Plan de reestructuración empresarial de una empresa familiar mediante la creación de un Holding. El caso de BETA, S.A

-TRABAJO FINAL DE CARRERAPlan de Reestructuración Empresarial de una empresa familiar mediante la creación de un Holding. El caso de BETA, S.A. Valencia, a 29 de Junio de 2012 Trabajo realizado por: Gala Ribera Esteve Trabajo dirigido por: Alicia Mateos Ronco 1 ÍNDICE DE CONTENIDO: 1. INTRODUCCIÓN………………………………………….............................................................................................7 1.1. Resumen…………………………………………………………………………………………………………………………..7 1.2. Objeto del TFC y justificación asignaturas relacionadas…………………………………………………….11 1.3. Objetivos………………………………………………………………………………………………………………………..13 2. EL SECTOR TEXTIL…………………………………………………………………………………………………………….15 2.1. Descripción y Características del Sector Textil…………………………………………………………………15 2.1.1. Definición y Delimitación del Sector Textil……………………………………………………………..15 2.2. Situación del Sector Textil: Nivel Mundial y Europeo………………………………………………………..16 2.2.1. Situación Común y General: Un sector Globalizado………………………………………………….16 2.2.2. El Problema: El Modelo Chino…………………………………………………………………………………18 2.2.3. El Mercado Textil Europeo……………………………………………………………………………………..19 2.2.4. Retos del Futuro……………………………………………………………………………………………………20 2.3. El Sector Textil Español: Diagnóstico……………………………………………………………………………….21 2.3.1. Características Generales del Sector Textil Español………………………………………………….21 2.3.2. Análisis D.A.F.O. del Sector Textil Español………………………………………………………………..22 2.3.3. Políticas de Ajuste Sectorial…………………………………………………………………………………….23 2.3.4. La Competitividad en el Sector Textil……………………………………………………………………….24 2.3.5. Evaluación de la Competitividad Exterior del Sector Textil Español…………………………...26 2.3.6. El Textil en el Contexto de la Economía Española……………………………………………………..27 2.3.7. La Industria Textil Española…………………………………………………………………………………...29 2.3.8. La Alternativa Euromediterránea…………………………………………………………………………...31 2.3.9. Principales Variables del Textil………………………………………………………………………………31 2.3.10. La Estructura Empresarial Española……………………………………………………………………….41 2.3.11.La Inversión Empresarial………………………………………………………………………………………..43 2.4. Análisis Económico-Financiero del Sector Textil (2004 – 2006)………………………………………..45 2.4.1. Análisis del Balance de Situación: Situación Económico-Financiera………………………….47 2.4.2. Análisis de la Cuenta de Resultados: Gestión Económica…………………………………………..53 2.4.3. Análisis de Rentabilidades: Rentabilidad Económica y Rentabilidad Financiera………..57 3. LA EMPRESA: BETA, S.A.…………………………………………………………………………………………………….61 3.1. Descripción General de la Empresa…………………………………………………………………………………61 3.1.1. Objeto Social y Actividad………………………………………………………………………………………61 3.1.2. Constitución Societaria y Socios…………………………………………………………………………….62 3.1.3. Tamaño de la Empresa…………………………………………………………………………………………..62 3.1.4. Política y Gestión de Ventas…………………………………………………………………………………..64 3.1.5. Compromiso Medioambiental: BETA ENERGÍA, S.L…………………………………………………..71 3.1.6. Participación en Capital de Sociedades No Residentes: HOLDING 4P…………………………72 3.1.7. Posicionamiento…………………………………………………………………………………………………...72 3.2. La Actividad Productiva…………………………………………………………………………………………………..73 3.2.1. Dimensiones e Instalaciones de la Empresa……………………………………………………………...73 3.2.2. La Actividad Productiva…………………………………………………………………………………………75 2 3.3. Órgano de Gobierno y Estructura Interna…………………………………………………………………………77 3.3.1. Órgano de Gobierno: El Consejo de Administración………………………………………………….77 3.3.2. Estructura Organizativa Interna…………………………………………………………………………….78 3.4. Política y Gestión de RR.HH……………………………………………………………………………………………..82 3.5. Actividad Nacional vs. Actividad Internacional…………………………………………………………………87 3.5.1. BETA, S.A. en el Mercado Textil Nacional: Ventas Nacionales……………………………………88 3.5.2. BETA, S.A. en Mercados Textiles Exteriores: Exportaciones……………………………………….90 3.5.3. Participación de BETA, S.A. en Ferias del Textil………………………………………………………..92 3.6. Análisis Interno: La Empresa…………………………………………………………………………………………...94 3.7. Análisis Externo: El Entorno……………………………………………………………………………………………97 3.8. Análisis Económico-Financiero de BETA, S.A. (2004 – 2006)…………………………………………100 3.8.1. Análisis Balances de Situación: Situación Económico-Financiera………………………….100 3.8.2. Política de Inversión-Financiación: Análisis del E.O.A.F…………………………………………119 3.8.3. Análisis de la Cuenta de Resultados: Gestión Económica…………………………………………123 3.8.4. Análisis de Rentabilidad: Rentabilidad Económica y Rentabilidad Financiera………….131 3.8.5. Diagnóstico Final: Conclusiones…………………………………………………………………………….137 4. LA NECESIDAD DE UN PLAN DE REESTRUCTURACIÓN EMPRESARIAL……………………………..143 4.1. Identificación y Localización del Problema-Origen………………………………………………………….143 4.1.1. Descripción General: Crisis Sectorial……………………………………………………………………..143 4.1.2. Evaluación y Localización el Problema………………………………………………………………….145 4.1.3. Previsiones y Consecuencias Futuras: Determinación de una Necesidad…………………...148 4.2. Propuestas de Actuación: Elección Final………………………………………………………………………...151 4.2.1. Definición y Descripción de Posibles Actuaciones……………………………………………………151 4.2.2. Justificación de la Elección……………………………………………………………………………………155 5. DESARROLLO DEL PLAN DE REESTRUCTURACIÓN EMPRESARIAL ………………………………….157 5.1. El Grupo de Empresas DELTA: Constitución de una Nueva Sociedad……………………………….159 5.1.1. Empresa de Nueva Creación: ALFA, S.L………………………………………………………………….159 5.1.2. Definición del Grupo de Empresas DELTA: BETA, S.A. – ALFA, S.L………………………….…164 5.2. Aportación de Rama de Actividad…………………………………………………………………………………..169 5.2.1. Delimitación de la Transmisión Patrimonial: Concepto de Rama de Actividad………….171 5.2.2. Regularización de la Aportación de Rama de Actividad: Marco Jurídico y Fiscal………..174 5.2.3. Valoración de la Aportación de Rama de Actividad: Responsabilidad Solidaria…………177 5.2.4. Ampliación de Capital de ALFA, S.L.: Emisión de Nuevas Participaciones………………….178 5.3. La Transmisión de Elementos Patrimoniales………………………………………………………………….182 6. RESULTADO Y EFECTOS DEL PLAN DE REESTRUCTURACIÓN EMPRESARIAL………………….185 6.1. Análisis Descriptivo del Grupo de Empresas DELTA: Holding de Empresas……………………...187 6.2. La Contabilidad Consolidada del Grupo DELTA………………………………………………………………202 6.2.1. El Perímetro de Consolidación………………………………………………………………………………203 6.2.2. Análisis Económico-Financiero Grupo DELTA (2007-2008): Diagnóstico……………….….204 7. CONCLUSIONES……….....................................................................................................................................225 8. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………………………………………….239 9. ANEXOS…………………………………………………………………………………………………………………………….243 3 ÍNDICE DE TABLAS, GRÁFICOS E ILUSTRACIONES: Tabla 2.1. Flujo Comercial Mundial del Textil-Confección por Continentes………………………………….17 Tabla 2.2. Principales Exportadores Mundiales de Productos Textiles en 2007…………………………..17 Tabla 2.3. Principales Países Proveedores de la UE en 2007……………………………………………………….19 Tabla 2.4. Evolución del Sector Textil en la UE…………………………………………………………………………..20 Tabla 2.5. Análisis DAFO del Sector Textil Español…………………………………………………………………….22 Tabla 2.6. El perfil innovador del Textil Europeo……………………………………………………………………….25 Tabla 2.7. Deterioro de la competitividad de las exportaciones españolas (2002-2008)………………27 Tabla 2.8. Evolución del PIB Textil en la Economía Española (1985-2008)…………………………………27 Tabla 2.9. Comportamiento de las principales variables del Textil (2004-2008)…………………………28 Tabla 2.10. Evolución en peso del mercado por segmentos (2001-2007)……………………………………28 Tabla 2.11. Crecimiento anual de la productividad (1993-2007)………………………………………………..29 Tabla 2.12. Evolución del Sector Textil en España (1990-2008)…………………………………………………29 Tabla 2.13. El Textil Español en el contexto europeo en 2007…………………………………………………….30 Tabla 2.14. Flujo de Intercambio productos textiles entre España y países euromediterráneos…...31 Tabla 2.15. Variación Anual de la Producción Textil Española………………………………………………..….31 Tabla 2.16. Evolución Anual del Consumo Textil Español…………………………………………………………..32 Gráfico 2.17. Evolución de la Ocupación en el Sector Textil (1976-2008)……………………………………33 Tabla 2.18. Evolución de Ocupación en Industria Textil y Confección (1988-2003)…………………….33 Gráfico 2.19. Pirámide por edades de los asalariados de la industria textil (2005)………………………34 Tabla 2.20. Edad Media de los Ocupados del Sector Textil Español (2005)………………………………….34 Gráfico 2.21. Costes de Indemnizaciones de los ajustes de empleo (2000-2007)…………………………35 Tabla 2.22. Intensidad de la Ocupación del Sector Textil por CCAA Españolas………………………….…35 Gráfica 2.23. Evolución de Formación de Ocupados en Sector Textil Español (2002-2007)…………36 Gráfico 2.24. Evolución de las Importaciones Españolas (1990-2008)………………………………………..37 Gráfico 2.25. Evolución de la Tasa de penetración de la importación por segmentos…………………..38 Gráfico 2.26. Evolución de las Exportaciones Textiles Españolas (1985-2008)……………………………38 Tabla 2.27. Evolución de las Exportaciones Españolas por tipo-producto (2006-2007)………………39 Gráfico 2.28. Principales destinos de las exportaciones del textil español (2006)……………………….40 Gráfica 2.29. Evolución de la Balanza Comercial Exterior Textil…………………………………………………40 Gráfico 2.30. Principales Países Proveedores y Clientes de España (2008)…………………………………41 Tabla 2.31. Empresas Españolas Sector Textil/Confección según su dimensión (2008)………………41 Gráfico 2.32. Reducción de empresas textiles españolas (2000-2007)………………………………………..42 Cuadro 2.33. Modelos Empresariales en el Sector Textil/Confección………………………………………….43 Gráfico 2.34. Evolución de Inversión Empresarial en el Textil-Confección (1992-2008)……………...43 4 Gráfico 2.35. Evolución Tecnológica del Sector Textil Español (1991-2007)……………………………….44 Gráfico 2.36. Crecimiento Sectorial: Evolución de la cifra de Activo……………………………………………45 Gráfica 2.37. Número de empresas (≥ 20 empleados) del Sector Textil en España………………………46 Tabla 2.38. Masas Patrimoniales Básicas del Balance Agregado del Sector Textil………………………..47 Gráficas 2.39. Evolución de Pesos Relativos de las Masas Patrimoniales del Balance Agregado……47 Tabla 2.40. Ratios de Liquidez del Sector Textil Español…………………………………………………………….49 Tabla 2.41. Ratios de Endeudamiento del Sector Textil Español…………………………………………………50 Tabla 2.42. Fondos de Maniobra del Sector Textil Español…………………………………………………………51 Ilustración 2.43. Posibles Situaciones Económico-Financieras a darse en el Sector…………………….52 Tabla 2.44. Estructura Analítica de las Cuentas de Resultados Agregadas del Sector…………………...53 Tabla 2.45. Pesos Relativos de Gastos en la Cuenta de Resultados del Sector………………………………55 Tabla 2.46. Descomposición y cálculo de la Rentabilidad Económica el Sector……………………………57 Tabla 2.47. Descomposición y cálculo de la Rentabilidad Financiera del Sector…………………………..58 Tabla 2.48. Análisis y descomposición del Apalancamiento Financiero del Sector Textil……………..59 Tabla 2.49. Rentabilidades ofertadas por Inversiones en renta fija (2005-2006)………………………...60 Tabla 3.1. Clasificación CNAE de la Empresa……………………………………………………………………………...61 Tabla 3.2. Socios Accionistas y participación de los mismos en el Capital Social………………………….62 Tabla 3.3. Requisitos para la condición de PYME……………………………………………………………………….63 Gráfica 3.4. Evolución de la cifra de Activo e I.N.C.N. de BETA, S.A. (1998-2006)…………………………63 Gráfica 3.5. Evolución de Ventas Globales de BETA, S.A……………………………………………………………..64 Tabla 3.6. Contribuciones a la cifra total de ventas por tipo de producto (2001-2006)………………..65 Tabla 3.7. Distribución de Agentes de Ventas por Mercados………………………………………………………71 Ilustración 3.8. Maqueta Virtual de terrenos y construcciones de BETA, S.A. (2006)…………………..74 Ilustración 3.9. Consejo de Administración de BETA, S.A. (2006)……………………………………………….78 Ilustración 3.10. Organigrama BETA, S.A………………………………………………………………………………….81 Gráfica 3.11. Evolución de la plantilla de personal de BETA, S.A. (1998-2006)……………………………82 Tabla 3.12. Edad Media por Sexo de la Plantilla de BETA, S.A. (2006)…………………………………………83 Gráfica 3.13. Evolución de Ventas Globales de BETA, S.A. y de sus Componentes…………………...……87 Gráfica 3.14. Evolución Ventas Nacionales de BETA, S.A…………………………………………………………….88 Tabla 3.15. Principales Ventas Nacionales por Provincias en 2006……………………………………………..89 Gráfica 3.16. Evolución Exportaciones de BETA, S.A…………………………………………………………………..90 Gráfica 3.17. Principales destinos de las Exportaciones de BETA, S.A. en 2006……………………………90 Gráfica 3.18. Evolución Exportaciones por Continente de BETA, S.A. (I)……………………………………..91 Gráfica 3.19. Evolución Exportaciones por Continente de BETA, S.A. (II)…………………………………….92 Tabla 3.20. Matriz de Recursos y Capacidades Únicos y Umbrales de BETA, S.A………………………….96 Imagen 3.21. Estructura del Modelo de las 5 Fuerzas de Porter………………………………………………….97 5 Gráfico 3.22. Crecimiento de BETA, S.A: Evolución de la cifra de Activo……………………………………100 Tabla 3.23. Estructura del Balance por Masas Patrimoniales Básicas para su análisis……………….101 Gráficos 3.24. Balances de Situación por Masas Patrimoniales Básicas……………………………………..102 Gráficas 3.25. Evolución de Pesos Relativos de las Masas Patrimoniales del Balance…………………103 Tabla 3.26. Ratios de Liquidez de BETA, S.A…………………………………………………………………………….105 Tabla 3.27. Ratios de Endeudamiento de BETA, S.A…………………………………………………………………108 Tabla 3.28. Pasivo con coste y Gastos Financieros de BETA, S.A………………………………………………112 Tabla 3.29. Fondos de Maniobra de BETA, S.A…………………………………………………………………………113 Ilustración 3.30. Posibles Situaciones Económico-Financieras a darse en la Empresa……………….113 Tabla 3.31. Ratios de Rotación y Plazos medios de cobro Clientes de BETA, S.A………………………..114 Tabla 3.32. Cálculo Ciclo Maduración y Ciclo de Caja de BETA, S.A……………………………………………117 Tabla 3.33. FM aparente y Necesidades reales de financiación de BETA, S.A……………………………..117 Tabla 3.34. Plazos del Sector vs. Plazos de BETA, S.A: Evaluación de la Gestión…………………………118 Cuadro 3.35. Estados de Origen y Aplicación de Fondos de BETA, S.A. (2005-2006)………………….120 Tabla 3.36. Estructura de la Cuenta de Resultados: Valor Añadido……………………………………………123 Tabla 3.37. Estructura Analítica de las Cuentas de Resultados de BETA, S.A……………………………..124 Tabla 3.38. Pesos Relativos de los diferentes Gastos en la Cuenta de Resultados……………………….125 Tabla 3.39. Estructura Económica de BETA, S.A. vs. Estructura Económica del Sector……………….129 Tabla 3.40. Rentabilidades de BETA, S.A………………………………………………………………………………….131 Tabla 3.41. Descomposición y cálculo de la Rentabilidad Económica………………………………………..132 Tabla 3.42. Comparación y Evaluación Rentabilidad Económica de BETA, S.A…………………………..133 Tabla 3.43. Descomposición y cálculo de la Rentabilidad Financiera………………………………………...134 Tabla 3.44. Análisis y Descomposición del Apalancamiento Financiero de BETA, S.A………………..135 Tabla 3.45. Comparación y Evaluación Rentabilidad Financiera de BETA, S.A…………………………..136 Tabla 4.1. Evolución del ritmo de facturación de BETA, S.A. (2001-2006)…………………………………145 Tabla 4.2. Estructura de Costes de BETA, S.A…………………………………………………………………………..146 Esquema 4.3. Problema y Alternativas de Actuación para BETA, S.A………………………………………...154 Tabla 4.4. Inconvenientes de la Deslocalización del Proceso Productivo de BETA, S.A……………….155 Ilustración 5.1. Esquema resumen del Plan de Reestructuración de BETA, S.A…………………………158 Imagen 5.2. Distribución Capital Social de ALFA, S.L. (momento de constitución)……………………..162 Ilustración 5.3. Eje Temporal del desarrollo de las Operaciones Societarias……………………………..163 Ilustración 5.4. Grupo de Empresas DELTA: BETA, S.A. –ALFA, S.L. (31/12/2006)……………………165 Ilustración 5.5. Balance de Situación de ALFA, S.L. (31/12/2006)……………………………………………166 Ilustración 5.6. Proyección Temporal Operaciones Plan de Reestructuración de BETA, S.A…….. 170 Tabla 5.7. Contenido de la Aportación Patrimonial de BETA, S.A. (Diciembre 2006)………………….172 Ilustración 5.8. Actuaciones previas a las Juntas Generales de Socios……………………………………….177 6 Ilustración 5.9. Ampliación de Capital proyectada por ALFA, S.L……………………………………………...180 Ilustración 5.10. Capital Social de ALFA, S.L. tras Ampliación de Capital…………………………………..181 Ilustración 5.11. Fases de la Transmisión Patrimonial efectuada……………………………………………..182 Ilustración 6.1. Estructura Grupo DELTA tras la efectiva aportación de rama de actividad………..185 Gráfico 6.2. Balance de Situación Individual de BETA, S.A. (2007)…………………………………………….189 Gráfico 6.3. Balance de Situación Individual de ALFA, S.L. (2007)……………………………………………..191 Ilustración 6.4. Estructura del Grupo DELTA: “Holding de Empresas”……………………………………….193 Tabla 6.5. Composición del Activo de BETA, S.A. (Inicio de 2007)……………………………………………..195 Ilustración 6.6. Perímetro Consolidación CCAA Consolidadas Grupo DELTA (2007-2008)………..203 Tabla 6.7. Estructura de Análisis Balance Situación Consolidado Grupo DELTA (2007)……………..206 Tabla 6.8. Fondo de Maniobra del Grupo DELTA (2007)…………………………………………………………..208 Tabla 6.9. Estructura Análisis del Balance Situación Consolidado Grupo DELTA (2008)……………205 Tabla 6.10. Fondo de Maniobra del Grupo DELTA (2008)………………………………………………………...210 Tabla 6.11. I.N.C.N. y Resultado Consolidado del Ejercicio Grupo DELTA (2007-2008)……………...211 Tabla 6.12. Estructura Analítica Cuenta de Resultados Consolidada Grupo DELTA (2007)………...213 Tabla 6.13. Estructura Analítica Cuenta de Resultados Consolidada Grupo DELTA (2008)………...215 Tabla 6.14. Estructura Analítica E.C.P.N. Consolidado Grupo DELTA (2008)……………………………..219 Tabla 6.15. Composición Patrimonio Neto Consolidado Grupo DELTA (31/12/2008)……………….220 Tabla 6.16. Estructura Analítica E.F.E. Consolidado Grupo DELTA (2008)………………………………...221 7 1. INTRODUCCIÓN. 1.1. Resumen. En el presente Trabajo Final de Carrera (en adelante TFC), partiendo de un caso real, se contempla y desarrolla un proceso íntegro de reestructuración empresarial el cual, finalmente, conlleva a la definición de un grupo societario y a la creación de un Holding de Empresas a través del mismo. En la actualidad, la crisis reconocida a nivel mundial y a la que muchos dan un origen financiero, tiene un efecto de especial negatividad en el tejido industrial de muchos países. Sectores económicos que gozaban de buenos resultados y mostraban tendencias positivas, han pasado a verse dañados y con ello, a cundir el pánico en las empresas operantes. Esta crisis multisectorial se manifiesta con diferente intensidad en cada sector económico a considerar y por tanto, en relación a las principales actividades económicas de cada estado, el daño y los efectos derivados de ésta son distintos, dando lugar a que unos países estén más afectados que otros. En el caso del estado español, los sectores industriales se ven especialmente dañados, la falta de competitividad y la pérdida de productividad de las empresas industriales españolas contribuyen en gran parte a la difícil situación económica atravesada. La lucha por la supervivencia de un gran número de empresas industriales españolas es un hecho presente en la situación actual. Hecha esta breve idea de la situación económica generalizada que se viene atravesando desde los últimos tiempos, ahora se da paso al tejido industrial español, concretamente, a la industria del textil que es el sector con el que se va a trabajar a lo largo del presente TFC. La industria textil ha tenido una especial relevancia en del conjunto de la economía española. Las principales productoras españolas de textil se concentran, básicamente, en Cataluña y la Comunidad Valenciana. Por motivos de proximidad y vinculación familiar con dicho sector industrial, se ha tenido muy presente y cercana la difícil situación que viene atravesando, desde tiempos anteriores, la industria textil española. Si bien en la actualidad se puede hablar de una crisis industrial generalizada, el sector textil anda inmerso en una crisis sectorial propia mucho antes. La completa liberalización del mismo y el consecuente incremento de la competencia, daban lugar a una dura situación a afrontar por las empresas españolas de las cuales, una amplia mayoría mantenía unos principios tradicionales y conservadores. Si en los tiempos actuales con frecuencia se escucha hablar de modificaciones estructurales generalizadas y con fines de mejoras organizativas y de funcionamiento empresarial, éstas ya fueron practicadas o consideradas con anterioridad, por múltiples empresas textiles. Se puede decir que, en la actualidad, al sector textil español, así como al europeo en general, se le ha juntado la crisis sectorial propia que viene arrastrando y la crisis financiera actual. La proximidad o relación que se tiene con dicho tema viene dada en primer lugar por mi zona de residencia (Alicante), así como por pertenecer a una familia propietaria de una de las principales empresas industriales de textil, tanto a nivel autonómico, como nacional. Con motivo de mi formación universitaria, tuve la oportunidad de entrar a realizar un amplio período de prácticas en la empresa familiar durante el cual, pude comprobar de manera práctica y directa la difícil situación sectorial que se empezaba a desatar y a la que la empresa en cuestión, debía hacer frente. En relación a esta experiencia laboral vivida, he querido aprovechar la realización del TFC que se exige para concluir la licenciatura, para hacer una proyección y análisis global de la situación y medidas que, por aquel entonces, la empresa en cuestión decidió iniciar y en las que pude tener participación. Teniendo presente en todo momento las modificaciones que se han podido producir desde entonces, vuelvo a insistir en que el sector textil español fue pionero en la crisis y por tanto, modificaciones estructurales que actualmente son muy frecuentes en empresas de diversos sectores, empresas de la industrial del textil tuvieron que emprenderlas con anterioridad. 14 15 2. EL SECTOR TEXTIL. La finalidad del siguiente apartado será conocer y aproximarse a la situación que atraviesa el sector económico en cuestión. Este estudio sectorial previo será de especial relevancia a la hora de identificar y catalogar posibles problemas de la empresa, cuyos orígenes pueden ser bien internos y propios de la misma o bien externos, es decir, generalizados y comunes en el sector. La situación del sector puede condicionar a su vez la situación de las empresas operantes en el mismo y es comúnmente sabido que el Sector Textil en concreto, es un sector maduro que ya lleva un largo tiempo atravesando graves dificultades. No obstante, está demostrando tener una alta capacidad de innovación y de avance. 2.1. Descripción y Características del Sector Textil. 2.1.1. Definición y Delimitación del Sector Textil: Una de las principales características de dicho sector es la amplitud del proceso textil y la variedad de procesos técnicos empleados. Con ello se consigue que dentro del mismo término de Sector Textil existan subsectores muy diferentes en términos de estructura y composición empresarial. Antes de comenzar se debe concretar y delimitar lo que se va a entender como Sector Textil en el presente trabajo. Cuando se habla de Sector Textil se tiende a generalizar incluyendo en el mismo concepto un amplio abanico de subsectores con peculiaridades específicas y propias tales como, el de confección, el de textil hogar y el de textil industrial o técnico. En este trabajo, en todo momento se hará referencia exclusiva al Textil Hogar. La empresa con la que se trabaja no tiene ningún otro tipo de actuación en el resto de actividades o subsectores mencionados. Actualmente, por Textiles de Hogar se entienden aquellos que van dirigidos a equipar los espacios del hábitat (no limitado al hogar) y en base a ello se puede identificar la existencia de dos grandes mercados de consumo: equipamiento doméstico y contract. En los últimos tiempos, este sector ha avanzado a gran ritmo en la incorporación de tecnología a los productos y acabados. Las materias primas empleadas son hilaturas y tejeduría, abarcando desde fibras sintéticas hasta naturales. A su vez, dicho sector queda descompuesto en tres segmentos claramente diferenciados: 1. Tejidos para tapicería y decoración. 2. Textil confeccionado (ropa de cama, mesa y baño). 3. Moquetas y Alfombras. Muchos estudios caracterizan al mercado textil por el corto ciclo de vida del producto, la alta volatilidad, la baja predictibilidad y por el alto porcentaje de compra impulsiva. A continuación, se citan algunos de los principales factores definitorios del Sector Textil: • Actividad madura con capacidad de innovación y de avance. • Es la primera actividad que aparece en la fase de industrialización de un país. • La intensidad en mano de obra requerida así como la facilidad de transporte son aspectos que favorecen y facilitan su globalización. • Penetración constante de nuevos competidores. • China es el principal país productor y exportador textil del mundo. • La moda es el gran impulsor del crecimiento continuo de la demanda. • La integración diseño-confección/distribución impulsa la venta global de sus productos. 16 2.2. Situación del Sector Textil: Nivel Mundial y Europeo. Es interesante mostrar una visión del sector diferenciando entre la situación del mismo a nivel mundial (para ser más concretos, a nivel europeo) y a nivel nacional. Con ello se puede apreciar, comparar y evaluar la actuación del Estado Español en este campo. 2.2.1. Situación Común y General: UN SECTOR GLOBALIZADO. La evolución reciente de este sector viene determinada por la creciente globalización de su actividad. Desde tiempo atrás se lleva viendo cómo ha crecido la actividad textil en países en vías de desarrollo y en muchos casos, tal sector se ha convertido en la base para el proceso de industrialización de los mismos dadas sus ventajas competitivas, especialmente, la encontrada en los bajos costes laborales. Este fenómeno se ve notoriamente acelerado en los años 90 a causa de una serie de factores entre los que cabe destacar: el aumento de la capacidad de producción de tales países, la irrupción de China como nueva potencia económica, la creación de zonas de librecambio (North American Free Trade Agreement; NAFTA), etc. No obstante, el verdadero impulso a estos cambios viene dado por la creciente liberalización de los intercambios textiles internacionales. En la última década, el Sector Textil vive un proceso de liberalización comercial a nivel mundial el cual, tiene su origen y es consecuencia del Acuerdo sobre Textiles y Confección (en adelante ATC) firmado en Marrakech en el año 1994, aunque empezó a cumplirse en 1995. Quedaba así desmantelado el Acuerdo Multifibras y se establecía la eliminación progresiva de las cuotas de importación, marcando que en 2005 se debería producir la plena integración del sector en las normas y disciplinas de la Organización Mundial del Comercio (en adelante OMC). Por tanto, el 1 de Enero de 2005, los contingentes a la importación que todavía estaban vigentes acababan de suprimirse por completo, dando lugar a una liberación absoluta del sector. En definitiva, se habla de una apertura de los mercados internacionales, lo que conllevó un fuerte incremento de la competencia. Durante este periodo, se ha producido una gran transferencia de la producción de los países avanzados hacia aquellos en vías de desarrollo, hasta el punto de alcanzar un elevado nivel de globalización. Todo ello puede resumirse hablando de una Deslocalización Productiva. Otro de los problemas a los que el sector textil ha tenido que enfrentarse es a la ampliación de la Unión Europea que, conllevó una alteración del marco competitivo y además, de forma drástica. Esto queda justificado y razonado de la siguiente manera: La ampliación del número de países miembros de la UE supone un aumento de población bastante superior con respecto al incremento que experimenta el mercado y ello se debe a que la renta per cápita de esas personas está por debajo de la media europea. Pese a que en el medio plazo ese mercado se convertirá en un destino interesante para colocar la producción de otros países miembros, lo inmediato real es un aumento de la competencia, aunque en menor medida que la generada por la deslocalización de la producción. A continuación, en la Tabla 2.1 quedan representados los flujos comerciales del textil, en este caso incluyendo la confección y desglosándolos por continentes. A partir de esta se pueden destacar 2 grandes generadores de flujos comerciales, Asia y Europa con la peculiaridad de que, en el primer caso se cuenta con una balanza positiva mientras que, en Europa la balanza es fuertemente negativa, aspecto que más adelante se tratará con detalle. Por otro lado, de los flujos comerciales internos mostrados a nivel de continente, cabe destacar la intensidad de estos en Europa, lo que se explica por la gran dimensión de los mercados. No obstante, en la siguiente tabla (Tabla 2.1) cabe puntualizar que Oceanía y ex repúblicas rusas quedan excluidas por lo que, haciendo una estimación aproximada, el comercio mundial textil en 2007 superó los 580.000 millones de dólares cifra la cual, se vuelve a recordar que incluye la confección. 17 Tabla 2.1. Flujo Comercial Mundial del Textil-Confección por Continentes (Miles de millones de $-2007) PROCEDENCIA DESTINO Asia Europa Norte-América Sud-América TOTAL Asia 90,5 10,6 2,4 0,1 103,6 Europa 72,3 170,2 2,2 0,5 245,2 Norte-Amer. 77,5 9,7 18,3 11,3 116,8 Sud-Amer. 10,5 1,1 4,4 3,8 19,8 África 12,1 6,6 0,1 0 18,8 TOTAL 262,9 198,2 27,4 15,7 504,2 Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección (2008) a partir de datos de la OMC de2007. Atendiendo a la tabla anterior (Tabla 2.1), se destaca a Asia como el polo textil principal, siendo China el líder indiscutible. Europa continúa conservando un importante peso en subsectores como el textil hogar y tejidos técnicos que son aquellos en los que los costes salariales tienen una menor relevancia y priman las innovaciones de producto. No obstante, China domina tanto la producción como las exportaciones de textil a nivel mundial. A continuación, en base a los datos de la OMC, se muestra un listado con los principales exportadores mundiales de productos textiles en 2007. Atendiendo a los porcentajes asociados a cada país, queda reflejado el peso relativo de la actividad exportadora de cada uno, con respecto a la total. Tabla 2.2. Principales Exportadores Mundiales de productos textiles (2007) TEXTIL (sin confección) 1. China 23,5% 2. Italia 6,1% 3. Alemania 6,0% 4. Hong Kong 5,6% 5. EEUU 5,2% 6. Corea del Sur 4,4% 7. Taiwán 4,1% 8. India 4,0% 9. Turquía 3,7% 10. Bélgica 3,2% …………………. …………………. 17. España 1,6% Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección (2008) a partir de datos de la OMC de2007. De la Tabla 2.2, cabe concluir y destacar que es China (incluyendo Hong Kong) quien controla el 23.5% del mercado textil. Los resultados obtenidos por dicho país son logrados tras desarrollar su modelo competitivo el cual, está basado en una mano de obra barata, una fuerte inversión y un claro enfoque exportador. Como principal exportador europeo, se identifica a Italia que, pese a contar con unos costes laborales más elevados, consigue mantener un lugar privilegiado en el ranking mundial gracias a sus exitosas estrategias sectoriales. 18 2.2.2. El Problema: EL MODELO CHINO. Anteriormente se identificó el dominio de China en este sector, siendo el líder indiscutible a nivel mundial. El modelo chino se ha convertido en el origen y desencadenante de “El Problema” dado en el sector textil actual, tanto en el ámbito europeo como en el mundial. China es uno de los países que mayor inversión exterior directa recibe y hasta la fecha, el mayor beneficiario de la globalización. Entre las principales causas que dan origen a este problema cabe destacar, los bajos costes de producción de la industria textil en países asiáticos, la firma del ATC con lo que se produce la liberación absoluta del sector y finalmente, la entrada de China en la OMC en 2001 que conllevó a un mayor problema de deslocalización puesto que, significaba el acceso del mayor fabricante textil a los grandes mercados consumidores europeos y norte americanos. En cuanto a las consecuencias dadas, se mencionan la deslocalización y especialización como estrategias empleadas para hacer frente a la fuerte competencia china. La estrategia comúnmente llevada a cabo por muchas de las empresas del sector con el fin de sobrevivir en el mercado, ha sido proceder al abaratamiento de sus costes de producción a través de la deslocalización de su proceso productivo hacia países con mano de obra más barata. Las condiciones de trabajo han evolucionado hacia situaciones extremas dado la imposibilidad de hacer frente a productos importados, en cuanto a lo que el terreno del precio se refiere. Los costes salariales en países del Medio y Extremo Oriente son claramente inferiores a los que rigen en Europa, los períodos de funcionamiento de las máquinas mucho más amplios además de que, en muchos casos, se cuenta con un apoyo económico y subvenciones estatales de dichos países a su industria textil. China cuenta con precios de mano de obra especialmente favorables, pero también se ha de indicar que, en contrapartida, existe una serie de inconvenientes como: la dificultad de encontrar productores fiables, la calidad, los plazos de envío y el elevado coste de controlar la producción. Por tanto, China es especialmente competitiva en cuanto a lo que grandes series de productos estándar se refiere, pero su competitividad es menos evidente para la producción de series cortas, productos más especializados o para la pronto moda * . En relación a todo lo comentado, las bases del modelo chino son la producción masiva y los bajos costes salariales, aspecto sobre el cual resulta invencible. No obstante, carece de productos de valor añadido y calidad y es por esto por lo que se concluye que, las empresas textiles europeas deben proceder a un cambio en su enfoque estratégico y en su organización productiva, pasando de un sistema de producción masiva y costes laborales bajos a uno nuevo que se base en la flexibilidad, calidad, diseño y en la búsqueda de la generación del valor añadido en todas las fases del ciclo productoconsumidor final. Esta debilidad del modelo chino se ha de aprovechar al máximo hasta que cambie el rol de china como principal productor de textiles de baja calidad y precio, que le caracteriza. Pronto Moda * . “Moda Rápida” con vida muy breve, inferior a una temporada. Habla de inmediatez y adaptación constante a tendencias del mercado. Este concepto nace en EE.UU. y significa colección continua, es una moda pasajera y un reto puesto por muchas empresas con objeto de acelerar el consumo, tener más ganancias y pagos más oportunos. 19 2.2.3. El Mercado Textil Europeo:    Principales Proveedores. Como se vio en la Tabla 2.1, el mercado textil europeo se autoabastece en gran proporción. Los intercambios intra-comunitarios representan aproximadamente el 50% del total de ellos en la UE, siendo la otra mitad repartida de forma proporcional entre, China y el resto de Asia que se acerca a la mitad y una cuarta parte para los países mediterráneos. Los principales auto-abastecimientos se dan en cuanto a las gamas altas. Uno de los principales factores estratégicos empleados es la aceleración de la renovación de las colecciones, saltándose y adelantándose a los períodos tradicionalmente marcados y conocidos por cambios de temporada. Con esto se consigue aumentar la oportunidad de producción interna o de deslocalización de proximidad. A continuación, en la Tabla 2.3 se muestra el listado de los principales países proveedores de la UE para 2007 con sus respectivos pesos relativos sobre el volumen total de aprovisionamientos de la misma y sin incluir los auto-aprovisionamientos dados. Tabla 2.3. Principales países proveedores de la UE en 2007. TEXTIL (sin incluir confección) 1. China 25,6% 2. Turquía 17,4% 3. India 10,8% 4. Paquistán 7,1% 5. EE.UU 4,5% 6. Suiza 4,4% 7. Corea del Sur 3,6% 8. Japón 2,5% 9. Indonesia 2,1% 10. Taiwán 1,8% Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección (2008) a partir de los datos de EURATEX 2007. Los avances de la logística y de la globalización, como ya ha comentado, son hechos que han desencadenado que la incidencia de los costes salariales cobre cada vez mayor relevancia, especialmente, en el caso de las grandes producciones. En la industria textil existe una diferencia abismal entre los costes laborales en relación al país del que se trate. España en concreto posee uno de los mayores costes laborales. No obstante, la volatilidad de los tipos de cambio y la inflación pueden alterar rápidamente la situación competitiva de tales países, lo que consecuentemente tiene una alteración rápida de las cadenas de suministros. Un ejemplo de la situación comentada son los costes de China que, en los últimos años casi se han triplicado, impulsando con ello una deslocalización de las producciones más sencillas hacia otros países asiáticos como Vietnam o Bangladesh. Países como India y del área del Mediterráneo, también han aumentado su competitividad en los últimos tiempos con respecto a Europa. 20    La adaptación del Textil Europeo. Vista y mencionada la liberalización y globalización de los intercambios textiles, se ha de decir que ello ha generado una fuerte pérdida de capacidad productiva textil en Europa mientras que, los consumidores europeos se han visto favorecidos en términos de mejores precios. La experiencia y calidad no han resultado ser suficientes para mantener la producción y el factor precio se ha convertido en un factor determinante. Esto ha provocado el cierre progresivo de muchas plantas de producción textil que en tiempo pasado, fueron referentes del sector. Desde tiempo atrás, el número de empresas existentes se ha visto reducido y al mismo tiempo, se producía una reducción de puestos de trabajo. Con el progresivo cierre de empresas ya no sólo se ha producido una pérdida de empleo, sino que también de tecnología, conocimientos y el “buen hacer”. Si se hace balance por la evolución experimentada por el sector textil europeo es posible observar que, en los últimos tiempos, magnitudes como Número de Empresas, Facturación, Empleo y Exportaciones Extra-Comunitarias se han visto reducidas. Tabla 2.4. Evolución del Sector Textil en la UE. MAGNITUDES 1990 1995 2000 2007 Empresas 156 132 116 99 Empleo 3.289 2.549 2.187 1.558 Facturación (M€) 195 186 199 189 Ex. Extra-UE (M€) 22,8 27,2 37,9 33 Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección (2008) a partir de datos EURATEX 2007. Dentro de la UE, los 5 principales productores son: Italia, Francia, Alemania, Gran Bretaña y España en quinta posición. El objetivo de estos grandes productores es afrontar la reconversión ordenada, manteniendo un equilibrio relativo de competitividad. La cultura medio ambiental adquiere una mayor importancia con vistas a la mejora de competitividad del textil europeo, al igual que la necesidad requerida de mayor efectividad en la aplicación de medidas sociales. En este campo, un aspecto estratégico a considerar es la posibilidad de que países desarrollados empleen criterios medioambientales y sociales con el fin de frenar la cifra de importaciones procedentes de China. Visto esto, cabe puntualizar que en el contexto de Europa el cambio estructural será continuo, el sector pasa a tener una menor dimensión, pero no hay actividades condenadas de antemano. 