Modelo de gestión socioeconómico. Parte 2

NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARTE II MODELO DE GESTIÓN SOCIOECONÓMICO 1 Juan Antonio Torrecilla García 2 El modelo intenta dar respuesta: ¿Cómo obtener un nivel de desempeños socioeconómicos más altos y sostensibles ? ¿Cómo implantar un nuevo modo de gestión bien adaptado a las características de la empresa o de la organización y a su estrategia? ¿Como hacer exitoso el injerto de nuevas ideas, nuevas tecnologías, nuevas organizaciones, nuevos productos, nuevas relaciones con clientes, nuevos saber-hacer, de un nuevo modo de funcionamiento de la empresa sin rechazos, sin bloqueos, sin trastornos aún ayudando a la empa. a transformarse profundamente (metamorfosis) ? 2 2 3 Implementación de la gestión socioeconómica - Tres grandes ejes para el proceso de cambio, son un todo donde todos los elementos participan para alcanzar el objetivo común de: mejorar la eficiencia y eficacia de la empresa (implementación de la gestión socioeconómica): Proceso de mejoramiento Herramientas de gestión Decisiones estratégicas y políticas 3 3 EJE “A”: Proceso de mejoramiento o resolución de problemas Tiene 4 etapas: 1. DIAGNOSTICO SOCIOECONOMICO 2. PROYECTO DE INNOVACION 3. IMPLEMENTACION DE ACCIONES DE MEJORAS 4. EVALUACION DE LOS RESULTADOS 4 5 a) El diagnóstico socioeconómico 5 5 6 a) El diagnóstico socioeconómico 6 - Consiste en la realización de: a) Diagnóstico cualitativo de los disfuncionamientos (inventario) b) Evaluación cuantitativa y financiera c) Efecto espejo d) Opinión del experto 6 7 a) El diagnóstico socioeconómico 7 - Consiste en la realización de: a) Diagnóstico cualitativo de los disfuncionamientos (inventario) b) Evaluación cuantitativa y financiera c) Efecto espejo d) Opinión del experto 7 8 El diagnóstico socioeconómico a) Diagnóstico cualitativo de los disfuncionamientos (inventario) Requiere la secuencia de una serie de pasos: a1) Entrevista a2) Observación de campo a3) Recopilación y análisis de documentos 8 8 9 a1) Entrevista: Es una fase de escucha de todos los actores o una muestra representativa de todos los niveles jerárquicos de la empresa. Se realiza a través de entrevistas semi-dirigidas. Las entrevistas son grupales, individuales y repetidas con la finalidad de determinar la frecuencia de los disfuncionamientos (cuantas veces sucede o se repite el disfuncionamiento). Se les permite expresarse sobre los seis temas de disfuncionamientos. El diagnóstico socioeconómico 9 9 16 El diagnóstico socioeconómico b) Evaluación cuantitativa y financiera de los disfuncionamientos Consiste en: - Construir un inventario de disfuncionamientos y costes ocultos - Realizar su evaluación cuantitativa y financiera (ver transparencias anteriores) 16 16 17 a) El diagnóstico socioeconómico 17 - Consiste en la realización de: a) Diagnóstico cualitativo de los disfuncionamientos (inventario) b) Evaluación cuantitativa y financiera c) Efecto espejo d) Opinión del experto 17 18 El diagnóstico socioeconómico Mediante “c) y d)” c) Efecto espejo d) Opinión del experto El diagnóstico cualitativo y cuantitativo “a) y b)” permiten crear un pequeño choque cultural y una toma de conciencia por parte de los actores de la empresa para moverla a buscar soluciones a los problemas evidenciados. 18 18 19 El diagnóstico socioeconómico c) Efecto espejo Este diagnostico se presenta en primer lugar a la dirección y ejecutivos, y, después, al personal de base. Se presentan los costes de difuncionamiento y las causas dadas por los actores para explicarlos Fin: Sensibilizar a la dirección+empleados de la necesidad de cambio. Y del poder informal de los asalariados. 19 19 20 a) El diagnóstico socioeconómico 20 - Consiste en la realización de: a) Diagnóstico cualitativo de los disfuncionamientos (inventario) b) Evaluación cuantitativa y financiera c) Efecto espejo d) Opinión del experto 20 21 El diagnóstico socioeconómico d) Opinión del experto - El asesor externo presenta ante los actores un análisis profundo y completo sobre los costes de disfuncionamiento y sus causas. - Ayuda a identificar y definir acciones de reducción y prevención de costes de disfuncionamientos - Se centra en las causas-raices de los disfuncionamiento menos visibles para los actores 21 21 22 El diagnóstico socioeconómico Ej: extracto del informe “opinión del experto”: “Se dan tres principales causas de disfuncionamiento: - Los mandos intermedios no se interesan Io suficiente en la formalización de la receta de la nueva masa, ni en la formación de los operarios. - Los métodos de diseño de los equipamientos no integran suficientemente las limitaciones del personal que los utiliza. - No se concede suficiente importancia a los esfuerzos de formación que se exige al personal para efectuar las nuevas tareas.” 