Diseño e Implantación de un modelo ABC/ABM para una empresa hotelera. Cálculo de costes e indicadores de gestión

UNIVERSIDADDEMÁLAGA DEPARTAMENTODECONTABILIDADYGESTIÓN DISEÑOEIMPLANTACIÓNDEUNMODELO ABC/ABMPARAUNAEMPRESAHOTELERA. CÁLCULODECOSTESEINDICADORESDE GESTIÓN  Tesisdoctoralpresentadapo r: ANTONIOJ.PÉREZMARTÍNEZ Dirigidapor: Dr.D.DanielSánchezToledano Dr.D.DanielCarrascoDíaz  MÁLAGA,JUNIO2015 AUTOR: Antonio José Pére z Martínez EDIT A: Publicac iones y D iv ulgación Científi ca. Univ ersidad de Má laga Esta obra es tá sujeta a una licen cia Creat ive Com m ons: Reconocim iento - N o com er cial - SinObraDerivada (cc- by - nc-nd): Http://crea tivecomm ons.org /licences/by- nc-nd/3.0/es Cualquier pa rte de esta obra se puede reprodu cir sin a utorización pero con el r econocim iento y atribució n de los auto res. No se puede ha cer uso comercial de la obra y no s e puede a lterar, tran sform ar o hacer obras deriv adas. Esta Tesis Doctor al es tá de positada en el Repositorio Institucional de la Univers idad de Málaga (RI U MA): riuma.um a.es Quiero expresar mi agr adecimiento a todas aquellas personas que, di- recta o indirectamente han hecho posible la r ealización de este tr abajo . A mis mentores, tanto académicos como en la gestión univ ersitaria, D . Daniel Carr asco , D . Daniel Sánchez y D . Luis González, sin los cuales nunca hubiese realizado este tr abajo. De forma muy especial y desde mi comienzo como docente en la Uni- versidad de Málaga a D . José Mª Requena y Dª María Jesús Mor ales, por haberme dado la oportunidad de tr abajar en la Universidad de Málaga. Mi más sincero agr adecimiento a los miembros del T ribunal que se han desplazado a Málaga desde otr as ciudades, D . José Ángel Rivero , D. Do- mingo V er ano y D . Dionisio Buendía, por el tr ato recibido y su disposición en todo momento a colabor ar en este Acto Académico. A D . César Pérez, ejecutivo y responsable de la cadena Vincci Hoteles, quien me ha proporcionado todo aquello que le he solicitado para poder realizar el tr abajo. A D . Joaquín Sánchez, por orientarme y proporcionarme material de ela- bor ación del tr abajo en todo momento , así como , al equipo de SIIG. A Jens, por su ayuda incondicional y apoyo y a D . Emilio Morín por cola- bor ar en las tareas de diseño y maquetación del tr abajo. A todos mis compañeros del Departamento de Contabilidad y Gestión, quienes de una u otr a forma han contribuido en la elabor ación de este tr abajo. Sincer amente me considero un privilegiado por pertenecer al mismo y tenerlos siempre a mi lado . P or último, agr adecer a mis P adres, Angie, Álv aro y a mi Hermano, el estar siempre conmigo , por darme tanto a cambio de nada. MUCHAS GRACIAS Índice PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS DE LA INVESTI- GACIÓN ................................................................................. 7 I. PERTINENCIA DEL ESTUDIO...................................................... 7 II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 10 III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA ................ 12 IV. ESTRUCTURA Y DESARROLLO DE LA TESIS ............................. 16 CAPÍTULO I: MODELOS PARA EL CÁLCULO, ANÁLISIS Y CON- TROL DE COSTES ................................................................... 21 1.1 Introducción .................................................................... 21 1.2 Introducción a los modelos de costes ............................. 23 1.3 Filosofía ABC. Evolución y últimas novedades. ............... 31 1.3.1. Conceptos fundamentales. Actividad e inductores de coste 35 1.3.1.1. Concepto de actividad .............................................................. 38 1.3.1.2. Clasificación de las actividades .................................................. 40 1.3.1.3. Inductores de coste ................................................................. 44 1.3.1.4. La gestión basada en actividades ABM ....................................... 51 CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE PROCESOS EN LOS ESTABLECIMIEN- TOS HOTELEROS .................................................................... 57 2.1 Introducción .................................................................... 57 2.2 Mapa global de procesos ................................................. 59 2.3 Estructura organizativa ................................................... 68 2.4 Descripción de procesos .................................................. 72 2.4.1 Procesos estratégicos o corporativos .................................. 77 2.4.2 Procesos operativos o de negocios ..................................... 81 2.4.3 Procesos de apoyo o soporte ............................................... 114 2.5 Mapa de procesos de negocio ......................................... 131 CAPÍTULO III: MODELO DE COSTES PARA ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS (I) ...................................................................... 137 3.1 Introducción .................................................................... 137 3.2 Elementos de coste ......................................................... 139 3.3 Centros de coste .............................................................. 186 3.4 Actividades ...................................................................... 201 3.5 Objetos de coste .............................................................. 219 3.6 Elementos de ingreso ...................................................... 226 CAPÍTULO IV: MODELO DE COSTES PARA ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS (II) .................................................................... 237 4.1 Introducción .................................................................... 237 4.2 Mapa de asignación de costes ......................................... 237 4.2.1 Mapa de asignación de elementos de coste ......................... 244 4.2.2 Mapa de asignación de centros y actividades ...................... 245 4.3 Drivers y relaciones entre elementos .............................. 328 4.3.1 Drivers de elementos de coste ............................................. 332 4.3.2 Drivers de centros ................................................................ 371 4.3.3 Drivers de actividades .......................................................... 375 CAPÍTULO V: ESTUDIO DEL CASO: HOTEL VINCCI POSADA DEL PATIO .................................................................................... 383 5.1 Introducción .................................................................... 383 5.2 Estructura del modelo desarrollado ............................... 386 5.3 Aplicación práctica .......................................................... 419 5.4 Descripción del proceso de cálculo ................................. 456 5.4.1 Elementos de coste .............................................................. 456 5.4.2 Centros de coste ................................................................... 458 5.4.3 Actividades ........................................................................... 458 5.4.4 Objetos de coste ................................................................... 460 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 10 sos productivos, actividades y costes para una gestión eficiente de los estableci - mientos hoteleros, entendemos que la justificación de la presente in vestigación r adica en que, como resultado de la misma, se define un marco conceptual de refer encia par a el diseño y definición de un modelo de gestión de costes par a las empresas hoteleras, asumiendo que los elementos caracterizador es de la herr amienta deberán adaptarse a las particularidades de ésta. En este sentido , dentr o del presente trabajo proponemos un modelo de gestión de costes basado en actividades, teniendo en cuenta las particularidades del sector , con ejemplo de aplicación práctica incluido 1 . Hemos elegido la metodo - logía de costes basada en actividades por dos r azones; nuestro convencimiento de su uti lidad y aplicabilidad en las empresas del sector , y la relev ancia de dis - poner de un adecuado conocimiento de los procesos productivos y actividades que se realizan en este tipo de establecimientos. II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN El objetivo principal de nuestro tr abajo de inv estigación es contr astar la validez 1 Dicha aplicación práctica es una adaptación de nuestras experiencias empíricas, pero con v a - riaciones en los importes, estructura y componentes del modelo, por la confidencialidad de los datos manejados. Planteamiento del problema y objetivos de la in vestigación 11 de la siguiente hipótesis fundamental: La metodología de cálculo de costes ba - sada en actividades es una herramienta útil, viable y sostenible para la gestión de la información económica en los establecimientos hoteler os. P ara ello, se ha abordado el diseño y definición de una propuesta de modelo de gestión de costes basado en actividades par a las empresas hoteler as a través del estudio experimental de un caso: su aplicación al Hotel Vincci P osada del P atio de Málaga que sirve para la contrastación de la hipótesis enunciada, de una parte, a través del estudio de la realidad objeto de estudio, y de la otra, mediante la posterior comprobación empírica de la r eferida utilidad y viabilidad de esta herr amienta, a partir del posterior seguimiento de su implantación y uso par a la planificación y control estratégico de la organización. Este objetivo se escapa a las pretensiones del pr esente tr abajo y sólo resulta posible a partir de los resultados de éste. Sobre la base de este objetivo principal, se concretan dos objetivos específicos: 1º. Desarr ollar un estudio de las car acterísticas de los procesos produc - tivos de las empresas del sector . 2º. Ofrecer a los establecimientos hoteleros un marco conceptual de Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 12 refer encia para el desarrollo de una metodología de cálculo de costes basado en actividades, con una propuesta de codificación y procedi - mientos de cálculo, que integre los aspectos comunes y características inherentes de las empresas del sector , que inciden y condicionan la ela - bor ación de dicho modelo. III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA La metodología utilizada en el desarrollo de nuestr a in vestigación, basado en el método del caso , permite estudiar las v ariables relev antes de la r ealidad concre - ta objeto de estudio, al tiempo que considera el contexto como parte esencial del fenómeno (Yin, 1993) y ofrece la posibilidad de comprender la naturaleza de los sistemas inf ormativos par a la gestión, en cuanto a técnicas, procedimientos y sistemas utilizados así como la forma en que éstos se llevan a la práctica cotidiana. (Scapens, 1990). Como resulta conocido, dicho método puede ser utilizado tanto para la con - ceptualización de un fenómeno nuevo como para la contr astación de teorías previamente formuladas, ámbito este último en el que se desenvolvió nuestr a inv estigación, orientada a la contrastación de la siguiente hipótesis f undamen - tal: La metodología de cálculo de costes basada en actividades es una herr a - Planteamiento del problema y objetivos de la in vestigación 13 mienta útil, viable y sostenible par a la gestión de la información económica en las empresas del sector hotelero . En el marco de la metodología de estudio del caso, nuestr a investigación se ha desarrollado como caso de experimentación, que ha tenido como resultado la consecución de los objetivos planteados y concretados en un análisis empírico e implantación realizada en una de las empresas más importantes del sector en la provincia de Málaga. En consecuencia, nuestr a in vestigación incluye un análisis descriptivo y explor atorio junto a un diseño de utilidad constatable. El desarrollo del proceso de investigación expuesto a lo largo de los capítulos de nuestro tr abajo puede resumirse en las siguientes f ases: En primer lugar se identificó el objeto de la in vestigación: el diseño de una pro - puesta de modelo gestión de costes basado en actividades par a las empresas hoteler as. Como se ha señalado anteriormente, este objetivo genérico se concretó en dos objetivos específicos: • Desarr ollar un estudio de las car acterísticas del pr oceso productivo de las empresas del sector . Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 14 • Ofrecer a los gestores de las empresas hoteler as, un conjunto de ca - r acterísticas y procedimientos que configuran el marco conceptual de dicha herramienta en tales organizaciones, y cuyo conocimiento puede orientarles para futuros desarrollos de un modelo de gestión de costes en sus propias organizaciones. Definidos dichos objetivos, se realizó una revisión bibliográfica tanto del sector analizado –el sector hotelero- como de la gestión de costes basada en activida - des, así como, de los procesos que definen la cadena de v alor de las operador as prestador as del servicio hotelero, con la finalidad de delimitar y contextualizar la realidad objeto de estudio y sentar las bases par a el estudio experimental que pretendíamos abordar . R evisada la li ter atur a y analizada la realidad objeto de estudio –los estableci - mientos hoteleros y , en concreto , el hotel citado anteriormente -, pr ocedimos a establecer nuestra pr opuesta de modelización. Dicha implantación se realizó durante v arios meses, en los que se hicieron en - trevistas a los diferentes responsables de los centros de la empresa, lo que per - Planteamiento del problema y objetivos de la in vestigación 15 mitió conocer desde dentro el funcionamiento y proceso productivo de la em - presa, cuestión indispensable para elaborar un modelo de contabilidad analítica. P or otr o lado se trabajó con la herramienta de cálculo SIIG Controlling 2 , que es una herramienta específica de contabilidad analítica y control para empresas, y a sean industriales o de servicios, del sector priv ado o público. Esta herramien - ta permite analizar el coste de los productos o servicios, diferenciando entre periodos de tiempo y entre las líneas de su negocio, lo que le permi tirá, a su vez, conocer el rendimiento de los pr ocesos y actividades que se realizan en su organización. Obtenida la información calculada del modelo propuesto para el establecimiento hotelero analizado, la posterior explotación de la información se realizó median - te aplicación de la herr amienta de Business Intelligence SIIGi Analytics 2 . El software está diseñado par a acudir a la información del ERP de la empr esa y , 2 La empresa se constituye en 2013 con el objeto de facilitar el acceso a una información de gestión de calidad a entidades tanto del sector priv ado como del público. Formado por un equipo que cuenta con doctores universitarios expertos en contabi lidad analítica, con más de una década de experiencias exitosas de consultoría e implantación de modelos de información de costes y gestión, así como expertos en sistemas inf ormáticos y gerenciales. La creación de un software de contabilidad analítica revolucionario por su flexibilidad, tr as varios años de desarrollo por parte de sus socios, al que podrán acceder grandes y pequeñas empresas, pudiendo obtener información de calidad y adecuada para sus necesidades, supuso el punto de partida de una colabor ación entre expertos universitarios en contabilidad y expertos prof esionales en sistemas informáticos, dando lugar a la creación de una plataforma para múltiples herramientas para la gestión y toma de decisiones en empresas y organizaciones. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 16 mediante la aplicación de una estructura de análisis realizada específicamente par a su entidad, obtener inf ormación crítica para la gestión y toma de decisio - nes empresarial. P ara el lo ha sido necesario acceder a los datos de las fuentes orígenes de la empr esa y comprobar de manera directa las pr oblemáticas relaciona - das con la implantación de herr amientas de contabilidad analítica. IV. ESTRUCTURA Y DESARROLLO DE LA TESIS El trabajo de inv estigación presentado se estructura en cuatro bloques clar amente di fer enciados, que se distribuy en a su vez en los cinco capí - tulos incluidos en la presente tesis doctor al. El primer bloque, que coincide con el primer capítulo, hace referencia al desarrollo básico de los conceptos que se v an a utilizar a lo largo del presente tr abajo. Dicho bloque no pretende ser un tr atado exhaustivo so - bre la metodología ABC, técnica ampliamente documentada en tr abajos de inv estigación y presente en el mundo empresarial, tarea que escapa del propósito de nuestra tesis, así como tampoco constituir un manual de usuario de las aplicaciones informáticas de SIIG. El objetivo de dicho Planteamiento del problema y objetivos de la in vestigación 17 bloque es ofrecer la información de base suficiente para que los lectores, y a sean ajenos o no a estas técnicas y herr amientas, puedan entender la terminología y los conceptos utilizados. El segundo bloque, compuesto por el segundo capítulo, analiza los pro - cesos pr oductivos de las empresas hoteler as y los instrumentos que per - miten describir su mapa de procesos productivos. La información sobre procesos productivos es fundamental par a establecer el modelo de con - tabilidad analítica y el análisis de la estructura de costes, piedr a angular de la metodología ABC. Par a ello, se estudia la cadena de valor en las em - presas hoteleras, identificando los procesos de negocio, corporativ os y de apoy o , propios de la prestación del servicio de este tipo de empr esas. El tercer bloque de nuestr a investigación versa sobre las características del modelo propuesto de contabilidad analítica, específico par a empre - sas hoteler as. P ara ello , en el tercer capítulo, se expone la clasificación y codificación de las estructur as que integran el modelo, y se dedica el cuarto capítulo a estudiar el mapa de asignaciones, el inv entario de dri - vers y bases de reparto , así como la información adicional que permitirá la construcción del modelo . Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 18 El quinto capítulo describe el proceso de creación e implantación de un modelo de contabilidad analítica en el Hotel Vincci P osada del P atio de Málaga, a tr avés de una aplicación práctica, analizando los inf ormes que pueden obtenerse mediante la implantación del modelo propuesto a tr a - vés del sistema de información de SIIG. El cuarto y último bloque, que coincide con el último apartado, recoge las principales conclusiones de la in vestigación, las limitaciones de la misma y las líneas de inv estigación que entendemos podrían completar los re - sultados del tr abajo. P or último, las diversas fuentes consultadas se recogen en la exposición de la bibliogr afía utilizada en el desarrollo de nuestr a investigación. CAPÍTULO I MODELOS PARA EL CÁLCULO, ANÁLISIS Y CONTROL DE COSTES Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 26 podría asimilarse a un mapa que cartografía cómo se comportan los con - sumos dentro de la empresa y los criterios que se utilizan par a v alor ar las cantidades y su equivalente monetario aplicadas, imputadas o asignadas en cada fase del pr oceso de cálculo y f ormación del coste. En este sentido , obviamente la metodología utilizada par a el modelo de costes dependerá básicamente de la estructur a de la empresa y su pr o - ceso productivo y de las necesidades de inf ormación de la misma, aun - que también influye la disponibilidad de la información sobre los procesos y consumos. Figur a 1.2 Información y metodología de un modelo de costes. Fuente: Elabor ación propia Capítulo 1: Modelos par a el cálculo, análisis y contr ol de costes 27 De esta forma, cuando el proceso adquiere la suficiente complejidad como para que resulte necesario o útil para el reparto y análisis de los costes el conocimiento de los localizables en los diferentes centros de coste, nos situamos en el mar co de los denominados sistemas orgánicos o por centros. En caso contrario , nos encontr amos con los llamados siste - mas inorgánicos, que presentan importantes limitaciones par a la modeli - zación de los procesos de producción y , por ende, para el cálculo, análisis y control del coste. Como mejor a y pormenorización de los modelos por centros, se propone extender el análisis y el proceso de cálculo al nivel de las diferentes ac - tividades en que se materializa el proceso productiv o, concibiendo éstas como el núcleo vertebr ador no sólo del proceso de cálculo sino de la es - tructur a informativ a del modelo. Esta concepción constituye la base de la propuesta de los modelos ABC/ABM sobre los que, como se ha indicado anteriormente, hemos construido nuestro modelo . Otro importante v alor añadido a la modelización del cálculo, análisis y control de costes viene de la mano de los denominados sistemas de costes predeterminados, que suponen la introducción en el mismo de v alores prospectivos par a las principales magnitudes deriv adas de la pla - Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 28 nificación estratégica y oper ativa de las empresas que se convierten en objetivos presupuestarios que, a partir de su comparación con los datos reales del periodo, permiten conocer las desviaciones que se han produ - cido y enjuiciar la bondad de la gestión realizada y orientar las medidas corrector as y de regulación que de ella se deriv an. En el caso de no trabajar con tales predeterminaciones optaríamos por sistemas a costes históricos, apropiados cuando por carecer de expe - riencias previas suficientes en el cálculo de costes y en el seguimiento y control de la planificación y presupuestación de la entidad, es preciso acumular experiencia suficiente par a el desarrollo de sistemas predeter - minados. En cualquier caso, tal y como hemos apuntado en las anteriores líneas, la metodología a elegir también se v erá influenciada por las limitaciones de la información de entr ada al modelo , ya que determinados sistemas ne - cesitan de una cantidad de inf ormación que la empresa no posea actual - mente, par a lo que habrá que estudiar si es eficiente la consecución de dicha información o es preferible optar por otro sistema menos exigentes pero igualmente válidos y concretar los caminos de mejora para definir la metodología que mejor se adapte en términos de coste-efectividad a las Capítulo 1: Modelos par a el cálculo, análisis y contr ol de costes 29 necesidades informativ as reales de la organización. Consecuencia de lo anteriormente expuesto, el modelo de costes desa - rrollado par a una empresa contendrá diferentes estructuras –elementos de coste; centros; actividades; productos/servicios; etc. ) y definirá un proceso de formación del coste del que se deriv arán las etapas o fases que definen el cálculo y tr azabilidad de los costes. Al definir las fases del modelo de costes hay que establecer el proceso de asignación que organice la forma en que se efectúa la medición de los consumos para cada una de ellas. T ales repartos definirán el mapa y procedimiento para la trazabilidad del coste a lo largo de la estructur a del modelo y la posibilidad de realizar asignaciones directas, cuando resulte posible la cuantificación inequívoca de los consumos realizados, o indi - rectas, en caso contr ario , para lo que será preciso arbitrar bases o clav es de reparto que gar anticen el suficiente nivel de exactitud y significación de las distribuciones realizadas manteniendo el necesario carácter coste- efectiv o que debe presidirlo . T ales bases de r eparto, para el caso de las asignaciones indir ectas, cons - tituyen lo que, en terminología AB C se denomina inductor de coste, como Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 30 elemento representativ o no sólo de la unidad de medida permita deter - minar o estimar el consumo realizado , sino representar asimismo una base para el conocimiento de las relaciones causa-efecto modelizadas funcionalmente entre las bases de actuación que representan las palan - cas de gestión de la organización y los costes que gener an. P or otr a parte, el modelo de cálculo consti tuye una pieza importante del sistema general de información de la empresa en el que debe estar per - fectamente integrado , recibiendo la información de los sistemas orígenes en los que residen los datos y aportando los elementos de información precisos par a otros sistemas y para los gestores y usuarios de la informa - ción que elabor a. De esta forma, el estudio y conocimiento del sistema de información existente en la empresa es fundamental para el desarrollo e implantación exitosa de un modelo de costes, sólo posible cuando se concibe como un sistema perfectamente integr ado. Capítulo 1: Modelos par a el cálculo, análisis y contr ol de costes 31 Figur a 1.3 Orígenes y resultados de información que configur an un modelo de costes. Fuente: Elabor ación propia 1.3 Filosofía ABC. Evolución y últimas noveda- des. La metodología de gestión ABC (Activity Based Costing) se f undamenta en la determinación del coste de los productos o servicios de la empresa mediante el análisis y cálculo de las actividades llevadas a cabo por la empresa. De esta forma se pretende lograr un reparto más adecuado de los costes indirectos. Además, el propio conocimiento del mapa de actividades así como el consumo que éstas gener an, proporciona una in - formación relevante para la gestión de la empresa, pudiéndose identificar Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 32 las actividades más rentables o incluso actividades innecesarias par a el proceso. La ma yoría de los autores justifica la aparición de este modelo como respuesta a los modelos anteriores de contabilidad de gestión dur ante la crisis en la década de los ochenta, cuyo claro exponente supone la obr a de Johnson y K aplan (1988). Entre las críticas que se realizaron a otros modelos, se sugería que los sistemas de contabilidad basados en las áreas de responsabilidad y de los sistemas de control de gestión vinculados a el los creaban disfuncio - nalidad en el comportamiento de los gestores ya que “los procedimientos tr adicionales de contabilidad de gestión animan a los directiv os a centr ar su atención en los costes y no en las actividades que motivan la aparición de dichos costes” (Castelló T aliani, 1992). En este sentido , Castelló y Lizcano (1994) señalan que par a paliar el problema de la disf uncionalidad de los gestores se debe abandonar el excesiv o énf asis en la gestión a corto plazo , de tal forma que los inf or - mes de las desviaciones deben servir par a evaluar la eficiencia oper ativ a de las actividades de la empresa, en lugar de centr arse en el individuo Capítulo 1: Modelos par a el cálculo, análisis y contr ol de costes 33 responsable de las mismas, evitando con ello, que éste actúe par a elimi - narlas o minimizarlas, aún a costa de la continuidad de la empresa en el largo plazo . P or otro lado, en cuanto a las limitaciones que supone la relevancia de los informes por áreas de responsabilidad, en lo relativ o al control y segui - miento de los costes por parte de sus gestores, Castelló y Lizcano (1996) identifican en el sistema problemas como la utilización de bases o cri te - rios inadecuados par a medir y analizar la eficiencia de las actividades, tales como el uso genérico de volúmenes de produc ción o ventas para la asignación y control de algunos costes. Éstas y otras deficiencias de los sistemas tradicionales expuestas por di - versos autores motiv aron el respaldo académico de la metodología AB C, aunque en este sentido también se le ha criticado que en sus comienzos la defensa que se realizaba del modelo por actividades se basaba en defectos ajenos más que en virtudes pr opias. Por otro lado, la metodolo - gía basada en actividades tampoco nace en la década de los 80, ya que como apuntan Evr aet y Mévellec (1990), la filosofía del coste de las ac - tividades comenzó a desarrollarse desde finales del siglo XIX y se utilizó hasta los años veinte, abandonándose paulatinamente por la cada vez Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 34 más creciente complejidad empresarial. Por lo tanto, el ABC contribuye a aportar una puesta al día de la contabilidad de gestión para proporcionar indicadores válidos par a la toma de decisiones en el corto plazo y para orientar las actuaciones estr atégicas. Entre las posibles virtudes destacadas de la metodología AB C, además de la mera eliminación de posibles def ectos de otros sistemas, se apun - ta que al ce ntr arse la atención no en los costes sino en las actividades que los motiv an, se gener a información relativ a a los tr abajos superfluos (actividades que no añaden v alor al producto o al cliente), por lo que ofrece a la dirección, a los ingenieros de diseño , directivos de producción y supervisores de fábrica, la posibilidad de reducir costes mediante la eli - minación o simplificación de aquellas actividades superfluas o innecesa - rias, así como la de mejor ar la aportación de las restantes. P or otros lado permite prestar atención a áreas de gestión (Mark eting, I+D+i –nonma - nufacturing costs-) tr adicionalmente poco tr atadas y estudiadas por los modelos de coste principalmente centr ados en el cálculo del coste de la producción y en el v alor inv entariable de la producción. Desde su aparición en 1980, el sistema ABC ha suscitado un gr an debate y ha tenido un f uerte respaldo por la comunidad científica, así como una Capítulo 1: Modelos par a el cálculo, análisis y contr ol de costes 35 importante incorpor ación en empresas industriales. El apoy o de proyec - tos como el CAM- I, o de prestigiosos académicos como R obert S. K aplan o R obin Cooper , permitieron una rápida divulgación de su contenido . Aunque, como señala el profesor Sáez T orrecilla (1993), ni Kaplan ni ningún otro académico puede atribuirse la paternidad de este modelo, puesto que según reconocen el los mismos, fueron los empleados K ei th Williams y Nick Vintila de la fábrica de tractores John Deere los pioneros en su aplicación (March y K aplan, 1991). No obstante hay que reconocer a estos autores el mérito de la promoción y gener alización en el uso de este modelo. 1.3.1. Conceptos fundamentales. Actividad e inducto- res de coste Siguiendo la filosofía del AB C, en la actualidad, de la totalidad de los elementos de coste de una empresa, hay algunos que son directamente imputables al producto y otros que serían costes indirectos. Estos costes que no pueden ser imputados al producto o servicio de una manera clara se imputan a las actividades de la empresa. P ara cada actividad deberá definirse un inductor para el reparto de su coste al objeto destinatario de su acción. Así pues el coste de una actividad puede repercutir a otr a Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 42 lación directa con su v olumen de producción. o Actividades a nivel de empresa o nivel de apoy o (facili - ty -level): Que se relacionan con la estructura organizati - v a empresarial, no estan do enfocadas de manera directa a la producción o elabor ación de servicios. De acuerdo con Requena y V era (2006), dentro de las actividades de sostenimiento del producto se pueden diferencias las actividades de apo - yo al producto , las de apoyo a una línea de productos y las de apoyo a la marca. P or su parte, las actividades de sostenimiento de cl ientes se descomponen en tres niveles; actividades relacionadas con los pedidos, actividades de apoy o al cliente y actividades de apoy o al canal. • Desde un punto de vista de la participación en el proceso formativ o del coste podemos separ ar las actividades en princi - pales y secundarias, según contribuyan directamente a la ob - tención del pr oducto o servicio y deban constituir un eslabón identificable en la estructura del coste del producto; o sirv an como apoy o de las anteriores, respectiv amente. • Desde una perspectiv a de la frecuencia en la realización de Capítulo 1: Modelos par a el cálculo, análisis y contr ol de costes 43 las actividades tenemos actividades repetitiv as y no repetiti - v as, siendo las últimas aquél las que se realizan con carácter esporádico o tempor al. • Desde un punto de vista de la capacidad para crear valor en la empresa podemos distinguir , tal y como hacen Brimson (1991) y otros: o Actividades con valor añadido: Son aquellas que, desde una óptica externa, aumentan la percepción del cliente por el producto, o analizado desde una perspectiva inter - na, aquéllas que son indispensables para la elaboración del producto o servicio con unas determinadas especifi - caciones técnicas. o Actividades sin valor añadido: Aquéllas que no suponen ningún incremento de la valor ación del producto para el cliente y que no son estrictamente necesarias para la realización de dicho producto . Esta disyunción genera una información interesante desde una perspec - Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 44 tiv a de gestión, y a que separ a aquéllas actividades eliminables o reorga - nizables de las que deben potenciarse, haciendo posible que la empresa pueda establecerse como objetivo err adicar o minimizar las actividades sin v alor añadido , mediante un rediseño del proceso productivo . P or último, como exponen Requena y V er a (2006), las anteriores acti - vidades con valor añadido pueden reclasificarse desde una perspectiv a comercial en actividades críticas, que serán aquél las que hacen que la empresa, marca o producto obtengan una ventaja competitiva, de las actividades no críticas, que si bien añaden v alor al producto , no suponen una diferenciación con r especto a la competencia. 1.3.1.3. Inductores de coste Otro aspecto destacable de la metodología ABC es la medición del gr ado de realización de las actividades y el estudio de su relación con el pro - ducto , que permite no sólo el propio análisis de la actividad y del proceso de gener ación de costes, sino el consumo de la misma por parte de los productos, servicios, centros u otras actividades, que consti tuye la base de la distribución de los costes de dichas actividades. Este concepto que sirve de intermediario entre actividades y los portado - Capítulo 1: Modelos par a el cálculo, análisis y contr ol de costes 45 res del coste se denomina con el término anglosajón “cost-driv er ” , que puede tr aducirse como “conductores” o “portadores de coste” , aunque es común encontr arse con otras denominaciones como “causantes” , “gene - r adores” o “inductores de costes” , en la medida en que deben contribuir a hacer transparentes las relaciones de causa-efecto que subyacen en los procesos de producción y las palancas de gestión de las or ganizaciones. P ara Hicks (1997), el modelo ABC pretende recoger en dicho concepto “el factor utilizado par a medir cómo un coste es incurrido y/o cómo imputar mejor dicho coste a las actividades o a los productos” . El concepto de cost -driver puede ser asimilable al concepto de unidades de obra utilizado en los sistemas convencionales, aunque no sean exac - tamente equiv alentes. P ara Sáez T orr ecilla (1993), una diferencia f unda - mental r adica en la may or capacidad de establecer relaciones causales entre productos y consumos de actividades de parte de agentes internos, productos, clientes u otros objetos de coste, lo que implica un may or gr ado de precisión en los pr ocesos de asignación. A la hor a de la creación del modelo de costes se plantea el problema de encontr ar los inductores de costes adecuados, lo que obliga a un minu - Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 46 cioso estudio y conocimiento de los procesos y consumos que se reali - zan en la empresa, precisándose información de los diferentes respon - sables de los centros, quienes conocen de una forma más profunda las tareas realizadas. En este sentido, es muy común encontrar diferentes gener adores que expliquen una relación, teniendo di fer entes gr ados de complejidad y se plantea el problema de determinar cuál es el inductor óptimo en cada caso. Según Sáez, F ernández y Gutiérrez (1996), se deberá elegir el cost-driv er que siendo más fácil de medir y observar , sea el que mejor represente las relaciones causa-efecto existentes entre costes, actividades y productos. En cualquier caso, cada actividad tendrá su correspondiente gener ador de coste, de tal modo que se pueda medir la cantidad consumida para los diferentes productos. Dichos inductores vendrán expresados a tra vés de diferentes unidades de medida: número de pedidos, órdenes realizadas, peso , distancia, tiempo , etc. En este sentido, la doctrina clasifica los inductores en diferentes tipo - logías. Requena y V era (2006, pp. 663-664) describen tres tipos de in - ductores basándose en la hipótesis de proporcionalidad que preside la decisión: Capítulo 1: Modelos par a el cálculo, análisis y contr ol de costes 47 - Inductores de transacción: Cuantifican la actividad en fun - ción del número de veces que la misma se repite, asumiendo implícitamente que el esfuerzo productivo ligado a su ejecu - ción se mantiene inalter ado. - Inductores de duración: Se utilizan cuando el consumo de factor es requerido puede diferir cada vez que se repite la acti - vidad. El tiempo suele ser la expresión más f recuente. - Inductores de intensidad: Medida directa de los recursos aplicados par a el desarrollo de la actividad. Ésta es la alterna- tiv a más precisa y costosa. Otro factor a consider ar es la posibilidad de agregar diferentes activida - des en el caso de que utilicen el mismo tipo de driver , y su desagregación no ofrez ca información r elev ante. P or otro lado , si bien el cost -driver nace como concepto que mide el con - sumo de una actividad y su relación con los subsiguientes portadores, en un modelo de costes basado en actividades se necesita el conocimiento Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 48 de otr as relaciones causa-efecto complementarias a las de actividad-ob - jeto de coste. Por lo que el concepto de inductor se amplía a otras rela - ciones, teniendo por tanto drivers par a las actividades, par a los centros de coste o par a los f actores productiv os o elementos de coste. En cuanto a la evolución de la metodología, en la terminología académica se suele hablar de dif erentes generaciones en el perf eccionamiento de la metodología ABC, identificando Mecimore y Bell (1995) cuatro gene - r aciones antes de las actuales variaciones basadas en el tiempo como inductor . Desde este punto de vista, la primer a f ase del desarrollo del modelo se centr aba en el conocimiento del coste de los productos, y su objetivo principal era conseguir un modo más preciso de repartir el coste de los diferentes factores productiv os a los productos. Sin embargo el interés escaso en conocer los costes de las diferentes actividades que componen la empresa impedía identificar de forma correcta tanto los diferentes pro - cesos de la empresa, como las interrelaciones entr e actividades. Según Castelló y Lizcano (1996) la segunda gener ación persigue la iden - tificación no y a sólo de los costes, sino de los diferentes procesos y de los inductores de las actividades. No obstante se centr aba en una visión Capítulo 1: Modelos par a el cálculo, análisis y contr ol de costes 49 interna de la empresa, estudiando sólo aquellas actividades internas que permitían la elabor ación del producto o servicio . Es en la tercer a generación cuando se entiende que la importancia del conocimiento de las actividades y procesos externos no debe acabar en las citadas actividades internas, incorporando tanto las relaciones con los prov eedores como con los clientes, dando lugar al análisis de la cadena de v alor . P or último , la cuarta gener ación relaciona las actividades con las diferen - tes unidades de negocio , creando un sistema de gestión de costes que prov ee información tanto de los diferentes procesos, como de los centros de responsabilidad. Autores como Gary Cokins (2001) proponen la necesidad de una quinta gener ación, que incluy a presupuestación, pr edicciones de coste y oper a - ciones, y estructura totalmente integr ada con la inteligencia empresarial (business intelligence) y los sistemas de información de la empr esa. Como se ha señalado con anterioridad, el ABC supuso una mejor a con respecto a otros “sistemas tradicionales” de costes, ya que el reparto de Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 50 los costes indirectos se realiza de una forma más rigurosa, además de la propia uti lidad que supone el conocimiento del coste de las actividades que se realizan en la empresa, sin embargo se pueden encontrar una serie de inconvenientes dentro de la metodología, siendo el principal la superior complejidad de los modelos y la necesidad de obtener una ma - yor cantidad de inf ormación. La dificul tad de la implantación inicial del modelo par a muchas empresas en la década de los ochenta por su arr aigada cultur a de gestión por sec - ciones o por un inadecuada modelización y obtención de la información por parte de los gestores, pretendiendo ser extremadamente exactos, propició que los autores K aplan y Anderson (1997) establecieran una v a - riante, el Time Driv en Activity Based Costing (TDABC), que supone una simplificación del modelo estableciendo el tiempo como la base única de los inductores de actividades. Según Carlos Mallo (2009), el funcionamiento del modelo TDABC estriba en desarrollar un conjunto de ecuaciones tempor ales lineales aditivas que tienen como primer f actor el tiempo necesario par a realizar cada actividad, que se multiplica por las unidades de producción del mismo artículo” . Simplificando la esencia de esta nueva variante, tiene como ob - Capítulo 1: Modelos par a el cálculo, análisis y contr ol de costes 51 jetivo intermedio calcular la cantidad de unidades monetarias por unidad de tiempo como inductor de las actividades (€/hor a, por ejemplo). Dicha propuesta pretende reducir la complejidad de elección de los drivers y así permitir introducir un sistema de costes basados en actividades en casos en los que, por la información de los ERP de la empresa, o bien el coste de implantación, no permitier an un ABC clásico. 