Evolución histórica de los aeropuertos: aplicación del PMBOK para el project management de nuevas infraestructuras aeroportuarias

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS APLICACIÓN DEL PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PMBOK® Alumno: Héctor Navarro Calvo Tutor: Fernando Cos-Gayón López Proyecto final de máster en edificación (Gestión) Curso 2010-2011. Septiembre 2011 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 1 ÍNDICE 1. Introducción. ................................................................................................2 2. Antecedentes históricos de la aviación y aeropuertos........................................5 2.1. Evolución de las aeronaves y de la forma de los aeropuertos......................5 2.2. Historia de la aeronáutica .......................................................................7 2.3. Las primeras operaciones aéreas ...........................................................11 2.4. Los aeropuertos históricos españoles ......................................................21 3. Conceptos de aviación y de navegación aérea..............................................34 3.1. La aviación civil en España....................................................................34 4. Planeamiento de los aeropuertos..................................................................41 4.1. Generalidades .....................................................................................41 4.2. Objetivos del planeamiento...................................................................42 4.3. El sistema de Infraestructuras aeronáuticas..............................................44 4.3.1. Planes Directores............................................................................45 4.3.2. Áreas Terminales de los aeropuertos................................................52 4.3.3. Documentación del Plan Director.....................................................55 4.3.4. Las Servidumbres aeronáuticas........................................................61 4.3.5. Expropiaciones...............................................................................68 5. Estudio de proyectos de grandes infraestructuras aeroportuarias......................70 5.1. Grandes Planes Aeroportuarios..............................................................70 5.2. Planes Directores de los Aeropuertos españoles.......................................79 5.3. Nuevos aeropuertos en el mundo...........................................................97 6. Dirección Integrada de proyectos, y el PMBOK®. ........................................103 6.1. Antecedentes históricos de la gestión de proyectos.................................103 6.2. Los proyectos y el PMBOK®................................................................103 6.3. La Estructura de la Gerencia de Proyectos.............................................109 7. Desarrollo del procedimiento de gestión de proyectos de infraestructuras aeroportuarias, basado en el PMBOK®..........................................................118 7.1. Gestión de Proyectos de Infraestructuras Aeroportuarias.........................118 7.1.1. Ciclo de vida del Proyecto y organización.......................................128 7.1.2. Gestión de la Integración del Proyecto...........................................137 7.1.3 Gestión del Alcance del proyecto....................................................150 7.1.4. Gestión del Tiempo del Proyecto. ..................................................180 7.1.5. Gestión de los Costos del Proyecto................................................188 7.1.6. Gestión de la Calidad del Proyecto................................................192 7.1.7. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. .............................206 7.1.8. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto..................................213 7.1.9. Gestión de las Riesgos del Proyecto. ..............................................219 7.1.10. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. ...................................227 8. Tabla y Esquema de la disciplina de Gestión de Proyectos............................232 9. Conclusiones............................................................................................237 10. Bibliografía.............................................................................................240 Introducción EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 2 1. Introducción. Primero comentar, que la decisión de realizar este trabajo, esta basada en los conocimientos adquiridos al cursar muchas de las asignaturas del Master, tomando como centro de desarrollo la de Management; así como en los conocimientos aeronáuticos y la experiencia en el sector de la aviación de la que dispongo, ya que antes de cursar el Master en Edificación (especialidad Gestión) y Arquitectura Técnica, realice y obtuve el Titulo y Licencia de Piloto Comercial de Avión. Era un reto para mí, el poder realizar un proyecto donde unificar los conocimientos de dos campos aparentemente muy diferentes; pero sin embargo he conseguido, gracias al Master y a la gestión integral de proyectos, el poder unificarlos en este trabajo, mediante el desarrollo de la gestión de proyectos basada en el PMBOK® de infraestructuras aeroportuarias, creando una guía paralela y a la vez específica para todos los proyectos de este tipo de infraestructuras, ya sean actuaciones de reforma o ampliación siguiendo el Plan Director de un aeropuerto existente o un proyecto de un nuevo aeropuerto. La gestión estratégica de proyectos se ha extendido en los últimos años hasta alcanzar todo tipo de empresas de producción y servicios, además es ampliamente reconocida como una práctica orientada a asegurar la alineación y despliegue de los objetivos y metas de una organización. En dirección de proyectos, existen guías y normas que documentan la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, controlar, y cerrar un proyecto. Entre las más conocidas, la ya nombrada, PMBOK® (Project Management Body of Knowledge ) , y la norma ISO 10.006:2003 quienes identifican los procesos de dirección de proyectos que han sido reconocidos como “buenas prácticas” para la mayoría de los proyectos. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicación de esos procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito en una amplia variedad de proyectos. Con este trabajo se pretende desarrollar un sistema global de gestión de proyectos, basado principalmente en la estructura que propone el PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), para ser implementada en los proyectos que a esta área corresponde, el de la ejecución y gestión de nuevas infraestructuras aeroportuarias, incluyendo en estas las ampliaciones o modificaciones recogidas en el Plan Director de un aeropuerto. En este contexto, la apropiación por parte del personal responsable de la ejecución de los proyectos, de las metodologías, habilidades, herramientas y técnicas pertinentes se convierte en un factor critico de éxito para la materialización de la estrategia de la gestión de proyectos de manera que haga del área un sector competente dentro de la empresa y frente a otros entes corporativos. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 3 La inquietud, como he comentado, era por qué no aplicar la guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) para la gestión de un proyecto de estas características. Esta guía es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI), reconocido internacionalmente y que trabaja con el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas, y de las técnicas para resolver requisitos del proyecto. Esta guía define un ciclo vital del proyecto, 5 grupos de proceso y 9 áreas de conocimiento de la tarea de administración de proyectos. Plantea que la dirección de proyectos es un esfuerzo integrador, es decir, los procesos y las áreas que la componen actúan como un sistema, donde las acciones o la falta de ellas en un área especifica repercuten en las demás. Existen dos aspectos importantes relacionados con la dirección de proyectos: - Las fases del proyecto y ciclo de vida del proyecto. - Y los interesados en el proyecto: director del proyecto, el cliente, el equipo que ejecuta el proyecto, los miembros del equipo de proyecto y el patrocinador. En términos de PMBOK®, éstos se denominan Stakeholder. La Dirección de Proyectos es una disciplina que cabalga entre la ciencia y el arte. Tiene un componente metodológico que facilita conocer qué debe hacerse (en qué orden) para gestionar correctamente un proyecto, un componente de conocimiento de diferentes disciplinas (organización, gestión de recursos, gestión de riesgos, gestión financiera, etc.), pero el componente más difícil de adquirir depende de las habilidades personales, experiencia y capacidad de gestionar todo lo anterior hacia la consecución del fin último que es el conseguir que los objetivos del proyecto se consigan en plazo y forma dentro de los límites económicos establecidos, con unos objetivos de calidad marcados y la satisfacción del cliente. En todo proyecto, es necesaria una persona encargada de velar por los intereses del cliente ante su empresa, y luchar por una correcta asignación de recursos y esfuerzos. Pero no sirve un gestor de proyecto incapaz de controlar la presión ejercida por el cliente y que solo se ocupa de traspasarla o multiplicarla hacia su equipo, una de las tareas más importantes será conseguir que el equipo pueda desarrollar su trabajo con normalidad. En mi opinión, es fundamental disponer de una metodología adecuada, como así también una unidad de avance establecida. Y todo esto debe estar personalmente asumido y correctamente transmitido al resto del equipo. El proyecto no debe comenzar hasta que su Alcance este revisado y se haya plasmado en una planificación. Y para ello PMBOK® ofrece la Gestión de Alcance del proyecto. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 4 Por todo lo anterior expuesto, el presente Trabajo Final de Master, se basará por un lado en recopilar toda la información sobre la evolución histórica de los aeropuertos, ampliando la misma sobre los aeropuertos españoles. Para en una segunda parte, aplicar todo lo recogido en el PMBOK®, para que mediante una empresa de Project Management, poder gestionar los posibles proyectos de nuevas infraestructuras aeroportuarias, siguiendo todos los procesos que quedan desarrollados, mediante la metodología descrita, las herramientas expuestas y los formatos aportados. También se desarrollará, como funciona el planeamiento de un aeropuerto, que consideraciones y pasos se deben de tomar, y como se desarrolla un Plan Director de un aeropuerto; así como se verán los conceptos de navegación aérea, de las partes que componen un aeropuerto y del funcionamiento de la aviación civil en España, entre otros. Antecedentes históricos de la aviación y aeropuertos EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 5 2. Antecedentes históricos de la aviación y aeropuertos. 2.1. Evolución de las aeronaves y de la forma de los aeropuertos Se puede definir aeródromo como cualquier superficie, sólida o líquida, sobre la que se mueva una aeronave. Se incluye en el mismo lo necesario para que el avión disponga de los medios y ayudas para operar; en los primeros tiempos, simplemente un barracón para resguárdalo de los avatares de la naturaleza, vientos o lluvias que pudieran dañarlos o incluso destruirlo, unos bidones con combustible y con aceite de ricino; y algunos repuestos, como ruedas y trenes de bicicleta, hélices o retales de tela encerada para reparaciones. Los actuales comprenden, además de la superficie o campo de vuelo, la torre de control, la central eléctrica, iluminación o balizamiento y las instalaciones de comunicaciones, así como las ayudas de aproximación y navegación. No todos los aeródromos precisan de torre de control, ni balizas luminosas, ni ayudas especiales de navegación y aproximación. Son aeródromos pequeños en los cuales se navegan con referencias visuales, y aunque no cuentan con torre de control si con una estación de radio para comunicarse desde las aeronaves con el aeródromo y asistir algo a la coordinación de las mismas. Cuando el aeródromo tiene fines comerciales y se completa con edificios y urbanizaciones para pasajeros y carga, tenemos un aeropuerto. Establecidos de manera tan simple estos conceptos, vamos a ver cómo se ha llegado a los actuales aeropuertos y por qué el campo de vuelo y los edificios tienen unas disposiciones distintas a las de hace años. Los aeródromos han evolucionado desde el llano despejado con un hangar para aeronaves y unos bidones, hasta los complejos aeropuertos que tenemos en la actualidad, con proyectos de grandes y complejas infraestructuras, las cuales son estudio del presente Proyecto Final de Master, para conseguir un método basado en el PMBOK®, y que nos permita poder realizar la gestión integral de estos proyectos como un equipo de Project Management. Continuando con este punto, históricamente los campos de vuelo o áreas de movimiento de las aeronaves las podríamos clasificarlas en: - Paleoaeródromos, anteriores a la historia de la aviación. - Sembrados, en los primeros tiempos. - Sartenes, hasta los años treinta del pasado siglo. - Franjas, que llegan hasta la Segunda Guerra Mundial. - Abanicos de pistas o pistas cruzadas, hasta hace una veintena de años. - Sistema de pistas paralelas, actualmente. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 6 En los albores de la aviación se buscaban áreas despejadas, más o menos lisas y sin obstáculos con los que se pudiera chocar el aeroplano y se habilitaron para los vuelos, sembrados segados de cereales, jardines de césped en grandes parques, hipódromos o velódromos. Al aumentar el tamaño y el peso de los aparatos se hizo necesario habilitar superficies preparadas para ellos. Como tenían que aterrizar y despegar en contra del viento y en la dirección del mismo, ya que los vientos transversales (viento cruzado) los desestabilizaban y volcaban, la solución fue una superficie circular, que cubría el efecto del viento, con una calle para entrar y salir, lo que le daba una forma de sartén. El mayor desarrollo de los aviones permitió seleccionar direcciones con unas bandas de terreno de gran anchura, hasta 100 m: las “franjas”. Cuando los pesos de los aviones aumentaron, y por ello las cargas que los trenes de aterrizaje transmitían al terreno eran mayores de las que podía resistir y se rompía, se construyeron pavimentos artificiales de hormigón, cal o mezclas con asfaltos. Estos materiales son caros y además las técnicas de control de avión se habían desarrollado notablemente, por lo que se limitó la anchura afirmada dentro de las franjas en principio de 60 a 70 metros y luego de 45, naciendo así las pistas y las configuraciones “en abanico”, de forma que se cubrían las orientaciones necesarias para que el aeródromo pudiera estar activo el tiempo necesario. Pero la tecnología aeronáutica ha llegado a límites que permiten el control casi exacto de aeronaves con una masa de medio millón de kilogramos (500 t), tienen envergaduras de punta a punta de ala de 80 m y necesitan una hectárea de superficie (10.000 m2 = 1 ha) solo como puesto de estacionamiento. Esto ha permitido que la estabilidad de la aeronave a componentes cruzadas del viento haya aumentado de tal manera que precisan solo una o dos orientaciones de pistas; aunque por la cantidad de despegues y aterrizajes, que equivalen al número de operaciones, en los aeropuertos comerciales hacen falta en ocasiones varias pistas paralelas. El desarrollo aeronáutico de nuevo acelerado por una guerra, la Mundial de 1939-45, va reduciendo el número de orientaciones necesarias, y así el Aeropuerto de Madrid que en los años cuarenta y cincuenta necesitaba no menos de cuatro hoy tendría suficiente con una sola. Las longitudes de las pistas para despegar y aterrizar con seguridad han crecido de 120 ó 150 metros hasta los 5.000 metros. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 13 ganar los 50.000 francos, obsesionados por mantener en secreto su aparato y sus descubrimientos hasta no venderlos a algún Gobierno. Archdeacon se hace construir un aeroplano basado en lo que se sabía en Europa del Flyer, pero no puede volar. Ilustración 4. Un Flyer sobrevuela la campiña francesa. Fuente: Descubrir la operación de aeropuertos. Un fabricante de accesorios de automóvil aficionado a la aviación, Louis Blériot, coincide con el fabricante de los planeadores de Archdeacon, Voisin, y le encarga un aparato según los planos que ha diseñado. Mientras, un acaudalado joven brasileño residente en París, tras experimentar con los ya populares planeadores y fabricar con éxito varios modelos de dirigibles, construye una aeronave, con unas alas y una cola, configuradas en cubos de tela, que pensaba soltar desde la versión 14 de su dirigible una vez en altura. Denominó al aparato Canard-14-encore -Pato 14 bis-, y tras anunciar públicamente el vuelo para el 23 de julio de 1906, no pudo llevarlo a cabo porque durante el transporte la supuesta aeronave se había deteriorado. No se desanimó, el 13 de septiembre desde un parque de París recorre 10 m; en octubre, 60 y en noviembre, 220. Eran los primeros vuelos en el continente. A diferencia de los inventores americanos, que mantenían en secreto sus aparatos, los europeos se lanzan a una carrera de exhibiciones públicas. Un deportista francés de ascendencia británica, Henry Farman, encarga al EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 14 fabricante Voisin un aparato en el que ha introducido algunas variantes para reducir peso y mejorar el control. Con él, el 13 de enero de 1908 consigue completar el circuito de un kilómetro y ganar el premio de 50.000 francos. Posteriormente, montará una fábrica de aviones que alcanzará gran prestigio. Entre tanto, los Wright habían conseguido vender un aparato, muy mejorado, al Gobierno americano y se deciden a emprender una campaña comercial. Wilbur la hará en Europa y Orville en Estados Unidos. Mandan a Francia el modelo A, que se deteriora gravemente en la aduana, pero un grupo de industriales les ofrecen la posibilidad de participar en una fiesta aérea en Le Mans que si resulta satisfactoria dará lugar a una fabricación bajo licencia. La oposición de Wright a dar información y a permitir que se fotografíe su avión causa situaciones tensas. Así se llega al 8 de agosto; última hora de la tarde, el Flyerdespega y hace una verdadera exhibición durante 1 minuto y 45 segundos entre atronadoras ovaciones de los espectadores. El avión americano se ha revelado como muy superior a los vistos en Europa; el 21 de septiembre establece la marca de 1 hora 31 minutos y 25 segundos volando, logrando el récord del mundo. Crece el entusiasmo general por el nuevo deporte, que así se considera, y en 1909 el periódico inglés Daily Mail ofrece una recompensa de 1.000 libras al primer aviador que cruce el Canal de la Mancha. La hazaña parecía inabordable y, además, peligrosa por el riesgo de que el aeroplano cayera al mar y pereciera su tripulante. El primer intento, que no fue el de Wright como se había supuesto, lo llevó a cabo un francés de origen inglés, Latham. En colaboración con el diseñador de motores y de aviones Levasseur, pusieron a punto el modelo Antoinette en una versión mejorada de 12,80 m de envergadura y de 50 CV de potencia. El 19 de julio de 1909, desde un prado cercano a Sangatte, Latham despega camino de Dover pero se cumplen los augurios pesimistas; a poco más de 12 km de recorrido un fallo de motor deja al Antoinette IV flotando en el mar, siendo rescatado su tripulante por uno de los barcos que seguían el vuelo. Simultáneamente a Latham, Blériot y Lambert preparaban sus aeroplanos. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 15 Ilustración 5. Bleriot y su señora. Fuente: Descubrir la operación de aeropuertos. Blériot, que había invertido su dinero y el de su mujer en ir diseñando y construyendo aviones, consigue un préstamo para terminar su modelo XI; Lambert, primer discípulo de Wright en Europa, se hace fabricar un aparato basado en los Flyer, que no llega a volar con seguridad. Blériot dotó a su avión de un motor “Anzani”, fabricado por un italiano que los producía para motocicletas. El tiempo en el Estrecho era malo, y tanto Blériot como Latham hubieron de esperar espiando cada uno las noticias sobre el otro. En la noche del 24 al 25 de julio, hubo un periodo con vientos menos violentos. Los equipos de los dos aeronautas se preparan para poner a punto sus aviones y despegar, Latham desde Saguette y Blériot desde Calais. Cuando se inicia la salida del sol, Blériot, que esperaba con el motor en marcha, enfila la carrera de despegue a las 5 menos 20 de la mañana. Recorre el Canal seguido por el destructor francés Escopette en el que iba su esposa; llega a las costas británicas derivado al norte, vira para seguirlas hacia el sur buscando Dover, donde le espera con una gran bandera francesa el periodista Fontaine. Ilustración 6. Alfonso XIII en la escuela de aviación de Pau (Francia). Fuente: Descubrir la operación de aeropuertos. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 16 Toma tierra a las 5 y 18 horas tras recorrer 38 km mientras Latham, que dormía plácidamente esperando que le avisaran cuando el viento se calmase, no consigue despegar más tarde. La noticia del cruce del Canal el 25 de julio de 1909 recorrió Europa y despertó una ola de entusiasmo hasta el punto de que se convocó en Reims, capital de la Champagne, el primer concurso aéreo del mundo que tendría lugar entre el 22 y 29 de agosto. Se inscribieron 38 aviones franceses, Blériot, Farman, Antoinette, Voisin; americanos, seis Wright, pilotados también por franceses-, el Golden Flyer del americano Glenn Curtiss que había sucedido en popularidad a los hermanos pioneros y un español, el biplano Fernández. La Copa Gordon Bennett para velocidad la consiguió Glenn Curtiss, que llegó a 76,7 km/h en 30 km de recorrido; la Gran Copa de la Champaña para distancia, Farman con 180 km; la de la altura, Latham que llegó a 155 m, el biplano Fernández no llegó a volar por un fallo del motor. Antonio Fernández había nacido en Aranjuez (Madrid), el 2 de febrero de 1876. De familia taurina, su padre y dos de sus hermanos eran picadores, emigró a Francia donde instaló en Niza un taller de vestidos para señora. Aficionado fanáticamente al nuevo deporte de la aviación, sin apenas conocimientos fabricó un biplano de 8 m de envergadura y 10 m de longitud, que presentó los festivales aéreos de Reims y de Blackpool, sin éxito. Alquiló un puesto en la Gran Exposición de Locomoción Aérea de París, celebrada en septiembre de 1909, para exhibir su modelo, que levantó cierto interés. Posteriormente se trasladó a Antibes donde disponía de terrenos con mejores condiciones para sus intentos; mejoró el aparato y le instaló un motor Antoiettede 65 CV con el que el 5 de noviembre del mismo año consiguió elevarse del suelo y volar un corto tramo, hasta que se le rompió un cable de control. Lo reparó febrilmente y al otro día, en contra de la opinión del mecánico que le ayudaba, volvió al aire tras una carrera de despegue de 150 m. Ascendió hasta los 15, recorrió 300 en recta e inició un viraje para aterrizar. En ese momento, al accionar el cable reparado, este se partió de nuevo y el aparato se estrelló dejando a Fernández malherido con la columna vertebral rota, muriendo poco después. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 17 Ilustración 7. El avión Fernández en la Exposición de París, 1909. Fuente: Descubrir la operación de aeropuertos. Fernández había vendido a Levaseur una licencia para fabricar su aeroplano; el que luego sería famosísimo industrial de la aeronáutica construyó dos ejemplares que volaron durante años en su escuela de pilotos. Con Antonio Fernández nace la aviación española; poco antes, el 5 de septiembre, en Paterna (Valencia), Juan Olivert había conseguido saltar unos metros levemente separado del suelo en un avión diseñado por Gaspar Brunet y él mismo, sin que luego pudieran repetir con éxito el intento de volar. Ilustración 8. Juan Olivert en Paterna (Valencia). Fuente: Descubrir la operación de aeropuertos. La aviación inicia sus rápidos avances. En el mismo 1909 se sobrevuela una capital: Lambert, en un Flyer, cruza París y rodea la Torre Eiffel. A principios de 1910, el 11 de febrero, tiene lugar en el hipódromo de Casa Antúnez en Barcelona el primer vuelo que puede considerarse como tal. Lo lleva EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 18 a cabo Julien Mamet, y lo repite el 23 de marzo en el velódromo de la Ciudad Lineal de Madrid. Son los primeros aeródromos y las primeras operaciones en España. La aviación comienza su sucesión de hitos en un imparable desarrollo y en paralelo el de los campos y las operaciones de vuelo. Ilustración 9. Primer vuelo de Mamet en Barcelona. Fuente: Descubrir la operación de aeropuertos. En mayo de 1911, se convoca una carrera entre París y Madrid, y se acondiciona para la llegada un Aeródromo en Getafe (Madrid). Es la cuna de la aviación española. Gana el francés Vedrines que llega el 25 en un avión Morane; el único de los que salieron que no se queda en el camino. Una multitud le aclama al aparecer en el aire y tomar tierra majestuosamente. Este mismo año vuela en nuestro país la primera mujer piloto, Hélène Dutrieu; la primera española en obtener su licencia será María Bernaldo de Quirós en 1928. Con el comienzo del transporte civil, en 1919, se establece en nuestro país la primera actividad regular comercial, como parte de la ruta entre Toulouse y Casablanca de Líneas Aeropostales Latécoère, con etapas en El Prat (Barcelona), El Altet (Alicante) y El Rompedizo (Málaga). En 1921 empieza a operar la primera línea nacional, la Compañía Española de Tráfico Aéreo, CETA, entre Sevilla y Larache (Marruecos). Se proyectan y construyen los aeródromos y los aeropuertos con características adecuadas a las aeronaves y se establecen las primeras reglas para su operación. Al comenzar el tráfico comercial se empezaron a construir hangares, cobertizos que tenían parte pública y parte destinada a talleres, y luego pequeños edificios o chales para una atención al pasajero que se reducía a una sala de espera con un bar. Algunas de estas fueron un alarde de buen gusto en el diseño, con maderas y decoraciones muy cuidadas. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 19 Ilustración 10. La llegada de Verdines. Fuente: Descubrir la operación de aeropuertos. La aviación de transporte "masiva", o eso parecía entonces, se inició con la aparición del DC-2 (1934) y sobre todo del DC-3 (1935) y de los famosos hidroaviones transoceánicos Clipper, una de cuyas líneas era la de Lisboa a Nueva York. Ilustración 11. DC-1 de LAPE en 1935. Fuente: Descubrir la operación de aeropuertos. Comienza el impulso decisivo para los aeropuertos modernos, planeándose y construyendo los primeros en los años treinta del siglo pasado Se produce una revolución al anunciarse en los años sesenta la puesta en operación de los "reactores gigantes", como el B-707 y el DC-8, o la posterior aparición de los "Jumbos" -por el nombre de un popular elefante de historietade fuselaje ancho. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 20 Se hizo preciso reformar los aeródromos existentes para las nuevas necesidades: sobreanchos en las pistas y en los giros, aumentos en las separaciones y en las longitudes, refuerzos de los firmes, ampliación de las zonas terminales, introducción de las pasarelas para facilitar la comunicación Terminal-aeronave y viceversa. De nuevo otras "aeronaves gigantes de gran capacidad" han traído nuevas necesidades de ampliaciones y de los vehículos de servicio. Los B-777, los A340 -500 y -600, y sobre todo el A-380 que sobrepasa las dimensiones máximas anteriores, obligan a cambios incluso en la normativa de la Organización Internacional de Aviación Civil, OACI. Prácticamente todos los aeropuertos, salvo algunos construidos en fechas recientes, se planearon y proyectaron con los valores mínimos de la normativa, por lo que será preciso hacer importantes inversiones en aquellos en los que se prevea que va a operar el A-380. El aumento del tránsito aéreo ha impuesto en el planeamiento una racionalización de las instalaciones en tierra. Por ejemplo, el acortamiento de los recorridos de rodadura, además de un notable ahorro energético, reduce los tiempos y por tanto los costes de operación de la aeronave que vienen a ser del orden del 80% del total e incluso mayores. La interrelación aeronave e infraestructuras aeronáuticas es tan estrecha que cualquier variación de una parte influye y/o está condicionada por la otra. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 21 2.4. Los aeropuertos históricos españoles El primer campo en el que hubo un vuelo controlado en España fue la explanada situada delante de los cuarteles de Paterna (Valencia), cuando Juan Olivert voló con un biplano diseño de Gaspar Brunet el 5 de septiembre de 1909. A partir de este momento, en casi todas las capitales de provincia y ciudades de importancia surgen aeródromos rudimentarios en llanos sin árboles o explanadas acondicionadas a tal efecto con marcas de cal que delimitaban la zona allanada. En 1913 había censados más de 100 aeródromos en España. Tras la Guerra Civil española, el Ministerio del Aire reconstruye los principales aeropuertos entre 1941 y 1957. Por ley del 26 de diciembre de 1958 se crea la Junta Nacional de Aeropuertos Civiles, y también se aprueba el primer Plan Estructurado. Los aeródromos históricos españoles son los siguientes: Ilustración 12. Aeródromo de Matacan. Fuente: Ministerio de Fomento. Matacán Tercer aeródromo de Salamanca, en el orden cronológico precedido por los de San Fernando y Arauzo, hoy abandonados, pero con gran actividad y renombre en 1936fue sede de los Junkers 52 de la Legión Condor hasta su traslado a Burgos a finales de marzo de 1937. Algo después se instaló en Matacán la Escuela de Vuelo sin Visibilidad, dotada del mismo tipo de avión, y en 1946 la Escuela Superior de Vuelo que allí seguiría hasta los primeros años 50 y por la que pasaría toada la élite de los pilotos militares españoles de la época. Trasladada temporalmente a Jerez, donde tomó el nombre de Escuela de Polimotores, fue sustituida en Matacán por la Escuela Básica, creada en 1954, que durante 18 años desempeñó el papel de escuela instrumental avanzada y sirvió de escalón previo a las Escuelas de Reactores y Polimotores. Esta retornó a Matacán en en 1964 y se integró en el Grupo de Escuelas de Salamanca, del que se desdobló en 1974 la Escuela Nacional de Aeronáutica (ENA), dedicada a la formación de los pilotos comerciales. La escuela de Transporte, creada en 1978, junto con la de Control de Tráfico y el 41 Grupo de Adiestramiento en vuelo. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 22 Actualmente se encuentra en esta Base el GRUPO DE ESCUELAS DE MATACAN (GRUEMA) operando con aviones C-101 AVIOJET y C-212 AVIOCAR. Ilustración 13. Aeródromo de Morón. Fuente: Ministerio de Fomento. Morón Aeródromo improvisado durante al guerra civil, alcanzó importancia cuando en 1941 pasó a ser sede de la Escuela de Caza, de gran solera en los años 40 y primeros 50. Disuelta dicha Escuela, al crearse la de Reactores de Talavera la Real, Morón se convirtió temporalmente en base de utilización conjunta hispanonorteamericana, a la que fue destinado el Escuadrón 51 de F-86F 'Sabre' del Ala 5. En 1969 los F-86 empezaron a ser reemplazados por los primeros 'F-5' fabricados en España y con estos aviones se formaron, sucesivamente los Escuadrones 201 (luego denominado 211) y 212, que se encuadraron en el Ala 21. Destacado el Escuadrón 212 a Gando en 1976, fue sustituido en Morón por los 'Super-Saetas' del 214 Escuadrón, que siguieron en vuelo hasta 1981, época en que los 'F-5' expedicionarios retornaron su primitiva base. Actualmente se encuentra en esta Base el Ala nº 11 que opera con aviones P3 Orion y la última adquisición del Ejército del Aire en aviones de Combate C16 Eurofighter Ilustración 14. Aeródromo de Los Alcaceres. Fuente: Ministerio de Fomento. Los Alcázares Elegido como primera base de hidros de Aviación Militar en mayo de 1915, el aeródromo de los Alcázares comenzó a funcionar unos meses después con aviones e hidroaviones Curtiss. En 1920 se instaló allí una de las escuelas EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 29 Ilustración 22. Aeródromo de Rabasa. Fuente: Ministerio de Fomento. Rabasa En febrero de 1919, el director general de las 'Líneas Aéreas Latécoère' buscó en las afueras de Alicante unos terrenos para ubicar un aeródromo que sirviese de escala a la citada compañía francesa de correo aéreo. Eligió unos terrenos de propiedad municipal cerca de San Vicente del Raspeig, donde estaba instalado el campo de tiro nacional. Tras prepararse el terreno, el 23 de febrero de 1919, llegaron desde Toulusse con escala en Barcelona dos biplanos Salmson 2 A2 que fueron los primeros aviones en tomar tierra en el campo de aviación de Rabasa. Este primer campo de vuelo se mantuvo en uso para la línea Latécoère hasta 1927, en que pasó a la Aéropostale, y que ante la necesidad de un campo de vuelo mayor, ese mismo año se trasladó a la partida de El Altet, donde actualmente se ubica el Aeropuerto de Alicante. En 1936 el viejo campo de tiro nacional se transformó en el Aeródromo de Rabasa, siendo sede de sector aéreo e integrándose en la 4ª Región Aérea tras la reorganización llevada a cabo por la Aviación de la República en 1937. Durante la guerra, Rabasa tuvo la responsabilidad de la defensa aérea del puerto de Alicante, teniendo permanentemente destacada una patrulla de Polikarpov I-15 'Chato'. En octubre de 1939, con la creación del Ejército del Aire, Rabasa se integró ya como base aérea en la Región Aérea de Levante, donde se estableció inicialmente el 32 Regimiento de Asalto equipado con aviones Polikarpov I-15 'Chatos'. En marzo de 1953, la Base Aérea de Rabasa estaba equipada con aviones de transporte CASA C-352 L (Junkers 52) y de entrenamiento CASA C-131 (Bucker 131 'Jungmann'), además de los Polikarpov I-15 'Chatos'. Tras la desactivación de los grupos aéreos en 1956 y la progresiva retirada del material procedente de la guerra civil, disminuyó la actividad aeronáutica militar en Rabasa hasta que en 1960 se cedieron las instalaciones para la ubicación del Centro de Estudios Universitarios, predecesor de la actual Universidad de Alicante. Esta Universidad ha conservado la torre original del Aeródromo de Rabasa, entre otras instalaciones, construida en la década de los 40. En 1964 se instaló en Rabasa el recién creado Aeroclub de Alicante, permaneciendo en este lugar hasta noviembre de 1978, año en que concluyó la actividad aérea en Rabasa. Actualmente no tiene ninguna Unidad Operativa del Ejército del Aire. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 30 Ilustración 23. Aeródromo de Larache. Fuente: Ministerio de Fomento. Larache El primer aeródromo militar en la zona de Larache fue el de Arcila, activado a fines de 1913. Dotado de biplanos propulsados Maurice Farman, este aeródromo fue suprimido hacia enero de 1920. Para las operaciones de pacificación se puso en funcionamiento en mayo el aeródromo de Auámara, mucho más próximo a la ciudad de Lareche, inicialmente con aviones DH.4. De 1921 a 1927, Auámara fue generalmente base de una escuadrilla de Breguet 14, pero en dos periodos (1922-23 y 1925-26) contó con un grupo de dicho aviones. Además, en muchas ocasiones (particularmente en el durísimo invierno de 1924-25) albergó diversas unidades expedicionarias. Algunos años después de nuestra Guerra Civil, Larache fue desactivado por la falta de material de vuelo. Actualmente no tiene ninguna Unidad Operativa del Ejército del Aire. Ilustración 24. Aeródromo de Getafe (Madrid). Fuente: Ministerio de Fomento. Getafe Getafe entró en la historia aeronáutica al elegirse este campo como meta para la carrera aérea París-Madrid, en mayo de 1911, ganada por el famoso francés Jules Vendrines. Dos años más tarde se creó en Getafe la Escuela Nacional de aviación (civil, del ministerio de Fomento), que fue transferida a Guerra en 1917. A partir de entonces, y por largos años, Getafe tuvo un status mixto. Por una parte, aeródromo militar asignado a la Base Aérea de Madrid y posteriormente EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 31 cabecera de la Escuela de Madrid, y por otra, campo del Real Aero Club de España y aeropuerto de Madrid, usado por las líneas aéreas desde 1927. La parte civil pasó a Barajas cuando el nuevo aeropuerto se abrió en 1932. Por otra parte, en Getafe se instaló en los años veinte la primera y principal factoría de la empresa CASA. Después de la Guerra Civil, el campo de vuelo fue muy ampliado, apareciendo años después la pista pavimentada. Varias unidades han tenido su base en Getafe desde 1939, destacando el Ala de Transporte Número 35, que continúa en esta base aérea. Actualmente en la Base Aérea de Getafe se encuentran ubicadas las siguientes Unidades del Ejército del Aire: Acuartelamiento Aéreo Getafe, formado por su Agrupación del ACAR, Centro Logístico De Material de Apoyo (CLOMA), Centro Logístico de Transmisiones (CLOTRA), Escuadrón de Enseñanza de Automoción (ESAUTO), Grupo de Automóviles (GRUAUT) Y Grupo de Transmisiones (GRUTRA). Base Aérea de Getafe, formada por el Ala nº 35 de Transporte, creada en el año 1935, que opera con aviones CN-235 Y C-295 y el 42 Grupo de Fuerzas Aéreas creado en el año 1939 y operando con aviones Bonanza F-33C, B-55 Baron y C-90. Ilustración 25. Aeródromo de Melilla. Fuente: Ministerio de Fomento. Melilla Al hablar de Aeródromo de Melilla es preciso referirse a más de uno. El primero creado fue el de Zeluán, en 1914, que funciono hasta el desastre de Annual (1921). Tras el empleo provisional del campo de la hípica (julio-octubre de 1921), se estableció en Tauima (Nador) un aeródromo definitivo, que continuaría en activo hasta el fin del protectorado. Fue Nador base de los famosos Grupos Rolls y Bristol durante los años de recuperación del territorio perdido en el desastre. Estas unidades fueron artífices principales de la modalidad de combate conocida por 'vuelo a la española' (a muy baja cota). Hablando de Melilla no puede dejarse sin mencionar la base de hidroaviones en El Atalayón (Mar Chica), activada en marzo de 1922, de la que partirían los históricos vuelos del Plus Ultra y la Patrulla Atlántida. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 32 Actualmente no tiene ninguna Unidad Operativa del Ejército del Aire. Ilustración 26. Aeródromo de León. Fuente: Ministerio de Fomento. León El Aeródromo Militar de León fue creado por Real Decreto publicado en la Gaceta de Madrid el 18 de Marzo de 1920, donde se disponía la creación de cuatro Bases Aéreas: Madrid (Getafe), Zaragoza, Sevilla (Tablada) y León. El 27 de abril de 1929 tienen lugar los actos de bendición e inauguración de las instalaciones. Adquiere gran relevancia en 1934 durante la insurrección de Asturias y durante la Guerra Civil, siendo Cuartel General de la Legión Cóndor Alemana. En septiembre de 1939 se establece la Academia de Aviación en este Aeródromo. Diez años más tarde la Academia es trasladada a Murcia (San Javier) con su actual nombre: "Academia General del Aire". La creación de la Maestranza Aérea de Aviación en este Aeródromo tiene lugar con el asentamiento de los talleres existentes desde su creación y que fueron construidos durante la estancia de la Legión Cóndor. Junto a ella se crea en 1939 la Escuela de Aprendices. En septiembre de 1950, procedente de Málaga comienza su andadura en León la Escuela de Especialistas del Aire. Aún cuando en un principio comienzan los cursos con todas las especialidades, poco tiempo después se crea la Escuela de Transmisiones y la de Cartografía y Fotografía, ambas en Madrid. En León se impartirán los cursos de Mecánico de Mantenimiento de Avión y de Armeros Artificieros. En 1955 la Maestranza es trasladada a Madrid integrándose en la allí existente. En junio de 1992 reciben sus despachos los componentes de la última promoción de Especialistas. Finalmente, en 1992 se crea la Academia Básica del Aire (Real Decreto 331/1992, de 3 de abril). Desde este año han sido graduadas 17 promociones, es decir, 2591 Suboficiales, de los que 144 son mujeres. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 33 Ilustración 27. Aeródromo de Albacete. Fuente: Ministerio de Fomento. Albacete Muy conocido en los ambientes aeronáuticos desde los años 20, por la escuela de pilotaje situada en el antiguo aeródromo de La Torrecica, el actual Aeródromo de Los Llanos fue sede del Estado Mayor de la Aviación Militar republicana desde noviembre de 1936 hasta abril de 1938 y de su Aviación de transporte hasta marzo de 1939. En la postguerra, en Los Llanos desplegó el Regimiento de Bombardeo número 13, dotado sucesivamente de 'Katiuskas' y Junkers 'Ju 88', y se instaló la Maestranza de la Región Aérea de Levante, que se dedicó principalmente a la reparación y revisión de las avionetas del Grupo de Escuelas regional y, después, de la Academia General del Aire. En 1957 se basó en Los Llanos el Ala 26 de bombardeo (He 111 fabricados en España), sustituida en 1962 por el Ala 37 de transporte (DC-3 y Caribou) y en 1974 por el actual Ala 14 de caza (Mirage F.1); en el período 1964-1977 estuvo también en Los Llanos la jefatura de la Aviación de Transporte. En los años 80 se ha modernizado y ampliado mucho la Maestranza, cuyo principal trabajo actual en la revisión de los Mirage F-1. Actualmente continúa en la Base Aérea de Albacete el Ala 14 dotada de aviones MIRAGE F.1 y DORNIER 27. También sigue desarrollando su trabajo la Maestranza Aérea de Albacete. Conceptos de aviación y de navegación aérea EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 34 3. Conceptos de aviación y de navegación aérea. 3.1. La aviación civil en España2 El desarrollo de la aviación tuvo en principio fines militares al coincidir la difusión del nuevo deporte, como tal se consideraba, prácticamente con las tensiones bélicas que desencadenaron la Gran Guerra Europea de 1914. Las primeras exhibiciones públicas de aviones tuvieron lugar en España en 1910. Por ello, y como en muchos otros países, la aviación civil en España dependía de los estamentos militares, aire y armada, ya que los primeros pasos del transporte aéreo se dieron en aviones y en hidroaviones. En Barcelona, Mallorca o Murcia coexistieron aeropuertos e hidroaeropuertos de la Aviación Militar o de la Aeronáutica Naval. El 9 de abril de 1927 se crea el Consejo Superior de la aeronáutica y la Dirección General de Navegación y Transporte Aéreo, que subsiste con ligeras modificaciones hasta el comienzo de la guerra civil española en 1936, en que se militarizan todos los aeródromos. En 1939 se instituye el Ministerio del Aire bajo la jefatura del general Yagüe integrándose en él la aviación civil, los aeropuertos y las enseñanzas, estableciéndose que los jefes de aeropuerto sean coroneles del cuerpo de ingenieros aeronáuticos. El crecimiento de la demanda de transporte fue la causa de que, a lo largo del tiempo, en la práctica real muchas “bases aéreas abiertas al tráfico civil” pasaron a ser aeropuertos con una base aérea; la construcción de nuevas infraestructuras preferentes o exclusivas para las operaciones comerciales, llevó a crear dentro del Ministerio del Aire la Dirección General de aviación Civil y en 1963 la Subsecretaría de Aviación Civil con dependencia directa del Ministro. La subsecretaría de Aviación Civil, posteriormente de nuevo Dirección General, pasa en 1976 al nuevo Ministerio de Transportes. En 1982 el Organismo Autónomo Aeropuertos Nacionales (OAAN), que ya existía anteriormente con fines administrativos, se reorganiza y asume la gestión, la explotación, mantenimientos y dirección de los aeropuertos civiles y de aquellas zonas dedicadas a tal tipo de tránsito dentro de las bases aéreas abiertas a ello. 2 Planeamiento de Aeropuertos. Marcos García Cruzado. (18-21) EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 35 Subsisten como direcciones ministeriales la de Aviación Civil, con competencias sobre los aspectos administrativos, de planeamiento y de navegación aérea, y la de Infraestructuras del Transporte para la construcción, con una subdirección de transporte aéreo. Con el fin de unificar las actividades aeronáuticas de planeamiento, proyecto, construcción y gestión, se crea en 1990 (Estatuto R.D. 905/91 de 14 de Junio), el Ente Autónomo de Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA), entonces en el Ministerio de Obras Públicas, Transporte y Medio Ambiente, en la actualidad es una Entidad Pública Empresarial adscrita al Ministerio de Fomento, de forma más concreta a la Secretaría de Estado de transportes, de la cual depende la Dirección General de aviación Civil. AENA gestiona una red de 47 aeropuertos y 2 helipuertos en España. Ilustración 28. Mapa de aeropuertos gestionados por AENA. Fuente: AENA. Aena Ente Público es el cuarto proveedor de servicios de navegación aérea en Europa y participa en todos los proyectos de la Unión Europea. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 36 Su estructura organizativa es la siguiente: Ilustración 29. Organigrama AENA. Fuente: AENA. La Dirección General de Aviación Civil (DGAC) es el órgano mediante el cual el Ministerio de Fomento ejerce la dirección y planificación de la política aeronáutica civil y el desarrollo de las funciones administrativas que le competen como autoridad aeronáutica civil. La DGAC presta sus servicios en diversos campos: compañías aéreas, enseñanzas aeronáuticas, aviación general y deportiva, convenios aéreos y relación con organismos internacionales, atención al usuario, investigación, infraestructuras e inspección en la fabricación de aviones. La Dirección General de Aviación Civil esta formada según se marca en el siguiente organigrama: Ilustración 30. Organigrama DGAC. Fuente: Ministerio de Fomento. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 37 Con las siguientes competencias cada uno de ellos: Unidad de Apoyo Unidad de ordenación y normativa aeronáutica  Elaboración de las propuestas normativas de carácter general en el ámbito de la aviación civil.  Tramitación de las iniciativas normativas de la Agencia Estatal de Seguridad Aérea para su remisión a los órganos competentes del Ministerio de Fomento.  