Pla d'optimització d'una Direcció d'Administració i Control de l'Administració Pública

PLA D’OPTIMITZACIÓ D’UNA UNITAT DE SERVEIS GENERALS DE L’ADMINISTRACIÓ PÚBLICA Jordi Lluch Targarona Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 3 RESUM El present projecte és un treball efectuat per a una Unitat de Serveis Generals de l’administració pública. Per tal de respectar la confidencialitat de les dades s’han alterat determinades denominacions i s’han introduït aspectes que difereixin de la realitat. En cap cas aquest aspectes tenen impacte sobre la naturalesa del treball, el mètode o els resultats. Aquest pla d’optimització ha estat la resposta a la necessitat d’un equip directiu de saber si els recursos esmerçats, humans, d’infrastructura i de tecnologia eren els adequats per a satisfer de forma eficient les funcions que tenia encomanades. La metodologia aplicada inclou els següents passos: - Diagnòstic de la situació actual. - Identificació de les línies d’actuació més adequades. - Disseny d’un nou patró de funcionament (inclou organigrama, disseny dels processos modificats, identificació de requeriments informàtics i dimensionat de les unitats). - Anàlisi cost-benefici . - Preparació del pla d’acció per implantar l’estudi. A grans trets es pot afirmar que segons el resultat obtingut, en contra del que manifestaven els comandaments intermedis, i confirmant les impressions de l’equip directiu, el nivell de dotació de recursos humans de les diferents unitats era excedentari. En canvi ha confirmat la impressió generalitzada de l’organització de que el grau d’aprofitament dels recursos informàtics era baix. 4 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 5 SUMARI RESUM.......................................................................................................................3 SUMARI.....................................................................................................................5 1 INTRODUCCIÓ ..........................................................................................................................................7 2 DIAGNÒSTIC DE LA SITUACIÓ ACTUAL.....................................................................................9 2.1 APLICACIONS INFORMÀTIQUES.....................................................................................................11 2.2 RESUM PER SERVEIS............................................................................................................................11 2.2.1 SUBDIRECCIÓ GENERAL DE COORDINACIÓ ADMINISTRATIVA ................................12 2.2.2 SERVEI DE RECURSOS HUMANS ...............................................................................................12 2.2.3 SERVEI DE CONTRACTACIÓ I PATRIMONI. ..........................................................................15 2.2.4 SERVEI DE RÈGIM INTERIOR. .....................................................................................................16 2.2.5 SERVEI DE PRESSUPOSTOS I GESTIÓ ECONÒMICA ..........................................................18 3 LÍNIES D’ACTUACIÓ ............................................................................................................................21 3.1 LÍNIES GENERALS A TOTS ELS SERVEIS ....................................................................................23 3.2 SERVEI DE RECURSOS HUMANS ....................................................................................................24 3.3 SERVEI DE CONTRACTACIÓ I PATRIMONI................................................................................27 3.4 SERVEI DE RÈGIM INTERIOR...........................................................................................................28 3.5 SERVEI DE PRESSUPOSTOS I GESTIÓ ECONÒMICA ...............................................................32 4 MAQUETA DE LA NOVA OPERATIVA .........................................................................................35 4.1 PLANTEJAMENT GENERAL...............................................................................................................35 4.2 SERVEI DE RECURSOS HUMANS ....................................................................................................39 4.3 SERVEI DE CONTRACTACIÓ I ADMINISTRACIÓ......................................................................47 6 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 4.4 SERVEI D’ORGANITZACIÓ.................................................................................................................52 4.5 SERVEI DE PRESSUPOSTOS I GESTIÓ ECONÒMICA................................................................57 4.6 SUBDIRECCIÓ GENERAL DE COORDINACIÓ ADMINISTRATIVA .....................................62 5 AVALUACIÓ DELS POTENCIALS BENEFICIS .........................................................................68 6 PLA D’IMPLANTACIÓ.........................................................................................................................76 CONCLUSIONS.....................................................................................................77 BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................78 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 7 1 INTRODUCCIÓ L’objectiu del projecte ha estat optimitzar els mètodes i els procediments de treball així com l’organització i el repartiment dels recursos disponibles per tal de satisfer les funcions que la Unitat de Serveis Generals té assignades. La Unitat de Serveis Generals comprèn la Subdirecció General de Coordinació Administrativa, que supervisa els Serveis de Recursos Humans, Règim Interior, Gestió Econòmica i Pressupostos, i Contractació i Patrimoni. El nombre d’empleats administrats per aquesta unitat és d’uns 3.200. Els empleats es troben 700 als serveis centrals, i la resta distribuïts pel territori en centres de prestació de serveis i en oficines administratives d’informació i gestió (més de 60 oficines). Les funcions que té assignades són les següents: Dirigir els treballs referits a la preparació i elaboració de les propostes d'avantprojecte de pressupost del Departament, de la tramitació de les seves modificacions, de la gestió econòmica, comptable, patrimonial i contractual. L' administració, el règim interior i la gestió dels serveis generals del Departament. La direcció i la coordinació de les unitats que en depenen i de les funcions que tenen atribuïdes. La planificació i l'impuls d'accions encaminades a la integració i a la rendibilització i optimització de les actuacions de les diferents unitats del Departament. La direcció d'iniciatives conduents a la millora de l'avaluació de la gestió en els diferents àmbits del Departament. Coordinar i gestionar els assumptes relatius al personal adscrit als diferents òrgans del Departament. Per tal d’assolir els objectius establerts s’ha efectuat en primer lloc un diagnòstic de la situació actual. Mitjançant entrevistes amb els responsables de cada unitat i la realització d’una enquesta per part de tots els membres integrants de la Unitat, s’han establert i calculat els indicadors que han de servir per identificar els processos amb més potencial de ser 8 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals millorats. Igualment s’ha elaborat un resum dels processos i tasques que es realitzen dins de cada Servei. A continuació s’han descrit les línies d’actuació proposades amb l’objectiu d’establir les línies a seguir en la remodelació. En base als indicadors calculats i al seu potencial benefici, s’han proposat millores per tal d’optimitzar els procediments i mètodes de la Unitat de Serveis Generals. El següent pas ha consistit en preparar la maqueta de la nova operativa. Ha estat el resultat lògic de l’aplicació de les línies d’actuació i té com a propòsit definir el nou escenari de treball, funcional i organitzatiu. Consta de la definició del nou organigrama de funcionament, d’una relació de les tasques realitzades per cada unitat, una descripció dels principals procediments modificats i de les eines informàtiques afectades, així com el dimensionat de les unitats que componen la Unitat de Serveis Generals. Seguidament, s’avaluen els potencials beneficis previstos amb la implantació de les accions proposades. Finalment es detallen, dins del pla d’implantació les principals actuacions a portar a terme en el procés de posta en funcionament del disseny proposat. Es planifiquen les accions necessàries més rellevants i s’estableix el calendari temptatiu per a portar-les a terme. Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 9 2 DIAGNÒSTIC DE LA SITUACIÓ ACTUAL En aquest capítol es presenta un estudi detallat dels processos i tasques realitzats actualment dins de cada Servei. El mètode seguit per obtenir la informació ha estat mitjançant entrevistes amb els diferents responsables de l’activitat de la Unitat de Serveis Generals. En aquest procés hi han participat el Subdirector així com tots els Caps de Servei i de Secció. Addicionalment també hi ha intervingut aquells responsables d’Àrea i Unitat que s’ha estimat oportú per tal d’arribar a un millor coneixement de l’activitat de la Unitat de Serveis Generals. Com a complement d’aquesta tasca s’ha efectuat una enquesta de validació en la que ha participat tot el personal de la unitat objecte d’estudi. A continuació es descriu el contingut de l’enquesta i els paràmetres obtinguts. La enquesta s’ha portat a terme amb l’objectiu d’identificar i revisar els procediments que actualment s’estan portant a terme i conèixer els volums de feina i dedicació que comporten. La informació sol·licitada a l’enquesta ha estat la següent: - Nom del treballador - Identificar tasques realitzades. Per cadascuna quantificar el percentatge de temps anual dedicat a cada tasca, el volum anual tractat, i l’eina informàtica utilitzada. - Hores totals setmanals - Equip informàtic utilitzat - S’ha adjuntat un últim espai per a les observacions La enquesta ja estava parcialment omplerta i personalitzada per a cada unitat, no obstant s’ha deixat un espai per a que la persona enquestada afegeixi altres tasques que consideri oportunes. Donat que moltes d’aquestes tasques estan relacionades entre si i en alguns casos els percentatges de dedicació són insignificants, s’ha decidit agrupar aquestes dades per tal de facilitar el seu tractament posterior. En base als percentatges de dedicació i als volums anuals tractats, s’ha realitzat, per a cada Servei, una estimació del cost en dedicació de RR.HH que representa cadascuna de les 16 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals - No existeix un model homogeni per a l’adquisició de subministraments, la qual cosa suposa una ineficiència operativa. 2.2.4 SERVEI DE RÈGIM INTERIOR. 2.2.4.1 Funcions del Servei Les competències del Servei de Règim Interior abasten la coordinació de tots els serveis logístics interns del Departament (majordomia, correus, reprografia, missatgeria, parc mòbil, xofers, impresos i material d’oficina, recepció, centraleta, etc.), del registre General i de la resta de registres auxiliars, també del manteniment i la seguretat de la seu central del Departament. Igualment són responsabilitats del Servei de Règim Interior l’organització i el control de l’Arxiu Central i de la Biblioteca del Departament, de les publicacions i de la normalització lingüística. 2.2.4.2 Diagnòstic Punts destacables: - El Servei ha de mantenir manualment les dades de personal de Palau de Mar per manca d’integritat amb la base de dades de Recursos Humans. - La unitat de Registre està sotmesa a puntes de feina depenent de les dates límit per presentar sol·licituds de concursos, subvencions etc. Aquestes puntes no responen a una planificació. - El criteri d’escaneig en els documents d’entrada el marca la pròpia unitat receptora de la documentació. Com a regla general no s’escanejen aquells documents que no es registren ni aquells dels quals es necessita l’original. - Els documents de sortida s’escanejen tots. - Un cop registrats els documents de sortida es retornen als diferents serveis per a que sigui la unitat promotora qui canalitzi la seva distribució, ja sigui per correu, valisa, etc. - La documentació escanejada s’està arxivant dos cops, el document original i una còpia del document escanejat dins de l’expedient corresponent. Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 17 - Es realitza un tractament de la documentació que s’ha d’arxivar per depurar-la consistent en eliminació de clips, gomes, post-its, còpies de documents i verificació que hi ha tots els acusaments de rebut. Aquesta tasca suposa el 80% de la feina de tractament de les caixes rebudes a l’arxiu. - La unitat de Recepció i Centraleta no disposa de la informació del directori telefònic actualitzada, fet que suposa un desavantatge a l’hora de realitzar la tasca que els és pròpia. - El cost d’administració i distribució tant dels vehicles sense conductor com dels vehicles oficials, així com l’organització dels xofers d’aquests últims, és elevat. - El Servei disposa, en el moment de portar-se a terme el present estudi de quatre becaris. Dos d’ells col·laboren en l’elaboració d’un sistema informàtic propi per la gestió de visites. - Existeix una persona del Departament que dedica la major part del seu temps a la vigilància de seguretat de l’edifici. - La unitat de Normalització Lingüística, per decisió de la Subdirecció Administrativa, fa el control d’assistència als cursos de perfeccionament idiomàtic. S’elabora mensualment una llista amb totes les absències per cada unitat. (Una per cada Direcció General i una per Servei dins de la Secretaria General). - La Secció de Publicacions i Normalització Lingüística manté una base de dades relativa al nivell idiomàtic de tot el Departament. Aquesta aplicació no està connectada amb el sistema GIP i per tant s’han de mantenir manualment les dades de les persones que s’incorporen al Departament. - Es validen mitjançant trucades del personal la correcta distribució de tríptics. - La Secció de Publicacions realitza tasques d’autoedició pel que fa a les publicacions pròpies, ocupant un important percentatge de la dedicació d’una persona (20%). - El Servei disposa d’una persona amb dedicació exclusiva a la Biblioteca del Departament. Conclusions 18 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals - Els criteris actuals d’escaneig de la documentació d’entrada no són homogenis i no són coherents amb la seva posterior utilització. - L’escaneig de la documentació de sortida quan aquesta ha estat elaborada informàticament no aporta valor afegit. - La separació orgànica del personal d’atenció al públic de Recepció i Centraleta respecte a Registre penalitza la capacitat d’absorció de puntes de treball. - El circuit que segueix la informació de sortida que, un cop registrada retorna a les unitats per a la seva posterior distribució, és ineficient i no s’ajusta al manual de procediment elaborat pel Comitè Director per a l’Organització de l’Administració. - El volum d’activitat de la Biblioteca del Departament no justifica la dedicació exclusiva d’una persona. - La dotació del col·lectiu de subalterns, entre els quals existeix un important nombre de persones amb minusvalies o amb crèdit sindical, està sobredimensionada. - Determinades tasques realitzades amb recursos propis tenen un cost superior al que oferten empreses especialitzades del sector. És el cas per exemple de les traduccions i les correccions lingüístiques. 2.2.5 SERVEI DE PRESSUPOSTOS I GESTIÓ ECONÒMICA 2.2.5.1 Funcions del Servei El Servei de Pressupostos i Gestió Econòmica és responsable de la planificació aprovació, modificació i execució dels pressupostos del Departament i dels seus organismes administratius; del control i la comptabilització de la gestió pressupostària i de la tramitació dels documents comptables. S’encarrega de l’habilitació del Departament i de la gestió econòmica dels Serveis Centrals de l’ENS . Igualment és responsable de la gestió i tramitació administrativa dels expedients de subvencions de les diferents Direccions Generals que componen el Departament. 