposar-ne una amb les duracions fixes ja que per la seva naturalesa tendeixen a ser complicades. Segurament les duracions que prèviament s’hauran previst diferiran dels terminis reals. Per tant la duració de les activitats ha d’estar representada per una variable aleatòria. Aquesta aleatorietat, però, segueix un esquema bastant comú per a totes les activitats que es realitzen en una obra. Si considerem que la predicció que s’ha fet de la durada equival a l’esperança de la variable tenim dues opcions: acabar-la més ràpid o més lent que aquest temps final estimat. Acabar l’activitat abans del previst és un resultat comú ja que sempre tendim a donar-nos una mica de marge. Aquesta millora del temps, però, no serà molt gran ja que la física del procés no ho permetrà. Per altra banda hi poden aparèixer molts contratemps que faran que el termini estimat es sobrepassi de manera notable i que la duració de la tasca s’allargui molt més del previst. Ens trobem per tant davant d’una distribució en forma de campana on destaca la seva asimetria. La distribució que més bé s’adapta a aquestes condicions i ens dóna uns millors resultats és clarament la distribució LogNormal (LN) que ens ofereix l’asimetria que busquem. Aquesta distribució deriva d’una distribució normal. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 48 Utilitzant els paràmetres definits a l’equació (1) la nostra funció de densitat de probabilitat per a la variable X queda de la següent forma. Un cop ja tenim la funció densitat de probabilitat de la nostra variable en podem conèixer la mitja i la variància, que seran d’especial interès per adaptar les nostres tasques a la distribució. (3) Exemple del càlcul de la duració d’una activitat. Tenim una activitat de duració estimada 10 dies i de variància estimada 10. Aquests dos valors equivaldran a l’esperança de la nostra variable aleatòria i a la seva pròpia variància. Utilitzant les equacions (3) i (4) trobarem els paràmetres necessaris per construir la nostra funció de densitat de probabilitat. A partir d’aquí podem extreure’n tants valors com vulguem i tindrem una simulació bastant acurada del que passa a la realitat. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 49 Com es pot veure a la figura la forma de la distribució LogNormal s’adapta correctament a les condicions descrites prèviament. Per altra banda les variàncies les hem considerat proporcionals a la duració. Com més dies de treball requereix una tasca més complexa serà i menys detallada haurà estat la seva planificació. Aquesta falta de detall i anàlisi pot portar al sorgiment de problemes greus i duracions elevades o a una mala estimació i duracions notablement més curtes. Per tant, si hem agafat de base una activitat de duració i variància 10, per una activitat que dura 1 dia tindrem una variància de 0,1 i per una activitat de duració 100 la seva variància serà de 1000 Ara ja tenim la duració de les activitats, que són establertes de forma aleatòria. Anem a veure a continuació com en gestionem la interacció, que és on realment actua la filosofia lean. 5.1.2. TRANSICIÓ ENTRE DIFERENTS ACTIVITATS. Si no planifiquem de manera conjunta aplicant tècniques lean la comunicació acostuma a fallar i els diferents equips de treball duen a terme les tasques de forma independent. Quan un equip no està implicat en el conjunt de l’obra realitza la seva feina sense donar molta importància a les activitats posteriors. Això farà que al acabar la seva part es desentengui de la continuació del procés. Per tant, per simular aquesta falta de compenetració, mai es començarà una activitat abans d’arribar al temps esperat de l’activitat anterior. Si pel contrari el temps real de duració supera l’estimat la següent activitat començarà a l’instant ja que és segur que el proper equip de treball estarà preparat per començar. Aquest següent equip no voldrà responsabilitzar-se del retard de la tasca anterior i voldrà tot el temps que se l’hi havia assignat. Aquesta és la realitat de la construcció on costa molt aprofitar les activitats que s’han fet de forma ràpida i l’horari es va allargant cada cop més. En l’altre cas tenim aquesta interacció regulada per una bona gestió lean. El seguiment exhaustiu i constant que estarem duent a terme aconseguirà garantir un flux continu. Gràcies a la comunicació que hem promogut, quan estiguem acabant una activitat segur que tindrem preparat el següent equip de treball i per tant podrem començar sempre immediatament, sigui tard o aviat. Figura 23. Funció de densitat de probabilitat d’una activitat de 10 dies de duració i variància 10 ( Font: Google ). Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 50 Com podem veure a la representació gràfica de la figura 24 les activitats taronja i vermella han acabat abans del que s’havia previst. Els mètodes lean han permès aprofitar aquest temps mentre que la gestió d’activitats de forma tradicional no ha reaccionat a temps i s’ha perdut aquest hores possibles de feina. En els dos casos el temps que s’ha treballat ha estat el mateix però ja podem veure com en el segon cas hem acabat les quatre tasques i en el primer encara no ho hem fet. 5.2. Anàlisi d’un cas teòric. Establertes les bases de les simulacions que farem, comencem per tractar un cas teòric que estigui ben acotat. Això ens permetrà veure de manera més còmode les millores o els canvis que aconseguim. Si comencéssim amb un cas molt complex seria més complicat desgranar-les. Suposem que ens trobem en el context d’un projecte de grans dimensions. Seguint una de les seves seqüències d’activitats trobem una tasca d’una durada estimada de 10 dies. La relació amb les activitats anterior i posterior són relacions final-inici estàndards. Hem separat tres maneres diferents d’encarar-ne la seva realització. En el primer cas simplement donarem l’activitat a un equip de treball que haurem contractat independentment. Aquest equip serà l’únic encarregat de l’activitat i per tant la gestionarà com una sola entitat. Quan l’acabi, marxaran de l’obra. En el segon cas dividirem aquesta activitat de duració estimada de 10 dies en 10 activitats de durada equivalent igual a 1. Volem veure com aquesta separació del treball en tasques més concretes afecta la duració global i la fiabilitat de l’estimació. Figura 24. Esquemes d’interacció d’activitats aplicant o no tècniques lean ( Font: imatge pròpia ). Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 51 Finalment, en el tercer cas, simularem la situació tal i com es gestionaria amb filosofies lean. Dividirem la feina també en 10 activitats d’1 dia i promourem la cooperació entre les parts perquè el flux de treball sigui continu. De cada cas s’han fet 1000 simulacions seguint les condicions comentades. Un cop s’han obtingut els resultats n’hem calculat els paràmetres estadístics més significatius. Cas 1. Activitat de 10 dies (sense tècniques lean). Cedint directament la responsabilitat a un equip independent la feina de gestió ha estat nul·la. La independència de l’equip contractat fa que aquest no es preocupi de comunicar el resultat de forma eficient. És normal que una activitat de 10 dies en un projecte gran passi desapercebuda si no hi prestem atenció i la comunicació falla. Per tant, les duracions inferiors a 10 dies no s’aprofitaran i prendran com a valor aquell de la duració esperada. CAS 1 Durada mitjana (dies) 11,29 Variància de la durada 4,85 Duració màxima (dies) 24,54 Duració mínima (dies) 10 Cas 2. Deu activitats d’1 dia (sense tècniques lean). Repartint la feina de manera més concreta aconseguim que cada equip de treball gestioni la seva part més fàcilment. Això fa que la variància elevada d’una activitat de 10 dies es dissolgui en petites variàncies. Ara bé, la coordinació entre tants grups de treball en terminis molt reduïts fa que es donin situacions de temps morts. Figura 25. Esquema dels tres casos que tractarem a la simulació teòrica. ( Font: imatge pròpia ). Figura 26. Resultats de la simulació del cas 1. