Estudio del sector caprino: Especial referencia al caso malagueño

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Departamento de Economía y Administración de Empresas Especial referencia al caso malagueño Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Departamento de Economía y Administración de Empresas TESIS DOCTORAL: Estudio del sector caprino: Especial referencia al caso malagueño Roberto Ferrera Cordero Málaga, 2015 Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Departamento de Economía y Administración de Empresas Especial referencia al caso malagueño . AUTOR: Roberto Ferrera Cordero http://orcid.org/0000-0001-6613-0148 EDITA: Publicaciones y Divulgación Científica. Universidad de Málaga Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercialSinObraDerivada 4.0 Internacional: Cualquier parte de esta obra se puede reproducir sin autorización pero con el reconocimiento y atribución de los autores. No se puede hacer uso comercial de la obra y no se puede alterar, transformar o hacer obras derivadas. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/legalcode Esta Tesis Doctoral está depositada en el Repositorio Institucional de la Universidad de Málaga (RIUMA): riuma.uma.es Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Departamento de Economía y Administración de Empresas Estudio del sector caprino: Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Departamento de Economía y Administración de Empresas TESIS DOCTORAL: Estudio del sector caprino: E special referencia al caso malagueño. Autor: Roberto Ferrera Cordero Dirigida por: Dolores Tous Zamora Málaga, 2015 Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Departamento de Economía y Administración de Empresas special referencia al caso malagueño. UNIVERSIDAD DE MÁLAGA DOLORES TOUS ZAMORA Catedrática de Escuela Universitaria del departamento de Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Málaga, CERTIFICA: Que D. ROBERTO FERRERA CORDERO, ha realizado en el Departamento de Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Málaga, bajo mi dirección, el trabajo de investigación correspondiente a su Tesis Doctoral titulada: " ESTUDI AL CASO MALAGUEÑO Revisado el presente trabajo estimo que puede ser presentado al Tribunal que ha de juzgarlo. Y para que conste a efectos de lo establecido en el artí 778/1998, regulador de los estudios de Tercer Ciclo la presentación de esta tesis en la Universidad de Málaga. UNIVERSIDAD DE MÁLAGA DOLORES TOUS ZAMORA Catedrática de Escuela Universitaria del departamento de Economía y Administración de Empresas de la Universidad Que D. ROBERTO FERRERA CORDERO, ha realizado en el Departamento de Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Málaga, bajo dirección, el trabajo de investigación correspondiente a su Tesis Doctoral ESTUDI O DEL SECTOR CAPRINO: ESPECIAL REFERENCIA AL CASO MALAGUEÑO ”. Revisado el presente trabajo estimo que puede ser presentado al Tribunal que Y para que conste a efectos de lo establecido en el artí culo 8 del Real Decreto 778/1998, regulador de los estudios de Tercer Ciclo - Doctorado, AUTORIZO la presentación de esta tesis en la Universidad de Málaga. Málaga, noviembre de 2015 Fdo.: Dolores Tous Zamora Departamento de Economía y Administración de Empresas DOLORES TOUS ZAMORA Catedrática de Escuela Universitaria del departamento de Economía y Administración de Empresas de la Universidad Que D. ROBERTO FERRERA CORDERO, ha realizado en el Departamento de Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Málaga, bajo dirección, el trabajo de investigación correspondiente a su Tesis Doctoral O DEL SECTOR CAPRINO: ESPECIAL REFERENCIA Revisado el presente trabajo estimo que puede ser presentado al Tribunal que culo 8 del Real Decreto Doctorado, AUTORIZO A mi mujer María Luisa AGRADECIMIENTOS Utilizando una metáfora montañera, esta tesis ha sido como subir el Everest, cuesta mucho llegar, pero cuando se hace cumbre y se está solo en la cima, parece que ha sido fácil, y es peligroso el creerse que todo es merito propio, ya que no hubiese sido posible sin el apoyo de mucha gente, por eso quiero agradecer esta cima: A mi Jefa de Expedición Lola que ha planificado el viaje, mapas, rutas a seguir y brújula en los momentos de estar al borde del precipicio y psicóloga en los momentos de extenuación y de casi abandono y que me ha acompañado junto a mis sherpas al campo base. Mis sherpas Benjamín y Juan Andrés sin los que no hubiese podido subir el material al campamento base para poder hacer cima, responsables de mucha parte del éxito. Al Sherpa de repuesto, Juan Antonio, que sin quererlo ni beberlo ha tenido que llevar un par de mochilas, en el último tramo, sin quejarse, y eso que eran pesadas. La agencia de viajes, la familia Pascual Luque al completo sin los que no hubiese podido pasar las fronteras, preparar billetes, cambio de moneda etc... y su preocupación constante y atención personalizada para ayudar ante cualquier imprevisto. Página 6 Capítulo 6: CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ------------------------------------------------------------- 395 6.1 Conclusiones generales.........................................................................397 6.1.1 Conclusiones generales relativas al caprino ------------------------ 397 6.1.2 Conclusiones del estudio empírico relativas al caprino malagueño. ----------------------------------------------------------------------------------- 402 6.2 Limitaciones del estudio .......................................................................404 6.3 Futuras líneas de investigación .............................................................405 BIBLIOGRAFÍA -------------------------------------------------------------------- 407 ANEXOS ------------------------------------------------------------------------------ 469 Página 7 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1 La cadena de valor de la empresa ................................................... 60 Figura 2.1 Esquema de la Cadena de Valor y Agentes Económicos Representativos. ................................................................................................ 93 Figura 2.2 Estructura de la Cadena de Costes en la Distribución de Productos Frescos. ............................................................................................................. 99 Figura 2.3 Esquema de la Cadena de Valor y Agentes Económicos Representativos. Volúmenes de Circulación. ................................................. 101 Figura 2.4 El Reparto de los Costes entre los Eslabones de la Cadena de Valor Agrícola y Ganadera. ...................................................................................... 102 Figura 2.5 Evolución de la producción de la leche de cabra ......................... 140 Figura 2.6 Producción de leche y producción vendida a industrias lácteas por cooperativas andaluzas. .................................................................................. 140 Figura 2.7 Fases de la cadena de valor ........................................................... 143 Figura 2.8 Configuraciones de la cadena seleccionada .................................. 145 Figura 2.9 Estructura de costes de queso fresco en la configuración tradicional: ........................................................................................................................ 146 Figura 2.10 Estructura de costes de queso fresco en la configuración moderna: ........................................................................................................................ 147 Figura 2.11 Estructura de costes de queso curado en la configuración tradicional: ...................................................................................................... 149 Página 8 Figura 3.1 Distribución de censos de caprino por países 2007 .......................158 Figura 3.2 Distribución de censos de caprino por países 2013 .......................158 Figura 3.3 Evolución del censo Caprino en Andalucía ...................................164 Figura 3.4 distribución de la cabaña caprina por provincias andaluzas ..........165 Figura 5.1 Proceso de obtención de información ............................................344 Figura 5.2 Error muestral del estudio (I) .........................................................351 Figura 5.3 Error muestral del estudio (II) .......................................................351 Figura 5.4 Representación porcentual de la propensión a la transformación ..357 Figura 5.5 Intención de transformar productos en un futuro por tramos de edad. .........................................................................................................................358 Figura 5.6 Intención de no transformar productos por tramos de edad. ..........359 Figura 5.7 representación de la frecuencia del tipo de explotación ................370 Figura 5.8 Comparativo volumen de inversión por tipo de explotación .........382 Figura 5.9: comparativo del tipo de explotación con número de ganado .......388 Página 9 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 2.1 Número de razas y asociaciones en función de la especie ---------- 126 Tabla 2.2 Costes medios por litro de leche según datos CAP ------------------ 148 Tabla 2.3 Costes medios por litro de leche según datos CAP ------------------ 150 Tabla 3.1 Distribución del censo caprino por comunidades autónomas 20072008 ------------------------------------------------------------------------------------- 161 Tabla 3.2 Distribución del censo caprino por comunidades autónomas 20122013 ------------------------------------------------------------------------------------- 162 Tabla 3.3 Evolución de las existencias de ganado caprino en Andalucía 20032014 ------------------------------------------------------------------------------------- 163 Tabla 3.4 Características por raza I ------------------------------------------------ 172 Tabla 3.5 Características por raza II ----------------------------------------------- 173 Tabla 3.6 Producción cárnica por raza --------------------------------------------- 176 Tabla 3.7 Producción láctea por raza ---------------------------------------------- 177 Tabla 3.8 Producciones ganaderas, sacrificio mensual de ganado ------------- 197 Tabla 3.9 Encuesta anual de sacrificio de ganado en mataderos 2014 -------- 199 Tabla 3.10 Encuesta anual de sacrificio de ganado en mataderos 2014 ------ 200 Tabla 3.11 Distribución de la industria del curtido por comunidades autónomas ------------------------------------------------------------------------------------------- 206 Página 10 Tabla 3.12 Producción de la industria española del curtido (miles m2 excepto suela en Tn). --------------------------------------------------------------------------- 209 Tabla 3.13 Producción del curtido en valor (miles de Euros) ------------------ 210 Tabla 3.14 Requerimientos Nutricionales de las Cabras de Carne ------------ 240 Tabla 4.1 Características de los sistemas productivos del sector caprino---- 257 Tabla 4.2: Relación entre la producción de leche y el censo en Andalucía -- 294 Tabla 4.3: Relación entre la producción de leche y el censo en Málaga. ----- 295 Tabla 4.4: Relación entre la producción de carne y el censo en Andalucía -- 296 Tabla 4.5: Relación entre la producción de carne y el censo en Málaga ----- 296 Tabla 5.1 Ficha técnica del trabajo de campo ------------------------------------ 349 Tabla 5.2 Distribución de frecuencia de la transformación de la leche ------- 356 Tabla 5.3 Distribución de frecuencia de la propensión a transformar su producción. ---------------------------------------------------------------------------- 357 Tabla 5.4 Propensión a ampliar productos en función de la edad ------------- 360 Tabla 5.5 Cálculo de la edad media en función a la propensión a la transformación.------------------------------------------------------------------------ 361 Tabla 5.6 ANOVA de la tabla 5.5 -------------------------------------------------- 361 Tabla 5.7 Índices Eta de la tabla 5.5 ----------------------------------------------- 362 Tabla 5.8 Propensión a ampliar productos en función de la antigüedad de la explotación. ---------------------------------------------------------------------------- 362 Tabla 5.9 ANOVA de la tabla 5.8. ------------------------------------------------- 363 Tabla 5.10 Índice Eta de la tabla 5.8 ----------------------------------------------- 363 Página 11 Tabla 5.11– Propensión a ampliar productos en función del tipo de explotación ------------------------------------------------------------------------------------------- 364 Tabla 5.12 Propensión a ampliar productos entre socios de cooperativas ---- 365 Tabla 5.13 Medidas simétricas a la propensión a ampliar productos entre socios de cooperativas. ----------------------------------------------------------------------- 365 Tabla 5.14: Propensión a ampliar productos entre afiliados a asociaciones de productores de raza. ------------------------------------------------------------------ 366 Tabla 5.15 Medidas simétricas de la tabla 5.14. --------------------------------- 366 Tabla 5.16: Porcentajes de ganaderos que pertenecen o no a cooperativas y que están dispuestos a transformar sus productos en un futuro. -------------------- 367 Tabla 5.17: Porcentajes de ganaderos que pertenecen o no a asociación y que están dispuestos a transformar sus productos en un futuro. -------------------- 368 Tabla 5.18 Propensión a la transformación en función de la rentabilidad. --- 368 Tabla 5.19 ANOVA de la tabla 5.18. ---------------------------------------------- 369 Tabla 5.20 Índices Eta de la tabla 5.18 -------------------------------------------- 369 Tabla 5.21 Distribución de frecuencia del tipo de explotación ---------------- 370 Tabla 5.22 Producción de leche por cabra por tipo de explotación------------ 371 Tabla 5.23 ANOVA tabla 5.22 ----------------------------------------------------- 371 Tabla 5.24 Índices Eta de la tabla 5.22 -------------------------------------------- 372 Tabla 5.25 Prolificidad anual por cabra por tipo de explotación -------------- 372 Tabla 5.26 ANOVA tabla 5.25 ----------------------------------------------------- 373 Tabla 5.27 Índices Eta tabla 5.25 --------------------------------------------------- 373 Página 12 Tabla 5.28 Desvieje por tipo de explotación ------------------------------------- 374 Tabla 5.29 ANOVA tabla 5.28 ----------------------------------------------------- 374 Tabla 5.30 Índices Eta tabla 5.28 --------------------------------------------------- 374 Tabla 5.31 Gasto de veterinario por tipo de explotación------------------------ 375 Tabla 5.32 ANOVA tabla 5.31 ----------------------------------------------------- 375 Tabla 5.33 Índices Eta tabla 5.31 --------------------------------------------------- 376 Tabla 5.34 Gasto en medicamentos por tipo de explotación ------------------- 376 Tabla 5.35 ANOVA tabla 5.34 ----------------------------------------------------- 377 Tabla 5.36 Índices Eta tabla 5.34 --------------------------------------------------- 377 Tabla 5.37 Gasto en pienso por tipo de explotación ----------------------------- 378 Tabla 5.38 ANOVA tabla 5.37 ----------------------------------------------------- 378 Tabla 5.39 Índices Eta tabla 5.37 --------------------------------------------------- 378 Tabla 5.40– Importe de subvenciones recibidas por tipo de explotación ----- 379 Tabla 5.41 ANOVA de la tabla 5.40 ----------------------------------------------- 380 Tabla 5.42 Índices Eta de la tabla 5.40 -------------------------------------------- 380 Tabla 5.43 Tipo de explotación por valor estimado de la explotación -------- 381 Tabla 5.44 Medidas simétricas de la tabla 5.43. --------------------------------- 381 Tabla 5.45 Tipo de explotación por antigüedad ---------------------------------- 383 Tabla 5.46 ANOVA de la tabla 5.45 ----------------------------------------------- 383 Tabla 5.47 Índices Eta de la tabla 5.45 -------------------------------------------- 384 Página 13 Tabla 5.48 Método de adquisición por tipo de explotación -------------------- 385 Tabla 5.49 Medidas simétricas de la tabla 5.48. --------------------------------- 385 Tabla 5.50 Generaciones que se han dedicado a la cría por tipo de explotación ------------------------------------------------------------------------------------------- 386 Tabla 5.51 Medidas simétricas de la tabla 5.50. --------------------------------- 387 Tabla 5.52 Tamaño medio de la ganadería por tipo de explotación ----------- 388 Tabla 5.53 ANOVA de la tabla 5.52 ----------------------------------------------- 389 Tabla 5.54 Índices Eta de la tabla 5.52 -------------------------------------------- 389 Tabla 5.55– Rentabilidad por tamaño de la explotación ------------------------ 390 Tabla 5.56 ANOVA de la tabla 5.55 ----------------------------------------------- 391 Tabla 5.57 Índices Eta de la tabla 5.55 -------------------------------------------- 391 Tabla 5.58 Rentabilidad por tipo de explotación --------------------------------- 392 Tabla 5.59 ANOVA de la tabla 5.58 ----------------------------------------------- 392 Tabla 5.60 Índices Eta de la tabla 5.58 -------------------------------------------- 393 Página 14 Página 15 INTRODUCCIÓN Página 22 El correcto funcionamiento de la cadena alimentaria resulta indispensable para garantizar un valor añadido sostenible para todos los operadores que contribuya a aumentar su competitividad global y revierta igualmente en beneficio de los consumidores. Alcanzar el correcto funcionamiento en un futuro próximo depende a la capacidad de los eslabones de la cadena para llegar a acuerdos que beneficien a todas las partes. Por tanto, se hace imprescindible atajar esta problemática desde una perspectiva de conjunto que alcance a todos los agentes que se interrelacionan a lo largo de la cadena alimentaria de manera que se garantice la unidad de mercado para que el sector agroalimentario pueda desarrollarse plenamente y desplegar todo su potencial. La garantía de la unidad de mercado en el ámbito de la cadena alimentaria es un factor clave de competitividad que permitirá un mayor aprovechamiento de las economías de escala, la división del trabajo y la intensidad de la competencia, lo que reducirá los costes de producción, mejorará la productividad y permitirá alcanzar mayores niveles de empleo y de bienestar. Es imprescindible buscar soluciones que permitan garantizar una mayor transparencia de los precios, mejorar la competencia, evitar el abuso de poder en la negociación y contratación, prohibir la especulación, fomentar la autorregulación, conseguir que los operadores de la cadena de valor, especialmente los ganaderos, perciban la contraprestación suficiente y, en consecuencia, obtengan un beneficio adecuado a su actividad. Durante mucho tiempo ha sido la industria la que ejercía el dominio sobre la cadena de valor, ahora el eslabón que ejerce mayor dominio es la gran distribución y se está tomando conciencia de que todos los eslabones de la cadena son importantes puesto que además el más débil es el primero de la cadena y si este no funciona todo el mundo sale perjudicado. Página 23 Con respecto a la guerra de precios el estado también ha legislado para evitar las fluctuaciones Real Decreto 125/2015, de 27 de febrero, por el que se modifica el Real Decreto 1363/2012, de 28 de septiembre, por el que se regula el reconocimiento de las organizaciones de productores de leche y de las organizaciones interprofesionales en el sector lácteo y se establecen sus condiciones de contratación, entre ellas y mas importantes el establecimiento de un año como duración del contrato Los contratos tampoco parecen que hayan dado los resultados esperados, ya que estos no han sido bien vistos por los operadores ganaderos, ni por los transformadores, ni por las organizaciones que les representan, aunque ninguno en INLAC ha estado en contra, pero los operadores miran para otro lado. En especial la industria que no quiere pillarse los dedos fijando el precio durante un año entero, debido a que el primero que firmó en 2014 firmó a un precio que ahora en 2015 es casi un 40% más bajo, por lo que mantener el precio si los demás no lo hacen puede llegar a ser la ruina de muchas pequeñas y medianas industrias. Esto hace que los contratos que hemos revisado están siendo de tres meses, y no ocurre nada, todavía no se conoce multa alguna por no hacer los contratos o hacerlos mal, por lo que es necesario que la administración se implique e inspeccione y obligue al cumplimiento de la norma, y no que se ha limitado a sacar la normativa y no está haciendo nada para que se cumpla. El Magrama (Ministerio de Agricultura Alimentación y Medio Ambiete) en este año 2015 ha sacado un nuevo paquete lácteo cuyas novedades más importantes son: los compradores (industria) deben presentar ofertas de contrato con una duración mínima de un año; deben hacerlo, al menos, dos meses antes de que comiencen las entregas. Las modificaciones de los contratos estarán limitadas a casos concretos y nunca podrán ser retroactivas. Con ello se trata de que ganadero e industria negocien la leche a largo plazo, siempre con antelación, nunca sobre leche ya entregada. Y en Página 24 colación con lo anteriormente comentado se aplicará el régimen sancionador de la Ley de la Cadena, con un plan de controles coordinado por la AICA (Agencia de Información y Control Alimentario). No obstante, la normativa comunitaria, prevé que el ganadero y solo el ganadero, pueda renunciar a la duración mínima de un año. Seguramente esto no será lo más frecuente, pero puede haber ganaderos, sobre todo con explotaciones de gran tamaño, que prefiera contratos de duración inferior o ganaderos que se vean forzados de alguna manera a renunciar a ese derecho. Y por otra parte, los contratos de larga duración, de más de 1 año, tendrán que ser a precios variables, indexados; por lo que será muy difícil ver contratos de un año a precios fijos. La gran capacidad de adaptación que posee la cabra permite que su explotación pueda llevarse a cabo en zonas calificadas como marginales, en las que no es posible el mantenimiento de otro tipo de ganado más exigente en recursos. Por sus características de pastoreo y su capacidad para rentabilizar residuos de cosechas, especialmente de cereal, y subproductos agrícolas, la cabra se complementa muy bien con la práctica de la agricultura en estas zonas. Las características que presentan las canales de caprino obtenidas, dependen de las preferencias de consumo existentes en las zonas de producción, las cuales determinan el peso y la edad de sacrificio, y en consecuencia el estado de engrasamiento del animal. Estas preferencias, junto con la tendencia de consumo en determinados períodos del año, son las que marcan el carácter estacional de la producción de carne de caprino, presentando unos índices máximos de sacrificios durante los meses de marzo, abril y diciembre, en los que el consumo de este tipo de carne es mayor Página 25 El ganado caprino, siempre ha estado ligado al ovino, tanto desde el punto de vista productivo como del socioeconómico. Las particularidades fisiológicas de cada especie determinan las diferencias en los potenciales productivos de ambas, ya que debido a la gran capacidad ramoneadora de la cabra, ésta puede ser explotada en áreas que no son apropiadas para la cría del ovino, como zonas de gran altura o de régimen pluviométrico muy escaso. Dadas las características propias del ganado ovino y caprino, su explotación tiene lugar, en general, en zonas donde la vegetación herbácea es poco abundante, a menudo fibrosa, y sujeta a una fuerte estacionalidad, asociada a un clima de pluviometría irregular, de inviernos suaves en zonas costeras y severas en el interior, y con veranos muy calurosos y secos. Como consecuencia de estas condiciones, el modelo de explotación más utilizado en España es el extensivo, a partir de razas autóctonas fundamentalmente muy rústicas y poco seleccionadas, en general, pero muy bien adaptadas al medio, como “Murciano-Granadina”, la “Malagueña” y la “Serrana” en caprino. A pesar de la rusticidad de los sistemas de producción, en los últimos años se ha asistido a una profesionalización del sector muy importante, tanto de la producción de leche como de carne, en la que se han especializado los ganaderos. Aun así si lo comparamos con productores de otros países europeos como Holanda todavía queda un largo camino por recorrer, hasta llegar a las explotaciones de tipo intensivo con una alta producción de leche y menor coste de producción. Los rebaños de ovejas y cabras se localizan mayoritariamente en zonas desfavorecidas- (LFA) siendo el país con mayor censo de cabras Grecia seguida por España ambas en su zona sur y en Francia en su zona Oeste según datos del Magrama de 2013. Página 26 En el VI foro Nacional del caprino 2015 celebrado en Granada quedó patente que en Málaga los productores de leche de cabra partían de una desventaja que no tienen en otras provincias y es la orografía, que hace que las zonas llanas como la vega de Antequera sean escasas y por tanto ocupadas por los productores agrícolas, no permitiéndose el desarrollo de explotaciones caprinas en estos sitios. La parte montañosa es donde se encuentran las explotaciones caprinas y como es habitual en nuestro país los accesos por carretera a zonas montañosas suelen ser muy complicados en especial para vehículos pesados. Además si las explotaciones no se encuentran a pie de carretera si no que se encuentran alejadas de estas y muchas veces su acceso es por caminos de tierra estrechos y en función de los elementos climatológicos se pueden encontrar en mal estado. Este es un tema muy sensible, pues las industrias (ya lo hacen de hecho) tenderán a abastecerse de explotaciones bien situadas, que les proporcionen cisternas llenas y con poco transporte. Las ayudas al desarrollo rural también deben emplearse para mantener la actividad de estas explotaciones, sobre todo las situadas en zonas de montaña. El Director general de Producciones y Mercados Agrarios del MAGRAMA Fernando Miranda (2015) ya hace referencia a esta problemática y señala a las organizaciones de productores las llamadas a jugar un papel muy importante para conservar la recogida en las explotaciones más aisladas, y además estas serán clave para equilibrar la posición industria versus ganadero. Industrias y Organizaciones de Productores se necesitan mutuamente. La industria necesita abastecerse de leche y las Organizaciones de Productores pueden tener la leche si se organizan correctamente. Para ello, las Organizaciones de Productores deben constituirse correctamente, de manera profesional, con una estructura mínima que les permita gestionar la Página 27 leche de sus socios, con una dimensión suficiente que les permita sentarse frente a la industria a negociar. Hay algunas Organizaciones de Productores que recogen tanta leche como algunas industrias. El problema es hacer funcionar la Organizaciones de Productores, no es tanto problema de la industria. Si la Organizaciones de Productores funciona, la industria no tendrá otra opción que negociar pues necesita la leche para abastecerse. Pero el pequeño ganadero es muy reacio a crear o formar parte de una Organización de Productores, por muy diversos motivos, desde desengaños con estas Organizaciones (han estado y se han salido), por elementos culturales, porque la industria les trata mejor, bien porque nunca le ha interesado o desconoce su funcionamiento, o incluso al contrario, a la Organización de Productores no le interesa que el ganadero entre a formar parte de ellos por motivos distancia de los puntos de recogida, su escaso nivel productivo o su mala gestión sanitaria que puede obligarles a tirar muchos litros de leche. La cuestión es que más del 60% de los ganaderos caprinos de Málaga no pertenecen a ninguna Organización de este tipo. Los ganaderos malagueños de caprino están muy atomizados, no están vertebrados en Organizaciones de Productores, se están profesionalizado, evolucionando y aunque haya disminuido el número de explotaciones están produciendo lo mismo que antes, están evolucionando sus explotaciones a semi-extensivas o mixtas, pero les queda un largo recorrido para llegar a ser intensivas con un alto nivel de tecnificación de las granjas, que alivie el trabajo de los ganaderos de más de 8 horas diarias 365 días al año y anime las nuevas generaciones a incorporarse a este negocio, como está ocurriendo en Holanda que con muchísimo menos ganado pero con un alto nivel de tecnificación y profesionalización son unos serios competidores y la edad media de los ganaderos es muy inferior a la nuestra. Página 28 Además los ganaderos malagueños esperan que por medio de subvenciones, indemnizaciones o leyes, les allanen el camino pero no tienen la mentalidad de empresarios necesaria para intentar salirse del eslabón de la cadena en donde están situados que es el más débil, y dedicarse a la transformación de la leche o a explotar otros subproductos que tiene la cabra además de la carne, aprovechado la ventaja competitiva que les puede dar la raza autóctona como es la malagueña, y que ni los propios malagueños la conocen ni la ponen en valor. Hay por tanto otros caminos o estrategias que se pueden seguir, y que por lo menos se deben de analizar, aparte de los estudios que ya se están realizando para el cálculo de los precios (y que pone de manifiesto que los ganaderos carecen de formación empresarial y no conocen o no tiene en cuenta por ejemplo elementos como son las amortizaciones de inmovilizado en el cálculo de sus costes) o el aumento de producción de los animales por genética, y que son el análisis de la cadena de valor para plantear posibles movimientos en la misma o análisis internos de los sistemas organizacionales para modificar los tipos de explotaciones y pasar de explotaciones extensivas a intensivas. Por lo tanto el objetivo general de este trabajo es el conocimiento del ámbito productivo del sector caprino malagueño. Derivándose de este gran objetivo formulamos los siguientes subobjetivos: • Las posibilidades de cambios en la cadena de valor de sector caprino malagueño • Las estrategias empleadas en sector caprino en el ámbito productivo del caprino malagueño. Página 29 Una vez marcados estos objetivos para la realización de este estudio hemos formulado dos bloques de hipótesis cada uno referido a los subobjetivos mencionados anteriormente En el primer bloque hemos encuadrado las hipótesis relativas a las modificaciones en la cadena de valor del producto, es decir, pasar al siguiente eslabón de la cadena de producción que sería proceder a transformar la materia prima obtenida del ganado caprino, es decir la leche y la carne. Estas hipótesis son las siguientes: Hipótesis 1: las explotaciones ganaderas no transforman sus producciones ni tienden a hacerlo. Hipótesis 2: las explotaciones ganaderas no tiene intención en un futuro de transformar sus producciones. Hipótesis 3: existe una relación directa entre la edad del ganadero y la intención de cambiar al siguiente eslabón de la cadena de valor (es decir la transformación de productos). Hipótesis 4: existe una relación indirecta entre la antigüedad de la explotación y la intención de cambiar al siguiente eslabón de la cadena de valor Hipótesis 5: el tipo de explotación intensivo tiene más tendencia a la transformación que el extensivo. Hipótesis 6: La pertenecía a una asociación de productores que tenga la finalidad de proteger la especie y mejorarla así como el aprovechamiento integral de los productos de los animales es más influyente para fomentar el Página 30 cambio a pasar al siguiente eslabón de la cadena de valor a la transformación que la pertenencia a una cooperativa. Hipótesis 7: la posibilidad de pasar al siguiente eslabón de la cadena de valor es más tenida en cuenta cuanto menor es el rendimiento de la explotación. En el segundo bloque hemos encuadrado las hipótesis relativas a las modificaciones en el sistema productivo es decir el paso de explotaciones extensivas a explotaciones intensivas y las posibles bondades que puedan derivarse de este cambio hipótesis son las siguientes Hipótesis 8: la explotación intensiva