2.2.5.2 Diagnòstic - Punts destacables: Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 19 - Tot i que normalment l’import de les subvencions no és massa elevat (entre 50.000 i 200.000 ptes.), es demana l’aportació de molta documentació, aquest fet augmenta la feina degut a que aquests documents s’han d’escanejar. - Una altra conseqüència derivada del fet de demanar aquesta documentació en el tràmit de subvencions és que es realitzen moltes comunicacions de deficiències documentals (el 80% de les sol·licituds i el 40% de les 1eres esmenes ), que provoquen un alt volum de feina tant per la seva redacció com per l’escaneig del document i de l’acusament de rebut. - En el moment de verificar les factures de subvencions per revisar el seu pagament es realitza una doble verificació (per part de la D.G. tècnicament i per part de la Secció administrativament). Cap de les dues revisions es prou específica com perquè no es puguin portar les dues a terme de manera simultània. - Tot i que el procés permet signar electrònicament les resolucions de subvencions, el D.G d’Acció Cívica les signa manualment. Si tenim en compte que de la DGAC son uns 2000 expedients tractats, aquest fet alenteix el circuit i provoca més feina de la necessària. - Cada subvenció de Capítol VII suposa l’elaboració de 6 expedients, un per a la concessió del crèdit per part de l’Institut de Finances i la resta un per cada anualitat. - Hi ha dues bases de dades de creditors, una pel Departament i l’altra per l’ENS . Sembla ser que es volen unificar en una de sola amb la implantació del SAP. En qualsevol cas implica que les dades de molts dels creditors, els que són comuns, s’han d’introduir informàticament per duplicat. - El pla comptable de l’ENS és realitzat per una persona de la Secció de Subvencions. - Habilitació del Departament fa servir dues aplicacions informàtiques, la qual cosa provoca una duplicitat en el manteniment de les dades. Una d’elles és la de Control Pressupostari (AS400) i l’altre és una aplicació corporativa Host. Només la introducció de factures es bolca del AS400 al Host, la resta de dades 20 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals s’introdueixen als dos sistemes. La utilització simultània dels dos sistemes és per que el Control Pressupostari facilita un millor accés a la informació. - La Secció d’Habilitació realitza el manteniment informàtic de les dades dels llibres dels subhabilitats. - El seguiment pressupostari del Departament es porta a terme amb eines ofimàtiques. Les dades es carreguen del Host però cal una tasca d’ordenació i preparació de la informació fins arribar als informes de seguiment. Conclusions: - No hi ha criteris objectius que justifiquin que els Pressupostos del Departament / Ministeri i de l’ENS siguin gestionats per unitats diferents. Igualment succeeix amb l’Habilitació. Aquesta divisió de tasques ve donada per motius històrics. - El fet que els requeriments documentals per subvencions de petits imports siguin pràcticament iguals al d’imports molt elevats suposa un alentiment i encariment en la tramitació d’ajudes. El cost de tramitació (entre el 8 i el 16% de la majoria de les subvencions) no es justifica amb l’import de les subvencions, que en la majoria de casos oscil·la entre 50.000 i 100.000 ptes. - La manca de mecanització en els determinats processos, així com la mecanització no integrada augmenten significativament la feina del Servei. - El manteniment informàtic centralitzat dels llibres dels subhabilitats no aporta valor afegit. - Les factures del fons de maniobra, tot i ser en molts casos d’imports molt petits, es registren al sistema informàtic una a una. Aquest criteri no és coherent amb l’aplicació de la intervenció per mostreig acceptada en la tramitació de subvenció. Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 21 3 LÍNIES D’ACTUACIÓ Aquest capítol té com a propòsit establir conceptualment les línies estratègiques de remodelació de la Unitat de Serveis Generals. Per tal d’assolir aquest objectiu s’han analitzat aquells punts susceptibles de millora identificats durant la fase de diagnòstic i, en base a la classificació ABC que es pot observar en l’Annex B, que avalua els potencials beneficis derivats d’una possible intervenció, s’han proposat unes línies d’actuació. Respecte a aquestes cal dir que un mateix punt a millorar pot tenir més d’una alternativa d’actuació, i que una línia d’actuació pot ser aplicable en diferents punts. En general les millores proposades es poden classificar en tres grans grups, que a continuació es comenten: § Organització de persones i assignació de tasques. S’inclouen dins aquest concepte totes aquelles mesures que tenen com a objectiu la modificació de l’estructura orgànica de la Unitat de Serveis Generals per aconseguir una millora en el funcionament d’aquesta. Igualment també es proposen canvis en la distribució de tasques a realitzar per les diferents unitats amb l’objectiu de reajustar el paper desenvolupat en els processos que porten a terme. § Redefinició de tasques i externalització. Es plantegen alternatives de funcionament als processos que actualment es realitzen, amb el propòsit de simplificar-los i d’augmentar l’agilitat en la seva tramitació. En alguns casos aquestes actuacions només impliquen un canvi dels tràmits actuals, però en d’altres suposen un canvi de la normativa vigent per tal de poder ser aplicades. També s’inclou dins d’aquest grup de mesures, l’externalització d’aquelles feines susceptibles d’ésser realitzades per empreses externes i que permeten una adequació dels costos als preus de mercat. 22 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals § Eines informàtiques. S’exposen els desenvolupaments a realitzar per tal de millorar l’eficiència de les aplicacions actualment existents en els diferents Serveis. Aquestes millores es tradueixen en una simplificació dels processos i en una eliminació de la duplicitat en el manteniment d’aquelles aplicacions que no estan integrades entre elles, així com d’una millora en la informació obtinguda. Els canvis proposats busquen una homogeneïtat de les aplicacions existents i futures i un ús racional de les mateixes per tal que siguin eines que facilitin el treball. Per cadascun dels punts susceptibles d’ésser millorats s’analitzen objectivament els avantatges i inconvenients que comporta l’aplicació de la línia d’actuació proposada respecte a la situació actual. Els avantatges que introdueix una alternativa es reflexen en estalvis i beneficis tant a nivell organitzatiu com a nivell econòmic. Els inconvenients que pot presentar una línia d’actuació es tradueixen en els costos i/o riscos que suposa l’aplicació o implantació d’aquesta. A continuació es presenta tota aquesta informació en un quadre descriptiu per a cada Servei així com un amb les línies d’actuació generals. Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 23 3.1 LÍNIES GENERALS A TOTS ELS SERVEIS Diagnòstic Línies d’actuació proposades Avantatges Inconvenients L’actual model de control horari genera un cost excessiu per tota l’organització en comparació amb el grau d’utilització de la informació obtinguda. Genera un important volum de feina que no es veu reflectit en conseqüències executives. Redissenyar el Control Horari: - Canviar la periodicitat del control. - Redefinir les incidències. - Responsabilitzar a l’interessat de la justificació de les incidències. Aplicar penalitzacions. § Disminució de la càrrega de treball en aquelles persones de cada servei que s’encarreguen d’aquesta tasca. § Trasllat a l’interessat de la necessitat d’aportar la justificació de la incidència. § Coherència de la feina generada amb les mesures aplicades § Risc d’insatisfacció del personal amb l’aplicació de penalitzacions. Existeixen aplicacions desenvolupades per les pròpies unitats que no estan integrades i que impliquen un manteniment pel propi personal. Integrar el manteniment del conjunt d’aplicacions i sistemes dins el Pla Informàtic. § Integració de les aplicacions i per tant millor aprofitament d’aquestes i possibilitat d’explotació de les dades. § Homogeneïtat de les futures aplicacions en estar creades per una mateixa unitat. § Millor aprofitament dels recursos existents, al traslladar aquesta tasca a personal especialista. § Augment de la càrrega de treball al Pla Informàtic. Cada Servei disposa d’un secretari/a que dóna suport administratiu al Cap de Servei Substituir l’actual estructura per un equip de suport administratiu als Caps de Servei i repartir la resta de tasques que aquest no assumeixi entre el conjunt del personal administratiu de cada Servei. § Especialització d’una unitat en tasques de suport administratiu. § Polivalència. Capacitat de substitució dels membres de la unitat. § Descentralització de tasques que, en realitzar-se de manera independent, poden ésser assumides per la resta de membres de la unitat sense una dedicació exclusiva d’aquestes. § Suposa un esforç inicial del Cap de Servei per adaptar la resta del Servei al nou funcionament. § Augment de feina a la resta de personal del Servei. 