Creación de un departamento de auditoría de procesos para una empresa de la industria química

Valencia, Septiembre 2012 TRABAJO DE FINAL DE CARRERA CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE AUDITORÍA DE PROCESOS PARA UNA EMPRESA DE LA INDUSTRIA QUÍMICA Mª Sales Arlandis Velis Directores TFC: Sofía Estellés Miguel José Miguel Albarracín Guillem Director Empresa: José Ignacio Olivares Martínez Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 2 de 150 Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 3 de 150 A mi familia y en especial a mis padres, por todo su apoyo y porque sin su ayuda nunca podría haber llegado aquí. A mis tutores y a la planta de Valencia de PPG Ibérica, por tomarse interés en mi proyecto, dedicarme su tiempo y brindarme la oportunidad de aprender con ellos. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 4 de 150 Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 5 de 150 ÍNDICE GENERAL 1. INTRODUCCIÓN ................................................................ 15 1.1 Resumen ........................................................................................................... 15 1.2 Qué es la auditoria interna y para que se utiliza .............................................. 16 1.2.1 Alcance de la Auditoría Interna ................................................................. 17 1.2.2 Independencia de la Auditoría Interna ..................................................... 18 1.3 Objeto del TFC y justificación de las asignaturas relacionadas ........................ 20 1.3.1 Objeto del TFC y motivaciones para su desarrollo .................................... 20 1.3.2 Justificación de las asignaturas cursadas en las que se apoya el TFC ....... 20 1.4 Objetivos........................................................................................................... 23 2. ANTECEDENTES ................................................................. 25 2.1 Situación actual del sector industrial: Pinturas, pigmentos y revestimientos . 25 2.1.1 Situación actual del sector en España ....................................................... 25 2.1.2 Situación actual del sector en Europa ....................................................... 35 2.2 Descripción de la empresa ............................................................................... 52 2.2.1 Breve historia y actividad principal ........................................................... 52 2.2.2 Principios fundamentales de la empresa .................................................. 61 2.2.3 Organización de la empresa ...................................................................... 64 2.2.4 Planta de Valencia ..................................................................................... 75 3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA EN SU ENTORNO ................. 81 3.1 Aproximación al problema ............................................................................... 81 3.2 Partes interesadas ............................................................................................ 81 3.2.1 Partes interesadas internas ....................................................................... 81 3.2.2 Partes interesadas externas ...................................................................... 82 3.3 Conclusiones ..................................................................................................... 83 Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 6 de 150 4. ANÁLISIS ACTUAL DE LA EMPRESA Y FASE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE AUDITORIA INTERNA ............................. 85 4.1 Definir las expectativas de las partes afectadas .............................................. 85 4.1.1 Expectativas de las partes interesadas internas ....................................... 85 4.1.2 Expectativas de las partes interesadas externas ...................................... 86 4.2 Definir la misión del departamento ................................................................. 87 4.3 Desarrollo del Plan Estratégico ........................................................................ 89 4.3.1 Misión del Departamento ......................................................................... 89 4.3.2 Visión del Departamento .......................................................................... 89 4.3.3 Análisis y Diagnóstico de la Situación Actual ............................................ 90 4.3.4 Determinación de Objetivos y Estrategias ................................................ 94 4.3.5 Implantación de Estrategias ...................................................................... 96 4.4 Evaluación de riesgos y desarrollo del Plan de Auditoria .............................. 101 4.4.1 Plan de Auditoría ..................................................................................... 101 5. FASE DE PLANIFICACIÓN TÁCTICA .................................... 115 5.1 Desarrollo del trabajo de campo tan pronto como sea posible .................... 115 5.1.1 Planificación de la auditoría .................................................................... 115 5.1.2 Estructuración de las entrevistas con los Directores y empleados de la Planta ....................................................................................................... 119 5.1.3 La comprobación del sistema .................................................................. 121 5.1.4 La evaluación ........................................................................................... 122 5.1.5 El análisis de las estrategias .................................................................... 124 5.1.6 Las pruebas y los documentos de trabajo ............................................... 124 5.1.7 El informe de los resultados de la auditoría ........................................... 125 5.2 Evaluación de las habilidades y conocimientos necesarios en el equipo de auditoría ......................................................................................................... 126 5.2.1 Conocimientos que debe poseer un auditor interno .............................. 126 5.2.2 Habilidades y destrezas ........................................................................... 127 Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 7 de 150 5.2.3 Experiencia .............................................................................................. 128 5.2.4 Responsabilidad profesional ................................................................... 128 5.2.5 Conclusiones ............................................................................................ 131 5.3 Establecer protocolos de comunicación ........................................................ 131 5.3.1 Tipos de Comunicación Interna ............................................................... 132 5.3.2 Flujos de Comunicación en el Departamento ......................................... 134 5.4 Desarrollo y adquisición de la infraestructura y tecnología necesaria. ......... 137 5.5 Establecer presupuestos a corto y largo plazo............................................... 139 5.6 Medir resultados ............................................................................................ 142 6. CONCLUSIONES ............................................................... 145 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................... 149 ANEXOS ANEXO I: Cuentas Anuales ............................................................................................. I ANEXO II: Horario de la Planificación de la Visita a la Planta de Veenendaal ............ VII ANEXO III: Muestra del Repositorio de Auditorias .................................................... VIII Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 8 de 150 ÍNDICE DE TABLAS TABLA 2-1: VENTAS DE PINTURAS Y TINTAS DE IMPRIMIR EN ESPAÑA 2.009-2.010 ...... 26 TABLA 2-2: RANKING DE PRINCIPALES EMPRESAS DE PINTURAS, PIGMENTOS Y REVESTIMIENTOS EN ESPAÑA SEGÚN INGRESOS DE EXPLOTACIÓN EN 2010. ........ 28 TABLA 2-3: EVOLUCIÓN DE LAS IMPORTACIONES DE PINTURAS, PIGMENTOS Y REVESTIMIENTOS EN ESPAÑA ................................................................................. 32 TABLA 2-4: EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES DE PINTURAS, PIGMENTOS Y REVESTIMIENTOS EN ESPAÑA ................................................................................. 34 TABLA 2-5: POSICIÓN DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS POR UNIDAD DE NEGOCIO ....... 40 TABLA 2-6: PRINCIPALES PROVEEDORES DE PINTURAS Y BARNICES A LA UE ................. 40 TABLA 2-7: EVOLUCIÓN DE LAS IMPORTACIONES MUNDIALES DE PINTURAS, BARNICES, PIGMENTOS Y REVESTIMIENTOS ............................................................................. 41 TABLA 2-8: EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES MUNDIALES DE PINTURAS, BARNICES, PIGMENTOS Y REVESTIMIENTOS ............................................................................. 43 TABLA 2-9: SEGMENTACIÓN DE REVESTIMIENTOS EN LA UE ......................................... 45 TABLA 4-1: ATRIBUTOS DE SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS Y SU IMPORTANCIA .... 85 TABLA 4-2: ATRIBUTOS DE SATISFACCIÓN DE LOS GERENTES Y SU IMPORTANCIA ........ 86 TABLA 4-3: ATRIBUTOS DE SATISFACCIÓN DE LOS PROPIETARIOS Y SU IMPORTANCIA . 86 TABLA 4-4: ATRIBUTOS DE SATISFACCIÓN DE LOS PROVEEDORES Y SU IMPORTANCIA . 86 TABLA 4-5: ATRIBUTOS DE SATISFACCIÓN DE LA SOCIEDAD Y SU IMPORTANCIA .......... 86 TABLA 4-6: ATRIBUTOS DE SATISFACCIÓN DEL GOBIERNO Y SU IMPORTANCIA ............ 87 TABLA 4-7: ATRIBUTOS DE SATISFACCIÓN DE LOS ACREEDORES Y SU IMPORTANCIA ... 87 TABLA 4-8: ATRIBUTOS DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y SU IMPORTANCIA .......... 87 TABLA 4-9: OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEL PLAN ESTRATÉGICO ................................... 95 TABLA 4-10: PLAN DE ACCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE AUDITORÍA ........................... 100 Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 9 de 150 TABLA 4-11: FACTORES DE RIESGO PONDERADOS ....................................................... 109 TABLA 4-12: CATEGORÍAS DE PROBABILIDAD .............................................................. 110 TABLA 4-13: CATEGORÍAS DE IMPACTO ....................................................................... 110 TABLA 4-14: MATRIZ DE LOS FACTORES DE RIESGOS ................................................... 111 TABLA 4-15: RANKING TOTAL DE LOS FACTORES DE RIESGO DEL NEGOCIO ................ 111 TABLA 4-16: CALIFICACIÓN DEL RIESGO DE LOS PROCESOS ......................................... 112 TABLA 4-17: PLAN ANUAL ............................................................................................. 113 TABLA 5-1: DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS SEGÚN PAÍS DE LA REGIÓN EMEA.................. 135 TABLA 5-2: PRESUPUESTO 2.012 PRIMER SEMESTRE ................................................... 140 TABLA 5-3: PRESUPUESTO 2.012 SEGUNDO SEMESTRE ............................................... 141 TABLA 5-4: PRESUPUESTOS 2.013 ................................................................................ 142 TABLA 5-5: CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL DEPARTAMENTO DE AUDITORÍA INTERNA ................................................................................................................ 144 Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 16 de 150 4. Evaluar los riesgos y desarrollar el Plan de Auditoria. 5. Lanzar un trabajo de campo tan pronto como sea posible. 6. Evaluar las habilidades requeridas y conocimientos necesitados. 7. Establecer protocolos de comunicación. 8. Desarrollar o adquirir infraestructuras, metodología y tecnologías. 9. Establecer presupuestos a corto y largo. 10. Medir resultados. Tras este último punto, se podrán extraer una serie de conclusiones sobre la solución del problema y se comprobará como ha mejorado la situación de la empresa, tras crear un departamento de auditoría de procesos. 1.2 Qué es la auditoria interna y para que se utiliza La auditoría interna es una actividad independiente para el aseguramiento de los objetivos y de consultoría, que ha sido diseñada para añadir valor y mejorar las operaciones de una empresa. Ayuda a una empresa a conseguir sus objetivos, aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de la gestión de riesgos, del control y de los procesos. La auditoría debe crear una base frente al cliente y comprender las necesidades de la empresa. En este caso, la función del servicio deberá procurar un beneficio definido a la empresa y no dar lugar a una auditoría interna que trabaje en función de sus propias metas. La cuestión de añadir valor deberá estar por encima de todo y esta característica deberá impulsar todo el proceso de la auditoría. La verdadera función de los auditores, es la de estar presentes para mejorar las cosas y no para investigar a las personas y pillarlas en una falta. En cierto modo, si el director de la auditoría no puede demostrar que los auditores están mejorando la empresa, tendrá pocos motivos para reservar recursos a ese servicio. La tarea de la auditoría interna, está en tener siempre en cuenta los objetivos corporativos de la empresa. Conseguir que una empresa tenga éxito es el impulsor clave de la gobernabilidad corporativa, de la gestión de riesgos y de los controles internos. Es la búsqueda del éxito de la empresa a largo plazo, lo que debe guiar a la auditoría interna, porque de lo contrario no habrá muchos motivos para crear el equipo. Al mismo tiempo, determina qué se ha encontrado durante una auditoría y lo contrapone a qué debería estar presente, si lo que se quiere es garantizar un buen control. Esto implica necesariamente, la utilización de unas Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 17 de 150 técnicas de evaluación, que se aplican de una manera profesional e imparcial, para obtener unos resultados fiables. Muchos equipos dedicados a la evaluación dejan de lado el aspecto de la evaluación del trabajo de revisión y simplemente hacen unas pocas preguntas o verifican algunos registros y, en consecuencia, sus resultados no son sólidos. La auditoría interna, por otro lado, ha integrado en su definición, la utilización formal de procedimientos de evaluación a modo de pasos de una base que sirva para mejorar las operaciones. Es necesario que se comprenda la función de aseguramiento que tiene la auditoría interna. Este aseguramiento implica una forma de garantía de que aquello que parece ser, lo sea realmente, y sobre la base de un recurso fiable de confirmación según el cual todo va bien. Cuanto más imparcial y más profesional sea la fuente de ese aseguramiento, más fiable será éste. 1.2.1 Alcance de la Auditoría Interna Las actividades relacionadas con la auditoría interna deberán evaluar la exposición al riesgo en relación con la gobernabilidad de la empresa, con las operaciones y con el sistema de información, teniendo en cuenta:  La fiabilidad y la integridad de la información financiera y operativa.  La efectividad y la eficiencia de las operaciones.  La salvaguarda de los activos.  La conformidad con las leyes, regulaciones y contratos. El alcance de la auditoría interna, es necesariamente amplio y tiene varias implicaciones:  La habilidad: Se requiere que, los auditores tengan una gran habilidad, que les permita ofrecer consejo, sobre una amplia gama de objetivos clave para el control.  La salvaguarda de los activos: Es necesario, saber quién es el responsable de la investigación de los fraudes, puesto que éstos afectan de forma intensa a los recursos.  La función de la conformidad: Los controles relacionados con la conformidad, pueden incluir una rutina de inspección y la función de la auditoría deberá estar perfectamente definida al respecto. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 18 de 150  Los sistemas de información: La auditoría de los sistemas de información es crucial, puesto que ésta implicará una revisión de los sistemas de información gerencial, como parte de las auditorías operativas.  Las necesidades de la dirección de la empresa: Un amplio alcance, requiere que exista, una buena comprensión de las operaciones que se están revisando y es necesario incluir las necesidades de la dirección de la empresa, en términos de referencia adoptando un estilo más participativo.  Los especialistas: Es posible, que los cuatro elementos de los objetivos clave del control, requieran la presencia de especialistas en cada una de las áreas definidas y el nivel de expectativas puede dar lugar a una gran demanda al servicio de auditoría. 1.2.2 Independencia de la Auditoría Interna Que exista independencia, significa que la dirección de la empresa puede depositar toda su confianza en los resultados y recomendaciones de la auditoría. Existen muchas imágenes positivas, que se evocan por medio de este concepto de independencia:  La objetividad: El problema principal, estriba en que toda la base de la objetividad, procede de la condición humana relacionada con la corrección y con el juego limpio. La objetividad está fuertemente influenciada, por los procedimientos y por las prácticas que se adoptan.  La imparcialidad: La objetividad puede verse como la capacidad de no ser influenciable por motivos deshonestos, mientras que la imparcialidad no toma partido. La cuestión de la imparcialidad es importante, porque existe una opinión, según la cual, la auditoría interna, al igual que todas las demás unidades, trabajará de una forma que le resulte políticamente ventajosa. Esto puede tener como resultado, que la auditoría tome partido por la parte más poderosa, cuando realiza cualquier trabajo que pueda tener una repercusión, sobre el equilibrio político en una empresa.  Las opiniones sin prejuicios: Cuando la opinión, en el informe de auditoría, se utiliza para proporcionar una ventaja para la función de la auditoría, está en peligro la credibilidad. Se inicia una auditoría, buscando cualquier material que respalde nuestros argumentos primeros. Si esto se lleva a una situación extrema, la función de Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 19 de 150 auditoría puede enfocar los casos contra aquellas personas que no le gustan.  