Elaboración de informes sobre las propuestas normativas de otros centros directivos, Ministerios u otras Administraciones que contengan disposiciones que afecten a las competencias del Ministerio de Fomento, en materia de aviación civil.  Asesoramiento jurídico interno a la DGAC. Servicio de gestión económico-financiera  Elaboración, modificación y control de la ejecución del presupuesto de gastos de la DGAC.  Tramitación del pago de las subvenciones al transporte aéreo que benefician a los distintos tipos de pasajeros que establece la normativa vigente.  Contratación y gestión de los pagos de la DGAC. Servicio de gestión de recursos humanos  Estudio y aplicación de la normativa vigente en materia de recursos humanos.  Análisis y planificación de los recursos humanos de la DGAC (Ofertas de Empleo Público, preparación de concursos y demás formas de provisión de puestos de trabajo).  Estudio, elaboración y tramitación de las propuestas de modificación de la Relación de Puestos de Trabajo.  Elaboración de las propuestas de asignación de productividades.  Elaboración y gestión de los planes de formación específicos de la DGAC.  Gestión y tramitación de las incidencias administrativas en los expedientes del personal de la DGAC.  Seguimiento y tramitación de las autorizaciones de comisiones de servicio (dietas) del personal de la DGAC. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 43 necesario coordinar los Planes Territoriales de las Autonomías con el sistema general de competencia del Estado. Para establecer cuál es el ámbito aeroportuario y su contenido en 19663 se determinó que: “El Ministerio de Fomento delimitará para los aeropuertos de interés general una zona de servicio que incluirá las superficies necesarias para la ejecución de las actividades aeroportuarias, las destinadas a las tareas complementarias de esta y los espacios que garanticen la posibilidad de desarrollo y crecimiento conjunto, y aprobará el correspondiente Plan Director de las mismas en el que se incluirá, además de las actividades contempladas en la Ley de Navegación Aérea, los usos industriales y comerciales cuya localización en ella resulte necesaria o conveniente por su relación con el tráfico aéreo o por los servicios que prestan a los usuarios del mismo”. “Los Planes Generales y demás instrumentos generados de ordenación urbana calificarán los aeropuertos y su zona de servicio como Sistema General Aeroportuario y no podrán incluir determinaciones que supongan interferencias o perturbación en el ejercicio de las competencias de explotación aeroportuaria. El Sistema General Aeroportuario se desarrollará a través de un Plan Especial que se formulará por Aena de acuerdo con las previsiones contenidas en el correspondiente Plan Director y se tramitará y aprobará de conformidad con lo establecido en la legislación urbanística aplicable”. El Plan Director, el cual se desarrolla en puntos posteriores, debe redactarlo el operador del Aeropuerto, Aena o un privado, informado por los Ministerios de Defensa, Interior y Medio Ambiente, y por las autoridades afectadas por la zona de servicio que tengan las competencias urbanísticas y de ordenación territorial. La aprobación corresponde al Ministro de Fomento a propuesta de la Secretaría de Estado de Infraestructuras, previo informe de la Dirección General de Aviación Civil. Esta aprobación conlleva la declaración de utilidad pública a los efectos expropiatorios de bienes. 3 Ley 13/1996, el artículo 166, desarrollado en el RD 2591/98 de 4 de diciembre y en OM de Fomento de 19 de noviembre de 1999. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 44 4.3. El sistema de Infraestructuras aeronáuticas. Las infraestructuras aeronáuticas se dividen técnicamente en cuatro grandes áreas.  El área de movimiento, llamada habitualmente “lado aire”, y que esta formada por las pistas de vuelo, las calles de rodadura y plataformas de estacionamiento de los aviones.  El área Terminal, o “lado tierra”, compuesta por edificios para pasajeros y carga, urbanizaciones y accesos, zonas comerciales y hoteleras.  El área de apoyo y servicios, también denominada zona industrial, con las áreas modulares, hangares, talleres, mayordomías, etc.  El sistema de control de vuelo y navegación aérea que comprende desde la torre de control hasta cualquier tipo de instalación destinada a aquellos fines, dentro o fuera de los recintos aeroportuarios. O resumido de otro modo, el sistema general aeroportuario considera el espacio aéreo, incluyendo el Área Terminal (TMA), y la Zona de Control (CTR), y la Zona de Servicio que se divide en: Subsistema de movimiento de aeronaves, Subsistema de actividades aeroportuarias, Área de reserva aeroportuaria y Zona de espacios libres. El Subsistema de actividades aeroportuarias comprende las zonas de pasajeros, carga, industrial, de servicios técnicos, de aviación general y de redes de abastecimiento. El planeador y el proyectista de aeropuertos deben conocer tanto las infraestructuras aeronáuticas, su gestión y necesidades de mantenimiento, como los requisitos de los materiales, tipología, características y mecánica de vuelo de las aeronaves ya que todo ello introduce parámetros condicionantes. Para llevar a cabo un buen diseño de un proyecto aeroportuario, es imprescindible tener en cuenta los procesos constructivos de las infraestructuras que configuran todos los elementos presentes en el aeropuerto (pistas, calles de rodadura, plataformas, terminales, etc.), con el fin de que lo proyectado sea ejecutable y responda a criterios de economía, calidad y funcionalidad. Si bien los aspectos económicos son muchas veces predominantes frente a criterios por exigencias del mercado, el planeador debe tratar de conjugar estas restricciones entre unos y otros. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 45 4.3.1. Planes Directores El Plan Director de un aeropuerto (también llamado Plan Maestro) es un documento consistente en el estudio de planificación general del aeropuerto y su desarrollo. El planeamiento de un aeropuerto no sólo debe tener en cuenta lo que queda dentro de su recinto, pues su influencia sobre el entorno es tal que debe planificarse con éste simultáneamente, con el fin de armonizar sus usos, y prever y coordinar sus necesidades de crecimiento en un amplio futuro. Por tanto, este plan no consta únicamente de la forma física del desarrollo último, sino también de una descripción de sus etapas así como de las implicaciones financieras y de las estrategias fiscales que conlleva. En él se precisan los parámetros fundamentales y el trazado integral que permiten aprovechar al máximo las posibilidades del emplazamiento elegido, examinando todos los factores que afectan al transporte aéreo y que fomentarán u obstaculizarán el desarrollo y utilización del aeropuerto durante su vida útil. En su contenido se incluirá un marco dentro del cual pueda tener lugar el futuro desarrollo y ampliaciones, en el que se indique su máxima expansión, siempre tratando de minimizar el impacto ecológico, la contaminación acústica, atmosférica y terrestre. Se definirán capacidades necesarias en cuanto a aeronaves, pasajeros, mercancías y vehículos en tierra, junto con la indicación de las fases principales de construcción que resulten viables en términos materiales y económicos, así como las fechas en que se prevea que se necesitarán y la prioridad que a cada nueva expansión se le otorgará. El Plan Director de un aeropuerto contribuye a una mejor coordinación del transporte (aéreo, marítimo y terrestre), así como del desarrollo de las instalaciones con otras actividades de planificación de carácter local, regional, o nacional, y puede aplicarse tanto a la construcción de un nuevo aeropuerto como a una ampliación significativa de una instalación existente. El fin último del Plan Director no es otro que disponer el desarrollo ordenado de un aeropuerto, adecuado a las necesidades presentes y futuras del transporte aéreo en determinadas zonas, y por ello el propio documento debe mantener un riguroso orden, estructurado en diferentes fases o etapas dependiendo de la entidad a la que se atienda (existe un procedimiento de acuerdo con la FAA4, y otro según la OACI5, ambos con numerosos puntos en común). Para desarrollar un Plan Director es necesario definir una metodología que comprende los siguientes estudios: 4 Airport Master Plans, FAA Advisory Circular AC 150/50706, February 1971. 5 Aeropuertos: ingeniería, transporte, aviones (influencia), tráfico, acceso, helicópteros, terminales, mercancía., Norman Ashford, Paul H.Wright. Ed. Paraninfo Madrid 1987. Tabla 4.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 46  Determinación de las necesidades aeroportuarias del área. (Demanda).  Determinación de capacidades de infraestructuras existentes (si las hay).  Selección del sitio dentro del área estudiada para el emplazamiento del aeropuerto.  Definición de la configuración y futuro desarrollo del aeropuerto requerido.  Efectos sobre el entorno físico: impacto ecológico del y al aeropuerto; impacto socioeconómico; planeamiento del uso del suelo e integración territorial.  Análisis económico y programación del desarrollo. La primera actividad es la de conseguir la información básica que sirva de apoyo para los estudios posteriores. Debe hacerse una recopilación de información del área en que se construirá o se ampliará el aeropuerto. Esta información debe incluir inventarios de los aeropuertos existentes en la zona, con mapas que muestren la estructura del espacio aéreo utilizado, y las redes de transporte terrestre existentes y previstas. Por lo cual, el proceso de elaboración de un Plan Maestro debe llevarse a cabo en cuatro fases separadas, relacionadas por su orden metodológico de ejecución. Así encontramos: · Fase I: Determinación de las necesidades aeroportuarias del área. Consiste en un análisis de las dimensiones de la nueva instalación en relación a la demanda prevista. Su realización conlleva, en primer lugar, una amplia recogida de datos recopilados en un inventario. Se sigue con el desarrollo de predicciones a corto, medio, y largo plazo de la demanda aeronáutica en el área escogida. Conocidas las previsiones, el planificador elaborará un análisis de la demanda capacidad, con diferentes hipótesis sobre la ampliación escalonada de las instalaciones, y se ensayarán diferentes opciones de desarrollo. Por último, es necesario llevar a cabo un estudio de los requisitos de la instalación en cuanto a tamaño y etapas de construcción. Inventario Éste debe contener información relativa al área de influencia a la que servirá el aeropuerto, de manera que el planificador pueda tener un completo conocimiento de la naturaleza y el tamaño de las instalaciones existentes en la zona, refiriéndose con especial interés a inventarios de los aeropuertos más EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 47 próximos existentes, e incluyendo mapas que muestren la estructura del espacio aéreo utilizado por cada uno de ellos. Se aportarán datos del medio físico del emplazamiento, incluyendo la cartografía y topografía del área. Se incorporarán datos meteorológicos en series de cómo mínimo cinco años lo más actuales posibles, por días y por horas. Entre las características físicas del terreno se encontrarán también datos geológicos y geotécnicos, con información acerca de los suelos en que se construirán las infraestructuras. En cuanto al medio socioeconómico, se incluirán datos turísticos (número de turistas en el tiempo, oferta de plazas hoteleras, precios, etc.), así como información referida a la población, actividades, niveles de empleo, consumos indicativos (electricidad, agua, cemento, etc.), la ubicación de instalaciones, escuelas, hospitales y otras infraestructuras públicas, sin olvidar las limitaciones legales relativas a reglamentos y ordenanzas constructivas que pudieran afectar al desarrollo proyectado. Con respecto al medio aeroportuario se detallará la estructura del espacio aéreo en el área, y la disponibilidad y ubicación de las ayudas a la navegación, así como se documentará gráficamente el reparto de terrenos para cada subsistema del aeropuerto y su área de influencia. En la recopilación de datos deberán aparecer las estadísticas de movimiento mensual y diario de pasajeros y carga de al menos cinco años, incluyendo al menos treinta días punta, especificando las treinta horas punta de cada año. Se ofrecerán datos y planos acerca de la fauna y vegetación de la zona, así como conductos, y áreas legalmente protegidas. De tratarse de la ampliación de un aeropuerto ya construido, se aportarán datos históricos del mismo, y estadísticos del movimiento anual de aeronaves por tipos en la última década, y del movimiento mensual de aeronaves por tipos o modelos en los últimos cinco años. En éste se adjuntará la información del movimiento de los treinta días punta del año, indicando las treinta horas punta del año. Otros datos de interés son los de estancias medias de aeronaves en plataformas, previsiones de aerolíneas, organismos internacionales, y de fabricantes sobre la evolución del tránsito aéreo, y datos del pasajero en el lado tierra: procedencia, ocupación de plazas de aparcamiento, tiempo de espera, número de bultos por pasajero, etc. Predicciones El planificador deberá realizar previsiones acerca del número de pasajeros, de operaciones, y de volúmenes de carga, tanto anuales como en épocas punta. Las predicciones de tráfico se realizarán con plazos de cinco, diez, y veinte años. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 48 El conocimiento del número de movimientos anuales es necesario para estimar la magnitud de los ingresos que podrán proporcionarse, y los niveles de movimientos punta determinan el tamaño de la instalación requerida para asegurar el equilibrio entre capacidad y demanda, de modo que se admite de entrada que habrá al menos 29 horas al año en que se producirá una congestión. Existen numerosos métodos de predicción de demanda de tránsito, pero cuando se trata de la ampliación de un aeropuerto, lo usual es estudiar la tendencia de las estadísticas de los últimos años para elaborar las previsiones de los siguientes. Análisis de la demanda-capacidad Una vez obtenidas las predicciones de las demandas de tráfico, se efectúa un estudio de capacidad de cada infraestructura de acuerdo a los primeros bosquejos, para determinar cuál puede satisfacer mejor aquella demanda. Los edificios terminales se adecuan a la demanda de pasajeros o carga prevista, en función de parámetros normalmente definidos como número de metros cuadrados por número de pasajeros o toneladas de carga. La determinación de las dimensiones de plataformas de estacionamiento atiende al número y tipo de aeronaves que se utilizarán, así como a la forma de aparcamiento y los tiempos de ocupación de plazas planeados. También es necesario analizar las capacidades necesarias para el estacionamiento de vehículos, y las aceras terrestres del aeropuerto, en función de los datos recogidos acerca del tráfico previsto en hora punta y los modos más utilizados de acceso. En general encontramos la predicción de las operaciones de aeronaves frente a la capacidad del espacio aéreo y el aeropuerto, y frente a las instalaciones de control de tráfico aéreo, la predicción del movimiento de pasajeros frente a la capacidad del edificio Terminal y del movimiento de carga frente a la capacidad del Terminal de carga, y la predicción del tráfico de los accesos frente a la capacidad de los itinerarios de acceso al aeropuerto. Requisitos de la instalación Como resultado del análisis de la demanda-capacidad se determinan el tipo de instalación necesaria, su tamaño y las etapas de construcción. Las instalaciones y elementos que han de considerarse son:  Pistas de vuelo Longitud, anchura, zonas libres de obstáculos, pendientes de aproximación, orientación, pendientes, capacidad, provisión de pista para vientos transversales, etapas de construcción. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 49  Calles de rodaje; Anchura, disposición, distancias, diseño, pendientes, efecto sobre la capacidad de pista, etapas de construcción, costo y eficacia.  Área Terminal Distancias, pendientes, posición de puertas, distancias entre las posiciones de estacionamiento, necesidades de espacio y concepto de diseño.  Áreas de servicios y hangares incluyendo instalaciones de carga y edificios para los equipos de salvamento y contra incendios.  Helipuertos planificación y diseño de plataformas sobre edificios y elevadas.  Obstrucciones normas aplicables para las superficies que definan los obstáculos.  Drenaje, pavimentación, y vientos.  Señalización y balizamiento luces de aproximación, de pista de vuelo, de calle de rodaje, señalización de ambas, área de aterrizaje de helicópteros y obstáculos.  Ayudas a la navegación situación y requisitos de la instalación. Estudio del entorno Por último, se deberá realizar un estudio del impacto que efectuará la nueva construcción en el entorno, evaluando detalladamente los cambios en el nivel de ruido ambiental, la necesidad de desplazamiento de un volumen significativo de población, el efecto visual o estético (especialmente en zonas de interés excepcional), el impacto en los hábitos de comportamiento de las especies, y otras interferencias en la naturaleza (contaminación terrestre, así como del agua y aire). El plan adjuntará una declaración del impacto en el entorno, de cualquier efecto adverso que no pueda evitarse aunque la propuesta fuese mejorada, alternativas a la acción propuesta, estudios de la relación entre el nivel de aceptación entre los usuarios locales a corto plazo y la mejora de la productividad a largo plazo, y cualquier compromiso de los recursos irreversible e irreparable tras la acción propuesta. ·Fase II: Selección del emplazamiento. Debido al drástico crecimiento del transporte aéreo, engendrado por aeronaves cada vez más grandes y potentes, los aeropuertos han pasado de ser una atracción entre los vecinos próximos, a identificarse como usuarios de terreno que dan lugar a un severo deterioro del entorno, que generan un gran volumen de tráfico de superficie, y que aportan un desarrollo económico y de la comunidad con el que no están de acuerdo muchos de los residentes en los EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 50 terrenos circundantes. Por esto, la elección del emplazamiento de los aeropuertos, se ha hecho cada vez más difícil. Para escoger el emplazamiento más adecuado, se ha de atender a exigencias económicas y técnicas a menudo contrapuestas. Factores técnicos que influyen en la elección del emplazamiento Son necesarios detallados estudios climatológicos relativos a los regímenes de los vientos, para determinar la o las direcciones de pistas, del mismo modo que las informaciones relacionadas con la visibilidad y la altura de las nubes lo son para escoger la dirección de aterrizaje y calcular la regularidad correspondiente a los mínimos operacionales, asociados a los tipos de equipos que se necesite instalar. En cuanto a los accesos aéreos, en las aproximaciones y despegues de las aeronaves ha de garantizarse una total seguridad en la protección contra obstáculos. Se escogerá por tanto un sitio libre de obstáculos, y se protegerá contra la eventual construcción de estos. De ahí surge el concepto de superficie límite, o superficie controlada. Estas son superficies imaginarias que limitan la altura de posibles obstáculos, cada una con la finalidad de proteger una operación particular, y que en conjunto son denominadas servidumbres físicas aeronáuticas. En Estados Unidos, la geometría de estas se establece mediante normas contenidas en la FAR 776, y las normas internacionales, con ligeras diferencias están establecidas por la OACI en su Anexo 147. Así encontramos servidumbres de los aeródromos, delimitadas por las superficies de subida, aproximación, y entorno, y servidumbres de las aeronaves, cuyas superficies limitadoras varían de acuerdo a las características técnicas de las ayudas a la navegación empleada y los mínimos de aterrizaje que correspondan8. En el espacio ocupado por estas áreas pueden tomarse varias medidas, desde la prohibición la existencia de obstáculos de obstáculos, hasta su eliminación o debida señalización. El Decreto 584/1972 establece la siguiente relación de superficies limitadoras; área de subida en el despegue, superficie de subida en el despegue, área de aproximación, superficie de aproximación, superficies de transición, horizontal interna y externa, cónica, y zona libre de obstáculos. Cuando se planea la construcción de un aeropuerto, su localización queda definida por las coordenadas de un punto. Este punto es el centro de un círculo 6 Objects Affecting Navigable Airspace, FAR Part 77, 1965 (y sus nuevas redacciones). 7 Aerodromes, Anexo 14 de la Convención Internacional de Aviación Civil, 8ª Ed., Montreal: International Civil Aviation Organization, 1983. 8 Las servidumbres aeronáuticas y el alumbrado aeroportuario, Francisco J. Bugallo Siegel, Carlos Lozano Arribas. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 51 de radio de siete kilómetros en el cual no se pueden realizar alteraciones físicas sin autorización. También influye como factor técnico la facilidad y comodidad de acceso por tierra, que aconseja el establecimiento de medios masivos como el metro, trenes de cercanías, e incluso de alta velocidad si el área de influencia es muy amplia. Es necesario también asegurarse de que los procedimientos de operación sean compatibles con el entorno y puedan insertarse en el dispositivo de circulación aérea, y de que el relieve del terreno donde se asiente no implique movimientos de tierras importante, tanto en el recinto como en eventuales obstáculos a las operaciones aéreas, o que presente dificultad para la evacuación de agua. Con vistas a las fases de desarrollo, ha de escogerse un espacio con disponibilidad de terreno para la ampliación de las instalaciones, y negociar con las autoridades competentes unas reservas razonables que impidan que el aeropuerto, foco de atracción, quede ahogado en pocos años. Las afecciones sobre el entorno, los impactos ecológicos, resultan hoy determinantes, pues el medio puede sufrir alteraciones inadmisibles si no se toman las medidas necesarias para reducir el impacto, aunque en ocasiones es necesario llegar a soluciones de compromiso con cesiones por ambas partes, aeropuerto y entorno, ya que los beneficios producidos e inducidos por los aeropuertos son indudables. El plan director incorporará en relación a esto, estudios acerca del ruido y de la recomendación de uso del suelo en el entorno, así como una estructuración en capítulos de todos los aspectos mencionados que dan lugar a la elección de la ubicación, y una memoria sintética descriptiva de las conclusiones adoptadas. Además, deberá incluir datos referentes al emplazamiento del aeropuerto y sus infraestructuras principales (punto de referencia del aeródromo, elevación y ondulación el aeropuerto, coordenadas y ondulación de los umbrales y extremos de pista, límites de servicio de control de tráfico aéreo, ayudas visuales de las que se disponen, e información relacionada con las pistas, rutas normalizadas para la rodadura, plataformas, y superficies límite. Factores económicos que influyen en la elección del emplazamiento El presupuesto con el que se cuenta es determinante en muchos casos a la hora de seleccionar la ubicación de una nueva instalación aeroportuaria. Los principales factores que han de plantearse en el plan director son los costos y plazos de adquisición de terrenos, así como de inversión y explotación, y la disponibilidad de acceso por modos de transporte terrestre ordenados. Dado que el viaje aéreo no es un viaje que empieza y termina en dos edificios terminales, sino que es, generalmente, el tramo principal de un viaje multimodal, la selección del emplazamiento debe tener en cuenta el origen real y el destino EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 52 último de estos viajes, viéndose obligado a tener en cuenta la distancia a los diferentes centros de demanda. Por otra parte, todos los aeropuertos tienen las exigencias normales de servicios comerciales electricidad, agua, alcantarillado, y teléfono (en algunos casos, se incorpora también el gas natural para la calefacción). Por tanto el planificador ha de tener en cuenta que el emplazamiento ideal remoto, para soslayar los problemas de entorno, puede presentar problemas al tratar de disponer de tales servicios. 