1.3.1.4. La gestión basada en actividades ABM El ABM (Activity Based Management) es la continuación lógica del ABC, y a que mientras éste se encarga exclusiv amente del cálculo y clasifica - ción de los costes de productos, servicios y actividades, aquél se dedi - ca al estudio de estos resultados, para realizar actuaciones de gestión basadas en el conocimiento propor cionado por el ABC. Es por esto que ABC y ABM son básicamente dos vertientes del mismo concepto, y en la práctica académica cuando se hace ref erencia a ambos conceptos como uno sólo se utiliza el acrónimo ABC/M. Sobre la gestión basada en el conocimiento que gener a la metodología ABC, K aplan y Cooper (1999) proponen dos tipos de objetivo , separ ando en dos subsistemas del ABM complementarios, el ABM operativ o , que Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 58 P or ello identificaremos, en primer lugar , los procesos y las actividades que realizan este tipo de empresas, así como, la forma en que éstas se podrían llev ar a cabo. Una vez que realicemos un inventario de todas las actividades y procesos que podrían llevarse a cabo en las empresas hoteler as, agruparemos estas en tres tipos de macroprocesos base: estr atégicos, de apoyo y de soporte. El desglose de los macroprocesos, en procesos, subprocesos, actividades y tareas va a depender del niv el de detalle que se pretenda ofr ecer , del tamaño del hotel y la complejidad de las actividades a realizar . En nuestro caso , la división la llev aremos a cabo a niv el de proceso . Los pr ocesos los representaremos en un mapa, con el objeto de esque - matizar la operativ a genérica que podría encontrarse en la mayoría de las empresas hoteler as. No obstante, dicho mapa debemos considerarlo como un modelo tipo, debiendo adaptarlo en todo caso al tamaño de la empresa y a las oper aciones concretas de cada una de ellas. Una vez representado el mapa de procesos tipo, v amos a definir la es - Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 59 tructur a organizativ a modelo de las empresas hoteler as, con el propósito de identificar áreas o divisiones responsables de cada uno de los pr oce - sos establecidos. Finalmente, describiremos las funciones que recogen los procesos corpo - r ativos y de apoyo de una empresa hotelera, detallando a niv el de sub - proceso , los procesos de negocio y su relación con los demás procesos de la organización. 2.2 Mapa global de procesos P ara la elabor ación del mapa global de procesos identificar emos las múl - tiples actividades y procesos que definen la cadena de v alor de las em - presas hoteleras – ver tablas 1, 2 y 3- consider ando , tal y como hemos comentado , que nuestra intención es definir cuales podrían ser las tareas clav e que caracterizan cualquier empresa de alojamiento hotelero con independencia de su tamaño. A dicho ef ecto hemos identificado tales procesos 1 y las agrupaciones de 1 El término procesos tiene múltiples acepciones (Armistead et al. , 1999; Belmiro et al. , 2000; Isaksson, 2006) pudiendo resumirse éstas en la siguiente definición: una secuencia de activida - des que transf orma input y output con la finalidad de satisf acer las necesidades de los clientes o grupos de interés. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 60 actividades que lo componen, teniendo en cuenta la finalidad y objetivo de las actividades dentro de la empresa. Dicha agrupación ha dado lugar a tres tipos de procesos: procesos es - tr atégicos, de negocio y de apoyo o soporte (Detoro y McCabe, 1997; Armistead et al. , 1999, Chapman, 2001; Sandhu and Gunasekaran, 2004; Isaksson, 2006; AECA, 2006) siendo: los procesos estr atégicos o corporativ os aquel los que se relacionan con la definición, control y seguimiento de políticas, planes y estr ategia. Pro - porcionan las directrices a todos los demás pr ocesos. los procesos operativ os o de negocio , los relacionados con la realización de las actividades vinculadas con la prestación de su servicio, siendo és - tos los que gener an v alor al cliente. y , finalmente, los procesos de apoyo o de soporte que serían los encar - gados de proveer a la organización de todos los recursos (materiales, humanos, y financieros) necesarios par a su adecuado funcionamiento. Éstos pueden encontrarse en la may oría de las empresas, y crean las condiciones para garantizar el correcto funcionamiento tanto de los pro - cesos corpor ativos como de negocio . Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 61 T ales procesos se estructuran siguiendo la siguiente jer arquía (Harring - ton, 1991; W alsh, 1995; De T oro and McCabe, 1997; Lil lr ank and Harring - ton, 1996; Liukko , 2004): • Macroprocesos: conjunto de procesos que tienen una relación lógica. • Procesos: conjunto de subprocesos que realiza una organiza - ción. • Subprocesos o procesos de 2º nivel: resultado de desglosar un proceso en un conjunto de etapas más concretas. Secuencia ordenada de actividades. • Actividades: son las acciones que se requieren par a generar un determinado resultado. R epresentan agrupaciones de tareas. • T areas: cualquier tipo de obr a o tr abajo realizado por un indi - viduo o grupo de individuos. En el caso de los alojamientos hoteler os, los procesos agrupados en ma - croprocesos, y clasificados en estratégicos o corporativ os, de negocio y de apoy o , siguiendo el esquema reflejado por Flores Ureba (2012) se reflejan en las tablas 1, 2, y 3. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 62 T abla 1: Procesos estr atégicos o corpor ativos de los establecimientos hoteleros. Fuente: Elabor ación propia. PROCE SOS ES TRA TÉGIC OS O CORPORA TIV OS (C) MACR OPROCE SOS PROCESOS C.1 Planificación es tr a - tégic a C.1.1 Definición y segui - mient o de la estr at egia C.2 P olítica de Calidad C.2.1 Gestión in tegr al de la calidad C.3 Comunicación comer cial y relaciones públicas C.3.1 Comunicación comer cial y relaciones públicas Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 63 T abla 2: Procesos oper ativos o de negocios de los establecimientos hoteler os. Fuente: Elabor ación propia. PROCE SOS OPERA TIV OS O DE NEGOCIOS (N) MACR OPROCE SOS PROCESOS N.1 Alojamient o N.1.1 Gestión de r eser - vas N.1.2 R ecepción N.1.3 Planificación de limpiez a N.1.4 R ealiz ación de actividades de limpiez a N.1.5 V erificación del servicio N.1.6 A tención al client e N.2 Res taur ación N.2.1 Cocina N.2.2 Servicio de res tau - r ant e y bar N.2.3 Gestión de ec ono - mat o y bodeg a Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 64 PROCE SOS DE APO Y O O SOPORTE (S) MACR OPROCE SOS PROCESOS S.1 Recur sos Humanos S.1.1 Planificación S.1.2 Formación y E va - luación del personal S.1.3 Gestión de nómi - nas S.1.4 Gestión del per - sonal S.1.5 Pre vención de riesgos labor ales S.1.6 Salud labor al S.2 Administr ación S.2.1 Gestión Financier a S.2.2 Gestión Con table S.2.3 Gestión de T eso - rería S.2.4 Elabor ación y actualización de docu - ment ación sobr e los pr ocesos S.2.5 Actividades admi - nistr ativ as S.2.6 Elabor ación de est adística e inf ormes S.3 Comercializ ación S.3.1 Elabor ación del plan de mark eting del hotel S.3.2 Diseño del servi - cio-marc a S.3.3 Org anización de even tos Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 65 P ara la realización de una correcta interpretación de las tablas y con el objetivo de desarrollar , posteriormente, los procesos anteriormente indi - cados, hemos desarrollado una codificación de cada uno de los procesos, en función del grupo al que pertenecen –estratégicos, corporativos o de soporte- así como del macroproceso en el que se encuentr an encuadr a - dos, resultando la siguiente: A.X.Y • La A es la sigla del grupo del macropr oceso pudiendo ser: S.4 Mant enimiento S.4.1 Mant enimient o de habitaciones S.4.2 Mant enimient o de ascensores y mon t acar - ga s S.4.3 Mant enimient o de z onas comunes S.4.4 Mant enimient o de inst alaciones e xterior es S.4.5 Sist ema de emer - gencia y c ontr aincendios S.4.6 Seguridad S.5 Animación S.5.1 Animación S.6 Asesoría jurídica y seguros S.6.1 Gestión de litigios S.6.2 Gestión de segur os T abla 3: Procesos de apoy o o soporte de los establecimientos hoteleros. Fuente: Elabor ación propia. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 66 o C: Si es corpor ativo o N: Si es de negocio o S: Si es de soporte o apoy o • La X identifica el número del macr oproceso. • La Y es el número correlativ o del proceso . De esta manera, los macroprocesos se identificarán como: A.X y los pro - cesos como: A.X.Y Los procesos arriba indicados, así como las interrelaciones entr e los mis - mos, se representan gráficamente mediante el mapa de procesos, que expresa un in ventario gráfico de los procesos de una or ganización. El nivel de detalle representado en dicho mapa va a depender del tama - ño de la organización y de la dificultad o complejidad de sus actividades, siendo , por tanto, muy importante alcanzar un adecuado equilibrio entre la facilidad de interpretación del mapa y el contenido de la información. P or tanto , el último nivel de detalle que hay que tener en cuenta a la Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 67 hor a de establecer la estructura es aquél que permita que cada uno de los procesos sea “gestionable 2 ” . P or esta razón, y debido al volumen de procesos descritos, en este mapa solo se representa el nivel de macro - procesos de la empresa, par a detallar en el capítulo 5 el mapa par a los procesos de negocio, siendo la forma adoptada par a representarlo la que se muestr a en la figur a 1. 2 “Guía para una gestión basada en pr ocesos” . Instituto Andaluz de T ecnología Figur a 1: Mapa de procesos de un establecimiento hotelero . Fuente: Elabor ación propia Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 74 Descripción: se tr ata de definir el proceso expresando una idea gener al de su objeto , partos o propiedades. Área responsable: departamento o división que tiene responsabi - lidad sobre la correcta ejecución del pr oceso. Procesos determinantes: son los procesos que condicionan la puesta en funcionamiento del proceso analizado. Se consider an como gener adores de las entr adas o inputs del proceso. Procesos resultantes: son los procesos que se originan una v ez realizado el proceso resultante. Se consideran como los genera - dores de las salidas u outputs del proceso . Es pr eciso destacar que los pr ocesos resultantes y determinantes de un determinado proceso podrían ser otros procesos de negocio, estratégi - cos y de apoyo . Dentro de éstos últimos, teniendo en cuenta que dichos procesos se consideran soporte de todos los demás, sólo consider aremos aquellos que se vean directamente influenciados por el proceso que ana - licemos. Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 75 Subproceso: se denominan de esta forma a los diferentes grupos de actividades que f orman parte de un proceso. Como se ha indi - cado anteriormente, sólo se detallarán en los procesos oper ativos o de negocio, incluyendo para cada uno de los subprocesos los siguientes datos: • Identificación: en este caso, y debido a que sólo rea - lizamos su identificación a este nivel de detalle par a los procesos de negocio , cada uno de ellos estará compuesto por una codificación del tipo N.X.Y .Z, N por pertenecerá los procesos de negocio, X, para identificar el número de macroproceso , Y representando el número correlativo del proceso , y Z es el número correlativ o del subproceso. • Nombre del subproceso: denominación de los subproce - sos. • Descripción: es una definición de cada uno de los sub - procesos. En algunos casos, se presentará su desglose en actividades. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 76 • Áreas intervinientes: son las divisiones que intervienen en la realización de las actividades de cada uno de los subpro - cesos descritos. Además de estos conceptos, en los manuales y guías sobre la gestión por procesos, ocupan un papel importante los indicadores, como meca - nismos que miden el gr ado de funcionamiento del pr oceso, así como su evolución y tendencia, permi tiendo conocer la capacidad “aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumpla los requisitos para ese producto” y eficiencia “extensión en la que se reali - zan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados” del proceso (ISO 9000:2000). En este caso los indicadores deben medir la eficacia y eficiencia del proceso , relacionándolos, normalmente, con aspectos tales como tiempos de prestación del servicio, porcentaje de errores o índice de r eclamaciones. Los indicadores se emplean como una medida de ev aluación y control de los pr ocesos, sobre cuyas mediciones objetiv as se toman decisiones, por ello, y debido a que nuestro propósito con este tr abajo no es la mejora Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 77 de los procesos en sí misma, sino la definición de éstos como base del estudio de los componentes y actividades que integran las estructur a de los establecimientos hoteleros. P or tanto, par a cada uno de los macroprocesos, definidos en la figur a 1, se describen los procesos que lo componen según la ficha de proceso que representamos en la tabla 6. 3 2.4.1 Procesos estratégicos o corporativos Son aquellos que se relacionan con la definición, control y seguimiento de las políticas, planes y estr ategias de la organización, proporcionan las directrices a todos los demás procesos indicando cómo oper a el negocio 3 Sólo par a los procesos de negocio Descr ipción Área res ponsable Proc esos determina ntes Proc esos resu ltantes Identificación y nombre del subproceso Descripción Áreas Intervinientes Nombre del proces o Subproces os 3 Identific ación del proc eso T abla 6: Ficha tipo de procesos Fuente: Elabor ación propia Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 78 y cómo se crea v alor par a los clientes/ huéspedes de la empresa. Los procesos incluidos en cada uno de los marcroprocesos identificados en este grupo son los siguientes:     C.1 Planificación estratégica C.1.1 Definición y seguimiento de la estrategia Descripción Definici ón y elabora ción del Pla n Estratégico del h otel, revisión y seguimiento de éste. La dirección junto con l a información y los conocimient os aportados desde las diferentes divisiones del establecimiento definirá su Plan Estratégico, realizando todos los pasos necesarios para ello: desarrollo y planificación de la estrategia, definición de objetivos , deter minar de qu é man era se van a conseguir (métodos), establecer y asignar recursos financieros y recursos hu manos, alineación de la organiz ación con la estrateg ia y vinculación de ésta con las operaciones de la organización. Una vez definido el Plan, se realizará en un plaz o determinado, u na revisión y seguimiento del mismo con el objetivo de evaluar su adaptación al establecimiento hotelero, aportando nuevas ideas y detectando nuevas oportunidades cuando sea necesario.     C.1 Planificación estratégica C.1.1 Definición y seguimiento de la estrategia Descripción Definici ón y elabora ción del Pla n Estratégico del h otel, revisión y seguimiento de éste. La dirección junto con l a información y los conocimient os aportados desde las diferentes divisiones del establecimiento definirá su Plan Estratégico, realizando todos los pasos necesarios para ello: desarrollo y planificación de la estrategia, definición de objetivos , deter minar de qu é man era se van a conseguir (métodos), establecer y asignar recursos financier os y recursos hu manos, alineación de la organiz ación con la estrateg ia y vinculación de ésta con las operaciones de la organización. Una vez definido el Plan, se realizará en un plaz o determinado, u na revisión y seguimiento del mismo con el objetivo de evaluar su adaptación al establecimiento hotelero, aportando nuevas ideas y detectando nuevas oportunidades cuando sea necesario. Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 79 Área responsable Dirección General C.2 Política de Calidad C.2.1 Gestión integral de la Calidad Descripción Desarrollo de inicia tivas y acci ones con el objetivo de mejorar la calidad en los servicios ofreci dos por e l establ ecimient o. Definirá las líneas de actuación a seguir por la organización en materia de calidad a lineando dichas actuacion es con el Plan Estratégico del hotel. Definidas las líneas de actuaci ón, desarr ollará actividad es concretas –formación d e persona l, mantenimiento y limpieza de instalaciones, organización , atención al cliente,… - evaluará su grado de cumplimiento y las mejoras obtenidas con las mismas. Área responsable Departamento de Administración. División de control d e gestión y calid ad C.3 Comunicación comercial y relaciones públicas C.3.1 Comunicación comercial y relaciones públicas Descripción -Com unicac ión : Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 80          N . 1 A l o j a m i e n t o N.1.1 Reservas Descripció n G e s t i ó n d e r e s e r v a s p a r a l a c o r r e c t a venta de ha b itaci o n e s. Á r e a respo nsabl e Departamento d e recepción. D ivisión d e r e s e r v a s . Procesos determina n tes C .1 .1 D ef i n i ci ón y s eg u i m i en t o d e l a estrat egia Procesos resul tante s N.1.1 Recepción N . 2. 2 Se rv i c i o d e r e s t aur ant e y b ar Subprocesos N.1. 1.1 Consu lta d el p lanning d e rese rvas Definición d e las relaciones d el hotel tanto en el interi or del propio establ ecimiento como en el exterior:  Interior: comunica ción con los diferentes miembros del establecimiento y a todos los niveles, par a favorecer el intercambio de ideas, opin iones y la toma de decisiones.  Exterior: comunicación con el entorno de la empresa para dar a conocer sus servic ios , conoc er las necesidades, gusto s y quejas de los clientes, etc. -Publicidad: -Relaciones públic as: Planificará y realizará diferentes tareas con el obj etivo de establecer y manten er r elacion es de conf ianza co n l os diferentes g rupos o públicos con lo s que la organización está relacionada o vinculada. Área responsable Departamento c omercial. División de relaciones públicas  Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 81          N.1 Alojamiento N.1.1 Reservas Descripción Gestión de reservas para l a correcta venta de habitaciones. Área responsable Departamento de recepción. División de reserv as. Procesos determinantes C.1.1 D efini ción y seguim iento d e la estrategia Procesos resultantes N.1.1 Recepción N.2.2 Servicio de restaur ante y bar Subprocesos N.1.1.1 Consulta del planning de reservas 2.4.2 Procesos operativos o de negocios Son los procesos orientados a la realización del servicio. De este modo , su resultado es percibido directamente por el cliente/huésped. Representan la se - cuencia de valor añadido del servicio desde la comprensión de las necesidades y expectativ as del cliente hasta la prestación efectiv a del servicio. En este gru - po, los procesos y el macroproceso al que pertenecen quedan definidos de la siguiente maner a: Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 82 habita cion es s olicitadas , tarifa a cor d ada o cont ratada, el r égime n a li men tici o contratado y e l sistema generará e l local izador d e la res erva. Áreas Inte rvin ientes : División d e r e s e r v a s N.1.1.4 Seguimiento del planni ng d e reserv as y libro d e rese rvas Descripció n: tomados los datos en la hoja d e reser vas, s e d e be n pasar al planning d e reservas y a l libro d e reservas. En e l libro d e r e servas a parecerán orde nadas cron oló gi c ame n te l os dat os referi dos a una de ter minada r es erva . Su funci ó n prin cipal es i nfor mar del movimiento diario d el h otel, detallando todas las llegadas y salidas p revistas p ara un d e t e r m i n a d o d í a . Á r e a s i n t e r v i n i e n t e s : División d e r e s e r v a s N.1. 1.5 Archi vo y cl as ificaci ón de los doc umentos Descripció n: una v ez f inalizado el proceso de res erva , t o d a l a d ocumentaci ó n relaci onada con ésta d ebe ser guar dada e n Descripción: cuando se reciba una petición de reserva, el primer elem ento que interviene e s el planning d e r eservas, cuy o objetivo es presentar d e f orma gráfi ca l a disponibilidad la disponibilidad de plazas d el alojamiento hotel ero en un tiempo futuro Áreas intervinientes: División de reservas. N.1.1.2 Consulta de la ficha del cliente o empresa Descripción: con el objeto de conocer todos y cada uno de los clientes del hotel para poder ofrecerles un servicio de calidad y más personalizado . Este instrumento permite conocer o consultar datos r eferentes a –pr eferencias, m odos d e pago, asiduidad, pern octaciones realizadas con anterioridad,… - Áreas intervinientes: División de reservas N.1.1.3 Toma de datos en la hoja de reservas Descripción: se rellenará un formulario llamado hoja de reser va, e n la que se señalarán de forma correcta la fecha de llegada y salida del cliente/huésp ed, los datos perso nales del mismo, el nú mero de Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 83 habitaciones solicitadas, tarifa a cordada o contratada, el régimen alimenticio contratado y el sistema generará el localizador de la reserva. Áreas Intervinientes : División de reservas N.1.1.4 Seguimiento del planning de reserv as y libro de reservas Descripción: tomados los datos en la hoja de reservas, se deben pasar al planning de reservas y al libro de reservas. En el libro de r eservas aparecerán ordenadas cronológi camente los datos referidos a una determinada res erva. Su función principal es infor mar del movimiento diario del hotel, detallando todas las llegadas y salidas previstas para un determinado día. Áreas intervinientes: División de reservas N.1.1.5 Archivo y clasificación de los documentos Descripción: una vez finalizado el proceso de reserva, toda la documentación relacionada con ésta debe ser guardada en Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 90 Procesos determina n tes C.1.1 Dirección y segui m iento de l a e s t r a t e g i a C.2. 