Una opinión válida: Los lectores de los informes de la auditoría, demandan a los auditores que completen el trabajo siguiendo unas normas profesionales y añadiendo una opinión sobre la auditoría que se derive correctamente de su trabajo. Esta opinión debe tener un sentido al hacer referencia a todos los aspectos relevantes.  No actuar como espías para la dirección de la empresa: Tener una objetividad profesional, significa que la auditoría no debe caer en la trampa de actuar como un espía para la dirección de la empresa, especialmente en aquellos casos en que los directivos tienen la sensación de que su plantilla no está cumpliendo como debe.  No existen áreas “prohibidas”: Algunos de los directivos de mayor antigüedad, adoptan una postura particularmente agresiva al gestionar sus áreas de responsabilidad. Cualquier intruso que aparece, se trata con el mayor de los recelos. Si esto tiene como resultado que existan determinadas áreas que queden fuera de los límites de la auditoría interna, significa que la independencia de la auditoría queda en entredicho y tendrá una función menor. Si se consigue mantener a la auditoría alejada de determinadas áreas, esto restringe el campo de la misma, y se permite que esto persista, podría sentar un precedente muy peligroso.  La auditoría de áreas delicadas: Para alcanzar su estatus completo, la auditoría interna también debe ser capaz de auditar las áreas delicadas. A diferencia de lo que sucede en las áreas prohibidas, esta barrera potencial se presenta cuando la unidad de auditoría no dispone de las habilidades y de las técnicas necesarias, lo cual convierte en misión imposible cubrir las áreas de un nivel elevado.  La auditoría de los altos cargos directivos: El problema está, en que puede suceder, que los directivos no quieran ser auditados, sobre todo, si la auditoría descubre lagunas que están bajo su responsabilidad en el establecimiento de controles sólidos. De nuevo, esto limita la función de auditoría y también tiene repercusiones negativas, sobre la independencia del auditor.  No dar marcha atrás: Esto, no significa que los auditores puedan desplazarse por toda la empresa sin control alguno y siendo inconscientes de cualquier interrupción que puedan estar causando en Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 20 de 150 las operaciones de primera línea. Sin embargo, sí que significa que, tratarán de cumplir con sus objetivos de la auditoría en su totalidad y de una forma diplomática y profesional. Si no es así, la auditoría será vulnerable a las críticas procedentes de todas partes. Todo lo descrito arriba, proporciona una base para la práctica de la auditoría como punto central de la función de la misma. Estos factores deben estar presentes, para que la función de la auditoría pueda tener una repercusión real en la empresa. 1.3 Objeto del TFC y justificación de las asignaturas relacionadas 1.3.1 Objeto del TFC y motivaciones para su desarrollo El Objeto del Trabajo de Final de Carrera es la creación de un departamento de auditoría interna de procesos dentro de una empresa de la industria química, líder en la producción de pinturas, pigmentos y revestimientos. La creación del departamento, será posible gracias al desarrollo de una Fase de Planificación Estratégica y posteriormente una Fase de Planificación Táctica, que concluirá el proceso de creación del departamento. Aunque en este caso se aplique para una empresa de la industria química, el Objeto de este Trabajo de Final de Carrera se puede aplicar para cualquier otra empresa de otro sector; ya que es una herramienta muy útil, para mejorar los procesos internos y alcanzar objetivos clave, que permitirán alcanzar el éxito dentro de cualquier organización. 1.3.2 Justificación de las asignaturas cursadas en las que se apoya el TFC  Economía Española y Mundial: Esta asignatura, en la que se trata a fondo el entorno macroeconómico y empresarial a nivel mundial y español es útil para el desarrollo del punto de los Antecedentes (Punto 2) en el que se pretende dar una introducción al trabajo explicando la situación actual del sector de la industria de pinturas, pigmentos y revestimientos en España y Europa.  Economía Española y Regional: En esta asignatura, se estudia el entorno macroeconómico y sectorial de la situación de la economía española y regional, en el presente. También se abordan en profundidad, las características de los principales sectores productivos, así como los Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 21 de 150 aspectos institucionales y distributivos que configuran la estructura económica regional de España. Por ello, también resultará útil para el desarrollo del Punto 2.  Introducción a los Sectores Empresariales: Esta asignatura, también se ha utilizado en el Punto 2, puesto que en ella se trata una visión generalista de todos los Sectores que componen el tejido Empresarial, su importancia relativa, los productos fabricados o manipulados y su peso especifico en la economía del país. En ella se estudian las características básicas y parámetros relevantes de las empresas enmarcadas en los sectores industrial y construcción, y en los entornos empresariales de servicios y agroalimentario; con el fin de obtener una visión completa del sector empresarial valenciano compuesto en su mayor parte por pequeñas y medianas industrias de los cuatro grupos empresariales estudiados, así como su importancia relativa en el resto del mercado geográfico tanto nacional como mundial.  Gestión del Comercio Exterior: Será de ayuda en el momento de analizar la situación del sector a nivel internacional. En esta asignatura, se muestra que la internacionalización es, hoy en día, una necesidad para la mayoría de las empresas. La globalización de los mercados, ha permitido a los consumidores, elegir entre una gama más amplia de productos y las empresas locales, tienen que competir con una oferta internacional, cada vez más diversificada. La caída de las barreras a la exportación y la apertura al comercio exterior de mercados que, hasta ahora, estaban acotados para las producciones nacionales, suponen una oportunidad, que no deben desaprovechar las empresas, para recuperar las cuotas perdidas en los mercados locales o para ampliar sus ventas. La asignatura, introduce en una visión integrada de la dirección comercial internacional y aporta una formación rigurosa y completa, para permitir identificar las variables, que intervienen en la toma de decisiones, en materia de negocios internacionales. Se tratan los aspectos básicos del comercio exterior, siguiendo el esquema tradicional de una empresa exportadora: conocimiento del entorno internacional, decisiones sobre comercialización, aspectos financieros, y operativa documental y conocimientos útiles para ser miembro de un departamento de comercio exterior de una empresa, identificando de forma clara y precisa las variables de decisión y las técnicas de gestión, orientadas especialmente a empresas pequeñas y medianas, que se hallen en las primeras etapas del proceso de internacionalización.  Dirección Estratégica y Política de Empresa: En el Punto 3 se tratará de detectar el problema que tiene la empresa y como afecta a su entorno. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 22 de 150 Para ello, será muy útil la asignatura de “Dirección Estratégica y Política de Empresa” en la que se introducen y consolidan los conocimientos de dirección estratégica, se realizan análisis estratégicos e identifican elementos estratégicos en casos prácticos. Servirá especialmente, para realizar el Plan Estratégico de la empresa, puesto que en ella se muestran situaciones reales de empresas para manejo, gestión y dirección eficaz, de forma que el alumno se forme en los procesos y actividades típicas de las funciones de gerencia en una empresa privada.  Gestión de la Calidad: Será útil para ver que estándares de calidad no se están cumpliendo, y por lo tanto saber donde se encuentra el problema. Los gerentes y responsables de la dirección de las empresas, en un mercado como el actual, deben afrontar entre otras responsabilidades la de adoptar las medidas para lograr la satisfacción de sus clientes y por medio de ella, la supervivencia de la empresa. Para lograr ese objetivo la gestión de la calidad, entendida desde una filosofía de la Calidad Total resulta esencial. El estudio de la gestión de la calidad aporta una visión de una parte importantísima de la actividad de las organizaciones, como es la consideración del interés del cliente en todas las actividades de la empresa, así como la búsqueda de la excelencia en las mismas.  Contabilidad General y Analítica: Se obtiene una visión global de que es la auditoría y para que se utiliza, profundizando en los procedimientos y técnicas de la Auditoría de estados contables. Esto será útil, para saber cómo va a ser el departamento que se debería crear y en qué principios se basará.  Dirección de Proyectos Empresariales: Tiene como fin contribuir a la generación de aptitudes y actitudes del director de proyectos como agente negociador, así como realizar una introducción en las técnicas de negociación y resolución de conflictos en los grupos de trabajo. Se utilizarán los conceptos de esta asignatura en el desarrollo de la Fase Táctica; especialmente para elaborar el Diagrama de Gantt de la planificación de la auditoría.  Sistemas Integrados de Información para la Gestión: Servirá para desarrollar o adquirir posibles infraestructuras, metodología y tecnologías y establecer protocolos de comunicación en la empresa; ya que en ella se ofrece una visión global y actual que permite valorar la importancia que el recurso información tiene en las empresas y organizaciones actuales. Se da a conocer en profundidad una metodología que permite poder analizar y modelizar cualquier Sistema de Información y conocer algunas Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 23 de 150 de las principales tecnologías que soportan en la actualidad los Sistemas de Información.  Introducción a la Informática: Ha resultado de gran ayuda para la elaboración y diseño de todos los documentos utilizados en el desarrollo del Trabajo de Fin de Carrera, así como para el manejo de los programas informáticos utilizados. 1.4 Objetivos Los objetivos del presente proyecto son:  Estudio del sector industrial de Pinturas, pigmentos y revestimientos, su situación actual en Europa y España; así como descripción de la empresa, actividad a la que se dedica y principales características.  Identificar el problema existente en la empresa, así como las principales partes afectadas a causa de él y proponer una solución adecuada.  Definir las expectativas de las principales partes afectadas y la misión del departamento que va a ser creado.  Elaborar un Plan Estratégico a medida determinando los objetivos y estrategias a utilizar para la creación del Departamento de Auditoría, así como desarrollar sus correspondientes Planes de Acción.  Evaluar los Riesgos asociados a los procesos de cada departamento junto con la elaboración del Plan de Auditoría.  Elaborar un Plan de Auditoría detallado a medida con su correspondiente Plan Anual en base a los objetivos del departamento.  Establecer presupuestos a corto y largo plazo con el fin de detallar las cuantías económicas necesarias para la puesta en marcha del departamento creado.  Desarrollar el Campo de Trabajo de la Auditoría mediante la Planificación anual detallada, la estructuración del procedimiento de Auditoría y los informes a realizar. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 24 de 150  Evaluar las habilidades y conocimientos necesarios del equipo de Auditores.  Establecer los Protocolos de Comunicación necesarios para el departamento de Auditoría.  Medir los resultados obtenidos tras la creación del departamento mediante la elaboración de un Cuadro de Mando Integral. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 25 de 150 2. ANTECEDENTES 2.1 Situación actual del sector industrial: Pinturas, pigmentos y revestimientos 2.1.1 Situación actual del sector en España El año 2.011 ha significado una reducción del 2,8% en la facturación del sector y una disminución del 6,3% en las toneladas vendidas en relación con 2.010. Este -2,8% recupera la línea negativa de 2.008 (-9,7%) y de 2.009 (-13,7%) y corrige a la baja el repunte de 2.010 (+0,2%). En valores absolutos, las ventas de pinturas y tintas de imprimir fueron en 2.011 de 1.717 millones de euros, lo que significa que se situaron al nivel del año 2.000 (1.770 millones). La punta máxima se alcanzó en 2.007, con 2.262 millones de euros. Esta evolución se muestra en el gráfico adjunto a continuación: Ilustración 2-1: Evolución de las Ventas en el Sector de Pinturas y Tintas de Imprimir en España Fuente: ASEFAPI Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 32 de 150 Tabla 2-3: Evolución de las Importaciones de Pinturas, Pigmentos y Revestimientos en España Fuente: Nosis Como se puede observar en la tabla anterior, las importaciones tienen un comportamiento cíclico; puesto que crecen un año y disminuyen al siguiente sucesivamente, teniendo su máximo en el año 2.008. Respecto a los países de procedencia de las importaciones, en la Ilustración 2-5, se puede observar que el país de donde más importaciones se reciben es Alemania, seguido de Italia, Francia, Reino Unido y otros países de la UE. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 33 de 150 Ilustración 2-5: Evolución de las Importaciones de Pinturas, Pigmentos y Revestimientos en España Fuente: Nosis Exportaciones En la Tabla 2-4, se muestra la evolución de las importaciones españolas en el sector de Pinturas, Barnices, Pigmentos y Revestimientos medidas en dólares. Como se puede observar, las exportaciones españolas van en aumento cada año, exceptuando el año 2.009 donde se puede apreciar un descenso considerable respecto del año anterior. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 34 de 150 Tabla 2-4: Evolución de las Exportaciones de Pinturas, Pigmentos y Revestimientos en España Fuente: Nosis Como se puede observar en la Ilustración 2-6, las exportaciones españolas predominan en países de fuera de la UE, aunque dentro de Europa tienen una importancia significativa en Italia, Portugal, Alemania y Francia. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 35 de 150 Ilustración 2-6: Evolución de las Exportaciones de Pinturas, Pigmentos y Revestimientos en España Fuente: Nosis 2.1.1.2 Segmentación de mercado en España El mercado de pinturas y barnices en España puede ser dividido, en el segmento del consumidor-profesional y en el mercado industrial. Este segmento representa un 44% del mercado español de los revestimientos. El resto del mercado español lo componen segmentos industriales: industria general (10%), revestimientos para madera (9%), tinta para impresión (8,6%), revestimientos para automóvil (7,8%), acabado de automóviles (7,6%), revestimientos en polvo (5,5%), revestimientos de protección (2,7%), industria metalúrgica (2,5%), pinturas para embarcaciones (1,4%) y recubrimiento por inducción (0,9%). 2.1.2 Situación actual del sector en Europa En sus resultados anuales para 2.011, los productores de revestimientos en Europa han predicho que 2.012 se mantendrá en la misma tendencia que el año pasado en términos de crecimiento en ventas y beneficios. Habría, no obstante, una gran diferencia entre los dos años. Considerando que el 2.011 comenzó relativamente bien y terminó decreciendo Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 36 de 150 con una demanda débil, 2.012 ha comenzado con ventas y beneficios débiles, pero terminaría de forma mucho más positiva. Esto abriría el camino para una recuperación acelerada en el 2.013 cuando los niveles de ventas en términos de volumen comenzarían a regresar a lo que eran antes de la crisis financiera de 2.008. Sin embargo ya se observa que las ventas de revestimientos y otros segmentos químicos de mayor valor en el primer trimestre de 2.012 podrían ser mejor de lo esperado. La producción total de productos químicos, que incluye revestimientos, se incrementó en enero dentro de la UE por segundo mes consecutivo después de cuatro meses consecutivos de contracción, según las últimas cifras del CEFIC (Concilio Europeo de la Industria Química). En las pinturas, la producción fue ligeramente más alta que hace un año, mientras que en los productos químicos en general fue menor. Las ventas totales de productos químicos han aumentado relativamente. Si bien los niveles de producción fueron del 2,3 por ciento inferiores a los de principios de 2.011, las cifras de ventas en el inicio de 2.012 eran casi seguro más altas. En diciembre eran casi del 2 por ciento más que hace un año. Sin embargo, el rendimiento de las ventas mejorado, continúa siendo impulsado principalmente por los precios, que para el sector químico en su conjunto, incluyendo pinturas, aumentó en promedio un nueve por ciento en la UE. La demanda de revestimientos y otros productos químicos intermedios, se vio disminuida por la resolución de los gobiernos de la UE, al menos temporalmente, a causa de la crisis de la Eurozona. Como se observa en la Ilustración 2-7, la demanda después de la crisis se ha visto reducida drásticamente en Europa y América; siendo el mercado de Asia el único que se mantiene, pese a haberse reducido ligeramente. Ahora, con un mayor nivel de confianza del euro, las empresas y los consumidores más estables en Europa están mejorando. En febrero por segundo mes consecutivo el Indicador de Confianza Económica de la UE (EIS), basado en encuestas a empresas y consumidores, subió en 1,1 puntos a poco menos de 94, aunque todavía está muy por debajo de la media a largo plazo. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 37 de 150 Ilustración 2-7: Demanda del mercado de Pinturas, Pigmentos y Revestimientos Fuente: PPG Las empresas de fabricación de recubrimientos, especialmente en el sector de las pinturas decorativas, han estado anticipando el fin de un período de liquidación de existencias a principios de este año, que comenzó en el tercer trimestre de 2.011, después de un breve aumento de la demanda. “Akzo Nobel”, el líder en el mercado decorativo europeo, informó que en el sector europeo no había un sólido comienzo del año, sino una significativa desaceleración en el segundo semestre de 2.011 en los países más afectados por la crisis del euro. Sin embargo, las salidas de almacén en el sector de la decoración están relacionadas con una nueva tendencia entre las grandes cadenas minoristas a reducir sus inventarios de manera permanente. Están pidiendo las cantidades que necesitan en función de la demanda existente. En su lugar los minoristas están invirtiendo en el procesamiento de datos y modelación de los patrones de demanda para predecir las ventas de manera más eficiente a corto plazo. También están reduciendo el número de marcas de pintura que compran mientras que están comprando directamente a fabricantes de recubrimientos en lugar de a través de mayoristas con el fin de reducir los costes logísticos. Los minoristas, están buscando fabricantes de pinturas y otros proveedores con el fin de reducir sus costes. Las perspectivas para el mercado de pinturas decorativas en Europa son bastante pesimistas, ya que no se recuperarán hasta que no haya un repunte en la construcción. Sin embargo, el panorama es mucho más brillante en cuanto a Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 38 de 150 recubrimientos industriales, debido a un repunte de las exportaciones de productos de ingeniería y el inicio de una reactivación de la inversión de capital. En Alemania, que es el único país de la UE en el cual la confianza empresarial y del consumidor se encuentra actualmente por encima de la media a largo plazo; las empresas parecen estar comenzando una nueva ronda de gastos de capital. Han visto fuertes ventas de revestimientos para maquinaria y equipo pesado. Los productores de recubrimientos en Europa esperan que la demanda este año sea lo suficientemente robusta como para compensar el continuo impacto de los crecientes costes de las materias primas. La mayor demanda de este año dará a las empresas de recubrimientos una mejor oportunidad de impulsar a través de aumentos en sus precios de venta para aumentar o al menos mantener la rentabilidad frente al constante crecimiento de los costes de las materias primas. Empresas del Sector en Europa Al igual que ocurre en España, dentro de Europa el sector está fuertemente dominado por las grandes multinacionales; dentro de las cuáles se encuentra PPG Industries. En la Ilustración 2-8, se puede comprobar la evolución del mercado desde 2.002 a la actualidad. Se observa que al desaparecer del mercado empresas como ICI y Sigma-Kalon, las dos grandes empresas del mercado (AkzoNobel y PPG) han ampliado su cuota de mercado en el doble de lo que tenían en el 2.002. Esto significa que el mercado tiene una tendencia en la que cada vez predominan más las grandes multinacionales y poco a poco van desapareciendo las pequeñas empresas del sector. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 39 de 150 Ilustración 2-8: Industria Global de la Pintura y Revestimientos por Competidor Fuente: PPG Al analizar con más detalle las seis grandes empresas predominantes dividiendo su posición en el mercado por Unidad de Negocio, se puede comprobar que la única empresa con participación en todos los segmentos de mercado es PPG. Pese a ser líder del mercado global, Akzo-Nobel no tiene presencia en el segmento de Recubrimientos Automovilísticos. También se observa como DuPont, pese a tener presencia solo en tres segmentos de mercado, es cuarto en el ranking global por delante de empresas como Valspar y BASF. A pesar de ello, sigue siendo evidente que Akzo-Nobel y PPG son líderes en todos los segmentos de mercado, a excepción del de Pinturas para embalaje en donde Valspar está en primera posición. En la Tabla 2-5 se puede ver con claridad la posición que ocupan las principales empresas, en cada uno de los segmentos mercado y la mayoría de ellas no tienen presencia en alguno de los segmentos. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 40 de 150 Tabla 2-5: Posición de las principales empresas por Unidad de Negocio Fuente: PPG 2.1.2.1 Comercio Exterior en la Unión Europea En lo que se refiere al mercado exterior en la Tabla 2-6, se observa que el mercado está dividido más o menos en el mismo porcentaje en operaciones intracomunitarias y extracomunitarias, siendo los principales países de comercio intracomunitario Alemania, Francia, Bélgica, Polonia y España. Y por otro lado, los principales países de comercio extracomunitario son: EEUU, Suiza, Japón, China y Turquía. Tabla 2-6: Principales proveedores de Pinturas y Barnices a la UE Fuente: Informe MADERALIA 2.011 Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 41 de 150 Importaciones Las importaciones mundiales de pinturas y barnices, han incrementado un 1,22% en el período considerado de 2.006-2.009. Por tanto, se puede decir que las oportunidades de negocio siguen una tendencia creciente debido al incremento de las importaciones a nivel mundial de estos productos en los últimos años. La tasa de crecimiento en las importaciones de los principales países europeos (España, Reino Unido, Alemania y Francia) ha ascendido levemente en el último año. En la Tabla 2-7, se muestra la evolución de las importaciones mundiales en el sector de Pinturas, Barnices, Pigmentos y Revestimientos medidas en dólares. Como se puede observar, las importaciones crecieron en 2.010, pero en 2.011 tuvieron un fuerte decrecimiento. Tabla 2-7: Evolución de las Importaciones Mundiales de Pinturas, Barnices, Pigmentos y Revestimientos Fuente: Nosis Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 48 de 150 productos, como los automóviles, barcos, etc.), o es el mercado directo (en el que los revestimientos son vendidos para propósitos decorativos/arquitectónicos). En el sector industrial, los revestimientos son comprados bien a través de los productores (B2B) o a través de los distribuidores, que actúan como intermediarios. Las industrias que hacen uso de cantidades sustanciales de pinturas y revestimientos en su proceso de producción se abastecen directamente de estos productos a través de la empresa manufacturera. En la UE, es común que los productores de pintura y otros revestimientos se localicen cerca de donde otros sectores industriales desarrollan su actividad. En Bélgica, por ejemplo, varias multinacionales que hacen uso de revestimientos en su producción están situadas cerca de aquellas que los producen, lo que explica la existencia de clústeres de pinturas y revestimientos en ese país. El canal más común para los usuarios industriales que no utilizan grandes cantidades de revestimientos es el de los distribuidores. Respecto a los revestimientos que son vendidos al mercado profesional de la UE, el proceso es bastante simple. Varios productores venden una proporción de su producción al usuario final, a través de puntos de venta minorista. Una gran proporción de ésta es también vendida a través de comerciantes de pintura y empresas contratistas de pintura. Otra significante partida va destinada al comercio minorista, compuestas por grandes cadenas de tiendas y ferreterías. Las grandes cadenas minoristas, como BMQ, OBI y Kingfisher son reticentes a buscar revestimientos en pequeñas empresas, ya que necesitan grandes suministros. Por este motivo, generalmente realizan contactos B2B, suministrándose de varios proveedores. Las empresas más pequeñas, son suministradas por los distribuidores. Respecto a los revestimientos importados de países de fuera de la UE, el canal más común es a través de importadores y distribuidores. En el mercado de la UE, hay importadores y distribuidores que trabajan a tres niveles: global, dentro de la UE o regional-en país específico. La opción de los exportadores para trabajar con otro tipo de distribuidor dependerá de varios factores. Si un exportador identifica un fuerte potencial para suministrarle a un solo país, será aconsejable la selección de un distribuidor especializado. En cualquier caso, trabajar con un distribuidor particular siempre dependerá en si este distribuidor tiene potencial para representar a un “recién llegado”. La “ruta directa” del exportador al cliente industrial no es recomendable, a no ser que se esté dando una provisión desde el extranjero o una fabricación Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 49 de 150 personalizada. Para los exportadores de países en vías de desarrollo, será muy difícil persuadir a los clientes para tratar con ellos directamente. La principal razón de esto es la incertidumbre del cliente respecto a la capacidad del exportador, y la falta de una trazabilidad en la venta a la UE. El coste para el exportador es muy alto y la organización logística y de marketing también supondrá una importante cantidad. En los casos en los que no se da una fabricación personalizada, el canal recomendado para los exportadores de países en vías de desarrollo a la hora de acercarse al mercado de la UE es el de los importadores y distribuidores. Otro canal intermedio que puede jugar un papel importante en la distribución de formulaciones es el agente. Los agentes venden el producto en nombre del productor, quien pasa la factura al cliente y paga una comisión (porcentaje preacordado sobre el valor de las ventas) al agente. La mayoría de los agentes se ocupan también de la logística a cambio de unos honorarios. El uso de los agentes es limitado en el sector de pinturas y barnices, y no es el canal más recomendable. A pesar de que el papel de los intermediarios tiene un claro impacto en el margen de beneficio del productor, ofrece varias ventajas, como un bajo riesgo en el pago y la ausencia de preocupación respecto a los aspectos logísticos. Los distribuidores juegan un papel fundamental en la industria de los revestimientos, suministrando a las industrias y a los mercados con un surtido completo de productos necesarios y descargándoles de la necesidad de trabajar con varias empresas proveedoras al mismo tiempo. Sin embargo, la importación de formulaciones que son usadas en sectores industriales o en el sector minorista de países de fuera de la UE no es una práctica común. Algunas de las formulaciones son comercializadas internacionalmente, debido al relativamente bajo valor del producto enviado así como el coste de su envío. Esto está también relacionado con el hecho de que el transporte de líquidos a largas distancias no es favorable y al hecho de que la manufactura de pinturas y otros revestimientos no tiene un alto valor añadido. Los pequeños y medianos productores de formulaciones en países en vías de desarrollo que pretenden acceder a la UE, deben tener como objetivo nichos específicos de mercado y/u ofrecer productos innovadores y originales, dado que la competitividad del mercado de granel es extremadamente fuerte y la industria está dominada por grandes multinacionales. Además, los grandes compradores requieren Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 50 de 150 grandes cantidades, lo que generalmente no puede ser ofrecido por pequeñas y medianas empresas. En el caso del aprovisionamiento a través de empresas extranjeras / fabricación personalizada, las empresas de países en vías de desarrollo pueden verse inmersas en segmentos muy específicos de una gran producción de grandes empresas de pinturas y barnices. Sigma-Kalon, por ejemplo, fabrica su propia pintura, pero importa del extranjero la manufactura de revestimientos que son usados para las cadenas DIY. Una importante ventaja para los países en vías de desarrollo a la hora de realizar una fabricación personalizada es que éstos no necesitan abordar la cuestión de la marca para sus propios productos en la UE. Además, hay empresas de la UE que buscan producción en países en vías de desarrollo, si bien es con el propósito de apuntar al mercado local/regional (además de evitar costes de transporte), y no importar los revestimientos a la UE. En cualquier caso, éste último no es el canal de distribución relevante para empresas cuyo objetivo es entrar en el mercado de la UE. Materias Primas Los exportadores de materias primas pueden encontrar mayores oportunidades en el mercado de la UE que los exportadores de formulaciones. Esto no significa, en cualquier caso, que los retos y obstáculos a los que se enfrentan sean menos importantes, especialmente porque éstos están creciendo debido a la consolidación y endurecimiento de las normativas de la UE en cuanto a sustancias químicas. Las materias primas, es decir, las resinas, pigmentos y aditivos, llegan al mercado de la UE a través de dos canales principales: bien se compran directamente por empresas productoras de revestimientos o bien se compran por importadores y distribuidores que, por consiguiente, despachan el producto a empresas dedicadas a los revestimientos. Estos importadores y distribuidores están normalmente especializados en una categoría específica de las materias primas (por ejemplo, distribuidores exclusivos de resinas, pigmentos o aditivos) o se dedican a toda una gama de (especialidades) químicos que incluyen materias primas usadas para revestimientos. Las empresas más pequeñas de revestimientos en la UE prefieren normalmente comprar materias primas como pack a los importadores/distribuidores, dado que no necesitan grandes cantidades de cada uno de los productos. Este es un canal conveniente, ya que los importadores/distribuidores son capaces de ofrecer un amplio surtido de resinas/pigmentos/aditivos, de los cuales el productor interesado puede comprar, de acuerdo a sus necesidades y requisitos. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 51 de 150 Las grandes empresas de revestimientos en la UE, normalmente compran materias primas directamente de la fuente, sin contar con el papel de intermediario del importador-distribuidor. Esto tiene lugar debido a que las grandes empresas tienen su propio sistema de distribución. Como alternativa, unos cuantos productores de materias primas, especialmente resinas, forman parte de los grandes grupos que producen formulaciones. La proporción de uso de resinas de la casa varía en función de la planificación de la producción, presiones del mercado y políticas corporativas. Varios de los más importantes productores de pintura, en cualquier caso, fabrican sus propias resinas exclusivamente para uso propio y no las venden en el mercado. Algunas pequeñas empresas de revestimientos producen sólo una parte de las resinas que necesitan, dependiendo por tanto de los distribuidores para tener acceso a las materias primas. El uso de los servicios de un importador-distribuidor es el canal más común y conveniente para los exportadores de países en vías de desarrollo a la hora de acceder al mercado de la UE. Como en el caso de las formulaciones, los distribuidores actúan globalmente, a lo largo de la UE o regionalmente. Respecto a las materias primas, Benelux y Alemania siguen siendo los principales centros de negocio para el resto de la UE, incluyendo la región de la Europa Central y del Este y los Estados Bálticos; por lo tanto en estos países se encuentran los principales distribuidores. Aparte de la simple venta, los importadores/distribuidores aseguran un rápido servicio, apoyo técnico, extensión en el crédito, gestión de inventario y atención personal. Estos elementos hacen más llevaderos los aspectos logísticos y mercadotécnicos. En el caso de las materias primas, un agente y un distribuidor llevan a cabo las mismas tareas. Sin embargo, los exportadores han de ser conscientes de las evoluciones en el mercado de la UE que puedan afectar a la entrada en el mismo. La creciente consolidación de empresas de formulaciones ha tenido un impacto en la distribución de materias primas. Por este motivo, la competitividad entre estos proveedores se ha enfervorecido. En adición a la competitividad de otros proveedores de materias primas para la industria de los revestimientos, las pequeñas y medianas empresas de los países en vías de desarrollo también tendrán que afrontar la competencia de los gigantes productores, como China o India. En cualquier caso, las empresas de revestimientos están decididas a buscar materias primas en el mercado local o de proveedores tradicionales europeos. Este hecho no sólo está relacionado con garantizar una mayor consistencia en la calidad y Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 52 de 150 una reducción de los tiempos de entrega, sino que las empresas han añadido el coste del transporte y de la relaboración de los productos hasta equipararlos al producto final, especialmente durante la actual recesión económica y el endurecimiento de la legislación medioambiental y sanitaria en la UE respecto a químicos. 2.2 Descripción de la empresa 2.2.1 Breve historia y actividad principal 2.2.1.1 Historia de PPG Industries En 1.883, el capitán John B. Ford y John Pitcairn fundaron la empresa Pittsburgh Plate Glass (PPG). Establecieron un taller en Creighton, Pennsylvania, junto al río Allegheny, a unos 30 kilómetros al norte de Pittsburgh. PPG se convirtió en el primer fabricante de Estados Unidos en conseguir producir con éxito vidrio grueso de gran calidad mediante un procedimiento de placas. También fue el primer fabricante de vidrio plano que alimentó los hornos de fusión con gas natural de producción local, una innovación que pronto generalizaría el uso de este combustible industrial limpio. En 1.898, la empresa desarrolla un proceso para producir vidrio más fino a partir del procedimiento de placas, lo que aumenta las aplicaciones de los vidrios de alta calidad. Hacia finales de siglo, la capacidad de producción de placas de vidrio alcanza casi los 2 millones de metros cuadrados anuales y supera con creces la de cualquier competidor estadounidense. En 1.900, Con la mirada puesta en el futuro, PPG adquiere en Milwaukee la empresa Patton Paint; todo un acierto, ya que los productos de pintura y vidrio normalmente llegan a los clientes a través de los mismos canales de distribución. También adquirió la empresa Columbia Chemical de Barberton (Ohio), para garantizarse el suministro de ceniza de sosa, necesaria para la fabricación del vidrio. PPG se convierte en una de las primeras empresas estadounidenses en ampliar sus operaciones a Europa con la adquisición de una fábrica de vidrio en Bélgica. PPG abre su primer centro de investigación y desarrollo; actualmente dispone de otros 3 en Pittsburgh y muchos más en el mundo. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 53 de 150 En 1.920, la industria del automóvil comienza a utilizar más vidrio a medida que los turismos, antes abiertos, se convierten en sedanes. PPG revoluciona la fabricación de vidrio al utilizar la producción en cadena con cinta continua, una mejora considerable respecto al anterior método por lotes. PPG empieza a suministrar paneles transparentes a la industria aeronáutica; los primeros de ellos, ventanillas practicables, iban destinados al Ford Trimotor. PPG adquiere la empresa Ditzler Color e inicia la producción de más de 500 "tonalidades armoniosas" para 40 fabricantes de coches. En 1.930, PPG presenta “Solex”, el vidrio que absorbe el calor. Además, PPG da muestra de su fortaleza con el lanzamiento del vidrio templado “Herculite”, varias veces más duro y resistente a los golpes que las placas de vidrio convencionales. En 1.940, un año antes del ataque a Pearl Harbor, PPG creó el vidrio laminado aeronáutico. Durante la Segunda Guerra Mundial, la empresa reconvirtió buena parte de su producción en materiales para uso militar y empezó a desarrollar resinas sintéticas, que luego llevarían a los plásticos, pinturas de alto rendimiento y revestimientos industriales. La empresa tiene una visión de futuro y patenta el monómero CR-39; también inicia su andadura hacia el desarrollo de una gama funcional de productos ópticos (entre los que se encontrarían más tarde las lentes de transición “Transitions”). En 1.950, la prosperidad posterior a la Segunda Guerra Mundial supone un aumento en la producción de coches y de la construcción de la obra civil. La empresa presenta pinturas sin plomo para casas y empieza a fabricar fibra de vidrio para placas de circuitos impresos, mallas para ventanas y para refuerzo de plásticos. Los negocios de PPG se diversifican. La planificación estratégica y diversas operaciones de producción en el extranjero llevan a la empresa a adoptar un enfoque global. Al mismo tiempo, el histórico proceso de placas para fabricar vidrio se vuelve obsoleto con la adopción de la técnica del flotado del vidrio, mucho más eficiente. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 54 de 150 Como reflejo de su diversificación, Pittsburgh Plate Glass Company se convierte en PPG Industries. Como recompensa, la empresa alcanza ventas por valor de 1.000 millones de dólares. En 1.970, la crisis del petróleo y el aumento del coste del gas y la electricidad reavivan el interés por la energía solar PPG es la primera gran empresa en desarrollar un captador solar de placa plana. Además, amplía su paleta de colores con la introducción del sistema de tintado personalizado de pinturas para clientes “DesignaColor”. En 1.980, PPG presenta el sustrato Teslin, un material sintético imprimible y resistente al agua, la abrasión, las temperaturas extremas y los daños producidos por los rayos ultravioletas. Su durabilidad lo hace ideal para pasaportes, documentos identificativos con foto, mapas, menús y mucho más. En 1.987, el negocio de cloro de PPG da el triple salto con la introducción del sistema para el cuidado de piscinas “Sustain”, que distribuye el cloro de forma más uniforme y precisa y facilita el tratamiento de las piscinas. En 1.989, PPG inicia una carrera de adquisiciones que amplían su oferta de recubrimientos para la automoción, la industria, la aeronáutica y el envasado en todo el mundo. En 1.990, PPG desarrolla lentes fotocrómicas que se oscurecen automáticamente con la luz solar y bloquean los nocivos rayos ultravioletas. En la actualidad, los cristales de transición “Transitions” son las lentes fotosensibles más recomendadas por los oftalmólogos. PPG, cada vez más global, inaugura un nuevo laboratorio de desarrollo en Japón dedicado a los recubrimientos para automoción. En 1.998, PPG demuestra su plena forma al crear recubrimientos con base solvente más eficientes, para las tapas abre-fácil de las latas de bebidas. En el 2.000, los silicatos de PPG se emplean para reforzar el rendimiento del calzado atlético, mientras que los recubrimientos flexibles aumentan su duración y les aportan color. Las energías alternativas cada vez son más necesarias y la fibra de vidrio de PPG ayuda a fabricar aerogeneradores más ligeros y resistentes. PPG expande su gama de armaduras transparentes con la adquisición de “Sierracin Corp.”, fabricante de armaduras transparentes ligeras y de alto rendimiento capaces de resistir graves disparos y explosiones. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 55 de 150 En 2.008, PPG lleva a cabo la mayor adquisición de su historia al comprar el grupo SigmaKalon, grupo multinacional especializado en recubrimientos. Esta adquisición acelera el giro de la empresa hacia los recubrimientos y especialidades. 2.2.1.2 Unidades de Negocio de la Compañía PPG está organizada en varias Unidades Estratégicas de Negocio alrededor del mundo, todas ellas asociadas a la producción de productos de la Industria Química. La actividad de la empresa está muy diversificada y cada una de sus fábricas está especializada en un tipo de actividad diferente. Las Unidades de Negocio se pueden dividir en los siguientes segmentos: Revestimientos para Altas Prestaciones  Aeroespacial: Principal proveedor del mundo de los selladores, revestimientos, productos químicos de mantenimiento aeronáutico, transparencias, sirviendo fabricantes de equipo original y de mantenimiento para la aviación comercial y militar, servicios regionales militares y aviación general. Los servicios incluyen la gestión de productos químicos.  Revestimientos Arquitectónicos América y Asia/Pacífico: Con las marcas “Pinturas PPG Pittsburgh”, “Olympic”, “PPG Porter”, “Monarch” y “Lucite”, esta unidad produce pinturas, barnices, tintes y pinturas especiales para los mercados comerciales, de mantenimiento y residenciales.  Acabados para superficies de automoción: Produce y comercializa una línea completa de productos de recubrimientos y servicios relacionados con la reparación y renovación de los vehículos de pasajeros y comerciales. También sirve a los segmentos de la industria ligera y de señalización / comunicación. Además, ha desarrollado y administra programas de gestión y productividad para los Talleres de Reparación como “CertifiedFirst” y “Advance” entre otros.  Protección Anticorrosiva y Pinturas Marinas: Proveedor líder mundial de sistemas de resistencia a la corrosión, para el segmento de la industria marítima, infraestructura, industria Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 56 de 150 química, petróleo y gas, energía y otras diferentes necesidades de protección en industrias. Pinturas Industriales  Recubrimientos para automóviles: Proveedor mundial de revestimientos y servicios para automóviles de pasajeros y vehículos comerciales ligeros. Los productos incluyen recubrimientos electrolíticos, capas base de superficies, revestimientos de color y transparentes, pre-tratamiento de los productos químicos, adhesivos y selladores.  Pinturas Industriales: Produce una amplia gama de revestimientos para productos domésticos, equipos agrícolas y de construcción, productos de consumo, electrónica, maquinaria pesada, camiones, auto partes y accesorios, construcción comercial y residencial, pisos de madera, armarios de cocina y otros productos acabados.  Revestimientos para embalajes: Proveedor mundial de revestimientos, pinturas, compuestos, pre-tratamientos químicos y lubricantes para envases de metal y plástico para bebidas, alimentos, línea general y especialidades en la industria de envasados. Revestimientos Arquitectónicos EMEA(Europa, Oriente Medio y Asia)  Revestimientos Arquitectónicos EMEA: Productor de marcas como “Sigma”, “Seigneurie”, “Johnstone’s” y otras marcas de pinturas residenciales y comerciales para Europa, Oriente Medio y África. Materiales y Especialidades Ópticas  Productos Ópticos: Produce monómeros ópticos, incluyendo “CR39” y materiales de lentes “Trivex”, tintes fotosensibles y lentes fotosensibles para gafas “Transitions”.  Sílice: Produce sílice para neumáticos, baterías y otras aplicaciones domésticas, además de “Teslin” hojas sintéticas de impresión utilizadas en aplicaciones como etiquetas a prueba de agua, pasaportes y tarjetas de identificación. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 57 de 150 Productos Químicos Básicos  Cloro-Alkali y Derivados: Líder mundial en la producción de cloro, soda cáustica y productos relacionados para el uso en la producción química, papel y celulosa, tratamiento de agua, producción de plásticos, de productos agrícolas y muchas otras aplicaciones. Vidrio  Fibra de Vidrio: Fabricante de cables de fibra de vidrio para la utilización en electrónica, especialmente en placas de circuitos impresos y materiales especiales, tales como el rastreo de insectos, equipos médicos y suministros de filtración. También fabricante de productos utilizados como agentes de refuerzo para aplicaciones de termoplásticos y termo-set.  Vidrios Residenciales y Arquitectónicos: Productos para la construcción comercial y residencial, así como para el mercado de espejos, aplicaciones domésticas y el mercado de transportes. 2.2.1.3 Localización de las Plantas de Producción PPG es un fabricante del sector químico con sede mundial en Pittsburgh especializado en la producción de pinturas, recubrimientos, productos ópticos, materiales especiales, sustancias químicas, vidrio y fibra de vidrio. Cuenta con más de 140 plantas de fabricación y filiales y opera en más de 60 países con plantas de producción en Argentina, Australia, Bélgica, Brasil, Camerún, Canadá, Chile, China, República Checa, Egipto, Francia, Alemania, Hungría, India, Indonesia, Irlanda, Italia, Costa de Marfil, Malasia, México, Países Bajos, Nueva Zelanda, Filipinas, Polonia, Senegal, Eslovaquia, Corea del Sur, Sudáfrica, España, Surinam, Suiza, Taiwán, Tailandia, Turquía, Reino Unido, EE.UU y Uruguay; además de centros de apoyo e investigación. Para una mayor organización, la empresa divide sus plantas en cuatro regiones. América del Sur y Regiones Francesas de Ultramar Está región es la que tiene menor presencia de la empresa, pero no menos importante; ya que es una de las regiones emergentes y por ello donde se centran los objetivos de expansión en los próximos años. Está integrada por los países de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Surinam, Uruguay y las Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 64 de 150 objetivo de asegurar el éxito y la presencia duradera de la empresa en beneficio de los clientes, proveedores, accionistas, empleados y vecinos. Pero no es una coincidencia que también se trabaje con el fin de ayudar a asegurar la supervivencia de las economías. Se cree que estas dos visiones de la sostenibilidad, mantener PPG y proteger el mundo, no son excluyentes, sino que son totalmente compatibles. Se buscan constantemente medios para mejorar tanto el propio impacto en el medio ambiente como el impacto de los clientes y proveedores. Se controla de forma activa el impacto en el medio ambiente a través de una serie de indicadores medioambientales y se publican los resultados todos los años en un informe. Pero no solo se controla el impacto de la empresa, sino que también se intenta de forma activa ofrecer a los clientes productos sostenibles. Dentro del sector del repintado, se busca mejorar la sostenibilidad de los clientes en las siguientes áreas:  Reducción de emisiones de disolventes  Uso de materiales sostenibles  Reducción del consumo de energía  Reducción de residuos y desperdicios 2.2.3 Organización de la empresa El Organigrama de la empresa en muy extenso. En primer lugar, dispone de un Comité Ejecutivo que es responsable de toda la empresa a nivel mundial. Tras el comité ejecutivo, cada una de las Regiones en que está dividida la empresa tiene sus propios Directores para cada una de las Unidades de Negocio. En el presente trabajo, nos centraremos sólo en la Región de EMEA. A continuación las Ilustraciones 2-16 y 2-17 presentan los Organigramas de la empresa. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 65 de 150 Comité Ejecutivo Ilustración 2-16: Organigrama del Comité Ejecutivo de PPG Fuente: Elaboración Propia a partir de datos de PPG Organigrama Región EMEA Ilustración 2-17: Organigrama de PPG Región EMEA Fuente: Elaboración Propia a partir de datos de PPG Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 66 de 150 2.2.3.1 Descripción de los diferentes departamentos Al hablar de la descripción de los diferentes departamentos, hay que hacerlo con una visión global de todas las plantas de la región EMEA (Europa, Oriente Medio y Asia) de la empresa; puesto que el departamento de auditoría que se va a crear no es exclusivo para la planta de Valencia, sino que va dirigido más bien a una función global en Europa. Por lo tanto, la descripción de los departamentos detallada a continuación no será la de los departamentos de la Planta de Valencia, sino una recopilación de los departamentos más comunes encontrados en la mayoría de las plantas de la región de EMEA. Por ello, no se podrá detallar un organigrama para cada departamento, ya que será diferente en cada planta y algunos de los departamentos descritos a continuación estarán ausentes en algunas plantas. Por ejemplo, la planta de Valencia no dispone de un Departamento de Ventas y Marketing, ya que su función principal es la producción de recubrimientos para automóviles, que son distribuidos a otras plantas de la empresa o clientes de los cuáles se encargarán otras plantas europeas. Es decir, la empresa funciona de manera global y conjunta donde cada planta tiene su propia función y no puede trabajar independientemente sin la ayuda de las otras. 2.2.3.1.1 Departamento de Ventas y Marketing El departamento de Ventas y Marketing es el encargado de persuadir al mercado de la existencia de un producto, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea vender; así como de averiguar y crear lo que el consumidor quiere, distribuyéndolo de forma que esté a su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio adecuado. Funciones  Desarrollo y manipulación del producto: Consiste en perfeccionar los productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicación, hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminación de los productos pasados de moda, observación del desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su envase, accesorios del producto, de su eficiencia, sus características distintivas y su nombre.  Estrategias de ventas: Son algunas prácticas que regulan las relaciones con los distribuidores y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y cobros y entrega de los pedidos. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 67 de 150  Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo el año.  Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las preferencias del consumidor, sus hábitos de compra y su aceptación del producto o servicio es fundamental para una buena administración de ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos relativos al carácter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de mercado debe incluir el análisis y la investigación de ventas, estudios estadísticos de las ventas o productos, territorio, distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operación.  Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fábrica, los mayoristas y los minoristas vendan los productos: se aprueban los planes de promoción y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de propaganda y las promociones especiales.  Planificación de Ventas: Se deben fijar los objetivos de las mismas y determinar las actividades necesarias para lograr las metas establecidas. La planificación de ventas debe coordinar las actividades de los comerciales, comerciantes y personal anunciador, la distribución física; el personal de ventas, las fechas de los planes de producción, los inventarios, los presupuestos y el control de los agentes de ventas.  Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con estos requieren proporcionarles asistencia de ventas, servicios de entrega y ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tácticas y normas de la compañía y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas.  El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera más eficiente el proceso de integración el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los agentes comerciales de ventas; así como de su compensación económica, supervisión, motivación y control.  Administración del departamento de ventas: Es responsabilidad de los gerentes de la misma, el cual debe establecer la organización, Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 68 de 150 determinar los procedimientos, dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los miembros del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a los jefes de las diversas secciones de este departamento.  Distribución física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es compartida con el de tráfico y envíos. El gerente de ventas coordina estas con el tráfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fábrica hasta el consumidor, que comprende los costos y métodos de transporte, la localización de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.  Investigación de mercados: Implica conocer quienes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus características. Cuanto más se conozca del mercado mayor serán las posibilidades de éxito.  Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al diseño del producto que satisfará las necesidades del grupo para el que fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que, además de protegerlo, lo diferencie de los demás. Es necesario asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la empresa como del mercado.  Promoción: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No sólo se promocionan los productos a través de los medios masivos de comunicación, también por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de promoción para lograr los objetivos.  Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores.  