24 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 3.2 SERVEI DE RECURSOS HUMANS Diagnòstic Línies d’actuació proposades Avantatges Inconvenients Tot i que les estructures jeràrquiques estan clarament definides, el Cap de Servei desconeix la càrrega de feina d’alguna de les persones que supervisa perquè el Subdirector assigna tasques concretes directament a les unitats que composen el Servei. Crear un nou Cap de Secció que coordini el conjunt d’unitats que no abraça la Secció d’Administració. § Major control de les tasques realitzades per cada unitat § Estructura més equilibrada § Disminució del nombre d’interlocutors directes amb el Cap de Servei, millorant així el flux d’informació § Creació d’una nova figura de Cap de Secció, amb la dotació econòmica que li correspon. Redefinir l’estructura organitzativa del Servei: Unificar les unitats de Prevenció de Riscs Laborals i Relacions laborals. L’actual estructura del Servei, integrat per diverses unitats independents, resulta ineficient des d’un punt de vista organitzatiu. Unificar les unitats de Planificació i Convocatòries. § Disminució de l’atomització d’unitats del Servei. § Polivalència del personal. § Increment de la capacitat d’absorció de puntes de feina. § És necessari un període inicial d’aprenentatge de les tasques que abans es realitzaven per separat. Unificar les unitats de Nòmines, Assegurances i Contractació. Excessiva especialització dels equips. Alentiment de la tramitació i sobrecost en determinats processos degut a que aquests no es realitzen per una mateixa unitat. Unificar les unitats d’Incidències i Situacions administratives. § Major agilitat en la tramitació. § Disminució de l’atomització d’unitats del Servei. § Augment de la capacitat d’absorció de puntes de feina. § Simplificació de determinats processos allà on fins ara hi intervenien les diferents unitats. § Polivalència del personal. § És necessari un període inicial d’aprenentatge de les tasques que abans es realitzaven per separat. Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 25 Diagnòstic Línies d’actuació proposades Avantatges Inconvenients La convocatòria de personal laboral suposa un pic de feina que desborda l’activitat normal de l’àrea. Reforçar la unitat puntualment. Assumir altres tasques relacionades com la gestió de RLT, per dotar la unitat d’un contingut més constant. § Disminució de l’atomització d’unitats del Servei. § Polivalència del personal. § Disminució de l’impacte en la resta del Servei al augmentar la capacitat de la pròpia àrea d’absorbir puntes de feina. § És necessari un període inicial d’aprenentatge de les tasques que abans es realitzaven per separat. Les tasques previstes per a la persona responsable de l’arxiu dels expedients de personal, són de molt poc valor afegit. L’ordenació dels papers dins dels expedients, recollir documents de sobre les taules per arxivar-los, etc. Són tasques molt puntuals que no justifiquen la dedicació exclusiva d’una persona. Realització de les tasques d’arxiu per part de tots els membres de la Secció. § Descentralització a la resta de membres de la unitat d’una tasca que no és tant específica com per haver-se de realitzar per separat. § Desaparició d’un lloc que no aporta valor afegit a la unitat. § Dispersió en el conjunt de la unitat de la responsabilitat. En aquells casos en que les mútues no envien els resultats de les revisions mèdiques directament a l’interessat, la unitat de Prevenció de Riscs Laborals s’encarrega de distribuir-los. Negociar amb les mútues per tal que assumeixin tota la tasca administrativa associada a les revisions mèdiques del personal. § Trasllat de les tasques administratives realitzades actualment per personal de perfil tècnic. § Millor aprofitament del personal de la unitat al poder-se dedicar a les tasques que li són pròpies. § Suposa un esforç addicional per validar que les Mútues compleixen les seves obligacions. 32 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 3.5 SERVEI DE PRESSUPOSTOS I GESTIÓ ECONÒMICA Diagnòstic Línies d’actuació proposades Avantatges Inconvenients No hi ha criteris objectius que justifiquin que els Pressupostos del Departament i de l’ENS siguin gestionats per unitats diferents. Igualment succeeix amb l’Habilitació. Aquesta divisió de tasques ve donada per motius històrics. Reestructurar les seccions en funció de les tasques realitzades. Integrar l’habilitació de l’ENS dins la Secció d’Habilitació, i l’activitat pressupostària i comptable de l’ENS dins la Secció de Pressupostos i Comptabilitat. § Assignació de tasques a unitats en funció del tipus d’activitat a desenvolupar i no del òrgan tractat. § Homogeneïtat a l’hora d’establir criteris de funcionament. § Augment de la capacitat d’absorció de puntes de feina. § És necessari un període inicial d’aprenentatge de les tasques que abans es realitzaven per separat. El pla comptable de l’ENS és realitzat per una persona de la Secció de Subvencions. Reestructurar les seccions en funció de les tasques realitzades. § Coherència en la distribució de tasques a unitats. Es porta a terme el manteniment dels llibres de tots els subhabilitats per part del Servei. Descentralitzar l’enregistrament als subhabilitats. § Introducció immediata de la despesa efectuada. § Eliminació de la introducció duplicada de la mateixa informació en aplicacions diferents. § Desenvolupament de l’aplicació informàtica per permetre l’existència de diferents perfils d’usuari per introduir només informació als comptes propis de cada subhabilitat. Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 33 Diagnòstic Línies d’actuació proposades Avantatges Inconvenients El fet que els requeriments documentals per subvencions de petits imports siguin pràcticament iguals al d’imports molt elevats suposa un alentiment i encariment en la tramitació d’ajudes. El cost de la tramitació (8.000 ptes/expedient) no es justifica amb l’import de les subvencions, que en la majoria de casos oscil·la entre 50.000 i 100.000 ptes. Simplificar en funció de l’import de la subvenció la documentació que es requereix. § Simplificació de la tramitació per part de l’usuari. § Disminució de deficiències en la documentació, § Coherència del cost de la tramitació amb l’import de la subvenció. § Agilitat en la tramitació. § Disminució en els casos de baix import dels elements de criteri per a la concessió de subvencions. § Acceptació per part de les Direccions Generals que atorguen les subvencions. § Suposa un canvi normatiu. Una altra conseqüència derivada del fet de demanar aquesta documentació en el tràmit de subvencions és que es realitzen moltes comunicacions de deficiències documentals (el 80% de les sol·licituds i el 40% de les primeres esmenes), que provoquen un alt volum de feina tant per la seva redacció com per l’escaneig del document i de l’acusament de rebut. Realitzar com a màxim dos comunicats de deficiències. § Disminució de la càrrega de treball per a la unitat. § Trasllat al sol·licitant de l’interès per aportar la documentació correcta. § Rapidesa en la tramitació. § Risc de descontent de l’usuari amb aquesta la mesura aplicada. § Possibilitat d’aparició de recursos contra les denegacions d’expedients. § Acceptació per part de les Direccions Generals que atorguen les subvencions. En el moment de verificar les factures de subvencions per revisar el seu pagament es realitza una doble verificació (per part de la D.G. tècnicament i per part de la Secció administrativament). Cap de les dues revisions es prou específica com perquè no es puguin portar les dues a terme de manera simultània. Realitzar aquesta tasca una sola vegada: al Servei o a la corresponent Direcció General. § Simplificació del tràmit de revisió. El document es comprova una sola vegada. § Agilitat en el procés de tramitació. § Acceptació per part de les Direccions Generals que atorguen les subvencions. 