4.3.2. Áreas Terminales de los aeropuertos En general se designa “área Terminal”, como hemos dicho, al conjunto de infraestructuras del aeropuerto distintas del área de movimiento de las aeronaves. Dentro de ellas cabría distinguir: - Edificios auxiliares aeronáuticos. - Zona de tratamiento y atención al pasajero. - Zona de tratamiento de carga. - Zona de tratamiento de aeronaves. - Zonas industriales y comerciales. Los edificios auxiliares aeronáuticos son: - La torre de control, independiente o en el edificio de la Terminal. - El centro técnico, a menudo asociado a la anterior, donde se encuentran los controladores aéreos de aproximación y navegación. - El o los edificios de salvamento y contraincendios, en aeropuertos grandes existe una central de bomberos. - La central o centrales eléctricas, de transformación y generación. - Los edificios de administración y servicios varios, como el centro de planes de vuelos. - El centro de emisiones. - El centro meteorológico. El área Terminal esta vertebrada por la urbanización y las vías terrestres de servicio del aeropuerto, que permiten la intercomunicación entre los distintos elementos. Su adecuado diseño en extensión y capacidad, es fundamental para un buen funcionamiento del sistema tanto en lo referente a las calles y carreteras como en los aparcamientos, que con frecuencia configuran un “cuello de botella”. Al planear y proyectar un aeropuerto se debe tener siempre en presente que su objetivo final es dar servicio al pasajero. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 59 Plan Director del aeropuerto de Valencia Aprobación Estudio de la incidencia Estimación económica Fases de actuación Índice Memoria Resumen ejecutivo Antecedentes Situación actual del aeropuerto Evolución previsible de la demanda Necesidades futuras Desarrollo previsible Máximo desarrollo posible Memoria ambiental Planos  Plano 1. Localización del aeropuerto  Plano 2. Situación del aeropuerto  Plano 3.1. Zona de servicio según O.M. 19 de julio de 2001  Plano 3.2. Estado actual del aeropuerto  Plano 4.1. Zona de servicio propuesta. Estructura  Plano 4.2. Zona de servicio propuesta. Actividades aeroportuarias  Plano 4.3. Zona de servicio propuesta. Necesidades de terreno  Plano 4.4-1. Zona de servicio propuesta. Coordenadas utm (localización de puntos)  Plano 4.4-2. Zona de servicio propuesta. Coordenadas utm (coordenadas de puntos) EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 60  Plano 5.1-1. Servidumbres de aeródromo y radioeléctricas según R.D. 8562008  Plano 5.1-2. Servidumbres de operación de aeronaves según R.D. 856-2008  Plano 5.2-1. Servidumbres de aeródromo y radioeléctricas. Estado actual  Plano 5.2-2. Servidumbres de la operación de aeronaves. Estado actual  Plano 5.3-1. Servidumbres de aeródromo y radioeléctricas. Desarrollo previsible  Plano 5.3-2. Servidumbres de la operación de aeronaves. Desarrollo previsible  Plano 6.1. Calidad acústica actual. Periodo día 7-19 h según R.D. 13672007  Plano 6.2. Calidad acústica actual. Periodo tarde 19-23 h según R.D. 13672007  Plano 6.3. Calidad acústica actual. Periodo noche 23-7 h según R.D. 13672007  Plano 6.4. Afección acústica. Horizonte 3. Periodo día 7-19 h según R.D.1367-2007  Plano 6.5. Afección acústica. Horizonte 3. Periodo tarde 19-23 h según R.D. 1367-2007  Plano 6.6. Afección acústica. Horizonte 3. Periodo noche 23-7 h según R.D. 1367-2007  Plano 7. Información urbanística  Plano 8. Infraestructuras  Plano 9. Fases de actuación  Plano 10. Máximo desarrollo posible EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 61 La contaminación que mayor respuesta social tiene, aunque a veces no es la más grave, es el ruido. El plan director debe incluir un estudio de ruido para las distintas etapas, plasmado en unos planos en los que se adviertan las áreas afectadas por los distintos niveles y otros del ruido ambiental existente. En la comparación se debe considerar que el ruido de las aeronaves se produce durante un tiempo corto y a intervalos espaciados, mientras que el ruido ambiental es prácticamente continuo durante muchas horas seguidas. PLANO DIRECTOR. La configuración del aeropuerto se presenta gráficamente en el denominado Plano Director que debe definir todas las partes más importantes del aeropuerto, sus instalaciones y servicios. 4.3.4. Las Servidumbres aeronáuticas A fin de garantizar la seguridad de las aeronaves que operan en los aeropuertos y aeródromos, se hace necesario establecer una serie de restricciones a las construcciones, instalaciones, plantaciones, etc, que se ubican en sus alrededores. O lo que es lo mismo, para que las aeronaves puedan operar con seguridad en sus aproximaciones o despegues, es preciso mantener despejado el espacio aéreo de su entorno, estableciendo unas servidumbres que imponen restricciones a la existencia o obstáculo. Las servidumbres físicas, afectan a accidentes geográficos o a objetos, que deben eliminarse o señalizarse en las áreas determinadas por aquellas. A tal efecto la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) ha venido definiendo una serie de superficies alrededor de los aeródromos y aeropuertos que, si no se encuentran vulneradas o no se permiten mayores vulneraciones a las ya existentes, garantizan que las aeronaves pueden despegar o aterrizar con seguridad. Igualmente, se hace necesario establecer limitaciones a las construcciones, instalaciones, plantaciones, etc para garantizar la correcta recepción por las aeronaves de las emisiones radioeléctricas que emiten las ayudas a la navegación, así como para que pueda garantizarse la seguridad de las operaciones basadas en dichas radio-ayudas. En general, dichas limitaciones se resumen en que no pueden existir nuevos obstáculos que vulneren un área que circunda a los aeródromos o radio-ayudas, formada por la superposición de las denominadas superficies limitadoras de obstáculos. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 62 A efectos legales, dichas limitaciones se establecen mediante un instrumento jurídico denominado servidumbres aeronáuticas. Una ley estatal9 en vigor desde el 1 de enero de 2000, modifica la Ley de Navegación Aérea añadiendo un disposición adicional única que indica que “las servidumbres legales impuestas en razón de la navegación aérea, entre las que deben incluirse las acústicas, constituyen limitaciones del derecho de propiedad del suelo de acuerdo con su función social y que el planeamiento territorial, el urbanístico y cuales quiera otros que ordenen ámbitos afectados por las servidumbres aeronáuticas, incluidas las acústicas, han de incorporar las limitaciones que legalmente constituyen el ámbito objetivo de cada uno de los instrumentos referidos”. Dichas servidumbres se clasifican según la finalidad que persiguen:  Las servidumbres de aeródromo tratan de asegurar que sus operaciones, básicamente las salidas y llegadas, se ejecuten en adecuadas condiciones de seguridad.  El objeto de las servidumbres radioeléctricas es que las aeronaves reciban adecuadamente las emisiones radioeléctricas necesarias para la navegación aérea.  Las servidumbres de operación tienen como finalidad el que las operaciones de las aeronaves que se basan en las radio-ayudas se efectúen de manera segura.  Debe tenerse en cuenta, igualmente, las restricciones a los usos de las parcelas próximas a los aeropuertos que imponen las servidumbres acústicas, al objeto de compatibilizar las operaciones aeronáuticas con el entorno. De otro modo, podemos decir que se entiende por servidumbre aeronáutica, en este contexto, a la restricción en altura de objetos o construcciones en el entorno de las instalaciones aeronáuticas. La normativa española en vigor se encuentra referenciada en el Decreto 584/1.972, de 24 de febrero, de Servidumbres aeronáuticas en el que se establecen las siguientes: Servidumbres de las instalaciones radioeléctricas aeronáuticas. Las componen aquellas que es preciso establecer para garantizar su correcto funcionamiento, del que depende, en gran parte, la regularidad del tráfico aéreo. 9 Articulo 63 de la Ley 55/1999 de 29 de diciembre. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 63 Las instalaciones radioeléctricas a las que se refiere este Decreto se dividen en Comunicaciones y en Ayudas a la Navegación Aérea. Se establece una zona de limitación de alturas y una zona de seguridad en torno a la instalación radioeléctrica aeronáutica en cuestión: centros de comunicaciones, radiobalizas, radiofaros, radiogoniómetros, radares de vigilancia, sistemas instrumentales de aterrizaje (ILS) y radares de precisión para la aproximación. Dentro de la zona de limitación de alturas se prohíbe que ningún elemento sobre el terreno sobrepase en altura la superficie de limitación de alturas correspondiente. En la zona de seguridad se prohíbe cualquier construcción o modificación de la constitución del terreno, de su superficie o de los elementos que sobre ella se encuentren, sin previo consentimiento de la autoridad correspondiente. Servidumbres de la operación de aeronaves. Las integran aquellas que es preciso establecer para garantizar las diferentes fases de las maniobras de aproximación por instrumentos a un aeródromo. Son específicas de la ayuda que se utilice como base del procedimiento de aproximación. Para el cumplimiento de respeto a las servidumbres se establece un conjunto de áreas y superficies que varía según las características técnicas de la ayuda empleada y de los mínimos de aterrizaje que correspondan. Dentro de estas áreas se podrá tomar una o varias de las medidas siguientes: restringir la creación de nuevos obstáculos, eliminar los obstáculos existentes y/o señalizar los obstáculos. Servidumbres de los aeródromos. Las constituyen aquellas que es preciso establecer en los aeródromos y sus alrededores para garantizar la seguridad de movimiento de las aeronaves. El espacio sometido a servidumbres de aeródromos está delimitado por las áreas y superficies de aproximación, subida y entorno que se definirán posteriormente. Dentro de ellas se podrá tomar una o varias de las medidas siguientes: restringir la creación de nuevos obstáculos, eliminar los obstáculos existentes y/o señalizar los obstáculos. Las servidumbres de los aeródromos. Cuando se programa la construcción de un aeródromo, su situación viene definida por las coordenadas geográficas de un punto. Este punto es el centro de un círculo de siete kilómetros de radio dentro del cual no se podrán realizar alteraciones físicas sin autorización. Esta restricción se establece por decreto y es efectiva por un plazo de un año, durante el cual se deberán definir las servidumbres específicas definitivas. Si pasado este plazo no se ha llevado a cabo dicha tarea, la restricción queda sin efecto. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 64 Los aeródromos se clasifican, a partir de los tipos de aeronaves que, previsiblemente, vayan a utilizarlos, en función de la longitud básica de la pista de vuelo necesaria para satisfacer las necesidades de dichas aeronaves, tabla I. Esta longitud básica de pista es la que se requeriría en un emplazamiento horizontal al nivel del mar, en condiciones atmosféricas tipo, definidas por la OACI (Organización de Aviación Civil Internacional). La longitud real de la pista se obtiene aplicando un conjunto de correcciones por altitud, temperatura y pendiente de pista sobre la referida longitud básica. Ilustración 32. Letra clave de las pistas de vuelo. Fuente: Anexo 14. Aeródromos OACI. La situación y dimensiones de las áreas y superficies, con sus pendientes, que configuran las servidumbres, dependen de la letra clave de pista. Las superficies libres de obstáculos. Se definen en el entorno del aeropuerto unas superficies imaginarias para delimitar las áreas de seguridad de la operación de aeronaves. A su conjunto y debido a su aspecto, se le denomina en el lenguaje coloquial aeronáutico “la cazuela”. El Decreto 584/1972 establece las áreas y superficies que se relacionan a continuación: Área de subida en el despegue. Parte del terreno o extensión de agua más allá del extremo de la pista o de la zona libre de obstáculos. Superficie de subida en el despegue. Plano inclinado y otra superficie especificada, limitada en planta por la proyección vertical del área de subida en el despegue. Esta superficie proporciona protección a las aeronaves durante la operación de despegue. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 65 Área de aproximación. Parte del terreno o extensión de agua anterior al umbral de pista a la que afecten las maniobras en la fase de aproximación. Superficie de aproximación. Superficie plana inclinada o combinación de planos, limitados en planta por la proyección vertical del área de aproximación, anteriores al umbral de la pista. Se pretende con esta superficie definir la parte del espacio aéreo que se debería mantener libre de obstáculos para proteger a las aeronaves que se encuentran en su fase final de maniobra de aproximación para el aterrizaje. Superficie de transición. Superficie especificada, de pendiente ascendente, que se extiende hacia fuera desde dos líneas paralelas al eje de pista de vuelo, una a cada lado, y desde los bordes de la superficie de aproximación. Sirve como superficie limitadora de obstáculos para los edificios. Superficie horizontal interna. Superficie plana horizontal, especificada sobre un aeródromo y sus cercanías inmediatas. Su función es proteger el espacio aéreo correspondiente al circuito visual previo al aterrizaje. Superficie cónica. Superficie de pendiente ascendente, que se extiende hacia fuera desde la periferia de la superficie horizontal interna. Al igual que la superficie horizontal interna, su finalidad es la de proteger el espacio aéreo correspondiente al circuito visual previo al aterrizaje. Superficie horizontal externa. Plano horizontal que contiene el límite superior de la superficie cónica y que se extiende más allá de dicha superficie. Esta superficie se establece cuando se considera necesaria. Zona libre de obstáculos. Área rectangular, definida en el terreno o sobre el agua, situada a continuación del extremo de una pista de vuelo, en el sentido del despegue, designada y preparada como zona adecuada sobre la cual pueden efectuar las aeronaves una parte de la subida inicial hasta una altura especificada. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 66 Así mismo, se define el punto de referencia del aeródromo como el conjunto de coordenadas geográficas y altitud de un punto que identifica el aeródromo. Normalmente, este punto se sitúa en las proximidades del centro geométrico de la pista de vuelo, o del conjunto de pistas de vuelo, si hay más de una. La normativa internacional, reflejada en la publicación: Normas y Métodos Recomendados Internacionales – AERÓDROMOS - Anexo 14 al Convenio de Aviación Civil Internacional – Volumen I – Diseño y Operaciones de Aeródromos. Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), también define las superficies anteriormente precisadas y las denomina superficies libres de obstáculos, más comúnmente denominadas Superficies del Anexo 14. Estas superficies se dimensionan y constituyen para unos valores dados de clave de referencia de aeródromo y tipo y categoría de las aproximaciones que se van a efectuar sobre la pista de vuelo determinante del aeropuerto. Estos parámetros que definen las superficies libres de obstáculos son distintos a los empleados por la norma española, por lo que, aunque las definiciones de las áreas y superficies son coincidentes no lo son totalmente sus disposiciones y tamaños. Además, a las superficies definidas por el Decreto 584/1972, la O.A.C.I. añade las siguientes: Superficie de aproximación interna. Superficie rectangular de la superficie de aproximación inmediatamente anterior al umbral. Superficie de transición interna. Es una superficie que se puede considerar similar a la de transición pero más próxima a la pista y con mayor pendiente. Su misión es la de servir de superficie limitadora de obstáculos para las ayudas a la navegación, las aeronaves y otros vehículos que se encuentren en las proximidades de la pista. Superficie de aterrizaje interrumpido. Plano inclinado situado a una distancia especificada después del umbral, que se extiende entre las superficies de transición interna. Franja de pista de vuelo. Superficie que se extiende antes del umbral y más allá del extremo de la pista de vuelo o de la zona de parada, hasta una distancia especificada por el número clave del aeródromo. La franja que comprende una pista de vuelo para aproximaciones de precisión se extiende además lateralmente hasta una distancia definida. No se permite ningún objeto fijo en la franja de una pista a excepción de las ayudas visuales requeridas que satisfagan los requisitos de frangibilidad y que disten una cierta distancia definida por la categoría de la EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 67 aproximación y la letra y número clave del aeródromo. Tampoco se permite la presencia en ella de ningún objeto móvil mientras se utilice la pista para aterrizar o despegar. Las dimensiones y pendientes de las superficies limitadoras de obstáculos se encuentran especificadas en la tabla 4.1 del Anexo 14 de la OACI. Se muestra, en la siguiente ilustración, el aspecto de estas superficies para un aeropuerto genérico con dos pistas de vuelo cruzadas perpendiculares entre sí y para distintos tipos de aproximaciones. Obstáculos fuera de la proximidad de los aeródromos. Fuera de las áreas citadas, en todo el territorio nacional, deberán considerarse como obstáculos los que se eleven a una altura superior a los cien metros sobre planicies o partes prominentes del terreno o nivel del mar dentro de las aguas jurisdiccionales. Las construcciones que sobrepasen tal altura serán comunicadas al ministerio correspondiente para que éste adopte las medidas oportunas, a fin de garantizar la seguridad de la navegación aérea. Ilustración 33. Superficies limitadoras de obstáculos. Fuente: Anexo 14. Aeródromos. Los límites de altura. Las normas establecen que ningún nuevo obstáculo podrá sobrepasar en altura los límites establecidos por las superficies anteriormente definidas. No obstante, el Ministerio de Defensa o el Ministerio de Fomento, según corresponda, podrán autorizar la construcción de edificaciones o instalaciones en aquellos casos en los que, aun superándose dichos límites, los estudios aeronáuticos requeridos por la autoridad aeronáutica competente acrediten que EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 68 no se compromete la seguridad, ni queda afectada de modo significativo la regularidad de las operaciones de aeronaves. También podrá ser autorizada la construcción de edificaciones o instalaciones en los supuestos de apantallamiento. 4.3.5. Expropiaciones Derechos y obligaciones del expropiado en su relación con la administración expropiante. Se explican esquemáticamente las cuestiones a plantearse en el supuesto de expropiación, los derechos del propietario expropiado, así como las obligaciones del mismo, como instrumento de defensa, en el supuesto en que no se esté de acuerdo con la forma de tramitar los aspectos de la expropiación. Principios básicos  La Constitución Española, de acuerdo con lo establecido en el art. 33, autoriza a la administración a expropiar por razón de utilidad pública o de interés social.  La facultad expropiatoria exige la valoración justa de los bienes y derechos a expropiar y el pago de la cantidad establecida. Cuestiones a plantearse Si se encuentra afectado por una actuación expropiatoria, debe reflexionar sobre:  ¿Cumple la obra a realizar con los requisitos legales? ¿Se deriva de ella una utilidad pública o un interés social que la justifique?.  ¿Sus propiedades son realmente necesarias para ejecutar la obra?.  ¿La descripción del bien a expropiar ha sido correctamente realizada?.  Aun no siendo propietario, es usted titular de algún derecho que deba ser objeto de consideración y valoración por la Administración (por ejemplo: arrendatarios de locales de negocios)?. Derechos del expropiado  Que el bien expropiado esté justamente valorado.  Que ésta valoración se fije dentro del plazo de seis meses desde que se declare la necesidad de ocupación.  Que una vez fijado el justiprecio, éste se abone en el plazo máximo de seis meses. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 74 El aeropuerto de Singapur, Changi, es uno de los que más crecimiento ha tenido en Asia. En cinco años ha pasado de 24,5 M de pasajeros /año a 28,1 en 2001. Ha ampliado los terminales 1 y 2 y construye el 3 (total 575.000 m2) para alcanzar la capacidad de 65 M pasajeros /año; previsto como aeropuerto distribuidor de tráfico (“hub”) ha sabido crear unas áreas comerciales de gran atractivo y un centro de carga aérea de gran potencia. 2001 fue el año de apertura del nuevo aeropuerto de Seúl, Inchon. Construido en gran parte sobre terrenos ganados al mar, tiene en primera fase dos pistas paralelas ampliables en un futuro a cuatro con Terminal de 375.000 m2 con 44 puestos en contacto y 18 remotos, ampliables en un futuro a 153; permite tratar en esta fase a 27 millones de pasajeros y 1,7Mt de carga, La previsión de máxima capacidad es de 100 Mpax y 7 Mt carga. La inversión ha ascendido a unos 6.500 millones de euros. Corea del sur también amplía el de Muan, en el sur, y los de Pusan (Kimhae) y Cheju entre otros. También nuevos aeropuertos importantes en Asia son los de Nong Ngu Har de Bangkok (Tailandia), el de Chep-Lap-Kok en Hong-Kong (China); y el de Macao (China) cuyos costos declarados son, respectivamente, de 4.500: 22.500 y 1.250 millones de euros. En Tailandia se programa un segundo aeropuerto en Bangkok, cuyo planeamiento se inició en 1960, con inversión prevista de 2.000 millones de euros. Vietnam tiene en marcha un Plan de Aeropuertos con inversiones de 7.000 millones de euros que comprenden ampliaciones de los existentes de Hanoi, Noi Bai, Ho Chi Min (antigua Saigon), y Tan Son Nhat entre otros: remoldelación de antiguas Bases norteameriacanas (Long Tan) o nuevos (como Da Nang, Haiphong y Chu Lai). Entre otros países como irán, Irak, Jordania, Líbano e Israel se están igualmente ampliando y mejorando los aeropuertos. Destaca la reconstrucción del de Beirut, prácticamente nuevo sobre el anterior destruido durante la guerra, el nuevo Terminal, nueva torre de control, dos pistas paralelas, etc. La primera faseprevé para 7 M de pasajeros. El aeropuerto de Gaza, en la franja palestina del mismo nombre, ha construido un aeropuerto internacional (una pista, un Terminal, una torre de control y un edificio de autoridades), con ayuda internacional entre ella la española, pero con seria limitaciones en el espacio aéreo y en el control de pasajeros. Ha quedado muy dañado a lo largo del 2001-02. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 75 Los distintos emiratos del golfo arábico amplían y mejoran sus aeropuertos y así Brunei construye una ciudad aeroportuaria con centro de negocios, áreas comerciales, hoteles y áreas de ocio; Bahrein levantó un magnífico Terminal en Muharraq y tiene en proyecto una ampliación importante del mismo y una nueva pista; Omar y Qatar tiene planes de ampliación, con nuevos terminales; Arabia Saudí amplía el aeropuerto Rey Fahd para 15 Millones de pasajeros en el horizonte 2004; Abu Dhabi construirá un segundo satélite circular y más adelante un nuevo Terminal y una pista 4F de 4.500 m; Dubai construyó en 1998 un nuevo Terminal y reformó el existente para alcanzar una capacidad de 12 Mpax/año. África también moderniza sus aeropuertos, aunque el tráfico en ellos no alcance, en general, cifras muy elevadas. El aeropuerto de El Cairo amplía sus terminales 2 y 3, bajo el régimen de concesión; se mejoran otros aeropuertos egipcios como los de Luxor y Meisa Alam. Camerún ha construido un nuevo aeropuerto en Yaundé; el de Addis Abeba de Etiopía, una de las pistas; en Kenya, el nuevo aeropuerto de Eldoret y se construyó un Terminal y una pista en Mombasa; en Zimbabwe se amplía el aeropuerto de Harare con nueva Terminal y torre de control; en Namibia, se proyecta ampliar las pistas de los aeropuertos de Walvis bay, Hosea Kutako y Luderitz. Las inversiones más importantes son en Sudáfrica, especialmente en Ciudad del Cabo, Johannesburgo y Durban. El primero, con inversiones programadas de 1.500 millones de euros; en Durban, una amplia remodelación y se estudia la posibilidad de trasladarlo a La Wieray. En América, el aeropuerto de Vancouver en Canadá construye un nuevo Terminal de 107.000 m2 para 17 Mpax/año, y una tercera pista; el de Toronto proyecta demoler dos de las tres terminales actuales para edificar uno nuevo en herradura con muelles radiales y construir una cuarta pista. En los Estados Unidos de Norteamérica, con 570 aeropuertos comerciales, tienen planes permanentes de mejora y ampliación, actualmente muchos de ellos en reconstrucción por las grandes bajadas de la demanda tras los sucesos del 11 de septiembre de 2001. No obstante, en un estudio de la FAA de hace pocos años se concluía que 25 de los mayores aeropuertos presentaban una elevada congestión, y que el número tendía a aumentar rápidamente si no se acometían ampliaciones importantes. Ello era grave teniendo en cuenta que los 50 mayores aeropuertos absorben más del 80% del tránsito total. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 76 El aeropuerto de Atlanta hizo una remodelación completa del área Terminal, y construye una quinta pista, dentro de un plan quincenal, de 2.000 millones de dólares US; para su máximo desarrollo hasta 120 Mpax/año, en un horizonte hacia el 2015, se añadiría una sexta pista. Más allá, es necesario un nuevo aeropuerto. Chicago construye un nuevo Terminal sobre el primero que se edificó en el aeropuerto de Midway; en ele Internacional (O´Hare) se invierten 1.200 millones de euros en la remodelación del antiguo Terminal de United. El nuevo aeropuerto de Dallas (Fort North) se inaguró en 1974, se construyó una nueva pista en 1996 y otra en 2001. sus planes incluyen a medio plazo nueva octava pista, alargar tres de las existentes, y ampliar los terminales 3N y 4N, añadiendo un tren ligero de interconexión (People Mover System). Denver pueso en servicio se nuevo aeropuerto en 1995 tras una inversión, muy controvertida, de 5.500 millones de dólares US. Se planea añadir una nueva pista. Los Ángeles Internacional, LAX, tiene en su plan de ampliación una nueva pista, una nuevo Terminal y una remodelación de las instalaciones existentes, con un presupuesto estimado de 12.000 millones de dólares US, para recoger en 2020 a 100 M pax/año. Miami Internacional construye otra pista y amplía edificios e instalaciones; con una inversión prevista en 2000-2008, con una cuarta pista y ampliando los terminales en 18 posiciones de embarque en contacto (actualmente, 103) y los aparcamientos en 6.000 (ahora 8.000), es de 4.500 millones de euros. Como singularidad, se planea un módulo multimodal para unir el metro ligero con un ferrocarril de alta velocidad, automóviles de alquiler, y puerto de acceso marítimo. Los aeropuertos del área neoyorkina dependen de la Autoridad conjunta de Puertos de Nueva Jersey y Nueva Cork. En el Kennedy, se demuele la torre de control para erigir otra de mayor altura; se amplía y mejora toda el área de movimiento de aviones; se derriba y construye nuevo el Terminal 1 y se remodelan a fondo los 2, 3, 5 y 6; el 7 se agranda y el 4 se hace nuevo, con una superficie de 140.000 m2 y un costo estimado de 1.400 millones de euros. Se amplía la zona de carga, levantando nuevos terminales, naves y edificios. Los de la Guardia y Newark se esta reformando y alargando sus pistas. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 77 Dentro del Plan de inversiones se incluye la construcción de un ramal de ferrocarril que una el Kennedy y La guardia con el centro de Nueva Cork. El aeropuerto de Pittsburg inauguró en 1992 un nuevo Terminal con un satélite remoto entre pistas, geometría que se ha seguido después en otros aeropuertos. San Francisco construye un nuevo Terminal de 200.000 m2 y proyecta una quinta pista ganando terreno a la bahía, una ampliación de la zona de carga y de aparcamiento de vehículos, mejora de accesos con un horizonte en 2006 de 50 Mpax/año. En los aeropuertos de Washington se amplían los terminales, y se construye uno nuevo en el nacional debido a Cesar Pelli. Destacado, por su significación, es la ampliación del Terminal de Dulles, cuyo diseño de Saarienen marcó un hito en su época. El gobierno mexicano ha sacado a concesión por paquetes sus aeropuertos, con excepción del de Ciudad de México que se planea sustituirlo por uno nuevo con capacidad suficiente hasta los 100 Mpax/año, igualmente en régimen de concesión. Convocado un concurso internacional para el Plan maestro, en el verano de 2002 no se ha resuelto y han surgido graves problemas con la expropiación de los terrenos necesarios. Costa Rica, Guatemala, El salvador, Honduras y Nicaragua han iniciado igualmente el camino de las concesiones para ampliar sus aeropuertos de los que el Juan Santamaría en el primero es la puerta de Centro América. Se planea la posibilidad de que San Pedro Sula, en Honduras, pueda convertirse en un aeropuerto distribuidor para Centro y Norte de Sudamérica, tanto de pasajeros como de carga. Argentina ha concedido al grupo privado Aeropuertos 2000 la casi totalidad de los aeropuertos nacionales y algunas de las provincias federales estudian seguir un proceso similar. La crisis económica ha condicionado las ampliaciones y mejoras previstas; se ha construido en Ezeiza un nuevo Terminal y mejorado el área de operaciones de aeronaves, y se ha remodelado el edificio de Aeroparque. En Bolivia, se planean mejoras en los tres principales aeropuertos: El Alto, en La Paz (para el que ha habido proyectos de traslado a otro lugar del altiplano); Viru-Viru, de construcción relativamente reciente, en santa Cruz; y Cochabamba, con inversiones importantes que se acometerán por el sistema de concesión. Brasil tiene un ambicioso plan de modernización y ampliación de sus aeropuertos, entre los que destacan Sao Paulo, Río de Janeiro y Brasilia. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 78 De los dos aeropuertos paulinos, el Internacional de Gárrulos construye el Terminal 3 y planea un nuevo Terminal de carga. Río empieza el Terminal del aeropuerto de Galeno y construye uno nuevo de carga con un horizonte de 16,5 Mpax/año. El aeropuerto de Brasilia amplía su Terminal y proyecta una segunda pista paralela de 2.700 metros. En Chile, el aeropuerto Internacional Arturo Merino Benítez ha construido un nuevo Terminal en régimen de concesión a la empresa SCL, ha ampliado la plataforma de aviones y tiene en proyecto la prolongación y ensanche de la pista de vuelo y la construcción de una segunda paralela. Varios aeropuertos provinciales han sido dados en concesión y están mejorándose, especialmente el de Concepción. Colombia construyó en Eldorado de Bogotá una segunda pista en concesión y planea un nuevo edificio Terminal; otros aeropuertos como Cartagena de Indias y Barranquilla han sido igualmente dados en concesión para su ampliación y gestión. En Ecuador, Quito y Guayaquil también van a la concesión, pese a que no hace mucho se planeaba construir en ambos casos unos aeropuertos nuevos. El aeropuerto Jorge Chávez de Lima mejora y amplía el Terminal, y construirá una segunda pista a través del concesionario que se ha hecho cargo de él. El aeropuerto de Montevideo, por el régimen de concesión, planea unos nuevos terminales de pasajeros y carga, la ampliación de la pista y en el futuro una segunda paralela. En Venezuela los planes incluyen la concesión de una posible segunda pista en Maiquetía-Caracas y se ha ampliado el Terminal y mejoras de otros aeropuertos como el de Cumana, en Sucre, y el de Barcelona. Puerto Rico, Republica Dominicana y Cuba mejoran sus aeropuertos e instalaciones y en el caso de la República Dominicana, construye alguno nuevo turístico en concesión. Otras islas caribeñas también mejoran sus instalaciones aeroportuarias para facilitar la llegada de turistas. En Oceanía, los tres principales aeropuertos de Australia tienen ambiciosos planes de desarrollo, apoyados en el crecimiento de su tráfico. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 79 En el de Kingford Smith, en Sydney, se ha construido una nueva pista y ampliado sus terminales con motivo de la Olimpiada del 2000; se planea un segundo aeropuerto aunque con una fuerte oposición. Los de Canberra, Melbourne y Brisbane han sido mejorados en sus instalaciones; un Plan Director para la ampliación de este último ha sido muy discutido. En Nueva Zelanda, el aeropuerto de Auckland primero en tráfico, de manera muy destacada, acabó hace cinco años una ampliación importante. 5.2. Planes Directores de los Aeropuertos españoles. A continuación se listan el conjunto de planes directores de aeropuertos españoles. Se puede acceder a su contenido completo a través del Centro de Publicaciones del Ministerio de Fomento.  Plan Director del Aeropuerto de A Coruña. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Alicante. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Almería. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Asturias. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Barcelona. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Bilbao. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Burgos. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Castellón. 2006  Plan Director del Aeropuerto de Ciudad Real. 2006  Plan Director del Aeropuerto de Córdoba. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Fuerteventura. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Girona. 2006  Plan Director del Aeropuerto de Gran Canaria. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Granada. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Hierro. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Huesca (Monflorite). 2003  Plan Director del Aeropuerto de Ibiza. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Jerez de la Frontera. 2001  Plan Director del Aeropuerto de La Gomera. 2001 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 80  Plan Director del Aeropuerto de La Palma. 2001  Plan Director del Aeropuerto de La Región de Murcia.. 2006  Plan Director del Aeropuerto de Lanzarote. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Logroño. 2001  Plan Director del Aeropuerto de MadridBarajas. 2001  Plan Director del Aeropuerto de MadridCuatro Vientos. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Málaga. 2006  Plan Director del Aeropuerto de MallorcaSon Bonet. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Melilla. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Menorca. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Palma de Mallorca. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Pamplona. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Reus. 2006  Plan Director del Aeropuerto de Sabadell. 2001  Plan Director del Aeropuerto de San Sebastián. 2006  Plan Director del Aeropuerto de Santander. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Santiago. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Sevilla. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Tenerife NorteLos Rodeos. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Tenerife Sur. Reina Sofía. 2002  Plan Director del Aeropuerto de Valencia. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Vigo. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Vitoria. 2001  Plan Director del Aeropuerto de Zaragoza. 2001 La mayoría de los Planes Directores son del año 2001 y 2002, y existe un grupo importante de ellos, que se revisaron o planearon en 2006. A continuación, se resumirá la historia y estado actual de algunos de los más destacados aeropuertos españoles. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 81 Aeropuerto Madrid – Barajas El Aeropuerto Nacional de Madrid se abrió al tráfico aéreo el 22 de abril de 1931, pero las operaciones comerciales no se inician hasta finales de 1933. Para construir el gran aeropuerto que sustituiría a los de Getafe y Carabanchel se seleccionó un páramo yermo de unas 500 fanegas junto al entonces municipio de Barajas, hoy distrito de la ciudad de Madrid, por su buena comunicación con la capital a través de la carretera de Francia. Ilustración 34. Fotografía histórica Aeropuerto de Barajas. Fuente: Internet. En el campo de vuelos, de terreno natural, un gran círculo blanco con el nombre de Madrid en su interior sirve como guía a los pilotos. Pronto, las necesidades de las nuevas aeronaves obligan al aeropuerto a realizar reformas sucesivas, la primera de las cuales es la construcción de la primera pista pavimentada en 1944, con una longitud de 1.400 metros. En los 50, medio millón de pasajeros al año. A mediados de los años cincuenta, por Barajas pasaban medio millón de pasajeros anuales. El Aeropuerto sigue creciendo y se adapta a las nuevas necesidades. En 1954 se acomete la construcción de un nuevo Terminal, lo que se conocerá en el futuro como el Terminal Nacional, hoy Terminal T2. El Terminal de pasajeros se verá completado con un Terminal de carga y con estacionamientos de aviones cargueros. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 82 En 1965, Barajas pasa a llamarse Aeropuerto de Madrid - Barajas. Los Jumbos "aterrizan" en los 70 En el decenio de los setenta, que comenzó con la llegada de los Jumbos, el tráfico se duplica ampliamente hasta rebasar los cuatro millones de pasajeros al año. En 1971 se inicia la construcción de un nuevo Terminal de pasajeros dedicado exclusivamente al tráfico internacional, hoy conocido como Terminal T-1. El puente Aéreo Seguidamente a la inauguración del Terminal Internacional se construye el entonces denominado Terminal Norte para uso exclusivo del Puente Aéreo Madrid - Barcelona, con el innovador concepto de "llegar y volar". La compañía aérea Iberia fue pionera en este servicio, que inaugura en 1974. En la actualidad este concepto se sigue utilizando, disponiendo de su propio espacio dentro de la terminal. En 1980 se inician las obras de una profunda remodelación del Terminal Nacional con vistas a los Campeonatos Mundiales de Fútbol de 1982. Una ampliación necesaria En el año 2000, para aumentar la capacidad del aeropuerto hasta los 70 millones de pasajeros al año, se impulsa el denominado Plan Barajas, se inicia la construcción de la Tercera Pista de 4.440 m de orientación N-S y de la nueva Torre de Control. La ampliación del Aeropuerto pasa además por la construcción de dos nuevas pistas, que son paralelas a las actuales, de forma que todas ellas pueden estar plena y continuamente operativas. Ilustración 35. Crecimiento del aeropuerto de Barajas. Fuente: Internet. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 83 Este proyecto culmina el 4 de febrero de 2006 con la puesta en marcha de una nueva área terminal, que incluye la actual T4 y su edificio satélite, el T4S, con más de 750.000 m² y capacidad para 35 millones de pasajeros al año y dos pistas, con una capacidad para 120 vuelos por hora, lo que refuerza la importancia de Madrid - Barajas como hub mundial. El aeropuerto de Madrid - Barajas es uno de los principales puntos de entrada de turistas en España. Su corta distancia con el núcleo urbano, le convierte en una pieza fundamental de nuestro sistema turístico, lo que supone para el viajero comodidad y ahorro de tiempo y dinero en los desplazamientos. Madrid - Barajas tiene un peso muy importante en la economía madrileña y española, ya que estimula todo el tejido económico regional, facilitando el crecimiento de las empresas y el aumento del turismo. Tras la ampliación, el nuevo Barajas se consolida como un aeropuerto hub donde las compañías aéreas pueden aumentar su conectividad entre los mercados hispanoamericano, nacional y europeo. Un verdadero puente entre Europa e Iberoamérica. Madrid-Barajas es ahora un símbolo de modernidad y progreso y ha afianzado su posición de liderazgo entre los principales aeropuertos del mundo manteniendo el cuarto puesto entre los aeropuertos europeos -por número de operaciones y pasajeros- . Sus innovadoras y atractivas instalaciones, dotadas de los últimos avances tecnológicos para ofrecer a los pasajeros mayor movilidad, rapidez y eficacia, junto con los modernos sistemas de tratamiento de equipajes, las zonas comerciales y la ampliación del campo de vuelos hacen de Madrid una de las capitales aeroportuarias mundiales del siglo XXI. Durante el año 2010, más de 49 millones de pasajeros pasaron por sus instalaciones, unos 136.000 al día. Aeropuerto de Barcelona – El Prat Las primeras noticias del aeropuerto de Barcelona-El Prat datan de 1916, cuando sus instalaciones estaban situadas en El Remolar, en terrenos de la granja La Volatería, de la que tales instalaciones tomaban su nombre. Entre 1941 y 1946, se acometieron una serie de reformas en el aeródromo que lo llevaron a invadir la pista y las instalaciones del Aeroclub de Cataluña, construido entre 1939 y 1941 en terrenos próximos. En 1948, se construye la pista 07-25 -la que actualmente es la pista principalcon un trazado cruzado a la existente entonces. Entre 1948 y 1952, se añade una tercera pista de orientación 16-34 perpendicular a la 07-25 y se construyen calles de rodaje y un terminal de pasajeros. En 1963, el aeropuerto de Barcelona-El Prat alcanza el primer millón de pasajeros mientras que para 1965 se realizan dos nuevas ampliaciones de la EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 90 Aeropuerto de Bilbao. Tras diferentes experiencias aeronáuticas en la provincia de Bizkaia, en octubre de 1927 comienzan las gestiones para el establecimiento de un aeropuerto en Bilbao, propiciadas por el Sindicato de Fomento. Se crea así una Junta Provincial que realiza estudios sobre el posible emplazamiento del aeropuerto. No será hasta 1936 cuando la Dirección General de Aeronáutica conceda la autorización para instalar un aeropuerto en Sondika. Ahora bien, las deficiencias de las que adolece esta ubicación hacen que el aeropuerto no sea considerado de interés general. Durante la guerra civil, comienzan las obras pero en este período y hasta junio de 1937, será utilizado como base de actividades aéreas militares. En 1938, empieza la segunda fase de desarrollo del aeropuerto. La diputación reanuda las gestiones con el gobierno para modificar el primitivo proyecto de 1936 y consigue la autorización para redactar un nuevo proyecto que será aprobado por la Dirección General de Infraestructura. Apertura al tráfico En 1940, se decide de común acuerdo con los organismos locales afectados ubicar un aeropuerto civil en Sondika. Las obras se desarrollarán con lentitud, hasta el 19 de septiembre de 1948, momento en el que se abre el aeropuerto al tráfico diurno con el establecimiento por Aviación y Comercio, S.A. de una línea con Madrid. Dos años más tarde, entra en funcionamiento el edificio Terminal y recibe el nombre de Carlos Haya. El 1 de septiembre de 1965 se publicó una orden ministerial que daba el nombre oficial a los aeropuertos; aparece ya como Aeropuerto de Bilbao, desde entonces su nomenclatura oficial a todos los efectos. El aeropuerto cuenta, en esos momentos, con una pista asfaltada, la 11-29 (de 1.440 por 45 metros), otra de terreno natural (de 1.500 por 150 metros), una calle de rodaje, un edificio Terminal de pasajeros, una torre de control, un radiofaro, un goniómetro y también con servicios de policía, correos, meteorología, sanidad, combustibles y teléfonos. En 1955, se construye una calle de rodaje que une la pista con el estacionamiento y el edificio Terminal, al igual que una plataforma de 124 por 60 metros, un hangar para el Real Aeroclub de Vizcaya y las instalaciones fijas de Campsa. Entre 1964 y 1965, se instala un sistema de aterrizaje instrumental ILS y un radar meteorológico para la detección de tormentas; se amplía la pista hasta los 2000 metros y la plataforma hasta los 12.000 metros cuadrados. En 1975, se pavimenta la pista cuya orientación pasa a ser 10-28 debido al cambio de declinación magnética. En 1977, se amplía el estacionamiento y se construye una calle de enlace al tiempo que se instala un sistema ILS. Se inaugura este año la pista 12-30, de 2.600 metros de longitud y, al siguiente año, se clasifica el aeropuerto como de primera categoría. En el decenio de 1980, entra en servicio el sistema de aterrizaje por instrumentos ILS en la pista 10-30; se amplían el centro de emisores, el edificio EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 91 Terminal de pasajeros y su estacionamiento; también se construyen el edificio contra incendios y el edificio Terminal de carga. En 1996, se construye una nueva calle de rodaje con dos salidas rápidas y una nueva plataforma de estacionamiento de aeronaves. En mayo de 1999, se pone en servicio la nueva torre de control, que permite una visión más centrada del campo de vuelos a la vez que facilita la operación aeroportuaria. El 19 de noviembre de 2000, se inaugura la nueva área Terminal en la zona norte. Esta está compuesta por el nuevo edificio Terminal, de 32.000 metros cuadrados de superficie, y por el aparcamiento, de 95.000 metros cuadrados y con 3.000 plazas de aparcamiento, así como por la plataforma norte para aparcamiento de las