Postventa: Es la actividad que asegura la satisfacción de necesidades a través del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentación. Dentro del servicio postventa se incluye el servicio de atención al cliente. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 69 de 150 2.2.3.1.2 Departamento de Operaciones/ Cadena de Suministro Considerado como uno de los departamentos más importantes, ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de los productos al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas. Funciones  Ingeniería del Producto: Esta función comprende el diseño del producto que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniería, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y por último brindar la asistencia requerida al departamento de Marketing para que esté pueda realizar un adecuado Plan de Marketing tomando en cuenta las características del producto.  Ingeniería de la Planta: Es responsabilidad del departamento de producción realizar el diseño pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo.  Ingeniería Industrial: Comprende la realización del estudio de mercado concerniente a métodos, técnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigación de las medidas de trabajo necesarias, así como la distribución física de la planta.  Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este departamento establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Además deberá realizar los informes referentes a los avances de la producción como una medida necesaria para garantizar que sé esta cumpliendo con la programación fijada.  Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado tráfico de mercancías, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las más apropiadas.  Control de Calidad: Es la resultante total de las características del producto en cuanto a Marketing, Ingeniería, Fabricación y Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 70 de 150 Mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, especialmente la normativa medioambiental; realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado.  Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención del producto final.  Distribución: Es necesario establecer las bases para que el producto pueda llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se pueden dar ya sea a través de mayoristas, minoristas, comisionistas o empresas que venden al detalle. 2.2.3.1.3 Departamento de Compras El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Funciones  Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir las materias primas, materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por último aceptarlas.  Almacenaje: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y control de las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas.  Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las demás áreas. 2.2.3.1.4 Departamento Financiero De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 71 de 150 que puedan funcionar debidamente. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros. Funciones  Administración de capitales: Controlar el efectivo, tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtención de recursos, dirección de actividades de créditos y cobranza, manejo de la cartera de inversiones.  Contabilidad: El contable es el que realiza por lo común las actividades contables relativas a impuestos, presupuestos, contabilidad financiera y de costos, etc. 2.2.3.2 Departamento de Dirección de Proyectos El departamento de Dirección de Proyectos es tal y como indica su nombre el encargado de dirigir los proyectos internos de la empresa. Su objetivo es proporcionar una metodología de trabajo y recoger la experiencia acumulada por la organización para que la integración del personal sea lo más ágil posible. Funciones  Elaborar un manual de política de proyectos: En este manual deben establecerse las reglas de funcionamiento interno, la forma de organización, las funciones y la estrategia del departamento.  Coordinar con el resto de departamentos: Para dar respuesta a las necesidades surgidas en materia de proyectos.  Gestionar la documentación: relativa al ciclo de vida de los proyectos.  Seguimiento de proyectos: Realizar revisiones continuas para cumplir con los plazos establecidos y comprobar que se utiliza la metodología apropiada.  Formulación de Proyectos: Crear propuestas de proyectos beneficiosos para la empresa, presentarlas a la dirección para que entre todos se elija el más adecuado en el momento. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 72 de 150  Elaborar informes: Con la finalidad de ver si se han cumplido los objetivos establecidos de los proyectos. 2.2.3.2.1 Departamento de Informática (IT) El Departamento de Informática es el que se encarga de todos los asuntos ligados a problemas tecnológicos y redes informáticas en la empresa. Cualquier problema técnico se tiene que reportar a este departamento que tratará de resolverlo con el menor tiempo posible, ya que el trabajo de otros departamentos depende constantemente de las nuevas tecnologías. Funciones  Soporte Técnico: Dar soporte técnico a los usuarios (empleados) del sistema informático de la empresa.  Mantenimiento: Reparar y mantener los equipos y las redes informáticas de la empresa.  Diseño de sistemas de información: Diseñar sistemas de información que faciliten el trabajo de los diferentes departamentos de la empresa.  Diseño de bases de datos: Diseñar y actualizar bases de datos, según las necesidades de cada departamento con el fin de facilitarles el trabajo.  Página web: Diseñar y mantener actualizada la página web de la empresa.  Configuración de ordenadores personales: Configurar los ordenadores personales de cada empleado, las cuentas de correo electrónico de la empresa y programas informáticos. 2.2.3.2.2 Departamento de Recursos Humanos (RRHH) Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte de una organización. El objeto del Departamento de Recursos Humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 73 de 150 Funciones  Contratación: Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difícil que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un proceso eficaz de Reclutamiento y Selección de personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratación de las mismas, dándoles una inducción acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se realiza una evaluación de méritos y se le otorga al más capaz.  Formación y desarrollo: Acción que consiste en, entrenar y formar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo personal. La formación no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales empleados deben estar formándose constantemente para mejorar sus funciones dentro de la empresa.  Asignación de Nóminas: Para poder realizar una justa asignación de sueldos, es necesario elaborar un análisis y evaluación de puestos (procedimientos sistemáticos para determinar el valor de cada trabajo), sólo así, podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados. Además, hay que considerar que el sueldo esta formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificación de méritos.  Relaciones laborales: Toda relación de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularán los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una buena relación de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicación es de vital importancia para toda organización, ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada relación de trabajo.  Servicios y Prestaciones: Comúnmente las organizaciones hoy en día ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer más atractivo su empleo, una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del trabajo, tales como: actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones en especie, reconocimientos, etc. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 80 de 150 Ilustración 2-27: Distribución Global de PPG Ibérica Valencia en % de Tm Fuente: PPG Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 81 de 150 3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA EN SU ENTORNO 3.1 Aproximación al problema Como ya se explicó anteriormente la auditoría interna es esencial para el buen funcionamiento de la mayoría de las empresas. Al igual que en el control de calidad, la falta de planificación y prevención es un error común en muchas empresas y entre ellas se encuentra la empresa objeto del presente Trabajo de Fin de Carrera. Se ha observado que hasta el momento, la empresa que se ha descrito en el punto anterior, recibe auditorías financieras internas, procedentes de la sede central europea. Pero en el resto de departamentos no cuenta con un sistema de control interno que le permita optimizar sus recursos, así como un manual de procedimientos donde se explique cómo realizar las funciones y tareas en los diferentes departamentos de la empresa. Actualmente cada uno de los departamentos intenta solucionar los problemas desde dentro, pero muchas veces no son capaces de detectar algunos aspectos que de aplicarse correctamente permitirían a la empresa mejorar la producción y reducir los costes. La empresa está creciendo continuamente y cada vez es más necesaria la creación de un departamento de auditoría interna que detecte los errores en los diversos procedimientos que se llevan a cabo en cada uno de los departamentos y proponga soluciones para corregirlos; al mismo tiempo que sea capaz de prever los posibles fallos. 3.2 Partes interesadas Las partes interesadas en una empresa, son todos aquellos grupos o individuos que puedan afectar o ser afectados por un proyecto o decisión en una empresa, bien sea positiva o negativamente. Existen dos tipos de partes interesadas, tal y como se muestra en la Ilustración 3-1, las partes afectadas internas, que son los que trabajan en la organización, mientras que las partes interesadas externas pertenecen a organizaciones ajenas. 3.2.1 Partes interesadas internas  Empleados: Siendo el principal activo de la organización y, uno de los grupos de interés más cercanos a la organización; es sin duda una de las partes a las que más afectará la implantación del nuevo departamento. Para algunos de ellos puede suponer un nuevo trabajo integrando el departamento a crear y para el resto supondrá seguir unas nuevas pautas al realizar su trabajo dictadas por el departamento de Auditoría Interna. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 82 de 150 Ilustración 3-1: Las partes interesadas típicas de una empresa. Fuente: Wikipedia  Gerentes: Son quienes asumen la dirección de la empresa y generan ciertas expectativas sobre la misma. Quizás la parte que más se podrían identificar con la empresa en sí, ya que la decisión de implantar un nuevo departamento en la empresa repercutirá en ellos para bien o mal según sea un éxito o un fracaso.  Propietarios: Sin duda los propietarios son los que tienen el mayor interés en la empresa; ya que cualquier decisión que se tome dentro de ésta supondrá un beneficio o pérdida en sus ingresos dependiendo de si la acción llevada a cabo ha sido un éxito o un fracaso. En el caso de la empresa estudiada, la creación de un nuevo departamento supone una fuerte inversión que únicamente se llevará a cabo si va a mejorar la situación actual de la empresa. 3.2.2 Partes interesadas externas  Proveedores: Los proveedores, son imprescindibles para la empresa; con el fin de asegurar determinados niveles de calidad, y un abastecimiento constante. Al mismo tiempo, son una parte interesada en el buen funcionamiento de la empresa; ya que, si la empresa a la que abastecen aumenta su productividad, supondrá la necesidad de más materia prima y un mayor beneficio para sus proveedores.  Sociedad: Los lugares donde está ubicada la empresa, pueden sufrir tanto externalidades negativas (contaminación, impacto paisajístico, fluctuaciones en el valor del suelo…) como positivas (mejoras en las vías Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 83 de 150 de comunicación, aumento de la renta disponible…). Se crean vínculos muy estrechos entre la empresa y la comunidad de la que forma parte, que repercutirán positivamente en la organización tanto por la identificación y compromiso de los miembros de esa comunidad que la empresa incorpore como trabajadores como por la especial atención que cabe esperar le brinden las administraciones que representan a la misma.  Gobierno: Sin duda alguna las administraciones son partes interesadas de la empresa que actúan en su ámbito de competencias. En primer lugar, por la contribución que la empresa realiza a los fondos públicos por la vía del pago de diferentes impuestos y tasas. En segundo lugar, la administración, como representante y defensora de los derechos individuales y colectivos de los ciudadanos, tiene la obligación de supervisar la actividad empresarial para garantizar que ésta contribuye al bien común y no vulnera ninguno de los derechos que los ciudadanos ostentan.  Acreedores: Cuando se habla de acreedores, los principales suelen ser las entidades financieras. Éstas, al ser proveedoras de liquidez y financiación, tienen legítimos intereses en aquellas empresas a las que prestan servicios; puesto que cuanto mayor sea el beneficio de una empresa, más rentabilidad obtendrá la entidad financiera interesada.  Clientes: Los principales clientes de la empresa, son las fábricas de automóviles alrededor de Europa y algunas en otros continentes, que necesitan del producto elaborado por la empresa para la producción de los automóviles. La empresa, tanto por manifestación de su responsabilidad social como por necesidad de mejorar sus resultados, debe prestar constante atención a las legítimas expectativas de sus clientes y consumidores, y ser coherente con los compromisos que adquiere con éstos, a través de la publicidad que hace de los bienes que produce. 3.3 Conclusiones Al no disponer de un departamento de Auditoría Interna de Procesos, la empresa repite sus errores constantemente y no pone soluciones para ello, ya que no existe alguien que se encargue de controlar los procesos que se llevan a cabo en los diferentes departamentos, ni recomiende como se debe actuar ante tales situaciones. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 84 de 150 Ante esta situación, la empresa ha decidido poner solución a su problema mediante la creación de un departamento de auditoría interna de procesos que le permita utilizar adecuadamente sus recursos en beneficio de los accionistas y empleados, es por ello por lo que se plantea la realización del presente TFC. De este modo se logrará un control adecuado de los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos con el fin de lograr unos niveles aceptables de rentabilidad y efectividad en las operaciones. Mediante la elaboración de este Trabajo de Final de Carrera, se ayudará a la empresa a realizar la creación del departamento, aunque siempre la decisión final será tomada por la empresa. Al mismo tiempo el estudiante formará parte del departamento como becario. Las funciones realizadas por el becario, serán: la creación de un repositorio de auditorias, la elaboración de una librería de los mejores procesos encontrados en las plantas auditadas, y ayudar en la realización de los informes de auditoría. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 85 de 150 4. ANÁLISIS ACTUAL DE LA EMPRESA Y FASE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE AUDITORIA INTERNA 4.1 Definir las expectativas de las partes afectadas Para crear un servicio de auditoría interna eficaz, las partes interesadas primarias de la auditoría interna deben determinar como la función les proporcionará las expectativas deseadas. Se deberán medir los factores que permitan generar los resultados específicos que esperan de la nueva función. A través de este proceso, se podrá responder a preguntas tales como:  ¿Cuál es la satisfacción actual de los clientes con la empresa y que esperan que les aporte la creación del nuevo departamento?  ¿Qué expectativas tienen creadas los accionistas de la empresa acerca de la creación del departamento? ¿Se cumplen?  ¿Cómo piensan los empleados de la empresa que afectará el nuevo departamento a su trabajo? El primer paso a seguir es determinar la importancia que tiene para las partes interesadas la creación de un nuevo departamento de auditoría interna para cada uno de sus atributos de satisfacción, respecto del nuevo departamento. De este modo, la importancia de su satisfacción en cada uno de los atributos podrá considerarse alta, media o baja, según se detalla en las tablas presentadas a continuación. 4.1.1 Expectativas de las partes interesadas internas Empleados Atributos de satisfacción Importancia Seguridad en el trabajo Alta Retribución salarial Media Posibilidad de ascenso en su carrera laboral Media Ambiente de trabajo Alta Tabla 4-1: Atributos de satisfacción de los empleados y su importancia Fuente: Elaboración Propia Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 86 de 150 Gerentes Atributos de satisfacción Importancia Gestión eficaz de las auditorías externas Alta Evaluación del control interno de eficacia y eficiencia dentro de la empresa Alta Aumento de la capacidad de los empleados para responder ante posibles problemas y situaciones complejas Alta Cumplimiento de los objetivos anuales fijados Alta Tabla 4-2: Atributos de satisfacción de los Gerentes y su importancia Fuente: Elaboración Propia Propietarios Atributos de satisfacción Importancia Retorno de la inversión (ROI) Alta Liquidez de la inversión Media Estabilidad de la empresa Alta Tabla 4-3: Atributos de satisfacción de los Propietarios y su importancia Fuente: Elaboración Propia 4.1.2 Expectativas de las partes interesadas externas Proveedores Atributos de satisfacción Importancia Precios justos por los bienes proporcionados a la empresa Alta Pagos a tiempo Media Buenas relaciones en los negocios Alta Tabla 4-4: Atributos de satisfacción de los Proveedores y su importancia Fuente: Elaboración Propia Sociedad Atributos de satisfacción Importancia Respeto de la empresa por el medio ambiente Media Incremento de empleo en el entorno Baja Mejora de las vías e instalaciones cercanas Baja Tabla 4-5: Atributos de satisfacción de la Sociedad y su importancia Fuente: Elaboración Propia Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 87 de 150 Gobierno Atributos de satisfacción Importancia Cumplimiento de la normativa legal por parte de la empresa Alta Pago de los impuestos y tasas repercutidos por la empresa Baja Incremento de la producción de la empresa Media Tabla 4-6: Atributos de satisfacción del Gobierno y su importancia Fuente: Elaboración Propia Acreedores Atributos de satisfacción Importancia Capacidad de responder ante la deuda Media Incremento de los beneficios de la empresa Media Confianza de la empresa en los servicios prestados Baja Tabla 4-7: Atributos de satisfacción de los Acreedores y su importancia Fuente: Elaboración Propia Clientes Atributos de satisfacción Importancia Calidad del producto Alta Precio del producto Alta Calidad del servicio al cliente Media Tabla 4-8: Atributos de satisfacción de los Clientes y su importancia Fuente: Elaboración Propia Tras definir las expectativas de cada uno de las partes interesadas se puede pasar al siguiente paso, aunque es importante tener en cuenta que una vez el departamento de auditoría sea creado; se tendrán que revisar regularmente cada año las expectativas para ver si se han cumplido o han cambiado. 