2.2.4. Retos del Futuro: La caída del consumo en U.S.A, el incremento de precios de producción internos a causa del efecto de la inflación, los incrementos de salarios, la revalorización del Yuan, así como las nuevas leyes sociales, son aspectos que van a poner en cuestión el actual modelo exportador chino. No obstante, pese a que su propia dinámica interna le hará perder competitividad, Asia va a continuar como socio prioritario para producciones de grandes series. Por otro lado, las medianas empresas buscan a proveedores más próximos, de ahí la actual tendencia a acudir, por ejemplo, a los países del Magreb. Además, existe cierta tendencia hacia la deslocalización interna, hay una amplia capacidad para producir series cortas de productos de alto valor añadido en aquellos países con costes laborales medios. 21 2.3. El Sector Textil Español: Diagnóstico. Con este apartado se busca una visión más concreta y próxima del sector, la empresa con la que se trabaja a lo largo del presente TFC es una empresa española, con independencia de su importante y principal actuación en ámbito internacional. A través de dicho apartado se deja definido el perfil y la situación general de las empresas españolas pertenecientes al sector textil con objeto de, posteriormente, evaluar y determinar la causa-origen de la situación de la empresa objeto de estudio del presente trabajo. A su vez, se aprovecha para evaluar el comportamiento y las actuaciones de España en lo que se refiere a la actividad del textil. 2.3.1. Características Generales del Sector Textil Español: La industria textil española posee ciertos rasgos peculiares que la singularizan dentro del conjunto industrial y crean una situación determinada a partir de la cual, se derivan orientaciones estratégicas propias de ello. Alguno de los rasgos característicos y propios son:  Se opera en una economía abierta y con déficit comercial, con una tasa de cobertura ligeramente superior al 70%.  Los clientes de productos básicos, intermedios y finales son maduros, conoce el producto y sus prestaciones. La lealtad al proveedor es reducida.  La demanda de producción final de dicho sector tiene 2 componentes: el de reposición de productos y la compra por impulso. Ambos componente sensibles al ciclo económico.  En el ámbito de la producción, la segmentación de mercado de materia prima, producto intermedio y final pierde claridad. La relación entre productores y distribuidores es volátil y con ello se alteran continuamente las pautas de negociación entre los distintos eslabones de la cadena productiva.  La importancia relativa de aspectos inmateriales como la marca y el diseño es creciente. Por otro lado, el reconocimiento de derechos subyacentes, su tratamiento fiscal y la protección frente a falsificaciones es insuficiente. La competencia en la industria textil es elevada, tanto en el mercado interior, como en el resto. Las empresas textiles españolas, en los últimos tiempos, vienen realizando un gran esfuerzo con el fin de adaptarse a las nuevas condiciones exigidas por el mercado internacional (fechas de entrega, adaptabilidad del producto a nuevos mercados,…). Los países desarrollados en general y España en particular, inician un proceso de modernización con el que buscan, principalmente, mejorar la competitividad de sus productos, así como obtener una mayor protección de cara al exterior. Todo ello a través de una constante innovación, una elevada productividad e intentando dar respuestas rápidas a las nuevas necesidades del mercado. Entre los puntos fuertes del sector español cabe destacar la gran flexibilidad en el proceso productivo, el buen nivel tecnológico, buenas infraestructuras, la adecuada relación calidad-precio, y sobre todo, la gran experiencia y tradición en el producto. El producto español de textil hogar goza de una excelente imagen siendo conocido y apreciado en el mercado internacional por su excelente nivel de calidad y diseño. La versatilidad en el diseño y desarrollo de productos viene a materializarse en una tendencia hacia una oferta continuada superando con ello el esquema tradicional de las dos colecciones básicas por año, es decir, existe una nueva tendencia a incluir colecciones intermedias. A todo esto se añade el aumento producido en inversiones en organización, informática y logística que, complementa a las inversiones de maquinaria productiva. 22 2.3.2. Análisis D.A.F.O. del Sector Textil Español: A partir de los aspectos y características recopiladas y mencionadas del sector textil, conviene destacar algunos elementos positivos y negativos que lo condicionan y para ello, se procede a realizar un análisis DAFO. Con este análisis generalizado del sector se identifican debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades generales y propias del mismo. Se van a analizar elementos que influyen en el ámbito Interno (Debilidades y Fortalezas) y Externo (Amenazas y Oportunidades) del sector. Tabla 2.5. Análisis DAFO del Sector Textil Español. DEBILIDADES Aspectos que limitan o reducen la capacidad de desenvolvimiento efectivo del sector. Deben superarse. FORTALEZAS Capacidades, recursos, posiciones y ventajas competitivas que sirven para explotar oportunidades. • Escasa estructura asociativa del Sector (excesivo individualismo). • Persistencia de empresas de origen familiar con escasa estructura profesionalizada. • Reducida dimensión empresarial. Escasa capacidad de inversión e innovación de pequeñas empresas. • Ausencia de mano de obra especializada. • Distorsión entre la oferta formativa del Sector y las necesidades formuladas en las empresas del mismo, principalmente en aspectos técnicos. • Elevada precariedad laboral de los trabajadores por el importante volumen de empleo sumergido. • Bajos niveles salariales. • Alto grado de vulnerabilidad del sector frente a la situación mundial. • Ausencia de prensa especializada en el Sector. • Importante volumen de empleo absorbido por el Sector (intensivo en mano de obra). • Creciente incorporación de tecnología y alta capacidad innovadora de las grandes empresas. • Goza de prestigio reconocido de marcas. • Elevada capacidad productiva del Sector. • En el conjunto de las exportaciones españolas, el sector textil está posicionado como referente de importancia creciente. • Sector consolidado, de amplia tradición y experiencia. • Sector flexible con una gran capacidad de adaptación a los cambios de la demanda del mercado. • Alta capacidad de lucha y superación ante las crisis. • Tiene una alta capacidad creativa. AMENAZAS Toda fuerza del entorno que limita la capacidad de desenvolvimiento. OPORTUNIDADES Factores del entorno que pueden llegar a convertirse en una futura ventaja competitiva. • Acuerdo Multifibras (2005); Origina incremento de la competencia a nivel mundial, lo que acentúa la crisis de las PYMES manufactureras. • Incremento de la competencia a escala mundial con nuevos países con amplias ventajas en costes. • Deslocalización de la producción hacia terceros países implica un condicionante negativo para empresas manufactureras. • Edad media de los trabajadores es alta. Dificultades de relevo generacional. • El Sector posee un escaso o nulo atractivo para la gente joven. • Acuerdo Multifibras supone una oportunidad para grandes empresas, la eliminación de barreras facilita la apertura a nuevos mercados. • Excelente imagen del sector fuera, identificado con atributos de marca, calidad, diseño, tecnología e innovación. • Creciente diversificación de la producción dada por las empresas comercializadoras. • Tendencia a la comercialización directa. • Creciente importancia de la logística y la comercialización dentro del sector. • Existencia de un grupo importante de empresas líderes e impulsoras del sector. • Elaboración de productos en series cortas, variadas y personalizadas. Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección (2008). 23 2.3.3. Políticas de Ajuste Sectorial: Hecha una idea sobre la difícil situación por la que lleva tiempo atravesando el sector textil y destacando la gran cantidad existente de importaciones procedentes de China, se procede a hablar del consenso logrado entre agentes sociales. Este acuerdo se orientaba y destinaba a establecer unas medidas específicas con objeto de facilitar que el sector pudiera realizar los ajustes necesarios para adaptarse a las exigencias de un mercado globalizado de forma que, el coste que ello generase fuese socialmente asumible. Todo ello se plasmó en un Acuerdo Marco conocido popularmente como el Pacto de Albaida el cual, fue firmado en 2003 por los agentes sociales del sector y los Ministerios de Trabajo y de Ciencia y Tecnología. En este pacto se establecía que aquellas empresas con más del 80% de plantilla fija podían suspender los contratos de trabajo por un período de 90 días al año, para que los afectados recibieran formación durante ese tiempo y no vieran afectados sus ingresos y derechos. Pese a tener una implantación algo farragosa, los resultados que se han ido obteniendo tras su implantación han sido positivos, viéndose con ello un gran número de trabajadores beneficiados y permitiendo a muchas empresas superar baches de actividad. En junio de 2006, el agravamiento del ajuste estructural del sector provoca la firma del un Plan de Apoyo en el cual, además de medidas sociales, también incorpora medidas industriales y financieras. Estas nuevas medidas incorporadas se referían a facilitar el acceso de las empresas a una línea específica de ayudas dentro del Programa de Investigación Técnica Textil hasta 2007 y posteriormente, en el Programa Nacional de I+D+i para fomentar tales actividades. En 2008 se concedieron ayudas por valor de 15 millones de euros, lo que representa cerca del 10% del total de la inversión del sector textil en innovación. Esta medida se complementaba con una línea específica de crédito ICO para la financiación de inversiones que, al igual que lo sucedido en otros sectores industriales en los que también se empleó, no ha traído mucho éxito dadas las dificultades de articulación con la banca. Actualmente, la medida se sigue revisando para que pueda ser también empleada para financiar circulante y agilizar las garantías de concesión. Existe también una línea de ayudas para la reindustrialización de zonas afectadas por procesos de desindustrialización de sectores manufactureros. En 2008 se concedieron ayudas por valor de 57 millones de euros, pese a que las mismas incluyen inversiones tanto textiles como de otras industrias. El Pacto también incluye medidas de apoyo al esfuerzo exportador (internacionalización) de las empresas las cuales, se conceden a través de los planes sectoriales del ICEX. Las diferentes agrupaciones empresariales del sector negocian anualmente programas específicos. En cada caso, se deciden acciones colectivas en ferias, promoción exterior y prospección de nuevos mercados. La cuantía total de estas ayudas en 2008 fue de 4 millones de euros. Aquí se puede encontrar la paradoja de que, pese al grave problema existente de déficit comercial de la balanza de pagos española, este ha sido uno de los programas que por el efecto de la crisis, ya en 2009 vio sus partidas presupuestarias recortadas. El Plan de Apoyo refuerza para el sector textil un amplio abanico de medidas en la línea en la que, ya se habían establecido en el Pacto de Albaida por el Ministerio de Trabajo. Entre las medidas laborales más destacadas, cabe citar la extensión de los incentivos para el mantenimiento del empleo de los trabajadores de mayor edad, a través de una reducción del 50% de la cotización a la seguridad social a partir de los 55 años la cual, en el resto de las industrias no se aplica hasta llegados los 59 años de edad. Esta medida benefició tanto a un importante número de empleados, como a las empresas en términos de costes. Otra medida complementaria a la anterior es la de subvencionar la jubilación anticipada de los trabajadores excedentes en el sector, mayores de 55 años y que no haya podido recolocarse. Con ello se facilita el proceso de ajuste en el sector en unas condiciones más favorables tanto para los trabajadores, como para las empresas del mismo. 30 No obstante, cabe hacer mención de la importancia de la concentración que presenta el subsector textil-hogar el cual, queda distribuido de la siguiente manera: un 60% de las empresas en Valencia y un 30% en Cataluña. Por su parte, la Comunidad Valencia está catalogada como la mayor productora así como exportadora y se le atribuye el 60% del total de la producción y el 65% del total de las exportaciones españolas de textil-hogar. Según datos del Instituto de Comercio Exterior (en adelante ICEX), en el año 2006, la producción total de textil-hogar alcanzó un valor de 1.933 millones de Euros, siendo su peso por segmentos el siguiente: • Tejido para tapicería y decoración………………………………………826 millones de Euros. • Textil Hogar confeccionado………………………………………………...812 millones de Euros. • Alfombras y Moquetas………………………………………………………….96 millones de Euros. • Otros textiles para el hogar………………………………………………….199 millones de Euros. Resulta de interés ver el peso del textil español en el contexto europeo y en base a ello destacar que España cuenta con un amplio sector textil y una productividad mediana (con un 7.8% de la ocupación y el 7.7% de la producción de la UE), pero que por otro lado, dispone de una modesta capacidad exportadora. Todo ello queda reflejado en las siguientes cifras: Tabla 2.13. El Textil Español en el contexto europeo en 2007. MAGNITUDES UE-27 España Esp./UE Empleo 2.513 196,5 7,8% Producción (M€) 147.500 11.390 7,7% * Importaciones (M€) 180.300 13.610 7,5% * Exportaciones (M€) 134.300 7.400 5,5% * Balanza Comercial (M€) -46.000 -6.210 13,5% * Intra + Extra Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección (2008) a partir de datos de Cityc y Euratex. Dentro de la UE-27 destaca Italia que, pese a tener unos costes laborales superiores a los existentes en España, ejerce cierto liderazgo en subsectores del textil apoyándose en la moda, imagen del país, flexibilidad de la producción y tecnología adaptativa. Por otro lado está Francia, cuyos elevados costes laborales no le suponen barrera alguna para estar recuperando terreno en el mercado de productos textiles con elevado valor añadido. Para finalizar, Alemania cuenta con determinada ventaja competitiva en tecnología. Un aspecto común en todos ellos es el seguimiento de estrategias de deslocalización de su producción en Asia, Centroeuropa y países mediterráneos. 31 2.3.8. La Alternativa Euromediterránea: Como se mencionaba en apartados anteriores, otro de los grandes proveedores de la Europa textil son los Países del Mediterráneo los cuales, representan aproximadamente una cuarta parte del total de las importaciones de la UE. En su conjunto destacan, principalmente, Marruecos y Túnez. El textil español mantiene relaciones intensas con Turquía que, básicamente, consisten en importaciones. En el caso de Marruecos y Túnez, a diferencia del caso anterior, los flujos que se dan son en ambos sentidos, España les manda tejidos que, una vez son confeccionados allí, vuelven a entrar en España en forma de producto acabado. Además, cabe puntualizar que las relaciones textiles que España guarda con Marruecos, son de especial intensidad y es su cuarto proveedor absoluto, tan sólo superado por China, Italia y Turquía. A continuación, en la Tabla 2.14 se muestran los flujos de intercambios de productos textiles entre España y los países euromediterráneos y en ella se apreciar lo mencionado. Tabla 2.14. Flujo de Intercambio de productos textiles entre España y países euromediterráneos. Exportaciones Importaciones Balanza Comercial 1. Marruecos 612 991 -379 2. Turquía 182 1.058 -876 3. Túnez 86 139 -53 4. Israel 48 20 28 5. Líbano 25 1 24 6. Argelia 23 0 23 7. Jordania 11 1 10 8. Egipto 7 86 -79 9. Siria 3 7 -5 TOTAL 997 2.303 -1.307 Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección (2008) a partir de datos del Dpt.Aduanas de 2007. España es el primer proveedor textil (en base a lo que tejidos se refiere) de Marruecos, casi la mitad de la producción del país es fabricada con tejidos españoles. En Marruecos se ha informar de que el sector textil es el principal sector industrial, generando más de 200.000 empleos. Por tanto, en relación a todo esto, España ve a Marruecos como un socio estratégico. 2.3.9. Principales Variables del Textil: Se pasa ahora a estudiar el comportamiento de las principales variables del sector textil durante el período de tiempo objeto de estudio del presente trabajo. En base al resultado y conclusiones extraídas, se obtendrá una visión más próxima sobre la situación en la que dicho sector se encuentra, así como de los efectos que la actual crisis ha acarreado sobre el mismo.  PRODUCCIÓN y CONSUMO La producción textil y el empleo del sector se han visto reducidos y tal tendencia decreciente persiste a día de hoy. En los últimos tiempos se han sufrido de manera progresiva, constantes reducciones sin observarse recuperación o estabilidad alguna. Tabla 2.15. Variación Anual de la Producción Textil Española. PRODUCCIÓN: 2004 2005 2006 2007 2008 Textil -6,0% -11,6% -4,4% -2,2% -11,9% Confección -2,8% -9,2% 1,2% -3,0% -10,3% Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE (2004-2008) 32 La situación sufrida está adquiriendo progresivamente mayor relevancia, tan sólo en el primer trimestre de 2008 la producción del sector textil español se ha reducido en un 4.5%. En base a dicho escenario, se reclama la adecuación del plan de Apoyo vigente a la situación de la crisis actual. En esta difícil situación en la que se encuentra, desde tiempo atrás, el sector textil han contribuido factores como el aumento de precios de las fibras y los crecientes costes energéticos. Por otro lado, las empresas han detectado un endurecimiento de las condiciones de acceso al crédito, repercutiendo con ello negativamente en la viabilidad de algunas de las firmas. En base a los datos de las Encuestas de Presupuestos Familiares elaboradas por el INE con carácter previo a la situación actual de crisis, se detectaba una tendencia de incremento del gato del hogar. El crecimiento anual de consumo textil en la primera década de los 2000 se mantuvo y además, se concentró en la rama de textil-hogar que representaba cerca del 1.1% del gasto de las familias. Por otro lado, el grupo de los textiles industriales fue el que experimentó mayor crecimiento. No obstante, dicha situación ha cambiado, el sentido de todas estas tendencias existentes se ha invertido. Actualmente, en relación a Informes recientes encontrados, la demanda interna ha evolucionado negativamente durante la primera parte del año 2008 y en especial, en vestuario y textiles para el hogar. La ralentización del consumo general de las familias, la caída de la construcción de nuevas viviendas y las negativas expectativas sobre la evolución de la economía afectan a la demanda de productos textiles y de confección. Cabe mencionar que desde hace tiempo, de manera tradicional, se asocia al sector textil con el mundo de la moda y del hogar, olvidándose de determinados campos los cuales, se pueden caracterizar por ser grandes consumidores de manufacturas textiles. Un buen ejemplo sería el sector automovilístico que, pese a que actualmente no atraviese un buen momento, en su día sí tuvo períodos de gloria. El sector textil tiene una participación complementaria y necesaria en muchos otros sectores industriales y no queda limitado al comportamiento de los consumidores finales. Tabla 2.16. Evolución Anual del Consumo Textil Español. CONSUMO 2004 2005 2006 2007 2008 Industrial 421 378 363 326 296 000 Tm Final 833 860 918 946 900 000 Tm ID. per cápita 19,5 19,8 20,8 21,1 20,1 Kg/hab. Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/confección (2008) a partir de datos de Cityc (2004-2008).  LA OCUPACIÓN Y SU ESTRUCTURA: Readaptación del Empleo. El textil-confección es una actividad que emplea una proporción relativamente alta de mano de obra. El proceso de rápida y fuerte globalización vivido ha conllevado a una fuerte deslocalización internacional de la producción (deslocalización productiva) lo que, junto a la tecnificación y fuertes crecimientos de productividad, ha reducido drásticamente su población ocupada. En 2008 su fuerza laboral está compuesta aproximadamente por 182.000 ocupados de los cuales, cabe especificar que un 93.40% se corresponden con actividades de producción y el 6.60% restante a medio camino entre la logística y la actividad comercial. 33 Gráfico 2.17. Evolución de la Ocupación en el Sector Textil (1976-2008) (Miles de trabajadores) Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección (2008). Cityc a partir del EPA. De la siguiente gráfica de evolución (Gráfica 2.17) cabe destacar la entrada de España en la Unión Europea (1986) período en el cual, rompiendo con la tendencia hasta entonces existente, se produce un determinado crecimiento del sector textil. No obstante, dicha etapa de crecimiento positivo fue corta, se retomó de nuevo y hasta la fecha actual, las tendencias decrecientes anteriores. A finales del decenio de dicha incorporación (años 80), el descenso del sector comenzó a hacerse notable, a excepción de alguna década en la que se produjo alguna leve recuperación. A partir del año 2000, el descenso de puestos de trabajo y por tanto, de ocupados en el sector comenzó a tener especial consideración. En cuanto a la distribución existente sobre el total de asalariados existente, el 87% son asalariados, un 12% autónomos y poco más del 1% del total, cooperativistas. Pese a que más adelante el coste salarial interno del sector se analizará con mayor detalle, cabe advertir que la tendencia existente a externalizar el proceso de producción, dio lugar a una fuerte reducción de dicho coste (hasta 20-23%). Si se diferencia entre Ocupados en la Industria Textil y Ocupados de la Confección, en base a los datos que se muestran en la Tabla 2.18, se puede apreciar cómo con independencia de que en ambos casos se haya producido un notable descenso, este ha sido más fuerte y notorio en el subsector industrial. Esto podría justificarse por la mayor facilidad de mecanización que tiene dicha industria, con respecto a la confección. Tabla 2.18. Evolución de la Ocupación en la Industria Textil y en la Confección (1988-2003) Fuente: Plan Estratégico Sector Textil (2008) a partir de datos de Cityc de 2003 34  Características Sociológicas. Una de las características más significativas del sector textil es la intensidad de ocupación femenina existente, se trata de un sector muy feminizado. La mayor incidencia se da en la actividad de confección, aunque en los últimos tiempos se ha visto cada vez más en las áreas administrativas y de diseño. Los hombres, mayoritariamente, han ocupado acabados y la logística. El textil, especialmente para mujeres sin formación, ha sido una puerta de entrada al mercado laboral y en el mundo rural, todavía es a menudo la única oportunidad de ocupación. No obstante, en dicho sector existe una notable proporción de empleo sumergido. A la tradicional tasa de trabajo irregular existente, se le ha de añadir la ocupación de inmigrantes en malas condiciones laborales que, con frecuencia, trabajan de forma clandestina.  Estructura de Edades. En base a la pirámide de edades mostrada y referida a los asalariados de la industria textil (quedando excluida la confección) del año 2005, se puede apreciar como los mayores contingentes se sitúan en la franja de 30 a 49 años. Esto se debe a las elevadas incorporaciones que tuvieron lugar en la segunda parte de los años 80 y finales de los noventa. Por otro lado, también es posible apreciar el amplio recurso a las jubilaciones anticipadas y la fuerte caída de las incorporaciones de jóvenes en épocas relativamente recientes. Gráfico 2.19. Pirámide por edades de los asalariados de la industria textil (2005) Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección 2008. Estudio del Observatorio industrial textil: “Pirámide de edad en la industria del textil y de la confección”. Marzo 2006. Como resultado final se tiene que la edad media de los ocupados en este sector está próxima a los 40 lo que, en los tiempos actuales, se habrá visto algo alterado al alza. En los últimos tiempos se ha producido una caída de nuevas incorporaciones y además, la proporción de mayores de 55 años tiene importantes aumentos que le han llevado a llegar a representar el 16 % del total de los ocupados. Tabla 2.20. Edad Media de los Ocupados del Sector Textil Español (2005) TOTAL % EDAD MEDIA Hombres 42.019 53,50 41,4 Mujeres 36.533 46,50 39,1 TOTAL 78.552 100,00 39,3 Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección 2008. 35  Costes de Procesos de Reestructuración Empresarial. Como es de esperar, la difícil situación vivida por las empresas en los últimos tiempos ha conllevado una importante cifra de expedientes de regulación de empleo (ERE´s de ahora en adelante) y conciliaciones individuales por despidos, trayendo consigo un incremento continuado del coste total de estas reestructuraciones. En 2007 tales reestructuraciones se disparan y alcanzan la cifra de 165 millones de euros, se duplicó el importe hasta 6 veces con respecto al existente en el año 2000. En la actualidad, han adquirido una especial y notoria relevancia, así como frecuencia y continua presencia en el mundo empresarial. Gráfico 2.21. Costes de Indemnizaciones de los ajustes de empleo (2000-2007) Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección a partir del Informe sobre la situación Textil de 2008.  Localización de la Ocupación. La actividad textil (sin confección) queda fuertemente concentrada en Cataluña y Comunidad Valenciana, representando ambas comunidades 2/3 del empleo total existente en España. Además, en la Comunidad Valenciana se destaca su especialización en los textiles de hogar. Esta tendencia de concentración también se reproduce a escala inferior, es el caso de las comarcas centrales valencianas y el Vallés Occidental, el Maresme o l´Anoia en Cataluña, donde se han estructurado en forma de clusters o distritos industriales de elevada competitividad. A continuación, en la Tabla 2.22 se muestra tal concentración, indicando y cuantificando por comunidad y desglose de la misma, el número de habitantes ocupados en dicho sector. Tabla 2.22. Intensidad de la Ocupación del Sector Textil por CCAA Españolas COMUNIDAD AUTÓNOMA PERSONAL OCUPADO Cataluña: 36.900 - Vallés Occidental - Anoia - Barcelonés - Maresme - Comarcas Centrales 10.000 3.400 8.500 9.500 5.500 Andalucía: 9.000 - Sevilla - Málaga - Jaén - Córdoba 3.300 2.400 1.700 1.600 Zona Centro: 12.900 - Madrid - Toledo 9.000 3.900 Galicia: 35.300 - La Coruña 9.300 - Pontevedra 4.300 - Orense 2.200 Comarcas Centrales Valencianas: 1 9.500 Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección 2008. 36 Como se ha mencionado ya en varias ocasiones, la tendencia existente a deslocalizar la producción, conlleva a reducciones importantes en lo que es el personal asalariado ocupado en tareas de producción. Pese a que estas sigan manteniendo el mayor porcentaje de personal asalariado del sector textil, a medida que las empresas se van globalizando, su proporción desciende a favor de tareas de logística, diseño y comercialización. Por último, en lo que al factor de la temporalidad se refiere, cabe mencionar que éste se concentra en la confección y actividades auxiliares o complementarias que de ella dependen y representa un 25% de los asalariados. En el caso concreto objeto de estudio del presente trabajo, industria textil o textil-hogar, este factor no tendrá especial relevancia.  Nivel de Formación. El tipo de calificación más generalizado en los ocupados del sector textil es el adquirido mediante la experiencia a través de un largo proceso de aprendizaje. Las empresas han logrado así, formar a buenos oficiales, pero de conocimientos limitados y ello dificulta la introducción y desarrollo de innovaciones y cambios tecnológicos en el sector. Se puede observar la estrecha relación que hay entre los trabajadores de oficio y la ubicación de la empresa en zonas de tradición textil en las que hay una oferta de trabajo con este tipo de calificaciones. Estudios existentes sobre el absentismo laboral del sector textil-confección manifiestan una notable carencia de ingenieros para tecnificar las empresas y la necesidad de incorporar técnicos en las mismas. Gráfica 2.23. Evolución del Nivel de Formación de los Ocupados en el Sector Textil Español (2002-2007) Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección (2008) a partir de los datos EPA. No obstante, en los últimos años se ha producido un notable aumento del nivel de formación del sector que ha llevado a registrar una proporción del 16% de titulados y un 21% con la secundaria. Esto podría derivar del creciente aumento de personal para puestos de trabajo superiores como es el caso de diseño, administración o logística y la fuerte reducción del personal de producción. 37  MERCADOS EXTERIORES: Importaciones, Exportaciones y Balanza Comercial. Como se comentó, la responsabilidad del sector textil en el déficit generado en la balanza comercial española es de gran relevancia, mostrando una contribución notoria con respecto a las de otros sectores. Mientras que por un lado se da una expansión en las Importaciones, principalmente en aquellas provenientes de países asiáticos, por otro lado se da una ralentización en las exportaciones. Todo ello se ha visto acentuado y agravado por diversos hechos producidos a lo largo del tiempo, siendo de especial relevancia, el proceso de liberalización comercial vivido. A continuación, se entra en el detalle de la evolución que ha tenido el comercio exterior español, explicando tanto las variables influyentes, como las consecuencias y efectos producidos.  La Expansión de las Importaciones. Con la incorporación de España a la Unión Europea (1986) y la apertura exterior de la economía española, las importaciones textiles iniciaron un fuerte despegue con crecimientos anuales próximos al 10%. Las únicas reducciones posibles de detectar quedan localizas en 1993 como consecuencia de la devaluación que sufrió la peseta y en 2008 dada la crisis de la demanda interna. A priori, puntualizar que la mayor intensidad de crecimiento en las importaciones textiles se localiza, principalmente, en productos de uso final y en un segundo plano, en importaciones de fibras y tejidos. Tal y como se puede observar en el gráfico adjunto (Gráfico 2.24), tradicionalmente, la Unión Europea ha sido el principal suministrador de productos textiles, siendo la ausencia de trabas y proximidad geográfica algunos de los factores que lo explican. Los 4 principales suministradores europeos de productos textiles son: Italia, Francia, Alemania y Portugal. No obstante, las importaciones han tenido un punto de inflexión: en el inicio de 2005 se produce la total supresión de las cuotas al comercio textil mundial, dando lugar a la total liberalización del mismo. En relación a la absoluta liberalización de intercambios textiles, en 2005 comienza un cambio de tendencia, la Unión europea pese a ser el principal vendedor de España empieza a ver reducidas sus actividades comerciales en España. Las importaciones de la UE pierden protagonismo cediéndoselo progresivamente a las procedentes directamente de Asia y en 2008, éstas pasan a ocupar la primera posición. Actualmente, más del 50% de las importaciones españolas proceden directamente de países en vías de desarrollo; productores low-cost. Gráfico 2.24. Evolución de las Importaciones Españolas (1990-2008) Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección (2008). Cityc a partir de los datos del Dpto. Aduanas. Además del fuerte crecimiento de importaciones procedentes de China, India y Pakistán le siguen en importancia como principales países de los que España importa textil. El incremento de las importaciones de países mediterráneos, en particular, de Marruecos también es fuerte. La estabilidad que se puede apreciar en el resto de Asia (sin incluir China), en realidad esconde un desplazamiento desde Hong Kong hacia Pakistán, Vietnam y también India. 38 Finalmente, se analiza de manera más desglosada la evolución de la penetración de productos exteriores por subsectores del textil, siendo de especial relevancia para el objeto del presente trabajo el subsector de Textil-Hogar, así como el de producto intermedio (tejidos, hilados e hilo). Gráfico 2.25. Evolución de la Tasa de penetración de la importación por segmentos (% importación sobre el consumo) Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección (2008). Cityc. El proceso de liberalización de los intercambios textiles ha ido generando unos devastadores efectos sobre la estructura productiva instalada en España. La tasa de penetración se ha visto aumentada en todos y cada uno de los subsectores del sector textil español. Si se observa el total del sector, en un período de tan sólo 6 años, la tasa media de penetración se ha visto triplicada. En relación a ello, el subsector que sufre mayor impacto es el de vestuario. Los mayores incrementos quedan localizados en productos de consumo final (textil-hogar y vestuario), las importaciones de productos intermedios también crecen, pero de manera más moderada.  El Esfuerzo Exportador. Viendo el Gráfico 2.26 se vuelve a poner de manifiesto la incidencia del proceso de apertura de la economía española, especialmente, en la segunda parte de los años noventa momento en el cual, el proceso de la globalización se intensifica. Cabe especificar que una parte del las exportaciones representadas corresponde a productos intermedios confeccionados fuera pero que, posteriormente, vuelven a entrar. Estas exportaciones son prácticamente el total de las exportaciones a Marruecos y Túnez y en base a esto, el incremento real de las exportaciones es menor al reflejado. Gráfico 2.26. Evolución de las Exportaciones Textiles Españolas (1985-2008) (Millones de €) Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección (2008) a partir de los datos del Dpto. Aduanas. 39 En el 2008 se alcanzaron los 7.850 millones de euros en exportaciones, cifra que representó el 4% del total de las exportaciones españolas industriales. No obstante, esta participación del textil ha seguido con una tendencia descendente siendo su peso relativo sobre el volumen total de las exportaciones industriales, cada vez más inferior. En relación a lo comentado, dicha caída es más notoria si se compara excluyendo las exportaciones interindustriales hacia Marruecos. Cuando se menciona descenso, no es referente a términos corrientes, sino a pesos relativos. Según datos del Cityc, la evolución de las exportaciones se mantiene en términos positivos y correspondiéndose una buena parte de tal crecimiento a las prendas de vestuario. No obstante, cabe destacar el buen comportamiento de las exportaciones de ropa de hogar, así como la recuperación que han tenido hilados y tejidos. Todos los grupos representan variaciones positivas, a excepción de las fibras naturales, véase ello en la siguiente tabla adjunta (Tabla 2.27). Tabla 2.27. Evolución de las Exportaciones Españolas por tipo-producto (2006-2007) EXPORTACIONES (millones €) TIPO-PRODUCTO 2007 2006 VARIACIÓN (%) 1. Materia Prima Fibras Naturales 51,90 80,00 -34 Fibras Químicas 89,20 52,00 73 2. Manufacturas Textiles Hilos/Hilados 308,30 302,00 2 Tejidos 662,40 655,00 1 Tejidos de Punto 127,90 126,00 1 3. Otras Manufacturas Alfombras y Recubrimientos 41,30 32,00 28 Artículos de uso técnico 371,10 333,00 11 4. Manufacturas punto y confección Prendas de punto 788,50 741,00 6 Prendas de confección 1.228,80 1.106,00 11 Textil-Hogar y Otros 193,20 151,00 28 TOTAL GENERAL 3.862,60 3.578,00 8 Fuente: Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección (2008). Concretando más, en base a los subsectores del sector textil-hogar, los tejidos para tapicerías y decoración son los que cuentan con un mayor peso exportador (aproximadamente un 65% del total de las exportaciones de dicho sector), seguidos de los textiles confeccionados para el hogar (con un 28%) y en último lugar, alfombras y moquetas (con una representación de un 7%). En cuanto a los principales destinos de las exportaciones españolas, tal y como se puede apreciar en el Gráfico 2.28, se ha de mencionar que 2/3 de estas son recibidas por la Unión Europea (intracomunitarias), siendo los principales clientes Francia, Portugal, Italia y Alemania. Como ya se hacía mención, España se ha convertido en el principal proveedor de textil de Marruecos y aquí vuelve a quedar demostrado. Tan sólo Francia, Portugal, Italia y Marruecos representan el destino de la mitad de las exportaciones textiles españolas, el tercio restante atiende a exportaciones extracomunitarias de entre las cuales, cabe destacar el 6% a Latinoamérica. La industria textil española ha sabido aprovechar el acuerdo comercial entre la UE y México, país cuyo mercado llega a representar en la actualidad el 60% de la exportación a los países latinoamericanos, mercados tradicionalmente muy cerrados. 