no se ha implantado en la provincia de Málaga Hipótesis 9: la explotación intensiva produce más leche por animal Hipótesis 10: la explotación intensiva produce más carne por animal Hipótesis 11: la explotación intensiva tiene menos desvieje que la extensiva Hipótesis 12: la explotación intensiva tiene más gastos de veterinario que la extensiva Hipótesis 13: la explotación intensiva tiene más gastos en medicamentos. Hipótesis 14: la explotación intensiva tiene más gasto en pienso Página 31 Hipótesis 15: la explotación intensiva recibe menos subvenciones que la extensiva Hipótesis 16: la inversión en la explotación intensiva es más alta Hipótesis 17: la explotación intensiva es usada por los ganaderos que se han incorporación recientemente al sector y por tanto sus explotaciones son menos antiguas. Hipótesis 18: la explotación intensiva tiene mayor ganadería que la extensiva. Hipótesis 19: a mayor número de cabras, mayor rentabilidad de la explotación. Hipótesis 20: la explotación intensiva tiene una mayor rentabilidad por animal. Para la contrastación de estas hipótesis hemos realizado este estudio el cual se ha estructura de la forma siguiente: En el capítulo 1 hemos estudiado todo lo relativo a los conceptos de estrategia así como sus componentes y tipos, para decidirnos por las estrategias competitivas de Porter que nos permitían el análisis de la cadena de Valor tanto de las empresas como del sector en que se ubican En el segundo capítulo hemos definido la cadena de valor de las empresas agroalimentarias así como sus características haciendo especial hincapié en las cooperativas y asociaciones de este sector, posteriormente se ha analizado la cadena de valor del sector lácteo caprino. Página 38 Posteriormente en el año 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews, introducen el concepto en el campo de la teoría del Management, como la fijación de los de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para conseguirlos, es decir, una determinación de lineamientos que la empresa establece para alcanzar los objetivos. Más adelante Andrews (1987, p.63), en su conocido libro de “el concepto de estrategia”, introduce términos de acción, como la política y la planeación como medios para lograr la estrategia. También, el tipo de negocio donde la empresa opera, y el estado o posición presente y futuro de la organización. La define como, “Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”. En su obra, se establece una relación entre los concepto de estrategia con la responsabilidad social de la empresa, al declarar explícitamente la importancia que tienen para la empresa otros valores no necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organización. Por su parte, Chandler (1962) considera que La determinación de objetivos a largo plazo de una empresa, la realización de acciones y la asignación de los recursos para conseguir estos objetivos. La estrategia determina el tiempo y requiere de uso de recursos para el lograr alcanzarla. Peter Drucker (1954) fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración desde un punto de vista de visión sistémica. Para el autor, la estrategia en la organización es la respuesta a dos preguntas: ¿Cual es nuestro negocio? y ¿Cual debería ser? Drucker, percibe la estrategia desde un punto de vista de proceso, donde la estrategia debe ser organizada para su implementación. Para luego ser monitoreada a través de los resultados Página 39 de su ejecución. La define como un “Proceso continuo de hacer presente las decisiones empresariales sistemáticamente con el mayor conocimiento de su futuro; la organización sistemática de los esfuerzos por llevar adelante estas decisiones; y la medición de los resultados de éstas contra las expectativas a través de una retroalimentación organizada” (Drucker, 1954) p.86. Autores como: Steiner (1965), Humble (1977), Porter (1990), Menguzzatto y Renau (1984), Chiavenato (1986), Halten (1987), Weirich H. K. (1990), Reyes Ponce (1990), Koontz (1990), Robbins (1993), Greg Bounds (1994), Lambin (1994), Odiorne (1995), Blackerby (1996) y Robert Grosse (2000), incluyendo a Andrews y Chandler (1962), Drucker (1954). Presentan sus definiciones haciendo referencia al logro de los objetivos organizacionales. En sus definiciones se evidencia la influencia que ha tenido el éxito en la dirección por objetivos y argumentan la estrategia como vía para lograr el cumplimiento de las metas organizacionales. Para George Steiner (1965 p.93), es el “Proceso de determinar cuáles son los principales objetivos de una organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos; éstos, en el proceso de la planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa”. Por su parte Humble J. W. (1977 p.115), la define como un “Sistema dinámico que busca integrar la necesidad que tiene la compañía de escalar u obtener sus metas de utilidades u crecimiento, con la necesidad que siente el gerente de contribuir y de auto desarrollarse”. Más tarde, en el año de 1990, Michael Porter introduce el término de la ventaja competitiva, el cual acentúa la idea de la teoría de la competencia o la rivalidad, lo que evidencia la influencia del origen militar de la palabra. La Página 40 define como; “Desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos” Porter (1990 p.66). Menguzzato y Renau (1984 p.73), introducen el término de la estrategia empresarial, que “Explica los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el medio socioeconómico”. Para Chiavenato (1986 p.32), es la “Manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente la planeación global y a largo plazo”. Halten (1987), citado por Weirich (1990 p.92) define la estrategia como: “Proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar”. Según Weirich H. K. (1990 p.92) . se define como “Sistema de administración complejo que integra muchas actividades administrativas claves, de manera sistemática, dirigida hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales”. Según Reyes Ponce (1990 p.69) la define como “Técnica que busca obtener resultados de máxima eficiencia, por medio de la coordinación de las personas, las cosas y sistemas que conforman una empresa”. Página 41 Harold Koontz (1990), citado por Weirich (1990 p.138) define la estrategia como “Programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada”. Otra definición es la dada por Robbins (1993 p.75). “…La forma en que la empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de la estrategia como un tipo de plan con propósitos de análisis”. La definición dada por Greg Bounds (1994 p.105) es: “Sustentación y coordinación de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo”. Lambin (1994), citado por Ronda Pupo (2003 p.42) la define como “Orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad… (Para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos mercados”. Según Odiorne (1995 p.135). “Proceso en el cual los gerentes superiores y subordinados de una organización identifican conjuntamente sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada persona en términos de los resultados que se esperan de él, o de ella, y usan estas mediciones como pautas para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros”… Página 42 Blackerby (1996), citado por Pupo (2003 p.43). la define como “Proceso continuo y sistemático donde las personas toman decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden, como se logran los resultados y cómo se mide y evalúa el éxito”. Robert Grosse (2000 p.85) la define como “Establecimiento de metas y objetivos, así como la traducción de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, además, implica la tarea de comunicar y de mostrar una línea para el empleo general de los recursos”. Tabatorny y Jarniou (1975), Ansoff (1976), Schendel y Hoffer (1979), Quinn (1980), Cope (1991), Harper y Linch (1992), Certo (1994), Hax y Majluf (1997), Mintzberg (1997) y Bartoli y Hernel (2003), Reflejan en sus definiciones, la relaciones de las interacciones de la empresa con su entorno. En sus conceptos se evidencian la esencia del surgimiento de la dirección estratégica, como necesidad de una herramienta de dirección que facilite la adaptación de la organización a un entorno turbulento y que garantice la proactividad para evitar ser sorprendida por los cambios constantes. “Conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno”. Tabatorny y Jarniou (1975 p.61). Igor Ansoff (1976 p. 81), define la estrategia como “la dialéctica de la empresa con su entorno”. Establece diferencias entre los términos de planeación y dirección estratégica, y plantea la superioridad del segundo. Schendel y Hofer (1979 p. 164-165). la definen como “Características básicas del match que una organización realiza con su entorno”. Página 43 Para Quinn, J.B. (1980 p.23), “Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventualidades maniobras de los adversarios inteligentes”. Según Robert Cope (1991 p.52) es la “Exploración en busca de dirección para toda la empresa Según Harper y Linch (1992 p.42). “Sistema dinámico de anticipación en el que se destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores empresariales en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas competitivas que la empresa tiene”. Para Samuel Certo y Paul Peters (1994 p.57). “Proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve”. Según Hax y Majluf (1997 p.91). “Actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, así como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno”. Henry Mintzberg (1997 p.97) la define como: “Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación, “ploy” (maniobra en español) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrón, de comportamiento en el curso de acciones de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posición, identifica la Página 44 localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) perspectiva: relacionada a la organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de acción”. Según Bartoli y Hernel (2003), citado por Foleiro (2005 p 48) es un “Intento de mejorar la dirección y la gestión de una organización utilizando la estrategia para guiar sus acciones pero integrado las nociones de preparación de la puesta en marcha y de asignación de recursos, pues el paso de los estratégico a lo operativo es también competencia de la Dirección, así como mantener la correspondencia y armonía entre ambos”. Autores como: Ohmae (1982), Quinn (1985), Henderson (1989), Ogliastri (1992), Serna (1994) y Londoño (1995) incluidos; Porter (1982), Harper (1992) y Mintzberg (1997), también incluyen en sus definiciones, la atención del término competencia. El concepto se centra en la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a oponentes en el campo de batalla. El auge de esta tendencia se acentúa de la década de los años 90. Según Ohmae K. (1982 p.38-39) las define: “Comportamientos por el que una corporación se diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación para satisfacer mejor las necesidades del consumidor”. “La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva… El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente”. Quinn J. B. (1985 p.36). define la estrategia “De una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia Página 45 bien formulada ayuda al “mariscal” a coordinar los recursos de la organización hacia una posición “única, viable”, basadas en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes “inteligentes”. Según Henderson, B. D. (1989 p.139-143). “Estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acción que cree y desarrolle una ventaja competitiva de la empresa. Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso iterativo que comienza con el reconocimiento de dónde está y qué tiene ahora. Sus competidores más peligrosos son los que más se le parecen. Las diferencias entre empresa la sus competidores son el fundamento de su ventaja. Si tenéis empresa y son viables, ya tenéis alguna clase de ventaja, no importa cuán pequeña o sutil… El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja, lo que solo puede conseguirse a costa de otro”. Según Enrique Ogliastri (1992 p.51). “Conjunto de contribuciones encaminadas a la orientación general de una empresa… y cuyo propósito esencial radica en lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo”. Según Serna (1994 p.22). “Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro” Según Londoño (1995), citado por Ronda Pupo (2003 p42-43). “Programa general de acción y un despliegue implícito de empeños y recursos para obtener objetivos trascendentes. La estrategia define el qué, cuándo, cómo, dónde y para qué de los recursos, lógicamente promoviendo su plena contribución al desarrollo del potencial de la empresa”. Página 46 Fred David (1991 p.87), incorpora en el concepto de estrategia el análisis interno y externo de los factores que afectan a la organización, y define. “Llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la dirección estratégica”. George Morrisey (1993) y Bervejillo (1996) define la estrategia, como un proceso en esencia intuitivo y prospectivo. Establecen que el termino estrategia describe el cómo lograr algo. Y que para lograrlo se debe establecer el cómo llegar ahí, y el medio es a través de la planeación a largo plazo y la planeación táctica. Según Morrisey (1993 p.115) “Aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de cómo llegar ahí; entonces define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión”. Según Bervejillo (1996 p.34), “Método complejo capaz de sustentar el diseño de estrategias en un entorno incierto y complejo, apoyado en la prospectiva, y en la concertación público privada, característica del planeamiento territorial reciente”. Ulrich D. (1998 review jan-feb), incorpora los conceptos de capital intelectual y aprendizaje organizacional en la estrategia, y la define como: “Proceso de aprendizaje en el que permanentemente se hacen supuestos y se toman decisiones tentativas, hasta que el resultado final, en que se obtiene una solución, se considera satisfactorio. Es por consiguiente una manera de organizar y ejercitar el talento y la voluntad de un grupo humano en el examen autocrítica y multifacético en una organización que enfrenta el problema Página 47 complejo y deficientemente difuso e incierto por las constantes alteraciones que se introducen, las interacciones de conglomerados humanos”. Se pueden identificar seis enfoques principales del pensamiento estratégico. El primero, se origina en la década de los años sesenta, y se denomina “Dirección por Objetivos y Logro de Resultados”, fue muy utilizada desde 1962 hasta el año 2000. Este enfoque representa el inicio del concepto del pensamiento estratégico, que podría denominarse como la era de la “Estrategia Financiera Administrativa”. El segundo enfoque incorpora el factor medio ambiental o entorno, es llamado “Dirección Estratégica y su Interacción con el Entorno”; abarca desde el año 1975 hasta el año 2003. El tercer enfoque se refiere a la incorporación del término “competencia” y, se define como “La Estrategia y la Competitividad”, aunque el término fue introducido por los autores de la teoría de juegos (Newman y Morgenstern) en el año 1944, es desde el año 1982 hasta el año 1995, y en los años posteriores cuando el término es usado formalmente. Posteriormente desde el año 1991 y hasta el año 1998, se incorpora el cuarto enfoque “El Análisis Interno y Externo”. Estos tres enfoques representan la primera evolución de concepto de estrategia, y se podría denominada “La Estrategia Corporativa”, ya que se incorpora la visión sistémica de los procesos internos y su relación con el entorno. El quinto y sexto enfoque; se desarrolla desde los años 1991 hasta el año 1998, donde se le incorporan al concepto de estrategia los términos; “Prospectiva e Intuición” y el “Capital Intelectual y Aprendizaje Organizacional”. Esta última evolución se podría denominar “Social y Evolutiva”, ya que dan inicio al desarrollo de la teoría del Capital Intelectual como factor determinante de la productividad y del crecimiento organizacional. Página 54  Fuerza de los productos sustitutos. Es cuando el producto sustituto puede generar una reducción de la participación del mercado de las empresas, porque puede ser más baratos y con el tiempo podría apoderarse del mercado total. La estrategia de proveedor de costo bajo o liderazgo en costos globales, es la estrategia predominante en los años 70 por la difusión del concepto de la curva de la experiencia, consiste en alcanzar el liderazgo en costos mediante un conjunto de políticas funcionales encaminadas a este objetivo básico. La estrategia en costos exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda rigurosa de reducción de costos a partir de la experiencia, un control estricto de los gastos variables y fijos, evitando las cuentas de clientes menores y minimizando los costos en áreas como la investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. El tema central de la estrategia lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, sin descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos. La posición en costos bajos aporta a la empresa rendimientos superiores al promedio en la industria, no obstante la presencia de potentes fuerzas competitivas. Proporciona una defensa en contra de los competidores, pues los costos bajos significan seguir obteniendo rendimiento después que ellos hayan disipado las utilidades en la contienda. Protege frente a los compradores poderosos, porque éstos ejercen poder sólo para bajar los precios al nivel del siguiente rival más eficiente. La defiende en contra de proveedores poderosos, ya que la hacen más flexible para que encare el incremento del costo de los insumos. Finalmente, esta estrategia coloca a la empresa en una situación ventajosa frente a los sustitutos de la competencia. En conclusión, el liderazgo en costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas, porque la negociación seguirá erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival más eficiente y porque éste será primero en sufrir las presiones competitivas (Porter, 1980). Página 55 La estrategia competitiva de liderazgo en costes es aquella que persigue que la empresa sea capaz de alcanzar ventajas competitivas al obtener unos costes globales inferiores a los de sus competidores. El determinante fundamental de esta ventaja viene dado frecuentemente por el volumen de actividad, a través de la obtención de economías de escala, aunque también juegan un papel importante otros elementos. Entre ellos cabe citar el efecto de aprendizaje y de la experiencia, las técnicas de producción que abaratan las operaciones de transformación, el diseño de los productos mediante técnicas como el análisis del valor para la reducción de costes, la obtención de los insumos a precios inferiores a los de la competencia, la adecuada utilización de la capacidad instalada, etc. La estrategia de diferenciación según Porter (1980) distingue el producto o servicio que se ofrece, creando así algo que en la industria entera se percibe como único. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de marca, la tecnología, las características, en servicio al cliente, redes de distribución y otras dimensiones. En teoría la empresa se diferencia en varias dimensiones y no solo se prescinde los costos, sino que se constituye en el principal objetivo estratégico. La estrategia de diferenciación persigue que el producto o servicio ofrecido por la empresa sea de algún modo único para sus clientes, de forma que estos lo distingan y aprecien por encima de la competencia. La estrategia de diferenciación puede desarrollarse de muchas formas distintas, a través de cada una de las operaciones de la cadena de valor: la diferenciación puede obtener a través de la compra de materias primas de alta calidad o exclusivas, a través de la fabricación de productos con un nivel de calidad elevado, a través de unos servicios postventa atento y eficaces, etc. La diferenciación puede centrarse en características observables de un producto o servicio, tales como tamaño, forma, color, diseño, materiales, etc., Página 56 así como en aspectos de rendimiento, servicio, fiabilidad, seguridad y duración. Igualmente, puede comprender cuestiones complementarias al producto principal como los servicios pre y postventa, los accesorios, la disponibilidad, la rapidez de entrega, la financiación, etc. Igualmente, la diferenciación puede atender a las características del mercado al que se dirige, cuya variedad admite la adaptación de la empresa a necesidades y gustos específicos. Pero también la diferenciación puede estar basada en las características de la empresa y en una forma especial de concebir la prestación de una actividad conforme a un estilo, una identidad, unos valores y una imagen propios. La diferenciación persigue lograr una imagen de exclusividad del producto, por lo que debe tratarse de bienes y servicios en los que la calidad y la posibilidad de distinguirse (es decir, diferenciarse) el propio cliente a través de su consumo juega un papel importante. Sin embargo, al contrario que el liderazgo en costes, que sólo puede ser logrado por un competidor en cada mercado, las posibilidades de diferenciación existen para una gran mayoría de las empresas dentro de un sector. Las fuentes de diferenciación pueden ser diversas. El propio volumen de actividad es una importante fuente de diferenciación, debido a la imagen y a las posibilidades de solidez, seguridad y amplitud de servicio que ofrece. Igualmente puede decirse de la interrelación entre las distintas actividades u operaciones de la cadena de valor, al proporcionar la posibilidad de ofertar un servicio más completo; también la conexión con los clientes, mediante el eslabonamiento de la cadena de valor propia con la cadena de valor de aquellos puede suponer una fuente de diferenciación. Esta estrategia permite conseguir rendimientos superiores al promedio, en efecto proporciona una posición defendible para enfrentar las cinco fuerzas Página 57 competitivas. La estrategia brinda protección en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio. También aumenta los márgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la posición de costos bajos. Se levantan barreras contra la entrada de otros productos gracias a la lealtad de los consumidores y a que los rivales deben superar el carácter especial del producto. Genera altos márgenes de utilidad para enfrentarse al poder de los proveedores; aminora además el poder de los compradores, ya que éstos no disponen de opciones similares y por tanto, son menos sensibles al precio. Finalmente, la empresa que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estará mejor posicionada frente a los sustitutos que la competencia. Las estrategias enfocadas (Porter, 1980) se centra en un grupo de compradores, un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico, igual que la diferenciación, adopta un multitud de modalidades. A diferencia de las dos estrategias anteriores, el enfoque busca alcanzar sus objetivos en toda la industria, ésta procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular, se diseña las estrategias funcionales teniendo presente el mercado. Se basa en la suposición de que la empresa podrá prestar una mejor atención a su segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos. De ese modo se diferencia al satisfacer más las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del público en general, si logra una o ambas metas frente a su pequeño nicho. Con relación a investigaciones relacionadas con las estrategias genéricas de Porter se puede comentar una investigación realizada Gonzáles Claudia et at. (2003), titulado Análisis de Estrategias Competitivas en Sectores industriales del Perú, aplicado a los sectores industriales; textil, cervecera, restaurantes de comida rápida y la agroindustria, se obtuvo como principales conclusiones lo siguientes: Página 58  Las empresas constituidas pueden ser afectadas por la influencia cualquiera de las cinco fuerzas definidas por Porter.  La estrategia de liderazgo en costo es resaltante en los productos de consumo masivo y que necesitan poca publicidad.  Las estrategias de enfoque es, en opinión los autores de la investigación, la estrategia que deberían emplear las pymes, ya que como el mercado español es pequeño, deberían enfocares en satisfacer ciertos sectores  Bajo el escenario económico de la época, el uso de la estrategia de costos, diferenciación y enfocada, pueden ser usadas como base, sin embargo existen más técnicas de mercadotecnia que no solo permiten una defensa sino también un ataque. En este mismo orden de ideas Camisón, Simón y Marqués (2007), realizaron una investigación en el sector hotelero español, titulado Estrategias Competitivas y Desempeño Empresarial: Estudio Comparativo de los Modelos de Robinson & Pearce y Miles & Snow. El objetivo de la investigación es el aportar evidencia empírica de la organización de la heterogeneidad intraindustria en un número discreto de estrategias genéricas, y de su trascendencia en la conformación de rentas económicas. El estudio se basa en la teoría de estrategias genéricas de Porter enriquecidas con la modelización factorial de Robinson y Pearce y Miles y Snow. Otra investigación relacionada con estrategias genéricas es la que realizaron Lertxundi Aitziber y Landaeta Rodríguez Jon (2010), la investigación se titula Estrategia Competitiva y Sistemas de Trabajo de alto Rendimiento, se estudia si la estrategia competitiva de la empresa es un factor condicionante del grado de implementación de los denominados sistemas de Página 59 trabajo de alto rendimiento. A partir de la tipología de Porter (1985), se analiza si existe alguna vinculación entre el desarrollo de las estrategias de diferenciación, de enfoque y de liderazgo en costos con el grado de implementación de estos sistemas. 1.3 CONCEPTO CADENA DE VALOR Sin duda alguna, el éxito de una estrategia va a depender de la forma en que se maneje las actividades dentro de la organización; desde este punto de vista en 1990 Porter, propone el concepto de cadena de valor, que postula que el valor se incrementa con relación con el costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han “agregado” a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades de valor agregado real son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado a la empresa). La técnica cadena de valor, tiene por objeto, identificar las actividades que se realizan en una empresa, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por las cadenas de valor de: los proveedores, de otras unidades de negocio, de los canales de distribución y de los clientes, Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus Página 60 partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. La cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios post-venta. Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son la gestión de recursos humanos, factores de producción adquiridos, la tecnología y la infraestructura de la empresa. Y el margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. Figura 1.1 La cadena de valor de la empresa Fuente: Porter, M.E. 1987: La ventaja competitiva, Cecsa, p.55 Cabe destacar que no todas las actividades tienen la misma importancia para la obtención de una ventaja competitiva, aunque toda la cadena de valor de una empresa se compone de un sistema de redes de actividades Página 61 interdependientes conectadas por enlaces (Keegan, 2000). Cuando se da un enlace entre actividades es necesario la coordinación y las concesiones para optimizar el resultado. En un estudio realizado en el sector europeo de telefonía móvil sobre la expansión del modelo de la cadena de valor realizado por Manuel Becerra y Oystein Fjeldstad (1999), el estudio tiene como objetivo principal contribuir al campo de la teoría de la estrategia investigando la conducta competitiva de las empresas dentro del sector de telefonía móvil en Europa. Para ello utilizaron un modelo de análisis interno de las actividades empresariales propuesto por Stabell y Fjeldstad (1998), Este modelo modifica de manera sustancial el concepto de la cadena de valor de Porter (1990) y lo expande a sectores con una lógica competitiva distinta de las tradicionales empresas fabricantes de productos. 1.3.1 Ventajas competitivas a través de la cadena de valor La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por lo tanto la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. La ventaja competitiva a través de la cadena de valor se puede analizar a través de las actividades que una empresa realiza. Estas actividades se deben estudiar en relación a sus costos, la competencia y el valor que proporciona a la clientela. Las actividades primarias afectan directamente al producto aportando valor y costo y transformando las entradas en salidas a lo largo del proceso productivo. A su vez, las actividades secundarias influyen en la ejecución de Página 62 las actividades primarias indirectamente, como lo hacen las funciones clásicas de asesoría de financiera o de recursos humanos. El análisis de cada actividad dentro de la cadena de valor y la interdependencia entre actividades juega un papel esencial en la formulación de la estrategia competitiva que sistematiza y profundiza el estudio de los puntos fuertes y débiles de la empresa. Michael Porter (1985) indica que las ventajas competitivas nacen fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, aunque el concepto de la ventaja competitiva ha variado en el contexto de los últimos años, desde la concepción de la definición de liderazgo en costos y diferenciación a conceptos como estrategia competitiva basada en capacidades y recursos (Grant, 1991; Schoemaker y Amit, 1994), debido a la facultad de la organización de enfrentar el dinamismo del entorno interno y externo en el cual pretende participar (Pavez, 2000). Porter identifica tres estrategias genéricas que pueden usarse de forma individual o conjunta, para crear una posición de ventaja competitiva a largo plazo, estas son liderazgo en costo, diferenciación y enfocadas (Costo y Diferenciación). Para Wiseman (1985) las ventajas competitivas tienen su origen en los impactos estratégicos generados por: los costos, la diferenciación, las alianzas, la innovación y el crecimiento. Andreu, et al. (1997), en su obra “la organización en la era de la información”, desarrolla las “Acciones estratégicas genéricas basadas en la aplicación de las tecnologías de la información” (ITSGA), donde la ventaja competitiva se manifiesta a través de las acciones estándares adoptadas por la organización. Por medio de la aplicación de estos conceptos se logra integrar el Sistema de Información / Tecnología de la información (SI/TI) con la Página 63 estrategia de la organización. Algunas cuestiones del ITSGA que pueden constituir ventaja competitiva son:  Relacionadas con el producto:  Incrementar el contenido de información del producto.  Personalizar el producto.  Crear nuevos productos.  Combinar productos.  Relacionadas con los clientes:  Trabajar para el cliente.  Conseguir que el cliente trabaje para nosotros.  Seleccionar clientes para determinados productos.  Incrementar los costes de cambio de proveedor.  Facilitar a los clientes acceso a nuestros sistemas de transacciones.  Acceder al sistema de transacciones de nuestros clientes.  Estandarizar las relaciones con los clientes que emplean correo electrónico (EDI).  Fomentar la creación de un mercado electrónico.  Defenderse de la aparición de un mercado electrónico. Página 70 Costos más bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras actividades a países de bajo costo. Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales. Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un momento dado. Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países. Una estrategia global es aquella que concibe el mundo como un mercado único. Las tesis básicas de la globalización están en: Desaparición de preferencias regionales y nacionales por el efecto de las fuerzas homogeneizadoras de la tecnología, las comunicaciones y los viajes. Fabricación de productos estandarizados para el mercado global capaces de producir economías de escala en producción, marketing, distribución y dirección. Estrategia Multidoméstica. Las compañías que siguen una Estrategia Multidoméstica tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de valor, que incluyen a la Producción, Marketing e Investigación y Desarrollo, en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios. Página 71 Estrategias organizativas en unidades de negocio. U.E.N.: Unidad organizativa , gestionada con una responsabilidad acorde con su posición en la organización , que reúne todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas , dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado o de una área geográfica. Las UEN se suelen realizar ciertas estrategias organizativas que consisten en:  Establecer una red internacional de unidades de negocio empresariales  Formación continua de conocimientos esenciales en cada unidad de negocio  Implantar unas estructuras horizontales matriciadas por procesos clave  Orientar la organización hacia un proceso de cambio proactivo y continuo Por otra parte las estrategias más utilizadas para determinar qué objetivos, estrategias y presupuestos se deben asignar a cada UEN se dividen en cuatro posibilidades, a saber: Construir: El objetivo es incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso aunque hubiera que disminuir ganancias para alcanzarlo. Mantener: El objetivo es conservar la cuota de participación de la UEN. Página 72 Cosechar: El objetivo es incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo, con independencia del efecto a largo, siendo esta estrategia interesante cuando se tenga un futuro confuso. Desinvertir: El objetivo es vender o liquidar el negocio, porque los recursos se pueden utilizar mejor en otro nivel estratégico. Esta estrategia se aplicara cuando: La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr mejoras. Una U.E.N. necesita más recursos de los que puede proporcionarle la empresa Una U.E.N. es la responsable de los malos resultados de la empresa. Una U.E.N. no se adapta a la empresa a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades, radicalmente diferentes. Se requiere una gran cantidad de dinero en poco tiempo, y éste no se puede obtener en fuentes razonables. Estrategias de negociación entre empresas. Es la relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos. Página 73 Alianzas estratégicas.-A medida de que se crea un mayor número de empresas y organizaciones, las firmas encuentran demasiado costoso desarrollar todas las capacidades que necesitan, por lo que se crean alianzas o vínculos del conocimiento, pudiendo ser esto táctico y estratégico .Cuando una empresa crea una variedad de vínculos con clientes, proveedores, universidades y otros órganos, fortaleciéndose entre sí y apoyan a los objetivos a largo plazo de la empresa ,entonces los vínculos del conocimiento son evidentemente estratégicos. Las empresas deben esforzarse en encontrar socios con los que aprovechar sus puntos fuertes o reducir sus debilidades. Para ello, deben establecer alianzas o acuerdos bien desarrollados que permitan a las empresas obtener más ventas y disminuir sus costes. Dentro del campo de las alianzas estratégicas podemos considerar cuatro tipos, a saber: Alianzas para fabricar productos o prestar servicio Alianzas promocionales Alianzas en logística (almacenamiento y entrega) Colaboraciones en precios. Fusiones.-Consiste en integrarse dos organizaciones empresariales formando una sola sociedad, normalmente con pérdida de personalidad jurídica, para conseguir economías de escala y de alcance. Puede hacerse por absorción, fusión pura o con aportación parcial de activo. Join Ventures. Dos empresas padre crean una empresa hija participando al 50%. Esa empresa hija es dirigida por un equipo surgido tras el Página 74 acuerdo que en ella se involucran unas actividades y lo que busca esta empresa es lograr un determinado objetivo. La Estrategia de Riesgo Compartido o Participación (Joint Venture) se realiza cuando los beneficios para las empresas son mejorar sus comunicaciones y redes, globalizar sus operaciones y disminuir sus riesgos. Los requisitos para el éxito son, que cada empresa debe aportar algo distintivo (tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción).El riesgo es la transferencia involuntaria de capacidades o tecnologías importantes a la otra empresa, que no incluye el acuerdo contratado (por el trato operativo del día a día). Adquisición.-Se trata de la compra de otras empresas, aunque también puede realizarse por medio de una participación en otra sociedad o creación de una cartera de control, que puede ser absoluto o mayoritario, según se adquiera más del 80 o 50% del capital social. Estrategias funcionales u operativas. La estrategia funcional se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo. Página 75 Para que las estrategias funcionales sean eficaces hay que traducirlas en planteamientos específicos de cada actividad de la cadena de valor, debiéndose concentrar los recursos en los factores clave de los procesos. Realmente se las puede considerar como la bisagra entre la estrategia global corporativa y los planes de acción para la implantación de la estrategia empresarial. Las áreas funcionales más caracterizadas son: organización, producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras., etc. Seguidamente mencionaremos algunas de las acciones estratégicas factibles para algunos de las áreas funcionales mencionadas: Estrategia Tecnológica.  Compra o desarrollo de tecnologías  Cooperación tecnológica. A lianzas estratégicas. Adquisiciones de empresas innovadoras  Delimitación de tecnologías base, clave y emergentes  Estrategia de innovador. Líder tecnológico. Innovadora ofensiva  Estrategia de seguidor del líder. Innovadora defensiva  Estrategia de imitación de otras empresas en un entorno delimitado y protegido.  Estrategias tecnológicas de nicho.  Estrategia oportunista. Buscar el punto más débil del competidor e iniciar ahí la correspondiente actividad.  Estrategia dependiente. Relación estable y duradera con una o más empresas clientes  Racionalización. Seleccionar tecnologías especificas clave para mantener la posición competitiva y eliminar aquellas otras no defendibles Página 76 Estrategia de Producción.-  Estudio del proceso técnico necesario para la elaboración de un nuevo producto  Diseño del sistema operativo. Capacidad productiva. Proceso de producción.  Sistema de programación y control de producción. .Just-in-time, MRP, TOC, sistema flexible, proceso continuo, etc.  Tecnologías de apoyo. CAD, CAM, CIM,…  Mantenimiento TPM  Calidad total.TGM Estrategia de Recursos Humanos.-  Diseño de las actividades de selección, valoración, remuneración y desarrollo del factor humano  Compromiso de todos los miembros de la empresa en una visión de futuro y sistema de valores compartidos  Movilización del personal en una dirección común.  Establecer un plan de promoción y carrera motivador y flexible, con una formación continua Estrategia Financiera.  Selección de inversiones. Renovación. Ampliación. Reposición.  Posicionamiento económico-financiero. ROI y solvencia. Ratio de independencia. Página 77  Estructura financiera. Como financiar las inversiones en inmovilizado y circulante  Selección de fuentes de financiación apropiadas  Política de dividendos. Estrategias del personal de ventas. Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de personal de ventas en el plan de marketing. En este caso habrá que calcular estimaciones de ventas; si fuese necesario deben de crearse lazos entre ventas y marketing. Estrategias de gastos. Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las ventas de productos, almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Página 78 Página 79 Capítulo 2: EMPRESAS AGROALIMENTARIAS Y SU CADENA DE VALOR Página 86 por lo que construir atributos de marca para diferenciarse ante el consumidor y lograr un diferencial de precios resulta generalmente inviable. Construir marca ante el hostelero es difícil, porque su decisión suele ser menos emocional y más racional.  El canal tiene necesidades específicas en cuanto a formatos y tamaños, que suelen ser distintos de los formatos y tamaños pensados para el consumo en el hogar, y valora de forma creciente soluciones específicas para reducir los trabajos de preparación de los alimentos (especialmente, las cadenas de restauración organizada), lo cual implica el desarrollo de productos de cuarta y quinta gama que exigen considerables inversiones en tecnología e I+D. Las consideraciones anteriores dejan claro que este canal es una alternativa, pero no una panacea. Es en realidad una alternativa de especialista, y para aprovecharla hay que desarrollar carteras de productos específicas y capacidades (comerciales, logísticas y de diseño de producto) diferentes de las que son necesarias para competir en el mercado de consumo en el hogar. Es, por tanto, una alternativa difícil y muchos proveedores con una historia prolongada en el canal de consumo en el hogar reconocen que carecen de la experiencia, los conocimientos y las estructuras necesarias para abordar con éxito el mercado extra-doméstico, cuyas sinergias con el de consumo doméstico son en muchos casos limitadas. El mercado domestico con la crisis actual en los últimos 5 años ha disminuido su consumo y a modificado sus hábitos de compra, ya no se llenan los carros como antes, se va más a menudo a centros comerciales y se compra lo estrictamente necesario, se ha incrementado el consumo de marcas blancas Página 87 por su menor coste, y de hecho, la sección de frescos, con una evolución del - 4,8% en valor en 2014, y por el peso que ocupa en las cestas de los hogares, es la gran responsable de la caída del sector. En este sentido, los hipers, supers y discounters ya recogen el 53% del gasto en estos productos, 1,4 puntos más que hace un año, mientras que mantienen su peso de mercado en el resto de secciones. La alimentación envasada también muestra una evolución negativa, si bien más moderada del -1,4%, y las secciones de droguería y perfumería se estabilizan con un -0,3% y un +0,1% respectivamente. El informe de Kantar Worldpanel señala que el sector notará el cambio en los hábitos de compra del consumidor, aunque ya se ha asumido que muchos de los hábitos adquiridos durante la crisis nos acompañarán por muchos años más, sin embargo en 2014 ya vemos cómo ha empezado a relajar su disciplina a la hora de hacer la compra, recuperado algunos de sus hábitos de compra pre-crisis, como equipar bien la despensa, con carros más llenos y menos frecuentes. En 2014 realizó 206 visitas a las tiendas, 3 menos que hace un año, y gastó más en cestas grandes de 9 o más categorías distintas. Aumenta también la predisposición a comprar y probar marcas, y exige que éstas estén disponibles en su lugar de compra habitual. Un 25% de los hogares está dispuesto a cambiar de tienda para encontrar un producto nuevo (1,5 puntos más que hace un año) y, de hecho, la variedad de marcas y de surtido han sido uno de los motivos de elección de establecimiento que más han crecido en el último año. Los analistas destacan este freno a las marcas del distribuidor como una tendencia transitoria, ya que según sus previsiones volverán a generar más ventas, mientras las marcas de fabricante mantendrán la tendencia negativa. Página 88 Las empresas agroalimentarias españolas presentan una serie de debilidades estructurales que dificultad su competitividad: • La reducida dimensión de las empresas agroalimentarias. • La insuficiente orientación al mercado. Identificar y dar respuesta a las necesidades de los clientes es mucho más que producir a un buen precio y con calidad y seguridad alimentaria. Por ello es preciso pasar de productor a empresario y gestionar bien la empresa, no solo la producción o la cosecha. • La insuficiente formación empresarial. • Dificultad de atraer talentos directivos. • Escaso interés por la internacionalización. Las empresas agroalimentarias españolas son muy locales y son reacias a instalarse en el exterior. Las prioridades de las empresas agrarias para mejorar su posición son: 1) Ser líder y desarrollar una ventaja competitiva clara. Según Porter hay tres formas de competir: • Liderazgo en marca. Liderar una categoría con productos de marca, aplicando generalmente un sobreprecio. Las capacidades clave se centran en la innovación y en las habilidades de comercialización y marketing de consumo. Página 89 • Liderazgo en coste, sin marca. Supone liderar la producción y suministro de una determinada categoría de productos, bien fabricados para otras marcas o bien enfocándose en canales donde la marca es menos relevante. • Liderazgo en un nicho: supone liderar un nicho de mercado, construyendo capacidades diferenciales de especialista que los líderes globales no son capaces de desarrollar con éxito. Cada empresa debe encontrar su forma de liderazgo para poder desarrollar y mantener una posición competitiva rentable y sostenible. 2) Adquirir la dimensión adecuada. En función de la estrategia y del tipo de liderazgo pretendido es necesario adquirir la dimensión adecuada para fortalecer la posición, disfrutar de economías de escala, etc. Aumentar la dimensión es complicado, porque es difícil conseguirlo por crecimiento orgánico en un mercado maduro y requiere abordar operaciones corporativas que suelen chocar con múltiples barreras financieras y culturales:  Recelo a perder poder en la empresa. Los empresarios agroalimentarios son reacios a abordar procesos de adquisición o fusión, e incluso de cooperación entre empresas.  Las dificultades propias de los procesos de concentración empresarial, las luchas de poder y las Página 90 carencias de formación con frecuencia son una barrera para abordar este tipo de operaciones.  Las dificultades de abordar este tipo de operaciones en las cooperativas y entidades asociativas.  Predominio de la autofinanciación y bajo uso de formulas para financiar el crecimiento: las pymes son reacias a utilizar fórmulas que permitan financiar operaciones corporativas para ganar dimensión, por el miedo, a perder poder. 3) Apostar por la formación empresarial. Competir en la cadena agroalimentaria es una tarea cada vez más compleja, por lo que invertir en formación es clave para mejorar las capacidades de la empresa, El principal problema es de actitud: muchos directivos no perciben la necesidad de invertir tiempo y dinero en su propia formación. 2.2 CADENA DE VALOR DE LAS EMPRESAS AGROALIMENTARIAS La información sobre el sector agroalimentario en España es incompleta y está distorsionada. De este desconocimiento parten, en ocasiones, algunas polémicas no siempre bien planteadas y, por tanto, de difícil conciliación, por Página 91 más que el simplismo de su formulación les haya proporcionado una cierta popularidad. Así, por ejemplo, se afirma que entre los mecanismos de la producción primaria y el acceso al cliente último se acumulan las “actividades especulativas” de diversos intermediarios (no siempre bien identificados) que, haciendo uso de un pretendido poder monopolístico, elevan exageradamente el precio de los productos alimentarios en el mercado final. Según estas afirmaciones, la eliminación de tales pasos intermedios, y el acceso directo del cliente final a la fase de producción, simplificarían la cadena y abaratarían notablemente los precios, sin pérdida de eficacia en el proceso. En otras ocasiones, se plantea una pretendida incompatibilidad entre la distribución organizada en cadena y las tiendas tradicionales, quienes resultarían sistemáticamente expulsadas del mercado por el mayor poder competitivo de la distribución organizada, que da lugar a prácticas lesivas para la libre competencia. No faltan tampoco quienes afirman que la industria transformadora ejerce un poder de monopsonio sobre sus proveedores primarios, que se materializa en precios excesivamente bajos, o en plazos de pago exageradamente amplios. La cadena agroalimentaria española está integrada por cuatro eslabones: la producción, la transformación, la comercialización y la distribución minorista. Los datos existentes prueban que la parte más importante del precio abonado por el cliente final algo más del cuarenta y cinco por ciento se genera en la fase de producción, que poco más del veinte por ciento se genera en el eslabón de la transformación, que en la fase de comercialización se genera once por ciento, y que solo el veintidós por ciento restante se genera en la fase de la distribución minorista. Página 92 Finalmente, otro aspecto relevante del sector agroalimentario español es el relativo al cúmulo de limitaciones regulatorias, en especial, de las que afectan a la apertura de nuevos establecimientos y a sus condiciones operativas. Dichas regulaciones tienen un efecto negativo, no sólo para el subsector que las soporta, sino también para los restantes eslabones de la cadena de valor lo que no siempre se considera. En particular, los efectos de la regulación son especialmente negativos para los fabricantes e industriales, quienes ven limitado el espacio para sus productos en los lineales por esta vía. 2.2.1 La Cadena de Valor La distribución organizada constituye solamente uno de los múltiples eslabones de la cadena de valor en materia alimentaria. Como tal, es tributario de todos los demás, en un proceso de dependencia mutua. La estructura competitiva de cada eslabón influye en los restantes. En España, la distribución comercial obedece a una notable pluralidad de formatos y modelos de negocio, lo que favorece la capacidad de elección de los consumidores. Esa misma variedad de formatos y modelos permite a los eslabones anteriores de la cadena alimentaria, y en particular a la industria transformadora, acceder al mercado final por distintos canales, que favorecen la adopción de estrategias diferenciadas y adaptables a las condiciones de cada empresa. Página 93 Figura 2.1 Esquema de la Cadena de Valor y Agentes Económicos Representativos. Fuente: Defensa de la Competencia CNC (2009); CNC (2011) y MARM (2009a-2009p). La cadena de valor es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades realizadas en un sector o en una empresa para generar valor al cliente final. Inicialmente, fue descrito y popularizado por Michael Porter en su obra “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (véase Porter, 1985). En la Figura 2.1 hemos representado la cadena de valor de los productos alimenticios frescos propuesta por el Ministerio de Agricultura y del Medio Rural y Marino en su informe (véase MARM, 2009h). Este esquema muestra cómo, para que el producto fresco llegue en condiciones óptimas al cliente final, es necesaria la colaboración de diversos actores. Cada uno de ellos participa aportando valor en las actividades en las que posee “ventajas competitivas”. De este modo, mediante la necesaria especialización, se minimizan los costes y se maximiza el valor para el cliente. Página 94 Este proceso de especialización y reparto de tareas genera una cadena de valor capaz de integrar los sistemas de información, producción y distribución de todas las empresas participantes. Como consecuencia de ello, se acelera y se profundiza en la adopción de estándares y se incrementa la eficiencia de la colaboración entre los eslabones de la cadena. En cada una de las fases, los productos van incrementando su valor para los clientes finales. Al final del proceso, lo que era un producto agrario “en bruto”, se convierte en un bien de alimentación apto para el consumo. Y lo hace en un tiempo mínimo. La ausencia de esta estructura colaborativa generaría mayores costes para las empresas y para sus clientes, y supondría una importante reducción en la calidad de los productos. En el caso de los productos frescos, la especialización tecnológica y distributiva es esencial, porque garantiza que el cliente final disfrute de productos a precios razonables y en perfectas condiciones. A continuación estudiamos las tareas que realiza cada uno de los eslabones de la cadena de valor. 2.2.1.1 Producción En esta etapa se genera la materia prima que se usa en el resto de la cadena. Incluye las actividades básicas de la producción, sin que medie transformación alguna. Entre los participantes de esta fase existe una gran atomización empresarial. Este hecho afecta negativamente a la competitividad y al poder de negociación de las empresas productoras. En este eslabón existe una gran variedad de estructuras empresariales en función del grado de desarrollo en sus procesos de integración. Una gran parte de las explotaciones se agrupa en torno a cooperativas y Organizaciones de Productores de Frutas y Hortalizas (OPFH), lo que les permite compaginar las tareas productivas con las funciones de almacenamiento, manipulación y marketing. Página 95 Los sistemas productivos son de dos tipos: los tradicionales, donde el uso de las nuevas técnicas y tecnologías apenas está presente, y los de producción integrada. Estos últimos abarcan los sistemas agrícolas y ganaderos que utilizan al máximo los recursos y mecanismos naturales, y emplean métodos tecnológicamente eficientes, y otras técnicas que compatibilizan la productividad agrícola con las exigencias de la sociedad y la protección al medio ambiente. Una segunda clasificación nos permite agrupar a los sistemas productivos en función de su orientación comercial. Según este enfoque, los productores agrícolas y ganaderos pueden agruparse en aquellos cuya labor está adaptada y dirigida a las necesidades del mercado, y aquellos otros cuya producción es independiente de éste. El primer grupo suele tener una mayor flexibilidad que se deriva de su mayor tamaño y de su integración con otros productores e intermediarios. Por el contrario, las explotaciones escasamente integradas, que tienen un tamaño menor y una orientación menos “comercial”, suelen tener mayores dificultades para colocar sus productos en el mercado. La distribución minorista adquiere en origen muchos de los productos que vende. Esto se debe, en primer lugar, al carácter perecedero de los mismos y a su demanda constante a lo largo del año. Estos factores obligan a implantar sistemas de distribución ágiles y tecnológicamente avanzados, que permiten una conservación óptima de los productos frescos. En segundo lugar, con esta operativa, la distribución minorista se asegura los suministros en las cantidades adecuadas y a precios relativamente estables durante todo el año. 2.2.1.2 Transformación En los productos hortofrutícolas, esta fase incluye su recepción, tratamiento, cuidado, envasado y etiquetado. En los de origen animal, el Página 102 imputable de un producto, tal y como podemos observar en el Panel A del Figura 2.4 (véase MEH, 2004). Para la media de los productos analizados, del coste total pagado por el consumidor final, el 45.8 por ciento le corresponde a la fase de producción, el 20.6 por ciento a la de transformación, el 11.2 por ciento a la de distribución logística y, finalmente, el 22.4 por ciento restante a la de distribución minorista (véase el Panel B del Figura 2.4). Figura 2.4 El Reparto de los Costes entre los Eslabones de la Cadena de Valor Agrícola y Ganadera. Panel A: Escala Incremental. Página 103 Panel B: Tanto por ciento. Fuente: Defensa de la Competencia CNC (2009); CNC (2011) y MARM (2009d, 2009f, 2009g, 2009h, 2009j, 2009k, 2009l, 2009m, 2009o). 2.2.4 Los Márgenes de los Productos Frescos Los minoristas son los últimos participantes en la cadena de valor y moderan los precios finales. La ausencia de poderes monopolísticos en los eslabones de la cadena de valor, posibilita esta estrategia. Además, si algún participante ostentara una posición de domino cercana al monopolio, aumentaría el nivel de los precios pero no necesariamente su variación. Finalmente, cuando el consumidor paga por el producto, adquiere otros servicios complementarios, que incrementan su bienestar, y cuyo valor va aumentando a medida que avanzamos en la cadena de la distribución. Por ejemplo, cuando el consumidor final compra un producto en un establecimiento minorista, está haciendo uso de otros servicios complementarios, como el aparcamiento o el envío a domicilio de sus compras. Página 104 Así pues, la proporción que el coste del producto supone en el precio final va disminuyendo en favor de estos servicios de calidad y cercanía, que el consumidor recibe durante su compra. Por lo tanto, la variación del precio final del producto no está determinada exclusivamente por la del precio del producto en origen. 2.2.5 La Concentración en la Cadena de Productos Frescos Ninguno de los eslabones de la cadena de valor de productos frescos presenta un alto nivel de concentración. En la producción participan un gran número de explotaciones de escaso tamaño, aunque los procesos de integración están favoreciendo su modernización y el incremento de su tamaño medio. La fase de transformación está formada por cooperativas y asociaciones agrarias cada vez más profesionalizadas e integradas. La fase de comercialización se caracteriza por la importancia de los mercados centrales y los minoristas tradicionales Los datos muestran cómo la tendencia a la concentración de las explotaciones agrarias es un fenómeno continuado. Según el último censo agrario, entre 1999 y 2009, el número de explotaciones agrarias se ha reducido en un 23.2 por ciento, mientras que la superficie agraria media utilizada ha crecido en un 18.5 por ciento en el mismo período. Este fenómeno se ha producido en todas las Comunidades Autónomas y apunta hacia un sector agrario más integrado La producción agraria presenta dos caras diferentes. Por un lado, existe un grupo mayoritario de explotaciones que siguen un patrón productivo y comercial tradicional. Estos productores, utilizan sistemas de producción anticuados y poco eficientes. Además, su escasa dimensión y su limitada orientación al mercado perjudican a su posición competitiva dentro de su eslabón. Página 105 Por otro lado, existe un grupo minoritario de explotaciones que siguen un patrón productivo más tecnificado y con mayor poder de negociación. Pese a ello, la convivencia entre los dos tipos de explotaciones, marcará la evolución del sector durante los próximos años. A nivel de transformación el número de cooperativas y otras entidades asociativas agrarias ha aumentado en los últimos años, en función de los procesos de integración hacia adelante de la producción (véase MITYC, feb 2008). Como consecuencia de ello, la facturación de las cooperativas se ha incrementado a un ritmo del 8.6 por ciento anual durante el período 1999-2006. La mayor importancia en tamaño y en cantidad que están adquiriendo las cooperativas, les está permitiendo desarrollar actividades de marketing e introducir técnicas de industrialización en sus procesos. Este conjunto de cambios facilita su adaptación y en muchos casos les permite pasar de una actividad productiva y transformadora “independiente” a otra que está mucho más ligada a los deseos y a las preferencias de sus clientes. La creación de cooperativas de segundo grado que son cooperativas de cooperativas y sus buenas conexiones con las industrias y almacenes locales están favoreciendo un incremento del poder de negociación de los cooperativistas. De este modo, junto a un incremento de la actividad en sentido horizontal, cada vez es más común encontrar procesos verticales, con los que las cooperativas participan en la fase de distribución logística. Además, la existencia de cooperativas de segundo grado debería facilitar su posterior consolidación en agrupaciones interautonómicas e internacionales, aunque en la práctica no siempre ocurra así, en parte debido a dificultades regulatorias. Página 106 La industria alimentaria española es una de las más competitivas de Europa. Su crecimiento y transformación en los últimos años le ha permitido robustecerse y diversificarse. Pese a ser un sector relativamente atomizado, existen grandes empresas capaces de competir internacionalmente. La industria cárnica lidera el sector, con unas ventas netas totales que superaron los 17.000 millones de euros en 2010. Las bebidas alcohólicas y la industria láctea ocupan la segunda y la tercera posición en este ranking. Según la Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas (FIAB), en España hay más de 30.000 empresas de transformación alimentaria. La mayoría de esas empresas tiene un ámbito de operaciones local y no representa grandes cuotas de mercado. Igual que sucede con la producción agraria, nos encontramos ante un eslabón de la cadena de valor relativamente atomizado. De las 50 empresas con mayor facturación en España, 23 de ellas son de capital extranjero. En cambio, entre las explotaciones de menor tamaño existe un abrumador dominio del capital español. Este hecho sugiere que, cuando las explotaciones ganan en tamaño y en eficiencia, también lo hacen en rentabilidad y en atractivo para los inversores internacionales. 2.3 COOPERACIÓN EMPRESARIAL. La cooperación entre empresas podría definirse como el establecimiento de relaciones basadas en una asociación de fuerzas que permita compartir recursos, reducir riesgos y facilitar proyectos comunes, mediante compromisos estables y con la finalidad de conseguir en común objetivos generales o específicos. Página 107 Como ventajas de la cooperación pueden citarse las siguientes:  Permite establecer una forma de organización compartida, que no precisa que la totalidad de las operaciones se realicen en una misma empresa.  Reduce el tiempo necesario para poner en marcha un nuevo producto o proceso y se acelera el aprendizaje.  Se reparten los riesgos (costes e inversiones) y también los beneficios.  Al compartir recursos y reducir riesgos, se facilita el acceso a técnicas de gestión más actuales (modernización del proceso productivo, etc.), que de otro modo no podrían implantarse.  Se desarrolla la innovación, tanto por la contribución creativa que los cooperantes pueden aportar, como por la transformación tecnológica que se puede llevar a cabo.  Permite a los cooperantes conseguir la dimensión adecuada a escala funcional, evitando un incremento no necesario de su tamaño total; la cooperación entre empresas puede circunscribirse a aquellas actividades específicas que requieran de un mayor tamaño para ganar en eficiencia y competitividad.  Es una buena opción para actuar sobre mercados exteriores, no sólo por compartir experiencias y Página 108 recursos, sino porque hace posible el acceso a nuevos mercados, tanto en sentido geográfico como en el de la producción.  Puede proporcionar la estabilidad necesaria para poner en marcha una política de expansión por parte de empresas con pocos recursos.  Permite aprovechar las complementariedades que puedan existir entre las empresas que cooperan.  Se tiende a utilizar mejor los recursos, al tratarse de inversiones compartidas. No obstante, también han de tenerse en cuenta algunos inconvenientes o riesgos:  Exige sacrificar parte de la autonomía en la toma de decisiones.  Requiere una coordinación continua entre los socios cooperantes, lo que implica dedicación de tiempo y recursos.  La cooperación implica costes de negociación.  Debe evitarse que alguna empresa aproveche el acuerdo de cooperación para mejorar su posición competitiva frente a su aliado (costes de competencia). Página 109 En suma, pueden enunciarse una serie de razones para adoptar una estrategia de cooperación:  Ganar tiempo (en el acceso a nuevos mercados, por ejemplo).  Disminuir costes, compartir y reducir riesgos (por ejemplo, al realizar operaciones complicadas como investigar o lanzar nuevos productos).  Disponer de información (sobre mercados potenciales, por ejemplo).  Alcanzar mejores posiciones tecnológicas (investigando y/o mediante la transferencia de tecnología).  Conseguir economías de escala (en la fabricación, en la comercialización, etc.).  