34 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals Diagnòstic Línies d’actuació proposades Avantatges Inconvenients Tot i que el procés permet signar electrònicament les resolucions de subvencions, el Director General d’Acció Cívica les signa manualment. Si tenim en compte que de la DGAC son tractats uns 2000 expedients, aquest fet alenteix el circuit i provoca més feina de la necessària. Realitzar la totalitat de l’expedient electrònicament. § Aprofitament de l’aplicació existent. § Mecanització total del procés. § Agilitat en el procés de tramitació. § És necessària la negociació el Director corresponent Hi ha dues bases de dades de creditors, una pel Departament i l’altra per l’ENS. Sembla ser que es volen unificar en una de sola amb la implantació del SAP. En qualsevol cas implica que les dades de molts dels creditors, els que són comuns, s’han d’introduir informàticament per duplicat. Unificar les dues bases de dades (contemplat en nova aplicació SAP). § Eliminació del doble manteniment de les dades d’aquells creditors de l’ENS que també ho són del Departament. § Millora de la informació existent a les bases de dades. § Cost de desenvolupament informàtic de les aplicacions existents. La mecanització de determinats processos no està integrada amb els sistemes corporatius i és insuficient. Executar millores informàtiques per tal de integrar els sistemes disponibles i mecanitzar les accions que s’executen manualment. § Integració de dades. § Eliminació de la duplicitat de dades i per tant, del doble manteniment. § Millor aprofitament de les aplicacions existents. § Simplificació de tasques al mecanitzar aquestes. § Cost de desenvolupament informàtic de les aplicacions existents. Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 35 4 MAQUETA DE LA NOVA OPERATIVA 4.1 PLANTEJAMENT GENERAL En aquest capítol es descriu el futur patró de funcionament de la Unitat de Serveis Generals, conseqüència de l’aplicació de les línies d’actuació proposades. Amb aquest propòsit, s’han establert una sèrie de punts que constitueixen globalment una definició completa tant de la nova organització com dels nous procediments. La maqueta de la nova operativa consta, per cada Servei, de: § Organigrama de funcionament. Es aquesta part es defineix la nova estructura de funcionament de la organització. S’han detallat, mitjançant organigrames, les noves relacions de dependència i relacions orgàniques de les diferents unitats que composen el Servei. § Identificació de les tasques que realitzarà cada unitat. Confecció d’un llistat en el que s’ha especificat la futura distribució de tasques per unitat. En aquest sentit es detallen el conjunt de tasques ja es realitzaven abans per la unitat en qüestió, quines es deixen de fer i quines són assumides degut a la reorganització de la Unitat de Serveis Generals. § Dimensionat de les unitats. Avaluació dels recursos necessaris per portar a terme les funcions encomanades amb el nou patró proposat. S’han identificat el nombre de recursos humans i perfils necessaris en règim de funcionament per cada unitat de que forma el Servei. Addicionalment, per tal de completar la definició del nou model de funcionament, s’inclouen els següents aspectes: § Definició de procediments modificats. S’ha elaborat una taula amb la descripció dels principals procediments que resulten modificats després de l’aplicació de les mesures proposades en el capítol anterior. Per a cada tràmit del procediment es realitza una descripció del mateix, es defineix el/s responsable/s de que aquest es porti a terme, es detalla la documentació que intervé i les eines informàtiques 36 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals necessàries, i finalment es comenten aquells punts que, per la seva importància, s’han considerat oportuns de remarcar. Aquests procediments es troven a l’Annex C § Eines informàtiques afectades. S’ha confeccionat una relació de les actuacions a realitzar a nivell informàtic per tal d’adaptar les aplicacions existents a la nova operativa. D’aquesta manera es descriuen les noves funcions a realitzar per les eines actuals i es defineixen les característiques que han de complir les aplicacions de nova creació. Aquesta informació es trova a l’Annex D A l’hora de revisar la organització de la Unitat de Serveis Generals s’han estudiat diverses alternatives, i finalment donada la especificitat d’aquest òrgan, que dedica els seus esforços i recursos a donar servei a les diferents unitats que conformen el Departament, s’ha adoptat un criteri basat en la coherència de les funcions assignades. Així, podem determinar que de totes les funcions que té assignades la Unitat de Serveis Generals, aquestes es poden classificar en: - Facilitar recursos humans als diferents òrgans del Departament - Facilitar eines / serveis a les diferents unitats per tal que aquestes puguin desenvolupar les tasques que li són pròpies. Aquesta funció es pot dividir alhora entre aquelles tasques que es desenvolupen diàriament (Registre, Correus, etc.) i aquelles que impliquen accions estratègiques i/o un seguiment de la planificació (p.e. Informàtica). - Facilitar mitjans materials als organismes del Departament. - Administració del pressupost i la comptabilitat globals del Departament - Tramitació administrativa d’aquells processos que ho requereixen - Administració del Patrimoni del Departament Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 37 D’aquesta manera s’ha reorganitzat la estructura de la Unitat de Serveis Generals amb l’objectiu de mantenir una homogeneïtat en les funcions realitzades per cada Servei, i a la vegada per cada unitat que el forma. S’han determinat, conseqüentment, les unitats que assumeixen aquestes funcions: Recursos Humans, Contractació i Administració, Pressupostos i Gestió Econòmica, i Organització. Es planteja la creació d’una unitat d’Organització que adopta una estructura de Servei conformada per les Seccions de Publicacions i Organització i el Pla Informàtic. S’ha analitzat la funció que ha de tenir la Subdirecció dins de la estructura de la Unitat de Serveis Generals. Es considera que aquells Serveis que tenen un important volum de feina en el dia a dia han d’ésser supervisats per un òrgan superior que tingui capacitat per a solucionar les incidències que puguin sorgir, i que alhora discrimini segons el nivell d’afectació que aquestes poden tenir. Les funcions que son susceptibles de mostrar aquesta casuística són l’administració del personal, la gestió de l’edifici seu del Departament, les contractacions i la gestió del pressupost, i l’òrgan que ha d’exercir la seva supervisió ha de ser la Subdirecció General de Coordinació Administrativa, tot vetllant pel seu correcte funcionament. El detall de l’estructura queda reflectit en l’organigrama que es presenta a continuació. 38 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals DIRECCIÓ DE SERVEIS SERVEI DE RECURSOS HUMANS SERVEI DE PRESSUPOSTOS I GESTIÓ ECONÒMICA SUBDIRECCIÓ GENERAL DE COORDINACIÓ ADMINISTRATIVA SERVEI DE CONTRACTACIÓ I ADMINISTRACIÓ SECCIÓ D’ADMINISTRACIÓ SECCIÓ DE PLANIFICACIÓ I FORMACIÓ ÀREA DE PATRIMONI SECCIÓ DE CONTRACTACIÓ I SUBMINISTRAMENTS SECCIÓ DE SUBVENCIONS SECCIÓ DE COMPTABILITAT SECCIÓ DE PRESSUPOSTOS SECCIÓ D’HABILITACIÓ SECCIÓ DE PUBLICACIONS PLA INFORMÀTIC SERVEI D‘ORGANITZACIÓ ÀREA D’ORGANITZACIÓ I PROCEDIMENTS SECCIÓ DE GESTIÓ DE SERVEIS Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 39 4.2 SERVEI DE RECURSOS HUMANS En analitzar aquest Servei, una de les característiques principals que s’han observat, ha sigut l’atomització d’unitats que presenta. Aquesta excessiva especialització provoca una ineficiència en el funcionament del Servei, i un mal aprofitament dels recursos existents. Per tal de solucionar aquesta situació, s’ha organitzat la Secció d’Administració en dues unitats, el Negociat de Contractació i l’Àrea d’Incidències Administratives. La primera, que unifica las actuals unitats de Contractació, Nòmines i Assegurances Socials, s’encarregarà de tota la tramitació que comporta la contractació de personal, és a dir des de la cerca i formalització de la relació laboral fins a la retribució dels serveis prestats. L’Àrea d’Incidències Laborals assumirà les tasques incidentals derivades d’aquesta relació amb el treballador, com per exemple les jubilacions, les dietes, etc. D’altra banda, i amb el propòsit d’equilibrar l’estructura del servei s’ha creat una nova secció que supervisa les unitats restants. D’aquesta manera s’aconsegueix una millora en el control de les tasques realitzades. Queden per tant sota la dependència d’aquesta nova secció les Àrees de formació, Provisió i Relacions Laborals i Prevenció de Riscs. 