Análisis económico de la empresa "Porcelanas Lladró S.A."

Autora: Alexandra Lucas del Rosal Directora: Sofía Estellés Miguel Licenciatura en: Administración y Dirección de Empresas Universidad Politécnica de Valencia Valencia, Abril de 2012 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 1 de 154 AGRADECIMIENTOS: A mis padres, por creer siempre en mí, por su paciencia y cariño, por estar siempre ahí en los peores momentos, así como por brindarme la oportunidad de realizar unos estudios universitarios. Al resto de mis familiares, por todo el apoyo incondicional que me han demostrado durante todos estos años para completar mi formación. A mis amigos, por el apoyo y el ánimo que me han dado durante toda la carrera, especialmente en estos últimos momentos del trabajo final de carrera, y por todas las sonrisas que han conseguido sacarme en estos años. A mis compañeros de Facultad, que en poco tiempo se convirtieron en amigos y que ahora mismo son familia, gracias a ellos por todos los ratos inolvidables en la facultad, por todo el tiempo compartido, por todos esos esfuerzos frustrados en ocasiones y recompensados en muchas otras, por esa afinidad que acabó convirtiéndose en verdadero cariño. A María Soledad Pérez Yuste, por toda su ayuda facilitada de forma desinteresada en la realización de este trabajo y por el interés mostrado. Y por supuesto, a mi directora de proyecto Sofía Estellés Miguel, que me ha instruido y guiado en la elaboración de este proyecto, con sabios consejos y recomendaciones. Gracias por el tiempo, dedicación e interés mostrados en la realización de este trabajo final de carrera. A todos… ¡GRACIAS! Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 2 de 154 Índice: 1. INTRODUCCIÓN............................................................................................... 10 1.1 Resumen. ......................................................................................................... 10 1.2 Objeto del Trabajo Final de carrera y justificación de las asignaturas relacionadas................................................................................................................ 11 1.2.1 Objeto del Trabajo Final de carrera. .............................................................. 11 1.2.2 Justificación de las asignaturas relacionadas................................................. 12 1.3 Objetivos............................................................................................................... 14 2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA................................................................... 16 2.1 La empresa............................................................................................................ 16 2.2 Orígenes de Lladró................................................................................................ 16 2.3 Evolución y desarrollo de la empresa................................................................... 19 2.3.1 Década de los años 60.................................................................................... 19 2.3.2 Década de los años 70.................................................................................... 20 2.3.3 Década de los años 80.................................................................................... 21 2.3.4 Década de los años 90.................................................................................... 22 2.3.4 Década del ’00................................................................................................ 23 3. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL SECTOR ............................................................28 3.1 Identificación del sector........................................................................................ 28 3.2 Sector de la cerámica decorativa en la Unión Europea........................................ 29 3.2.1 Descripción del mercado. Consumo y producción. ....................................... 29 3.2.2 Segmentación de mercado. ........................................................................... 30 3.2.3 Producción...................................................................................................... 31 3.2.4 Canales de entrada......................................................................................... 33 3.2.5 Comercio: importaciones y exportaciones. ................................................... 33 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 3 de 154 3.3 Sector cerámico español....................................................................................... 38 3.3.1 Cifras del sector cerámico español. ............................................................... 38 3.3.2 Principales productores españoles de cerámica decorativa.......................... 44 3.3.3 Principal competidor para España. ................................................................ 45 3.3.4 Análisis DAFO del sector cerámico español................................................... 45 3.3.5 Estrategias a seguir por el sector cerámico español para competir.............. 47 3.4 Sector cerámico en la Comunidad Valenciana. .................................................... 50 3.4.1. Comercio exterior del sector cerámico en la Comunidad Valenciana.......... 50 3.4.2. Comercio exterior de cerámica decorativa en la Comunidad Valenciana.... 58 4. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA ............................................................65 4.1 Entorno empresarial. ............................................................................................ 65 4.2 Análisis del entorno genérico: ANÁLISIS PEST...................................................... 66 4.3 Análisis del entorno específico: PORTER. ............................................................. 70 4.4 Análisis de la competencia.................................................................................... 73 5. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA .................................................................... 81 5.1 Tipo de empresa. .................................................................................................. 81 5.2 Objetivos y decisiones de la empresa................................................................... 83 5.3 La empresa como sistema. ................................................................................... 88 5.4 La organización de la empresa.............................................................................. 92 5.5 Análisis DAFO de la empresa. ............................................................................... 97 5.6 Proceso productivo de la empresa. ...................................................................... 98 6. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO.................................................................. 101 6.1 Análisis de la situación patrimonial de la empresa. ........................................... 101 6.2 Análisis de la situación de liquidez. .................................................................... 108 6.3 Análisis de la situación de endeudamiento........................................................ 113 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 4 de 154 6.4 Análisis de la política de inversión-financiación (EOAF)..................................... 117 6.5 Análisis de la cuenta de pérdidas y ganancias.................................................... 120 6.6 Análisis de la rotación de activos........................................................................ 124 6.7 Análisis de la rentabilidad económica y de la rentabilidad financiera. .............. 128 6.7.1 Análisis de la rentabilidad económica.......................................................... 128 6.7.2 Análisis de la rentabilidad financiera. .......................................................... 130 6.8 Análisis del fondo de maniobra. ......................................................................... 131 6.9 Análisis del Estado de flujos de efectivo............................................................. 136 6.10 Análisis del Estado de Cambios en el Patrimonio Neto.................................... 140 7. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA...................................................... 144 7.1 Conclusiones. ...................................................................................................... 144 7.2 Propuestas de mejora......................................................................................... 145 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 148 Soporte impreso: ...................................................................................................... 148 Soporte electrónico. ................................................................................................. 150 ANEXOS ............................................................................................................... 154 Índice de tablas Tabla 1: Delimitación arancelaria del sector de la cerámica y la decoración. ............... 29 Tabla 2: Balanzas comerciales europeas de sector cerámico en 2010. ......................... 38 Tabla 3: El sector cerámico español en 2010. ................................................................ 39 Tabla 4: Producción y ventas del sector cerámico (periodo 2005-2010)....................... 40 Tabla 5: Balanza comercial de España con el mundo respecto al sector de complementos de decoración en el año 2011............................................................... 41 Tabla 6: Ranking de los 50 primeros países destino de la exportación española de complementos de decoración........................................................................................ 42 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 5 de 154 Tabla 7: Ranking de los 50 primeros países origen de la importación española de complementos de decoración........................................................................................ 43 Tabla 8: Comercio exterior del sector cerámico. ........................................................... 51 Tabla 9: Destino de las exportaciones de la Comunidad Valenciana............................. 52 Tabla 10: Países proveedores de productos cerámicos a la Comunidad Valenciana en 2010................................................................................................................................ 53 Tabla 11: Evolución del comercio exterior en la Comunidad Valenciana...................... 54 Tabla 12: Exportación de productos cerámicos por Comunidad Autónoma (en miles de euros).............................................................................................................................. 55 Tabla 13: Datos del sector cerámico de la Comunidad Valenciana (en miles de euros). ........................................................................................................................................ 56 Tabla 14: Exportaciones por tipo de producto en la Comunidad Valenciana................ 57 Tabla 15: Comercio exterior de la Comunidad Valenciana en octubre de 2010. .......... 58 Tabla 16: Comercio exterior de la Comunidad Valenciana en el periodo Enero-Octubre de 2010........................................................................................................................... 59 Tabla 17: Ranking de exportación por Comunidad Autónoma en Octubre de 2010..... 60 Tabla 18: Ranking de exportación por Comunidad Autónoma en el periodo EneroOctubre de 2010............................................................................................................. 61 Tabla 19: Ranking de países importadores de cerámica decorativa en octubre de 2010. ........................................................................................................................................ 62 Tabla 20: Rankings de países importadores de cerámica decorativa en el periodo Enero-Octubre de 2010.................................................................................................. 63 Tabla 21: Momentos pasados por la empresa Lladró.................................................... 66 Tabla 22: Evolución de la tasa de desempleo español................................................... 68 Tabla 23: Evolución de la producción industrial anual española. .................................. 68 Tabla 24: Conclusiones sobre la competencia de Porcelanas Lladró S.A....................... 79 Tabla 25: Etapas del Plan Estratégico de la empresa..................................................... 86 Tabla 26: Conflictos entre objetivos............................................................................... 87 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 6 de 154 Tabla 27: Tabla del activo del Balance de Situación de la Empresa............................. 102 Tabla 28: Tabla del Pasivo del Balance de Situación de Porcelanas Lladró SA. ........... 103 Tabla 29: Análisis de la situación patrimonial de la empresa. ..................................... 104 Tabla 30: Ratios de liquidez de Porcelanas Lladró SA. ................................................. 109 Tabla 31: Datos con los que se calcula el ratio de liquidez. ......................................... 109 Tabla 32: Datos con los que se calcula el ratio de tesorería. ....................................... 110 Tabla 33: Datos con los que se calcula el ratio de disponibilidad................................ 111 Tabla 34: Ratio del cociente entre el fondo de maniobra y el activo. ......................... 111 Tabla 35: Ratio del cociente entre el fondo de maniobra y el pasivo corriente.......... 112 Tabla 36: Ratios de endeudamiento de Porcelanas Lladró SA..................................... 113 Tabla 37: Datos con los que se calcula el ratio de endeudamiento............................. 113 Tabla 38: Datos con los que se calcula el ratio de autonomía..................................... 114 Tabla 39: Datos con los que se calcula el ratio de solvencia o garantía. ..................... 115 Tabla 40: Datos con los que se calcula el ratio de calidad de la deuda. ...................... 115 Tabla 41: Datos con los que se calcula el ratio de gastos financieros sobre ventas.... 116 Tabla 42: Datos con los que se calcula el ratio de coste de la deuda. ......................... 116 Tabla 43: Datos con los que se calcula el ratio de cobertura de gastos financieros.... 116 Tabla 44: Masas patrimoniales del balance con sus variaciones calculadas............... 118 Tabla 45: EOAF de Porcelanas Lladró S.A..................................................................... 118 Tabla 46: Cuenta de pérdidas y ganancias de Porcelanas Lladró S.A........................... 121 Tabla 47: Cuenta de pérdidas y ganancias estructurada para el análisis..................... 122 Tabla 48: Ratios de rotación de activos de Porcelanas Lladró SA................................ 125 Tabla 49: Datos para el cálculo del ratio de rotación del activo total.......................... 125 Tabla 50: Datos para el cálculo del ratio de rotación del activo no corriente. ............ 125 Tabla 51: Datos para el cálculo del ratio de rotación del activo corriente. ................. 126 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 7 de 154 Tabla 52: Datos para el cálculo del ratio de rotación de existencias........................... 126 Tabla 53: Datos para el cálculo del ratio de rotación de clientes. ............................... 127 Tabla 54: Cálculo de la rentabilidad económica........................................................... 128 Tabla 55: Cálculo de la rentabilidad financiera. ........................................................... 130 Tabla 56: Cálculo de los plazos y del ciclo de maduración de la empresa................... 134 Tabla 57: Cálculo de los ciclos de maduración y de caja de la empresa...................... 135 Tabla 58: Estado de flujos de efectivo de Porcelanas Lladró S.A................................. 137 Tabla 59: Estado de flujos de efectivo estructurado para el análisis........................... 138 Tabla 60: Estado de cambios en el patrimonio neto de Porcelanas Lladró S.A........... 141 Índice de ilustraciones Ilustración 1: Los hermanos Lladró................................................................................. 16 Ilustración 2: La empresa Lladró. ................................................................................... 18 Ilustración 3: La ciudad de la porcelana......................................................................... 20 Índice de figuras Figura 1: Segmentación mercado europeo del sector cerámico. .................................. 31 Figura 2: Importaciones del producto 6913 (cerámica decorativa) por país en 2008... 34 Figura 3: Importaciones del producto 6913 (cerámica decorativa) por país latinoamericano en 2008................................................................................................ 35 Figura 4: Exportaciones del producto 6913 (cerámica decorativa) por país en 2008. .. 36 Figura 5: Exportaciones del producto 6913(cerámica decorativa) por país latinoamericano en 2008................................................................................................ 37 Figura 6: Análisis DAFO................................................................................................... 46 Figura 7: Las cinco fuerzas de Porter.............................................................................. 70 Figura 8: Organigrama de la compañía Lladró. .............................................................. 93 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 8 de 154 Figura 9: Conclusión análisis RPO y FTO de la empresa............................................... 139 Índice de gráficos Gráfico 1: Exportaciones de la Comunidad Valenciana.................................................. 51 Gráfico 2: Evolución del Comercio Exterior en la Comunidad Valenciana..................... 54 Gráfico 3: Estructura de las masas patrimoniales y el fondo de maniobra en 2008. .. 105 Gráfico 4: Estructura de las masas patrimoniales y el fondo de maniobra en 2009. .. 105 Gráfico 5: Partidas del activo del balance de situación. (Porcentaje sobre el total de activo). .......................................................................................................................... 106 Gráfico 6: Partidas del patrimonio neto y el pasivo del balance de situación. (Porcentaje sobre el total de patrimonio neto más el pasivo)..................................... 107 Gráfico 7: Evolución del ratio de liquidez de Porcelanas Lladró S.A............................ 110 Gráfico 8: Evolución del ratio de endeudamiento de Porcelanas Lladró S.A............... 114 Gráfico 9: Evolución del Resultado del Ejercicio de Porcelanas Lladró S.A.................. 124 Gráfico 10: Fórmula del cálculo del plazo de cobro..................................................... 127 Gráfico 11: Evolución de la Rentabilidad Económica de Porcelanas Lladró S.A. ......... 129 Gráfico 12: Fórmula del cálculo del plazo de existencias............................................. 132 Gráfico 13: Fórmula del cálculo del plazo de productos en curso. .............................. 132 Gráfico 14: Fórmula del cálculo del plazo de cobro de clientes................................... 133 Gráfico 15: Fórmula del cálculo del plazo de pago a los proveedores......................... 133 Gráfico 16: Ciclos de maduración y de caja de 2008 y 2009........................................ 136 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 15 de 154 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 16 de 154 2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 2.1 La empresa. Lladró es una empresa familiar española de fama internacional, que fabrica cerámica decorativa de alta calidad, con sede en la carretera de Alboraya sin número, ubicada en la localidad de Tavernes Blanques, en la comunidad autónoma de Valencia. Su objeto social es la fabricación, comercio al por mayor y menor, importación y exportación de objetos de cerámica, porcelana, loza y similares, artículos de regalo, adorno y decoración en general. Lladró ha logrado crear una de las más importantes fábricas de porcelanas de Europa, y posicionar su marca como una de las más reconocidas en el mundo. Actualmente fabrican porcelanas desde los 45 hasta más de 30.000 euros. Sus productos, considerados de alta gama, se venden en todo el mundo, en más de 4.000 puntos de venta y más de 104 países. Casi el 80% de sus piezas van destinadas a la exportación. La perfección de sus porcelanas y su fina decoración, unido a su gama de colores y brillo han logrado posicionar los productos Lladró en el mercado como piezas codiciadas por los coleccionistas. 