Problemas de organización de empresa

PROBLEMAS DE ORGANIZACIÓN PROBLEMAS DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESA. DE EMPRESA. Juan Antonio Torrecilla García Juan Antonio Torrecilla García ¿Qué implica la resolución de problemas? Juan Antonio Torrecilla García ¿Cuál es la materia prima en la toma de decisiones? Juan Antonio Torrecilla García ¿Cómo tomo las decisiones? Juan Antonio Torrecilla García Juan Antonio Torrecilla García Juan Antonio Torrecilla García 8 Técnicas de Resolución de Problemas en Organización Industrial - PROBLEMA - TOMA DE DECISIONES: a) Información b) Herramientas: Métodos Cuantitativos Juan Antonio Torrecilla García 9 ¿POR QUÉ QUEREMOS RESOLVER PROBLEMAS? ¿EN QUÉ LE AFECTA A LA EMPRESA? Ej: ¿cuántas uds. producimos de cada producto? Ej: ¿cuáles son las rutas de reparto más idóneas? Juan Antonio Torrecilla García 16 Definiciones: Investigación Operativa: Rama de las Matemáticas que consiste en el uso de modelos matemáticos con objeto de realizar un proceso de toma de decisiones. Objetivo: Toma óptima de decisiones. Materia Prima: Los DATOS, que son manipulados y transformados en información con la que tomar la mejor decisión posible. (¿influye el clima laboral en la obtención de datos) Juan Antonio Torrecilla García 17 FASES DE UN ESTUDIO DE IO: IO = labor de equipo (expertos en modelación + experiencia y cooperación del cliente) 1. Definición del problema. 2. Construcción del modelo. 3. Solución del modelo. 4. Validación del modelo. 5. Implementación de la solución. Juan Antonio Torrecilla García 18 1. Definición del problema. - Estudiar la situación planteada no como una cuestión aislada e inconexa del resto de la organización. ¿Es un problema concreto de un área o una oportunidad para la empresa? Definir el problema teniendo en cuenta posibles soluciones óptimas globales (tener en cta a todos los actores y organización) Se ha inundado la última planta del garage. Desde el punto de vista del uso de la última planta como garage es un problema. Desde el punto de vista del conjunto de la empresa, el uso de la última planta ¿qué peso e importancia tiene? Juan Antonio Torrecilla García 19 1. Definición del problema. - Recoger información (colaboradores internos y externos, documentos, estudios internos y/o externos, observación, etc) - Implicar a las personas con capacidad de decisión. Compartir la responsabilidad de la decisión. - Identificar y definir de forma clara y concisa el problema. (filtrado de agua-tipo de agua-, cimientos edificio, rotura tubería, uso de parking por parte clientes, etc) Juan Antonio Torrecilla García 20 2. Construcción del modelo. - Modelo: representación, generalmente en forma matemática, de un sistema o de una realidad compleja que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento. - Fin: toma decisiones Juan Antonio Torrecilla García 21 El Arte del Modelado La I.O debe ser considerada como una ciencia y la vez como un arte. Una ciencia: uso de técnicas matemáticas para la resolución de los problemas. Un arte: el éxito de las fases que conducen a la solución del modelo matemático depende en gran medida de la creatividad y experiencia del equipo de IO. Juan Antonio Torrecilla García 22 El Arte del Modelado El éxito del modelado va a depender: - nivel de abstracción de la realidad - elección de las vbs más importantes (Ceteris Paribus) - caso de abstracción: Tyko Manufacturing Company (pdf) Juan Antonio Torrecilla García 23 Los modelos de IO constan de 3 componentes básicos: 1. Las vbs de decisión que pretendemos determinar. 2. El objetivo (la meta) que necesitamos optimizar (max. o min.). 3. Las restricciones que la solución debe satisfacer. La definición correcta de las vbs de decisión es un primer paso esencial en el desarrollo del modelo. Una vez hecha, la tarea de construir la función objetivo y las restricciones es más directa. MODELADO: EJEMPLO 2ª FASE Juan Antonio Torrecilla García 24 Una empresa fabrica dos tipos de cinturones A y B. El tipo A es de mejor calidad que el tipo B. El benéfico netos es de 2€ para el tipo A y de 1.50 para el tipo B. El tiempo consumido en la fabricación del tipo A es dos veces el tiempo consumido en la del tipo B, y si todos los cinturones fuesen del tipo A y B, la empresa podría fabricar 1000 unidades diarias. El abastecimiento de cuero es suficiente para fabricar 800 cinturones al día (tipo A ó B). Por último se puede disponer cada día de 400 hebillas del tipo A y 700 del tipo B. ¿Cuál es el número de cinturones de cada tipo a fabricar diariamente de manera que se maximice el beneficio total de la empresa? MODELADO: EJEMPLO 2ª FASE (ceteris paribus) Juan Antonio Torrecilla García 25 Paso 1: Determinar las variables de decisión o de entrada. Tomamos en este caso las variables: Paso 2: Determinar las restricciones expresándolas como ecuaciones o inecuaciones de las variables de decisión. Paso 3: Expresar todas las condiciones implícitamente establecidas por la naturaleza de las variables (que no puedan ser negativas, que sean enteras, que sólo pueden tomar determinados valores, etc.) Paso 4: Determinar la función objetivo. El objetivo de este problema es: 25 MODELADO: 2ª FASE 32 32 Juan Antonio Torrecilla García 33 4. Validación del modelo. - ¿predice adecuadamente el comportamiento del sistema que se estudia? ¿tiene sentido la solución? 