46 De la presente gráfica se puede apreciar la existencia de un crecimiento inestable, interpretándose los incrementos de activo como reacciones del sector ante la invasión que está teniendo por el gigante asiático, ante el cual la forma adecuada de competir es vía innovación, calidad y diferenciación, aspectos para los que se requiere de un gran esfuerzo inversor el cual cada vez menos empresas son las que pueden permitírselo y por tanto, mantenerse. La caída de activo tan acentuada producida en 2005 es el reflejo de la desaparición de muchas empresas del sector, así como de otras que pese a seguir manteniéndose presentan grandes problemas de cara al grado de competitividad existente en el mercado y por tanto su crecimiento o inversiones son cada vez menores dada la imposibilidad de realizarlas. Dicho esto, véase la tendencia decreciente dada en el número de empresas del sector, comportamiento que se deriva del elevado grado de competitividad existente (completamente liberalizado) y el contundente control y dominio de los mercados textiles por parte de Asia, siendo cada vez más complicada y costosa la supervivencia de las empresas. Gráfica 2.37. Número de empresas (≥ 20 empleados) del Sector Textil en España. Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE). Partiendo de estas primeras tendencias a partir de las cuales ya se puede anticipar estar ante un sector maduro, donde existe elevada competitividad y una total liberalización, en base a la continua desaparición de empresas españolas se deja constancia de la falta de competitividad que presentan tanto las empresas como el producto textil español. En ambas gráficas queda reflejado nuevamente que el sector textil español no atraviesa un buen momento y el esfuerzo de las empresas por sobrevivir es cada vez mayor siendo un requisito básico la continua adaptación y ser innovador. Competir vía precios ya se ha visto que no es factible, las diferencias de coste existentes en las producciones textiles españolas y por ejemplo las asiáticas, son excesivas. Se hablaba de una tendencia creciente de deslocalización del proceso productivo con objeto de abaratar costes de producción pero lo cierto es que no toda empresa textil tiene a su alcance hacer efectiva dicha deslocalización, son grandes empresas las que básicamente sí pueden realizarla y en España el sector textil está integrado en su mayor parte por PYMES para la cuales dicha deslocalización no está a su alcance. De manera progresiva el grado de competitividad existente en el sector es cada vez mayor y una de las pocas alternativas que se le plantean a las PYMES textiles españolas para hacer frente a tal invasión que están viviendo es la de cambiar el modelo de negocio y orientar su producción hacia series de menor tamaño, potenciando la innovación, diseño y calidad del producto, siendo tales aspectos incompatibles con el modelo chino. Todo ello, como ya se ha hecho referencia, requiere de un esfuerzo inversor por parte de las empresas o incluso de un completo cambio de sus modelos de negocio, lo que en base a los resultados mostrados se ve que en España o bien ha sido tarde para llevar el cambio, o las empresas no han terminado de aceptar la situación por la que atraviesa el sector. Hecha esta breve introducción se da paso al análisis y diagnóstico de la situación económicofinanciera y de la gestión económica del Sector Textil español a partir del Balance y Cuenta de Resultados Agregados, así como de las rentabilidades medias que se dan en el mismo, lo que servirá como patrón o valores de referencia a la hora de analizar a la empresa objeto de estudio. 47 2.4.1. Análisis del Balance de Situación: Situación Económico-Financiera. Para proceder al análisis de los Balances correspondientes, a modo de simplificar y facilitar los cálculos a realizar y el propio análisis en sí, se han ordenado y agrupado de forma sencilla en las masas patrimoniales básicas: Activo a largo plazo, Existencias, Realizable, Efectivo, Patrimonio Neto, Deudas a largo plazo y Deudas a corto plazo. Tabla 2.38. Masas Patrimoniales Básicas del Balance Agregado del Sector Textil (Euros). 2004 2005 2006 ACTIVO FIJO 802.481,00 812.204,00 771.968,00 ACTIVO CIRCULANTE: - Existencias - Realizable - Tesorería 1.974.284,00 664.042,00 1.218.066,00 92.176,00 2.118.761,00 673.320,00 1.296.209,00 149.232,00 1.852.571,00 589.121,00 1.167.560,00 95.890,00 TOTAL ACTIVO 2.776.765,00 2.930.965,00 2.624.539,00 FONDOS PROPIOS 1.124.202,00 1.238.794,00 1.157.592,00 PASIVO LARGO PLAZO 291.942,00 255.096,00 182.205,00 PASIVO CORTO PLAZO 1.360.621,00 1.392.075,00 1.284.742,00 TOTAL PASIVO 2.776.765,00 2.930.965,00 2.624.539,00 FM = AC-PC = (FP+PL)-AF 613.663,00 726.686,00 567.829,00 Fuente: Elaboración propia a partir de apuntes de Contabilidad General y Analítica A.D.E. UPV (Curso 2008-2009) y datos del Balance Agregado del Banco de España. Con objeto de simplificar el análisis se hace la representación gráfica de las masas patrimoniales entre las que se estructuraron los correspondientes Balances Agregados. A través de las siguientes gráficas de barras porcentuales apiladas, donde se diferencia entre el Activo y el Pasivo, se muestran los pesos relativos, así como la evolución de los mismos, de cada una de las masas tratadas sobre el total de activo o pasivo, permitiendo tener una idea de la situación patrimonial del sector y si su evolución ha sido o no equilibrada. Gráficas 2.39. Evolución de Pesos Relativos de las Masas Patrimoniales del Balance Agregado. Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Balance Agregado del Banco de España. 48 Realizando un análisis horizontal y dinámico se puede observar si la evolución de la situación económico-financiera del sector ha sido o no equilibrada en base a los movimientos y pesos relativos de cada una de las masas patrimoniales que conforman el total de activo y de pasivo. En primer lugar obsérvese la composición del Activo donde en todos y cada uno de los ejercicios analizados se aprecia un claro predominio del activo circulante sobre el fijo, deduciéndose de ello y en relación a la evolución mostrada por los pesos de dichas masas, la existencia de una escasa realización de inversiones a largo, principalmente en lo que al inmovilizado material e intangible se refiere, puesto que los posibles leves incrementos producidos en el Activo Fijo, en su mayor parte, provienen de Inversiones Financieras a largo. La traducción que puede tener esto de cara a la situación del sector es que la presencia de empresas con inmovilizado “viejo” y poco innovador es abundante, se están quedando poco a poco obsoletas dada su imposibilidad de invertir y renovar sus equipos, y cada vez es más frecuente ver acuerdos y asociaciones entre empresas a modo de apoyo para la supervivencia, de ahí la tendencia creciente que se puede dar en las Inversiones Financieras a largo. En cuanto a la composición que muestra el Activo Circulante sectorial, véase como ejercicio tras ejercicio, los protagonismos de sus masas se mantienen destacándose en todos el Realizable, seguido por las Existencias. Ambas masas siguen tendencias opuestas, mientras que el Realizable va adquiriendo un mayor peso relativo, lo que proviene principalmente de las Deudas Comerciales y Otras Cuentas a cobrar, las Existencias ven ligeramente reducido su importancia relativa sobre la composición del Activo. La interpretación que se hace de esto es que la caída de los mercados textiles lleva que los clientes tengan problemas para afrontar sus pagos, situación ante la cual muchas empresas del sector con el fin de atraer y conseguir la venta lo que hacen es una gestión de sus plazos de cobro acorde a las necesidades del cliente para atraerlos, en lugar de atendiendo a las suyas y de ahí los elevados volúmenes pendientes de cobro registrados. Visto el comportamiento y composición del Activo, se pasa a analizar la estructura financiera que presenta el sector (Pasivo) la cual en base a lo observado en la gráfica se ve bastante equilibrada en todo el período objeto de análisis. En relación con el nivel de endeudamiento mostrado (próximo al 60% de su financiación) destaca en todos y cada uno de los ejercicios económicos la deuda a corto siendo esto coherente dado que las inversiones realizadas en el sector eran mayoritariamente también a corto plazo. En cuanto a la financiación ajena a largo véase como se reduce de manera progresiva, mientras los fondos propios aumentan en importancia relativa. Con objeto de completar el análisis del Balance Agregado y detectar el grado de equilibrio de la situación económico-financiera así como de su evolución, se muestran a continuación la situación de liquidez, de endeudamiento y patrimonial dada en el sector, para el período analizado, a través de los correspondientes análisis por ratios, así como del Fondo de Maniobra.  Situación de Liquidez en el Sector Textil Español. Mediante el cálculo de los ratios de liquidez se evalúa la capacidad existente en el sector para hacer frente a las deudas más inmediatas (pasivo a corto plazo) con objeto de profundizar algo más en el diagnóstico de su situación económico-financiera, la cual a priori atendiendo al logro de Fondos de Maniobra positivos se puede decir que es equilibrada. Véase a partir de la Tabla 2.41 los ratios de liquidez sectoriales obtenidos. 49 Tabla 2.40. Ratios de Liquidez del Sector Textil Español. 2004 2005 2006 1. R.LIQUIDEZ = AC/PC 1,45 1,52 1,44 2. R.TESORERÍA = (R+T)/PC 0,96 1,04 0,98 3. R.DISPONIBILIDAD = T/PC 0,07 0,11 0,07 Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Balance Agregado del Banco de España. Antes de comenzar con el correspondiente comentario cabe puntualizar que el patrón de comportamiento presentado por tales ratios es el mismo que se observaba con anterioridad a través de la tendencia de crecimiento (evolución de la cifra de activo) del sector, pudiéndose identificar 2 movimiento completamente opuesto, de 2004 a 2005 se daba un crecimiento sectorial y en base a los resultados que muestran los ratios, una etapa favorable y de mejora, sin embargo de 2005-2006 este indicio de posible comienzo de recuperación se viene abajo produciéndose una caída en el crecimiento del sector y una disminución en los ratios. Ratio de Liquidez. Atendiendo a los valores que dicho ratio muestra en todos y cada uno de los ejercicios analizados (> 1) se observa la capacidad existente en el sector textil español para hacer frente a las deudas más inmediatas sin mostrar problema de liquidez alguno. El incremento producido en 2005 deriva de un mayor ritmo de crecimiento del activo circulante con respecto al de la deuda a corto, especial y sorprendentemente derivado, en su mayor parte, por el aumento producido en la Tesorería. En 2006 pese a verse reducida la deuda a corto, la caída del activo circulante es más intensa nuevamente provocada en su mayor parte por la reducción de Tesorería y también de Existencias. Como se puede ver, la Tesorería es la partida que mayores fluctuaciones puede tener y en el caso de Existencias dada la situación por la que atraviesa el sector, mantener grandes stocks es complicado y poco aconsejable dada la dificultad de su salida lo que podría comprometer la liquidez de las empresas, de ahí la tendencia cada vez más frecuente en las empresas del sector de trabajar bajo pedido y con un nivel de stock mínimo. Ratio de Tesorería. Véase a partir de los resultados obtenidos para dicho ratio como la situación de liquidez sectorial no se ve comprometida o condicionada por las Existencias, lo que resulta favorable visto lo comentado anteriormente en relación a la capacidad existente de conversión de estas en líquido (rotación de existencias). Pese a que en 2005 se vea un Realizable y Tesorería suficiente para afrontar aquellas deudas más inmediatas no se debe olvidar que el mayor importe es el registrado por Deudores y dadas las caídas producidas en los mercados textiles el riesgo comercial es muy elevado. Ratio de Disponibilidad. Pese a que la partida de Efectivo sea la partida que mayores fluctuaciones pueda presentar durante un ejercicio, se estima que una situación de liquidez equilibrada y óptima es cuando el volumen de Tesorería consigue dar cobertura al 20%-30% de las deudas más inmediatas. Los resultados obtenidos son, en todos los ejercicios económicos contemplados, inferiores a este porcentaje de referencia lo que lleva a hablar de lo condicionada que está la situación de liquidez en el sector por el Realizable. Este aspecto ya se comentó anteriormente, mientras que los volúmenes de stock se intentaban reducir dada la cada vez menor capacidad para convertirlas en líquido y evitar así que fuesen críticas para la liquidez, en el Realizable los volúmenes de la cuenta Deudores Comerciales siguen resultando elevados fruto de una mala gestión de los plazo de cobro llevada a cabo por las empresas del sector las cuales ante todo buscan conseguir la venta aunque esta se demore en exceso en su cobro. Tal financiación que las empresas textiles españolas ofrecen a sus clientes frena el ritmo de entrada de líquido a Tesorería pudiéndose ver con ello su situación de liquidez realmente comprometida. 50  Situación de Endeudamiento en el Sector Textil Español. Véase ahora la situación y nivel de endeudamiento medio dado en el sector, no obstante cabe puntualizar que el análisis queda limitado a la cantidad y composición de la deuda existente ya que, en la Cuenta de Resultados Agregada sacada del Banco de España no figuran, en su desglose, el importe de Gastos Financieros, sino que hace mención directa de Ingresos Netos Financieros. Nuevamente quedan recogidos en la Tabla 2.42 los valores obtenidos para los ratios de endeudamiento sectorial. Tabla 2.41. Ratios de Endeudamiento del Sector Textil Español. 2004 2005 2006 1. R. ENDEUDAMIENTO = (Pc+Pl)/P total 0,595 0,562 0,559 2. R. AUTONOMÍA = F.Propios/(Pc+Pl) 0,68 0,78 0,79 3. R.SOLVENCIA = A total/(Pc+Pl) 1,68 1,78 1,79 4. R.CALIDAD = Pc / P total 0,823 0,845 0,876 Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Balance Agregado del Banco de España. En cuanto a lo que cantidad de deuda existente se refiere ya pudo apreciarse, a través de la representación gráfica y cálculo de pesos relativos de las masas patrimoniales básicas que conformaban la estructura financiera del sector (Pasivo Total), que era bastante equilibrado sin dar lugar a exceso de capitalización ni a un grado de endeudamiento elevado. Véase con mayor detalle, mediante dichos ratios, el nivel o cantidad de endeudamiento dado en el sector. Ratio de Endeudamiento. En base a los valores que toma dicho ratio en cada uno de los ejercicios analizados, se puede afirmar la existencia de una estructura financiera óptima y adecuada en todos y cada uno de años contemplados. Transcurrido 2004 se aprecia una ligera tendencia de capitalización por parte de las empresas del sector, lo cual deriva principalmente de una reducción del nivel de su endeudamiento, principalmente de la deuda a largo, y en ocasiones de incrementos del Patrimonio Neto producidos bien por posibles subvenciones recibidas, o como es habitual, en la mayoría de las ocasiones por la dotación de beneficios que se hace a reservas. De dicho ratio se identifica a la financiación ajena como principal fuente de financiación dada en el sector textil. Ratio de Autonomía Financiera. El grado de autonomía financiera que pueda haber en el sector es consecuencia del nivel de endeudamiento existente, ya que ambos conceptos mantienen una relación inversa. Si anteriormente se veía como el nivel de endeudamiento medio dado en el sector se consideraba más bien adecuado ya que no llegaba a ser excesivo y que además iba decreciendo progresivamente, la autonomía de la que se goza en las decisiones financieras es moderada y poco a poco va siendo mayor, viéndose las decisiones financieras menos condicionadas por terceros implicados. No obstante, en base a los valores que toma este ratio queda nuevamente claro que la fuente de financiación predominante en el sector es la financiación ajena. Ratio de Solvencia o Garantía. Si con anterioridad se analizaba la capacidad del sector para hacer frente a sus deudas más inmediatas (liquidez), ahora se mide la capacidad del mismo para afrontar la totalidad de sus deudas (solvencia). Dados los valores del ratio en todo el período analizado queda descartada la existencia de problemas de solvencia en el sector, puesto que el volumen de activo existente permite hacer frente a la totalidad de deudas contraídas. La tendencia que sigue dicho ratio es creciente, en 2005 se veía como se producía un incremento de activo y además, las deudas en su conjunto, con independencia del ligero incremento producido en las deudas a corto, se veían reducidas en base a la mayor disminución dada en la financiación ajena a largo. La variación de solvencia en 2006 con respecto a 2005 es mínima, a pesar de seguir disminuyendo las deudas, el activo también cae. 51 Una vez se ha tratado la cantidad de deuda existente es necesario y conveniente analizar la composición que presenta la misma con objeto de ver su calidad. A partir de la fórmula del Ratio de Calidad, así como de la valoración que se hace de su resultado, la evaluación de la calidad atenderá a su plazo de exigibilidad. Ratio de Calidad de la Deuda. Tal y como se venía mencionando, la proporción existente de deuda a corto es elevada (> 80% de la deuda total), dando lugar con ello a que en el sector la fuente de financiación mayoritaria sea financiación ajena y a corto plazo, con independencia de los fondos propios existentes. Además dicha proporción de deuda a corto sobre el volumen de deuda total existente va incrementándose de manera progresiva, y ello es a causa de que independientemente de estar produciéndose una reducción en el nivel de endeudamiento, dicha reducción total deriva en su mayor parte de la deuda a largo y no de la financiación ajena a corto. En base a esta primera observación se podría hablar a priori de una mala calidad de la deuda, no obstante si se tiene en cuenta que la mayoría de las inversiones en el Sector son a corto plazo (predominio del activo circulante), es coherente que la financiación mayoritaria sea también a corto, quedando así descartada la existencia de una mala calidad en la deuda del sector. Finalmente cabe añadir que de dicho importante volumen de deuda a corto plazo registrado, atendiendo a la proporción de la misma que tiene coste y a la que no lo tiene, se identifica un predominio por parte de aquellas establecidas con proveedores (financiación a corto sin coste) con respecto a las contraídas con entidades de crédito (financiación a corto con coste), ambas evolucionando en la misma dirección aunque a diferente ritmo.  Situación Patrimonial del Sector Textil Español: Análisis del Fondo de Maniobra. A través del análisis de los Fondos de Maniobra obtenidos en cada uno de los ejercicios analizados se consigue ver el grado de equilibrio existente en la situación económico-financiera del sector, pudiéndose identificar, o bien descartar, la existencia de posibles tensiones en la misma. A continuación, en la Tabla 2.43 se muestran los valores de cada uno de los Fondos de Maniobra considerados, así como el Ratio de Fondo de Maniobra sobre Activo a través del cual se deja constancia de la proporción que adquiere el mismo sobre el volumen total de inversiones del sector. Tabla 2.42. Fondos de Maniobra del Sector Textil Español (Euros). 2004 2005 2006 1. FM = AC-PC = (FP+PL)-AF 613.663,00 726.686,00 567.829,00 (Ratio de Liquidez del Sector) 1,45 1,52 1,44 2. R. FM sobre Activo = FM/A total 0,22 0,25 0,22 Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Balance Agregado del Banco de España Tal y como se mencionó, dada la obtención de Fondos de Maniobra positivos, a priori cabría hablar de una situación económico-financiera equilibrada en todos los ejercicios contemplados. No obstante, para un correcto diagnóstico es necesario llevar a cabo un análisis más exhaustivo de la situación patrimonial del sector. En relación a los resultados hasta ahora obtenidos tanto en los Fondos de Maniobra, como en los Ratios de Liquidez calculados, se ubica la situación económico-financiera del sector, desde el primero de los ejercicios analizados en adelante, en una situación equilibrada y sin problemas para afrontar sus obligaciones. 52 Ilustración 2.43. Posibles Situaciones Económico-Financieras a darse en el Sector. Fuente: Elaboración propia a partir de apuntes de Contabilidad General y Analítica A.D.E. UPV (Curso 2008-2009). En 2005 se produce un incremento del Fondo de Maniobra lo que viene provocado por el mayor ritmo de crecimiento que presentan las inversiones a corto con respecto al de la financiación ajena a corto, dando lugar con ello a que parte de ese activo circulante tenga que ser financiado con financiación a largo. El efecto que en la situación económico-financiera del sector provoca dicho incremento del Fondo de Maniobra, el cual tiene su origen en la política de inversión-financiación llevada a cabo, es favorable y equilibrado, quedando ello respaldado con el valor que alcanza el ratio de liquidez obtenido para dicho ejercicio el cual está en torno al establecido como correcto u óptimo. En contra de lo sucedido, en 2006 pese a seguir teniendo un Fondo de Maniobra positivo, éste se ve reducido en una importante y mayor proporción (≈ 28%). Este cambio de tendencia se debe a la importante reducción dada en el activo circulante la cual consigue anular cualquier posible efecto derivado del decrecimiento de las deudas a corto producido, dando lugar con ello a que la parte de inversiones a corto a financiar con financiación a largo sea menor. Pese a verse reducido el Fondo de Maniobra, la política de inversión-financiación llevada a cabo en 2006 ha sido equilibrada y ha tenido un efecto favorable en la situación económico-financiera del sector, ya que si se observa el valor que muestra el ratio de liquidez de dicho ejercicio económico, hace que el sector vuelva a estar a distancia de la zona de posible pérdida de rentabilidad del activo circulante. RL ≈ 1,5 RL= 1 RL< 1 RL > 1.5 53 2.4.2. Análisis de la Cuenta de Resultados: Gestión Económica. Concluido el análisis de la situación económico-financiera del Sector, se procede aquí a realizar el análisis de la gestión económica del mismo a través de las Cuentas de Resultados Agregadas disponibles. El objeto de dicho análisis es contemplar aspectos tales como la cantidad del resultado obtenido, así como la forma en la que este se genera. Nuevamente, para simplificar y facilitar el análisis de este estado contable, se reordenará y estructurará quedando adaptado para ello y permitiendo a su vez obtener resultados intermedios relevantes para el diagnóstico final. La estructura analítica empleada para las Cuentas de Resultados Agregadas es la de Valor Añadido dado que dicha estructura es muy completa y contiene un alto nivel de desglose. Una vez hayan quedado las Cuentas de Resultados Agregadas a analizar adaptadas a la estructura analítica empleada, se calcula el porcentaje que representan sobre el volumen total de ventas obtenidas las diferentes partidas de gastos, ingresos y resultados intermedios considerados, así como los ratios de expansión con objeto de ver la evolución tenida. Tabla 2.44. Estructura Analítica de las Cuentas de Resultados Agregadas del Sector. 2004 2005 2006 u.m. (€) % (sobre INCN) u.m. (€) % (sobre INCN) R.Exp. u.m. (€) % (sobre INCN) R.Exp. Importe Neto Cifra de Negocios - Coste de Ventas 3.743.784,00 -2.852.718,00 100 76,20 4.050.477,00 -3.147.716 100 77,71 1,08 1,10 3.886.763,00 -3.085.893,00 100 79,81 0,95 0,98 MB o RDO.BRUTO EXPLOTACIÓN 891.066,00 23,80 902.761,00 22,29 1,01 780.870,00 20,19 0,86 +/- Otros Ingresos y Gastos de Explotación. - - - - - - - - VALOR AÑADIDO BRUTO 891.066,00 23,80 902.761,00 22,29 1,01 780.870,00 20,19 0,86 - Gastos de Personal -647.170,00 17,29 -658.948,00 16,27 1,02 -605.257,00 15,65 0,92 EBITDA 243.896,00 6,51 243.813,00 6,02 1 175.613,00 4,54 0,72 - Amortizaciones netas y Deterioros. 101.101,00 2,70 111.269,00 2,75 1,10 85.829,00 2,22 0,77 RDO.NETO EXP (BAII o EBIT) 142.795,00 3,81 132.544,00 3,23 0,93 89.784,00 2,32 0,68 +/- Ingresos Fº Netos -22.965,00 0,61 -23.909,00 0,59 1,04 -27.624,00 0,71 1,16 RDO. BRUTO ACTV.ORD. 119.830,00 3,20 108.635,00 2,68 0,91 62.160,00 1,61 0,57 Ingresos Extraord. - Gtos. Extraord. 3.998,00 -29.082,00 0,11 0,78 18.931,00 -24.579,00 0,47 0,61 4,74 0,85 24.889,00 -43.677,00 0,64 1,13 1,31 1,78 RDO.ANTES IMPUESTOS (BAI) 94.746,00 2,53 102.987,00 2,54 1,09 43.372,00 1,12 0,42 - Impto.sobre Bº (IS) 34.711,00 0,93 47.686,00 1,18 1,37 31.082,00 0,80 0,65 RDO.DEL EJERCICIO 60.035,00 1,60 55.301,00 1,37 0,92 12.290,00 0,32 0,22 Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Cuentas de Resultados Agregadas del Banco de España. 54 En base a los resultados obtenidos, en primer lugar cabe destacar la presencia de beneficios (resultados de ejercicios positivos) en todos y cada uno de los ejercicios analizados aunque sean, en relación a la cifra de ventas, escasos o muy escasos como en 2005, y presentar una tendencia decreciente, la cual es cada vez más acentuada. Analizando ahora las diferentes partidas que se han obtenido del desglose se buscará determinar y razonar la causa origen de dicha reducción dada en la capacidad de generar beneficios del sector. La cifra de ventas (principal fuente de ingresos) en 2005 se ve incrementada en un 8%, no obstante cabe advertir que el Banco de España en la confección de dicho estado incluye las posibles subvenciones recibidas en el valor de la producción por lo que dicho porcentaje de incremento puede que no se deba en su totalidad a una mayor cifra de ventas conseguida, sino a las ayudas que recibe el sector y a los efectos de la inflación. En cualquier caso, aunque no se pueda cuantificar de manera exacta, sí que se puede hablar de una mejora de la cifra de negocio puesto que si se observan los costes de ventas, estos también se ven incrementados y además en mayor proporción (10%). De dicha apreciación ya se puede identificar la existencia de problemas en la gestión económica dada en el sector puesto que pese a conseguir incrementar las ventas, el resultado final obtenido disminuye lo que podría derivar de una mala gestión y control de los gastos. Las deficiencias en la gestión económica ya tienen su origen en la primera partida de costes contemplada, los costes de ventas al verse estas aumentadas es coherente que se vean también incrementados, sin embargo si se observan los ratios de expansión de ambas partidas, el aumento de los costes de fabricación es superior al de las ventas, llegando a representar estos un mayor porcentaje sobre la cifra de negocio. La reflexión que se puede hacer sobre lo ocurrido y teniéndose en cuenta toda la descripción que ya se hizo sobre la situación atravesada por el Sector Textil, es que el producto textil español cada vez es menos competitivo. Los costes de producción obtenidos no pueden competir con el gigante asiático entre otros. Desde la propia materia prima y aprovisionamientos (costes variables), hasta la intensa mano de obra empleada cuentan con costos muy dispares y de ahí la mencionada tendencia de grandes empresas a deslocalizar el proceso productivo en busca de conseguir un abaratamiento en la fabricación del textil. El menor coste en la fabricación permite vender a un precio más bajo y atractivo en el mercado, resultando a las empresas nacionales del sector imposible competir, aún reduciendo su margen de beneficio al máximo con objeto de establecer un precio algo más ajustado. El resultado final obtenido de dicha situación es una menor evolución de la cifra de negocio en comparación con la del coste de las ventas, la cual viene provocada tanto por la menor cantidad lograda de facturación, como por los precios ajustados establecidos que dada la necesidad de competir con el mercado asiático no es posible incrementar, siendo incluso necesario, en determinadas ocasiones, reducirlos. Si se analiza todo el escenario sobre el que actúa el sector textil español, el cual se viene describiendo a lo largo de este primer capítulo, en el presente trabajo se llega a la conclusión de que realmente la causa origen de la caída producida en el mismo no es una mala gestión económica, sino la gran disparidad existente entre los costes de los factores de producción que da lugar a una salvaje competencia exterior ante la que ni España, ni Europa en general, puede hacer frente. Pese a que en 2006 la cifra de ventas se vea reducida las conclusiones a extraer son las mismas que se mencionaban. Las ventas han caído y por tanto sus costes también, no obstante la reducción de la cifra de negocios es superior a la que tienen los costes de directos, los cuales se ven reducidos tan sólo en un 2% volviendo a adquirir un mayor protagonismo y porcentaje sobre el volumen de ventas. En este ejercicio en el cual se parte ya con una menor cifra de ventas, el efecto final que tienen los problemas del Sector Textil Español en su gestión económica sobre el resultado del ejercicio, es todavía más acentuado, viéndose este reducido en una gran y mayor proporción que las ventas. 55 Consecuencia de los elevados costes directos de fabricación es la pérdida de protagonismo que tiene el margen bruto sobre la estructura económica, que pese a mostrarse en todos los ejercicios analizados una cobertura suficiente para hacer frente a los costes de ventas generados (Margen Bruto positivo), el efecto que se arrastra del comportamiento que presentó la cifra de ventas se ve reducido. Cabe añadir, en relación a los pesos relativos obtenidos, el elevado valor que muestran los costes directos de fabricación en todos y cada uno de los ejercicios dándose además una tendencia creciente en su peso sobre la estructura económica del sector, pudiéndose identificar, dada la naturaleza variable de tales costes, una estructura flexible pero que en base a los resultados no es fácil de modificar. Tabla 2.45. Pesos Relativos de los Gastos considerados en la Cuenta de Resultados del Sector. 2004 2005 2006 Euros % INCN Euros % INCN Euros % INCN Ctes. Variables (CD de Ventas) 2.852.718,00 76,20% 3.147.716,00 77,71% 3.085.893,00 79,81% Ctes. Fijos (Dimensión + GFº) 748.271,00 19,99% 770.217,00 19,02% 691.086,00 17,87% Impuesto sobre Beneficio 34.711,00 0,93% 47.686,00 1,18% 31.082,00 0,80% Fuente: Elaboración propia a partir de las Cuentas de Resultados Agregadas del Banco de España. Cabe puntualizar de la tabla presentada (Tabla 2.46.) que en el caso concreto de los Costes Fijos considerados, tanto su importe, como peso relativo real es algo superior al reflejado aquí puesto que en las Cuentas de Resultados Agregadas que han sido facilitadas por el Banco de España no figura de manera individual la cuantía de los Gastos de Financiación, sino que directamente se establecen los Ingresos Financieros Netos y por lo tanto no han podido incluirse. Existe capacidad para generar tesorería con los activos de explotación y operativos (EBITDA>0), no obstante esta sigue una tendencia decreciente tanto en valores absolutos como relativos, viéndose cada vez más comprometida la capacidad para afrontar los gastos derivados de las dimensiones de las entidades que conforman el sector (amortizaciones y deterioros). En cuanto a los gastos de personal cabe resaltar el importante peso que tiene sobre la estructura económica (17-15% de la cifra de ventas), ya se pudo ver en la descripción de dicho sector como una de las principales características del mismo era el elevado nivel de gasto de personal que presentaban la empresas y la gran diferencia existente entre este costo en España y el de otros países como los asiáticos. Véase el efecto que tienen tales gastos en la cuenta de resultados de 2005 donde se incrementa la cifra de ventas. Pese a que el efecto de tal aumento se vea algo mermado ya en la capacidad de generar riqueza del sector (Valor Añadido Bruto), a causa de la falta de control en los costes directos de fabricación, es el mayor volumen de gastos de personal registrado lo que termina de neutralizar dicha tendencia creciente que venía dándose con origen en el aumento de las ventas. En 2006 dado que lo que se produce es un descenso de la cifra de ventas, lo que provoca el gasto de personal es incrementar dicho efecto reductor ya que con independencia de verse también disminuido, la proporción en la que se reduce no es significativa de cara al efecto que ocasiona en la cuenta de resultados. 62 3.1.2. Constitución Societaria y Socios: Esta empresa industrial tiene su origen-creación en el año 1957 figurando por entonces como persona física, bajo el nombre del padre del socio fundador y promotor. En Enero de 1977 adquiere personalidad jurídica constituyéndose con ello la actual Sociedad Anónima y quedando por tanto sujeta al régimen legal de las Sociedades Anónimas. De aquí cabe destacar el estar ante una sociedad mercantil familiar con una trayectoria empresarial vivida de más de 50 años y que a día de hoy continúa ya no sólo sobreviviendo en un mercado maduro y establecido, sino también manteniendo su peso y presencia en grandes mercados textiles, tanto del ámbito nacional como del internacional. Por tanto, se está ante una entidad viva y en constante evolución, grande y fuerte, con una buena capacidad de supervivencia puesto que no es habitual que empresas de tales características (origen familiar) sobrevivan tantos años, acentuándose esto todavía más, en el caso de un sector altamente globalizado y con una excesiva competencia como es el sector textil. Todo ello viene respaldado por el desarrollo de una continua labor de investigación y desarrollo, planteándose como principal meta el dar forma a las ideas de sus clientes y manteniéndose, en todo momento, unos estándares de calidad. El capital social, suscrito y desembolsado en su totalidad, se encuentra distribuido entre un total de 9 socios accionistas, siendo todos ellos personas físicas y familiares de primer y segundo grado. Estos forman parte de las dos únicas y diferentes generaciones dadas en la empresa, pudiéndose destacar de ello la inexistencia, dentro del conjunto de socios, de terceros ajenos a la familia. A modo de información, indicar que la totalidad de las acciones existentes en las que se reparte el capital social son acciones ordinarias, contando cada uno de los socios con la cuantía proporcional a la aportación realizada y que la totalidad de las mismas son de carácter monetario. Tabla 3.2. Socios Accionistas y participación de los mismos en el Capital Social. FAMILIA RIBERA - CARRIÓN 60% FAMILIA RIBERA - POVEDA 40% Eliseo Ribera Francés 20% Antonia Poveda González 7.32% Eliseo Ribera Carrión 25% Juan Ángel Ribera Poveda 10.89% Juan Antonio Ribera Carrión 5% Cristina Ribera Poveda 10.89% Fernando Ribera Carrión 5% Susana Ribera Poveda 10.89% Laura Ribera Carrión 5% Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. (2006). En la Tabla 3.2 se detalla la distribución del capital por rama familiar, así como a nivel individual de cada uno de los socios. Se observa que el reparto no es igualitario entre los diferentes propietarios y que tampoco se da una proporcionalidad equitativa entre el total concentrado por cada rama familiar. Además, añadir que 5 de los socios accionistas existentes, están implicados en la dirección de la entidad, desempeñando una función dentro de la misma. 3.1.3. Tamaño de la Empresa: En base a la clasificación que elabora el INE junto al Ministerio de Economía referente al tamaño de las empresas, la entidad atiende a la categoría definida de PYME. En Tabla 3.3 queda demostrada la pertenencia de la empresa a dicha categoría, viéndose como cumple con los 3 criterios establecidos. A pesar de que los datos adjuntados en la tabla son los referentes al ejercicio económico de 2006 (horizonte temporal en el que se desarrolla el presente trabajo), los registrados en ejercicios posteriores le permiten seguir confirmando su condición de PYME hasta la fecha de hoy. Por tanto, en relación a la fuerte presencia de PYMES vista en el sector textil español, BETA, S.A. es una empresa textil española “tipo”. 63 Tabla 3.3. Requisitos para la condición de PYME. PYMES BETA, S.A. (2006) Nº de Trabajadores ≤ 250 personas 238 empleados Cifra de Negocios ≤ 50 Millones de € 37.304.442,09 € Volumen de Activo ≤ 43 Millones de € 32.915.603,77 € Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A.(2006) A partir del Volumen de Activo y del Importe Neto de la Cifra de Negocios se analiza el crecimiento de la empresa. Con la representación gráfica de la evolución de estas variables (Gráfica 3.4) se refleja la tendencia y ritmo de crecimiento de la entidad, habiendo resultado necesario hacer la conversión de determinados importes a euros puesto que atendían a ejercicios previos a la implantación de dicha moneda común. A primera vista se aprecia un patrón de comportamiento del cual es posible identificar una evolución de crecimiento constante pero a ritmo cada vez más moderado, destacándose además la presencia de períodos de rotura en el crecimiento de la entidad. Gráfica 3.4. Evolución de la cifra de Activo e I.N.C.N. de BETA, S.A. (1998-2006) Fuente: Elaboración propia a partir de datos facilitados por BETA, S.A. En primer lugar, obsérvese como las variaciones presentadas por la cifra de activo en el intervalo de tiempo analizado carecen de especial relevancia dado que su importe oscila siempre entre los 30-40 millones de euros, dando lugar a unos movimientos moderados. A diferencia de lo ocurrido con la cifra de ventas, en el comportamiento de la cifra de activo pese a que en su evolución se presenten tramos tanto de crecimiento, como de leves reducciones, se puede identificar de manera generalizada una constante y moderada tendencia de crecimiento positiva, lo que resulta coherente y lógico considerando los años de vida de la entidad. La madurez de la entidad lleva asociado un ritmo de crecimiento más reducido que si se tratase de una empresa joven, no obstante, lo importante es poder identificar la existencia de un crecimiento. La conclusión final a la que conlleva dicha representación gráfica es que la entidad objeto de estudio muestra un interés por mantener y consolidar su nivel de inversiones pese a la situación desfavorable del mercado vivida en los últimos años. Aunque su cifra de ventas puede no haberle permitido disponer de autofinanciación suficiente, se realiza un esfuerzo a la hora de captar financiación para que sus inversiones no se vean afectadas, pudiendo así ofrecer y mantener esa innovación y competitividad a la que se viene haciendo referencia y caracteriza tanto a los productos como a la empresa en cuestión. 