2.2 Orígenes de Lladró. Los orígenes de Lladró se remontan a un pequeño taller artesano, construido a mediados de los años cincuenta, concretamente en 1953, en la pequeña población de Almácera, pueblo rural de las cercanías de Valencia donde la cerámica tiene una arraigada tradición de gran riqueza y originalidad. Ilustración 1: Los hermanos Lladró. Fuente: Lladró (2008) Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 17 de 154 Ocupados en un principio en las labores agrícolas, a partir de los quince años los hermanos Lladró se pusieron a trabajar en Azulejera Valenciana. Al regreso del servicio militar, las aptitudes artísticas de Juan ya eran de dominio general en la zona, lo que le valió para entrar en 1940 como aprendiz en la prestigiosa fábrica Víctor Nalda, donde también se integraron posteriormente sus hermanos José y Vicente, una vez cumplidas sus obligaciones con la patria. En Víctor Nalda los tres hermanos desarrollaron sus innatas dotes para la decoración. Pero aquello no satisfacía su vocación artística, por lo que se inscribieron en la Escuela de Artes y Oficios de San Carlos, en Valencia, donde José y Juan, por las tardes, estudiaron dibujo, pintura y composición decorativa, mientras que Vicente se dedicó a la escultura. Varios de sus trabajos de aquella época pueden verse en la actualidad en el Museo Lladró de Nueva York. Los hermanos Lladró empezaron a crear sus propias esculturas en un pequeño horno moruno construido por ellos mismos con material de desecho de los hornos de Sagunto, en el patio de la casa paterna, en Almácera. Tras sus primeros simples experimentos, como platos decorados, pinturas sobre azulejos y algún que otro jarrón, pronto consiguieron los primeros encargos para grandes empresas, como por ejemplo, sencillas flores de cerámica. Todas estas piezas sin un estilo aún propio definido son de gran calidad y de una factura primorosa. Esa actividad no tardó en hacerse incompatible con el trabajo en la fábrica, que finalmente tuvieron que abandonar, principalmente por divergencias con el dueño. En la década de los 50, consiguieron reunir el dinero necesario para crear su propio negocio. Así fue como los hermanos Lladró fraguaron, en 1953, lo que se convertiría en una empresa de renombre y de vocación universal. Con el tiempo, aquel pequeño negocio de esculturas clásicas se convertiría en un entramado de empresas de actividad diversificada, con negocios inmobiliarios y agrarios, y hasta complementos de piel. No obstante, la empresa que fabrica las porcelanas, en un proceso enteramente artesanal, continuaría siendo el buque insignia de Lladró en la Ciudad de la Porcelana, un complejo levantado en las afueras de Valencia. Los tres hermanos empezaron a viajar y a visitar ferias nacionales e internacionales del sector para vender sus figuras. El estilo de Lladró, siempre naturalista, ha evolucionado desde el clásico hasta el que incorpora cierto neo romanticismo sentimental. Debido al éxito de las figuras, al entusiasmo que provocaron en el público y a que la demanda había superado sus expectativas, los talleres de Lladró fueron ampliados en varias ocasiones, hasta que en 1958 la empresa se trasladó a una nueva fábrica en Tavernes Blanques, donde radicarían posteriormente las instalaciones actualmente denominadas “La Ciudad de la Porcelana”, que dieron a la marca “Lladró” proyección internacional. Dicho taller se amplió varias veces y un número creciente de colaboradores multiplicó la obra de los hermanos. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 18 de 154 Hoy las esculturas que nacen en la Ciudad de la Porcelana, en un proceso enteramente artesanal, se exportan a más de 120 países, ya que el mensaje humano, el calor y la sensibilidad que emanan sus creaciones, fideliza a los amantes de la porcelana a la empresa. La producción de Lladró se realiza completamente en la Ciudad de la Porcelana, un recinto creado con la idea de ofrecer las mejores condiciones para desarrollar una labor artística, combinada con el deporte y el ocio. Ha sido ampliada siete veces y actualmente tiene una superficie de más de 100.000 m2 en los que han llegado a trabajar más de 2.000 personas. Comprende, entre otras instalaciones, tres fábricas, dos talleres de creación, edificios de oficinas, almacenes, instalaciones deportivas, parques, un museo, etc. La Ciudad de la Porcelana es definido como un espacio abierto a todo el que lo desee conocer, a través de visitas a los talleres se pueden conocer los procesos de producción de las figuras de porcelana Lladró, siendo los materiales empleados para dicha elaboración el secreto mejor guardado de la empresa. También puede visitarse el Museo Lladró, donde uno puede regodearse viendo exquisitas figuras de porcelana y conociendo la historia de esta magnífica empresa, orgullo de Valencia y España. Se considera que trabajar en su Ciudad de la Porcelana es todo un privilegio. Además de las instalaciones deportivas, Lladró financia un equipo de baloncesto de minusválidos (la empresa emplea a 60 discapacitados), un coro femenino, servicios de atención sanitaria, cursos de inglés, informática o pintura, cocina, tenis y hasta cursos de preparación al parto o campamentos en el extranjero para los hijos de los empleados. Ilustración 2: La empresa Lladró. Fuente: Art Technology Group (2003). Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 19 de 154 2.3 Evolución y desarrollo de la empresa. 2.3.1 Década de los años 60. En 1960 la palabra «Spain» se incorporó al logotipo como clara expresión de la vocación exportadora de la empresa. En el año 1962, los hermanos Lladró crean un taller de aprendizaje junto a su fábrica, la Escuela de Formación Profesional, para transmitir a sus colaboradores los conocimientos sobre la elaboración de figuras de porcelana, la experiencia y también, la esencia de su espíritu creativo. En esta escuela se imparten materias directamente relacionadas con el proceso de creación de la porcelana (dibujo, pintura, escultura, historia del arte, etc.). La escuela sigue existiendo en la actualidad y en ella se dan a conocer a las nuevas generaciones la visión y la filosofía empresarial de los fundadores. Actualmente, el Centro de Becas de la Ciudad de la Porcelana mantiene viva esa filosofía, preparando a jóvenes con talento para continuar la labor iniciada por los hermanos Lladró. En 1965 las esculturas de Lladró empezaron a introducirse en mercados exteriores, principalmente en el mercado norteamericano. Por estas fechas, la empresa exportaba parte de su producción a Canadá y se empezaba a introducir en los Estados Unidos. Una alianza puntual con una pequeña empresa dedicada a la comercialización de artículos de regalo, Weil Ceramics, fue el inicio de una estrategia a largo plazo, lo cual le permitió una estructura propia comercial en Estados Unidos y conseguir una enorme implantación que le ayudó a entrar con fuerza en los diferentes mercados anglosajones. El 2 de noviembre de 1967 se inicia la construcción de la Ciudad de la Porcelana. Se planifica con la idea de crear las mejores condiciones para desarrollar una labor artística, combinada con el deporte y el ocio. En la realización de la primera fase de este ambicioso proyecto se emplearán apenas dos años. Así en el año 1968, con una actitud pionera y solidaria no regulada por la ley y una obligación moral, se empezó a incorporar a personas discapacitadas a su plantilla, lo cual influenció positivamente al resto de trabajadores gracias al empeño de estos en demostrar que eran tan capaces como los demás y estimulando así al resto de sus compañeros. Desde entonces Lladró siempre se ha preocupado por incorporar a personas con algún handicap a su plantilla. Estos colaboradores se han integrado plenamente en el medio laboral y social. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 20 de 154 También por estas fechas, a modo de precursora de nuevas y futuras estrategias de diversificación, se crea "Nao" como segunda marca de figuras de porcelana orientada a un público más joven y desenfadado. El 13 de octubre de 1969, el entonces ministro de industria, Gregorio López, inaugura las primeras instalaciones de la “Ciudad de la Porcelana”. Los tres hermanos fundadores ven realizado su concepto de un espacio idóneo para la creatividad y el minucioso trabajo artesano. Espacios libres, jardines, zonas deportivas para practicar la natación, fútbol o tenis, zonas de ocio abiertos todo el año a disposición de las familias de los trabajadores para disfrutar del complejo y así crear un clima más favorable entre todos los que participaban en el proyecto. Ilustración 3: La ciudad de la porcelana. Fuente: Art Technology Group (2003). Hasta entonces fabricaban y decoraban piezas de loza, pero pronto decidieron experimentar con otros materiales y otro tipo de diseños. Empezaron con pequeñas figuras que intentaban imitar las de la Royal Copenhagen, consideradas las de mayor calidad. Unas de estas piezas fueron los Tres Reyes Magos, las cuales le regalaron los tres hermanos al papa Pablo VI, pero éste los recicló obsequiando una estatua a cada uno de los astronautas que viajaron a la Luna en 1969 -Armstrong, Aldrin y Collins-, porque consideró que eran los mensajeros de Dios en el mundo exterior. Por estos años, los hermanos viajaron por primera vez a EEUU y la empresa inició su expansión por el territorio nacional y puso el primer eslabón de una cadena de tiendas en el extranjero con su implantación en Estados Unidos, donde la empresa consigue el tercio de su facturación global. 2.3.2 Década de los años 70. Los años 70 traen el afianzamiento de Lladró para el mercado norteamericano. Se produjo el cambio en el logotipo reflejando la asociación existente entre ciencia y arte, bases de la creación en porcelana, uniendo el antiguo símbolo químico y la versión más estilizada de un “campanillo”, siendo la flor que se encontraba en la comarca donde tuvo su nacimiento Lladró, así como la impresión del apellido de los fundadores. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 21 de 154 En 1970 se incorporó la línea Gres, con la escultura de una muchacha leyendo. En este nuevo material los hermanos Lladró y su equipo creativo descubren todo un mundo de posibilidades expresivas. Los peculiares tonos terrosos y la luminosidad natural del Gres fascinan a la clientela y a los críticos, especialmente en las reproducciones de la naturaleza o en temas exóticos. En el año 1971, surge la línea de los jarrones, un excelente medio de expresión para los pintores de la empresa. En la superficie cristalina despliegan toda su maestría dando vida, sobre todo, a motivos florales al estilo oriental, y aves. En 1973 Lladró afianza su presencia en el mercado norteamericano mediante la compra del cincuenta por ciento de las acciones de la empresa Weil Ceramics & Glass. Durante el año 1974 se incorpora el nuevo logotipo consistente en el perfil de una flor de lis de color azul. A partir de entonces, este símbolo aparece en la base de todas las figuras de Lladró. En el mismo año se introduce en el mercado la "Colección Élite", donde se encuentran esculturas más complejas en técnica. 2.3.3 Década de los años 80. El 30 de septiembre de 1982 se constituyó como sociedad anónima Porcelanas Lladró. Este mismo año se produce uno de los grandes hitos a nivel piezas, “Puesto de flores”, una pieza con cientos de flores tal vez una de sus mejores creaciones. Las flores desde un principio han tenido un significado importante en la obra Lladró. Su elaboración requiere un alto grado de especialización, por lo que un grupo de artistas se dedica en exclusiva a esta tarea. Pétalo a pétalo van creando pequeñas obras únicas que fascinan por su delicadeza. El 20 de enero de 1984, los hermanos Lladró abren las puertas al futuro permitiendo la incorporación de tres de sus hijos, uno por cada hermano, al Consejo de Administración de la empresa. Rosa, hija de Juan Lladró, Mari Carmen, hija de José Lladró, y Juan Vicente, hijo de Vicente Lladró, realizaron un largo aprendizaje y un intenso programa de preparación antes de asumir las tareas de mayor responsabilidad de la compañía, incluyendo las que se desarrollan en el comité de creatividad. Rosa, licenciada en Bellas Artes, se encarga de la imagen, la representación y la sociedad de coleccionistas; Juan Vicente, arquitecto, supervisa la creatividad y el I+D del producto, y Mari Carmen, licenciada en Empresariales, controla la dirección comercial estratégica, la logística y la distribución en Asia-Pacífico. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 22 de 154 Este año también se construye el edificio de escultores, emblemático conjunto dentro de la Ciudad de la Porcelana. En el año 1985, nace la Sociedad de Coleccionistas reuniendo a lo largo de quince años a más de cien mil amantes de la porcelana de arte, que disfrutan de ciertas ventajas a la hora de adquirir productos de tirada limitada. En numerosos eventos y galas, celebrados en distintos países, sus miembros tienen ocasión de conocerse y compartir su pasión por las creaciones de Lladró. En enero de 1986, Lladró firma el acuerdo de Joint Venture con el grupo Mitsui, hasta el momento distribuidor de sus porcelanas en Japón. A consecuencia de esta alianza se crea la filial Bussan Lladró en Tokyo (Japón), tras esto siguieron China, Australia, Estados Unidos y Reino Unido. Lladró es accionista mayoritario de esta nueva sociedad. El 18 de septiembre de 1988 se inaugura el Museo y Galería Lladró de Nueva York, en un edificio restaurado que conserva todo el encanto urbanístico de los años veinte situado en la calle 57 de Manhattan. Esto, junto con la fundación de las empresas Lladró USA y Ordal Australia, que se dedicarán respectivamente a la distribución de las porcelanas Lladró en los mercados norteamericano y australiano, Lladró confirma su expansión internacional. 2.3.4 Década de los años 90. Los años noventa confirman el éxito de la trayectoria artística y profesional de los hermanos Lladró, cuyas obras recibirán importantes galardones y se expondrán en varias ciudades de todo el mundo. El renombre adquirido por las esculturas Lladró propició que en el año 1991 fuera expuesta una selección de las mismas en el exclusivo Museo del Hermitage, en San Petersburgo. Desde entonces, dos piezas forman parte de la colección permanente de este emblemático museo: Carroza siglo XVIII y Don Quijote. Lladró está presente en el Pabellón de Valencia en la Exposición Universal de 1992 en Sevilla. En él se exhiben sus piezas más emblemáticas junto con una exposición que detalla las fases de la creación de una escultura de porcelana. Lladró se une a otras firmas líderes de Valencia en el patrocinio del pabellón que rinde homenaje a esta industriosa y creativa región de España. En 1993, la empresa recibe el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, en el apartado Internacionalización, en reconocimiento a su extraordinario desarrollo internacional. Este galardón, convocado por el Ministerio de Industria Español, pretende incentivar el esfuerzo de las empresas españolas por aumentar y mejorar su competitividad en el mercado nacional e internacional. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 23 de 154 Durante el año 1994, Lladró recibe el Premio a la Mejor Empresa Española. En 1995 se celebra el décimo Aniversario de la Sociedad de Coleccionistas Lladró en el Reino Unido. El lugar escogido para celebrarlo es Blenheim Palace, un espectacular palacio, residencia de los duques de Marlborough, situado en Woodstock. El 18 de junio de 1996 se inaugura el Centro Lladró en Madrid, la primera tienda propia de Madrid, siendo esto un acontecimiento histórico. Al acto, presidido por el alcalde de Madrid y por los miembros de la familia Lladró, asisten numerosos representantes del mundo económico, artístico y social de la capital española. Con motivo de la apertura de la nueva sede, se instala una exposición especial que reúne alrededor de medio centenar de obras inspiradas en la ciudad de Madrid. El 26 de marzo de 1997, el Centro Lladró de Beverly Hills se inaugura con una exuberante fiesta amenizada por muestras de folklore valenciano, en presencia de algunas de las divas de Hollywood, como Lauren Bacall o Tippi Hedren. El edificio de excepcionales dimensiones, con un atrevido diseño de gran elegancia, es una obra común de Juan Vicente Lladró, Rafael Tamarit y el renombrado arquitecto americano Ki Suh Park. Situado en 408 North Rodeo Drive, uno de los centros comerciales más afamados del mundo, contiene una exposición permanente de obras Lladró. También durante este mismo año, Lladró recibe nuevamente el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, esta vez en el apartado Capacidad para Competir. En el año 1999 se inaugura el Centro Lladró en Las Vegas, ubicado en el espectacular hotel-casino "The Venetian". 2.3.4 Década del ’00. En 2000, se inaugura en el corazón de Sydney un Centro Lladró, donde los amantes de la porcelana pueden admirar una amplia selección de esculturas. Las creaciones de Gres y de porcelana están allí expuestas en cuidados ambientes especialmente diseñados para realzar los valores artísticos de cada obra. En el año 2001 nace Lladró Privilege, un programa innovador de fidelización de clientes, destinado a prolongar el cometido de la Sociedad de Coleccionistas Lladró. Este nuevo concepto de servicio está pensado para ofrecer un trato todavía más cercano y especial a los amantes de las porcelanas Lladró. Sin embargo, toda esta gran expansión de la empresa valenciana tuvo un punto de inflexión al tener que cerrar 2.000 puntos de venta. De esta manera Lladró prescindía de aquellos distribuidores que no estaban cuidando la imagen de artículo de lujo de sus figuras y que las mezclaban con productos de la competencia e incluso con imitaciones. El objetivo de esta medida, que les supuso un descenso en su facturación de un 17%, era demostrar su apuesta clara por la calidad, frente a la cantidad. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 24 de 154 En 2002 Lladró recibe por tercera vez el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, en esta ocasión en la categoría Gestión de la Marca Renombrada. Este mismo año, la multinacional sufrió las primeras pérdidas de su historia desde que se fundó la compañía. Estas malas cifras se deben al estancamiento económico de EEUU, país que aporta más de la mitad de las ventas del grupo. Tras cincuenta años al frente de la empresa, en 2003 los tres hermanos fundadores ceden su testigo a la segunda generación Lladró. Desde entonces, dos hijos de cada uno de ellos les representan proporcionalmente en el Consejo de Administración. A él se incorporan los miembros más jóvenes de la segunda generación: David, Ángeles y María José Lladró. Este mismo año se presenta en distintas ciudades de España el proyecto "Manos a la obra", una iniciativa de Lladró y Ayuda en Acción para proteger y mejorar los medios de vida de más de 300 familias de alfareros de Zautla (México). También por esta época, los hermanos Lladró han abierto filiales en todo el planeta, tiene 9.700 puntos de venta repartidos por España, Estados Unidos, Canadá, Alemania, Bélgica, Italia, Reino Unido, Japón, Hong Kong, Singapur, Panamá y Australia. En el año 2004, las tres familias Lladró acuerdan confiar la gestión ejecutiva de Lladró a un consejero delegado y director general de reconocida trayectoria en el sector de las marcas internacionales de lujo, Alain Viot, el cual abandona el Grupo Richemont (propietario de marcas como Cartier, Alfred Dunhill o Chloé) para asumir dicho cargo. El Consejo de Administración, integrado hasta ese momento por seis miembros de la segunda generación Lladró, incorpora como consejeros externos independientes a José Luis Ferrero (Nutrexpa) y Rafael Fraguas (IESE). Este mismo año se fusionaron las sociedades Porcelanas Lladró S.A., Sociedad Unipersonal (sociedad absorbente) y su sociedad participada al 100% Lladró S.A. (sociedad absorbida). En el año 2005, la empresa se convierte en patrocinadora oficial del China Team, primer equipo de vela chino que participa en la XXXII America´s Cup, que se celebra en Valencia. Lladró impulsa el proyecto Re-Cyclos, a través del cual importantes diseñadores crean nuevos objetos partiendo de piezas clásicas de Lladró. Este mismo año, la empresa catalana Supergrif llega a un acuerdo con Lladró y se pone en marcha una nueva línea de producto, Lladró Baño, centrado en grifería de diseño básicamente. Desde 2006 Lladró encuentra colaboración por parte del diseñador Jaime Hayón, Asesor Artístico de la marca. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 31 de 154 tiempo. Así como también la oferta de productos fáciles para vender. Y para los clientes del sector bajo del mercado, es necesario que ofrezcan los precios más bajos posibles. Figura 1: Segmentación mercado europeo del sector cerámico. Fuente: Albizu, Jesús (2010). 3.2.3 Producción. La producción de regalos de cerámica y artículos decorativos en los países de la Unión Europea representó un valor de aproximadamente 637 millones de euros en el año 2006, según la base de datos del Eurostat, y mostró un decremento del 26,5% en el periodo 2002-2006. La producción de artículos cerámicos es un sector que representa un porcentaje importante de la producción total de la Unión Europea. Los principales países productores de estos artículos son: Alemania, Italia y España. - En Alemania, la producción de cerámica decorativa alcanzó los 223 millones de euros, y tuvo una caída notable en el periodo 2002-2006. - En Francia, la producción de artículos decorativos llegó a los 77 millones de euros, y durante el periodo 2002-2006 la producción de estos productos se incrementó considerablemente. - En Italia, la producción de regalos de cerámica y artículos decorativos ha decrecido sustancialmente. La industria de cerámica italiana una vez dominó la producción de regalos de cerámica y artículos decorativos, pero los productos “Hechos en Italia” (made in Italy) han registrado una marcada disminución en los últimos años. Algunos productores han tenido que replantear su producción debido a que China ha introducido en el mercado productos con una calidad competitiva, con muy buenos resultados. Los fabricantes italianos respondieron Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 32 de 154 colocando de nuevo varias marcas de fábrica, enfocados a segmentos de clase media y alta. - En España, la producción de cerámica decorativa llegó a los 84 millones de euros. Durante el periodo 2002-2004, la producción de estos artículos decreció en un 32%. El agudo incremento en las importaciones asiáticas ha tenido una gran repercusión en la producción española de regalos de cerámica y artículos decorativos. España ocupa el tercer lugar de Europa en facturación tras Alemania y Francia. En la Comunidad Valenciana, se puede resaltar la zona de Manises y sus alrededores (Valencia), ya que es la zona de producción de cerámica decorativa más importante de España. Por otro lado, también habría que resaltar la zona de La Rambla en Córdoba, con más de 70 empresas. - En el Reino Unido, la producción de dichos productos llegó a los 29 millones de euros. Durante el periodo 2002-2006, la producción de estos artículos decreció sustancialmente. - En Holanda, la producción de estatuillas llegó a los 8,4 millones de euros en el año 2006. El crecimiento de la economía holandesa llegó a un estancamiento en el 2002. Durante el periodo 2002-2006, la producción de estos artículos decreció en un 12%, el bajo costo de estos artículos significó la recesión, la cual fue sentida más tarde en este mercado que en los otros. La economía holandesa es muy dependiente de las exportaciones. El resurgimiento en un futuro de los mercados que lo rodean, deberá tener un efecto positivo en la producción de estos artículos. En definitiva, se podría decir que hay un tipo de productores, encabezados por Italia, que ofrece un producto de calidad, diseño y un precio medio más elevado que el del segundo grupo de países fabricantes, centrados principalmente en zonas en vías de desarrollo o con un nivel de vida inferior al europeo, como pueden ser China, India, Indonesia, Brasil, etc., que centran su estrategia en los menores costes de producción debidos al menor precio de la mano de obra, beneficios fiscales y subvenciones a la producción. Si bien este segundo grupo de productores se consideraba hasta hace poco como fabricantes de un material de baja calidad, en la actualidad algunas de sus empresas ofrecen al mercado un producto que no puede ser considerado de calidad inferior a otros de empresas del primero de los grupos comentados. Como característica cabe destacar que China basa su fortaleza, principalmente en un bajo precio que consigue gracias a la inexistencia de regulación medioambiental de la producción, a una mano de obra de muy bajo coste y al elevado número de horas que trabaja la fuerza laboral. Como punto débil podríamos citar la poca preocupación por la calidad y/o diseño de algunos de los productores chinos, la distancia física a los principales países consumidores (lo cual afecta negativamente al servicio) y el menor conocimiento de los canales de distribución con respecto a los productores italianos y españoles, tanto es así que es difícil encontrar empresas chinas que ofrezcan a los Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 33 de 154 distribuidores europeos la posibilidad de importar cantidades de material inferiores a un contenedor, es decir, cantidades mínimas de más de 1.000 metros cuadrados. 