40 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals L’organigrama d’aquesta nova estructura és el següent (a sota s’inclou l´estructura anterior ): : SERVEI DE RECURSOS HUMANS SECCIÓ D´ADMINISTRACIÓ SECCIÓ DE PLANIFICACIÓ I FORMACIÓ ÀREA DE FORMACIÓÀREA DE PROVISIÓ NEGOCIAT DE CONTRACTACIÓ ÀREA D´INCIDÈNCIES ADMINISTRATIVES ÀREA DE RELACIONS LABORALS I PREVENCIÓ DE RISCS ÀREA DE PLANTILLES I CONTROL PRESSUPOSTARI SERVEI DE RECURSOS HUMANS SECCIÓ D´ADMINISTRACIÓ SECCIÓ DE PLANIFICACIÓ I FORMACIÓ ÀREA DE FORMACIÓÀREA DE PROVISIÓ NEGOCIAT DE CONTRACTACIÓ ÀREA D´INCIDÈNCIES ADMINISTRATIVES ÀREA DE RELACIONS LABORALS I PREVENCIÓ DE RISCS ÀREA DE PLANTILLES I CONTROL PRESSUPOSTARI SERVEI DE RECURSOS HUMANS ÀREA DE FORMACIÓ ÀREA DE CONVOCATORIES ÀREA DE PLANIFICACIÓ SECCIÓ D’ADMINISTRACIÓ ÀREA DE RELACIONS LABORALS ÀREA DE PREVENCIÓ DE RISCOS LABORALS NEGOCIAT DE PLANTILLES NEGOCIAT DE CONTROL PRESSUPOSTARI ÀREA DE CONTRACTACIÓ ÀREA DE SITUACIONS ADMINISTRATIVES ÀREA D’INCIDENCIES NEGOCIAT DE NÓMINES NEGOCIAT D’ASSEGURANCES SOCIALS SERVEI DE RECURSOS HUMANS ÀREA DE FORMACIÓ ÀREA DE CONVOCATORIES ÀREA DE PLANIFICACIÓ SECCIÓ D’ADMINISTRACIÓ ÀREA DE RELACIONS LABORALS ÀREA DE PREVENCIÓ DE RISCOS LABORALS NEGOCIAT DE PLANTILLES NEGOCIAT DE CONTROL PRESSUPOSTARI ÀREA DE CONTRACTACIÓ ÀREA DE SITUACIONS ADMINISTRATIVES ÀREA D’INCIDENCIES NEGOCIAT DE NÓMINES NEGOCIAT D’ASSEGURANCES SOCIALS Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 41 A continuació es presenta la relació de tasques realitzades per cadascuna de les unitats que formen el Servei de Recursos Humans. UNITAT: CONTRACTACIÓ Tasques ja assignades abans Tasques assumides Tasques traspassades / eliminades Destinataris Formularis TA2, P9 Llicències d’Incapacitat Temporal Certificats (d’empresa, maternitat, pagament directe, relació contractual) Assistència sanitària i pagaments TC’s Comunicats d’accident Contractacions Triennis Bestretes Variacions en nòmina Festius Hores extres Retencions judicials Estadis Cartes de retorn de nòmina Renda anual Nòmines Arxiu de la documentació de la Secció Manteniment informàtic Pla Informàtic 48 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals L’organigrama d’aquest Servei es presenta tot seguit: L´estructura anterior era: SERVEI DE CONTRACTACIÓ I ADMINISTRACIÓ SECCIÓ DE SUBVENCIONS MAGATZEM SECCIÓ DE CONTRACTACIÓ I SUBMINISTRAMENTS ÀREA DE CONTRACTACIÓ ÀREA DE PATRIMONI SERVEI DE CONTRACTACIÓ I ADMINISTRACIÓ SECCIÓ DE SUBVENCIONS MAGATZEM SECCIÓ DE CONTRACTACIÓ I SUBMINISTRAMENTS ÀREA DE CONTRACTACIÓ ÀREA DE PATRIMONI SERVEI DE CONTRACTACIÓ I PATRIMONI SECCIÓ DE PATRIMONI SECCIÓ DE CONTRACTACIÓ I SUBMINISTRAMENTS SECCIÓ DE CONTRACTACIÓ BENESTAR SOCIAL ÀREA DE CONTRACTACIÓ ICASS SERVEI DE CONTRACTACIÓ I PATRIMONI SECCIÓ DE PATRIMONI SECCIÓ DE CONTRACTACIÓ I SUBMINISTRAMENTS SECCIÓ DE CONTRACTACIÓ BENESTAR SOCIAL ÀREA DE CONTRACTACIÓ ICASS Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 49 Tenint en compte aquesta reestructuració, les tasques a realitzar per cada unitat s’exposen a continuació. UNITAT: PATRIMONI Tasques ja assignades abans Tasques assumides Tasques traspassades / eliminades Destinataris Expedients de Comunitat de Propietaris Expedients de baixa de béns mobles Expedients d’acceptació de béns mobles Expedients patrimonials de béns immobles Expedients de Responsabilitat Patrimonial Herències Pagaments d’IBI i taxes Pagaments de revisions de renda Pagaments de Comunitat de Propietaris Inventari de béns mobles Assegurances i sinistres Gestió del parc mòbil 50 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals UNITAT: SUBVENCIONS Tasques ja assignades abans Tasques assumides Tasques traspassades / eliminades Destinataris Expedients de subvencions Capítol VII Expedients de subvencions Capítol IV Recepció de sol·licituds de subvencions per al Capítol VII Planificació i negociació del pressupost per Subvencions per inversió Extracció i tractament de dades pel Servei de Gestió Econòmica Pla comptable de l’ENS Secció de pressupostos Pressupostos i Gestió Econòmica UNITAT: CONTRACTACIÓ I SUBMINISTRAMENTS Tasques ja assignades abans Tasques assumides Tasques traspassades / eliminades Destinataris Expedients de subministraments Expedients de devolució de garanties Expedients de contractació del Departament (concurs, negociat, pròrroga, altres) Expedients de Contractació de l’ENS Devolució de garanties de l’ENS Compres de material abans realitzades per les pròpies unitats Control del magatzem Producció d’impresos (al magatzem) Atenció directa al ciutadà Recepció / compulsa de documentació Negociat d´atenció al ciutadà Negociat d´atenció al ciutadà Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 51 A l’hora de dimensionar els recursos necessaris al Servei de Contractació i Administració, s’ha de tenir en compte les millores informàtiques esmentades a l’Annex D, les quals suposen una important millora en l’agilitat del procés de Subvencions. Pel que fa a les unitats de Patrimoni i Contractació i Compres, cal remarcar que els volums de feina existents i el redisseny de processos comporten un reajustament del personal necessari per tal de prestar aquest servei eficientment. A continuació es presenta l’organigrama del dimensionat proposat per al Servei de Contractació i Administració. A CAP DE SERVEI CAP DE SECCIÓ DE SUBVENCIONS A DDC B ADMINISTRATIU AUXILIAR ADMIN. AUXILIAR ADMIN. TÈCNIC A CAP DE SECCIÓ DE CONTRACTACIÓ I COMPRES B TÈCNIC D DC AUXILIAR ADMIN. AUXILIAR ADMIN. ADMINISTRATIU RESPONSABLE DE MAGATZEM C TÈCNIC A B D RESPONSABLE DE PATRIMONI AUXILIAR ADMIN. A CAP DE SERVEI CAP DE SECCIÓ DE SUBVENCIONS A DDC B ADMINISTRATIU AUXILIAR ADMIN. AUXILIAR ADMIN. TÈCNIC A CAP DE SECCIÓ DE CONTRACTACIÓ I COMPRES B TÈCNIC D DC AUXILIAR ADMIN. AUXILIAR ADMIN. ADMINISTRATIU RESPONSABLE DE MAGATZEM C TÈCNIC A B D RESPONSABLE DE PATRIMONI AUXILIAR ADMIN. TÈCNIC A B D RESPONSABLE DE PATRIMONI AUXILIAR ADMIN. 52 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 4.4 SERVEI D’ORGANITZACIÓ Una de les característiques que s’han observat en l’estudi realitzat ha estat la inexistència d’una unitat estratègica, que doni servei a la resta d’unitats del Departament i que sigui responsable de vetllar pel correcte funcionament de la organització i dels processos que s’hi duen a terme. La creació del Servei d’Organització estableix la unitat que ha d’assumir aquesta tasca. Les funcions d’aquesta nova unitat, que es detallen més endavant, es poden resumir en l’estudi i anàlisi de les estructures funcionals i l’optimització d’aquestes, així com una revisió i redisseny en cas de ser necessari dels procediments i circuits que es porten a terme a les diferents unitats del Departament. Addicionalment, i per tal de realitzar les funcions abans esmentades, s’ha determinat la necessitat que el Pla Informàtic depengui d’aquesta unitat. En una organització com el Departament que estem tractant, on la informàtica hi juga un paper fonamental, és necessari l’establiment d’un responsable que organitzi, coordini i estableixi les prioritats d’actuació executades pel Pla Informàtic. Aquesta unitat ha de ser un pont entre les necessitats de “negoci”, és a dir l’usuari, i el proveïdors de solucions tecnològiques, és a dir els informàtics. D´altra banda també queda sota la supervisió d´aquest servei la Secció de Publicacions, garantint així la homogeneïtat de les publicacions del Departament. Aquesta secció assumeix les funcions que fins ara realitzava en matèria lingüística i de gestió de publicacions, però deixa d´encarregar-se de l´arxiu i del magatzem de publicacions. Aquestes unitats, per similitud, passen a dependre de la secció de Gestió de Serveis la qual resta sota la supervisió de la Subdirecció General de Coordinació Administrativa. Cal dir que aquest fet, juntament amb la relació de tasques assignades, fa disminuir la càrrega de treball de la Secció, incidint directament en el nombre de recursos necessaris per a donar servei en aquesta. Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 53 Finalment es proposa la contractació d’empreses externes per a portar a terme projectes concrets, no només informàtiques sinó també en matèria organitzativa. L´organigrama d´aquest Servei es presenta tot seguit: Les funcions assumides per aquest Servei s’exposen a continuació. SERVEI D´ORGANITZACIÓ SECCIÓ DE PUBLICACIONS I NORMALITZACIÓ LINGÜÍSTICA ÀREA D´ORGANITZACIÓ I PROCEDIMENTS PLA INFORMÀTIC SERVEI D´ORGANITZACIÓ SECCIÓ DE PUBLICACIONS I NORMALITZACIÓ LINGÜÍSTICA ÀREA D´ORGANITZACIÓ I PROCEDIMENTS PLA INFORMÀTIC 54 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals UNITAT: SECCIÓ D’ORGANITZACIÓ I PROCEDIMENTS Tasques ja assignades abans Tasques assumides Tasques traspassades / eliminades Destinataris Elaboració i execució dels plans d’actuació en matèria d’organització, procediment i tractament de la informació. Coordinació i elaboració de la proposta de la implantació de les noves eines informàtiques, normes i circuits administratius. Elaboració dels estudis i l’anàlisi de les normes que vinculen un procés administratiu. Elaboració de les propostes de modificació dels procediments i circuits administratius i dels mètodes de treball. Continguts de la Intranet i les pàgines web. Disseny d’impresos. Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 55 UNITAT: PUBLICACIONS I NORMALITZACIÓ LINGÜÍSTICA Tasques ja assignades abans Tasques assumides Tasques traspassades / eliminades Destinataris Coordinació i seguiment de publicacions Assessorament lingüístic Traduccions i correccions Elaboració Pla de Normalització Elaboració del QUAL Servei de Biblioteca Administració de subscripcions Autoedició de documents Verificació de distribució de tríptics Gestió dels cursos de català Desenvolupament de programes informàtics Manteniment de la base de dades de formació lingüística Disseny de documents Actualitzar pàgina web Emmagatzematge i distribució de publicacions Tractament de la documentació de l’arxiu Gestió de l’Arxiu del Departament Formació Pla Informàtic Formació/Pla Informàtic Organització Organització Gestió de Serveis Gestió de Serveis Gestió de Serveis 56 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals L’estructura proposada per a l’Àrea d’Organització és la següent: CAP DE SERVEI D’ORGANITZACIÓ RESPONSABLE DEL PLA INFORMÀTIC RESPONSABLED’ORGANITZACIÓ I PROCEDIMENTS TÈCNIC (WEBMASTER) CAP DE SECCIÓ DE PUBLICACIONS I NORMALITZACIÓ LINGÜÍSTICA BIBLIOTECARIRESPONSABLE DE PUBLICACIONS TÈCNIC DE NORMALITZACIÓ LINGÜÍSTICA A AA A B A B A CAP DE SERVEI D’ORGANITZACIÓ RESPONSABLE DEL PLA INFORMÀTIC RESPONSABLED’ORGANITZACIÓ I PROCEDIMENTS TÈCNIC (WEBMASTER) CAP DE SECCIÓ DE PUBLICACIONS I NORMALITZACIÓ LINGÜÍSTICA BIBLIOTECARIRESPONSABLE DE PUBLICACIONS TÈCNIC DE NORMALITZACIÓ LINGÜÍSTICA A AA A B A B A Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 57 4.5 SERVEI DE PRESSUPOSTOS I GESTIÓ ECONÒMICA Aquest Servei, que s’encarrega de la gestió i control de l’activitat pressupostària i comptable del Departament, presenta una divisió de tasques entre el que tradicionalment ah estat el Departament i l’ENS. Amb l’objectiu d’unificar les tasques per similitud d’aquestes, i no pel centre per al que es realitzen, s’han reassignat les tasques que es realitzen per a l’ENS a la resta d’unitats del Servei. Així, forma part del Servei la Secció d’Habilitació, que administra el Fons de Maniobra de tot el Departament, i en la qual, mitjançant un desenvolupament del sistema informàtic, es descentralitzarà el procés d’enregistrament de la despesa al propi subhabilitat que la gestiona. Pel que fa a les funcions relatives a la gestió del pressupost i a la comptabilitat de la despesa efectuada, s’han dividit en dues Seccions, per tal de distingir les tasques estratègiques de les purament comptables. D’aquesta manera formen el Servei dues seccions més, la de Comptabilitat i la de Pressupostos. Respecte a la unitat de Subvencions, tal i com s’ha comentat anteriorment, i per les característiques d’aquest procés, passa a formar part del Servei de Contractació i Administració. 64 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals L´ estructura anterior era: SUBDIRECCIÓ GENERAL DE COORDINACIÓ ADMINISTRATIVA SERVEI DE RÈGIM INTERIOR SERVEI DE PRESSUPOSTOS I GESTIÓ ECONÒMICA SERVEI DE RRHH ÀREA DE PUBLICACIONS I NORMALITZACIÓ LINGÜÍSTICA ÀREA DE MANTENIMENT I SEGURETAT MAGATZEM SECCIÓ D´AFERS GENERALS NEGOCIAT DE REGISTRE ÀREA DE LOGÍSTICA RECEPCIÓ I CENTRALETA REPOGRAFIA CORREUSXOFERSMAJORDOMIA SUBALTERNS SERVEI DE CONTRACTACIÓ I PATRIMONI Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 65 Tal i com s’ha comentat anteriorment, la Subdirecció General de Coordinació Administrativa assumeix la coordinació i supervisió dels Serveis de Pressupostos i Gestió Econòmica, Contractació i Administració, i Recursos Humans. Addicionalment supervisa l’equip de suport administratiu i s’encarrega de la coordinació de la seguretat de l’edifici. Pel que fa a les tasques desenvolupades per la Secció de Gestió de Serveis, aquestes es detallen a continuació. UNITAT: GESTIÓ DE SERVEIS Tasques ja assignades abans Tasques assumides Tasques traspassades / eliminades Destinataris Contractes administratius Registre/Escaneig/Sortida de documents Recepció Centraleta Conducció de vehicles oficials Administració de xofers i del Parc Mòbil Correus Missatgeria Subalterns Majordomia Compulsa de documentació Administració de la centraleta telefònica Gestió de la telefonia mòbil Vigilància de la planta baixa Plegat i ensobrat de la documentació de sortida Emmagatzematge i distribució de publicacions Gestió de l’Arxiu del Departament / Ministeri Col·laboració de personal propi amb l’empresa subcontractada per a la tasca de reprografia Compres de material Control del Magatzem ---- Contractació i subministraments Contractació i subministraments Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 66 A l’hora de dimensionar els recursos necessaris, s’han de tenir en compte diversos factors que hi incideixen directament. El primer, és el nombre de subalterns necessaris per donar servei a l’edifici. En aquest sentit s’ha determinat la presència d’una persona per planta excepte la quarta planta, on hi haurà dues persones amb un horari tal es que cobreixi el servei des de les 9:00 fins a les 21:00. Així, resulta un total de 5 persones, a les quals s’han d’afegir el subaltern de Majordomia, el missatger, i el subaltern de Correus, unitat on s’incrementa la càrrega de feina al haver de preparar la documentació de sortida. El segon aspecte és la dimensió de la unitat de Recepció i Centraleta, on s’estimen necessàries sis persones per a cobrir el servei. Respecte a aquest punt, cal dir que els horaris del personal han de permetre donar servei de recepció de 9:00 a 17:30 i de centraleta de 8:00 a 20:00. D’aquesta manera, i tenint en compte la disminució del volum de feina a la tarda, s’assoleix el criteri marcat amb una persona de 12:30 a 20:00, una altra de 8:00 a 15:30 i quatre de 9:00 a 17:30. Cal remarcar que, excepte abans de les 9:00 i després de les 17:30 sempre hi haurà com a mínim dues persones cobrint el servei. El tercer punt fa referència a les millores informàtiques, que suposen una important millora en l’agilitat dels processos de Subvencions i Gestió del Parc Mòbil, comentats ambdós a l’Annex C. D’altra banda cal dir que s’ha redissenyat el circuit d’arxiu de documentació. Aquest nou circuit s’exposa al final d’aquest capítol, i permet als encarregats de l’arxiu realitzar les tasques que els hi són pròpies. Finalment cal tenir en compte la creació de l’equip de suport administratiu abans esmentat. Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 67 A continuació es presenta l’organigrama del dimensionat proposat per a la Subdirecció General de coordinació Administrativa. D A D AUXILIAR ADMINISTRATIU SUBDIRECTOR GENERAL DE COORDINACIÓ ADMINISTRATIVA AUXILIAR ADMINISTRATIU CAP DE SECCIÓ DE GESTIÓ DE SERVEIS A B B 6 D6 E RESPONSABLE DE LOGÍSTICA AUXILIARS ADMIN. REGISTRE CAP DE NEGOCIAT D’ATENCIÓ AL CIUTADÀ AUXILIARS ADMIN. RECEPCIÓ I CENTRALETA SUBALTERN MAJORDOMIA E XOFERS 6 D C ADMINISTRATIU CORREUS SUBALTERNS 6 DC ADMINISTRATIU E SUBALTERN A RESPONSABLE DE L’ARXIU C B E RESPONSABLE DEL MAGATZEM DE PUBLICACIONS SUBALTERNADMINISTRATIU D A D AUXILIAR ADMINISTRATIU SUBDIRECTOR GENERAL DE COORDINACIÓ ADMINISTRATIVA AUXILIAR ADMINISTRATIU CAP DE SECCIÓ DE GESTIÓ DE SERVEIS A B B 6 D6 E RESPONSABLE DE LOGÍSTICA AUXILIARS ADMIN. REGISTRE CAP DE NEGOCIAT D’ATENCIÓ AL CIUTADÀ AUXILIARS ADMIN. RECEPCIÓ I CENTRALETA SUBALTERN MAJORDOMIA E XOFERS 6 D C ADMINISTRATIU CORREUS SUBALTERNS 6 DC ADMINISTRATIU E SUBALTERN A RESPONSABLE DE L’ARXIU C B E RESPONSABLE DEL MAGATZEM DE PUBLICACIONS SUBALTERNADMINISTRATIU Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 68 5 AVALUACIÓ DELS POTENCIALS BENEFICIS En aquest capítol s’identifiquen els potencials beneficis, tant econòmics com de servei, previstos amb l’establiment del nou funcionament i organització. D’igual manera es realitza una descripció dels costos d’implantació de les accions proposades per tal d’optimitzar el funcionament de la Unitat de Serveis Generals. En base a la implantació del nou patró de funcionament, es preveuen les següents millores: § Estructura més eficient. Mitjançant la reorganització proposada, s’aconsegueix la unificació d’unitats independents que realitzen