64 Del patrón de comportamiento obtenido además, cabe destacar lo sucedido durante los 3 primeros ejercicios del período analizado (1998, 1999 y 2000). La razón del incremento de activo que se observa en dicho tramo es la inversión en estampación y pintura que la entidad, repartida en el tiempo, llevó a cabo ampliando su actividad y dejando de subcontratar a empresas externas para la estampación de sus productos y/o la producción de pintura. La inversión que ello requirió atendía en su mayor parte a maquinaria específica y de ahí la fuerte y especial relevancia que adquiría dicho volumen de inversiones sobre el nivel total registrado. Concluido dicho tramo de notorio incremento de la cifra de activo y consecuente crecimiento de la entidad, en los ejercicios posteriores representados se observa carencia de grandes variaciones dando lugar a una estabilidad o crecimiento muy moderado del activo. Haciendo un contraste con respecto a la tendencia generalizada que marcaba el sector, es posible considerar a BETA, S.A. una entidad actualizada, que está tecnológicamente al día, puede adaptarse y atender a las cambiantes necesidades demandadas en los mercados, siendo una entidad productiva y por supuesto, competitiva en el sector. 3.1.4. Política y Gestión de Ventas: Véase como introducción al presente punto la evolución de las ventas globales de BETA, S.A con objeto de tener una primera idea sobre la situación comercial de dicha entidad en la fase inicial del presente trabajo. Puesto que con posterioridad se analizan las ventas con amplio nivel de detalle (3.5. Actividad Nacional vs. Actividad Internacional), limítese aquí a la mera representación de la tendencia vivida por las mismas en los último tiempos previos al desarrollo del presente trabajo. Gráfica 3.5. Evolución de Ventas Globales de BETA, S.A. Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. Es clara la existencia de una tendencia decreciente en la cifra de facturación global de la empresa, no obstante, en 2006 se puede observar el inicio de una posible recuperación futura de la misma. Dicho comportamiento deriva por una parte del grado de competitividad existente en el sector al cual se viene haciendo referencia desde el inicio del trabajo y por otra, del grado de madurez del mismo lo que conlleva a que tanto el éxito, como la supervivencia de las empresas en el mismo, sea cada vez más costosa. Mientras que con la gráfica anterior se hace referencia a las ventas globales, BETA, S.A. factura y gestiona su actividad comercializadora atendiendo a una clasificación de tipos de productos que tiene definida: Confección, Metraje, Textil y Muestras. La clasificación empleada no atiende a productos técnicamente diferentes entre sí, sino a los procesos y características distintivas de la venta de cada una de las categorías definidas. A continuación se muestra una breve descripción de lo que integra o se considera en cada una de ellas. 65 • Confección: En esta categoría se contemplan aquellas ventas de textil confeccionado refiriéndose con ello a artículos de textil hogar (ropa de cama, cortinas, etc). BETA, S.A. entra en el campo de la confección en el año 2003, no obstante, la confección de sus artículos no forma parte de su proceso de producción, sino que dicha fase es subcontratada a una empresa externa. • Metraje: Tal y como indica el propio nombre de dicha categoría, en ella se registran aquellas ventas de piezas o pedidos de un metraje concreto y específico del cliente en cuestión. La razón por la que dicho tipo de venta adquiere una categoría propia está en la diferente preparación que tiene la misma (corte de la pieza atendiendo a las especificaciones del cliente en cuestión), la cual ha de pasar por el área de metraje y ello lleva un sobrecoste. Este tipo de pedidos, a diferencia de los considerados en la categoría de Textil, tiene un carácter personalizado ya que atienden a las especificaciones concretas de metros que da el cliente en cuestión. Además, la entidad tiene establecidos unos metros mínimos como requisito a cumplir para aceptar el pedido y no a todo cliente interesa. • Muestra: En dicha categoría se registran las ventas de muestrarios, producto el cual bien puede ser confeccionado por la propia entidad según un formato estándar que tiene establecido y que ofrece a los clientes de manera gratuita, o bien subcontratado a una empresa externa. Pese a que sea poco habitual, existen casos en los que determinados clientes, normalmente grandes clientes extranjeros, demandan muestrarios personalizados, especificando formato, dimensiones, contenido, etc. y ante tales situaciones la empresa subcontrata la elaboración del mismo, cobrando al cliente un determinado precio que da lugar a facturaciones en dicha categoría. • Textil: Con esta última categoría se hace referencia a la producción textil global de la entidad, contemplándose en ella tanto el stock propio como las colecciones producidas para terceros. A diferencia del Metraje, la salida o venta de textil va por dimensiones concretas definidas y determinadas por la propia entidad a las que los clientes se deben ajustar, nuevamente se da la existencia de un volumen de metros mínimo con objeto de obtener en todo pedido una rentabilidad. Definidas las diferentes categorías usadas para la facturación de ventas por productos, a partir de los correspondientes históricos de cada una de ellas, es posible apreciar tanto la evolución de ventas individual, como la contribución que cada tipo o categoría de producto tiene sobre la cifra de negocios total obtenida. En la siguiente tabla (Tabla 3.6) quedan recogidos los importes facturados por cada una de las categorías definidas durante el mismo horizonte temporal que las cifras de ventas globales anteriormente representadas y además, los pesos relativos de cada tipo de facturación sobre el montante de ventas total en cada ejercicio. Tabla 3.6. Contribuciones a la cifra total de ventas (€) por tipo de producto (2001-2006). 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Ventas Globales 56.375.149,86 (100%) 48.535.280,21 (100%) 44.880.563,15 (100%) 40.429.499,94 (100%) 33.653.219,71 (100%) 35.069.030,82 (100%) Confección 0,00 (0,00%) 0,00 (0,00%) 377.868,80 (0,84%) 322.926,40 (0,80%) 459.994,78 (1,37%) 414.399,26 (1,18%) Metraje 0,00 (0,00%) 0,00 (0,00%) 0,00 (0,00%) 504.642,25 (1,25%) 1.818.919,72 (5,40%) 2.320.074,38 (6,62%) Muestras 0,00 (0,00%) 0,00 (0,00%) 14.081,88 (0,03%) 61.857,16 (0,15%) 92.687,41 (0,28%) 64.584,57 (0,18%) Textil 56.375.149,86 (100%) 48.535.280,21 (100%) 44.488.612,47 (99,13%) 39.540.074,13 (97,80%) 31.281.617,80 (92,95%) 32.269.972,61 (92,02%) Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. 66 A partir de la Tabla 3.6 y sin entrar en un amplio nivel de detalle ya que el análisis de ventas en sí se realiza con posterioridad, en este mismo capítulo, pero atendiendo al destino de las mismas (nacional y exteriori), es posible determinar aquí el principal tipo de facturación de la entidad y por tanto, el prinicipal generador de su cifra de negocios. Observando los diferentes pesos relativos calculados para cada categoría en cada uno de los ejercicio del período contemplado, el Textil destaca de manera notoria, a veces incluso totalitaria, en todo el intervalo de tiempo analizado mientras que, el resto de categorías que entran a facturar más tarde, presentan importes mucho más reducidos y de menor relevancia sobre la cifra de negocios total. En los primeros ejercicios analizados (2001 y 2002) la categoría Textil representó el 100% del importe de ventas globales y es que, por aquel entonces, la entidad no había entrado en el campo de la confección y se limitaba producir colecciones para terceros. Con el tiempo, además de incluir en la actividad comercializadora la venta de textil hogar (confección), BETA, S.A. inició la producción y el lanzamiento de colecciones propias bajo su firma, consiguiendo con ello reducir levemente la total dependencia que sus ingresos tenían de las ventas de Textil. Finalmente se puede concluir con que la cifra de negocios global de dicha entidad viene generada mayoritariamente (>90%) por las ventas de Textil conseguidas, siendo la tendencia de dicha categoría la que mayor correlación e influencia tiene sobre el comportamiento de la cifra de ventas globales. Visto el sistema de facturación de ventas de la entidad, se da paso a la descripción funcional de la política y gestión de ventas emprendida por la entidad. A priori y en relación al estudio del sector ya realizado, llama la atención el hecho de que, pese al registrar un importante y superior volumen de facturación internacional (más adelante se verifica que las exportaciones son la principal fuente de ingresos), BETA, S.A. no posea delegación o filial alguna en el exterior, estando concentrada en su totalidad en una localidad alicantina. La tan mencionada deslocalización carece de sentido y presencia en la empresa objeto de estudio mientras que, tal y como se citaba en el capítulo anterior, grandes empresas del sector textil, cada vez con mayor frecuencia, llevan a cabo deslocalizaciones estratégicas con el fin de mejorar su capacidad competitiva abaratando costes. Como reflexión de ello, desde el presente trabajo se entiende que la empresa analizada atiende a un perfil conservador y poco arriesgado que le hace optar por la especialización y concentración de su producción, avalando y protegiendo así su proceso productivo y estándares de calidad, en contra de recurrir a la deslocalización en busca del abaratamiento de costes. No obstante, por otro lado es posible detectar la definición y seguimiento de una potente política de ventas basada en una progresiva expansión de las mismas, siendo esto además, una de las principales razones de la supervivencia y éxito empresarial obtenido. Se procede ahora a detallar determinadas peculiaridades de dicha política y gestión de ventas globales llevada a cabo. En primer lugar se hace mención de la política de precios definida y seguida por dicha entidad, no obstante, cabe advertir de ciertas disparidades existentes entre el funcionamiento y la gestión de la actividad comercializadora en el ámbito nacional y la desarrollada en mercados exteriores (europeos y no europeos). Por tanto, se ha de diferenciar entre el tratamiento y la gestión de las ventas en territorio nacional y el de aplicación a las exportaciones, quedando en el presente apartado ambos descritos. Además, se citan los diferentes tipos de agentes de ventas que participan en el proceso de las diferentes ventas, siendo estos un factor de especial relevancia para el buen desarrollo de las mismas. Finalmente, cabe indicar que este apartado está relacionado, además de complementado, con otros posteriores del presente capítulo (Política y Gestión de RR.HH; Actividad Nacional vs. Actividad Internacional). 67  Política de Precios de BETA, S.A. Las tarifas o precios que BETA, S.A. establece y aplica a sus productos vienen determinados producto por producto basándose en el coste de producción u obtención del artículo en cuestión, teniéndose en cuenta los metros o tamaño del pedido, así como el cliente receptor del mismo. El proceso que la entidad sigue para la determinación de un precio basado en el coste no es otro que el de escandallar la pieza obteniéndose así el coste total (costes directos, costes de proceso y otros indirectos de gestión) sobre el que se aplicará el margen de beneficio que dicha entidad tenga establecido. BETA, S.A. aplica unos márgenes que oscilan entre un 5-10% en función del producto del que se trate, básico o de carácter más exclusivo. El coste total de cada artículo contempla y diferencia entre: Costes Directos, Costes Indirectos de Fabricación o Proceso y Costes Indirectos de Gestión Ajenos a la Fabricación. Véase el tratamiento y distribución que la entidad hace de los mismos para finalmente poder determinar el montante total de coste de cada producto. • Costes Directos: Dentro de estos costes destaca la materia prima, especialmente la hilatura empleada, así como en el caso de que haya, la comisión del representante que haya intermediado en la venta y los posibles gastos de transporte existentes. La atribución de estos costes al producto en cuestión no presenta complejidad alguna, son directamente atribuibles al correspondiente producto y por tanto, se pueden repartir objetivamente sin necesidad de emplear ningún criterio de reparto. No obstante, los sistemas y controles de costes establecidos permiten saber con total precisión en qué medida cada producto producido es responsable de haber incurrido en este coste. • Costes Indirectos de proceso: A diferencia de los anteriores, estos costes pese a ser también derivados del proceso o fabricación del producto, necesitan de criterios subjetivos de reparto para poder ser asignados al correspondiente producto ya que son de naturaleza indirecta. El sistema o método de reparto que emplea BETA, S.A. para la atribución de los mismos a los diferentes pedidos consiste en repartir el volumen total registrado de dicho coste entre los diferentes centros de trabajo, atendiendo a los metros que se hayan procesado en cada uno de ellos y de ahí, atribuir la parte proporcional correspondiente de coste al producto en cuestión. • Costes Indirectos de gestión: Nuevamente son costes indirectos pero que se producen fuera o de manera ajena al proceso de fabricación requerido. Se localizan en tal categoría aquellos gastos de gestión y tramitación necesarios para la correcta preparación y salida del pedido. Uno de los rasgos que más caracteriza de BETA, S.A. con respecto al amplio número existente de PYMES textiles, es su amplia estructura de oficina, dando con ello lugar a un elevado volumen de estos costes, los cuales como escenario habitual vienen a representar aproximadamente un 20% del total generado en la entidad. En cuanto al sistema de reparto que la entidad establece y sigue para determinar qué parte de este otro coste indirecto se le atribuye a cada producto, toma como referencia el porcentaje que representan tales costes sobre el total de la entidad (habitualmente próximo al 20%), lo aplica sobre el coste total de fabricación calculado para el producto en cuestión dando lugar con ello al coste total del mismo. De esta manera BETA, S.A. lo que consigue es que sus productos más exclusivos, que son a su vez los más costosos, tengan una mayor participación en el reparto de los gastos indirectos de gestión con respecto a la que tienen los productos más básicos, consiguiéndose así fijar para estos últimos un precio más ajustado que le permite alcanzar una relativa competitividad vía precios. Se dice “relativa” ya que es evidente que si se compara con China o Afganistán, no resulte fuerte para competir vía precios, lo que es una situación habitual y común en el sector textil. 68 Finalmente, ante una política de precios basada en el coste del producto, cabe resaltar la especial importancia que cobra el proceso productivo, pero es que además, en el caso de BETA, S.A., dada la gran estructura y trabajo de oficina que presenta, el volumen de gastos de gestión generado es también de especial relevancia a la hora de determinar el precio final de sus productos. No obstante, en contra de lo visto, cabe advertir de que, pese a la existencia de un proceso determinado para la fijación del precio de cada producto, este está abierto a la negociación. Algunos de los factores que la entidad tiene en cuenta a la hora de negociar posibles modificaciones de sus tarifas son, el volumen y la frecuencia de pedidos que tiene el cliente en cuestión.  Gestión y desarrollo de la Venta Internacional. Como ya se indicaba, cabe diferenciar entre las ventas alcanzadas en los mercados nacionales y aquellas otras con destino extranjero puesto que la gestión y desarrollo de las mismas es diferente. En un primer lugar se describe el proceso de desarrollo de las ventas internacionales llevadas a cabo, concretamente en el departamento de exportación de la propia entidad. En el desarrollo y funcionamiento de la actividad comercializadora en mercados exteriores intervienen diferentes personas y por tanto, ya se puede anticipar la gran importancia que adquiere en este tipo de actividad la existencia de una correcta comunicación. BETA, S.A., para el desarrollo de su actividad comercializadora internacional, cuenta con una importante proporción de representantes (Agentes de Venta independientes) repartidos por todo el mundo, así como con un importante departamento de exportación en el que se ubican tanto comerciales, como administrativos. El contacto del cliente extranjero con la entidad siempre es llevado a cabo por la figura del representante, quien también tiene como función la búsqueda continua de nuevos posibles clientes. El porcentaje de venta directa que se da en este caso es tan insignificante que no es relevante hacer mención de ello, es algo poco usual y que en cualquier caso, cuando se ha dado, ha sido con viejos clientes. El cliente interesado e informado por el representante correspondiente, le pasa a éste el pedido quien a su vez lo remite al departamento de exportación donde lo primero que se hace es clasificarlo. Los pedidos recibidos pueden ser de stock o de producción y atendiendo a esto el procedimiento a seguir varía. A continuación se describen ambos procedimientos. 1) Pedido de Stock. Con un pedido de stock el cliente está demandando producto terminado que se tiene en almacén, la entidad permite a determinados clientes acceder a sus stocks para que puedan ver a priori las disponibilidades existentes. El comercial una vez recibe del representante lo que demanda el cliente, pasa la orden detallada a Almacén donde se comprueba y verifica que tal pedido esté disponible y sea posible atenderlo, en caso afirmativo lo comunica al comercial y una vez se tiene la aprobación y confirmación del cliente, comienza la preparación del mismo en el almacén. 2) Pedido de Producción. A diferencia del caso anterior, para atender estos pedidos, como bien su propio nombre indica, requiere ser producido. Nuevamente cabe hacer una distinción dentro de esta misma categoría entre, Diseño Propio y Diseño Nuevo. - En el primero de los casos (Diseño Propio) el cliente solicita alguno de los diseños de la colección propia de la entidad, determinado el producto que demanda, Exportación pasa una orden de verificación directamente al Área de Operaciones donde lo que se lleva a cabo es comprobación de si hay stock y disponibilidades suficientes para atenderlo e informando del resultado obtenido al comercial correspondiente. Ante la respuesta que del departamento de operaciones, el comercial comunica si será o no posible atender el pedido demandado, en caso afirmativo es necesario esperar a que el comercial tenga la confirmación del cliente para mandar la orden de producción y comience la elaboración. 69 - En los casos en los que el cliente demanda la producción de un diseño concreto (Diseño Nuevo), es necesaria la intervención del departamento de diseño de la entidad en el proceso siendo el mismo departamento quien debe aprobar o rechazar su elaboración. El comercial, antes de mandar cualquier orden a producción remite el diseño solicitado al área de diseño donde se analiza y determina si es posible llevarlo a cabo, en base a la respuesta que de diseño, el comercial remite el pedido al área de operaciones para que también apruebe la elaboración del mismo en base al stock y disponibilidades existentes. Una vez el comercial tiene la respuesta y aprobación tanto de producción como de diseño, comunica al cliente la factibilidad de llevar a cabo su pedido y nuevamente ha de esperar la confirmación del pedido por parte del este para proceder a mandar la orden de producción. Vistas las posibles clasificaciones y los diferentes procedimientos de gestión al que atienden cada una de ellas, existen determinados aspectos en dichos procedimientos comunes para todo tipo de pedido. A través de las descripciones anteriores es posible identificar en todas ellas una continua relación y comunicación directa entre el departamento de exportación y el de operaciones y/o almacén, además de una supervisión e intervención del área de operaciones en la tramitación de todo pedido ya que es este quien, en base a las provisiones, determina y transmite al comercial la fecha de entrega de los pedidos. La previsión de fecha de entrega siempre es comunicada y confirmada al cliente por el comercial, estableciéndose en ese momento tanto la forma de pago, como el incoterm a aplicar los cuales, dada la gran diversidad existente entre los términos empleados, resulta imposible poder determinar unas condiciones generales o habituales en los contratos de venta de BETA, S.A. Los términos contractuales empleados por la entidad varían en función de las características del pedido, cliente, país de destino, etc. sin guardar uniformidad alguna. Por otro lado, otro aspecto característico de la gestión de ventas de BETA, S.A. es la práctica habitual que tiene dicha entidad de contratar seguros de crédito con objeto, dado el riesgo comercial existente en el sector, de protegerse ante posibles impagos. La empresa tiene una póliza global con la Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación (CESCE) para dar cobertura a tal riesgo. Esta compañía lo que hace es dar a la entidad contratante una valoración del riesgo para cada uno de sus clientes, valoración que realiza en base a la información económico-financiera del cliente en cuestión. BETA, S.A. tiene establecido un riesgo por cliente (nacional o extranjero) y sirve en función de ese riesgo, en el caso de exceso, es decir, cuando el pedido del cliente supera la cobertura establecida por CESCE, la entidad responde exigiendo garantías que pueden ser cartas de crédito o bien pago por adelantado. Otro aspecto significativo a mencionar con respecto al contenido de dicho punto, es la existencia de una única sucursal en Alemania (BETA S.L. Deutschland), siendo el mercado alemán, en el período de tiempo analizado, uno de los principales demandantes para la entidad. Con la constitución de dicha sucursal, BETA, S.A afirma estar buscando en tal mercado, que el agente de ventas forme parte del personal de la propia entidad con un pacto de exclusividad para la venta de sus productos en el mismo, sin contar éste con la posibilidad de representar a la competencia, tanto directa como indirecta, de la empresa en cuestión. Anteriormente los agentes alemanes eran multi-cartera y multi-firma y por tanto, eran ellos mismos los que llevan el control. Pese a no ser Alemania el único mercado de gran relevancia y principal protagonismo para la entidad (gran importancia también la adquirida por Francia e Inglaterra), la existencia de sucursales si queda limitada al mismo, dándose en el resto de los países en los que la entidad comercializa una política de ventas fundamentada a través de representaciones articuladas mediante contratos de agencia internacional por cuenta propia. Estos contratos son el medio común y habitualmente empleado por BETA, S.A para el desarrollo de su comercialización en el exterior y por tanto, ya es posible anticipar la existencia de un elevado número de representantescomerciales que trabajan con la empresa. 70 Identificados diferentes tipos de agentes comerciales intervinientes en la comercialización internacional de la empresa, cabe diferenciar entre aquellos representantes ajenos a la entidad que trabajan por cuenta propia para la empresa y aquellos otros comerciales que forman parte de la misma y actúan bajo su control y supervisión. Una de las principales diferencias existentes entre ambos es la referente al sistema de remuneración aplicable a cada uno de ellos, mientras que los primeros son remunerados por comisiones sobre operación cobrada, produciéndose las liquidaciones con periocidad mensual o trimestral, los segundos, como empleados de la entidad, disponen de una nómina mensual. A continuación se describe brevemente, para cada tipo de agente de ventas identificado, la forma de desarrollar y gestionar la actividad de comercialización, es decir, su principal función. • Agentes de Ventas independientes: Como se citaba en la descripción del desarrollo del proceso de la venta, estos tienen un papel mediador. Son puros intermediarios en todo el proceso, desde la puesta en contacto del cliente con la empresa, hasta que tiene lugar la confirmación del pedido. A excepción de la inhabitual venta directa, el cliente trata en todo momento con la entidad a través del correspondiente representante. No obstante, la función de estos agentes de ventas no queda limitada a la intermediación, sino que incluye también la captación de nuevos posibles clientes. • Comerciales: A diferencia de los anteriores, los comerciales son los que hacen efectivo el desarrollo y parte de la gestión de la venta, comunicándose con los clientes a través de los agentes y tramitando las órdenes correspondientes en la entidad tanto para confirmar el pedido, como para proceder a su preparación y/o producción. Además cabe hablar por parte de los mismos de una labor de supervisión de la venta y no únicamente, de ejecución.  Gestión y desarrollo de la Venta Nacional. El procedimiento seguido para el desarrollo de la venta nacional difiere en determinados aspectos del ya mencionado para las exportaciones, siendo una de las principales características distintivas el hecho de que la venta nacional sea fundamental y principalmente de stock (producto almacenado). Al igual que en la actividad comercializadora exterior, BETA, S.A. dispone de un departamento específico para la gestión de dicha actividad en territorio nacional, en el cual se localizan también tanto comerciales, como administrativos, aunque en menor cuantía con respecto al personal del departamento de exportación. En las ventas nacionales, a diferencia de lo que sucede con las exportaciones, la proporción de venta directa realizada adquiere un completo protagonismo en lo que al desarrollo de la actividad comercializadora nacional se refiere. El cliente nacional tiene un contacto directo con el comercial de la entidad, siendo este contacto, principalmente, por teléfono o fax, aunque también se da el caso de visitas y reuniones en primera persona, de normal cuando se trata de nuevos clientes. El comercial del área de nacional tiene un papel que difiere en parte del llevado a cabo por uno de exportación, ya que también asume la función de intermediario. El procedimiento seguido para la gestión y desarrollo de la venta nacional, comprendido el de las exportaciones y vista la relevancia de la venta directa, no requiere de una descripción o grado de detalle extenso. Queda clara la existencia de una intervención única por parte del comercial de cara a la captación, contacto y atención al cliente, así como del procesamiento del pedido que este hace. Además, dada la tendencia existente, los pedidos nacionales se clasificarían como Pedidos de Stock cuyos pasos del procedimiento a seguir ya fueron vistos y citados anteriormente. 71 Pese a que con posterioridad se analice la importancia en términos económicos que ambas actividades (nacional e internacional) tienen para el negocio de la entidad, en base a las proporciones que, sobre el total de personal dedicado a la actividad comercializadora, ésta destina a atender cada grupo de mercados, es posible estimar la importancia de los distintos mercados para la entidad. En la Tabla 3.7 se recoge la distribución del personal de ventas por grupo de mercados, pudiéndose evidenciar a partir de los resultados obtenidos una mayor atención, por parte de la entidad, a la actividad comercializadora exterior. Tabla 3.7. Distribución de Agentes de Ventas por Mercados. MERCADOS NACIONAES MERCADOS EXTERIORES 1. Comerciales 100% 1. Comerciales 29% 2. Agentes de Ventas Independientes 70% 2. Trabajadores Sucursal Alemana 1% TOTAL AGENTES DE VENTAS 20% TOTAL AGENTES DE VENTAS 80% Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Dpto. de Personal de BETA, S.A. (2006). 2.1.5. Compromiso Medioambiental: BETA ENERGÍA, S.L. En los últimos tiempos se observa cómo ha ido desarrollándose de manera progresiva una mayor concienciación social con el medioambiente. BETA, S.A. tiempo atrás definió y marcó su compromiso con dicho tema para el cual estableció una política medioambiental propia fruto de una cultura corporativa avanzada, aspecto el cual ha sabido explotar y por ello ser reconocida y valorada en muchos mercados. La implantación de un Sistema de Gestión Medioambiental (en adelante SGMA) y la certificación de la norma europea de calidad ISO 14.001 avalan el compromiso adquirido por la empresa en este campo. Añadir que BETA, S.A. ha realizado fuertes inversiones consiguiendo finalmente implantar sus propias plantas de cogeneración, osmosis y depuración, facilitando con ello las labores de su compromiso medioambiental. Algunos de los objetivos de su política medioambiental son: 1) El horro y control en el uso de materias primas. 2) La reducción del consumo de energía (facilitado por su propia planta de cogeneración). 3) La minimización de los residuos y emisiones asociadas con el uso de productos químicos (gracias a su propia planta de osmosis y depuradora de aguas residuales). Como resultado final de todo lo mencionado se hace mención de la creación y constitución de BETA ENERGÍA, S.L. en el año 1995, la cual es promovida por la propia empresa industrial objeto de estudio en base a la posibilidad planteada de crear su propia cogeneración y a la importancia de ésta en el proceso productivo de la misma, destacándose las fases de estampación y secado. La creación de dicha entidad energética supuso una serie de ventajas de carácter económico, derivadas de la generación y uso de una energía propia en el proceso productivo: el ahorro en costes consecuencia del autoabastecimiento energético y la producción en horas punta y compras en horas valle, consiguiéndose por tanto vender más caro y comprar más barato. En la actualidad dicha actuación ha sido potenciada y regulada en exceso, pero cuando BETA, S.A. comenzó a usar el calor y vapor de agua que generaban los motores en el proceso, eran los comienzos de dicha medida ahora generalizada y frecuente. El que la entidad generara su propia energía interesaba, ya no sólo a nivel individual de la empresa, también a un nivel nacional y general, recuérdese que España ha sido deficitaria energéticamente, exportando la energía principalmente de Francia. 78 A continuación, en la Ilustración 3.9 queda representada la dimensión y composición del Consejo de Administración de BETA, S.A. ya descrito, identificándose además los diferentes cargos a desarrollar por cada uno los miembros integrantes del mismo. Ilustración 3.9. Consejo de Administración de BETA, S.A. (2006) *CD: Consejeros Delegados (delegación permanente de facultades) Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. (2006) 3.3.2. Estructura Organizativa Interna: Visto el órgano de gobierno existente en la empresa, se pasa a la descripción de la estructura organizativa interna dada en la misma. El modo en el que se organiza la entidad se configura como uno de los factores facilitadores de su capacidad estratégica, siendo este un aspecto de alta complejidad dado el carácter familiar de la misma. En las empresas familiares, principalmente, en aquellas que van por segundas y ulteriores generaciones, se presentan determinadas dificultades en lo que a dirección, organización y relaciones se refiere. A priori, cabe advertir de que no se encontró excesiva información elaborada referente a dicho aspecto dada la falta de documentación y formalización del mismo, no obstante, mediante reuniones con directivos y empleados de la propia entidad, ha sido posible establecer y formalizar por escrito una aproximación del modo en el que queda organizada. El organigrama posteriormente mostrado, ha sido confeccionado por primera vez en el presente trabajo, siendo ello el resultado final de una recogida de información previa y habiendo tenido el mismo la aprobación de la dirección de la entidad. A continuación se procede a realizar un análisis interno del conjunto de la estructura organizativa, viéndose cómo ésta contribuye a la generación de valor en la entidad. En primer lugar y en base al grado de formalidad identificado en dicha entidad, se puede hablar de una organización formal dadas las estructuras y sistemas oficiales de comunicación y control de los que dispone. No obstante, independientemente del nivel de formalidad identificado, también hay cierto grado de informalización en base a la persistencia, desde la primera generación, de formas o modos de hacer determinadas cosas que han resultado complicadas de modificar y continúan en la actualidad. La organización formal de BETA, S.A comprende su estructura organizacional, las directrices, normas, reglamentos, rutinas y procedimientos de la organización, pero el contenido del presente punto se limita a la descripción de la estructura organizativa dada. PRESIDENTE Eliseo Ribera Francés VICEPRESIDENTE Eliseo Ribera Carrión (*CD) SECRETARIO J. Ángel Ribera Poveda (*CD) VOCAL 1 J. Antonio Ribera Carrión VOCAL 2 Susana Ribera Poveda 79 La estructura organizativa identificada en BETA, S.A. responde a una departamentación por funciones, siendo las áreas funcionales existentes en la misma, las que habitualmente se encuentran en una empresa industrial de este sector. No obstante, la estructura de BETA, S.A. puede caracterizarse por la existencia de un departamento de informática y además, por la estructuración que da al área ventas en la que, a través de departamentos específicos y diferenciados, se separan las ventas con destino nacional de las producidas en mercados exteriores. Todas y cada una de las áreas identificadas están supervisadas tanto por su correspondiente jefe de departamento, como por el gerente de la entidad, tratándose por tanto de una estructura organizativa lineal o jerárquica. A priori, considerando las características generales de una empresa industrial que además, actúa en mercados exteriores, es posible anticipar el protagonismo que adquieren los departamentos producción y ventas (nacional y exportación). A continuación, son descritas las diferentes áreas que dan forma al organigrama funcional de la entidad, las relaciones existentes entre ellas, pero omitiendo a aquellas otras de segunda línea como el departamento de muestras, tejeduría, etc. • DIRECCIÓN GENERAL: Aquí se localiza al gerente general de la entidad quien tiene autoridad sobre todas las gerencias existentes en la misma y cuya principal responsabilidad es la de ejercer la administración general de las actividades de la sociedad por delegación del directorio. Como funciones principales se citan la coordinación de actuaciones de las diferentes gerencias, de los planes de trabajo y de los objetivos a alcanzar por cada una, el liderar la estrategia y hacer su seguimiento. • DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA: Como se comentaba, la existencia de este departamento caracteriza a la estructura interna de la entidad ya que este es poco frecuente. Con él se presta un servicio de apoyo al resto de áreas, siendo su objetivo principal supervisar, garantizar e implantar sistemas de información de todas ellas. Dentro de las funciones que lleva a cabo destacan, entre otras, la de supervisar el desarrollo e implementación de los sistemas que la entidad requiere, así como su adecuado funcionamiento, y la de administrar la red de los equipos de la entidad. • DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN: Pese a que sea denominada bajo el nombre de Administración, en esta área se integran tanto actividades de finanzas (obtención de fondos y suministro de capital), como de contabilidad. A su vez, este departamento presenta una subdivisión interna con la que las diferentes materias a gestionar y controlar se reparten entre todo su personal, consiguiendo así una mayor especialización del mismo. La subdivisión interna es supervisada por el jefe de departamento que coordina las diferentes actuaciones emprendidas en su área. La efectividad en la administración no depende exclusivamente de esta área, sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de actividades de las principales áreas funcionales. En base a esto queda visto que dicha área mantendrá una continua relación con el resto para hacer posible el correcto funcionamiento del conjunto. • DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: La necesidad de contar con este departamento depende de las dimensiones de la entidad y por lo general, a una PYMES no le resulta factible disponer de dicha área en su estructura organizativa, siendo los jefes de departamento quienes hacen por resolver los posibles problemas que afecten a su personal. No obstante, BETA, S.A. si dispone de un departamento específico para la administración y gestión de su equipo humano. Las funciones de este departamento se encuentran divididas en 5 secciones básicas: Selección y Contratación del personal, Formación y Reciclaje, Relaciones Internas, Bienestar social y laboral, Expedientes de empleados. En el presente trabajo se dedica un punto a la descripción y gestión del equipo humano de BETA, S.A. por lo que aquí únicamente se añade la correlación existente entre dicho departamento y la Alta Dirección, lo que evidencia un compromiso con el equipo humano por parte de la empresa. 