3.2.4 Canales de entrada. Los productos pueden llegar por medio de diferentes canales al consumidor final, los más comunes: - Cadenas de venta al por menor: el número de eslabones en la cadena desde el productor hasta el consumidor está limitada a solo uno. - Grupos de compra: pueden ofrecer diferentes formas de cooperación desde simple compra e importación, hasta ofrecer una fórmula de tienda completa en una estructura de franquicia. - Importador/mayorista: se han convertido en un factor dominante en el mercado de los regalos de cerámica y artículos decorativos. Son el vínculo entre el productor y el minorista, quienes usualmente son más pequeños que el importador mayorista. - Agente: es el intermediario entre el comprador y el vendedor, usualmente trabaja por comisión y representa ya sea al productor, a la organización exportadora, al importador mayorista o al minorista. - Organización de marketing de exportaciones: cuando los productores individuales son muy pequeños para contactarse con compradores extranjeros, unen sus fuerzas y forman una organización de marketing de exportaciones. 3.2.5 Comercio: importaciones y exportaciones. 3.2.5.1 Importaciones. El total de las importaciones de regalos de cerámica y artículos decorativos de la Unión Europea para el año 2006 alcanzó los 958 millones de euros. En comparación con el 2002, las importaciones han decrecido en alrededor del 3,2% en total. Al mismo tiempo, el volumen de importación de estos artículos para el año 2006 fue de 747 mil toneladas. Ya que la disminución en el volumen de las importaciones es menor que la disminución en el valor de las importaciones en euros (compare 3,2% a 1,4%), una posible explicación para esta disminución en el valor importado es la fuerte competencia y los precios en declive, así como también la sustitución de los bienes del segmento medio con los del segmento bajo. - Importaciones mundiales de cerámica decorativa. Analizando las importaciones mundiales de 2008 de estatuillas y demás artículos para decoración fabricados en cerámica, vemos que según la fuente estadística COMTRADE, éstas en el año 2008 fueron de 1.407.403,28 millones de euros, lo que Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 34 de 154 representó una tasa de crecimiento negativa respecto a la cifra del año 2007 del 2% (en el período 2004-2008 la tasa de crecimiento anual fue del 1%). La tendencia que se observa, por tanto, es decreciente, aunque se puede determinar concluir con la existencia de un claro estancamiento. Los países con mayor tasa de crecimiento en el período 2004-2008 fueron Irlanda (27%), Taipei Chino (22%) y Rusia (20%), mientras que Hong Kong (-26%), Australia (-9%), Reino Unido y Estados Unidos (-4%, para ambos) fueron los países que experimentaron mayores tasas de decrecimiento. Los principales importadores mundiales son Estados Unidos (27,01% de las importaciones mundiales), Alemania (10,34%), Francia (6,31%), Italia (6,06%) y Países Bajos (5,85%). En la siguiente figura se observa la distribución de las importaciones de este producto por país en el año 2008. Figura 2: Importaciones del producto 6913 (cerámica decorativa) por país en 2008. Fuente: CCI (2008). Según la fuente estadística COMTRADE, el total de las importaciones de países latinoamericanos en 2008 fue de 30.265,45 millones de euros, lo que representó el 2,15% de las importaciones mundiales. Los países con mayor tasa de crecimiento en el período 20042008 fueron Brasil (49%), Colombia (27%), Costa Rica y Panamá (15%, para ambos), mientras que Guatemala (-7%) fue el país que experimentó una mayor tasa de decrecimiento. Los principales países importadores latinoamericanos fueron México (0,66% de las importaciones mundiales), Brasil, Colombia (0,19%, ambos) y Argentina (0,16%). En la siguiente figura se observa la distribución de las importaciones de este producto por país latinoamericano en el año 2008. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 35 de 154 Figura 3: Importaciones del producto 6913 (cerámica decorativa) por país latinoamericano en 2008. Fuente: CCI (2008). Como conclusión, se podría decir que el mercado mundial para las importaciones de estatuillas y demás artículos de adorno de cerámica, se encuentra estancado. Los países que pueden ser una oportunidad para otros latinoamericanos (México, Chile y Venezuela) son Estados Unidos, Alemania, Reino Unido, Francia e Italia. El mercado de la Unión Europea se encuentra en contracción, aunque ha experimentado una recuperación en el año 2008. 3.2.5.2 Exportaciones El total de las exportaciones de regalos de cerámica y artículos decorativos de la Unión Europea para el año 2006 alcanzó los 763 millones de euros. En comparación al 2002, el total de las exportaciones ha decrecido en un 20,5%. En Alemania, las exportaciones de regalos de cerámica y artículos decorativos han aumentado, mientras que en Reino Unido, Italia, Francia, Holanda y España han disminuido. Un número de economías emergentes en Asia, como lo son China, Vietnam, India,… con recursos naturales y costes de mano de obra bajos, tienen una industria de regalos y artículos decorativos fuertemente dedicada a las exportaciones a bajo precio. Al mismo tiempo, los manufactureros de la Unión Europea han mudado su producción a estos países para beneficiarse de estas ventajas. Ellos combinan sus sistemas de producción eficientes y de alta calidad, con los bajos costes de mano de obra en los países en desarrollo. Terciarizar su producción con manufactureros contratados más baratos también fue una manera popular de beneficiarse de las condiciones más favorables en estos países. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 36 de 154 - Exportaciones mundiales de cerámica decorativa. Analizando las exportaciones mundiales de 2008 de estatuillas y demás artículos para decoración fabricados en cerámica, se observa que según la fuente estadística COMTRADE, éstas en el año 2008 fueron de 1.189.879,87 millones de euros, lo que representó un decrecimiento respecto a la cifra del año 2007 del 5% (en el período 2004-2008 la tasa de crecimiento anual es -1%). La tendencia que se observa, por tanto, es decreciente en dicho año. Los países con mayor tasa de crecimiento en el período 2004-2008 fueron Bélgica (19%), Países Bajos (14%) y Vietnam (8%), mientras que Hong Kong (-23%), Portugal (-13%) y México (-12%) fueron los que experimentaron mayor tasa de decrecimiento. Los principales exportadores mundiales son China (38,43% de las exportaciones mundiales), Vietnam (9,93%), Alemania (8,19%), Países Bajos (5,89%) y Portugal (3,76%). En la siguiente figura se puede ver la distribución de las exportaciones de este producto por país en el año 2008. Figura 4: Exportaciones del producto 6913 (cerámica decorativa) por país en 2008. Fuente: CCI (2008). Según la fuente estadística COMTRADE, el total de las exportaciones de países latinoamericanos en 2008 fue de 27.425,36 millones de euros, lo que representó el 2,3% de las exportaciones mundiales. El país con mayor tasa de crecimiento en el período 2004-2008 fue Uruguay (15%), mientras que México (-12%) fue el que experimentó mayor tasa de decrecimiento. Los principales países exportadores latinoamericanos fueron México (1,74% de las exportaciones mundiales), Perú (0,18%) y Uruguay (0,09%). En la siguiente figura se observa la distribución de las exportaciones de este producto por país latinoamericano en el año 2008. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 37 de 154 Figura 5: Exportaciones del producto 6913(cerámica decorativa) por país latinoamericano en 2008. Fuente: CCI (2008). Como conclusión se podría decir que el mercado mundial para las exportaciones de estatuillas y demás artículos de adorno de cerámica, se encuentra estancado. Los países que pueden ser competencia de otros latinoamericanos (México, Perú y República Dominicana) son China, Vietnam, Alemania, España y Portugal. El mercado de la Unión Europea se encuentra en contracción. Balanzas comerciales del sector cerámico. En la siguiente tabla se van a analizar las diferentes balanzas comerciales del sector cerámico del año 2011 de los diferentes países de la Unión Europea. Los países que más destacan por las exportaciones e importaciones que realizan en este sector son: Francia, Italia, Portugal, Reino Unido, Alemania y Grecia. El país que más resalta por sus exportaciones de productos cerámicos es Francia, y el que más destaca por las importaciones que realiza de estos productos es Italia. Por otro lado, también destacan por sus balanzas comerciales en el sector cerámico China y Estados Unidos, los cuales están al final de la tabla marcados en verde por no tratarse de países miembros de la Unión Europea. Se puede ver que China destaca principalmente por el volumen de sus importaciones, mientras que en el caso de Estados Unidos sus exportaciones e importaciones de productos cerámicos están bastante equilibradas, aunque son algo superiores las exportaciones, por lo que finalmente su saldo comercial en 2011 es positivo. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 38 de 154 Tabla 2: Balanzas comerciales europeas de sector cerámico en 2010. PAÍS EXPORTACIONES (Miles de euros) IMPORTACIONES (Miles de euros) TASA COBERTURA SALDO COMERCIAL (Miles de euros) ALEMANIA 57 227 24,94% -170 AUSTRIA 29 27 108,92% 2 BÉLGICA 12 6 183,84% 5 BULGARIA 3 0 - 3 FINLANDIA 2 0 - 2 FRANCIA 4.347 266 1.632,17% 4.081 GIBRALTAR 55 0 730.217,87% 55 GRECIA 159 11 1.511,00% 148 HUNGRIA 19 0 - 19 IRLANDA 11 0 - 11 ITALIA 277 1.211 22,87% -934 LUXEMBURGO 1 0 2.841,85% 1 MALTA 8 0 - 8 PAÍSES BAJOS 43 21 206,54% 22 POLONIA 57 0 - 57 PORTUGAL 654 312 209,52% 342 REINO UNIDO 395 40 983,46% 355 REPÚBLICA CHECA 17 0 5.860,28% 17 RUMANIA 4 0 - 4 SUECIA 3 20 14,90% -17 CHINA 9 1.282 0,68% -1.273 ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA 188 165 114,51% 24 Fuente: Cámara de Comercio de Valencia (2010). 3.3 Sector cerámico español. 3.3.1 Cifras del sector cerámico español. Según los datos que ofrece la Asociación Española de Fabricantes de Cerámica (ASCER), el sector alcanzó en el año 2006 una producción de unos 660 millones de metros cuadrados. Esto, traducido en dinero, supone unas ventas totales por un valor aproximado de 4.200 millones de euros, de los cuales 2.183 millones provienen de la exportación. Se aprecia, por tanto, que tan solo las ventas directas del sector (sin tener en cuenta proveedores de materias primas, servicios, etc.) ya suponen la generación de negocio de un nivel económico elevado y digno de ser apreciado. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 39 de 154 Además, el sector genera también más de 26.000 empleos directos, lo cual lo convierte en vital para una economía como la de la provincia de Castellón, ya que alrededor del 80% de las fábricas (unas 190) tienen sus centros productivos en ella, ascendiendo hasta un 86% si nos referimos a empresas ubicadas en la Comunidad Valenciana (más de 200 fábricas). De las 236 empresas que componían el sector en 2006, aproximadamente el 90% tenía un número de trabajadores inferior a los 250, es decir, se podrían considerar PYMES. Pero esta importancia va más allá de estos datos y no debe ser limitada a los empleos directos que genera la producción de cerámica, sino que hay que tener muy en cuenta todo el volumen de negocio que se genera a partir de esta industria: proveedores de materias primas, esmaltes y fritas, transportes, maquinaria y servicios de mantenimiento, asesorías, consultorías, seguros, empresas de comunicación, periódicos sectoriales, hoteles, ferias y un largo etcétera que de manera más o menos directa se benefician de la riqueza generada por este sector, y más si se tiene presente la concentración de la mayoría de empresas en una sola provincia. En el año 2009, España fue el segundo país productor de cerámica a nivel europeo y el sexto productor mundial, originando unos 21.000 puestos de trabajo (entre empleos directos e indirectos). La producción en 2009 era de 366 millones de metros cuadrados, lo que supone unas ventas de 2.548 millones de euros. Se puede comprobar la fuerte disminución que se ha producido en las ventas de este sector en el periodo 2006-2009, ya que en 2006 existían unas ventas de 4.200 millones de euros. En lo referente a las exportaciones de productos cerámicas, en este mismo año España era el segundo país exportador europeo y el tercero a nivel mundial, exportando 1.747 millones de euros a 178 países. Tabla 3: El sector cerámico español en 2010. Fuente: IVEX (2010). (Ver Anexo 3) Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 40 de 154 Como se comentaba anteriormente, la producción el periodo 2005-2010 se ha reducido considerablemente, como se puede comprobar en los datos de la siguiente tabla. Tanto en la producción del sector cerámico español como en sus ventas en el mercado nacional, puede verse como en el año 2010, las cifras se han visto reducidas a casi la mitad del que era su valor en el año 2005. En los valores relativos a las exportaciones de productos cerámicos, se observa como el decremento de las cifras en este periodo no es tan drástico como en la producción y ventas nacionales, aunque la disminución también es bastante significativa, pasando de 3.650,10 millones de euros en 2005 a 2.547,80 millones de euros en 2010. Tabla 4: Producción y ventas del sector cerámico (periodo 2005-2010). Fuente: ASCER (2010). (Ver Anexo 3) Para concluir con este análisis del comercio exterior español, se estudiará la balanza de pagos, los destinos de las exportaciones y los países origen de las importaciones del sector de complementos de decoración en el año 2011. Analizando la balanza comercial española por meses en dicho año, observamos que desde enero hasta septiembre de 2011 el saldo de la balanza es negativo, dado que las importaciones fueron superiores a las exportaciones, excepto en los meses de junio y julio. Estos datos son más positivos que los que presentaba en el año 2010, dado que en dicho año los saldos fueron negativos durante todo el ejercicio, de modo que todos los meses las importaciones en este sector fueron superiores a las exportaciones españolas. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 47 de 154 - Importancia creciente de los valores etnográficos, como el atractivo turístico del país. - El sector cerámico español ofrece una gran diversidad de productos (estatuillas, jarrones, vajillas, porcelana para baños, baldosas,…). - Implantación de las TIC al sector. OPORTUNIDADES: - Nuevas tendencias de consumo y revalorización de productos artesanos. - Explotación de nuevas tecnologías (nuevas formas de comercialización). - Posibilidad de explotar sinergias con sectores emergentes como el turismo o la moda. - Fomento del diseño en los productos contemporáneos. - Fomento de asociacionismo y cooperación entre productores. - Nuevos nichos de mercado. - Apoyo institucional. 3.3.5 Estrategias a seguir por el sector cerámico español para competir. Las decisiones que debe tomar un sector o una empresa sobre las estrategias que pretende seguir y que van a marcar su actuación en el mercado son, posiblemente, de las más complejas y de mayor importancia que puedan darse. A la hora de decidirse por una u otra estrategia, se deben haber analizado tanto las características del mercado y de los distintos segmentos que lo componen, como los puntos fuertes y débiles del propio sector y de su competencia, así como los distintos aspectos tanto del macroentorno (aspectos demográficos, situación económica, aspectos socioculturales, entorno medioambiental, situación de la tecnología, entorno político y legal, etc.) como del microentorno (características del mercado, proveedores, intermediarios, competencia, etc.) en el que se pretende actuar. Teniendo en cuenta las características del macroentorno y del microentorno del sector cerámico español, puede hablarse a grandes rasgos de las siguientes estrategias de marketing, agrupándolas en las estrategias que buscan la consecución de una ventaja competitiva, las que se enfocan en el crecimiento y las que enfatizan el aspecto de la posición con respecto a la competencia: 1. Estrategias de desarrollo. Dentro de este tipo de estrategias, se encuentran básicamente estrategias de liderazgo en costes, estrategias de diferenciación y estrategias de especialización. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 48 de 154 - Liderazgo en costes: Por lo que se refiere a la estrategia de liderar el mercado en base a un bajo coste, parece que no sea la más adecuada para el sector cerámico español. Ya se ha visto como los fabricantes chinos (y de otros países productores en vías de desarrollo) basan su estrategia en una agresividad muy fuerte con precios bajos, que difícilmente pueden conseguirse en países más desarrollados. Por el otro lado, si se analizan los precios medios de las exportaciones de Italia puede verse que en 2006 alcanzaron los 10,51 euros por metro cuadrado frente a los 6,50 euros por metro que obtuvo el sector español, lo que supone un aumento del 8,7% con respecto al precio medio de 2005. Según estos datos, la producción española no está capacitada para competir en precios con países con más bajo coste de producción, pero, por la parte del segmento de mercado de precio más alto, todavía le separa un buen trecho de Italia. Además, por lo general, los consumidores que se mueven orientados por el factor precio suelen ser muy sensibles a las variaciones de los mismos, es decir, si la cerámica española se orienta a un mercado de precio bajo, éste no aceptará fácilmente las subidas de precio que se le pretendan imponer. Parece lógico pensar que lo más adecuado para el sector sea el abandonar la guerra de los precios bajos y buscar fórmulas que den mayor valor añadido al producto (apreciable por el consumidor) y que permitan la venta a precios mayores. Observando el caso de Italia y se puede pensar que hay un hueco en el mercado para ello. - Diferenciación: La estrategia de la diferenciación supone que el producto tiene una cualidad que lo hace diferente de los productos competidores. Por supuesto, esta diferencia debe ser identificable y valorada por el consumidor, ya que de lo contrario, no estará dispuesto a pagar un mayor precio por ese producto. A la hora de buscar la diferenciación, no hay que limitarse tan solo a las características físicas del producto, como por ejemplo, la calidad. Cada vez más, las tecnologías están disponibles para cualquier productor, con lo que será relativamente más fácil encontrar productos de calidad más que aceptable en el mercado. Así, para conseguir ser diferentes, cada vez más, las empresas deberán tener más en cuenta aspectos como los intangibles. También citado anteriormente: Italia basa parte de su fuerza en aspectos como el “hecho en Italia” o el prestigio de su diseño en distintos campos como la moda, automóviles, motocicletas, etc. La estrategia de la diferenciación parece, por tanto, adecuada para el sector español, si bien deberá centrar sus esfuerzos en encontrar un valor añadido que sea apreciado por los consumidores y difícilmente copiado por la competencia. No parece tarea fácil, pero de lograrlo aportaría numerosos beneficios y una clara ventaja competitiva. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 49 de 154 - Especialización: La tercera de las estrategias de desarrollo viene dada por la especialización. Con ella pretende dirigirse tan solo a un segmento concreto del mercado, a fin de satisfacer sus necesidades y conseguir en él una cuota de mercado elevada. Para ello, habría que analizar con detenimiento los diferentes segmentos que componen el mercado de la cerámica (obra nueva, grandes proyectos, reposición, etc.) y ver si el segmento al que se quiere llegar va a permitir la rentabilidad y viabilidad del proyecto. Por supuesto, se pueden hacer numerosas segmentaciones del mercado, desde el tipo de consumidor hasta distintos países, etc. Esta estrategia parece más adecuada para cada una de las distintas fábricas que componen un sector que para todo él en general. 2. Estrategias de crecimiento. Estas estrategias pretenden alcanzar el crecimiento y expansión de una empresa, tomando como punto de partida los productos y mercados. Así, puede hablarse de penetración de mercados (aumentar las ventas de productos que ya se tienen en cartera y en mercados en los que ya se está presente), desarrollo de nuevos mercados para los productos actuales (canales de distribución nuevos, nuevos países o zonas, nuevas aplicaciones, etc.), desarrollo de productos (desarrollo de nuevas características, nuevos productos para mercados ya existentes,…) y estrategias de diversificación (nuevos productos en nuevos mercados). Si bien parece que este tipo de estrategias son adecuadas o aplicables por empresas consideradas de forma individual, también es cierto que podría ser importante una labor sectorial a la hora de promover el producto cerámico en nuevas aplicaciones o en nuevos mercados (por ejemplo, la promoción que se está haciendo de la cerámica entre arquitectos, diseñadores, etc.). 