tasques relacionades. Al agrupar aquestes unitats s’obté una major agilitat en els processos que abans es duien a terme per separat. D’igual manera suposa un increment en la capacitat d’ absorció de puntes de feina i per tant disminueix l’impacte que aquestes tenien abans en la organització. Aquesta nova estructura aporta un major control de les diferents unitats que composen la Unitat de Serveis i facilita la supervisió dels recursos existents i de les tasques realitzades per aquests. D’altra banda, la creació d’un grup de reforç de Registre, implica una millora de l’atenció al ciutadà en moments en que aquest s’acumula a la unitat de Registre com quan finalitzen els terminis de sol·licituds de subvencions, etc. § Disminució del volum de feina administrativa deguda a la simplificació de procediments. L’eliminació de tràmits que no aporten valor afegit i el redisseny dels circuits menys eficients suposen una agilització en la seva tramitació i per tant una disminució del volum de la feina administrativa que aquests generen. § Millor aprofitament de les eines disponibles. L’adequació dels sistemes existents permet aprofitar els avantatges que aquests aporten en el funcionament de la Unitat de Serveis. Actuacions com la integració de d’aplicacions informàtiques no només eliminen el doble manteniment que aquestes suposaven sinó que agiliten els processos i permeten explotar les dades emmagatzemades obtenint així un millor aprofitament de la informació. Un exemple és el sistema de Control Horari que, amb les línies d’actuació proposades, es simplifica. Una tasca que fins ara suposava una important càrrega de feina i que permet explotar la informació obtinguda per aplicar mesures executives. Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 69 § Assignació de tasques a unitats per tipus de feina. No resulta eficient que una mateixa tasca sigui tractada per unitats diferents en funció de l’òrgan per al qual es realitza. És el cas per exemple de la divisió de tasques ENS – Departament. Amb la redistribució d’aquestes tasques i un correcte dimensionat de les unitats es segueix proporcionant el mateix servei a les unitats establint una homogeneïtat a l’hora de marcar criteris de funcionament i una millora en el funcionament intern de cada subunitat, al poder distribuir adequadament els recursos en funció de la càrrega de treball. § Simplificació de criteris. Establiment d’una uniformitat de criteris en els processos que es porten a la Unitat de Serveis Generals, per exemple en la distribució electrònica de documents o en l’aportació de documentació per a subvencions de baix import. Aquesta homogeneïtat repercuteix en una simplificació dels processos interns i en la definició d’un model a seguir per a futurs processos. D’altra banda, també es poden preveure certs costos derivats de la implantació d’aquesta nova organització i del seu funcionament: Costos de formació de personal. Al modificar l’assignació de tasques a les diferents unitats serà necessari un període inicial d’aprenentatge d’aquestes. Aquest aprenentatge significa un cost de formació per al personal de la subunitat en qüestió. Costos de reubicació física d’unitats. L’estructura proposada per a la Unitat de Serveis Generals, suposa en molts casos un redimensionat de les diferents Seccions i Àrees. Addicionalment s’han modificat les estructures dels Serveis, amb la qual cosa pot ser necessari adequar els espais per distribuir el personal de les diferents unitats. § Costos informàtics derivats de les millores a realitzar en els sistemes existents. D’igual manera també s’han de tenir en compte el disseny i desenvolupament de les noves eines esmentades en aquest document. Es presenta a continuació un quadre temptatiu amb els potencials beneficis econòmics derivats de la nova estructura proposada en règim de funcionament. Aquests beneficis només inclouen els recursos humans assignats a cada unitat, no s’ha tingut en compte cap altre aspecte econòmic. A l’hora de realitzar els càlculs, s’han imputat a cada Secció aquelles persones que hi estan assignades directament. Posteriorment, per calcular el cost global del Servei, s’hi ha afegit aquells recursos que pertanyen a aquest però que no estan assignats a cap Secció / Àrea Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 70 en concret (p.e. suport administratiu del Cap de Servei, responsable informàtic del Servei, etc.). És per aquest motiu que la suma dels costos individuals de les unitats que formen un Servei no equival al cost global del Servei, caldria afegir-hi el cost de les persones esmentades. El mateix cas succeeix en aquelles seccions de les quals en depenen altres unitats (p.e. Secció d’Administració de Recursos Humans), on el cost global de la Secció és la suma de les unitats que la formen més el cost dels recursos que no estan assignats a cap unitat en concret. Cal dir addicionalment que per realitzar aquests càlculs s’han pres els mateixos valors utilitzats en el càlcul d’indicadors, és a dir, un promig del cost empresa anual per categoria laboral del treballador (A, B, C, D, E). Per a presentar els resultats s’ha optat per referir-los a l’actual estructura, i per tal que aquests resultin entenedors s’han realitzat a nivell de Secció / Àrea. D’aquesta manera són fàcilment comparables amb l’estructura proposada en aquest estudi. Cal remarcar però, que la comparació a nivell de Servei requereix d’un esforç per tenir presents ambdues estructures, doncs al modificar-se les Seccions existents en els diferents Serveis, una incorrecta interpretació dels càlculs pot comportar errors. És a dir, s’ha de revisar l’organigrama per evitar que la creació / trasllat/ supressió d’una Secció impacti en l’apreciació del benefici que suposa l’actual dimensionat. Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 71 Unitat Cost Actual Cost nova estructura Benefici Subdirecció General de Coordinació Administrativa 14.500.000 151.200.000 -136.700.000 Secció de Gestió de Serveis - 134.100.000 -134.100.000 Servei de Recursos Humans 127.700.000 109.000.000 18.700.000 Secció de Planificació i Formació 62.900.0001 59.500.000 3.400.000 Formació 11.200.000 9.300.000 1.900.000 Convocatòries 10.200.000 Planificació 13.700.000 24.300.000 -400.000 Relacions Laborals 16.000.000 Prevenció de Riscs 11.800.000 17.900.000 9.900.000 Secció d’Administració 47.500.000 41.500.000 6.000.000 Nòmines 10.800.000 Assegurances 7.000.000 Contractació 9.600.000 23.300.000 4.100.000 Situacions administratives 7.000.000 Incidències 7.000.000 10.200.000 3.800.000 Servei de Contractació i Patrimoni 61.900.000 73.900.000 -12.000.000 Secció de Patrimoni 20.500.000 17.300.000 3.200.000 Secció de Contractació i Subministraments 29.600.000 24.300.000 5.300.000 Secció de Convenis i Subvencions - 24.300.000 -24.300.000 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 72 1 Malgrat no existir en l’estructura actual, s’ha agrupat el cost de totes les unitats per tal de facilitar la comparació amb l’estructura proposada. A continuació es presenten dos quadres resum amb el resultat del dimensionat proposat, el primer amb la variació de nombre de persones i l’altre amb la variació d’estructura de la Direcció de Serveis. Unitat Cost Actual Cost nova estructura Benefici Servei de Règim Interior 234.300.000 - 234.300.000 Secció d’Afers Generals 145.800.000 - 145.800.000 Manteniment i Seguretat 16.600.000 - 16.600.000 Secció de Publicacions i Normalització Lingüística 60.700.000 - 60.700.000 Organització 8.000.0001 60.200.000 -52.200.000 Responsable Pla Informàtic 8.000.000 8.000.000 0 Secció de Publicacions i Normalització Lingüística - 28.200.000 -28.200.000 Àrea d´Organització - 16.000.000 -16.000.000 Servei de Pressupostos i Gestió Econòmica 107.900.000 69.000.000 38.900.000 Habilitació 18.200.000 18.200.000 0 Secció de Pressupostos ICASS 27.400.000 Secció de Pressupostos i Comptabilitat 23.000.000 42.800.000 7.600.000 Secció de Convenis i Subvencions 28.100.000 - 28.100.000 TOTAL DIRECCIÓ DE SERVEIS 554.300.000 463.300.000 91.000.000 Optimització d’una Unitat de Serveis Generals 73 ESTRUCTURA ACTUAL ESTRUCTURA PROPOSADA UNITAT PERSONES VARIACIÓ UNITAT PERSONES SUBDIRECCIÓ 2 37 SUBDIRECCIÓ 39 RECURSOS HUMANS 29 -7 RECURSOS HUMANS 22 CONTR ACTACIÓ I PATRIMONI 13 -13 RÈGIM INTERIOR 60 -60 14 CONTRACTACIÓ I ADMINISTRACIÓ 14 PLA INFORMÀTIC 1 - PLA INFORMÀTIC 1 PRESSUPOSTOS I G.E. 22 -9 PRESSUPOSTOS I G.E. 13 8 ORGANITZACIÓ 8 TOTAL 127 -30 TOTAL 97