Desarrollo de un cuadro de mando integral para LITEBI

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA ESCUELA TÉNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA INFORMÁTICA DESARROLLO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LITEBI PROYECTO DE FIN DE CARRERA AUTOR: JOSÉ LUÍS GONZÁLEZ GARCIÁ DIRECTOR (ETSINF): ANDRÉS BOZA GARCÍA CO-DIRECTOR (LITEBI): JORGE LÓPEZ MATEO VALENCIA, JULIO DE 2011 José Luís González García 2 “El Cuadro de Mando Integral, más que un sistema de medición, es un sistema de gestión que puede canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo” (Robert S. Kaplan, David P.Norton, 1997) Índice José Luís González García 3 ÍNDICE: 1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 10 1.1. PRESENTACIÓN ......................................................................................... 12 1.2. CONTEXTO: ................................................................................................. 15 1.3. OBJETIVOS: ................................................................................................ 15 1.4. ESTRUCTURA DEL PROYECTO:................................................................ 16 2. TEORIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................... 19 2.1. MENCIONES SOBRE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: ......................... 21 2.2. DESARROLLO: ................................................................................................ 22 2.2.1. CARACTERÍSTICAS: ........................................................................................ 23 2.2.2. APORTACIONES: ............................................................................................. 24 2.2.3. BENEFICIOS Y RIESGOS (*): ......................................................................... 25 2.2.4. FASES DE ELABORACIÓN: ............................................................................ 26 2.2.5. MAPAS ESTRATÉGICOS: ............................................................................... 27 2.2.6. PERSPECTIVAS (*): ......................................................................................... 28 2.2.6.1. Perspectiva Financiera: .............................................................................. 29 2.2.6.2. Perspectiva cliente: ..................................................................................... 31 2.2.6.3. Perspectiva del proceso interno: ............................................................... 35 2.2.6.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ............................................... 38 2.2.7. VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA: .......................................................................... 40 2.2.8. LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO: .................................... 41 2.2.9. CONSEGUIR ALCANZAR LA ALINEACIÓN ESTRATEGIA: DE ARRIBA A ABAJO ........................................................................................................................... 42 2.2.10. METAS, ASIGNACIÓN DE RECURSOS, INICIATIVAS Y PRESUPUESTOS: ....................................................................................................... 42 2.2.11. EL FEEDBACK Y EL PROCESO DE APRENDIZAJE ESTRATÉGICO: .... 43 2.2.12. LA IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL ..................................................................................................... 44 3. DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA LITESCORECARD ................................. 47 3.1. LITEBI .............................................................................................................. 49 3.2. ORIGEN DEL PROYECTO .............................................................................. 52 Índice José Luís González García 4 3.3. LITESCORECARD ........................................................................................... 53 3.3.1. INTERFAZ EDICIÓN ......................................................................................... 54 3.3.2. INTERFAZ EJECUCIÓN ................................................................................... 56 3.4. BENEFICIOS LITESCORECARD ..................................................................... 58 4. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 61 5. ANEXOS ....................................................................................................................... 65 5.1. ESPECIFICACIÓN DE REQUISITOS............................................................... 67 5.1.1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 67 5.1.1.1. Propósito ................................................................................................ 67 5.1.1.2. Ámbito..................................................................................................... 67 5.1.1.3. Definiciones, acrónimos y abreviaturas ............................................... 68 5.1.1.4. Referencias ............................................................................................ 68 5.1.1.5. Visión Global .......................................................................................... 69 5.1.2. DESCRIPCIÓN GENERAL .......................................................................... 69 5.1.2.1. Perspectiva del Producto ...................................................................... 69 5.1.2.2. Funciones del Producto ........................................................................ 69 5.1.2.3. Características del Usuario ................................................................... 70 5.1.2.4. Restricciones Generales ....................................................................... 70 5.1.2.5. Supuestos y Dependencias .................................................................. 70 5.1.3. REQUISITOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 70 5.1.3.1. Requisitos de Interfaces Externos ....................................................... 70 5.1.3.1.1. Interfaces de Usuario: ....................................................................... 70 5.1.3.1.2. Interfaces Hardware: ......................................................................... 71 5.1.3.1.3. Interfaces Software: .......................................................................... 71 5.1.3.1.4. Interfaces de Comunicación ............................................................. 71 5.1.3.2. Requisitos Funcionales ......................................................................... 71 5.1.3.3. Requisitos de Eficiencia ........................................................................ 75 5.1.3.4. Restricciones de Diseño ....................................................................... 75 5.1.3.5. Atributos del Sistema ............................................................................ 75 5.1.3.5.1. Seguridad ........................................................................................... 75 5.1.3.5.2. Mantenimiento ................................................................................... 75 5.2. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................. 77 5.2.1. INTRODUCCIÓN: ......................................................................................... 77 5.2.1.1. Objetivos generales del proyecto ......................................................... 77 Índice José Luís González García 5 5.2.1.2. Asunciones y Restricciones ...................................................................... 77 5.2.2. ESPECIFICACIÓN UTILIZADA EN LA PLANFICACIÓN............................... 77 5.2.2.1. El nacimiento del proyecto. ........................................................................ 77 5.2.2.1.1. Identificación del cliente y del proveedor. .......................................... 78 5.2.2.2. Especificación ............................................................................................. 78 5.2.2.2.1. Descripción de los factores del entorno. ............................................ 78 5.2.2.2.2. Especificación posible del sistema. .................................................... 79 5.2.2.2.2.1. Modelo del entorno. ...................................................................... 79 5.2.2.2.2.1.1. Declaración de propósito del sistema. ................................. 79 5.2.2.2.2.1.2. Diagrama de contexto ........................................................... 79 5.2.2.2.2.2. Modelo de Comportamiento. ........................................................ 80 5.2.2.2.2.2.1. Esquema de Datos. Diagrama Entidad-Relación (UML) .... 80 5.2.2.2.2.2.2. Diccionario de Datos. ............................................................ 81 5.2.2.2.2.2.3. Diagrama de sucesos ............................................................ 82 5.2.2.2.2.2.4. Diagrama de transición de estados (DTE)........................... 84 5.2.2.2.2.2.5. Descripción de los procesos. Casos de uso del sistema ... 84 5.2.2.2.2.2.5.1. Plantilla textual de los caso de uso. Flujo de eventos . 85 5.2.3. MEDICIÓN EN PUNTOS DE FUNCIÓN.......................................................... 89 5.2.4. ESTIMACIÓN DEL ESFUERZO ....................................................................... 93 5.2.5. MODELO DE PROCESO UTILIZADO ............................................................. 93 5.2.6. DESCOMPOSICIÓN EN FASES DEL PROYECTO. CALEDARIO DEL PROYECTO .................................................................................................................. 94 5.2.7. LISTA DE TAREAS ........................................................................................... 95 5.2.8.1. Personas en el proyecto y capacidades que aportan.............................. 97 5.2.11.2. Tabla de Exposición a Riesgos ............................................................. 113 5.2.11.3. Planes de Contingencia. ........................................................................ 114 5.3. MANUAL DE USUARIO .............................................................................. 115 5.3.1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 115 5.3.1.1. ¿Qué es un balanced scorecard? ...................................................... 116 5.3.1.2. ¿Cómo es un balanced scorecard en LITEBI? ................................. 117 5.3.1.3. Históricos en liteScorecard ................................................................. 119 5.3.1.4. Periodos en liteScorecard ................................................................... 120 5.3.1.5. Mapa estratégico en liteScorecard..................................................... 120 5.3.2. EDICIÓN ...................................................................................................... 121 Índice José Luís González García 6 5.3.2.1. Introducción .......................................................................................... 121 5.3.2.2. ¿Cómo crear un scorecard? ............................................................... 122 5.3.2.3. ¿Cómo crear nuevos elementos del scorecard? .............................. 122 5.3.2.4. ¿Cómo modificar elementos existentes de un scorecard? .............. 131 5.3.2.5. Borrar elementos existentes de un scorecard .................................. 137 5.3.2.6. Mapa estratégico ................................................................................. 142 5.3.3. EJECUCIÓN ................................................................................................ 145 5.3.3.1. Introducción .......................................................................................... 145 5.3.3.2. ¿Cómo abrir un scorecard? ................................................................ 145 5.3.3.3. General ................................................................................................. 146 5.3.3.4. Vistas liteScorecard ............................................................................. 149 5.3.3.4.1. Pestaña resultado ........................................................................... 149 5.3.3.4.2. Pestaña iniciativas .......................................................................... 155 5.3.3.4.3. Pestaña mapa estratégico .............................................................. 157 5.3.3.5. Informes ................................................................................................ 157 5.3.4. GLOSARIO .................................................................................................. 160 5.3.5. APÉNDICE ................................................................................................... 161 5.3.5.1. Estados ................................................................................................. 161 5.3.5.2. Tendencias ........................................................................................... 163 6. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 165 Índice José Luís González García 7 Índice José Luís González García 8 Introducción José Luís González García 16 relacionado con dicho objetivo. Éstas están formadas por una serie de tareas. A su vez, los objetivos tienen un conjunto de métricas/indicadores. Estos indicadores informarán en todo momento de su estado/valor actual (comparándolo con un estado/valor previsto) y de su tendencia (comparándolo con su estado/valor de un instante de tiempo anterior), así como más información útil a la hora de tomar decisiones (gráficas, etc.). Ello permitirá tomar las medidas oportunas para mejorar en todo momento. Proporcionará feedback sobre la estrategia de la empresa y permitirá comunicar la estrategia a toda la organización mediante la visualización del mapa estratégico. Además de este objetivo, con este proyecto se pretende:  Evaluar la influencia de la era de la información en las empresas y comprender el papel que juega en la definición de un sistema de medición como el Cuadro de Mando.  Conocer la importancia de utilizar un cuadro de mando integral en las empresas.  Estudiar y comprender los componentes e indicadores empleados que definen a la perspectiva financiera del Cuadro de Mando Integral.  Estudiar y comprender los componentes e indicadores empleados que definen a la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral.  Estudiar y comprender los componentes e indicadores empleados que definen a la perspectiva del proceso interno del Cuadro de Mando Integral.  Estudiar y comprender los componentes e indicadores empleados que definen a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del Cuadro de Mando Integral.  Comprender la estrategia de la unidad de negocio vinculando los indicadores inductores de la actuación con los resultados, a través de las relaciones causa – efecto.  Describir los requerimientos de la herramienta mediante la especificación de requisitos.  Entender todos los pasos y tareas realizadas en el desarrollo de la herramienta.  Comprender la herramienta a través del manual de usuario. 