4.2 Definir la misión del departamento Una vez definidas las expectativas de las partes interesadas, se tiene que empezar a articular la misión del departamento. Mediante la misión, se expondrán los objetivos del departamento y se proveerá la base para evaluar el rendimiento de la auditoría interna. La misión debe ajustarse a la empresa y las expectativas identificadas en el primer paso. Además, debe establecer el grado en que la función de auditoría interna quiere asignar sus recursos con el fin de añadir valor a sus líneas de negocio. Si no se alinea de manera clara y directa con las expectativas de las Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 88 de 150 partes interesadas es de poco valor y puede ser una desventaja en el momento de lograr un rendimiento estratégico. En la siguiente ilustración se muestra como las habilidades y el enfoque de la auditoría interna deben evolucionar a medida que cambian las expectativas de las partes interesadas. Ilustración 4-1: El proceso Continuo de Auditoría Interna. Fuente: PricewaterhouseCoopers Analizando la Ilustración 4-1, se entiende que cuando las partes interesadas buscan la protección del valor y la garantía del control interno, las funciones de la auditoría interna deben centrarse en Auditoría Financiera y de Cumplimiento. A medida que evolucionan las necesidades de las partes interesadas, aumenta el valor de la auditoría interna y sus funciones se centran en el control y mejora de procesos. El incremento del valor de la auditoría requiere una serie de habilidades basadas en la auditoría operativa y el conocimiento del producto y procesos. Por último, el máximo valor alcanzado en la función de la auditoría es el de Minimización de Riesgos, que requiere de la capacidad de para evaluar los de riesgos en toda la empresa. Aplicando el concepto a la empresa estudiada y tras observar detenidamente las expectativas creadas en el primer punto para sus partes interesadas, se decidirá que la función más adecuada para el nuevo departamento de auditoría es la de “Auditoría de Control Interno de Procesos”. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 89 de 150 Esta decisión se fundamenta en que la empresa ya dispone de una Auditoría Financiera y ahora se decide a mejorar en un paso más puesto que las expectativas actuales de sus partes interesadas se centran en mejorar sus procesos para ser más eficientes, aumentar su beneficio, cumplir con las normativas legales, mejorar la calidad de sus productos, etc. 4.3 Desarrollo del Plan Estratégico 4.3.1 Misión del Departamento Como se ha decidido en el punto anterior, la función del departamento de auditoría interna va a ser la de “Auditoría de Control Interno de Procesos”. Por lo tanto su Misión es analizar y evaluar todos los procesos internos de cada uno de los departamentos de la empresa con el fin de proponer recomendaciones que mejoren el estado actual de los procesos de la empresa y de este modo hacerlos más efectivos. En este punto, también hay que tener en cuenta que la misión general de la empresa se fundamenta en cuatro principios:  Proporcionar bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y la sociedad.  Proporcionar a todos los empleados un entorno de trabajo seguro, sano y que permita la realización personal.  Proporcionar a los accionistas excelentes beneficios sobre su inversión.  Contribuir como buenos ciudadanos corporativos, en cada nación y comunidad en la que lleven a cabo sus operaciones 4.3.2 Visión del Departamento La visión de la empresa es convertirse en líder mundial en revestimientos y productos y servicios especializados de la empresa, sirviendo a clientes en la construcción, productos de consumo, mercados industriales y de transporte, y mercados de postventa. Del mismo modo, la visión del departamento de auditoría interna será cumplir con la visión de la empresa alcanzando la perfección de sus procesos internos comprobando que se han cumplido las recomendaciones aconsejadas por el equipo de auditoría. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 96 de 150 4.3.5 Implantación de Estrategias 4.3.5.1 Diseño de la estructura organizativa del departamento Según las necesidades del departamento, se establece el siguiente organigrama compuesto por:  Director de Procesos Operativos: Su función es dirigir el equipo de Auditores de Procesos Operativos y reportar al consejo de dirección europeo, que es un grupo reducido donde están los directores de cada unidad de negocio y los directores de las funciones de Corporación.  Auditor/a de Procesos Operativos: Es el principal componente del departamento. Se dispondrá de dos auditores en el equipo que se encargaran de las principales funciones.  Becario/a: Prestará refuerzo y actividades de apoyo a los dos auditores del equipo en sus funciones. Ilustración 4-2: Organigrama del Departamento de Auditoría Fuente: Elaboración Propia Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 97 de 150 4.3.5.2 Planes de acción Objetivos Estrategias Responsable Tareas a realizar Duración Evaluación de Resultados Conseguir un equipo interno de auditores cualificado capaz de obtener los mejores resultados en el departamento. Contratar al personal adecuado para cada puesto del departamento. Director de Procesos Operativos Contactar con el departamento de Recursos Humanos para que contrate a dos Auditores de Procesos Operativos y un Becario 3 meses Una vez se hagan los contratos de trabajo se podrá comprobar que se dispone del equipo de trabajo para el departamento Dar formación inicial y continua mediante cursos de auditoría realizados por el equipo europeo. Director de Procesos Operativos Ponerse en contacto con el equipo europeo de BPA y el de RRHH para que preparen un plan de formación a medida 1 semana la inicial y las continuas 2 veces al año Los certificados de asistencia y los Test de formación al final de cada uno de los cursos Planificar las auditorías Establecer un calendario que defina el tiempo que ocupará cada auditoría y sus seguimientos, así como el número de auditorías a realizar por año. Director de Procesos Operativos y Auditores de Procesos Operativos Decidir cuales van a ser las plantas auditadas para el próximo año (Aprox. 1 al mes) Planificar las fechas de los viajes para las visitas a las plantas Planificar en que fechas se van a hacer los seguimientos de las auditorías en el año siguiente 1 semana Las reservas de los viajes a las entidades auditadas y el calendario establecido Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 98 de 150 Pedir información previa a la auditoría cada uno de los responsables de la planta auditada, para tener una idea de su funcionamiento y estructura antes de empezar a auditarla. Auditores de Procesos Operativos Enviar e-mails a cada uno de los responsables pidiendo la información necesaria 2 semanas La carpeta del SharePoint con toda la información cumplimentada indicará que se ha cumplido la tarea  Crear una carpeta en el SharePoint3 de la empresa con el fin de que los responsables cuelguen la información dentro de la misma 1 día Estudiar la estructura de la planta tras obtener la información necesaria 2 semanas Examinar y evaluar la adecuada y eficaz aplicación de los sistemas de control interno, corrigiendo los diferentes errores de los departamentos y maximizando su eficiencia Realizar un manual de normas de gestión de procedimientos, en el cual se basaran los auditores para comparar los procedimientos que está realizando la empresa con los estándares y así corregir sus errores. Director de Procesos Operativos y Auditores de Procesos Operativos Tomar como modelo otros manuales de normas de gestión de procedimientos y proponer nuevos estándares que se adapten a la empresa 4 meses El manual de normas de gestión de procedimientos definitivo será la muestra definitiva de la tarea 3 Microsoft SharePoint, es una plataforma de aplicaciones web desarrollada por Microsoft. Sirve para la gestión de contenidos y documentos de la Intranet. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 99 de 150 Desplazarse a cada una de las instalaciones “in situ” y entrevistarse con los trabajadores de los diferentes departamentos para conocer a fondo los procedimientos llevados a cabo. Auditores de Procesos Operativos  Preparar las preguntas que se necesita hacer en cada departamento y a quien van dirigidas 2 días Los apuntes y conclusiones sacados al finalizar la visita para realizar el informe de auditoría Planificar la visita 2 días Enviar la planificación detallada a la planta 1 día Realizar la visita 1 semana Construir una base de datos con las mejores prácticas encontradas en cada planta para tomarlas como referencia en futuras auditorias. Becario/a Consultar la información subida al SharePoint en las diferentes auditorías, seleccionar las mejores prácticas e introducirlas en la base de datos Continuada La Base de Datos de las mejores prácticas completo Emitir varias recomendaciones, procurando la mejora de los procesos para incrementar los niveles de calidad, oportunidad y fiabilidad. Realizar un informe de auditoria con las conclusiones y recomendaciones para cada uno de los departamentos auditados. Auditores de Procesos Operativos Escribir el informe basándose en los apuntes y conclusiones extraídos de la visita a la planta 2 semanas El informe de auditoría finalizado Enviar las recomendaciones propuestas a los responsables de cada uno de los departamentos auditados. Auditores de Procesos Operativos Enviar el informe de auditoría finalizado a los responsables de la planta 1 día La respuesta al e-mail confirmará que se ha recibido Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 100 de 150 Realizar un repositorio de las auditorias con el fin de tenerlas todas almacenadas en un mismo documento y poder utilizar la información en un futuro. Becario Recopilar los informes de auditoría realizados en una Hoja de Excel, estableciendo filtros con el fin de hacer las consultas más fáciles Continuada El repositorio de auditorías completo Comprobar el cumplimiento de las recomendaciones realizadas. Realizar revisiones de seguimiento al año siguiente de la auditoria. Auditores de Procesos Operativos Visitar de nuevo las instalaciones de la planta y comprobar si se han cumplido las recomendaciones propuestas Realizar un informe del seguimiento y enviarlo al Director de Mejora de Procesos Operativos 1 semana El informe de seguimiento finalizado 2 semanas Tabla 4-10: Plan de acción del Departamento de Auditoría Fuente: Elaboración Propia Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 101 de 150 4.4 Evaluación de riesgos y desarrollo del Plan de Auditoria Una vez se tiene claro el Plan de Acción a realizar, se deberá desarrollar un Plan de Auditoria basado en la Evaluación de Riesgos. El plan contemplará los siguientes elementos:  El objetivo de la auditoría  El Rol del Auditor  Enfoque  Estrategia  Evaluación de Riesgos  Plan Anual Básicamente se definirá el Riesgo, el cual está formado por diferentes factores los cuales se ponderarán en base a documentos de la empresa y reuniones con sus ejecutivos. Esto se volcará en un Ranking de Procesos que a su vez serán multiplicados teniendo en cuenta su impacto en los objetivos de la organización que pueden ser: financieros, estratégicos, operacionales o legales. Como resultado, los Procesos de Negocios serán revalorizados yendo de los Más Críticos a los Menos Críticos. 4.4.1 Plan de Auditoría 4.4.1.1 Objetivo de la Auditoría Interna El objetivo de la auditoría interna es evaluar el sistema de control interno de la empresa en base a una evaluación de riesgos efectuada en forma objetiva y de acuerdo con los objetivos estratégicos de la compañía, para poder emitir una opinión sobre la eficacia de las operaciones, el cumplimiento de la normativa y la razonabilidad de la información que se elabora, así como verificar que todo esté acorde con los objetivos estratégicos de la compañía. En base al objetivo principal, se establecerán una serie de objetivos estratégicos que vienen detallados a continuación: Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 102 de 150  Eliminar todas las actividades que no agregan valor y que por lo tanto se convierten en una pérdida para la empresa.  Corregir los procesos si es necesario, con el fin de que aporten la máxima productividad posible y así contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.  Cumplimiento de las normas legales a las que se debe someter cualquier compañía, especialmente de la normativa medioambiental; puesto que al ser una empresa de la industria química tiene que cumplir unos requisitos estrictos respecto a las emisiones de residuos. El control por parte del Departamento de Auditoría Interna de las normas que debe cumplir la organización será de gran utilidad a fin de mejorar el posicionamiento de la empresa mejorando la eficacia y eficiencia de sus operaciones diarias, sumando a estas el conjunto de controles internos aplicables a sus necesidades. 4.4.1.2 Rol del Auditor Se ha optado por la aplicación de una metodología basada en riesgos, lo que implica que, la planificación de las auditorias a efectuar estará fundamentada en un procedimiento de evaluación de riesgos, a través del cual determinará el modo más conveniente para conducir sus actividades, teniendo en cuenta los niveles de materialidad y exposición al riesgo que enfrenta cada uno de nuestros ciclos de negocios. Es función de los procedimientos aplicados permitir que el auditor se asegure la adecuada integración de las prácticas de administración de riesgos, el marco de control interno adoptado por la compañía y la veracidad y confiabilidad de la información utilizada para la toma de decisiones. De lo expuesto surge que el rol de esta auditoría es el de evaluar los procesos de la compañía y los controles que ha implementado cada sector en relación con los riesgos significativos de la empresa. La tarea se centrará sobre aquellas actividades claves, teniendo en cuenta su mayor criticidad; determinadas en función de la evaluación de riesgos efectuada. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 103 de 150 4.4.1.3 Enfoque de la Auditoría La Auditoría está enfocada a analizar la forma en que la compañía desarrolla sus actividades, detectar errores, informarlos, discutirlos con el auditado, y generar una recomendación donde se indique de que modo podría solucionarse el error detectado. Esta solución debe discutirse entre el equipo de auditoría y a las personas que se encargan de efectuar la tarea. 4.4.1.4 Estrategia Esta auditoría ha decidido emplear para la determinación de los procesos y controles más significativos una metodología en base a la identificación de los riesgos que más afectan de la empresa. Para la evaluación de los factores de riesgo se ha tomado la complejidad y extensión de cada sistema o proceso. Asimismo, se consideró el historial de excepciones, el clima empresarial y la opinión que esta auditoría se formó sobre la dirección de la empresa y en base a estos criterios se elaboró el plan de auditoría. En este caso se optará por adoptar una metodología que se estructura en tres niveles: 1. Estándares: son los requerimientos representativos para la realización de una auditoría. 2. Pautas: Es la guía que establece la metodología para determinar en que grado se deben utilizar los estándares y justificar esa decisión tomada. 3. Procedimientos: son ejemplos de procedimientos a aplicar por el equipo de auditoría los cuales deberán ser seleccionados y evaluados en base a las características propias del ente auditado. Los estándares que se aplicaran dependerán del objetivo de la auditoría y durante la ejecución de la misma el auditor deberá documentar cada uno de dichos objetivos. En base a dicha evidencia y al análisis de la misma se elaboraran y soportaran las conclusiones del trabajo realizado, todo lo cual será plasmado en el informe de auditoría. El riesgo como base para establecer los pasos de la auditoría, debe definirse, según la metodología adoptada, como la posibilidad que existe que Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 104 de 150 un evento ocurra y produzca efectos adversos en la organización. Debe considerarse el riesgo como un factor potencial y los controles que la compañía establece como los puntos que buscan reducirlo. La brecha que queda entre ambos es el riesgo residual. Es decir, aquel que no se cubre con los controles implementados por la compañía, ya sea porque su cobertura no es factible, no es eficiente o necesaria. Para poder establecer cuáles serán los estándares que se aplicaran debe medirse el riesgo que cada ciclo posee, para poder realizar esta tarea de forma objetiva y justificable ante terceros el auditor debe emplear una metodología sistemática. En primer término para definir las áreas a auditar y los controles relevantes, se deberá establecer un ratio que sea aplicable a todas ellas. Luego se establecerá cuál es el riesgo aceptable, los controles y áreas críticas de la organización y los riesgos adjuntos a la misma en función de la actividad que desarrolla. Establecer las áreas a auditar es importante para definir cuales son los recursos necesarios, que se debe revisar para otorgar un grado de confianza razonable en el trabajo de auditoria y establecer la efectividad de la dirección de la compañía. 