3. Estrategias competitivas. Las estrategias competitivas ayudan a definir la actuación del sector o de la empresa según la posición que ocupa en el mercado respecto a sus competidores. Así, teniendo esto en cuenta, se pueden diferenciar la estrategia del líder, la del retador, la del seguidor y la del especialista en nichos o huecos de mercado. El líder es el que ocupa la posición dominante en el mercado, por tanto, intentará desarrollar la demanda global del mercado, defender su cuota de mercado o incluso intentar ampliarla. Por lo que se refiere al sector cerámico español, ya se ha visto que no es líder en cantidad de cerámica producida, y que tampoco ocupa esta posición por lo que se refiere al precio de sus productos. Así, parece difícil que estas estrategias puedan ser aplicables. Sin embargo, sí que es cierto que, en determinados países el producto español sí que ocupa esta posición de líder. Por ejemplo, en el mercado nacional sí que puede decirse que el producto español es el que mayor cuota tiene con diferencia, ya que Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 50 de 154 está en torno al 96%. En este caso, así como en el del resto de países o zonas en las que la cerámica española ocupe la posición de líder, sí que es adecuada la realización de acciones de cara a potenciar la demanda global, ya que si se potencia el consumo de cerámica, el líder tendrá un mercado más amplio. Esto que es difícil hacer para una empresa del sector, si que parece más factible para el conjunto de fabricantes, tal y como se ve en la actualidad, con campañas de publicidad de carácter sectorial que fomentan el consumo en televisión, revistas, etc. Es por tanto, una estrategia adecuada en las zonas donde se ocupa un puesto privilegiado con respecto a la competencia. Además, también sería adecuado el aprovechar esta situación para defender y ampliar la cuota de la cerámica española, con campañas que la revaloricen y que la hagan referente del mercado. Por una parte, parece que en el caso del sector español la competencia venga más determinada por la producción italiana que por los productores que se basan en estrategias de bajo coste, ya que es en la primera en la que se puede ganar más terreno. Así, si se opta por enfrentarse directamente con los productos italianos, habrá que estudiar, encontrar y explotar puntos que puedan diferenciar la cerámica española y que el consumidor sepa apreciar. Por otra parte, en determinadas ocasiones también puede ser factible el hacer frente común ante los ataques de la competencia centrada en el bajo precio. Si bien esto parece posible en un primer momento, también es lógico que una vez conseguido este objetivo, haya que luchar por hacerse con la mayor cuota posible del segmento de mercado de precio medio – alto. Por último, no parece factible para un sector de la magnitud del español el especializarse en algún nicho de mercado, ya que a buen seguro, no existirán huecos de suficiente tamaño como para asegurar la rentabilidad a todo un sector. Es esta pues, una estrategia que queda para las empresas consideradas de forma individual. 3.4 Sector cerámico en la Comunidad Valenciana. 3.4.1. Comercio exterior del sector cerámico en la Comunidad Valenciana. Analizando el total de las exportaciones de la Comunidad Valenciana en el año 2010, puede comprobarse que el sector cerámico es uno de los más significativos (9% sobre el total), junto con el sector automovilístico y el de las frutas, representando el 17% y el 14% respectivamente. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 51 de 154 Gráfico 1: Exportaciones de la Comunidad Valenciana. Fuente: IVEX (2010). (Ver Anexo 3) En el sector cerámico, las exportaciones de la Comunidad Valenciana suponen un 85% del total de exportaciones que se realizaron a nivel nacional en este sector. En cuanto a las importaciones de productos cerámicos, del total de las importaciones españolas el 22% corresponde a las que ha realizado la Comunidad Valenciana. Tabla 8: Comercio exterior del sector cerámico. Fuente: Aduanas (2010). (Ver Anexo 3). El principal destino de estas exportaciones de productos cerámicos valencianos es Francia (con un 12% del valor exportado). Le siguen en importancia Rusia, Reino Unido y Arabia Saudita, estos cuatro clientes principales concentran cerca de la tercera parte del valor de las exportaciones de productos cerámicos (30%). Entre los principales destinos destacan también Israel y Rusia, con las mayores tasas de aumento en comparación con el año anterior (superiores al 36%). Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 52 de 154 Tabla 9: Destino de las exportaciones de la Comunidad Valenciana. Fuente: IVEX (2010). (Ver Anexo 3). En cuanto a los proveedores de la Comunidad Valenciana, es decir, los países de los que la comunidad importa productos cerámicos, destacan principalmente China e Italia, ya que entre ambos concentran alrededor del 75% del valor de las importaciones totales. Entre los principales orígenes sobresalen por sus tasas de aumento en comparación con el año anterior (superiores al 75%) Vietnam y Reino Unido, y sobretodo resaltar el caso de Rumanía, en el que se ha producido un crecimiento del 180% en comparación con el año 2009. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 53 de 154 También cabe destacar el caso de Portugal, país en el que se ha producido un decrecimiento del 23% en comparación con el año anterior. Tabla 10: Países proveedores de productos cerámicos a la Comunidad Valenciana en 2010. Fuente: IVEX (2010). (Ver Anexo 3). Las exportaciones acumuladas durante el último año 2010 del sector cerámico de la Comunidad Valenciana alcanzaron un valor de 1.765 millones de euros, lo que correspondía a un crecimiento algo menor al 6%. Desde Castellón, en particular, se exportaron productos cerámicos valorados en 1.544 millones de euros (un 87% del total regional y un 74% del total de España). Tanto en las exportaciones como en las importaciones de la Comunidad Valenciana, puede verse una tendencia creciente desde el año 2002 hasta el año 2007, después se dio una recesión hasta el año 2009, y ya hacia el año 2010 vuelve a darse otro incremento. El periodo de disminución de las exportaciones entre 2007 y 2009, coincide con los momentos más duros de la recesión económica que está aconteciendo, la cual ha afectado a todos los sectores económicos. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 54 de 154 Tabla 11: Evolución del comercio exterior en la Comunidad Valenciana. Fuente: IVEX (2010). (Ver Anexo 3). En el siguiente gráfico se puede observar lo comentado en la tabla anterior. La evolución de las importaciones de la Comunidad Valenciana es bastante lineal, manteniéndose entre los 100 y los 150 millones de euros. En el caso de las exportaciones, se ve un fuerte decrecimiento entre el 2008 y el 2009, y posteriormente una ligera recuperación en el año 2010. Gráfico 2: Evolución del Comercio Exterior en la Comunidad Valenciana. Fuente: IVEX. (Ver Anexo 3). Analizando las exportaciones de productos cerámicos por Comunidad Autónoma, puede verse que la comunidad que tiene un volumen de exportaciones más significativo del total nacional es la Comunidad Valenciana, que representa el 85% del total de las exportaciones nacionales. Las otras tres Comunidades Autónomas más destacadas en este tipo de exportaciones son Cataluña, el País Vasco y Asturias, representando un 7,8%, un 1,54% y un 1,27% respectivamente sobre el total de exportaciones españolas. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 55 de 154 Por otro lado, hay que destacar el gran crecimiento que han tenido las exportaciones del sector cerámico en Asturias, dado que ha tenido lugar un incremento del 64% entre 2009 y 2010. Igualmente notable es también el crecimiento que se ha producido en el País Vasco, aunque aquí el aumento ha sido de un 22% en el periodo citado. Tabla 12: Exportación de productos cerámicos por Comunidad Autónoma (en miles de euros). Fuente: IVEX (2010). (Ver Anexo 3). Ahora se van a analizar los datos relativos al empleo y a las ventas, tanto a nivel nacional como a nivel de la Comunidad Valenciana. Del total de empresas del sector cerámico a nivel nacional, el 43% de ellas están localizadas en la Comunidad Valenciana, de forma que el 70% del personal empleado en este sector, se encuentra trabajando en empresas valencianas. En lo referente al importe neto de la cifra de negocios, las ventas del sector cerámico de la Comunidad Valenciana representan el 69% del total de ventas de este sector a nivel español. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 56 de 154 El subsector de azulejos es el que más destaca tanto en número de empresas, como en personal empleado y en volumen de ventas dentro del total del sector cerámico, ya que tiene valores considerablemente superiores al de los otros dos subsectores: industria cerámica y productos cerámicos. Tabla 13: Datos del sector cerámico de la Comunidad Valenciana (en miles de euros). Fuente: IVE (2009). (Ver Anexo 3). Observando los diferentes productos cerámicos que se fabrican en la Comunidad Valenciana y posteriormente son exportados, puede verse que los de mayor peso son las placas y baldosas barnizadas, que representan el 90% del total de las exportaciones del sector cerámico valenciano. El tercer tipo de producto más significativo sería las estatuillas y demás artículos cerámicos, que suponen el 3% del total de las exportaciones, las cuales estarían valoradas en 46 millones de euros. Este tipo de productos es la principal línea de negocio de la empresa que se está analizando, Porcelanas Lladró S.A. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 63 de 154 Tabla 20: Rankings de países importadores de cerámica decorativa en el periodo Enero-Octubre de 2010. Fuente: Dirección Territorial de Comercio Exterior de Valencia (2010). (Ver Anexo 4). Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 64 de 154 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 65 de 154 4. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA 4.1 Entorno empresarial. El entorno empresarial puede ser de dos tipos: - Estable: Es cuando el entorno es: estático (cambios poco importantes, producidos lentamente), simple (los componentes y relaciones de estos son homogéneas y fácilmente comprensibles), y cierto (facilidad para prever el cambio de los factores). - Turbulento: Es cuando el entorno es: dinámico (cambios importantes, producidos rápidamente), complejo (existen muchos factores difíciles de controlar), e incierto (dificultad para prever los cambios del entorno). El entorno actual, debido a la crisis que está afectando a España desde 2007 hasta la actualidad (año 2012), para las empresas, incluyendo al Grupo Lladró, es en general muy turbulento. Esta es la situación actual en los países desarrollados, pero no siempre ha sido así. A continuación se va a analizar la evolución del entorno empresarial: 1ª Era de la producción en masa Principios del Siglo XX (Hasta los años 30 en EE.UU., y los 50 en España). El entorno era muy estable (estático, simple y con baja incertidumbre). Esto propiciaba que la principal preocupación de las empresas fuese la reducción de los costes. Se crea una mentalidad de producción que deriva en la especialización y la división del trabajo. Aparece la cadena de montaje, cuyo fin es aumentar la producción reduciendo el coste. Las empresas no se preocupan por vender, ya que existe mucha más demanda que oferta. 2ª Era de marketing en masa A partir de los años 30 en EE.UU., y los 60 en España. El entorno es relativamente estable. Los consumidores tienen satisfechas las necesidades básicas, por ello el mercado empieza a estar saturado y se produce una demanda de productos más diferenciados. Se crea una mentalidad de mercado que deriva en la idea de que el cliente es muy importante; hay que observarlo y comprenderlo. La oferta empieza a ser superior que la demanda, por ello hay que añadir valor al producto propio diferenciándolo del de la competencia. El marketing intensivo es ahora muy importante, ya que hay que vender lo que se ha fabricado. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 66 de 154 3ª Era Post-industrial Desde principios de los años 50 en EE.UU., y los 70 en España. El entorno es ahora turbulento (complejo, dinámico e incierto). Las difíciles condiciones económicas, como el aumento del paro o de la inflación, dan como resultado que se frene el consumo y se incremente la competencia. Los rápidos cambios tecnológicos y la globalización provocan un mayor esfuerzo por parte de las empresas para mantenerse y mejorar. Nuevos factores sociopolíticos, como la creación de sindicatos, asociaciones de consumidores, ecológicas, etc., aumentan todavía más este esfuerzo. 4º Actualmente (año 2011) Es un momento más avanzado que la era postindustrial, con un entorno mucho más turbulento: continuas crisis económicas y políticas, procesos de cambio social, interrupción en el mercado mundial de potentes economías, de países hasta ahora subdesarrollados, etc. Analizando ahora la empresa propiedad de los hermano Lladró, se puede comprobar que los momentos por los que ha pasado, encajan bastante bien dentro de las etapas del entorno empresarial comentadas anteriormente. Si se comparan: Tabla 21: Momentos pasados por la empresa Lladró. MOMENTOS PASADOS POR LA EMPRESA ETAPAS Comienzo de la actividad de la empresa en 1953. Inesperado aumento de la demanda. Traslado de la empresa a una nave industrial en 1958. Incorporación de escultores, químicos, decoradores… Era de la Producción en Masa Incorporación de la palabra “Spain” al logotipo Lladró en 1962. Inauguración de la Escuela de Formación Profesional en 1962 para transmitir conocimientos, experiencia y la esencia de su espíritu creativo. Construcción del complejo “Ciudad de la Porcelana” (1ª fase), desde 1967 hasta 1969. Era del Marketing en Masa Surge la línea de jarrones (Diversificación) en 1971. Lladró se afianza en EE.UU. comprando el 50% de Weil Ceramics & Glass. Nace la Sociedad de Coleccionistas en 1985. Crea la filial de Tokio en 1986. Se inaugura el Museo y Galería Lladró de Nueva York en 1988. Era PostIndustrial Todas las acciones y situaciones que se describen en este trabajo. Momento Actual (2011/2012) Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de Lladró. 4.2 Análisis del entorno genérico: ANÁLISIS PEST. El entorno genérico, son todos aquellos factores que afectan a las empresas de una sociedad. Estos factores se pueden dividir en político-legales, económicos, socioculturales y tecnológicos. Se va a estudiar cómo afectan dichos factores a la empresa que analizada. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 67 de 154 - Factores Económicos: La economía española entró en recesión en el cuarto trimestre del año 2008, tras caer un 1,1%. En el tercer trimestre de este mismo año, la economía había registrado una contracción del 0,3%. Todo esto es debido a la crisis económica que está aconteciendo a nivel mundial. Una de las principales consecuencias que durante el año 2008 tuvo sobre la economía española dicha crisis económica es un fuerte crecimiento del desempleo. Durante el año 2008 un gran número de empresas presentaron Expedientes de Regulación de Empleo (EREs), algunos ejemplos de estas empresas son: - Bridgestone: 2.463 empleos - Burberry: 250 empleos - Delphi : 800 empleos - Iveco: 1.000 empleos - Nissan 1.500 empleos - Ono: 1.300 empleos - Porcelanas Lladró: 275 empleos - Ryanair: 800 empleos - Sony España: 275 empleos - Telefónica Móviles: 700 empleos A continuación puede verse la evolución de la tasa de desempleo español en el periodo 1999-2011. Se puede observar como la tasa de desempleo iba reduciéndose desde 1999 hasta 2008, pero en 2008, con el inicio de la crisis económica se ve como cada vez va incrementándose de forma muy acentuada, pasando de una tasa del 11,3% en 2008 a una del 21,52% en 2011, es decir, prácticamente se ha duplicado la tasa de paro española en dicho periodo de crisis. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 68 de 154 Tabla 22: Evolución de la tasa de desempleo español. AÑO TOTAL 2011 21,52 2010 20,1 2009 18 2008 11,3 2007 8,3 2006 8,5 2005 9,1 2004 11 2003 11,5 2002 11,5 2001 10,5 2000 13,9 1999 15,7 Fuente: Finanzas.com (Consultada en línea en enero de 2012) Otra de las consecuencias de la crisis económica en España, es la reducción de la producción industrial. Se observa en la siguiente tabla que dicha producción ha descendido durante el año 2011. Esto es debido a un descenso de las ventas, lo que provoca que las empresas, como es el caso de Lladró, tengan que reducir su nivel de producción y, como se ha comentado anteriormente, tengan que recurrir a los Expedientes de Regulación de Empleo y a los despidos. Tabla 23: Evolución de la producción industrial anual española. AÑOS PRODUCCION INDUSTRIAL AGO - 2011 0,3 JUL - 2011 -2,3 JUN - 2011 -1,9 MAY - 2011 0,0 ABR - 2011 -1,5 MAR - 2011 -0,5 FEB - 2011 3,6 ENE - 2011 2,8 Fuente: Finanzas.com (Consultada en línea en enero de 2012) Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 69 de 154 También señalar que la crisis económica está afectando a multitud de países, por lo que ha disminuido el poder de adquisición y a causa de esto ha disminuido el turismo que acude a España, lo que afecta a la empresa objeto de estudio (Lladró), ya que disminuirán las ventas de los turistas que se llevan sus productos cerámicos como souvenirs y regalos para sus familiares y amigos. - Factores Socioculturales: Hay dos perspectivas. Por un lado, los factores socioculturales de los países en transición, con economías que ya sí influyen a nivel mundial, y que los costes bajos de sus materias primas, de su mano de obra, etc. hacen que el resultado sea unos productos de precios más bajos que los europeos y de calidad similar. Esto, unido a la crisis económica que se citaba en el apartado de factores económicos, perjudica a la economía europea, dado que los clientes occidentales preferirán comprar dichos productos más asequibles. Por otro lado, los factores socioculturales de los mercados, ya sean occidentales o no, a los que va dirigido el producto. Tanto occidente como oriente están evolucionando sus costumbres y gustos (debido a razones educativas, demográficas, etc., dependiendo del caso), debido a este dinamismo, la marca debe evolucionar con ellos, para aprovechar nuevos nichos de mercado, y consolidar los ya existentes. - Factores Político-Legales: Teniendo en cuenta que Lladró está presente en 123 países, estos factores resultan un tanto inciertos, ya que le afectarán los cambios políticos y legislativos de todos y cada uno de estos países. También pueden significar para la empresa una mayor o menor facilidad para acceder a los otros mercados, fundamentalmente para entrar en los nuevos mercados emergentes. A nivel de España, estos factores son importantes, pero hay que tener en cuenta que el sistema político es muy estable, y la legislación y regulación de la activad económica es bastante flexible y beneficiosa. Puede resultar algo perjudicial para la flexibilidad de la empresa, la gran protección que recibe aquí el trabajador (sindicatos + legislación). - Factores Tecnológicos Este grupo de factores es de gran importancia para esta empresa. Lladró tiene acceso a las últimas tecnologías, es más, ella misma desarrolla muchas de las tecnologías que utiliza, siendo así pionera en el sector, lo que añade valor a la empresa y le da una gran ventaja competitiva; además le proporciona un mayor “saber hacer” (know how) así como un aumento de las barreras de entrada contra los competidores. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 70 de 154 4.3 Análisis del entorno específico: PORTER. Según Michael Porter (1982), existen cinco fuerzas competitivas en el entorno específico de la empresa que influyen directamente sobre los resultados de la misma. Estas fuerzas competitivas son: la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos/servicios sustitutivos, la rivalidad entre los competidores existentes, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes. Figura 7: Las cinco fuerzas de Porter. Fuente: Porter, Michael (2009). - Amenaza de entrada de nuevos competidores: El conjunto de factores que impiden o dificultan la entrada de competidores potenciales al sector porcelana, proporcionando a su vez una ventaja competitiva a empresas como Lladró, ya establecidas, se denominan barreras de entrada, y son las siguientes: Diferenciación del producto. Para Lladró, ésta sería una de sus principales barreras de entrada contra posibles competidores. El producto Lladró está altamente diferenciado del resto por dos motivos: 1El real: Por un lado, la alta calidad (como reflejo de ella está su alto precio) es resultado de un cuidado proceso artesanal, en el que cada pieza es realizada a mano por artesanos formados y especializados, y pasa por numerosos controles de calidad. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 71 de 154 Por otro lado, el exclusivo servicio post-venta que ofrece Lladró es innovador en muchos sentidos, y ofrece un trato cercano y amigable de la empresa. 2El percibido: Muy importante, la poderosa imagen de marca que Lladró trata de ofrecer a todos los niveles, es cuidadosamente cultivada por la empresa en todo momento. Tienen muy claro a quiénes va dirigido su producto, y que la exclusividad, el lujo y la imagen es una parte importante de lo que sus clientes desean. Ventajas de producción y distribución. Este también es un punto fuerte de la empresa, ya que está instalada en el mismo sector desde hace mucho tiempo (más de 50 años) y dispone de su propia tecnología ya desarrollada, de un canal de abastecimiento de materias primas ya consolidado, de un diseño de producto y una estética (adquirida con el paso del tiempo y del producto) propia, unos artistas y artesanos formados durante años en la misma organización, que están altamente especializados, de un sistema de producción perfectamente departamentalizado y jerarquizado, etc. Quizás una de las cosas más importantes para la empresa sea su canal de distribución: Lladró ha cuidado especialmente este área, llegando a sacrificar una gran parte de sus ingresos puntuales (en 2001 cerró más de 2000 puntos de venta) para quedarse únicamente con los establecimientos que cumplieran los elevados requisitos de calidad exigidos. Efecto aprendizaje y experiencia. Es una empresa con una larga experiencia. Lo que mejor ha hecho en todo este tiempo ha sido crear valor, en forma de imagen y en forma de arte. El “saber hacer”, tanto en lo que se refiere a sus creaciones artísticas por parte de sus artesanos, como en lo que se refiere al desarrollo de sus canales de distribución y su producción. Necesidad de capital. La imagen exclusiva que se necesita reflejar en forma de publicidad, patrocinios, iniciativas culturales, colaboraciones, y demás actividades que impliquen prestigio, supone una necesidad extra de aporte de capital aparte del inherente a la propia actividad. En principio, podría considerarse que no hay muchos competidores potenciales para la marca valenciana. Únicamente alguna de las diversas marcas de gran lujo de otros sectores, asociándose con una empresa especializada en porcelana, podría llegar a lanzar productos en competencia directa con Lladró; aun así, la experiencia y el “saber hacer” cuentan mucho. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 72 de 154 Otra opción sería, a mucho más largo plazo, que alguna de las otras marcas tradicionales fabricantes de porcelana, consiguiera ganar tanto prestigio y popularidad entre el público como lo ha hecho Lladró. A pesar de todo esto, debido a la crisis económica y a los cambios en las tendencias decorativas y en los gustos de los consumidores, se podrían considerar como competidores los productos de cerámica decorativa que provienen de los países emergentes y que se venden a precios muy bajos. - Productos Sustitutivos: Existen un sin fin de productos sustitutivos para el que ofrece Lladró al público, basta con que sea un producto de lujo y decorativo. Quien se compra una figurita de porcelana de lujo lo hace porque quiere, y está claro que no la necesita. El día que no la quiera, por motivos económicos, porque no le guste la forma de la figura o porque “ya no se lleve”, simplemente comprará lo que entonces le apetezca (o pueda) o lo que esté de moda en ese momento. Por lo tanto, los esfuerzos de Lladró en gran parte tienen que ir encaminados a hacer que el público sí quiera comprar sus productos, ir a venderlos donde el público sí pueda comprarlos e innovar en sus creaciones para adaptarse a lo que se lleva en cada momento. - Rivalidad entre competidores Lladró ha alcanzado una cuota de mercado del 70%, la verdad es que no se puede decir que tenga muchos competidores dentro de su sector; pero quizás sí fuera de él. Dentro de la porcelana se podrían distinguir dos niveles: - Precios altos: Lladró ofrece piezas cuyo valor de venta varía entre 50€ y 35.000€. En el rango más alto de precios, es el líder indiscutible, nadie fabrica esos productos en una cantidad suficiente como para ser significante. - Precios bajos: En el rango más bajo de precios, la cosa cambia. Existen otras empresas que también producen porcelana o cerámica cuyos precios varían entre los 20€ y los 200€. Por ello se podría decir que en su gama más baja sí tiene competencia directa, pero tampoco es un hecho relevante, ya que en realidad sería competencia para los productos de la segunda marca de Lladró. La competencia más importante es la que le hacen otras marcas de lujo ajenas a la porcelana. Aunque no sean del mismo sector, y el producto sea totalmente distinto, el cliente para el que van dirigidos, sí es el mismo, y como estos productos no son especialmente necesarios se puede pasar fácilmente de uno a otro. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 79 de 154 Tabla 24: Conclusiones sobre la competencia de Porcelanas Lladró S.A. EMPRESA LOCALIZACIÓN PRODUCTOS DIFERENCIACIÓN CERÁMICAS ROSI Talavera de la Reina Artículos de cerámica decorativos y de regalo de gran tradición familiar. Destaca por sus dedales de cerámica y la fabricación de trofeos para conocidos campeonatos. ARTE REGAL IMPORT S.L. Sede en Valencia y en Oporto. Importa y exporta artículos decorativos, regalos, productos para jardinería,… Trabaja principalmente con productores asiáticos, aunque está intentando introducir productores españoles poco a poco. CERAMIQUES GRAUPERA S.A. Breda (Gerona) Artículos cerámicos. Sus productos son utilizados como envases para cosméticos y para alimentos. SANCTUARIUM DE LAS ALMAS Barcelona Figuras de porcelana articulada. Productos para rituales y elementos de culto. No tienen stock de mercaderías, personalizan las figuras según las preferencias de los clientes. BOXER CERAMICHE S.R.L. Italia Artículos decorativos de cerámica para la casa. Su especialidad es la producción de animales de cerámica, fabricados de forma artesanal y manual. CRESTANI CERAMICHE Vicenza (Italia) Objetos de cerámica clásica, con un estilo moderno y contemporáneo. Su mayor fortaleza es el uso de Swarovski y de los colores fuego en sus decoraciones. F.L. ORGIA Venecia (Italia) Artículos decorativos de arcilla y de cerámica. Cultivan una relación directa con sus clientes, por lo que sus diseños son más personalizados. MOORCROFT POTTERY Camino Sandbach (Reino Unido) Piezas de cerámica con un estilo y diseño distintitvo. El esplendor de color de sus figuras se ha convertido en el sello de la marca de la empresa. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de las empresas. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 80 de 154 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 81 de 154 5. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 5.1 Tipo de empresa. Se va a analizar la empresa desde tres diferentes perspectivas: 1 - Criterio Económico: Esta perspectiva se refiere a la forma de negocio en la que se desenvuelve la empresa y a la magnitud en que lo hace. Se divide en: - Actividad Según la actividad que realiza una empresa, esta, se puede clasificar en: • Sector Primario - Empresas agrícolas o extractivas. Son las que se dedican a obtener bienes y recursos de la naturaleza, es decir, materias primas, para después venderlas. • Sector Secundario - Empresas industriales o manufactureras. Son las que adquieren las materias primas y las transforman en productos total o parcialmente terminados para posteriormente venderlos. • Sector Terciario - Empresas comerciales o de servicios. Son las que adquieren los productos terminados, haciéndolos llegar hasta sus destinatarios finales. O bien, crean utilidad mediante la prestación de servicios. Lladró es una gran empresa inmersa en más de una actividad. Este análisis, por simplificar, estudiará únicamente su área de porcelana artística, la División Regalo. Ésta se enmarca fundamentalmente en el sector secundario, es decir, es una empresa industrial. Mediante un proceso totalmente artesanal, cientos de operarios especializados, transforman ideas y sustratos de minerales en obras de arte con forma de figurita de porcelana, listas para ser expuestas. Por ello, se puede matizar que Lladró es una empresa industrial que, con una estructura de producción artesanal en sus inicios, transformada (al aumentar el volumen de facturación) en producción en cadena, obtiene un producto de consumo, esto es, destinado al consumidor final. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 82 de 154 Por otro lado, cabe señalar que Lladró también distribuye su producto, e incluso tiene tiendas propias, así que en lo relativo a esa actividad, esta empresa se enmarcaría también en el sector terciario. - Tamaño Lladró, en criterios económicos, no se encuentra dentro del grupo de las PYMES, sino que es una Gran Empresa Industrial. - Las PYMES son aquellas que tienen como máximo 250 empleados, y en el caso de Lladró, la plantilla de trabajadores es de más de 2.000 personas (2.050 sólo en la Ciudad de la Porcelana). - La facturación de Lladró en 2005 superó los 130 millones de euros, y en el caso de las PYMES la facturación anual no debe exceder los 50 millones de euros. - Solamente los Fondos Propios de la empresa en 2004 ya ascendían a 111,3 millones de euros, cuando en las PYMES el balance general anual no debe exceder los 43 millones de euros. 2 - Criterio Jurídico: Se refiere a la forma que adquiere la empresa (y el empresario) como entidad propia, según la cual se regulan sus relaciones, tanto con su entorno, como con la ley. El tipo de forma que adquiera dependerá de varios factores: - Propiedad del Capital Una empresa puede ser pública, privada o mixta, dependiendo que quien sea la persona, personas o institución que haya aportado el capital o controle la empresa total o parcialmente. Lladró es una empresa totalmente privada ya que todo el capital está en manos de accionistas privados, estos son en su totalidad la familia Lladró, por ello es además una empresa familiar. - Forma Jurídica El empresario, que es la persona que figura como titular o miembro de una empresa, no tiene porque ser una persona física (en este caso recibe el nombre de comerciante) que haga frente personalmente a las responsabilidades en las que incurra esta, sino que puede ser perfectamente una persona jurídica, es decir, un ente jurídico, creado específicamente para ser el centro de imputación y responsabilidad, distinto de los miembros que integran la empresa. En este caso, Porcelanas Lladró adopta la forma de una Sociedad Anónima, en la cual una de las seis descendientes que forman el Consejo de Administración, es la presidenta de la empresa (Rosa Lladró, hija de uno de los fundadores). Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 83 de 154 Se puede decir por tanto, que en criterios jurídicos, Porcelanas Lladró es una Empresa Privada con forma de Sociedad Anónima Unipersonal. 3 - Ámbito Geográfico: Esta perspectiva se refiere al ámbito geográfico, tanto en el que se encuentra la propiedad del capital de la empresa, como al del mercado o mercados en los que actúa. Porcelanas Lladró es una empresa 100% española. Es propiedad de la familia valenciana Lladró, que sólo en contadas ocasiones ha tenido que recurrir a aportaciones exteriores. Respecto a su ámbito de negocio, Lladró se sitúa entre las principales empresas multinacionales españolas, distribuyendo su producto en más de 123 países. Las ventas de Lladró al extranjero suponen el 80% sobre su total, considerándose una empresa multinacional cuando esas representan más del 20%. Por todo lo anterior, se puede decir finalmente que, Porcelanas Lladró es una Gran Empresa Multinacional Industrial Española con forma de Sociedad Anónima Unipersonal, en la que su accionista único es Lladró Comercial S.A., de forma que lo que produce Porcelanas Lladró S.A. se lo vende a Lladró Comercial, por ello como se verá posteriormente en el análisis, las deudas que predominan son con empresas del grupo o asociadas, y por ello los plazos de cobro a los clientes son tan amplios. 5.2 Objetivos y decisiones de la empresa. El sistema de objetivos de la empresa Lladró se desarrolla en tres distintos niveles, así como los conflictos que se pueden plantear entre ellos. 1er Nivel Misión ó Fin Es la idea general de lo que los fundadores de la empresa quisieron que fuese, la cultura empresarial que los tres hermanos han impreso en ella a lo largo del tiempo. Se resume en dos objetivos: - Mantener la identidad propia: el carácter familiar y paternalista de la empresa. - Mantener la filosofía de productos especiales: identificados con sentimientos, prestigio, lujo, etc. 2º Nivel Objetivos generales Son los que la empresa se propone alcanzar a largo plazo, analizando tanto la situación interna, como el entorno. En este caso son las medidas adoptadas por Alain Viot en el “Plan Estratégico Lladró 2004-2008” para sacar a la empresa de los números rojos. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 84 de 154 Hasta el 2001 Lladró siempre había obtenido beneficios, pero durante ese año y el siguiente sufrió una caída de ventas del 24%, e incurrió en pérdidas por primera vez en su historia. Esas pérdidas se han venido repitiendo a nivel del Grupo Lladró (por ejemplo, 700.000€ sobre una facturación de 160 millones de euros en 2003). Hacer que la empresa no tenga pérdidas (cosa que les está ocurriendo actualmente) y siga creciendo como empresa líder del sector, es el principal objetivo. Para ello se adoptan dos medidas fundamentales: 1º Recortar stocks (Este objetivo se aplica en el ámbito interno). La existencia de altos niveles de stocks en los últimos años supone una pérdida de eficiencia y un gran gasto para la empresa. Estos se deben reducir drásticamente, y ya que no aumentan las ventas, la mejor forma es disminuir la producción. Se elaboró un plan para reducir la producción un 25%, 1.100 empleados de los talleres trabajaban solo 4 días por semana. En 2006, un expediente de regulación de empleo eliminó 35 días del calendario laboral, lo que supuso una disminución del stock del 13%. 2º Plan de futuro (Este objetivo implica tanto el ámbito interno como el entorno de la empresa). Este plan de futuro se orientó en dos sentidos: -Diversificación del producto. Aparición en el mercado de productos Lladró que no fueran de porcelana, con el fin de repartir riesgos en los momentos de crisis. Estos productos eran: - Uso doméstico (velas, soportes, fragancias, colgantes…). - Joyería propia. Asociación con otras empresas, creando filiales, para diversificar en proyectos más arriesgados: - Lladró Bath (Filial del Grupo resultado de la alianza con la empresa Barcelonesa Supergrif). - Carrera & Carrera (Lladró compro en 2001 el 58% de de esta marca fundada en 1885, y posteriormente, se hizo con el 42% restante. Esta ocupa el puesto 11 de la joyería mundial, y su objetivo es llegar a competir con dos de las cinco grandes, Bulgari y Chopard). - Nuevos mercados (y reactivación de los existentes). Por un lado, Lladró debía reactivar sus ventas en sus mercados tradicionales. Estos son mercados ya maduros como EE.UU., España o Reino Unido, en los que los niveles económicos y hábitos de consumo han variado lentamente en los últimos años, pero en los que los gustos y las modas lo hacen más rápidamente. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 85 de 154 Para conseguirlo, este objetivo se marcó dos metas: - Orientar el producto hacia un público más joven. - Conseguir una estética de la marca más acorde con la corriente de decoración contemporánea. Se fichó a Alain Viot para realizar el diseño de la estrategia que permitiera la consecución de estos objetivos. Él es el encargado de renovar los estilos y rediseñar los productos hacia un estilo más vanguardista, además de cambiar la forma de comunicar la imagen de la marca. Por otro lado, entrar a los mercados emergentes, por dos razones: - Lladró ya no puede crecer mucho más en sus mercados tradicionales. - Existen países hasta ahora subdesarrollados, en los que empieza a haber una importante población con recursos, y hábitos consumistas. La introducción en el Mercado Asiático es otro de los grandes objetivos de Lladró. Existían dos grandes metas: - Aumentar la presencia en India: Para su consecución, se propició la constitución de la filial “Lladró India Private Ltd.”, para el desarrollo de una red de tiendas en régimen de Joint-Venture, con un distribuidor local. - Aumentar la presencia en China: En este país se estima que existen ya cerca de 100 millones de ricos. El objetivo es que China represente el 7 o 10 % sobre el total de sus ventas. Para empezar, Lladró promocionó su imagen-marca en este país mediante el patrocinio del barco “China Team” participante en la Copa América de Vela (aporta 45 millones de euros junto con las marcas Tag Heuer y Whisky Chivas), con objetivo de vincularse a un deporte exclusivo y emergente en ese país. Tanto los objetivos de diversificación, como los de Implantación y reactivación de mercados, se enmarcan dentro del “Plan Estratégico Lladró 2004-2008” diseñado por sus directivos. Este plan establece las siguientes etapas: Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 86 de 154 Tabla 25: Etapas del Plan Estratégico de la empresa. 2004 - Llegada de Alain Viot a la empresa Formulación de la estrategia 2005 - Periodo de Adaptación 2006 - Periodo de Transición 2007 - Punto de Inflexión 2008 - Beneficios Estables Implementación y control de la estrategia Fuente: www.lladró.com (2011). Algunas de las acciones que se realizan para la consecución de este plan son las siguientes: Planes de formación, cambios organizativos, mejora de procesos (calidad, control de stocks, aplicaciones informáticas, innovación…), búsqueda de nuevos mercados (apertura de nuevos puntos de distribución, promoción de la marca…), reactivación de los existentes (mejora de las tiendas, cambio de imagen, nuevos productos…). En lo que respecta al objetivo de mejorar la comercialización de su producto, cabe señalar que Lladró destinó 8 millones de euros en 2006 para crear 27 nuevas tiendas (2 propias en Las Vegas y San Francisco, y 25 asociadas en lugares como Rusia, India o Puerto Rico), además de más de 100 proyectos de mobiliario corporativo. Todas las tiendas se sitúan dentro de un proyecto de proyección y expansión por todo el mundo. Se busca un nuevo concepto de decoración en la tienda que mejore la exposición de las nuevas líneas de productos, incorporando nuevas tecnologías como: presentaciones más depuradas, catálogos en 3D, aplicaciones informáticas más útiles que mejoran la comunicación con cada tienda, etc. Todas estas iniciativas propician la aparición del siguiente nivel de objetivos. 3er Nivel OBJETIVOS OPERATIVOS Son los que se fijan en todas las unidades y niveles que componen Lladró. Aparecen en el día a día del funcionamiento de la empresa y pueden ser: - Los plazos, forma, localización, etc. durante la apertura de una nueva tienda. - Las campañas de temporada, escaparates, ventas, etc. de cada tienda. - Las actividades o funciones del programa Lladró Privilege. - Las distintas acciones, en forma de patrocinio de “China Team”, publicidad, etc. que se desarrollan para darse a conocer en el mercado chino. - La forma, orientación, o elaboración de la campaña de publicidad 2007. - Las acciones cotidianas en las fábricas y talleres de la “Ciudad de la Porcelana”. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 87 de 154 Todas estas acciones y aún muchas más, dan lugar al establecimiento de multitud de objetivos operativos. La existencia de tal cantidad de objetivos debe ser armoniosa, todos se sitúan jerárquicamente dentro del sistema de objetivos de Lladró y no debe haber contradicciones entre ellos. Conflicto entre objetivos. Puede pasar que la consecución de un objetivo A facilite o dificulte la consecución de un objetivo B, dependiendo de cómo suceda esto se puede decir que estos dos objetivos son: - Complementarios - Incompatibles - Mixtos Al ser Lladró un gran sistema muy complejo, existe en él una gran diversidad de objetivos a todos los niveles; éstos a veces pueden perseguir metas incompatibles. Algunos de los principales conflictos entre objetivos en la empresa son: Tabla 26: Conflictos entre objetivos. Objetivo de reducir stocks. (Reducir la producción = E.R.E.) VS Objetivo de aumentar la satisfacción de sus trabajadores. Objetivo de crecer. (Aumentar la distribución) VS Objetivo de mantener una imagen artesanal. (Producto hecho a mano). Objetivo de atraer clientes jóvenes. (Tendencias contemporáneas) VS Objetivo de mantener estética Lladró en los diseños. (Parte esencial de la imagen de la marca) Fuente: Empresa Lladró. Responsabilidades sociales Lo que respecta a este área, es algo que el Grupo Lladró siempre ha cuidado mucho ya que, entre otras cosas, está impreso en la filosofía paternalista que implantaron los fundadores. - Responsabilidades Básicas: Algo que siempre ha tenido muy en cuenta la dirección de Lladró, ha sido que tenía que representar a Valencia allá donde fuese. Por eso estuvo presente en el pabellón de Valencia en la EXPO 92, o por eso organizó una fiesta típica con folklore y comida valenciana en la inauguración del Centro Lladró en Rodeo Avenue, Beverly Hills, con la presencia de grandes estrellas de Hollywood. También ha estado presente en multitud de exposiciones, como por ejemplo, en el Hermitage. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 88 de 154 Otro proyecto que realizó al respecto, fue el patrocinio de uno de los barcos de la Copa América de Vela, evento que promociona a Valencia a nivel internacional. - Responsabilidades de Prioridad Social. Desarrolla actividades con esta orientación, como por ejemplo son: - Controles de calidad laboral y Prevención de Riesgos Laborales (P.R.L.). - Campañas de salud laboral. - Posee instalaciones deportivas y jardines para el libre uso por parte de sus empleados. - Realiza continuos controles medioambientales (Departamento de gestión de residuos). - Fomenta la promoción laboral. - Lladró pone a disposición de sus trabajadores servicios y becas para el acceso a la universidad y módulos de formación profesional. - Responsabilidades de Cambio Social. Lladró también se involucra especialmente en este sentido: - Museo Lladró. Es un espacio abierto a visitantes en colaboración con programas turísticos, que atrae a más de 12.000 personas al año. El museo consta de una selección de figuras Lladró, además de la colección privada de la familia (con obras de artistas españoles y valencianos como Sorolla). - Adhesión a la iniciativa “Pacto Mundial” (Global Compact), promovida por el ex-Secretario General de la Naciones Unidas, Kofi Annan, y que recoge 10 principios en materia de Derechos Humanos. - “Cátedra Lladró de Arquitectura para el Hábitat”. Creada conjuntamente con la Universidad Politécnica de Valencia, y dirigida por el profesor Rafael López, pretende impulsar y potenciar actividades de I+D y formación, centradas en la promoción y diversificación del uso de la porcelana, introduciéndola en la arquitectura. 