1.4. ESTRUCTURA DEL PROYECTO: La memoria de este proyecto está estructurada en 4 bloques. El primero de ellos es este, la introducción, que explica brevemente en qué va a consistir el proyecto. El siguiente bloque, denominado teoría del cuadro de mando integral, consiste en toda la información necesaria para la comprensión de estos sistemas. En ella se explica detenidamente todo lo concerniente al Cuadro de Introducción José Luís González García 17 Mando Integral; definición, características, fases, perspectivas, etc. El tercer bloque es el desarrollo de la herramienta en sí, en el que se explica todo el trabajo realizado. El siguiente bloque es el de las conclusiones, que consta de los matices más importantes del proyecto. Finalmente está el bloque de los anexos. Ese bloque se ha dividido en tres partes, la primera de ellas es la especificación de requisitos del software, la siguiente es un documento de planificación del proyecto y la última es un manual de usuario. Introducción José Luís González García 18 Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 19 2. TEORIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 20 Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 21 2.1. MENCIONES SOBRE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: El Cuadro de Mando Integral es una potente y útil herramienta que permite el entendimiento continuo entre la formulación e implantación de la estrategia y la realización del control de gestión, equilibrando la perspectiva de mercado con la perspectiva interna de la empresa (Javier González-Úbeda Rico, Instituto de Empresa)*. El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la empresa al complementar los indicadores de control tradicionales con indicadores financieros y no financieros que miden los logros estratégicos desde el punto de vista de los clientes, los procesos de negocios, los accionistas y la innovación y aprendizaje (Vicente Ripoll, Universidad de Valencia y Tomás Balada, Ford España)*. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy poderosa para traducir la estrategia de una empresa en indicadores cuantitativos y planes de acción concretos (Eduard Ballarín, IESE-Universidad de Navarra)*. La integración estratégica del Cuadro de Mando Integral en el manejo gerencial es lo que puede marcar la diferencia con los vapuleados sistemas “tradicionales” de planificación estratégica y control gerencial y conducir a un mucho mayor grado de éxito en los negocios. Pero ello implica entender y aceptar que el Cuadro de Mando Integral tiene que ver más con gerencia que con medición, pero ello exige del diseñador y usuario del CMI una plena comprensión del quehacer estratégico, de las defensas organizacionales e incluso de “coaching” gerencial. (Dezerega, 2004). Los autores del CMI sugieren utilizarlo como un sistema gerencial para (Kaplan y Norton, 1997):  Clarificar y actualizar la estrategia de la empresa.  Comunicar la estrategia a través de la organización.  Alinear las metas departamentales y personales con la estrategia corporativa.  Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.  Enlazar los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales.  Alinear las revisiones estratégicas y operacionales.  Obtener realimentación para aprender acerca de la estrategia y mejorarla. (*) Citas extraídas del libro de Kaplan y Norton (El cuadro de mando integral, 1997). Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 22 Figura 2. Extraída de: http://www.bscconsultores.cl/sobre_bsc.asp En la figura 2 se puede observar el proceso seguido por el Cuadro de Mando Integral. 2.2. DESARROLLO: Aunque el cuadro de mando fue diseñado originariamente en 1990 como sistema para medir resultados, su evolución lo ha transformado en un sistema de gestión estratégica y en una potente herramienta de comunicación para aquellas empresas que utilizan la totalidad de sus muchas capacidades. Vincular el cuadro de mando con procesos de gestión ayuda a superar las barreras de implementar la estrategia. Un cuadro de mando integral es más que una colección de medidas financieras y no financieras; un cuadro de mando integral bien hecho debe formar, a partir de sus múltiples medidas, una serie de objetivos y medidas vinculadas. Los vínculos deben incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la actuación (Niven, 2003).  Relaciones causa-efecto: Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medición debe de establecer de forma explícita las relaciones entre los objetivos en las distintas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. Dichas relaciones se expresan a través de una serie de expresiones condicionales: si incrementamos la fidelidad de los clientes, entonces Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 23 podemos esperar que los ingresos también se incrementen. Cada una de las medidas seleccionadas para un Cuadro de Mando Integral debe ser un elemento en una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.  Inductores de la actuación: Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener también una mezcla adecuada de medidas de resultados (indicadores históricos) y de inductores de actuación (indicadores provisionales). Las medidas de resultados, sin los inductores de actuación, no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados, ni proporcionan una indicación puntual de si la estrategia se lleva a cabo con éxito. 2.2.1. CARACTERÍSTICAS: Entre las características del CMI, se pueden destacar (Banegas Ochovo, Regino, Nevada Peña, Domingo, Tejada Ponce, Ángel, 2000):  Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma.  Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.  Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial para una buena interpretación de las tendencias y su evolución.  Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de permanencia, al objeto de observar las tendencias. Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 24 2.2.2. APORTACIONES: Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes (Amat, O. & Dowds, J., 1998):  Pretende traducir la misión y la estrategia de una empresa en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y las causas que provocan los resultados obtenidos.  Ayuda a comunicar la estrategia a toda la organización y convencerles de que es la adecuada, utilizando tres elementos: comunicación de abajo arriba y de arriba abajo, fijación de objetivos, y vinculación de objetivos con los incentivos.  Consigue que los objetivos de los empleados sean coherentes con los de la propia organización; ya que ayuda a alinear los objetivos de cada empleado con los de la empresa. Este hecho va ligado al establecimiento de una política de incentivos que sea adecuada con los objetivos y la cultura de la organización, así como con el perfil de los empleados.  Es más que un sistema de información y control, ya que además es un sistema de comunicación, de motivación y de formación.  Su utilización obliga a integrar el proceso de planificación.  Al seleccionar los factores clave de éxito y los procesos críticos de la organización, puede resultar de gran ayuda para favorecer la reingeniería y la mejora continua. Además, los indicadores de una sección no son definidos por la dirección general, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un ámbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratégico. Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 25 2.2.3. BENEFICIOS Y RIESGOS (*): Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral:  La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.  Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.  Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.  Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones. Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral:  Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.  Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.  Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.  Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil. (*) Información está extraída de: http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 32 Ejemplos de indicadores:  % Lealtad del cliente (mediante la recompra o cambios en el volumen de actividad, o las recomendaciones a otros clientes potenciales)  % Clientes que compran después de una subida sustancial de precios  Frecuencia de compra  Tiempo medio de retención de clientes  % Crecimiento del negocio gracias a los clientes existentes -Satisfacción del cliente: Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. Hay tres inductores para la satisfacción del cliente:  Tiempo: Es una de las mayores armas competitivas del mercado actual, ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la petición de un cliente, es una habilidad crítica para obtener y retener clientes. Debemos conseguir y reducir continuamente los plazos de tiempo de espera para la satisfacción de las expectativas de los clientes. También es posible que existan clientes que, en vez de querer plazos de tiempo cortos, estén más preocupados por la fiabilidad de los plazos, ya que de esa manera se garantiza la llegada en un intervalo de tiempo deseado aunque se utilice un transporte más caro o incluso tarde más tiempo. El tiempo de espera de un producto o servicio, se mide como el tiempo que transcurre desde que se ha realizado una nueva demanda, hasta el momento en que el producto o servicio ha sido entregado al cliente.  Calidad: La calidad ha sido siempre una dimensión competitiva muy importante pero en la actualidad es más una necesidad que una ventaja estratégica. Esta calidad puede medirse por la incidencia de defectos, las devoluciones y las reclamaciones de clientes al igual que la fecha de entrega prometida. En este concepto, las empresas de servicios tienen un problema adicional que no tienen los fabricantes. Cuando un producto no funciona o no le satisface al cliente, el cliente suele devolver el producto o solicitar una reclamación, en cambio, en las empresas de servicios como no tienen nada que devolver, suelen dejar de ser clientes de la organización. Por ello, muchas empresas de servicios, están ofreciendo garantías, con lo que tienen la posibilidad de retener al cliente y además la empresa recibe una señal sobre la incidencia del servicio con lo que pueden iniciar un proceso para corregirlo. Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 33  Precio: A pesar del tiempo de entrega y la calidad del producto, el cliente siempre está preocupado por el precio que paga por el producto o servicio. En los segmentos de mercado en los que el precio ejerce una influencia principal sobre la decisión de compra, se puede calcular su precio de venta neto, después de descuentos y rebajas, para compararlos con la competencia. Para ello debemos primero distinguir entre, precio bajo y coste bajo, que aunque parezcan lo mismo, tiene unas diferencias importantes y reales. Un proveedor con precio bajo, puede resultar un proveedor con un coste extremadamente alto, ya que puede que sólo sirva en grandes cantidades y además que no esté garantizado; no se garantiza que las piezas recibidas estén conformes a las especificaciones del comprador, por lo que se recomienda inspeccionar los artículos por si hubiera alguno defectuoso. También es probable que no tenga capacidad de entrega puntual, por lo que obligue a la empresa compradora a realizar sus pedidos con mucha anticipación y a tener ciertas existencias en su almacén. En cambio, el proveedor de coste bajo, puede que tenga un precio de compra ligeramente más alto, pero entrega el producto sin defectos, puntualmente y tal como se necesitan. Por lo tanto, habrá segmentos de clientes que aun siendo sensibles al precio, se decanten por proveedores que ofrecen bajos costes en vez de bajos precios. Algunos ejemplos de indicadores podrían clasificarse según midan la calidad, el precio o el tiempo de entrega: Calidad:  % Quejas de clientes  Nivel de garantía del producto/servicio  % Incidencias o defectos del producto/servicio  Nivel de atención personalizada  % Nivel de respuesta frente a las quejas Precio:  Benchmarking estratégico de precios  % Descuentos ofertados  Evolución de los precios Tiempo: Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 34  % Puntualidad y garantías en cumplimiento del servicio  % Reparaciones efectuadas por unidad de tiempo  % Reducción de tiempos de espera en la asistencia técnica -Rentabilidad del cliente: Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente. Ejemplos de indicadores de rentabilidad pueden ser:  % Ingresos por pedidos  Desviaciones en precios  Análisis de márgenes brutos  Rentabilidad por cliente y canal de distribución  % Cantidades devueltas por segmento de clientes  Tiempo destinado a operaciones no cerradas  Promedios de valoraciones de operaciones comerciales  Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas  Cálculo neto de pérdidas y ganancias Figura 5. Relación indicadores perspectiva cliente. Extraído de: http://www.utpl.edu.ec/ecc/wiki/images/9/90/Grupo_de_indicadores_centrales_ del_cliente.JPG Estos indicadores pueden relacionarse entre sí, como muestra la siguiente figura 5. Aun siendo generales, deben de ser adaptados a los grupos de clientes seleccionados por la empresa. El siguiente grupo de indicadores es el de las propuestas de valor añadido a los clientes. Representan los atributos que las empresas suministran, Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 35 a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los clientes seleccionados. Este grupo se puede dividir en 3 categorías:  Los atributos de productos y/o servicios: funcionalidad, calidad y precio  La relación con los clientes: calidad de la experiencia de compra y relaciones personales.  Imagen y prestigio. 2.2.6.3. Perspectiva del proceso interno: En esta perspectiva los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas (perspectiva financiera) y clientes (perspectiva de los clientes). Una vez establecidos los objetivos de las dos perspectivas superiores (financiera y clientes) se establecen los objetivos de la perspectiva del proceso interno. Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procedimientos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas. Las empresas deben identificar las características de coste, calidad, tiempo y actuación que permitirán entregar los productos y servicios superiores a sus clientes. Se centra en la mejora de los procesos operativos existentes. Kaplan y Norton (1997) recomiendan que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación – identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades-, sigue a través de los procesos operativos –entregando los productor y servicios existentes a los clientes existentesy termina con el servicio posventa –ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes. Figura 6. Cadena de valor del proceso interno. Extraído de: http://www.deinsa.com/cmi/cmi_perspectiva_interna.htm En la figura 6 se observa la cadena de valor del proceso interno. Kaplan y Norton (1997) han descubierto que un modelo genérico de cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a su Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 36 medida, al preparar su perspectiva del proceso interno. Este modelo abarca tres procesos principales: -Innovación: la unidad de negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades. Los procesos de innovación reflejan la intención de la empresa de encontrar nuevos productos o servicios capaces de abrir nuevos mercados. También se aborda la investigación de nuevas metodologías de desarrollo de los productos con el objetivo de reducir costes, o proporcionarles más valor añadido. El proceso de innovación consta de dos componentes. El primero es el Análisis del mercado (o Identificación), en el cual los directivos realizan una investigación de mercado para detectar carencias y necesidades de los clientes, así como imaginar nuevas oportunidades y mercados que la organización podría proporcionar. El segundo paso es el Desarrollo del producto (u oferta del servicio), en el que una vez decidido qué proponer al mercado, se busca cómo hacerlo con los menores costes posibles. Como ejemplos de indicadores, podemos tomar los siguientes:  % Ventas procedentes de nuevos productos  % Introducción de nuevos productos en relación con la competencia  Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de productos  % Nuevos productos o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante. Puede ocurrir que tras el diseño preliminar de un nuevo producto se deba volver a rediseñar por no cumplir la funcionalidad deseada, incurriendo en mayores costes de fabricación, retrasos en la salida del nuevo producto al mercado, y posibles insatisfacciones por parte del cliente si ha sido encargado y no es entregado a tiempo.  Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos.  Costes de desarrollo / Beneficios operativos, generados por un nuevo producto en un período de tiempo  Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto  Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos  % Productos patentados  Margen bruto procedente de nuevos productos Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 37 -Operaciones: se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios a los clientes. En la actualidad, debido a la globalización y la mayor competencia, los clientes son más exigentes y por ello demandan mayor calidad y mejor servicio. Por ello, junto a los indicadores tradicionales de costes, entran en juego los indicadores de la calidad y tiempo de servicio. Pasaremos a describir brevemente estos indicadores, indicando posibles ejemplos de indicadores: Tiempo: Un indicador muy utilizado por las empresas que desean implantar el aprovisionamiento JIT (Justo a Tiempo) es la eficacia del ciclo de fabricación (ECF): ECF = Tiempo de proceso / Tiempo de producción efectivo Otros indicadores relacionados con el tiempo de servicio podrían ser:  Análisis de Tiempos de espera  Análisis de Tiempos de Cola  Análisis de Tiempos de Inactividad  Tiempos que tarda en suministra el proveedor  Tiempos entre el pedido y la entrega al cliente Calidad: Un indicador de calidad especialmente útil, según Kaplan y Norton (1997), es la tasa de producciones realizadas sin tener que ser reelaboradas por errores en el diseño, pues está demostrado que un gran porcentaje de empresas pierden mucho tiempo en la reelaboración de productos debido a la detección de errores en la fase de producción, y por ello deben ser reelaborados. Algunos indicadores que miden la calidad de los productos fabricados, son los siguientes:  Tasas de defectos = Nº productos defectuosos / Nº total de productos  Producción (Productos conformes / Productos totales fabricados)  % Desperdicios o desechos  Tasa de reprocesos.  Devoluciones de clientes o de fases internas  Coste de la actividad de inspección Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 38  Número de reclamaciones de los clientes  % Procesos sometidos a control estadístico de procesos.  Inversión en prevención  Inversión en evaluación  Entregas con retraso / Entregas totales  Nº de certificaciones ISO 9 Coste: Muchos autores recomiendan el uso del sistema ABC (Activity Based Costing), que permite analizar con bastante precisión los costes asignados a cada actividad. -Servicio posventa: atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio. Los servicios posventa incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos. Estos indicadores pueden proporcionar información relevante sobre:  Coste de las reparaciones  Coste de los recursos utilizados en los servicios de Posventa  Tiempos de respuesta (velocidad de respuesta frente a los fallos)  Vida media de un producto antes de empezar a tener problemas  Tiempos de Servicios de Asistencia Técnica  % Solicitudes del cliente que se solucionan con una sola visita  Impacto medioambiental de los desperdicios ocasionados (en empresas dedicadas a la fabricación), % Desperdicio generado Estos procesos son importantes y deben realizarse correctamente de acuerdo con el funcionamiento interno de la empresa, pero dependiendo de la Propuesta de Valor seleccionada en la perspectiva de clientes, la empresa destacará aquel proceso que tenga más impacto sobre ella. En base a los procesos seleccionados, se establecerán una serie de objetivos estratégicos, con el fin de lograr que los objetivos de los clientes y/o accionistas se vean satisfechos. 2.2.6.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 39 En esta ultima perspectiva, se desarrollan objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Estos objetivos proporcionan la infraestructura necesaria para que se alcancen los objetivos de las restantes tres perspectivas; estos objetivos son la base. Las organizaciones también deben de invertir en su infraestructura –personal, sistemas y procedimientos-, si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo. Posiblemente sea ésta la perspectiva más importante, la clave de todas las demás. Prueba de ello es que la mayoría de los modelos de Gestión integral consideren los Recursos Humanos como un elemento clave en la gestión. Kaplan y Norton (1997) distinguen tres categorías principales en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: -Las capacidades de los empleados: Para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización. Este cambio exige una gran recualificación de los empleados, para que sus mentes y sus capacitaciones creativas puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de la organización. Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son: -La satisfacción del empleado: Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente. Se pueden utilizar los siguientes indicadores:  Sugerencias por empleado  Personas con retribución variable / Total plantilla  Índice de motivación -La retención del empleado: Representa un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo. Indicadores utilizados:  Empleados formados / Total de empleados  Nº de trabajadores que abandonan la empresa / Nº medio de trabajadores -La productividad del empleado. Es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados. El indicador más sencillo son los ingresos por empleado = 1costes salariales / Ventas netas. -Las capacidades de los sistemas de información: Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarán disponer de una Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 40 información excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Los empleados de primera línea necesitan disponer de una información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización. Unos sistemas de información excelente son una exigencia para que los empleados mejoren los procesos, ya sea de forma continua a través de esfuerzos de Gestión de la calidad total, o de forma discontinua, por medio de proyectos de nuevo diseño y estructuración de los procesos. -Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos: Se centra en el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados. Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la información, dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados para actuar en interés de la organización, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar. Algunos ejemplos de indicadores son:  Horas de absentismo / Horas efectivas  1Nº de bajas de accidente / Nº de empleados  Premios  Salario mínimo / Salario máximo 2.2.7. VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA: Un Cuadro de Mando Integral con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros. Un cuadro de mando no debe derivarse únicamente de la estrategia de la organización; también debe ser transparente en cuanto a la misma. Kaplan y Norton (1997) presentan tres principios que permiten que el Cuadro de Mando Integral de una organización este vinculado a su estrategia: -Las relaciones causa-efecto: Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa-efecto. Estas pueden expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces. Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones causa-efecto. -Los inductores de la actuación: Los inductores de la actuación reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio. Un buen CMI debe poseer una combinación de indicadores del resultado y de inductores de la actuación. Los indicadores del resultado sin los inductores de la actuación no Teoría del Cuadro de Mando Integral José Luís González García 41 comunican la forma en que se conseguirán los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si la estrategia se está poniendo en práctica con éxito. -La vinculación con las finanzas: Un Cuadro de Mando Integral ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros. Los caminos causales de todos los indicadores de un cuadro de mando deben estar vinculados con los objetivos financieros. 2.2.8. LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO: El Cuadro de Mando Integral debe de ser la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica. Permite llenar un gran vacío que existía: una desconexión entre el desarrollo y formulación de la estrategia y su implantación. Esta desconexión esta ocasionado por cuatro barreras, según Kaplan y Norton (1997): -Visiones y estrategias que no son procesables: La organización no puede traducir su visión y estrategia a términos que puedan ser comprendidos para luego actuar en consecuencia. El cuadro de mando traduce una visión a temas estratégicos clave que pueden ser comunicados y procesados a través de la organización. -Estrategias que no están vinculadas a los objetivos individuales, del equipo y del departamento: El Cuadro de Mando Integral comunica las nuevas estrategias a todos los empleados y luego alinea los objetivos individuales, de equipo y de departamento con la implantación exitosa de la estrategia. -Estrategias que no están vinculadas a la asignación de recursos a corto y largo plazo: El Cuadro de Mando Integral es capaz de gestionar la integración de la planificación, asignación de recursos y procesos presupuestarios de una organización. -Feedback táctico, no estratégico: Existe una falta de feedback sobre la forma en que se está llevando a la práctica la estrategia y si está funcionando. La mayoría de sistemas de gestión proporcionan feedback únicamente sobre la actuación operativa a corto plazo. Y sin el feedback no es posible comprobar la estrategia ni aprender sobre ella. El Cuadro de Mando Integral proporciona feedback sobre la estrategia cuando las organizaciones realizan revisiones estratégicas regulares. Estas barreras pueden ser superadas integrando el Cuadro de Mando Integral en un nuevo sistema de gestión estratégica. Desarrollo de la herramienta liteScorecard José Luís González García 48 Desarrollo de la herramienta liteScorecard José Luís González García 49 3.1. LITEBI LITEBI (figura 7) es una plataforma de Business Intelligence de última generación construida para la nube. Gracias a su arquitectura de Software como Servicio (SaaS) permite desarrollar y mantener soluciones de control y análisis de negocio en una fracción del tiempo y coste del BI tradicional. Figura 7. Logo de LITEBI. Las soluciones de LITEBI permiten a empresas de cualquier tamaño y sector aumentar su rendimiento. Ayuda a usuarios de cualquier departamento a tomar las mejores decisiones, dándoles acceso a fáciles y potentes herramientas analíticas para extraer valor de la información que necesitan. CARACTERÍSTICAS GENERALES: - Plataforma 100% SaaS / Cloud Computing. - Suite de Business Intelligence integral para cualquier necesidad. - Arquitectura Multitenant de última generación. - Interfaces de usuario Web/AJAX intuitivas y ágiles. - Tecnología AgileDataWarehouse para el modelado de datos con interfaces web. - Sin necesidad programación para construir soluciones. - Gestión de metadatos ágil, flexible y centralizada. - Accesible desde cualquier sistema operativo y cualquier navegador web moderno. - API de servicios web para la integración de datos desde cualquier origen. - Evolución constante transparente para el cliente. Sin necesidad de realizar migración entre versiones (SaaS). • Business Intelligence + Saas: La diferencia de LITEBI respecto a otras soluciones de Business Intelligence radica en su arquitectura de Software cómo Servicio. Desarrollo de la herramienta liteScorecard José Luís González García 50 El modelo SaaS, aplicado al Business Intelligence, permite convertir los proyectos de meses en proyectos de semanas; y costosos mantenimientos en soluciones flexibles con usuarios satisfechos. La siguiente figura muestra todos los módulos que posee LITEBI. Figura 8. Módulos LITEBI. • ¿Qué es el Business Intelligence?: El Business Intelligence (BI o Inteligencia de Negocios), tiene como objetivo ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones y a conseguir mejor control de negocio. Todas las empresas se gestionan con información, pero muchas veces el proceso es lento y costoso. Es habitual usar Excel o Informes manuales, con problemas de mantenimiento y fiabilidad. El Business Intelligence agiliza y automatiza esos procesos. Haciendo que gestionar negocios en base a información real, actualizada y fácil de entender sea algo sumamente sencillo. Desarrollo de la herramienta liteScorecard José Luís González García 51 • ¿Qué es el Saas?: El modelo de distribución conocido cómo Software as a Service (SaaS) o Cloud Computing, está basado en evitar a los clientes la inversión y mantenimiento de infraestructuras para poder utilizar aplicaciones Software. El modelo permite el acceso del cliente a una aplicación segura y privada gestionada por el proveedor a través de Internet, evitando de esta forma riesgo y coste al cliente. Todo el software empresarial está siendo trasladado al modelo SaaS, debido a las ventajas para el cliente que supone ya sea software CRM, ERP o Business Intelligence. • ¿Qué diferencia a LITEBI del Business Intelligence tradicional?: BUSINESS INTELLIGENCE BUSINESS INTELLIGENCE TRADICIONAL SAAS Licencias + Mantenimiento + Hardware Sin inversión, cuota mensual Proyectos de varios meses Proyectos de pocas semanas Mantenimiento complejo y costoso Mantenimiento sencillo y económico Poco flexible Fácilmente adaptable • ¿Cómo funciona LITEBI?: El mecanismo de funcionamiento de LITEBI (figura 9) es el de definir, cargar y analizar. Se definen los elementos que se van a introducir a posteriori, se cargan todos los datos de diversas fuentes y finalmente se analizan. Desarrollo de la herramienta liteScorecard José Luís González García 52 Figura 9. Funcionamiento LITEBI 3.2. ORIGEN DEL PROYECTO Al observar en el mercado otros productos que ofrecen Business Inteligence, se puede observar que son muy escasos los que ofrecen una Desarrollo de la herramienta liteScorecard José Luís González García 53 herramienta para gestionar cuadros de mando integrales. Incorporando liteScorecard a LITEBI, ésta se distancia de sus competidores, ofreciendo una herramienta mucho más potente. Por este motivo y por la necesidad de LITEBI de crecer como producto y empresa nace el proyecto de desarrollar la herramienta liteScorecard. Con ella LITEBI aumenta su funcionalidad y ofrece una herramienta de Business Inteligence mucho más completa. Además de estos motivos LITEBI pretende implantar su propio cuadro de mando integral, lo cual lo podrá hacer a través de liteScorecard que le permitirá gestionar su estrategia y controlarla en todo momento. 