80 • DEPARTAMENTO DE DISEÑO: Aquí se lleva a cabo la creación y producción de las colecciones propias de la entidad y queda bajo su responsabilidad el logro de una buena concepción de la imagen de marca, así como de su difusión en el exterior. Además, cuando entran a la entidad colecciones de terceros también es función de dicho departamento la aprobación de las mismas. Diseño mantiene un constante contacto con las áreas de producción y exportación, ya que la relación existente entre ellas es de especial importancia de cara al buen funcionamiento de la empresa. Otro de los aspectos que caracterizan a esta área es la continua renovación que se produce en ella con objeto de mantenerse actualizado y a la última en cuanto a técnicas y modas. • DEPARTAMENTO DE NACIONAL y DEPARTAMENTO DE EXPORTACIÓN: Tal y como se comentó, BETA, S.A. para la gestión de sus ventas, en su estructura interna, cuenta con departamentos específicos para cada tipo de venta según su destino (nacional o exterior). Ambas áreas tienen responsabilidades y funciones comunes, pero con diferente enfoque y de esta manera lo que se consigue es, mediante la delimitación del ámbito de actuación de las funciones, una mayor especialización del personal. . Remitiéndose a los procesos de ventas anteriores se tiene una idea de las funciones y responsabilidades de estas áreas encargadas de la venta y distribución de productos, así como de dar seguimiento y supervisión a los representantes. La existencia de una buena comunicación y coordinación con otras áreas como la de producción y diseño principalmente, es uno de los principales aspectos que la empresa afirma cuidar con especial atención. • DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN (DPTO. DE COMPRAS): También se conoce como Departamento de Operaciones. Dado el carácter industrial de la entidad es evidente la importancia que atribuida a la organización de dicha área ya que de ella depende gran parte del éxito de la entidad. Aquí tiene lugar la elaboración y obtención del producto final a través de la selección y desarrollo de los métodos de producción considerados más adecuados. En dicho departamento se suministra y coordina la mano de obra, equipos, instalaciones, materiales y herramientas requeridas, siendo una de sus responsabilidades básicas la planeación y control de la producción, así como orientar en la elección y selección de tecnologías. En este mismo departamento, BETA, S.A. integra su área de compras, determinándose en el mismo las órdenes (momento y recursos a adquirir) y control de las mismas (disponibilidad de recursos). A partir del organigrama confeccionado (Ilustración 3.10), diferenciando entre las de primera y segunda línea, son un total de 13 áreas funcionales las que se identifican en la entidad. Las tareas de comunicación, coordinación y control entre los mismos, adquieren una especial importancia de cara al correcto funcionamiento del conjunto de la entidad. La comunicación interna en BETA, S.A. es muy horizontal, facilitando la coordinación entre empleados y departamentos y contribuyendo además con ello al desarrollo de una organización más innovadora. Para el correcto flujo de información y comunicación interna, la entidad cuenta con fuertes estructuras y sistemas oficiales siendo estos, prácticamente en su totalidad, programas informáticos personalizados en los que no se ha considerado relevante entrar en mayor grado de detalle. Véase a continuación el organigrama funcional de BETA, S.A. obtenido donde se puede apreciar la supervisión directa y ajuste mutuo entre áreas (coordinación del trabajo por comunicación informal entre los diferentes departamentos). Cabe puntualizar que, como valoración personal sobre lo observado y con independencia de las afirmaciones dadas por la dirección de la entidad, se considera que BETA, S.A. no tiene una estructura de organización interna tan bien definida como cree, recomendándole desde aquí la supervisión de la misma. 81 Ilustración 3.10. Organigrama BETA, S.A. Fuente: Elaboración propia a partir de información y colaboración de BETA, S.A. CONSEJO ADMON. DIRECCIÓN GENERAL INFORMÁTICA ADMINISTRACIÓN EXPORTACIÓN NACIONAL DISEÑO PRODUCCIÓN RR.HH. MUESTRAS TEJEDURÍA ESTAMPACIÓN Y ACABADOS TINTURA ALMACÉN 82 3.4. Política y Gestión de RRHH. En el presente apartado se ve el factor humano existente en la entidad, así como la gestión y compromiso que la misma mantiene con su equipo humano. Con la Gestión de RR.HH. no se hace referencia a meras cuestiones administrativas (nómicas, bajas, etc.), dichos aspectos son tratados por el Área de Administración, proyectando este concepto desde una perspectiva más amplia e incorporando ideas relacionadas tanto con el desarrollo de la organización, como con la calidad de vida en el trabajo. El papel del ser humano dentro de la entidad es crucial siendo además, un activo de gran valor (posee el conocimiento y permite conseguir resultados). BETA, S.A. habla y considera a su factor humano como un factor estratégico a optimizar y no como un coste a minimizar. Con posterioridad, a través del análisis de las Cuentas de Resultados presentadas, se analizará el gasto de personal, advirtiéndose ya aquí del importante peso que estos adquieren sobre la cifra de negocio. A continuación se procede a analizar y describir el conjunto de recursos humanos que conforman la plantilla de BETA, S.A., así como la gestión que esta hace de los mismos y las políticas que imparte. La entidad analizada afirma estar totalmente comprometida con su equipo humano, un equipo altamente cualificado, el cual a lo largo de la vida empresarial de la entidad se ha visto modificado atendiendo al comportamiento que la variable Consumo Global (nacional e internacional) ha mostrado. En la Gráfica 3.11 se muestra la evolución y variaciones de la platilla de personal de BETA, S.A. en los últimos tiempos. Gráfica 3.11. Evolución de la plantilla de personal de BETA, S.A. (1998-2006) Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Dpto. RR.HH. de BETA, S.A. Del patrón de comportamiento obtenido cabe destacar la tendencia creciente hasta llegado el ejercicio de 2004, año en el cual dicha tendencia queda invertida y comienza a verse reducido el número medio de empleados. El ritmo de producción lo marca, principalmente, la evolución del volumen de ventas (relación demanda-producción), lo que a su vez provoca un efecto directo sobre la plantilla de la entidad determinándose así las necesidades o requerimientos de personal. Considerando que BETA, S.A. no tiene una producción estacional, sino que su actividad se desarrolla de manera continua durante todo el año, adaptando sus productos y colecciones a las diferentes estaciones y épocas, llama la atención la disparidad existente entre las tendencias presentadas por la cifra de ventas (decreciente) y la de la plantilla de personal (creciente). La Dirección de la entidad argumenta al respecto que, ante la reducción de sus ventas, los efectos de los consecuentes menores requerimientos de mano de obra se concentraron, exclusivamente, en el personal de producción mientras que, otras áreas como la de diseño y la comercial (nacional y exportación) se veían reforzadas con el objetivo de atraer y potenciar sus productos ante la caída generalizada del consumo de textil que estaba produciéndose. Por entonces, el efecto final que se obtenía en el total de la plantilla de personal la entidad era el de un moderado crecimiento de la misma, pese a que los recursos humanos de producción fuesen menores. La continua caída de las ventas hizo que en 2004 la entidad dejase de seguir dotando de personal a determinados departamentos, produciéndose en dicho ejercicio la reducción más drástica de la plantilla y comenzando así una tendencia decreciente con la que ajustar la plantilla de personal y los niveles de producción. 83 Véase ahora la contratación empleada, ítem el cual también guarda relación con la producción y requerimientos de personal existentes de cara a la modalidad del contrato de trabajo más adecuada y conveniente. BETA, S.A. celebra todos y cada uno de sus contratos por escrito, otorgando una copia del mismo al trabajador en cuestión. La mayor parte de su plantilla cuenta con contrato indefinido, siendo los casos de contratación determinada mínimos y empezaron a llevarse a cabo en los inicios de 2005 dada la situación derivada de las circunstancias del sector textil. En cuanto a las modalidades del contrato de trabajo, atendiendo al horizonte temporal analizado, BETA, S.A. no cuenta con ningún trabajador a tiempo parcial, siendo la jornada laboral a tiempo completo la establecida por el Convenio Colectivo de Textil de Fibras de Recuperación. Por entonces, tampoco contaba en su plantilla con personal que cumpliese con los requisitos para una jubilación parcial anticipada, no obstante, la Dirección de la entidad afirma tener interés por el contrato de relevo de cara a ejercicios posteriores. La ausencia de incorporaciones de jóvenes en los últimos tiempos, así como de acuerdos de colaboración y/o prácticas con universidades o centros formativos, no da lugar a contratos de formación y/o de trabajo en prácticas. Finalmente, hacer mención nuevamente de los contratos de agencia internacional que mantiene con determinados representantes comerciales.  Características generales de la Plantilla de BETA, S.A. En el capítulo referente al Sector ya se habló de la importante proporción de mano de obra existente en la actividad textil-confección y de las características sociológicas que la misma presentaba. Véase a continuación una breve descripción del perfil presentado por la plantilla de 2006 de la entidad objeto de estudio. Para la determinación del perfil se tratan 3 aspectos: Sexo, Edad, Nivel de Formación. Tomándose como referencia el ejercicio económico de 2006, BETA, S.A. contaba con una plantilla de 238 personas y de las que aproximadamente un 26,05% eran mujeres (62 mujeres) y un 73,95% de hombres (176 hombres). A diferencia de lo sucedido en el sector, en la entidad analizada la ocupación femenina no llega a ser tan intensa y queda concentrada, mayoritariamente, en las áreas de ventas y diseño, en contra de las áreas de producción en las que el equipo humano está formado en su práctica totalidad por hombres. La contratación femenina, pese a seguir siendo inferior a la de hombres, ha seguido en los últimos tiempos una tendencia creciente en base al continuo crecimiento e incorporaciones de personal que la entidad llevaba a cabo en tales áreas de diseño y ventas. En la descripción del sector realizada se destacaba ya una fuerte caída de incorporaciones de jóvenes a dicha industria, esto tiene también reflejo en la plantilla de BETA, S.A. Teniendo presente las abundantes incorporaciones que se produjeron en los años 90 y la situación de desenfreno a la que se pasa y se mantiene en la actualidad es evidente que, en el período de tiempo analizado, la plantilla de empleados de la entidad no es excesivamente joven. A continuación, en la Tabla 3.12 se muestra la proporción de hombres y mujeres de la plantilla de personal de la entidad, así como la edad media presentada por cada sexo. Tabla 3.12. Edad Media por Sexo de la Plantilla de BETA, S.A. (2006) TOTAL PERSONAS BETA, S.A. SECTOR % BETA, S.A. SECTOR EDAD MEDIA BETA, S.A. SECTOR Hombres 176 42.019 73,95% 53,5% 44,1 41,4 Mujeres 62 36.533 26,05% 46,5% 37,8 39,1 TOTAL 238 78.552 100% 100% 43 39,3 Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. 84 La edad media del total de empleados de BETA, S.A. es de 43 años, siendo la ocupación femenina existente es más joven que la masculina. La edad media de las mujeres empleadas está próxima a los 38 años mientras que la de los hombres es de 44 años. Recopilando los datos sectoriales se ha hecho la comparativa de la situación particular de la empresa con la generalizada a nivel del sector pudiéndose apreciar por un lado, una plantilla femenina más joven que la media sectorial establecida y la masculina algo más envejecida. Por otro lado, atendiendo a las proporciones por sexo dadas, véase como la intensidad de ocupación femenina en la empresa es menor que la media sectorial, lo que proviene de la gran dotación de personal que esta dedica las actividades de producción, la cual es en su práctica totalidad masculina. Véase ahora para concluir con el perfil de la plantilla de BETA, S.A. el nivel de formación existente en la misma. Con independencia de poseer titulación profesional y/o universitaria, formación académica alguna o similares, el Departamento de Recursos Humanos de la entidad afirma que la cualificación más común entre sus empleados es la de la experiencia que éstos han ido adquiriendo a través de los procesos de aprendizaje internos de la propia entidad, logrando con ello formar de manera personalizada y propia a buenos oficiales. Como opinión personal, tecnificar en mayor grado la empresa, así como aumentar la incorporación de técnicos en la misma, podría mejorar en un largo plazo sus resultados. Los puestos de trabajo superiores deberían incrementarse y con ello se conseguiría aumentar el nivel de formación de la plantilla de la entidad ya que, el incremento que se haya podido producir en los últimos tiempos tiene su origen, posiblemente, en la reducción del personal básico de producción consecuencia de la creciente automatización de la entidad. Haciendo referencia a la situación dada en el sector, BETA, S.A. cuenta con un nivel de formación en su plantilla algo superior, pero se sigue identificando una limitación de conocimientos en la misma, frenando y ralentizando la introducción de innovaciones y cambios tecnológicos en la entidad. Llama la atención la ausencia de acuerdos de colaboración con universidades, siendo esto una manera a través de la cual la entidad podría cubrir nuevos puestos de trabajo superiores, consiguiendo a la vez mayor nivel de formación en la plantilla. El ejemplo más claro identificado en esta entidad es la situación dada en el área administrativa, que como se suele dar en una gran proporción de PYMES industriales, la titulación del personal que la constituye es en su mayoría inexistente. Recordando que se está ante una empresa de carácter familiar, en este tipo de entidades es frecuente ver la incorporación directa de miembros de la familia a puestos de trabajo importantes. Esta contratación que se hace sin proceso de selección alguno y sin pararse a ver si el perfil presentado por la persona atiende a la descripción y requerimientos que exige el puesto de trabajo en cuestión, que por lo general son puestos de elevado rango. La continua práctica de dichas incorporaciones puede generar cierto malestar en el resto de empleados ajenos a la familia propietaria, dando lugar a un clima laboral negativo y por tanto, a una serie de consecuencias bastante desfavorables. BETA, S.A., conocedora y consciente de dicha problemática, con objeto de mediar ante dicha situación incorporó en sus estatutos internos una limitación en relación a la contratación de familiares máxima permitida. No obstante, en base a lecturas de encuestas y estudios sobre el clima laboral realizados y a los que se ha permitido acceder para el desarrollo del presente trabajo, se pueden apreciar ciertas irregularidades y aspectos propios y característicos de este tipo de entidades.  Departamento de RR.HH: Políticas de Recursos Humanos de BETA, S.A. En el período de tiempo contemplado, la entidad pone en práctica políticas activas de desarrollo de sus recursos humanos. El área y dirección de RR.HH. desarrolla un papel acorde a la situación dada, quedando sus acciones orientadas al establecimiento y mantenimiento de un clima de confianza y compromiso, así como al establecimiento de bases que dirijan a la empresa hacia una mejora de la productividad, a través del trabajo en equipo. 85 El Departamento de Recursos Humanos de BETA, S.A. se integra en la Alta Dirección teniendo así éste participación en la elaboración de la estrategia corporativa de la entidad y consiguiéndose una gestiona mutua y en colaboración de tal factor por ambos. El apoyo mostrado por la Alta Dirección junto con la continua relación de dicho departamento con el resto de áreas funcionales de la entidad, permite el desarrollo de una tarea eficaz y eficiente por parte del mismo. BETA, S.A. con su política de recursos humanos busca condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones del personal, a través de dicha política definida se responde a las posibles preguntas y/o problemas que puedan ocurrir de manera frecuente. Véase a continuación de manera resumida el contenido de dicha política definida y de aplicación. • Planificación de RR.HH. Dada la importancia y valor de la mano de obra para el desarrollo de la actividad, así como para el éxito del negocio, BETA, S.A. presta especial atención que a conseguir una correcta determinación de las exigencias de trabajo y de los medios para la satisfacción de las mismas. En el área de recursos humanos de dicha entidad se llevan a cabo estudios y análisis para estimar la provisión y demanda de empleados que serían necesarios (previsiones de las necesidades de personal). Para la identificación de tales necesidades son diversos aspectos los que se tienen en cuenta (cifra de facturación, volumen y ritmo de producción, etc.) requiriéndose y consumiendo una gran cantidad de tiempo, además de suponer un elevado coste. No obstante, la entidad continúa desarrollando dicha planeación de su mano de obra ya que el control de su plantilla y por tanto, gasto de personal, lo considera de especial relevancia dada la situación existente en el sector textil. Por otro lado, si para el éxito y funcionamiento eficaz y eficiente del departamento de recursos humanos de una entidad, este debe estar dotado con personal profesional y experto en la materia, en el caso de BETA, S.A. se pueden identificar ciertas carencias en dicho aspecto. Esta entidad afirma llevar a cabo una planificación e identificación de necesidades de personal, pero cuando se les ha preguntado acerca de las técnicas empleadas, han sido incapaces de dar una respuesta concreta. Siendo consciente de que la práctica puede diferir de la teoría, desde el presente trabajo se le recomienda a la entidad una revisión, así como refuerzo de dicho proceso ya que el éxito y acierto del mismo reside en la calidad y profesionalidad con la que se realiza. • Formación/Reclutamiento. En BETA, S.A. cabe hablar de una única etapa de formación para sus empleados, siendo la preparación inicial al puesto de trabajo en cuestión e integración en la plantilla la única formación que la entidad imparte a su equipo humano. Se observa una carencia de continuidad en la formación de la plantilla, así como una completa inexistencia de cursos de reciclaje, limitándose en exclusiva a una formación y aprendizaje inicial e introductorio. El objetivo de esta única formación preliminar existente es ayudar, desde el primer día, a los nuevos empleados que se incorporan. El método que la entidad emplea para esta formación inicial es el Método de Entrenamiento (Trainning), consiguiéndose con ello que el nuevo empleado se forme practicando con alguien que conoce el trabajo del que se trate. La entidad opta por este sistema de formación puesto que le permite un mejor control de la evolución e integración al puesto y es responsabilidad del propio departamento de recursos humanos seleccionar al tutor o instructor adecuado, así como valuar los resultados finales. • Selección y Contratación. El reglamento que rige dicha sección es la contratación de personas cualificadas y con experiencia, ofreciéndoles la oportunidad de un empleo satisfactorio, un sueldo en función de sus características profesionales, buenas condiciones de trabajo, seguridad y posibilidades de promoción. En BETA, S.A. el proceso de selección de personal lo llevan a cabo de manera conjunta el departamento de recursos humanos, el gerente y el jefe de departamento del que se trate. Por otro lado, la contratación es responsabilidad exclusiva del jefe del departamento de administración en colaboración, nuevamente, con departamento de recursos humanos. 86 La selección de personal se realiza a través de entrevistas. El grupo de entrevistados es seleccionado a partir de los currículos entregados y/o almacenados en la base de datos específica de la entidad, atendiendo a los requisitos exigidos por el puesto del que se trate. La entrevista es realizada siempre por la misma persona, el responsable del área de recursos humanos, lo que desde el presente trabajo no se considera adecuado puesto que no se tiene constancia de que éste reciba previamente asesoramiento alguno. Dichas entrevistas deberían ser realizadas por especialistas, se debería de contar con las especificaciones del trabajo a realizar, así como con los requisitos y el perfil necesario que el candidato al puesto debe reunir. Otra carencia detectada es la inexistencia de descripciones y análisis de los diferentes puestos de trabajo que existen en la entidad lo que, indirectamente, puede ocasionar un efecto desfavorable en los procesos de selección llevados a cabo. Finalmente, conclúyase que la entidad analizada debería profesionalizar y formalizar en mayor grado sus procesos de selección, consiguiéndose así mayor probabilidad de éxito en sus selecciones, aspecto de gran relevancia ya que de una correcta selección puede derivar una mejora de eficiencia de la empresa, resaltando lo mejor de cada empleado. • Relaciones Laborales. Se tratan aquí los procesos establecidos y empleados para la resolución eficaz de posibles conflictos internos que puedan surgir, así como para la mejora de las relaciones entre la Dirección y el conjunto de empleados. Ante posibles conflictos internos en la entidad, la responsabilidad de mediar y tratar de encontrar una solución recae, en primer lugar, sobre el responsable del departamento en el que ha tenido lugar. En el caso de que no concluya ahí, se confecciona un informe de lo ocurrido para la Dirección de la entidad, quien junto al responsable de recursos humanos y al del área funcional en la que tenga origen el conflicto, se reúnen para encontrar y adoptar conjuntamente la solución que estimen más adecuada. • Salarios e Incentivos. La remuneración es considerada una de las principales fuentes de motivación y satisfacción para el empleado, no obstante, ésta no es la única y de ahí que dicho aspecto sea un punto más y no el único, de la política aplicada por BETA, S.A. a su equipo humano. Al estar ante una empresa de nacionalidad española y por tanto sujeta a la normativa nacional, la regulación de salarios de la plantilla viene dada por el Convenio Colectivo de ámbito nacional “Textil de Fibras de Recuperación”, estableciéndose con ello una remuneración similar a la de las demás empresas del sector. Como y se mencionó en párrafos anteriores, uno de los propósitos buscados con la estructura de salarios que la entidad establece, es dar reconocimiento a través de ello a las diferencias y habilidades de cada trabajador. En cuanto a los incentivos existentes, a excepción de las 3 pagas extras establecidas por convenio, no se ha podido recoger indicios para demostrar o citar su existencia. Cabe añadir que en la entidad, la práctica de la promoción interna es poco habitual y casi inexistente quedando reemplazada, en la mayoría de los casos, por la realización de nuevas incorporaciones. Desde el presente trabajo se recomienda a la dicha sociedad revisar este aspecto ya que en frecuentes ocasiones podría tener buenos candidatos dentro de su plantilla, además de encontrar en esta práctica una fuente de motivación y satisfacción para su personal. 87 3.5. Actividad Nacional vs. Actividad Internacional. Tal y como se viene indicando desde los inicios del presente capítulo, en dicha entidad es necesario diferenciar del conjunto global de su actividad comercializadora, aquella parte que atiende al volumen de exportaciones, pudiendo dejar así demostrada la relevancia y protagonismo que adquiere el volumen de ventas fuera del territorio nacional sobre el negocio total de la entidad. En relación a las anteriores descripciones dadas sobre la gestión y el funcionamiento de la actividad comercializadora (3.1.4. Política y Gestión de Ventas), en el presente apartado se analiza el comportamiento y evolución mostrada por la facturación nacional y por la internacional. Además, con el análisis de los históricos de datos numéricos de cada uno de los dos tipos de facturación contemplados, es posible verificar el protagonismo de las exportaciones ya citado, determinar las contribuciones a la cifra total de ventas obtenida y a un nivel individual, identificar los principales mercados en los que BETA, S.A. comercializa y las características y tendencias de los mismos. Como punto de partida se hace nuevamente mención de la tendencia decreciente existente en la cifra de ventas globales de la empresa ya representada con anterioridad. La constante caída de ventas que se viene produciendo en BETA, S.A. es fruto de la situación de crisis generalizada por la que atraviesan el sector y los mercados textiles, la cual tiene también su efecto en la entidad analizada, descartándose con ello una problemática interna y específica de la propia empresa. Como se pudo contemplar en el Capítulo 2 (El Sector Textil), la agresiva competencia existente basada en el factor coste, la cual se ve todavía más potenciada tras la completa liberalización del sector y la invasión asiática consecuente que se sufre, han dado lugar a la progresiva pérdida de competitividad de los productos manufactureros españoles. No obstante, en el último de los ejercicios analizados (año 2006), BETA, S.A. registra un moderado crecimiento en sus ventas, el cual pese a no permitir anticipar con seguridad una futura recuperación dado el panorama sectorial existente, sí es considerado como un indicio del esfuerzo realizado por la propia entidad. A continuación, en la Gráfica 3.13 vuelve a quedar representada la evolución de la cifra de ventas de BETA, S.A., pero esta vez incluyéndose en la misma la tendencia de las ventas nacionales y la de las exportaciones. Gráfica 3.13. Evolución de Ventas Globales de BETA, S.A. y de sus Componentes. Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. A partir de las evoluciones mostradas por ambos tipos de facturación, la tendencia decreciente de la cifra total de ventas de BETA, S.A. véase que es fruto, en su mayor parte, de la reducción de sus exportaciones y en una menor proporción, también de unas ventas nacionales inferiores. Observando las variaciones y ritmos de tendencia de cada una de las facturaciones representadas, son las exportaciones las que quedan identificadas por un lado, como principal fuente de ingresos de la entidad y por otro lado, como el principal contribuyente a la caída global de ventas producida. 94 3.6. Análisis Interno: La Empresa. En el presente apartado se identifica la importancia de los recursos internos de la entidad, así como las capacidades y habilidades presentadas por la misma. Dado que con anterioridad se ha llevado a cabo una completa y detallada descripción de BETA, S.A., dicha identificación de recursos es básica y simple, sin necesidad de entrar en un amplio nivel de detalle. El contenido aquí mostrado, junto con todo lo visto a lo largo del presente capítulo, da lugar al completo análisis interno de la empresa. El objetivo del análisis de los recursos y capacidades de la entidad es identificar el potencial y posibles deficiencias que la misma pudiese presentar. Con la evaluación interna de la entidad se busca determinar las posibles Fortalezas y Debilidades que puedan existir en la presente entidad.  Identificación de Recursos de BETA, S.A. En primer lugar y como primer nivel del análisis interno a realizar se procede a identificar aquellos recursos existentes y disponibles en la entidad en el ejercicio de partida (2006). Con objeto de facilitar la identificación de los recursos existentes se lleva a cabo la clasificación de los mismos en Recursos Tangibles y Recursos Intangibles. 1) Recursos Tangibles. A través de los estados contables presentados por la entidad, su identificación se facilita, pudiéndose a su vez diferenciar entre Recursos Físicos y Recursos Financieros. Esta identificación que parte del análisis y desglose de los correspondientes estados contables, es completada y detallada con información adicional facilitada por el personal de la propia entidad. • Recursos Físicos: Los recursos físicos de BETA, S.A. están principalmente constituidos por construcciones e instalaciones, así como por inmovilizado material relacionado con la producción (maquinaria, equipos de proceso, telares, etc.). No cabe entrar en mayor detalle, es suficiente con hacer referencia a las dimensiones e instalaciones de la entidad para comprender el volumen e importancia de dichos recursos, así como al carácter industrial de la misma y al proceso de producción que lleva a cabo. Dentro de esta misma categoría también destaca el mobiliario y los vehículos oficiales de transporte disponibles. • Recursos Financieros: Los recursos a través de los cuales se financia la entidad y con los que se constituye su estructura financiera, como ya se verá con posterioridad a través del Pasivo de los Balances de Situación presentados, son:  Capital Social. Compuesto por 8.500 acciones nominativas de 60,10 euros de valor nominal cada una, íntegramente suscritas y desembolsadas por la totalidad de los socios existentes.  Subvenciones de Capital. Recurso de carácter excepcional. No obstante, en el horizonte temporal al que se hace referencia se han podido identificar. Son otorgadas por organismos oficiales y destinadas a la financiación de inversiones puntuales que se han realizado.  Distribución de Beneficios: Dotación a Reservas. Con la política de distribución de beneficios llevada a cabo se mantiene gran parte de los beneficios dentro de la entidad (fuerte dotación del importe de ganancias a reservas) y los dividendos a repartir son mínimos.  Deudas con entidades de crédito. La financiación que la entidad obtiene de entidades de crédito es en su totalidad a corto plazo. Háblese de anticipos que conceden las entidades bancarias a esta entidad.  Deudas a corto con Acreedores Comerciales. Se hace aquí referencia a las compras de materias primas y otros. Compras a crédito cuyo plazo de pago oscila entre los 90 días. 95  Deudas a largo con Administraciones Públicas. La financiación ajena a largo plazo de BETA, S.A. responde a Deudas con Administraciones Públicas y pese a que sea un aspecto a tratar en el análisis económico-financiero de la entidad, se anticipa ya aquí una breve explicación al respecto. Dicha deuda tiene su origen en el Plan de Ayudas lanzado en años anteriores para la libertad de amortización en el sector textil. BETA, S.A. en base a las adquisiciones de inmovilizado que realizó en la década de los 90 y los años prósperos de facturación que estaba teniendo se acogió al mismo, acelerando así la amortización de su inmovilizado. 2) Recursos Intangibles. La identificación y valoración de los recursos intangibles ha sido más compleja dado su carácter invisible a la información contable, no obstante, gracias a la colaboración de directivos y empleados de la propia entidad se ha conseguido determinarlos con detalle. Estos quedan clasificados en Recursos Humanos y Recursos No Humanos. • Recursos Humanos: El personal, tal y como se ha descrito con anterioridad, es uno de los principales activos de dicha empresa para su correcto funcionamiento. Tomando como referencia el ejercicio económico de 2006, la plantilla de BETA, S.A. está compuesta por un total de 236 trabajadores, repartidos entre las diferentes áreas funcionales y que vienen a configurar la estructura organizativa ya vista. Además de éstos, cabe hacer mención de aquellos otros representantes que actúan por cuenta propia en determinados mercados extranjeros. • Recursos No Humanos: Tales recursos están constituidos por las aplicaciones informáticas existentes y por el modo en que se organiza tanto la producción, como el servicio prestado, caracterizándose por la gestión técnica profesional de los equipos y la calidad. Otros valores intangibles que se podrían citar son la fidelidad mostrada por determinada clientela valiosa, así como la confianza que dicha entidad genera en proveedores, viéndose esto demostrado en los plazos de pago (financiación) establecidos y permitidos.  Capacidades, Habilidades o Competencias Estratégicas de BETA, S.A. Identificados los recursos se da paso al segundo nivel del análisis en el cual se tratan las capacidades, habilidades o competencias estratégicas presentadas por la entidad y las cuales le permiten desarrollar adecuadamente su actividad, a partir de la combinación y coordinación de estos recursos disponibles ya identificados. Para el desarrollo de dicho punto se confecciona la Matriz de Recursos y Capacidades Únicos y Umbrales, a través de la cual quedan determinados y diferenciados los recursos y competencias que proporcionan una ventaja competitiva a la empresa (únicos), de aquellos otros básicos e indispensables para competir en el mercado, pero que cuya posesión no otorga ventaja competitiva alguna (umbrales). • Recursos y Capacidades Únicos: La capacidad de medios existente en la entidad permite y conlleva no sólo a la producción de su producto, sino al desarrollo simultáneo de un gran trabajo de gestión que la diferencia. En un sector maduro donde hay elevado grado de competitividad y productos de homogeneidad técnica, la diferenciación que se pueda proporcionar es vista como una ventaja competitiva, siempre que se sea pionera en ella. BETA, S.A. descarta dentro de sus ventajas competitivas el precio de venta, focalizando todos sus esfuerzos y recursos disponibles en la calidad tanto del producto, como del servicio al cliente. • Recursos y Capacidades Umbrales: En base al elevado grado de competitividad existente en el sector en el que opera la entidad objeto, cada vez son más los recursos y capacidades indispensables para competir y sobrevivir en el mercado. BETA, S.A. dispone de los medios necesarios para la producción de los productos, dicho proceso bajo el punto de vista económico no resulta deficitario lo que le permite mantenerse en el mercado e incluso siendo posible, en determinados productos de línea básica, ajustar el precio de venta de manera considerable. 96 BETA, S.A. debe aprovechar y seguir potenciando sus recursos y capacidades únicas, mejorando y ampliando la calidad, así como el grado de innovación en sus productos fabricados, siempre cuidando el aspecto del precio y fomentando la venta de los mismos frente a las producciones masivas, básicas y poco innovadoras que provienen, principalmente, del mercado asiático y frente a las cuales resulta insostenible competir. Dadas las dimensiones que presenta dicha empresa y las capacidades derivadas de las mismas, debe potenciar e insistir en este cambio de visión o modelo competitivo generalizado en el sector textil y frente al cual presenta un posicionamiento excelente. Tabla 3.20. Matriz de Recursos y Capacidades Únicos y Umbrales de BETA, S.A. RECURSOS CAPACIDADES ÚNICOS Instalaciones y dimensiones. Personal, maquinaria, etc. Servicio de gestión realizado. Estructura y organización de ventas. UMBRALES Infraestructura necesaria para atender la producción. Organización y funcionamiento de la producción (control de costes). Fuente: Elaboración propia a partir de información de BETA, S.A. En relación a los resultados extraídos de este diagnóstico sobre los recursos y capacidades de la entidad, se recomienda a la entidad bajo un punto de vista totalmente personal, que focalice sus esfuerzos en potenciar el cambio del modelo de negocio generalizado del mercado textil (bajo precio) ante el cual, España dejó de ser competitiva con la libre entrada y consecuente invasión del gigante asiático. Atendiendo a los recursos y capacidades únicas de la entidad, estos cobran sentido y fuerza cuando el modelo de negocio con el que esta entra a competir se limite a un negocio de calidad, de productos innovadores y con procesos productivos más complejos, para los cuales está capacitada y habilitada dadas sus dimensiones e instalaciones. 97 3.7. Análisis Externo: El Entorno. Con objeto de analizar el entorno más próximo a la entidad y que por tanto, tiene una influencia más directa sobre la misma (Micro-Entorno), se usa y desarrolla el Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. Esta herramienta permite analizar el sector al que pertenece BETA, S.A. en términos de rentabilidad, así como sus posibilidades de desarrollo a partir del conocimiento de su estructura. No obstante, cabe advertir de la simplicidad y abreviación empleada en el mismo puesto que ya se llevó a cabo un análisis exhaustivo y detallado de dicho sector en cuestión, a través del cual se pudo extraer suficiente información. Por tanto, trátese el presente apartado como un resumen de lo ya analizado y en el que se concretan aquellos factores externos de impacto más directo sobre la entidad. Hecha la correspondiente puntualización, a partir de la herramienta de análisis de las 5 Fuerzas empleada, los factores que a continuación se analizan son: el grado de rivalidad competitiva existente, la amenaza de entrada de entrantes potenciales, de productos sustitutivos, el poder de negociación de proveedores y el poder de negociación de clientes. Imagen 3.21. Estructura del Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. Fuente: Apuntes de Dirección Estratégica y Política de Empresa (Curso 2009-2010).  Rivalidad Competitiva: El sector textil es un sector maduro y por tanto sus expectativas de crecimiento son reducidas. La disminución del crecimiento de la demanda da lugar a una mayor competencia por la participación de mercado. La situación vivida por este sector da lugar a una elevada competencia entre rivales, viéndose todavía más acentuada tras la completa liberalización del mismo. La competencia produce un mayor énfasis en el costo y el servicio, se compite de manera agresiva en precios donde el producto y empresas textiles españolas hace tiempo que dejaron de ser competitivas. No obstante, la competitividad abarca otras dimensiones como la calidad, diseño, innovación del producto o el marketing, aspectos los cuales dada la madurez del mercado cada vez es más difícil de encontrar. El grado de rivalidad competitiva existente en el sector textil es elevado, la competencia más severa da lugar a fusiones y adquisiciones entre antiguos competidores, consiguiéndose de esta manera expulsar a aquellas empresas más débiles y consolidar la industria. Entrantes Potenciales Rivalidad Competitiva Productos Sustitutivos Compradores Proveedores 98  Entrantes Potenciales: La llegada de nuevos entrantes está condicionada por la existencia de barreras de entrada tales como patentes, economías de escala, requisitos de capital importantes, costes de transferencia, acceso a la distribución, las políticas gubernamentales, etc. Por lo general, las empresas textiles se benefician de economías de escala, contratos atractivos con proveedores y de la curva de experiencia que les da cierto know-how. Además, los nombres y la imagen de marca desempeñan un papel importante en este sector, por lo que es difícil que nuevas marcas tengan un éxito rápido en el mercado. Con respecto a estas particularidades, se puede deducir que la amenaza de nuevos entrantes en el mercado textil sigue siendo relativamente baja. La madurez del mercado junto con el nivel de rivalidad competitiva identificado, hacen que este no sea un sector ni atractivo, ni mucho menos fácil para iniciar un negocio. No obstante, la entrada de empresas internacionales en el mercado textil nacional si representa una amenaza a tomar en consideración.  