1 Ges t ión integral de la ca lidad N.1.2 Recepción Procesos resul tante s N.1.4 Realización de a ctividades d e limpieza S . 1 . 1 P l a n i f i c a c i ó n Subprocesos N.1.3.1 Pla n ificación de limpie z a de áreas Descripció n: El responsable de l i m p i e z a s e as e g u r a r á d e q u e tod o e l personal ads crit o al s ervici o con oz ca e l con t en i d o d el p r es en t e procedimi e nto y haya recibi d o formación sobre el m odo d e ap lica ción del m ismo. El responsa b le d e limpieza re cib e l a/s " O r d e n/ e s d e S e rvi c io" a partir d e las que r e alizar á semanalm ente l a plani f ica c ión d e t r ab aj o d e l p e rs o nal d e l i m p i e z a , es t a b l eci en d o l os t u r n o s d e t r a b a j o y l os recurs os h umanos n ecesari o s para una adecuada p resta c ión del servi c io, según revisada con el cliente, se procede al cobro de la misma. La copia de factur a d el hotel se envía a administración junto con el c ierre del día. El cuestionario de s atis facción de clientes no se ofrece en recepció n por garantizar l a ma yor discr eción y cumplimentación del mismo. Son depositados en las habitaciones. Posteriormente, si el cliente paga con tarjeta se l e pr esent a la b oleta de la tar jeta de crédito para que la firme. El de partamento de recepción se queda con el original y lo adjuntamos a la otr a copia de la factura. Los tickets de restaura nte y bar-cafetería se adjuntan en la contabilidad de ellos mismos. Finalmente se despide al cliente y se la factura se envía a ad ministración para su contabilidad. Áreas intervinientes: División de recepción. División de c ontabilidad y finanzas N.1.3 Planificación de la limpieza Descripción Limpieza de todas las áreas del establecim iento Área responsable Departamento de Alojamiento. División de pisos Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 91 Procesos determinantes C.1.1 Dirección y seguimiento de la estrategia C.2.1 Gestión integral de la calidad N.1.2 Recepción Procesos resultantes N.1.4 Realización de actividades de limpieza S.1.1 Planificación Subprocesos N.1.3.1 Planificación de limpie za de áreas Descripción: El responsable de limpieza se asegurará de que todo el personal ads crito al servicio conozca e l contenid o del pres ente procedimiento y haya recibi do formación sobre el modo de ap licación del mismo. El responsable d e limpieza re cibe la/s "Orden/es de Servicio" a partir de las que r ealizará semanalmente la planificación de trabajo del personal de li mpieza, establ eciendo los turno s d e tr abaj o y los recursos humanos necesarios para una adecuada presta ción del servi cio, según Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 92 C.1.1 Dirección y segui m iento de l a e s t r a t e g i a C.2. 1 Ges t ión i ntegral de la ca lidad N.1.3 Planifi c aci ó n de l a limpieza Procesos resul tante s N.1. 5 Ve rifi caci ón d el s ervici o d e limpieza Subprocesos N.1.4.1 Limpieza e h igiene d e las habitacio nes y e l baño Descripció n: Las h abi taci o nes del ho t e l s e rán l i m p i ad as , p o r p art e d e l p e rs o nal de limpi eza , c on una periodici dad dia ria. En e l servicio, se d ará prioridad sobre el res t o a a quell o s client es q ue hay an s o l i c i t a d o s e r a t e n d i d o s c o n a n t e l a c i ó n p o ni e nd o e l c art e l e n l a p ue r t a o m e d i ant e algún otr o s istema p revi amente d efi nido y conoci do p or e l pers onal, e igualmente serán prior i tarias l as habi t aci o nes de entra da de c lientes . La limpieza y pu esta a p unt o d e l a s habita cion es com prenderá:  Ventilado d e la h abitación y ol or agrada ble en el am bien t e .  Vacia d o y limpieza de p ap eler as, eliminando cualquier ol o r. formato Planificación de la Limpieza, donde se detallará:  Nº H abitación/Descripción de la instalación  Planta  Nombre del personal e ncargado de realizar la limpieza La pl anificación y previsiones serán actualizadas por el responsable de limpieza a partir de nuevas informaciones re cibidas. En el caso de qu e exista n puntas de trabajo, el responsable de limpieza dispondrá de los recursos necesarios para la correcta a tención del servicio. Áreas intervin ientes: División de pisos N.1.4 Realización de actividades de limpieza Descripción Limpieza de todas las áreas del establecim iento Área responsable Departamento de Alojamiento. División de pisos Procesos determinantes Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 93 C.1.1 Dirección y seguimiento de la estrategia C.2.1 Gestión integral de la calidad N.1.3 Planificación de la limpieza Procesos resultantes N.1.5 Ve rificación del servicio d e limpieza Subprocesos N.1.4.1 Limpieza e higiene de las habitaciones y el baño Descripción: Las habitaci ones del hotel serán limpiadas, por parte del personal de limpieza, con una periodicidad dia ria. En el servicio, se dará prioridad sobre el rest o a aquellos clientes q ue hayan solicitado ser atendidos con antelación poniendo el cartel en la puerta o m ediante algún otro sistema previamente definido y conocido por el pers onal, e igualmente serán prior itarias las habi taciones de entrada de c lientes. La limpieza y puesta a punto de la s habitaciones comprenderá:  Ventilado de la habitación y olor agradable en el am biente.  Vaciado y limpieza de papeleras, eliminando cualquier olor. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 94  C om p r ob a ci ón d el co r r e ct o f unc i o nam i e nt o d e l u c e s , ra d i o y T V , minibar, a ir e a c ondi cionado, e t c ., avisando a l respon sable de mantenimi e nto segú n forma t o " P art e d e I n c i d e nc i as d e Li m p i e z a " , d o n d e s e d e t a l l a r á : o Fe cha . o Incid e n c ia o Nº d e Ha bit ación o zona com ún. o N o m b r e d e l a p e rs o n a q ue ha registrado di c ha incidencia.  El p ersonal de limpi eza colocará b o l sa s a d i sp o si c i ó n d e l c l i e n t e e n sitio visible, incluyendo el f ormato "Lavandería Cliente", donde el client e pod rá d e jar pr endas par a lavar. Recopilaci ón d e objet o s olvida dos o perdid os e n las ha bita cion es, qu e serán entr egad os al resp onsa ble d e limpi eza para su posterior envío al cliente. Áreas inte rvin ientes : D ivisión de pisos  Las papeler as del baño deberán llevar bolsa.  Desinfección, limpieza y precint ado de inodoros .  Limpieza de polvo o s uciedad en suelos, paredes, mobiliario, equipos sanitarios, elementos decorativos , cristales y ventanas.  Toallas limpias y en perfecto estado: La dirección del hote l determinará la frecuencia de sustitución de las toallas. Su s ustitución s erá inmedi ata en caso d e observarse roturas, manchas, etc., o a petición d el cliente. Se colocará un juego de toallas estándar (por persona alojada en la ha bitación, excepto la alfombrilla, que será una por habitación).  La limpieza de textiles, tales como alfombras, moquetas, cortinas, tapicerías, etc. se realizará al menos una vez al año y siempre que presenten mancha s y otros desperfectos visibles. Otros objetos como colchas, edredones, almohadas, fundas, forros , cubrecamas, mantas y p rotectores debe rán de limpia rse en func ión de las caracterí sticas especí ficas. Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 95  Comproba ción d el corre cto funcionamiento de luces, radio y TV, minibar, aire acondicionado, etc., avisando al respon sable de mantenimiento según forma to "Parte de Incide ncias d e Limpieza", donde se detallará: o Fecha. o Incidencia o Nº de Habitación o zona común. o Nombre de la persona que ha registrado dicha incidencia.  El personal de limpieza colocará bolsas a disposición del cliente en sitio visible, incluyendo el formato "Lavandería Cliente", donde el cliente podrá dejar pr endas para lavar. Recopilación de objet os olvida dos o perdidos en las habita ciones, que serán entregados al responsa ble de limpieza para su posterior envío al cliente. Áreas intervin ientes: División de pisos Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 96 a r t í cu l os ob l i g a t or i os en ca d a u n o d e es t os grupo s depende rá de la c ate g o r ía del ho t e l. Á r e a s i n t e r v i n i e n t e s : División d e pisos N.1.4.3 Limpieza e h igiene d e l a s z o n a s c o mu n e s Descripció n: P o r zonas comu nes se entienden a q uéllas des t inadas a s u uso por la c li entela d el h otel, como: Vestíbulo, Bar/Cafeterí a, S alones, Cocina, C o medor, Piscina, etc. En l a s z o n a s c o mu n e s se t e n d r á e s p e c i a l m e n t e e n c u e n t a :  Venti la ción co nvenien t e.  Vacia do y li mp ieza de papele ras.  Eliminación de p ol vo y s uciedad en suelos, paredes, m obiliario, c ristales, eleme ntos d e corativ o s y eleme ntos m u r a l e s ( d e s e m p o l v a d o , l i m p i e z a cristales , b arrido, fregado o aspirado) ha sta tech os. N.1.4.2 Reposición de accesorios en cuartos de baño Descripción: Para la correcta reposición de accesori os en habitaci ones y baños, qu e s e realizará diariamente, el personal de limpieza ha de tener en cuenta las siguientes prá cticas:  Verificar en cad a ha bitación que l a dotación del minibar esté comple ta, incluso si e xiste petición específica del cliente, para lo cual se le pasará un listado de productos. Se asegurará l a reposición diaria del minibar y el control de l a cadu cidad (al menos trimestral), según formato Artículos de Minibar, donde también se regi strará n las reposi ciones efectuadas.  Verificar que los folletos informativos/directorio de la habitación estén al completo y actualizados.  Verificar que los pr oductos de acogida d e la habitación estén al completo. Los productos de acogi da deberán ser fundame ntalmente de baño y orientados al aseo personal. El n úmero mínimo de Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 97 artícul os obligatori os en cada uno de estos grupos dependerá de la categoría del hotel. Áreas intervinientes: División de pisos N.1.4.3 Limpieza e higiene de las zonas comunes Descripción: P or zonas comu nes se entienden aquéllas des tinadas a su uso por la clientela del h otel, como: Vestíbulo, Bar/Cafetería, Salones, Cocina, Comedor, Piscina, etc. En las zonas co munes se tendrá especialmente en cuenta:  Ventilación conveniente.  Vaciado y limpieza de papeleras.  Eliminación de polvo y s uciedad en suelos, paredes, mobiliario, cristales, elementos decorativos y elementos murales (desempolvado, limpieza cristales, barrido, fregado o aspirado) hasta techos. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 98 descansos o paradas de l a s a c t i v i d a d e s d e los clientes . Esta lim pieza podrá ser realiza d a p o r el p ers o nal d e rest auraci ó n cuan do r eali za la r e p o sición d e ar tícu los. La limpieza de l as c ocinas s erá r ea l i za d a con for m e a l os cr i t er i os establ ecid os e n el pro cedimi en to de Segur idad Al im entaria . L a z o n a d e p i s c i n a , s o l a r i u m y exteri ores t endrá n una limpie z a perman ent e , pr estand o espe cial a t e nción a papel e ras y tod o s aq u e llos elem ent o s que deba n revisarse con t inu ament e. Á r e a s i n t e r v i n i e n t e s : División d e pisos N.1.4.4 Servicio d e lencería y lavandería Descripció n: Para po der a t e nd er c o n r e g ul a r i d a d l a s p e t i c i o n e s d e l d e p a r t a m e n t o d e p i s o s , e l d e p a r t a m e n t o d e l e nc e rí a c o n t ará e n t o d o m o m e nt o c o n u n s t o c k m í n i m o d e p r e n d a s p r e p a r a d a s p a r a uso del cli e n t e. E l p e rs o nal d e l av a nd e rí a ha d e c o mp ro ba r an t e s d e l a ent r e g a de l a pre n d a , ya s ea para uso int e rn o o dir e ct ame n te para el cli ent e , q u e:  No h aya m a nchas en l a prenda.  Verifica ción del correc to funcionamiento de luces, TV, aire acondiciona do, etc.  Lavado de cortinas, tapicerías, alfombras y moquetas e n fun ción del estado.  Desmont aje y lavado de apl iques y luminarias cerradas.  Lavado de cristales exteriores (grandes lunas). La frecuencia de limpieza se adaptará a l as características específicas del hotel. Las áreas de atención al público de restaurantes, bares y cafeterías deberán limpiarse tantas veces como servicios principales se ofrezcan en esas instalaciones. Se entiende por servicio principal desayuno, almuerzo y cena, además de aquellos otr os que generen un uso intensiv o de las instalacion es. Las s alas dedicadas a reuniones o convenciones se limpi arán e n profundidad al menos una vez al día si están siendo utilizadas. A dicionalmente, durante su uso se realizará una limpieza ligera (papeleras y mesas), p rocurando a provechar para ello Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 99 descansos o paradas de las actividades de los clientes. Esta limpieza podrá ser realizada por el personal de restauraci ón cuando reali za la reposición de ar tículos. La limpieza de las c ocinas s erá reali zada conforme a los criterios establecidos en el procedimiento de Seguridad Alimentaria. La zona de piscina, s olarium y exteriores tendrá n una limpieza permanente , prestand o especial ate nción a papeleras y tod os aque llos elementos que deban revisarse continuament e. Áreas intervinientes: División de pisos N.1.4.4 Servicio de lencería y lavandería Descripción: Para poder atender con regularidad las peti ciones del departamento de piso s, el departamento de lencería con tará en tod o momento con un stock mínim o d e prendas preparadas para uso del cliente. El personal de lavandería ha de comp robar antes de la entreg a de la prenda, ya s ea para uso int erno o direct amente para el cliente, q ue:  No haya ma nchas en la prenda. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 106 p l at o s . Se d e b e c o ns i d e rar q u e d e nt ro d e l a m i s m a f r a n j a h o r a r i a s u e l e n c o i n c i d i r l a mayoría de l os servi cios , pudi end o p rovocar e s t r é s y a g o b i o s e n l o s e m p l e a d o s d e co cina . Es f undamental que e l j e f e de c oc ina tranquili ce al su e qui p o y org a nice y c o o r d i n e t o d a s l a s a c t i v i d a d e s q u e s e l l e v a n a c a b o d e n t r o d e l a c o c i n a . A si mi smo , s e encargará de l a r e cepci ó n y de l a s up e rv i s i ó n d e t o d as l as c o m and as pro c ed ent e s del r e stau ra nte Á r e a s i n t e r v i n i e n t e s : División d e co cina N.2.1.6 Fin a lización d e l servicio Descripció n: tras l a fin alizaci ó n del servici o , s e p rocede a l a r e cogida o “des barase ” d o nd e s e d eja t o d o p re parad o p ara l a p re s t ac i ó n d e l s i g ui e nt e s e rv i c i o (desayuno, almuerzo, cena) . El l avado y limpieza de l a vajilla e s con tinu o a l o larg o de l a pr esta ci ón del s e r v i c i o n o o b s t a n t e , e s a l f in a l d e l m i s m o cuan do s e produ c e una mayor activi d ad. Á r e a s i n t e r v i n i e n t e s : División d e co cina N.2.1.3 Organización de las tareas del personal Descripción: en función d e la s estimaciones realizadas en el s ubproceso d e planificación, se procederá a l a organ ización de l os turnos y h orarios teniendo en cuenta –días libres, contratación de personal temporal,…- y se dis tribuirá las funciones del personal de una manera raci onal con el propósito de obten er la mayor productivi dad de los recursos human os con los que se cuenta. Áreas intervinientes: División de cocina N.2.1.4 Elaboración de los platos Descripción: una vez que el género llega a la cocina, c omienza la ela boración de la oferta gastronómica del día con la transformación del mism o. Áreas intervinientes: División de cocina N.2.1.5 Desarrollo del servicio Descripción: este subpr oceso requiere d e una perfecta sincron ización por parte de c ocina y r estaurante para la elaboración y distribuci ón de l os diferentes Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 107 platos. Se debe considerar que dent ro de la misma franja horaria suelen coincidir la mayoría de los servi cios, pudiendo p rovocar estrés y agob ios en los empl eados d e cocina. Es fundamental que el jefe de cocina tranquilice al su equi po y orga nice y coor dine to das las activ idade s que se lle van a cabo dentro de la cocina. Asimismo, s e encargará de la r ecepción y de la supervisión de todas las comandas procedentes del restaura nte Áreas intervinientes: División de cocina N.2.1.6 Finalización del servicio Descripción: tras la finalización del servicio, s e procede a la recogida o “desbarase” donde se deja todo pre parado para la p restación del siguiente servicio (desayuno, almuerzo, cena). El lavado y limpieza de la vajilla es continuo a lo largo de la pr estación del servicio no obstante, es al final del mismo cuando se produ ce una mayor actividad. Áreas intervinientes: División de cocina Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 108 N.2.2 Servicio de restaurante y bar Descripción Servicio de comidas y b ebidas para ser consumidas dentro del local Área responsable Departamento de restau ración Procesos determinantes C.1.1 D efini ción y seguim iento d e la estrategia C.2.1 Gestión integral de la calidad N.2.1 Cocina Procesos resultantes N.2.3 Ges tión de economato y bodega N.1.4 Realización de actividades de limpieza Subprocesos N.2.2.1 Planificación Descripción: el responsable d e comedor uti lizará los mi smos documentos que el de cocina –estadillo de previsión de servicios, listado de ocupación, servicios contrat ados en ba nquete,… - El j efe de restaurante anotará en su libro no sólo l as previsiones y reservas s uministradas por Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 109 recepción, s ino también las que proveng an directamente de los clientes. Se deberá realizar una corre cta distribución de la s ala en función del núm ero de comensales, organizar el trab ajo del personal y realizar el pedido de suministros teniendo en cu enta las nec esidades previstas. Generalmente, el jefe de cocina con la participación del jefe de restaurante y bajo la s upervisión del director del departamento de Restauración elaborará el menú y la carta. Si el hotel pr esenta en sus servi cios de restauración un estilo buffet, Áreas intervinientes: División de restaurante y bar. D ivisión de cocina. N.2.2.2 Mise en place o puesta apunto Descripción: oper aciones prev ias al servicio que permiten poner a punto toda la maquinaria, mobiliario y útiles necesarios para la correcta prestación del servicio. La mise en place en de vital importancia, ya que permite estar preparados para atender las posibles variaciones de los flujos de la demanda, evita la improvisación y, lo q ue es más important e, faci lita el pos terior desarrollo del servi cio. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 110 Áreas intervinientes: División de restaurante y bar N.2.2.3 Recepción del cliente Descripción: se recibirá al cliente y se le acompaña rá hast a l a mesa, normalmente será el jefe de comedor o maître quien se encargará de esta función. Si el cliente porta algún objeto o abrigo, se le recogerá para dejarlo en el ropero. Así mismo, se le puede s ugerir una consumición de aperitivo. En el caso de bar, atender al cliente por estricto orden de llegada . Áreas intervinientes: División de restaurante y bar N.2.2.4 Servicio Descripción: cuando s e produce la llegada de los clientes al restaurante, se procederá a la entrega de cartas (siemp re por Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 111 la d erecha), se comentará la variedad culinaria d el día y si procede se realizar án las oportunas sugerencias. Acto seguido se tomará la comanda, anotando las preferencias o gustos del cliente (carne pasada, poco hecha etc.) Los platos se servirán y se retirarán por la derecha Áreas intervinientes: División de restaurante y bar N.2.2.5 Despedida Descripción: a petición del cliente se presentará la factura en una bandejita o platillo junto con un bolígrafo y será depositada sobre la mesa al lado de la persona que la haya solicitado. En lo que respe cta a la factura , s e debe comprobar que todos los cargos que se han efectuado son correctos y no existen errores . En el cas o de los clientes alojad os, con el fin de evitar confu siones y discusiones (sobre si el cargo le corresponde o no), es necesario que firmen la factura. De est e mo do se justi fica el carg o en la cuenta del hotel. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 112 Descripció n: M ant e ni m i e nt o d e u n archivo con l o s proveedores de c ada área d e prod uctos s uministra dos, c o n p recio s actu alizados . A la h ora de s elec ci onar un prov eedor s e utilizarán u na s eri e d e criterios espe cíficos –mejor c alid ad d el p rod uct o, a igual calidad m ejores p re cios, a i g ual calidad y pr eci o , m e jores condi c ion e s d e e ntreg a y pago,…- Emisión de l a ord e n de c ompra al Departamento d e Contabilidad y F inanzas que, t ras su apr obaci ó n la remi t irá normalmente al Director Gen e ral . Recepci ó n de la mer c an cía solici t ada que deberá v enir am p ar ada por la referencia a una o r d en d e compra p ar a compara r canti dad es, pesos , pr e ci os, des c u ent os e tc… Áreas inte rvin ientes : D ivisión de econom ato y bodega N.2.3.2 Control de almacén Descripció n: s eguimiento e stric t o del Almacén y sus existencias a través d e las T a r j et a s d e M ov i m i e n t o y p or v a l or t ot a l a t r a v é s d e l i n v e n t a r i o p e r m a n e nt e c o n s u s a l d o d i ar i o v a l o r a d o . N.2.3 Economato y bodega Descripción Almacenamiento y distribución de comestible a diferentes áreas del establecim iento Área responsable Departamento de R estauración. División de economato y bodega Procesos determinantes N.2.1 Cocina N.2.2 Servicio de restaur ante y bar Procesos resultantes S.2.2 Gestión conta ble S.2.3 Gestión de tesorería C.2.1 Gestión integral de la calidad N.1.4 Realización de actividades de limpieza Subprocesos N.2.3.1 Selección de proveedores y control de compras Áreas intervinientes: División de restaurante y bar Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 113 Descripción: Mantenimiento de u n archivo con l os proveedores de cada área de productos suministrados, con precios actualizados. A la hora de s eleccionar un proveedor se utilizarán una seri e de criterios específicos –mejor calidad del producto, a igual calidad mejores pre cios, a i gual calidad y precio, mejores condiciones de entrega y pago,…- Emisión de la ord en de compra al Departamento de Contabilidad y Finanzas que, tras su aprobación la remi tirá normalmente al Director General. Recepción de la mercancía solici tada que deberá venir amparada por la referencia a una or den de compra para comparar cantidades, pesos, preci os, descuentos etc… Áreas intervin ientes: División de economato y bodega N.2.3.2 Control de almacén Descripción: seguimiento estricto del Almacén y sus existencias a través de las Tarjetas de Movim iento y por val or total a través del inventario permanente con su saldo diario valorado. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 114 Recibidos todos los suministros adquiridos p or el hotel, se comprobará que la mercancía recibida coincida con e l pedido realizado, se veri ficará el estado de la mercanc ía y su cumplimie nto con las normas establecidas por el establ ecimiento – condiciones de conservación, calidad,…- Una vez realizadas y valida das las cuestiones an teriores, la mercan cía recibida se registrar á en la empresa (mediante soporte papel o informát ico) y se d eposi tará dentro del almacén o almacenes (cámaras frigoríficas, bodegas), según la ubicaci ón que les corresponda. Áreas In tervinientes: División de economato y bodega 2.4.3 Procesos de apoyo o soporte Los procesos de apoyo o soporte son los encargados de pro veer a la organi - zación de los recursos necesarios –materiales, humanos, financieros- para la realización de sus actividades. Sin ellos no serían posibles los demás procesos –estr atégicos y de negocio- de la empresa y , por tanto, son considerados el so - porte de los demás procesos de la empresa. En la mayoría de los casos se consi - der an determinantes par a que puedan alcanzarse los objetiv os de los procesos. P or ello, y considerando que todos los procesos de la empresa tendrían como proceso resultante o determinante uno o v arios procesos de apoy o sólo se ha Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 115 destacado, en los procesos de negocio, los que influy en directamente en éstos. Los procesos de apoyo que pueden encontrarse en un establecimiento hotelero, y en la ma yoría de las empr esas, teniendo en cuenta la misma agrupación rea - lizada en los demás procesos, son los siguientes: S.1 Recursos humanos S.1.1 Planificación Descripción Asegurar que el hote l va a contar con los recursos huma nos que necesita en el moment o pre ciso y con la capac itació n adecuada para conseguir sus objetivos. El análisis, descripción y la valoración de los pue stos de trabajo son elemen tos clave permitiendo, la identificaci ón d e tar eas, objetivos y respons abilidades de cada ocup ación , así como las carac teríst icas y requisitos que debe cumplir ca da persona. La planificación además de conocer la situación actual debe prever c uál será la evolución de la plantilla, de los puestos y d el mercado de trabajo. Área responsable Departam ento d e Recur sos Hum anos. División de Selecci ón y Contra tación Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 122 S.2.6 Elaboración de estadísticas e i n f o r m e s Descripció n E l a b o r a c i ó n d e i n f o r m e s , p e r i ó d i c o s o b a j o p et i ci ón , r el a ci on a dos con la a ct i v idad d e l a e m p re s a – d e m and a re al p o r s e rv i c i o , distribuci ón m ensual , resumen mensual de datos estadísticos…- c omo servicio d e apoyo a los di fer e n t es d epar ta ment os de l a hotel. Á r e a respo nsabl e Depar t amen to d e A d ministraci ón. División d e contr o l d e g estión y Calid ad S.3 Comercialización S.3.1 Elaboración del plan d e m a r k e t i n g d e l h o t e l Descripció n E l ab o ra c i ó n d e l p l an d e m ar k e t i ng d o nd e s e d e f i ni rán l o s o b j e t i v o s a c o ns e g ui r e n u n p e r í o d o d e t i e m p o d e t e r m i n a d o , detallá ndos e las a cci on e s c o n cr etas que s on necesarias para al canz ar dichos objetivos. Á r e a respo nsabl e Depa rtament o d e come rcializ aci ó n. División d e marketin g S.2.4 Elaboración y actualización de documentación sobre procesos Descripción Recopilación, actualizaci ón y comunicación de la d ocumentación relativa a los procesos del h otel , facilitados por los responsables de su elaboración en cada división. Área responsable Departamento de Administración. División de Control de gestión y Calidad S.2.5 Actividades administrativas Descripción Definición de las tareas administrativas que sirven de apoyo a los distintos departamentos del est ablecimiento –gestión del correo, me nsajería, realización de trámites administrativo,… - y descripción de cada una de ellas. Área responsable Departamento de Administración. División de Control de g estión y Calidad Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 123 S.2.6 Elaboración de estadísticas e informes Descripción Elaboración de inf ormes, periódicos o bajo p etición , rela ciona dos con la actividad d e la empresa –demanda real por servicio, distribución mensual, resumen mensual de datos estadísticos…- como servicio de apoyo a los diferentes d epartamentos de l a hotel. Área responsable Departamento de Administración. División de control d e gestión y Calidad S.3 Comercialización S.3.1 Elaboración del plan de marketing del hotel Descripción Elaboración del plan de mar keting donde se definirán los obj etivos a conseguir en un per íodo de ti empo determinado, detallándose las acci ones concretas que son necesarias para alcanz ar dichos objetivos. Área responsable Departamento de comercialización. División de marketing Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 124 S . 4 M a n t e n i m i e n t o S.4.1 Manten imi e nto de habitaciones Descripció n Repara ción d e paredes, s u e los, muebles , e le ment os d ecorativ os y m enaje de cocina q ue p res e nten rot uras o d efectos apre ciabl e s. M a n t e n i m i e n t o o p e ra t i v o t a n t o d e l a iluminació n c om o t o ma s de c orrien t e . C o m p r o b a c i ó n d e l f u nc i o n a m i e n t o corr ecto d e e q uip o s elé c tri c os : radio , tele visión, m i nibar, s ecad or d e p e lo , etc. Compr o ba ci ón del a d e c u a do f u n c i o n a m i e nt o d e l os e l em e n t o s d e g r i f e r í a , no d eben p r e sentar ruidos excesivos ni f ugas de a gua . Repara ción e leme ntos d e p o rc elan a sanitaria qu e pr esen ten rot u ras o def e ctos apre ciabl e s. G e s t i ó n d e l a s i n s p e c c i o n e s corr espondi e ntes a aparatos som e tidos a r e g l a m e n t o s . Á r e a respo nsabl e De partamento d e mante n imie nto . División d e mantenimi e nto . S.3.2 Diseño del servicio-marca Descripción Una vez escogi da la estrategia que permita a la empresa lograr sus objetivos, se debe establecer la c ombinación de los diferentes instrumentos que se disponen para llevar a cab o dicha estrategia. Po r tanto, se trata de compatibilizar diferentes variables controlables que forman parte del marketing operativo –s ervicio, pre cio, comunica ción,…- Área responsable Departamento de comercialización. División de marketing S.3.3 Organización de eventos Descripción Diseño y planificación de a ctividades (banquetes, sede de congres os) con el objetivo de captar nueva demanda para el hotel, aprovecha ndo así todas las infraest ructuras del mismo (salones, comedores, etc.) q ue pudier an ser infrautilizadas. Área responsable Departamento de comercializaci ón. División de ventas Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 125 S.4 Mantenimiento S.4.1 Mantenimiento de habitaciones Descripción Reparación de paredes, s uelos, muebles, elementos decorativos y menaje de cocina que presenten roturas o defectos apreciables. Mantenimiento operativo tanto de la iluminación como t omas de corrient e. Comprobación d el funcionamiento correcto d e equipos eléctricos : radio, televisión, minibar, s ecador de p elo, etc. Comprobaci ón del adecua do funcionamiento de los elementos de grife ría, no deben presentar ruidos excesivos ni fugas de agua. Reparación elementos de porcelan a sanitaria qu e pr esenten roturas o defectos apreciables. Gestión de las inspecciones correspondientes a aparatos som etidos a reglamentos. Área responsable Departamento de mantenimiento. División de mantenimie nto. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 126 S.4.4 M a n t e n i m i e n t o d e i n s t a l a c i o n e s exteriores Descripció n Conser vaci ón d e todos los esp aci os exteri ores al edifi c io d el e stabl e cimie nto q ue puedan s er utilizados p or e l cliente, t al es com o t e rrazas, p iscinas, j ardines , a p a r c a m i en t os , et c ., y s u s el em e n t os d e equipamiento, como s on iluminación y mobiliario, s istemas de r iego, tratamiento y depur aci ón d e a g ua d e piscinas, et c. Á r e a respo nsabl e De partamento d e mante n imie nto . División d e mantenimi e nto S.4.5 Sistema de emergencia y contraincendios Descripció n E l r e s p o n s a b l e d e m a n t e n i m i e n t o v e ri f i c ará q ue e l p e r s o nal a s u c arg o m ant i e n e c o rre c t am e n t e l o s re q ui s i t o s d e l as normati v as e n materia de s egurida d d e sus instalaci o nes. S e i n c l u y e n e n e s t e a p é n d i c e l o s s i g u i e n t e s s i s t em a s o d i s p o s i t i v o s :  S i s t e m a d e l u c e s de e m e r g e n c i a , t r a n s f o r m a d o r e s y e q u i p o s d e sumin istro alt ernativ o de elec tricidad . S.4.2 Mantenimiento de ascensores y montacargas Descripción Revisión de ascensores, monta cargas y aparatos de el evación qu e puedan ser utilizados p or personas, además pas arán, con la periodici dad establecida, las inspecciones previstas en el regl amento corresp ondiente, quedando debidamente registrados en los libros de instalaciones . Área responsable Departamento de mantenimiento. División de mantenimie nto S.4.3 Mantenimiento de zonas comunes Descripción Conservació n de todos los equipos, aparatos, mobiliario y elementos decorativos de l as zonas de a cceso o uso común p or part e de los cli entes, tales com o vestíb ulo, salones , cafeterías, restaurantes , aseos, garajes, etc. Área responsable Departamento de mantenimiento. División de mantenimie nto Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 127 S.4.4 Mantenimiento de instalaciones exteriores Descripción Conservación d e todos los espacios exteriores al edifi cio d el establ ecimiento q ue puedan ser utilizados por el cliente, tales como terrazas, piscinas, jardines , aparcam ientos , etc., y sus elem entos de equipamiento, como son iluminación y mobiliario, sistemas de riego, tratamiento y depuración de agua de piscinas, etc. Área responsable Departamento de mantenimiento. División de mantenimie nto S.4.5 Sistema de emergencia y contraincendios Descripción El responsable de mantenimiento verificará que el personal a s u cargo mantiene correctamen te los requisit os de las normativas en materia de seguridad de sus instalaciones. Se incluyen en este apéndi ce los siguientes sistemas o dispositivo s:  Sistema de luces de em ergenci a, transformadores y equipos de suministro alternativo de electricidad. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 128 S.5 Animación S.5.1 Animación Descripció n D e f i ni c i ó n d e u n p r o g ram a d e activi dad e s d e stinad a s a sa t i sf a c e r l o s interes e s de l os c l i entes (m otiva ndo, integrando y divirtiendo). Se deb erá c on o cer el pú blico o bj eti v o c o n e l q u e c ue nt a e l ho t e l p ara e l d i s e ño d e las acti vidad e s. Á r e a respo nsabl e Departamento de animación S. 6 A s es or ía j u r íd i ca S.6.1 Gestió n de litig ios Descripció n Asesoramiento legal de la compañía a n t e i n ci d en t es en l os q u e es t én i n v ol u cr a d os tant o el h ot el c omo su person a l, con s ecu en ci a d e s u s a ct i vidad e s laborales. E n es t e p r o ces o s e d e f i n e; l a com u n i c a ci ón d el i nc i d e nt e , l a re v i s i ó n d e l as p ó l i z as d e s e g uro s de la em pr esa, e l ases ora mien t o l e ga l y la t r a m i t a ci ón d e l a s a cci on es l eg a l es  Suministro alternativo de agua (depósitos d e agua, etc. ).  Sistema automático d e detección de incendios.  Sistema contraincendios (extin ción).  Equipamiento y señalización contraincendios (inc luida señalización acústica). Área responsable Departamento de mantenimiento. División de mantenimie nto S.4.6 Seguridad Descripción Definici ón de la f orma de con trata ción del personal de seguridad del est ablecimiento y del protocolo de actuación de éste. Distinguiendo en tre el personal de seguridad con tratado para proteg er las instalaciones del hotel y aquel cuya responsabilidad es custodiar la r ecaudación desde el hotel a las entidades bancarias determinadas por éste. Área responsable Departamen to de mantenimi ento. División de seguridad Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 129 S.5 Animación S.5.1 Animación Descripción Definición de un programa de actividades destinad a s a satisfacer los intereses de los clientes (m otivando, integrando y divirtiendo). Se deberá conocer el público objetiv o con el que cuenta el hotel para el diseño de las actividades. Área responsable Departamento de animación S.6 Asesor ía juríd ica S.6.1 Gestión de litig ios Descripción Asesoramiento legal de la compañía ante inci dentes en los qu e estén i nvolu crados tanto el hotel como su personal, consecu encia de sus acti vidades laborales. En este pro ceso se de fine; la com unica ción del incidente, la revisi ón de las pólizas de seg uros de la empresa, el asesoramiento legal y la tramita ción de las acciones legales Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 130 necesarias, ya s ea por la propia División o por la aseguradora. Área responsable División de Asesoría J urídica S.6.1 Gestión de seguros Descripción Gestión y s upervisión de los segur os contratados por la compañía . Desde la contrata ción de los seguros, el mantenimiento y supervisión de éstos, la aplicación cuando sea el caso y la renovación o convocatoria del nuevo concurso. Área responsable División de Asesoría J urídica Capítulo 2: Análisis de procesos en los Establecimientos Hoteleros 131 2.5 Mapa de procesos de negocio Definidos los procesos característicos de los establecimientos hoteleros, repre - sentaremos los procesos clasificados como procesos de negocio en el mapa de procesos. El criterio seguido par a su diseño es conocer la secuencia de activi - dades que se producen en la empresa a la hor a de la prestación de su servicio . P or ello sólo hemos incluido las interrelaciones principales que se producen entre los procesos de negocio , para conseguir tal fin se han representado sus relaciones a tr avés de flechas dir eccionales. De acuerdo con lo expuesto anteriormente, las relaciones generadas entre pro - cesos son más diversas y no sólo afectan a los procesos de negocio, sino tam - bién a los corpor ativos y a los de apo yo . El mapa de procesos de negocio diseñado se refleja en la figur a 3. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 138 Además es necesario establecer el catálogo de los conceptos o elementos de coste consumidos en el periodo, y que son el punto de partida de la cuantifi - cación e imputación de costes. Se contesta así a la pregunta ¿Qué recursos se han consumido? A partir de estas consideraciones básicas, se articulan las estructuras que lo definen y sus relaciones tal y como se detallan a continuación: a) Elementos de coste b) Centros de coste c) Actividades d) Objetos de coste e) Elementos de ingreso y márgenes f ) Mapa de asignaciones g) Inv entario de actividades por centros h) Drivers y criterios de reparto i) Outputs informativ os En el presente capítulo analizamos las estructuras básicas del modelo de costes -apartados a); b); c); d); y e), dedicándose el capítulo 4 al estudio del r esto de componentes del modelo –apartados f ); g); h); e i). Capítulo 3: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (I) 139 3.2 Elementos de coste R epresentan los diferentes factores productivos que se consumen en el periodo. Constituyen obligado punto de partida para el análisis de los costes de pres - tación de serv icios, de los centros o de las actividades, en cuanto significan el origen de los consumos de bienes y servicios realizados por la empresa, siendo necesario que el modelo sea capaz, a partir de su oportuna medición, de asig - narlos a los difer entes objetos consider ados, par a ev aluar la participación que realizan de los recursos ef ectiv amente consumidos. Con independencia de la catalogación base de los mismos, derivada de la natu - r aleza de los consumos efectuados, para atender a las necesidades informativ as necesarias para la gestión, es preciso llevar a cabo una reclasificación de tales consumos atendiendo a otros criterios, tales como las posibilidades de identi - ficación con objetos de coste, su variabilidad respecto al nivel de servicio del período, su origen o pr ocedencia o su incorpor abilidad al proceso de cálculo de costes, entre otros. Es por ello que, en el proceso de definición e implantación del modelo, es nece - sario analizar qué criterios resulta oportuno aplicar para el tr atamiento de éstos. Entres los más utilizados cabe señalar , al menos, los siguientes: Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 140 • P or su naturaleza: - Consumos de bienes y servicios - Costes de servicios exteriores y suministros - T ributos - Costes de personal - Costes financieros - Coste de amortizaciones - Otros costes • P or sus posibilidades de relación con objetos de costes: - Costes directos (a centros, actividades u otros objetos de cálculo) - Costes indirectos (a centros, actividades u otr os objetos de cálculo) • P or su relación con la actividad o producción: - Costes v ariables (respecto a centros, actividades u otros objetos de cálculo) - Costes fijos (respecto a centros, actividades u otros objetos de cál - culo) Capítulo 3: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (I) 141 • P or su controlabilidad respecto al gestor: - Costes controlables (respecto a centros, actividades u otr os objetos de cálculo) - Costes no controlables (respecto a centros, actividades u otros ob - jetos de cálculo) De esta forma, se presenta a continuación una catalogación tipo de los elemen - tos de coste a consider ar en una empresa hotelera por su natur aleza, desarro - llada con un gr ado base de propuesta de desglose de hasta 7 niveles identifi - cados con un código alfanumérico en el que el primer carácter se corresponde con una letr a representativ a de la estructura referencial (en este caso “F” por F actores/Elementos de coste) y los dígitos identificativos del nivel de desglose del correspondiente concepto sobre la base de una codificación decimal Dewey , aunque también podrían plantearse cualquier a otr as de utilidad par a el gestor susceptibles de incluirse dentro de la jer arquía de la catalogación de elementos de coste o como atributos a sociados a las mismas para la explotación de la información en herr amientas informáticas de análisis de costes y BEI (Business Intelligence): Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 142 F0 F01 F010 Comida F01000 Car nes F0100000 Vacuno F0100001 Cerdo F0100002 Cordero F0100003 Ave F0100004 Caza F0100005 Huevos F0100006 Embutidos y p reparados F0100090 Otras carnes F01001 