Ganar cuota de mercado. Por tanto, la cooperación en el ámbito de las relaciones entre empresas facilita el desarrollo a largo plazo de las mismas, y les ayuda a mejorar su posición frente a sus competidores (actuales o potenciales) y respecto a sus clientes y proveedores. Se trata de una opción estratégica de gran importancia en el contexto económico actual y futuro, por las grandes posibilidades que abre, sobre todo a las pymes (empresas capitalistas convencionales o sociedades cooperativas), aunque no está exento de dificultades, especialmente Página 110 si se trata de iniciativas transnacionales. 2.4 TENDENCIA ACTUAL DEL COOPERATIVISMO. Las economías de muchos países están actualmente experimentando transformación hacia ajustar reformas orientadas al mercado. La implicación de gobiernos y paraestatales en las economías nacionales ha sido tan perjudicial, en muchas maneras y respecto al resultado, que son requeridos a intervenir menos y a dejar funcionar los mercados. En no pocos países la política gubernamental ha dado consistencia a enfoques que acabaron en una menor actuación efectiva de las organizaciones cooperativas, en vez de una mayor. Cuando las organizaciones cooperativas han sido creadas desde arriba, ha faltado la participación genuina de los asociados. Como consecuencia y con frecuencia, éstos llegan a ser extraños a sus propias organizaciones, con poca o ninguna influencia sobre cuestiones que conciernen directamente a ellos, tales como comercializar y fijar el precio de sus productos. El potencial de las genuinas organizaciones cooperativas para contribuir al desarrollo rural basado en la participación popular, en gran parte se ha derrochado y el verdadero concepto de cooperativa autónoma ha caído en un amplio descrédito. De esta manera, en muchos países es necesario revisar la política concerniente a las cooperativas con un enfoque rectificado, más sobre la base de los principios de participación, y de consulta que de intervención. Esto no significa que, por necesidad, las políticas actuales deban ser completamente abandonadas; en muchos casos, pueden adaptarse para afrontar un enfoque más participativo y orientado al mercado. El impacto de los cambios económicos y políticos sobre las cooperativas ha sido diverso, con algunos efectos positivos y otros negativos. Página 111 El que las cooperativas, con frecuencia, se beneficien de la retirada de las instituciones paraestatales, por medio de alcanzar una relación más sostenible entre los asociados y su ambiente, es un efecto positivo. La tendencia creciente es hacia privatización, descentralización y participación, en la cual la gente asume mucha más responsabilidad en su propio desarrollo. Esto implicará acentuar más la ayuda mutua y la confianza en los propios recursos, y mermar la expectativa de intervención gubernativa con asistencialismo. Muchos gobiernos han acabado por aceptar este enfoque. No obstante, poner esto en práctica es un proceso a largo plazo que requiere capacitación y crecimiento organizativo hasta desarrollar los talentos empresariales necesarios en una economía de mercado. Mientras el proceso de reestructuración que ocurre en muchos países resulta en un ambiente más favorable al desarrollo de las organizaciones cooperativas, al mismo tiempo quedan expuestas a las condiciones más duras de libre empresa y a la competencia con otras firmas comerciales. Por medio de la mutua ayuda en áreas de interés común, las organizaciones cooperativas pueden lograr fuerza en el mercado. Y por medio de actividades participativas es posible movilizar recursos y conocimientos locales para un desarrollo contando con ellos mismos. Esta es la via para desarrollar un movimiento cooperativo genuino, un agricultor en pequeña escala participando en la propiedad de una organización empresarial, la que fue adoptada satisfactoriamente por los agricultores de muchos países en todo el mundo. En España tenemos que hacer referencia a las dos pasadas décadas, de los años 80 y 90, en las que se produce una reforma del marco normativo. Página 118 según el último avance, aún provisional, del Observatorio del Cooperativismo Agroalimentario. Por volumen de facturación de 2013, podemos elaborar un ranking con las principales cooperativas agroalimentarias españolas, donde DCOOP ocupa el cuarto lugar con un volumen de facturación de 565 millones. La lista la encabeza Coren con 982 millones, seguida de Grupo An con 673 millones, Anecoop con 593 millones, Dcoop y Covap con 373 millones. Se constata que el incremento en la facturación la presentan las cooperativas que tienen una mayor dimensión, lo que refuerza la idea de la necesidad de integración para lograr mejorar su posición en el mercado. En cuanto a la internacionalización del cooperativismo español se constata que se ha reforzado su presencia en los mercados internacionales; ya que el 29% de las cooperativas exportan y representan el 27% de la facturación exportadora del conjunto de las industrias alimentarias españolas. A nivel mundial es Estados Unidos el país con mayor número de cooperativas pero es Europa el continente donde éstas tienen mayor tamaño. La facturación directa total del cooperativismo agroalimentario supone un 60% de valor de la Producción Final Agraria y el 30% del valor de la Producción Bruta Industria Alimentaria Española. El 72% de las cooperativas tienen una dimensión inferior a 5 millones de euros y el 28% restante factura el 86% del total del cooperativismo. La nueva ley de Integración pretende crear entidades con un tamaño considerable mediante la unión de pequeñas asociaciones con el fin último de mejorar sus posiciones en el mercado minimizando costes y beneficiándose de economías de escala. Página 119 Inconvenientes:  Al ser una gran entidad el primer escalón de la misma (los socios productores) pueden quedar muy alejada de la gestión.  Los socios productores pueden considerar los repartos como injustos y pueden tener la percepción de que cuanto más somos a menos cabemos. Los dos puntos anteriores pueden provocar numerosas rencillas internas lo que no favorece al buen funcionamiento de la entidad ya que por ejemplo no puede aparecer la unanimidad en las decisiones importantes. A nivel de productores de leche de cabra de Málaga el nivel de asociacionismo o cooperativismo es muy pequeño, solo hay dos cooperativas a nivel malagueño que se dediquen a la distribución de la leche de los cooperativistas y a la transformación parcial de la leche en queso, estas son Agamma y Agasur entre ellas no superan el 40% de los productores de la provincia de Málaga estas a su vez fueron fundadoras en 2010 de Procasur una cooperativa de segundo grado. Procasur, fundada en 2010, aglutina a unos 2500 ganaderos andaluces, con un volumen de comercialización de 60 millones de litros de leche anuales y una facturación de 18 millones de euros. Está formada por seis cooperativas de primer grado: las malagueñas Agasur y Agamma, la sevillana Corsevilla, la almeriense Caprina, la gaditana Nuestra Señora de los Remedios (que a su vez ya era socia de Dcoop) y la onubense Ovipor. Entre todas, concentran el 40% de la leche de cabra que se produce en Andalucía. Procasur ha sido absorbida por DCOOP en 2014 Página 120 2.4.2 Procesos de fusión de cooperativas Fusión: unión de dos o más personas jurídicamente independientes que deciden juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad. Con todo lo citado anteriormente, las cooperativas españolas primero se centraron en la creación de estructuras de segundo grado, a partir de las cuales han conseguido un mayor dimensionamiento de la entidad, lo que ha permitido resolver, en algunos casos, el problema de la dimensión, pero poniendo de manifiesto al mismo tiempo la existencia de un gran número de pequeñas entidades sin posibilidades de futuro, ni siquiera con su integración en estructuras de segundo grado. Por todo ello, existe por parte de la Administración Publica un deseo de formular alternativas a las estructuras de segundo grado, para acelerar el crecimiento de las empresas cooperativas. Para ello, la política de ayudas al asociacionismo de primer y segundo grado ha introducido líneas especialmente dedicadas al fomento de las fusiones y otras formas de agrupación empresarial. Pero estas fusiones plantean problemas técnicos y económicos, unidos a la menor disposición de los socios de las cooperativas frente a este tipo de fórmulas. Sin embargo, cada vez se producen más fusiones, hecho que queda patente en la reducción experimentada en el número de cooperativas agrarias españolas. En muchos casos esta fusión es impulsada desde las propias cooperativas de segundo grado, que ven como con sus actuales infraestructuras no es posible atender los requerimientos del mercado con precios competitivos. ¿Que persiguen las fusiones? Página 121 Obtención de economías de escala mediante la reducción de costes, captación de sinergias industriales, comerciales..., lograr una complementariedad aportada por las distintas partes implicadas en la fusión, etc. Todo esto debido a que operan en un mercado compuesto de numerosos compradores y vendedores, en el cual ninguno ocupa lugar dominante, lo que se conoce como atomización. Con la fusión se pretende una mejora de los sistemas productivos, para poder alcanzar mayores cuotas de competitividad y frenar el desequilibrio existente entre la distribución, cada vez más concentrada en grandes grupos, y una oferta cada vez más dispersa. Las fusiones se configuran como una de las alternativas más adecuadas, quedando este hecho patente en las últimas Leyes De Cooperativas Agrarias. En general, las fusiones entre cooperativas vienen motivadas por la creencia de que el valor de mercado de la empresa resultante de la fusión será mayor al de la suma de los valores de las empresas analizadas por separado. Es lo que se llama “sinergia”. A parte de este efecto sinérgico, las fusiones presentan las siguientes ventajas: - Expansión y consolidación de una posición en el mercado. Las fusiones pretenden intensificas la presencia de la cooperativa resultante en el mercado, con un mayor fortalecimiento de su posición frente a los competidores. - Complementariedad, por lo que la sociedad que adquiere se beneficia de componentes de los que carece, y viceversa. Esto hace que sean más eficientes. Página 122 - Reestructuración de las actividades de la cooperativa. La fusión ofrece una gran oportunidad para reestructurar las actividades desarrolladas por las cooperativas que participan, recuperándose asi los recursos inmovilizados en las mismas. - Diversificación. Introducción de nuevas líneas de actuación ( nuevos productos, mercados, ...) - Incorporación de I+D a la cooperativa. - Sinergias. Ya mencionada antes, es la estrategia empresarial que se beneficia de la suma de dos o más factores o productos para ser más completa y eficaz. - Acceso a economías de escala. Supondrán una reducción de los costes, consecuencia del incremento de la producción, lo que permitirá ser más competitivos en precios. - Sinergias financieras. Mayor facilidad por parte de la cooperativa resultante de la fusión de acceder a recursos financieros, lo que le permitirá llevar a cabo proyectos de inversión. - Mejora en la gestión. - Mayor control en la cadena de producción. - Influencia del equipo directivo. - Intercooperación. Colaboración entre las sociedades cooperativas. Página 123 A pesar de que los procesos de fusión tienen grandes ventajas, debido a las prácticas o deseos individuales de algunas personas afectadas por la fusión, debemos tener en cuenta una serie de inconvenientes: - Riesgo de que algunas personas vinculadas a la cooperativa puedan estar en contra de la fusión y antepongan sus propios intereses a los de la propia cooperativa y demás socios. - Las características particulares de las sociedades cooperativas determinan dificultades añadidas al propio proceso de fusión, en especial en cuanto a la forma de llegar a una relación de proporcionalidad entre los patrimonios aportados por cada una de las cooperativas. - Determinación del nuevo Organigrama directivo, el cual se deberá establecer según criterios de preparación. - Nombramiento del Consejo Rector. Este problema se puede agravar cuando las cooperativas no pertenecen a la misma región o se e encuentran a una relativa distancia. - Diferencias entre los convenios colectivos de las cooperativas participantes. - Problemas que subyacen de los distintos procedimientos empleados a nivel logístico, productivo, de administración... - Distintas culturas de las organizaciones. Página 124 2.5 ASOCIACIONES Las asociaciones han tenido una tradición en España como ya se han comentado anteriormente que viene desde la guerra civil española y principalmente ha tenido y sigue teniendo un carácter político-sindicalista como la COAG que reivindica la participación del agricultor en el mercado mediante sus Organizaciones de Productores Agrarios y concediendo especial importancia a las que la COAG considera estructuras económicas naturales: las cooperativas agrarias. También hay asociaciones con la finalidad de ayudar a los pequeños ganaderos a tratar con las administraciones como es la UPA o ASAJA, Esta no es la vertiente que se pretende analizar sino que lo que nos interesa para este estudio son las asociaciones de productores que tengan una finalidad empresarial Hoy en día hay asociaciones de productores tienen como finalidad proteger la especie y mejorarla así como el aprovechamiento integral de los productos de los animales Según MAGRAMA Un animal de raza es aquel que pertenece a cualquier raza de interés ganadero y productivo que esté catalogada, inscrito o que pueda inscribirse en un libro genealógico gestionado por una asociación oficialmente reconocida o por un servicio oficial, con el fin de poder participar en un programa de mejora. Se entiende por encaste, estirpe o variedad, a la población cerrada de animales de una raza, que ha sido creada a base de aislamiento reproductivo, siempre con determinados individuos de esa raza, sin introducción de material genético distinto, al menos por un mínimo de cinco generaciones. Página 125 Será considerado animal de raza pura aquel cuyos padres y abuelos estén inscritos o registrados en el libro genealógico de la misma raza. La relación oficial y la clasificación de todas las razas y variedades ganaderas reconocidas en España como de interés económico, productivo o social, y que se recogen en el anexo I del Real Decreto 2129/2008, se denomina Catálogo Oficial de Razas de Ganado de España. La Federación Española de Asociaciones de Ganado Selecto (FEAGAS) es una Organización sin ánimo de lucro constituida el 15 de mayo de 1982, por las Asociaciones Nacionales de Criadores de Ganado Selecto, Entidades Colaboradoras del Ministerio de Agricultura, Pesca y Medio Ambiente (MAPA) (actualmente Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente), para la llevanza de los Libros Genealógicos del ganado, organizaciones que, a partir del año 1987, fueron reconocidas oficialmente como Asociaciones de Ganado de Raza Pura en la transposición, que se llevó a cabo, de la normativa de la Unión Europea al ordenamiento jurídico español. FEAGAS representa, en calidad de Asociación de segundo grado, según se establece en el Programa Nacional de Conservación, Mejora y Fomento de las Razas Ganaderas, a las Organizaciones de Raza Pura siguientes: Página 126 Tabla 2.1 Número de razas y asociaciones en función de la especie Fuente: Feagas 2015 Las asociaciones de raza pura tienen una escasa representación cuantitativa en el sector, pero un destacado papel cualitativo, ya que son punta de lanza de los mismos y en muchos casos los únicos interlocutores fiables del eslabón productor frente a las administraciones y otros agentes de la cadena de producción. En la España peninsular y para el caso del ganado caprino, el censo de reproductoras inscritos en las asociaciones es de poco más de 200.000 cabezas, lo que representa el 8,7% del censo total. Sin embargo, en cuanto a la producción, su peso es mayor, el doble, ya que estos animales proveen más del 16% del total de la producción láctea caprina nacional, lo que refuerza el comentario inicial sobre el papel de estas ganaderías. En Andalucía, donde se encuentran la mayoría de las asociaciones de caprino lechero y la mayor parte del censo nacional, el peso es algo superior. Número % Número % BOVINA 28 30,1 26 24,07 OVINA 29 31,18 37 34,26 CAPRINA 12 12,9 12 11,11 PORCINA 3 3,23 13 12,04 EQUINA 16 17,2 14 12,96 AVÍCOLA 3 3,23 3 2,78 CUNICOLA 1 1,08 2 1,85 CARACOLES 1 1,08 1 0,93 ASOCIACIONES L.G. 93 100 108 100 FARPE 1 ASOC. 2º Grado 1 0 TOTALES 94 108 ESPECIE ORGANIZACIONES RAZAS Página 127 Así, hay unas 120.000 reproductoras inscritas en los libros genealógicos (11,2% del censo andaluz), que se encuentran en 260 explotaciones (solo el 4%de las granjas andaluzas), pero estas explotaciones tienen un censo medio de 480 reproductoras frente a las 160,8 de media de todas las explotaciones de la región, y producen cerca del 30% de la leche de cabra en Andalucía Por lo general, a las asociaciones de raza se les reconoce una serie de objetivos clásicos:  Como objetivo principal es la conservación y mejora de la raza.  Promoción de la raza.  Acceso a todo tipo de subvenciones de las diferentes administraciones para la conservación, mejora y promoción de la raza.  Promover la calidad de vida de sus ganaderos asociados.  Llevar a cabo los medios conducentes a una elevación de los niveles de productividad de las explotaciones.  Promover la mejor formación y capacitación profesional de sus asociados. Si se tiene en cuenta que más del 80% de los costes de producción de un litro de leche se deben a la alimentación y la mano de obra, la pregunta que debe plantearse es si se pueden conseguir estos objetivos trabajando únicamente con la mejora genética. Página 134 difusos, de las políticas para mejorar la eficiencia de los mercados, o ser susceptibles de una interpretación contraria a las reglas de la competencia. Sin duda, el contexto de crisis económica generalizada, más grave en el espacio nacional, las fuertes fluctuaciones en los precios de la leche (destacando el descenso a principios de 2009) y el ascenso en los costes de la alimentación animal, con el consiguiente estrechamiento de los resultados, han afectado obviamente a esta etapa de transición en la que se encontraban los productores de leche. Precisamente, esta situación ha acentuado la escasa rentabilidad e ineficiencia de algunas explotaciones, poniendo más claramente al descubierto las dos tipologías diferentes de unidades productoras de leche existentes: unas pequeñas y medianas, de carácter familiar, poco tecnificadas y con elevados costes de producción, frente a otro modelo de explotaciones más innovadoras, con elevados rendimientos, con una vinculación estable y bien integrada en la industria, que tendrían una sólida implantación en el mercado y elevados niveles de eficiencia y rentabilidad. Este segundo tipo de oferta tendría en Andalucía una mayor presencia que en otras CCAA españolas. En el agregado nacional, a diferencia de lo que ocurre en la mayoría de los países europeos, la producción es inferior al consumo, por lo que tanto Andalucía como España son importadores netos de leche y productos lácteos. 2.6.1 Influencia de elemento/factores que influyen en la producción. Según un estudio de la C.A.P de la Junta de Andalucía (2015) en el cual realiza una encuesta a los productores y con respecto a preguntas relativas los factores que creen que les afecta en su actividad, destacamos los siguientes: El encarecimiento de los alimentos (cereales y forrajes para alimentación animal) y de los carburantes (calefacción de los establos, Página 135 transportes), acaecido en 2008 supuso una fuerte alza de sus costes, por lo que sus resultados empresariales se vieron afectados. También se muestran preocupados por las importaciones procedentes de Portugal, Francia y Alemania, pero no tienen claro hasta qué punto éstas son una fuente de presión a la baja para los precios interiores, a pesar de que allí se venda a precios más bajos. En este sentido, creen en la competitividad de la mayoría de explotaciones andaluzas, y subrayan que los intermediarios son un agente dinámico con un creciente protagonismo en las relaciones con grandes industrias europeas. Respecto a la formalización de sus relaciones comerciales en contratos, la mayoría de los encuestados se declara a favor de esta nueva figura, que apenas han utilizado porque la consideran más válida para la negociación de la industria transformadora con la gran distribución. Muchos son proveedores de cooperativas e industrias medianas y grandes (leche, quesos, etc.) con la que pueden llevar haciendo negocios más de treinta años, muchas veces sin un contrato formal. En relación a la influencia de aspectos fiscales y financieros, creen que aún persiste en el sector ganadero muchas explotaciones de tipo familiar, pequeñas que tienen una fiscalidad demasiado gravosa. En cambio, reconocen que las subvenciones y ayudas han sido útiles para mejorar las rentas, pero han creado ineficiencias y que su desaparición pondría al descubierto cuáles son las explotaciones que tienen capacidad de supervivencia. Página 136 2.6.2 Formación de los precios de la leche y sus derivados En opinión de los productores, los mayores costes son asumidos en la fase de producción ganadera, si bien intuyen que la estructura de costes puede presentar grandes diferencias dependiendo del tipo de explotación. También las exigencias en materia de seguridad, higiene, han requerido inversiones que han obligado a algunas explotaciones (las más inadaptadas, de reducidas dimensiones y bajos rendimientos) a desaparecer. Señalan que los márgenes se han ido haciendo muy estrechos en los últimos años y que si no fuese por las primas-ayudas, muchas explotaciones incurrirían en pérdidas. Creen que en la fase industrial, especialmente de los productos elaborados los costes también son elevados (por la transformación, transporte), pero tienen mayor capacidad para amortiguar las variaciones en los precios (comprando en otras CCAA, o a través de las importaciones), por lo que los márgenes de beneficios positivos son más fáciles de conseguir. Por último, consideran que el canal moderno y el poder de la gran distribución (cuatro grandes grupos) en la negociación presionan a la baja los precios, aún a costa de márgenes reducidos. En este sentido, algunos productores entrevistados creen que el problema del sector, en este momento, es que existe demasiada competencia en los distribuidores, primero, en la industria transformadora, después y en menor medida en la fase ganadera. Y este cierto retraso en el primer eslabón es la causa de las tensiones (precios percibidos por debajo de los costes). Desde esta perspectiva, la solución sería “concentrar esfuerzos”, porque la dimensión es imprescindible para poder reducir costes y competir en el mercado actual y en el que viene a partir de 2015, más abierto y competitivo. Página 137 2.6.3 Cadena de valor de la leche de cabra y queso en Andalucía A lo largo del periodo 2004-2008 el sector caprino español de aptitud lechera mostró indicios de fortaleza (en 2008 el censo aumentó respecto al año anterior un 2,3%), pero en 2009 sufrió una ligera retracción, al disminuir el censo un 0,8%; y a partir de septiembre, también descendió el volumen de las exportaciones de leche y cuajada. (C.A.P. 1º sem.2010) La pérdida de rentabilidad de las explotaciones como consecuencia, por un lado, de unos mayores costes de producción, y por otro, del descenso de los precios de la leche, (principal producción caprina), se esgrime como una de las principales causas de esta retracción del sector. El censo caprino español ascendía a 2,9 millones de cabezas en noviembre de 2009, representando el 22% del censo caprino de la UE-27, y siendo el segundo censo más importante, por detrás de Grecia (39,8%). El sector caprino andaluz presenta una estructura de explotaciones con un reducido tamaño de explotación. Según datos del SIGGAN, el 70,8% de las explotaciones caprinas lecheras poseían una dimensión inferior a 150 hembras reproductoras, correspondiendo el tamaño medio de explotación a 110 cabras. La orientación lechera predomina en las explotaciones caprinas andaluzas. Más del 66% de la cabaña andaluza corresponde a hembras de ordeño (el 55,2% en la cabaña nacional). Por provincias destacan Málaga y Almería, y en menor medida, Huelva y Granada. El nivel de asociación es escaso. El sector productor está muy atomizado. No obstante, en los últimos años ha existido una cierta tendencia al asociacionismo, llevando a que el 30% de los ganaderos se agrupen en grandes cooperativas. Página 138 El sector caprino presenta una escasa vertebración. La producción andaluza de leche de cabra se caracteriza por venderse cruda en su gran mayoría, para ser transformada en otras autonomías o en otros países. Ello hace especialmente importantes en Andalucía tanto a los compradores como a los vendedores de leche, entre los que tienen relevante importancia las cooperativas, que comercializan la leche a grandes grupos que suelen fabricar quesos de mezcla. De forma paralela, una pequeña parte de la leche queda en pequeñas queserías artesanas que poseen ganado propio, con el objetivo de garantizarse el suministro de materia prima. El sector caprino juega un papel esencial en la cohesión del tejido rural y en el uso sostenible del hábitat en las zonas donde se localiza, que en su mayoría son zonas desfavorecidas. Andalucía cuenta con excelentes razas caprinas autóctonas. Se trata de razas bien adaptadas y con altas producciones de leche de excelente calidad, que cuentan con sus respectivas asociaciones de criadores: El actual punto de referencia caprino andaluz es Cabrandalucía, integrada por las cuatro asociaciones de criadores de cabras de raza pura arriba indicadas, si bien su grado de representatividad no es muy alto dado el reducido número de explotaciones adscritas y el alto nivel de tecnificación y profesionalización de las mismas, por encima de la media andaluza. Las ganaderías de estas asociaciones representan menos del 5% del censo andaluz, pero albergan cerca del 10% de las reproductoras totales y producen casi el 15% de la leche. Las razas de las que estamos hablando son las siguientes: Página 139 Florida: producción media de 650 kg. por lactación (de 292 días de duración). Se puede encontrar desde las áridas zonas de Almería en estabulación, hasta las zonas adehesadas de Sierra Morena, con un manejo semiextensivo en explotaciones mixtas. Murciano-granadina: producción media de 556 kg por lactación (de 287 días de duración). Se trata de la raza española más difundida y es especialmente apta para sistemas de producción intensiva. Malagueña: producción media de 528 kg por lactación (de 273 días de duración). Se adapta tanto a sistemas de producción en estabulación como en pastoreo, aunque con un aporte suplementario de alimentos, permitiendo valorizar así zonas de escaso valor productivo agrícola. Es una raza en expansión. Payoya: producción media de 540 kg por lactación (de 274 días de duración). Adaptada a un sistema de aprovechamiento de recursos pastables en zonas de sierra, es una elección en explotaciones ligadas al medio natural que se orienten a producciones de alta calidad, como las que se acojan a producción ecológica o integrada o cualquier modelo de calidad. El actual punto de referencia caprino andaluz es Cabrandalucía, integrada por las cuatro asociaciones de criadores de cabras de raza pura arriba indicadas, si bien su grado de representatividad no es muy alto dado el reducido número de explotaciones adscritas y el alto nivel de tecnificación y profesionalización de las mismas, por encima de la media andaluza. Las ganaderías de estas asociaciones representan menos del 5% del censo andaluz, pero albergan cerca del 10% de las reproductoras totales y producen casi el 15% de la leche. Página 140 A nivel europeo, Andalucía es la segunda región productora de leche de cabra, tras la región francesa de Poitou-Charentes. Aunque más del 70% de la producción de leche de cabra en la UE se concentra en la cuenca mediterránea, en los últimos años ha aumentando en gran medida el censo y la producción holandesa, debido al auge de la producción de quesos de cabra en este país, donde se da un modelo de producción intensiva y muy tecnificado. Figura 2.5 Evolución de la producción de la leche de cabra Fuente C.A.P. 2010 Figura 2.6 Producción de leche y producción vendida a industrias lácteas por cooperativas andaluzas. Página 141 El mercado de la leche de cabra se caracteriza por una estrategia de venta a empresas que hacen quesos industriales de mezcla en un mercado poco cualificado y segmentado. El sector transformador de la leche de cabra se caracteriza por la gran implantación de operadores franceses en el sector a partir de las compras estratégicas de industrias lácteas españolas adquiridas recientemente por grupos del país vecino. Dos empresas (Lácteas García Baquero, S.A. y Forlactaria Operadores Lecheros, S.A.) consiguen controlar cerca del 80% del mercado de la leche de cabra en Andalucía. Otras empresas relevantes son Fromandal, S.A., Lácteos Caprinos, S.A., Ray Lech, S.L., Productos Lácteos Artesanales o Vega e Hijos; así como Página 142 las cooperativas S.C.A. Los Filabres, S.C.A. La Pastora, Agasur, S.C.A., AGAMMA, S.C.A. o Corsevilla, S.C.A. El sector de elaboración del queso de cabra se encuentra altamente verticalizado en el segmento de la producción artesanal (sin olvidar que alrededor del 90% de la leche se comercializa fuera de Andalucía sin elaborar). La producción de leche de cabra está asociada con la fabricación de quesos, muchos de ellos artesanales. En 2009 eran 55 las queserías artesanales localizadas en Andalucía, mayoritariamente en Málaga (19), Córdoba (11) y Cádiz (8%). Estas queserías trabajan mayoritariamente con leche de una sola especie, frente a las empresas de quesos de mezcla, que trabajan con leche de las tres especies de rumiantes. Su capacidad de producción es de 50 a 100 toneladas de queso al año. Alrededor de la mitad de dichas queserías pertenecen a la asociación QUESANDALUZ (26 en 2009) y tienen una capacidad media de producción de alrededor de 97 toneladas anuales. Estas queserías dirigen sus productos mayoritariamente a la distribución minorista (60-65%), mientras que a la gran distribución destinan entre un 5 y un 10%, otro 5% al sector HORECA, etc. Entre sus actividades destaca la puesta en marcha de la Marca de Garantía Queso de Andalucía de Cabra. La leche de cabra no se consume directamente del productor, por cuestiones sanitarias, requiere alguna transformación aunque sea mínima, por lo que se puede decir que se consume transformada, y en general la mayor parte se transforma en queso. Página 143 2.6.4 Cadena de valor del la leche/queso de cabra Se considera que intervienen los siguientes eslabones: producción ganadera, quesería tradicional, plataforma de distribución y puntos de venta de la gran distribución. Figura 2.7 Fases de la cadena de valor Fuente CAP cadena de valor de la leche y el queso de cabra 1º sem. 2010 Página 246 temas de gran relevancia, en especial sobre la evolución del sector, reproducción, alimentación, caseínas y selección, etc. con distintos centros de investigación: Universidad de Córdoba, Centro Experimental de ZAIDIN del Consejo Superior de Investigaciones Científicas, Instituto Nacional de Investigaciones Agrarias en Madrid, Universidad de Sevilla,. 5. Representación del ganadero: Representan a los socios ante las instituciones públicas y privadas tanto locales, como provinciales, autonómicas y nacionales, y participamos en los distintos foros y asociaciones de interés, como Cabrandalucía, Cabrespaña, y FEAGAS (Federación Española de Asociaciones de Ganado Selecto. 6. Asesoramiento al ganadero: Por último intentan apoyar y asesorar a los ganaderos y ganaderas en cuantos problemas pudieran tener, así como sobre las nuevas normativas que pueden afectar al sector (campañas de saneamiento, primas y ayudas, reforma de la PAC, identificación animal, etc.). 