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 52 CAS 2 Durada mitjana (dies) 11,24 Variància de la durada 0,45 Duració màxima (dies) 15,14 Duració mínima (dies) 10 Cas 3. Deu activitats d’1 dia aplicant lean. En aquest tercer cas es segueix l’estructura del cas 2 però amb una planificació col·laborativa prèvia cosa que facilita una transició immediata en tots els casos. CAS 3 Durada mitjana (dies) 10,02 Variància de la durada 0,95 Duració màxima (dies) 14,38 Duració mínima (dies) 7,3 Valoració dels resultats Com es podia suposar, aplicar tècniques lean i permetre el flux continu d’activitats aconsegueix mantenir la duració mitjana de l’activitat global en els valors esperats. Aquesta duració mitjana és important però hi ha altres aspectes que també són claus. Comparant els casos 1 i 2 podem veure que presenten duracions mitjanes molt similars. En primera instància es podria pensar que la divisió de treball en petits “paquets” no ha tingut cap efecte. Ara bé, quan en comparem els extrems i la variància veiem que hem millorat en un aspecte molt important: la regularitat. En el CAS 1 la màxima duració ha arribat als 24,54 dies, un 245,5% del temps previst inicialment. En el CAS 2, només afegint la separació en tasques més petites, aquesta màxima ha baixat fins als 15,14 dies (151,4%). Veient aquests resultats entenem la importància de planificar en detall, aspecte molt remarcat en el Last Planner. La variància en els dos casos no fa més que remarcar-ne la importància ja que la del CAS 1 presenta un valor aproximadament 10 vegades superior al del CAS 2. Per tant, si no hi ha una bona coordinació, separar les activitats en taques molt petites no ajudarà a reduir els terminis però ens ajudarà a obtenir resultats més robustos. Figura 27. Resultats de la simulació del cas 2. Figura 28. Resultats de la simulació del cas 3. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 53 El cas lean (CAS 3) permet que es vagin realitzant les tasques una rere l’altra de forma ininterrompuda. En el cas teòric ideal, per tant, la duració mitjana seria de 10 dies exactes. Aquest flux també permet retallar terminis i produir amb menys temps del previst ja que abans la mala comunicació ho impedia. Gràcies a aquesta millora hem aconseguit escurçar en un cas fins a 2,7 dies la duració de l’activitat. Es podria pensar que la vessant lean del cas ha de millorar notablement tots els paràmetres però no és així. La duració màxima no ha millorat gaire i s’aproxima molt a la del CAS 2. Si les activitats s’allarguen més del previst la bona gestió i coordinació de les parts no té massa efecte. Per tant, tal i com hem explicat al LPS, és important que complim les promeses que hem fet ja que si no la coordinació deixa de tenir tot l’efecte que té. Per acabar també cal destacar que la variància del CAS 3 és més del doble que la del 2 (0,95 per 0,45). No és un aspecte que ens hagi de preocupar ja que si estem coordinats reaccionarem a temps i adaptarem la producció a aquesta variabilitat. La utilitat de les tècniques lean a la construcció és també la de saber gestionar aquestes variacions quan existeixin. 5.3. Un cas real: la biblioteca municipal Miquel Batllori. La biblioteca municipal Miquel Batllori es troba situada al sector de Volpelleres de Sant Cugat del Vallès. El seu nom ret homenatge a Miquel Batllori (1909-2003) que fou un historiador i humanista de projecció internacional resident a Sant Cugat durant els seus darrers anys de vida. Inaugurada al març del 2015 es troba ubicada als baixos d’un bloc d’habitatges de construcció recent situat al final de l’eix comercial que va des de l’estació de Volpelleres fins a la masia de Can Canyameres. La redacció del projecte va anar a càrrec d’Op-Team Arquitectes S.L.P. Amb una superfície útil de 1100m2 dóna servei als barris de Volpelleres, Can Canyameres, Coll Favà, la Guinadera i Sant Domènec. La seva àrea d’influència directa es calcula que és d’uns 14.000 habitants. La biblioteca és de titularitat municipal i rep el suport de la Xarxa de Biblioteques Municipals de la província de Barcelona. 10 11,29 24,54 10 11,24 15,14 7,3 10,02 14,38 Duració mínima Durada mitjana Duració màxima Duració mínima Durada mitjana Duració màxima Duració mínima Durada mitjana Duració màxima CAS 1 CAS 2 CAS 3 Figura 29. Gràfic de comparació entre els tres casos. Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 54 Per a la realització d’aquest projecte es va fer una planificació amb una duració total estimada de 160 dies. Treballant amb el diagrama de Gantt de la planificació detallada n’he pogut extreure una planificació esquema que segueix molt bé les dependències i relacions principals. Aquesta planificació es pot agrupar en 9 activitats que permetran veure més fàcilment com actua lean a la programació d’un cas real. Com podrem veure a la figura 31, durant la realització d’aquest projecte hi ha nombroses tasques que es fan de manera simultània. Això fa que ens trobem fins a quatre seqüències d’activitats diferents que poden esdevenir crítiques i marcar la duració total de l’obra. La simulació de la duració d’aquest projecte s’ha fet també seguint les bases establertes a l’apartat 5.1 d’aquest document. Aquesta simulació consta de 500 experiments. Per cada experiment s’ha trobat la duració de les 9 activitats seguint les distribucions de probabilitat pertinents. Després hem calculat la duració total del projecte de dues maneres diferents: aplicant tècniques lean i sense aplicar-ne. Un cop s’ha fet l’experiment es comenten els resultats més significatius per poder veure la influència de les tècniques lean en els terminis d’una programació real. Figura 30. Imatge de l’entrada principal de la biblioteca. ( Font: TOT Sant Cugat ) Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 55 Figura 31. Planificació per dur a terme l’execució de la biblioteca Miquel Batllori de Sant Cugat del Vallès. En ella hi podem veure la duració estimada de les activitats i el camí crític teòric ( Font: imatge pròpia ) Del Lean Thinking a la Lean Construction. Estudi i aplicació a un projecte constructiu. 56 5.3.1. RESULTATS DE LA SIMULACIÓ I VALORACIÓ. Gestió convencional Gestió lean Durada mitjana (dies) 188,01 176,71 Variància de la durada 1056,01 1548,37 Duració màxima (dies) 368,21 367,32 Duració mínima (dies) 160 92,15 P5 160,05 124,88 P95 257,42 252,07 El primer resultat que cal destacar és el del termini d’entrega del projecte. Tot i no tenir les millors condicions per implementar lean (la programació és poc detallada)s’aconsegueix que s’estalviï de mitjana un 6% de la duració per gestió convencional. Hem passat de 188,01 dies a 176,71. És cert que la millora existeix però el valor de la duració global continua molt per sobre de la duració estimada. L’objectiu lean ha de ser el de mantenir la durada planificada o fins i tot disminuir-la. La tardança excessiva en aquest procés es pot justificar per dos motius. ● Tenim una activitat que engloba les instal·lacions que és de durada i complexitat elevades. Com hem pogut veure en el cas teòric, les eines lean són efectives en la coordinació de tasques petites o de variància ben delimitada. Si tenim una tasca voluminosa i poc definida existeix la possibilitat de que la duració es dispari. Llavors les tècniques lean són poc efectives i el temps perdut serà quasi impossible de recuperar. Com que la tasca d’instal·lacions es pot allargar molt, les durades màximes dels dos tipus de gestió són semblants. ● Tenim fins a tres camins independents que poden marcar el final del projecte si esdevenen crítics. Tenim el camí 1 amb una tasca de duració 70, el camí 2 amb una de 141 i el 4 amb una de 90. Si s’aconsegueix gestionar bé la majoria de camins però fallem en un, la duració del projecte ja se’n veurà afectada. Això fa que tinguem múltiples opcions de patir les conseqüències del punt previ. Havent vist els dos motius es podria millorar molt la nostra planificació separant aquestes activitats més voluminoses en paquets de treball petits que siguin de fàcil control. Això és el que es mira de fer aplicant LPS. La variància torna a ser major en el cas lean. Com ja hem comentat abans, aquesta diferència es deu al increment del rang de valors possibles ja que en la gestió col·laborativa entren en joc les durades inferiors a les previstes. Figura 32. Taula resum dels resultats de la simulació