4.4.1.5 Evaluación de factores de riesgo Todas las empresas independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza o sector al que pertenecen poseen riesgos. Si bien no pueden eliminarlos por completo de su estructura, es necesario disminuir aquellos que podrían causar un mayor impacto negativo en caso de producirse. La confección de una evaluación de riesgos es importante para cualquier empresa, y es la base para poder estructurar su sistema de control interno. La auditoría se ve en la necesidad de elaborarla para poder determinar cuáles son los riesgos que más afectan a la empresa y que deben ser evaluados en forma más profunda. Asimismo, la gerencia deberá efectuar un análisis de dicho trabajo y descubrir la utilidad del mismo, tanto para la toma de decisiones operativas como estratégicas. En el Plan de Auditoría presentado a la gerencia para su aprobación se establecerán las conclusiones respecto a la identificación y ponderación de los riesgos detectados en la compañía a partir del estudio inicial efectuado por la auditoría. Cabe mencionar que se ha considerado que el equipo de auditoría es nuevo y sólo conoce el historial de problemas a través de informes efectuados por otras auditorías. La auditoría a efectuar en la empresa se basará en un Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 105 de 150 enfoque orientado a los riesgos y el control interno que la compañía establece para disminuirlos. El departamento de auditoría debió confeccionar una nueva evaluación de riesgos de la sociedad auditada. Para esta evaluación se tomaron en consideración los riesgos que afectan a la compañía, los cuales debieron clasificarse en función del tipo, nivel y calidad de cada uno. En dicho análisis debió considerarse la forma en que cada uno de ellos amenaza a la realización de los objetivos de la compañía. Durante el proceso de auditoría se evaluarán los controles establecidos para disminuir estos riesgos, su diseño y efectividad. También se tomará en consideración el modo en que los mismos están integrados a las tareas que realiza la compañía, el conocimiento de los empleados sobre dichos controles, la existencia y eficacia de planes de contingencia. Para este análisis se define al riesgo como un producto basado en IMPACTO X PROBABILIDAD. Los factores de riesgos utilizados se detallan a continuación: Para cuantificar el IMPACTO:  Tipo de actividad  Materialidad  Planes de Contingencia  Importancia para las partes interesadas Para cuantificar la PROBABILIDAD:  Cambios en los procesos  Complejidad en los procesos  Administración de las instalaciones  Última auditoría Los factores establecidos precedentemente se han clasificado y ponderado. Los cuatro riesgos del negocio se definen a continuación:  Financieros: Consistente en el hecho de que la empresa se encuentre ante dificultades de obtener los fondos con los que cumplir los compromisos asociados y mantener su capital de trabajo.  Estratégicos: Relacionados con las estrategias y posicionamiento de la organización dentro del mercado. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 112 de 150 Por último, se calificarán los procesos según sean considerados de Riesgo Bajo, Medio o Alto. Aquellos procesos cuyo riesgo ponderado sea hasta 2.000 serán considerados de Riesgo Bajo, entre 2.000 y 3.000 Riesgo Medio y si supera los 3.000 como Alto. PROCESOS TOTAL RANKING DE RIESGO CALIFICACIÓN Ventas y Marketing 2.758 Riesgo Medio Compras 3.048 Riesgo Alto Operaciónes/Cadena de Suministros 2.863 Riesgo Medio Finanzas 3.610 Riesgo Alto Dirección de Proyectos 2.877 Riesgo Medio Informática (IT) 1.026 Riesgo Bajo Recursos Humanos 1.596 Riesgo Bajo Calidad 1.645 Riesgo Bajo Investigación y Desarrollo (I+D) 2.786 Riesgo Medio Tabla 4-16: Calificación del Riesgo de los Procesos Fuente: Elaboración Propia 4.4.1.6 Plan anual Durante los ejercicios económicos de 2.012 y 2.013 el departamento de Auditoría Interna de la empresa se encargará de efectuar las auditorías correspondientes tal y como se detalla a continuación: Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 113 de 150 Tabla 4-17: Plan Anual Fuente: Elaboración Propia FECHA DE LA AUDITORÍA TIPO DE INFORME PLANTA AUDITADA UNIDAD DE NEGOCIO Enero 2012 Informe de Auditoría Veenendaal Revestimientos Industriales Febrero 2012 Informe de Auditoría Bodelshausen Embalajes Marzo 2012 Informe de Auditoría Sudáfrica Revestimientos Industriales Abril 2012 Informe de Auditoría Bochum Revestimientos Industriales Mayo 2012 Informe de Auditoría Moreuil Revestimientos Arquitectónicos Junio 2012 Informe de Auditoría Stowmarket Revestimientos de Altas Prestaciones Julio 2012 Informe de Auditoría Quattordio Revestimientos de Altas Prestaciones Septiembre 2012 Informe de Auditoría Deurne Revestimientos de Altas Prestaciones Octubre 2012 Informe de Auditoría Birstall Revestimientos Arquitectónicos Noviembre 2012 Informe de Auditoría Shildon Revestimientos de Altas Prestaciones Enero 2013 Informe de Auditoría Dubai Revestimientos de Altas Prestaciones Febrero 2013 Informe de Auditoría Nigeria Revestimientos Industriales Abril 2013 Informe de Auditoría Cieszyn Revestimientos Industriales Mayo 2013 Informe de Auditoría Uithoorn Revestimientos Arquitectónicos Junio 2013 Informe de Auditoría Milan Revestimientos de Altas Prestaciones Julio 2013 Informe de Auditoría Marly-Saultain Revestimientos Industriales y de Altas Prestaciones Septiembre 2013 Informe de Seguimiento Veenendaal Revestimientos Industriales Octubre 2013 Informe de Seguimiento Bodelshausen Embalajes Noviembre 2013 Informe de Seguimiento Sudáfrica Revestimientos Industriales Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 114 de 150 Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 115 de 150 5. FASE DE PLANIFICACIÓN TÁCTICA 5.1 Desarrollo del trabajo de campo tan pronto como sea posible A menudo, cuando las empresas crean nuevos departamentos de auditoria interna quieren tener todas las infraestructuras y equipo antes de empezar a conducir las auditorias. Esto es un error, ya que no se puede esperar a tener todo antes de producir resultados. Para crear valor inmediatamente, se tiene que empezar a realizar el trabajo de campo en cuestión de semanas. Es aconsejable empezar las auditorías por los procesos de mayor riesgo hasta llegar a los de riesgo menor. 5.1.1 Planificación de la auditoría Para tener claras las tareas a realizar en los primeros meses de la creación del Departamento de Auditoría Interna, se elaborará un Diagrama de Gantt para los tres primeros meses con el fin planificar el trabajo y realizarlo a tiempo con el fin de cumplir los objetivos establecidos. A continuación se muestra el Diagrama de Gantt elaborado. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 116 de 150 Ilustración 5-1: Diagrama de Gantt Planificación de Tareas Enero Fuente: Elaboración Propia Id. Nombre de tarea Comienzo Fin Duración feb 2012ene 2012 1312 215 1177 3181 221514 29 2266 302 24 2516 209 233 3184 19 2711 2810 1 5d06/01/201202/01/2012Curso de Formación 2 5d13/01/201209/01/2012 Planificación para la auditoría de la Planta de Veenendaal 3 261d31/12/201202/01/2012 Creación de un Manual de Normas de Gestión de Procedimientos 4 5d20/01/201216/01/2012Visita a la Planta de Veenendaal 5 261d31/12/201202/01/2012 Creación de una Base de Datos con las mejores Prácticas 6 10d03/02/201223/01/2012 Realización del Informe de Auditoría de la Planta de Veenendaal Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 117 de 150 Ilustración 5-2: Diagrama de Gantt Planificación de Tareas Febrero Fuente: Elaboración Propia Id. Nombre de tarea Comienzo Fin Duración feb 2012 mar 2012 7 1432 279 16 256 11 13 191 35 12 2418 1288 2922174 2315 20 262110 2 1 2 3 4 5 7 239d31/12/201201/02/2012 Creación de un Manual de Normas de Gestión de Procedimientos 239d31/12/201201/02/2012 Creación de una Base de Datos con las mejores Prácticas 236d31/12/201206/02/2012Creación de un Repositorio de Auditorías 5d10/02/201206/02/2012 Planificación para la auditoría de la Planta de Bodelshausen 5d17/02/201213/02/2012Visita a la Planta de Bodelshausen 10d02/03/201220/02/2012 Realización del Informe de Auditoría de la Planta de Bodelshausen 6 10d03/02/201223/01/2012 Realización del Informe de Auditoría de la Planta de Veenendaal Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 118 de 150 Ilustración 5-3: Diagrama de Gantt Planificación de Tareas Marzo Fuente: Elaboración Propia Id. Nombre de tarea Comienzo Fin Duración mar 2012 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 261d31/12/201202/01/2012 Creación de un Manual de Normas de Gestión de Procedimientos 261d31/12/201202/01/2012 Creación de una Base de Datos con las mejores Prácticas 236d31/12/201206/02/2012Creación de un Repositorio de Auditorías 5d09/03/201205/03/2012 Planificación para la auditoría de la Planta de Sudáfrica 5d16/03/201212/03/2012Visita a la Planta de Sudáfrica 10d02/03/201220/02/2012 Realización del Informe de Auditoría de la Planta de Bodelshausen 7 6 10d30/03/201219/03/2012 Realización del Informe de Auditoría de la Planta de Sudáfrica Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 119 de 150 Del mismo modo, se establecerá una planificación para las visitas de las auditorías, estableciendo unos horarios previstos con las tareas a realizar durante la semana que se realiza la visita a las Plantas auditadas. En los Anexos adjuntos, se muestra un ejemplo de la planificación de tareas para la auditoría de Veenendaal; pudiendo sufrir esta planificación modificaciones debido a los horarios de salida o retrasos de los vuelos (Véase Anexo II). 5.1.2 Estructuración de las entrevistas con los Directores y empleados de la Planta La recogida de información es una parte fundamental del trabajo de auditoría, puesto que el auditor invierte una gran parte de su tiempo en la búsqueda de hechos. El punto de partida para establecer los hechos es sencillamente preguntar, y es aquí donde reside la importancia de las entrevistas. Las entrevistas son reuniones estructuradas en las que se proporcionan y se obtiene información. Un ejemplo sobre cómo se podría estructurar una entrevista de auditoría viene dado en la siguiente ilustración que se explica a continuación: Ilustración 5-4: La estructura de la entrevista Fuente: Spencer Pickett; 2.007 Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 120 de 150  Las presentaciones: Incluye la presentación de todas las partes de la entrevista y la explicación de sus respectivas funciones y posiciones en el proceso para la recogida de información.  Los objetivos: A continuación, se explica qué se espera conseguir a través de la entrevista y se aporta una aclaración adicional, siempre que se requiera.  Las preguntas y respuestas: La parte principal de la entrevista deberá desarrollarse de un modo tal que ésta fluya de forma natural y que ayude a conseguir los objetivos originales de la reunión.  Concluir: El siguiente paso será el de verificar de nuevo la información que se ha ofrecido y cualquier tema que ya se haya acordado (por ejemplo el intercambio de documentos concretos).  El cierre: Deberá ofrecerse información sobre los siguientes pasos por realizar, sobre las próximas reuniones y sobre los acuerdos concretos, por ejemplo, las reuniones planificadas con el personal clave. Algunas entrevistas duran horas, mientras que otras duran unos pocos minutos y estos dos extremos no coinciden necesariamente con el hecho de que el auditor obtenga una información completa o limitada respectivamente. El éxito de una entrevista no sólo se puede medir por el tiempo empleado en la misma. Las discusiones prolongadas pueden ser constructivas pero también pueden dar lugar a una utilización no eficiente del tiempo. La eficiencia de las entrevistas se incrementa al utilizar selectivamente diferentes tipos de preguntas. Entre los diferentes tipos de preguntas se encuentran:  Preguntas abiertas: “Hábleme de su trabajo en el departamento.”  Preguntas cerradas: “¿Trabaja en el departamento de Compras?”  Preguntas de sondeo: “Hábleme acerca del proceso de selección de los empleados.”  Preguntas de confirmación: “Las datos de los clientes se guardan en la base de datos de la empresa. ¿Es correcto?”  Las aclaraciones: “Pensaba que había dicho que trabajaba conjuntamente con el departamento de Ventas.” Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 121 de 150 Los auditores experimentados convocan reuniones y se aseguran información de una forma eficiente y efectiva. La entrevista es un proceso de doble sentido y el auditor deberá transmitir los objetivos de la auditoría con claridad y de una forma convincente. 5.1.3 La comprobación del sistema La auditoría de sistemas basados en el riesgo depende de la evaluación de todo sistema de la gestión de riesgos y del control interno, que garantice que los objetivos operativos serán alcanzados. Esta tarea sólo podrá llevarse a cabo en aquellas empresas en las que los sistemas que se están analizando se han comprendido debidamente, lo que, se basa en la habilidad del auditor de documentar eficientemente el sistema. Para ello, existen diversas técnicas de comprobación que vienen detalladas a continuación:  La narrativa: Un sencillo resumen descriptivo deducido directamente a partir de las entrevistas. Deberá utilizarse siempre que sea posible, a no ser que el nivel de documentación sea tan detallado que sea imposible manejarlo con notas.  Los diagramas de bloques: Ilustran las fases principales de un sistema y la relación entre los diferentes componentes. Con el uso creciente del software para la representación gráfica se ha creado un campo que ofrece unos diagramas atractivos que pueden incluirse en el informe de la auditoría para facilitar la lectura. Las fases principales de los sistemas deben ser resumidas para transformarlas en diagramas de bloques. Sus ventajas son la simplicidad en el diseño y su facilidad de uso. Un ejemplo se muestra a continuación: Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 128 de 150  Respeto a las ideas de los demás.  Mente analítica.  Conciencia de los valores propios y de su entorno.  Capacidad de negociación.  Imaginación.  Claridad de expresión verbal y escrita.  Capacidad de observación.  Iniciativa.  Discreción.  Facilidad para trabajar en grupo.  Comportamiento ético. 5.2.3 Experiencia Uno de los elementos fundamentales que se tiene que considerar en las características del equipo, es el relativo a la experiencia personal y profesional de sus integrantes, ya que de ello depende en gran medida el cuidado y diligencia profesionales que se emplean para determinar la profundidad de las observaciones. Por la naturaleza de la función a desempeñar existen varios campos que se tienen que dominar:  Conocimiento de las áreas de la organización.  Conocimiento de esfuerzos anteriores.  Conocimiento de casos prácticos.  Conocimiento derivado de la implementación de estudios organizacionales de otra naturaleza.  Conocimiento personal basado en elementos diversos. 5.2.4 Responsabilidad profesional El equipo auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y criterio para determinar el alcance, estrategia y técnicas que habrá de aplicar en una auditoría, así como evaluar los resultados y presentar los informes correspondientes. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 129 de 150 Para éste efecto, debe de poner especial cuidado en:  Preservar la independencia mental.  Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad profesional adquiridos.  Cumplir con las normas o criterios que se le señalen.  Capacitarse en forma continua. También es necesario que se mantenga libre de impedimentos que resten credibilidad a sus juicios, por que debe preservar su autonomía e imparcialidad al participar en una auditoría. Es conveniente señalar, que los impedimentos a los que normalmente se puede enfrentar son: personales y externos. Los primeros, corresponden a circunstancias que recaen específicamente en el auditor y que por su naturaleza pueden afectar su desempeño, destacando las siguientes:  Vínculos con la organización que se va a auditar.  Interés económico personal en la auditoría.  Corresponsabilidad en condiciones de funcionamiento incorrectas.  Relación con instituciones que interactúan con la organización.  Ventajas previas obtenidas en forma ilícita o antiética. Los segundos están relacionados con factores que limitan al auditor a llevar a cabo su función de manera puntual y objetiva como son:  Intromisión externa en la selección o aplicación de técnicas o metodología para la ejecución de la auditoría.  Interferencia con los órganos internos de control.  Recursos limitados para desvirtuar el alcance de la auditoría. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 130 de 150  Presión injustificada para propiciar errores inducidos. En estos casos, tiene el deber de informar a la organización para que se tomen las providencias necesarias. Finalmente, el equipo auditor no debe olvidar que la fortaleza de su función está sujeta a la medida en que afronte su compromiso con respeto y en apego a normas profesionales tales como:  Objetividad: Mantener una visión independiente de los hechos, evitando formular juicios o caer en omisiones, que alteren de alguna manera los resultados que obtenga.  Responsabilidad: Observar una conducta profesional, cumpliendo con sus encargos oportuna y eficientemente.  Integridad: Preservar sus valores por encima de las presiones.  Confidencialidad: Conservar en secreto la información y no utilizarla en beneficio propio o de intereses ajenos.  Compromiso: Tener presente sus obligaciones para consigo mismo y la organización para la que presta sus servicios.  Equilibrio: No perder la dimensión de la realidad y el significado de los hechos.  Honestidad: Aceptar su condición y tratar de dar su mejor esfuerzo con sus propios recursos, evitando aceptar compromisos o tratos de cualquier tipo.  Institucionalidad: No olvidar que su ética profesional lo obliga a respetar y obedecer a la organización a la que pertenece.  Criterio: Emplear su capacidad de discernimiento en forma equilibrada.  Iniciativa: Asumir una actitud y capacidad de respuesta ágil y efectiva.  