5. Implementación de la solución. - equipo de IO + (alta dirección y mandos intermedios) colaboran en aplicar la solución al problema planteado. - ¿cómo es el entorno actual de la empresa? rrhh, financiación, competencia, globalización, tecnología, etc Juan Antonio Torrecilla García 34 VB ORGANIZACIÓN: La empresa no es algo que funcione con la lógica de las matemáticas. Son organizaciones complejas - Hay que entender y tener en cta su complejidad para la toma de decisiones: * Se producen desempeños ocultos que distorsionan (ej: la producción y el reparto óptimo) Juan Antonio Torrecilla García 35 El modelo de gestión socioeconómico considera que una empa es un conj. complejo y disfuncional constituido por: A) 5 tipos de estructuras que interactúan con los actores que conforman la empresa (directivos, empleados, accionistas, clientes, etc) generando: B) 4 tipos de comportamientos humanos C) Disfuncionamientos. D) Costes ocultos Juan Antonio Torrecilla García 36 A) 5 tipos de estructuras - Constituyen todos los recursos para el funcionamiento de la empresa: 1) Físicas 2) Tecnológicas 3) Organizacionales 4) Demográficas 5) Mentales Juan Antonio Torrecilla García 37 A) 5 tipos de estructuras 1) físicas: son los equipamientos (ej: condiciones de temperatura ambiente, mobiliario, etc) 38 A) 5 tipos de estructuras 2) tecnológicas: nivel de obsolescencia tecnológica (ej: obsolescencia de los equipos informáticos) 3) organizacionales: organigrama, procedimientos, jerarquía (ej: falta de comunicación ascendente) 39 A) 5 tipos de estructuras 4) demográficas: distribución por categorías de edad, antigüedad, género (ej: edad de la dirección) 5) mentales: actitudes, valores, aceptación de cambios, flexibilidad mental (ej: rechazo a nuevas técnicas frente a las tradicionales) 40 41 48 Los disfuncionamientos generan: - falta de ejecución de las decisiones en un % - costes para la organización, en su mayoría costes ocultos - a c/p disminuyen los bº - a m/p y l/p puede llegar a la desaparición de la empa del mcdo. 49 ¿es sencillo que se cumpla una decisión, en el tiempo, en la empresa u organización? ¿supervisar y controlar? ¿implicación de los actores? 50 Ej. de toma de decisiones óptimas/erróneas por las estructuras mentales de los ingenieros, caso particular de las EBT (factor de mortandad) Y COMO NUEVAMENTE LA TÉCNICA DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ES UNA HERRAMIENTA NECESITADA DE UN CONTEXTO MÁS AMPLIO PARA LA TOMA DE DECISIONES 51 52 - El conocimiento científico y técnico es altamente especializado y escasamente comprensible fuera de círculos reducidos de personas. - Esta circunstancia produce una pantalla (filtro) que dificulta la relación entre la producción y el aprovechamiento comercial del conocimiento. - Para hacer más permeable ese filtro es necesario contar con emprendedores capaces de descifrar las claves técnicas y científicas del conocimiento. 53 EBT: es aquella empresa con un pdto o servicio innovador (73,3%) que cuenta con un profundo conocimiento tecnológico (60%), que basa su ventaja competitiva en la ciencia, en la tecnología o en la I+D (53,3%), dotado de equipamiento tecnológico adecuado (46,67%) y una alta cualificación de sus promotores y trabajadores (40%), así como una pertenencia a los sectores de alta tecnología (40%), con un origen spin off (26,67%), iniciado por un emprendedor (26,67%), con un enorme mercado potencial (26,67%) y que aplica medidas de protección intelectual a sus pdtos o servicios (20%)” Guadix et al. (2008). 54 Sectores de Alta y Media-Alta Tecnología. Lista utilizada por el INE CNAE 2009 SECTORES Sectores manufactureros de tecnología alta 21 Fabricación de productos farmaceúticos 26 Fabricación de productos informáticos, eléctrónicos y ópticos 30.3 Construcción aeronáutica y espacial y su maquinaria Sectores manufactureros de tecnología media-alta 20 Industria química 25.4 Fabricación de armas y municiones 27 a 29 32.5 Fabricación de instrumentos y suministros médicos y odontológicos Servicios de alta tecnología o de punta 59 a 63 72 Investigación y desarrollo Fabricación de material y equipo eléctrico; Fabricación de maquinaria y equipo n.c.o.p.; Fabricación de vehículos de motor, remolques y semirremolques 3030.1 - 30.3 Fabricación de otro material de transporte excepto: construcción naval;construcción aeronáutica y espacial y su maquinaria. Actividades cinematográficas, de video y de programas de televisión, grabación de sonido y edición musical; Actividades de programación y emisión de radio y televisión; Telecomunicaciones; Programación, consultoria y otras actividades relacionadas con la informática; Servicios de información. 55 Spin-Off de la UMA, creada por estudiantes en último año de carrera hace unos ocho años. 56 57 FACTORES DE MORTANDAD DE EMPRESAS PARTICIPADAS POR INGENIEROS, CASO PARTICULAR DE LAS EBT: - Muy centrados en la tecnología, en el proceso productivo (zona de confort). Toma de decisiones no abarcando la complejidad de la empresa. - Se descuida muy frecuentemente el área comercial o conexión con el mcdo. (pol. Precio, pdto, comunicación y distribución; acciones vtas; control financiero: cobros y pagos) - Falta de conocimientos de gestión de empas (en el equipo)