3.3. LITESCORECARD El módulo liteScorecard será el módulo de Cuadro de Mando Integral de LITEBI para diseño y seguimiento de la estrategia del negocio en base a indicadores. Permite: - Seguimiento de Perspectivas, Responsables, Objetivos, KPIs, Iniciativas y Tareas. - Seguimiento temporal de KPIs con valor Objetivo vs Real. - Flexibilidad de diseño y adaptación a la realidad de cada negocio. - Posibilidad de introducir datos manuales o automatizados desde cualquier origen. - Representación visual en mapas estratégicos. - Implementación de la metodología de Norton y Kaplan. A través del documento de especificación de requisitos que he realizado, incluido en el apartado de anexos, se pueden observar todas las características y requisitos de la herramienta liteScorecard. Está dividida en dos partes claramente diferenciadas: la parte de edición y la parte de ejecución. En la interfaz de edición es dónde se crea el cuadro de mando integral, con todos los elementos que lo forman (perspectivas, objetivos, métricas, iniciativas y tareas). En esta interfaz también se puede modificar o borrar cualquier elemento existente, así como introducir/modificar/eliminar los históricos de métricas y tareas, necesarios para la ejecución del cuadro de mando integral. Finalmente ofrece la posibilidad de diseñar el mapa estratégico a gusto del usuario de forma gráfica. En la interfaz de ejecución se puede visualizar todos los datos del cuadro de mando integral dada una fecha y un periodo. Se mostrará los estados y tendencias, así como sus valores en el caso de las métricas y el Desarrollo de la herramienta liteScorecard José Luís González García 54 progreso en el caso de las tareas. Está interfaz informa de cómo va la estrategia de negocio en un instante de tiempo. Ofrece la posibilidad de visualizar el mapa estratégico tal y como se definió en la interfaz de edición y de exportar a pdf la información que se desee. Todo ello está explicado con mayor nivel de detalle en la especificación de requisitos. Para el desarrollo de esta herramienta he diseñado un documento de planificación del proyecto, incluido en el apartado de anexos. Este documento sirvió como referente a lo largo del transcurso del desarrollo de liteScorecard. En él se encuentra el calendario del proyecto, así como la lista de tareas realizadas, además de múltiples diagramas detallando la herramienta. Se previó que la parte más costosa del proyecto era la codificación, como tal fue. No me encontré con ningún problema grave que impidiera el avance del proyecto, con lo cual se cumplió, más o menos, con los plazos establecidos. Calculé los puntos de función de la herramienta para tener una referencia aproximada de su complejidad. Al ser la primera vez que se realiza este tipo de cálculos en LITEBI, no se pudo comparar con otros módulos ya implementados, con lo cual no aporta mucha información útil. Pero servirá de referencia para futuras herramientas a desarrollar. También hice una gestión de riesgos que podrían existir a lo largo del proyecto. Sirvió para tener en cuenta todos los inconvenientes con los que nos podríamos encontrar a lo largo de todo el proyecto. Se pensaron acciones mitigadoras para evitar al máximo dichos riesgos y se ejecutaron algunas de ellas. Al final no se produjo ningún problema de los identificados. Todo ello está detallado en la planificación del proyecto. Finalmente, al terminar la herramienta, he desarrollado un manual de usuario, incluido en el apartado de anexos, que servirá como ayuda para los usuarios de liteScorecard y para conocer cómo es. 3.3.1. INTERFAZ EDICIÓN La interfaz de edición está formada por un árbol a la izquierda que permite ver todos los elementos organizados del Cuadro de Mando Integral y seleccionar el deseado. En la parte derecha se visualizará el elemento seleccionado en el árbol con todas sus propiedades, pudiendo modificarlas en Desarrollo de la herramienta liteScorecard José Luís González García 55 cualquier momento. Finalmente en la parte superior aparece una serie de botones que indican las posibles acciones que el usuario puede realizar en función al objeto seleccionado en el árbol. Se puede observar en la siguiente figura: Figura 10. Interfaz edición liteScorecard. Una vez se haya introducido todo el Cuadro de Mando Integral, se pueden definir las relaciones causa-efecto entre los objetivos para crear el mapa estratégico. Ello se hace entrando en cada objetivo y creando las relaciones. Seleccionando el mapa estratégico en el árbol, se visualizará en la parte derecha (figura 11). En él se pueden ver todas las relaciones entre los objetivos y las perspectivas que los contienen. Se puede diseñar al gusto del usuario. Las perspectivas se pueden redimensionar y mover, y los objetivos se pueden mover también. Desarrollo de la herramienta liteScorecard José Luís González García 56 Figura 11. Interfaz edición mapa estratégico liteScorecard 3.3.2. INTERFAZ EJECUCIÓN Por otra parte, la interfaz de ejecución está formada por pestañas que ofrecen diferentes visiones del Cuadro de Mando Integral. La primera pestaña es la de resultado que ofrece toda la información general del Cuadro de Mando Integral. En ella, en primer lugar se muestra todas las perspectivas con sus objetivos (figura 12). Se puede profundizar en cualquier perspectiva u objetivo haciendo clic sobre su nombre. Figura 12. Interfaz ejecución liteScorecard (pestaña resultado, general). Entrando en una perspectiva se informará del estado y tendencia de sus objetivos pudiendo ver cada objetivo por separado. Al visualizar un objetivo en concreto aparecerán todas las métricas que contiene con sus valores, estados y tendencias. Se podrá hacer clic sobre cualquier métrica para analizarla. Ésta sería la pantalla en ejecución de una métrica: Desarrollo de la herramienta liteScorecard José Luís González García 57 Figura 13. Interfaz ejecución liteScorecard (visualización métricas). En ella se puede observar una tabla de su histórico así como una gráfica para comparar sus valores en cada periodo con sus valores objetivos. La siguiente pestaña es la de iniciativas (figura 14). En ella se muestra todas las iniciativas del Cuadro de Mando Integral. Se puede analizar cada una haciendo clic sobre su nombre. Figura 14. Interfaz ejecución liteScorecard (pestaña iniciativas general). Entrando en una iniciativa, se verán todas las tareas de esa iniciativa con sus progresos, estados y tendencias. Se puede analizar cada tarea por separado haciendo clic sobre su nombre. Conclusiones José Luís González García 64 Anexos José Luís González García 5. ANEXOS Anexos José Luís González García 66 Anexos José Luís González García 67 En primer lugar en este bloque, se hará una especificación de requisitos del software desarrollado. A continuación se presentará un documento de planificación del proyecto de desarrollar la herramienta liteScorecard, para posteriormente entender con más facilidad el manual del Cuadro de Mando Integral, en el que se incluirá una explicación extensa y mediante imágenes de toda la herramienta, también incluido en este bloque. 5.1. ESPECIFICACIÓN DE REQUISITOS 5.1.1. INTRODUCCIÓN La especificación se ha realizado basándose en los criterios de la última versión del estándar “IEEE 830-1998”. 5.1.1.1. Propósito El propósito de esta especificación de requerimientos software consiste en describir los requerimientos que debe de tener un cuadro de mando integral. Esta especificación va dirigida a los usuarios o a cualquier persona que desee conocer cómo funciona el producto. 5.1.1.2. Ámbito El producto software a desarrollar permitirá gestionar la estrategia de la empresa que lo utilice. Tiene dos partes diferenciadas; una parte de edición del cuadro de mando integral, y otra parte de ejecución. En primer lugar explicaremos la funcionalidad de la parte de edición. Esta parte permitirá añadir perspectivas al cuadro de mando, modificarlas o borrarlas. Los autores del cuadro de mando integral recomiendan sólo 4 perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento. Pero hemos incluido la opción en nuestro software de que sea el usuario quién decida las perspectivas que va a tener su cuadro de mando; ya que va dirigido a las pequeñas y medianas empresas, y éstas puede que no necesiten esas 4 perspectivas. También es posible crear objetivos dentro de cada perspectiva, modificarlos o borrarlos. El software permitirá dar de alta métricas y asociarlas a uno o varios objetivos, modificarlas o borrarlas (o borrar la asociación con un objetivo). Otra opción que ofrece el software es la de crear iniciativas estratégicas, que van asociadas a un objetivo en concreto. Se podrá modificarlas o borrarlas. Dentro de cada iniciativa estratégica se podrán añadir tareas de dicha iniciativa. Otra opción incluida en la parte de edición es la del mapa estratégico. Se pueden añadir y/o borrar relaciones causa-efecto entre objetivos y modificar la visualización del mapa estratégico. La otra parte, la de ejecución, sirve únicamente para visualizar todos los datos del cuadro de mando integral. Se podrán observar los datos de todo el Anexos José Luís González García 68 cuadro de mando integral, con todas sus perspectivas, y también se podrá observar los datos cualquier objeto del cuadro de mando individualmente (perspectivas, objetivos, métricas, iniciativas, tareas). También posee filtros que permitirán visualizar los datos en instantes de tiempo anteriores. Otra opción que incluye es la de ver el mapa estratégico que permite observar toda la estructura del cuadro de mando integral, con sus relaciones causa-efecto entre sus objetivos definidos, se visualizará el mapa como se haya guardado en la parte de edición. Y finalmente se incluye una pestaña de reportes, para exportar la información seleccionada en formato pdf. Todas las acciones descritas anteriormente son las que el programa software permite realizar. 5.1.1.3. Definiciones, acrónimos y abreviaturas Usuario: Cualquier persona que utilice el sistema. Administrador: Responsable de la gestión y buen funcionamiento del sistema. Base de datos: Núcleo dónde se almacena toda la información. Consulta: Pregunta que realizamos al sistema en la que esperamos obtener una información concreta de la base de datos. Transacción: Cualquier operación de inserción, modificación o borrado efectuada sobre nuestra base de datos. Software: se refiere a los programas y datos almacenados en un ordenador. Los programas dan instrucciones para realizar tareas al hardware o sirven de conexión con otro software. Los datos solamente existen para su uso eventual por un programa. Hardware: Es el substrato físico en el cual existe el software. El hardware abarca todas las piezas físicas de un ordenador (CPU, placa base, etc.). ERS: Especificación de Requisitos Software. BD: Base de datos. S.O.: Sistema operativo. Métrica/indicador: Medición sobre una actividad o proceso que puede ser empleado para la toma de decisiones. Expresión cuantitativa del comportamiento del proceso, que podremos comparar con un nivel de referencia. Si el proceso se halla fuera de control se observarán diferencias respecto al nivel de referencia y acarreara la ejecución de acciones correctivas. Objetivo: un propósito o meta que se propone a cumplir en un lapso definido de tiempo. Está formado por un conjunto de métricas/indicadores. Perspectiva: Punto de vista desde el cual se considera o se analiza un asunto (objetivos). Está formado por un conjunto de objetivos. Iniciativa Estratégica: Agrupación de tareas, con su orden de ejecución correspondiente, con la finalidad de que el objetivo al que está asociado se cumpla. Tarea: Trabajo que debe de hacerse en un tiempo limitado. Mapa estratégico: Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia. Es una visualización de todas las perspectivas y objetivos definidos en el CMI, así como sus relaciones causa-efecto. 5.1.1.4. Referencias Anexos José Luís González García 69 - Se hace referencia a la versión del estándar “IEEE 830-1998”. - El soporte utilizado es el programa Eclipse 3.5 para el desarrollo de la herramienta. Para la gestión de la base de datos el soporte utilizado es el programa MySql. 5.1.1.5. Visión Global La ERS está organizada siguiendo el modelo típico de tres bloques, en los cuales se describe a distinto nivel los requisitos del sistema. El primer bloque es el introductorio, que aporta una visión global de lo que será el sistema a desarrollar. En el segundo bloque se hace una descripción general de la ERS, pero sin entrar en demasiados detalles. El objetivo es conocer lo que va a hacer el sistema, y describir todos aquellos factores que afectarán al producto y a sus requisitos. La tercera y última parte contiene los requisitos a un nivel de detalle suficiente como para permitir a los diseñadores diseñar un sistema que satisfaga estos requisitos, y que permita al equipo de pruebas planificar y realizar las pruebas que demuestren si el sistema satisface (o no) los requisitos. 5.1.2. DESCRIPCIÓN GENERAL A continuación se observan los factores que le afectan al producto y a sus requerimientos 5.1.2.1. Perspectiva del Producto El software funcionará bajo cualquier S.O. que tenga conexión a internet y cualquier navegador instalado. La interacción con el usuario será a través del navegador de internet que utilice, dónde el usuario cliente podrá efectuar sus transacciones y consultas con total sencillez de uso. Asimismo proporciona al usuario un aspecto “amigable” y nada pesado. La interfaz de software permitirá interactuar con la BD sin necesidad de ver toda la masa de datos, lo que evitará la modificación de datos no deseados. 5.1.2.2. Funciones del Producto Las funciones del producto se pueden clasificar en dos bloques: Edición del Cuadro de Mando Integral: El sistema contará con una base de datos para tener almacenados todos los datos relacionados del Cuadro de Mando Integral (perspectivas, objetivos, métricas, iniciativas estratégicas y tareas) con sus respectivas propiedades. El producto permitirá la creación, modificación o eliminación de cualquier elemento anteriormente mencionado. Anexos José Luís González García 70 Ejecución del Cuadro de Mando Integral: La aplicación permitirá la visualización, dada una fecha y un periodo, del valor (además del valor objetivo en el caso de ser una métrica), el estado y la tendencia de todos los elementos del Cuadro de Mando Integral, así como de un mapa estratégico de todo el Cuadro de Mando Integral, con las relaciones causa-efecto entre los objetivos. Guardar/abrir: La aplicación permitirá almacenar la base de datos en cualquier instante o cargar una existente. La parte de guardar sólo se encuentra en la interfaz de edición del CMI. 5.1.2.3. Características del Usuario El sistema tendrá una interfaz de usuario clara y de sencillo manejo. Será usado por cualquier persona de dentro de la empresa, pero principalmente va dirigido para los directivos de la empresa. El usuario no necesitará ningún tipo de preparación para interactuar con el sistema. Deberá conocer la metodología de Kaplan y Norton sobre el CMI. Se incluye un manual de usuario para cualquier duda que pueda surgir. 