5.3 La empresa como sistema. Lladró Comercial es un gran sistema empresarial compuesto por una dirección general y una serie de áreas funcionales, a su vez organizadas de forma similar. La empresa es un conjunto de elementos interdependientes y con objetivos específicos, Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 95 de 154 Los directivos y jefes de áreas funcionales Los directivos y jefes de las áreas funcionales de Lladró se encargan de la toma de decisiones tácticas de la empresa, es decir, aquellas decisiones que afectan a las áreas funcionales de la empresa. Las acciones y decisiones aquí son más reversibles, y menos comprometidas. En Lladró, para llevar a cabo estas decisiones, encontramos los siguientes departamentos: - Departamento Comercial y de Marketing. Este departamento es el que se encarga de difundir la marca de la empresa Lladró, de seleccionar dónde ubicar los establecimientos para la venta de productos Lladró en el extranjero, de conseguir nuevos destinos para sus exportaciones, etc. - Departamento de Producción. Todas las esculturas de Lladró, desde el primer boceto de una pieza hasta su paso por el horno, se elaboran en un proceso enteramente artesanal. En él intervienen artistas y artesanos especializados que con su trabajo diario han hecho que la porcelana Lladró sea admirada mundialmente y que cada pieza sea una obra única - Departamento de Recursos Humanos. Uno de los principales activos de Lladró son sus empleados (artistas, diseñadores, artesanos, pintores,… con gran experiencia), ya que gracias a ellos consiguen crear sus figuras de porcelana de gran calidad. La selección, contratación, formación y motivación de estos trabadores depende de este departamento. - Departamento Financiero. Es el encargado de establecer cuáles son las necesidades financieras de la empresa, de estudiar el coste de la deuda que se está utilizando (que como se analizará posteriormente, es considerablemente abundante), de definir la política de dividendos y de elegir aquellos proyectos en los que Lladró debe invertir. - Departamento destinado a la Innovación y la Calidad. Una de las claves del éxito de Lladró está en haber creado un producto de gran calidad artística y técnica. Cada escultura debe superar varios controles durante su proceso de elaboración que aseguran su perfección. Aquellas que no cumplen los requisitos exigidos, son destruidas. Por otra parte, la calidad no es solo un atributo indiscutible de las creaciones Lladró. Es, por extensión, un factor imprescindible en la cultura de la empresa. Los encargados y operarios de tareas en las áreas funcionales Los encargados y operarios de tareas en las áreas funcionales se encargan de la toma de decisiones operativas, es decir, las decisiones que hacen referencia a las actividades y acciones cotidianas en el funcionamiento de Lladró. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 96 de 154 Dentro de este grupo, se encuentran los talleres artísticos, donde artistas y artesanos trabajan realizando los productos que más tarde serán vendidos; la fábrica, donde los empleados ultiman los detalles de los productos; las oficinas, que se encargan de un trabajo más bien administrativo, como es el tema del marketing, la contabilidad de la empresa o incluso comercial, como puede ser la tramitación de los pedidos; los comerciales, que se encargan de dar a conocer y vender los productos de Lladró; o las tiendas propias de la empresa, donde se venden todas las creaciones. Como cualquier empresa, Lladró, desde el momento de su fundación, ha seguido un proceso de dirección y planificación estratégicas. En este proceso, primero de todo, surge lo que se denomina la fase de la formulación, es decir, determinar qué hace la empresa, qué podría hacer la empresa, qué es lo que quiere hacer, y qué es lo que debe hacer. Es en esta fase cuando se analizarán, también, las aspiraciones de los directivos, las oportunidades y las amenazas que presente el entorno, y las capacidades internas de la empresa para enfrentarse a ese entorno. En este período inicial de la empresa, se distinguen tres fases: - En una primera fase, llamada de inteligencia, se trata de identificar el problema estratégico. Para ello se debe: • Realizar un diagnóstico estratégico mediante un análisis DAFO (Debilidades - Amenazas - Fortalezas - Oportunidades). • Fijar una serie de objetivos generales de la empresa, dependiendo del resultado del análisis estratégico. • Determinar un GAP estratégico, es decir, diferenciar entre lo que hace la empresa, y lo que desea hacer. - Una segunda fase, llamada de concepción, donde se trata de buscar instrumentos que hagan posible la realización de los objetivos que la empresa se haya fijado. En este caso, y sabiendo que entre los objetivos de Lladró estaba el volver a subir las ventas de sus productos, y reposicionarse en el mercado, decidieron contratar a alguien de la sabiduría y experiencia en este campo como Alain Viot. - Una tercera fase, llamada de elección, donde se evalúa cada una de las alternativas y propuestas. Esto es competencia de la Junta de Administración de Lladró. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 97 de 154 5.5 Análisis DAFO de la empresa. La mayor de las Debilidades de la empresa Lladró, sobretodo en sus comienzos, era la poca especialización de sus empresarios y directivos, así como la poca experiencia en el mercado laboral de los mismos. Los fundadores de la empresa eran artesanos que no habían tenido ningún tipo de preparación previa como empresarios. No obstante, con el paso de los años, y pese al carácter familiar de la empresa, los descendientes de los fundadores, ahora en la Junta Directiva, han realizado formación orientada a su preparación como empresarios; además, la contratación de un empresario de la talla de Alain Viot como consejero delegado de Lladró es siempre un punto a favor en la empresa. Se podría decir, por tanto, que lo que en un principio podría ser una de las mayores debilidades de Lladró, con el paso de los años se ha corregido, convirtiendo la formación y preparación de sus directivos, diseñadores, etc. en una de las Fortalezas de la empresa. También podría considerarse como Fortaleza la perfección que se busca en todos los productos que se crean desde Lladró, exigiendo en ellos unos requisitos mínimos, como ya se ha comentado, para lo que hace falta una preparación de todos sus empleados. Es muy importante para el funcionamiento de la empresa su cadena de producción. Una gran Fortaleza de la empresa sería la calidad de sus productos, llegando a ser dicha calidad un factor diferenciador de los productos de la empresa, por ello otra Fortaleza de la empresa sería su imagen y marca, y al poseer tiendas y establecimientos en varios países, estos establecimientos son un canal que puede utilizar la empresa para potenciar su marca. Otra de las grandes Fortalezas de la empresa es la heterogeneidad de los productos que ofrece, el cliente puede encontrar productos cerámicos decorativos de diversos estilos. En cuanto a las Amenazas y las Oportunidades de Lladró, debe decirse que Lladró es, prácticamente, pionera en su terreno. Es una empresa reconocida internacionalmente, con un amplio mercado no solo en España, sino en el resto del mundo. Una de las grandes amenazas para Lladró es el mercado chino, pero la empresa ya lo está combatiendo, reconvirtiéndolo en una de sus múltiples oportunidades. Lladró cuenta con un plan estratégico de futuro, donde busca una diversificación de su producto, ampliarse a nuevos mercados, y reactivar los ya existentes. Lladró busca entrar en nuevos mercados potenciales, como son la constitución de la filial Lladró India Private Ltd., o el cada vez más creciente mercado asiático, donde por ejemplo, en Japón, Lladró ya tiene una filial, varios acuerdos cerrados y más de 120 puntos de venta por el país. Esto se debe a que sus competidores se dedican principalmente a la fabricación de vajillas, un producto que durante los años ochenta incrementó sus ventas de una forma considerable, pero que al tratarse de un producto de compra no repetitiva, se ha producido una saturación del mercado en cuanto a oferta y adquisiciones. Se plantea así la posibilidad de que se produzca una reorientación de la compra hacia este tipo de producto. La otra razón Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 98 de 154 está en la occidentalización en los gustos japoneses en cuanto al diseño y la decoración. Por otro lado, a pesar de que la empresa esté intentando convertir a los nuevos mercados emergentes en una oportunidad para su negocio, dichos mercados no dejan de ser una gran Amenaza para Lladró, ya que estos mercados ofrecen productos muy similares a los que ofrece la empresa, pero a más bajo coste, de forma que para Lladró resulta muy complicado competir en precios con ellos. También cabe destacar como Amenaza para la empresa el hecho de que la sociedad está cambiando sus gustos, y sus tendencias y modas a la hora de decorar sus hogares. Cada vez se utilizan menos las estatuillas, jarrones, etc. de cerámica en la decoración, por lo que la empresa tendría que ir innovando en sus diseños y productos, para amoldarse a las nuevas tendencias sociales. Esto último, los cambios en las tendencias y gustos de los clientes, si la empresa lo sabe manejar a su favor, orientando sus nuevas creaciones hacia estas nuevas modas, creando diseños actualizados, podría convertirse en una gran Oportunidad, ya que podría conseguir nuevos clientes y también afianzar los que ya tiene. 5.6 Proceso productivo de la empresa. Cada obra Lladró es el fruto de un laborioso proceso artístico. Los escultores trabajan alentados por su inspiración, pero además llevan a cabo, cuando la obra lo requiere, un minucioso proceso de documentación. Es el caso de piezas o colecciones que reflejan otras culturas, en las que todos los detalles se cuidan al máximo. La forma de elaboración parte de una idea, el escultor realiza el primer esbozo de la nueva figura en barro, luego será examinado y aprobado por el Comité de Creatividad. En tanto el boceto en barro es reproducido en escayola dando lugar a un primer molde, del que surgirán los moldes definitivos para crear la figura en porcelana, los fragmentos que surgen de los moldes son unidos con pasta líquida de porcelana para obtener la reproducción exacta del modelo original. Después de la reconstrucción de la figura, viene la decoración, las cuales son seguidas a partir de las indicaciones del escultor, grabándose la superficie de la pieza con los motivos finales, dándole expresión a los rostros de las esculturas y los más mínimos detalles. Tras esto, se pinta la figura. En aquellas esculturas que representan flores, el proceso de engarzado de pétalos uno a uno, es realizado uno por uno por los artistas de Lladró. Como paso final, la escultura se somete a 24 horas en el horno a más de 1300º C. Una vez concluido el proceso de elaboración, la escultura pasa por diversos controles de calidad. La mayoría de las piezas llegan perfectas al final del proceso, pero aquellas que no cumplen los estándares de calidad Lladró son destruidas. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 99 de 154 Para llevar a cabo todo esto, Lladró cuenta con un amplio grupo de artistas para la creación de las esculturas, en el que cada pintor, ornamentador, artista de flores,… aportan su pasión por lo que hacen y lo mejor que saben hacer. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 100 de 154 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 101 de 154 6. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO A continuación se va a proceder a realizar un análisis económico-financiero de la empresa Porcelanas Lladró S.A. Dicho análisis se efectuará de los años 2008 y 2009, dado que al inicio de este Trabajo de Final de Carrera todavía no estaban publicados los resultados económicos del año 2010. 6.1 Análisis de la situación patrimonial de la empresa. En primer lugar se va a analizar la estructura del balance de situación de la empresa Porcelanas Lladró S.A. El balance de situación es un documento contable integrante de las cuentas anuales que comprende, con la debida separación, el activo, el pasivo y el patrimonio neto de la empresa, en un momento determinado, que coincide con la fecha de cierre del ejercicio económico o contable. Para ello, en primer lugar se precisa del balance de situación de la empresa, para después poder organizarlo por masas patrimoniales y proceder al análisis de la situación patrimonial de la misma. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 102 de 154 Tabla 27: Tabla del activo del Balance de Situación de la Empresa. ACTIVO 2009 2008 A) ACTIVO NO CORRIENTE 3.342.405,75 2.044.761,25 II) Inmovilizado material 2.005.723,85 674.499,45 Terrenos y construcciones 533.368,83 533.367,69 - Amortización acumulada de las construcciones 417.603 411.803 Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material 13.076.398,02 11.481.269,76 - Amort. acumulada instal. técnicas y otro inmovilizado 11.186.440 10.928.335 IV) Inversiones en empresas del grupo y asociadas a largo plazo 0,13 0,13 Instrumentos de patrimonio 0,13 0,13 V) Inversiones financieras a largo plazo 0 5.435,84 Otros activos financieros 0 5435,84 VI) Activos por impuesto diferido 1.336.681,77 1.364.825,83 B) ACTIVO CORRIENTE 13.167.624,39 20.309.384,01 II) Existencias 3.435.273,07 3.750.249,4 Materias primas y otros aprovisionamientos 2.006.415,3 2.031.682,06 Productos en curso (De ciclo corto de producción) 1.428.857,77 1.718.567,34 III) Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 3.982.412,16 6.198.246,86 Clientes, empresas del grupo y asociadas 3.893.908,53 6.146.367,95 Deudores varios 1.0440 18.225,83 Personal 23.968,55 33.653,08 Otros créditos con las Administraciones públicas 54.095,08 0 IV) Inversiones en empresas del grupo y asociadas a corto plazo 5.312.535,54 10.328.941,03 Créditos a empresas 4.875.341,31 9.891.746,8 Otros activos financieros 437.194,23 437.194,23 V) Inversiones financieras a corto plazo 0 6.062,47 Otros activos financieros 0 6.062,47 VII) Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 437.403,62 25.884,25 Tesorería 437.403,62 25.884,25 ACTIVO TOTAL 16.510.030,14 22.354.145,26 Fuente: Cuentas Anuales Porcelanas Lladró SA (Registro Mercantil de Valencia). (Ver Anexo 1). Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 103 de 154 Tabla 28: Tabla del Pasivo del Balance de Situación de Porcelanas Lladró SA. PASIVO 2009 2008 A) PATRIMONIO NETO -48.279.781,8 -44.017.834,78 A1) Fondos propios -48.279.781,8 -44.017.834,78 1. Capital 594.999,9 594.999,9 3. Reservas 14.717.410,27 14.717.410,27 Legal y estatutarias 119.000,4 119.000,4 Otras reservas 14.598.409,87 14.598.409,87 5. Resultados (negativos) de ejercicios anteriores -59.330.244,95 -39.594.153,41 7. Resultado del ejercicio -4.261.947,02 -19.736.091,54 B) PASIVO NO CORRIENTE 53.944.455,63 31.530.504,46 1. Provisiones a largo plazo 2.311.257,68 0 Provisiones por reestructuración 2.311.257,68 0 2. Deudas a largo plazo 3.591.335,77 192.223,02 Otros pasivos financieros 3.591.335,77 192.223,02 3. Deudas con empresas del grupo y asociadas a largo plazo 48.000.000 28.000.000 4. Pasivos por impuesto diferido 41.862,18 37.039,23 6. Acreedores comerciales no corrientes 0 3.301.242,21 C) PASIVO CORRIENTE 10.845.356,31 34.841.475,58 2. Provisiones a corto plazo 285.795,8 0 3. Deudas a corto plazo 227.536,35 0 Otros pasivos financieros 227.536,35 0 4. Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo 8.467.345,5 24.394.410,95 5. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 1.864.678,66 10.447.064,63 Proveedores, empresas del grupo y asociadas 480.785,75 678.842,89 Acreedores varios 403.878,92 2.287.220,77 Personal (remuneraciones pendientes de pago) 824.119,25 6.667.589,63 Otras deudas con las Administraciones Públicas 155.894,74 813.411,34 TOTAL PATRIMONIO NETO + PASIVO 16.510.030,14 22.354.145,26 Fuente: Cuentas Anuales Porcelanas Lladró SA (Registro Mercantil de Valencia). (Ver Anexo 1). Una vez observado el balance de situación de la empresa, se va a organizar dicho balance según sus masas patrimoniales para poder analizar la situación patrimonial de la empresa. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 104 de 154 Tabla 29: Análisis de la situación patrimonial de la empresa. 2009 2008 ACTIVO % sobre total activo % sobre total activo % Variación 2008-2009 ACTIVO NO CORRIENTE 3.342.405,75 20,24% 2.044.761,25 9,15% 11,09% EXISTENCIAS 3.435.273,07 20,81% 3.750.249,4 16,78% 4,03% REALIZABLE 9.294.947,7 56,30% 16.533.250,36 73,96% -17,66% EFECTIVO 437.403,62 2,65% 25.884,25 0,12% 2,45% TOTAL ACTIVO 16.510.030,14 22.354.145,26 PN + PASIVO % sobre total Pn + pasivo % sobre total Pn + pasivo PAT. NETO -48.279.781,8 -292,43% -44.017.834,78 -196,91% -95,52% PASIVO NO CORRIENTE 53.944.455,63 326,74% 31.530.504,46 141,05% 185,69% PASIVO CORRIENTE 10.845.356,31 65,69% 34.841.475,58 155,86% -90,17% TOTAL PN + PASIVO 16.510.030,14 22.354.145,26 FONDO DE MANIOBRA 2.322.268,08 -14.532.091,57 VARIACIÓN DEL FM 16.854.359,65 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de las cuentas anuales. En el año 2008, Porcelanas Lladró SA muestra una estructura patrimonial incoherente que está generando un fondo de maniobra negativo, por tanto no hay equilibrio económico-financiero (FM<0). En el año 2009, la empresa presenta una situación económico-financiera coherente, ya que el fondo de maniobra pasa a ser positivo en este ejercicio económico. FONDO DE MANIOBRA = ACTIVO CORRIENTE – PASIVO CORRIENTE Este cambio del fondo de maniobra negativo en 2008 a uno positivo en 2009 se debe a que se produce una mayor disminución en el pasivo corriente que en el activo corriente, lo que significa que la empresa tendrá mayor capacidad para poder hacer frente a sus deudas a corto plazo con sus activos más líquidos, siempre y cuando pueda transformar sus existencias y su realizable en medios líquidos de forma rápida. Y también a que se ha dado un incremento en la financiación a largo plazo ajena, con la que puede cubrir de sobra sus inversiones a largo plazo y también una parte de sus inversiones a corto plazo. A continuación pueden observarse los gráficos de las estructuras de las masas patrimoniales de Porcelanas Lladró S.A. en 2008 y en 2009. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 111 de 154 Tabla 33: Datos con los que se calcula el ratio de disponibilidad. 2009 2008 Variación Efectivo 437403,62 25884,25 411519,37 Pasivo corriente 10845356,31 34841475,58 -23996119,27 Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. Tanto en el año 2008 como en el 2009 la empresa presenta un ratio de disponibilidad por debajo del valor 0,2, lo que indica que Porcelanas Lladró SA es probable que presente problemas a la hora de atender a sus pagos. En ambos ejercicios económicos el peso relativo del efectivo sobre el total del activo es ínfimo, de forma que la empresa no dispondrá del efectivo necesario para cubrir sus deudas más inmediatas, lo cual le obligará a recurrir a sus inversiones a corto plazo, es decir, al resto de su activo corriente, para poder hacer frente a su pasivo corriente. Cabe destacar que el ratio en el año 2009 es más favorable que en 2008, debido al incremento del efectivo y a la reducción de las deudas a corto plazo de la empresa, pero aún así, dicho ratio todavía se encuentra alejado de su valor idóneo. En cuanto al cociente entre el fondo de maniobra y el activo, este informa de la situación del fondo de maniobra respecto al activo, es decir, independientemente del pasivo de la empresa. Tabla 34: Ratio del cociente entre el fondo de maniobra y el activo. 2009 2008 Fondo de maniobra / Activo 0,141 -0,650 Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. En el año 2008, el porcentaje que representa el fondo de maniobra sobre el total del activo de la empresa (el total de sus inversiones) es negativo, dado que el fondo de maniobra en este ejercicio económico es negativo, por lo que la información que se obtiene de dicho resultado no es relevante. En el 2009, el fondo de maniobra representa un 14,1% del total del activo de Porcelanas Lladró SA. Como en dicho ejercicio económico el fondo de maniobra ya es positivo, se observa una evolución favorable del peso que representa el fondo de maniobra sobre el total de las inversiones de la empresa. Dicha evolución favorable se debe a que se produce un incremento en el fondo de maniobra y una disminución del activo total de la empresa: FONDO DE MANIOBRA / ACTIVO INCREMENTA EL PESO DEL FM SOBRE EL ACTIVO Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 112 de 154 Por último, en cuanto al cociente entre el fondo de maniobra y el pasivo corriente, su resultado informa del peso que representa el fondo de maniobra con respecto a las deudas a corto plazo de la empresa. Tabla 35: Ratio del cociente entre el fondo de maniobra y el pasivo corriente. 2009 2008 Fondo de maniobra / Pasivo corriente 0,214 -0,417 Fuente: Elaboración propia con los datos de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. Como ocurría con el ratio anterior, en el año 2008 la información que puede extraerse de dicho ratio no es relevante y no es útil, dado que el fondo de maniobra era negativo en dicho periodo. En cuanto a dicho ratio para el año 2009, puede indicarse que su valor (0,214) está muy lejos del valor ideal, ya que lo idóneo es que el valor oscile entre 0,5 y 1. Esto quiere decir que en dicho ejercicio económico el fondo de maniobra es muy ajustado en relación con las deudas inmediatas de la empresa. Conclusiones sobre la situación de liquidez de la empresa: El ratio de liquidez mejora en el periodo estudiado. Sin embargo, puede concluirse que la empresa puede presentar problemas de liquidez, e incluso podría llegar a encontrarse en una situación de suspensión de pagos técnica. Debido al escaso valor de su efectivo, la empresa dependerá de su capacidad para convertir en medios líquidos sus existencias y su realizable para poder hacer frente a sus deudas inmediatas. Esto es, la situación de liquidez de la empresa estará condicionada por su capacidad para vender sus existencias y por su política de cobro a sus clientes. Si en el momento de tener que atender sus deudas no pudiera transformar su activo corriente en líquido, podría tener serios problemas de liquidez. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 113 de 154 6.3 Análisis de la situación de endeudamiento. A continuación se analizarán los ratios de endeudamiento de Porcelanas Lladró SA, pueden verse dichos ratios calculados en la siguiente tabla: Tabla 36: Ratios de endeudamiento de Porcelanas Lladró SA RATIOS DE ENDEUDAMIENTO 2009 2008 Ratio de endeudamiento 3,924 2,969 Ratio de autonomía -0,745 -0,663 Ratio de solvencia o garantía 0,255 0,337 Ratio de calidad de la deuda 0,167 0,525 Ratio de gastos financieros/ventas 0,088 0,073 Ratio de coste de la deuda 0,032 0,054 Cobertura de gastos financieros -2,483 -15,659 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de las cuentas anuales. En primer lugar se va a analizar el ratio de endeudamiento, resultado del cociente entre el pasivo y la suma entre el patrimonio neto y el pasivo. Tanto en el año 2008 como en el 2009, dicho ratio supera el valor 0,6, además lo superan considerablemente, ya que en 2008 el ratio de endeudamiento era de 2,97 y en 2009 de 3,92. Esto significa que la deuda que tiene la empresa es excesiva, por lo que pierde autonomía financiera, y que la empresa se encuentra descapitalizada. Tabla 37: Datos con los que se calcula el ratio de endeudamiento. 