La gestión de proyectos vista desde la Ingeniería de Sistemas

La Gestión de Proyectos Vista desde la Ingeniería de Sistemas Málaga, 28 noviembre 2016 1 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas La Gestión de Proyectos Vista desde la Ingeniería de Sistemas Una definición de proyecto ¿Qué tal resultan los proyectos? La gestión de la incertidumbre ¿Qué es la gestión de proyectos? Gestión y ciclo de vida de un proyecto El diagrama de red El camino crítico El impacto de los recursos La cadena crítica Una alegoría: gestión de proyectos en tiempo real El método del valor ganado La gestión de amortiguadores La gestión multiproyecto ¿Qué es un jefe de proyecto? El papel del jefe de proyecto en la organización Lecciones aprendidas Contenidos 2 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas Una definición de proyecto Una definición oficial Ref. PMI: A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5th ed. 2013. Nota.- La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. 3 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas ¿Qué tal resultan los proyectos? Como muestra, un botón: resultados de los proyectos TIC Éxito 39% Incumplimiento Alcance 13% Incumplimiento Plazo 13% Incumplimiento Coste 11% Incumplimiento Calidad 6% Cancelación 18% Un 17% de los proyectos TIC exceden el presupuesto en un 200% y el plazo en un 70% Ref. FLYVBERG B., BUDZIER, A: Sep. 2011 Issue Harvard Business Review. Sep-2011. Ref. MIERITZ L.: Gartner Survey Shows Why Projects Fail. Gartner. 10-jun-2012. Ref. THE STANDISH GROUP: Chaos Manifesto. Think big, act small. 2013. Presupuesto < 1 M€ Presupuesto > 10 M€ Éxito = 75% Éxito = 10% El tamaño sí importa: 4 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas En qué duración media estamos pensando cuando estimamos , Cambios de prioridad Cambios en el alcance Errores en las estimaciones Bajas en el equipo Multitarea Retrasos de proveedores La gestión de la incertidumbre (i) El tiempo, idiota (con perdón): las duraciones Ante posibles circunstancias que afectan a la duración, ponemos protecciones Entonces, qué protección estamos estimando,¿ o ? D d D d D d 90% ≥ D ¿ o ? d La experiencia demuestra que las duraciones prefieren otras distribuciones (1) A los ingenieros y a los modelos nos gustan las cosas normales, p.ej., la distribución “normal” 50 % O nuevas vías: Marcos adaptativos de gestión Método de la cadena crítica Método del camino crítico Control y control y control… Remedio clásico: Que la realidad no mancille la belleza de la campana de Gauss Densidad de Probabilidad Duración 80 % 50 % 80 % ≥ 90 % d D Y ante los escasos éxitos, ¿qué hacer? (2) δ δ δ Si estimáramos (en teoría, ninguna) un 30%, estimando D (en teoría, un 30%) más de un 40% δ D 32% δ δ (1) p.ej.: Weibull o ẞ de Euler (2) y d son medianas δ 5 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas O nuevas vías: Marcos adaptativos de gestión Método de la cadena crítica Estimación PERT Método del camino crítico Earn Value Method (EVM) Control y control y control… Más del remedio clásico: Si no quieres una taza, taza y media: > 80 % J-J Rousseau L’homme naît bon par nature, c’est la société qui le corrompt Ref. PARKINSON, C.N: Parkinson: La ley. Ediciones Grijalbo, S.A. 1982 Aplazamiento Sobresfuerzo Incumplimiento Pérdida de calidad Ineficiencia Desmotivación Desconfianza Gold plating No se empieza a estudiar hasta que el examen es inminente 1ª Ley del estudiante 1ª Ley de Parkinson El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización Y ante los escasos éxitos, ¿qué hacer? < 20 % La gestión de la incertidumbre (ii) Esfuerzo Duración Hombre (o mujer) soy; nada humano me es ajeno: los esfuerzos 6 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas La gestión de la