5.1.2.4. Restricciones Generales En cuanto a las limitaciones del hardware, no existe ninguna limitación importante, la aplicación funciona en cualquier ordenador de hoy en día. Lo único necesario es una conexión a internet. En cuanto a la seguridad del sistema, existe un mecanismo de autentificación. Para acceder a la aplicación es necesario un nombre de usuario y una contraseña. 5.1.2.5. Supuestos y Dependencias El sistema necesita un sistema externo para su funcionamiento, que será el servidor proporcionado por la empresa Litebi. El sistema será ejecutado bajo cualquier entorno, y el lenguaje de programación utilizado será Java. 5.1.3. REQUISITOS ESPECÍFICOS 5.1.3.1. Requisitos de Interfaces Externos 5.1.3.1.1. Interfaces de Usuario: La aplicación funcionará bajo cualquier navegador de internet en cualquier S.O. La interfaz principal será la de identificación del usuario, mediante un nombre y una contraseña. Posteriormente habrá dos interfaces, una de edición y una de edición. La interfaz de edición consiste en dos paneles, el de la izquierda que es un árbol que muestra todos los elementos del Cuadro de Mando, y el de la Anexos José Luís González García 71 derecha que es el de edición del elemento seleccionado en dicho árbol. La parte de la izquierda también contiene la opción del mapa estratégico, que mostrará todas las relaciones causa-efecto entre objetivos. La interfaz de ejecución consistirá en tres pestañas, una de ellas es la del mapa estratégico que visualiza los objetivos del Cuadro de Mando Integral con sus relaciones, su estado actual y tendencia. La pestaña de resultado muestra todas las propiedades del Cuadro de Mando, de sus perspectivas, objetivos y métricas y permite profundizar y seleccionar cualquier elemento individual. La pestaña de iniciativas permite visualizar todas las propiedades de las iniciativas del Cuadro de Mando, así como las propiedades de sus tareas. 5.1.3.1.2. Interfaces Hardware: El producto podrá usar todos los dispositivos admitidos por su S.O. 5.1.3.1.3. Interfaces Software: El producto que se está describiendo está desarrollado bajo el S.O. Windows 7, y, sobre dicho sistema, se ha usado Eclipse 3.5 como entorno sobre el cual se va a ejecutar la aplicación. 5.1.3.1.4. Interfaces de Comunicación No se han definido. 5.1.3.2. Requisitos Funcionales Gestión de Alta de un Cuadro de Mando Integral: REQUISITO 1: Debe de poderse dar de alta un nuevo Cuadro de Mando Integral, indicando su nombre y su descripción. Gestión de Baja de un Cuadro de Mando Integral: REQUISITO 1: Debe de poderse dar de baja un Cuadro de Mando Integral. REQUISITO 2: Dicho Cuadro de Mando Integral debe existir. REQUISITO 3: Dicho Cuadro de Mando Integral no debe contener ninguna estrategia ni ninguna métrica. Gestión de Modificación de un Cuadro de Mando Integral: REQUISITO 1: Debe de poderse modificar el nombre, la descripción, la visión o la misión de un Cuadro de Mando Integral. REQUISITO 2: Dicho Cuadro de Mando Integral debe de existir. Gestión de Alta de una Métrica: REQUISITO 1: Debe de poderse dar de alta una nueva métrica, indicando su nombre, su descripción, su formato, su tolerancia y su agregador. REQUISITO 2: La nueva métrica debe pertenecer a un Cuadro de Mando Integral que esté dado de alta. Gestión de Baja de una Métrica: Anexos José Luís González García 72 REQUISITO 1: Debe de poderse dar de baja una Métrica. REQUISITO 2: Dicha Métrica debe de existir. REQUISITO 3: Dicha Métrica no debe de estar asociada a algún objetivo. Gestión de Modificación de una Métrica: REQUISITO 1: Debe de poderse modificar cualquier campo (nombre, descripción, formato, tolerancia, agregador) de una Métrica. REQUISITO 2: Dicha Métrica debe de existir. Gestión de Asociación de una Métrica a un Objetivo: REQUISITO 1: Debe de poderse asociar una métrica a un objetivo, indicando el peso de la métrica en dicho objetivo. REQUISITO 2: La métrica y el objetivo deben de haber sido dado de alta anteriormente en el mismo Cuadro de Mando Integral. Gestión de Baja de Asociación de una Métrica a un Objetivo: REQUISITO 1: Debe de poderse dar de baja una asociación de una métrica a un objetivo. REQUISITO 2: La asociación entre dichos elementos debe de existir. Gestión de Modificación de Asociación de una Métrica a un Objetivo: REQUISITO 1: Debe de poderse modificar el peso de una Métrica en un Objetivo. REQUISITO 2: Dicha asociación debe de existir. Gestión de Alta de un Objetivo: REQUISITO 1: Debe de poderse dar de alta un nuevo objetivo indicando su nombre, su descripción y su peso dentro de una Estrategia. REQUISITO 2: El nuevo Objetivo debe de pertenecer a una Estrategia dada de alta. Gestión de Baja de un Objetivo: REQUISITO 1: Debe de poderse dar de baja un Objetivo. REQUISITO 2: Dicho Objetivo debe de existir. REQUISITO 3: Dicho Objetivo no debe de contener alguna Métrica. Gestión de Modificación de un Objetivo: REQUISITO 1: Debe de poderse modificar cualquier campo de un Objetivo (nombre, descripción, peso en estrategia). REQUISITO 2: Dicho Objetivo debe de existir. Gestión de Alta de relación causa-efecto entre dos objetivos: Anexos José Luís González García 73 REQUISITO 1: Debe de poderse añadir una relación de causa-efecto entre dos objetivos. REQUISITO 2: Los dos objetivos deben de haber sido dado de alta anteriormente en el mismo Cuadro de Mando Integral. Gestión de Baja de relación causa-efecto entre dos objetivos: REQUISITO 1: Debe de poderse eliminar una relación de causa-efecto entre dos objetivos. REQUISITO 2: Los dos objetivos deben de estar relacionados entre sí. Gestión de Alta de una Estrategia: REQUISITO 1: Debe de poderse dar de alta una nueva Estrategia, indicando su nombre y su descripción. REQUISITO 2: Dicha Estrategia debe de pertenecer a un Cuadro de Mando Integral existente. Gestión de Baja de una Estrategia: REQUISITO 1: Debe de poderse dar de baja una Estrategia. REQUISITO 2: Dicha Estrategia debe de existir. REQUISITO 3: Dicha Estrategia no debe de contener algún objetivo. Gestión de Modificación de una Estrategia: REQUISITO 1: Debe de poderse modificar cualquier campo de una Estrategia (nombre, descripción). REQUISITO 2: Dicha Estrategia debe de existir. Gestión de Alta de una Iniciativa Estratégica: REQUISITO 1: Debe de poderse dar de alta una nueva Iniciativa Estratégica, indicando su nombre, su descripción. REQUISITO 2: Dicha Iniciativa Estratégica debe de pertenecer a un Objetivo dado de alta anteriormente. Gestión de Baja de una Iniciativa Estratégica: REQUISITO 1: Debe de poderse dar de baja una Iniciativa Estratégica. REQUISITO 2: Dicha Iniciativa Estratégica debe de existir. REQUISITO 3: Dicha Iniciativa Estratégica no debe de contener alguna Tarea. Gestión de Modificación de una Iniciativa Estratégica: REQUISITO 1: Debe de poderse modificar cualquier campo de una Iniciativa Estratégica (nombre, descripción). REQUISITO 2: Dicha Iniciativa Estratégica debe de existir. Anexos José Luís González García 80 Figura 16. Diagrama de contexto (elaboración propia) En la figura 16 se puede observar el diagrama de contexto de liteScorecard. 5.2.2.2.2.2. Modelo de Comportamiento. 5.2.2.2.2.2.1. Esquema de Datos. Diagrama Entidad-Relación (UML) A continuación (figura 17) se presenta el diagrama de entidad-relación de la aplicación a realizar. Mediante esta herramienta modelamos la información estática de los objetos (clases) empleados por la liteScorecard. Ayuda al modelado de la base de datos. Gracias a ella, podemos ver los atributos y relaciones involucradas en los objetos de la biblioteca. Tiene por objetivo describir la estructura de las informaciones que será capaz de recordar el sistema. USUARIO liteScorecard Anexos José Luís González García 81 Scorecard Perspective 1 * Objective Metric ObjectiveRelation Initiative Task 1 * ** 1 *1 * 1 * 1 * Figura 17. Diagrama entidad-relación (elaboración propia) 5.2.2.2.2.2.2. Diccionario de Datos. A continuación se muestra el diccionario de datos utilizado en el proyecto liteScorecard. Tiene por objetivo el precisar la estructura y tipo de contenido de cada flujo o almacenamiento de información. Cuadro de mando integral = Scorecard + {Perspectiva} + {Objetivo} + {Relaciones objetivos} + {Métrica} + {Objetivo Métrica} + {Iniciativa} + {Tarea} + {Histórico Métrica} + {Histórico Tarea} Scorecard = Nombre + Descripción + Visión + Misión Perspectiva = Nombre + Descripción Objetivo = Nombre + Descripción + Peso Anexos José Luís González García 82 Relaciones Objetivos = Objetivo causa + Objetivo efecto Métrica = Nombre + Descripción + Formato + Tolerancia + Agregador Objetivo Métrica = Métrica + Objetivo + Peso Iniciativa = Nombre + Descripción Tarea = Nombre + Descripción + Fecha inicio + Fecha fin + Peso Histórico Métrica = {Valor + Valor Objetivo + Fecha} Histórico Tarea = {Progreso + Fecha} 5.2.2.2.2.2.3. Diagrama de sucesos Para lograr entender en conjunto el sistema con suficiente nivel de detalle, emplearemos técnicas eficientes basadas en sucesos y comunicaciones. Esta técnica de diagrama de sucesos es equivalente al DFD del sistema, pero con mayor riqueza informativa. A continuación (figura 18) se presenta el diagrama de sucesos de liteScorecard. Aquí se puede observar los diferentes actores involucrados en cada suceso, los documentos utilizados, la información de entrada y de salida, así como de qué manera se intercomunican estos sucesos. Tiene por objetivo el describir los procesos que se llevan a cabo sobre la información de entrada a un "proceso" para producir los flujos de salida. SUCESO 1: INTRODUCIR CMI SUCESO 1.1: DAR DE ALTA CUALQUIER OBJETO SUCESO 1.2: MODIFICAR CUALQUIER OBJETO SUCESO 1.3: DAR DE BAJA CUALQUIER OBJETO SUCESO 2: EJECUTAR CMI SUCESO 2.1: EJECUTAR CUALQUIER OBJETO Anexos José Luís González García 83 SUCESO 1 Introducir CMI Usuario CMI SUCESO 1.1 Dar de alta cualquier objeto del CMI Usuario CMI modificado CMI SUCESO 1.2 Modificar cualquier objeto del CMI Usuario CMI modificado CMI Objeto a modificar Objeto modificado SUCESO 1.3 Dar de baja cualquier objeto del CMI Usuario CMI modificado CMI Objeto a eliminar SUCESO 2 Ejecutar CMI Usuario CMI Fecha + Periodo CMI ejecutado SUCESO 2.1 Ejecutar cualquier objeto del CMI Usuario CMI Fecha + Periodo CMI ejecutado Objeto Objeto ejecutado SUCESO 1 SUCESO 1 SUCESO 1 SUCESO 2 Anexos José Luís González García 84 Figura 18. Diagrama de sucesos (elaboración propia) Los objetos pueden ser: perspectivas, objetivos, métricas, tareas, relaciones objetivos, objetivos métricas, iniciativas, tareas, históricos de métricas e históricos de tareas. 5.2.2.2.2.2.4. Diagrama de transición de estados (DTE) En esta parte se presenta el diagrama de transición de estados. Tiene por objetivo el modelar la secuencia en la que se accederá a los datos, y se realizarán los procesos. Para los elementos del sistema, que muestren dinámicamente cambios en su estado a lo largo de su ciclo de vida, se muestran dichos cambios, mostrando las condiciones y efectos del cambio de estado en dicho elemento. En nuestro caso sólo tenemos el diagrama de estados del CMI (figura 19): CMI Editable Crear nuevo CMI Usuario con persmisos CMI Ejecutable Usuario con persmisos / CMI con histórico de tareas y de métricas Eliminar CMI Usuario con persmisos Eliminar CMI Usuario con persmisos Figura 19. Diagrama de estado (elaboración propia) 5.2.2.2.2.2.5. Descripción de los procesos. Casos de uso del sistema Anexos José Luís González García 85 Posteriormente (figura 20) se muestran todos los casos de uso posibles de liteScorecard. Mediante los casos de uso modelamos las funciones que puede realizar cada usuario que puede acceder al sistema. Los diagramas de casos de uso sirven para especificar la comunicación y el comportamiento de un sistema mediante su interacción con los usuarios y/u otros sistemas. Usuario Sistema Usuario Mantenimiento Objetos CMI Añadir cualquier objeto Eliminar cualquier objeto Modificar cualquier objeto Ejecutar CMI Consultar cualquier objeto en ejecución Exportar a PDF Editar CMI Consultar en edición cualquier objeto Crear CMI Eliminar CMI Figura 20. Casos de uso (elaboración propia) 5.2.2.2.2.2.5.1. Plantilla textual de los caso de uso. Flujo de eventos Seguidamente se puede ver la Plantilla textual de los caso de uso, mostrando asimismo el flujo de eventos generado, permitiendo ver en el sistema la funcionalidad en detalle viendo qué eventos surgen derivados de cada caso de uso. Anexos José Luís González García 86 CASO DE USO: Crear CMI. ACTORES: Usuario. DESCRIPCIÓN: El usuario desea crear un CMI nuevo. PRECONDICIONES: Se identifica en el sistema el usuario. El usuario debe de tener permisos para crear Cuadros de Mando Integrales. POSTCONDICIONES: Se almacena en el sistema el CMI creado. FLUJO DE EVENTOS: INTENCIONES DE USUARIO OBLIGACIONES DEL SISTEMA 1-El usuario quiere registrar un nuevo CMI en el sistema. 2-El usuario selecciona en el sistema nuevo CMI y posteriormente guardar CMI. 4-Se registra en el sistema un nuevo CMI con los campos de nombre y descripción por defecto. CASO DE USO: Eliminar CMI. ACTORES: Usuario. DESCRIPCIÓN: El usuario desea eliminar un CMI. PRECONDICIONES: Se identifica en el sistema el usuario. El usuario debe de tener permisos para eliminar Cuadros de Mando Integrales. POSTCONDICIONES: Se elimina de la base de datos el CMI. FLUJO DE EVENTOS: INTENCIONES DE USUARIO OBLIGACIONES DEL SISTEMA 1-El usuario quiere eliminar un CMI existente. 2-El usuario selecciona en el sistema borrar CMI y posteriormente guardar CMI. 4-Se elimina de la base de datos tanto el CMI, como todos los objetos relacionados con ese CMI. CASO DE USO: Añadir cualquier objeto. ACTORES: Usuario. Anexos José Luís González García 87 DESCRIPCIÓN: El usuario desea añadir un objeto al CMI. PRECONDICIONES: Se identifica en el sistema el usuario. El usuario debe de tener permisos para crear objetos y modificar el CMI. El CMI debe de haberse creado anteriormente. POSTCONDICIONES: Se almacena en la base de datos el objeto creado y se modifica el CMI. FLUJO DE EVENTOS: INTENCIONES DE USUARIO OBLIGACIONES DEL SISTEMA 1-El usuario quiere crear un objeto dentro del CMI ya creado. 2-El usuario selecciona nuevo objeto y posteriormente guardar CMI. 4-Se registra en el sistema el nuevo objeto con los valores por defecto y se añade al CMI existente. CASO DE USO: Eliminar cualquier objeto. ACTORES: Usuario. DESCRIPCIÓN: El usuario desea eliminar cualquier objeto del CMI. PRECONDICIONES: Se identifica en el sistema el usuario. El usuario debe de tener permisos para eliminar objetos y modificar el CMI. El CMI debe de existir. POSTCONDICIONES: Se elimina de la base de datos el objeto eliminado y se modifica el CMI. FLUJO DE EVENTOS: INTENCIONES DE USUARIO OBLIGACIONES DEL SISTEMA 1-El usuario quiere eliminar cualquier objeto dentro del CMI. 2-El usuario selecciona eliminar objeto y posteriormente guardar CMI. 4-Se borra de la base de datos el objeto eliminado y se modifica el CMI. CASO DE USO: Modificar cualquier objeto. ACTORES: Usuario. DESCRIPCIÓN: El usuario desea modificar cualquier objeto del CMI. Anexos José Luís González García 88 PRECONDICIONES: Se identifica en el sistema el usuario. El usuario debe de tener permisos para modificar elementos del CMI y el CMI debe de existir. POSTCONDICIONES: Se almacena en el sistema la modificación del objeto. FLUJO DE EVENTOS: INTENCIONES DE USUARIO OBLIGACIONES DEL SISTEMA 1-El usuario quiere modificar cualquier elemento del CMI. 2-El usuario modifica el elemento y posteriormente selecciona guardar CMI. 4-Se registra en el sistema la modificación que ha realizado. CASO DE USO: Consultar cualquier objeto en edición. ACTORES: Usuario. DESCRIPCIÓN: El usuario desea consultar cualquier objeto del CMI ya creado. PRECONDICIONES: Se identifica en el sistema el usuario. El usuario debe de tener permisos de lectura del CMI y el CMI debe de existir. POSTCONDICIONES: El sistema muestra todas las propiedades del objeto. FLUJO DE EVENTOS: INTENCIONES DE USUARIO OBLIGACIONES DEL SISTEMA 1-El usuario quiere consultar en el perfil de edición cualquier elemento del CMI. 2El usuario selecciona el elemento que desea visualizar. 