22 22 23 b) El Proyecto socioeconómico 23 23 24 Se apoya en el análisis del diagnóstico Objetivo: atajar los disfuncionamientos actuales y prevenir los futuros. Es un instrumento de apoyo orientado a la obtención de un mejor funcionamiento b) El Proyecto socioeconómico 24 24 25 - Técnica: •Creación de equipos de trabajo •Cómo: Invitando a los trabajadores a estudiar los problemas y a buscar soluciones, para luego sincronizarlas y que sean compatibles con la estrategia. •Los rdos del equipo se recoge en un cuadro b) El Proyecto socioeconómico 25 25 32 Proceso HORIVERT (Horizontal y Vertical) -acción vertical: •Destinatarios: empleados y mandos intermedios. •Objetivos: favorecer eI desarrollo del modelo de gestión; reorganizar y ampliar la responsabilidad a todos los niveles jerárquicos; formación y aprendizaje en el lugar de trabajo con objeto de incrementar las capacidades de los trabajadores. 32 33 EJE “B”: Herramientas gestión 33 - Proporcionan a los ejecutivos los medios, de administración de personas y recursos, para mejorar el desempeño de la organización de forma continua. - Las principales herramientas de gestión socioeconómicas son SEIS. EJE “B”: Herramientas gestión EJE “B”: Herramientas gestión EJE “B”: Herramientas gestión EJE “B”: Herramientas gestión EJE “B”: Herramientas gestión 33 34 1) Plan de acciones estratégicas internas y externas (PAEINTEX): - Es una lista por orden de prioridades de las iniciativas estratégicas que desea emprender la dirección de la empresa a 3 ó 5 años para alcanzar sus metas externas (clientes, proveedores, competidores, instituciones...) y sus metas internas (desde el gerente hasta el operario). - Se reactualiza cada año para integrar la evolución de su entorno externo e interno. 34 35 1) Plan de acciones estratégicas internas y externas (PAEINTEX): - Da una visión clara de lo que es importante para el desarrollo de la empresa y del papel que debe desempeñar globalmente cada uno de Ios miembros del personal. - Recoge dos tipos de estrategias: para prevenir los disfuncionamientos; y para el desarrollo de nuevos proyectos. 35 36 2) Plan de acciones prioritarias (PAP): - Inventario de las acciones que se han de realizar en un semestre para alcanzar los objetivos prioritarios tras un arbitraje sobre las prioridades y los recursos disponibles. - Es la sección semestral del plan de acciones estratégicas internas y externas (PAEINTEX) 36 37 3) Matriz de competencias (MC): - Herramienta que ayuda a la dirección a determinar las necesidades de formación del personal - Es un cuadro sinóptico que permite visualizar las capacidades reales disponibles de un equipo. - Permite elaborar un plan de formación integrada y especialmente adaptada tanto a cada una de las personas como a las necesidades evolutivas de la unidad. 37 38 4) Gestión del tiempo (GDT) - El tiempo: es un recurso limitado que necesita ser gestionado. -Objetivos: •Dedicar más tiempo a acciones de desarrollo estratégico. •Eliminar/reducir el tiempo invertido en tareas con escaso valor añadido 38 39 4) Gestión del tiempo (GDT) -Objetivos: •Dedicar más tiempo a acciones de desarrollo estratégico. -Cómo: •mediante la GDT generado en el PAP (Plan de acciones prioritarias) 39 40 4) Gestión del tiempo (GDT) -Objetivos: •Eliminar/reducir el tiempo invertido en tareas con escaso valor añadido. -Cómo: •mediante la matriz de autoanálisis del tiempo 40 41 5) Tablero de pilotaje o conducción estratégica (TDCE): - Está constituido por un conj. de indicadores de conduccion socioeconómicos que miden el logro de objetivos. - Quién la utiliza: dirección y mandos intermedios. - Los indicadores: son fuentes de información para la toma de decisiones. Especialmente en relación con los rdos inmediatos; la generación de potencial; y reducción de disfuncionamientos 41