F0100100 Pes cado fr esco F0100101 Pescado con gelado F0100102 Pes cado e n conse rva F0100103 Moluscos y cefalópodos F0100104 Ahumados, marinados y salaz ones F0100105 Marisco fresco F0100106 Marisco congelado F0100107 Marisco en con serva F0100190 Otros productos F01002 F0100900 Aceites F0100901 Especias y condimentos F0100902 Mayonesas y salsas F0100290 Otros productos F01003 F0100300 Fruta fresca F0100301 Fruta en conserva F0100302 Frutos se cos F0100303 Verdura fresca F0100304 Verdura cong elada F0100305 Ver dura e n conserva F0100390 Otros v egetales Costes de aprov isionami ento Costes de materia prima Pescados y mariscos Aceites espe cias y salsas Frutas y verduras Capítulo 3: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (I) 143 F01004 F0100400 Pane s y harina s F0100401 Pastele ría F0100402 Chocolates y co berturas F0100490 Otros productos de panadería F01005 F0100500 Leche s y bat idos F0100501 Yogures y natas F0100502 Mantequillas y marga rinas F0100503 Helados F0100504 Queso s F0100590 Otros prod uctos lácteos F01006 F0100600 Arroces F0100601 Legu mbres F0100602 Pastas F0100690 Otros productos F01007 F0100700 Café s , cacaos e infusiones F0100701 Azucares y edulcorantes F0100702 Cereales F0100790 Otros prod uctos desayunos F01008 Snacks F0100800 Productos de minibares y máquinas F0100890 Otr os sna cks F01020 F0109000 Golosinas F0109001 Tabac o F0109090 Otros productos F01099 F0109900 Semielab orados F0109901 Salsas y guarniciones F0109902 Productos te rminados F0109990 Otro s product os en curso Láct eos y de riva dos Arroces, legumbres y pastas Product os de d esa yuno Otros productos Productos en cu rso y semielaborados Panadería y pastelería Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 144 F011 Bebida F01100 Agua s F0110000 Agua s in gas F0110001 Agua co n gas F01101 F0110100 Refresc os F0110102 Zumos F01102 Cervezas F0110900 Cerveza barril F0110901 Cerveza con alcohol F0110902 Cerveza sin alcohol F01103 Vinos F0110300 Vino bl anco F0110301 Vino t into F0110302 Vino rosado F0110303 Manzanillas y finos F0110304 Dulces y olorosos F0110390 Otros vinos F01104 Espumosos F0110400 Cavas F0110401 Champ añas F01105 Aperitivos F0110500 Vermut y bitter F0110501 Digestivos F01106 Licore s F0110600 Wiskies F0110601 Gineb ra s F0110602 Rones F0110603 Vod ka F0110604 Anises y licores F0110605 Brandis y coñ acs F0110606 Licores sin alcohol F0110690 Otros licores Refrescos y zumos Capítulo 3: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (I) 145 F01107 Aderezos F0110700 Aderezos F01120 F0119000 Semielab orados F02 F02200 F0220000 Papele ría F0220001 Materia l informático F0220002 Artículos comerciales F0220003 Cartas y menús F02201 F0220100 Detergen tes , jabones y lejías F0220101 Lav avaj illas F0220102 Utiles de limpiez a F0220190 Otros artículos de limpie za F02202 F0220200 Atenciones a clientes F02220 F0222000 Otros aprovisionamientos F020 F02000 Cristaler ía F0200000 Habita ciones F0200001 Sala F02001 Cubertería F0200100 Habita ciones F0200101 Sala F02002 Vajilla F0200200 Habita ciones F0200201 Sala F02003 Mantelería F0200300 Habita ciones F0200301 Sala F0200302 Cocina F0200390 Otra mantelería Otros aprovisionamientos Materia les de reposición Semielab orados Coste de otros aprovisiona mientos F022 Coste de otros aprovisionamientos Materia l de oficina Artículos de limpieza Atenciones a clientes Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 146 F02004 Lence ría F0200400 Lence ría F02005 Toallas F0200500 Habita ciones F0200501 Sala F0200502 Piscina F0200503 Per sonal F02006 F0200600 Menaje de cocina F02020 F0202000 Habita ciones F0202001 Sala F0202002 Cocina F0202003 Otros mat eriales F021 F02100 F0210000 Consumibles F02101 F0210100 Bombillas e iluminación F0210101 Materia l eléctrico F02102 F0210200 Material de cerrajería F02103 F0210300 Material de fontanería F02104 F0140400 Pintura y decoración F02105 F0210500 Materiales de jardinería F02106 F0210600 Materia les de piscina F02107 F0210700 Señalización F02108 F0210800 Pequeñ as herr amientas F02120 F0212000 Otros mater iales de man tenimi ento Señalización Pequeñ as herr amientas Otros mater iales de man tenimi ento Materia l eléctrico Material de cerrajería Material de fontanería Pintura y decoración Materiales de jardinería Materia les de piscina Menaje de cocina Otros mat eriales de re posición Materiales de manten imien to Consumibles Capítulo 3: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (I) 147 F03 F030 F03000 E TT F0300000 ETT r ece pció n F0300001 ETT p isos F0300002 ETT co cina F0300003 ETT camareros F0300004 ETT otros departamentos operativos F0300005 ETT Administración F0300006 ETT co me rcia l F0300007 ETT manten imiento F03001 F0300100 Actuaciones musicales F03002 F0300200 Contratos de limpie za habitaciones F0300201 Contratos limpiez a comida y bebida F0300290 Otros contratos de limpieza F03004 Seguri dad F0300400 Seguri dad F03005 F0300500 Lav ander ía habi taci ones F0300501 Lavandería co mida y bebida F0300502 Tintorería clientes F0300503 Tintorería hotel F03006 F0300600 Over booking F03020 F0302000 Otros trabajos realizados por otras empresas F2 F20 F200 F20000 F2000000 Costes en investigación y desarrollo del ejer cicio Costes en investigación y desarrollo del e jercicio Costes en investigación y desarrollo del e jercicio Contratos de limpie za Lavandería y tintorería Over booking Otros trabajos realizados por otras empre sas Costes en inves tigación y des arrollo del ejercicio Coste de servic ios exteriores Traba jos realiz ados por otra s empresa s Trabajos realizados por otras empresas Actuaciones musicales Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 250 Activi dad Centro Refer encia Habitacio nes Suite Habitacio nes Suite A0213 x C0213 Otras H abitaciones Otr as Habit aciones A0214 x C0214 Restaurant e A0300 x C0300 Bar A0300 x C0310 Restaurant e A0310 x C0300 Bar A0310 x C0310 Limpiez a restaurant e Restaurant e A0320 x C0300 Limpiez a bar Bar A0330 x C0310 Limp ieza cocina Cocina A0340 x C0320 Gesti ón de compr as restaurant e Restaurant e A0350 x C0300 Gestión d e compras bar Bar A0351 x C0310 Gesti ón de compr as cocin a Cocina A0352 x C0320 Gestión almacén res taurante Restaur ante A0360 x C0300 Gestión almacén b ar Bar A0361 x C0310 Gestión almacén cocina Cocina A0362 x C0320 Elabo ración comidas Cocina A0370 x C0320 Instalaciones d eportiv as Inst alaciones depor tivas A0400 x C0400 Tintorería Tintor ería A0500 x C0410 Animación Animación A0600 x C0420 Parking Parking A0700 x C0430 Otras acti v . De ex plo tació n Otro s cent ros d e exp lota c. A0800 x C0440 Recepci ón Recepci ón A0900 x C0500 Limpiez a de zonas comunes Limpieza A1000 x C0600 Limpiez a de otr as zonas Limpieza A1010 x C0600 Limpiez a de habit aciones Pisos A1100 x C0700 Gesti ón econo mato de habitaciones Pisos A1110 x C0700 Lavanderí a Lavanderí a A1200 x C0800 Mantenimiento Mantenimiento A1300 x C0900 Servi cio d e comid as Servi cio be bidas Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 251 T abla 4.2 R elación de actividades y centros Fuente: Elabor ación propia A continuación en la tabla 4.3 proponemos las relaciones entre las actividades y los receptores del coste (objeto/centro de coste) Activi dad Centro Refer encia Gesti ón , control y seguimiento de la vent a de habitaciones Comercial A1400 x C1000 Gesti ón , control y seguimiento de la vent a de event os Ev entos A1410 x C1010 Ges tión de com pras y almacenamiento Servi cio d e compr as A1500 x C1100 Plani ficació n de neces idad es de material Servi cio d e compr as A1510 x C1100 Recepci ón de m ercancía Ser vicio de co mpras A1520 x C1100 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 252 Actividad Centro/Objeto Referencia Habitaciones individuales Dirección general Directos A0010 x OP0100 Minoristas A001 0 x OP0101 Receptivos A0010 x OP0 102 Internet A0010 x OP0103 GDS A0010 x OP0104 Empresas A0010 x OP0105 Talonarios A0010 x OP0106 APT A0010 x OP0107 Otros A0010 x OP0109 Habitaciones dobles Dirección general Directos A0010 x OP0200 Minoristas A001 0 x OP0201 Receptivos A0010 x OP0 202 Internet A0010 x OP0203 GDS A0010 x OP0204 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 253 Actividad Centro/Objeto Referencia Empresas A0010 x OP0205 Talonarios A0010 x OP0206 APT A0010 x OP0207 Otros A0010 x OP0209 Habitaciones Junior Suite Dirección general Directos A0010 x OP0300 Minoristas A0010 x OP 0301 Receptivos A0010 x OP0302 Internet A0010 x OP0303 GDS A0010 x OP0304 Empresas A0010 x OP0305 Dirección general Talonarios A0010 x OP0306 APT A0010 x OP0307 Otros A0010 x OP0309 Habitaciones Suite Dirección gen eral Directos A0010 x OP0400 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 254 Actividad Centro/Objeto Referencia Minoristas A001 0 x OP0401 Receptivos A0010 x OP0 402 Internet A0010 x OP0403 GDS A0010 x OP0404 Empresas A0010 x OP0405 Talonarios A0010 x OP0406 APT A0010 x OP0407 Otros A0010 x OP0409 Otras Habitaciones A0010 x OP0500 Desayuno pensión A0010 x OP1000 Almuerzo pensión A0010 x OP1001 Dirección general Cena pensión A0010 x OP1002 Desayuno A0010 x OP1 003 Comidas restaurante A0010 x OP1004 Comidas bar A0010 x OP1 005 Comidas eve ntos A0010 x OP1 006 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 255 Actividad Centro/Objeto Referencia Otros servicio s de comidas A0010 x OP1009 Bebidas pensión A0010 x OP2 000 Bebidas restaurante A0010 x OP2001 Bebidas bar A0010 x OP 2002 Bebidas minibares A0010 x OP2003 Bebidas even tos A0010 x OP200 4 Otras bebida s A0010 x OP2 009 Tenis A0010 x OP3000 Padel A0010 x OP3001 Golf A0010 x OP3002 Dirección general Piscina A0010 x OP3003 Gimnasio A0010 x OP3004 Otros serv. D eportivos A0010 x OP3009 Spa A0010 x OP4000 Otros serv. S PA tratamientos A0010 x OP4001 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 256 Actividad Centro/Objeto Referencia Teléfono habitacion es A0010 x OP5000 Alquiler salones A0010 x OP5001 Cajas de seguridad A0010 x OP5002 Excursiones A0010 x OP5003 Parking A0010 x OP5004 Tintorería A0010 x OP5005 Otros servicio s del hotel A0010 x OP5009 Habitaciones individuales Gestión adm. Contable y fiscal Directos A0020 x OP0100 Minoristas A002 0 x OP0101 Gestión adm. Contable y fiscal Receptivos A0020 x OP0 102 Internet A0020 x OP0103 GDS A0020 x OP0104 Empresas A0020 x OP0105 Talonarios A0020 x OP0106 APT A0020 x OP0107 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 257 Actividad Centro/Objeto Referencia Otros A0020 x OP0109 Habitaciones dobles Directos A0020 x OP0200 Minoristas A0020 x OP 0201 Receptivos A0020 x OP0202 Internet A0020 x OP0203 GDS A0020 x OP0204 Empresas A0020 x OP0205 Talonarios A0020 x OP0206 APT A0020 x OP0207 Otros A0020 x OP0209 Habitaciones Junior Suite Directos A0020 x OP0300 Minoristas A0020 x OP 0301 Receptivos A0020 x OP0302 Internet A0020 x OP0303 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 258 Actividad Centro/Objeto Referencia GDS A0020 x OP0304 Empresas A0020 x OP0305 Talonarios A0020 x OP0306 APT A0020 x OP0307 Otros A0020 x OP0309 Habitaciones Suite Directos A0020 x OP0400 Minoristas A002 0 x OP0401 Receptivos A0020 x OP0 402 Gestión adm. Contable y fiscal Internet A0020 x OP0403 GDS A0020 x OP0404 Empresas A0020 x OP0405 Talonarios A0020 x OP0406 APT A0020 x OP0407 Otros A0020 x OP0409 Otras Habitaciones A0020 x OP0500 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 259 Actividad Centro/Objeto Referencia Desayuno pensión A0020 x OP1000 Almuerzo pensión A0020 x OP1001 Cena pensión A0020 x OP1002 Desayuno A0020 x OP1003 Comidas restaurante A0020 x OP1004 Comidas bar A0020 x OP1005 Comidas eve ntos A0020 x OP1006 Otros servicio s de comidas A0020 x OP1009 Bebidas pensión A0020 x OP2 000 Gestión adm. Contable y fiscal Bebidas restaurante A0020 x OP2001 Bebidas bar A0020 x OP 2002 Bebidas minibares A0020 x OP2003 Bebidas even tos A0020 x OP200 4 Otras bebida s A0020 x OP2 009 Tenis A0020 x OP3000 Padel A0020 x OP3001 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 266 Actividad Centro/Objeto Referencia Receptivos A0100 x OP0 202 Internet A0100 x OP0203 GDS A0100 x OP0204 Empresas A0100 x OP0205 Talonarios A0100 x OP0206 APT A0100 x OP0207 Formación del personal Otros A0100 x OP0209 Habitaciones Junior Suite Directos A0100 x OP0300 Minoristas A010 0 x OP0301 Receptivos A0100 x OP0 302 Internet A0100 x OP0303 GDS A0100 x OP0304 Empresas A0100 x OP0305 Talonarios A0100 x OP0306 APT A0100 x OP0307 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 267 Actividad Centro/Objeto Referencia Otros A0100 x OP0309 Habitaciones Suite Directos A0100 x OP0400 Minoristas A0100 x OP 0401 Receptivos A0100 x OP0402 Internet A0100 x OP0403 Formación del personal GDS A0100 x OP0404 Empresas A0100 x OP0405 Talonarios A0100 x OP0406 APT A0100 x OP0407 Otros A0100 x OP0409 Otras Habitaciones A0100 x OP0500 Desayuno pensión A0100 x OP1000 Almuerzo pensión A0100 x OP1001 Cena pensión A0100 x OP1002 Desayuno A0100 x OP1003 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 268 Actividad Centro/Objeto Referencia Comidas restaurante A0100 x OP1004 Comidas bar A0100 x OP1 005 Comidas eve ntos A0100 x OP1 006 Otros servicio s de comidas A0100 x OP1009 Bebidas pensión A0100 x OP2000 Formación del personal Bebidas restaurante A0100 x OP2001 Bebidas bar A0100 x OP2002 Bebidas minibares A0100 x OP2003 Bebidas even tos A0100 x OP2 004 Otras bebida s A0100 x OP2 009 Tenis A0100 x OP3 000 Padel A0100 x OP300 1 Golf A0100 x OP3002 Piscina A0100 x OP3003 Gimnasio A0100 x OP3004 Otros serv. D eportivos A0100 x OP3009 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 269 Actividad Centro/Objeto Referencia Spa A0100 x OP4000 Otros serv. S PA tratamientos A0100 x OP4001 Teléfono habitacion es A0100 x OP5000 Alquiler salones A0100 x OP5001 Formación del personal Cajas de seguridad A0100 x OP5002 Excursiones A0100 x OP5003 Parking A0100 x OP5 004 Tintorería A0100 x OP5005 Otros servicio s del hotel A0100 x OP5 009 Planificación de la sel ección y contrataci ón del person al Habitaciones individuales Directos A0110 x OP0100 Minoristas A0110 x OP 0101 Receptivos A0110 x OP0102 Internet A0110 x OP0103 GDS A0110 x OP0104 Empresas A0110 x OP0105 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 270 Actividad Centro/Objeto Referencia Talonarios A0110 x OP0106 APT A0110 x OP0107 Otros A0110 x OP0109 Planificación de la sel ección y contrataci ón del person al Habitaciones dobles Directos A0110 x OP0200 Minoristas A011 0 x OP0201 Receptivos A0110 x OP0 202 Internet A0110 x OP0203 GDS A0110 x OP0204 Empresas A0110 x OP0205 Talonarios A0110 x OP0206 APT A0110 x OP0207 Otros A0110 x OP0209 Habitaciones Junior Suite Directos A0110 x OP0300 Minoristas A011 0 x OP0301 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 271 Actividad Centro/Objeto Referencia Receptivos A0110 x OP0302 Internet A0110 x OP0303 GDS A0110 x OP0304 Planificación de la sel ección y contrataci ón del person al Empresas A0110 x OP0305 Talonarios A0110 x OP0306 APT A0110 x OP0307 Otros A0110 x OP0309 Habitaciones Suite Directos A0110 x OP0400 Minoristas A0110 x OP 0401 Receptivos A0110 x OP0402 Internet A0110 x OP0403 GDS A0110 x OP0404 Empresas A0110 x OP0405 Talonarios A0110 x OP0406 APT A0110 x OP0407 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 272 Actividad Centro/Objeto Referencia Otros A0110 x OP0409 Otras Habitaciones A0110 x OP0500 Desayuno pensión A0110 x OP1000 Planificación de la sel ección y contrataci ón del person al Almuerzo pensión A0110 x OP1001 Cena pensión A0110 x OP1002 Desayuno A0110 x OP1 003 Comidas restaurante A0110 x OP1004 Comidas bar A0110 x OP1 005 Comidas eve ntos A0110 x OP1 006 Otros servicio s de comidas A0110 x OP1009 Bebidas pensión A0110 x OP2000 Bebidas restaurante A0110 x OP2001 Bebidas bar A0110 x OP2002 Bebidas minibares A0110 x OP2003 Bebidas even tos A0110 x OP2 004 Otras bebida s A0110 x OP2 009 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 273 Actividad Centro/Objeto Referencia Tenis A0110 x OP3000 Padel A0110 x OP3001 Golf A0110 x OP3002 Planificación de la sel ección y contrataci ón del person al Piscina A0110 x OP3003 Gimnasio A0110 x OP3004 Otros serv. D eportivos A0110 x OP3009 Spa A0110 x OP4000 Otros serv. S PA tratamientos A0110 x OP4001 Teléfono habitacion es A0110 x OP5000 Alquiler salones A0110 x OP5001 Cajas de seguridad A0110 x OP5002 Excursiones A0110 x OP5003 Parking A0110 x OP5 004 Tintorería A0110 x OP5005 Otros servicio s del hotel A0110 x OP5 009 Pruebas de selección Habitaciones individuales Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 274 Actividad Centro/Objeto Referencia Directos A0120 x OP0100 Minoristas A012 0 x OP0101 Pruebas de selección Receptivos A0120 x OP0 102 Internet A0120 x OP0103 GDS A0120 x OP0104 Empresas A0120 x OP0105 Talonarios A0120 x OP0106 APT A0120 x OP0107 Otros A0120 x OP0109 Habitaciones dobles Directos A0120 x OP0200 Minoristas A012 0 x OP0201 Receptivos A0120 x OP0 202 Internet A0120 x OP0203 GDS A0120 x OP0204 Empresas A0120 x OP0205 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 275 Actividad Centro/Objeto Referencia Talonarios A0120 x OP0206 APT A0120 x OP0207 Pruebas de selección Otros A0120 x OP0209 Habitaciones Junior Suite Directos A0120 x OP0300 Minoristas A0120 x OP 0301 Receptivos A0120 x OP0302 Internet A0120 x OP0303 GDS A0120 x OP0304 Empresas A0120 x OP0305 Talonarios A0120 x OP0306 APT A0120 x OP0307 Otros A0120 x OP0309 Habitaciones Suite Directos A0120 x OP0400 Minoristas A0120 x OP 0401 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 282 Actividad Centro/Objeto Referencia Gimnasio A0130 x OP3004 Otros serv. D eportivos A0130 x OP3009 Spa A0130 x OP4000 Otros serv. S PA tratamientos A0130 x OP4001 Teléfono habitacion es A0130 x OP5000 Alquiler salones A0130 x OP5001 Cajas de seguridad A0130 x OP5002 Excursiones A0130 x OP5003 Parking A0130 x OP5004 Tintorería A0130 x OP5005 Otros servicio s del hotel A0130 x OP5009 Relaciones laborale s Habitaciones individuales Directos A0140 x OP0100 Minoristas A014 0 x OP0101 Relaciones laborale s Receptivos A0140 x OP0 102 Internet A0140 x OP0103 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 283 Actividad Centro/Objeto Referencia GDS A0140 x OP0104 Empresas A0140 x OP0105 Talonarios A0140 x OP0106 APT A0140 x OP0107 Otros A0140 x OP0109 Habitaciones dobles Directos A0140 x OP0200 Minoristas A0140 x OP 0201 Receptivos A0140 x OP0202 Internet A0140 x OP0203 GDS A0140 x OP0204 Empresas A0140 x OP0205 Talonarios A0140 x OP0206 APT A0140 x OP0207 Relaciones laborale s Otros A0140 x OP0209 Habitaciones Junior Suite Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 284 Actividad Centro/Objeto Referencia Directos A0140 x OP0300 Minoristas A014 0 x OP0301 Receptivos A0140 x OP0 302 Internet A0140 x OP0303 GDS A0140 x OP0304 Empresas A0140 x OP0305 Talonarios A0140 x OP0306 APT A0140 x OP0307 Otros A0140 x OP0309 Habitaciones Suite Directos A0140 x OP0400 Minoristas A014 0 x OP0401 Receptivos A0140 x OP0 402 Internet A0140 x OP0403 Relaciones laborale s GDS A0140 x OP0404 Empresas A0140 x OP0405 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 285 Actividad Centro/Objeto Referencia Talonarios A0140 x OP0406 APT A0140 x OP0407 Otros A0140 x OP0409 Otras Habitaciones A0140 x OP0500 Desayuno pensión A0140 x OP1000 Almuerzo pensión A0140 x OP1001 Cena pensión A0140 x OP1002 Desayuno A0140 x OP1003 Comidas restaurante A0140 x OP1004 Comidas bar A0140 x OP1005 Comidas eve ntos A0140 x OP1006 Otros servicio s de comidas A0140 x OP1009 Bebidas pensión A0140 x OP2 000 Relaciones laborale s Bebidas restaurante A0140 x OP2001 Bebidas bar A0140 x OP 2002 Bebidas minibares A0140 x OP2003 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 286 Actividad Centro/Objeto Referencia Bebidas even tos A0140 x OP2 004 Otras bebida s A0140 x OP2 009 Tenis A0140 x OP3 000 Padel A0140 x OP300 1 Golf A0140 x OP3002 Piscina A0140 x OP3003 Gimnasio A0140 x OP3004 Otros serv. D eportivos A0140 x OP3009 Spa A0140 x OP4000 Otros serv. S PA tratamientos A0140 x OP4001 Teléfono habitacion es A0140 x OP5000 Alquiler salones A0140 x OP5001 Relaciones laborale s Cajas de seguridad A0140 x OP5002 Excursiones A0140 x OP5003 Parking A0140 x OP5004 Tintorería A0140 x OP5005 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 287 Actividad Centro/Objeto Referencia Otros servicio s del hotel A0140 x OP5 009 Gestión de person al Habitaciones individuales Directos A0150 x OP0100 Minoristas A0150 x OP 0101 Receptivos A0150 x OP0102 Internet A0150 x OP0103 GDS A0150 x OP0104 Empresas A0150 x OP0105 Talonarios A0150 x OP0106 APT A0150 x OP0107 Otros A0150 x OP0109 Habitaciones dobles Gestión de person al Directos A0150 x OP0200 Minoristas A0150 x OP 0201 Receptivos A0150 x OP0202 Internet A0150 x OP0203 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 288 Actividad Centro/Objeto Referencia GDS A0150 x OP0204 Empresas A0150 x OP0205 Talonarios A0150 x OP0206 APT A0150 x OP0207 Otros A0150 x OP0209 Habitaciones Junior Suite Directos A0150 x OP0300 Minoristas A015 0 x OP0301 Receptivos A0150 x OP0 302 Internet A0150 x OP0303 GDS A0150 x OP0304 Empresas A0150 x OP0305 Gestión de person al Talonarios A0150 x OP0306 APT A0150 x OP0307 Otros A0150 x