aeronaves, que sirve de soporte a la nueva área Terminal. El aeropuerto de Bilbao es una de las expresiones más destacadas de la renovación y nueva pujanza de la ciudad de Bilbao. Se encuentra a 12 kilómetros de la capital vizcaína, en el término municipal de Loiu. El aeropuerto bilbaíno ha hecho frente con eficacia durante los últimos años a un crecimiento constante de tráfico, el cual es eminentemente nacional. Con el fin de mejorar la operatividad del aeropuerto, incrementar la calidad del servicio al pasajero, permitir una espera a salvo de las inclemencias meteorológicas y mejorar la comunicación entre los puntos estratégicos del aeropuerto, en 2011 se puso en servicio una renovada sala de llegadas, totalmente cerrada y climatizada, así como ocho nuevos ascensores y dos rampas de conexión entre la planta de llegadas y la galería que une con el aparcamiento. En 2010 pasaron por sus instalaciones 3.888.955 pasajeros, se operaron 54.119 vuelos y se movieron 2.548 toneladas de carga. Aeropuerto de San Sebastian. A principios de la década de 1910, la provincia de Gipuzkoa disponía de dos campos de aviación –Ondarreta y Lasarte– a los que había que añadir la bahía de San Sebastián, apta para su utilización por hidroaviones. En 1920, un grupo de entusiastas de la villa de Irún propone al Ministerio de Fomento la construcción de un aeropuerto en esta localidad. El lugar elegido es el denominado Playaundi, en la desembocadura del río Bidasoa, de unas dimensiones de 800 por 400 metros. Durante la década de 1920, se autoriza el establecimiento de distintas líneas aéreas por el Ministerio de Fomento: en 1922, la línea San Sebastián-Madrid; en 1924, la San Sebastián-Canarias y, en 1926, la San Sebastián-Tenerife. El Plan de Aeropuertos Nacionales de 1929 recoge la conveniencia de contar con un aeródromo fronterizo cerca de Irún y de San Sebastián. El Ayuntamiento de Irún, la Diputación Provincial y el Ayuntamiento de San Sebastián ofrecen los terrenos de Playaundi para ubicar el aeropuerto, así como ayuda económica para ejecutar las obras. En diciembre de 1931, debido a las dificultades técnicas EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 92 y económicas para construir el aeropuerto, éste pierde la calificación de aeropuerto nacional. Las gestiones se paralizan y, en septiembre de 1934, la Junta del Aeropuerto de Irún se disuelve. En la década de 1950, el desarrollo del transporte aéreo en España hace pensar de nuevo en la necesidad de un aeropuerto en Gipuzkoa. En 1952, realizados los proyectos necesarios, se declara de urgencia la ejecución de las obras para la construcción de un aeropuerto en el estuario del Bidasoa, en el municipio de Fuenterrabía. Inauguración y apertura al tráfico El 22 de agosto de 1955, se inaugura el aeropuerto y, el 29 de agosto, se abre oficialmente al tráfico nacional completo e internacional de turismo, al igual que a las escalas técnicas. La compañía Aviaco inicia sus vuelos regulares cuatro días después. Cuenta con una pista 05-23 de 1200 metros de longitud. Sin embargo, las operaciones por la pista 23 obligan a sobrevolar territorio francés, lo que provoca la inmediata protesta de este gobierno. Por otra parte, la falta de instalaciones del aeropuerto obliga a acondicionar como terminal de pasajeros una fábrica de conservas cercana. En julio de 1957, se reúnen las delegaciones de España y Francia para establecer un acuerdo de límites para la explotación del aeropuerto de Fuenterrabía. El acuerdo permite establecer las servidumbres aeronáuticas en junio de 1959, pero impone la prohibición de usar el aeropuerto por parte de los aviones a reacción. En julio de 1961, se concluyen las obras de ampliación de la pista, que pasa a tener 1500 metros de longitud. En mayo de 1963, el aeropuerto recibe la calificación de aeropuerto aduanero. Entre 1964 y 1965, se construye la torre de control, se amplía el estacionamiento de aeronaves y pasa a denominarse oficialmente aeropuerto de San Sebastián. En 1967, se inician las obras del edificio Terminal y su urbanización, que se inauguran en junio de 1968. En diciembre de 1969, el aeropuerto se cierra al tráfico para proceder al recrecido de la pista de vuelo y a su alargamiento hasta los actuales 1754 metros. El 18 de marzo de 1992, se firma un nuevo acuerdo entre España y Francia sobre el uso del aeropuerto de San Sebastián por el que se elimina la prohibición de utilización del aeropuerto por aviones reactores. Se establece así un cupo máximo diario, fuera del horario nocturno, de doce movimientos de aeronaves tipo MD-88 y doce del tipo BAE-146. En julio de 1996, entra en servicio el VOR/DME, situado a 5,07 kilómetros del umbral 04, con identificador SSN. En agosto de 1997, entra en servicio un nuevo NDB/DME, situado en rumbo 355 a 2,7 kilómetros del umbral 22, con indicativo HIG. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 93 El aeropuerto de San Sebastián está situado en la villa de Hondarribia, 22 kilómetros al noreste de la ciudad de San Sebastián, en la comarca de Bidasoa, junto al estuario del río Bidasoa. Sirve a un tráfico fundamentalmente nacional de tipo regular y también internacional, que en el año 2010 llegó a los 286.077 pasajeros. Se operaron, además, 9.581 vuelos y se movieron 19 toneladas de carga. Aeropuerto de Alicante. La adquisición de los terrenos donde se ubica el aeropuerto de Alicante se inició en noviembre de 1964, y unos meses más tarde empezaron las obras de construcción de una pista de vuelo de 2700 metros, una calle de rodadura, calles de salida rápida y la instalación de un ILS. El 4 de mayo de 1967 se abre al tráfico nacional e internacional de pasajeros y mercancías el nuevo aeropuerto de Alicante, cerrándose al mismo tiempo el aeródromo de La Rabassa. Ese mismo día aterriza el primer avión, un Convair Metropolitan de la compañía Aviaco. La compañía Iberia se incorpora al tráfico del aeropuerto en noviembre de 1969 con sus líneas Alicante-Madrid y AlicanteBarcelona. El crecimiento del tráfico es inmediato ya que todos los turistas con destino a la costa alicantina, que hasta la fecha hacían su entrada por el aeropuerto de Valencia, se trasladan ahora al de Alicante. En 1970 el número de pasajeros se acerca al millón, lo cual hace necesaria la construcción de un nuevo Terminal de pasajeros cuya primera fase es inaugurada en junio de 1972. El nuevo edificio se utiliza sólo para vuelos internacionales. La segunda fase se concluye en 1974, y se incorpora el tráfico nacional en marzo de 1975. El crecimiento sostenido del tráfico hace posible alcanzar los dos millones de pasajeros en 1978, lo que obliga a reformar el Terminal de pasajeros y ampliar el estacionamiento de aviones en 60.000 metros cuadrados. Por razones operativas, se amplía la longitud de la pista hasta los 3.000 metros. En 1996 se llevó a cabo una profunda reforma, que permitió atender a los nueve millones de pasajeros anuales que utilizan sus instalaciones en un breve espacio de tiempo. Para el embarque se instalaron cinco pasarelas telescópicas, y se construyó un nuevo edificio de oficinas para compañías aéreas, centro de operaciones y área de negocios. También se amplió la capacidad del aparcamiento de vehículos, se construyó una nueva salida rápida hacia la cabecera 28 y se amplió la plataforma de aviones. En marzo de 2011, se puso en servicio la Nueva Área Terminal, capaz de atender casi 6.000 pasajeros por hora y 20 millones de pasajeros al año, que incluye un nuevo edificio Terminal, el dique de embarque, un edificio de EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 94 aparcamiento, nuevos viales de acceso, y la ampliación de la plataforma de estacionamiento y de la calle de rodaje El aeropuerto de Alicante está situado a 9 kilómetros al suroeste de la capital, en el término municipal de Elche, en una de las zonas más dinámicas y con mayor proyección empresarial y económica de la costa mediterránea. La importancia vital del turismo se refleja en el porcentaje de pasajeros de vuelos internacionales, el ochenta por ciento del total. El Reino Unido, Alemania y Holanda son los países que aportan más pasajeros. Así mismo, el tráfico regular nacional ha ido aumentando en los últimos años. Madrid, Barcelona y Palma de Mallorca son los tres destinos más demandados. Para adecuar sus instalaciones al crecimiento del tráfico, en marzo de 2011 se ha puesto en funcionamiento la Nueva Área Terminal del aeropuerto. En el año 2010, el aeropuerto de Alicante registró un tráfico de 9.382.931 pasajeros, 74.476 operaciones y 3.112 toneladas de carga. Aeropuerto de Palma de Mallorca El interés del Gobierno por desarrollar el correo aéreo llevó, a finales de la primera década del siglo XX, a estudiar la posibilidad de establecer una línea aérea postal en las Islas Baleares. Finalmente, en 1921, la compañía Aeromarítima Mallorquina se adjudicó la línea postal Barcelona-Palma, utilizando para el servicio hidroaviones que aterrizaban en el puerto de Palma. Antes de iniciarse la línea, se habían realizado vuelos de prueba en los campos de Son Sant Joan y Son Bonet, lugar donde finalmente se instaló un aeródromo particular. En 1934, se crea la compañía Aero-Taxi de Mallorca con la finalidad de organizar vuelos turísticos a Mallorca. Esta compañía inaugura una escuela de pilotaje utilizando como lugar de vuelos el aeródromo existente en Son Sant Joan. Un año después, instala una escuela de pilotaje en el aeródromo de Son Bonet. En mayo de 1935, se constituye la compañía LAPE (Líneas Aéreas Postales Españolas), antecesora de Iberia. Meses después, en agosto, se inaugura la primera línea regular entre Palma y Madrid, con escala en Valencia, utilizando como aeropuerto Son Sant Joan. Un año después, se sustituye esta línea por la de Palma-Barcelona. Tres años más tarde, Lufthansa e Iberia inauguran nuevas líneas que tienen como base el aeródromo de Son Bonet, ya que el de Sant Son Joan es utilizado por la aviación militar. En 1954, siendo aún Sont Sant Joan una base aérea militar (y Son Bonet el aeropuerto que se empleaba para el tránsito comercial), se procedió a la ampliación y al asfaltado de su pista de vuelo para permitir las operaciones de los reactores Sabre F-86, lo que obligó a desviar previamente la carretera de EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 95 Palma a Llucmajor. Se construyeron en estos años la plataforma de estacionamiento de aeronaves y la calle de rodadura paralela, actuaciones que transcurrieron al mismo tiempo que la llegada de los primeros grandes grupos de turistas europeos a Son Bonet de la mano de las compañías BEA, Air France y Aviaco. Son Sant Joan, aeropuerto comercial de Palma El aumento del tráfico y la imposibilidad de ampliación del aeropuerto de Son Bonet llevaron a los redactores del Plan Nacional de Aeropuertos de 1958 a proponer la construcción de un gran aeropuerto comercial en la base aérea de Son Sant Joan. La Junta Nacional de Aeropuertos aprobó estas obras dentro del programa nacional de inversiones y, por orden ministerial del 29 de julio de 1959, autorizó el traslado del tráfico comercial de Son Bonet a Son Sant Joan. En 1958, se procedió a instalar un VOR en la isla y un centro de comunicaciones VHF en el propio Son Sant Joan, al tiempo que se publicaron las servidumbres aeronáuticas de Son Bonet. Para atender los vuelos comerciales, se construyó en Son Sant Joan un Terminal provisional de pasajeros y una plataforma de estacionamiento de aeronaves, independiente de la plataforma militar. Una orden del 7 de julio de 1960 abrió al tráfico nacional e internacional el aeropuerto de Son Sant Joan, que quedó clasificado como de primera categoría administrativa. Apenas dos semanas después de su apertura al tráfico, el 21 de julio se declaró de utilidad pública y de urgencia la necesaria ampliación del aeródromo. Las obras de ampliación de la pista de vuelo se iniciaron en el verano de 1961 y se acompañaron de una calle de rodadura paralela. A finales de ese año y principios del siguiente, se iniciaron las obras de la central eléctrica, del centro de comunicaciones y del parque de salvamento y contraincendios. Consolidación del aeropuerto El Plan de Aeropuertos 1964-67 prestó una especial atención a Palma, aeropuerto que a partir de 1962 superó el millón de pasajeros anuales. El proyecto contempló la ampliación de la pista, una nueva ampliación del estacionamiento que permitiera atender a 28 aeronaves de tipo medio, un edificio Terminal para más de cinco millones de pasajeros y todas las obras e instalaciones complementarias de balizamiento, comunicaciones y ayudas a la navegación, con un presupuesto total de casi quinientos millones de pesetas. En el verano de 1965, se iniciaron las obras del nuevo Terminal de pasajeros (Terminal A) y, a finales del año siguiente, se complementaron los servicios de navegación aérea con la instalación de un radar de vigilancia. El inusitado crecimiento del tráfico –que en 1965 ya superó los dos millones de pasajeros al año– aconsejó la construcción de un nuevo Terminal para EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 96 atender a los vuelos no regulares, al mismo tiempo que se iniciaron los estudios para construir una segunda pista de vuelo paralela a la existente. A finales de 1970, se iniciaron las obras de esta segunda pista y, a principios del año siguiente, las de la estación modular para tráfico no regular, así como un nuevo estacionamiento de aeronaves enfrente de este Terminal. Estas obras se concluyeron en 1972, año en la que entró en servicio el denominado Terminal B. Las obras de la segunda pista de vuelo continuaron a lo largo de los dos años siguientes, con su ampliación y el refuerzo del firme para aeronaves de hasta 450 toneladas. Crecimiento continuado A lo largo de la década de los ochenta, el aumento del tráfico de pasajeros fue una constante en Palma. De algo más de siete millones de pasajeros en 1980 se pasó a los casi diez millones en 1986 para superar los quince millones de pasajeros en 1995. Este permanente crecimiento obligó a plantear de nuevo una profunda remodelación del área Terminal del aeropuerto. Las necesarias obras del nuevo complejo aeroportuario de Son Sant Joan se iniciaron a mediados de 1993, con una inversión prevista de más de 40.000 millones de pesetas en los tres años siguientes. Cabe destacar entre ellas la ampliación de la plataforma de aeronaves, la red de saneamiento y agua potable y, sobre todo, el nuevo edificio Terminal. El nuevo edificio Terminal, inaugurado en 1997, fue diseñado por el arquitecto mallorquín Pere Nicolau Bonet. Del vestíbulo de facturación se accede a la planta superior de salidas, donde se distribuyen las salas de preembarque. En la planta superior, se sitúan las oficinas de las compañías aéreas y, en la planta baja del edificio, el área de llegadas. Frente al Terminal de pasajeros, se sitúa un gran edificio para aparcamientos. Módulo ínter islas En abril de 2003, se inauguró el edificio de embarque de vuelos ínter islas, especialmente destinado a los pasajeros de vuelos regionales o de corta distancia. El edificio consta de dos grandes cubiertas unidas por un lucernario que se sitúan sobre un gran vestíbulo. La planta baja se ha destinado a zona de embarque de pasajeros. A la planta alta, un balcón-mirador que se asoma sobre el vestíbulo, se accede desde la zona de facturación del Terminal principal a través de una pasarela que une ambos edificios. La planta superior cuenta con una amplia cafetería en el área de espera previa al embarque y en la planta baja se encuentran la zona comercial y las oficinas de las compañías aéreas. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 97 También se ha puesto en marcha de un edificio para la Aviación General. La nueva construcción dispone de todos los servicios necesarios para empresas y pasajeros de vuelos privados, cargueros y aerotaxis. Estas últimas actuaciones en las infraestructuras del aeropuerto de Palma han permitido que Son Sant Joan se adentre en el nuevo siglo XXI siendo uno de los aeropuertos más modernos del mundo y con una capacidad demostrada para atender a más de 20 millones de pasajeros. El aeropuerto de Palma de Mallorca, situado a 8 kilómetros de la ciudad, es la puerta de entrada de millones de turistas que visitan la isla. El tráfico del aeropuerto es fundamentalmente internacional y alcanza sus niveles más altos en la época estival; también tiene una gran importancia el tráfico con la península. Los enlaces más importantes son Barcelona y Madrid-Barajas, con más de un millón de pasajeros, y Dusseldorf y Manchester, con movimientos anuales superiores a los setecientos mil pasajeros. Por nacionalidades, Alemania es el país que más movimientos de pasajeros presenta, seguido de España y Reino Unido. En el año 2010, Son Sant Joan cerró el ejercicio con un total de 21.117.417 pasajeros, 174.635 operaciones y 17.292 toneladas de mercancías. 5.3. Nuevos aeropuertos en el mundo En España, Murcia, Ciudad Real, Burgos, Castellón y Lleida quieren también su propio aeropuerto, público o privado. Porque aunque la inversión pública sea prácticamente imposible de recuperar, los beneficios indirectos y la creación de empleo son incuestionables. Todos ellos apuestan por la llegada de un viajero de medio y alto poder adquisitivo, pero no se calculan bien otros factores. Por una parte, es necesario analizar los crecimientos de sus hermanos mayores; un ejemplo: Barajas acaba de superar al gran hub aéreo de Ámsterdam situándose como el cuarto aeropuerto europeo en tráfico de pasajeros. Por otro lado, estas localidades supeditan la inversión a realizar al potencial crecimiento de sus comunidades, basándose en proyectos urbanísticos como el de Polaris en Alhama (Murcia) sin unas infraestructuras desarrolladas. En Europa, Si los planes de crecimiento en marcha no se llevaran a cabo, los 60 primeros aeropuertos europeos quedarían congestionados en 2020, y en 2025 habría unas ocho horas de vuelos diarias que ya no se podrían asumir. Este colapso daría alas a los centros de conexiones (hub) intercontinentales de Oriente Medio, como Dubai y Qatar; una seri competencia para Frankfurt o EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 98 Londres que están tocando techo. La ciudad alemana, no obstante, inaugurará una pista en 2011 con la que espera crecer un 50%. Las operaciones de crecimiento de los aeropuertos en Oriente Medio, África y el subcontinente asiático podrían alcanzar una cantidad de cerca de 60 millares de dólares en proyectos actuales y planes de ejecución. Los principales proyectos en la actualidad en la zona son el de Al-Maktum Internacional de Dubai que costará 8,2 millares de dólares, la ampliación del aeropuerto de Abu Dabi internacional con un coste de 5,5 millares de dólares y el desarrollo del aeropuerto Rey Abdelaziz en Arabia Saudí con un coste de 11,3 millares de dólares. En Asia, las economías asiáticas están experimentando un crecimiento constante, y sus economías son impulsadas por y beneficiarse de los viajes aéreos. La liberalización mundial continuó también está dando mayor acceso al mercado de las aerolíneas y proporcionar una gama más amplia de los pasajeros. El crecimiento de las compañías de bajo coste está trayendo consigo una ola de nuevos consumidores de viajes internacionales de los países emergentes. Todo ello conduce a la congestión en los aeropuertos. Hay una evidente necesidad de construir más pistas de aterrizaje e instalaciones aeroportuarias para hacer frente al aumento de tamaño de los aviones que utilizan los aeropuertos, así como el continuo aumento en el tráfico aéreo y de pasajeros que pasan por estos aeropuertos. Si el problema de la congestión no se resuelve, puede afectar a la seguridad y la seguridad. El hacinamiento también dará lugar a las colas de inmigración a largo y pistas congestionadas. En Vietnam ha llegado a un importante programa de ampliación del aeropuerto y la mejora que verá diez aeropuertos internacionales que operan en el país en 2020. Noi Bai de Hanoi, el Aeropuerto Internacional de plan de mejoras (ya aprobados) apunta a centro de la capital para ser capaz de recibir 20-25 millón de pasajeros al año en comparación con el nivel actual de siete millones de pasajeros al año. Tan Son Nhat el Aeropuerto Internacional de Ciudad Ho Chi Minh City será actualizado y ampliado para recibir alrededor de 70 aviones por hora en 2015. En la región central, además de Da Nang y Phu Bai aeropuertos internacionales, el gobierno también ha aprobado la ampliación de Cam Ranh y aeropuertos Chu Lai. Aeropuerto de Cam Ranh, en la provincia de Khanh Hoa, se va a actualizar para el año 2015. Phu Quoc Aeropuerto Internacional ya está en construcción y se espera que abra en 2012. El último de los diez aeropuertos, el Aeropuerto Internacional de Can Tho en el delta del Mekong es la construcción de un terminal diseñado para servir a tres millones de pasajeros al año. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 99 El gobierno chino construirá 56 aeropuertos más, antes de 2015. El objetivo es contar con 230 aeropuertos en total para este año y poder transportar a casi 500 millones de personas. El gobierno chino ya se ha puesto manos a la obra. Durante el periodo 2005-2010 se han alcanzado los objetivos marcados y se construyeron los 33 aeropuertos planeados. China aumenta asi su apuesta de futuro por el transporte aéreo. Hong Kong ocupa el Aeropuerto Internacional n º 1, ya que los principales aeropuertos del Mundo, por lo que la lista de mejores aeropuertos del mundo queda de la siguiente manera. Hong Kong International Airport (HKIA) se encuentra a menos de cinco horas de vuelo de la mitad de la población mundial y es el tercer aeropuerto con más tráfico internacional de pasajeros en el mundo. En 2010, unos 50,9 millones de pasajeros viajaron a través de HKIA, la conexión de unos 160 destinos, a través de cerca de 900 vuelos diarios a más de 95 aerolíneas. La columna de la derecha marca la posición que ocupaban en el 2010. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 105 - Construcción de un sistema de agua potable para una comunidad de un país en vías de desarrollo. - Realización de una campaña para un fin político. - Implementación de un nuevo procedimiento o proceso. La gestión de proyectos es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto de forma tal de cumplir con los requerimientos del proyecto. La gestión de proyectos se lleva a cabo mediante el uso de cinco procesos tales como: Iniciación, Planificación, Ejecución, Control y Cierre. El equipo del proyecto gestiona el trabajo de los proyectos, trabajo que comúnmente implica: Distintas demandas de: alcance, tiempo, costo, riesgo y calidad. Clientes con diferentes necesidades y expectativas. Requerimientos identificados. Es importante hacer notar que muchos de los procesos contenidos dentro de la gestión de proyectos son iterativos por naturaleza. Esto se debe, en parte, a la existencia de y a la necesidad de una elaboración progresiva de un proyecto durante todo su ciclo de vida; es decir, mientras más sabes acerca de tu proyecto, mejor será tu capacidad para manejarlo. El término gestión de proyectos se utiliza a veces para describir un enfoque organizacional para el manejo o administración de operaciones continuas. Este enfoque, más correctamente llamado gestión por proyectos, trata los diversos aspectos de las operaciones continuas como proyectos de forma tal de aplicar a estos las técnicas de gestión de proyectos. Aunque contar con una comprensión de la gestión de proyectos es un aspecto crítico para aquella organización que realiza la gestión por proyectos, no está dentro del alcance de este documento referirse detalladamente al enfoque en sí. La industria de la construcción pide un tipo único de la gestión de proyectos, ya que muchos proyectos requieren grandes cantidades de materiales, herramientas y mano de obra física, y la participación de numerosos y diversos sectores interesados. Debido a estas y otras características específicas de los proyectos de construcción, el Project Management Institute (PMI), que se formó en 1969, a producido la Guía PMBOK® del PMI para la Construcción (Construction Extension to the PMBOK® ). Es esta institución la que introduce de forma integral el concepto de “ciclo del proyecto”, en el que se evalúan algunos parámetros ya mencionados, costo, técnicos, políticos, entre otros que permiten medir la viabilidad de un proyecto, y así evitar caer en errores, que a falta de planeación implicaban la necesidad de repetir actividades lo que genera perdidas y una diferencia notable en la relación costo-beneficio. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 106 El libro tiene por objeto mejorar la eficiencia y la eficacia de la gestión de los proyectos de construcción. Al igual que otras extensiones, el libro está destinado a ser un compañero a la Guía PMBOK®, en lugar de un documento independiente. La Extensión de las normas de la Guía PMBOK ®, publicado por el Project Management Institute, aborda toda la gama de temas importantes para los administradores de la construcción y describe las buenas prácticas generalmente aceptadas para su consideración y utilización por los administradores de la construcción. Los Proyectos de construcción comparten muchos aspectos comunes con proyectos en otros ámbitos. También incluyen aspectos singulares en común, como la calidad y la gestión del riesgo, medio ambiente y algunos aspectos únicos que son específicos de la industria de la construcción, como en nuestro caso, los proyectos de ejecución y gestión de infraestructuras aeroportuarias. Además, la Guía de la Extensión de construcción, proporciona materiales directamente relacionados con la industria de la construcción que no se ofrecen en la Guía PMBOK®, entre ellas las siguientes. Ilustración 39. Extensión de Construcción del PMBOK®. Fuente: Internet. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 107 Gestión de Seguridad - Se refiere a los procesos necesarios para garantizar que se evite accidentes y lesiones personales y daños a la propiedad. Gestión Ambiental - Las prácticas necesarias para garantizar que el proyecto siga todas las leyes y reglamentos relacionados con el medio ambiente afectado por el proyecto. Gestión financiera - Describe los pasos necesarios para adquirir y administrar los recursos financieros para el proyecto. Gestión de reclamación (post-venta) - Se refiere a los procesos necesarios para prevenir o eliminar la construcción de las reclamaciones derivadas El propósito principal de la Guía PMBOK ® es identificar las normas de gestión de proyectos que son generalmente aceptados, la Extensión para la Construcción apoya este objetivo mediante la identificación de las prácticas generalmente aceptadas en el único ámbito de la gestión de proyectos de construcción. La Guía del PMBOK® es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). Se encuentra disponible en 11 idiomas: inglés, español, chino simplificado, ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués de Brasil y árabe. Ilustración 40. Portada Guía del PMBOK® Cuarta edición. Fuente: Internet. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 108 Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) es un término integral que describe la suma de conocimiento dentro de la profesión de gestión de proyectos incluyendo construcción, ingeniería, software, etc. Al igual de lo que sucede con otras profesiones como leyes, medicina y economía, lo principal del conocimiento está en quienes lo practican y en los académicos que lo aplican y los hacen progresar. La estructura de conocimiento completa de la gestión de proyectos incluye el estudio de probadas prácticas tradicionales que se aplican bastamente, como así mismo el conocimiento de innovadoras y avanzadas prácticas que han sido objeto de un uso más limitado. La gestión de proyectos es una profesión emergente, el equipo de gestión de proyectos es siempre el responsable de determinar lo que es adecuado para un determinado proyecto e identificar y describir aquel subconjunto del PMBOK® que está generalmente aceptado. Generalmente aceptado quiere decir que el conocimiento y las prácticas descritas son aplicables a la mayoría de los proyectos la mayor de las veces, y que existe un amplio consenso acerca de su valor y utilidad. Esta norma establece una referencia para todo aquel interesado en la profesión de gestión de proyectos. Entre ellos se puede mencionar a:  Ejecutivos sénior  Gerentes de gerentes de proyectos  Gerentes de proyectos y otros miembros del equipo de proyectos  Clientes de proyectos y otros usuarios de proyectos  Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos de proyectos  Educadores dedicados a la docencia en gestión de proyectos y temas relacionados.  Consultores y otros especialistas en gestión de proyectos y áreas relacionadas.  Instructores que desarrollan programas educacionales en gestión de proyectos. Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) es un término integral que describe la suma de conocimiento dentro de la profesión de gestión de proyectos. Al igual de lo que sucede con otras profesiones como leyes, medicina EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 109 y contabilidad, lo medular del conocimiento está en quienes lo practican y en los académicos que lo aplican y los hacen progresar. La estructura de conocimiento completa de la gestión de proyectos incluye el estudio de probadas prácticas tradicionales que se aplican bastamente, como así mismo el conocimiento de innovadoras y avanzadas prácticas que han sido objeto de un uso más limitado, e incluye tanto material publicado como inédito. La gestión de proyectos es una profesión emergente. El principal propósito de este documento es el de identificar y describir aquel subconjunto del PMBOK® que está generalmente aceptado. Generalmente aceptado quiere decir que el conocimiento y las prácticas descritas son aplicables a la mayoría de los proyectos la mayor de las veces, y que existe un amplio consenso acerca de su valor y utilidad. Generalmente aceptado no significa que el conocimiento y las prácticas descritas son o deben ser aplicadas en forma uniforme a todos los proyectos; el equipo de gestión de proyectos es siempre el responsable de determinar lo que es adecuado para un determinado proyecto. Este documento tiene como finalidad, además, la de proveer un léxico común dentro de la profesión y de la práctica para conversar y escribir acerca de la gestión de proyectos. La gestión de proyectos es una profesión relativamente joven y, aunque existe mucho de común en lo que se hace, hay muy poca similitud en los términos empleados. 6.3. La Estructura de la Gerencia de Proyectos La estructura de la Gestión de Proyectos, establece una estructura básica para la comprensión de la gestión de proyectos. El Contexto de la Gestión de Proyectos, describe el ambiente en que operan los proyectos. El equipo de gestión de proyectos debe entender este contexto más amplio, la gestión de las actividades diarias del proyecto es algo necesario para el éxito, pero no suficiente. Los Procesos de la Gestión de Proyectos, describe una visión generalizada de cómo interactúan comúnmente los distintos procesos de la gestión de proyectos. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 110 Ilustración 41. Las Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos. Fuente: PMBOK®. Las Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos, describe el conocimiento y la práctica de la gestión de proyectos en términos de sus procesos integrados. Estos procesos se han organizado en nueve áreas de conocimiento, como se describe más abajo y se esquematizan en la Ilustración 18. Gestión de Integración de Proyectos, describe los procesos requeridos para asegurar que se coordinen adecuadamente los distintos elementos del proyecto. Esta consiste en el desarrollo de un plan de proyecto, la ejecución del plan de proyecto y en el control integrado de cambios. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 111 Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, a fin de completar el proyecto exitosamente. Esta consiste en la iniciación, planificación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance y control de cambios en el alcance. Gestión de Duración (Tiempo) del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar el término a tiempo del proyecto. Esta consiste en la definición de las actividades, la secuencia de las actividades, estimación de la duración de las actividades, desarrollo del programa y control del programa. Se realizará una EDT (Estructura Desagregada de Trabajos). Gestión de Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la ejecución total del proyecto dentro del presupuesto aprobado. Esta consiste en la planificación de los recursos, estimación de los costos, preparación de presupuestos de costos y control de costos. Gestión de Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfará las necesidades para las cuales fue ejecutado. Esta consiste en la planificación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de calidad. Gestión de Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos para realizar un uso más eficiente y eficaz de las personas involucradas con el proyecto. Esta consiste en la planificación organizacional, la adquisición de personal, y en el desarrollo del equipo. Gestión de Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, diseminación, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto en forma adecuada y a tiempo. Esta consiste en la planificación de las comunicaciones, distribución de la información, reporte del rendimiento / desempeño y cierre administrativo. Gestión de Riesgos del Proyecto, describe los procesos que tienen que ver con la identificación, análisis y respuesta al riesgo del proyecto. Esta consiste en la planificación de la gestión de riesgos, identificación de los riesgos, análisis cualitativo de los riesgos, análisis cuantitativo de los riesgos, planificación de las respuestas a los riesgos, y monitoreo y control de los riesgos. Gestión de Abastecimiento (Adquisiciones) de Proyectos, describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutante. Esta consiste en la planificación de la adquisición, planificación del requerimiento, requisición, selección de la fuente, administración del contrato y término del contrato. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 112 Ilustración 42. Relación con otras disciplinas de gestión. Fuente: PMBOK®. Gran parte del conocimiento necesario para gestionar los proyectos es único a la gestión de proyectos (por ejemplo, el análisis de trayectorias críticas y las estructuras de división del trabajo). Sin embargo, la PMBOK® se traslapa con otras disciplinas de gestión, tal como se observa en la Ilustración 19. La gestión general conlleva la planificación, organización, dotación, ejecución y el control de las operaciones de una empresa continua. La gestión general también incluye a las disciplinas de apoyo como son la gestión legal, la planificación estratégica, la logística y la gestión de recursos humanos. La PMBOK® se traslapa con o modifica la gestión general en muchas áreas técnicas de comportamiento organizacional, de predicción financiera y planificación, por nombrar algunas. Las áreas de aplicación son las categorías de los proyectos que tienen elementos comunes que son significativos en dichos proyectos, pero que no son necesarios o no están presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación se definen, generalmente, en términos de: Departamentos funcionales y disciplinas de apoyo, como son los aspectos legales, la gestión de producción y de inventarios, el marketing, la logística y el personal. Elementos técnicos, tales como el desarrollo de software, la química y farmacia, la ingeniería ambiental o la ingeniería en construcción. Las especializaciones en gestión, como por ejemplo la contratación estatal, el desarrollo de comunidades o el desarrollo de nuevos productos. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 113 Para liderar todo ello, la figura esencial es el Project Manager, por lo que abordaremos el Liderazgo, la Negociación, el Tiempo, las Reuniones y la Planificación Estratégica.11 Por lo que, por Project Management entendemos según el PMI: “La disciplina que estudia la correcta aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades que conforman un proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas de los involucrados”. Como se menciono anteriormente la dirección de proyectos consta de cinco procesos, los cuales son, proceso de iniciación, de planificación, de seguimiento y control, de ejecución y de cierre. Un concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección de proyectos es el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), este ciclo esta vinculado por los resultados; es decir, el resultado de una parte del ciclo se convierte en la entrada de otra, tal como se observa en la siguiente Ilustración: Ilustración 43. Ciclo PHVA. Fuente: PMBOK®. Pero la naturaleza integradora del grupo de procesos de la dirección de proyectos es mas compleja que el ciclo PHVA, sin embargo este ciclo al ser mejorado puede aplicarse a las interrelaciones de los procesos dentro de un mismo grupo, es decir, el proceso planificación correspondería al “planificar” del ciclo, el proceso de ejecución al “hacer”, y el grupo de seguimiento y control corresponde a los componentes “verificar y actuar”. Además en el capitulo anterior se dijo que los proyectos son finitos, el proceso de iniciación comenzaría este conjunto de ciclos y el proceso de cierre los termina. 11 Apuntes asignatura Management. Fernando Cos-Gayón López EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 114 Cabe resaltar que es importante que el proceso de Seguimiento y Control tenga una interacción con todos los aspectos de todos los grupos de procesos, a este punto, el ciclo quedaría ilustrado de la siguiente manera: Ilustración 44. Proceso de Seguimiento y Control. Fuente: Internet. Proceso de Iniciación El grupo de procesos de Iniciación se compone de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un proyecto o una fase del mismo10. Antes de comenzar con las actividades de Iniciación, de deben documentar las necesidades de la organización. Se establecen descripciones claras de los objetivos del proyecto. Durante este proceso se elabora el alcance del proyecto, se definen los productos entregables, se estima la duración del proyecto y se realiza un pronóstico de los recursos de inversión de la organización. Proceso de Planificación Este proceso se implementa para planificar y gestionar con éxito un proyecto dentro de una organización. Durante este proceso se recoge información para desarrollar el plan de gestión del proyecto. Durante esta etapa se perfila el alcance, y en la medida en que avanza el proyecto se identificaran nuevas dependencias, riesgos, oportunidades, etc. “Los cambios significativos durante el ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de reiterar uno o mas procesos de planificación, y posiblemente, alguno de iniciación”. Durante la planificación del proyecto se debe involucrar a todos los interesados, de acuerdo a sus actividades e influencia en el proyecto y sus resultados, gracias al conocimiento y habilidades que ellos poseen. Durante este proceso se establece el alcance, recursos humanos y financieros, cronograma, gestión de calidad, riesgos, plan de comunicaciones, que forman parte del plan de gestión del proyecto y que a lo largo de este, pueden ser EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 120 En virtud de que cada aeropuerto presenta características muy diversas; por razón de su situación geográfica, así como de aquellos parámetros delineados para su planificación, como: tráfico, configuración, infraestructura y equipamiento, forma y tipo de operación, a fin de que sea capaz de cumplir las expectativas de funcionamiento que se le han previsto en los mencionados planes de desarrollo regional o nacional en que fue encuadrado, se requirió clasificarlos en diferentes tipos. Así, internacionalmente, se han adoptado diversas clasificaciones de aeropuertos, que sirven diferentes propósitos, dada la gran variedad de funciones y servicios que deben llevarse a cabo y proporcionarse, respectivamente, en sus instalaciones. La clave de referencia de aeródromo, Anexo 14, Vol. I, cap. 1; Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), que se basa en la aeronave de proyecto y la infraestructura necesaria para servirla, y para ello, utiliza dos elementos (un número del 1 al 4 y una letra de la “A” a la “F”); la categoría de aeródromo, Anexo 14, Vol. I, cap. 9, relativa a la capacidad para la atención de accidentes e incendios (que sólo asigna un número, del 1 al 10); una más corresponde al tipo de operaciones que está habilitado a recibir y despachar, por condiciones meteorológicas y equipamiento instalado para vuelo apoyado en ayudas radioelectrónicas, cuya nomenclatura es a base de abreviaturas (NONINST, NPA, PA1, etc.); por otra parte, también se clasifican, por el tipo de tráfico que atienden, en aeropuertos de servicio nacional o internacional. Esas clasificaciones son, excepto la última, de tipo técnico y denotan las características físicas, operativas y de equipamiento del aeropuerto, la otra depende de políticas y servicios gubernamentales, pero en ambos casos, la clasificación es independiente del entorno del aeropuerto. En la actualidad, un aeropuerto debe encuadrar en el concepto de desarrollo regional que se tiene proyectado, y satisfacer las expectativas que le correspondan dentro del plan general, pues no es igual el diseño y equipamiento que debe llevar un aeropuerto destinado a servir a un complejo turístico, que el propuesto para atender la demanda de servicio de transporte aéreo en una zona metropolitana con vocación industrial o de negocios, o bien aquel destinado a una labor de apoyo social a comunidades marginadas. Los aeropuertos pueden clasificarse también tomando en cuenta la función que desempeñarán en su entorno; para ello, es conveniente analizar casos típicos que permitan reconocer los parámetros que definen cada una de las clasificaciones. Esos parámetros, comparados, podrán servir de base para una clasificación de aeropuertos acorde con el servicio que la comunidad a la que servirá. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 121 Como se ha comentado en varias ocasiones, en cualquier proyecto y en este caso en el de infraestructuras aeroportuarias, se reconocen 9 áreas del conocimiento. Ilustración 45. Tabla de las 9 áreas del conocimiento. Fuente: PMI. Reconociendo también en cualquier proyecto cinco grupos de procesos: Ilustración 46. Diagrama IPECC. Fuente: PMI Ilustración 47. Tabla 5 grupos de procesos. Fuente: PMI. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 122 Por lo que de la combinación y relación entre ellos, en la versión 4ª del PMBOK® se consideran 42 procesos. Ilustración 48. Combinación y relación procesos/áreas. Fuente: PMI. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 123 La visión de alto nivel de la gestión de proyectos: Ilustración 49. Diagrama visión de alto nivel de gestión de proyectos. Fuente: PMI. Y la visión de los grupos de procesos: Ilustración 50. Diagrama de visión de los grupos de procesos. Fuente: PMI. Se recomienda que la empresa disponga de un Departamento de Project Management, que es el que organiza la estructura de la empresa. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 124 De él dependen el resto de departamentos:  Departamento de Arquitectura.  Departamento de Ingeniería.  Departamento de Control de ejecución de obras - Costes y plazos.  Departamento de Administración.  Departamento de contrataciones externas y comerciales.  Departamento de Recursos humanos y contratación de personal. En el equipo de trabajo de este tipo de empresas, se deberá contar con técnicos y personas con experiencia en aeronáutica, navegación aérea, y construcción de aeródromos, así como que tengan capacidad y conocimientos para realizar las gestiones que se deberán realizar con AENA y la Dirección General de Aviación Civil. El organigrama de la empresa de gestión de este tipo de proyectos semejante a la siguiente incluyendo en el equipo a los comentados anteriormente, que trabaje con todos los departamentos, por lo que podría pertenecer al departamento de Project Management. GERENCIA Dpto. Arquitectura Dpto. Ingeniería Dpto. Administrativo Dpto. control de obras Dpto. contrat. Externas Arquitecto (A) (1,2,3,4) Arquitecto Técnico (AT) (1,2) Delineante (D) (1,2) I. Estructuras (ICCP) I. Instalaciones (IINS) Jefe Administativo Secretario (1,2) Arquitecto Técnico(1,2) Administrativo (1,2) DPTO. PROJECT M. Delineante (D) (1,2) Jefe de Compras (1) Administrativo (1,2) Dpto. De RR.HH Jefe de RR.HH (1) Psicologo (1) Administrativo (1,2) Ilustración 51. Organigrama genérico Project Management. Fuente: Elaboración propia. En líneas generales, los servicios que la empresa de Project Management debe proponer al cliente en este tipo de proyecto son: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 125 Gestión del Proyecto. - Realización de los proyectos técnicos para asegurar su idoneidad y coherencia con los objetivos del cliente (AENA o concesionario privado). Gestión de las Contrataciones y compras. - Asesoría al cliente, para la contratación de la construcción de sus instalaciones, así como la contratación de los medios, servicios, suministros e incluso personal. Gestión de las obras y licencias. - Seguimiento y gestión de las obras y coordinación de las labores de los diferentes implicados con el fin de asegurar los objetivos de coste, plazo y calidad, planteados en el proyecto. - Solicitud y gestión de las licencias de obras, actividad, acometidas y las correspondientes con Aviación Civil. Los objetivos de la gestión de este tipo de proyectos serán: - Controlar la calidad y la funcionalidad del diseño desde todos los puntos de vista (adecuación al programa de necesidades, utilización de los materiales y las soluciones más idóneas, facilidad de operación, minimización de las operaciones de mantenimiento). - Controlar el cumplimiento del presupuesto. - Controlar el cumplimiento de los plazos de ejecución. - Controlar la calidad de la obra ejecutada, desde el punto de vista de la Propiedad. - Controlar la mejor selección y contratación de medios, suministros, servicios y personal para llevar a cabo el funcionamiento del aeropuerto, para obtener beneficios y reconocimiento desde el primer año. Los procedimientos de trabajo utilizados por la empresa, para el logro de los objetivos, se fundamentan en la guía del PMBOK® con el establecimiento de los parámetros de control, el desarrollo de los sistemas y procedimientos para la revisión de dichos parámetros y la adecuada información al cliente de la situación y previsiones, manteniéndoles informados en todo momento sobre la situación del proyecto y sus procesos. Para el PMBOK® Dirigir un proyecto por lo general implica: - identificar requisitos, - abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto, - equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: - el alcance, EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 126 - la calidad, - el cronograma, - el presupuesto, - los recursos y - el riesgo. El proyecto específico influirá sobre las restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse. La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de añadir recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los factores más importantes, lo que crea un desafío aún mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboración gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que se cuenta con información más detallada y específica, y con estimados más precisos. La elaboración gradual permite a un equipo de dirección del proyecto dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que éste avanza. La Guía del PMBOK® describe tres documentos principales, cada uno de los cuales tiene una finalidad específica: - Acta de Constitución del Proyecto. Autoriza formalmente el proyecto. - Enunciado del Alcance del proyecto. Establece el trabajo que debe realizarse y los productos entregables que deben producirse. - Plan de gestión del Proyecto. Establece como se realizará el trabajo. El plan de gestión del proyecto está compuesto por los planes y documentos generados por los distintos procesos. Con todo esto pasamos al desarrollo del ciclo de vida del proyecto y de las nueve áreas de conocimiento de la dirección de proyectos, para el tema de este Trabajo Final de Master, pero que a su vez servirá de guía para todo tipo de proyectos de infraestructuras aeronáuticas, ya sean de nueva construcción o de ampliación y reforma. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 127 Ilustración 52. Diagrama documentos principales PMBOK®. Fuente: Elaboración propia. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO AUTORIZA FORMALMENTE EL PROYECTO ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO ESTABLECE EL TRABAJO QUE DEBE REALIZARSE Y LOS ENTREGABLES QUE DEBEN PRODUCIRSE PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAM A PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTES PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ESTABLECEN COMO SE REALIZA EL TRABAJO PLAN DE GESTIÓN DEL PERSONAL PLAN DE GESTIÓN COMUNICACIONES PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS PLAN DE GESTIÓN ADQUISICIONES EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 128 7.1.1. Ciclo de vida del Proyecto y organización. Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el atribuible al propio proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe entender este contexto más amplio a fin de poder seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos, las herramientas y técnicas que se ajusten adecuadamente al proyecto. Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en todos sus proyectos. El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad a la cual le interesaría responder, frecuentemente autoriza un estudio de viabilidad para decidir si se emprenderá el proyecto. La definición del ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si deberá tratar el estudio de viabilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto separado e independiente. Cuando el resultado de dicho esfuerzo preliminar no sea claramente identificable, lo mejor es tratar dichos esfuerzos como un proyecto por separado. En nuestro caso, para proyectos de infraestructuras lo tendremos en cuanta como una fase más del mismo proyecto, así como lo haríamos en proyectos de construcción. La viabilidad la basaremos en el Plan Director del Aeropuerto, ya sea a desarrollar por ser nuevo, o el existente al tratarse de ampliaciones o reformas de infraestructuras. Las fases del ciclo de vida de un proyecto son: Inicio, Planificación, Ejecución y Cierre del proyecto. La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente implica y, por lo general, está definida por alguna forma de transferencia técnica. Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para verificar si están completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase. No obstante, no es inusual que una fase comience antes de la aprobación de los productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos involucrados se consideran aceptables. Esta práctica de superponer fases, que normalmente se realiza de forma secuencial, es un ejemplo de la aplicación de la técnica de compresión del cronograma denominada ejecución rápida. No existe una única manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un proyecto. Algunas organizaciones han establecido políticas que estandarizan todos los proyectos con un ciclo de vida único, mientras que otras permiten al equipo de dirección del proyecto elegir el ciclo de vida más apropiado para el proyecto del equipo. Asimismo, las prácticas comunes de la EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 129 industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de dicha industria. Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen: - Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se debe realizar el trabajo del arquitecto?) - Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y valida cada producto entregable. - Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniería concurrente requiere que los implementadores estén involucrados en las fases de requisitos y de diseño). - Cómo controlar y aprobar cada fase. Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy detalladas. Las descripciones muy detalladas de los ciclos de vida pueden incluir formularios, diagramas y listas de control para proporcionar estructura y control. La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características comunes: - En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes técnicos. - El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión. Se observa en la siguiente Ilustración Ilustración 53. Coste del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Fuente: PMBOK®. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 136 del proyecto y disponibilidad de los sistemas existentes. Las influencias de la organización conforman el sistema para ejecutar los proyectos dentro de esa organización. El sistema se ajustará o adaptará a cualquier exigencia impuesta por la organización. Si existe una PMO, (Oficina de Gestión de Proyectos), en la organización ejecutante, una de las funciones de la PMO normalmente consistirá en gestionar el sistema de gestión de proyectos, a fin de asegurar la consistencia en su aplicación y la continuidad en los diferentes proyectos que se estén llevando a cabo. El ciclo de vida de un Proyecto incluye tres estados principales: Preinversión, Inversión y Operación. Cada uno de estos estados se divide en etapas. El estado de Preinversión contempla cuatro etapas: Idea. Perfil, Prefactibilidad y Factibilidad. El estado de Inversión contempla dos etapas: Diseño y Ejecución. Y el estado de Operación carece de etapas. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 137 7.1.2. Gestión de la Integración del Proyecto. La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos. La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. Los procesos de dirección de proyectos son normalmente presentados como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la práctica se superponen e interactúan de formas que no pueden detallarse totalmente en la Guía del PMBOK®. Los procesos de integración de dirección de proyectos incluyen: - Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. - Desarrollar el enunciado del Alcance del Proyecto preliminar. - Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto. - Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. - Supervisar y controlar el trabajo del proyecto. - Control integrado de cambios. - Cierre del proyecto. Ilustración 59. Triángulo Costo-Duración-Alcance. Fuente: Internet. Como para cualquier otra actividad para los proyectos también deben definirse unos objetivos, con coherencia y claridad, y dentro de este marco se resaltan tres de gran importancia asociados al alcance, duración y costo, estos forman entre si un sistema ligado a la finalidad del proyecto. Teniendo en cuenta dentro de este triangulo, el no descuidar la Calidad y los Riesgos del proyecto. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 138 Estos objetivos, gracias a la relación que tienen, son inseparables, la alteración de alguno afecta a los otros dos. Estos tres objetivos reciben también el nombre de triple restricción, y se formula en la etapa de preinversión, en el proceso de identificación del proyecto y todo lo concerniente con la viabilidad de este, estos objetivos son representados mediante un triangulo, como lo muestra la Ilustración 22, en el que cada vértice es un objetivo. El primer objetivo es el alcance del proyecto, lo que se espera, el resultado, es el objetivo mas importante y significativo. El segundo es el asociado a costo y el tercero es el que corresponde a duración y es el que mejor mide el grado de calidad en la gestión de proyectos. La combinación no es única, se puede pensar en una zona de validez dentro de la que puede moverse según la disponibilidad de recursos existentes. Un proyecto se considera exitoso cuando se desarrolla dentro de los límites de tiempo, costo y alcance estimados, es decir, que cumplan con la triple restricción. Ilustración 60. Tabla relación áreas del conocimiento/grupos de procesos. Fuente: Apuntes Fernando Cos-Gayón López. Las disposiciones sobre infraestructuras aeronáuticas están en continua revisión, por lo que el técnico que vaya a aplicarlas debe asegurarse de que su documentación normativa está actualizada. Dentro de las instalaciones de los Edificios Terminales y Aparcamientos de Vehículos, además de los sistemas electromecánicos e informáticos habituales en cualquier construcción de estas características, se incluyen otros sistemas enfocados a la gestión aeronáutica y que representan la “inteligencia” sin la cual EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 139 no sería posible prestar el servicio previsto con calidad y eficiencia, en particular destaca por su importancia para la gestión del aeropuerto y por su novedad, y que supone el desarrollo más avanzado en sistemas de gestión aeroportuaria que existe en la actualidad en el mundo: el Centro de Gestión Aeroportuaria (CGA). La necesidad de disponer de un único centro de control, análisis, decisión y mando sobre actividades de cada sistema adscrito a la producción de servicios en las nuevas instalaciones, lleva a plantearse la creación de un Centro de Gestión Aeroportuaria en el que se pueda recoger la información sobre el estado de sistemas e infraestructuras y de las actividades de las personas para: - Monitorizar, controlar y adaptar el servicio prestado. - Relacionar distintas actividades entre sí. - Discriminar entre adaptaciones posibles. - Decidir la coordinación entre áreas implicadas. - Ordenar y supervisar las actividades de adaptación. - Maniobrar local o remotamente las infraestructuras que facilitan el servicio. - Ajustar en tiempo real la ejecución de los procesos. - Detectar tendencias y proponer medidas preventivas y prevenir riesgos. Todo ello asegura la operación conjunta de los sistemas aeroportuarios, con el propósito de mejorar la gestión operativa, la coordinación, el control y la monitorización de los servicios prestados, facilitando la ejecución de los procedimientos para adaptar los servicios aeroportuarios a las situaciones y circunstancias de cada momento, garantizando en todo momento, disponer de una visión global de lo que sucede en el aeropuerto, y que cada actor en los procesos ejecute aquellas tareas de las que es responsable y pueda conocer el impacto que sus acciones tiene en otras áreas del proceso. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. Establece una relación de cooperación entre la organización ejecutante y la organización solicitante (o cliente, en el caso de proyectos externos). El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitución del proyecto aprobada. Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto como sea posible, de preferencia durante la elaboración del acta de constitución del proyecto, pero siempre antes de comenzar la planificación. Se recomienda que el director del proyecto participe en la elaboración del acta de constitución del proyecto, ya que ésta le otorga la autoridad para asignar los recursos a las actividades del proyecto. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 140 Un formato de Acta de Constitución de Proyecto a seguir podría ser el siguiente: ACTA DE CONSTITICIÓN DEL PROYECTO Nº PROYECTO: Versión: Fecha: Página: A. INFORMACION GENERAL Nombre del Proyecto: Patrocinador: Fecha de Presentación: HISTORIAL DE VERSIONES VERSIÓN: PRESENTADO POR: FECHA: Autorizado por Propietario del Proyecto: AENA o concesionario privado. B. ANTECEDENTES C. JUSTIFICACION DEL PROYECTO D. REQUISITOS QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES, DESEOS Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE, PATROCINADOR Y DEMAS INTERESADOS D1. Funcionales D2. Técnicos EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 141 E. ALINEAMIENTO DEL PROYECTO A LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS E1. Objetivos estratégicos a los que contribuirá el Proyecto E2. Objetivos del Proyecto F. DIRECTOR DEL PROYECTO Y SU NIVEL DE AUTORIDAD Nombre del Director del Proyecto: Responsabilidades principales: Atribuciones principales G. RESTRICCIONES Y FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIÓN H. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN I. JUICIO DE EXPERTOS EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 142 J. PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO (PRELIMINAR) K. PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO (PRELIMINAR) L. PRESUPUESTO L1.- Costos estimados del Proyecto L2.- Beneficios esperados M. PROGRAMA DE HITOS (ENTREGABLES DEL PROYECTO) N. INTEGRANTES DEL EQUIPO DEL PROYECTO, ROLES. Nombre: Cargo (Rol): O. FIRMA DE AUTORIZACIÓN DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN Nombre: Cargo: Firma: Fecha: Ilustración 61. Acta de constitución del proyecto. Fuente: Elaboración propia. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 143 Los proyectos son autorizados por alguien externo al proyecto, tal como un patrocinador, una oficina de dirección de proyectos (PMO) o un comité ejecutivo del portafolio. El iniciador del proyecto o el patrocinador debe encontrarse a un nivel apropiado para financiar el proyecto. Cualquiera de ellos elaborará el acta de constitución del proyecto o delegará esta tarea al director del proyecto. El proyecto queda autorizado con la firma del iniciador en el acta. Los proyectos se autorizan en función de necesidades internas de la empresa o de influencias externas. Esto normalmente desencadena la realización de un análisis de necesidades, de un caso de negocio o la descripción de la situación que el proyecto abordará. La elaboración del acta de constitución de un proyecto vincula el proyecto en cuestión con la estrategia y el trabajo en curso de la organización. CONTRATO Si el proyecto se está ejecutando para un cliente externo, el contrato constituye una entrada. ENUNCIADO DEL ALCANCE (PRELIMINAR): El enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla a partir de la información suministrada por el iniciador o el patrocinador. El equipo de dirección del proyecto durante el proceso de Definición del Alcance será el encargado de refinar el enunciado del alcance del proyecto. El contenido del enunciado del alcance del proyecto variará de acuerdo con el área de aplicación, en nuestro caso el planeamiento, proyecto y ejecución de infraestructuras aeronáuticas, y la complejidad del proyecto, y puede incluir algunos o todos los componentes identificables con anterioridad. Durante las fases posteriores de los proyectos de múltiples fases, el proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar valida y refina, si es necesario, el alcance definido para esta fase. Para desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, tendremos como entradas la propia Acta de Constitución del proyecto, el Enunciado del Trabajo del Proyecto (donde estará identificado si hablamos de un aeropuerto nuevo o de ampliación y reforma según el Plan Director del mismo), los Factores Ambientales de la Empresa y de los Activos de los Procesos de la Organización. Y como herramientas y técnicas para la su definición tendremos la Metodología de gestión de proyectos, el Sistema de Información de Gestión de Proyectos y el Juicio de Expertos, tan importante en los proyectos especializados, y más si cabe en los Proyectos de Infraestructuras Aeroportuarias. La mayoría de los aeropuertos son planeados conjuntamente con algún proyecto de desarrollo que requerirá del servicio de transporte aéreo, sea un centro de negocios, un parque industrial, un complejo turístico, o bien, varios de EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 144 ellos, en una localidad. Con base en lo anterior, se pueden evaluar o establecer: su ubicación respecto al núcleo urbano, la cantidad y dimensiones de los enlaces viales, la superficie de terreno que requerirá, la reserva territorial que se destinará a su crecimiento, sustentabilidad y protección, los enlaces intermodales, los servicios de agua potable, drenaje, energía eléctrica, entre otras características básicas. Durante el proceso de planeación, se determinan el emplazamiento, configuración, infraestructura e instalaciones del futuro aeropuerto, de manera que éste pueda atender la demanda esperada (pronosticada) de tráfico, y crecer con ella, en un horizonte de mediano o largo plazo. Derivado de ello, se establecen los términos de referencia para el desarrollo del proyecto, y así, al tratarse de un aeropuerto para servir a un complejo turístico, éste debe estar apoyado por infraestructura hotelera, centros de diversión y deportes, playas, transporte terrestre y/o marítimo, entre otros. El estimado de demanda de los servicios turísticos será un indicativo de la demanda de transporte aéreo y con ello, también, de las dimensiones y capacidad del aeropuerto. La ubicación y el atractivo de la oferta turística, definirán las características del aeropuerto, pues los montos de inversión y los horizontes de planeación pueden ser muy diferentes si se busca un mercado prioritariamente internacional (como Madrid o Cancún) o doméstico (Palma de Mallorca, IxtapaZihuatanejo), ya que la longitud de la pista y las dimensiones del área de maniobras y las instalaciones de apoyo (plataforma, calles de rodaje, planta de combustible, servicios de rescate y extinción de incendios, avituallamiento, manejo de equipaje, seguridad, etc.) para una aeronave que realizará vuelos de largo alcance (mas de 6 horas de duración), llevando una gran cantidad de combustible y más de 200 pasajeros con equipaje pesado y voluminoso, deberán ser notablemente mayores que si los vuelos serán de mediano alcance (entre 3 y 6 horas) y transportando 100 pasajeros en promedio, con equipaje de menor volumen y peso. Además de lo anterior, debe considerarse para la asignación de áreas y distribución de flujos, que la disponibilidad de los itinerarios de vuelos, en estos aeropuertos, generalmente busca atender las crestas de demanda en llegadas y salidas, que se generan por el cierre (check out) y apertura (check in) de habitaciones en los hoteles, ocasionando saturación temporal. Es oportuno señalar, que en los aeropuertos de destino turístico, se requiere un mayor espacio para transporte terrestre (autobuses, taxis colectivos) y arrendamiento de autos, que para estacionamiento de vehículos particulares. Tratándose de aeropuertos que servirán a centros de negocios, el enfoque cambia, pues el pasajero generalmente viaja ligero en equipaje y pretende regresar lo más rápido posible. En esos casos es más importante darle prioridad al manejo rápido de documentación, sorteo de equipaje, vías de acceso y salidas, arrendamiento de autos y estacionamiento de vehículos, a diferencia del EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS AEROPUERTOS. APLICACIÓN DEL PMBOK® PARA EL PROJECT MANAGEMENT DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS PROYECTO FINAL DE MASTER EN EDIFICACIÓN (GESTIÓN) HÉCTOR NAVARRO CALVO SEPTIEMBRE 2011 TUTOR: FERNANDO COS-GAYÓN LÓPEZ 145 caso anterior. La curva de demanda, en estos casos presenta una distribución más uniforme, que facilita la planificación. Los aeropuertos que sirven como centros distribuidores (hub), requieren contar con características distintas de los dos antes descritos, pues un gran porcentaje de los pasajeros (conexiones) no saldrá de sus instalaciones; sólo las utilizará para cambiar de aeronave, con lo cual se complica el manejo (sorteo) del equipaje y se deben proveer accesos directos y expeditos, con señalamiento claro y sencillo, además de personal que apoye el proceso de transferencia entre vuelos. Los aeropuertos que dan servicio a grandes núcleos urbanos, suelen tener una vocación mixta, sea que combinen el giro turístico con el de negocios, el turístico con el de centro distribuidor, el de negocios con el de centro distribuidor, o bien en ciertos casos, los tres, lo cual requiere de una combinación particular de características. Una vez establecida la vocación del aeropuerto, es útil la aplicación de las relaciones descritas previamente, pues ello permite priorizar el destino de las inversiones a la infraestructura, instalaciones, equipos o servicios que deberán atenderse en primer término y así, ordenar el desarrollo del aeropuerto. Con esto se puede concluir que realmente existe una íntima relación de las características de un aeropuerto, con los objetivos y metas que se plantearon desde su concepción. Dentro de los proyectos de infraestructuras aeronáuticas que nos podemos encontrar, tenemos también actuaciones de ampliación o reforma de los aeropuertos existentes. - Proyectos de mejoramiento y/o ampliación de la pista. - Proyectos de mejoramiento y/o ampliación de calles de rodaje y salida. - Proyectos de mejoramiento y/o ampliación de la plataforma de estacionamiento de aviones. - Proyectos de ampliación del edificio Terminal. - Proyectos de inversión en equipos de ayuda a la navegación. - Proyectos de servicios. Proyectos de mejoramiento y/o ampliación de la pista Se distinguen dos casos: aumento de largo y/o ancho, y aumento de resistencia. En ambos casos, caben dos posibilidades: - el proyecto permite la operación de aeronaves que antes no podían operar o lo hacían con restricciones; en este caso, se trata de un proyecto estructural, que probablemente será grande o mediano.