Productos Sustitutivos: Para detectar la posible amenaza de sustitución del producto textil no se analiza un producto en particular, sino el conjunto de características que viene a conformar la marca o firma. Las principales características de aquellos productos con mayor grado de sustitución suelen ser: - Productos con ciclos de vida cortos. - Productos con una evolución hacia una mejora de la relación calidad/precio. - Productos con altos márgenes comerciales. Debido a la externalización o deslocalización de la producción en países low-cost, se compite agresivamente en mejorar la calidad-precio de los productos, ofreciendo a los clientes todo un abanico de posibilidades a la hora de comprar. La amenaza es grande cuando se modifica la relación calidadprecio del producto o marca sustitutiva. Por otra parte, los productos textiles, por lo general, son productos con ciclos de vida muy cortos y las tendencias cambian cada vez de manera más rápida. Finalmente y en relación a lo mencionado, se concluye que la amenaza de sustitución es relativamente alta, siendo esto un factor de especial relevancia que no se deberá descuidar.  Poder de Negociación de Proveedores: La capacidad de negociación de los proveedores depende de determinadas características que presente el sector como por ejemplo, el número de proveedores, su importancia en la cadena de valor o su concentración. En relación a dichos criterios, se puede concluir que el poder de negociación de los proveedores en el sector de textil es bajo. La industria textil en general se caracteriza por proveedores vinculados a las decisiones de los compradores a través de las funciones de diseño y comercialización. BETA, S.A. abarca gran parte de su proceso de producción, subcontratándose en los últimos tiempos sólo la fase de confección y algún que otro servicio ajeno al objeto principal de su actividad de explotación, lo que evidencia un escaso poder de negociación por parte de los proveedores.  Poder de Negociación de Clientes: Los consumidores pueden tener cierto poder de negociación cuando están muy concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa. No obstante, en el sector textil los consumidores rara vez se asocian en grupos grandes, sino que realizan las compras de manera individual. Por otro lado, son cada vez más sofisticados, imponiendo negociaciones cada vez más difícil en la secuencia de sus compras. El exceso de oferta existente en el mercado da lugar a hablar de un poder de negociación elevado. 99 En definitiva y como conclusión global del análisis realizado sobre estas 5 fuerzas, se identifican y destacan en importancia negativa para el sector, en primer lugar, la rivalidad competitiva existente y en un segundo plano, el poder de negociación de clientes. En contra, el ingreso de nuevos competidores está desanimado dado del grado de madurez que presenta el mercado textil, así como por los requisitos de capital o esfuerzos inversiones iniciales necesarios. Los nuevos competidores lo que hacen es, o bien directamente abandonar sin suponer amenaza o por otro lado, fusionarse con otras empresas ya consolidadas en el mercado de mayor participación. La amplia variedad de proveedores, así como la deslocalización y falta de concentración por parte de los mismos, hace que su poder de negociación no sea ninguna amenaza o inconveniente de especial relevancia. Finalmente, la amenaza de productos sustitutivos es tratada como la posibilidad de sustituir marcas en base a las características que estas tengan en sus productos y en el panorama actual, la principal característica amenazante de sustitución es la de las posibles evoluciones de mejora de la relación calidad-precio ofrecida. 100 3.8. Análisis Económico-Financiero de BETA, S.A. El objeto del presente apartado es el análisis de la situación económico-financiera de BETA, S.A. el cual se lleva a cabo a partir de los estados contables que han sido proporcionados y que a su vez vienen a conformar en su conjunto las Cuentas Anuales de dicha entidad (PGC 90; Balance, Cuenta de Resultados y Memoria). Este análisis previo realizado comprende los ejercicios económicos de 2004, 2005 y 2006 haciendo con ello referencia a la etapa o situación inicial de la que parte la empresa objeto de estudio del presente trabajo y permitiendo por tanto, observar la evolución de la misma (análisis dinámico). El diagnóstico final de la misma se determinará considerando, tanto la situación generalizada dada en el sector, como la evolución de la propia empresa y los valores obtenidos de sus ratios contrastados con los estándares o valores óptimos establecidos y conocidos para cada uno de ellos (análisis estático). El contenido de dicho apartado queda dividido en 4 grandes bloques. En primer lugar se presenta el Análisis de Balances de Situación de BETA, S.A. a partir del cual se analiza la situación de liquidez, endeudamiento y el fondo de maniobra presentado. Dicho análisis referente a las inversiones (Activo), situación patrimonial (Patrimonio Neto) y financiación o endeudamiento (Pasivo), con posterioridad, es completado con el Análisis de la Política de Inversión-Financiación (E.O.A.F.). En el tercero de los bloques se tratará la gestión económica llevada a cabo por la empresa en dicho período objeto de estudio a través del Análisis de la Cuenta de Resultados. Finalmente y para concluir, el Análisis de Rentabilidades (económica y financiera) de la empresa viéndose aquí el rendimiento de sus inversiones (activo), así como la rentabilidad del capital propio. 3.8.1. Análisis de los Balances de Situación: Situación Económico-Financiera. Obsérvese en un primer lugar la evolución del crecimiento que ha tenido BETA, S.A. en el período objeto de análisis (2003-2006) a partir de la evolución dada en la cifra de activo registrada. En cuanto al comportamiento observado a partir de la gráfica obtenida, cabe dividir dicho período de tiempo en 2 intervalos, dándose en la evolución mostrada en cada uno de ellos una tendencia completamente inversa y opuesta, tal y como se refleja en la Gráfica 3.22. Gráfico 3.22. Crecimiento de BETA, S.A: Evolución de la cifra de Activo. Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. 101 Describiéndose el comportamiento dado, dicha entidad venía siguiendo una tendencia decreciente, es decir, su volumen de Activo disminuía. No obstante, llegado el ejercicio económico de 2005 dicho decrecimiento es invertido comenzándose a apreciar una recuperación y crecimiento de la misma, dando con ello lugar a la presencia de 2 movimientos completamente opuestos en un horizonte temporal de 3 ejercicios económicos. En 2005 la entidad objeto lleva a cabo una política inversionista tanto a largo como a corto plazo (definidida en el Estado de Origen y Aplicación de Fondos), con objeto de conseguir mayor grado de innovación y diferenciación en su producción. El sector textil está siendo invadido por el gigante asiático y los mercados caen, dicho esfuerzo inversor es interpretado como la reacción-actuación que tiene BETA, S.A. ante tal escenario al que se viene enfrentando. Identificado ya este patrón de comportamiento en el crecimiento de la entidad, véase a continuación, el seguimiento e implicación del mismo en las evoluciones mostradas por la situación económico-financiera, resultado económico y/o resto de variables de la misma. De manera previa a la realización del análisis en sí, los Balances disponibles han sido reorganizados en base a las masas patrimoniales básicas, consiguiendo con ello que queden simplificados y resumidos, facilitándose el análisis de los mismos. Tabla 3.23. Estructura del Balance por Masas Patrimoniales Básicas para su análisis. ACTIVO PASIVO 1. Activo Fijo 1. Fondos Propios 2. Activo Circulante 2. Pasivo Largo Plazo 2.1. Existencias 3. Pasivo Corto Plazo 2.2. Realizable 2.3. Tesorería Fuente: Apuntes de Contabilidad General y Analítica. AD.E. UPV (Curso 2008-2009) Ordenados los correspondientes balances para su análisis, cabe entrar en detalle en cuanto a la composición o pesos relativos de cada una de tales masas patrimoniales básicas mencionadas sobre el volumen total de activo o pasivo, así como en la evolución mostrada por ellas y el equilibrio que guarda la misma. Esto puede apreciarse de manera rápida a través de una representación gráfica, siendo posible con ello tener una primera idea sobre la situación patrimonial dada en la empresa y su evolución, aspecto que con posterioridad será profundizado en la parte referente al análisis del fondo de maniobra. A continuación se muestran las gráficas de barras porcentuales apiladas que se han llevado a cabo, diferenciándose en ellas entre las masas de activo y las de pasivo e indicando sus respectivos porcentajes sobre el volumen total. 102 Gráficos 3.24. Balances de Situación por Masas Patrimoniales Básicas. *FM = Activo Circulante – Pasivo C/P Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de BETA, S.A. Siguiendo las representaciones gráficas obtenidas, se lleva a cabo un breve análisis vertical con objeto de tener una primera aproximación a la situación patrimonial de la entidad, limitándose por tanto a hacer mención de la composición y estructura dada en su activo y pasivo. Véase como para cada uno de los ejercicios económicos analizados, la estructura presentada en base a los pesos relativos de cada masa patrimonial básica considerada no se ve modificada, ni significativamente alterada. Dentro del volumen total de Activo registrado por la empresa, destaca en peso, en todos y cada uno de los ejercicios, las inversiones a corto plazo realizadas (Activo Circulante). Entrando en un mayor nivel de desglose en lo que a la composición del Activo Circulante se refiere, cabe destacar el mayor protagonismo adquirido por parte del Realizable y dentro de éste, la cuenta de Clientes por ventas y servicios en la que quedan recogidas aquellas ventas a crédito realizadas, pendientes de cobro. A dicha masa le siguen en importancia las Existencias (de materias primas, productos en curso y productos terminados), de ahí que a priori se pueda identificar la necesidad de revisar y controlar la gestión de cobros llevada a cabo, así como la rotación de las existencias, midiéndose con ello la capacidad de la entidad para convertir en líquido sus activos. *FM *FM *FM 103 En cuanto a la estructura presentada por el volumen de Pasivo, destacar el elevado peso que los fondos propios representan en todos los ejercicios analizados y que además va en aumento. En base a esto se puede identificar la presencia de un posible exceso de capitalización en la entidad, aspecto el cual será profundizado cuando se llegue al análisis de la situación de endeudamiento de la misma. En contra, el porcentaje presentado por la financiación ajena a largo plazo sobre la cifra total de pasivo es poco relevante además de decreciente, con lo que se puede confirmar una escasa presencia de deuda a largo plazo y que la financiación ajena existente mayoritariamente sea a c/p, situación la cual se considera coherente dado que las inversiones mayoritarias son también a corto plazo. Dicho esto, cabe hablar de la existencia de un fondo de maniobra positivo en los 3 ejercicios analizados, lo que viene a indicar que, en principio, la entidad objeto de estudio parte con una situación económico-financiera equilibrada, sin apreciarse problema de liquidez alguno. En las gráficas anteriores queda también representada, a través de los mayores Fondos de Maniobra obtenidos, la creciente capacidad de la entidad para afrontar sus deudas más inmediatas (deudas a corto) con sus recursos más líquidos (activo circulante). Con independencia de haber hecho ya mención de la escasa y prácticamente nula variabilidad producida en la estructura de los balances durante dicho horizonte temporal contemplado, a continuación se adjuntan nuevas gráficas mostrando la evolución de los pesos relativos de las masas patrimoniales básicas consideradas, diferenciando entre las pertenecientes al Activo y las del Pasivo. Con ello se está dando lugar a un análisis horizontal y dinámico en base al cual se puede observar y determinar si dicha evolución producida ha sido equilibrada o no. Gráficas 3.25. Evolución de Pesos Relativos de las Masas Patrimoniales del Balance. Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. Obsérvese en primer lugar las masas del Activo. En todos y cada uno de los ejercicios analizados, el activo circulante predomina sobre el fijo, siendo este predominio cada vez mayor en contra de un decrecimiento por parte de las Inversiones a largo plazo. De dicho comportamiento se podría anticipar la inexistencia de una política inversionista a largo plazo durante el horizonte contemplado, a pesar de que, dada la situación por la que atraviesa el sector, esta sea recomendable. 110 No obstante, de manera general y observando los valores que toma el correspondiente ratio sectorial, no cabe hablar de problemas de solvencia en dicho sector durante el horizonte temporal analizado, aspecto el cual además evoluciona favorablemente en todos los ejercicios contemplados dada la constante reducción del nivel de endeudamiento. Comparando los valores puede apreciarse como dado el bajo nivel de deuda que registra la empresa protagonista con respecto al medio del sector, la capacidad de ésta para hacer frente a la totalidad de sus deudas, es muy superior a la media del sector en todo el período analizado. La evolución y tendencias dadas en el ratio de solvencia durante el período analizado no varían del comportamiento presentado hasta ahora. En el primer período (2004-2005) aumenta dicha capacidad haciéndose la empresa todavía más solvente, y para el segundo (2005-2006) experimenta, en menor medida, una reducción sin verse comprometido con ello su solvencia. Las causas que explican y justifican dichas variaciones no difieren de las hasta ahora mencionadas, el aumento inicial dado deriva de la reducción de deuda (a largo y a corto plazo) producida en el ejercicio 2005 con respecto a la situación de 2004. Por otro lado, la posterior reducción de solvencia producida en 2006 tiene su origen en un nuevo aumento de deuda, en este caso, sólo de la exigible en el corto plazo. Analizada la cantidad de deuda existente, obsérvese la composición de la misma con objeto de ver su calidad, aspecto el cual se determina, en principio, atendiendo al plazo de exigibilidad que presenta: Cuanto mayor es el plazo o tiempo de exigibilidad, mayor calidad presenta la deuda. El Ratio de Calidad de la Deuda mide la proporción de deuda a corto plazo sobre el total de la financiación ajena existente. Con anterioridad se observó, a través de las interpretaciones gráficas obtenidas de los Balances, el claro predominio presentado por la deuda a corto con respecto a la exigible a largo, la cual representaba sobre el total de la estructura financiera dada un porcentaje poco relevante (< 1%). Si tal composición de la deuda de la empresa se compara con lo que sucede en el sector, puede observarse como dicho claro predominio de la deuda a corto es algo generalizado y común en las empresas del sector, no obstante el nivel de deuda a largo que registra la entidad objeto, si se compara con la media sectorial, sigue resultando excesivamente bajo dado que la totalidad de la misma deriva del Plan de Apoyo al que la empresa se acogió en su día y al que ya se ha hecho referencia. El hecho de que la financiación ajena existente en la empresa sea prácticamente en su totalidad a corto plazo, hace que a primera vista, la interpretación realizada sea la de una mala calidad de la deuda. No obstante, para la evaluación de la composición de la deuda se va más allá de la mera consideración de la exigibilidad de la misma. Además de comparar con los estándares del sector, se ha de considerar también que la mayoría de las inversiones realizadas por BETA, S.A. son inversiones corto (Activo Circulante), y por tanto es coherente el predominio presentado por las deudas a corto plazo. Otro inconveniente que podría plantear la deuda a corto es la necesidad de liquidez para afrontarla, aspecto el cual tampoco es problema para la empresa si se recuerda el análisis de la situación de liquidez realizado. Finalmente añadir que las variaciones presentadas por la composición de la deuda son mínimas, sin dar lugar a cambios significativos y manteniendo e incrementándose, al igual que en el sector, el claro protagonismo de la deuda a corto sobre el total de deuda registrado. Pásese ahora al análisis de la carga financiera asociada a al nivel de deuda existente. La financiación ajena lleva asociado un coste adicional el cual tiene un efecto e impacto en la situación económica de la empresa. Se evalúa aquí la gestión que la entidad hace de la deuda, la magnitud que adquiere dicha carga, determinándose si es excesiva o normal, ver si se generan beneficios suficientes para afrontarla y poder darle cobertura, así como a calcular el tipo de interés medio habitual a pagar por la entidad en cada uno de los ejercicios económicos analizados. 111 El primero de los ratios relacionados con este aspecto es el Ratio de Gastos Financieros sobre las Ventas, con el cual se mide la magnitud que estos presentan en relación con el volumen de negocio obtenido por la empresa, y en base al cual se evalúa el efecto que dicha carga financiera tiene sobre la cuenta de resultados. Se considera que el valor óptimo del mismo está entre un 1% y 1,5% de la cifra de negocios, si dicho valor estándar se contrasta con los valores que BETA, S.A. presenta, se puede deducir de dicho contraste la existencia de un ligero exceso de gastos financiero en la misma, el cual sigue una tendencia creciente progresiva durante todo el período objeto de análisis, repercutiendo con ello en la cuenta de resultados. En el ejercicio 2005 ya se citó que la empresa llevaba a cabo una reducción de su deuda lo que conlleva, tal y como se puede observar en la cuenta de resultados, una disminución de los gastos financieros asociados. No obstante, la magnitud de la carga financiera se ve finalmente aumentada dada la mayor reducción que la cifra de ventas ha tenido en dicho ejercicio, y con la cual queda neutralizado y eliminado el efecto favorable derivado de este menor volumen de gastos. Vista la causa origen de esta mayor magnitud de carga financiera resultante (mayor reducción de la cifra de ventas), se puede, en principio, descartar una mala gestión de la deuda por la empresa. Se dice “en principio” ya que para hacer una correcta evaluación de la gestión de deuda llevada a cabo se han comparar las proporciones en las que se han visto reducidos, tanto el volumen de deudas con coste como el de GFº, además de proceder a calcular el tipo de interés medio resultante a pagar en cada ejercicio. En el último de los ejercicios se vuelve a apreciar un nuevo crecimiento de dicho ratio, esta vez más moderado ya que el efecto del aumento de la carga financiera queda contrarrestado por el incremento de la cifra de ventas, que pese a ser inferior hace que el crecimiento de la magnitud de los gastos financieros se frene. Visto el efecto de la carga financiera sobre la cuenta de resultados obsérvese el Ratio de Cobertura de Gastos Financieros con el cual queda reflejada la capacidad de la empresa para hacer frente a la carga financiera a través del resultado de exploración generado. Dicho ratio presenta en todos y cada uno de los ejercicios un valor superior a 1 (BAII > GFº), bien siendo en 2005 muy ajustado se afirma con ello que la entidad genera beneficio suficiente con su actividad para responder ante la carga financiera existente. En cuanto a la evolución presentada por dicho ratio, destacar la notoria reducción dada en el ejercicio 2005 (> 50%) viéndose con ello ajustada y comprometida la capacidad que inicialmente la entidad mostraba para afrontar la carga financiera. Ello vino provocado por la importante disminución del beneficio de explotación (≈53%) que anuló completamente cualquier efecto favorable que pudiese dar la menor carga financiera dada en dicho año. Transcurrido el ejercicio 2006, el resultado de explotación vuelve a recuperarse, aunque en menor proporción que la reducción ya vivida, y pese a que la corriente de gastos financieros también crezca dado el aumento de deuda producido, la recuperación del resultado de explotación es superior a dicho aumento, mejorando por tanto la cobertura de la carga financiera en la empresa. Finalmente y para concluir con el análisis de la situación de endeudamiento, analícese el Ratio del Coste de la Deuda a partir del cual se obtiene el tipo de interés medio habitual que la entidad soporta en el ejercicio en cuestión. Para ello se relaciona el importe de los gastos financieros existentes (coste de la financiación ajena) con la cuantía registrada de aquella deuda que tenga un coste asociado (intereses a pagar). En base al pasivo presentado por BETA, S.A. en el cálculo de dicho ratio son únicamente consideradas como Pasivo con coste* las Deudas con Entidades de Crédito a corto plazo, puesto que para todo el horizonte temporal analizado la deuda a largo plazo registrada se corresponde en su totalidad a Deuda con Administraciones Públicas a la cual no se le asocia interés alguno. 112 Si se observan los resultados obtenidos para dicho ratio (Tabla 3.X) cabe hablar de cierta incoherencia en tales valores mostrados. Realizando un análisis más exhaustivo de las partidas que quedan relacionadas a través de dicho ratio se ha podido identificar el desequilibrio existente en relación a los movimientos que han presentado. Obsérvese en la siguiente tabla la carga financiera soportada en relación al importe o volumen de deuda registrado además de, por un lado las variaciones producidas en el pasivo con coste, y por otro las que presenta el volumen de gastos financieros contemplado en la cuenta de resultados. Tabla 3.28. Pasivo con coste y Gastos Financieros de BETA, S.A. 2004 Euros 2005 Euros Variación 2006 Euros Variación 1. Pasivo con coste 1.439.285,84 518.622,74 (↓)63,97% 2.976.080,79 (↑)82,57% 2. Gastos Financieros 684.250,24 659.096,20 (↓)3,82% 743.221,41 (↑)11,32% COSTE DEUDA 0,475 1,271 0,250 Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. A partir de la Tabla 3.X. se observa, desde el primero de los ejercicios económicos analizados (2004) un elevado e incoherente coste de deuda, de lo que a su vez se identifica una carga financiera excesiva para el volumen de deuda con coste que realmente hay. Si se continúa analizando la evolución presentada por ambas partidas, se siguen apreciando cada vez mayores incoherencias hasta el punto de llegar a obtener para el ejercicio de 2005 un ratio de 1,271. No hay lógica ni razonabilidad alguna que justifique o explique las enormes diferencias dadas entre las proporciones en las que ambas partidas evolucionan, además de que si se observa el caso concreto de 2005 se está registrando una carga financiera superior al volumen de deuda existente, lo que no es normal dado el principio del devengo. Los datos empleados han sido extraídos de las correspondientes memorias de las cuentas anuales consideradas y que la propia entidad ha facilitado, se ha buscado información sobre la partida de gastos financieros que en ellos figura sin encontrar ningún tipo de información complementaria en las correspondientes memorias. Atendiendo al desglose y composición que tienen los gastos de la actividad financiera en las respectivas cuentas de resultados, también se ha podido descartar que en dicha partida de gastos financieros considerada se pudiera incluir algún concepto de gasto no derivado de las deudas. Finalmente también se preguntó a la propia entidad la posibilidad de que otro tipo de deuda a corto (proveedores, acreedores de inmovilizado) pudiera haber llevado un coste asociado aunque no sea lo habitual, pero lo descartó y es por tanto, por lo que se concluye que el cálculo aproximado del tipo de interés medio que asume la empresa, en este caso arroja resultados anómalos, sin saber cuál es la causa y por tanto, no podrá ser referente ni empleado en el presente análisis. Detectada esto, véase como las conclusiones a las que se llega a partir de los valores obtenidos en los ratios de Gastos Financieros sobre Ventas y Cobertura de Gastos Financieros, se ven también afectadas perdiendo valor y credibilidad.  Situación Patrimonial: Análisis del Fondo de Maniobra (FM). Tal y como se estructuró el presente apartado, para concluir con el análisis del Balance de Situación, a continuación se estudia con mayor grado de detalle la situación patrimonial de la empresa a través del análisis del Fondo de Maniobra. Con este concepto se relacionan las inversiones de BETA, S.A. con las fuentes de financiación de la misma, consiguiendo con ello ver el grado de equilibrio existente en su situación económica-financiera, y pudiéndose identificar o descartar la existencia de posibles tensiones o problemas en ella. Las fórmulas empleadas para el cálculo del Fondo de Maniobra son las siguientes: 113 1) Capacidad para hacer frente a las deudas más inmediatas con sus recursos más líquidos. 2) Financiación a largo plazo suficiente para las inversiones a largo plazo existentes. Ambas fórmulas de cálculo mostradas son equivalentes y válidas para la obtención del Fondo de Maniobra Aparente, es decir, aquel que realmente posee la entidad en relación con las masas patrimoniales de su Balance. No obstante, ambas expresiones difieren en cuanto a su interpretación. Se hace uso de la primera para hacer mención de la situación de liquidez (corto plazo), y la segunda para hacer referencia a la situación de solvencia (largo plazo). A continuación, en la Tabla 3.29. quedan recogidos los valores obtenidos para los Fondos de Maniobra dados en cada ejercicio analizado, además del ratio del mismo sobre el volumen total de activo con objeto de ver la magnitud que presenta dicho fondo de maniobra y el valor sectorial del mismo para hacer la correspondiente comparativa. Tabla 3.29. Fondos de Maniobra de BETA, S.A. 2004 2005 2006 FM = AC-PC = (FP+PL)-AF 7.538.471,85 € 9.148.299,78 € 9.639.419,94 € Ratio FM sobre Activo de BETA, S.A. 0,23 0,29 0,29 Ratio FM sobre Activo en el SECTOR 0,22 0,25 0,22 Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. A priori y del mismo modo en que quedaba reflejado anteriormente en las diferentes gráficas de los balances, haciendo uso la constante obtención de Fondos de Maniobra positivos (FM > 0), cabe hablar de una situación económico-financiera equilibrada para BETA, S.A. No obstante, a partir de aquí se comienza a profundizar, buscando alcanzar un análisis más exhaustivo de la situación patrimonial de la empresa, así como de la evolución que ha tenido la misma en el período objeto de estudio. Cabe puntualizar en cuanto a la magnitud del Fondo de Maniobra de la entidad sobre su volumen total de activo, que ésta empezó siendo adecuada y óptima dados los valores existentes en el sector, pero a partir de 2005 comienza a apreciarse el elevado valor que éste adquiere. El incremento producido en el ejercicio 2005 deriva tanto de la reducción de la cifra de activo, como del mayor fondo de maniobra logrado, llegando a representar este un 29% sobre la cifra de activo total. Esta magnitud que continúa siendo superior a la media del sector, se consigue mantener estable en el siguiente ejercicio, dado que el continuo incremento del Fondo queda neutralizado con el aumento producido en el activo. Ilustración 3.30. Posibles Situaciones Económico-Financieras a darse en la Empresa. Fuente: Elaboración propia a partir de apuntes de Contabilidad General y Analítica A.D.E. UPV (Curso 2008-2009). FM = 0 FM << 0 FM < 0 FM > 0 FM >> 0 QUIEBRA TÉCNICA SUSPENSIÓN DE PAGOS TÉCNICA EQUILIBRIO POSIBLE OCIOSIDAD Problemas para afrontar obligaciones Sin p roblemas para afrontar obligaciones FM = Activo Circulante – Pasivo a corto plazo FM = (Fon dos Propios + Pasivo a largo plazo) – Activo Fijo 114 Vistos los resultados hasta ahora obtenidos (cálculos de Fondos de Maniobra y Ratios), ubicamos la situación económico-financiera de la empresa, desde el primero de los ejercicios analizados en adelante, en una situación económico-financiera cada vez más próxima a una situación de posible ociosidad de los activos y que a pesar de no hacerle pasar apuros en cuanto a sus obligaciones, puede que no sea equilibrada dado el excesivo valor que presenta el Fondo de Maniobra, los elevados valores mostrados por el Ratio de Liquidez (>1,5) y el exceso de capitalización existente, siendo tales conceptos por lo general incrementados de un ejercicio a otro. El notable incremento dado en 2005 con respecto al obtenido en 2004 (∆ FM≈18%), viene explicado por del efecto conjunto derivado del aumento del Activo Circulante (Existencias y Efectivo) y la reducción, en mayor proporción, del Pasivo a corto (Deudas con entidades de crédito y Otras deudas no comerciales). Este mismo movimiento creciente, aunque a un menor ritmo (∆ FM≈5,1%), se mantiene en 2006 debiéndose el mismo en su totalidad al aumento de las inversiones a corto cuyo efecto es frenado por el incremento producido en las deudas a corto, traduciéndose todo ello en una variación final más moderada del Fondo de Maniobra de la empresa. No obstante, sigue aumentando y mostrando una mayor parte de activo circulante que deberá ser financiado con financiación a largo. En base a las conclusiones extraídas sobre la situación económico-financiera de la entidad, se analiza con mayor detalle la composición de su activo circulante con objeto de concretar algo más la citada posible pérdida de rentabilidad derivada del tal elevado volumen de inversión realizada en este tipo de activo, destacándose del mismo tanto el volumen de Existencias como de Realizable (principales causantes del desequilibrio económico-financiero). Para ello se lleva a cabo por un lado, el cálculo de ratios de rotación de las Existencias, con objeto de ver la facilidad de salida de estas y evaluar así la rentabilidad y conveniencia de los stocks de BETA, S.A. Por otro lado, y en relación a los volúmenes de Realizable existentes, donde la partida predominante es siempre la de Clientes, se calculan los plazos medios de cobro de clientes. A continuación, en la Tabla 3.31 se muestran los valores obtenidos para cada uno de los ratios y su comparativo sectorial para un mejor diagnóstico final. Tabla 3.31. Ratios de Rotación y Plazos medios de cobro Clientes de BETA, S.A. 2004 BETA SECTOR 2005 BETA SECTOR 2006 BETA SECTOR 1. R.ROTACIÓN EXISTENCIAS = Coste Ventas / Existencias - Materia Prima = Consumo MP/Ex MP - Producto en Curso = Cte.Fab./Ex PC - Producto Terminado = Cte.Vtas./Ex PT 3,29 11,80 7,88 11,02 4,30 2,51 7,06 8,15 7,22 4,67 2,33 8,26 12,35 4,54 5,24 2. PLAZO MEDIO COBRO (días): (Clientes / Ventas)*365 80,93 105,37 93,99 104,94 97,48 98,57 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de BETA, S.A. Obsérvese en primer lugar los índices de rotación del total de existencias fundamentales de cara al análisis de la liquidez. Dado que tales índices varían enormemente de un sector a otro, se emplea aquí como valor óptimo de referencia el sectorial a partir del cual se puede determinar para la empresa protagonista una baja rotación de sus existencias la cual además sigue disminuyendo distanciándose más del índice sectorial. A priori se puede hablar de una sobreinversión en Existencias dada la política comercial de la entidad y de la que derivan todos los posibles inconvenientes inherentes a toda inmovilización anti funcional. Tal y como se vio con anterioridad, BETA, S.A. durante el horizonte temporal analizado incrementaba progresiva y constantemente su stock de existencias de materias primas y producto terminado, mientras que las de producto en curso se veían reducidas, de ahí el comportamiento que presenta la rotación de cada clase de existencias. 115 La valoración final que se hace es que el elevado volumen de existencias que registra la entidad debería rotar más y dado que su índice además va en descenso, el rendimiento que se está obteniendo no es bueno dando lugar a una pérdida de rentabilidad o rendimiento de las mismas y por tanto se le recomienda aquí revisar la política comercial, concretamente el control que se lleva de inventarios, con objeto de que los volúmenes de existencias estén sustentados sobre la base de la planificación productiva y se correspondan realmente a las necesidades de la empresa y evitar su inmovilización. Pásese ahora a la gestión de cobros realizada aspecto el cual, en relación a la importancia o magnitud que adquiere el Realizable en dicha entidad, es de gran relevancia de cara a la evaluación global del activo circulante y situación de liquidez de la misma. A diferencia de lo ocurrido con la rotación de existencias, BETA, S.A. lleva una considerable mejor gestión de cobros que la mostrada por el sector en base al menor plazo medio de cobro registrado. No obstante, cabe advertir que en este aspecto está evolucionando desfavorablemente ya cada vez se obtienen mayores plazo para el cobro efectivo, situación la cual se puede decir que, más que de una mala gestión por parte de la propia empresa, deriva de lo que en general está sucediendo en el sector. La evaluación obtenida a priori es favorable dada la comparativa realizada con el sector, sin embargo se ha de puntualizar que mientras el Fondo de Maniobra obtenido es cada vez mayor y consecuentemente la empresa objeto anda más próxima a una situación de posible ociosidad de su activo circulante, el plazo medio de cobro sus clientes está evolucionando de manera desfavorable, se tarda más en cobrar y se equipara progresivamente cada vez más al plazo del sector, además de pasar a superar el plazo de los 90 días. Dada esta situación se puede concluir que conforme se avanza, en relación a las inversiones en activo circulante que la entidad continúa realizando, este es cada vez menos rentable, viéndose así comprometida la liquidez de la entidad. Analizados ambos aspectos se puede concluir que del esfuerzo inversor realizado por BETA, S.A. no se obtiene la rentabilidad requerida haciéndose efectiva la ociosidad de su activo circulante. Mientras se continúa incrementando dicho activo, por un lado no se está dando salida al stock de existencias y por otro, la gestión de cobros realizada está evolucionando desfavorablemente superando la barrera establecida de los 90 días. Además cabe añadir que de dichas inversiones realizadas (activo circulante) la parte destinada a inversiones financieras a corto plazo, a través de las cuales se podría obtener cierta rentabilidad, es muy poco significativa (0,01%-0,02%) en todo el horizonte temporal contemplado. Háblese por tanto de una situación económico-financiera de BETA, S.A. desequilibrada la cual conlleva una pérdida de rentabilidad en su activo dado el elevado esfuerzo inversor que viene y continúa realizando. Se recomendaría a la misma revisar su política de inversión-financiación ya que a lo que la está llevando es a potenciar dicha ociosidad alejándose de un equilibrio económico-financiero. Hasta ahora se ha venido haciendo referencia al Fondo de Maniobra Aparente que es el que realmente posee la empresa en relación con las masas patrimoniales reflejadas en su Balance, es decir, es calculado a partir de la situación económico-financiera real dada en un ejercicio determinado (Balance de Situación). Con objeto de alcanzar una mayor concreción en la evaluación de la situación económico-financiera de BETA, S.A. es necesario considerar en dicho análisis las necesidades reales de financiación de la misma, las cuales se determinan en días a través del cálculo del Ciclo de Caja de la entidad. Pese a que para una correcta comparación con el Fondo de Maniobra aparente (euros) se debería calcular el Fondo de Maniobra necesario (euros), en el presente trabajo se limitará a relacionar los elevados valores obtenidos del Fondo aparente con los valores positivos o negativos del Ciclo de Caja, es decir, si hay o no en la empresa analizada necesidades reales de financiación. A continuación, se presenta el esquema del procedimiento completo que se debería seguir, considerándose en todo momento el carácter industrial de la entidad y por tanto, la existencia de una actividad productiva que caracteriza tanto al ciclo de maduración como al de caja. 116 Necesidades teóricas de financiación de la empresa (expresadas en días) Necesidades reales de financiación de la empresa (expresadas en días) • Ciclo de Caja > 0; Hay necesidades reales de financiación • Ciclo de Caja < 0; No hay necesidades reales de financiación Necesidades reales de financiación de la empresa (expresadas en términos monetarios, €) Método de Cálculo: “Plazos Objetivo para el Ciclo de Maduración” 1. Establecer los plazos objetivos del Ciclo de Maduración. 2. En base a tales plazos fijados, determinar la inversión en Activo Circulante y Pasivo a corto que se ha de realizar para el logro de dichos plazos óptimos establecidos a priori. DÉFICIT DE FM SITUACIÓN CORRECTA SUPERÁVIT DE FM 1º Cálculo del Ciclo de Maduración: ∑Plazos proceso producUvo Compra Mtr. Prima Inicio Producción Final Producción Venta al Cliente Cobro al Cliente Almacenamiento de Materia Prima Almacenamiento Producto en Curso Almacenamiento Producto Acabado Plazo Cobro Clientes (cdtos.) Almacenamiento de Materia Prima Almacenamiento Producto en Curso Almacenamiento Producto Acabado Plazo Cobro Clientes (cdtos.) Compra Mtr. Prima Inicio Producción Final Producción Venta al Cliente Pago a Proveedores Cobro al Cliente CICLO DE CAJA 3º Cálculo del FM Necesario: Cuantificación de plazos objetivo. 