3.7 GRUPO DE DESARROLLO RURAL VALLE DEL GUADALHORCE: La comarca del Guadalhorce es una de las zonas de la provincia de Málaga con mayor peso en la producción de leche de cabra. Sólo en el Valle del Guadalhorce existe actualmente una cabaña caprina de 70.000 ejemplares, principalmente de la raza malagueña, raza de vocación eminentemente lechera. Por otro lado, la producción de leche anualmente se sitúa entre las 28.000 y las 30.000 toneladas. El Grupo de Desarrollo Rural Valle del Guadalhorce, ante la importancia del sector y la mala situación generalizada de las explotaciones, obsoletas cuando no parte de la economía sumergida, decidió incidir en este sector a través de una convocatoria en 2000 destinada especialmente a las Página 247 empresas de ganado caprino cuyos objetivos pasaban por trasladar las explotaciones fuera de los cascos urbanos, mejorar la calidad de la leche, fomentar la transformación de ésta en quesos o postres, apoyar la venta y conservación de leche fresca y modernizar las explotaciones en el uso de nuevas técnicas de ordeño, nutrición y sanidad del ganado (salas de ordeño, tanques de frío, amamantadoras, etcétera). Además de esta convocatoria, el Grupo de Desarrollo Rural Valle del Guadalhorce mantiene durante todo el año reuniones con los ganaderos que, asociados en la Cooperativa Caprina del Guadalhorce, trabajaban por aumentar el valor añadido de la leche de cabra en la comarca. Por otro lado, el GDR Guadalhorce organiza cursos de formación, charlas y jornadas especialmente destinadas a los ganaderos para concienciarlos de la necesidad de adaptar sus explotaciones a los nuevos tiempos y a todas las posibilidades que brindan las nuevas técnicas a través de visitas a explotaciones caprinas de fuera de la comarca adaptadas a esas nuevas técnicas. 3.8 LA CABRA COMO ALTERNATIVA GANADERA DE FUTURO EN MÁLAGA: Málaga posee una de las ganaderías más fuertes y rentables, hecho que sorprende dada la escasez de inversiones de todo tipo que se han realizado. Que la producción lechera malagueña se sitúa como primera productora de leche de cabras en España, nos puede acercar un poco a la dimensión de lo poco que conocemos de esta fuente de riqueza. En la actualidad se producen más de 54 millones de litros de leche de cabra en Málaga, es raro ver en el mercado productos como leche, quesos, yogures, mantequillas, etc. elaborados a partir de la leche de cabra. Página 248 Prácticamente la totalidad de la producción lechera malagueña sale de nuestras fronteras para su transformación, ya sea para incrementar la calidad de otros productos o para la elaboración de productos puros y posteriormente se comercializan a elevadísimos precios y que bajo marcas de origen francés, holandés e italiano se vuelven a comercializar en nuestra provincia. La falta de infraestructura del sector es lamentable y no solo achacable a los ganaderos, los cuales en la mayoría de los casos por su aislamiento en el mundo rural han hecho una labor prodigiosa en temas de mejora de la raza e incremento de la productividad de sus rebaños. La postura de la Administración, salvo en muy honrosas ocasiones y debido en la mayoría de los casos al interés de determinados funcionarios de la administración que han apoyado a este colectivo, no solamente no respalda a este colectivo si no que a veces su actuación se limita a la intermediación de subvenciones comunitarias. En Málaga, más de 1.500 familias viven directamente del sector, con independencia del número de puestos de trabajo que de forma indirecta genera. Resulta curioso comprobar como en otras provincias, Granada, Córdoba, Sevilla, Cádiz, etc., las Diputaciones provinciales cuentan con un Servicio de Actividades Agropecuarias fuerte con fincas para experimentación y con una fuerte inversión en el servicio para técnicos y apoyo a los ganaderos; mientras que, en nuestra provincia nuestro potencial ganadero está completamente desamparado. La cabra malagueña es una raza reconocida oficialmente, además de una de las grandes razas caprinas mundiales, tanto por su producción lechera, como por su rusticidad y prolificidad. Página 249 El panorama económico de este sector es aún más halagüeño, ya que sin duda, poco a poco, la administración provincial y autonómica se concienciará que hay que apoyar a nuestra cabra malagueña. Además, los informes económicos comunitarios siguen considerando a la cabra como una de las únicas alternativas ganaderas con futuro existentes en la actualidad. Página 250 Página 251 Capítulo 4: LA PRODUCCIÓN DEL SECTOR CAPRINO Página 252 Página 253 4 LA PRODUCCIÓN DEL SECTOR CAPRINO El ganado caprino es una de las especies ganaderas más importantes del medio rural, ya que tradicionalmente se ha desarrollado en zonas en un porcentaje elevado marginales, en las que este tipo de ganado constituía una forma de aprovechamiento rentable, contribuyendo además a fijar población. Sin embargo, la evolución en los últimos diez años nos muestra un sector muy heterogéneo, en constante evolución y en el proceso acelerado de intensificación, lo cual sin duda cambia la relación hasta ahora existente entre el ganado caprino y el medio rural. Si se quiere vislumbrar cuál va a ser a partir de ahora esta relación, es necesario analizar cómo está el sector actualmente y cuáles han sido los principales factores generadores del cambio que se ha producido en el mismo. Este cambio ha estado provocado en parte por la propia dinámica de las explotaciones y, en parte también, por la incidencia de factores externos, tales como, por ejemplo, el aumento de la demanda de los productos caprinos por parte de los consumidores o la globalización de los mercados. A título general se puede afirmar que el ganado caprino en España tiene como objetivo prioritario, en la gran mayoría de los casos, el incrementar, a través de sus producciones (fundamentalmente, leche y carne) el producto bruto generado por superficies agrícolas marginales o casi marginales. En este contexto no es de extrañar que, las cabras que se ordeñan, reciban mejores cuidados que las demás, se exploten en zonas relativamente llanas (pero semiáridas) y el resto, las cabras de aptitud preferente para carne, tengan su hábitat habitual en las zonas montañosas. En este último caso, el contacto entre el ganadero y su rebaño es puntual y se reduce a los aportes de comida en las épocas de máxima penuria y a la “recolección anual” de las crías. Página 254 Este último sistema, que se puede y debe, clasificar como “tradicional”, seguía afectando en el año 1996 a un número importante del censo caprino de carne español; en cambio, a nivel de los rebaños de producción preferente leche, la situación ha cambiado y sobre todo está cambiando en estos últimos años 4.1 EVOLUCIÓN DEL SECTOR CAPRINO HACIA LA INTENSIFICACIÓN Y ESPECIALIZACIÓN Andalucía es una de las regiones de la Unión Europea en la que siguen teniendo bastante importancia los sistemas caprino-lecheros ligados al pastoreo en áreas de la sierra. La evolución del caprino en España está ligada en gran medida a la evolución que ha tenido esta especie en la UE, de modo que la producción de leche ha aumentado más que los censos, es decir ha aumentado la productividad lechera de las cabras. En el caso de España, la producción de leche desde 2000 a 2010 ha aumentado un 16%, mientras que los censos sólo aumentaron un 10% (MAGRAMA, 2011). Igualmente se ha producido el aumento del tamaño de los rebaños, al mismo tiempo que ha disminuido el número de explotaciones. Este aumento de la productividad ha sido debido a diversos cambios en los sistemas productivos, siendo los más importantes los siguientes: el constante incremento de la calidad genética de los animales, la distribución de los partos, y por tanto de la producción de leche de forma más homogénea a lo largo del año, el suministro de raciones más equilibradas, la mejora de la higiene y sanidad de las explotaciones, la mejora de las instalaciones para los animales, sobre todo en lo relacionado con las operaciones de ordeño y la mejora de la calidad de la leche producida (Castel et al., 2010a). Página 255 Antes de 1980, en España la mayoría de los sistemas productivos eran tradicionales, obteniéndose cabritos de 20 a 40 kg de peso vivo al final de la primavera y elaborándose quesos en la propia granja generalmente durante la primavera. Esta situación se mantenía básicamente porque se disponía de mano de obra barata, abundante y dispuesta a vivir en el campo con pocas comodidades. Podemos encontrar sistemas intensivos (donde los animales permanecen estabulados todo el tiempo y su alimentación depende del exterior), sistemas semi-intensivos y semi-extensivos (las cabras aprovechan los recursos pastables que el medio les ofrece, además de recibir una suplementación con concentrados en los periodos de mayor producción lechera y de escasez de pastos). Hasta hace diez o quince años, el sector caprino español se caracterizaba por poseer una deficiente estructura empresarial, estando integrado por una elevada proporción de ganaderos con escasa formación, contando con limitados medios y equipamientos y con una difícil comercialización de sus productos. Sin embargo, en la última década el sector ha evolucionado de forma muy rápida, produciéndose una mayor profesionalización y especialización hacia la producción de leche, además el apoyo por parte de la Administración para la mejora de las instalaciones y de la calidad de la leche y la aplicación de nuevas tecnologías como salas de ordeño mecánicas, tanque de frío, lactancia artificial, etc. Se estima que en España según el INE que hay unas 30.000 explotaciones caprinas. El estrato más frecuente de explotaciones son las que disponen de un censo inferior a 10 cabras, representan el 25% de las explotaciones y el 1.32% del censo. Las explotaciones entre las 100 y las 499 son las que más censo suman, más del 50% de las cabras están ubicadas en el 20% de las explotaciones. Página 262 Un buen manejo puede suponer el que una explotación sea o no rentable puesto que por ejemplo el estar alimentando con los mismos aportes de pienso a cabras secas, o enfermas o poco productivas que a las que están en plena producción le supone al ganadero un sobrecoste innecesario. Hay incluso situaciones en las que es mejor deshacerse del ganado improductivo que seguir manteniéndolo, cosa que los ganaderos de cabras malagueños todavía no tienen asumido, en otros sistemas de alta producción lechera (caso holandés), cuando una cabra no llega al nivel de producción exigido es eliminada del rebaño. Hay que conseguir transformar la mentalidad del ganadero caprino malagueño y pasarla de ganadero a empresario Los sistemas de producción se pueden clasificar muchas formas diferentes en función de los factores que se consideren, como pueden ser los de mano de obra empleada, superficie, manejo de la alimentación, empleo de pastos, etc. La múltiple serie de factores y elementos que concurren en cada sistema de explotación del ganado hace que en ocasiones aparezcan dificultades para su diferenciación. Hay que tener en cuenta que la mayoría de las explotaciones se definen dentro de un determinado sistema, pero también existen otras, sobre todo las familiares pequeñas que son muy difíciles de encajar en un sistema concreto. Antes de continuar hablando de los sistemas de explotación pecuaria consideramos oportuno precisar sobre la definición de los mismos. Para ello contamos con dos interesantes aportaciones: A. Fremond (1967) conceptúa el sistema ganadero como una unidad de investigación que expresa una combinación en la que se interfieren elementos de orden natural, económico y sociológico. El dominio de un Página 263 sistema en el interior de un área más o menos netamente delimitada permite definir una región ganadera. A. Vera y Vega (1979) define el sistema de producción como la forma equilibrada y armónica en que se combinan los factores de producción para lograr unos productos o servicios de forma eficiente, pudiendo llamarse modelos a cada una de las principales formas de variación existentes dentro de cada sistema. Un sistema de producción animal está caracterizado por dos tipos de equilibrios o balances: uno de ellos es el flujo de energía formado por los animales con la obtención final de productos o servicios para el hombre. y un segundo aspecto que es el balance económico que cada sistema origina, esto es el flujo de valores económicos que hace posible que exista una rentabilidad al sistema que previamente hemos descrito. Sería, en suma, sistema todo cuanto afecta a la naturaleza fundamental del equilibrio entre el recurso agrícola que sirve de sustrato, el tipo de animal y el grado de intensificación reproductiva, mientras que serían modelos dentro de cada sistema las variantes derivadas de las formas de recriar, cebar o complementar la alimentación natural. Uno de los problemas que tiene el estudio comparativo de los sistemas es que no está suficientemente resuelta la descripción de los factores en juego y sus interrelaciones, así como de los procesos por los que los recursos fluyen y se transforman. La explotación de los animales útiles al hombre puede adoptar dos grandes modalidades: el llamado sistema extensivo y el intensivo. Ambos tienen características radicalmente diferentes, tanto en lo que se refiere a las especies explotadas, como a razas y hasta individualidades, y también en cuanto a sistemas de alimentación, manejo, etc.. A la vez, cada una de ellas requiere un equilibrio distinto de los factores productivos (tierra, capital, Página 264 trabajo) así como también son desiguales los rendimientos que se obtienen de los animales por uno u otro sistema, tanto en lo que respecta a la calidad como a cantidad de productos. Podemos decir en definitiva, que la rentabilidad de la explotación es diferente comparando ambas modalidades, como son diferentes los animales, el sistema de alimentación, la cantidad y calidad de la mano de obra, el capital invertido y la extensión y características de la tierra puesta al servicio de la producción animal (Sotillo Ramos, J.L. y Vijil Maeso, E., 1978). De todas formas las notas que diferencian ambos sistemas no siempre están muy definidas, debido a la variedad de combinaciones que de hecho se dan en la práctica, lo que hace que sea muy difícil encuadrar las diversas posibilidades dentro de uno u otro sistema. En realidad se trata de una gama de formas muy próximas cuyos límites se confunden, al menos en los detalles. Según los autores citados Sotillo y Vijil se puede establecer una cierta secuencia entre los diversos sistemas: • Pastoreo • Explotación Extensiva • Explotación Semi-extensiva • Explotación Semi-intensiva • Explotación Intensiva • Explotación Ultra-intensiva Da la impresión como si se produjera una auténtica evolución en el tiempo: el pastoreo sería la forma más antigua de explotar el ganado, mientras que las instalaciones ultra-intensivas son el exponente más moderno de la industria animal. Con el transcurso de los años lo que realmente se ha dado ha sido una evolución de la tecnología, desde las antiguas prácticas ganaderas, hasta los avances en la selección de los animales, manejo, alimentación animal, etc. Evolución que surge para dar respuesta ante las nuevas necesidades de Página 265 alimentos de origen animal motivadas por el fuerte crecimiento de la población, y sobre todo de la población urbana. De todas formas, ciertos factores del medio, como puede ser la climatología, el soporte suelo-vegetal, etc. imponen, con independencia del nivel tecnológico, unas limitaciones o por el contrario, estimulan a uno u otro tipo de sistema productivo, en estrecha correlación con la idiosincrasia de los habitantes de un área (costumbres, grado de cultura, características del comercio, etc.) y con sus disponibilidades de tierra y capital. El desenvolvimiento de la ganadería, su progreso en índices de transformación, el aumento de sus rendimientos efectivos, su reajuste a las necesidades de consumo humano hasta cubrirlas ampliamente e incluso proporcionar superávit propio a la exportación en el ineludible intercambio comercial de los pueblos, se encuentra íntimamente unido al proceso agrario, a su perfeccionamiento, al equilibrio de sus producciones cerealista y forrajera, a la repoblación y cuidado de las zonas montuosas ya sus procesos comerciales, que permitan en tiempo oportuno la fácil compensación de recursos alimenticios de abasto público, en zonas deficitarias (Aparicio Sánchez, G., 1961). En general y como consecuencia de lo expuesto hasta ahora la mayoría de los estudios realizados sobre esta temática coinciden en distinguir dos grandes grupos de sistemas ganaderos que presentan unas características específicas acusadas aunque tienen otras comunes y se dan estrechas interconexiones entre ellos. F. Sobrino Igualador y otros (1981) en su estudio sobre la evolución de los sistemas ganaderos en España nos hablan de: a) Los sistemas ligados al suelo, que a su vez se subdividen de acuerdo con la función básica del ganado en ellos en Página 266 - Sistemas de aprovechamiento directo o pastoreo, - Sistemas complementarios en la explotación agrícola. - Sistemas de transformación intensiva. b) Los sistemas ganaderos sin tierras. - Sistemas industriales. Teniendo en cuenta esta última aportación y sin olvidar los sistemas tradicionales, se pueden distinguir cuatro sistemas principales en el momento actual. Estos son: Sistema Extensivo, Sistema Intensivo, Sistema Mixto y Sistema Industrial. 4.2.1 Sistema Extensivo Los sistemas extensivos se caracterizan por el pastoreo, es decir porque los animales aprovechan los recursos alimenticios naturales del entorno. En estos sistemas las instalaciones no tienen un papel tan predominante, pero siguen siendo básicas y por tanto no prescindibles. La alimentación al estar basada en el pastoreo, requiere de la disponibilidad de grandes superficies de pastos. Para un uso racional y sostenible de los mismos es necesario de un adecuado diseño de cercas y abrevaderos Los costes de producción suelen ser menores que en los sistemas intensivos, siempre que los terrenos de pastoreo sean en propiedad o tengan unos bajos costes de arrendamiento. Página 267 En estos sistemas es normal que los animales criados tengan una aptitud productiva mixta leche-carne y mantiene, por lo general, unas elevadas condiciones de rusticidad. El sistema extensivo es el más antiguo y clásico de todos los existentes y no supone una simple evolución de las formas primitivas de ganadería (nomadismo, pastoreo), sino que por el contrario, constituye un fenómeno independiente que proveniente del paso del hombre a sedentarismo y que se ve influenciado por una climatología no compatible con una agricultura rentable, por lo que se ve obligado a tener ganadería para poder subsistir. Según Aparicio (1961) el sistema extensivo es aquel que mantiene animales de escasa productividad, rústicos y no seleccionados para una única aptitud, en un medio desfavorable para un cultivo rentable y del que sin embargo depende para su alimentación y con unas exigencias mínimas de capital y de mano de obra especializada. Se desarrollan en superficies de pastizales o dehesas y en zonas elevadas y áridas o bien montañosas, y utilizan biotipos ambientales con gran poder de adaptación y bajos parámetros reproductivos. Los sistemas extensivos se caracterizan por el pastoreo, es decir porque los animales aprovechan los recursos alimenticios del entorno. En estos sistemas las instalaciones no tienen un papel tan predominante, pero siguen siendo básicas y por tanto imprescindibles. Se requiere por tanto de la disponibilidad de grandes superficies de pastos y para un uso racional y sostenible de los mismos es necesario un adecuado diseño de cercas y abrevaderos. Los costes de producción suelen ser menores que en los sistemas intensivos, siempre que los terrenos de pastoreo sean en propiedad o tengan unos bajos costes de arrendamiento. Página 268 En estos sistemas es normal que los animales criados tengan aptitud productiva mixta leche-carne y mantiene, por lo general unas elevadas condiciones de rusticidad. Durante mucho tiempo se han venido equiparando los términos pastoreo con extensivo, y estabulación con intensivo, y todavía en muchos ámbitos, se sigue considerando la principal caracterización. Lo que viene a implicar en un sentido grandes extensiones de terreno para el pastoreo y en otro, menores extensiones de terreno para la estabulación; pero la realidad es mucho más compleja, ya que el factor determinante, con independencia del soporte territorial de la explotación, es la productividad animal alcanzada. Este sistema se caracteriza por diferentes criterios: • La necesidad de amplias superficies de terreno (productoras de pastos y forrajes) en las que el ganado pueda alimentarse. • Escaso empleo de mano de obra. • Escasas inversiones en capital circulante. • Escasa dependencia de factores externos a la explotación. . G. Aparicio Sánchez (1961) destaca como características de la explotación extensiva las siguientes: a) Relativas al proceso agrario: Apropiadas superficies de pastizales o dehesas, zonas elevadas y áridas o francamente montuosas y escasa capacidad para el cultivo agrícola. b) Referentes al ganado: Biotipos ambientales, poder Página 269 acomodaticio aumentado, limitado poder de transformación e índice de fecundidad reducido. c) Elementos cooperantes: Clima desfavorable, régimen pluviométrico deficiente, sistemas hidrográficos alejados, abrevaderos escasos, ciclos alimenticios intermitentes, ausencia de albergues y estados sanitarios adversos. Para J.L. Sotillo Y E. Vijil (1978) la tónica general de la explotación extensiva es la utilización de animales de tipo "ambiental" y la gran superficie de tierra necesaria. En cambio, los otros factores de producción (capital y trabajo) presentan combinaciones sumamente variables entre sí, en cuanto a importancia relativa: • Escasa mano de obra y mínimo capital de explotación: fórmula que recuerda los sistemas más antiguos de explotación, tales como el nomadismo, y que de ordinario es seguido en los grandes latifundios o en terrenos comunales de regiones económicamente deprimidas. • Abundante mano de obra y reducido capital de explotación: coincide normalmente con áreas mermadas de recursos forrajeros, economía primaria y acusada parcelación de los terrenos pastables, de tal manera que el ganado está dividido en pequeños rebaños a cargo de muchos pastores. • Escasa mano de obra y cuantioso capital de explotación: es típica de regiones evolutivas, de transición, donde la mejora de la tierra, traducida en una mayor disponibilidad de alimentos para el ganado, permite a éste la expresión máxima de sus posibilidades genéticas. Exige fuertes inversiones en animales, mano de obra especializada y Página 270 algunas construcciones (albergues para determinadas épocas del año, vallas, etc.). En general la importancia relativa del factor tierra en la explotación extensiva es siempre grande y, por el contrario, su productividad es baja. Otros autores como F. Sobrino y otros (1981) destacan también como condiciones básicas que este sistema se implanta allí donde por razones ecológicas, económicas o sociales el suelo no se dedica al cultivo u otras utilizaciones más rentables y constituye una forma de aprovechar el suelo y producir alimentos y recursos para el hombre. Pensemos en suelos con características físicas inadecuadas, con localizaciones desfavorables a los mercados, en zonas con escasa densidad de población y escasa demanda de alimentos o en zonas en las que la estructura social y política frena otras utilizaciones más intensivas del suelo cuando se dan condiciones básicas para ello, como en los clásicos latifundios. Pueden adaptarse a bases territoriales diferentes ya diferentes regímenes de explotación: grande o pequeña propiedad, sociedad anónima, cooperativa, etc.. Se pueden desglosar las ventajas e inconvenientes del sistema extensivo, aspectos detalladamente tratados por los citados autores J.L. Sotillo y E. Vijil (1978). Las principales ventajas son las siguientes: • Aprovechamiento de los recursos naturales, de otra forma improductivos. Se aprovechan ciertas producciones vegetales, que de otra forma resultarían improductivas o su recolección supondría costes Página 271 tan elevados que la harían ruinosa. Además, el mantenimiento del ganado contribuye a la mejora paulatina o a la conservación de las áreas donde pasta. • Posibilidad de explotar razas autóctonas. Estas razas perfectamente adaptadas al medio durante generaciones, soportan perfectamente las condiciones ambientales, lográndose con ellas una rentabilidad ciertamente interesante. Además siempre cabe la posibilidad de mejorarlas, mediante cruces con animales más productivos, o al menos, aprovechar el vigor híbrido del primer cruce, cuando se trata de sementales de raza distinta. • Mínima inversión de capital. En la mayoría de los casos la inversión de capital se limita a la compra de ganado, siendo la inversión más o menos cuantiosa, pero siempre menor que la que supondría la adquisición de ejemplares selectos para ser explotados en otro tipo de régimen. • Alta rentabilidad en relación al capital invertido. Debido a que los productos de los animales explotados en régimen extensivo alcanzan la misma cotización que los procedentes de otros tipos de explotación, y como los costes de producción son siempre menores, la rentabilidad es más elevada, aún en el caso de que la productividad unitaria sea siempre pequeña, por la menor especialización, enfermedades, descenso de natalidad, etc. Los principales inconvenientes: • Estacionalidad de las producciones. La estrecha dependencia entre el animal y el medio en este sistema de explotación, determina que la producción se acumule en períodos anuales muy concretos. Página 278 • Menor penosidad para la mano de obra y alta remuneración de la misma. • Posibilidad de una mayor intervención del sector productivo en la comercialización de los productos pecuarios. Los inconvenientes mas destacado: • Elevado coste de los terrenos como consecuencia de la tendencia a ubicar este tipo de instalaciones en las cercanías de los núcleos urbanos. • Coste elevado de la urbanización (traída de aguas, electrificación, aguas residuales, etc.), edificios, material y utillaje, que, además, exigen plazos de amortización relativamente cortos, ante la obsolescencia que impone la moderna tecnología. • Alto precio unitario de los animales reproductores, como consecuencia de su especialización. • Elevado coste de la alimentación. Factor agudizado en España por la carencia de un soporte forrajero adecuado, lo que hace que la dependencia del extranjero en determinada materias primas sea muy fuerte. Página 279 Estos sistemas de producción se caracterizan porque los animales tienen limitada la superficie disponible, la alimentación se aporta en comederos y requiere gastos de explotación elevados. Las instalaciones son fundamentales para optimizar el beneficio de la explotación, ya que el ganado va a pasar la mayor parte de su vida en éstas, principalmente en las zonas de reposo y/o en los parques. Un mal diseño de las instalaciones, y más concretamente de los albergues, puede influir negativamente tanto en las producciones como en la sanidad de los animales. También hay que incidir en que al ser sistemas muy dependientes de instalaciones, éstas han de asegurar unas adecuadas condiciones de ventilación, temperatura y humedad, entre otros aspectos, por lo que pueden requerir de equipos e instalaciones específicos y de personal cualificado. Según A. Vera y Vega (1979) las construcciones ganaderas deben cubrir los siguientes objetivos: -Fisiológicamente ha de ser adecuada al tipo de animales considerados ya las producciones que de ellos se esperen. -Laboralmente, ha de ser conveniente para aminorar el trabajo humano y facilitar su sustitución por el grado de mecanización más apropiado. -Constructivamente ha de reunir ciertas condiciones en cuanto a técnica, seguridad, solidez y conservación, durante el tiempo de amortización previamente calculado. Mientras que hace unos años existía la tendencia a construir para toda la vida, en la actualidad se busca sólo una solidez constructiva que permita cubrir el tiempo de amortización, ya que la obsolescencia desaconseja el empleo de una construcción ganadera más allá del momento en que sus características laborales y tecnológicas dejan de ser las Página 280 óptimas. Por ello los períodos de amortización deben establecerse en función de esa utilidad y, a su vez, la duración del edificio en relación con la amortización prefijada. F. Sobrino y otros (1981) indican igualmente una serie de características para el sistema de explotación intensiva y que se resumen: a) El ciclo energético, dentro del despilfarro cuantitativo que suponen la transformación para el ganado de la energía vegetal en animal, permite intensificar al máximo el rendimiento energético del suelo y tomar de él una parte más o menos importante de la que necesita el proceso de transformación, según el peso de los alimentos comerciales que utiliza. b) La dependencia del suelo limita las posibilidades de aprovechar las economías de localización. c) La relativa rigidez de la base territorial plantea también a las empresas que operan con estos sistemas problemas de adaptación a las economías de escala. d) Los regímenes de propiedad y tenencia del suelo condicionan aún más fuertemente que los sistemas complementarios el desarrollo de éstos, en cuanto constituyen en general formas más intensivas de utilización del suelo. Las pequeñas empresas familiares tienden en condiciones normales a este tipo de intensificación como mecanismo de supervivencia, mientras que las grandes explotaciones tienden a rehuirlo o aceptarlo siempre que sea en base a sistemas de explotación intensivos en capital, pero con reducidas exigencias de mano de obra. Página 281 e) Las exigencias de estos sistemas respecto a las tecnologías autóctonas adaptadas a las diferentes condiciones ecológicas y estructurales de la producción son similares a las del sistema extensivo. f) La incidencia del mercado respecto a este sistema es mayor ya que el peso de la orientación productiva ganadera en los ingresos de la empresa y dependencia de los mercados de productos ganaderos también lo son. Un rasgo identificativo de estos sistemas es que los animales basan su alimentación en el aporte de alimentos en los comedores, lo que permite un mejor control de las raciones, tanto en cantidad como en calidad, a costa de un gasto elevado en nutrición. Se caracteriza por un control completo sobre los animales seleccionados para una determinada aptitud, aportando los medios necesarios (alimentación, mano de obra instalaciones, etc.) para posibilitar la maximización de las producciones. Se caracterizan por una superficie adecuada al número de animales explotados, con buena capacidad forrajera. Utilizan biotipos constitucionales, con alta capacidad transformadora y altos parámetros reproductivos. Cabe concluir que la explotación intensiva no supone en sí misma la mejor solución en producción animal, ni que su adopción es garantía de total rentabilidad en todos los casos. Más bien se trata de evaluar las ventajas e inconvenientes que comporta y decidir su implantación en función de las circunstancias del mercado, mano de obra cualificada, capital inicial y circulante abundantes, etc., ya que todos estos factores pueden inclinar definitivamente el capítulo de las ventajas o de los inconvenientes a un lado u otro según las circunstancias iniciales. Página 282 4.2.3 Sistemas mixtos o semiextensivos y semi-intensivos: Son sistemas de producción que mezclan las técnicas de cría y gestión productiva del rebaño de los dos sistemas antes descritos. Tienen una amplia variabilidad, pudiendo encontrar desde sistemas donde el ganado se maneja prácticamente en régimen extensivo, salvo por que reciben complementación alimenticia en comederos, hasta sistemas donde el ganado la mayor parte del año se maneja en intensivo y el pastoreo sólo es empleado en determinas épocas del año y/o para una parte del rebaño. Este tipo de sistema de producción dentro de su amplio abanico de posibilidad es, es el más empleado en las explotaciones caprinas lecheras de Andalucía Una vez expuestas las características de los dos sistemas de explotación del ganado más conocidos pasamos a hablar de otro sistema, entre estos dos principales antes citados surge otro intermedio denominado mixto, por tener características del extensivo, al darse en él el pastoreo fundamentalmente, y del intensivo, por la estabulación del ganado. Son sistemas de producción que mezclan las técnicas de cría y gestión productiva del rebaño de los dos sistemas antes descritos. Tienen una amplia viabilidad, pudiendo encontrar desde sistemas donde el ganado se maneja prácticamente en régimen extensivo, salvo porque recibe complementación alimenticia en comederos, hasta sistemas donde el ganado la mayor parte del año se manejan en intensivo y el pastoreo sólo es empleado en determinadas épocas del año y/o para una parte del rebaño. Página 283 Este tipo de sistema de producción, dentro de su amplio abanico de posibilidades, es el más empleado en las explotaciones caprinas lecheras en Andalucía. Autores como J.L. Sotillo Ramos y E. Vijil Maeso lo denominan semi-intensivo, por no llegar a ser intensivo del todo. Este sistema es el que mejor encaja con el segundo tipo de la citada clasificación de F. Sobrino y otros (1981), es decir el sistema complementario de la explotación agrícola. En este sistema, el ganado tiene como función dominante aumentar los rendimientos de los cultivos y mejorar el rendimiento global de la empresa agraria. La explotación ganadera está básicamente al servicio de los cultivos y es complementaria de la explotación agrícola. Esta función la cubre a través de una serie de prestaciones: · El aporte de trabajo. Condición necesaria para la intensificación, aunque hoy en día tras la mecanización se ha producido el desplazamiento del ganado de esta función, salvo en empresas con características muy especiales. · La fertilización del suelo a través de una doble vía: a) Permite la introducción en las rotaciones de cultivo de plantas forraje ras que mejoran la fertilidad del suelo, poco aptas para ser comercializadas por su volumen, transformándola in situ. b) El estiércol, que devuelve al terreno entre el 35 y 40 por 100 de los principios nutritivos y la energía ingerida en los Página 284 alimentos, en forma más fácilmente asimilable por las plantas y con la posibilidad de concentrarlo allí donde se desee, mejora la estructura física de los suelos. c) Aprovechar las fuerzas de trabajo humano existentes. .Utilizar los subproductos de la explotación. d) Mejorar la economía de la explotación a través de autoabastecimiento y la venta de productos ganaderos en estado fresco o tras ser transformados en la propia empresa. El desarrollo del sistema de explotación mixta surge como consecuencia del cambio que se ha producido en las condiciones de implantación del sistema extensivo, cuyas características ya han sido ampliamente descritas. Los cambios que se producen en el campo español, a partir de los años sesenta hacen que la explotación extensiva del ganado, a excepción de unas zonas muy determinadas, hoy en día ya no sea viable, siendo en gran medida sustituida por la explotación mixta. El despoblamiento de las zonas rurales, la escasez de pastores y los sueldos mucho más elevados son la nota característica del campo español. Además, la revolución tecnológica que ha supuesto el desarrollo masivo de la motorización, la mecanización, la oferta de abonos comerciales y de alimentos concentrados para el ganado y el fuerte trasvase de fuerzas de trabajo del sector agrario a otros sectores productivos han creado condiciones favorables para una mayor especialización productiva en los países industriales. El ganado ya no es imprescindible porque sus prestaciones de trabajo pueden ser sustituidas por las máquinas y su aportación a la fertilización por los abonos comerciales, al tiempo que las disponibilidades de fuerzas de trabajo a la empresa agraria se reducen. 