2009 2008 Variación Pasivo 64.789.811,9 66.371.980,04 -1.582.168,1 Patrimonio neto + Pasivo 16.510.030,14 22.354.145,26 -5.844.115,12 Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. El ratio de endeudamiento aumenta de 2008 a 2009. Este ratio indica que la deuda de la empresa es excesiva, y esta situación de endeudamiento se ve incrementada en dicho periodo debido al incremento del pasivo no corriente, es decir, de las deudas a largo plazo. Además también indica que la empresa se está descapitalizando, lo que puede comprobarse al ver la disminución del patrimonio neto de la empresa, señalando también que dicho patrimonio neto muestra valores negativos tanto en 2008 como en 2009. Por otro lado, el patrimonio neto de la empresa también se está viendo afectado negativamente por los resultados negativos que viene arrastrando. En el siguiente gráfico se puede ver la evolución del ratio de endeudamiento comentada anteriormente, se observa como el ratio de endeudamiento incrementó considerablemente entre 2007 y 2008, y del mismo modo también aumentó entre 2008 y 2009. Sin embargo del año 2009 al 2010 se observa una significativa disminución del endeudamiento. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 114 de 154 Gráfico 8: Evolución del ratio de endeudamiento de Porcelanas Lladró S.A. Fuente: SABI (2011). Respecto al ratio de autonomía, resultado del cociente entre el patrimonio neto y el pasivo, indicar que su valor ideal estaría dentro del intervalo 0,7-1,5, y en el caso de Porcelanas Lladró SA este ratio tiene valores negativos tanto en el año 2008 como en el año 2009. Que este ratio esté tan lejano al intervalo idóneo, indica que la empresa está muy descapitalizada y que depende totalmente de la financiación ajena. Tabla 38: Datos con los que se calcula el ratio de autonomía. 2009 2008 Variación Patrimonio neto -48.279.781,8 -44.017.834,78 -4.261.947 Pasivo 64.789.811,9 66.371.980,04 -1.582.168,1 Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. Además, que el ratio de autonomía sea negativo se debe a que tanto en 2008 como en 2009 el patrimonio neto de la empresa presenta valores negativos, lo que, como se comentaba anteriormente, indica que dicha empresa se encuentra muy descapitalizada. Por último, indicar que dicho ratio se ve incrementado en el periodo estudiado, lo que significa que la empresa ha perdido autonomía financiera al disminuir su patrimonio neto entre 2008 y 2009, y también al aumentar su situación de endeudamiento, concretamente su endeudamiento a largo plazo, ya que en dicho periodo la empresa incrementa sus deudas a largo plazo mientras sus deudas a corto plazo disminuyen. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 115 de 154 En cuanto al ratio de solvencia o garantía, cociente entre el activo y el pasivo, puede observarse que su valor ha disminuido entre 2008 y 2009. Que el ratio de solvencia de la empresa sea inferior a la unidad en ambos ejercicios económicos (0,337 en 2008 y 0,255 en 2009), quiere decir que se encuentra en una situación de quiebra técnica, es decir, que la empresa no posee los activos necesarios para hacer frente a la totalidad de sus deudas, ni aún en el caso de que consiguiera convertirlos todos en medios líquidos. Tabla 39: Datos con los que se calcula el ratio de solvencia o garantía. 2009 2008 Variación Activo 16.510.030,14 22.354.145,26 -5.844.115,12 Pasivo 64.789.811,9 66.371.980,04 -1.582.168,1 Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. El hecho de que dicho ratio de solvencia disminuya de 2008 a 2009 se debe a que en los activos de la empresa se produce una disminución más notoria que en su endeudamiento. Por ello sus deudas disminuyen, pero disminuyen más los activos con los que podría hacer frente a dichas deudas. El ratio de calidad de la deuda, se calcula dividiendo el pasivo corriente entre el total del pasivo de la empresa. Dicho ratio disminuye en el periodo estudiado. Si dicho ratio se encuentra próximo a cero, es porque prácticamente no existe financiación a corto plazo, y si se encuentra próximo a la unidad, la totalidad de la deuda será a corto plazo. Tabla 40: Datos con los que se calcula el ratio de calidad de la deuda. 2009 2008 Variación Pasivo corriente 10.845.356,31 34.841.475,58 -23.996.119 Pasivo 64.789.811,9 66.371.980,04 -1.582.168,1 Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. En el año 2008, el ratio de calidad de la deuda de la empresa era 0,525, lo que indica que su endeudamiento a corto plazo estaba equilibrado con su endeudamiento a largo plazo. En 2009, dicho ratio era de 0,167, es decir, muy próximo al cero, lo que indica que la gran mayoría de la deuda de la empresa es a largo plazo. Esta situación de mayor endeudamiento a largo plazo a esta empresa le conviene porque se encontraba en una situación de liquidez ajustada, y le interesa tener deuda de menor exigibilidad. En relación con el ratio de gastos financieros sobre ventas, éste se calcula dividiendo los gastos financieros entre las ventas de la empresa, y lo correcto sería que dicho ratio se encontrara entre el intervalo 0,01-0,015. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 116 de 154 Tabla 41: Datos con los que se calcula el ratio de gastos financieros sobre ventas. 2009 2008 Variación Gastos financieros 1.741.476,52 1.693.038,27 48.438,25 Ventas 19.848.293,7 23.243.447,98 -3.395.154,3 Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. Tanto en 2008 (0,073) como en 2009 (0,088) el ratio de gastos financieros sobre ventas es superior a 0,015, lo que nos indica que los gastos financieros que soporta la empresa son excesivos. Además cabe resaltar que dichos gastos financieros aumentan en el periodo estudiado. En cuanto al ratio de coste de la deuda, este es el resultado de dividir los gastos financieros entre el pasivo con coste, y se ha calculado tomando como pasivo con coste tan solo la deuda a largo plazo de la empresa, ya que en la deuda a corto plazo la empresa no tiene deuda con entidades de crédito. Tabla 42: Datos con los que se calcula el ratio de coste de la deuda. 2009 2008 Variación Gastos financieros 1.741.476,52 1.693.038,27 48.438,25 Pasivo con coste 53.944.455,63 31.530.504,46 22.413.951,2 Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. Como puede observarse en los datos de la tabla, el pasivo con coste aumenta en este periodo en mayor medida que los gastos financieros, lo que explica que el ratio del coste de la deuda haya disminuido en este periodo. El ratio en ambos ejercicios económicos es bajo, en 2008 la empresa pagaba un interés medio del 5,4% por su deuda, y en 2009 un interés medio del 3,2%. Dichos tipos de interés para el periodo que estamos analizando no se consideran unos intereses elevados, de forma que podemos concluir que la deuda de Porcelanas Lladró SA está bien gestionada. Respecto al ratio de cobertura de gastos financieros, que resulta del cociente entre el resultado de explotación (BAII) y los gastos financieros, puede verse que, debido a que en ambos ejercicios económicos la empresa genera un resultado de explotación negativo, el ratio de cobertura de gastos financieros también resulta negativo en estos años. Tabla 43: Datos con los que se calcula el ratio de cobertura de gastos financieros. 2009 2008 Variación BAII -4.323.641,66 -26.511.578,39 22.187.936,73 Gastos financieros 1.741.476,52 1.693.038,27 48.438,25 Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 117 de 154 En 2008 dicho ratio era de -15,659, y en 2009 de -2,483, por lo que puede verse una notable mejora en el ratio, debida a la disminución de los resultados de explotación negativos de la empresa, como puede observarse en la tabla anterior. El hecho de que el ratio sea negativo en ambos ejercicios económicos, indica que la empresa no genera un resultado de explotación suficiente para cubrir sus gastos financieros, para hacer frente a su carga financiera. Conclusiones sobre la situación de endeudamiento de la empresa: La empresa está excesivamente endeudada (predomina la deuda con empresas del grupo y asociadas), y por tanto, en este periodo disminuye su autonomía financiera. Tanto en 2008 como en 2009 la empresa se encuentra muy descapitalizada, presentando en ambos ejercicios económicos un patrimonio neto con valores negativos. En 2008 la empresa presenta una deuda equilibrada entre el corto y el largo plazo, mientras que en 2009, casi la totalidad de su deuda es a largo plazo, lo que le conviene dado que su situación de liquidez era ajustada. Porcelanas Lladró SA podría llegar a una situación de quiebra técnica, en la cual no contaría con los activos necesarios para hacer frente a la totalidad de sus deudas. Los gastos financieros que soporta la empresa son excesivos, y el resultado de explotación que presenta es insuficiente para cubrir dicha carga financiera. Porcelanas Lladró SA paga un coste de la deuda bajo, con unos interés acordes al periodo estudiado, de forma que su deuda está bien gestionada. 6.4 Análisis de la política de inversión-financiación (EOAF). A continuación se va a realizar el estado de origen y aplicación de fondos (EOAF), que es el estado financiero que muestra cuál ha sido el flujo de fondos obtenidos en un periodo de tiempo, y cómo se han invertido. Dicho estado de origen y aplicación de fondos refleja las variaciones producidas en el balance de situación durante un determinado periodo de tiempo, y sirve para analizar la política de inversiónfinanciación que sigue la empresa. En primer lugar, se organizarán las masas patrimoniales del balance de situación, al igual que se hacía para estudiar su situación patrimonial, pero esta vez desagregando las amortizaciones y el beneficio neto de 2009, ya que ambos constituyen la autofinanciación de la empresa. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 118 de 154 Una vez organizadas las masas patrimoniales, se calcularán los aumentos y disminuciones que se producen en cada masa entre los balances de 2008 y 2009. Puede observarse cómo quedaría en la siguiente tabla: Tabla 44: Masas patrimoniales del balance con sus variaciones calculadas. 2009 2008 Variación ACTIVO Activo no corriente 3.342.405,75 2.044.761,25 1.297.644,5 Existencias 3.435.273,07 3.750.249,4 -314.976,33 Realizable 9.294.947,7 16.533.250,36 -7.238.302,66 Efectivo 437.403,62 25.884,25 411.519,37 -5.844.115,12 PN+P+AUTOF. Patrimonio Neto -44.017.834,78 -44.017.834,78 0 Pasivo no corriente 53.944.455,63 31.530.504,46 22.413.951,17 Pasivo corriente 10.845.356,31 34.841.475,58 -23.996.119,27 Amortización 11.604.043 11.372.980 231.063 Resultado -4.261.947,02 -4.261.947,02 -5.844.115,12 Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. Las variaciones positivas de los activos y las negativas del patrimonio neto y los pasivos, se considerarán aplicaciones, mientras que las variaciones positivas del patrimonio neto y los pasivos y las negativas de los activos, son consideradas orígenes de fondos. De este modo, los orígenes de fondos indican las fuentes de financiación de la empresa, mientras que las aplicaciones muestran en qué ha utilizado la empresa dicha financiación. Se muestra así la política de inversión-financiación que sigue la empresa. En la siguiente tabla pueden observarse los orígenes y las aplicaciones de fondos de Porcelanas Lladró S.A.: Tabla 45: EOAF de Porcelanas Lladró S.A. Aplicaciones Orígenes Aumenta Act. no corr. 1.528.707,5 Aumenta Pasivo no corr. 22.413.951,17 Pat. Neto no varía 0 Amortización 231.063 Resultado < 0 4.261.947,02 Variación FM 16.854.359,65 Aumenta efectivo 411.519,37 Disminuye existencias 314.976,33 Disminuye Pasivo corr. 23.996.119,27 Disminuye realizable 7.238.302,66 Variación FM 16.854.359,65 Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 119 de 154 ¿Cuál es la política de inversión-financiación de la empresa? A largo plazo, la empresa invierte en activo no corriente, principalmente en inmovilizado material, en instalaciones técnicas y otro inmovilizado material. Además la empresa incrementa su pasivo no corriente, de esta forma, intenta cubrir las pérdidas de la empresa con financiación a largo plazo. Al obtener una variación del fondo de maniobra positiva, durante el ejercicio 2009 los orígenes a largo plazo obtenidos al aumentar el pasivo no corriente financian la totalidad de las inversiones a largo plazo y una parte de las inversiones a corto plazo. A corto plazo, aumenta el efectivo de la empresa, aunque como se comentaba anteriormente el peso relativo del efectivo sobre el total del activo es casi insignificante. Disminuyen tanto el realizable como las existencias, de forma que la empresa está intentando convertir dichos activos corrientes en medios líquidos para poder hacer frente a su deuda a corto plazo. En el periodo estudiado se ve disminuido el pasivo corriente de la empresa, fundamentalmente debido al decrecimiento de sus deudas con empresas del grupo y asociadas, y a la reducción de sus deudas con acreedores comerciales. Se produce una reestructuración de la deuda de corto plazo a largo plazo. Al ser positiva la variación del fondo de maniobra, con los orígenes a corto plazo la empresa no logra financiar la totalidad de sus aplicaciones a corto plazo, por lo que para ello utiliza parte de sus orígenes a largo plazo. ¿Ha sido equilibrada esta política de inversión-financiación? En principio esta política de inversión-financiación ha sido equilibrada porque ha generado una variación del fondo de maniobra positiva, y porque financia mediante pasivos a largo plazo las inversiones a largo plazo y parte de la disminución del pasivo a corto plazo. Los orígenes a largo plazo que ha generado Porcelanas Lladró SA son mayores que las aplicaciones o utilizaciones de fondos a largo plazo. Esto quiere decir que los fondos generados por la empresa a largo plazo crecen más rápidamente que la utilización de estos fondos, por tanto, ellos son suficientes para cubrir todas las aplicaciones a largo plazo, y también podrán hacer frente con ellos a una parte de sus aplicaciones a corto plazo. Los orígenes a corto plazo de la empresa no han sido suficientes para cubrir todas las aplicaciones o utilizaciones de fondos a corto plazo. Por ello habrá necesitado parte de los orígenes a largo plazo para financiar parte de las aplicaciones a corto plazo. VARIACIÓN FM = Orígenes l/p – Aplicaciones l/P = Aplicaciones c/p – Orígenes c/p Orígenes largo plazo – Aplicaciones largo plazo > 0 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 120 de 154 ¿Cómo afecta a la situación de la empresa? Partía de un fondo de maniobra negativo y pasa a un fondo de maniobra positivo, pero en una situación de liquidez ajustada, la empresa no se encontraba en una situación holgada. El aumento del fondo de maniobra afecta positivamente a la situación de la empresa, la deja en una situación menos peligrosa. El endeudamiento a corto plazo disminuye, mientras que la deuda a largo plazo aumenta. Esto beneficia a la empresa porque de este modo dispondrá de un mayor plazo para devolver sus deudas, y debido a la situación de liquidez que presenta, esto le favorece. 6.5 Análisis de la cuenta de pérdidas y ganancias. La cuenta de pérdidas y ganancias o de resultados es un documento contable que forma parte de las cuentas anuales de las empresas, cuya finalidad es proporcionar información sobre la gestión económica de las mismas, es decir, de su resultado económico. Se va a analizar la estructura de la cuenta de pérdidas y ganancias de la empresa Porcelanas Lladró S.A. Para ello, en primer lugar se necesita la cuenta de pérdidas y ganancias de la empresa, y posteriormente se organizará dicha cuenta de pérdidas y ganancias para poder analizarla. Orígenes corto plazo – Aplicaciones corto plazo < 0 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 127 de 154 Por último, el ratio de rotación de clientes, resultado del cociente entre la cifra de ventas y el volumen de los clientes de la empresa, éste incrementa entre estos dos ejercicios económicos. Tabla 53: Datos para el cálculo del ratio de rotación de clientes. 2009 2008 Variación Variación porcentual Ventas (INCN) 19.848.293,7 23.243.447,98 -3.395.154,28 -14,61% Clientes 3.893.908,53 6.146.367,95 -2.252.459,4 -36,64% Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. La causa del incremento de la rentabilidad que le proporcionan los clientes a la empresa respecto a su cifra de ventas es que el saldo de los clientes (clientes, empresas del grupo y asociadas) disminuye porcentualmente más que la cifra de ventas. Como se veía anteriormente al analizar la situación patrimonial de la empresa (apartado 6.1), el realizable es la masa patrimonial más relevante dentro del total de activo de la empresa, por ello resulta importante la rotación de los clientes ya que forman parte del realizable de la empresa. El incremento de este ratio indica que ha disminuido el plazo de cobro de sus deudores (clientes), lo cual implica que la empresa tardará menos en cobrar lo que le deben, y esto es favorable para la situación de liquidez de la empresa, al igual que también afecta positivamente a la manera en que la empresa hará frente a sus deudas más próximas (pasivo corriente). A continuación se va a hallar el plazo de cobro de los clientes: Gráfico 10: Fórmula del cálculo del plazo de cobro. Fuente: Elaboración propia. (A partir de los apuntes de Contabilidad General y Analítica). 6.146.367,95 Plazo de cobro año 2008 = * 365 = 83,206 23.243.447,98 * 1,16 3.893.908,53 Plazo de cobro año 2009 = * 365 = 61,730 19.848.293,7 * 1,16 En el cálculo del plazo de cobro, se multiplica la cifra de ventas de la empresa por 1,16 para incluirles el IVA, dado que en la deuda con los clientes el IVA está incluido. Saldo clientes a 31 de diciembre Plazo de cobro = * 365 Ventas totales Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 128 de 154 Puede verse que el plazo de cobro de los clientes se ha reducido, pasando de ser de 84 días en 2008 a ser de 62 días en 2009, lo que indica que los clientes tienen menos tiempo para pagar sus deudas a la empresa. Esto es favorable para la empresa, y es una de las principales causas por las que el ratio de rotación de clientes se ve incrementado. Por otro lado, también es positivo para la empresa dado que supone que tardará menos tiempo en convertir su realizable en medios líquidos, y dada la situación de liquidez que presenta, esto le conviene. 6.7 Análisis de la rentabilidad económica y de la rentabilidad financiera. 6.7.1 Análisis de la rentabilidad económica. La rentabilidad económica o rendimiento de la empresa, cociente entre el BAII (resultado antes de intereses e impuestos) y el total de activo, permite conocer la evolución y los factores que inciden en la productividad del activo. Tabla 54: Cálculo de la rentabilidad económica. 2009 2008 RENTABILIDAD ECONÓMICA -26,19% -118,60% Rotación del activo 1,202 1,040 Margen de ventas -0,218 -1,141 Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. En el periodo estudiado la rentabilidad económica incrementa. Se produce una disminución significativa del resultado de explotación negativo (BAII), a pesar de la disminución de las ventas debido a que se controlan mejor los gastos de explotación, y a la disminución del activo total de la empresa. Estos efectos combinados provocan el incremento de la rentabilidad económica. Dado que la empresa presenta un BAII negativo en ambos ejercicios económicos, la rentabilidad económica será negativa tanto en 2008 como en 2009. Por tanto, al presentar valores negativos, se puede señalar que los valores de la rentabilidad económica no son adecuados en ninguno de los dos ejercicios. A pesar de poder indicar que la rentabilidad económica no es adecuada debido a sus valores negativos, otra forma de analizarla es comparando sus valores con el coste de la deuda, que en 2008 es del 3,2% y en 2009 del 5,4%. Dado que los valores de la rentabilidad económica son inferiores que el coste de la deuda, puede reafirmarse que estos valores de rentabilidad económica no son adecuados ya que la empresa obtiene de sus activos una productividad considerablemente menor de lo que le cuesta financiarlos. En el siguiente gráfico puede comprobarse lo comentado anteriormente, se observa que a partir de 2008 la rentabilidad económica de la empresa ha ido mejorando, y en 2010 presenta valores más favorables que en 2009, aunque dichos valores siguen siendo negativos. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 129 de 154 Gráfico 11: Evolución de la Rentabilidad Económica de Porcelanas Lladró S.A. Fuente: SABI (2011). Ahora se analizarán los dos componentes de la rentabilidad económica: la rotación de activos y el margen de ventas. La rotación del activo explica la parte de la rentabilidad económica en relación con la cifra de ventas. La rotación del activo de la empresa ha incrementado entre los años 2008 y 2009, debido a que la disminución que se ha producido en el activo total ha sido más significativa que la que se ha producido en el volumen de ventas. Los activos de la empresa son más productivos en relación con la cifra de ventas en este periodo. El margen de ventas indica si la empresa consigue generar más o menos resultado por unidad monetaria vendida. El margen de ventas también ha aumentado en el periodo objeto de estudio, debido al aumento que se ha producido en el BAII y a la disminución de la cifra de ventas, aunque cabe señalar que muestra valores negativos a causa de que el resultado de explotación de la empresa es negativo tanto en 2008 como en 2009. El incremento del margen de ventas indica que la empresa gana más dinero por cada unidad monetaria vendida. La estrategia que sigue la empresa está basada en la rotación de activos, dado que los valores de la rotación son significativamente superiores que los del margen de ventas. La empresa se centra más en incrementar su volumen de ventas, y no tanto en generar un mayor resultado por cada unidad vendida. Conclusiones sobre la rentabilidad económica: Se incrementa la rentabilidad económica de la empresa entre los años 2008 y 2009, debido a la disminución del resultado de explotación negativo (BAII). Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 130 de 154 En ambos ejercicios económicos la productividad que la empresa obtiene de sus activos es menor que lo que le cuesta financiarlos. Estrategia de la empresa basada en la rotación, se centra más en incrementar su volumen de ventas que en ganar más por cada unidad monetaria vendida. 6.7.2 Análisis de la rentabilidad financiera. La rentabilidad financiera de la empresa, cociente entre el resultado de la empresa y su patrimonio neto, mide el resultado generado por la empresa en relación a la inversión de los propietarios. Tabla 55: Cálculo de la rentabilidad financiera. 2009 2008 RENTABILIDAD FINANCIERA - - Rotación del activo 1,202 1,040 Margen de ventas -0,218 -1,141 Apalancamiento financiero -0,482 -0,540 Activo /Patrimonio neto -0,342 -0,508 BAI/BAII 1,408 1,064 Efecto fiscal 0,700 0,700 Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró SA. La rentabilidad financiera se compone de la rentabilidad económica (rotación del activo y margen de ventas), del apalancamiento financiero y del efecto fiscal. Anteriormente ya se han analizado la rotación de activos y el margen de ventas, llegando a la conclusión de que los activos de la empresa son más productivos en relación con la cifra de ventas, y a la de que la empresa está ganando más por cada unidad monetaria vendida. En conclusión, el incremento de los elementos de la rentabilidad económica hacen que ésta incremente, y esto afecta de forma positiva a la rentabilidad financiera de la empresa. En cuanto al apalancamiento financiero, éste estudia tanto la relación entre el pasivo (deuda) y el patrimonio neto, como el efecto de los gastos financieros en los resultados de explotación. Analizando el primer elemento (cociente entre el activo y el patrimonio neto), cabe resaltar que el resultado es negativo debido a que el patrimonio neto de la empresa es negativo tanto en 2008 como en 2009. Dicho valor aumenta debido a que la empresa en este periodo se descapitaliza y se endeuda. Cuanto menor sea el patrimonio neto y mayor la cantidad de deuda, mayor será la relación entre el activo y el patrimonio neto, ya que el activo estará financiado con deuda. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 131 de 154 En cuanto al segundo elemento (cociente entre el BAI y el BAII), su valor también incrementa en dicho periodo. Tanto el BAI como el BAII aumentan, pero ambos presentan valores negativos en ambos ejercicios económicos, de forma que la empresa no puede hacer frente a su carga financiera, la cual también aumenta en el periodo citado. Por tanto, el apalancamiento financiero presenta resultados negativos en ambos ejercicios económicos, debido al valor negativo del patrimonio neto. El valor del apalancamiento aumenta de 2008 a 2009, ya que sus dos elementos incrementan. Por ello, al ser el valor del apalancamiento financiero menor a la unidad, el efecto de la deuda, su utilización como fuente de financiación, no es conveniente para la rentabilidad financiera de la empresa. La empresa no tiene cobertura para los gastos financieros, por lo que no puede permitirse la deuda con coste. Por último, el efecto fiscal (cociente entre el resultado y el BAI) mide la repercusión que tiene el impuesto sobre el beneficio en la rentabilidad financiera. En el periodo estudiado el efecto fiscal se mantiene constante y presenta valores positivos, aunque estos valores son algo ficticios, dado que tanto el resultado como el BAI de la empresa son negativos. Realmente, al presentar pérdidas en ambos ejercicios económicos, el impuesto sobre sociedades lo que hace es favorecer a la situación de la empresa y minorar sus pérdidas, no generarle una mayor presión fiscal. El efecto del impuesto es favorable para los resultados. Una vez analizados todos los componentes de la rentabilidad financiera, cabe señalar que no se han indicado valores para la rentabilidad financiera de Porcelanas Lladró SA en 2008 y en 2009 porque una empresa que presenta un resultado negativo y pérdidas acumuladas, no es capaz de generar rentabilidad financiera. No hay lugar a hablar de rentabilidad financiera, a pesar de que los ratios nos indicaran que si la hay. Conclusiones sobre la rentabilidad financiera: La utilización de la deuda como fuente de financiación no es conveniente para la rentabilidad financiera de la empresa. El efecto del impuesto es favorable para los resultados, al presentar resultados negativos, el impuesto de sociedades minora las pérdidas de la empresa. Como la empresa presenta resultados negativos y pérdidas acumuladas, no es capaz de generar rentabilidad financiera. 6.8 Análisis del fondo de maniobra. Porcelanas Lladró S.A. es una empresa industrial, dedica a la producción y comercialización de artículos de cerámica decorativa, por lo que para el cálculo de sus ciclos de maduración y de caja será necesario calcular su plazo de almacenamiento de Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 132 de 154 existencias (comerciales y materias primas), su plazo de almacenamiento de productos en curso, el plazo de cobro de sus clientes y el de pago a sus proveedores. En primer lugar se calculará el plazo de almacenamiento de las existencias de la empresa, tomando como stock de materias primas y mercaderías el saldo de las materias primas y otros aprovisionamientos que aparece en el activo corriente del balance a 31 de diciembre, y como compras anuales el valor de las compras nacionales, las intracomunitarias y las importaciones, información que se encuentra en la memoria de la empresa (Ver Anexo 1). Gráfico 12: Fórmula del cálculo del plazo de existencias. Fuente: Elaboración propia (A partir de los apuntes de Contabilidad General y Analítica). 2.031.682,06 Plazo de existencias año 2008 = * 365 =185,97 3.987.534 2.006.415,3 Plazo de existencias año 2009 = * 365 = 256,12 2.859.322 A continuación se calculará el plazo de almacenamiento de los productos en curso, tomando como stock de productos en curso el saldo de los productos en curso de ciclo corto de duración que aparece en el activo corriente del balance, y como coste de fabricación anual, todos los costes o gastos en los que haya incurrido la empresa para fabricar ese productos, es decir, el coste de producción (aprovisionamientos más otros gastos de explotación). Gráfico 13: Fórmula del cálculo del plazo de productos en curso. Fuente: Elaboración propia (A partir de los apuntes de Contabilidad General y Analítica). 1.718.567,34 Plazo de productos en curso año 2008 = * 365 = 52 12.062.474,04 Stock materias primas o mercaderías Plazo de existencias = * 365 Compras anuales Stock productos en curso Plazo de productos en curso = * 365 Coste de fabricación anual Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 133 de 154 1.428.857,77 Plazo de productos en curso año 2009 = * 365 = 60,59 8.606.671,11 Con respecto al plazo de cobro de sus clientes, se calculará tomando como saldo medio de las cuentas de clientes el saldo de los clientes, empresas del grupo y asociadas que aparece en el activo corriente del balance a 31 de diciembre, y como ventas totales, el importe neto de la cifra de negocios, pero multiplicando dicha cifra de ventas por 1,16 para añadirles el IVA, dado que en los saldos de los clientes dicho IVA está incluido. Gráfico 14: Fórmula del cálculo del plazo de cobro de clientes. Fuente: Elaboración propia (A partir de los apuntes de Contabilidad General y Analítica). 6.146.367,95 Plazo de cobro año 2008 = * 365 = 83,21 23.243.447,98 * 1,16 3.893.908,53 Plazo de cobro año 2009 = * 365 = 61,73 19.848.293,7 * 1,16 Por último se calculará el plazo de pago a sus proveedores, tomando como saldo medio de las cuentas de proveedores el saldo de los proveedores, empresas del grupo y asociadas que aparece en el pasivo del balance a 31 de diciembre, y como compras totales, las compras nacionales, las compras intracomunitarias, las compras de importaciones y la variación de existencias, pero multiplicando dicha cifra de compras por 1,16 para añadirles el IVA, dado que en los saldos de los proveedores dicho IVA está incluido. Gráfico 15: Fórmula del cálculo del plazo de pago a los proveedores. Fuente: Elaboración propia (A partir de los apuntes de Contabilidad General y Analítica). 678.842,89 Plazo de pago año 2008 = * 365 = 52,41 4.075.493 * 1,16 Saldo medio cuenta clientes Plazo de cobro = * 365 Ventas totales Saldo medio cuenta proveedores Plazo de pago = * 365 Compr as totales Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 134 de 154 480.785,75 Plazo de pago año 2009 = * 365 = 52,45 2.884.555 * 1,16 Una vez calculados todos los plazos, se va a calcular con el plazo de existencias, el plazo de productos en curso y el plazo de cobro a sus clientes, el ciclo de maduración de la empresa. En la siguiente tabla pueden verse recopilados todos los plazos de la empresa y el cálculo de su ciclo de maduración, resultado del sumatorio de los tres plazos anteriormente citados. Tabla 56: Cálculo de los plazos y del ciclo de maduración de la empresa. Cálculo de los plazos 2009 2008 Plazo de existencias 256,12 257 DIAS 185,97 186 DIAS Plazo de prod. en curso 60,59 61 DIAS 52,00 52 DIAS Plazo de cobro de clientes 61,73 62 DIAS 83,21 84 DIAS Plazo de pago proveedores 52,45 53 DIAS 52,41 53 DIAS CICLO DE MADURACIÓN 378,45 379 DIAS 321,18 322 DIAS Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró S.A. El plazo de existencias se ve notablemente incrementado entre 2008 y 2009, concretamente dicho plazo aumenta en 71 días. Esto es desfavorable para la empresa, dado que indica que cada vez las existencias permanecerán más tiempo almacenadas, por lo que tardarán más tiempo en convertirse en medios líquidos, y esto es perjudicial para la situación de liquidez de la empresa. El plazo de productos en curso permite conocer el número de días promedio en que se completa el ciclo de producción a lo largo del ejercicio, o la frecuencia con que se fabrica el objeto de la actividad de la empresa. Dicho plazo también se ve incrementado en el periodo estudiado, pasando de 52 días a 61 días. Este incremento es un aspecto desfavorable para las necesidades teóricas de financiación de la empresa, dado que afecta negativamente al ciclo de maduración (como ocurría con el plazo de existencias). El plazo de cobro a clientes (o periodo medio de cobro), representa el número medio de días que se tarda en cobrar a los clientes. Entre los ejercicios económicos de 2008 y 2009 se observa que dicho plazo de cobro se ha reducido en 22 días, lo que indica que los clientes tardan menos tiempo en pagar sus deudas con la empresa. Esto es favorable dado que significa que tardará menos tiempo en convertir su realizable en medios líquidos, y dada la situación de liquidez que presenta la empresa, esto le favorece. También favorece a las necesidades teóricas de financiación de la empresa, por tanto, a su ciclo de maduración. Una vez analizados todos los plazos por separado, se observará el ciclo de maduración de la empresa, es decir, el plazo que transcurre desde que se compra la materia prima hasta que la empresa cobra del cliente. Éste se ha visto incrementado en 57 días, debido principalmente al incremento que se producía en el tiempo que la Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 135 de 154 empresa mantenía sus existencias almacenadas. El hecho de que el ciclo de maduración se haya visto aumentado es negativo para la empresa, ya que el objetivo es reducir al máximo dicho ciclo, es decir, reducir sus necesidades teóricas de financiación, y en este caso dichas necesidades teóricas de financiación se han visto incrementadas. A continuación se calculará el ciclo de caja de Porcelanas Lladró S.A., restándole al ciclo de maduración de la empresa el plazo de pago a sus proveedores. Los cálculos pueden verse en la siguiente tabla: Tabla 57: Cálculo de los ciclos de maduración y de caja de la empresa. 2009 2008 CICLO DE MADURACIÓN 378,45 379 DIAS 321,18 322 DIAS CICLO DE CAJA 326,01 327 DIAS 268,77 269 DIAS Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Porcelanas Lladró S.A. El plazo de pago a los proveedores se ha mantenido prácticamente constante en el periodo estudiado. Esto quiere decir que no ha aumentado la financiación que la empresa obtiene de sus proveedores, y este tipo de financiación es gratuita, es decir, no le supone una deuda con coste. El ciclo de caja nos indicará el tiempo que transcurre realmente desde que la empresa hace los primeros desembolsos hasta que los recupera al cobrar de sus clientes. El ciclo de caja representa las necesidades reales de financiación que tiene la empresa para su ciclo de producción, contando con la financiación gratuita que obtiene de sus proveedores. El ciclo de caja de Porcelanas Lladró S.A. ha sido positivo en ambos ejercicios económicos, y además, se ha visto incrementado de 269 días en 2008 a 327 días en 2009, esto indica una gestión ineficiente de sus cobros y pagos. Al ser el ciclo de caja positivo en ambos ejercicios económicos, el fondo de maniobra de la empresa debe ser necesariamente positivo, dado que la empresa tendría unas necesidades de financiación reales. En 2009 esto se cumple, dado que el fondo de maniobra era de 2.322.268,08. Pero en el año 2008 el fondo que presentaba la empresa era negativo (-14.532.092) y su ciclo de caja positivo (253 días), y esto indica que la empresa tendrá problemas para llevar a cabo sus pagos y problemas de liquidez, ya que al tener un ciclo de caja positivo la empresa no podrá trabajar con un fondo de maniobra negativo sin presentar problemas de liquidez y problemas con sus pagos. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 136 de 154 Gráfico 16: Ciclos de maduración y de caja de 2008 y 2009. 2008 Plazo de existencias Plazo prod. en curso Plazo de cobro CICLO DE MADURACIÓN Plazo de pago CICLO DE CAJA 2009 Plazo de existencias Plazo prod. en curso Plazo de cobro CICLO DE MADURACIÓN Plazo de pago CICLO DE CAJA Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de los plazos. 6.9 Análisis del Estado de flujos de efectivo. El Estado de flujos de efectivo es un documento financiero que muestra debidamente agrupados por categorías los cobros y los pagos de la empresa, con el objeto de informar sobre las variaciones de su efectivo y sus causas. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 143 de 154 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 144 de 154 7. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA 7.1 Conclusiones. - El sector cerámico a nivel nacional ha visto reducida de forma notable tanto su producción como sus ventas en el periodo estudiado, dado que las cifras han disminuido a casi la mitad del que era su valor en el año 2005. Y a nivel de la Comunidad Valenciana, dicho sector era en 2009-2010 uno de los más significativos de la comunidad, junto con el sector automovilístico y el de las frutas. - A pesar de que el sector de la cerámica de lujo no se ha visto afectado por la crisis económica global, la empresa Lladró sí se está viendo afectada por la presente crisis dado que ésta afecta a sus principales mercados en diferentes países. Esto ha originado una caída en la demanda de los productos de porcelana, cuya fabricación se realiza a través de Porcelanas Lladró S.A. y otras sociedades del grupo. - Los fondos propios de Lladró presentan valores negativos, lo que denota que se encuentra en una situación de descapitalización bastante significativa. Por otro lado, el hecho de que sean negativos indican una posible situación de quiebra técnica, dado que dicho patrimonio neto es inferior a la mitad del capital social de la empresa, y esto es una causa de disolución de la misma. - Porcelanas Lladró S.A. presenta un fondo de maniobra positivo en el año 2009, debido a una mayor disminución en su pasivo corriente que en su activo corriente, por lo que la empresa tendrá mayor capacidad para poder hacer frente a sus deudas a corto plazo con sus activos más líquidos, siempre y cuando pueda transformar su realizable y sus existencias en medios líquidos de forma rápida. - La empresa presenta problemas de liquidez, e incluso puede llegar a encontrarse en una situación de suspensión de pagos técnica. Esta situación de liquidez mejora en el periodo estudiado, y estará condicionada por su capacidad para vender sus existencias y por su política de cobro a sus clientes. - La empresa está excesivamente endeudada, y por tanto, en este periodo disminuye su autonomía financiera. En el año 2008, la deuda estaba equilibrada entre el corto y el largo plazo. En el año 2009, casi la totalidad de su deuda es a largo plazo, lo que le conviene a la empresa dada que su situación de liquidez es ajustada. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 145 de 154 - Los gastos financieros que soporta la empresa son excesivos, y el resultado de explotación negativo de Lladró es insuficiente para cubrir dicha carga financiera. - La empresa ha tenido que hacer ajustes en sus gastos de personal, dado que eran excesivamente elevados, mientras que estaba obteniendo resultados negativos y la demanda de sus productos había descendido. Porcelanas Lladró ha recurrido al despido de trabajadores, a la realización de Expedientes de Regulación de Empleo (E.R.E.) o a la nueva jornada laboral que ha implantado la empresa, que consta de tener 6 meses a los trabajadores en paro y 6 meses en la actividad de la empresa, todo ello con el objetivo de disminuir los niveles de existencias y de ajustar su capacidad de producción para adaptar la oferta a la demanda. - Lladró tiene resultados negativos tanto en 2008 como en 2009, aunque su situación mejora notablemente en dicho periodo, principalmente debido al control y a la reducción que realiza la empresa en los gastos de personal. - Tanto en 2008 como en 2009 la rentabilidad económica presenta valores negativos, por lo que no es adecuada para Porcelanas Lladró S.A, ya que la empresa obtiene de sus activos una productividad considerablemente menor de lo que le cuesta financiarlos. También cabe señalar que en el periodo estudiado dicha rentabilidad económica mejora. - Porcelanas Lladró sigue una estrategia basada en la rotación de activos, se centra más en incrementar su volumen de ventas, que en generar un mayor resultado por cada unidad vendida. - En el periodo estudiado la empresa no es capaz de generar rentabilidad financiera, ya que presenta resultados negativos y pérdidas acumuladas. - El ciclo de caja presenta valores positivos en ambos ejercicios económicos y también se ve incrementado en dicho periodo. Se da una gestión ineficiente de los cobros y los pagos de la empresa. 7.2 Propuestas de mejora. - Ante la reducción de la demanda debida a la crisis económica, el grupo empresarial debe reajustar su estrategia de negocio, implantando medidas de reducción de costes para adaptar la estructura del grupo a la situación actual del mercado. - Disminuir su situación de endeudamiento y reestructurar la deuda: dado que la mayor parte de la deuda de Porcelanas Lladró S.A. es con empresas del grupo y asociadas, debería negociar dicha deuda. Al cierre del ejercicio 2009 la empresa prácticamente había concluido un proceso de negociación con las entidades financieras, concluyendo con la firma de un contrato de Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 146 de 154 refinanciación. De igual modo, debería negociar en 2010 la refinanciación de la deuda mediante préstamos sindicados y préstamos participativos a largo plazo con empresas del grupo y asociadas, lo que permitirá que Porcelanas Lladró S.A. elimine las tensiones de liquidez y estructure sus pasivos a largo plazo. - Reducir las deudas a cobrar de sus clientes, dado que dicha deuda es elevada y los plazos de cobro son demasiado amplios, lo que provoca que la empresa presente unos ciclos de maduración y de caja positivos y demasiado elevados. Ya que su principal cliente es Lladró Comercial S.A. le resultará difícil poder negociar otra forma de cobro de dichas deudas, dado que dicha sociedad es la accionista única de Porcelanas Lladró S.A. - Disminuir su stock de existencias. El poder hacer frente a sus deudas (principalmente a sus deudas a corto plazo), depende de su capacidad para convertir en medios líquidos sus existencias y su realizable. Debido a la crisis económica le resultará difícil reducir sus existencias incrementando su volumen de ventas, de forma que tendrá que ajustar su capacidad productiva a la demanda que se va originando en el mercado. - Vender activos. De esta forma podría obtener efectivo con el que poder hacer frente tanto a sus deudas más inmediatas como a sus deudas a largo plazo. Un ejemplo de esta medida sería la venta de su tienda situada en la calle 57 de Nueva York, junto a la Quinta Avenida y Central Park, tras detectar un descenso de su actividad comercial. - Continuar con el plan de ajuste y reducción de los gastos de personal de la empresa, ya que dichos gastos son los que más afectan en el resultado de explotación negativo, y por tanto, en los resultados de la empresa. - Lladró Comercial S.A., accionista único de Porcelanas Lladró S.A., debería llevar a cabo una ampliación de capital bastante significativa, para conseguir reducir el valor negativo del patrimonio neto de la empresa. Resultaría interesante en un futuro llevar a cabo un análisis de la empresa Lladró Comercial S.A., para poder analizar las transferencias de capital y el modo de gestión de las deudas con empresas del grupo y asociadas que mantiene con la empresa Porcelanas Lladró S.A. Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 147 de 154 Análisis económico de la empresa “Porcelanas Lladró S.A.” Página 148 de 154 BIBLIOGRAFÍA Soporte impreso: - AMAT, Joan M. (2004) La sucesión en la empresa familiar. Casos reales narrados por sus protagonistas. Barcelona: Ediciones Deusto. ISBN 9788423422760. - AMAT SALAS, Oriol. (2000) Análisis Económico Financiero. Barcelona: Gestión 2000. ISBN 9788496612945. - AMAT SALAS, Oriol. (2003) Análisis de estados financieros. Fundamentos y aplicaciones. 7ª Edición. Barcelona: Ediciones Deusto. ISBN 84-8088-734-6. - ARCHEL DOMENCH, Pablo; LIZARRAGA DALLO, Fermín; SANCHEZ ALEGRIA, Santiago y CANO RODRIGUEZ, Manuel. (2008) Estados Contables. 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