4º FM Necesario vs. FM Aparente FM A < FM N FM A = FM N FM A > FM N 2º Cálculo del Ciclo de Caja: (C.Maduración – Financiación Proveedores) 117 Siguiendo y aplicando parte del esquema anterior al caso concreto de BETA, S.A. los resultados finalmente obtenidos para sus ciclos de maduración y caja quedan recogidos en la Tabla 3.32 a partir de la cual se puede observar por un lado, que la empresa sí tiene necesidades reales de financiación (Ciclo de Caja > 0) y por otro, que estas cada vez son mayores. Tabla 3.32. Cálculo Ciclo Maduración y Ciclo de Caja de BETA, S.A. 2004 2005 2006 Ciclo de Maduración: días - Plazo Stock Materia Prima - Plazo Stock Pdto. en Curso - Plazo Stock Pdto. Acabado - Plazo de Cdtos. Concedidos 191,32  192 días 30,90  31 46,33  47 33,13  34 80,93  81 241,03 242 días 51,68  52 44,77  45 50,58  51 93,99  94 251,59  252 días 44,16  45 29,56  30 80,40  81 97,48  98 Ciclo de Caja: días - Ciclo de Maduración - Plazo pago a Proveedores 58,11  59 días 191,32  192 133,21  134 74,68  75 días 241,03  242 166,35  167 132,08  133 días 251,59  252 119,51  120 Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. El ciclo de maduración o necesidades teóricas de financiación véase como aumenta de un ejercicio a otro, únicamente se consigue reducir el ratio de giro de productos en curso dado el menor volumen de este tipo de existencias, siendo provocado por el mayor protagonismo que adquieren las colecciones propias con respecto a las colecciones para terceros. Ya se hizo mención del exceso de existencias almacenado y es aquí donde se hace reflejo del tiempo que tardan en salir, destacándose lo ocurrido con el producto terminado el cual dada la caída generalizada de las ventas muestra un plazo de stock elevado. De dicha tabla la conclusión final a extraer es que la empresa en relación a las elevadas inversiones en activo circulante que está realizando, con independencia de la financiación espontánea que le conceden sus proveedores, está viendo incrementadas sus necesidades de financiación. Con objeto de evaluar los elevados valores del Fondo de Maniobra aparente de la empresa, lo correcto sería proceder a calcular el Fondo de Maniobra necesario, no obstante se omite dicho cálculo y se limita a relacionar los valores obtenidos con los resultados del Ciclo de Caja obtenidos. A través de la Tabla 3.33. se puede observar como para todos los ejercicios que comprenden el período objeto de análisis se ha obtenido un Ciclo de Caja positivo lo que indica la existencia de necesidades reales de financiación en la empresa. El Fondo de Maniobra aparente (el que realmente posee la empresa) a su vez registra elevados valores, y ambos aspectos siguen una tendencia creciente. A priori y en base a tal situación, se puede identificar cierto grado de coherencia y adecuación entre las necesidades reales de financiación de la empresa y los fondos de maniobra que la misma obtiene. Tabla 3.33. FM aparente y Necesidades reales de financiación de BETA, S.A. 2004 2005 2006 1. FM aparente (euros) 7.538.471,85 9.148.299,78 9.639.419,94 2. Ciclo Caja (días) 59 (> 0) 75 (> 0) 133 (> 0) Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. 118 De cara a la gestión que la entidad hace de sus plazos y de la cual derivan sus necesidades de financiación, no es posible tener una evaluación exacta ya que las necesidades reales calculadas quedan expresadas en días y el fondo de maniobra existente en términos monetarios (euros). No obstante, se puede tener una breve idea sobre la adecuación de dicha gestión comparando los plazos que se obtienen en la empresa con los plazos medios del sector, sin necesidad de proceder a calcular el Fondo de Maniobra necesario y pudiendo tomar dichos plazos sectoriales como los plazos objetivos de referencia. Cabe puntualizar que dado el escaso nivel de desglose que presentaban las cuentas de resultados del sector para poder proceder a la obtención de los correspondientes plazos se han tenido que llevar a cabo algunas modificaciones sobre la fórmula oficial de cálculo y con objeto de hacer más fiable el contraste entre las necesidades de financiación de la empresa y las del sector, el cálculo de los plazos de esta se adaptan a dichas modificaciones realizadas, motivo por el cual difieren de los plazos ya calculados anteriormente y que quedaron reflejados en la Tabla 3.34 Cálculo del Ciclo de Maduración y Ciclo de Caja de BETA, S.A. Tabla 3.34. Plazos del Sector vs. Plazos de BETA, S.A: Evaluación de la Gestión (días). 2004 BETA SECTOR 2005 BETA SECTOR 2006 BETA SECTOR 1. Plazo Stock MP 31 52 45 2. Plazo Stock PC 47 45 30 3. Plazo Stock PT 34 51 81 4. Ratio de giro de Existencias * 112 85 146 79 157 70 5. Plazo cobro Clientes 81 106 94 105 98 99 6. Plazo pago Proveedores* 137 111 169 104 125 96 CICLO DE CAJA (Necesidades reales financiación) 56 80 71 80 130 73 Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. y agregados del Sector. Banco España. En base a los resultados recogidos en la Tabla 3.34 cabe especificar que por un lado, a causa de la falta de desglose que presenta el stock total de existencias del sector se calcula el ratio de giro del volumen total * de las mismas sin hacer distinción alguna. Como ya se vio con anterioridad a través de los ratios de rotación la salida de existencias en la empresa es cada vez más costosa dada la poca estabilidad de las ventas que se están viendo afectadas por la intensa competencias exterior, aún así la entidad sigue registrando importantes volúmenes de stocks (inversión en existencias) lo que conlleva a unas mayores necesidades de financiación. Si se compara con la situación sectorial véase la evolución contraria existente, por un lado está BETA, S.A. que presenta mayores plazos de stock y sigue invirtiendo en existencias provocando con ello aumentos en dichos plazos y por tanto mayores necesidades de financiación, mientras por otro lado el sector consigue reducir los plazos de almacenamientos a través de menores inversiones en existencias lo que es coherente dada la tendencia generalizada de caída de ventas y logrando con ello unas menores necesidades de financiación. Se puede concluir por tanto que la gestión de BETA, S.A. en sus plazos de stock de existencias no está siendo buena, aspecto el cual ya se pudo deducir al tratar la rotación de las mismas y es ahora donde queda comprobado el aumento que provoca en las necesidades de financiación la elevada inversión en existencias. 119 En cuanto al plazo medio de cobro de clientes, el cual ya fue tratado y analizado con anterioridad, añadir al comentario previo que su desfavorable evolución (cada vez tarda más el cliente en pagar) también contribuye a unas mayores necesidades de financiación en la empresa. Lo que en 2004 era una buena gestión de dicho plazo, véase como ya en 2005 se superan los 90 días, continuando dicha tendencia creciente en 2006. La empresa lo que hace es aumentar y facilitar la financiación a sus clientes con objeto de atraer la venta dada la situación que se está dando en el mercado, no obstante ello la conlleva a descuidar en cierta medida la gestión de sus plazos de cobro, viéndose sus necesidades de financiación incrementadas. Al igual que en el caso de los plazos de stock de existencias, en esta ocasión y con objeto de hacer más correcta la comparación correspondiente, el cálculo del plazo medio de pago a proveedores * se ha visto algo modificado dada la falta de información sectorial. En lugar de emplear para su cálculo el volumen de compras netas, en este caso se hace uso de los consumos (Coste de Ventas). Véase en este caso como BETA, S.A. registra una mejor financiación espontánea por parte de sus proveedores (mayores plazos de pago) con respecto a la existente en el sector. Mientras que en el sector se puede apreciar una tendencia decreciente dada la cada vez más costosa supervivencia de las empresas y el grado de incertidumbre sobre la capacidad de las mismas para hacer frente a los pagos, en el caso de BETA, S.A. se observan plazos más amplios, independientemente de que en 2006 se haya visto reducido. Se puede concluir por tanto que la gestión de los plazos de pago realizada por la empresa es buena en relación a la mayor financiación conseguida por parte de sus proveedores. No obstante, anteriormente se ha visto como en base a las importantes inversiones que realizaba en activo corriente (existencias y clientes) sus necesidades de financiación se incrementaban, resultando por tanto dicha financiación espontánea lograda insuficiente para neutralizar tal aumento. A través de contraste de las necesidades reales de financiación (ciclos de caja) de la empresa y el sector se puede observar todo lo ya mencionado. La constante inversión en activo circulante por parte de la empresa, principalmente en existencias, hace que aumenten sus necesidades de financiación las cuales en 2006 pasan a ser bastante superiores a la media sectorial. En relación al análisis de dicho contraste se detecta una mala gestión de los plazos del activo circulante por parte de la empresa, derivándose la misma de las elevadas inversiones realizadas. 3.8.2. Política de Inversión-Financiación: Análisis del E.O.A.F. El Estado de Origen y Aplicación de Fondos (en adelante E.O.A.F.) es un estado contable el cual, además de no ser obligatoria su elaboración, no forma parte de las Cuentas Anuales. No obstante, con objeto de analizar y evaluar la Política de Inversión-Financiación (variaciones producidas en el Balance) seguida por BETA, S.A. se ha estimado conveniente confeccionarlo y analizarlo, permitiendo con ello complementar y apoyar lo hasta ahora comentado. Véanse las últimas políticas de inversiónfinanciación llevadas a cabo (2005 y 2006). 126  Gestión Económica de 2005. A partir de este ejercicio económico ya se puede hacer uso de los ratios de expansión calculados, comentándose a partir de ellos las evoluciones mostradas por las diferentes partidas de gastos, ingresos y resultados intermedios y finales, en las que queda desglosada la cuenta de resultados. Nuevamente, en primer lugar, cabe hacer mención de la obtención de un resultado positivo para el ejercicio en cuestión. No obstante los beneficios se han visto reducidos significativamente con respecto a los obtenidos en el ejercicio anterior (> 50%), siendo la principal causa de ello tanto la disminución dada en la cifra de ventas (principal fuente de ingresos) como el insuficiente control conseguido en los diferentes gastos. El que la reducción final obtenida en el resultado del ejercicio haya sido superior a la producida en las ventas justifica la insuficiencia de control dada. Ciertas partidas de los gastos obtenidos (Otros gastos de explotación y gastos de personal) pese a verse reducidas en términos absolutos han aumentado en importancia, dando lugar con ello a una reducción insuficiente cuyo efecto se ha ido arrastrando y ampliando, y junto a la menor cifra de ventas conseguida provocan la reducción final dada en el resultado del presente ejercicio que se analiza. La entidad sigue mostrando capacidad para cubrir la total de sus costes de ventas con los ingresos de las ventas (MB>0), no obstante esta se ha visto también reducida en términos absolutos aunque, en menor medida que las ventas, hecho el cual se debe a la reducción lógica, además de superior, producida en los costes directos de fabricación con respecto a las menores ventas registradas. En base a las reducciones dadas, se puede apreciar un mayor control conseguido en tales costes directos dado el menor peso relativo sobre las ventas que los mismos reflejan, y a pesar de seguir predominando sobre la estructura, dicho control ha conllevado a que el Margen Bruto aumente en importancia relativa. La riqueza generada por la entidad se ve también reducida, tanto en términos absolutos como relativos, y además en mayor proporción con respecto a las reducciones dadas hasta el momento. La causa desencadenante de ello es el comportamiento que ha tenido el resultado de otros ingresos y gastos de explotación, el cual pese a su reducción (aumento de los ingresos y reducción de los gastos) han continuado mostrando un resultado negativo, considerándose dicha disminución insuficiente dado el incremento de su importancia (términos relativos) sobre la estructura de la entidad. Los gastos de personal se ven reducidos en términos absolutos debiéndose ello a la reducción de plantilla llevada a cabo, no obstante tales gastos aumentan en importancia llegando a representar en este ejercicio un 14,73% de la cifra de ventas por lo que pese a ser inferiores en términos monetarios, dada la reducción que se ha tenido en las ventas siguen resultando relevantes en la estructura. El efecto reductor con origen en la menor cifra de ventas obtenida continúa arrastrándose y viéndose acentuado conforme se avanza en los escalones de la estructura obtenida de la cuenta de resultados. El resultado conjunto de la reducción dada en el valor añadido y en los gastos de personal, hace que la capacidad de la empresa de generar tesorería en sus activos de explotación (EBITDA) se vea reducida en una importante proporción pese a seguir siendo positiva. No obstante, en principio, la entidad continúa teniendo capacidad para hacer frente a los gastos derivados de sus dimensiones (EBITDA > 0), los cuales a su vez también se han visto reducidos tanto en términos absolutos como relativos. El resultado neto de explotación (BAII o EBIT) continúa reflejando el efecto reductor dado, nuevamente éste se ve acentuado e incrementado ya que a pesar de reducir el importe de las amortizaciones, la menor capacidad de generar tesorería que presenta la entidad se arrastra y anula cualquier posible efecto derivado de dicha menor cifra de gastos obtenida. La cobertura presentada por la entidad en este ejercicio para hacer frente a su situación financiera es menor, no obstante ésta tiene un comportamiento favorable de cara a la situación económica de la entidad puesto que resulta suficiente para hacer frente a las pérdidas del resultado financiero obtenidas, las cuales también se han visto reducidas aunque en una menor proporción con respecto a la de la cobertura. 127 Finalmente el resultado bruto de la actividad ordinaria resultante pese a continuar siendo positivo, en base a la mayor reducción dada en el resultado neto de explotación con respecto a la conseguida en las pérdidas de la situación financiera, sufre una fuerte caída (decrece en un 80%) con respecto al ejercicio anterior. La actividad extraordinaria, en contra de lo hasta ahora ocurrido, sigue generando unos resultados positivos y evolucionando favorablemente, viéndose sus ingresos incrementados y además, los gastos reducidos en mayor proporción. La evolución dada en el resultado bruto de la actividad extraordinaria pese a ser buena y favorable no resulta suficiente para neutralizar el efecto reductor de beneficios que hasta ahora se viene dando, no obstante puede frenarlo consiguiendo que la reducción que se da finalmente en el resultado antes de impuestos sea inferior con respecto a la producida en la actividad ordinaria. De manera lógica y coherente, dado la menor base imponible (menor BAI), la cuantía resultante del impuesto sobre el beneficio es también menor.  Gestión Económica de 2006. Como ya se comentaba cuando se analizaba el anterior estado contable (Balance), dentro del período objeto de análisis se identificaba y diferenciaba la existencia de 2 tendencias de sentido totalmente opuesto, mientras que de 2004 a 2005 reinaba una tendencia decreciente, en el segundo tramo del período global (2005-2006) se iniciaba una etapa de recuperación mostrándose una tendencia general creciente. Dicho hecho queda también reflejado en el comportamiento mostrado por la cuenta de resultados de la entidad que con posterioridad se comenta. De una reducción en las ganancias finales se pasa a observar el inicio de una recuperación de las mismas. En este ejercicio analizado BETA, S.A. vuelve a ver su resultado final incrementado en un 69% con respecto al del ejercicio anterior, no obstante este sigue siendo inferior al valor que se registró en 2004, de ahí que se hable del inicio de una recuperación. Al igual que en el ejercicio anterior, el origen de dicho cambio está en el comportamiento presentado por la cifra de ventas, las cuales se logra incrementar de nuevo en un 8%. En dicho ejercicio cabe hablar, de manera general, de un mejor y mayor control de gastos llevado a cabo por parte de la entidad, dado que el aumento de las ventas se consigue arrastrar e incrementar hasta el último escalón de la cuenta de resultados, produciéndose un mayor aumento en el resultado final con respecto al presentado por las ventas. Si se sigue la estructura del estado contable objeto de análisis escalón por escalón, en el inicio se puede apreciar como la gestión económica de los aspectos comerciales de la entidad muestra una evolución coherente. Las ventas, el coste de fabricación de las mismas y el margen bruto final obtenido se ven, en este ejercicio, aumentados en la misma proporción neutralizando con ello cualquier posible efecto en la estructura de la cuenta de resultados. A pesar de ser coherente que los costes de ventas sigan la misma tendencia que estas, y no se considere una mala señal que ambos evolucionen en la misma proporción, podría recomendarse una mayor atención al control de estos, ya que la expansión de ventas aquí mostrada se calcula sin considerar el efecto inflación existente en el ejercicio, aspecto el cual si se considerara en el cálculo del ratio daría lugar a una expansión real de ventas inferior al 8% y por tanto inferior al aumento dado en los costes de fabricación. Continúa dándose el incremento del resultado negativo proveniente de otros ingresos y gastos de explotación y pese a guardar similitud con la variación producida en las partidas anteriores, se puede apreciar un leve mayor aumento en tal resultado negativo con respecto al experimentado por las otras, produciéndose con ello un aumento en su importancia sobre la cifra de ventas. En base a esto, el aumento dado en el valor bruto o riqueza generada se ve frenado y es inferior al hasta ahora dado. 128 En contra, los gastos de personal de dicho ejercicio aumentan en términos absolutos, si se recuerda la gráfica de la evolución de la plantilla, en 2006 tenía un ligero incremento. El porcentaje de aumento de estos gastos es inferior al del aumento conseguido en las ventas, dando lugar a un menor peso de los mismos sobre el volumen de ventas y consiguiendo por tanto un mayor control de ellos. Esto finalmente se traduce en una recuperación de la capacidad para generar tesorería con los activos (EBITDA) que junto con la reducción dada en las amortizaciones da lugar al notable y mayor incremento del resultado neto de explotación y por tanto, de cobertura para hacer frente a la carga financiera del ejercicio. Pese a que de la situación financiera de dicho ejercicio, dado el nuevo incremento de deuda producido, se haya derivado un considerable incremento de la carga financiera asociada que da lugar a de nuevo a unas mayores pérdidas de origen financiero, el efecto del incremento producido en el resultado neto de explotación continúa arrastrándose y manteniéndose en el resultado bruto obtenido con la actividad ordinaria de la entidad. En cuanto al resultado de la actividad extraordinaria, continúa presentando una evolución favorable consiguiendo en este ejercicio eliminar la totalidad de los gastos además de incrementar los ingresos. La combinación de un mayor resultado bruto, tanto con la actividad ordinaria como con la extraordinaria, lleva a la entidad al logro de un mayor resultado bruto global antes de impuestos del que se deriva lógicamente una mayor cuantía del impuesto sobre el beneficio a pagar, dada la mayor base imponible resultante. No obstante, el incremento final producido en el resultado del ejercicio analizado, tal y como se mencionó al principio, se ha visto aumentado con respecto al que en un primer lugar vivieron las ventas. Vista la gestión económica realizada por BETA, S.A. así como la evolución presentada por la misma en cada uno de los ejercicios económicos contemplados, se procede a comparar la estructura económica de la entidad con la que presenta el sector con objeto de detectar similitudes y diferencias entre ambas. Tal comparativa se realiza atendiendo a los porcentajes que adquiere cada una de las partidas en las que queda desglosada la correspondiente cuenta de resultados sobre el total de ventas obtenidas y registradas. Véase a través de este contraste las características identificadas en la gestión económica de la entidad en relación con lo que ocurre en el sector, partiendo ya de que la situación por la que atraviesa el sector es complicada dada la salvaje competencia exterior existente, se consigue un diagnóstico más completo y acertado. En cuanto a las posibles deficiencias observadas en la empresa en el control de determinados tipos de gastos, las cuales iban derivando efectos desfavorables cada vez superiores sobre el resto de resultados intermedios hasta llegar al resultado final, a partir de la estructura económica sectorial y su comportamiento queda demostrado y determinado cual es su origen, pudiéndose así descartar la exclusividad del problema en la empresa y apreciar entonces el esfuerzo que esta está realizando. No obstante, véase a continuación el contraste de los diferentes pesos relativos de cada partida de la cuenta de resultados sobre el total de ventas realizado por la empresa objeto y por el sector. 129 Tabla 3.39. Estructura Económica de BETA, S.A. vs. Estructura Económica del Sector. 2004 2005 2006 BETA S.A. % sobre INCN SECTOR %sobre INCN BETA S.A. %sobre INCN SECTOR %sobre INCN BETA S.A. %sobre INCN SECTOR % sobre INCN Importe Neto Cifra de Negocios - Coste de Ventas 100 52,62 100 76,20 100 51,84 100 77,71 100 51,93 100 79,81 MB o RDO.BRUTO EXPLOTACIÓN 47,38 23,80 48,16 22,29 48,07 20,19 +/- Otros Ingresos y Gastos de Explotación. 21,89 - 25,24 - 25,55 - VALOR AÑADIDO BRUTO 25,49 23,80 22,92 22,29 22,52 20,19 - Gastos de Personal 13,72 17,29 14,73 16,27 14,45 15,65 EBITDA 11,77 6,51 8,19 6,02 8,07 4,54 - Amortizaciones - Deterioros 8,31 0,00 2,70 6,27 0,00 2,75 5,21 0,00 2,22 RDO.NETO EXP (BAII o EBIT) 3,46 3,81 1,93 3,23 2,86 2,32 +/- Ingresos y Gtos. Fº +/- Otros Ing. y Gtos. Fº 1,85 0,20 0,61 1,69 0,19 0,59 2,17 0,18 0,71 RDO. BRUTO ACTV.ORD. 1,81 3,20 0,43 2,68 0,87 1,61 Ingresos Extraord. - Gtos.Extraord. 0,33 0,05 0,11 0,78 0,48 0,01 0,47 0,61 0,63 0,00 0,64 1,13 RDO.BRUTO ACTV.EXTRD. 0,28 0,67 0,47 0,14 0,63 0,49 RDO.ANTES IMPUESTOS (BAI) 2,09 2,53 0,91 2,54 1,50 1,12 - Impto.sobre Bº (IS) 0,57 0,93 0,06 1,18 0,18 0,80 RDO.DEL EJERCICIO 1,53 1,60 0,84 1,37 1,32 0,32 Fuente: Elaboración propia a partir de datos BETA, S.A. y agregados del sector. Banco de España. En primer lugar obsérvese la importancia adquirida por el resultado positivo generado en cada caso. La superioridad del sector en ello concluye en 2006, ejercicio en el cual en relación a todo lo que se lleva ya analizado se puede hablar de un año próspero y de recuperación para la empresa objeto de análisis, donde la misma logra destacarse y diferenciarse en cierta medida de la situación generalizada en el sector, mostrando así el resultado de los esfuerzos que lleva realizando para mantenerse este mercado tan invadido por fuerte competencia exterior. La evolución que presentan los porcentajes de los beneficios obtenidos en cada caso difiere debiéndose ello principalmente a la tendencia contraria que presenta cada cifra de ventas. Mientras que en el sector se ven incrementadas en 2005, en el caso de BETA, S.A. la recuperación de su cifra de facturación tiene lugar en 2006 habiéndose dado con anterioridad (ejercicio 2005) una considerable reducción. No obstante, con independencia de darse comportamientos opuestos entre la empresa y sector en cada uno de los ejercicios analizados, se consigue hacer una primera idea sobre las características presentadas por cada una de las estructuras económicas contempladas. 130 En cuanto a lo que aspectos comerciales se refiere cabe destacar el resultado de BETA, S.A. ya que pese a darse en ambos casos una cobertura suficiente para hacer frente a los costes directos de ventas (Margen Bruto > 0), la empresa objeto de estudio, en comparación con el sector, tiene un mayor control de tales costes representando estos un menor porcentaje sobre la cifra de negocio. En ambas estructuras se puede apreciar el claro protagonismo que adquieren estos costes dando con ello lugar a estructuras flexibles y de ahí que se identifique como una característica común. De dicha mejor gestión comercial llevada a cabo por la empresa se va arrastrando el efecto, la capacidad de generar tesorería con activos de explotación y operativos (EBITDA), a partir de la cual se debe hacer frente a gastos derivados de las dimensiones, se ve alterada en base al peso o importancia que adquiere el volumen de gastos de personal en dicho sector, así como en la empresa objeto. Si ya se hablaba de un importante volumen de gastos de personal en BETA, S.A., en comparación con el registrado en el sector se puede apreciar que en ella hay un mayor control obteniendo como resultado un mayor EBITDA respecto al registrado en el sector. No obstante, mientras en el sector, en relación a la evolución mostrada por el peso relativo de dicha partida de gasto, sí se puede observar un mayor control pese a ser este un aspecto de difícil modificación dada su naturaleza fija, en el caso de la empresa estos van adquiriendo cada vez un mayor protagonismo sobre la cifra de ventas y estando más próximos al peso relativo sectorial, por lo que se sigue insistiendo a la empresa en la revisión de la gestión del mismo con objeto de evitar descontroles mayores. La cobertura de BETA, S.A. para afrontar la situación financiera (EBIT), al igual que en el sector, perdía protagonismo en base al volumen de gastos derivados de sus dimensiones. No obstante, las dotaciones a la amortización realizadas por la entidad son elevadas, aspecto del cual ya se hizo mención, y de ahí que llegado al resultado neto de explotación (EBIT) la situación de la misma se equipare más a la dada en el sector. Tal volumen de gastos es de difícil modificación ya que son de naturaleza fija por lo que es un inconveniente de difícil resolución para la entidad objeto de estudio. Llegado al análisis de la actividad financiera, en ambos casos se están generando resultados negativos, dichos pérdidas adquieren un mayor protagonismo en el caso de la empresa lo que dado el escaso nivel de endeudamiento global dado en la misma, principalmente en deuda a largo plazo (pasivo con coste), podría deberse a una mala gestión de la deuda por parte de esta. Dicha situación en la gestión financiera lleva a BETA, S.A. a alcanzar un resultado bruto ordinario menos significativo que en el sector. No obstante, los resultados extraordinarios que en esta se generan difieren totalmente de lo que sucede en el sector con las actividades extraordinarias, mientras en BETA, S.A. se logan beneficios en el sector se están generando pérdidas, cada vez menores pero sin llegar a generar ganancias, por lo que ello permite a la empresa mantenerse. Dado el carácter extraordinario e incertidumbre que conlleva dicho beneficio que permite a la entidad equipararse al resultado del sector, cabe advertirla de que revise y refuerce su gestión económica. Finalmente citar la mayor presión fiscal a la que se somete el sector respecto a la de la empresa, la cual deriva de los mayores beneficios antes de impuestos (BAI) logrados en este. 131 3.8.4. Análisis de Rentabilidad: Rentabilidad Económica y Rentabilidad Financiera. Para concluir con el presente apartado, se analizan los rendimientos que presentan las inversiones de la entidad (rentabilidad económica), así como la rentabilidad de sus capitales propios (rentabilidad financiera). Tal y como se ha venido haciendo mención a lo largo del presente análisis, BETA, S.A. presenta una situación económico-financiera cada vez más próxima a una situación de posible ociosidad de sus activos, así como un exceso de capital propio en la estructura financiera. Ambos hechos pueden tener un efecto desfavorable en cuanto a las rentabilidades mencionadas, por un lado, el exceso de capital propio puede comprometer la rentabilidad financiera, mientras que el excesivo fondo de maniobra puede conllevar a una pérdida de rentabilidad de los activos. Véase a continuación las rentabilidades calculadas * y obtenidas por la entidad para cada uno de los ejercicios económicos que comprenden el período objeto de análisis. Se procede a realizar el análisis de cada una de ellas por separado, descomponiéndolas y entrando en detalle en cada uno de los factores integrantes de las mismas con objeto de alcanzar un mayor nivel de detalle que facilite la interpretación de la evolución presentada. Finalmente, se determina y evalúa la adecuación o nivel de aceptación del valor resultante a través de las comparaciones oportunas. Tabla 3.40. Rentabilidades de BETA, S.A. 2004 2005 2006 1. Rentabilidad Económica (ROI) 0,047 0,026 0,040 2. Rentabilidad Financiera (ROE) 0,029 0,013 0,022 Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A.  Rentabilidad Económica o Rendimiento: A través de la rentabilidad económica se relacionan los resultados económicos generados con las inversiones en activos realizadas, viéndose así la productividad o rendimiento obtenido del activo. Véase en un primer lugar su descomposición y acto seguido, la comparación de la misma con respecto a la dada en el sector económico correspondiente, así como con lo que le cuesta a la entidad financiar dicho volumen de activo, todo ello con objeto de evaluar el rendimiento obtenido. • Descomposición de la Rentabilidad Económica. Con objeto de identificar las principales causas de la evolución mostrada por dicha rentabilidad, se procede a descomponerla. A partir de la fórmula inicial de cálculo establecida (1) se relaciona el resultado directamente derivado de la gestión de activos habituales de la entidad, independientemente de cómo hayan sido financiados y de la política fiscal (BAII), con el volumen total existente de inversión en activos (ACTIVO). En base a ello, es posible entrar en un mayor nivel de detalle llevando a cabo la descomposición de la misma (2). (1) Rentabilidad Económica = BAII / ACTIVO (2) Rentabilidad Económica = ROTACIÓN DE ACTIVO* MARGEN DE VENTAS * Para el cálculo de las respectivas rentabilidades a analizar, dada la existencia de una actividad extraordinaria en la entidad objeto, cabe puntualizar que el resultado de naturaleza extraordinaria obtenido se incluye en el BAII para proceder a realizar los cálculos correspondientes. 132 A continuación, en la Tabla 3.41 queda recogido el resultado obtenido de la descomposición efectuada. A priori ya se puede anticipar que la rentabilidad económica sigue respetando el patrón de comportamiento hasta ahora mencionado, una etapa de decrecimiento de 2004 a 2005, la cual se ve invertida en 2006 donde comienza a verse el resultado del inicio de una recuperación. Tabla 3.41. Descomposición y cálculo de la Rentabilidad Económica. 2004 2005 2006 Rotación Activo = Vtas/Activo 1,26 1,09 1,13 Margen Ventas = BAII/Vtas 0,037 0,024 0,035 RENTABILIDAD ECONÓMICA 0,047 0,026 0,040 Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. Antes de nada, obsérvense los valores que toman los distintos ratios componentes de dicha rentabilidad. En todos y cada uno de los ejercicios analizados, con independencia de la evolución dada, el ratio de rotación es el que mayores valores presenta superando a los mostrados por el margen de ventas. En base a esto, es posible afirmar que BETA, S.A. sigue una estrategia basada en la productividad o rotación de sus activos, es decir, que su rentabilidad está basada en realizar el mayor volumen de ventas posible, aunque gane menos por unidad monetaria vendida. Si se recuerda el diagnóstico obtenido para la situación dada en el sector económico en el que dicha entidad opera, esta estrategia de ajustar el precio y tratar de vender el máximo número de productos posible es una clara evidencia de la lucha por la supervivencia y logro de competitividad, llevada a cabo por la empresa objeto de estudio en base a las características que presentaba este mercado textil. En 2005 el rendimiento de los activos de BETA, S.A. se ve reducido, lo cual viene provocado por la reducción que el resultado de explotación (BAII) ha tenido, ya que a pesar de verse reducido también el volumen de activo, la disminución sufrida por el resultado ha sido bastante superior consiguiendo anular el posible efecto de la evolución del activo, en la rentabilidad económica. Cabe recordar que la evolución del resultado de explotación tuvo su origen en la disminución de la cifra de ventas, la cual se fue incrementando por falta de control en la gestión económica de los gastos registrados. En cuanto a la descomposición de la misma a partir de la tabla anterior, puede apreciarse como ambos componentes, rotación de activos y margen de ventas, se ven reducidos. No obstante, si se compara la proporción en la que estos se han visto reducidos, es el margen de ventas el componente que mayor disminución registra, determinándose éste por tanto como el principal causante de la reducción global dada en la rentabilidad económica. Comportamiento contrario es el que se aprecia en el ejercicio económico siguiente (2006). A diferencia de lo ocurrido en 2005, la rentabilidad económica aumenta, obteniendo la entidad una mayor productividad en su activo. Las causas origen de dicho aumento vienen dadas por los movimiento opuestos, que en este ejercicio, las partidas anteriormente mencionadas desarrollan, un incremento del resultado de explotación y otro en el volumen de activo, siendo el primero de ellos superior al otro y de ahí el efecto final producido. El mayor resultado obtenido, vino promovido nuevamente por la recuperación dada en la cifra de ventas así como por el mayor control conseguido en los gastos y gestión económica de la entidad aspecto el cual ya fue mencionado al analizar la cuenta de resultados. Rentabilidad Económica = BAII/ACTIVO = [VTAS/ACTIVO]*[BAII/VTAS] 133 Entrando nuevamente en mayor nivel de detalle a través del análisis de los diferentes factores en los que dicha rentabilidad se descompone, apréciese a partir de la Tabla 3.41 como los dos componentes contribuyen en el incremento dado, ambos muestran un mayor valor con respecto al del ejercicio anterior. No obstante, se determina nuevamente como principal causante de dicha evolución al ratio de margen de ventas al registrar este un mayor aumento con respecto al de rotación. • Evaluación de la Rentabilidad Económica obtenida. Tal y como se mencionó en la introducción del presente punto, una vez queda vista la evolución presentada por la rentabilidad económica de la entidad cabe evaluar el valor obtenido con objeto de determinar su aceptación y/o adecuación. Para ello se ha de llevar a cabo una comparación entre la productividad o rentabilidad económica que la entidad obtiene de su activo y lo que le cuesta financiarlo, siendo evidente que para hablar de una rentabilidad económica del activo correcta y aceptable, ésta deberá ser superior a lo que cuesta financiarlo. Como coste de financiación para la entidad se entiende el Ratio de Coste de la Deuda (tipo de interés medio que ha de pagar para el ejercicio correspondiente) para el cual se recuerda que dada la anomalía detectada en el dato de Gastos Financieros no se pudo considerar veraz, es por tanto por lo que la evaluación de dicha rentabilidad se limitará a su comparación con la sectorial. A continuación, en la Tabla 3.42. se muestran las comparativas realizadas. Tabla 3.42. Comparación y Evaluación Rentabilidad Económica de BETA, S.A. 2004 2005 2006 Rentabilidad Económica BETA, S.A. 0,047 0,026 0,040 Rentabilidad Económica SECTOR 0,042 0,043 0,027 Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. Si se comparan los valores de BETA, S.A. con los que presenta el sector se puede observar, a excepción de lo sucedido en 2005, como la rentabilidad que la misma obtiene de sus activos es superior a la media del sector. La fuerte caída que tiene la rentabilidad económica de la empresa en 2005 tiene su origen en la reducción de ventas producida en la cual se localiza el origen de la disminución del resultado de explotación, además se ha de recordar el incremento del Fondo de Maniobra producido, así como de la capitalización ya de por sí excesiva, siendo esto aspectos que potencian la ociosidad de los activos. En 2006 además de que la empresa recupere rentabilidad de sus activos, en el sector se reduce en base a las complicaciones para obtener resultados positivos con su actividad de explotación, situación ante la cual la empresa objeto parece estar luchando y mostrar una ligera recuperación. No obstante, se ha de advertir que de la comparativa con el sector no se puede conocer si esta rentabilidad económica que registra la empresa es aceptable o no, ya que puede presentar mayores valores que el sector, pero éste financiar sus activos a un menor coste. 134  Rentabilidad Financiera: Continuando con el análisis de rentabilidades de BETA, S.A. se llega a la rentabilidad financiera, mediante la cual queda determinada la rentabilidad de su capital propio, así como la evolución de la misma durante el período objeto de análisis. A diferencia del caso anterior, a través de dicha rentabilidad se mide el resultado generado por la entidad con respecto a la inversión realizada por los propietarios, es decir, relaciona los resultados obtenidos con las aportaciones de socios. En base a esto y visto el exceso de capitalización que la entidad mostraba durante todo el período objeto de análisis, en contra de lo que ocurría con su resultado económico, ya se puede anticipar que BETA, S.A. verá comprometida su rentabilidad financiera al no ser capaz de incrementar sus ganancias al mismo ritmo y proporción que sus fondos propios. Al igual que en el punto anterior, esta rentabilidad será descompuesta con objeto de comprender mejor la evolución presentada, y comparada, en este caso, con las expectativas de los accionistas (coste de oportunidad), para llevar a cabo la evaluación del valor obtenido determinándose con ello su grado adecuación y aceptación. • Descomposición de la Rentabilidad Financiera. De manera homóloga a lo realizado anteriormente, se procede a desglosar mediante el Método de Parés la fórmula de cálculo inicial de la rentabilidad financiera (1), a través de la cual quedaban relacionados los resultados obtenidos (RDO.EJERCICIO) con las aportaciones o inversiones de los socios (FONDOS PROPIOS). Véase que a partir de la descomposición realizada (2), como la rentabilidad que la entidad obtiene de sus capitales propios depende tanto de la rentabilidad de sus activos (rentabilidad económica), como del grado de apalancamiento financiero y efecto fiscal existente. (1) Rentabilidad Financiera = RDO.EJERCICIO / FONDOS PROPIOS (2) Rentabilidad Financiera = RTAB.ECO * APALANCAMIENTO Fº *EFECTO FISCAL A continuación, en la Tabla 3.43 queda recogido el resultado obtenido de la descomposición efectuada. Nuevamente, el patrón de comportamiento que presenta dicha rentabilidad respeta las tendencias generales dadas, una reducción de la misma en el primer intervalo de tiempo del período (2004-2005), seguida de una recuperación en el segundo tramo (2005-2006). Tabla 3.43. Descomposición y cálculo de la Rentabilidad Financiera. 