25 Página 285 No obstante las prestaciones del ganado a la economía de la fertilización, a la economía del trabajo y al rendimiento total por Ha. y hombre, siguen teniendo tal peso en la empresa familiar que sólo en una parte de las empresas con orientaciones productivas muy especializadas se reduce el peso vivo por Ha.. En general, en los países industrializados de Europa el ganado de trabajo se sustituye por el de renta, se hace un uso creciente de los medios de producción que aportan las industrias de los alimentos concentrados del mercado y se intensifican las explotaciones ganaderas complementarias que, en muchos casos, pasan a ser dominantes convirtiéndose en sistemas de transformación intensiva (Sobrino, F. y otros, 1981 ). También la demanda del mercado tiene hoy en día otras necesidades, exigiendo productos más homogeneizados, con mejor presentación y susceptibles de ser adquiridos durante todo el año o en determinadas épocas que no tienen por qué coincidir con las ofertas anuales del sistema extensivo. Con la cada vez mayor concienciación de los ganaderos en lo que se refiere a la selección de razas ya la lucha contra las enfermedades, así como el elevado coste del dinero que no permite tener invertido capital en una explotación ganadera que no sea rentable, son factores que explican el paso paulatino de las explotaciones de carácter extensivo hacia las intensivas, siempre en la búsqueda de una mayor rentabilidad, a la vez que cada vez son menos las que permanecen con el 'único y exclusivo aprovechamiento directo del suelo. Página 286 4.2 4 Sistema Industrial Tal y como sucede con el sistema extensivo, el intensivo también ha experimentado un proceso de desarrollo y de fuerte tecnificación en busca de mejores rendimientos. Este proceso ha sido tal que ha dado lugar a que aparezca un cuarto sistema de explotación, el denominado industrial. La característica más significativa del sistema de explotación industrial y que lo define como tal, diferenciándolo del intensivo, es su desvinculación total del factor tierra del que no tiene ninguna dependencia directa. Los alimentos, el ganado y los demás medios de producción se adquieren en el mercado sin la necesidad de tener que recurrir al suelo de la explotación, ya que todo su consumo lo constituyen productos industriales, como son los piensos y las vitaminas. Los residuos que genera esta ganadería, tal y como sucede con los de cualquier empresa industrial, son utilizados para la fertilización de la tierra, aunque en el caso del estiércol no sea necesario ningún tipo de transformación, ya que se vende directamente en el mercado a empresas agrícolas o a través de los intermediarios. El sistema de explotación industrial no afecta a todas las especies, sino sólo a aquellas que para su alimentación no precisan paja, ni verde ni otro tipo de forrajes o productos que se obtengan directamente del campo, debido a que se alimentan única y exclusivamente de piensos y otros productos industriales, es decir el ganado porcino y el aviar. Los sistemas han pasado a ser dominantes en los países industrial izados en la producción de huevos y carne de ave y tienen un gran peso, mayor o menor según los países, en la cría y cebo de cerdos y especies menores (F. Sobrino y otros, 1981). Página 287 En la ganadería porcina y aviar, el equilibrio agricultura-ganadería al que antes hacíamos alusión, se ha roto de un moco definitivo, siendo en la actualidad casi totalmente independiente el proceso productivo del contexto agrológico en el que se desarrolla. Se podría decir que se trata de un proceso de producción de proteínas animales prácticamente industrializado (Rodriguez Zúñiga, M., Ruiz.Huerta Carbonell, J. Y Soria Gutiérrez, R., 1979). Los sistemas industriales surgen cuando la demanda de alimentos ganaderos ha aumentado de tal forma que no podía ser cubierta con las ofertas procedentes de los sistemas extensivos o intensivos y se daban relaciones de precios favorables para transformar alimentos vegetales mercadeables. Su rápido desarrollo se ha visto favorecido por el progreso científico en el campo de la gen ética y la alimentación del ganado que han permitido desarrollar tecnologías estandarizadas que permitían índices de conversión alimenticia cada vez más favorables y susceptibles de ser utilizadas a escala mundial. Con ello los monogástricos se han situado en favorable posición competitiva en relación a los sistemas ligados al suelo. F. Sobrino y otros (1981) describen las características que definen los sistemas industriales de producción pecuaria: a) Operan en base a energía importada en forma de alimentos concentrados y con índices de conversión alimenticia elevados en los monogástricos. b) La desvinculación del factor tierra supone la posibilidad de aprovechar las economías de localización aproximándose a los centros de consumo y/o oferta más favorable de materias primas. Supone también la posibilidad de concentrarse en núcleos de gran densidad de producción con las consiguientes ventajas. Página 294 agrícola. Desde el punto de vista económico seleccionar un tipo de sistema de producción u otro depende las expectativas de negocios que tengamos, del capital a desembolsar y del tipo de cabra que queremos ya que generalmente la raza Malagueña presenta un sistema extensivo, la raza Murciano-Granadina un sistema extensivo aunque también puede presentar uno intensivo o mixto y la Sevillano-Florida es de explotación familiar aunque actualmente presentado rebaños Como se ha comentado anteriormente, se tiende a ir evolucionando dentro de las explotaciones de extensivo a mixto o a intensivo, una prueba de ello es que se tiene que producir más con el mismo número de cabras, es decir se le saca más productividad al animal haciéndolo más eficiente, si analizamos la tabla 4.2 que refleja la evolución de la producción de leche en miles de litros de toda la región y lo dividimos por el número total de animales censados nos sale una variación entre 2003 y 2014 del 5,9% de incremento de productividad por animal Tabla 4.2: Relación entre la producción de leche y el censo en Andalucía Fuente: Magrama 2015. Elaboración propia Año Produccion Andalucia Kl Censo Andalucia Ratio P*1000/C 2003 239.593 1.349.811 177,50 2004 230.056 1.136.358 202,45 2005 233.618 1.107.228 210,99 2006 235.210 1.235.755 190,34 2007 234.029 1.131.592 206,81 2008 228.711 1.073.816 212,99 2009 227.399 1.045.174 217,57 2010 218.149 1.072.457 203,41 2011 202.523 961.407 210,65 2012 183.781 941.433 195,21 2013 188.418 946.106 199,15 2014 185.152 984.723 188,02 Producción de leche de cabra en Andalucia (miles de litros) Página 295 Si hacemos el mismo proceso para la provincia de Málaga Tabla 4.3 este ratio también tomado entre los años 2003 y 2014 sale negativo y supone un decremento de la producción por animal del 35,7%, datos muy preocupantes puesto que no solo no está subiendo sino que está bajando, esto es contrario al paso al sistema intensivo, hace pensar que el sistema de producción intensivo no se ha implantado en Málaga por lo menos con respecto la leche. Cabe preguntarse ya que ha habido un incremento del censo, si es que se están dedicando a la producción de carne en vez de la de leche. Para responder a esta pregunta vamos a realizar las tablas 4.4 y 4.5 que recogen también la productividad por animal tanto de Andalucía como de Málaga con respecto a la producción de carne Tabla 4.3: Relación entre la producción de leche y el censo en Málaga. Fuente: Magrama 2015. Elaboración propia Año Produccion Málaga Kl Censo Málaga Ratio P*1000/C 2003 75.032 213.026 352,22 2004 73.725 157.045 469,45 2005 72.434 157.045 461,23 2006 62.323 202.637 307,56 2007 69.733 240.270 290,23 2008 72.254 279.662 258,36 2009 70.605 232.593 303,55 2010 64.264 257.987 249,10 2011 59.804 231.186 258,68 2012 54.230 224.919 241,11 2013 53.232 225.213 236,36 2014 52.437 231.488 226,52 Producción de leche de cabra en Malaga (miles de litros) Página 296 Tabla 4.4: Relación entre la producción de carne y el censo en Andalucía Fuente: Magrama 2015. Elaboración propia Tabla 4.5: Relación entre la producción de carne y el censo en Málaga Fuente: Magrama 2015. Elaboración propia Año Produccion Andalucia Tm Censo Andalucia Ratio P*1000/C 2004 1.733 1.136.358 1,53 2005 2.007 1.107.228 1,81 2006 1.985 1.235.755 1,61 2007 2.257 1.131.592 1,99 2008 1.657 1.073.816 1,54 2009 1.456 1.045.174 1,39 2010 3.131 1.072.457 2,92 2011 3.281 961.407 3,41 2012 2.524 941.433 2,68 2013 2.509 946.106 2,65 2014 2.625 984.723 2,67 Producción de carne de cabra en Andalucia (Tm) Año Produccion Málaga Tm Censo Málaga Ratio P*1000/C 2004 36 157.045 0,23 2005 30 157.045 0,19 2006 23 202.637 0,11 2007 10 240.270 0,04 2008 15 279.662 0,05 2009 15 232.593 0,06 2010 28 257.987 0,11 2011 58 231.186 0,25 2012 14 224.919 0,06 2013 17 225.213 0,08 2014 22 231.488 0,10 Producción de carne de cabra en Málaga (Tm) Página 297 Analizando la tabla 4.4 se observa en Andalucía entre los años 20042014 un incremento del 74,8% de productividad cárnica por animal censado, y sin embargo en la tabla 4.5 correspondiente a la provincia de Málaga se ha producido en el mismo periodo un descenso del 58,2%. Sin embargo si analizamos en esas misma tablas 4.4 y 4.5 los censos funcionan en sentido contrario es decir en Andalucía la tendencia es a disminuir el número de cabezas de ganado caprino habiéndose disminuido en un 13,3% durante el periodo 2004-2014 mientras que en Málaga se ha aumentado en un 47,4% en el mismo periodo. Es decir que en Málaga se tiende a tener más ganado y por el contrario se le está sacando menos rendimiento por animal. Esto solo puede significar que incrementar el tamaño del ganado no implica aumentar beneficio si no se mantiene o incrementa el rendimiento por animal, y esto depende del sistema productivo seleccionado y sobre todo de alcanzar un volumen permita un manejo óptimo del ganado, no se puede crecer en ganado sin al mismo tiempo invertir en personal o en tecnología. El sistema extensivo según el estudio teórico es prácticamente dejar al ganado en el campo y verlos para matarlo. Sin estabulaciones solo cercos y abrevaderos, por lo que técnicamente este sistema solo sirve para la producción de carne. Hoy todas las producciones son de leche, la carne es un elemento residual, todos tienen aporte de pienso, todos tienen establos y todos tienen ordeñadoras, y mientras las ordeñan diariamente les dan de comer pienso. Por tanto el sistema extensivo debería estar olvidado dentro del vocabulario del cabrero malagueño. Por tanto y siguiendo con el productor malagueño, y en vista que todos los encuestados en este trabajo tienen raza malagueña, por la rusticidad y el tipo de cabra estaríamos hablando de sistemas extensivos, pero que con el Página 298 tiempo se está pasando a la siguiente fase de mixto. Todos los ganaderos malagueños encuestados tienen gasto de pienso por lo que ya me está indicando según las características vistas anteriormente que ya están casi todos en mixto, aunque estén mas cercanos al extensivo que al intensivo. Con respecto al intensivo el cabrero malagueño lo considera solo en cuanto no saca a pastar al ganando, pero no tiene en cuenta elementos como la inversión en capital, rentabilidad de los animales a costa de subir los costes Los cabreros malagueños tienen en general explotaciones mixtas rozando más las extensivas que las intensivas pero no llegando a ninguna de las dos. Además el hecho de la orografía hace que no se puedan establecer establos del tamaño suficiente para tener hacinadas un gran número de cabras, así como, que las carreteras les lleguen para recogida diaria de leche en volúmenes importantes. El hecho de no seleccionar otra raza para la producción de leche, habiendo razas de cabras que producen casi el triple que la malagueña es síntoma de que no usan el sistema intensivo. Por tanto el clima, orografía, raza, dinero en inversiones hace que sea inviable en la provincia de Málaga el establecimiento de sistemas intensivos. Como se ha visto en las estrategias de Porter aunque se luche por una estrategia de costes, se busca también el toque de calidad, por eso se tiene que respetar ecológicamente al animal y empezar a producir productos tipos y de calidad que aporten valor añadido a las producciones. Es decir con características propias que lo hagan diferenciable a otros productos y que por tanto aporten valor añadido. Hay que considerar por tanto la explotación intensiva no se ha implantado en la provincia de Málaga ya que esto conllevaría a que se produzca más leche y mas carne por animal, que con otros medios de explotación; también la explotación intensiva tiene que tener más gastos de Página 299 veterinario y de medicamentos que la extensiva y por tanto menos desvieje, mas gastos en alimentación puesto que casi toda su alimentación es de pienso, inversiones muy grandes en maquinarias tecnologías e instalaciones, por tanto y en vista de la falta de rentabilidad de las producciones extensivas, hace muy difícil que estas inversiones se realicen para modernizar las explotaciones, si no que estas se harán nuevas, por agentes que entren de nuevas en el sector, y estas inversiones harán que el manejo sea más fácil y se pueda tener mayor número de ejemplares con mayor rentabilidad por animal y por tanto de la explotación. Cuando se cumplen con las características de las explotaciones en régimen producción intensiva, las inversiones en tecnología hacen que el trabajo del ganadero se reduzca considerablemente con respecto al de otros sistemas de producción. Por ejemplo: una inversión grande en salas de ordeño, (esto significa instalaciones y maquinaria), significa reducir el tiempo de ordeño de 6 horas a casi solo 2 considerando dos ordeños al día. Además solo hace falta un operario a diferencia de los dos o tres que hacen falta con maquinas inferiores. Estas maquinas reconocen el animal, saben cuánto producen y le da pienso en función de su producción, mejorando el manejo del animal considerablemente así como la reducción de costes. Otros ejemplos es el tiempo de la salida al campo a pastar, esta no existe en el intensivo por lo que son otras 3 o 4 horas diarias que se ahorran en trabajo. O cambiar la cama del establo se tarda un par de días en una explotación actual, que se realiza a mano, mientras que en una intensiva con la maquinaria necesaria se cambia en menos de dos horas, y se puede sacar aprovechamiento económico a la cama retirada, ahora mismo casi hay que pagar por que se la lleven. El ahorrar tiempo en labores pesadas y emplearlo en otras como analizar las producciones del ganado hace que sea un trabajo más técnico y no Página 300 sea tan sacrificado de tener que estar todos los días del año sin poder faltar al trabajo, y esto es lo que hace que los jóvenes se acerquen otra vez a este sector, cosa que por ahora no ocurre en el sector cabrero malagueño que según los datos obtenidos en este trabajo la media de edad está en 47,44 años El camino que ha cogido en estos años el sector en Málaga y salvo variación en los próximos años, es de un tipo de explotación mixto, el cual se está aproximando en la medida de sus posibilidades al intensivo pero no siendo este su objetivo sino que ha apostado por la mejora de su raza autóctona, en sacar su leche y carne de calidad y por tanto si este no es el camino que van a seguir deben de empezar a transformar sus productos y no venderlos fuera para que luego vuelvan transformados habiéndose quedado el valor añadido en otros países o regiones 4.3 MANEJO La clave del éxito en manejo de cabras lecheras bajo confinamiento es mantenerlas en corrales elevados con mínimos contacto con las heces y posibilidad de contaminación de los alimentos con las mismas. Pisos de rejilla, con el espacio adecuado, y comederos exteriores son recomendables para lograr este objetivo. El acceso de los animales al comedero debe ser tal que tengan que alzar la cabeza al entrar y salir del mismo y con esto se disminuye significativamente el desperdicio del follaje. El cruzamiento de las hembras debe realizarse a partir del segundo mes de lactancia como mínimo tomando en consideración los valores relativos de la leche y las crías. De cualquier manera, en los últimos dos meses de la lactancia, o en las últimas seis semanas como mínimo, las cabras deben secarse Página 301 para mejorar la condición corporal y preparar la ubre, en vistas de la nueva lactancia. Es preferible ordeñar completamente las cabras dos veces al día si el objetivo es maximizar la producción, pero dependiendo de la presencia de crías, de su desarrollo esperado, y de los precios de las leches de cabra y de vaca, otras combinaciones son posibles. Es recomendable el descornar a las cabras para disminuir las lesiones al resto de los animales o las personas que las manejan. Esto se puede hacer con calor o álcalis preemergencia, o segando con serrucho o cable los cuernos ya desarrollados. También es necesario recortar las pezuñas para mantener una postura normal, pues la falta de ejercicio en los animales en confinamiento permite su crecimiento excesivo. La prevención de las enfermedades contagiosas es indispensable para asegurar la salud de los animales y para evitar contagios a los criadores. Las más importantes son Brucelosis, Tuberculosis, Leptospirosis, Listeriosis, Encefalomielitis Artritis Caprina, Enterotoxemia, y Linfoadenitis Caseosa. Las más relevantes enfermedades parasitarias para las cabras en confinamiento son: los piojos y la coccidiosis, que afectan principalmente a las crías débiles. Una adecuada higiene durante la ordeña o el amamantamiento restringido de los cabritos, previene la aparición de la mastitis. Página 302 4.4. LAS GRANJAS Y LAS TECNOLOGÍAS La tecnología nos proporciona constantemente nuevas herramientas. La clave está en saber elegir las que pueden ayudarnos a mejorar los procesos y simplificar nuestras vidas. En ocasiones se puede llegar a pensar que este desarrollo va demasiado rápido, que algunos sistemas parecen más propios de ingenieros de telecomunicaciones o informáticos que de ganaderos o agricultores. 4.4.1 Tecnologías de trazabilidad El aumento de la preocupación social en torno a la seguridad alimentaria junto con una legislación más estricta en el tema, nos obliga a pensar en establecer sistemas en la cadena productiva que garanticen o simplifiquen la trazabilidad de los productos alimenticios. Un sistema interesante para facilitar la trazabilidad en ganadería es la identificación electrónica con radiofrecuencia. La identificación electrónica con bolo ruminal ha pasado a ser obligatoria en España en ovino y caprino de reposición. Consiste en un bolo de cerámica que incorpora un microchip con un número de identificación que se lee automáticamente al pasar un lector. Es un sistema fiable (no se producen pérdidas) y seguro (sin errores en la lectura), se facilita y mejora la gestión, permitiendo un seguimiento individualizado de los animales, evitando errores y reduciendo tiempo. Permite la automatización de las explotaciones en temas como: alimentación, ordeño. Mejora el control individual de animales y permite hacer recensos en menos Página 303 tiempo y sin errores. Es una herramienta de control en temas de trazabilidad y seguridad alimentaria. 4.4.2 Robótica Hoy en día contamos con nuevos sistemas y maquinarias que permiten automatizar procesos, mejorar la eficacia de los que ya existen y tener más información. Existen hoy en día gran número de adelantos que hace unos como so las dispensadoras de alimentación para el ganado, robot de ordeño, sensores de rendimiento, sensores para determinar la calidad de un pasto o un cultivo, sistemas automáticos de control ambiental en naves, sistemas de video vigilancia Web de granja, medida electrónica de la producción, control remoto de maquinas vía teléfono móvil etc.. 4.4.3 Sistema integrado de la información ganadera Los primeros sistemas de información ganadera dentro del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, MAPA, consistían en aplicaciones aisladas, hechas a medida para resolver problemas concretos y ejecutándose en un único equipo. Esta situación pervivió durante varios años, con excepciones, hasta que el sector ganadero y la necesidad del control de la información saltó a la luz pública repentinamente: Durante el período 1998-2002, el "mal de las vacas locas", puso en tela de juicio la carne de vacuno y la desconfianza llegó a Página 310 6.- Identificación y registro de caprinos En líneas generales, el sistema de identificación oficial establecido en el Real Decreto 947/2005 de 29 de julio se basa en que todos los animales llevaran una marca auricular con un código individual y un bolo ruminal. Tanto el crotal auricular como el bolo ruminal llevarán el mismo código de identificación compuesto por la identificación de España mediante las siglas ES en el cotral o el código 724 en el bolo ruminal seguidas de 12 caracteres numéricos: dos que identificarán a la Comunidad Autónoma y otros diez de identificación individual del animal. El bolo ruminal se trata de una cápsula de cerámica, material biocompatible, cuyo peso y tamaño específico garantizan la retención de la misma, una vez implantada en el animal. En su interior se incorpora un identificador electrónico. El sellado del bolo se realiza con una silicona homologada para su uso alimentario. Existen dos modelos de bolos, con diferente peso y tamaño. El bolo se administra vía oral y se posiciona en el retículo o segundo estómago de los rumiantes, donde permanece durante toda su vida. Para la implantación de bolos, se utilizan unas implantadoras especialmente diseñadas para cada especie animal. Como principal novedad el Real Decreto 947/2005, por introduce un sistema de identificación individual de animales nacidos a partir del 9 de julio de 2005 que se realizará mediante un identificador electrónico. No obstante, se contemplan determinadas excepciones, la más importante de ellas la que afecta a los animales destinados al sacrificio antes de cumplir los 12 meses de edad. Por otro lado, los movimientos de los animales ovinos y caprinos se integrarán en un registro nacional informatizado. Los titulares de los animales Página 311 notificarán a las autoridades competentes la información relativa al traslado de animales desde y hacia su explotación en un plazo máximo de 7 días. A partir del 1 de enero de 2008, se anotan en el Libro de Registro los códigos de identificación individual de los animales nacidos en la explotación. A partir de esta misma fecha, el documento de traslado que acompaña a los animales objeto de movimiento, recogerá el código de identificación individual de los animales objeto de traslado. Los animales procedentes de un Estado miembro conservarán su identificación de origen. En caso de pérdida o deterioro de alguno de los medios de identificación, se procederá a su sustitución o reposición por otro, con idéntico código de identificación al de la marca que se repone. Si los animales proceden de un país no comunitario se identificarán según lo descrito para los animales nacidos en España. Además existen excepciones para identificarlos. Si son animales destinados al sacrificio antes de 12 meses de edad dentro del territorio nacional, podrán identificarse mediante un único crotal de material plástico y color amarillo colocado en la oreja izquierda en el que figurará el código de la explotación de nacimiento. Si se trata de animales destinados a intercambios intracomunitarios o a la exportación a terceros países, de forma excepcional y previa autorización por la autoridad competente, mediante dos crotales auriculares en los que figure el código de identificación individual. Otra excepción es que en determinadas razas de ovino que por sus características raciales no sea recomendable el uso del bolo ruminal, se podrán usar dos crotales auriculares con el mismo código de identificación individual. Página 312 Además excepcionalmente se podrá usar en caprino un identificador inyectable en la región del metacarpo como alternativa al bolo ruminal. Respecto a los plazos en los que se colocarán los medios de identificación serán en un plazo máximo de 6 meses a partir del nacimiento del animal y, en cualquier caso, antes de que el animal abandone la explotación de nacimiento. Con carácter excepcional, las autoridades competentes podrán ampliar este plazo hasta 9 meses para los animales criados en sistemas de ganadería extensiva. 7.- La máquina de ordeño El ordeño mecánico en caprino ha presentado un fuerte auge en los últimos años, y esta creciente implantación ha hecho que se realicen importantes mejoras en las condiciones y eficiencia del ordeño mecánico en esta especie. En este sentido, se han realizado importantes cambios en el diseño de las salas con el fin de mejorar las condiciones de ordeño para el operario y aumentar el rendimiento horario, se han realizado numerosos estudios con el objetivo de adaptar mejor los parámetros de ordeño a cada raza, se han mejorado los componentes de las máquinas y se han introducido diferentes automatismos y equipos electrónicos con el fin de aumentar los rendimientos y realizar la gestión integral de la explotación. 8.- Bomba de vacío La bomba de vacío es la máquina encargada de generar el vacío necesario para extraer la leche de la ubre y arrastrarla hasta la unidad final (receptor), además de permitir el funcionamiento de otros componentes Página 313 (pulsadores) y de accionar algunos automatismos de la sala, como los retiradores. Hoy en día existen distintos tipos de bombas. Las bombas rotativas o de paletas están formadas por una carcasa dentro de la cual se encuentra un rotor giratorio multicelular que lleva acopladas las paletas. El rotor se encuentra colocado excéntricamente en la carcasa de la bomba y las paletas de separación, colocadas de forma tangencial y móvil en el rotor, son las que al girar se encargan de expulsar aire y generar el vacío. Para reducir el rozamiento entre las paletas y la caja, disponen de un sistema de lubricación automático mediante aceite. Estas bombas, gracias a su reserva de vacío garantizan la continuidad del proceso de ordeño provocando un vacío estable y favoreciendo el buen estado de las ubres. Las bombas de vacío de anillo líquido, también conocidas como de agua, aprovechan el efecto Venturi para producir vacío. Este tipo de bomba posee la ventaja frente a las rotativas de tener un nivel sonoro menor y de no necesitar aceite para su funcionamiento debido a que producen un vacío mediante un anillo de agua. Por otro lado, tienen como inconveniente un mayor consumo energético y que en lugares con agua de mala calidad requieren una serie de aditivos y mantenimiento. Además, en regiones frías pueden presentar riesgos de congelación y deben tomarse precauciones. Las bombas de lóbulos, también conocidas como bombas de alvéolos, se componen de una carcasa en cuyo interior hay dos rotores con dos o tres lóbulos que al girar comprimen el aire y lo arrastran hacia el exterior. Estas bombas, suelen instalarse en grandes salas y se caracterizan por su bajo nivel sonoro y su buen funcionamiento en trabajo continuo. Además pueden equiparse con un variador de frecuencia, de forma que la potencia de las bombas se adapta en progresión continua a las demandas de vacío de la instalación de ordeño ayudando a reducir los costes en energía. Debido a que Página 314 este tipo de bombas no requieren aceite para su funcionamiento y al filtro especial de aire que poseen, se reducen las labores de mantenimiento. La elección de la bomba más adecuada para una determinada instalación de ordeño requiere el estudio de diferentes factores técnicos y económicos. El caudal nominal de la bomba necesaria en una extracción debe de calcularse en función del número de unidades de ordeño, tipo de juego de ordeño, número de ordeñadores, de las necesidades para el lavado y de los automatismos que necesiten vacío para su funcionamiento, además del coste y consumo energético. 9.- El regulador de vacío La función del regulador de vacío en las instalaciones de ordeño es la de mantener un nivel de vacío constante. Se trata de uno o varios elementos que detectan el vacío existente en la instalación en un momento dado para, en función de su nivel, permitir el paso de una determinada cantidad de aire libre que permita mantener constante el vacío de trabajo deseado. Al lavar la instalación con mayor nivel de vacío, el agua alcanza más velocidad dentro de las tuberías produciéndose mayores turbulencias y consiguiendo un mejor efecto de lavado. Un mejor lavado garantiza la higiene óptima de la máquina, que repercute en baja bacteriología de la leche y en menores costes operativos. 