4-El sistema muestra en la interfaz toda la información que está almacenada en la base de datos de ese objeto. CASO DE USO: Consultar cualquier objeto en ejecución. ACTORES: Usuario. DESCRIPCIÓN: El usuario desea consultar cualquier objeto en ejecución. PRECONDICIONES: Se identifica en el sistema el usuario. El usuario debe de tener permisos para leer el CMI. El CMI y el objeto deben de existir. Anexos José Luís González García 89 POSTCONDICIONES: El sistema realiza todos los cálculos de estados y tendencias y muestra todas las propiedades del objeto en ejecución. FLUJO DE EVENTOS: INTENCIONES DE USUARIO OBLIGACIONES DEL SISTEMA 1-El usuario desea consultar un objeto del CMI en ejecución. 2-El usuario ejecuta el CMI, selecciona el objeto que desea visualizar, el periodo y la fecha. 4-El sistema realiza todos los cálculos de tendencias y estados y muestra todas las propiedades de ese objeto en ejecución. CASO DE USO: Exportar a PDF. ACTORES: Usuario. DESCRIPCIÓN: El usuario desea exportar a PDF el CMI. PRECONDICIONES: Se identifica en el sistema el usuario. El usuario debe de tener permisos para leer el CMI. POSTCONDICIONES: Se crea el PDF del CMI. FLUJO DE EVENTOS: INTENCIONES DE USUARIO OBLIGACIONES DEL SISTEMA 1-El usuario desea exportar a PDF el CMI. 2-El usuario selecciona exportar a PDF. 4-El sistema genera el PDF del CMI. 5.2.3. MEDICIÓN EN PUNTOS DE FUNCIÓN LISTA PARA IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE FUNCIÓN: Ficheros lógicos internos: CMI, Scorecard, Perspectiva, Objetivo, Relaciones objetivos, Métrica, Objetivo métrica, Iniciativa, Tarea, Histórico tarea, Histórico métrica. Anexos José Luís González García 96 o Producir un plan de trabajo:  Creación de la lista detallada de tareas necesarias para realizar la codificación y prueba de todos los componentes del sistema.  Producir una planificación para las tareas anteriores con las fechas más tempranas y más tardías, así como la asignación de responsabilidades. o Codificar, documentar y pasar las pruebas en cada programa:  Codificar el programa y los procedimientos de control (jcl)  Realizar las pruebas de unidad, hasta que los programas se adapten a las especificaciones descritas en las etapas anteriores  Actualizar todo lo necesario en el sistema y en el DD de la organización o Realizar las pruebas de integración  Poner todos los programas probados en la librería de pruebas de integración  Realizar la prueba de integración de cada programa.  Documentar todos los resultados de la prueba de integración o Terminar el manual de usuario.  Pruebas: o Realizar la prueba del sistema  Hacer la prueba de sistema.  Verificar la operatividad del manual de usuario, utilizándolo en los cursos de formación de los usuarios que realicen la prueba del sistema.  Verificar los documentos de entrenamiento de usuarios, utilizándolos en los cursos de formación de los usuarios que realicen la prueba del sistema.  Documentar completamente los resultados de la prueba del sistema. o Aprobación de la documentación del sistema  Documentación de programas. Anexos José Luís González García 97  Manuales de usuario.  Documentación de ayuda. o Finalización del sistema completamente probado.  Mantenimiento: o Implementar los cambios del sistema:  Utilizar los procedimientos de implementación de versiones. o Asegurarse de que el sistema continúa solucionando las necesidades de los usuarios.  Llevar a cabo revisiones regulares del sistema  Utilizar los procedimientos y contenido de las revisiones post-instalación. 5.2.8. ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO  Director del Proyecto o López Mateo, Jorge.  Equipo del Proyecto o Giménez Aznar, Javier. o González García, José Luís. o López Mateo, Jorge. 5.2.8.1. Personas en el proyecto y capacidades que aportan.  Analista o González García, José Luís. o López Mateo, Jorge.  Diseñador Gráfico o González García, José Luís. o López Mateo, Jorge.  Programadores o González García, José Luís. o López Mateo, Jorge. Anexos José Luís González García 98  Probadores o González García, José Luís.  Encargados de la implantación y formación de usuarios o Giménez Aznar, Javier. 5.2.9. ASIGNACIÓN DE RECURSOS  Giménez Aznar, Javier: o Especialmente capacitado en el trato al cliente, además tiene experiencia en este tipo de sistemas. También será el encargado de la formación de usuarios.  González García, José Luís o Programador en Java. Será el encargado de realizar los análisis, diseñar gráficamente la aplicación y programar; todo ello con la ayuda de Jorge López. Además realizará las pruebas del sistema.  López Mateo, Jorge o Experto programador en Java. Será el encargado de realizar los análisis, diseñar gráficamente la aplicación y programar; con la colaboración de José Luís González. 5.2.10. FICHAS DE TAREAS CON RECURSOS. Tarea número 1: A.R.  Nombre: Análisis de requerimientos.  Descripción: Consiste en definir el ámbito del sistema, producir el documento de requisitos, realizar una estimación de la planificación del proyecto y decidir si se continua con él o no. Se realizará la especificación del sistema y se diseñará de forma global el sistema.  Esfuerzo Estimado: 60 horas/persona  Personal: 1 Analista  Recursos: Ninguno  Duración de la tarea: 1,5 semanas.  Entregables: Documento de Requisitos, documento de especificación  Tareas Predecesoras: Ninguna Tarea número 2: D.BD  Nombre: Diseño de la base de datos  Descripción: Consiste en diseñar la base de datos Anexos José Luís González García 99  Esfuerzo Estimado: 40 horas/persona  Personal: 1 Programador.  Recursos: Ninguno  Duración de la tarea: 1 semana.  Entregables: Ninguno  Tareas Predecesoras: A.R. Tarea número 3: D.P.  Nombre: Diseño de procesos  Descripción: Consiste en diseñar los procesos.  Esfuerzo Estimado: 80 horas/persona  Personal: 1 Programador.  Recursos: Ninguno  Duración de la tarea: 2 semanas.  Entregables: Documento de diseño del sistema  Tareas Predecesoras: D.BD Tarea número 4: C.P.  Nombre: Construcción del prototipo  Descripción: Consiste en la construcción del prototipo.  Esfuerzo Estimado: 160 horas/persona  Personal: 1 Programador  Recursos: Ninguno  Duración de la tarea: 4 semanas.  Entregables: Documentación completa de usuario, manuales de operador, documentos y planificación para usuarios y operadores.  Tareas Predecesoras: D.P. Tarea número 5: D.E.  Nombre: Desarrollo del esquema  Descripción: Consiste en el desarrollo del esquema.  Esfuerzo Estimado: 20 horas/persona  Personal: 1 Programador  Recursos: Ninguno  Duración de la tarea: 0,5 semanas.  Entregables: Plan de trabajo  Tareas Predecesoras: C.P. Anexos José Luís González García 100 Tarea número 6: Cod.  Nombre: Codificación  Descripción: Consiste en la codificación del sistema.  Esfuerzo Estimado: 440 horas/persona  Personal: 1 Programador  Recursos: Ninguno  Duración de la tarea: 11 semanas  Entregables: Listado programas, documentos de cada programa, descripción de las entradas y salidas.  Tareas Predecesoras: D.E. Tarea número 7: R.P.  Nombre: Revisión del prototipo  Descripción: Consiste en la revisión del prototipo.  Esfuerzo Estimado: 20 horas/persona  Personal: 1 Programador  Recursos: Ninguno  Duración de la tarea: 0,5 semanas.  Entregables: Ninguno  Tareas Predecesoras: Cod. Tarea número 8: R.C.  Nombre: Revisión código  Descripción: Consiste en la revisión del código.  Esfuerzo Estimado: 40 horas/persona  Personal: 1 Programador  Recursos: Ninguno  Duración de la tarea: 1 semana  Entregables: Documentos de diseño de programas y codificación del sistema, manual de usuario.  Tareas Predecesoras: R.P. Tarea número 9: Pr.  Nombre: Pruebas Anexos José Luís González García 101  Descripción: Consiste en realizar la prueba del sistema y producir los documentos de prueba.  Esfuerzo Estimado: 40 horas/persona  Personal: 1 Programador  Recursos: Ninguno  Duración de la tarea: 1 semana  Entregables: Plan de pruebas, documentos de prueba en la entrega, informe de los resultados.  Tareas Predecesoras: R.C. Tarea número 10: M.I.  Nombre: Mantenimiento inicial  Descripción: Consiste en implementar los cambios del sistema y en asegurar de que el sistema continua solucionando las necesidades de los usuarios.  Esfuerzo Estimado: 80 horas/persona  Personal: 1 Programador  Recursos: Ninguno  Duración de la tarea: 2 semanas.  Entregables: Listado de fallos detectados, listado de mejoras solicitadas por los usuarios, traza detallada de los cambios, actas de las revisiones del sistema y aceptación de los niveles de soporte.  Tareas Predecesoras: Pr. 5.2.11. EVALUACIÓN DE RIESGOS 5.2.11.1. Riesgos Identificados  Cambio especificaciones.  Virus en el sistema.  Fallo del servidor.  No adaptación del personal encargado de utilizar el sistema, porque cambia su forma de trabajar.  Falta de involucración de los usuarios finales en el proyecto.  Posibilidad de retraso de la fecha de entrega, por falta de recursos (baja de algún empleado, rotura física de algún equipo informático...)  Falta de motivación de los empleados que puede llevar a que cometan errores. Anexos José Luís González García 102 La siguiente tabla es una lista de posibles riesgos generales organizada por bloques. Valoración Factor ID Factores de Riesgo Señales Riesgo Bajo Señales Riesgo Medio Señales Riesgo Alto Baja Media Alta No Aplicada Necesita inf A determinar Misión y Objetivos 1 Proyecto ajustado a la organización del cliente Apoya directamente a la misión de la organización del cliente Indirectamente impacta en uno o más objetivos del cliente No soportado los objetivos de la organización del cliente x 2 Proyecto ajustado a la organización de los proveedores Apoya directamente a la misión de la organización Indirectamente impacta en uno o más objetivos del proveedor No soportado los objetivos de la organización del proveedor x 3 Percepción del cliente Cliente espera que la organización le proporcione este producto. Organización trabajando en proyecto en área no esperado por el cliente. Proyecto no coincide con previos productos o servicios de esta organización. x 4 Flujo de trabajo Pequeño o no cambia el flujo de trabajo. Cambiará algún aspecto del flujo de trabajo. Significativamente cambiará el flujo de trabajo o método de la organización x Programa de manejo (si el proyecto es parte de un programa) 5 Objetivo de los conflictos objetivos de los proyectos dentro del programa apoyan la cortesía o el uno al otro objetivos de los proyectos no entran en conflicto, pero proporcionan poco apoyo directo. objetivos de los proyectos están en conflicto, ya sea directa o indirectamente x 6 Recursos de los conflictos Proyectos dentro de los recursos del programa de acciones sin ningún conflicto Proyectos dentro de los recursos del programa horario de atención para evitar conflictos Proyectos dentro del programa a menudo necesitan los mismos recursos al mismo tiempo (o compiten por el x Anexos José Luís González García 103 mismo presupuesto) 7 Conflicto del cliente Múltiples clientes del programa tienen comunes necesidades. Múltiples clientes del programa tienen diferentes necesidades, pero no en conflicto. Múltiples clientes del programa están intentando conducirlo en diferentes direcciones. x 8 Liderazgo El programa tiene un programa de manejo que coordina proyectos. El programa tiene una persona o equipo responsable por programa, pero no puede gastar suficiente tiempo en liderarlo efectivamente. El programa no tiene líder, o programa de manejo no es usado. x 9 Experiencia del programa de manejo El programa tiene una profunda experiencia en el dominio. El programa tiene algo de experiencia en el dominio. El programa es nuevo en el dominio. x 10 Definición del programa programa está bien definido, con un ámbito que es manejable por esta organización programa está bien definido, pero poco probable que sea manejada por esta organización programa no está bien definido o lleva a los objetivos en conflicto en el ámbito de aplicación x Decisión controladores 11 Influencias políticas No particulares opciones políticas se están realizando. proyecto tiene varias decisiones por motivos políticos, como el uso de un proveedor seleccionado por razones políticas, en lugar de las calificaciones proyecto tiene una variedad de influencias políticas o la mayoría de las decisiones se toman a puerta cerrada x Anexos José Luís González García 104 12 Fecha conveniente fecha de entrega se ha fijado por el proceso de compromiso razonable del proyecto la fecha está siendo parcialmente impulsado por la necesidad de cumplir con demostración de marketing, ferias, u otras disposiciones no relacionadas con la estimación técnica fecha se está totalmente impulsado por la necesidad de cumplir con demostración de marketing, ferias, u otro mandato; poca consideración del equipo de proyecto de estimaciones x 13 Uso de tecnología atractiva Tecnología seleccionada ha estado en uso algún tiempo. proyecto que se está haciendo de una manera subóptima, para aprovechar la compra o el desarrollo de nueva tecnología proyecto que se está haciendo como una manera de mostrar una nueva tecnología o como una excusa para traer una nueva tecnología en la organización x 14 Solución a corto plazo proyecto cumple con necesidad a corto plazo sin comprometer seriamente las perspectivas a largo plazo proyecto se centra en la solución a corto plazo a un problema, con poca comprensión de lo que se necesita en el largo plazo equipo del proyecto ha sido explícitamente dirigida a ignorar las perspectivas a largo plazo y se centran en completar la entrega a corto plazo x Administración de la organización 15 Estabilidad de la organización poco o ningún cambio en la gestión o la estructura de espera Algún cambio en la gestión o reorganización es esperado estructura de gestión o de organización está continuamente o en rápida evolución x 16 Organización roles y responsabilidades individuos en toda la organización entienden sus propias funciones y responsabilidades y las de los demás los individuos entienden sus propios roles y responsabilidades, pero no está seguro quién es responsable de trabajar fuera de muchos en la organización no están seguros o no tienen conocimiento de quién es responsable de muchas de las x Anexos José Luís González García 105 su grupo inmediato actividades de la organización 17 Políticas y normas las políticas de desarrollo y las normas se definen y siguen cuidadosamente las políticas de desarrollo y las normas están en su lugar, pero son débiles o no se siguen cuidadosamente no existen políticas o normas, o que están mal definidos y sin uso x 18 Apoyo a la gestión fuertemente comprometido con el éxito del proyecto algún tipo de compromiso, no total Pequeño o no soportado x 19 Ejecutivo de participación Visible y fuertemente soportado apoyo ocasional, ofrece ayuda en temas cuando se le pregunta sin apoyo visible, sin ayuda en las cuestiones no resueltas