2004 2005 2006 Rentabilidad Económica = BAII/ACTIVO 0,044 0,021 0,032 Ap. Financiero = (ACTIVO/F.PROPIOS) * (BAI/BAII) 0,905 0,679 0,767 Efecto Fiscal = RDO.EJERC./BAI 0,728 0,930 0,879 RENTABILIDAD FINANCIERA 0,029 0,013 0,022 Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. Rentabilidad Financiera = RDO.EJERC/F.PROPIOS [BAII/ACTIVO] * [(ACTIVO/F.PROPIOS)*(BAI/BAII)] * [RDO.EJERC./BAI] 135 En primer lugar y en base a los resultados mostrados en la tabla anterior, cabe destacar el valor positivo que dicha rentabilidad presenta en todos y cada uno de los ejercicios económicos analizados, indicándose con ello la inexistencia de pérdidas en el resultado económico final de la entidad, así como la no ubicación de la misma en situación de quiebra técnica, tal y como se ha podido apreciar a lo largo del análisis económico-financiero realizado. A rasgos generales, en 2005 cabe hablar de una reducción de la rentabilidad la cual es provocada por el efecto conjunto que origina la disminución del resultado del ejercicio y el aumento de fondos propios que se genera a través de las dotaciones realizadas a Otras Reservas. En contra, lo sucedido en 2006 es una recuperación de la misma, en esta ocasión debido a que con independencia del nuevo incremento de los fondos propios, el resultado económico generado también se consigue aumentar y en mayor proporción, dando lugar por tanto a una mayor rentabilidad de los capitales propios de la entidad. Dada la capacidad de generar beneficios que la entidad presenta, puede apreciarse y deducirse como ante el exceso de capitalización existente en la misma, su rentabilidad financiera podría verse comprometida ya que no es precisamente elevada, y por lo tanto este es un aspecto el cual debe controlar. Entrando en detalle en cada uno de los factores integrantes de la rentabilidad financiera quedan determinadas las causas de la evolución mostrada. En primer lugar puede observarse la relación que el comportamiento de dicha rentabilidad guarda con la evolución mostrada por la rentabilidad económica, anteriormente ya analizada. En cuanto al apalancamiento financiero existente, a priori se puede apreciar que es siempre inferior a la unidad, determinando con ello la inexistencia de posible efecto favorable en dicha rentabilidad a través del endeudamiento. En la Tabla 3.44 queda recogido el desglose de dicho factor integrante de la rentabilidad financiera, a partir del cual puede apreciarse tanto la relación existente entre la deuda y los fondos propios, como el efecto que el volumen de gastos financiero tiene sobre el resultado de explotación de la entidad. Tabla 3.44. Análisis y Descomposición del Apalancamiento Financiero de BETA, S.A. 2004 2005 2006 Cantidad Deuda: ACTIVO/F.PROPIOS 1,50 1,44 1,46 Efecto de GFº: BAI/(BAII+Rdo.Extr.) 0,56 0,38 0,43 APALANCAMIENTO Fº 0,836 0,545 0,629 Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. Pese al haber sido ya demostrado el exceso de capital dado en la entidad y por tanto, bajo nivel de endeudamiento existente en la misma, nuevamente queda reflejado a partir de los datos de la tabla anterior. En cuanto al efecto ocasionado en el resultado de explotación (BAI) por el volumen de gastos financieros derivados de las deudas y/o la cobertura disponible para estos (BAII+Rdo.Extraordinario), véase como en todos y cada uno de los ejercicios existe carga financiera (<1) siendo el efecto más destacado el producido en el ejercicio de 2005 en el que pese a conseguir reducir la deuda y con ella la carga financiera derivada, la cobertura disponible para hacer frente a la misma también se vio reducida y en mayor proporción. 142 143 4. LA NECESIDAD DE UN PLAN DE REESTRUCTURACIÓN. A partir de este capítulo en adelante comienza a desarrollarse el objeto principal del presente trabajo. Tomándose como punto de partida el contenido desarrollado en capítulos anteriores, se confecciona y obtiene un diagnóstico concreto para BETA, S.A. a partir del cual se puede identificar un fututo incierto y turbulento para el sector textil en general, así como continuas y progresivas amenazas relacionadas con éste y de cara al futuro específico de la empresa objeto de estudio. En primer lugar se lleva a cabo la identificación y definición del problema que se le plantea a dicha entidad de cara a su futuro, siendo posible detectar el origen del mismo y el efecto global ocasionado. Ante la determinación de efectos y consecuencias derivadas del escenario establecido y descrito, quedarán determinadas y concretadas las principales debilidades y amenazas que se le presentan a BETA, S.A. En la segunda parte de este capítulo se contemplan las diferentes y posibles propuestas de actuación a considerar por la empresa, así como la selección y recomendación final de una de ellas, la cual, atendiendo a los análisis, previsiones de futuro y tendencias empresariales definidas, es considerada como la más adecuada en base a las características y situación de la empresa objeto de estudio. 4.1. Identificación y Localización del Problema-Origen. 4.1.1. Descripción General: Crisis Sectorial. Realizados los correspondientes análisis, por un lado el del sector textil y por otro el de la pyme textil valenciana objeto de estudio, se puede localizar e identificar un problema de carácter global, generalizado y con causa-origen en la falta de competitividad del sector. Dicha situación sectorial tiene su inicio a mediados de los 90 y manteniéndose en el tiempo ha continuado potenciando e incrementando desfavorables efectos para las empresas integrantes del mismo. Con independencia de ubicar la principal causa-origen de la problemática existente en el exterior (crisis a nivel sectorial), las características específicas de la entidad analizada (empresa familiar, funcionamiento, dimensiones, etc.) tienen su protagonismo y contribución en la situación presentada por la misma, las cuales a su vez, la diferencian de las situaciones y circunstancias de otras empresas del sector. Por tanto, partiendo de un problema global y de ámbito sectorial, se analiza el efecto que la situación coyuntural produce en BETA, S.A. A continuación, se describe el problema sectorial a través de una breve síntesis de la situación analizada con anterioridad. El sector textil español viene presentando en los últimos tiempos una importante tendencia regresiva, con una fuerte caída de actividad y consecuentemente, también de ocupación. Este sector económico se vio sacudido por el rápido proceso de liberalización de los intercambios textiles internacionales, a partir del cual se disparan las importaciones procedentes de países en vías de desarrollo, especialmente China que es proclamada potencia industrial mundial. Se le facilitó el acceso a la competencia exterior e irónicamente, ésta es ahora quien invade y domina los mercados textiles, siendo cada vez más fuerte y agresiva, acabando con un gran número de empresas y provocando el retroceso del propio sector tanto a nivel nacional, como europeo. La crisis sectorial es contemplada en la industria textil de prácticamente toda Europa, aunque eso sí, España comenzó a verse afectada antes que muchos otros estados miembros (Inglaterra, Alemania, Francia, etc.). 144 El aumento de competencia provocado por las importaciones de países en vías de desarrollo genera un efecto deflacionista sobre los precios, estos crecen a un ritmo inferior o incluso por debajo de los costes de producción con objeto de poder competir y consecuentemente, conllevan a la reducción de los márgenes y a que sea de gran relevancia el número de empresas que acaban descapitalizadas. Estas importaciones basan su competitividad en el abaratamiento de los costes de recursos productivos localizado en países en vía de desarrollo con respecto al de otros, consiguiéndose con ello niveles de costes de producción inalcanzables y consecuentemente, la fijación de bajos precios con los que no se puede competir de manera rentable. Esta disparidad no sólo se identifica en términos de coste variable (materias primas principalmente), sino que llega también a los costes fijos. España, al igual que el resto de los principales productores de textil de la Unión Europea, presenta un nivel de coste de producción superior al localizado en estos países en vías de desarrollo. Además, España tiene unos costes laborales asociados al salario, proporcionalmente, más elevados que otros países europeos próximos, lo que también perjudica a su competitividad internacional y ante tal situación, se agrava más. La salvaje competencia exterior existente y la necesidad de competir con ella, ha conllevado a que países europeos en general y España en particular, dejen de ser competitivos y se vean forzados a ajustar sus precios al máximo, provocando con ello una progresiva disparidad entre el ritmo de crecimiento de facturación y el de los costes de fabricación. El tendencial insostenible presentado por el Sector Textil potencia la deslocalización del proceso productivo como posible solución y respuesta, de empresas nacionales y europeas, a la búsqueda del abaratamiento de costes y consecuente logro de competitividad. No obstante, de dicha tendencia cabe puntualizar que, dada la situación a la que ya ha llegado gran parte de las empresas textiles españolas, en su gran mayoría pequeñas y medianas empresas, el esfuerzo inversor que la deslocalización requiere no siempre será económicamente viable o factible y por tanto, este nuevo paradigma de deslocalización del proceso productivo es llevado a cabo, básicamente, por grandes empresas. El número de empresas en el sector textil español que opta por mantener concentrado su proceso productivo es bastante superior con respecto al que busca el abaratamiento de costes, bien por preservar su buen hacer y estándares de calidad establecidos, que resultarían inviables con la deslocalización, o bien por falta de recursos y capacidad para efectuar dicha deslocalización. Finalmente, se concluye que el sector textil es un sector en retroceso y con una fuerte competencia externa en condiciones de desigualdad, potenciándose todo ello tras la completa liberalización del mismo. Por un lado, véase una difícil supervivencia para las empresas y por otro, una fuerte debilitación de confianza sobre su futuro. No obstante, este mundo incierto y cambiante no permite condenar una actividad de antemano, ni desaprovechar el buen hacer acumulado. El modelo de negocio de China (series largas y bajos costes) invade los mercados textiles, pero este presenta ciertas debilidades y/o carencias como son los largos tiempos de entrega o la incompatibilidad de producir productos de alto valor añadido. Tales aspectos son los que deberían ser potenciados por las empresas nacionales, las cuales sí pueden estar en posición activa para su desarrollo. Sin embargo, la realidad es que en el Sector Textil Español, en general, se tiene un problema de dimensión y profesionalización empresarial dado el individualismo y espíritu conservador de los empresarios y de ahí, la mayor complejidad encontrada con respecto a las crisis sectoriales de otros países europeos próximos. En relación al fenómeno de globalización producido y las carencias empresariales identificadas, queda determinada la necesidad de una adaptación empresarial, impulsar un cambio estratégico de modernización empresarial mediante la adopción e implantación de estrategias que permitan mejorar la competitividad de las empresas (estructuras de mayor dimensión, más profesionalizadas y con estrategias de internacionalización) y les permita competir en los mercados globalizados existentes. 145 4.1.2. Evaluación y Localización del Problema: Vista la situación existente en el entorno más inmediato de la empresa (sector-industria textil) y quedando ésta identificada como la principal causa-origen de la que deriva la situación de la entidad en cuestión, se da paso a una visión más concreta del efecto que la situación coyuntural (crisis sectorial) tiene sobre BETA, S.A. Para un mejor desarrollo del contenido del presente apartado, se diferencian en el mismo dos partes. Por un lado, se analiza el impacto que la competencia exterior y los comportamientos de mercados textiles tienen en la empresa objeto de estudio, es decir, cómo evoluciona en términos comerciales y económicos, considerando el retroceso sectorial e invasión de mercados existente. Por otro lado, se analizan las características y peculiaridades de la gestión y situación económico-financiera de la entidad con objeto de obtener un breve diagnóstico de las posibles consecuencias futuras a las que ello podría conllevar dada la situación sectorial identificada. La relevante competencia de las importaciones procedentes de países en vías de desarrollo, tiene también su efecto e impacto en el ritmo de facturación de BETA, S.A. Se identifica una clara y predominante tendencia regresiva (2001-2005), excepto en 2006 donde se produce, en menor proporción, una recuperación. Entrando en mayor detalle en lo que a la inversión de tendencia se refiere, el incremento final producido en la facturación de 2006 se localiza en su totalidad en los tres primeros trimestres del ejercicio, volviéndose a producir en el último de ellos las reducciones tendenciales dadas y por tanto, se descarta la sostenibilidad de una fase de recuperación. Véase a partir de la Tabla 4.1 las variaciones producidas en el importe neto de la cifra de negocios de BETA, S.A. Tabla 4.1. Evolución del ritmo de facturación de BETA, S.A. (2001-2006) 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 VARIACIÓN (%) -16,03% -9,87% -11,00% -18,51% 7,44% Fuente: Elaboración propia a partir de datos de BETA, S.A. El impacto de la competencia exterior todavía no resulta comprometedor para la actividad comercial de la empresa, las ventas logradas continúan siendo de importancia significativa. No obstante, independientemente de mostrar un impacto más moderado con respecto al sufrido por un importante número de empresas españolas del sector, se ha de tener presente la tendencia regresiva de la cifra de ventas de la entidad. La internacionalización de BETA, S.A., así como sus dimensiones, instalaciones disponibles y esfuerzo inversor e innovador desarrollado que la condicionan para la producción de productos de alto valor añadido, son algunas de las principales razones que fundamentan su grado de competitividad y la resistencia mostrada. 146 Ante la mencionada disparidad existente entre los ritmos de las facturaciones logradas y el de los costes de fabricación generados, analizándose las estructuras de costes de BETA, S.A. se observa que, como empresa industrial, los costes variables (costes de ventas) adquieren especial protagonismo frente al resto, dando lugar una estructura flexible. A continuación, en la Tabla 4.2 quedan recogidos los pesos relativos de los costes variables generados sobre la cifra de negocios obtenida para cada ejercicio en cuestión, así como la variación experimentada por los mismos. Tabla 4.2. Estructura de Costes de BETA, S.A. 2004 2005 2006 % INCN %INCN Var. (%) %INCN Var. (%) CTES.VARIABLES (Cte.Ventas) 52,62% 51,84% -20,29% 51,93% 7,59% CTES.FIJOS (Ctes. Estructura y Financieros) 24,30% 23,14% -24,43% 22,52% 4,89% Fuente: Elaboración propia a partir de Cuentas de Resultados de BETA, S.A. No obstante, haciendo una comparativa con el patrón sectorial de las estructuras de costes dadas en ese mismo período de tiempo, cabe puntualizar que la proporción de los costes variables sobre la cifra de ventas a nivel sectorial (>70%) es superior a la que registra la entidad objeto de estudio (>50%). Por tanto, es posible identificar un mayor control sobre los costes de fabricación o incluso una mayor tasa de costes fijos por parte de BETA, S.A. con respecto a la situación sectorial existente Otra razón con la que se puede seguir argumentando el menor impacto que, hasta ahora, la situación coyuntural existente ha tenido sobre la actividad productiva de BETA, S.A. es la orientación que adquiere el modelo de negocio desarrollado por dicha entidad. Este modelo se orienta a producciones de tamaño medio y de alto valor para las que el efecto deflacionista del precio, de momento, no está muy presente. Con el carácter técnico y especializado de la mayor parte de su producción, se ha conseguido contrarrestar el impacto y consecuencias del modelo de negocio chino, resistiendo a la invasión sectorial producida. BETA, S.A. se esfuerza por limitar el ajuste de los precios en sus productos más básicos, los que sí se han visto más afectados por la fuerte competencia exterior ya mencionada. Su competitividad vía diferenciación basada en diseños y productos innovadores, personalizados y de calidad, los cuales requieren una elaboración más compleja, técnica y especializada, no está siendo batida por el gigante asiático dada la incompatibilidad de su modelo de negocio con tales factores estratégicos. Conocido el modelo de negocio y considerando la situación coyuntural existente, la tendencia decreciente identificada en su cifra de ventas (Tabla 4.1) podría derivar de una pérdida de competitividad en sus productos de textil básicos y de la progresiva caída que comienza a experimentar la demanda de textil especializado y de alto valor. Por tanto, se pronostica que BETA, S.A. irá perdiendo competitividad y productividad, tanto por la competencia exterior existente, como por la caída general del consumo de un textil de alto valor añadido. Con independencia no ver comprometida la continuidad de la entidad, las tendencias existentes y previsibles, no la evaden de la incertidumbre, ni de la situación de riesgo generalizada existente. 147 En párrafos anteriores se identificaba, en relación al protagonismo de los costes variables (Tabla 4.2), una estructura de costes flexible. No obstante, ante la caída de ventas de 2005, la cual registra la mayor magnitud de todo el período de regresión contemplado, la reducción de costes fijos (24,43%) conseguida superó a la de los costes variables (20,29%). La disminución del volumen de costes fijos conseguida derivó, en su mayor parte, de unos menores costes de estructuras (gastos derivados de sus dimensiones). Este hecho es poco habitual y aún así, ha caracterizado el comportamiento de los costes de la empresa durante un importante intervalo de tiempo. Las importantes y frecuentes variaciones de costes fijos son consecuencia de la amortización acelerada que la entidad aplicó tiempo atrás, aprovechando las facturaciones prósperas que estaba registrando. En el período de tiempo analizado y considerando la situación atravesada, todavía es posible ver el efecto de dicha libertad de amortización practicada, siendo este favorable, aunque insuficiente. A priori se deduce que, de momento, la permitida menor dotación de amortización realizada favorece y ayuda al ritmo de evolución de los resultados de la actividad de explotación de la entidad. Sin embargo, ante la persistencia del tendencial regresivo de las ventas, la posibilidad de reducciones significativas de costes fijos consecuencia de la amortización acelerada practicada, será superada y para seguir manteniendo tal recorte, la entidad pasaría a verse obligada a comprometer su estructura y dimensiones (activo fijo). Finalmente cabe puntualizar que, el efecto reductor con origen en la caída de las ventas se arrastra hasta la capacidad de la empresa para generar beneficios, viéndose potenciada dicha reducción por la gestión de costes realizada (↓Beneficios > ↓Ventas). Con objeto de simplificar el contenido del presente punto, se remite al análisis de la cuenta de resultados de la empresa (Capítulo 3), donde ya quedó detallada y evaluada la gestión de costes que esta realizaba. En relación al diagnóstico que de ahí se obtuvo, se deducen unas reducciones de costes, hasta ahora, insuficientes y/o una falta de control sobre los mismos. La capacidad para generar beneficios no consigue sanearse y pese a seguir existiendo, anda inmersa en una continua tendencia decreciente. Se podría hablar de una falta de especialización y adaptación de la empresa a las condiciones de los mercados en lo que a planificación y gestión estratégica se refiere, lo que supone un problema de cara a su funcionamiento. A continuación, se analizan las principales características de la gestión económico-financiera que la entidad viene llevando a cabo. Las políticas de inversión-financiación realizadas, así como su situación de liquidez y endeudamiento, además del efecto que en ellas ocasionan dichas políticas, ya fueron analizadas con detalle en el análisis económico-financiero de la entidad (Capítulo 3). En base a ello, el presente apartado se limita a hacer meras menciones de los rasgos más distintivos de la gestión, en relación a la situación y previsiones sectoriales existentes. Ya fue posible identificar, en relación a la excesiva y creciente capitalización mostrada, un perfil conservador para BETA, S.A. y por tanto, un consecuente nivel de endeudamiento mínimo que además es, mayoritariamente, a corto plazo. Ante la situación de crisis sectorial atravesada y la frecuente descapitalización sufrida por las empresas del sector, BETA, S.A. atendiendo a las reducciones que están teniendo sus beneficios, inicia la práctica de políticas de distribución de dividendos muy conservadoras, dotando la totalidad de sus resultados positivos a reservas (Reservas Voluntarias). Consecuentemente, se potencia su ya excesiva capitalización y con ella, la pérdida de rentabilidad de sus capitales propios. Otro rasgo característico y distintivo de BETA, S.A. con respecto a la situación generalizada dada en las empresas del sector textil español, es el grado de modernización empresarial conseguido a través de las estrategias competitivas desarrolladas (vía diferenciación). El desarrollo y práctica de las mismas es posible tanto por la disponibilidad de estructuras de amplias dimensiones y carácter profesionalizado, como por la estrategia de apertura al exterior de su actividad comercializadora (internacionalización). Todo ello permitió a la empresa consolidarse y posicionarse, constituyendo su principal fuente de competitividad, tanto a nivel nacional, como internacional. 148 No obstante, las importantes dimensiones de BETA, S.A. además de permitirle ser competitiva, también aportan una mayor complejidad a su gestión y generan un relevante volumen de costes fijos que, dada la situación coyuntural existente, afecta y potencia la pérdida de su capacidad para generar resultados positivos. Por otro lado, la continua y elevada política inversionista llevado a cabo en activo a corto, en relación tanto a la situación exterior dada, como a las condiciones específicas de la propia entidad, está resultando arriesgada. Con independencia de no ver comprometida su liquidez, la pérdida de rentabilidad u ociosidad de sus activos se ve potenciada por tal volumen inversor y sus necesidades de financiación son mayores. De tal escenario y con vistas a un futuro próximo, se detecta que determinados activos de la entidad, valiosos y relevantes, podrían acabar viéndose comprometidos. Finalmente se concluye que, partiendo de un problema y amenaza comercial con efecto directo en la actividad productiva textil y cuyo origen se localiza en el proceso de globalización del sector textil, todo apunta hacia un futuro empresarial con elevado grado de incertidumbre y complejidad. La madurez y caída de confianza producida en el sector y mercados textiles, evidencian unas desfavorables previsiones ante las que gran parte de las empresas textiles en general y la entidad objeto de estudio en particular deberán hacer frente, requiriéndose para su supervivencia esfuerzos de diferente índole (financieros, inversionistas, comerciales, etc.). 4.1.3. Previsiones y Consecuencias Futuras: Determinación de una Necesidad. En el siguiente punto se procede a estimar previsiones de futuro para el sector en general y para la empresa en particular, así como las posibles consecuencias derivadas y relacionadas con la actuación de dicha entidad. A priori, considerando la tendencia de continua regresión identificada en el sector textil, las previsiones que se pueden estimar de cara a un futuro próximo (horizonte de 3-5 años) no serán favorables. A partir de todo ello, será posible detectar y definir la necesidad concreta que se le plantea a la entidad objeto de estudio. Considerando el grado de madurez del sector y el proceso de globalización sectorial al que, tradicionales y grandes productores de textil han llegado tarde, se identifica una relevante pérdida de confianza en el textil europeo y español. La persistencia prevista de las tendencias sectoriales y empresariales identificadas constituye una amenaza futura y por tanto, es posible anticipar ya la presencia de un escenario pesimista y negativo. Este escenario de carácter insostenible se generaliza sin ser el sector y empresas textiles españolas las únicas afectadas, otros grandes productores europeos próximos también se ven afectados por dicha crisis sectorial globalizada. En cuanto al pronóstico de futuro de BETA, S.A., este no diferirá en exceso de la previsión sectorial obtenida. La presencia y persistencia del tendencial decreciente de las ventas es común, aunque a diferentes ritmos. Recordando la relevancia que las exportaciones de la entidad tenían sobre su cifra de facturación total alcanzada, se tiene presente que la mayor parte de la demanda atendida por dicha entidad procede de mercados exteriores, concretamente, de países de la unión europea, donde el impacto de la globalización de los intercambios comerciales también está presente y las tendencias existentes siguen la misma dirección que las dadas en los mercados nacionales. Además, en relación a la agresiva competencia exterior existente, la creciente dificultad encontrada para acceder a nuevos mercados potencia la inestabilidad de las exportaciones de la entidad. Hechas estas puntualizaciones a considerar, el pronóstico del ritmo de facturación de BETA, S.A. se realiza a partir del análisis y estimación de la demanda futura la cual, a su vez, se estima a partir del estudio de los comportamientos de diferentes factores influyentes en la misma. Estos factores son: Consumo de TextilHogar, Globalización de Intercambios Comerciales y la Actividad Productiva. 149  Consumo Textil: Textil-Hogar. Este factor está directamente relacionado con los productos textiles y permite hacer previsiones sobre el comportamiento de su demanda, así como de la evolución de la industria textil. Véase a partir de su tendencial cómo incide en las previsiones de demandas futuras tanto del textil en general, como del segmento de mercado en particular tratado (textil-hogar). La previsión realizada sobre el consumo textil se determina a partir de las previsiones que se tienen sobre el comportamiento global del consumo de familias el cual, a su vez, es estimado a partir de las tendencias de la actividad productiva (previsiones del producto interior bruto). De las diversas fuentes de información observadas y tomando como principal referencia el estudio del Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección de 2007, es posible prever una tendencia descendente del peso del consumo familiar en el Producto Interior Bruto, la cual ya se manifestaba a principios de la década de los 80. Dicho comportamiento deriva de factores globalizados tanto macroeconómicos (ahorro y sector público), como de otros relacionados con nuevos gastos no incluidos en el consumo familiar (viviendas y determinados servicios y consumos que, realmente, son ahorro como por ejemplo, los planes de pensiones y seguros médicos). Todo ello conlleva a poder estimar una tendencia descendente en el consumo de textil. Centrándose en la demanda más concreta a la que atiende la empresa objeto de estudio, el textil-hogar (principalmente, de alto valor), además del impacto que dichos factores globales ocasionan, debe considerarse la influencia de otros directamente más relacionados con la misma como, la creación de nuevos hogares y el diferencial de precios. En base a las previsiones de los comportamientos de todos estos factores influyentes y determinantes del consumo de textil hogar, cabe volver a hablar de una tendencia decreciente en el mismo. Por tanto, el escenario futuro estimado en relación a tales previsiones no es favorable y todo apunta hacia un mantenimiento y acuse del tendencial existente. El consumo de textil será cada vez menor, tanto en territorio nacional, como europeo y con ello las demandas que, además de diversificarse, se verán reducidas de manera progresiva.  Proceso de Globalización de Intercambios Comerciales: Competencia. Siendo dicho factor uno de los principales causantes de la crisis sectorial existente, la estimación de la posible actuación de las empresas de cara a una mayor adaptación al mismo es determinante para el pronóstico de su futuro, así como para la determinación de posibles consecuencias. El impulso de importaciones disparó el déficit comercial y ha anulado, en su mayor parte, la tendencia exportadora existente lo que, junto a la caída de la demanda de textil que se anticipa, continuará provocando una caída en la producción textil. Considerando las previsiones de descenso de la demanda, la rivalidad para conseguir e incentivar las ventas ante dicho proceso de globalización se hace más compleja, dificultando el pronóstico de futuro de las empresas del sector en general, así como el de BETA, S.A. en particular. La pérdida de competitividad vía precios de las empresas españolas y europeas, da lugar al tendencial decreciente de las ventas y por tanto, se puede detectar cierta falta de adaptación a las condiciones del mercado que, cada vez, está más atraído por el factor precio. BETA, S.A. hasta ahora ha llevado a cabo una estrategia basada en la calidad y alto valor añadido de sus productos, sin embargo, observando el tendencial de sus ventas y las previsiones de las mismas, no es posible hablar de una completa adaptación de la misma a las actuales condiciones de los mercados. BETA, S.A. dada la rápida globalización, cada vez encuentra mayores dificultades en el desarrollo de su actividad y el alcanzar una verdadera diferenciación es cada vez más complejo y costoso. Todo ello vuelve a evidenciar el grado de incertidumbre que presenta el futuro de las empresas del sector textil. 150  Actividad Productiva: Producción y Competitividad. El modelo de negocio chino otorga un grado de competencia (vía precios) a sus productos invencible, provocando y potenciando una continua pérdida de competitividad para el resto de países productores, así como una caída en la producción y en las ventas de textil. Dicha tendencia conlleva a que un amplio número de empresas textiles, con objeto de incrementar su productividad, reduzcan la ocupación y los activos, comprometiéndose el crecimiento y el posicionamiento activo del que se podría disponer. Haciendo referencia a lo comentado en párrafos anteriores, la continua penetración de productos extranjeros en el futuro próximo y la estimada falta de capacidad de adaptación a las condiciones de los mercados, permiten anticipar un deterioro de la producción textil en general. La elevada incertidumbre y complejidad que ha quedado evidenciada, apunta hacia un turbulento futuro para el sector textil español y europeo, detectándose así una necesidad generalizada de cambios y mejoras en la estructuración, organización y gestión empresarial de las empresas productoras de textil. La acusada situación coyuntural existente, junto con las previsiones de tendencias detectadas tanto en los comportamientos de los mercados atendidos, como en la gestión y producción de la entidad analizada, conllevan también a establecer un futuro con cierto riesgo empresarial para la misma. Por tanto, en BETA, S.A. se detecta una necesidad de actuación y reorganización de su actividad con la que se consiga un mayor control y racionalización en su gestión, que le proporcione cobertura y una protección ante tanta incertidumbre. En el caso concreto de BETA, S.A. cabe volver a recordar su carácter familiar, sus grandes dimensiones y los años de trayectoria empresarial vividos durante los que ha acumulado un patrimonio de gran relevancia. De cara a las previsiones de futuro establecidas y considerando que la actividad textil, al igual que el ritmo de crecimiento empresarial, se va viendo cada vez más comprometida, dicho patrimonio podría comenzar a verse amenazado, dificultándose con ello el mantenimiento de su competitividad. El volumen y composición del activo de esta entidad se determinó como base de una importante parte del éxito empresarial conseguido. No obstante, dada la situación exterior existente en el horizonte temporal contemplado, tales dimensiones aportan una mayor complejidad a la gestión patrimonial dejando de ser racionalizada y provocando una pérdida de control. El problema que por tanto se identifica en BETA, S.A. es de razón organizativa y de relación directa con la gestión patrimonial realizada. Esta ineficiencia organizativa se ha visto potenciada por la situación coyuntural y las previsiones de futuro estimadas, pero el carácter familiar de la entidad también tiene determinado efecto en ella. Un problema común en las sociedades familiares de importante crecimiento, como es el caso de BETA, S.A., es el de la confusión producida entre el patrimonio personal y el profesional, todo está muy mezclado en una única empresa, lo que potencia una falta de control en la gestión. Por otro lado, cabe también puntualizar que la estructura de una sociedad dependiente de personas físicas, como vuelve a ser el caso y además siendo familiares de la segunda generación, de normal resulta ineficiente bajo un punto de vista organizativo. Finalmente y como conclusión global, queda identificada la inminente necesidad que se le plantea a BETA, S.A. de agilizar la estructura de su patrimonio y organizarlo eficientemente con objeto de lograr mayor control y racionalización en su gestión, la cual le permita a su vez rentabilizar recursos y racionalizar al máximo su actividad, así como mejorar su planificación estratégica y poder acceder a la financiación ajena en mejores condiciones. 151 4.2. Propuestas de Actuación: Elección Final. En esta segunda parte del capítulo a tratar, identificada la problemática existente y establecido un pronóstico de futuro próximo, se contemplan diferentes actuaciones a considerar por la empresa con objeto de afrontar el panorama descrito. Pese a citarse varias medidas a ejecutar, todas establecidas en base a la problemática exterior identificada y a la situación concreta de la entidad, el presente trabajo se centrará en el desarrollo completo de sólo una de ellas. Considerando múltiples factores, la alternativa de actuación que desde aquí se propondrá a BETA, S.A. será la que se determine como más adecuada de cara al principal problema y/o necesidad que se le está planteando a la entidad. 4.2.1. Definición y Descripción de Posibles Actuaciones. En el presente capítulo ya ha quedado identificado y establecido un futuro con elevada incertidumbre y riesgo para las empresas textiles españolas, las cuales están perdiendo competitividad progresivamente y viendo dificultada su supervivencia en los mercados invadidos agresivamente por competencia exterior (proceso de globalización de los intercambios comerciales). En síntesis, el problema organizativo identificado en BETA, S.A. era potenciado, principalmente, por la situación coyuntural existente. Se determina una falta de adecuación, control y racionalización en la gestión patrimonial de la entidad que, considerando la relevancia del patrimonio y la problemática generalizada existente en el sector, este estaría quedando desprotegido, pudiéndose llegar a ver comprometido. A continuación, se enumeran y describen posibles actuaciones que, en relación a lo descrito y desde el presente trabajo, son consideradas como posibles respuestas a emprender por la empresa.  Deslocalización del Proceso Productivo: Abaratamiento de Costes. En relación al problema identificado a nivel sectorial referente a la fuerte competencia exterior que invade los mercados textiles, con objeto de lograr competitividad, la única idea de partida es la de alcanzar unos costes de fabricación bajos que, a su vez, permitan fijar precios competitivos, sin verse comprometido el margen bruto. El mayor abaratamiento de costes se localiza principalmente en países en vías de desarrollo y por tanto, su búsqueda y logro consistirá en intentar ubicar parte del proceso productivo en estos países, dejándolo deslocalizado entre aquellas zonas que ofrezcan el menor coste posible. La obtención de productos a menor coste permite que la fijación de precios más reducidos sea económicamente factible, pudiendo así competir en los mercados globalizados. A priori, esta actuación puede parecer una fácil solución, pero su efectiva ejecución es costosa y la obtención de competitividad no está asegurada. Por un lado, el que sea una tendencia practicada por otras empresas del sector implica, todavía, una mayor competencia basada en un textil básico a precios muy bajos. Por otro lado y en relación a su práctica, el acceso y obtención de bajos niveles de coste es cada vez más complejo. La reacción de ciertos estados, concretamente aquellos que concentran los recursos más baratos, ante dicha invasión, es la de crear mayor protección, dificultándose así el acceso a empresas extranjeras y la localización de sus procesos productivos en los mismos. El proceso de deslocalización no es inmediato, requiere de una importante inversión de tiempo durante la cual, se debe contemplar y decidir la mejor alternativa o ruta para deslocalizar el proceso productivo, ya no sólo en términos de costes, sino también considerándose otros factores como legislativos, medioambientales o políticos del país en cuestión. Esta actuación se observa principal y mayoritariamente en grandes empresas, pudiéndose deducir de ahí cierta complejidad en su ejecución y unos elevados requerimientos económicos que hacen que no esté al alcance de cualquier entidad. 254 [Document text truncated for crawler view.]