10.- Receptor y extractor de leche El receptor, también conocido como unidad final es un recipiente sometido a vacío que está conectado a la tubería que transporta la leche procedente de las unidades de ordeño y del que sale una tubería que la transporta hasta el tanque, con la ayuda de un extractor (bomba de leche). A medida que se aumenta el volumen del receptor se debe incrementar la capacidad del depósito sanitario y la potencia de la bomba de leche. Tanto el Página 315 receptor como el sanitario disponen de sistemas que permiten su limpieza interior de forma automatizada al mismo tiempo que el resto de la instalación de ordeño. 11.- Pulsador El pulsador realiza la transición entre vacío y presión atmosférica en la cámara de pulsación de la pezonera, permitiendo con ello la alternancia de succión y masaje en el pezón. Los pulsadores se suelen programar para que trabajen en cascada, de forma que exista entre ellos un ligero retardo en los ciclos de apertura y cierre con el fin de que las necesidades de vacío para su funcionamiento se repartan en el tiempo y no existan fluctuaciones de vacío. 12.- Juegos de ordeño El juego de ordeño es el conjunto que comprende las pezoneras (copa y manguito), el colector (si existe) y los tubos cortos de leche y de pulsación. Las características del manguito van a influir tanto sobre la estabilidad de la pezonera mientras se ordeña como sobre el estado sanitario de pezón. En el ganado ovino y caprino suele existir una elevada variabilidad en el tamaño de los pezones, por lo que se ha de tener en cuenta la raza del animal. En la actualidad se utilizan materiales más flexibles como la silicona, que al favorecer una mejor adherencia al pezón minimiza los efectos perjudiciales producidos por el trepado de las pezoneras. El colector es el elemento que conecta los tubos largos con los cortos de leche y pulsación. En los últimos años se ha tendido a montar colectores de mayor volumen y con entrada de aire, con el objetivo de facilitar la evacuación Página 316 de la leche y disminuir las fluctuaciones cíclicas de vacío a nivel del pezón y, por tanto, la frecuencia de los llamados “flujos cruzados”. Desde hace unos años se están usando en numerosas explotaciones de cabras juegos de ordeño sin colector con válvulas automáticas de vacío que cortan el vacío cuando estos se caen o el animal los tira al mover las patas. Además, la mayoría de estos juegos de ordeño funcionan sin necesidad de colector, permitiendo un mejor posicionamiento, aunque parece necesario colocar un colector en el juego de ordeño cuando la conducción de la leche es de línea alta, pero en línea baja existe la opinión generalizada y acertada de que puede ser eliminado sin ningún problema, especialmente si existen orificios para la entrada de aire por la base de las pezoneras. 13.- Medidores de leche En ganado caprino tradicionalmente se han utilizado medidores de leche volumétricos (recipientes transparentes graduados). Uno de los problemas que presentan estos medidores es que si son fijos ocupan bastante espacio, y si se utilizan exclusivamente para el control lechero su transporte, montaje y desmontaje representan una pesada tarea. Además, las mediciones obtenidas con estos medidores dependen del grado de verticalidad conseguido en su montaje y de la apreciación personal de quien observa la medición. 14.- Limpieza automática de la máquina Para obtener una leche de alta calidad bacteriológica es imprescindible mantener la instalación de ordeño en perfectas condiciones de limpieza e higiene. El proceso de limpieza debe realizarse siempre después de cada ordeño, y debe llevarse a cabo respetando las temperaturas del agua, los Página 317 tiempos, las concentraciones de producto recomendadas por el fabricante y la alternancia entre productos detergentes. Por ello, es recomendable usar lavadoras automáticas que permitan realizar un proceso de lavado eficaz u fiable, para que el ganadero pueda despreocuparse de las tareas de la rutina de limpieza. Dependiendo del tipo de lavadora y del grado de automatización, estas máquinas ofrecen además una serie de opciones: carga automática de detergente, fuente calefactora propia, temporizador electrónico, supervisión de la temperatura de retorno, sistemas de reutilizado y separación de aguas, etc. Además de los componentes tradicionales de la sala de ordeño, existen otros componentes que permiten mejorar el proceso de limpieza, como el sistema de lavado del receptor y del sanitario, el aumento del nivel de vacío durante el lavado (2º nivel de vacío) o los inyectores de aire en las conducciones de leche de gran diámetro para provocar la aparición de turbulencias. 15.- Tipos de salas de ordeño Los sistemas de ordeño existentes hoy en día, atendiendo a su grado de mecanización, forma física de la sala de ordeño y otras características pueden clasificarse de la siguiente forma: • Instalación móvil. • Instalación fija. • Lineal (Sistema Casse). • Amarres autoblocantes. • Amarres de salida rápida. • Rotativas. Instalación móvil: Se trata de un equipo de ordeño portátil sobre un carro con ruedas y que dispone de todos los componentes de la máquina necesarios para realizar el ordeño: motor, bomba de vacío, unidades de ordeño, pulsador, regulador de vacío, recipiente de recogida de leche, etc. El Página 318 rendimiento horario con estos equipos no suele ser muy alto al ordeñarse solamente 2-4 animales al mismo tiempo, aunque siempre pueden ser mejorados si se cuenta con un sistema de amarre. Este sistema sólo tiene interés con un número bajo de animales. Sistemas lineales: los sistemas de ordeño lineales discontinuos o sistema Casse, constan de una o dos plataformas en las que se sitúan los animales, y de un foso en medio, en el cuál se ubica el ordeñador. En este sistema, los animales entran en la sala situándose de modo perpendicular al foso, donde son inmovilizadas mediante diferentes sistemas de amarre. En una instalación puede colocarse una o dos plataformas (a ambos lados del foso), y un número de plazas por plataforma y de unidades de ordeño que tradicionalmente ha sido múltiplo de 6. Las salas de tipo Casse pueden tener instalada la conducción de leche a tres niveles: línea alta (LA), línea media (LM) y línea baja (LB). La diferencia entre estos tres diseños de la sala está en la altura a la que están situadas las entradas de la conducción de leche o del vaso medidor con respecto al nivel del suelo sobre el que se encuentran los animales. En LA esa altura superior a 1.25 m, en LM esa altura debe estar comprendida entre 0 y 1.25 m, y en LB la conducción de leche se encuentra por debajo del nivel de las plataformas. Aunque la mayor parte de las máquinas para cabras poseen LB. La LB suele se un poco más cara que la LA, ya que requiere mayor longitud de conducciones, más capacidad de vacío, etc. Independientemente de la altura de la conducción de la leche, es muy importante reducir las fluctuaciones de vacío ligadas a la conducción de la leche. Con respecto a los rendimientos horarios alcanzados en una sala de ordeño de este tipo, se puede decir que los rendimientos varían en función del número de plataformas, número de plazas/plataforma, número de plazas/unidad de ordeño y de los automatismos instalados, pero se puede hablar de entre 90200 cabras/hora y operario. Página 319 En los últimos años se han realizado diferentes modificaciones en el diseño y componentes de la sala y se han introducido varios automatismos que permiten incrementar el tamaño de los rebaños o reducir la mano de obra necesaria. Entre ellos, se pueden citar los mecanismos automáticos que facilitan la distribución del concentrado, la automatización de las puertas de entrada y de salida y los empujadores automáticos en la sala de espera. Los amarres de la sala de ordeño suelen llevar un comedero para la distribución de pienso, que puede estar automatizado, y que facilita la entrada de los animales en la sala. Con respecto a la organización de los procesos de entrada, colocación y salida de animales, puede realizarse de diferentes formas dependiendo del sistema de amarre utilizado. Amarres autoblocantes: una opción es colocar un comedero con un sistema de autocaptura en cascada, que obliga a los animales a situarse ordenadamente uno a continuación del otro, ya que sólo cuando un animal queda colocado en su lugar deja espacio para que se coloque el siguiente. Este sistema, aunque está disponible para todos los tamaños de sala de ordeño, solo se recomienda para plataformas de hasta 12 plazas. Las cabras van entrando y buscan un lugar en el cual colocarse, cuando el animal ocupa su puesto queda bloqueado por el cuello, y una vez que todas las plazas están ocupadas el amarre se desplaza hacia el foso, ya sea de forma manual o automática, con el fin de acercar la ubre de los animales al ordeñador. Este sistema es de los más usados en caprino, ya que puede ser utilizado tanto en salas pequeñas (<12 plazas) como grandes (hasta 24 o 36 plazas/plataforma), aunque presenta también algunos inconvenientes como, que es necesario contar los animales a la entrada de la sala para que entre un número de animales igual al del plazas disponibles, también que el ordeñador tiene que subir a colocar algunos animales en su sitio. Página 326 El conocimiento científico es factual pues parte de los hechos, los respeta hasta cierto punto, y siempre vuelve a ellos. La ciencia intenta describir los hechos tales como son, independientemente de su valor emocional o comercial. El conocimiento científico trasciende a los hechos. El conocimiento científico racionaliza la experiencia en lugar de limitarse a describirla, la ciencia da cuenta de los hechos, no inventariándolos sino explicándolos por medio de hipótesis (enunciado de leyes) y sistemas de hipótesis (teorías). La ciencia es analítica. Trata de entender toda situación total en términos de sus componentes, intenta descubrir los elementos que componen cada totalidad, y las interconexiones que explican su integración. La investigación científica es especializada como consecuencia del enfoque analítico. El conocimiento científico es claro y preciso, sus problemas son distintos, sus resultados son claros. El conocimiento científico procura la precisión, si bien nunca está enteramente libre de vaguedades. El conocimiento científico es comunicable, no es privado sino público. El lenguaje científico comunica información a quien quiera que haya sido adiestrado para entenderlo. El conocimiento científico es verificable. Las suposiciones del científico deben ser puestas a prueba. Las técnicas de verificación evolucionan en el curso del tiempo, sin embargo, siempre consisten en poner a prueba consecuencias particulares de hipótesis generales. Página 327 La investigación científica es metódica, no es errática sino planificada. Los investigadores no tantean en la oscuridad, saben lo que buscan y cómo encontrarlo. El conocimiento científico es sistemático. Una ciencia no es un agregado de informaciones inconexas, sino un sistema de ideas conectadas lógicamente entre sí. El conocimiento científico es general y ubica los hechos singulares en pautas generales, los enunciados particulares en esquemas amplios. El conocimiento científico es “legal”. El conocimiento científico inserta los hechos singulares en pautas generales llamadas “leyes naturales” o “leyes sociales”. La ciencia es explicativa pues intenta explicar los hechos en términos de leyes, y las leyes en términos de principios. El conocimiento científico es predictivo. La predicción es, en primer lugar, una manera eficaz de poner a prueba las hipótesis, pero también es la clave del control o de la modificación del curso de los acontecimientos. La ciencia es abierta pues no reconoce barreras a priori que limiten el conocimiento. La ciencia es útil porque busca la verdad. Es útil en la medida en que acostumbra a la gente a poner a prueba sus afirmaciones y a argumentar correctamente. Página 328 Gran parte de estas consideraciones recogen implícitamente una determinada orientación de la ciencia y como tal, no todos los científicos, como veremos más adelante, la comparten. En cualquier caso, donde sí existe consenso es en que el elemento fundamental que tiene la potestad de otorgar el grado de científico a una disciplina es la metodología. 5.1 EL MÉTODO CIENTÍFICO El método científico es un rasgo característico de la ciencia. Habrá que convenir por tanto, que lo que en realidad caracteriza al conocimiento científico es que su adquisición debe realizarse a través del método científico. Al hablar de método hacemos referencia siempre a la forma o manera en que algo se lleva a cabo: al modo de decir o hacer una tarea, al conjunto de reglas o ejercicios para enseñar o aprender algo, a los hábitos con que actuamos, a los procedimientos utilizados para razonar. En esa búsqueda de excelencia en el método es donde Bunge (1985) ofrece una serie de reglas, que a título genérico determinan lo que constituye el método científico. Si bien no deben ser contempladas como una relación exhaustiva y rígida, sí pueden servirnos de guía en este desarrollo inicial. En particular señala las siguientes: • Formular el problema con precisión. Página 329 • Proponer conjeturas bien definidas y fundadas de algún modo, y no meras suposiciones que no comprometan en concreto, ni tampoco ocurrencias sin fundamento visible. Ello dará lugar al establecimiento de hipótesis. • Someter las hipótesis a contrastación. • No declarar verdadera una hipótesis satisfactoriamente confirmada, sino como parcialmente verdadera. • Analizar las conclusiones obtenidas y plantear explicaciones plausibles. Bunge (1989) establece, además, las etapas que conlleva el procedimiento científico, pudiendo sintetizarse las mismas de la siguiente forma: • Enunciar preguntas bien formuladas y verosímilmente fecundas. • Arbitrar conjeturas, fundadas y contrastables con la experiencia, para contestar a las preguntas. • Derivar consecuencias lógicas de las conjeturas. • Arbitrar técnicas para someter las conjeturas a contrastación. • Someter, a su vez, a contrastación esas técnicas para comprobar su relevancia y la fe que merecen. • Llevar a cabo la contrastación e interpretar los resultados. Página 330 • Estimar la pretensión de verdad de las conjeturas y la fidelidad de las técnicas. • Determinar los dominios en los cuales valen las conjeturas y las técnicas, y formular los nuevos problemas originados por la investigación. El proceso se inicia, por tanto, con la formulación de hipótesis relativas a los problemas científicos. Estas hipótesis surgen, en mayor o menor medida, del conocimiento previo y se ponen a prueba mediante un proceso de contrastación. Por medio de este proceso se consigue aportar un nuevo conocimiento. El ciclo se cierra ante el hecho de que este nuevo conocimiento suscita nuevos problemas que exigen su resolución. Las hipótesis. Pueden definirse como enunciados que con carácter universal y general pretenden explicar o describir una parte de la realidad. Las características de las hipótesis nos ayudan a perfilar con mayor claridad el concepto de hipótesis científicas. En particular pueden señalarse las siguientes: Las hipótesis deben tener consistencia lógica. Desde el punto de vista metodológico si existen varias hipótesis alternativas, se debe tender a elegir la que posea una fuerza lógica mayor. Las hipótesis se fundamentan en el conocimiento previo. La fundamentación teórica de una hipótesis es una garantía de su contenido de verdad. No obstante, no se debe considerar este aspecto como requisito sine qua non. La historia ofrece múltiples ejemplos de hipótesis incompatibles con el cuerpo de conocimiento preexistente y que, sin embargo, supusieron notables avances. Página 331 Las hipótesis son provisionales. Las hipótesis son enunciados que pueden ser corregidos no sólo por la experiencia, sino también por los nuevos conocimientos que se incorporen en el ámbito de la comunidad científica. Las hipótesis deben ser verificables, es decir, han de ser empíricamente contrastables. Sin embargo, al examinar la realidad, aparece de modo inmediato el problema de que no todo enunciado es verificable. Las hipótesis son intentos de explicación. Las hipótesis se pueden considerar como el punto de partida en el proceso de comprensión y respuesta al problema del que surgen. A la hora de plantear las hipótesis éstas pueden derivar de las siguientes fuentes (Wartofsky, 1983): generalizaciones provenientes de la experiencia; inferencias deductivas realizadas a partir de premisas superiores; postulados o suposiciones creados libremente por la inteligencia para poder ordenar o derivar de ellos otros enunciados. El Método básico aplicado a este trabajo es el Método Hipotético Deductivo. Podríamos encuadrarlo en el ámbito de la inducción-deducción, con la particularidad de que la generalización inductiva a partir de casos particulares no conduce a la obtención de leyes universales, sino a hipótesis de trabajo que pueden contrastarse al ser utilizadas en la realización de predicciones. En general, se parte de unas determinadas hipótesis basadas en la experiencia y la observación previa. Estas actúan como premisas para un razonamiento deductivo posterior que conduzca a enunciados teóricos que deberán sufrir posteriormente la contrastación empírica. Tanto la aceptación como el rechazo de las teorías suponen, en sí mismas, nuevas posibilidades de avance en la investigación científica. Puede afirmarse que este método, Página 332 aunando la lógica y la matemática (la deducción y la inducción por excelencia) ha sido el soporte de los avances más espectaculares en la ciencia empírica moderna. Partiendo del enunciado, el modelo científico hipotético deductivo, requiere la exposición de hipótesis teóricas que sirvan para corroborar la teoría. Mediante la deducción formal, se debe enunciar varias hipótesis básicas que deben ser contrastadas mediante un análisis estadístico adecuado. Para la realización de este trabajo hemos formulado un conjunto de hipótesis las cuales se han agrupado en dos bloques: En el primer bloque hemos encuadrado las hipótesis relativas a las modificaciones en la cadena de valor del producto, es decir, pasar al siguiente eslabón de la cadena de producción que sería proceder a transformar la materia prima obtenida del ganado caprino, es decir la leche y la carne. Estas hipótesis son las siguientes Hipótesis 1: las explotaciones ganaderas no transforman sus producciones ni tienden a hacerlo. Hipótesis 2: las explotaciones ganaderas no tiene intención en un futuro de transformar sus producciones. Hipótesis 3: existe una relación directa entre la edad del ganadero y la intención de cambiar al siguiente eslabón de la cadena de valor (es decir la transformación de productos). Página 333 Hipótesis 4: existe una relación indirecta entre la antigüedad de la explotación y la intención de cambiar al siguiente eslabón de la cadena de valor Hipótesis 5: el tipo de explotación intensivo tiene más tendencia a la transformación que el extensivo. Hipótesis 6: La pertenecía a una asociación de productores que tenga la finalidad de proteger la especie y mejorarla así como el aprovechamiento integral de los productos de los animales es más influyente para fomentar el cambio a pasar al siguiente eslabón de la cadena de valor a la transformación que la pertenencia a una cooperativa. Hipótesis 7: la posibilidad de pasar al siguiente eslabón de la cadena de valor es más tenida en cuenta cuanto menor es el rendimiento de la explotación. En el segundo bloque hemos encuadrado las hipótesis relativas a las modificaciones en el sistema productivo es decir el paso de explotaciones extensivas a explotaciones intensivas y las posibles bondades que puedan derivarse de este cambio, las hipótesis son las siguientes: Hipótesis 8: la explotación intensiva no se ha implantado en la provincia de Málaga Hipótesis 9: la explotación intensiva produce más leche por animal Hipótesis 10: la explotación intensiva produce más carne por animal Página 334 Hipótesis 11: la explotación intensiva tiene menos desvieje que la extensiva Hipótesis 12: la explotación intensiva tiene más gastos de veterinario que la extensiva Hipótesis 13: la explotación intensiva tiene más gastos en medicamentos. Hipótesis 14: la explotación intensiva tiene más gasto en pienso Hipótesis 15: la explotación intensiva recibe menos subvenciones que la extensiva Hipótesis 16: la inversión en la explotación intensiva es más alta Hipótesis 17: la explotación intensiva es usada por los ganaderos que se han incorporación recientemente al sector y por tanto sus explotaciones son menos antiguas. Hipótesis 18: la explotación intensiva tiene mayor ganadería que la extensiva. Hipótesis 19: a mayor número de cabras, mayor rentabilidad de la explotación. Hipótesis 20: la explotación intensiva tiene una mayor rentabilidad por animal. Página 335 5.2 METODOLOGÍA APLICADA AL ESTUDIO Para este estudio hemos realizado una serie de pasos que pasamos describir de forma detalla 5.2.1 Consideraciones preliminares Las fuentes de información, que pueden ser consultadas a la hora de realizar un estudio son de tipo primarias o secundarias. Las fuentes de información primaria, son obtenidas por informantes de primera línea, y son recopiladas mediante técnicas específicas que permite la recolección de los datos (Fernández, 2004). La encuesta es de acuerdo con Díaz de Rada (2001), una técnica sistemática de búsqueda de información en la que el investigador pregunta a los investigados sobre los datos que desea obtener, y posteriormente “reúne estos datos individuales para obtener durante la evaluación datos agregados” (Mayntz et al. 1973 p.133). A diferencia del resto de técnicas de entrevista, la particularidad de la encuesta es que realiza a todos los entrevistados las mismas preguntas en el mismo orden y en una situación social similar. La realización de las mismas preguntas a todas las administraciones implica un mayor control sobre lo que se pregunta, razón por la cual la recogida de datos con cuestionario se denomina estandarizada. A diferencia de la entrevista no estandarizada la encuesta presenta las siguientes ventajas (Díaz de Rada, 2001): Página 342 El próximo paso es la construcción de la muestra, continua Díaz de Rada, una vez que el instrumento de medida está terminado, llega el momento de la localización de la población de interés que fue definida en el paso anterior de los objetivos, proceso que comienza con la elaboración de un marco de muestreo donde aparecen recogidos todos los elementos de la población. La aplicación comienza con la decisión de emplear un muestreo probabilístico o no; después se sigue con la elección del tipo de muestreo: aleatorio simple, sistemático, estratificado, etc. La elección entre un muestreo probabilístico o no viene influenciada fundamentalmente por los objetivos de la investigación. El muestreo probabilístico se caracteriza porque se conoce la probabilidad de que cada uno los miembros del universo para salir seleccionado en la muestra, lo que permite proceder a la inferencia estadística estimando las características poblacionales de la muestra seleccionada. En el muestreo no probabilístico no se conoce la probabilidad que tienen los miembros del universo de ser incluidos en la muestra. Una vez elegido el tipo de muestreo a utilizar se procede con el tamaño de la muestra, considerando para ello las variables que intervienen en el mismo: tipo de muestreo, homogeneidad de población, nivel de confianza, precisión de las estimaciones, afijación de la muestra y nivel de desagregación. Finalmente se pasa a la etapa de selección de los encuestadores, en las encuestas telefónicas y personales, el entrevistador es un componente esencial de la recogida de datos, en la medida que puede influir en la cooperación de los entrevistadores y en la calidad de los datos recogidos. En opinión de Cea (1996) la encuesta requiere que la administración del cuestionario sea la misma independientemente del entrevistador que la realice. Debido a esto, es necesario llevar a cabo una adecuada selección y formación de los entrevistadores, encaminadas a reducir las posibles alteraciones generadas por estos. Página 343 5.2.2 Fuentes de información El objeto de esta investigación es el conocimiento del ámbito productivo del sector caprino malagueño. Centrando en particular en las posibilidades de cambios en la cadena de valor de sector caprino malagueño así como las estrategias empleadas en sector caprino en el ámbito productivo. Entre las fuentes de información que se consideraron en el presente estudio se tiene al panel de expertos. Presser y Blair (1994) señalan que la utilización de un panel de expertos resulta beneficiosa para el resultado de la investigación, además también indican que el número recomendado de expertos aconsejan debe de ser de entre 2 a 8 expertos. La cantidad de expertos seleccionados en este estudio fueron 5, pertenecientes al área empresarial, asociacionista y cooperativista tanto de primer como de segundo grado, así como de ámbito político. Se empleo entrevista en profundidad no estructurada, la cual ha resultado de mucho provecho para el establecimiento del modelo propuesto y para la selección de los indicadores, así como para la definición de los ítems de los cuestionarios. Para el desarrollo de las entrevistas no se ha elaborado ningún Guión sino que se iban planteando en función de los planteamientos que han ido surgiendo a nivel estratégico y gracias a su colaboración se han podido ir repitiendo las entrevistas con diferente temática para constatación de los resultados que se han ido obteniendo y por tanto se han realizado preguntas generales sobre el tema de interés Se considero lo siguiente:  Contenido de los temas tratados: En principio se estableció y mantuvo una conversación informal acerca del tema (estrategias; Página 344 definiciones, proceso de elaboración de la estrategia, formulación de la estrategia,) Posteriormente a las entrevistas, se analizó la información suministrada por el panel de expertos, y se apuntaron los temas o aspectos más relevantes obtenidos de cada pregunta así como cualquier información adicional importante, que haya llamado la atención. Luego, con la información suministrada por los expertos y diferentes fuentes secundarias, se diseño el modelo de indicadores preliminares, el cual fue posteriormente presentado al panel de expertos para su afinado, A continuación se procedió a la elaboración los cuestionarios (Anexos X) que permitiese la contrastación de las hipótesis formuladas, su alineación y por ende la obtención de ventaja competitiva, todo ello proyectado para contrastar las hipótesis propuestas. La Figura 5.1 Se muestra el proceso de obtención de información que se describe en los párrafos anteriores. Figura 5.1 Proceso de obtención de información SELECCION DE EXPERTOS ENTREVISTA ANALIZAR DATOS ENTREVISTA SELECCION DE ITEMS RELEVANTES ELABORAR CUESTIONARIOS VALIDAR CUESTIONARIOS CON EXPERTOS ENCUESTAS Fuente: Elaboración propia, 2014 Página 345 5.3.3 Instrumentos de recolección de datos El instrumento de medición empleado para esta investigación, es la entrevista abierta aplicada a los responsables y gerentes encargados de las funciones de dirección de las cooperativas o asociaciones. Estas pertenecen al ramo industrial de la comercialización de la leche de cabra así como su transformación en otros productos. En esta investigación se obtuvieron datos de los productores que pertenecen a esas organizaciones, impresión previa de la estrategia predominante en la organización y en el sector productor en general y por otro lado se buscó identificar los objetivos e indicadores estratégicos que se podrían emplear para comprobar la alineación de los productores. La información obtenida con estas entrevistas, posteriormente será empleada para formular los ítems que formarán parte de la encuesta que se pasará posteriormente a los productores del caprino malagueño, para realizar el contraste de las hipótesis. Las preguntas de los cuestionarios, siguiendo el consejo de los expertos, son todas de tipo cerrado en la que se solicitan datos muy específicos (edad, producción, número de animales etc..) o su opinión pero con respuestas del tipo si o no, sin embargo y desoyendo el consejo de los expertos se realizó una pregunta abierta para que pudiesen expresar su opinión y saber qué cambios realizarían en el sector si pudiesen, pregunta a la que apenas se ha respondido como ya se nos había indicado y no se ha podido utilizar en la investigación. La información recolectada permitirá el cruce de información que busca determinar la contrastación de las hipótesis formuladas. Página 346 El cuestionario está estructurado en cuatro partes: I. Datos genéricos del ganadero y de su explotación. II. Datos de su producción y de su comercialización. III. Datos económicos IV. Información sobre sus intenciones de futuro. 5.2.4 Metodología del estudio empírico La realización del cuestionario se ha llevado a cabo por parte del investigador personalmente, y en un primer momento la idea original era que el mismo fuese leído y rellenado por el entrevistado, y la duración del proceso se fijó como tiempo máximo una media hora aproximadamente. Alrededor del 50% de los entrevistados, este objetivo se cumplió, en el resto hubo que leerles y rellenarles la encuesta pues era imposible realizarla de otra manera. Algunas encuestas se realizaron insitu en la explotación, cumplimentado el cuestionario se solicitó al entrevistado la posibilidad de visitar las instalaciones de su explotación, petición a la que accedieron gustosamente. Durante la realización del cuestionario, el investigador estaba atento a responder alguna posible duda sobre los conceptos tratados, y se trató de hacer cumplir el tiempo estipulado de duración total del cuestionario. Página 347 5.2.5 Problemas relacionados con el muestreo A la hora de definir la estrategia de muestreo de la presente investigación se ha tenido que tener en cuenta una serie de limitaciones importantes. 1. En primer lugar, no tenemos conocimiento de ningún estudio reciente en España relativo a la profesión de cabrero donde se hayan entrevistado a profesionales individuales, mediante encuesta u otros procedimientos análogos. Por tanto, faltan referencias metodológicas que podrían ayudar a guiar nuestro trabajo. 2. En segundo lugar, en lo referido al contexto geográfico de nuestra investigación (la Provincia de Málaga), existe otra importante limitación: prácticamente no se dispone de datos oficiales relativos a la profesión, sobre todo a nivel de profesionales individuales. En particular, no se dispone de una cifra oficial, definitiva y actualizada acerca del número total de estos profesionales en la provincia de Málaga: la que se ha podido calcular, es una estimación a partir del conocimiento que poseemos acerca del contexto, y de la opinión de las empresas cooperativas y las asociaciones del sector ubicadas en la provincia, dando una cifra próxima a los 1.450 cabreros profesionales en la Provincia de Málaga. Pero el hecho de que sea un estimación y que haya habido expertos con estimaciones diferentes, nos ha hecho tener que utilizar los datos del INE del año 2009 que se publicaron en 2011 que da en la provincia de Málaga la cifra de 1052 explotaciones caprinas. El INE tiene una periodicidad en esta recogida de datos y su publicación decenal por lo que hasta por lo menos el año 2019 no se recogerán nuevamente datos y no se publicaran por lo menos hasta 2021eferente al número de explotaciones ganaderas. Página 348 3. La tercera y última limitación tiene que ver con las restricciones económicas del proyecto de investigación y las dificultades para acceder a entrevistar a este colectivo tan peculiar, disperso y reservado. Aunque se haya podido contar con el apoyo de las empresas cooperativas y asociaciones del sector cabrero, la ejecución del trabajo de campo ha sido lenta, compleja y llena de dificultades. En función de las tres importantes limitaciones que acabamos de detallar, justificamos la imposibilidad de haber procedido a aplicar técnicas probabilísticas para nuestra estrategia de muestreo: la ausencia de un listado completo de casos del universo y de una estimación exacta de su total, junto con la ausencia de referencias metodológicas cercanas y las restricciones logísticas del proyecto de investigación han vuelto imposible aplicar las estrategias de muestreo que se suelen emplear más habitualmente en la investigación en campo socio-económico (Corbetta 2003: cap. 8). 