x 20 Objetivos del proyecto objetivos verificables del proyecto, los requisitos razonables algunos de los objetivos del proyecto, las medidas pueden ser cuestionables objetivos del proyecto no están establecidos u objetivos no son medibles x Clientes/Usuarios 21 Participación usuario usuarios altamente involucrados con el equipo de proyecto, una aportación significativa usuarios juegan un papel de menor importancia, impacto moderado en el sistema mínima del usuario o ninguna participación; la entrada del usuario poco x 22 Experiencia usuario usuarios con gran experiencia en proyectos similares, tiene ideas concretas de cómo las necesidades pueden ser satisfechas usuarios con experiencia en proyectos similares y tienen necesidades en mente los usuarios no tienen experiencia previa en proyectos similares, no está seguro de cómo las necesidades pueden ser satisfechas x Anexos José Luís González García 112 66 La experiencia con el Proyecto Herramientas Alta experiencia Alta experiencia Alta experiencia x 67 La experiencia con el Proyecto de Procesos Alta experiencia Alta experiencia Alta experiencia x 68 Formación de Equipo Plan de formación en su lugar, la formación continua la formación de algunas áreas no están disponibles o de formación previsto para el futuro ningún plan de capacitación o formación, no disponible x 69 Espíritu de equipo y actitud fuertemente comprometido con el éxito del proyecto; cooperación dispuestos a hacer lo que se necesita para hacer el trabajo poco o ningún compromiso con el proyecto, no un equipo cohesionado x 70 Equipo de la productividad todas las etapas se reunió, entregas a tiempo, una alta productividad hitos se reunieron, algunos retrasos en entregas, la productividad aceptable baja productividad, no cumplen los hitos, los retrasos en entregas x Tecnología 71 Tecnología del partido al proyecto la tecnología prevista para el proyecto es buen partido a los clientes y el problema parte de la tecnología prevista no es adecuada al problema o al cliente La tecnología seleccionada es un partido de los pobres con el problema o el cliente x 72 Experiencia tecnológica del equipo de proyecto buen nivel de experiencia con la tecnología alguna experiencia con la tecnología ninguna experiencia con la tecnología x 73 Disponibilidad de Especialización Tecnología expertos en la tecnología disponible expertos disponibles en otras partes de la organización tendrá que adquirir la ayuda de fuera de la organización x 74 Madurez de la tecnología la tecnología ha estado en uso en la industria desde hace bastante tiempo la tecnología es bien conocida en la industria tecnología de vanguardia, si no "tener el último “en la naturaleza x Mantenimiento y soporte Anexos José Luís González García 113 75 Complejidad del diseño Fácilmente mantenida Ciertos aspectos difíciles de mantener Extremadamente difícil de mantener x 76 Personal de apoyo en su lugar, con experiencia, en número suficiente faltan algunas áreas de especialización disciplina significativa o falta experiencia x 77 Proveedor de apoyo soporte completo a un precio razonable y en tiempo que se necesita un apoyo adecuado al precio contratado, el tiempo de respuesta razonable poco o ningún apoyo, el alto costo y / o tiempo de respuesta de los pobres x Total Categorías 14 Total Factores 77 5.2.11.2. Tabla de Exposición a Riesgos Riesgo identificado Declaración de impacto Valoración del impacto Probabilidad de ocurrir Número prioridad riesgo Acción de mitigación Nueva valoración del impacto Nueva probabilidad de ocurrir Nuevo número prioridad riesgo A B AxB C D CxD Cambio especificaciones Retraso en la entrega 1000 0,3 300 Reunión validación 1000 0,1 100 Virus en el sistema Pérdida de datos importantes 10000 0,05 500 Mecanismos seguridad(antivirus) 100 0,01 1 Fallo servidor Pérdida de datos importantes y retraso entrega 100000 0,1 10000 Tener otro servidor disponible 100 0,05 5 No adaptación personal Retraso en la formación de los usuarios 1000 0,5 500 Dar cursos personalizados 1000 0,1 100 Falta involucración usuarios Retraso en la entrega 1000 0,4 400 Charlas de motivación 1000 0,1 100 Anexos José Luís González García 114 Baja empleados Retraso en la entrega 1000 0,1 100 Tener precontratos con otros empleados 100 0,05 5 Rotura física equipos Pérdida de datos 10000 0,1 1000 Contratar vigilantes 100 0,01 1 Errores empleados Retraso en la entrega 1000 0,2 200 Detectar insatisfacciones 100 0,05 5 5.2.11.3. Planes de Contingencia. Se posee un plan de contingencia por si surgiera algún imprevisto. Se realizan copias de seguridad diarias de la base de datos y del sistema diariamente por las noches. Dichas copias se almacenan en otro lugar bajo un fuerte mecanismo de seguridad. En caso de que se pierda toda la base de datos, llevaría un día volver a recuperarla satisfactoriamente. Anexos José Luís González García 115 5.3. MANUAL DE USUARIO 5.3.1. INTRODUCCIÓN Este manual de usuario contiene toda la información necesaria para poder utilizar correctamente la herramienta liteScorecard. En esta guía se asume que el usuario posee conocimientos básicos sobre el balanced scorecard. Cuando termine de leer este documento, tendrá todos los conocimientos necesarios para utilizar la herramienta liteScorecard. • A quien se dirige esta guía: Este documento se ha diseñado para: o Cualquier usuario de dicha herramienta, sea del perfil que sea. o Cualquier persona que desee conocer cómo funciona liteScorecard. • Requisitos: Conocer la metodología de Kaplan y Norton sobre el balanced scorecard. • Objetivos: Cuando haya leído esta guía podrá: o Editar todos los elementos de su balanced scorecard, comprendiendo dicho perfil. o Entender el perfil de ejecución del balanced scorecard. o Generar informes de su balanced scorecard. • Acerca de esta guía: Está dividido en varios bloques; el primero de ellos es una introducción sobre lo que el balanced scorecard, de forma general, y sobre cómo es en LITEBI. El siguiente explica detalladamente la edición del balanced scorecard en LITEBI y el último la ejecución de un scorecard en LITEBI. Anexos José Luís González García 116 En los dos últimos bloques se utilizan escenarios de negocio para ofrecer ejemplos de cada uno de los conceptos que se tratan, todo ello paso a paso y detalladamente. 5.3.1.1. ¿Qué es un balanced scorecard? A pesar de que en este documento asumimos que el usuario conoce la metodología del balanced scorecard, vamos a realizar un pequeño resumen a modo de recordatorio. El balanced scorecard (cuadro de mando integral) fue desarrollado por Robert Kaplan, profesor en la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor empresarial, también de la zona de Boston. El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral. El Cuadro de Mando Integral puede utilizarse para: - Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella. - Comunicar la estrategia a toda la organización. - Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia. - Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. - Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. - Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. - Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla. El Cuadro de Mando Integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de procesos sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información. Anexos José Luís González García 117 5.3.1.2. ¿Cómo es un balanced scorecard en LITEBI? Balanced Scorecard: El balanced scorecard en litebi es un modelo dinámico (figura 22). Está formado por un conjunto de perspectivas, objetivos, métricas, iniciativas y tareas. Puede modificarse en cualquier momento y los cambios se reflejan en la ejecución de informes tanto en la interfaz web como en formato de documento. Figura 22. Icono balanced scorecard. Perspectivas: Se pueden gestionar un número indefinido de perspectivas (figura 23), de manera que puede implementarse tanto el balanced scorecard tradicional de Norton y Kaplan de cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) como scorecards mucho más específicos para ciertas áreas del negocio o que utilicen otras metodologías. Toda perspectiva pertenece siempre únicamente a un balanced scorecard y no pueden compartirse entre distintos scorecards. Las perspectivas se componen de objetivos y su estado se calcula a partir del estado de los mismos. Como los objetivos pueden tener más o menos importancia a la hora de indicar si la estrategia en cierta perspectiva se cumple según lo previsto, se puede definir un peso para cada objetivo que se tendrá en cuenta a la hora de calcular el estado de la perspectiva para un periodo seleccionado. La tendencia de una perspectiva siempre se calcula comparando el estado de la perspectiva para un periodo dado con el estado de esa misma perspectiva en el periodo anterior. Figura 23. Icono perspectiva. Objetivos: Los objetivos (figura 24) pertenecen siempre exclusivamente a una perspectiva y no pueden existir en varias perspectivas. Poseen un conjunto de métricas que permiten calcular el estado del objetivo y un conjunto de iniciativas asociadas a ese objetivo. Los objetivos tienen un peso en la perspectiva en la que se encuentra que indica como de importante es el objetivo dentro de esa perspectiva. Este peso se utiliza para calculado el estado de la perspectiva asociada. Anexos José Luís González García 118 El estado de un objetivo se calcula a partir del estado de sus métricas asociadas. Cada métrica puede tener un peso de forma que el estado de objetivo se calcule dando más importancia a una u otra métrica. Para calcular la tendencia de un objetivo siempre se basa en la comparación del estado en el periodo seleccionado con el estado del periodo previo. Figura 24. Icono objetivo. Métricas: Las métricas (figura 25) pertenecen siempre a un balanced scorecard, no pueden estar en varios scorecards pero pueden ser reutilizadas en distintos objetivos con sus pesos deseados. Poseen los campos de formato, tolerancia, agregador y responsable: - El formato: es utilizado a la hora de mostrar los valores de la métrica, es decir, el número de decimales, la unidad de la métrica, etc. que se desea observar. - La tolerancia: sirve para definir el margen de error que se le da a la métrica. Este campo es importante porque es utilizado para calcular el estado de la métrica; se compara el valor con el valor objetivo utilizando la tolerancia; si se cumple que el valor está entre los límites establecidos por la tolerancia el estado será normal, si está por encima será positivo y si está por debajo será negativo. - Agregador: en liteScorecard disponemos de una serie de agregadores definidos y sobre los que el usuario puede elegir para su métrica. Éstos son: “sum”, “max”, “min”, “last”, “avg”. Éste valor influye a la hora de visualizar el valor de la métrica en un periodo. - El responsable: de una métrica se puede seleccionar de una lista de usuarios que se han dado de alta anteriormente. Cada métrica dispone de un histórico que el usuario puede gestionar en todo momento. Cada línea del histórico contiene un valor, un valor objetivo y una fecha. El estado de las métricas se calcula usando su histórico y su tolerancia en función del periodo seleccionado y del agregador. La tendencia siempre se calcula comparando con el estado del periodo seleccionado con el estado del periodo anterior. Figura 25. Icono métrica. Iniciativas: Anexos José Luís González García 119 Las iniciativas (figura 26) pertenecen siempre a un objetivo, no pueden existir en varios de ellos. Se puede elegir un responsable para la iniciativa de una lista de usuarios. Están formadas por una serie de tareas. Las iniciativas no tienen una fecha de inicio o de fin definidas si no que éstas se calculan a partir de las tareas definidas en la iniciativa. El progreso de la iniciativa se calcula a partir del progreso de sus tareas y sus pesos respectivos. El estado se calcula a partir del progreso y de la fecha de inicio y fin. La tendencia siempre se obtiene comparando el estado del periodo seleccionado con el estado del periodo anterior. Figura 26. Icono iniciativa. Tareas: Las tareas (figura 27) pertenecen siempre a una iniciativa, no pueden aparecer en varias iniciativas. Poseen un peso definido que establece la importancia de la tarea en dicha iniciativa. Se puede elegir un responsable para la tarea de una lista de usuarios. Además tienen los campos de fecha inicio, fecha fin. Cada tarea dispone de un histórico que el usuario puede editar. Cada línea del histórico contiene un valor de progreso y una fecha. El estado de las tareas se calcula usando su histórico en función del periodo seleccionado. La tendencia se determina comparando el estado del periodo seleccionado con el estado del periodo previo. Figura 27. Icono tarea. 5.3.1.3. Históricos en liteScorecard Los elementos que tienen un histórico asociado en liteScorecard son las métricas y las tareas. Éstos históricos se pueden consultar y gestionar fácilmente desde la interfaz de edición. El histórico de las métricas está formado por registros que contienen los campos de: - Valor - Valor objetivo - Fecha El histórico de las tareas está formado por registros que contienen los siguientes campos: - Progreso Anexos José Luís González García 120 - Fecha 5.3.1.4. Periodos en liteScorecard Para visualizar los datos de su balanced scorecard desde la interfaz de ejecución siempre debe tener un periodo seleccionado. En liteScorecard existen periodos predefinidos para que el usuario pueda seleccionar el periodo deseado. Los períodos disponibles son: - Cuatrimestre - Mes - Año - Trimestre - Semestre 5.3.1.5. Mapa estratégico en liteScorecard El mapa estratégico de liteScorecard (figura 28) permite visualizar todos los objetivos (con su nombre, tendencia y estado) agrupados por sus perspectivas, así como las relaciones causa-efecto existente entre ellos. Mediante un simple vistazo el usuario será capaz de observar toda la estrategia definida y ver en qué estado se encuentran los objetivos. Figura 28. Icono mapa estratégico. Anexos José Luís González García 121 5.3.2. EDICIÓN 5.3.2.1. Introducción La primera de las dos interfaces que posee liteScorecard es la edición (figura 29). En ella es posible gestionar todos los elementos de su balanced scorecard, así como los históricos de las tareas y de las métricas. La interfaz está organizada de la siguiente manera: - A la izquierda posee un panel con un árbol de despliegue que es posible seleccionar para visualizar o gestionar, mediante un clic con el botón derecho. - A la derecha posee un panel que permite visualizar y gestionar todos los campos del elemento seleccionado en el árbol. - Finalmente, arriba de estos dos paneles existe una barra de botones con todas las acciones que el usuario puede realizar en función del objeto seleccionado en el árbol. Figura 29. Interfaz edición liteScorecard En caso de modificar cualquier campo de un elemento del balanced scorecard o de crear nuevos elementos o borrarlos, se le avisará al usuario de que existen cambios sin guardar, tal y como muestra la figura 30. Aparecerá en la parte inferior izquierda de la pantalla. Figura 30. Cambios sin guardar. Anexos José Luís González García 128 Al hacer esto se crear automáticamente una iniciativa dentro del objetivo, con los campos por defecto. ¿Cómo crear una tarea de una iniciativa? Una vez creada la iniciativa sobre la que se desea crear una tarea, existen varias posibilidades para crear la tarea: - Seleccione sobre el árbol dicha iniciativa y: o Haga clic sobre el botón “Añadir tarea a iniciativa” de la barra de botones (figura 46). Figura 46. Botón añadir tarea a iniciativa. o Haga clic con el botón derecho sobre la iniciativa y posteriormente sobre el botón “Añadir tarea a iniciativa” (figura 47). Figura 47. Botón añadir tarea a iniciativa menú. o Haga clic sobre el botón “Añadir tarea” situado en la parte superior de la tabla de tareas, en el panel de la derecha (figura 48). Figura 48. Botón añadir tarea tabla. Al hacer esto se crea automáticamente una tarea dentro de la iniciativa, con sus campos por defecto. ¿Cómo crear el histórico de una tarea? Anexos José Luís González García 129 Una vez se ha creado y guardado la tarea sobre la que se desea crear el histórico, para crear su histórico tenga seleccionada, sobre el árbol, la iniciativa que la contiene y sobre la tabla de tareas, se tenga seleccionada dicha tarea y haga clic sobre el botón editar tarea (figura 49), posteriormente haga clic sobre el botón editar datos, que está en el dialogo que se muestra (figura 50). Figura 49. Botón editar tarea. Figura 50. Diálogo tarea. Al hacer esto se muestra una tabla del histórico de la tarea (figura 51). Para crear una nueva fila simplemente haga clic sobre el botón “Añadir fila”, que creará una nueva fila con los valores por defecto. Luego haga clic en el botón aceptar. Finalmente, otra vez aceptar y se habrá creado y guardado correctamente. Anexos José Luís González García 130 Figura 51. Diálogo histórico tarea. ¿Cómo crear relaciones causa-efecto entre objetivos? Una vez creados los objetivos, se pueden crear relaciones causa-efecto entre ellos que son usadas en el mapa estratégico. Para ellos hay que seleccionar un objetivo sobre el que se quiere crear la relación y posteriormente se puede añadir una relación de causa o de efecto sobre ese objetivo haciendo clic en añadir nueva relación de causa (figura 52) o añadir nueva relación de efecto (figura 53). Figura 52. Tabla relación causa Figura 53. Tabla relación efecto. Anexos José Luís González García 131 Al hacer esto se muestra una tabla con todos los objetivos del balanced scorecard. Tan sólo hay que seleccionar el/los objetivo/s sobre el que se va a crear la relación y darle a aceptar. 