OP0309 Habitaciones Suite Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 289 Actividad Centro/Objeto Referencia Directos A0150 x OP0400 Minoristas A0150 x OP 0401 Receptivos A0150 x OP0402 Internet A0150 x OP0403 GDS A0150 x OP0404 Empresas A0150 x OP0405 Talonarios A0150 x OP0406 APT A0150 x OP0407 Otros A0150 x OP0409 Otras Habitaciones A0150 x OP0500 Desayuno pensión A0150 x OP1000 Almuerzo pensión A0150 x OP1001 Gestión de person al Cena pensión A0150 x OP1002 Desayuno A0150 x OP1003 Comidas restaurante A0150 x OP1004 Comidas bar A0150 x OP1005 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 290 Actividad Centro/Objeto Referencia Comidas eve ntos A0150 x OP1 006 Otros servicio s de comidas A0150 x OP1009 Bebidas pensión A0150 x OP2000 Bebidas restaurante A0150 x OP2001 Bebidas bar A0150 x OP2002 Bebidas minibares A0150 x OP2003 Bebidas even tos A0150 x OP2 004 Otras bebida s A0150 x OP2 009 Tenis A0150 x OP3 000 Padel A0150 x OP300 1 Golf A0150 x OP3002 Gestión de person al Piscina A0150 x OP3003 Gimnasio A0150 x OP3004 Otros serv. D eportivos A0150 x OP3009 Spa A0150 x OP4000 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 291 Actividad Centro/Objeto Referencia Otros serv. S PA tratamientos A0150 x OP4001 Teléfono habitacion es A0150 x OP5000 Alquiler salones A0150 x OP5001 Cajas de seguridad A0150 x OP5002 Excursiones A0150 x OP5003 Parking A0150 x OP5 004 Tintorería A0150 x OP5005 Otros servicio s del hotel A0150 x OP5 009 Prevención de riesgos laborales y atención sanitaria Habitaciones individuales Directos A0160 x OP0100 Minoristas A0160 x OP 0101 Prevención de riesgos laborales y atención sanitaria Receptivos A0160 x OP0102 Internet A0160 x OP0103 GDS A0160 x OP0104 Empresas A0160 x OP0105 Talonarios A0160 x OP0106 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 298 Actividad Centro/Objeto Referencia Internet A0170 x OP0403 GDS A0170 x OP0404 Empresas A0170 x OP0405 Talonarios A0170 x OP0406 APT A0170 x OP0407 Otros A0170 x OP0409 Otras Habitaciones A0170 x OP0500 Desayuno pensión A0170 x OP1000 Almuerzo pensión A0170 x OP1001 Gestión de nóminas y SS Cena pensión A0170 x OP1002 Desayuno A0170 x OP1 003 Comidas restaurante A0170 x OP1004 Comidas bar A0170 x OP1 005 Comidas eve ntos A0170 x OP1 006 Otros servicio s de comidas A0170 x OP1009 Bebidas pensión A0170 x OP2000 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 299 Actividad Centro/Objeto Referencia Bebidas restaurante A0170 x OP2001 Bebidas bar A0170 x OP 2002 Bebidas minibares A0170 x OP2003 Bebidas even tos A0170 x OP200 4 Otras bebida s A0170 x OP2 009 Tenis A0170 x OP3000 Padel A0170 x OP3001 Golf A0170 x OP3002 Gestión de nóminas y SS Piscina A0170 x OP3003 Gimnasio A0170 x OP3004 Otros serv. D eportivos A0170 x OP3009 Spa A0170 x OP4000 Otros serv. S PA tratamientos A0170 x OP4001 Teléfono habitacion es A0170 x OP5000 Alquiler salones A0170 x OP5001 Cajas de seguridad A0170 x OP5002 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 300 Actividad Centro/Objeto Referencia Excursiones A0170 x OP5003 Parking A0170 x OP5004 Tintorería A0170 x OP5005 Otros servicio s del hotel A0170 x OP5009 Habitaciones Habitaciones individuales Habitaciones individuales Directos A0200 x OP0100 Minoristas A020 0 x OP0101 Habitaciones individuales Receptivos A0200 x OP0 102 Internet A0200 x OP0103 GDS A0200 x OP0104 Empresas A0200 x OP0105 Talonarios A0200 x OP0106 APT A0200 x OP0107 Otros A0200 x OP0109 Habitaciones Habitaciones dobles Habitaciones dobles Directos A0201 x OP0200 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 301 Actividad Centro/Objeto Referencia Minoristas A0201 x OP 0201 Receptivos A0201 x OP0202 Internet A0201 x OP0203 GDS A0201 x OP0204 Empresas A0201 x OP0205 Talonarios A0201 x OP0206 APT A0201 x OP0207 Habitaciones dobles Otros A0201 x OP0209 Habitaciones Habitaciones Junior Suite Habitaciones Junior Suite Directos A0202 x OP0300 Minoristas A0202 x OP 0301 Receptivos A0202 x OP0302 Internet A0202 x OP0303 GDS A0202 x OP0304 Empresas A0202 x OP0305 Talonarios A0202 x OP0306 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 302 Actividad Centro/Objeto Referencia APT A0202 x OP0307 Otros A0202 x OP0309 Habitaciones Habitaciones Suite Habitaciones Suite Directos A0203 x OP0400 Minoristas A020 3 x OP0401 Receptivos A0203 x OP0 402 Internet A0203 x OP0403 Habitaciones Suite GDS A0203 x OP0404 Empresas A0203 x OP0405 Talonarios A0203 x OP0406 APT A0203 x OP0407 Otros A0203 x OP0409 Otras Habitaciones Otras Habitac iones A0204 x OP0500 Minibar Habitaciones individuales Habitaciones individuales Directos A0210 x OP0100 Minoristas A0210 x OP0101 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 303 Actividad Centro/Objeto Referencia Receptivos A0210 x OP0102 Internet A0210 x OP0103 GDS A0210 x OP0104 Empresas A0210 x OP0105 Talonarios A0210 x OP0106 APT A0210 x OP0107 Otros A0210 x OP0109 Minibar Habitaciones dobles Habitaciones dobles Directos A0211 x OP0200 Minoristas A0211 x OP 0201 Receptivos A0211 x OP0202 Internet A0211 x OP0203 GDS A0211 x OP0204 Empresas A0211 x OP0205 Talonarios A0211 x OP0206 APT A0211 x OP0207 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 304 Actividad Centro/Objeto Referencia Otros A0211 x OP0209 Minibar Habitaciones Junior Suite Habitaciones Junior Suite Directos A0212 x OP0300 Minoristas A021 2 x OP0301 Receptivos A0212 x OP0 302 Internet A0212 x OP0303 GDS A0212 x OP0304 Habitaciones Junior Suite Empresas A0212 x OP0305 Talonarios A0212 x OP0306 APT A0212 x OP0307 Otros A0212 x OP0309 Minibar Habitaciones Suite Habitaciones Suite Directos A0213 x OP0400 Minoristas A021 3 x OP0401 Receptivos A0213 x OP0 402 Internet A0213 x OP0403 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 305 Actividad Centro/Objeto Referencia GDS A0213 x OP0404 Empresas A0213 x OP0405 Talonarios A0213 x OP0406 APT A0213 x OP0407 Otros A0213 x OP0409 Otras Habitaciones (Minibar) Otras Habitaciones A0214 x OP0500 Servicio de comidas Desayuno pensión A0300 x OP1000 Almuerzo pensión A0300 x OP1001 Cena pensión A0300 x OP1002 Desayuno A0300 x OP1003 Comidas restaurante A0300 x OP1004 Comidas bar A0300 x OP1005 Comidas eve ntos A0300 x OP1006 Otros servicio s de comidas A0300 x OP1009 Servicio de bebidas Bebidas pen sión A0310 x OP 2000 Bebidas restaurante A0310 x OP2001 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 306 Actividad Centro/Objeto Referencia Bebidas bar A0310 x OP2002 Bebidas minibares A0310 x OP2003 Bebidas even tos A0310 x OP2 004 Otras bebida s A0310 x OP2 009 Limpieza restaurante Desayuno pensión A0320 x OP1000 Limpieza restaurante Almuerzo pensión A0320 x OP1001 Cena pensión A0320 x OP1002 Desayuno A0320 x OP1 003 Comidas restaurante A0320 x OP1004 Otros servicio s de comidas A0320 x OP1009 Bebidas pensión A0320 x OP2000 Bebidas restaurante A0320 x OP2001 Otras bebida s A0320 x OP2 009 Limpieza bar Desayuno pensión A0330 x OP1000 Almuerzo pensión A0330 x OP1001 Cena pensión A0330 x OP1002 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 307 Actividad Centro/Objeto Referencia Desayuno A0330 x OP1003 Comidas bar A0330 x OP1005 Otros servicio s de comidas A0330 x OP1009 Bebidas pensión A0330 x OP2 000 Limpieza bar Bebidas bar A0330 x OP 2002 Otras bebida s A0330 x OP2 009 Limpieza cocina Desayuno pensión A0340 x OP1000 Almuerzo pensión A0340 x OP1001 Cena pensión A0340 x OP1002 Desayuno A0340 x OP1003 Comidas restaurante A0340 x OP1004 Comidas bar A0340 x OP1005 Comidas eve ntos A0340 x OP1006 Otros servicio s de comidas A0340 x OP1009 Bebidas pensión A0340 x OP2 000 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 314 Actividad Centro/Objeto Referencia Empresas A0600 x OP0305 Animación Talonarios A0600 x OP0306 APT A0600 x OP0307 Otros A0600 x OP0309 Habitaciones Suite Directos A0600 x OP0400 Minoristas A060 0 x OP0401 Receptivos A0600 x OP0 402 Internet A0600 x OP0403 GDS A0600 x OP0404 Empresas A0600 x OP0405 Talonarios A0600 x OP0406 APT A0600 x OP0407 Otros A0600 x OP0409 Otras Habitaciones A0600 x OP0500 Parking Parking A0700 x OP5004 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 315 Actividad Centro/Objeto Referencia Otras actividades de explotación En su caso a todos los objetos de coste Recepción Habitaciones individuales Directos A0900 x OP0100 Minorista s A0900 x OP0101 Receptivos A0900 x OP0102 Internet A0900 x OP0103 GDS A0900 x OP0104 Empresas A0900 x OP0105 Talonarios A0900 x OP0106 APT A0900 x OP0107 Otros A0900 x OP0109 Habitaciones dobles Directos A0900 x OP0200 Minorista s A0900 x OP0201 Receptivos A0900 x OP0202 Recepción Internet A0900 x OP0 203 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 316 Actividad Centro/Objeto Referencia GDS A0900 x OP0204 Empresas A0900 x OP0205 Talonarios A0900 x OP0206 APT A0900 x OP0207 Otros A0900 x OP0209 Habitaciones Junior Suite Directos A0900 x OP0300 Minorista s A0900 x OP0301 Receptivos A0900 x OP0 302 Internet A0900 x OP0303 GDS A0900 x OP0304 Empresas A0900 x OP0305 Talonarios A0900 x OP0306 APT A0900 x OP0307 Otros A0900 x OP0309 Recepción Habitaciones Suite Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 317 Actividad Centro/Objeto Referencia Directos A0900 x OP0400 Minorista s A0900 x OP0401 Receptivos A0900 x OP0402 Internet A0900 x OP0403 GDS A0900 x OP0404 Empresas A0900 x OP0405 Talonarios A0900 x OP0406 APT A0900 x OP0407 Otros A0900 x OP0409 Otras Habitaciones A0900 x OP0500 Desayuno pensión A0900 x OP1000 Almuerzo pensión A0900 x OP1001 Cena pensión A0900 x OP1002 Desayuno A0900 x OP1003 Comidas restaurante A0900 x OP1004 Recepción Comidas bar A0900 x OP1005 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 318 Actividad Centro/Objeto Referencia Comidas eve ntos A0900 x OP1 006 Otros servicio s de comidas A0900 x OP1009 Bebidas pensión A0900 x OP2000 Bebidas restaurante A0900 x OP2001 Bebidas bar A0900 x OP2002 Bebidas minibares A0900 x OP2003 Bebidas even tos A0900 x OP2 004 Otras bebida s A0900 x OP2 009 Tenis A0900 x OP3 000 Padel A0900 x OP300 1 Golf A0900 x OP3002 Piscina A0900 x OP3003 Gimnasio A0900 x OP3004 Otros serv. d eportivos A0900 x OP3009 Recepción Spa A0900 x OP4000 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 319 Actividad Centro/Objeto Referencia Otros serv. SPA tratamientos A0900 x OP4001 Teléfono habitacion es A0900 x OP5000 Alquiler salones A0900 x OP5001 Cajas de seguridad A0900 x OP5002 Excursiones A0900 x OP5003 Parking A0900 x OP5 004 Tintorería A0900 x OP5005 Otros servicio s del hotel A0900 x OP5 009 Limpieza de zonas comunes Gerencia A1000 x C0000 Administración A1000 x C0100 Administraci ón de personal A1000 x C0110 Habitaciones Habitaciones individuales A1000 x C0200 Habitaciones dobles A1000 x C0201 Limpieza de zonas comunes Habitaciones Junior Suite A1000 x C0202 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 320 Actividad Centro/Objeto Referencia Habitaciones Suite A1000 x C0203 Otras Habitaciones A1000 x C0204 Minibar Habitaciones individuales A1000 x C0210 Habitaciones dobles A1000 x C0211 Habitaciones Junior Suite A1000 x C0212 Habitaciones Suite A1000 x C0213 Otras Habitaciones A1000 x C0214 Restaurante A1000 x C0300 Bar A1000 x C0310 Cocina A1000 x C0320 Instalaciones deportivas A1000 x C0400 Comercial A1000 x C1000 Eventos A1000 x C1010 Servicio de compras A1000 x C1100 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 321 Actividad Centro/Objeto Referencia Limpieza de otras zonas Imputación a centros ubicados en otras zonas en su caso Limpieza de h abitaciones Habitaciones Habitaciones individuales A1100 x C0200 Habitaciones dobles A1100 x C0201 Habitaciones Junior Suite A1100 x C0202 Habitaciones Suite A1100 x C0203 Otras Habitaciones A1100 x C0204 Minibar Habitaciones individuales A1100 x C0210 Habitaciones dobles A1100 x C0211 Habitaciones Junior Suite A1100 x C0212 Habitaciones Suite A1100 x C0213 Otras Habitaciones A1100 x C0214 Gestión economat o habitacione s Habitaciones Habitaciones individuales A1110 x C0200 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 322 Actividad Centro/Objeto Referencia Gestión economat o habitaciones Habitaciones dobles A1110 x C0201 Habitaciones Junior Suite A1110 x C0202 Habitaciones Suite A1110 x C0203 Otras Habitaciones A1110 x C0204 Minibar Habitaciones individuales A1110 x C0210 Habitaciones dobles A1110 x C0211 Habitaciones Junior Suite A1110 x C0212 Habitaciones Suite A1110 x C0213 Otras Habitaciones A1110 x C0214 Lavandería Habitaciones Habitaciones individuales A1200 x C0200 Habitaciones dobles A1200 x C0201 Habitaciones Junior Suite A1200 x C0202 Habitaciones Suite A1200 x C0203 Lavandería Otras Habitaciones A1200 x C0204 Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 323 Actividad Centro/Objeto Referencia Minibar Habitaciones individuales A1200 x C0210 Habitaciones dobles A1200 x C0211 Habitaciones Junior Suite A1200 x C0212 Habitaciones Suite A1200 x C0213 Otras Habitaciones A1200 x C0214 Restaurante A1200 x C0300 Bar A1200 x C0310 Cocina A1200 x C0320 Instalaciones deportivas A1200 x C0400 Mantenimiento Gerencia A1300 x C0000 Administración A1300 x C0100 Administraci ón de personal A1300 x C0110 Habitaciones Mantenimiento Habitaciones individuales A1300 x C0200 Habitaciones dobles A1300 x C0201 Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 330 • R elación de elementos de coste con objetos de coste Cuando existe una relación directa entre el factor productivo y el portador de costes final. • R elación de centros de coste con actividades Como consecuencia de que los centros han de ceder sus costes pendientes de reparto -los no imputados directamente a las actividades- a las actividades que realizan. • R elación de actividades con centros de coste En los casos en que los beneficiarios de las actividades de apoyo –auxiliares- son centros de coste y , por tanto, el coste de tales actividades se reparte entre los centros que demandan y consumen sus servicios. • R elación de actividades con otr as actividades Actividades auxiliares que en su caso apoyen directamente a la realización de determinadas actividades y , en consecuencia, ceden su coste a éstas. Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 331 • R elación de actividades con objetos finales de coste Actividades principales ejecutadas para la prestación del servicio final u otros objetos de coste. P ermiten conducir sus costes hasta el objeto final consider ado. Así como las actividades DAG que se imputan a los objetos para la determinación del coste total de los mismos. P ara realizar el estudio de tales drivers es necesario no sólo considerar las relaciones del modelo par a definir las relaciones entre estructur as sino identificar las unidades de medida que presenten may or significación y economicidad. P ara detallar los drivers que utilizamos en nuestro modelo, separ amos los mismos según la estructur a par a cuy a medida y reparto se aplican: - Drivers de elementos de coste - Drivers de centros de coste - Drivers de actividades A tal efecto y a continuación, en los próximos subepígraf es exponemos los drivers de coste utilizados en el modelo, y los elementos que pueden uti lizar dichos drivers. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 332 4.3.1 Drivers de elementos de coste Los elementos de coste son el primer eslabón del modelo de cálculo de costes y los cri - terios de reparto o inductores de coste que se elijan par a ellos tienen una importancia capital par a la bondad del modelo. Dependiendo de la forma (centr alizada o descentralizada) con la que se gestionen los gastos en la organización, así como de la f orma en que se encuentre reflejada la infor - mación sobre los gastos y otros tipos de costes en la empresa serán necesarios dife - rentes tipos de relaciones y drivers en esta etapa, ya que es posible que la contabilidad externa se realice por centros de responsabilidad o de forma gener al par a la empresa. En el primer caso y a se dispone de la información de la relación entre los factores y los centros de responsabilidad a tra vés de mediciones o asignaciones directas, los cuales en muchos casos podrán coincidir con los centros de coste del modelo. En el segundo caso habrá que realizar un proceso de localización para obtener el coste de los lugares de coste. Como se ha comentado anteriormente, el coste de los factores productivos puede incor - por arse a las actividades y objetos de coste, en los casos en los que es posible establecer relaciones directas con las mismas, o asignarlos a centros cuando se conozca la relación casual que existe entre ellos o con los centros de coste, pero no exista o sea posible Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 333 establecer relación directa con las actividades. Así, se pueden establecer di fer entes relaciones de los elementos de coste según diferen - tes inductores que se podrían utilizar en esta etapa: - Unívoca En puridad no es un inductor de reparto propiamente dicho sino que representa a aquéllos casos en los que la r elación existente es un ívoca por lo que no es ne - cesaria la utilización de ningún criterio o base de reparto . En estos casos se conoce que el consumo de un determinado elemento de cos - te se realiza únicamente por una de las actividades/centros del catálogo. Los siguientes pueden ser ejemplos de elementos de coste que se vinculan directa - mente con actividades: Material eléctrico consumido para las actividades de Man - tenimiento; Coste de servicios exteriores de actuaciones musicales, vinculados a la actividad Animación, etc. - Medición directa Con medición directa nos ref erimos a los casos en los que se puede discernir los Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 334 importes que, dentro de un mismo elemento de coste, corresponden al consu - mo realizado por los diferentes centros, actividades u objetos. Siempr e que sea posible su utilización sería el driver óptimo, aunque ello depende de que la infor - mación esté disponible o de que su obtención sea coste-efectiv a. P or lo tanto dependerá de los sistemas de información de que disponga la em - presa y de la precisión de los mismos. - P ersonal equivalente Este inductor utiliza como base de reparto del coste al número de personas o porcentaje de las mismas que trabajan en un centro o actividad. Se utiliza en aquellos casos en los que se estima que un may or número de personal implica un may or consumo , como puede ocurrir en el coste de uniformes del personal o el coste de teléfonos. - Metros cuadr ados Este inductor utiliza la inf ormación de los metros cuadrados de la superficie de cada centro de coste como base de reparto del coste del f actor productiv o. Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 335 - Material incorpor ado P ara los costes del material de repar ación o reposición que son utilizados en el hotel, una medida exacta obligaría a incorpor ar dicho coste únicamente donde se ha recibido la repar ación, par a lo cual sería necesario establecer un control de los materiales incorpor ados a través de las correspondientes órdenes de trabajo en el período. - Equipos informáticos El coste de ciertos elementos que tienen relación con los ordenadores y el soft - ware de la empresa se repartirán a los diferentes centros de coste donde se utili - cen según el número de equipos informáticos que tenga cada centro. Otra opción par a estos elementos es utilizar el personal equivalente, puntos de conexión a red u otros drivers representativos del consumo realizado de las correspondien - tes prestaciones internas. - Número/coste/v alor de maquinaria Al igual que en el caso anterior , los costes relacionados con la maquinaria se vincularán con los diferentes centr os donde se encuentren dichas maquinarias. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 336 - Dedicaciones tempor ales P ara el coste de personal, es necesario conocer el tiempo dedicado a las dife - rentes actividades, ya sea con medición o mediante estimación. Esto permitirá conducir el coste de cada empleado o tipos de empleados por centro a las activi - dades que se realizan en el mismo . Hemos creído oportuno utilizar en nuestr a propuesta otros driv ers como: La organización, naturaleza de los contr atos, Nº de servicios, Nº de habitaciones/P AX, Nº de eventos, coste pendiente, Kg. De ropa la v ados y valor de los activ os. A continuación detallamos una propuesta de driv ers par a los elementos de coste: Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 337 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Objetos Comida Carnes - - Medición directa Nº servicios Pescados y mariscos - - Medición directa Nº servicios Elementos de coste Drivers Centros Actividades Objetos Comidas Aceites, espe cias y salsas - - Medición directa Nº servicios Frutas y verduras - - Medición directa Nº servicios Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 338 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Objetos Panadería y pastelería - - Medición directa Nº servicios Lácteos y derivados - - Medición directa Nº servicios Arroces, legumbres y pastas - - Medición directa Nº servicios Productos de desayuno - - Medición directa Nº servicios Snacks - - Medición directa Nº servicios Bebida Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 339 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Objetos Aguas - - Medición directa Nº servicios Refrescos y zumos - - Medición directa Nº servicios Bebidas Cervezas - - Medición directa Nº servicios Vinos - - Medición directa Nº servicios Espumosos - - Medición directa Nº servicios Aperitivos - - Medición directa Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 346 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Lavandería Kg Lavados Elementos de coste Drivers Centros Actividades Costes en I + D del ejercicio Costes en I+ D Medición directa Medición directa Elementos de coste Drivers Centros Actividades Arrendamientos y cánones Arrendamientos y cánones Medición directa Metros cuadrados Coste pendiente Medición directa Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 347 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Reparaciones y conservación Reparaciones Medición directa Metros cuadrados Medición directa Metros cuadrados Conservación y mantenimiento Medición directa Metros cuadrados Medición directa Metros cuadrados Elementos de coste Drivers Centros Actividades Servicios profesionales independientes Servicios profesion ales independientes Medición directa Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 348 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Transportes Transportes Medición directa Medición directa Elementos de coste Drivers Centros Actividades Primas de seguros Primas de seguros Valor del activo Metros cuadrados Según naturaleza del contrato Medición directa Elementos de coste Drivers Centros Actividades Servicios bancarios y similares Servicios bancarios y similares Organización Organización Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 349 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Publicidad propaganda y relaciones públicas Publicidad propaganda y relaciones públicas Medición directa Organización Medición directa Organización Elementos de coste Drivers Centros Actividades Suministros Suministros Metros cuadrados Medición directa Personal equivalente Nº habitaciones /PAX Metros cuadrados Medición directa Personal equivalente Nº habitaciones /PAX Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 350 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Otros servicio s Telecomunicaciones Personal equivalente Personal equivalente Otros servicio s Correo y mensajería Medición directa Personal equivalente Medición directa Personal equivalente Viajes Medición directa Personal equivalente Medición directa Personal equivalente Elementos de coste Drivers Centros Actividades Impuesto sobre beneficios Impuesto sobre beneficios Organización Organización Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 351 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Sueldos y salarios Sueldos y salarios recepción Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Sueldos y salarios pisos Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Sueldos y salarios cocina Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Sueldos y salarios sala Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Elementos de coste Drivers Centros Actividades Sueldos y salarios Sueldos y salarios otros dptos. operativos Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Sueldos y salarios admón. y generales Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 352 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Sueldos y salarios comercial Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Sueldos y salarios mantenimiento y servicios auxiliares Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Elementos de coste Drivers Centros Actividades Indemnizaciones Indemnizaciones recepción Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Indemnizaciones pisos Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Indemnizaciones cocina Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Indemnizaciones sala Unívoca Unívoca Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 353 Dedicaciones temporales Dedicaciones temporales Indemnizaciones otros dptos. operati vos Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Elementos de coste Drivers Centros Actividades Indemnizaciones Indemnizaciones admón. y generales Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Indemnizaciones comercial Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Indemnizaciones mantenimiento y servicios auxiliares Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 354 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Seguridad social empresa Seguridad social recepción Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Elementos de coste Drivers Centros Actividades Seguridad social empresa Seguridad social pisos Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Seguridad social cocina Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Seguridad social sala Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Seguridad social otros dptos. operati vos Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 355 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Seguridad social admón. y generales Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Seguridad social comercial Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Seguridad social mantenimiento y servicios auxiliares Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Elementos de coste Drivers Centros Actividades Retribuciones a l/p sistemas de aportación Retribuciones a l /p sistemas de aportación recepción Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Retribuciones a l /p sistemas de aportación pisos Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 362 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Formación comercial Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Formación mantenimiento y servicios auxiliares Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Elementos de coste Drivers Centros Actividades Uniformidad del personal Uniformidad recepción Personal equivalente Personal equivalente Uniformidad pisos Personal equivalente Personal equivalente Uniformidad cocina Personal equivalente Personal equivalente Uniformidad sala Personal equivalente Personal equivalente Uniformidad a otros dptos. operati vos Personal equivalente Personal equivalente Uniformidad admón. y generales Personal equivalente Personal equivalente Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 363 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Uniformidad comercial Personal equivalente Personal equivalente Uniformidad mantenimiento y servicios auxiliares Personal equivalente Personal equivalente Elementos de coste Drivers Centros Actividades Otros coste s sociales Otros coste s sociales recepción Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Otros coste s sociales pisos Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Otros coste s sociales cocina Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Otros coste s sociales sala Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Otros coste s sociales a otros dptos. operativos Unívoca Unívoca Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 364 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Dedicaciones temporales Dedicaciones temporales Otros coste s sociales admón. y generales Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Otros coste s sociales comercial Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Otros coste s sociales mantenimiento y servicios auxiliares Unívoca Dedicaciones temporales Unívoca Dedicaciones temporales Elementos de coste Drivers Centros Actividades Otros coste s de gestión Otros coste s de gestión Dependiendo de la naturaleza de los costes Dependiendo de la naturaleza de los costes Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 365 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Otros coste s financieros Otros coste s financieros Unívoca Unívoca Elementos de coste Drivers Centros Actividades Amortización gastos de investigación Amortización g astos de investig ación Medición directa Personal equivalente - Amortización g astos de desarrollo Medición directa Personal equivalente - Elementos de coste Drivers Centros Actividades Amortización gastos de investigación Amortización concesiones administrativas Medición directa - Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 366 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Personal equivalente Amortización propiedad industrial Medición directa Personal equivalente - Amortización fondo de comercio Medición directa Personal equivalente - Amortización derecho s de traspaso Medición directa Personal equivalente - Amortización aplicaciones informáticas Equipos informáticos Personal equivalente Personal equivalente Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 367 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Amortización de construcciones Amortización de construcciones Metros cuadrados - Elementos de coste Drivers Centros Actividades Amortización de instalaciones técnicas Amortización de instalaciones de vitrinas, estanterías, mostradores, etc. Medición directa Personal equivalente - Amortización de instalaciones deportivas y de recreo Medición directa Personal equivalente - Amortización de instalaciones Medición directa Personal equivalente - Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 368 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Amortización de maquinaria Amortización de maquinaria de lavandería Medición directa Personal equivalente - Amortización de maquinaria e instalaciones sanitarias y de cocina Medición directa Personal equivalente - Amortización de otra maquinaria Medición directa Personal equivalente - Elementos de coste Drivers Centros Actividades Amortización de utillajes y herramientas Amortización de utillajes y herramientas Medición directa Personal equivalente - Amortización de utillaje de cocina y sala Medición directa - Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 369 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Personal equivalente Elementos de coste Drivers Centros Actividades Amortización de mobiliario Amortización de mobiliario Medición directa Personal equivalente - Amortización de decoración de interiores Medición directa Personal equivalente - Amortización de mobiliario de oficina Medición directa Personal equivalente - Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 370 Elementos de coste Drivers Centros Actividades Amortización de equipos procesos de informaci ón Amortización de equipos procesos de información Medición directa Personal equivalente - Elementos de coste Drivers Centros Actividades Amortización de elementos de transporte Amortización de elementos de transporte Medición directa Personal equivalente - Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 371 4.3.2 Drivers de centros El coste pendiente de los centros se distribuye entre las actividades realizadas en los mismos. Es decir , afecta a aquellas clases de coste par a las que no ha sido posible su re - parto de forma dir ecta a las actividades y el recibido de actividades auxiliar es. El criterio de la distribución de este montante dependerá de las actividades que se realizan en cada centro , siendo los criterios más habituales a utilizar el coste acumulado de personal, uní - voca, dedicación temporal, Nº de habitaciones, Nº de eventos, Nº de plazas, factur ación, Nº de P AX y metros cuadrados. En la tabla se detalla la propuesta de driv ers de centros de coste: Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 378 Actividades Drivers Centros Objetos Dirección general - Coste acumulado Gestión administrativa, contable y fiscal - Coste acumul ado Actividades Drivers Centros Objetos Administración general - Coste acumulado Formación del personal - Coste de personal acumulado Coste acumulado Planificación de la sel ección y contratación de person al - Coste de personal acumulado Coste acumulado Pruebas de selección - Coste de personal acumulado Coste acumulado Contratación del personal - Coste de personal acumulado Coste acumulado Relaciones laborale s - Coste de personal acumulado Coste acumulado Gestión del personal - Coste de personal acumulado Coste acumulado Prevención de riesgos labo rales y atención sanitaria - Coste de personal acumulado Coste acumulado Gestión de nóminas y SS - Coste de personal acumulado Coste acumulado Habitaciones Habitaciones individuales - Unívoca Habitaciones dobles - Unívoca Habitaciones Junior Suite - Unívoca Habitaciones Suite - Unívoca Otras habitaciones - Unívoca Capítulo 4: Modelo de costes par a establecimientos hoteleros (II) 379 Actividades Drivers Centros Objetos Minibar Habitaciones individuales - Unívoca Habitaciones dobles - Unívoca Habitaciones Junior Suite - Unívoca Habitaciones Suite - Unívoca Otras habitaciones - Unívoca Servicio de comidas - Dedicación temporal Facturación Coste acumulado Servicio bebidas - Dedicación temporal Facturación Coste acumulado Limpieza restaurante - Coste acumulado Limpieza bar - Coste acumulado Limpieza cocina - Coste acumulado Gestión de compras restaurante - Coste material acumulado Gestión de compra s bar - Coste material acumulado Gestión de compras cocina - Coste material acumulado Gestión almacén restaur ante - Coste material acumulado Gestión de almacén bar - Coste material acumulado Gestión de almacén c ocina - Coste material acumulado Elaboració n comidas - Dedicación temporal según fichas técnicas Instalaciones deportivas - Asignación directa según uso instalaciones Nº horas Facturación Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 380 Actividades Drivers Centros Objetos Tintorería - Facturación Nº servicios por tipología Animación - Nº PAX Facturación Parking - Unívoco Nº plazas Otras actividades de explotación - Según actividad Recepción - Coste acumulado Limpieza de zonas comunes Metros cuadrados - Limpieza de otras zonas Metros cuadrados - Limpieza de h abitaciones Metros cuadrados - Gestión eco nomato d e habitacione s Nº habitaciones PAX - Lavandería Nº PAX Nº kilos - Mantenimiento Metros cuadrados - Gestión, contro l y seguimient o de la venta de habitaciones - Coste acumul ado Gestión, contro l y seguimient o de la venta de eventos - Coste acumul ado Gestión de compras y almacenamiento - Coste de materiales acumulado Planificación de necesid ades de material - Coste de materiales acumulado Coste acumulado Recepción de mercancía - Coste de materiales acumulado Otras actividades - Según naturaleza de la activid ad CAPÍTULO V ESTUDIO DEL CASO: HOTEL VINCCI PO- SADA DEL PATIO Capítulo 5: Estudio del Caso: Hotel Vincci P osada del Patio 383 CAPÍTULO V: ESTUDIO DEL CASO: HOTEL VINC- CI POSADA DEL PATIO 5.1 Introducción La viabilidad real de cualquier modelo de costes en una empresa actual está condicionada a la utilización de aplicaciones inf ormáticas que ofr ez - can, de una parte, un núcleo de cálculo con la suficiente potencia par a el procesamiento del importante volumen de datos que debe tr atar , y de otra, interf aces que posibiliten su integración en el sistema de infor - mación de la empresa, permitiendo que las diferentes herramientas de gestión que forman su ERP puedan comunicarse con la base de datos del sistema de manera que resulte posible obtener los inputs informativos que el modelo procesa (gestión gastos, almacenes, in ventario y amorti - zaciones, explotación, etc. ). Además, es preciso que dichas herr amientas dispongan, igualmente, de interfaces que permitan una explotación flexible de la inf ormación gene - r ada en el modelo. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 384 A consecuencia de lo anterior , decidimos plantear dicha aplicación prácti - ca mediante el uso de una herr amienta informática que permitiese cum - plir , de maner a simultánea, ambos objetivos: ilustr ar el modelo propues - to y desarrollarlo en el marco de un sistema integr ado de información que describa sus condiciones efectiv as de utilización. Cuestión aparte fue la relativa a la aplicación comercial que podríamos elegir para dicho desarr ollo. En este sentido , nos decantamos por utilizar la herr amienta de gestión informatizada SIIG CONTROLLING, por tr atar - se de un desarrollo de investigador es de la UMA que posibilitaron el uso de la misma par a nuestro tr abajo. P or lo tanto, el objetivo del presente capítulo es la ejemplificación del modelo de costes específico para un establecimiento hotelero , utilizando par a el lo la citada herramienta de gestión. Par a ello, hemos analizado la estructur a, procesos y gestión de costes del HOTEL VINCCI POSADA DEL P A TIO cinco estrellas de Málaga capital. No obstante, par a la exposición del presente caso, debido a la confiden - cialidad de los datos manejados, hemos cambiado los importes, estruc - tur a y componentes del modelo, acercándonos, siempre que disponía - Capítulo 5: Estudio del Caso: Hotel Vincci P osada del Patio 385 mos de la suficiente información, a una estructur a e importes relativ as a una empresa de tamaño intermedio según cánones nacionales, tanto en cuestiones relativ as a los recursos del hotel, como en número de clientes, ingresos y gastos. A modo de síntesis, que en los siguientes epígraf es iremos ampliando, queremos destacar que la implantación del modelo se realiza en una empresa hoteler a perteneciente a la cadena VINCCI cuy a oferta de ser - vicio de alojamiento es de un total de 106 habitaciones, 8 individuales, 83 dobles, 11 junior suite y 4 suites. El hotel cuenta también con servicio de restaur ante y bar , salones par a celebraciones de congresos y eventos, piscina, SPA y gimnasio. El número promedio total de trabajador es en plantilla del hotel en el periodo objeto de estudio es de 51 trabajador es, siendo necesaria la contratación eventual vía ET T de un total de 12 per - sonas cualificadas par a el servicio de alojamiento y restaur ación. El mo - delo se ha creado para el ejercicio económico 2014, incorpor ando datos mensuales (desde enero hasta diciembre de 2014), incluyéndose datos de clientes e ingresos, así como gastos, par a poder realizar indicadores y cálculo de márgenes. Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 386 5.2 Estructura del modelo desarrollado Con carácter previo a la presentación de los datos de la aplicación prácti - ca y la descripción puntual del proceso de cálculo seguido, nos ha pareci - do necesario señalar las líneas básicas de la estructura de la modelización efectuada. Ésta se estructura difer enciando la información de los cuatro módulos básicos del sistema de información utilizado par a nuestra aplicación prác - tica, habiéndose introducido la siguiente codificación de las mencionadas cuatro estructur as del modelo -tablas 5.1 a 5.5 y figur as 5.1 a 5.25-: Elementos de cos te Niveles Fx primer nivel Fxx segundo nivel Fxxx tercer n ivel Fxxxxx cuart o nivel Fxxxxxxx quinto nive l T abla 5.1 Módulo Elementos de coste Fuente: Elabor ación propia Capítulo 5: Estudio del Caso: Hotel Vincci P osada del Patio 387 Centros Niveles mantenimientos Cxx primer nivel Cxxx segundo nivel Cxxxx tercer n ivel T abla 5.2 Módulo Centros de coste Fuente: Elabor ación propia Activida des Niveles mantenimientos Axx primer nivel Axxx seg undo nivel Axxxx tercer n ivel T abla 5.3 Módulo Actividades Fuente: Elabor ación propia Objetos de coste Niveles mantenimientos OPx primer nivel OPxx segundo nivel OPxxx tercer ni vel OPxxxx cua rto nive l T abla 5.4 Módulo Objetos de Coste Fuente: Elabor ación propia Elem. de ingres os Niveles mantenimientos Ix primer nivel Ixx segundo nivel Ixxx tercer n ivel Ixxxx cuart o nivel T abla 5.5 Módulo Elementos de Ingresos Fuente: Elabor ación propia Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 394 Figur a 5. 7 Estructur a y codificación de Elementos de coste Fuente: Elabor ación propia Capítulo 5: Estudio del Caso: Hotel Vincci P osada del Patio 395 Figur a 5.8 Estructura y codificación de Elementos de coste Fuente: Elabor ación propia Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 396 Figur a 5.9 Estructura y codificación de Centr os de coste Fuente: Elabor ación propia Capítulo 5: Estudio del Caso: Hotel Vincci P osada del Patio 397 Figur a 5.10 Estructura y codificación de Centr os de coste Fuente: Elabor ación propia Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 398 Figur a 5.11 Estructura y codificación de Centr os de coste Fuente: Elabor ación propia Capítulo 5: Estudio del Caso: Hotel Vincci P osada del Patio 399 Figur a 5.12 Estructura y codificación de Centr os de coste Fuente: Elabor ación propia Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 400 Figur a 5.13 Estructura y codificación de Actividades Fuente: Elabor ación propia Capítulo 5: Estudio del Caso: Hotel Vincci P osada del Patio 401 Figur a 5.14 Estructura y codificación de Actividades Fuente: Elabor ación propia Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 402 Figur a 5.15 Estructura y codificación de Actividades Fuente: Elabor ación propia Capítulo 5: Estudio del Caso: Hotel Vincci P osada del Patio 403 Figur a 5.16 Estructura y codificación de Actividades Fuente: Elabor ación propia Diseño e implantación de Un modelo ABC/ABM par a una empresa hoteler a... 496 Brimson, J.A. 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