5.2.6 Estrategia de muestreo La estrategia de muestreo que hemos decidido finalmente emplear se basa en técnicas de tipo no probabilístico. En particular, se ha seguido un criterio c.d. de “conveniencia” o de “oportunidad” (Corbetta 2003: cap. 8; Torres et al. 2006): los casos han sido seleccionados en función de su accesibilidad, disponibilidad a participar en la entrevista y, con mucha frecuencia, a partir de los contactos proporcionados por los sujetos ya entrevistados, de forma iterativa, aplicando un procedimiento análogo al c.d., llamado muestreo “bola de nieve” (Morgan 2008). Esto ha generado un sesgo conocido referente a los ítems relativos a la pertenencia o no a un tipo de asociación, ya que muchas encuestas que se han intentado efectuar han sido fallidas por la falta de colaboración de los sujetos, pero al contar con la ayuda Página 349 de las cooperativas y las asociaciones, en un inicio, los enlaces conseguidos a posteriori para la consecución de las encuestas, suele ser conocidos que también pertenecen a las mismas cooperativas o asociaciones. 5.2.7 Fiabilidad de la muestra Tabla 5.1 Ficha técnica del trabajo de campo Fuente: Elaboración propia Universo Población Ambito geografico Metodo de recogida de información Procedimiento de muestreo Tamaño de la población Tamaño de la muestra Porcentaje cubierto Error muestral 9,29% 11,32% Nivel de confianza 90,00% 95,50% Fecha de trabajo de campo Marzo-agosto 2015 6,94% Ganaderos malagueños del sector caprino Provincia de Málaga Cuestionario en papel, autoadministrado, realizada por el investigador Muestreo no probabilístico: criterio de oportunidad y bola de nieve 1.052 73 Página 350 El trabajo de campo ha dado como resultado una muestra de 73 profesionales del sector cabrero en la Provincia de Málaga, aproximadamente un 6,94% de la población estudiada. Aunque la muestra ha sido seleccionada a través de un procedimiento no probabilístico, es posible calcular su fiabilidad empleando la fórmula estadística habitual fundamentada en el teorema del límite central y asumiendo el valor máximo de heterogeneidad en la población (=50%). Es evidente que, en estas circunstancias, este cálculo ha de ser considerado como un control aproximativo y realizado a posteriori del proceso de muestreo. Las figuras 5.2 y 5.3 contienen los resultados de la aplicación de la fórmula para el cálculo de la fiabilidad de la muestra, variando los niveles de confianza requeridos: respectivamente, 90% y 95,5%. En el primer caso, el error muestral asciende a 9,290% y en el segundo, a 11,322%. Dadas las limitaciones de la investigación, mencionadas más arriba, consideramos que estos resultados son relativamente satisfactorios. Es evidente que, dado que la muestra carece de los criterios probabilísticos y de representatividad requeridos en la mayor parte de los procedimientos de inferencia estadística, habrá que tener especial cuidado a la hora de interpretar los resultados del análisis de datos empíricos relativos a la muestra y de hacer generalizaciones relativas al contexto de los profesionales del sector cabrero dentro de la provincia de Málaga. Página 351 Figura 5.2 Error muestral del estudio (I) Fuente: Elaboración propia Figura 5.3 Error muestral del estudio (II) Fuente: Elaboración propia Página 358 La mayoría de la muestra de cabreros, el 82,2%, no piensa en ampliar productos, mientras que el 17,8% sí piensa hacerlo; entre estos últimos, la mayoría se decanta por la producción de queso, mientras que las otras opciones (carne, dulces, variada, etc.) son minoritarias. A la vista de los resultados obtenidos se puede concluir que la hipótesis 2 es correcta. Si comparamos los datos obtenidos sobre la intención en un futuro de transformar sus producciones en otros productos, con la edad de los ganaderos encuestados podemos obtener los siguientes gráficos. Figura 5.5 Intención de transformar productos en un futuro por tramos de edad. Fuente: Elaboración propia 16,67% 25,00% 50,00% 8,33% 0,00% Edad por tramos 30 - 31 - 40 41 - 50 51 - 60 60+ Página 359 Figura 5.6 Intención de no transformar productos por tramos de edad. Fuente: Elaboración propia De la comparativa de los dos gráficos anteriores si observamos por colores, los tramos de edad 30-, 31-40 y 41-50 son superiores en la figura 5.5 que es el que recoge a los ganaderos que en un futuro tienen pensamiento de transformar su producción y ampliar la gama de productos que con respecto a la figura 5.6, y que los tramos 51-60 y 60+ actúan al revés, dejando evidencia de que la tendencia es que a mayor edad menos intención de transformar y viceversa. Vamos a hacer el estudio estadístico de los datos obtenidos 3% 15% 43% 27% 12% Edad por tramos 30 - 31 - 40 41 - 50 51 - 60 60+ Página 360 Tabla 5.4 Propensión a ampliar productos en función de la edad Fuente: Elaboración Propia La propensión a ampliar el tipo de producción es mayor entre los cabreros más jóvenes que entre sus homólogos de mayor edad: el 50% de los jóvenes de edad inferior a los 30 años y el 25% de aquellos comprendidos entre 31 y 40 años de edad están interesados en ampliar sus productos, mientras que para los mayores de 50 y 60 años la cifra desciende respectivamente al 6% y el 0%. Aunque el valor del índice de Cramer no es bajo (V=0,306), su valor P asciende a más del 15%, indicio de que la relación entre las dos variables es poco robusta. Si en lugar de comparar entre tramos de edad se pasa a comparar directamente la edad media de los cabreros que están dispuestos a ampliar su NO SI Recuento 224 % dentro de Edad por tramos 50,0% 50,0% 100,0% Recuento 9 3 12 % dentro de Edad por tramos 75,0% 25,0% 100,0% Recuento 26 6 32 % dentro de Edad por tramos 81,3% 18,8% 100,0% Recuento 16 1 17 % dentro de Edad por tramos 94,1% 5,9% 100,0% Recuento 707 % dentro de Edad por tramos 100,0% 0,0% 100,0% Recuento 60 12 72 % dentro de Edad por tramos 83,3% 16,7% 100,0% Total V de Cramer = 0,306; Valor P = 0,151 ampliar producto si o no Total Edad por tramos 30ENTRE 31-40 ENTRE 41-50 ENTRE 51-60 60+ Página 361 producción (41,3 años) con aquella de los que no (48,7 años), a través de un contraste ANOVA, se observa que la relación entre las dos variables es significativa: el estadístico F del análisis del varianza asume el valor de 5,528 y el Valor P es inferior al 3%, mientras que el índice eta asciende a 0,271. Esto indica la existencia de una diferencia significativa, aunque pequeña, entre los dos grupos de cabreros en función de su edad. Tabla 5.5 Cálculo de la edad media en función a la propensión a la transformación. Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.6 ANOVA de la tabla 5.5 Fuente: Elaboración Propia N Media: edad NO 60 48,67 SI 12 41,33 Total 72 47,44 ampliar producto si o no Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Inter-grupos 537,778 1 537,778 5,528 ,022 Intra-grupos 6810,000 70 97,286 Total 7347,778 71 Eta = 0,271 EDAD * ampliar producto si o no Página 362 Tabla 5.7 Índices Eta de la tabla 5.5 Fuente: Elaboración Propia Por tanto y dentro de las limitaciones comentadas anteriormente se podría dar por correcta la hipótesis 3 puesto que los ganaderos que son más propensos a transformar sus productos en un futuro, tiene una edad media cercana a los 40 años, mientras que los que no son propensos o no quieren ese cambio están cerca de los 50 años. Haciendo el mismo proceso que en el caso anterior Tabla 5.8 Propensión a ampliar productos en función de la antigüedad de la explotación. Fuente: Elaboración Propia Eta Eta cuadrado EDAD * ampliar producto si o no ,271 ,073 N Media: antigüedad de la explotación NO 59 28,20 SI 11 16,00 Total 70 26,29 ampliar producto si o no Página 363 Tabla 5.9 ANOVA de la tabla 5.8. Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.10 Índice Eta de la tabla 5.8 Fuente: Elaboración Propia Los cabreros orientados a ampliar sus productos corresponden a aquellos con explotaciones menos antiguas: su promedio es 16 años de antigüedad, contra los 28 años de aquellos que no están interesados en la ampliación. Los resultados del ANOVA muestran que estas diferencias son significativas: el estadístico F asume un valor de 5,028, el valor P es inferior al 3% y el índice eta asciende a 0,262. Esto indica que existe una diferencia significativa, aunque pequeña, entre los dos grupos de cabreros en función de la antigüedad de su explotación. Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Inter-grupos 1380,726 1 1380,726 5,028 ,028 Intra-grupos 18673,559 68 274,611 Total 20054,286 69 ANTIGÜEDAD DE LA EXPLOTACION * ampliar producto si o no Eta = 0,262 Eta Eta cuadrado ANTIGÜEDAD DE LA EXPLOTACIO N * ampliar producto si o no ,262 ,069 Página 364 Se puede dar por correcta la hipótesis 4 al igual que en el caso anterior con sus limitaciones. Tabla 5.11– Propensión a ampliar productos en función del tipo de explotación Fuente: Elaboración Propia La propensión a ampliar los productos por medio de la transformación es mayor entre los cabreros que emplean un método de explotación de tipo mixto (26,3%) que aquellos que usan un método intensivo (9,1%) o extensivo (8,7%). Sin embargo, el índice de Cramer no asume un valor elevado (V=0,227) mientras que su Valor P asciende a 15,6%, por tanto parece que no existe una relación robusta entre la propensión a ampliar la producción y el tipo de explotación. No se ha conseguido relación estadística robusta entre la propensión a transformar los productos con el tipo de explotación, e incluso dando por NO SI Recuento 10 1 11 % dentro de TIPO DE EXPLOTACION 90,9% 9,1% 100,0% Recuento 21 2 23 % dentro de TIPO DE EXPLOTACION 91,3% 8,7% 100,0% Recuento 28 10 38 % dentro de TIPO DE EXPLOTACION 73,7% 26,3% 100,0% Recuento 59 13 72 % dentro de TIPO DE EXPLOTACION 81,9% 18,1% 100,0% MIXTA V de Cramer =0,227; Valor P = 0,156 ampliar producto si o no Total INTENSIVA EXTENSIVA TOTAL Página 365 buenos los datos obtenidos tampoco se podría dar por correcta la hipótesis dada la similitud de los resultados, por tanto no se puede afirmar la hipótesis 5. Tabla 5.12 Propensión a ampliar productos entre socios de cooperativas Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.13 Medidas simétricas a la propensión a ampliar productos entre socios de cooperativas. Fuente: Elaboración Propia NO SI Recuento 13 6 19 % dentro de PERTENECE A COOPERATIVA 68,4% 31,6% 100,0% Recuento 47 7 54 % dentro de PERTENECE A COOPERATIVA 87,0% 13,0% 100,0% Recuento 60 13 73 % dentro de PERTENECE A COOPERATIVA 82,2% 17,8% 100,0% Total V de Cramer = 0,214; Valor P = 0,068 ampliar producto si o no Total PERTENECE A COOPERATIVA NO SI Valor Sig. aproximada Phi -,214 ,068 V de Cramer ,214 ,068 73 Nominal por nominal N de casos válidos Página 366 La propensión a ampliar el tipo de producción es mayor entre los cabreros que no se encuentran asociados en cooperativas (31,6%) que entre los que sí están afiliados (13,0%). Sin embargo, el índice de Cramer asume un valor modesto (V=0,214) y su Valor P no es muy bajo (=6,8%): esto es un indicio de que la relación entre las dos variables, si existe, es muy débil. Tabla 5.14: Propensión a ampliar productos entre afiliados a asociaciones de productores de raza. Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.15 Medidas simétricas de la tabla 5.14. Fuente: Elaboración Propia NO SI Recuento 15 1 16 % dentro de PERTENECE A ASOCIACION 93,8% 6,3% 100,0% Recuento 45 12 57 % dentro de PERTENECE A ASOCIACION 78,9% 21,1% 100,0% Recuento 60 13 73 % dentro de PERTENECE A ASOCIACION 82,2% 17,8% 100,0% Total V de Cramer = 0,160; Valor P = 0,171 ampliar producto si o no Total PERTENECE A ASOCIACION NO SI Valor Sig. aproximada Phi -,214 ,068 V de Cramer ,214 ,068 73 Nominal por nominal N de casos válidos Página 367 La propensión a ampliar el tipo de producción es mayor entre los cabreros que están afiliados a una asociación (21%) que aquellos que no (6%). El índice de Cramer asume un valor modesto (V=0,160) y su Valor P empieza a ser elevado (=17,1%), indicio de que la relación entre estas dos variables es casi inexistente. Debido a los resultados obtenidos en las tablas 5.14 y 5.15 no se puede obtener evidencia estadística de la hipótesis cinco por lo que no se puede contrastar la hipótesis, solo nos cabe realizar el siguiente planteamiento: Si analizamos los porcentajes que están dispuestos a transformar los productos dependiendo de si pertenecen o no la cooperativa o la asociación obtenemos las siguientes tablas. Tabla 5.16: Porcentajes de ganaderos que pertenecen o no a cooperativas y que están dispuestos a transformar sus productos en un futuro. Fuente: Elaboración Propia SI SI PERTENECE A COOPERATIVA 13,0% NO PERTENECE A COOPERATIVA 31,6% Diferencia -18,6% Página 374 Tabla 5.28 Desvieje por tipo de explotación Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.29 ANOVA tabla 5.28 Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.30 Índices Eta tabla 5.28 Fuente: Elaboración Propia N Media: desvieje anual por cabra (decenas) INTENSIVA 11 ,0187 EXTENSIVA 23 ,0147 MIXTA 38 ,0126 Total 72 ,0142 TIPO DE EXPLOTACION Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Inter-grupos ,000 2 ,000 ,682 ,509 Intra-grupos ,017 69 ,000 Total ,017 71 Eta = 0,139 Desvieje anual por cabra * TIPO DE EXPLOTACION Eta Eta cuadrado Desvieje anual por cabra * TIPO DE EXPLOTACION ,139 ,019 Página 375 El desvieje anual por cabra parece ser mayor entre los cabreros con una explotación de tipo intensivo (0,187 cabras) que extensivo (0,147 cabras) o mixto (0,126 cabras). Sin embargo, los resultados del ANOVA muestran que el desvieje anual por cabra no varía significativamente entre tipos de explotación: el estadístico F es 0,682, el Valor P supera el 50% y el índice eta es bajo (=0,139). Por tanto no se encuentra relación alguna entre el número de desvieje y el tipo de explotación por lo que no se puede contrastar la hipótesis 11. Tabla 5.31 Gasto de veterinario por tipo de explotación Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.32 ANOVA tabla 5.31 Fuente: Elaboración Propia N Media: gasto anual veterinario por cabra INTENSIVA 11 1,4625 EXTENSIVA 23 1,9067 MIXTA 38 3,0873 Total 72 2,4619 TIPO DE EXPLOTACION Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Inter-grupos 32,940 2 16,470 3,089 ,052 Intra-grupos 367,854 69 5,331 Total 400,794 71 Eta = 0,287 Gasto anual veterinario por cabra * TIPO DE EXPLOTACION Página 376 Tabla 5.33 Índices Eta tabla 5.31 Fuente: Elaboración Propia El gasto anual para el veterinario por número de cabras al que ha tenido que hacer frente cada cabrero es mayor entre aquellos con una explotación de tipo mixto (3,08 euros) que entre aquellos con una explotación extensiva (1,90 euros) o intensiva (1,46 euros). Los resultados del ANOVA muestran que estas diferencias son algo significativas: el estadístico F es 3,089, el Valor P es inferior al 6% y el índice eta es 0,287. Estos resultados indican que existe una relación, aunque débil, entre el tipo de explotación y los gastos relativos para el veterinario. La hipótesis 12 tampoco se puede contrastar debido a los resultados obtenidos, con una relación muy débil, que hace que no se pueda afirmar que es falsa que es lo que en principio parece. Tabla 5.34 Gasto en medicamentos por tipo de explotación Fuente: Elaboración Propia Eta Eta cuadrado Gasto anual veterinario por cabra * TIPO DE EXPLOTACION ,287 ,082 N Media: gasto anual en medicamento por cabra INTENSIVA 11 3,3228 EXTENSIVA 23 4,7363 MIXTA 38 3,8926 Total 72 4,0751 TIPO DE EXPLOTACION Página 377 Tabla 5.35 ANOVA tabla 5.34 Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.36 Índices Eta tabla 5.34 Fuente: Elaboración Propia El gasto anual en medicamento por número de cabras al que hacen frente los cabreros parece ser mayor entre aquellos que poseen una explotación de tipo extensivo (4,73 euros) que de tipo mixto (3,89 euros) o intensivo (3,32 euros). Sin embargo, los resultados del ANOVA muestran que estas diferencias no son significativas: el estadístico F es 1,065, el Valor P asciende al 35% y el índice eta es bajo (=0,173). Por tanto, no parece que exista una relación entre tipo de explotación y gasto por medicamentos. Igual que en el caso anterior y aun pareciendo ser falsa, de la hipótesis 13 no se puede obtener ninguna conclusión. Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Inter-grupos 17,547 2 8,773 1,065 ,350 Intra-grupos 568,217 69 8,235 Total 585,764 71 Eta = 0,173 Gasto anual en medicamento por cabra * TIPO DE EXPLOTACION Eta Eta cuadrado Gasto anual en medicamento por cabra * TIPO DE EXPLOTACION ,173 ,030 Página 378 Tabla 5.37 Gasto en pienso por tipo de explotación Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.38 ANOVA tabla 5.37 Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.39 Índices Eta tabla 5.37 Fuente: Elaboración Propia N Media: gasto mensual en pienso por cabra INTENSIVA 11 12,47 EXTENSIVA 23 9,13 MIXTA 38 13,76 Total 72 12,08 TIPO DE EXPLOTACION Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Inter-grupos 310,288 2 155,144 4,816 ,011 Intra-grupos 2222,930 69 32,216 Total 2533,218 71 Eta = 0,350 Gasto mensual en pienso por cabra (miles) * TIPO DE EXPLOTACION Eta Eta cuadrado Gasto mensual en pienso por cabra (miles) * TIPO DE EXPLOTACION ,350 ,122 Página 379 El gasto mensual en pienso por cabra es mayor entre los cabreros con una explotación de tipo mixto (13,76 euros), seguidos por los de explotación intensiva (12,47 euros); los que menos gastan son los cabreros que poseen una explotación extensiva (9,13 euros). Los resultados del ANOVA muestran que estas diferencias son significativas: el estadístico F asume el valor de 4,816, el Valor P es inferior al 2% y el índice eta asciende a 0,350. Así pues, parece que existe una relación importante entre tipo de explotación y gasto mensual en pienso por cabra, si lo comparamos con los resultados anteriores de otras relaciones. Podríamos decir que la hipótesis 14 es falsa puesto que en la muestra seleccionada no aparece el tipo de explotación intensiva como el mayor, siendo superior la mixta. Tabla 5.40– Importe de subvenciones recibidas por tipo de explotación Fuente: Elaboración Propia N Media: importe de subvenciones recibidas (miles de euro) INTENSIVA 11 7,55 EXTENSIVA 23 6,22 MIXTA 38 7,05 Total 72 6,86 TIPO DE EXPLOTACION Página 380 Tabla 5.41 ANOVA de la tabla 5.40 Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.42 Índices Eta de la tabla 5.40 Fuente: Elaboración Propia Los cabreros que poseen una explotación de tipo intensivo parecen obtener, en promedio, un importe mayor de subvenciones (7.550 euros) que aquellos con una explotación de tipo mixto (7.050 euros) extensivo (6.220 euros). Sin embargo, los resultados del ANOVA muestran que estas diferencias no son significativas: el estadístico F es 0,246, el Valor P supera el 78% y el índice eta de 0,084. Por tanto, no existe una relación significativa entre importe de las subvenciones y tipo de explotación. Por tanto con respecto a la hipótesis 15 tampoco podemos obtener una evidencia para contrastar la misma. Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Inter-grupos 16,076 2 8,038 ,246 ,782 Intra-grupos 2252,535 69 32,645 Total 2268,611 71 Eta = 0,084 IMPORTE DE SUBVENCIONES RECIBIDAS * TIPO DE EXPLOTACION Eta Eta cuadrado IMPORTE DE SUBVENCIONES RECIBIDAS * TIPO DE EXPLOTACION ,084 ,007 Página 381 Tabla 5.43 Tipo de explotación por valor estimado de la explotación Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.44 Medidas simétricas de la tabla 5.43. Fuente: Elaboración Propia MENOR DE 100.000 ENTRE 100.000/ 250.000 ENTRE 250.000/ 500.000 ENTRE 500.000/ 750.000 ENTRE 750.000/ 1.000.000 ENTRE 1.000.000/ 1.500.000 ENTRE 1.500.000/ 2.000.000 MAYOR DE 2.000.000 Recuento 2 1 2 1 1 1 1 0 9 % dentro de TIPO DE EXPLOTACION 22,2% 11,1% 22,2% 11,1% 11,1% 11,1% 11,1% 0,0% 100,0% Recuento 13 7 3 0 0 0 0 0 23 % dentro de TIPO DE EXPLOTACION 56,5% 30,4% 13,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% Recuento 10 13 5 1 1 1 0 2 33 % dentro de TIPO DE EXPLOTACION 30,3% 39,4% 15,2% 3,0% 3,0% 3,0% 0,0% 6,1% 100,0% Recuento 25 21 10 2 2 2 1 2 65 % dentro de TIPO DE EXPLOTACION 38,5% 32,3% 15,4% 3,1% 3,1% 3,1% 1,5% 3,1% 100,0% TOTAL V de Cramer = 0,404; Valor P = 0,096 VALOR ESTIMADO DE LA EXPLOTACION Total INTENSIVA EXTENSIVA MIXTA Valor Sig. aproximada Phi ,572 ,096 V de Cramer ,404 ,096 65 Nominal por nominal N de casos válidos Página 382 El valor de la explotación parece mayor entre aquellas de tipo intensivo, dado que casi la mitad de ellas valen más de 500.000 euros; sin embargo, hay un subconjunto de explotaciones mixtas que poseen el valor más elevado: más de dos millones de euros, aunque la mayoría de las explotaciones de tipo mixto vale menos de 500.000 euros. En general, las explotaciones extensivas poseen un valor monetario inferior: más de la mitad de ellas valen menos que 100.000 euros y ninguna de ellas vale más de 500.000. El valor estimado de la explotación varía significativamente entre los distintos tipos: el índice de V de Cramer asciende a 0,404 y su valor P es inferior al 10%: estos resultados indican que parece existir una relación, aunque débil, entre el valor y el tipo de la explotación. Si realizamos un análisis grafico de los tres tipos de explotaciones con respecto a valor de la explotación superior o inferior a 500.000 euros. Se observa que las explotaciones de carácter intensivo tienen mayor inversión. Figura 5.8 Comparativo volumen de inversión por tipo de explotación Fuente: Elaboración Propia 84,8% 15,2% MIXTA <= 500.000 >500.000 55,6% 44,4% INTENSIVA <= 500.000 >500.000 100,0% 0,0% EXTENSIVA <= 500.000 >500.000 Página 383 Por tanto y con las reservas planteadas anteriormente, parece que la hipótesis 16 es verdadera. Tabla 5.45 Tipo de explotación por antigüedad Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.46 ANOVA de la tabla 5.45 Fuente: Elaboración Propia N Media: antigüedad INTENSIVA 9 15,44 EXTENSIVA 23 32,83 MIXTA 37 24,49 Total 69 26,09 TIPO DE EXPLOTACION Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Inter-grupos 2158,708 2 1079,354 4,024 ,022 Intra-grupos 17704,770 66 268,254 Total 19863,478 68 Eta = 0,330 ANTIGÜEDAD DE LA EXPLOTACION * TIPO DE EXPLOTACION Página 390 Para los cálculos de rentabilidad de las tablas que vienen a continuación se ha procedido a realizar cálculos entre las variables obtenidas en la encuesta. Para calcular los ingresos por leche y por carne se ha utilizado el precio medio de los últimos doce meses comprendidos entre agosto de 2014 y julio de 2015 y obtenidos de la estadística de precios percibidos y pagados por los agricultores y agricultoras en Andalucía del periodo 2010 a 2015 y que ascienden a la cantidad de 0.823 €/l de leche y a 3,955€/Kg de carne. Además se ha considerado que un chivo lechal de la raza malagueña se está vendiendo con un tamaño óptimo de 9 Kg, a los trabajadores se les ha aplicado un sueldo de 1.200 € mes sin pagas extras y la amortización de las instalaciones se han considerado al 2% de la media del valor de las mismas declarado en la encuesta. Así mismo se han homogeneizado los datos, transformando todos los que se han solicitado como mensuales a anuales. Tabla 5.55– Rentabilidad por tamaño de la explotación Fuente: Elaboración Propia N Media: rentabilidad por cabra Entre 0 y 99 1 -156,6083 Entre 100 y 199 13 4,3385 Entre 200 y 299 14 138,0192 Entre 300 y 399 10 38,5445 Entre 400 y 499 8 53,0979 Entre 500 y 599 7 86,9034 Entre 600 y 699 5 89,7533 Entre 800 y 899 4 -19,3482 Entre 900 y 999 1 22,1081 1000 o más 3 -81,4634 Total 66 51,5107 Número de cabras Página 391 Tabla 5.56 ANOVA de la tabla 5.55 Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.57 Índices Eta de la tabla 5.55 Fuente: Elaboración Propia Analizando los datos llama la atención las cifras negativas, se ha observado gran dispersión de los datos relativos a costes mensuales de pienso, litros de leche producida al mes o cabritos lechales producidos al año, no han respondido cifras coherentes con las características de la raza y por tanto deja entrever que el manejo es irregular y no conocen los datos de la explotación. La mayor rentabilidad por cabra parece estar asociada a valores promedios de número de cabras: aproximadamente, entre 200 y 700 cabezas de ganado. Dentro de este intervalo, la rentabilidad varía entre 38 y 138 euros por cabra. Por debajo de este intervalo, la rentabilidad desciende hasta 4 euros por cabra (entre 100 y 200 cabezas de ganado). También por encima de este intervalo, la rentabilidad es inferior y hasta negativa en algunos casos. Los resultados del ANOVA muestran que estas diferencias son algo significativas, Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Inter-grupos 268790,647 9 29865,627 1,987 ,058 Intra-grupos 841849,806 56 15033,032 Total 1110640,453 65 Eta 0 0,492 Rentabilidad por cabra (euros al año) * Número de cabras recodificado Eta Eta cuadrado Rentabilidad por cabra (euros al año) * Número de ,492 ,242 Página 392 dado que el estadístico F se acerca a 2 puntos, el Valor P es inferior al 6% y el índice eta asume un valor algo elevado (=0,492). Por tanto, parece ser que los rebaños de tamaño mediano o mediano-pequeño obtienen los mejores resultados en términos de rentabilidad por cabra. Por tanto en vista de los resultados la mejor rentabilidad se encuentra entre las 200/300 cabras, lo que implica que el manejo es más fácil y se le saca más rentabilidad. Y luego el siguiente tramo es el de 500/700 cabras con resultados muy parecidos. Por tanto la hipótesis 19 parece ser falsa Tabla 5.58 Rentabilidad por tipo de explotación Fuente: Elaboración Propia Tabla 5.59 ANOVA de la tabla 5.58 Fuente: Elaboración Propia N Media: rentabilidad por cabra INTENSIVA 9 56,9207 EXTENSIVA 23 22,8897 MIXTA 33 68,8649 Total 65 50,9429 TIPO DE EXPLOTACION Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Inter-grupos 29021,734 2 14510,867 ,833 ,440 Intra-grupos 1080235,939 62 17423,160 Total 1109257,673 64 Eta = 0,162 Rentabilidad por cabra (euros al año) * TIPO DE EXPLOTACION Página 393 Tabla 5.60 Índices Eta de la tabla 5.58 Los cabreros que poseen una explotación de tipo mixto parecen ser aquellos que sacan la mayor rentabilidad de sus cabras, dado que consiguen anualmente alrededor de 68,9 euros por cada una de ellas; en cambio, los cabreros de explotaciones intensivas obtienen solo 56,9 euros por cabra, aunque el peor resultado corresponde a las explotaciones de tipo extensivo, donde los cabreros obtienen anualmente un beneficio de solo 22,9 euros por cabra. De todas formas, los resultados del ANOVA indican que estas diferencias no son estadísticamente significativas: el estadístico F es bajo (=0,833), el valor P supera el 40% y el índice eta no es elevado (=0,160). Como en casos anteriores parece la hipótesis 20 falsa pero no se puede afirmar con una base estadística que la sustente Eta Eta cuadrado Rentabilidad por cabra (euros al año) * TIPO DE EXPLOTACION ,162 ,026 Página 394 Página 395 Capítulo 6: CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN Página 396 Página 397 6 CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN 6.1 CONCLUSIONES GENERALES 6.1.1 Conclusiones generales relativas al caprino Hay 4 vías (sanidad, genética, alimentación e instalaciones) que permiten la rentabilidad de las explotaciones ganaderas caprinas. La sanidad y genética dependen directamente del sistema de alimentación y del tipo de instalación en el que se ubique el ganada. Sin datos productivos de la explotación, con instalaciones y equipos obsoletos, con higiene insuficiente y un manejo inadecuado no se puede seguir trabajando en mejoras genéticas. El nivel de asociación es escaso. El sector productor está muy atomizado. No obstante, en los últimos años ha existido una cierta tendencia al asociacionismo, llevando a que el 30% de los ganaderos se agrupen en grandes cooperativas. Los márgenes de costes entre los que se mueven los productores de leche en muchas ocasiones son superiores a los ingresos que obtienen por ella por eso son tan sensibles a la variación de los precios de la misma pues al estar tan ajustados en cuanto cualquier elemento de coste que suba al alza, (alimentación, agua, luz impuestos carburantes etc…) o el precio de la leche baje les hace entrar en pérdidas Página 398 La falta de infraestructura del sector es lamentable y no solo achacable a los ganaderos, los cuales en la mayoría de los casos por su aislamiento en el mundo rural han hecho una labor prodigiosa en temas de mejora de la raza e incremento de la productividad de sus rebaños. La postura de la Administración, salvo en muy honrosas ocasiones y debido en la mayoría de los casos al interés de determinados funcionarios de la administración que han apoyado a este colectivo, no solamente no respalda a este colectivo si no que a veces su actuación se limita a la intermediación de subvenciones comunitarias. Cuando nos acercamos al régimen de producción intensiva, las inversiones en tecnología hacen que el trabajo del ganadero se reduzca considerablemente con respecto al de otros sistemas de producción. Por ejemplo una inversión grande en salas de ordeño, (instalaciones y maquinaria que reconocen el animal, saben cuánto producen y le da pienso en función de su producción, mejorando el manejo del animal considerablemente así como la reducción de costes), significa reducir el tiempo de ordeño de 6 horas a casi solo 2 considerando dos ordeños al día haciendo falta un solo operario a diferencia de los dos o tres que hacen falta con maquinas inferiores. El correcto funcionamiento de la cadena alimentaria resulta indispensable para garantizar un valor añadido sostenible para todos los operadores que contribuya a aumentar su competitividad global y revierta igualmente en beneficio de los consumidores. Alcanzar el correcto funcionamiento en un futuro próximo depende a la capacidad de los eslabones de la cadena para llegar a acuerdos que beneficien a todas las partes. El consumo de carne de chivo es estacional, presentando unos índices máximos de sacrificios durante los meses de marzo, abril y diciembre, en los que el consumo de este tipo de carne es mayor. Página 399 El pequeño ganadero es muy reacio a crear o formar parte de una Organización de Productores, por muy diversos motivos, desde desengaños con estas Organizaciones (han estado y se han salido), por elementos culturales, porque la industria les trata mejor, bien porque nunca le ha interesado o desconoce su funcionamiento, o incluso al contrario, a la Organización de Productores no le interesa que el ganadero entre a formar parte de ellos por motivos distancia de los puntos de recogida, su escaso nivel productivo o su mala gestión sanitaria que puede obligarles a tirar muchos litros de leche. La cuestión es que más del 60% de los ganaderos caprinos de Málaga no pertenecen a ninguna Organización de este tipo. Los ganaderos malagueños de caprino están muy atomizados. En España, la piel se considera un producto residual en la explotación caprina, aunque tenga un alto significado económico en cuanto a la valoración global del animal. La evolución de la producción del encurtido de pieles en España presenta pocas oscilaciones desde el año 2009 hasta el 2013 al igual que ocurre con las pieles del sector caprino. El 90% de la leche de cabra producida en Málaga se transforma en queso fuera de nuestras ciudades y pueblos y el 90% del chivo lechal se sacrifica y se consume en el levante y norte de España, por lo que queda fuera de la provincia de Málaga la mayoría del valor añadido de estos productos. La leche producida no se comercializa en la provincia, y tan sólo un 5% es transformada en Málaga. El 95% restante se transporta hasta otras comunidades autónomas, como Castilla La Mancha o Castilla-León, donde allí es transformada en queso por grandes industrias del sector lácteo. Incluso un gran porcentaje es exportado al extranjero, donde también es transformada en queso.