incertidumbre (iii) Se compensa el retraso y adelanta la finalización Los retrasos se suman y los adelantos no se restan: el efecto acumulativo Efectos de las protecciones Responsables de actividad Jefe de Proyecto Gerente A1 A2 A3 A4 D Modelo Rousseau: A2 y A3 comunican las estimaciones JP reasigna recursos de A2 a A3 D Modelo Humano: A2: 1ª Ley de Parkinson A3: 1ª Ley del estudiante D Se oculta el adelanto y retrasa la finalización Estimado adelanto de A2 Estimado retraso de A3 Cambio en las condiciones del proyecto Efectos de los comportamientos 7 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas ¿Qué es la gestión de proyectos? ¿Gestión, dirección, liderazgo? Ejecución Costes Planificación Comunicación Alcance Calidad RRHH Adquisiciones Cierre Tiempo Integración Riesgos Interesados Monitorización y control Inicio 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 47 Procesos 5 Grupos 10 Áreas de conocimiento La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus objetivos. 1 4 6 3 1 1 3 Zona de Interés 1 2 PMBOK 8 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas Análisis Incertidumbre en duración Incertidumbre en coste 60% 25% 15% 10% 300% 100% 50% 25% Gestión y ciclo de vida de un proyecto (i) Haciendo frente a la incertidumbre: una visión tradicional ¿En qué momento debes “congelar” el plan? ¿Qué incertidumbre consideras aceptable? Alcance establecido Diseño detallado Producto disponible Producto operativo Diseño Construcción Instalación/ Aceptación Determinar alcance Planificar Lanzar Monitorizar y Controlar Cerrar C.V. de producto C.V. de proyecto Ref. BOEHM, B.: Software Engineering Economics. Prentice-Hall. 1981. Especificación de requisitos ? ? ? 15 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas Una alegoría: la gestión de proyectos en tiempo real Algo más que un símil… y algo menos que un misil 1. Se lanza el misil con una trayectoria planificada … control de sistemas en tiempo real 3. Control detecta la nueva posición y recalcula la trayectoria 4. El misil recibe la nueva trayectoria Nueva posición de alcance Posición de alcance Si un proyecto fuera un sistema:… 16 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas El método del valor ganado (i) Todo por la pasta: hacia un posible indicador El valor ganado (EV) es una medida monetaria del trabajo realizado, hasta un momento determinado, en términos del presupuesto autorizado. d: duration ED: Estimated Duration PD: Planned Duration EV: Earned Value PV: Planed Value CPI SPI 1 1 Adelanto Infracoste Adelanto Sobrecoste Retraso Sobrecoste Retraso Infracoste El proyecto finaliza cuando se satisface el alcance planificado (hip.1). Las tendencias se mantienen si no hay cambio en la gestión (hip.2). Estimadores de EAC BAC CPI = AC EV SPI = PV EV ED PD AC: Actual Cost BAC: Buget At Completion EAC: Estimated At Completion CPI: Cost Performance Index SPI: Schedule Performance Index Rendimiento/ Presupuesto Duración d ED PD BAC EV PV AC EAC Ref. PMI: Practice Standard for Earned Value Management. 2nd ed. 2011. 17 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas …tal vez debamos pensar algo mejor El método del valor ganado (ii) A B D E F G H C Actividades Duración Ini PD d Coste R-d = 400 €/(Rxd) BAC = 90.400,00€ AC = 35.000,00€ CPI = 1,040 SPI = 1,028 EAC = 86.950,38€ ED = 43 días Todo va bien ¿Qué pasará cuando, en d+5, se informe de que E no podrá empezar en d=22? Actividad Duración Esfuerzo Coste día d planif. PV d ejec. EV A 6 24 1.600,00 € 69.600,00 € 69.600,00 € B716 914,29 € 76.400,00 € 76.400,00 € C15 48 1.280,00 € 810.240,00 € 78.960,00 € D14 40 1.142,86 € 89.142,86 € 10 11.428,57 € E612 800,00 € 00,00 € 00,00 € F824 1.200,00 € 00,00 € 00,00 € G832 1.600,00 € 00,00 € 00,00 € H15 30 800,00 € 00,00 € 00,00 € Total CC 44 226 2.054,55 € 15 35.382,86 € N/A 36.388,57 € Grado de progreso de la actividad (cobertura de alcance) 18 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas Las “protecciones” individuales no protegen el final del proyecto. La gestión de amortiguadores (i) Amortiguador, algo más que un amigo de la cadena crítica B Actividades Duración Ini PD* A C D E G H F Actividades Duración Ini A B D E F G H PD C Actividades Duración Ini A B C D E F G H PD Se estiman las “protecciones” Se eliminan las “protecciones” individuales Se obtienen los amortiguadores de protección: Amortiguadores de alimentación: protegen la cadena crítica Amortiguador de proyecto: protege el fin del proyecto D A Regla 50/50: D = 0,5 x PD A = 0,5 x D Las “protecciones” individuales enmascaran comportamientos “humanos” Cadena crítica: el cuello de botella del proyecto. 19 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas La gestión de amortiguadores (ii) Todo tiempo es un ahora en expansión: hacia otro indicador B Actividades Duración/Progreso Ini PD A C D E F H G Mayor/menor progreso en actividades que alimentan la cadena crítica contraen/recuperan los amortiguadores de alimentación El indicador de progreso es la velocidad de contracción del amortiguador de proyecto. Grado de progreso de la actividad (cobertura de alcance) d D p a Mayor/menor progreso en actividades de la cadena crítica contraen/recuperan el amortiguador de proyecto d p a P C a/d VC 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00 3 1 2 4,55 18,18 0,67 2,00 6 3 3 13,64 27,27 0,50 1,50 9 6 3 27,27 27,27 0,33 1,00 12 8 4 36,36 36,36 0,33 1,00 15 12 3 54,55 27,27 0,20 0,60 18 13 5 59,09 45,45 0,28 0,83 21 16 5 72,73 45,45 0,24 0,71 24 18 6 81,82 54,55 0,25 0,75 27 19 8 86,36 72,73 0,30 0,89 100 90 80 70 60 50 40 30 0 20 10 10 90 80 70 60 50 40 30 20 100 Contracción de amortiguador (a/A) Progreso cadena crítica (p/D) C P a/d VC = A/PD D = 22 A = 11 d= 27 20 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas La gestión de multiproyecto La ley del embudo Duración 0 Proyecto 1 Proyecto 2 Recurso 1 Recurso 2 Efectos de la multitarea Sin restricción de recursos Solución salomónica Teoría de las restricciones Ante el conflicto D1 1 2 3 D2 D13 D23 Gestionar los cuellos de botella O 1º 2º Recurso más cargado Congelar y priorizar a Identificar el cuello de botella b c Planificar el cuello de botella d Gestionar la planificación 100 90 80 70 60 50 40 30 0 20 10 10 9080706050403020 100 Contracción de amortiguador (a/A) Progreso cadena crítica (p/D) 21 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas El jefe de proyecto es la persona asignada por la organización que realiza el proyecto para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos y satisfacer las necesidades de las tareas, del equipo y las individuales ¿Qué es un jefe de proyecto? ¿El que dirige, gestiona o lidera un proyecto? ser el nexo entre la estrategia y el equipo Lo que implica 22 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas El papel del jefe de proyecto en la organización ¿Cuánto manda un jefe de proyecto? Capacidad de actuación del jefe de proyecto Coordinador Director Funcional Matricial débil Matricial equilibrada Matricial fuerte Orientada a proyectos Tipo de organización Rol Dedicación Presupuesto RRHH Proyecto RR Generales Proveedores Funcional Matricial Débil Matricial Equilibrada Matricial Fuerte Orientada a Proyectos 23 ISGOTI-163663-1LL 28.11.2016 La Gestión de Proyectos. Vista desde la Ingeniería de Sistemas Lecciones aprendidas La madurez del hombre es haber vuelto a encontrar la seriedad con la que jugaba cuando era niño Friedrich Nietzsche Isdefe C/ Beatriz de Bobadilla, 3 28040 Madrid Tel.: +34 91 411 50 11 Email: [email protected] www.isdefe.es