Imparcialidad: No involucrarse en forma personal en los hechos, conservando su objetividad al margen de preferencias personales. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 131 de 150  Creatividad: Ser propositivo e innovador en el desarrollo de su trabajo. 5.2.5 Conclusiones El auditor es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizando por una persona independiente y competente acerca de la información cuantificable de una entidad económica especifica, con el propósito de determinar e informar sobre el grado de correspondencia existente entre la información cuantificable y los criterios establecidos. El factor tiempo obliga a cambiar muchas cosas. Al crecer las empresas, la administración se hace más complicada, adoptando mayor importancia la comprobación y el control interno, debido a una mayor delegación de autoridades y responsabilidades. La auditoria es dinámica, y debe aplicarse formalmente a toda empresa, independientemente de su magnitud y objetivos; aún en empresas pequeñas, en donde se llega a considerar inoperante, su aplicación debe ser secuencial constatada para lograr eficiencia. 5.3 Establecer protocolos de comunicación En muchas empresas, existe una falta de comunicación significativa entre la dirección ejecutiva y la función de auditoría interna. Esta falta de comunicación es una fórmula para el fracaso durante un período de crecientes expectativas de la auditoría interna. Dado el fuerte vínculo entre la comunicación eficaz y la percepción de la Dirección en el desempeño de la auditoría interna, es necesario que un grupo de auditoría interna se comunique efectivamente con sus partes interesadas internas. Sobre una base regular, la auditoría interna debe buscar oportunidades para el diálogo con la dirección, crear una conexión fuerte y clara entre la misión de la auditoría interna y los asuntos estratégicos y riesgos de la empresa. Para reforzar la eficacia de las comunicaciones escritas, informes y sumarios, hay que establecer protocolos claros de comunicación con los grupos clave de las partes interesadas para hacer frente a estas y otras cuestiones:  Cómo serán comunicados la planificación de la auditoría y los resultados a la Dirección.  La revisión de los resultados de la auditoría antes de abandonar el trabajo de campo. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 132 de 150  Los plazos de entrega de los informes finales de auditoría después de abandonar el trabajo campo.  El uso de las calificaciones en los informes de auditoría u otros medios para comunicar los niveles de preocupación en los resultados de la auditoría.  Métodos para la resolución de las diferentes interpretaciones de los resultados de la auditoría.  El uso de programas periódicos de llamadas con la Dirección entre las auditorías.  El uso de informes progresivos para dirigir la progresión de los resultados de la auditoría, cualquiera de sus recomendaciones y su resolución final.  Comunicación y coordinación eficaces con la firma de auditoría externa de la compañía.  Comunicaciones efectivas a través de la función de auditoría interna. 5.3.1 Tipos de Comunicación Interna En la Comunicación Interna del departamento existen tres tipos de comunicación:  Comunicación Descendente: Se trata de la que se dirige desde los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. Su importancia reside en la necesidad de que todos los trabajadores sepan exactamente qué se espera de ellos, cuáles son sus responsabilidades, e identifiquen de forma clara el objetivo de la empresa como objetivo común. Para llegar a todos los empleados, se pueden recurrir a distintas fórmulas como discursos, circulares, difusión de informes o carteles.  Comunicación Ascendente: Justamente al contrario que la anterior, procede de los niveles inferiores y debe llegar a sus máximos responsables, para quienes resulta indispensable estar al tanto de lo que les sucede a los empleados. En ocasiones, el temor de los cuadros intermedios a la costumbre de “matar al mensajero” provoca que los directivos ignoren por completo situaciones que pueden derivar en graves contratiempos que podrían haber sido evitados. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 133 de 150  Comunicación Horizontal: Se entiende como tal la que se establece entre los distintos departamentos o trabajadores de un mismo nivel organizativo. Además de para coordinar las actuaciones, es muy útil para fomentar un espíritu de colaboración entre los empleados. Algunos recursos como el diálogo o comunicaciones escritas pueden ser útiles. Hay que tener en cuenta, que cada uno de estos tipos de comunicación presentan una serie de problemas: Problemas que dificultan la comunicación descendente 1. La sobrecarga informativa: Se trata de un fenómeno que surge cuando los empleados se ven desbordados por una cantidad ingente de órdenes, comunicados, cartas, etc. En tales circunstancias muchos subordinados se niegan a asimilar el alud de mensajes que reciben y establecen un sistema selectivo de recepción informativa. En consecuencia, algunos, mensajes importantes se olvidan, no se toman en consideración o, sin más se borran del correo electrónico. 2. Falta de confianza personal: El problema que con mayor frecuencia afecta a la comunicación descendente es la falta de confianza en los superiores jerárquicos. Cuando ello sucede, la información se obstaculiza o se bloquea. 3. Inoportunidad de la información: Se trata de la inoportunidad del envío del mensaje. La información debe difundirse en el momento en que represente un beneficio para todos los estamentos de la organización. Problemas que dificultan la comunicación ascendente 1. La cortina escalar: Expresión utilizada por K.Davis para aludir a las dificultades, tanto de índole personal como jerárquica, de ciertos subordinados cuando deben dirigirse a sus superiores. La superación de estas barreras depende de la actitud que aquellos adopten. 2. La filtración positiva de información: El mecanismo hace referencia a que ciertos subordinados tienden a enviar mensajes a las redes ascendentes tanto para mejorar su prestigio como para incrementar su credibilidad y, de este modo, intentar mejorar su posición y condiciones laborales. Por ello, bloquean o suavizan los aspectos de la comunicación que puedan resultar desagradables para sus superiores. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 134 de 150 Problemas que dificultan la comunicación horizontal 1. La rivalidad y desconfianza interpersonales: Hoy en día, la competitividad es un rasgo de la personalidad potenciado en muchas organizaciones. Este hecho alienta la desconfianza y la rivalidad y explica que los sujetos tiendan a no compartir información. Muchas personas que poseen determinados datos los utilizan en beneficio propio como un instrumento tanto para alcanzar prestigio como para hacerse con el poder. A menudo esta manera de actuar incide negativamente en la consecución de los resultados globales que persigue la entidad. 2. La especialización funcional: El carácter complejo de las organizaciones modernas obliga a dividirlas en compartimentos funcionales, integrados por un personal altamente especializado. Esta especialización, tiene una contrapartida: los sujetos se enfrentan con notables dificultades para alcanzar una percepción globalizada de la realidad. Tal circunstancia afecta a la actividad comunicativa y en consecuencia, las brechas en la comunicación del personal de departamentos distintos son un hecho cotidiano. 3. Ausencia de motivación: Salvo excepciones, los superiores jerárquicos no suelen estimular la práctica de la comunicación horizontal. Los directivos creen que poseyendo el dominio informativo se controla mejor la conducta de bases y, si aumenta la comunicación horizontal, su poder puede verse mermado. 5.3.2 Flujos de Comunicación en el Departamento La comunicación en el departamento de auditoría de la empresa objeto de estudio se realizará en base al organigrama establecido en la Ilustración 4.2 mediante flujos de comunicación entre los subordinados y sus superiores. Así, el Becario solo se comunicará con los Auditores de Procesos, y los Auditores de Procesos tanto con el Becario como con el Director de Procesos Operativos. A su vez, éste será el encargado de reportar el informe de auditoría final a los responsables de cada planta auditada y de todas las decisiones finales del departamento. Por otro lado, hay que tener en cuenta que cuando se hace referencia a la comunicación entre los responsables del departamento y la Planta Auditada, los responsables de la Planta Auditada serán diferentes según la Planta que se audite a cada ocasión, siendo siempre éstas pertenecientes a la región de EMEA. Las plantas pertenecientes a la región de EMEA se distribuyen por países del siguiente modo, según se presenta en la Tabla adjunta a continuación: Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 135 de 150 Bélgica Deurne Mechelen Camerún Doula-Massa Dinamarca Soborg República Checa Brasy Francia Albi Genlis Gonfreville Marly Moreuil Sermamagny Saultain Ruitz Rueil Alemania Bochum Bodelshausen Ingersheim Weingarten Wuppertal Hungría Budapest Irlanda Dublín Carrickfergus Tuam Italia Caivano Casaletto Vaprio Felizzano Milan Parma Quattordio Costa de Marfil Abidjan Holanda Amsterdam Delfzijl Den Bosch Hoogezand Tiel Uithoorn Veenendaal Polonia Cieszyn Ostrow Wroclow Portugal Palmela Sacavém Senegal Dakar Eslovenia Domzale Eslovaquia Dolný Kubín Sudáfrica Alberton España Coslada/Madrid Rubi/Barcelona Valencia Valladolid Suiza Rolle Burgdorf Turquía Bursa Reino Unido Birstall Morley Shildon Silvertown Slough Stowmarket Wigan Tabla 5-1: Distribución de Plantas según país de la Región EMEA Fuente: Elaboración Propia Para mostrar los flujos de Comunicación del Departamento con mayor precisión, se ha elaborado un diagrama de flujo de funciones cruzadas: Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 136 de 150 Ilustración 5-7: Diagrama de Flujos de Comunicación Interna Fuente: Elaboración Propia Flujos de Comunicación del Departamento de Auditoría Interna Auditores de Procesos Operativos Director de Procesos Operativos Becario/a BPA Europa Director de RR.HH Responsables Planta Auditada SeguimientoPlanificación de la Auditoría Realización de la Auditoría Contratación del Personal para la Creación del Departamento Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 137 de 150 5.4 Desarrollo y adquisición de la infraestructura y tecnología necesaria. Otro peligro en la creación de un departamento de auditoría interna es comenzar el proceso por pasar demasiado tiempo en el desarrollo de la infraestructura. Este tipo de inversiones deberían ser conducidas exclusivamente por los objetivos y el perfil de riesgo de la compañía. Antes de tomar decisiones clave de infraestructura, es importante revisar:  Las Metodologías de evaluación de riesgos.  Los Protocolos de planificación de la auditoría, documentación y revisión de los procesos.  El acceso y la integración de las mejores prácticas.  Los Planes para la ejecución de los proyectos de auditoría interna.  Los Procesos de Control de Calidad.  Los Procesos para el seguimiento, resolución y comunicación de los resultados de la auditoría.  Gestión y administración de los Recursos Humanos. Las tecnologías de auditoría interna pueden mejorar la eficiencia, la calidad y la coherencia del proceso de auditoría. El uso de un software específicamente diseñado para auditores internos también puede mejorar la auditoría. La infraestructura de auditoría interna y las metodologías pueden ser desarrolladas internamente o adquiridas por un tercero. En el caso de la empresa objeto de estudio, el gasto en infraestructuras será mínimo, puesto que el departamento se va a ubicar en las oficinas de la planta en uno de los despachos habilitados, el cuál ya dispone del mobiliario pertinente. El único gasto necesario para la infraestructura del departamento será la compra de 3 ordenadores portátiles para los empleados. A continuación se muestran los detalles del modelo elegido: Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 144 de 150 FCE INDICADORES Recursos Humanos Cualificados Calidad del personal del departamento Habilidad para corregir sus competencias técnicas y especializadas Comprensión del negocio y del ambiente de trabajo internacional Desarrollo de la gestión de talento en la empresa Buena comunicación con los empleados y directivos de las diferentes plantas Efectividad del Proceso de Auditoría Interna Puesta en Marcha rápida y efectiva Comunicación efectiva y oportuna Desarrollo y entrega de recomendaciones prácticas para mejorar los procesos y el control interno Informes de seguimiento favorables Cumplimiento de plazos en la planificación y entrega de las Auditorías Valor Añadido a la Empresa Identificación oportuna y eficaz de los riesgos clave Mejora de los procesos en los diferentes departamentos Reducción de Costes Mejora de la calidad del producto Posicionamiento de la empresa como líder mundial en su sector Crecimiento de la cuota de mercado Cumplimiento de las Expectativas de las Partes Interesadas Comprensión y satisfacción de las necesidades de las Partes Interesadas Aumento de valor de las acciones, liquidez y ROI Incremento del beneficio de la empresa Incremento de la producción Disminución de residuos contaminantes Mejora de la seguridad y buen ambiente en el trabajo Tabla 5-5: Cuadro de Mando Integral del Departamento de Auditoría Interna Fuente: Elaboración Propia Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 145 de 150 6. CONCLUSIONES Tras analizar la situación del sector se ha comprobado que, al igual que sucede en muchos otros sectores de la industria y servicios; actualmente el sector de la Industria Química de Pinturas, Barnices, Pigmentos y Revestimientos se encuentra en un momento de crisis en España y Europa como consecuencia de la crisis financiera global. Esta situación afecta en mayor profundidad a España que al resto de los países de Europa, puesto que la fuerte crisis en el sector de la construcción ha hecho disminuir fuertemente las ventas de Pintura Decorativa. A pesar de ello, cabe destacar que dentro de los diferentes productos que forman el sector de Pinturas, Barnices, Pigmentos y Revestimientos, las pinturas y recubrimientos industriales si que consiguen mantenerse e incluso tienen un leve incremento en sus ventas debido a un repunte de las exportaciones de productos de ingeniería y el inicio de una reactivación de la inversión de capital. Dado que PPG es una de las empresas líderes en esta Unidad de Negocio, no se verá tan afectada por la crisis como otras empresas de menor importancia en el sector. Aun así necesitará reforzarse para combatir el descenso de la demanda durante la crisis. Por este motivo, tras observar el análisis del sector y la situación actual de la empresa, se cree necesaria la creación de un departamento de auditoría interna de procesos que ayude a reducir costes y hacer más eficientes todos los procesos de la empresa, de tal modo que la empresa salga reforzada tras la puesta en marcha de este departamento. Después de desarrollar y seguir los pasos propuestos en este estudio, se ha implantado el nuevo departamento en la empresa, y tras su puesta en marcha y funcionamiento durante un determinado período, se han extraído como conclusiones los siguientes aspectos:  Se ha realizado un repositorio de todas las auditorias realizadas, que permitirá orientar a los auditores en las futuras auditorias que realicen.  Se ha creado una base de datos con todas las mejores prácticas destacadas (si las hay) en las plantas auditadas, con el fin de poder recomendarlas a otras plantas que se auditen en un futuro y tengan alguna carencia destacada que se pueda solucionar con alguna de estas prácticas.  Se han alcanzado los objetivos establecidos inicialmente, así como el cumplimiento de la misión y visión del departamento y la empresa. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 146 de 150  Se ha logrado revisar los procesos de todos los departamentos en cada una de las plantas auditadas y de este modo se han detectado los errores o debilidades internas.  Se han realizado una serie de recomendaciones para cada una de las debilidades encontradas en los procesos de los departamentos con el fin de eliminar esas debilidades y fortalecer los departamentos.  Tras cumplirse un año de la auditoría, se ha vuelto a visitar cada una de las plantas auditadas con el fin de realizar un informe de seguimiento y comprobar que se han cumplido los resultados previstos, mediante la implantación de las recomendaciones que se hicieron en su día en el informe de auditoría.  Se ha obtenido una mayor rentabilidad en la empresa, ya que tras la implantación del departamento de auditoría, se ha conseguido prevenir posibles sucesos que impidan que los procesos internos se realicen con normalidad, así como eliminar actividades innecesarias que representaban un coste adicional innecesario para la empresa.  Se ha logrado que todas las operaciones que se llevan a cabo dentro de la empresa cuenten con un alto nivel de revisión y que los informes de auditoría entregados a la dirección de cada una de las plantas sirvan para llevar a cabo un sistema de control interno.  Ayuda a incrementar el beneficio de los accionistas, puesto que al reducirse costes y hacer más eficientes sus procesos, el beneficio de la empresa se ve incrementado. En definitiva, se puede concluir que la creación de un departamento de auditoría interna ha sido importante y beneficiosa para la empresa, ya que ayuda a la empresa a regular procesos que hasta ahora estaba omitiendo por falta de conocimiento, pero que a partir de ahora serán tomados en cuenta y gracias a ello, será posible mejorar los resultados de la empresa. Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 147 de 150 Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 148 de 150 Trabajo de final de carrera: Creación de un Departamento de Auditoría de Procesos para una empresa de la Industria Química Página 149 de 150 BIBLIOGRAFÍA Fuentes de Libros  Almenara Aloy, J., Romeo Delgado, M., & Roca Pérez, X. (2.005). Comunicación Interna en la Empresa. Barcelona: Editorial UOC.  Esclapez, C. (2.007). 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