5.3.2.4. ¿Cómo modificar elementos existentes de un scorecard? Este bloque explica detalladamente como modificar cualquier elemento del balanced scorecard en liteScorecard. ¿Cómo modificar las propiedades del scorecard? Para modificar las propiedades de un balanced scorecard, seleccione dicho scorecard sobre el árbol y en el panel de la derecha modificar el campo que se desee; nombre, descripción, visión y/o misión (figura 54). Figura 54. Panel edición scorecard. Para guardar dichos cambios sólo haga clic en el botón guardar de la barra de botones (figura 55). Figura 55. Botón guardar. Modificar una perspectiva Anexos José Luís González García 132 Para modificar las propiedades de una perspectiva, se tenga seleccionada dicha perspectiva desde el árbol y posteriormente modifique las propiedades que desee (nombre, descripción) desde el panel de la derecha (figura 56). Para guardar dichos cambios sólo haga clic en el botón guardar de la barra de botones. Figura 56. Panel edición perspectiva. Modificar una métrica Para modificar las propiedades de una métrica, se tenga seleccionada dicha métrica desde el árbol de la izquierda y luego modifique cualquiera de las propiedades que desee desde el panel de la derecha (figura 57). Para guardar dichos cambios sólo haga clic en el botón guardar de la barra de botones. Figura 57. Panel edición métrica. Anexos José Luís González García 133 Modificar el histórico de la métrica Para modificar el histórico de una métrica, se tenga seleccionada dicha métrica en el árbol de la izquierda (se debe de haber guardado dicha métrica) y posteriormente haga clic sobre el botón “Editar datos” del panel de la derecha. Una vez hecho esto, se muestra un dialogo con una tabla con el histórico de la métrica. Para modificar cualquier campo (valor, valor objetivo y/o fecha) de cualquier fila, tan sólo haga clic sobre dicho campo y podrá modificarlo (figura 58). Y posteriormente sobre aceptar para guardar dichos cambios. Figura 58. Tabla histórico métricas editable. Modificar un objetivo Para modificar las propiedades de un objetivo, se tenga dicho objetivo seleccionado en el árbol de la izquierda y luego modificar cualquier campo en el panel de la derecha (figura 59). Podrá modificar el nombre, la descripción, el peso del objetivo en la perspectiva. Para guardar dichos cambios sólo haga clic en el botón guardar de la barra de botones. Anexos José Luís González García 134 Figura 59. Panel edición objetivo. Modificar los pesos de las métricas asociadas Para modificar el peso de alguna métrica dentro de dicho objetivo, tenga un objetivo seleccionado en el árbol de la izquierda y luego podrá modificar haciendo clic sobre dicho campo en la tabla de métricas que se muestra en el panel de la derecha (figura 60). Para guardar dichos cambios sólo hay que haga clic en el botón guardar de la barra de botones. Figura 60. Tabla métricas en objetivo editable Modificar una iniciativa Para modificar las propiedades de una iniciativa, tenga seleccionada dicha iniciativa en el árbol de la izquierda y luego modifique cualquier campo sobre el panel de la derecha (figura 61). Para guardar dichos cambios sólo haga clic en el botón guardar de la barra de botones. Anexos José Luís González García 135 Figura 61. Panel edición iniciativa. Modificar una tarea Para modificar las propiedades de una tarea, tenga seleccionada la iniciativa que la contiene sobre el árbol de la izquierda y luego seleccione la tarea que se desea modificar sobre la tabla de tareas, en el panel de la derecha. Posteriormente haga clic sobre el botón “Editar tarea” que se encuentra en la parte superior de dicha tabla. Al pulsarlo se muestra un dialogo (figura 62) con todos los campos de dicha tarea (nombre, descripción, peso, fecha inicio, fecha fin, responsable). Luego haga clic en aceptar para que se reflejen dichos cambios. Para guardar dichos cambios sólo haga clic en el botón guardar de la barra de botones. Anexos José Luís González García 136 Figura 62. Diálogo propiedades tarea. Modificar el histórico de una tarea Para modificar el histórico de una tarea, tenga seleccionada la iniciativa que contiene dicha tarea en el árbol de la izquierda (se debe de haber guardado dicha tarea) y seleccione sobre la tabla de tareas la tarea a modificar, en el panel de la derecha. Posteriormente haga clic sobre el botón “Editar tarea” que se encuentra en la parte superior de dicha tabla. Una vez hecho esto, se muestra un dialogo. En dicho dialogo pulse el botón “Editar datos”. Al hacerlo se muestra otro dialogo con una tabla con el histórico de la tarea. Para modificar cualquier campo (progreso y/o fecha) de cualquier fila, tan sólo haga clic sobre dicho campo y podrá modificarlo (figura 63). Y posteriormente sobre aceptar para guardar dichos cambios. Esto cerrará el dialogo del histórico, luego haga clic de nuevo en aceptar para cerrar el dialogo de edición de la tarea. Anexos José Luís González García 137 Figura 63. Tabla histórico tareas editable. 5.3.2.5. Borrar elementos existentes de un scorecard Este bloque explica detalladamente cómo borrar cualquier elemento existente de un balanced scorecard. Borrar una perspectiva Para borrar una perspectiva de un balanced scorecard tenga seleccionada dicha perspectiva sobre el árbol de la izquierda y luego hay dos posibilidades: - Haga clic sobre el botón “Borrar perspectiva” de la barra de botones (figura 64). Figura 64. Botón borrar perspectiva. Anexos José Luís González García 144 Figura 82. Redimensionar perspectivas mapa estratégico. Anexos José Luís González García 145 5.3.3. EJECUCIÓN 5.3.3.1. Introducción La segunda de las dos interfaces que posee liteScorecard es la ejecución (figura 83). En ella es posible consultar los datos y los estados y las tendencias de todos los elementos de su balanced scorecard. La interfaz está organizada de la siguiente manera: Está formada por tres pestañas: - La pestaña resultado - La pestaña iniciativas - La pestaña de mapa estratégico Finalmente, arriba de las pestañas hay una barra en la que se puede seleccionar el periodo en el cual se quieren observar los elementos del balanced scorecard, así como un botón para exportar en pdf. Figura 83. Interfaz ejecución liteScorecard. Este bloque esta divido en tres partes diferenciadas; la primera de ellas es la parte correspondiente a la pestaña resultado, la siguiente corresponde a la pestaña iniciativa y la última la generación de informes en pdf. 5.3.3.2. ¿Cómo abrir un scorecard? Anexos José Luís González García 146 Para abrir un scorecard existente hay que utilizar la interfaz de exploración de carpetas. Si el espacio tiene activados los scorecards éstos se encontrarán en la carpeta “Scorecards”. Para ejecutar un scorecard pulse el botón derecho del ratón sobre el scorecard seleccionado y pulse la opción “Explorar” o desde la barra de menús, tal y como muestra la siguiente figura: Figura 84. Abrir un balanced scorecard 5.3.3.3. General En este perfil se muestran todos los datos de cualquier elemento del balanced scorecard dependiendo del periodo seleccionado. ¿Cómo cambiar el periodo y la fecha? Se puede cambiar el periodo fácilmente desde la parte superior derecha (figura 85). Cómo se dijo anteriormente, disponemos de unos periodos predefinidos que son: cuatrimestre, mes, año, trimestre y semestre. Dependiendo del periodo seleccionado se podrá elegir entre unas opciones disponibles u otras: - Si elige mes tendrá la opción de elegir entre todos los meses del año y el año (de entre todos los años en los que hay datos en la base de datos). - Si elige año tendrá la opción de elegir entre todos los años en los que hay datos en la base de datos. Anexos José Luís González García 147 - Si elige cuatrimestre tendrá la opción de elegir entre todos los cuatrimestres (Q1, Q2, Q3) del año seleccionado (de entre todos los años en los que hay datos en la BD). - Si elige trimestre tendrá la opción de elegir entre todos los trimestres (T1, T2, T3, T4) del año seleccionado (de entre todos los años en los que hay datos en la BD). - Si elige semestre tendrá la opción de elegir entre los dos semestres (H1, H2) del año seleccionado (de entre todos los años en los que hay datos en la BD). Al cambiar el periodo se buscará en la BD todos los datos disponibles en dicho período. Si es una tarea se buscará el último histórico introducido en la BD en el periodo seleccionado. Si es una métrica, depende del agregador de la métrica: - Si es “Sum” se sumarán todos los valores de dicho periodo del histórico de la métrica. - Si es “Avg” se hará la media de todos los valores de dicho periodo del histórico de la métrica. - Si es “Max” se cogerá el máximo valor de todos los valores de dicho periodo del histórico de la métrica. - Si es “Min” se cogerá el mínimo valor de todos los valores de dicho periodo del histórico de la métrica. - Si es “Last” se cogerá el último valor almacenado en la BD de dicho periodo del histórico de la métrica. Figura 85. Periodos en liteScorecard Anexos José Luís González García 148 Urls La url permite observar dónde estás y volver a algún objeto anterior. Mientras el usuario va navegando por los objetos del balanced scorecard, se va almacenando en la parte superior la ruta (figura 86). Esta información es muy útil a la hora de saber dónde estás y cómo has llegado hasta dicho objeto. También facilita volver hacia atrás en cualquier momento con un simple clic. Las urls que apuntan a cualquier objeto del balanced scorecard se pueden almacenar para acceder directamente al objeto que le interesa observar. Figura 86. Rutas en liteScorecard. Estados y tendencias Se pueden obtener cuatro tipos de estados (positivo, normal, negativo y “no data”) y cuatro tipos de tendencias (positiva, similar, negativa y “no data”). Para comprender cómo se calculan estos dos campos ver el apéndice. Anexos José Luís González García 149 5.3.3.4. Vistas liteScorecard LiteScorecard está formado por 3 pestañas cada una con vistas diferentes sobre el balanced scorecard (figura 87). Arriba de las pestañas hay una barra en la que se puede seleccionar el periodo en el cual se quieren observar los elementos del balanced scorecard, así como un botón para exportar en pdf. Figura 87. Pestañas ejecución liteScorecard 5.3.3.4.1. Pestaña resultado La pestaña resultado permite consultar todos los elementos del balanced scorecard salvo las iniciativas y tareas. Resultado general Es lo primero que se observa cuando se entra en este perfil. Se puede contemplar el resultado general del balanced scorecard; todos sus campos y sus perspectivas (figura 88). Hay una tabla por cada perspectiva informando de su estado y del estado y tendencia de cada uno de sus objetivos. Desde esta pantalla se puede profundizar y observar cada perspectiva (haciendo clic sobre su nombre en el titulo de la tabla) o cada objetivo (haciendo clic sobre su nombre). Anexos José Luís González García 150 Figura 88. Resultado general liteScorecard. Resultado perspectiva En esta pantalla se observa el resultado de dicha perspectiva que se ha seleccionado anteriormente; todos sus campos (con su estado y tendencia) y una tabla de sus objetivos, que informa del estado y la tendencia de éstos (figura 89). Se puede profundizar haciendo clic sobre el nombre de cualquier objetivo. Figura 89. Resultado perspectiva liteScorecard. Resultado objetivo Anexos José Luís González García 151 En esta pantalla se observa el resultado del objetivo seleccionado (figura 90). En él se puede observar todos sus campos, además de su estado y tendencia, y una tabla con todas sus métricas (con sus valores, valores objetivos, variaciones, variaciones (%) estados y tendencias). Se puede profundizar haciendo clic sobre el nombre de cualquier métrica. Figura 90. Resultado objetivo liteScorecard. Resultado métrica En esta pantalla se contempla el resultado de la métrica seleccionada; todos sus campos y su estado y tendencia (figura 91). Anexos José Luís González García 152 Figura 91. Resultado métrica liteScorecard. También se muestra una tabla con el histórico de dicha métrica (periodo, valor, valor objetivo, variación y variación %), que depende del periodo seleccionado: - Si se ha seleccionado el periodo mes se muestra la tabla todos los meses de ese año y sólo están rellenados desde el primer mes del año hasta el mes seleccionado (figura 92). Figura 92. Resultado métrica periodo mes. - Si se ha seleccionado el periodo año se muestra la tabla todos los años en los que hay datos en la base de datos y sólo están rellenados desde el primer año existente hasta el año seleccionado (figura 93). Anexos José Luís González García 153 Figura 93. Resultado métrica periodo año. - Si se ha seleccionado el periodo trimestre se muestra en la tabla con todos los trimestres de ese año y sólo están rellenados desde el primer trimestre del año hasta el trimestre seleccionado (figura 94). Figura 94. Resultado métrica periodo trimestre. - Si se ha seleccionado el periodo cuatrimestre se muestra en la tabla todos los cuatrimestres de ese año y sólo están rellenados desde el primer cuatrimestre de ese año hasta el cuatrimestre seleccionado tal y como muestra la figura 95.